proyecto final - organizacion sahuayo - dic 08...

Proyecto Final

1

Nombre:

María del Carmen Rincón Atilano

Gabriel Hernández Pérez

Hernán Darío Hernández Betancourt

Matrícula:

40600113

5100017

40700025

Nombre y Clave del curso:

ITI – 551 Sistemas Empresariales

Nombre del profesor:

Dr. Carlos Arturo Vega Lebrun

Proyecto:

Mejora de Procesos Críticos de Organización Sahuayo,

S.A. de C.V.

Actividad:

Documento del Proyecto Final

Fecha: 08 de Diciembre de 2010.

INDICE

GENERALIDADES

Introducción a la Empresa…...……………………………………………..

Definición de Objetivos y Alcances………………………………………..

Descripción del Proyecto y Justificación .. ….…………………………..

Diagrama General de Procesos Críticos por Mejorar

Diagrama Global de Procesos Claves y Periféricos

PROCESOS CRÍTICOS AS IS

• Proceso COMPRAS – ABASTO AS IS

o Organigrama

o Diagrama del Proceso COMPRAS – ABASTO AS IS………………

o Descripción de Actividades del Proceso COMPRAS – ABASTO AS IS

• Proceso INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS

o Organigrama

o Diagrama del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS

o Descripción de Actividades del Proceso INVENTARIOS

(ALMACENES) AS IS

Proyecto Final

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• Proceso DISTRIBUCIÓN - REPARTO

o Organigrama

o Diagrama del Proceso DISTRIBUCIÓN – REPARTO AS IS

o Descripción de Actividades del Proceso DISTRIBUCIÓN – REPARTO

AS IS

PROCESOS CRÍTICOS TO BE

• Planteamiento de Mejoras del Proceso de COMPRAS – ABASTO TO BE

o Mejoras Operativas del Proceso de COMPRAS – ABASTO

� Atribuciones y Organigrama del Área de PLANEACIÓN DE

ABASTOS

o Mejoras Técnicas del Proceso de COMPRAS – ABASTO

� Creación del Área de Inteligencia de Negocios (Business

Intelligence BI)

� Funciones y Atribuciones del Área de Inteligencia de

Negocios (Business Intelligence BI)

o Indicadores Clave de Desempeño del Proceso de COMPRAS –

ABASTO

o Módulos del Sistema de Inteligencia de Negocios para el Proceso

de COMPRAS – ABASTO

o Diagrama del Proceso de COMPRAS – ABASTO TO BE

o Descripción de Actividades del Proceso de COMPRAS – ABASTO TO

BE

o Plan de Trabajo del Proceso de COMPRAS – ABASTO TO BE

Proyecto Final

3

• Planteamiento de Mejoras del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE

o Mejoras Operativas del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO

� Gestión de Distribución y Logística del Transporte

o Mejoras Técnicas del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO

� Utilización de PDA con tecnología WI-FI

o Indicadores Clave de Desempeño del Proceso de DISTRIBUCIÓN –

REPARTO

o Diagrama del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE

o Descripción de Actividades del Proceso de DISTRIBUCIÓN –

REPARTO TO BE

o Plan de Trabajo del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE

• Planteamiento de Mejoras del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)TO BE

o Mejoras Operativas del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)

� Plano Físico del Modelo de Almacenamiento en CEDIS

� Racks Dinámicos

� Racks Tipo Torre Picking

� Racks Tipo Selectivo

o Mejoras Técnicas del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)

� Utilización de PDA con tecnología RFID

o Indicadores Clave de Desempeño del Proceso de INVENTARIOS

(ALMACENES)

o Diagrama del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES) TO BE

o Descripción de Actividades del Proceso de INVENTARIOS

(ALMACENES) TO BE

o Plan de Trabajo del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)TO BE

CONCLUSIONES

Proyecto Final

4

GENERALIDADES

}

Proyecto Final

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Introducción de la Empresa Los fundadores del Grupo, originarios de Sahuayo Michoacán, iniciaron sus operaciones en una tienda de semillas y abarrotes llamada “La Guadalupana” en 1940 dando origen a lo que hoy es la ORGANIZACIÓN SAHUAYO. Organización Sahuayo es una empresa líder en México en la distribución de abarrotes y productos complementarios al mayoreo, medio mayoreo y detalle. Cuenta con una extensa red comercial conformada por 28 centros de distribución en 23 estados del país, que permiten atender en promedio mensual alrededor de 37 mil 700 clientes; su fuerza de ventas se constituye por un numeroso equipo de alrededor 860 personas que cubren más de 3,800 rutas comerciales, ofreciendo a clientes precios competitivos y una amplia variedad de productos en distintas categorías. Se cuenta con una capacidad para distribuir más de 7,000 toneladas diariamente de producto en caja cerrada; abarcando las 50 ciudades más importantes del país y poblaciones circundantes. Todo lo anterior a través de contar con más 3,500 colaboradores a nivel nacional.

Se ofrece la venta a detallistas y consumidores finales a través de mostradores de venta directa ubicados en distintas partes del país. Los mostradores representan una favorable alternativa de compra al menudeo ya que a través de ellos se simplifica la cadena comercial entre productores y clientes detallistas y consumidores finales.

Proyecto Final

6

El mercado está conformado principalmente por comerciantes y establecimientos de distinto tamaño que operan en los canales tradicional, autoservicio, farmacéutico, especializado, institucional, veterinario y exportaciones. Asimismo, atienden a distribuidores y comerciantes de abarrotes en otros países y regiones, como son Estados Unidos y Centroamérica que demandan productos mexicanos de calidad y seguridad en la entrega en sus pedidos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN DE ALCANCE Y OBJETIVOS: Los procesos críticos que serán analizados son:

• Compras - Abasto

• Distribución – Reparto

• Inventarios (Almacenes)

El alcance dentro de este proyecto estará enfocado en los procesos antes mencionados, realizando un análisis y mapeo de las actividades asociadas a cada uno de ellos como actualmente existen (AS IS). Posterior a ello, estaremos en condiciones de identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para contar con elementos que sustenten la construcción y aplicación de un modelo mejorado de los procesos (TO BE) y evalúe los beneficios obtenidos.

Proyecto Final

7

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN: El proyecto consiste en analizar 3 procesos que son sustantivos en toda empresa donde podamos definir una línea base y a partir de ello desarrollar de manera consultiva puntos de mejora específicos. Los procesos seleccionados por su importancia y trascendencia son:

� Compras - Abasto � Inventarios (Almacenes) � Distribución - Reparto

partiendo de un análisis de la situación actual “AS IS“ pasaremos a la fase de propuesta de mejoras “ TO BE”, tomando como base el material y aprendizaje de la materia Sistemas Empresariales.

COMPRAS, cómo el área de la compañía responsable de las negociaciones, así como primer contacto con los proveedores para asegurar el abasto en todo momento de los materiales o productos necesarios para realizar la principal función de ésta empresa que es comercializar. Obviamente, considerando las funciones específicas de las que abarca, compras en tiempo y forma de manera rentable, todo esto alimentado a través de una correcta planeación y alineado a las necesidades del área de ventas.

INVENTARIOS, como el proceso clave en cuanto a la planeación (a través de un Forecast) y administración de los mismos, niveles óptimos (máximos, mínimos, punto de re orden) llegando su alcance al impacto en el capital de trabajo, manejo de productos caducos y/o obsoletos.

Llegando finalmente al proceso de DISTRIBUCIÓN, como parte medular del cómo hacemos llegar los productos a nuestros clientes. Este proceso puede observarse tanto en el abastecimiento por parte de los proveedores a los distintos CEDIS; así como, el aseguramiento de entregar los productos solicitados en tiempo, cantidad y calidad a los clientes. Tomando tales consideraciones, la justificación de éste proyecto radica en la identificación de ciertas áreas de oportunidad las cuales tienen una fuerte repercusión económica en la compañía, resaltando dos principales puntos: desabasto y poca competitividad en nuestro mercado debido al precio.

Proyecto Final

8

A continuación se presenta el Macro Diagrama que aplica a una Empresa Comercializadora, como es nuestro caso de estudio: Organización Sahuayo.

Los tres procesos y sobre todo el proceso de Distribución, tiene como base o plataforma, la Logística de los proveedores así como la Logística interna y el manejo, control y administración de los almacenes de la Compañía.

MAPA GENERAL DE PROCESOS

Proyecto Final

9

PROCESOS AS IS

}

Proyecto Final

10

Empezamos con la descripción de los procesos que nos refiere el presente caso de Estudio.

PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS El área de compras cuenta con una estructura organizacional de tres niveles, Presidente y Director regional al cual le reportan directamente el Vicepresidente Comercial y los Directores de Compras Región Norte-Valle de México, Región Pacífico-Bajío, Región Golfo-Península. Por lo que esta organización presenta cuatro reportes directos a nivel Corporativo y a partir de estos se ramifican las estructuras organizacionales a nivel regional. A continuación se presenta el organigrama del área:

El área de compras maneja un catálogo de proveedores el cual está conformado por 1983 proveedores activos, clasificándolos en centralizados y regionales. El concepto de Proveedor Centralizado aplica cuando se trata de un proveedor al cual se le realizan los pedidos o compras de manera global (Ejemplo: Procter & Gamble) para cubrir la demanda de productos a todas las sucursales y cuyo pago es cubierto por transferencia electrónica bancaria a través del Corporativo. Proveedor Regional, es aquel a cuyos pedidos se realizan como compras directas para cubrir la demanda de productos locales y cuyo pago se realiza en efectivo por una Sucursal determinada. (Ejemplo: Salsas Tamazula). A su vez, los proveedores son reclasificados en dos clases de artículos: Productos Comestibles y Productos No Comestibles como su naturaleza lo indique. Los productos son identificados utilizando una clave interna (SIC) y catalogados por Categoría, Subcategoría, Línea, Marca y Submarca de Productos según las reglas comerciales del Catálogo Maestro de Artículos.

Proyecto Final

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Para que un proveedor pueda pertenecer al Catálogo de Proveedores de Organización Sahuayo, S.A. de C.V., SA de CV; debe de presentar su propuesta comercial a la empresa, los compradores Senior realizan una investigación del proveedor y sus productos, usando herramientas desarrolladas por ISCAM y NIELSEN de sus productos con nuestros clientes, el proveedor de mercancías es sometido a éste proceso de selección e incorporación al grupo de Proveedores dependiendo del resultado del análisis comercial efectuado por los compradores Senior, así como de los Directores de Compras de las sucursales y sometidos a la consideración de la Vicepresidencia Comercial, quienes toman la decisión en conjunto con los compradores Corporativos. Algo muy importante a notar, es que la relación comercial de casi todos los proveedores data desde los inicios de la empresa (70 años) por lo que no existen convenios comerciales por escrito. (Ejemplo: Colgate Palmolive), ahora bien, para aquellos proveedores de mercancías locales o de reciente ingreso al mercado, se le establecen restricciones y condiciones tales como:

o No pago de los primeros pedidos hasta que se desplacen en su totalidad sus productos.

o Aceptación de devolución en 60 días en caso de que sus productos no sean de interés para

nuestros clientes.

o Realizar un “sembrado” de productos en las Sucursales con posible apoyo del proveedor y

promocionar con edecanes pruebas gratis de su producto para medir la aceptación.

En cuanto al tema del apalancamiento financiero a través de los proveedores, existen políticas de pago sujetas a las negociaciones comerciales establecidas por el proveedor y sujetas a la aceptación y aprobación del comprador. Alrededor de 30 proveedores se encuentran dentro del esquema de PRONTO PAGO y cuya liberación del pago del pasivo se realiza en un plazo menor a 30 días. Respecto a los productos que maneja la empresa, punto importante a resaltar y vinculado en las áreas de ABASTO-COMPRAS & DISTRIBUCION-VENTAS, es el de los productos TOP o estrellas dentro de la Compañía. (Productos de

mayor rotación y volumen de venta a los clientes= mayor demanda por los clientes). Ahora bien, enfocándonos en los sistemas (herramientas software de apoyo) anteriormente, las Órdenes de Compra (OC) se generaban de forma automática por el módulo comercial del ERP encargado de cuantificar los niveles mínimos de abasto de acuerdo a los parámetros comerciales establecidos por la demanda de producto. Actualmente, las órdenes de compra se realizan de forma manual, cada Comprador Regional calcula el punto de re abasto del producto de acuerdo a un Reporte A B C D y E de Productos y emite las OC bajo su criterio. El criterio de confirmación son el número de días de inventario que tiene el producto en almacén (capas). Actualmente existe una problemática muy fuerte y es el FALTANTE DE PRODUCTO (Out of Stock) en algunos Centros de Distribución, función básica que se debe manejar en un área de Compras-Abasto. A continuación el proceso de compras diagramado en la situación actual (AS IS ).

Proyecto Final

12

DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS

INICIO

3

12

Comprador

Comprador Senior RegionalAuxiliar Análisis y Evaluación Comercial

Cuenta ClaveProveedor

Herramientas de Análisis de Información Comercial y Toma de Decisiones en 7 rubros: ABASTO, BONIFICACIONES, NIVEL DE INVENTARIO/CAPAS, ESTRATEGIA, PRECIOS, CONDICIONES DE COMPRA, OFERTAS/PROMOCIONES.

Reporte de Existencias de Productos Comestibles – o Comestibles (ABASTO)

Reporte de Ventas por Proveedor e Inventarios por Región (ESTRATEGIA)

Reporte Diario de Precios por Región (PRECIOS).

Reporte de Análisis de Ventas por Región e Investigación (ESTRATEGIA).

Reporte de Ventas Mensuales por Sucursal (ESTRATEGIA/NEGOCIACIÓN).

Reporte de Compras por Categoría de Productos por Sucursal (ESTRATEGIA)

Reporte ABCDE por Región por Sucursal (ESTRATEGIA)

Reporte Top Marcas de Productos (ESTRATEGIA).

Reporte Estimación Veta Perdida (ABASTO)

KAM

Proveedor

Proveedor

Nuevo

?

Presenta Revisión de

Negocios con Objetivos y

Mercados Meta y

Pronóstico de

Desplazamiento

Revisa Proyecto de

Inversión, Cuantifica

Margen de Utilidades y

Valida Condiciones

Comerciales

ISCAMInformación Sistematizada de Canales y Mercados

NIELSEN

Medición del Mercado

NIELSEN: Mide el desempeño del mercado.Analiza la dinámica del mercadoDiagnostica y resuelve problemas de mercadotecnia y ventas Identifica y aprovecha las oportunidades de crecimiento

Aplica herramientas de

análisis de información

comercial (ISCAM,

NIELSEN) para

Pronóstico de

Desplazamiento

Elabora y presenta

Pronóstico de

Desplazamiento de

Productos y Carta de

Condiciones Comerciales

7

8

SI

Analiza Reportes de

Análisis de Información

para Toma de Decisiones

4

5

NOBonificaciones, Precios, Ofertas,

Promociones, ABCD Productos

Sistema de InformaciónComercial (SIC)

Vo. Bo.

?

9

NO

Turna Orden de Compra

con Cantidades e Items

basado en cálculo de

reabasto

6

Requisita Formatos de

Ingreso de Proveedor a

Catálogo Maestro

Alta de Proveedor

SI

A B

Carta de CondicionesComerciales

Verifica existencias de

Producto por SKU en

ERP, Ordenes de Compra

en tránsito, Capas de

Mercancía, etc.

Existencias

Suficientes

?

SI

NO

10

11

Evalúa y analiza

Pronóstico de

Desplazamiento y Carta

de Condiciones

Comerciales

12

Hoja de Costeo

Proyecto Final

13

DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS (CONTINUACIÓN):

A

Call Center ComercialAnalista Comercio Electrónico

Análisis y Evaluación Comercial

ComunicaciónAS2

Sistema EDI

B

Requisita Orden de

Compra con uso de

Catálogos Maestros de

Proveedores, Artículos y

Hoja de Costeo

Catálogo Electrónicode Artículos SYNCFONIA®

Suscribe Número Global

de Localización (GLN) de

Proveedor del Catálogo

Electrónico de Artículos

SYNCFONIA

Proveedor en

SYNCFONIA ?

SI

Cataloga información

comercial de productos

según método OBTIENE

NOVEDADES vía Web

Services

Requisita Claves Internas

de Catalogación e

Integra a Catálogo

Maestro de Artículos

Sistema de OperaciónCentralizada (SOC)

Registra Información

Comercial de Productos

de Proveedor en forma

manual

NO

Sistema de OperaciónCentralizada (SOC)

Traduce pedido en

formato EDIFACT y

transmite mensaje

ORDER vía canal de

comunicación

Tesorería

Requisita Hoja de

Precios de Compra de

Producto y registra

política de descuentos y

pronto pagoSistema Automático

de Cuentas por Pagar(SACXP)

13

17

14

15

16

18

19

PROCESO DE SURTIDO Y

EMBARQUE DE PEDIDOS

Ordenes de CompraORDER EDI

20

21

Hoja de Costeo

Proyecto Final

14

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS:

Responsable No. Actividad

INICIO

Cuenta Clave de Ventas

KAM (PROVEEDOR) 1

Presenta propuesta comercial con revisión de negocios,

objetivos estratégicos, mercados meta y pronóstico de

desplazamiento de productos.

Comprador Senior Regional

(OSA) 2

Revisa proyecto de inversión, cuantifica margen de utilidad y

valida condición comercial.


(OSA) 3

SI ES PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO

Pasa a la Actividad 6.

SI NO ES PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO



(OSA) 4

Consulta instrumentos de información comercial para el análisis

del negocio, toma de decisiones, planeación y negociación:

� Reporte de Existencias de Productos Comestibles – o

Comestibles (ABASTO),

� Reporte de Compras por Categoría de Productos por

Sucursal (ESTRATEGIA) y

� Reporte ABCDE por Región por Sucursal (ESTRATEGIA)

entre otros.


(OSA) 5

Verifica cantidades de producto existentes en sucursal por Clave

Interna en el SIC (Sistema de Información Comercial).


(OSA) 6

SI HAY EXISTENCIAS SUFICIENTES

Ej. Productos en Capas, Productos en Tránsito, Traspasos de

Artículos, etc., pasa a la Actividad 4.

SI NO HAY EXISTENCIAS SUFICIENTES


Proyecto Final

15

DESCRIPCIÓN DE DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS (CONTINUACIÓN):



(OSA) 7

Calcula punto de reabasto según número de días de inventario

del producto y elabora Pedido de Compra con Cantidades y

Claves SIC de Artículos requeridos (ORDER).


(OSA) 8

Aplica herramientas de análisis de información comercial ISCAM

(Información Sistematizada de Canales y Mercados) y NIELSEN

(Estudio de Mercado) para medir el desempeño y dinámica del

mercado de los productos, Identifica y aprovecha oportunidades

de crecimiento, y proporciona información sistematizada de

canales de distribución.


(OSA) 9

Elabora y presenta Pronóstico de Desplazamiento Comercial de

Productos y Carta de Condiciones Comerciales

Gerente Corporativo

Compras (OSA) 10

Evalúa Pronóstico de Desplazamiento Comercial de Productos y

analiza Carta de Condiciones Comerciales según Políticas de

Descuento, Requerimiento de Pronto Pago, Restricciones de

Mercado entre otras.

Proyecto Final

16



Gerente Corporativo

Compras (OSA) 11

SI PRONÓSTICO DE DESPLAZAMIENTO Y CARTA DE

CONDICIONES COMERCIALES O.K.

Pasa a la Actividad 12


CONDICIONES COMERCIALES NO O.K.


Coordinador de Análisis y

Evaluación Comercial

12 Requisita Formatos de Ingreso de Proveedor a Catálogo

Maestro:

Formato de Alta de Proveedor: Tipo, Clave SOC, Clave SIC, Clave

SAP, Clave Fabricante-SAP, Proveedor Fronterizo SI/NO (y

Sucursales de Entrega), GLN; Razón Social, Calle, Colonia,

Población, Teléfono, R.F.C.; Tipo de Pago, Plazo de Pago,

Compra Directa SI/NO, Nombre del Comprador.

Formato de Hoja de Costeo: Fecha de Costeo, Razón Social

Proveedor, Región OSA, Sucursales OSA, Clave SIC, Clave SAP,

Clave SOC, Descripción, IVA, IEPS, Tipo Precio, Región, Sucursal,

Fecha Inicio Disponibilidad, Fecha Fin Disponibilidad, Precio de

Lista, Unidad Objetivo, Unidad Regalo, Porcentaje Descuento

Nivel 1, Importe Descuento Nivel 1, Porcentaje Descuento Nivel

2, Importe Descuento Nivel 2, Precio Nivel 1, Precio Nivel 2.



(OSA)

13 Verifica Listado de Proveedores Publicadores de Productos en

Catálogo Electrónico de Artículos SYNCFONIA®:

EXISTE PROVEEDOR EN ADMINISTRADOR DE PROVEEDORES

SYNCFONIA®:


NO EXISTE PROVEEDOR EN ADMINISTRADOR DE PROVEEDORES

SYNCFONIA®:


Proyecto Final

17





(OSA)

14 Suscribe Número Global de Localización (GLN) de Proveedor del

Catálogo Electrónico de Artículos SYNCFONIA®.

Gerente Corporativo

Compras (OSA)

15 Cataloga información comercial de productos según método

OBTIENE NOVEDADES vía Web Services



(OSA)

16 Requisita Claves Internas de Catalogación e Integra a Catálogo




(OSA)

17 Registra Información Comercial de Productos de Proveedor en

forma manual en Catálogo Maestro de Productos en Sistema de

Operación Centralizada (SOC) según

Formato de Alta de Productos: Clave SIC, Descripción, Cantidad,

Contenido, Unidad GTIN-14 (Corrugado), EAN-13 (Pieza), Status

de Vigencia (A Activo, B, Baja, R Reactivación)

Analista de Tesorería (OSA) 18 Requisita Hoja de Precios de Compra de Producto y registra

política de descuentos y pronto pago en Sistema Automático de

Cuentas por Pagar (SACXP)

Analista de Call Center 19 Requisita Orden de Compra con uso de Catálogos Maestros de

Proveedores, Artículos y Hoja de Costeo en Sistema de

Operación Centralizada (SOC).

Analista de Comercio

Electrónico

20 Traduce pedido en formato EDIFACT ver. 01B y transmite

mensaje EDI ORDER vía canal de comunicación AS/2.

FIN

SIGUE PROCESO DE SURTIDO Y EMBARQUE DE PEDIDOS

Proyecto Final

18

De acuerdo al flujo natural de los procesos y en relación a los procesos enfocados, damos paso al apartado de INVENTARIOS: PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS El área es gestionada por un Gerente de Almacenamiento, Distribución y Logística. Y del cual se distribuyen los diferentes CRAT (Coordinadores Regionales de Almacenamiento y Tráfico) donde en cada uno de ellos se tiene a un Jefe de Almacén. El Jefe de Almacén coordina al Supervisor de Tráfico y Supervisor de Almacén. Este Supervisor de Almacén se encarga de supervisar a los Auxiliares de Almacén, Despachadores, Pasilleros, Montacarguistas, Empacadores, Anaqueleros y Estibadores.

Supervisor de Almacén

Supervisor de Tráfico

CRAT

Jefe de Almacén

Auxiliares deAlmacén

Despachadores

MontacarguistasPasilleros

Empacadores Anaqueleros

Estibadores

Auxiliares de Tráfico

Auxiliares de Monitoreo

Mecánico Gasolina

Electromecánico

Mecánico DieselAyudantes de Mecánico

Choferes RabonChoferes Camioneta

Choferes Torton Choferes Trailer

En el proceso de INVENTARIOS, se manejan la administración y control de las mercancías que se reciben de los proveedores en los diferentes CEDIS de la República Mexicana. Precisamente en esta gran responsabilidad, trabajan 41 Jefes de Almacenes (repartidos en los diferentes CEDIS) de las diferentes regiones: Norte-Valle de México, Bajío-Pacífico y Golfo-Península.

Aquí, la responsabilidad reside desde el momento en que se reciben las mercancías y por la naturaleza que se refiere, se identifican con un código, se coteja Vs documentación oficial (OC) y una vez que todo es correcto y coincide en cantidad y conformidad, le es asignado un espacio respectivo en el almacén. Es importante mencionar que se tienen identificados tres tipos de almacén en cada sucursal o CEDIS, teniendo:

Proyecto Final

19

� Buffer (Padre) � que corresponde al manejo de tarima completa. � Picking (Hijo) � correspondiendo a cajas completas. � Dum (Nieto) � el cual significa piezas completas.

Uno de los puntos más importantes a cuidar en este proceso es el correcto manejo de los productos que se almacenan. La operación se determina rentable desde el punto de vista de número de días de inventario de un producto. Si un producto rebasa el tiempo de inventario (hasta 28 días) cae en capas. Este término se le da al producto que queda tiene poca demanda y queda en el almacén por más tiempo. Los únicos indicadores utilizados se indican en los reportes indicados para el área comercial incluyendo los reportes de Fill Rate. La rentabilidad se calcula a partir del valor de inventario de la sucursal OSA vs el valor de ventas mensuales obtenidas por la sucursal OSA. Otro factor crítico dentro del proceso es el manejo de las mermas. El nivel de mermas es de alrededor de hasta un 10% del total del valor de la mercancía. Esta cifra ha ido disminuyendo debido a los controles de seguridad que se han establecido en las sucursales OSA, así como el manejo de capas de productos perecederos. Las mermas son reportadas por los Supervisores de Almacén al Jefe de Almacén quien a su vez las reporta al CRAT correspondiente. Esta mercancía es dada de baja de las existencias registradas en el SIC. Posteriormente, dicha mercancía es devuelta al proveedor mediante negociaciones que acuerda el área de Compras con el KAM (Key Account Manager) del proveedor o bien notificado al área de Auditoria para la destrucción física de la misma. Con respecto a los indicadores para medir el desempeño del proceso de inventarios, lamentablemente esta información no es difundida por quienes participan en la Operación. Tampoco existe un Plan Estratégico Corporativo ni Divisional para repuntar el faltante de mercancía, la falta de apoyos comerciales de proveedores ni el deficiente esquema operativo de las áreas de Almacenamiento, Tráfico, Crédito y Cobranza como el de Compras. El Gerente de Logística recibe reportes diarios y semanales relacionados al Fill Rate de Ventas y Fill Rate de Inventarios.

Proyecto Final

20

DIAGRAMA DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS

3

1

2

Jefe de AlmacénSupervisor de Almacén

ChecadorPasillero

Auxiliar de Almacén

Asigna zonas de conteo

para registro de

existencias según tipo de

almacén auditado

Valida la ubicación física

del módulo y clave SIC

real del producto vs

información logística de

los almacenes en ERP

10

7

Forma distribuye e

intercambia cuadrillas de

checadores, pasilleros y

auxiliares para conteos

físicos de inventario

4

5

8

Cuenta número de

unidades según tipo de

almacén, ubicación de

módulo y claves SIC y

registra cifra en marbete

9

6

Planea levantamiento de

información sobre

ubicación de producto

según isla, módulo,

pasillo y rack


CajaGTIN-14

PiezaEAN‐13

Supervisor deAlmacén


Formato deInventario Físico

Imprime y coloca

marbetes de inventario

físico en módulos del

almacén

Valida cantidad de

unidades con clave SIC

en marbete con cantidad

de unidades del conteo

anterior

Concilia cantidad de

existencias reportadas

de inventario vs cifras

registradas en SIC

Programa Anualde Inventarios

Imprime Reporte de

Existencias inventariadas

por Clave SIC de

producto y registra

diferencias y sobrantes

12

INICIO

Jefe deAlmacén

Tipos de Almacén en Sucursal:Buffer (Padre): Tarimas CompletasPicking (Hijo): Cajas CompletasDUM (Nieto): Piezas Completas

Info

O.K.

?

NO

PalletCCSS

Formato deInventario Físico

Diferencia

Cantidad,

Clave SIC?

Marbete deInventario

CuadrillerosAuxiliares

Supervisores

Jefe de Almacén


SI

NOInfo

O.K.

?

NO

SI

11

Jefe de Almacén

PROCESO DE

AUDITORIA Y

CONTROL INTERNO


Encargado deSistemas

Reporte de Existencias inventariadas Supervisor de

Almacén

Proyecto Final

21

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS


INICIO

Jefe de Almacén (OSA) 1 Planea levantamiento de información sobre ubicación de

producto según isla, módulo, pasillo y rack.

Jefe de Almacén (OSA) 2 Asigna zonas de conteo para registro de existencias según tipo

de almacén auditado


(OSA) 3

Valida la ubicación física del módulo y clave SIC real del

producto vs información logística de los almacenes en ERP


(OSA) 4

Verifica la información logística registrada en el SIC.

Información O.K.?

Pasa a la actividad 3.

Información NO O.K.?

Pasa la actividad 5.


(OSA) 5

Imprime y coloca marbetes de inventario físico en módulos del

almacén.


(OSA) 6

Forma distribuye e intercambia cuadrillas de checadores,

pasilleros y auxiliares para conteos físicos de inventario

Pasilleros, Checadores,

Auxiliares (OSA) 7

Cuenta número de unidades según tipo de almacén, ubicación

de módulo y claves SIC y registra cifra en marbete


(OSA) 8

Valida cantidad de unidades con clave SIC en marbete con

cantidad de unidades del conteo anterior


(OSA) 9

Verifica cantidad, descripción y clave SIC del producto.

DIFERENCIA EN CANTIDAD, CLAVE SIC


NO HAY DIFERECIA EN CANTIDAD, CLAVE SIC


Proyecto Final

22

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACEN) AS IS



(OSA) – Jefe de Almacén

(OSA)

10 Concilia cantidad de existencias reportadas de inventario vs

cifras registradas en SIC.


(OSA) – Jefe de Almacén

(OSA)

11

Información O.K.?


Información NO O.K.?

Pasa la actividad 8.

Jefe de Almacén (OSA) 12 Imprime Reporte de Existencias inventariadas por Clave SIC de

producto y registra diferencias y sobrantes

FIN

SIGUE PROCESO DE AUDITORIA Y CONTROL INTERNO

Proyecto Final

23

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN – REPARTO AS IS

El área es gestionada por un Gerente de Almacenamiento, Distribución y Logística. Está conformada a nivel corporativo por un Gerente, 3 CRAT (Coordinadores Regionales de Almacenamiento y Tráfico), Dos Coordinadores (Almacenamiento y Tráfico). A nivel Regional, está compuesto por tres Analistas de Abasto, tres Auxiliares del Call Center y en cada sucursal existe un Jefe de Almacén, un Supervisor de Almacén, un Supervisor de Tráfico, tres a cinco Checadores , tres a cinco Despachadores, tres a siete Choferes y cinco a diez Auxiliares de Almacén en promedio; dependiendo de la capacidad de almacenamiento del CEDIS (Centro de Distribución).

El área de distribución cubre dentro su alcance de responsabilidad la relación Proveedor – Mayorista – Detallista. Este canal es el más factible y tradicional, la comercializadora compra los productos al proveedor, posteriormente vende la mercancía ya sea al mayoreo (Mayoreo, Medio Mayoreo, Canales Modernos) o menudeo (Detallista). En algunos casos, los detallistas compran los productos directamente en la comercializadora para finalmente venderlos al consumidor. Cuenta con una extensa red comercial conformada por 28 centros de distribución en 23 estados del país, que permiten atender en promedio mensual alrededor de 37 mil 700 clientes. Se cuenta con una capacidad para distribuir más de 7,000 toneladas diariamente de producto en caja cerrada; abarcando las 50 ciudades más importantes del país y poblaciones circundantes. Compuesta por cerca de 919 unidades de reparto.

Proyecto Final

24

Las rutas de distribución se arman de acuerdo al reparto de pedidos de los Agentes de Venta. Esto es, existe una ruta de reparto por cada Vendedor de la Organización Sahuayo OSA. A los vendedores se les asignada una zona geográfica de la región que abarca dicha sucursal. El área de TI de la Organización Sahuayo OSA construyó un Sistema de Reparto de Mercancía con Cálculo de Distancias Recorridas, Número de Auxiliares y Choferes. Actualmente los sistemas de información que apoyan y soportan las operaciones del área de distribución son el SIC (Sistema de Información Comercial), SOC (Sistema de Operación Centralizada), SACXP (Sistema de Cuentas por Pagar) y otros sistemas propios, desarrollados internamente por el área de Tecnologías de Información de la Organización Sahuayo OSA, para atender requerimientos emergentes de la operación en sucursales. También se cuenta con un Sistema de Ruteo de Pedidos y Sistema de Levantamiento de Pedidos (Cómputo Móvil). El SIC es el sistema central de la Organización Sahuayo OSA que opera en una plataforma AS400 sin que cuente con un esquema programado por procesos, sino por tareas, que ha ido atendiendo “bomberazos” que no obedecen a un esquema homologado e integral de cada sucursal. Esto es, cada sucursal cuenta con un SIC pero a diferencia de procesos básicos (Ventas, Inventario, Facturación, etc.), existen diferencias sobre procesos periféricos (Cuenta por Cobrar, Recepción de Mercancía, Ruteo de Pedidos). Es de notar que no se cuenta con un plan estratégico para la atención integral de procesos totales de la comercialización, distribución, facturación ni área de Atención a Clientes que recopilen quejas, dudas de clientes.

Proyecto Final

25

DIAGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO AS IS

Analista de Sistemas – Analista de Cuentas por Cobrar

Supervisor de Tráfico – Supervisor de AlmacénAgente de Ventas

INICIO

Terminal

Portátil

Pocket PC

Marca Pidion

Modelo 5000

Problemas

Comerciales

Cliente?

8

9

10

11

12

Genera y turna Reporte

de Cabecera de

Pedidos Problema


Reporte de Cabecera de Pedidos Erróneos

Analiza Causa de

Rechazo de Pedido

Problema y verifica

estatus de pagos de

Cliente.

Transmite pedidos desde

TP vía USB/Infrarrojo a

PC

Ejecuta aplicación

VALIDA PEDIDOS en SIC

SI

Cancela pedido de

Cliente por causa de

rechazo en SIC

Informa Reporte de

Cabecera de Pedidos con

causas de rechazo

RECHAZA

13

14

15

16

FIN

Notifica causa de

rechazo para el surtido y

entrega de pedido a

Cliente.

17

Reporte de Cabecera de Pedidos Erróneos

PedidosClientesSistema de Información

Comercial (SIC)

APRUEBA

Rechaza/

Aprueba Pedido

Problema?

Libera pedidos

en SIC

Formatea, imprime y

turna pedidos por Fecha

de Registro y Agente de

Ventas

18 19

Registra confirmación de

recibo de pedido por

Almacén en SIC y turna

para surtido y entrega

20

Recibe y clasifica pedido

por Agente de Ventas y

Unidad de Embalaje de

mercancía solicitada

Enruta pedido por

ubicación de lugar de

entrega y prioridad de

reparto

Recibe y clasifica pedido

por Agente de Ventas y

Unidad de Embalaje de

mercancía solicitada

21

22

23

A

NO

Supervisor deTráfico

Jefe deAlmacén

Analista de Cuentas por Cobrar




Jefe de CuentasPor Cobrar



Agente deVentas

Agente de

Ventas

Captura Pedido en TP

según cantidad y

descripción de

mercancía solicitada.

Consulta Reportes

Comerciales sobre

Status de Ventas por

Región, por Cliente y por

SKU

Revisa Cartera de

Clientes para Programa

Diario de Oportunidad

de Ventas

Cliente con

Saldo Pendiente

de Pago?

Analista deCuentas por Cobrar

Genera y entrega

Bitácora de Cobranza y

Facturas Comerciales de

Clientes con Plazo de

Crédito

Agente deVentas

CFDImpresos

Bitácora deCobranza

Relaciona y entrega

Bitácora de Cobranza y

CFD Impresos por

Agente de Ventas de

Clientes con Crédito

Visita Cliente para

Prospecto de Venta


$

Recibe y Registra Pago

de Cliente en Bitácora de

Cobranza

SID

NO

1

2

34

5

6

7 Agente deVentas

Tipos de Pago:

EfectivoDepósito BancarioTransferencia ElectrónicaCheque al DíaCheque Post-Fechado

PROCESO VENTAS

FACTURACIÓN

Proyecto Final

26

DIAGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO AS IS (CONTINUACIÓN)


Supervisor de Tráfico – Supervisor de Almacén

Montacarguista

Cliente

Chofer – Auxiliar de Almacén

24

25

26

27

Surte y embarca de

mercancía solicitada en

el pedido según

Módulo, Pasillo y

Almacén

Estiba y acomoda

mercancía en unidad

de transporte según

cantidad y clave SIC de

producto

Asigna vehículo de carga

para reparto de pedido

según disponibilidad de

unidades

Genera, formatea y

entrega Lista de Picking

de pedidos por fecha de

registro y Agente de

Ventas

Requisita Lista de

Picking por Ubicación,

Cantidad Pedida,

Cantidad Surtida,

Descripción y Clave SIC

Confirma pedido por

fecha de captura de

Agente de Ventas según

Lista de Picking

Genera, formatea e

imprime Guía de

Embarque y Factura

Electrónica Impresa

(CFD)

28

29

30

31

Requisita Firma y

Entrega Guía de

Embarque y Facturas

Electrónicas Impresas

(CFD).

Relación de ParqueVehicular de Carga

Diferencia en

Cantidad o

Descripción?

Sale de Patio de

Maniobras de Sucursal

OSA y acude a Domicilio

de Cliente

A

Lista dePicking

CajaGTIN-14

PiezaEAN-13




Montacarguista

Auxiliar deAlmacén

SI

NO

Lista dePicking

32

Guía de Embarque

Los artículos que forman una

presentación indivisible para el POS

(Punto de Venta) se conocen como

Unidades de Consumo. Las

presentaciones que son formada para

distribuir las Unidades de Consumo

son conocidas como Unidades de Expedición.

CFDImpreso




Requisita Bitácora de

Viaje con relación de

pedidos según orden de

reparto

33


Chofer y Auxiliares

34

Bitácora deViaje

Recibe y verifica datos

indicados en Factura

Electrónica Impresa

O.K.

?

Descarga, estiba y

acomoda mercancía

Cliente con

Línea de Crédito

?

Solicita pago de pedido

al Cliente

35

36

SI 37Cliente - Chofer

Auxiliares deAlmacén Chofer38

Requisita Guía de

Embarque con Entrega/

Devolución de

Mercancía

NO

B

C

Chofer

Guía de Embarque

SI

NO

39

40

Proyecto Final

27

DIAGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO AS IS (CONTINUACIÓN)

Requisita Reporte de

Salidas, Llegadas y

Devoluciones de Clientes

41

Descuenta Mercancía

Rechazada o Devuelta en

Guía de Embarque y

Entrega Efectivo y/o

Cheques

Libera Adeudo de Pagos

del Chofer y turna

Reporte de Salidas para

Notas de Crédito

Recibe Pago de Cliente

y/o Facturas No

Cobradas

42

43

44

C


Supervisor de Tráfico – Supervisor de Almacén

Montacarguista

Cliente

Chofer – Auxiliar de Almacén

B

Reporte de Salidas, Llegadas y Devoluciones de Clientes

Chofer

Guía de Embarque

Causas de Devolución Rechazo:No tenía dineroNo hizo pedidoNo se encontró el dueñoLo pidió para otro díaFaltante de mercancíaSobrante de mercancíaMercancía en mal estadoMercancía cambiada por el vendedorMercancía recogidaCanceladoCambiado por checador


Nota de Crédito por:Diferencia en PrecioBonificaciónMercancía Rechazada

$

Tipos de Pago:

EfectivoDepósito BancarioTransferencia ElectrónicaCheque al DíaCheque Post-Fechado

PROCESO DE COBRANZA POR

VÍA LEGAL

Cliente

Moroso

?

D

Actualiza información

contable en Sistema de

Pagos Clientes en SIC


SI

FINNO

PROCESO FACTURACIÓNCOBRANZA

45

46

Analiza Riesgo de

Cobranza para Saldos

Pendientes de Pago

47


Proyecto Final

28

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO AS IS


INICIO

Agente de Ventas (OSA) 1 Consulta Reportes Comerciales sobre Status de Vetas por

Región, por Cliente y por SKU.

Agente de Ventas (OSA) 2 Revisa Cartera de Clientes para Programa Diario de Oportunidad

de Ventas.

Encargado de Sistemas

(OSA) 3

Genera y entrega Bitácora de Cobranza y Facturas Comerciales

de Clientes con Plazo de Crédito.

Bitácora de Cobranza: Número de Agente de Ventas, Número

de Cliente, Nombre del Cliente, Folio de CFD Impreso, Fecha de

Vencimiento, Saldo, Forma de Pago (Efectivo, Depósito

Bancario, Transferencia Electrónica, Cheque al Día, Cheque Post-

Fechado),Número de Cheque, Fecha de Cheque.

Analista de Cuentas por

Cobrar (OSA) 4

Relaciona y entrega Bitácora de Cobranza y CFD Impresos por

Agente de Ventas de Clientes con Crédito.

Agente de Ventas (OSA) 5 Visita Cliente para Prospecto de Venta

Agente de Ventas (OSA) 6

Verifica que el Cliente visitado no tenga saldos pendientes de

pago.

CLIENTE TIENE SALDO PENDIENTE DE PAGO


CLIENTE NO TIENE SALDO PENDIENTE DE PAGO


Proyecto Final

29

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO AS IS (CONTINUACIÓN)


Agente de Ventas (OSA) 7 Recibe y Registra Pago de Cliente en Bitácora de Cobranza.


Agente de Ventas (OSA) 8 Captura Pedido en TP según cantidad y descripción de

mercancía solicitada.

Agente de Ventas (OSA) 9 Transmite pedidos desde TP vía USB/Infrarrojo a PC dedicada en

Sucursal OSA.


(OSA) 10

Ejecuta aplicación VALIDA PEDIDOS en SIC (Sistema de

Información Comercial) para requisición y validación de pedidos

según Cliente e Importe.


(OSA) 11

Valida Condiciones Comerciales del Cliente en SIC (ej. Adeudos

Pendientes, Exceso de Límite de Crédito, etc.) en SIC.

EXISTE PROBLEMAS COMERCIALES CON CLIENTE


NO EXISTEN PROBLEMAS COMERCIALES CON CLIENTE


Proyecto Final

30




(OSA) 12

Genera y turna Reporte de Cabecera de Pedidos Problema por

Clave de Agente de Ventas y Número de Pedido.

Reporte de Cabecera de Pedidos Erróneos: Folio Pedido,

Número de Cliente, Nombre de Cliente. Clave Agente de Ventas,

Tipo de Pago, Plazo de Crédito, Causas de Rechazo (Sobregiro,

Saldo Vencido, Cheque Devuelto, Mínimo de Compra

Autorizado).


Cobrar (OSA) 13

Analiza Causa de Rechazo de Pedido Problema y verifica estatus

de pagos de Cliente.

Jefe de Cuentas por Cobrar

(OSA) 14

Aprueba o niega el surtido y entrega de pedido según estatus de

pagos de Cliente.

RECHAZA SURTIDO Y ENTREGA DE PEDIDO PROBLEMA


APRUEBA SURTIDO Y ENTREGA DE PEDIDO PROBLEMA



(OSA) 15 Cancela pedido de Cliente por causa de rechazo.


Cobrar (OSA) 16

Informa Reporte de Cabecera de Pedidos con causas de rechazo

para el surtido y entrega de pedido.

Agente de Ventas (OSA) 17 Notifica causa de rechazo para el surtido y entrega de pedido a

Cliente.

FIN


(OSA) 18 Libera pedidos problema en SIC.

Proyecto Final

31




(OSA) 19

Formatea, imprime y turna pedidos por Fecha de Registro y

Agente de Ventas.

Jefe de Almacén (OSA) 20 Registra confirmación de recibo de pedido por Almacén en SIC y

turna para surtido y entrega.


(OSA) 21

Recibe y clasifica pedido por Agente de Ventas y Unidad de

Embalaje de mercancía solicitada.

Tipo de Cliente: Mayorista, Medio Mayorista, Canal Moderno,

Detallista.

Unidad de Embalaje: Unidad de Expedición (Caja o Corrugado),

Unidad de Consumo (Pieza).

Supervisor de Tráfico (OSA) 22 Enruta pedido por ubicación de lugar de entrega, capacidad de

carga de unidad de transporte y prioridad de reparto.

Supervisor de Tráfico (OSA) 23 Recibe y clasifica pedido por Agente de Ventas y Unidad de

Embalaje de mercancía solicitada.

Supervisor de Tráfico (OSA) 24

Asigna vehículo de carga para reparto de pedido según

disponibilidad de unidades indicadas en Relación de Parque

Vehicular de Carga.

Relación de Parque Vehicular de Carga: Número Económico,

Tipo de Vehículo (ej. Rabon, Torton, Tortoneta, Camioneta),

Marca, Modelo, Color, Número de Serie, Número de Motor,

Placas, Capacidad de Carga (ej. 8 Ton, 5 Ton, 3.5 Ton), ¿Cuenta

con Localizador GPS (Si/No)?, Observaciones (ej. En Servicio, En

Mantenimiento, etc).

Proyecto Final

32




(OSA) 25

Genera, formatea y entrega Lista de Picking de pedidos por

fecha de registro y Agente de Ventas.


(OSA) 26

Requisita Lista de Picking por Ubicación, Cantidad Pedida,

Cantidad Surtida, Descripción y Clave SIC de Producto.

Montacarguista (OSA) 27 Surte y embarca de mercancía solicitada en el pedido según

Módulo, Pasillo y Almacén (Buffer, DUN, Pick)

Auxiliar de Almacén (OSA) 28 Estiba y acomoda mercancía en unidad de transporte según

cantidad y clave SIC de producto.


(OSA) 29

Verifica que la cantidad y clave SIC de producto indicado en Lista

de Picking.

EXISTE DIFERENCIA EN CANTIDAD Y/O DESCRIPCIÓN DE

PRODUCTO


NO EXISTE DIFERENCIA EN CANTIDAD Y/O DESCRIPCIÓN DE

PRODUCTO



(OSA) 30

Confirma pedido por fecha de captura de Agente de Ventas

según folio de pedido, ubicación, cantidad pedida, cantidad

surtida, descripción y clave de mercancía en SIC.

Proyecto Final

33




(OSA) 31

Genera, formatea e imprime Guía de Embarque y Factura

Electrónica Impresa (CFD).


Cobrar (OSA) 32

Requisita Firma y Entrega Guía de Embarque y Facturas

Electrónicas Impresas (CFD).

Guía de Embarque: Número de Unidad, Folio Interna, Número

Cliente, Nombre Cliente, Domicilio Cliente, Teléfono Cliente,

Clave Agente de Ventas, Número de Nota, Importe de Nota,

Importe Pago Efectivo, Importe Cheque al Día, Importe Post

Fechado, Devoluciones, Número de Cheque, Fecha de Entrega..

Supervisor de Tráfico (OSA) 33

Requisita Bitácora de Viaje con relación de pedidos según orden

de reparto.

Bitácora de Viaje: Número de Bitácora, Fecha de Carga, Unidad,

Nombre del Chofer, Nombre de Auxiliares, Radio asignado, Total

de Cajas, Entrega Local/Foráneo?, Hora de Inicio/Término de

carga, Folio Inicio/Término de Facturación, Nombre y Firma de

Despachador, Nombre y Firma de Sistemas, Número de Cliente,

Folio de Pedido, Folio Interno, Cajas Cargadas, Fecha de Entrega,

Hora Inicio/Término de Entrega, Fecha/Hora de Salida/Llegada

de Patio de Maniobras, Kilometraje Inicio/Término, Nombre y

Firma de Vigilantes

Proyecto Final

34



Chofer y Auxiliares (OSA) 34

Sale de Patio de Maniobras de Sucursal OSA y acude a Domicilio

de Cliente según Orden de Reparto indicado en Bitácora de

Viaje.

Cliente 35

Recibe y verifica datos indicados en Factura Electrónica Impresa.

Factura Electrónica: Fecha Factura, Número de Cliente, Nombre

de Cliente, Domicilio Cliente, Teléfono Cliente, Condiciones de

Pago, Días de Crédito, Cantidad, Clave SIC, Descripción

Producto, Precio Unitario, Importe, Subtotal, Importe IVA,

Importe IEPS, Total.

Cliente 36

¿CLIENTE O.K.?


¿CLIENTE NO O.K.?

Pasa a la actividad .40.

Auxiliares (OSA) 37 Descarga, estiba y acomoda mercancía.

Chofer (OSA) 38

Recibe Pago de Pedido del Cliente.

Tipos de Pago: Efectivo, Depósito Bancario, Transferencia

Electrónica, Cheque Al Día, Cheque Post-Fechado.

Chofer (OSA) 39

Solicita pago de pedido al Cliente.

CLIENTE TIENE LÍNEA DE CRÉDITO


CLIENTE NO TIENE LÍNEA DE CRÉDITO


Proyecto Final

35



Chofer (OSA) 40 Requisita Guía de Embarque con Entrega/Devolución de

Mercancía. Regresa a sucursal OSA.

Chofer (OSA) 41

Requisita Reporte de Salidas, Llegadas y Devoluciones de

Clientes.

Reporte de Salidas, Llegadas y Devoluciones de Clientes: Folio

de Guía de Embarque, Nombre de Chofer, Hora de Llegada,

Clave SIC, Descripción, Cantidad, Causa de Devolución, Importe,

Número de Cliente, Folio Factura, Zona, Firma de Checador,

Chofer y Cuentas por Cobrar.

Causas de Rechazo/Devolución:

� No tenía dinero

� No hizo pedido

� No se encontró el dueño

� Lo pidió para otro día

� Faltante de Mercancía

� Sobrante de Mercancía

� Mercancía en Mal Estado.

� Mercancía Cambiada por el Vendedor.

� Mercancía Recogida

� Cancelado.

� Cambiado por Checador.

Chofer (OSA) 42

Descuenta Mercancía Rechazada o Devuelta en Guía de

Embarque y Entrega Dinero en Efectivo y/o Documentos

Bancarios (Cheque).

Proyecto Final

36




Cobrar (OSA) 43

Libera Adeudo de Pagos del Chofer y turna Reporte de Salidas,

Llegadas y Devoluciones para generación de Notas de Crédito.


Cobrar (OSA) 44 Recibe Pago de Cliente y/o Facturas Comerciales No Cobradas


Cobrar (OSA) 45 Actualiza información contable en Sistema de Pago Clientes SIC


Cobrar (OSA) 46 Analiza Riesgo de Cobranza para Saldos Pendientes de Pago.


Cobrar (OSA) 47

CLIENTE MOROSO?

Pasa a Proceso de Cobranza por Vía Legal.

CLIENTE NO ES MOROSO


FIN

SIGUE PROCESO DE COBRANZA POR VÍA LEGAL

Una vez identificadas las principales áreas de mejora, las cuales son: Desabasto de Mercancías, Falta de Información del Estatus de Pagos de los Clientes para el personal de Ventas, entre otras fallas, se presentan a continuación las posibles mejoras enfocadas éstas al problema de faltante de inventario.

Proyecto Final

37

PROCESOS TO BE

}

Proyecto Final

38

PLANTEAMIENTO DE MEJORAS DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO TO BE

MEJORAS OPERATIVAS DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO

Creación del Área de Planeación de Abastos:

En relación al punto de DESABASTO, se propone la creación del área de PLANEACION DE ABASTOS, la cual le reportará al Vicepresidente Comercial de la organización. Para no ser juez y parte en las tareas de catalogación, requisición y distribución de productos por comercializar en las sucursales Organización Sahuayo (OSA).

Atribuciones del Área de Planeación de Abastos: Sus principales funciones radican en asegurar el abasto de los productos en todos los Centros de Distribución (CEDIS) y Mostradores de OSA.

� Responsable directo de la planeación de abastos y contacto directo con los proveedores.

� Identificar los SKUS de mayor rotación, a nivel general como Corporativo y a nivel Regional, de acuerdo a la catalogación comercial mencionada en el Organigrama.

� Analizar el desplazamiento del comportamiento de los SKUS de mayor rotación en primer plano

y del resto, enfocados en el 80/20 de los productos comercializados a partir de los reportes de ventas que conforman los productos ABC.

� Planeación a corto y mediano plazo, enviando al área de compras los diferentes

aprovisionamiento (Forecast) de los SKU´s en primer término los de mayor rotación.

� Responsable directo de la generación de información de máximos y mínimos de los diferentes SKU´s.

� Responsable de recopilar y centralizar la información comercial, tanto de los SKUS centralizados

como los regionales.

� Responsable de la generación de información en cuanto a los puntos de reorden, para generar las respectivas requisiciones.

� Responsable directo de establecer una matriz de comunicación que garantice el flujo de

información oportuna, exacta y completa al área de Compras, para una correcta toma de decisiones.

� Responsable de solicitar retroalimentación en cuanto al comportamiento real de la planeación

con base en la información comercial obtenida de los reportes estadísticos generados del sistema Business Intelligence (BI).

� Responsable directo de monitorear el comportamiento de los productos estrella o TOP para

comunicar cualquier cambio al Departamento de Compras.

Proyecto Final

39

Cabe destacar que la definición para especificar los niveles máximos y mínimos, se encuentra en el manejo de bases de datos históricas (2 años atrás), enfocándose en la estacionalidad de temporadas (ej. Fin de Año, Semana Mayor, etc.), y la tendencia mes por mes de dichos productos. La estructura Organizacional del Departamento, se propone con una Dirección Corporativa, reportando al Vicepresidente Comercial, así como tres gerencias respectivamente por la clasificación de acuerdo a la Regionalización de los CEDIS: Norte y Valle de México, Pacífico y Bajío y Golfo-Península.

Estructura Organizacional del Área de Planeación de Abasto

El objetivo primordial de ésta área, es el proporcionar información correcta en tiempo y forma para una óptima y rentable toma de decisiones del área de Compras. El ingreso de información (INPUT) que se genera partiendo de ésta área de Planeación, es el de el comportamiento acertado y atinado de la demanda, de acuerdo a estadísticas e información histórica y real, partiendo de bastas bases de datos que se manipularán para la obtención de presupuestos objetivos sobre el consumo o demanda tanto de los SKUS TOP como del resto. Cabe destacar que el enfoque principal será el de los productos que generan mayor rentabilidad a la organización y que tienen mucho mayor desplazamiento o rotación por parte de los clientes. El área de Planeación de Abastos radica en la línea estratégica para hacer un enlace con la línea operativa del área de Compras quien tendrá la responsabilidad directa de regirse sobre la información generada por dicho departamento, y será la encargada de proporcionar pronósticos de abastecimiento (forecast) más atinados y más realistas de acuerdo a lo que pide nuestro mercado, sobre nuestros proveedores tanto centralizados como regionales.

Proyecto Final

40

La retroalimentación que se buscará entre el área de Planeación de Abastos con el área de Compras, se propone sea de manera mensual, para que ambas áreas tengan la visibilidad sobre la exactitud de los presupuestos generados para realizar compras en firme sobre los siguientes tres meses, con éste paso, lo que se busca es eliminar el desabasto en su totalidad. Entonces, podemos decir, que la función del área de Planeación de Abastos proporcionará el enfoque de negocio rentable que le queremos dar a las decisiones de compras, ya que la operación diaria y las funciones habituales del día a día, nos llevan a la ceguera laboral o a la corta visión, cuando que en toda empresa comercializadora la razón de ser es el abasto de los productos que pide tu mercado. Ahora bien, si nos enfocamos a la cantidad de bases de datos y de variables como información generada para conocer el comportamiento de nuestros productos a comercializar, necesitamos de bases de datos que se puedan manipular de manera sencilla para no caer en vicios antiguos y repetir hábitos carentes de estrategia a la operación. Con esto, mencionamos la parte de solución al negocio, partiendo del BI (Business Inteligente), de ésta manera nos enfocamos a la segunda área de nueva creación con esta propuesta: Área de Inteligencia de Negocios.

MEJORAS TÉCNICAS DEL PROCESO DE COMPRAS - ABASTOS

Creación de un Área de Inteligencia de Negocios (Business Intelligence): El objetivo de este sistema es proveer de soporte a decisiones ejecutivas complejas. El desarrollo de este sistema como herramienta para gestionar de forma adecuada la Cadena de Suministro es un hecho novedoso y requiere gran cantidad de información tanto estática como dinámica. Dicho sistema busca proporcionar una Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response, ECR) en la cual empleados y proveedores trabajen conjuntamente con el objeto de reducir costos a través de la cadena de abastecimiento, ofrecer mejor servicio a los clientes y generar el mayor valor posible a los consumidores. La importancia de este tipo de sistemas radica en que integran todas las operaciones efectuadas a lo largo de la cadena, lo que permite no sólo conocer en línea en todo lo que sucede, sino también disponer de una herramienta fundamental para la toma de decisiones y la corrección de posibles desviaciones producidas. Para fines de nuestro proyecto, la problemática del desabasto de productos. Una vez aceptada la importancia de los sistemas de información para la toma de decisiones estratégicas de la cadena de suministro, la organización debe asumir que de nada sirven estos sistemas si la información que los alimenta no está actualizada, si es incorrecta o si no se consigue que fluya de manera rápida y precisa entre los distintos eslabones de la cadena. Por tal motivo, es necesario realizar una revisión previa de la validez y exactitud de la información proveniente del SIC (Sistema de Información Comercial). La Inteligencia de Negocios (BI por sus siglas en inglés) asegura que el conocimiento del negocio está disponible para la persona correcta, en el momento correcto y en formas que todos pueden entender. Proporciona todas las capacidades para crear los tableros de control, análisis, informes y alertas. Permite que todos los usuarios, sin importar el nivel que ocupen en la organización, puedan ver y analizar información para una mejor toma de decisiones.

Proyecto Final

41

Esta solución se enfoca en el espectro completo de información que tienen las empresas, y presenta a través del uso de tableros de control, los indicadores clave, al mismo tiempo que interactúa con la información para llevar a cabo análisis de mayor profundidad, generar reportes o plantillas estándar y publicar la información más relevante garantizando que la información sea entregada en el momento correcto, a la persona correcta, a través del medio más adecuado al usuario final. Son muchos los beneficios obtenidos al obtener una solución de Inteligencia de Negocio, algunos de ellos son:

Mejor calidad y precisión de la información.

Una mejor explotación y aprovechamiento de toda la información de la empresa.

Reducción en los tiempos de espera considerables.

Facilidad, flexibilidad y poder de análisis en la navegación de información.

Reducción de costos administrativos y de preparación de informes.

Fortalecimiento de las capacidades analíticas y de planificación.

Mejora la relación con los clientes, proveedores, socios y integrantes de la organización.

Un retorno de inversión a corto y mediano plazo.

Compartir información entre áreas.

Ventajas competitivas al ser más eficiente en los procesos.

Ahora bien, ¿cómo saber si requiere una solución de BI?:

¿Tiene mucha información y no sabe como integrarla en un reporte?.

¿Ha perdido oportunidades de negocio por obtener la información retrasada?.

¿Invierte muchos recursos en procesar y entregarle la información que necesita?.

¿Cómo presenta o recibe los reportes o informes mensuales?.

¿Se trabaja horas extra para preparar toda la información necesaria?.

¿Toma decisiones basadas únicamente en el sentido común y la intuición?.

¿Toma decisiones si tener la información de manera oportuna y sustentada?.

Dado que varias de las preguntas anteriores generó incertidumbre, se determinó que la información y su tratamiento deberían tener mayor importancia de la que tiene actualmente. Finalmente, la pregunta que resulta inevitable para su puesta en productivo es saber ¿que tipo de información puedo obtener?

Comparar las ventas del mes actual, contra el mes y año anterior.

Conocer si las ventas obtenidas cumplieron el objetivo presupuestado.

Cuales son los productos más vendidos y en que región (GIS).

Conocer la eficacia y eficiencia de la cadena logística.

Saber la rentabilidad por productos, servicios, ejecutivos, etc.

Averiguar cuál es el retorno de inversión de las campañas de promoción.

Determinar los porcentajes de crecimiento obtenido en los últimos años.

Proyecto Final

42

Información como indicadores de Productos, compras realizadas, precios, proveedores, consumo de CEDIS, volúmenes de compras, comprador, marcas, etc. pueden ser la fuente de información para realizar análisis profundos y detallados buscando manejar de manera inteligente la información y tomar mejores decisiones en la cadena de suministro.

Atribuciones y Funciones del Área de Inteligencia de Negocios:

o Responsable de proveer Soluciones Tecnológicas, para robustecer los planes estratégicos del negocio para su reposicionamiento en el mercado en términos de su contexto comercial y financiero.

o Responsable de proveer las herramientas necesarias para desarrollar análisis históricos, actuales y futuros

de la información que reside en los sistemas transaccionales y de planeación de la organización. Bajo estas premisas, la empresa estará e mejores condiciones para la toma de decisiones de forma oportuna, asertiva y eficiente. Es importante señalar que las funciones de BI a nivel organizacional, se encuentran dentro del Área de Planeación de Abasto. Los roles o funciones principales del área de Inteligencia de Negocios se plantea bajo la siguiente perspectiva:

I. FUNCIÓN DE EXTRACCIÓN: En éste sentido, la información Comercial Estratégica, debe consolidarse en un nivel de agregación específica para efecto de integrar datos dispersos que proviene de diversas fuentes además de incorporar un proceso de extracción que gestione importantes volúmenes de información clave mediante bases de datos robustas. Estas acciones nos permitirán “recolectar” la información de sistemas transaccionales hacia un esquema de Minería de Datos (Data Warehouse), desde simples archivos planos hasta información muy compleja que se obtiene de cubos de datos.

II. FUNCIÓN DE DISEÑO DE SOLUCIONES: Como un proceso dinámico, el análisis de la información cambia

constantemente, la necesidad de nueva información debe ser generada pero bajo la base de la información actual. El área de diseño de Soluciones es la encargada de llevar a cabo la investigación y desarrollo de éstas nuevas necesidades de información.

Aquí referenciamos el ¿Cómo vamos a explotar los datos extraídos?, ¿Qué herramientas vamos a utilizar?, ¿Va a permanecer cómo un informe permanente o es un requisito en tiempo único? ¿Cómo se concederán los accesos a las aplicaciones?.

III. FUNCIÓN DE OPERACIÓN: Esta área da soporte y mejora las soluciones desarrolladas en la parte de diseño

de Soluciones; algunas de estas como:

a. Presentación de Informes.

b. Utilización de herramientas para Procesos Analíticos en Línea (OLAP) con entorno On-Line y

compartidas en la organización a través del mismo.

c. Construcción de Indicadores de Desempeño del Negocio (KPI).

Proyecto Final

43

A continuación presentamos el Modelo de Operación de Inteligencia de Negocios (BI) Propuesto:

A continuación se indica qué pasos pueden seguirse para identificar qué información resulta necesaria para implantar un sistema de estas características: El primer paso consiste en la revisión de los principales requerimientos. Den este caso, resulta básico que la información compartida en todos los niveles de la cadena, sea precisa, correcta y se pueda obtener a tiempo. Resulta crítico que antes de implantar el sistema de estas características la nueva estructura que se está proponiendo se integré en conjunto con los diferentes miembros de la cadena de suministro que sepan detectar los requerimientos necesarios y vigilar su correcta implantación. Para determinar de manera correcta los requerimientos de un sistema de estas características, se pueden utilizar varias técnicas de entrevista estructurada, por ejemplo:

1. Planeación de Sistemas de Negocio (BSP). Es una técnica de entrevista estructurada desarrollada por IBM. Se centra en la identificación de problemas y decisiones asociados con un proceso en una empresa u organización y determina qué información es necesaria para definir las soluciones a los problemas identificados.

2. Factores Críticos de Éxitos (CSF). Se centra en áreas clave de perfeccionamiento que deben controlar la

efectividad del sistema de información. Una vez que han sido identificadas, es necesario definir la información necesaria para conocer y desarrollar dichas áreas clave de perfeccionamiento. Esto se traducirá el KPI´s de medición y seguimiento.

Proyecto Final

44

3. Análisis de Fines y Medios. Se centra en qué debe tener una organización para, por un lado ser efectiva y, por otro lado, eficiente y la información necesaria para conseguir ambos objetivos.

El resultado de cada una de estas reuniones estructurada es un conjunto de tablas que identifican áreas que comprenden todo el proceso de compras de la cadena de suministro y la información necesaria para conseguirlas.

a. Construcción de un Prototipo a partir de Requerimientos. Una vez se ha detectado toda la información necesaria para diseñar el sistema de información, ésta debe llevarse a un prototipo que se convertirá en el modelo donde se van a realizar todas las pruebas posibles hasta conseguir el refinamiento del mismo.

b. Revisión y Validación del Prototipo por parte de la Cadena de Suministro. El siguiente paso consiste en

revisar el prototipo con todos los miembros de la cadena de suministro. La información específica identificada para el diseño del sistema se basa en categorías que pueden resumirse en: producto, proveedor, proceso productivo, transporte, inventarios, estado de la alianza con otros proveedores, competencia, ventas y marketing, procesos de la cadena de suministro e información sobre el funcionamiento.

En definitiva, y a pesar de los obstáculos descritos, disponer de un sistema de gestión de información adecuado es un aspecto clave para Organización Sahuayo que persigue realizar una gestión integrada de la Cadena de Suministro y enfocada en asegurar los niveles de abasto de disponibilidad de inventarios.

INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO PROPUESTOS KPIs DE PROCESO DE COMPRAS - ABASTO Los Indicadores de Desempeño KPI (Key Performance Indicators por sus siglas en inglés) son las métricas que nos ayudan a conocer el diagnóstico de determinado proceso y sobre todo qué tan alineados están hacia los objetivos directivos de la organización y de los objetivos gerenciales y operativos de un área en particular. Para evaluar el desempeño del área propuesta de Planeación de Abasto así como del área de Compras se proponen los siguientes indicadores clave:

Proyecto Final

45

Descripción Dato Clave Calculo Detallado

APROVISIONAMIENTO Desempeño del área de Planeación de Abasto

Presupuestos o Aprovisionamiento Históricos/Estadísticos/ Total de Ventas a Clientes.

NIVEL DE SERVICIO

Desempeño del área de Compras Revisión y Evaluación del Desempeño Real de Servicio Entregado / Número de Días por parte de los Proveedores “1” si el proveedor cumple en servicio el tiempo pactado; “-1” si el proveedor no cumple en tiempo y cae en retardo o tiempo perdido ya que esto nos repercute en DESABASTO hacia nuestros clientes y, “0” si el proveedor incurre en una entrega temprana repercute porque nos representa costo de Capital de Trabajo..

NIVEL DE DESABASTO DE PRODUCTOS “TOP”

Desempeño de los Compradores Número de productos TOP faltantes en Inventario / Total de productos existentes en Inventario.

NIVEL DE MERMAS

Mide la mercancía obsoleta o desperdiciada sobre el valor de los inventarios totales para cada Centro de Distribución. CEDIS

Número de productos mermados, caducados, maltratado / Total de productos existentes en el Inventario.

ALERTAS DE INVENTARIOS Desempeño del área de Planeación de Abastos

Calculo del Punto de Reorden (Máximos y Mínimos) de Productos.

A continuación se ilustran algunos ejemplos de pantallas y gráficas que se pueden emplear como visualización del prototipo de Inteligencia de Negocios.

Manejo de Inventarios Se mostrará la información gráfica del nivel de inventarios actuales y si existe algún pedido que se encuentre ya solicitado para el surtimiento enfocado en aquellos productos que a partir del análisis representen los de mayor movimiento o demanda.

Proyecto Final

46

Proyecto Final

47

Detalle de Inventario por Producto Se mostrará el detalle de los movimientos del inventario de los productos. Indicando sus valores en cantidad y precio.

Tendencias de Inventario por Producto Esta gráfica nos servirá como punto importante en la toma de decisiones para poder identificar los movimientos de inventario que han existido históricamente. Esta información será vital para realizar un correcto presupuesto y estimado de demanda.

Proyecto Final

48

Alertas de Inventarios Como se mencionó dentro de los KPI´s del proceso; este indicador nos ayudará a evaluar al área de planeación en cuanto a la efectividad del cálculo de máximos y mínimos, así como el punto de re orden de los diferentes SKUS, en especial enfoque sobre aquellos que representan el núcleo del negocio (core Business).

Cumplimientos de Entrega de Productos y Seguimiento de Órdenes de Compra por Proveedores Gráficas que representarán los cumplimientos de entrega de producto por parte de los proveedores. Información importante para poder satisfacer la demanda de los clientes y establecer parámetros de control con los proveedores.

Proyecto Final

49

Acuerdos de Nivel de Servicio contra Entregas Como se mencionó dentro de los KPI´s del proceso; este indicador medirá el desempeño del área de compras en cuanto al valor agregado y compromiso de los proveedores para dar el servicio negociado o pactado por el área de compras. Con esto queremos estar revisando y evaluando el desempeño real de servicio entregado por parte de los proveedores, para la métrica de éste Indicador, estaremos hablando de tiempo en días.

Proyecto Final

50

DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO TO BE:

Proyecto Final

51

DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO TO BE (CONTINUACIÓN):

A

Call Center Comercial Análisis y Evaluación Comercial

ComunicaciónVAN AS2 FTPS etc.

MASTER DATASistema de Información

Comercial (BI)

B

Requisita Orden de

Compra con uso de

Catálogos Maestros de

Proveedores, Artículos y

Listas de Precio

Sistema de Inteligencia deNegocio (BI)

Suscribe Número Global

de Localización (GLN) de

Proveedor del MASTER

DATA del Sistema BI

Proveedor en

SYNCFONIA ?

SI

Extrae y valida datos

comerciales del MASTER

DATA del Sistema BI

Requisita Claves Internas

de Catalogación e

Integra a Catálogo


Traduce pedido en

formato EDIFACT y

transmite mensaje

ORDER vía canal de

comunicación

Requisita Hoja de

Precios de Compra de

Producto y establece

política de descuentos y

pronto pagoSistema Automáticose Cuenta por Pagar

11

12

13

14

15

17

18

PROCESO DE SURTIDO Y

EMBARQUE DE PEDIDOS

Ordenes de CompraORDER EDI

NO

Analista de Tesorería

Consulta información

financiera a partir del

MASTER DATA del

Sistema BI

16

MASTER DATASistema de Información

Comercial (BI)

Analista de Análisisy Evaluación Comercial

Analista de Análisisy Evaluación Comercial

Analista de Call Center

Analista de Sistemas

Proyecto Final

52

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTOS TO BE


INICIO

Cuenta Clave de Ventas

KAM (PROVEEDOR) 1

Presenta propuesta comercial con revisión de negocios,

objetivos estratégicos, mercados meta y pronóstico de

desplazamiento de productos.


(OSA) 2

Revisa proyecto de inversión, cuantifica margen de utilidad y

valida condición comercial.


(OSA) 3

SI ES PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO


SI NO ES PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO



(OSA) 4

Analiza reportes de análisis de información para la toma de

decisiones de Business Intelligence (BI)


(OSA) 5

Verifica existencia de SKU de producto en ERP, Ordenes de

Compra en Tránsito, Mercancía en Capas, etc.

Gerente de Inteligencia de

Negocios (BI) 6

Analiza e integra información comercial para demanda

pronosticada de SKU de producto.

Gerente de Inteligencia de

Negocios (BI) 7 Elabora Pronóstico de Desplazamiento de Productos.


(OSA) 8

Valida, modifica, si aplica, y acuerda Carta de Condiciones

Comerciales.

Gerente Corporativo

Compras (OSA)

9 SI PRONÓSTICO DE DESPLAZAMIENTO Y CARTA DE

CONDICIONES COMERCIALES O.K.



CONDICIONES COMERCIALES NO O.K.


Proyecto Final

53

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTOS TO BE (CONTINUACIÓN)




10 Requisita Formatos de Ingreso de Proveedor a Catálogo Maestro

de Sistema BI.



(OSA)

11 Verifica Listado de Proveedores Publicadores de Productos en

Catálogo Electrónico de Artículos SYNCFONIA®:

EXISTE PROVEEDOR EN ADMINISTRADOR DE PROVEEDORES

SYNCFONIA®:


NO EXISTE PROVEEDOR EN ADMINISTRADOR DE PROVEEDORES

SYNCFONIA®:




(OSA)

12 Suscribe Número Global de Localización (GLN) de Proveedor en

MASTER DATA del Sistema BI..

Gerente Corporativo

Compras (OSA)

13 Extrae y valida datos comerciales del MASTER DATA del sistema

BI.



(OSA)

15 Consulta información financiera de MASTER DATA del sistema

BI.

Analista de Tesorería (OSA) 16 Requisita Hoja de Precios de Compra de Producto y registra

política de descuentos y pronto pago en Sistema Automático de

Cuentas por Pagar (SACXP)

Analista de Call Center 17 Requisita Orden de Compra con uso de Catálogos Maestros de

Proveedores, Artículos y Hoja de Costeo en Sistema de

Operación Centralizada (SOC).

Analista de Comercio

Electrónico

18 Traduce pedido en formato EDIFACT ver. 01B y transmite

mensaje EDI ORDER vía canal de comunicación AS/2.

FIN

Proyecto Final

54

PLAN DE TRABAJO DEL PROCESO DE COMPRAS - ABASTO TO BE

Proyecto Final

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PLANTEAMIENTO DE MEJORAS DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN – REPARTO

MEJORAS OPERATIVAS DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN -.REPARTO

Gestión de Distribución y Logística del Transporte

El área de Distribución de OSA cubre dentro su alcance de responsabilidad la relación Proveedor – Mayorista – Detallista. Este canal es el más factible y tradicional, la comercializadora compra los productos al proveedor, posteriormente vende la mercancía ya sea al mayoreo (Mayoreo, Medio Mayoreo, Canales Modernos) o menudeo (Detallista). Nuestra propuesta de solución busca controlar y administrar los procesos de distribución y logística de transporte de mercancías, optimizando costos y mejorando el cumplimiento en los tiempos de entrega, conociendo en todo momento dónde se localiza la mercancía, con lo cual se pueden detectar los factores que generan devoluciones, medir el servicio de transporte y tener estadísticas para la toma de decisiones. Con base en el análisis realizado, se detecta la necesidad de optimizar los procesos de distribución y comerciales que pueden permitir la realización de preventa, así como la coordinación e integración con los Centros de Distribución. La creciente complejidad del mercado, especialmente en el área de distribución, con clientes cada vez más organizados, llegando a puntos remotos y también con una gran concentración de los puntos de venta, obliga a mejorar la manera de llegar a los clientes y el servicio que se les brinda; de forma que al mismo tiempo sea rentable para la empresa. Así, la principal conclusión fue la necesidad de mejorar el mecanismo de entrega tradicional del proceso de distribución con metodologías más orientadas a la preventa. Hay que tener en cuenta que en la actualidad OSA distribuye sus productos a través de 919 unidades de reparto, cuyo punto de partida son 28 centros de distribución repartidos en 23 estados del territorio nacional, y que sirven a más de 37,000 clientes-puntos de venta. En los puntos de venta con grandes rotaciones o con una gama de productos muy amplia, no tiene sentido el sistema tradicional de emplear al chofer de reparto y de manera independiente un agente distinto de ventas, que actualmente hace la mayor parte del trabajo (recoge el pedido, lo trasladaban, lo colocaban, etc.), por lo que intentamos especializar funciones con el fin de mejorar la ejecución. Los choferes-repartidores, por el contrario, se van desplazando por todos los puntos de venta y podemos aprovechar esta actividad para recoger los pedidos para entregarlos en el tiempo posible. Además, con este sistema buscamos conseguir una mayor orientación a las necesidades de los clientes-puntos de venta. El sistema tradicional obliga a llevar todas las referencias, disponibilidad y pedidos con la información que cuenta el agente de ventas desde la última actualización realizada, con los posibles problemas de escasez de productos o, por el contrario, de sobrante de mercancía, ya que era el propio agente el que realiza la previsión de cantidades. Para emprender este nuevo enfoque en la distribución de los productos, es primordial renovar la infraestructura tecnológica, basada en terminales móviles para las diversas funcionalidades de la red de distribución y ventas, desde los cuales se envíe la información de los pedidos al sistema central SIC. Los sistemas con los que cuenta la organización han sido excelentes y vanguardistas en su momento, pero tienen que adaptarse a las nuevas demandas: La arquitectura tecnológica se ha quedado un tanto obsoleta, con problemas de evolución evidentes que impiden adoptar esa flexibilidad que el mercado los demandan. A lo anterior se suman otras razones de peso:

Proyecto Final

56

• Es preciso simplificar el proceso de integración de la información presente en los terminales móviles de la fuerza de distribución-ventas con el sistema central SIC desde todos los centros de distribución.

• Se hace necesario contar con una moderna tecnología móvil que permitiese disponer de unas comunicaciones fiables y en tiempo real, de modo que cualquier chofer y/o vendedor pueda enviar y recibir información cuando fuera necesario.

• La tecnología se ha quedado obsoleta

MEJORAS TÉCNICAS DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN -.REPARTO Los sistemas actuales emplean una comunicación totalmente local. Los vendedores acuden todos los días al centro de distribución y descargan sus pedidos desde su terminal móvil al servidor. Después, se transmiten esos datos al sistema central SIC, desde los que se gestionan la preparación y expedición de los envíos. Los inconvenientes derivados de poseer un proceso intermedio en cada centro de distribución y de no poder enviar la información en tiempo real son numerosos. Por ejemplo, hay pedidos que comienzan a prepararse 24 horas después de haber sido capturados y se preparan para envío por lo menos dos días después. Todo ello, sin olvidar que se trata de productos perecederos que tienen una presencia máxima en el punto de venta del cliente. Por otra parte, no se dispone de información centralizada sobre el stock de producto existente en sus rutas y en los almacenes de distribución. Para emprender esta nueva orientación del negocio hacia la preventa y subsanar los problemas tecnológicos citados, consideramos necesario iniciar la modernización de su infraestructura tecnológica. Para ello el contar con la colaboración de personal interno calificado y la asesoría externa que permita de mejor manera entender cuál es la necesidad y la mejor solución informática que pueda responder perfectamente a nuestros objetivos de distribución y a las nuevas necesidades del mercado. De esta forma, la propuesta de solución comienza a partir de que los antiguos dispositivos móviles empleados puedan ser sustituidos por nuevos modelos de la marca PIDION como el modelo BIP -6000, los cuales son equipos muy robustos y altamente fiables. Estas terminales pueden transmitir la información vía Wi-Fi dentro de cada centro de distribución y a través de GPRS (Telefónica Móviles) cuando se encuentran en el exterior. Algunas de las características de este equipo son:

• La Terminal de datos Pidion BIP-6000 permite trabajar sin ninguna restricción y sin preocuparse por las inclemencias del entorno. Cumple con los requerimientos del estándar IP65 en cuanto a sellado de dispositivos. Esto ayuda a que la BIP-6000 pueda trabajar bajo cualquier ambiente.

• Soporta hasta 12 caídas desde 1.8 mts. de altura sin dejar de funcionar. También viene equipada con una batería de 4400 mAh que asegura la operación continua durante un día de trabajo. Es de uso rudo para las actividades diarias de los checadores, pasilleros y almacenistas.

• La BIP-6000 permite transferir información en mucho menos tiempo. Su escáner RFID integrado y escáner de código de barras en 1D y 2D le otorga una versatilidad muy conveniente. También cuenta con 3.0 megapixeles de autoenfoque, y flash, lo cual permite obtener mejores imágenes desde una distancia corta o con poca iluminación.

Proyecto Final

57

Por otro lado, el software sugerido como sistema operativo es Microsoft Windows Mobile, y Microsoft SQL Server como base de datos local para permitir trabajar tanto on-line como off-line. Consideramos que el rendimiento que ofrecen estas soluciones es excelente para los fines que buscamos alcanzar en esta mejora. Además, se integran a la perfección con el resto de la infraestructura tecnológica actual. Como plataforma de desarrollo de la aplicación en las terminales móviles se optó por C Sharp para mantener el mismo diseño previamente creado; pero otra alternativa fuerte es desarrollarlo sobre Microsoft .NET Compact Framework. Entre las principales funcionalidades de la Aplicación de Preventa se encuentra la gestión de datos maestros (clientes, rutas, referenciación de pedidos, etc.), de la ruta de los vendedores, la captura y el seguimiento de pedidos, el control de promociones y la consulta de objetivos de entrega. Por otro lado, consideramos que en esta solución podemos incorporar también la gestión de notas de recibo y facturas, el sistema de ayuda a la venta, la gestión del cobro al contado y a crédito, la impresión de recibo de mercancías, información crediticia del cliente y el arqueo de caja. Habitualmente, estas aplicaciones de movilidad trabajan en el dispositivo en modo off-line; es decir, utilizando únicamente la información presente en la base de datos. Cada equipo contiene los datos relativos a cada cliente, de manera que cuando se sincroniza con el back end (vía GPRS, GSM, Wi-Fi o WLAN), actualiza su base de datos local con la del SIC, intercambiando así las diferencias de información entre ambas. Al sincronizarse directamente con el sistema central, los pedidos se tramitan al instante, lo que elimina la necesidad de contar con bases de datos intermedias en los centros de distribución o esperarse hasta el día siguiente en que los agentes tengan que actualizar la información manualmente, como sucede actualmente. La solución propuesta busca alcanzar las siguientes características adicionales:

• Consolidar los embarques de acuerdo a su destino de entrega y la ruta que le corresponde.

• Asignar a cada Lista de Embarque generada, el viaje correspondiente, de acuerdo a la ruta y la capacidad de carga de las unidades disponibles.

• Controlar las unidades de transporte y operadores desde su salida, entrega y regreso al almacén.

• Contar con un catálogo de rutas definibles y adaptables a entregas locales, foráneas ó por regiones.

• Expedición de documentos durante el proceso que permite dar seguimiento a las Órdenes de Embarque y saber en qué etapa se encuentran.

Proyecto Final

58

• Llevar un registro para confirmar la buena entrega y evaluación del chofer: cumplimiento de tiempos de entrega, tiempo de descarga de mercancía, trato al cliente, estado mecánico de unidades de transporte, etc.

• Controlar el flujo de la mercancía desde su recolección, embarque, despacho hasta la comprobación de su recepción.

• Soporte para entrega a clientes.

• Registra la ocurrencia de devoluciones.

• Todo lo anterior en tiempo real y en línea para el cliente. Con este novedoso esquema de reparto logramos obtener los siguientes beneficios: Aumento de la productividad. La nueva plataforma de movilidad permitirá eliminar muchas tareas manuales y trabajos administrativos tediosos, con la consiguiente mejora en la calidad y en el servicio que ofrecemos a nuestros clientes: el vendedor necesita menos tiempo para hacer sus tareas, por lo que puede dedicar más recursos al cliente-punto de venta para conseguir más espacio o promocionar mejor los productos. Además de que empleamos al mismo chofer como nuestro primer punto de contacto para preventa. Mejora del servicio. Al disponer de la información on-line podemos reducir los tiempos de entrega de los pedidos. Actualmente esta función se realiza en por lo menos dos días, mientras que con esta solución podríamos llegar a disminuirlo considerablemente en varios centros de distribución. Información de Valor. El chofer-vendedor dispone en su propia Terminal de información sobre las ventas, pedidos, rutas, inventarios, status de crédito, pagos, facturas, etc. lo que le facilitará mucho su trabajo diario. Datos integrados. La solución permitiría simplificar enormemente la integración de la información presente en los dispositivos móviles y en los sistemas centrales, y agilizar todo el proceso intermedio que actualmente ocasiona problemas de mantenimiento.

Usabilidad. Los nuevos equipos móviles, basados en la funcionalidad de información en tiempo real, pueden generar importantes ventajas ya que compensarán todas las carencias, tanto funcionales como tecnológicas, de los anteriores equipos. Permitiendo abracar no únicamente la función de entrega de mercancía al cliente; sino proporcionando herramientas de venta, inventarios, pagos y pedidos que actualmente no puede realizar. Mejorar tiempos de Entrega. Con base en la información en línea y la posibilidad de acceso a inventarios en tiempo real. Optimizar gastos de transporte. Obtener un mejor control de las rutas. Información en tiempo real del estado en que se encuentran los documentos para servicio a clientes. Información relevante de los clientes que se convierte en factor clave al momento de recibir nuevos pedidos, información de cuentas por cobrar, historial de movimientos, etc. Detección de factores que generan devoluciones. Información sobre las devoluciones de producto al momento de entrega y sus historiales.

Proyecto Final

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Estadística para toma de decisiones. Análisis de la información para definir las mejores rutas, clientes, zonas, productos, etc. y en base a ello definir planes estratégicos. Controlar la forma de Pago del cliente en el momento de la entrega (Efectivo, Cheque de día, Cheque Post-Fecho). Ejecutar el proceso de pago y registro en línea al momento de la entrega de la mercancía. Adicional a los beneficios mencionados, podemos identificar una serie de ventajas que podemos obtener a partir de esta solución. Para el proceso de Ventas la información en tiempo real atenderá a las siguientes necesidades:

• Reporte de existencias por GTIN-14 de producto en tiempo real (inventario dinámico). Esta información permitirá que los vendedores requisiten pedidos de clientes cuya cantidad y descripción de producto corresponda a los productos solicitados para su entrega y venta.

• Reporte de estatus crediticio de clientes con pagos pendientes. Esta información permitirá que los vendedores requisiten pedidos de clientes que serán rechazados para su surtido y entrega dado que presentan adeudos pendientes por parte del área de Crédito y Cobranza de Organización Sahuayo (sobregiro del límite de crédito, cheques rechazados por falta de fondos, facturas pendientes de pago, etc.).

• Reporte de ofertas y promociones en línea. Esta información permitirá mejorar la oferta comercial de productos promocionales de temporada (in & out) para ofrecer mejores condiciones de venta a los clientes en términos de precio, descuento,

• Reporte de productos sustitutos. Esta información permitirá que el vendedor ofrezca productos alternos al cliente en caso de productos que estén agotados o no cubran la cantidad requerida por el cliente.

• Reporte de líneas de productos por categoría. Esta información permitirá que el vendedor ofrezca alternativas de compra a clientes sobre líneas de productos (ej. Productos de Limpieza para el Hogar, Productos de Higiene Personal, etc.) para ofrecer variedad de marcas, precio, descuentos y bonificaciones por volumen de compra.

• Reporte de Compras en Tránsito. Esta información permitirá que el vendedor ofrezca pedidos comprometidos sobre artículos en tránsito para su entrega por parte del proveedor.

Para el Almacén la solución utilizada en las terminales móviles permitiría a los almacenistas, para el proceso de recepción de mercancía, beneficiarse en lo siguiente:

• Reporte de Órdenes de Compra solicitadas. Esta información permitirá realizar la búsqueda de la OC por folio de pedido para dar recepción a la mercancía por la cantidad y código GTIN-14 de producto.

• Reporte de Devoluciones de Mercancía Dañada o Rechazada. Esta información permitirá recalcular el valor de la factura comercial versus la cuenta por pagar de la OC según la cantidad y código GTIN-14 de producto que se encuentre dañado, incompleto o caducado.

• Reporte de Recepción de Mercancía por Tipo de Empaque: Esta información permitirá realizar la recepción de mercancía en diferentes unidades de empaque (caja, pieza) de acuerdo a las cantidades y código de GTIN-14 de producto.

Proyecto Final

60

• Reporte de Inventario en Línea. Esta información permitirá llevar un conteo de las existencias de productos por Fabricante, Marca, Categoría y Subcategoría de productos para ofertar un inventario dinámico en línea para la toma de decisiones de abastecimiento (órdenes de compra), cubicuadraje (entrega de pedidos a clientes), etc.

Ahora bien, algunos de los Indicadores de Desempeño (KPI) relativos a la eficiencia de la gestión logística de la compañía, teniendo en cuenta la asignación de recursos hecha a este tipo de actividades y el manejo de las herramientas que definen la red de distribución de la empresa.

INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO PROPUESTOS KPIs DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO Costos De Distribución. Este indicador mide tres elementos:

• El impacto que tienen los costos de distribución sobre la operación total de la compañía. Es decir cuánto representan los recursos invertidos en el proceso de distribución sobre los resultados representados en las ventas de la empresa.

• El costo de distribución por unidad de embalaje vendida.

• El costo de distribución por unidad de peso vendida (Kg.).

% Costos de Distribución = COSTOS DE DISTRIBUCION DEL PERIODO X / VENTAS NETAS DEL PERIODO X.

Costos de Distribución/Unidad X de Embalaje Despachada =

COSTOS DE DISTRIBUCION DEL PERIODO X / TOTAL UNIDADES EMBALAJE VENDIDAS EN PERIODO

Costos de Distribución/ Kilogramo =

COSTOS DE DISTRIBUCION DEL PERIODO X / TOTAL KILOGRAMOS VENDIDOS EN PERIODO X

Para el cálculo se debe tener en cuenta que las operaciones de distribución, se encuentran agrupadas en dos áreas de acuerdo con los costos que generan: Costos de Almacenamiento y Costos de Transporte.

Proyecto Final

61

Costo Componentes Items que lo conforman

Costos Directos de Manipulación

Salario personal Depreciación de equipos Arrendamiento de equipos Combustible y lubricantes Mantenimiento y repuestos Llantas Depreciación y reparación de estibas y canastas Multas, daños, robos

Costos Directos de Almacenamiento

Depreciación de la bodega Arrendamiento de la bodega Mantenimiento de la bodega Depreciación de la estantería Financiamiento estantería Mantenimiento estantería Impuestos Seguros Servicios públicos Servicios de seguridad Energía Costos por centralización

COSTO DE ALMACENAMIENTO

Costos Administrativos

Salarios Depreciación equipos de oficina Mantenimiento equipos de oficina Comunicaciones Papelería e implementos de oficina Pérdidas por daños, robos y errores

Transporte Subcontratado Valor facturación (flete) Gastos administrativos de contratar

Costos directos de transporte propio (si aplica) y distribución interna.

Salario personal Depreciación Arrendamiento Combustible y lubricantes Mantenimiento y repuestos Llantas Papelería Impuestos Seguros Multas, daños, robos

COSTOS DE TRANSPORTE

Administración del transporte propio y la distribución interna

Salario supervisores Depreciación equipo oficina Mantenimiento y reparaciones equipo oficina Mantenimiento Comunicaciones Papelería e implementos de oficina

Proyecto Final

62

Transporte y Almacenamiento. Los Indicadores Clave para Transportes asociados a los KPIs la Logística y de la Cadena de Suministros.


Tasa de Utilización de la Capacidad Número de horas en uso / número total de horas de disponibilidad

Tasa de Km. sin carga Volumen utilizado / volumen disponible

Número de Km., de horas en uso, de entregas por día

Se puede detallar por transporte propio / subcontratado, por tipo de transporte...

Transporte

Tiempo de espera por viaje, por camión

Se puede detallar por transporte propio / subcontratado, por tipo de transporte...

Numero medio de descargas por viaje

Puede ser detallado a la zona de entrega, al cliente Transporte de distribución % viajes o del valor transportado por

zona Puede ser detallado a la zona de entrega, al cliente

Calidad y Servicio Entregas a tiempo Número de Entregas a Tiempo / Número Total de Entregas

Proyecto Final

63

DIAGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE:

Proyecto Final

64

DIAGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE (CONTINUACIÓN):

Clasifica Documentos

Comerciales (Facturas

Comerciales, Notas de

Crédito y Notas de

Débito) de Clientes

41

Recibe Pago de Cliente

y/o Facturas No

Cobradas

Actualiza Status de

Pagos del Cliente en

MASTER DATA de Pagos

del SIC

42

44

B

Chofer – Agente de Ventas


Nota de Crédito por:Diferencia en PrecioBonificaciónMercancía Rechazada

$

PROCESO DE COBRANZA POR

VÍA LEGAL

Cliente

Moroso

?

Actualiza información

contable en Sistema de

Pagos Clientes en SIC


FIN

45

46

Analiza Riesgo de

Cobranza para Saldos

Pendientes de Pago

47

MASTER DATA de PagosSistema de Información

Comercial (SIC)

Cliente Local o

Foráneo ?

Nota de Débito por:Comisión por Cheque Sin FondosCargos por Maniobras AdicionalesCargos por Cobranza Legal

Solicita Pago de

Documento Comercial

(Factura Comercial, Nota

de Débito) en entrega de

pedido

Analista de Cuentas por Cobrar Cliente

Turna Documentos

Comerciales y requisita

Listado de Cobros a

Clientes en MASTER

DATA Pagos Choferes

43

48

49

FORÁNEO

Factura Comercial:Comprobante Fiscal ImpresoAnexo 20 R.M.F. del SAT

Chofer

Agente deVentas

51

Solicita Pago de

Documento Comercial

(Factura Comercial, Nota

de Débito) en visita

comercial

Turna Documentos

Comerciales y requisita

Listado de Cobros a

Clientes en MASTER

DATA Pagos Agentes

50

LOCAL

Tipos de Pago:

EfectivoDepósito BancarioTransferencia ElectrónicaCheque al DíaCheque Post‐Fechado

Abogado CuentasIncobrables

MASTER DATA de PagosSistema de Información

Comercial (SIC)

Proyecto Final

65

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE:


INICIO

Agente de Ventas OSA 1 Consulta Diario de Oportunidad de Ventas en Sistema de

Información Comercial (SIC).

Agente de Ventas OSA 2 Visita Cliente para Prospecto de Venta.

Agente de Ventas OSA 3 Accesa y consulta MASTER DATA de Cliente en SIC con TP vía

USB/Infrarojo.

Agente de Ventas OSA 4 Valida Status de Pagos del Cliente con TP vía USB/Infrarrojo.

Agente de Ventas OSA 5

Cliente con Saldo Pendiente de Pago?

SÍ. Pasa a la actividad 6.

NO. Pasa a la actividad 12.

Agente de Ventas OSA 6 Solicita autorización para surtido y entrega de pedido a cliente

con problemas vía TP.

Analista de Crédito y

Cobranza OSA 7

Revisa historial comercial de cliente, garantía de pago, importe

de pedido solicitado.


Cobranza OSA 8

¿Aprueba/Rechaza Pedido?

APRUEBA. Pasa a la actividad 11.

RECHAZA. Pasa a la actividad 9.


Cobranza OSA 9 Transmite resolución comercial TP vía USB/Infrarrojo.

Agente de Ventas OSA 10 Notifica rechazo de pedido por condiciones comerciales de

pago.

Agente de Ventas OSA 11 Consulta Disponibilidad de Inventario de Producto según

Cantidad, Descripción y Clave SIC.

Agente de Ventas OSA 12

¿Cantidad, SKU de Producto de Pedido O.K. ?

Pedido O.K. Pasa a la actividad 16.

Pedido NO O.K. Pasa a la actividad 13.

Agente de Ventas OSA 13 Requisita Faltante de Abasto en Sistema de Inteligencia de

Negocios (BI) por TP vía USB/Infrarojo.

Proyecto Final

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DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE (CONTINUACIÓN):


Agente de Ventas OSA 14 Consulta Pedidos en Tránsito del Proveedor por BI por TP vía

USB/Infrarojo.

Agente de Ventas OSA 15 Requisita Entregas Parciales de Producto Solicitado y/o Ofrece

Artículo Sustituto al Cliente

Agente de Ventas OSA 16 Libera y transmite pedido de cliente según Cantidad,

Descripción y Clave SIC de Productos

PICKING Y EMBARQUE DE PEDIDO

Analista de Crédito y Cobranza OSA

41 Clasifica Documentos Comerciales (Facturas Comerciales, Notas

de Crédito y Notas de Débito) de Clientes.


Cobranza OSA 42

¿Cliente Local o Foráneo?

CLIENTE FORÁNEO. Pasa a la actividad 43.

CLIENTE LOCAL. Pasa a la actividad 50.

Chofer de Reparto OSA 43 Turna Documentos Comerciales y requisita Listado de Cobros a

Clientes en MASTER DATA Pagos Choferes.

Chofer de Reparto OSA 44 Solicita Pago de Documento Comercial (Factura Comercial, Nota

de Débito) en entrega de pedido.

Chofer de Reparto OSA /

Agente de Ventas OSA 45 Recibe Pago de Cliente y/o Facturas No Cobradas.

Analista de Crédito y Cobranza OSA 46

Actualiza Status de Pagos del Cliente en MASTER DATA de Pagos

del SIC.


47 Actualiza información contable en Sistema de Pagos Clientes SIC


48 Analiza Riesgo de Cobranza para Saldos Pendientes de Pago.


49

¿Cliente Moroso?

CLIENTE MOROSO. Sigue Proceso de Cobranza Vía Legal

CLIENTE NO MOROSO. FIN.

Agente de Ventas OSA 50 Turna Documentos Comerciales y requisita Listado de Cobros a

Clientes en MASTER DATA Pagos Agentes.

Agente de Ventas OSA 51 Solicita Pago de Documento Comercial (Factura Comercial, Nota

de Débito) en visita comercial.

PROCESO DE COBRANZA POR VÍA LEGAL

Proyecto Final

67

Proyecto Final

68

PLAN DE TRABAJO DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE

Proyecto Final

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PLANTEAMIENTO DE MEJORAS DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES).

MEJORAS OPERATIVAS DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES)

El primero paso para llevar a cabo las mejoras tecnológicas al proceso de Inventarios, es la revisión y modificación de las políticas, estrategias y acciones para determinar las causales de la ineficiencia en el conteo de existencias de productos en los almacenes de las sucursales de OSA así como las mermas de artículos por pérdidas, robos, roturas entre otras. El problema principal de este proceso están íntimamente ligado al Faltante de Artículos o DESABASTO. Otras de las varias causas que originan cuellos de botella en la operación de los almacenes se debe a que algunos Centros de Distribución (CEDIS) no se tiene un plano físico de la distribución de espacios de almacenamiento, jaulas de artículos de alto valor y áreas de carga y descarga para la recepción de mercancía. Por esta razón se detalla las mejoras físicas propuestas que van encaminadas a fomentar el orden de estiba y almacenamiento adecuado del producto el cual está en función de la rotación de los productos así como un mejor acomodo de los SKUS conforme se va recibiendo la mercancía en los Centros de Distribución. El esquema propuesto es replicar buenas prácticas de almacenamiento, tomando un esquema estándar como modelo y homologarlo los criterios de distribución, estiba y acomodo por tipo de SKUs (ej. Alimentos, Bebidas, Productos de Cuidado Personal, Productos de Higiene para el Hogar, etc.) en todos los CENTROS DE DISTRIBUCION, considerando las siguientes premisas:

• Estibado específico por tipo de producto.

• Re distribución de espacios para almacenamiento y estiba, dependiendo de la rotación de los mismos.

• Manejo de racks combinado entre RACKS DINAMICOS y UNA PARTE DE RACKS SELECTIVOS O TORRE DE PIKING O SURTIDO, para optimizar espacios, considerando atacar por ambos lados para minimizar recorridos.

• Racks tipo TORRE DE PICKING O SURTIDO para el área destinada al PICKING.

• Túneles de acuerdo al número de posiciones óptimo a manejar en cada CEDIS.

• Medidas de los racks, en función al espacio determinado para almacenar.

• Espacios determinados en pasillos para paso de montacargas. Estas mejoras se consideran a nivel general, lo ideal en este sentido en cuanto a la Cadena de Suministro interna y el desarrollo de la Logística en ésta Compañía sería una propuesta integral por parte una Consultoría en Desarrollo Óptimo de la Logística para compañías comercializadoras. El esquema propuesto hace énfasis en el know-how sobre el esquema operativo para la gestión de los almacenes de OSA en relación a tiempos y movimientos, productividad. Considerado estos parámetros logísticos del funcionamiento cotidiano de los mismos; dichas variables se traducen en cumplimiento de pedidos en tiempo y forma por cada uno de los SKUS que se demandan. Para toda empresa comercializadora, el punto medular o clave es el abasto, es decir, contar con los productos que demanda el mercado y en el lugar en el que los requiere traducido como Distribución.

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PLANO FÍSICO (LAYOUT) DEL MODELO DE ALMACENAMIENTO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN (CEDIS)

El diagrama arriba expuesto nos da referencia a la necesidad de tener los SKUS y productos de mayor rotación en el área próxima a la carga/ descarga, contando con RACKS DINAMICOS como herramienta operativa permitiendo atacar por ambos lados. La opción es alimentar la mercancía por la parte trasera de los RACKS DINAMICOS. Este esquema de distribución facilita las actividades de ubicación, recolección (picking) y fletar la mercancía por la parte frontal de los mismos, minimizando tiempos y recorridos de montacargas para su acomodo en las unidades de transporte. Por otro lado, el área de los productos o mercancía con menor movimiento se manejará a partir del segundo pasillo principal hacia atrás a través de RACKS SELECTIVOS y/o RACKS TIPO TORRE PICKING. En el caso de la sucursal OSA Agrícola Oriental, el área disponible de almacenamiento es de 2,550 m

2 con una

capacidad de almacenamiento de 350 mil cajas, una capacidad de recibo de 1535 cajas así como una capacidad de embarque de 1832 cajas. El área de picking se propone en la parte trasera del almacén lo que permite obtener un mejor espacio hacia los productos de mayor rotación. Con esto se logra que los pasillos para montacargas cuenten con suficiente espacio para hacer los recorridos y los movimientos en su propio eje en las esquinas de los pasillos.

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A continuación una breve descripción de los tipos de RACKS propuestos.

RACKS DINAMICOS Es un sistema compuesto por túneles que son los que constituyen las áreas de almacenaje, con distintos niveles de altura. El movimiento interno de los pallets es por gravedad colocando estos sobre rieles con rodillos o ruedas y sus respectivos frenos, colocados a una pendiente que permite el desplazamiento seguro desde la entrada hasta la salida. Su ventaja principal es el control de rotación de inventarios permitiendo una rotación perfecta FIFO (First In First Out)o PEPS, otras ventajas son la eficiencia en la operación de almacenaje, carga y descarga, reducción de la necesidad de personal y montacargas como también de pasillos, además de mayores niveles de seguridad del producto. Las ventajas de este tipo de estructuras de estiba y acomodo de productos son:

� Perfecta rotación de las tarimas (SISTEMA FIFO-PEPS).

� Ahorro de espacios y tiempo en la manipulación de las tarimas.

� Eliminación de interferencias en la preparación de pedidos.

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RACKS TIPO TORRE PICKING Sistema de Racks unidos entre sí en forma de torre, con estructuras reforzadas. Da aprovechamiento de la altura de los pasillos de picking para almacén de reserva y/o reestablecimiento. Las ventajas de este tipo de estructuras de estiba y acomodo de productos son:

� Reducción en tiempos de maniobras de operación para producto en picking

� Acceso de personal a túnel para fácil maniobra

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RACKS TIPO SELECTIVO: Los racks tipo Selectivo es el sistema de almacenaje tradicional, su diseño permite el almacenaje de gran variedad de productos de bajo volumen. Se compone de cabeceras, largueros y separadores, los cuales se pueden configurar para adaptarse a diferentes volúmenes y pesos, la distribución se hace de acuerdo a las necesidades del cliente y la altura varía de acuerdo a las dimensiones del almacén y el tipo de montacargas.

A continuación se desarrollarán las mejoras tecnológicas, como una PROPUESTA INTEGRAL que abarca ambos conceptos, la parte física del manejo de almacenes y la Gestión de los mismos apoyados en herramientas tecnológicas.

MEJORAS TÉCNICAS DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) Una efectiva gestión de inventario depende de la consolidación, integración y análisis de datos recogidos de diversas fuentes, tales como, centros de distribución y almacenes. Los sistemas convencionales requieren intervención manual de seguimiento, que es mucho trabajo, mucho tiempo, y propenso a errores. La gestión de todos estos materiales presenta múltiples desafíos al momento de, por ejemplo, conocer dónde se encuentra el material, tanto a nivel de almacenamiento como dentro de la cadena productiva. O bien, conocer quién tiene la responsabilidad del material y dónde este se encuentra. Todos estos procesos tienen un punto primordial en común, que está en la necesidad de mantenerlos ubicados en todo momento.

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Hoy en día, el control se realiza mediante control humano apoyado por sistemas de códigos de barras, los cuales poseen múltiples desventajas, como:

• Contar con un lugar específico y visible dónde se dirija el haz lector para el registro del código de barras

para cada uno de los productos,

• Supeditar la efectividad del levantamiento del inventario de existencias del almacén por parte del personal

responsable que realice su trabajo de forma adecuada, o

• Sujetar la lectura de códigos de identificación en la zona de transporte del almacén, en el caso de sistemas

más automatizados.

Tampoco se cuenta con la suficiente confianza que los productos se localicen de acuerdo al plano físico de almacenamiento de la sucursal OSA dado que, en el caso del almacén de la sucursal OSA Agrícola Orienta, se tiene un graqn volumen de corrugados distribuidos en 3 zonas de almacenamiento para llevar a cabo la contabilización de todos los volúmenes del almacén. Esta es una tarea que no se logra fácilmente y que además, requiere de un equipo de cuadrilleros, pasilleros, checadores y almacenistas que atienden otras tareas propias del modelo de negocio. Finalmente, el levantamiento del inventario de existencias físicas de productos tiene un alto impacto en el valor de la mercancía almacenada además de que se requiere realizarse de forma periódica y con un alto nivel de precisión para tener una certeza absoluta de lo contabilizado. Así, un modelo tradicional de control de inventarios depende en el mejor de los casos, de las entradas, salidas y control de la mercancía mediante la lectura de códigos de identificación, bajo los estándares EAN-13 para el caso de piezas y DUN-14 para el caso de cajas, por parte de personal especializado para descargar, estibar, acomodar y contabilizar el número de productos dependiendo de la presentación del mismo (pieza o caja), o en el peor de los casos, personal contando el número de piezas o cajas que existen en el almacén y registrando dichos conteos, de forma manual y con un elevado nivel de error, en formatos de papel garrapateados por el personal del almacén. Con base en el proceso descrito, nuestra propuesta de mejora para el proceso de inventarios se enfoca en una solución para movimientos de almacén mediante una PDA (del inglés personal digital assistant (asistente digital personal)), también denominado ordenador de bolsillo, es una computadora de mano originalmente diseñado como agenda electrónica (calendario, lista de contactos, bloc de notas y recordatorios) con un sistema de reconocimiento de escritura. Hoy en día (2010) estos dispositivos, pueden realizar muchas de las funciones que hace una computadora de escritorio (ver películas, crear documentos, juegos, correo electrónico, navegar por Internet, reproducir archivos de audio, etc.) pero con la ventaja de ser portátil. Una PDA con tecnología RFID hace un escaneo más rápido y con mayor cobertura que el usado anteriormente mediante lecturas de códigos de barras, cuya información es almacenada en la PDA y transmitida vía inalámbrica a un servidor de datos que se encarga del procesamiento de los datos obtenidos.

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Los objetivos esperados con el uso de esta tecnología son los siguientes:

• Un sistema que sustituyera el uso de códigos de barras por sistema RFID.

• Mediante una Handheld poder realizar un escaneo más rápido de las entradas y salidas de producto.

• Los datos obtenidos poderlos vaciarles en el sistema SIC que se emplea para la administración de la

información del almacén.

Las condiciones requeridas para la implementación y puesta a punto de esta tecnología son:

• Sustituir el estándar de identificación EAN-13 y DUN-14 por estándares de identificación SGTIN-96 y SSCC-

96 utilizado en tags de RFID para la mercancía.

• Registrar las entradas y salidas de mercancías del almacén mediante una Terminal Portátil o Hand Held

(del idioma inglés que significa llevar en la mano y que su nombre completo es Handheld Computer o

Handheld Device) con lector de RFID.

La solución integral que se está proponiendo ofrece para el control de inventarios permitir un control automatizado de las entradas, salidas, inventario en proceso y gestión de almacenes para alcanzar la optimización del inventario expresada en términos de confiabilidad, integridad y veracidad de los datos obtenidos. Toda vez que un inventario controlado es el que siempre mantiene el nivel real de lo que la empresa debe de tener disponible en todo momento. La posibilidad de un inventario óptimo sólo puede darse como resultados de procesos encaminados a la automatización e integración de los movimientos de los inventarios a los procesos comerciales asociados tales como planificación del abasto, mermas de productos caducados, entre otros.

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Explicando en términos sencillos esta tecnología de RFID (siglas de Radio Frequency IDentification en español identificación por radiofrecuencia), es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remotos que usa dispositivos denominados etiquetas, transponders o tags RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único) mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID (automatic identification, o identificación automática). Las etiquetas RFID son unos dispositivos pequeños, similares a una calcomanía, que pueden ser adheridas o incorporadas a un producto, animal o persona. Contienen antenas para permitirles recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID. Las etiquetas pasivas no necesitan alimentación eléctrica interna, mientras que las activas sí lo requieren. Una de las ventajas del uso de radiofrecuencia (en lugar, por ejemplo, de infrarrojos) es que no se requiere visión directa entre emisor y receptor (etiquetas adheribles, colgantes, especializadas, uso rudo, ej.: pallets, inlays, llantas, madera, metales.)

Para esta solución consideramos el uso de tags pasivos; el cual es un dispositivo RFID que no contiene una batería, la energía es suministrada por el lector. Cuando las ondas de radio de los lectores se encuentran con una etiqueta RFID pasiva, la antena en espiral dentro de la etiqueta forma un campo magnético. La etiqueta se alimenta de ella, suministrando los circuitos de la etiqueta. La etiqueta envía la información codificada en la memoria del tag.

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Las ventajas de una etiqueta pasiva son las siguientes:

Alta durabilidad

Menor costo

Menor tamaño

EPC (siglas de Electronic Product Code en español Código de Producto Electrónico) que es un programa para la identificación universal de objetos físicos via Tags RFID y otros medios. La construcción del EPC consiste en un número administrador, una identificación por clase de objeto y un serial utilizado para identificar de forma única la instancia del objeto, permitiendo:

• Eliminación del error humano en la recolección de la información

• Reducción y optimización de inventarios.

Como se mencionó, una de las grandes ventajas de los procesos controlados con sistemas de radio frecuencia, es que no necesita que la etiqueta inteligente TAG esté en una zona visible del material a monitorear, pudiendo estar en zonas no visibles. Además, dependiendo de la tecnología, es posible rastrear con el mismo equipo a decenas de TAGs por segundo, sin tener que depender necesariamente de personal calificado, y ofreciendo además ventajas tales como:

• Controlar en tiempo real, la ubicación de la mercancía dentro y fuera del almacén de la sucursal.

• Determinar si un artículo está en el lugar en el que debería estar, para nuestro caso determinar

correctamente la posición del Buffer, Picking y Dum.

• Controlar masivamente el tráfico de mercancías - como sería el control de productos traspasados del

Centro de Distribución de un proveedor hacia un almacén de OSA.

• Controlar el tráfico de mercancía entre sucursales de la organización para saber, por ejemplo,

exactamente la cantidad y descripción de los artículos trasladados físicamente de un CEDI específico a

otro, identificando la cantidad, clave SIC, formato de empaque (caja, pieza, pallet) fecha de caducidad,

volumetría, peso, etc., del artículo en cuestión.

Con estos datos en los registros históricos de los sistemas de gestión de la organización se pueden generar nuevas cadenas de análisis, por ejemplo:

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• Controlar el uso correcto de la mercancía.

• Maximizar la vida útil de los productos principalmente los artículos perecederos.

• Programar mantenimientos dados ciertos patrones predictivos de operación.

• Controlar las bajas abruptas de inventarios o sobre stock de productos.

• Mejorar las curvas de estimación de productos más solicitados, pudiendo optimizar el uso de espacio

tanto en almacenes como en CEDIS.

Es por esto que los sistemas RFID, que determinan el posicionamiento de la mercancía con individualización, precisión y factor de temporalidad, sean tan valiosos para la gestión de los procesos productivos, ya que es factible el seguimiento y monitoreo de grandes volúmenes de productos (trazabilidad) durante toda cadena comercial minimizando la intervención humana.

Al automatizar el proceso mediante el uso de dispositivos de radiofrecuencia, este permite gestionar el movimiento tanto del personal del almacén como del inventario, facilitando que múltiples pedidos sean preparados a la vez. Incrementando la capacidad de procesamiento del almacén y aumentando la rotación de inventarios. Adicionalmente, uno de los puntos que se han encontrado en la organización con mayores problemas es el faltante de existencias. Este punto que se desarrolló bajo el proceso de Compras tiene una fuerte correlación con el manejo de inventarios y la solución propuesta. Esto se debe a que el control de Inventarios de Reposición basado en sistema de radiofrecuencia, puede ser empleado siempre que el total de inventario en un almacén o centro de distribución se encuentre por debajo de un cierto nivel; el sistema de RFID podría realizar un pedido automático. Productos etiquetados por RFID permitirán a los almacenes y centros de distribución rastrear la ubicación y el recuento de los inventarios en tiempo real., lo que mejoraría la atención del consumo de ciertos productos por parte de los clientes y generar órdenes de compra en forma automática (ej. Pedidos EDI) para evitar una situación fuera de stock. Los altos niveles de control de inventarios obtenidos utilizando la tecnología RFID pueden beneficiar especialmente nuestra industria que se encuentra dentro de bienes de consumo. Por otra parte, esta solución facilita el control de inventario de productos perecederos y del número de días de inventario (capas) de un producto para que este siga siendo rentable con base los criterios estratégicos y comerciales de la organización.

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Es el caso de un producto perecedero el cual tiene una vida útil limitada además de que si se manipula durante el transporte y almacenamiento, puede llegar en mal estado o al final de su periodo para caer en capas y su vida útil se reduce. Por ello si esta información de la vida de los productos no se actualiza, entonces puede ser posible que un producto rezagado se entregue caducado a un cliente o se almacene por largos periodos más allá del tiempo establecido. En tal caso, puede haber un costo adicional de reposición de la pérdida de puntos e inconformidad por parte del cliente. Finalmente, tal deterioro se podría reducir al mismo tiempo que la automatización de la gestión de inventarios, utilizando la tecnología RFID para la identificación del producto, mientras que se mueve a través de la cadena de suministro. El sistema RFID puede rastrear los elementos en tiempo real sin necesidad de movimiento del producto, la exploración o intervención humana; tal y como se realiza actualmente.

Con base en el análisis de necesidades y requerimientos detectados, dicha solución debe satisfacer los siguientes puntos:

• Interactuar con los sistemas existentes, específicamente con el sistema SIC.

• Trabajen con la tecnología existente.

• Los códigos de barras de los productos sean fácilmente mapeables a RFID.

• La tecnología entregue nuevas herramientas de control para los inventarios de almacén.

• Permitan escalabilidad del software a nuevas implementaciones por desarrollar. Por otra parte, para llevar a cabo la implantación y puesta en productivo de un sistema de gestión de inventarios utilizando tecnología RFID se debe considerar las siguientes actividades:

• Adquisición de Equipos RFID.

• Etiquetación de tarimas, corrugados y piezas con tag RFID

• Localización de pallets, bundles y cases.

• Recepción expedita y eficiente de mercancías en almacenes y centros de distribución.

• Clasificación, Ubicación y Estibación de mercancía en diferentes tipos de Racks.

• Elaboración de Pedidos

El etiquetado de las mercancías tendría la siguiente estructura:

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El diagrama técnico de la solución RFID para la gestión y control de almacenes e inventarios está planteado como se indica a continuación:

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INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO PROPUESTOS KPIs DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES)

Todos los datos claves pueden ser analizados globalmente o a través de categorías (por almacén regulador, por punto de venta, por familia de producto, por proveedor, por estatuto del producto en el ciclo de vida, por ABC...):


COBERTURA Exceso de stock (Sobreinventario) Stock muerto

Stock de productos en almacén / Venta de productos en pedidos.

DEPRECIACIÓN Depreciación en % del valor del stock Valor total de Stock * Factor de Depreciación

DISPONIBILIDAD

Roturas en % de los artículos activos Evaluación de las ventas perdidas por faltante de producto (desabasto) vs. objetivos

Número de productos activos en Inventario / Total de productos activos en Inventario Número de pedidos cancelados/rechazados de clientes / Total de pedidos solicitados por clientes.

OBSOLESCENCIA Valor del Stock vs. objetivos

% del Stock Obsoleto / Valor Global del Stock vs. Objetivos

INVENTARIO ANUAL Valor del Stock en almacén % Diferencia / Valor Global del stock

Días de Inventario Costo promedio del inventario x (días del periodo). Costo neto de la mercancía vendida en el periodo X. INDICADORES GESTION DE

INVENTARIOS Faltantes de Inventario Número de SKUs no disponibles en el periodo X. Número total de SKUs que deben estar disponibles

Pedidos Entregados a Tiempo – On Time Delivery

Número de pedidos entregados/recibidos durante el periodo X en la fecha o periodo pactado. Número total de pedidos solicitados para el periodo X.

Pedidos Entregados Completos – Fill Rate

POR UNIDADES DE PRODUCTO: Número de unidades de producto entregadas/recibidas en el periodo X/ Número total de unidades de producto solicitadas para el período X. POR NÚMERO DE PEDIDOS: Número de pedidos entregados/recibidos completos en el periodo X / Total de pedidos solicitados para el periodo X.

INDICADORES DE SERVICIO

Ciclo de la Orden de Compra – Lead Time

Promedio de los tiempos de atención de los pedidos / entregados/recibidos en el periodo X.

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PLAN DE TRABAJO DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) TO BE

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CONCLUSIONES

El presente caso de Estudio nos permitió conocer de manera directa y profunda la Operatividad y Organización de una distribuidora y comercializadora en nuestro país, la cual ha alcanzado hasta este momento el logro de sus objetivos. Conforme se fue avanzando, fuimos conociendo de mejor manera la Organización, pudimos identificar que dentro de los procesos clave se encuentran las áreas de: COMPRAS, INVENTARIOS y DISTRIBUCION. El enfoque de éste proyecto es proporcionar alternativas de Solución a la problemática identificada como: DESABASTO. El enfoque en el cual basamos las alternativas de solución, tiene dos perspectivas, buscando con esto llegar a una Solución Integral, que combina:

La mejora operativa de los procesos actuales con acciones correctivas para reorientar los objetivos comerciales, logísticos y legales alineados al plan directivo de la empresa.

La mejora técnica de los procesos actuales con herramientas tecnológicas para apalancar las estrategias de

la organización. Tanto en lo operativo como en lo técnico se propuso una reingeniería de procesos integral co base en mejores prácticas, casos de éxito y nuevas herramientas que nos permitan lograr una ventaja competitiva. El material que se revisó durante el transcurso de ésta materia, nos permitió encontrar novedosas y eficientes formas de solución mediante la identificación, revisión y corrección de errores organizacionales que impacta negativamente en el posicionamiento de dicha empresa. Parte del aprendizaje que obtuvimos al desarrollar este proyecto, nos dice que antes de implementar cualquier herramienta de Tecnología de Información, primero se deberán realizar mejoras a los procesos Operativos de la Compañía, haciendo esto, nos permitirá obtener una mayor y mejor oportunidad de éxito en la implantación, así como una mejor competitividad en el mercado.

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REFERENCIAS:

o http://www.navactiva.com/es/documentacion/gestion-de-la-cadena-de-suministro-importancia-de-los-

sistemas-d_28328

o www.birst.com Sypply Chain Dashboard

o Casos de Éxito Microsoft “Bimbo” Fuerza de ventas móvil con Microsoft CRM Distribución y Logística

o http://mexico.acambiode.com/producto_66549456668415550594317004066697.html.

o www.mecalux.com.mx

o www.interflo.com.mx

BIBLIOGRAFÍA:

o The Value Imperative (Managing for Superior Shareholders Return).

o Reingeniería. Michael Hammer & James Champy

o Medición Indicadores De Gestión Logísticos KPI (Key Performance Indicators). Guía del Usuario. GS1 Chile

proyecto final - organizacion sahuayo - dic 08...

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