proyecto final equipo2

5/8/2018 Proyecto Final Equipo2 - slidepdf.com

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Título del Proyecto:

³Presupuesto maestro y contabilidad por áreas de responsabilidad ´.

Integrantes del Equipo:

Humberto Octavio Sánchez Obregón 2668725

Juan Carlos Sosa Moreno 2668505

Patricia López Ruiz 2668506

Gerardo Rodríguez de Jesús 2667914

Nombre del Profesor

C.P. y M. F. Emma Patricia De León Macías

Universidad Tec Milenio

Santiago de Querétaro, Qro., a 6 de julio de 2011



Maest

ía ¡

epor te

¢

ÍNDICE.

RESUMEN««««««««««««««««««««««««««««««« 4

INTRODUCCIÓN«««««««««««««««««««««««««««« 6

NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN««««««.. 8

M x l«««««««««««««««««««««««. 8

Antecedentes««««««««««««««««««««««««« 8

Pr i ipios e la ontabili ad«««««««««««««««« 8

Naci iento«««««««««««««««««««««« «. 9

r isis financiera«««««««««««««««««««« «. 9

a contabilidad de oy, nuevas tendencias«««««««««. 10

Eti ología del presupuesto«««««««««««««««« 10

r ígenes y evoluci n del presupuesto««««««««««« 11

Antecedentes de la contabilidad por reas de responsabilidad .. 11

Pl nteamiento del oblema«««««««««««««««««« 11

Objetivos de la investi ación«««««««««««««««««.. 12

b jetivos generales««««««««««««««««««« 12

b jetivos específicos««««««««««««««««««. 12

J sti icación de la investi ación«««««««««««««««« 13

MARCO TEÓRICO«««««««««««««««««««««««««« ... 13

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN««««««««««««««««« 14

Capítulo I««««««««««««««««««««««««««.. 14

ipos de contabilidad««««««««««««««««««« 15

Venta jas de la contabilidad por reas de responsabilidad«....... 16

Par tidas controlables y no controlables«««««««««« « 16

Evaluaci n de las reas de responsabilidad«««««««« « 17

entros de utilidades««««««««««««««««««. . 18

entros de costos est ndar«««««««««««««««.. 18



Maestr ía £

epor te

3

Centros de ingresos««««««««««««««««««« 18

Centros de gastos discrecionales««««««««««««« 18

Centros de inversiones«««««««««««««««««. . 18

Capítulo II««««««««««««««««««««««««««. 19

El presupuesto aestro«««««««««««««««««« 20

as venta jas del presupuesto aestro«««««««««««.. 21

i itaciones del presupuesto aestro«««««««««««.. 22

Capítulo III««««««««««««««««««««««««««. 22

Caso . Sindicato Nacional de raba jadores del Banco Nacional de

México««««««««««««««««««««... .....................

22

I¤ plementaci

¥

n de la contabilidad por ¦ reas de

responsabilidad«««««««««««««««««««««««..

23

Ejemplificaci¥

n de la implementaci¥

n de contabilidad por ¦ rea de

responsabilidad«««««««««««««««««««««««.

23

Beneficios obtenidos con la implementaci¥

n de la contabilidad por ¦ reas

de responsabilidad««««««««..................................... ...........

24

Caso . Aeropuer to Internacional ³ osé Mar tí´ a abana,

Cuba.«««««««««««««««««««««««««««. ..

25

Implementaci¥

n de la contabilidad por ¦ reas de

responsabilidad«««««««««««««««««««««««..

26

Beneficios obtenidos con la implementaci¥

n de la contabilidad por ¦ reas

de responsabilidad««««««««....................................... ...............

26

RESULTADOS Y ANÁLISIS««««««««««««««««««««««. 27

CONCLUSIONES««««««««««««««««««««««««««« 27

BIBLIOGRAFÍA«««««««««««««««««««««««««««« 28

RESUMEN.



Maestr ía §

epor te

̈

El Presupuesto Maestro es una erramienta que proporciona un plan

global para un e jercicio económico proyectado según las necesidades de la

organi ación. Por lo general éste se fija a un año, debiendo incluir el ob jetivo

de utilidad y un programa coordinado para lograr lo. Consiste además en

pronosticar sobre un f uturo incier to por que cuanto más exacto sea el

presupuesto o pronóstico, me jor se presentará el proceso de planeación, fijado

por la alta dirección de la empresa. a siguiente investigación muestra que es

de mucha impor tancia proyectar o estimar los gastos e ingresos de una

empresa con base en un Presupuesto Maestro a cor to o largo plazo,

elaborando comparaciones de los per iodos anter iores para desarrollar una

me jor inversión.

El presupuesto maestro nos ayuda también a planear los egresos y por

ende tener menos gastos y mayores ingresos para la compañía. Para ello

debemos hacer consultas a las dif erentes áreas de la compañía como lo son: el

área de venta, cobranzas, compras y todas las que conf orman la organización.

ebemos realizar comparaciones con otras empresas a través de comparativos

de estados financieros, y hacer en con junto consultas en las dif erentes zonas

del mercado para desarrollar lo de acuerdo a las estadísticas y las dif erentes

situaciones económicas o financieras considerando las normas vigentes del

país donde resida la empresa.

Adicionalmente y para llevar a cabo el control administrativo la me jor

herramienta y sistema de inf ormación es la contabilidad por áreas de

responsabilidad. ebido a que la contabilidad se desarrolla en f orma

centralizada en un responsable, en muchas ocasiones, o casi siempre, se

desconoce en dónde se or igina la inf ormación. Por esta razón se tiene la



Maestr ía ©

epor te

necesidad de desarrollar un sistema de inf ormación or ientado a inf ormar sobre

la eficiencia de las dif erentes áreas de la empresa, a través de un análisis que

permita la visualización de la administración de costos e ingresos rea l de cada

una de los procesos comparado con el presupuesto esperado . Ayuda también

a la administración a identificar la eficiencia de los procesos o actividades que

tiene un depar tamento en par ticular y establecer las medidas correctivas o en

su def ecto las tendientes a mantener el nivel de eficiencia esperado .



Maestr ía

epor te

INTRODUCCIÓN

El presupuesto maestro es un plan integrador y coordinador , que

expresa en términos financieros los ob jetivos de la empresa, éste se integra por

los presupuestos de operación y financiero. A través del presupuesto se traza

el rumbo de una empresa al descr ibir los planes del negocio en términos

financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto maestro puede ayudar a

la compañía a navegar durante el año y reducir los resultados negativos.

a contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que ayuda a

la administración a identificar la eficiencia de los procesos o actividades que

tiene un depar tamento en par ticular ya sea para implementar acciones

correctivas o br indar incentivos a los depar tamentos que cumplen con las

metas establecidas por la administración.

El ob jetivo de esta investigación es identificar la impor tancia de

establecer un presupuesto maestro e implementar un sistema de contabilidad

por áreas de responsabilidad.

En el pr imer capítulo veremos las generalidades del presupuesto

maestro y las venta jas y desventa jas de utilizar lo así como su relación con la

contabilidad por áreas de responsabilidad.

En el segundo capítulo veremos las caracter ísticas de un sistema de

contabilidad por áreas de responsabilidad y las venta jas que presenta sobre los

sistemas de contabilidad tradicionales.



Maestr ía

epor te

En el tercer capítulo se descr ibirán casos de éxito de empresas que han

implementado el presupuesto maestro y la contabilidad por áreas de

responsabilidad, así como una descr ipción de los beneficios q ue han obtenido.



Maestr ía

epor te

NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN

Marco contextual

a contabilidad y el presupuesto son dos herramientas económicas que

van de la mano para llevar a cabo la administración de una empresa.

Ambas herramientas cuentan con un marco normativo que señala las

reglas y consideraciones que deben tomarse para implementar los sistemas

contables y presupuestales en cada tipo de organización.

Por su impor tancia y naturaleza en ellas par ticipan todas aquellas

personas físicas y morales que administran o f orman par te de la administración

de una empresa desde la más pequeña hasta los grandes corporativos.

Es clara la influencia de estos sistemas administrativos en todo entorno

social, ya que en todo el mundo existen empresas, leyes que las regulan y el

impacto económico generado por ellas trasciende a todos los estratos sociales

y económicos del mundo.

Antecedentes:

Principios de Contabilidad.

a técnica de la contabilidad es tan antigua como la necesidad de

disponer de inf ormación para cuantificar los beneficios obtenidos por la

realización de las actividades comerciales. En la antigüedad existieron pueblos

que se distinguieron por ser grandes mercaderes, como los f enicios en Asia y

los venecianos en Europa. Estos pueblos desarrollaron f ormas pr imitivas de

contabilización de sus operaciones. Se han encontrado vestigios de ese tipo de



Maestr ía

epor te

registro correspondiente a épocas tan le janas como 3 años antes de

nuestra era.

N acimiento.

urante el siglo XV ocurr ieron acontecimientos que impactaron

f uer temente a la técnica contable, por lo que se considera que en este per íodo

se gestaron las bases de lo que se conoce hoy como contabilidad. En esa

época, en , se le atr ibuyó la paternidad de la contabilidad a un mon je

llamado uca Pacioli, quien f ormalizó un esquema muy rudimentar io para

registrar las escasas operaciones mercantiles que realizaba la congregación de

la cual él f ormaba par te. A ese pr imitivo sistema de registro o contabilización de

mercader ías se le consideró, con el paso del tiempo, como la base de la

contabilidad.

Crisis financiera mundial.

En 33 ocurr ió lo que se conoce como la ³ ran epresión´ de los

treinta, la cual af ectó a las grandes empresas nor teamer icanas y ocasionó

problemas financieros en empresas más pequeñas y por consecuencia a las

personas. o anter ior ocasionó una cr isis generalizada que tuvo or igen en

Estados nidos y repercusiones a nivel mundial.

Como consecuencia de esta cr isis se impuso entre otras cosas estandar izar ,

ref orzar y redefinir el rol de la Contabilidad, para evitar en el f uturo, la

generación de situaciones similares.



Maestr ía

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!

La Contabilidad de hoy, nuevas tendencias.

En el mundo de hoy la contabilidad está inmersa en la f orma de hacer

negocios y se retroalimenta de los retos y los cambios que deben hacer las

organizaciones para lograr su misión. A pr incipios del siglo XXI, se han

incorporado conceptos nuevos en el mundo de los negocios, tales como

globalización, competitividad, calidad, productivida d, alianzas estratégicas,

empresas de clase mundial, libre comercio, valor agregado y reingenier ía de

procesos administrativos, los cuales han incrementado el grado de dificultad en

la operación de las empresas.

Etimología del presupuesto.

a palabra Presupuesto se compone de dos raíces latinas:

P E = que significa ³antes de´

S P NE = ³hacer ́

S P ES = ³hecho, f ormado´

Por lo tanto Presupuesto significa: ³Antes del echo´ .

En f orma conceptual se define como ³ a técnica de planeación y

predeterminación de cif ras sobre bases estadísticas y apreciaciones de hechos

y f enómenos aleator ios. ³

ambién puede definirse como ³ a estimación programada, en f orma

sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por

un organismo, en un per iodo determinado´ .



Maestr ía "

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# #

Orígenes y evolución del presupuesto.

a idea de presupuestar ha existido en la mente de la humanidad desde

siempre, lo demuestra el hecho que los egipcios hacían estimaciones para

pronosticar los resultados de sus cosechas de tr igo, con ob jeto de prevenir los

años de escasez; de igual manera los romanos estimaban las posibilidades de

pago de los pueblos conquistados para exigir les el tr ibuto correspondiente.

Antecedentes de la contabilidad por áreas de responsabilidad.

a Administración por áreas y niveles de responsabilidad no es algo

nuevo, más bien puede decirse que poco a poco se ha ido introduciendo, dado

que ella es el universo en dif erentes áreas o actividades par ticulares como son,

en este orden:

- Administración

-C

ontabilidad

- Presupuestos

- Costos de Producción

Planteamiento del problema:

La contabilidad tradicional está or ientada a generar inf ormes de la

empresa que muestran, los ingresos, los gastos, las inversiones fijas, las

deudas, entre otros. Sin embargo, dichos inf ormes carecen de evidencia

acerca de quiénes son los responsables de generar dichos resultados. Por

esta razón se tiene la necesidad de desarrollar un sistema de inf ormación

or ientado a inf ormar sobre la eficiencia de las dif erentes áreas de la empresa, a



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% &

través de un análisis que nos permita la visualización de la adminis tración de

costos e ingresos real de cada uno de los procesos.

¿ ué alternativas tenemos para lograr este ob jetivo?

¿Existen nuevos sistemas de contabilidad que nos proporcionen mayor

inf ormación que los sistemas tradicionales?

¿ ué relación existe entre un sistema de contabilidad y la elaboración de un

presupuesto?

En el desarrollo de la investigación daremos respuesta a estas preguntas.

Objetivos de la investi ación:

Objetivos generales:

eterminar la impor tancia de establecer y elaborar un presupuesto

maestro en las organizaciones así como de implementar un sistema de

contabilidad por áreas de responsabilidad con el fin de identificar la eficiencia

de los procesos o actividades que tiene un depar tamento en par ticular ya sea

para implementar acciones correctivas o br indar incentivos a los depar tamentos

que cumplen con las metas establecidas por la administración.

Objetivos Específicos:

Identificar las alternativas existentes para obtener inf ormación cualitativa

y cuantitativa que nos permitan la administración más eficiente de una

organización.

escr ibir las caracter ísticas de los sistemas de contabilidad por áreas de

responsabilidad y establecer sus venta jas sobre los sistemas tradicionales.



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( 3

Establecer la relación existente entre el presupuesto maestro y la

contabilidad por áreas de responsabilidad.

Justi icación de la Investi ación:

La impor tancia de nuestro traba jo radica en que todo individuo está

involucrado en un proceso administrativo en el cual consciente o

inconscientemente generamos una contabilidad y elaboramos un presupuesto

a través de los ingresos que percibimos y los egresos que debemos realizar a

lo largo de nuestra vida.

Más allá de este proceso individual, todos estamos inmersos en

actividades económicas ya sea como empresar ios, o a través de la empresa en

que laboramos y más indirectamente con todas aquellas empresas con que

debemos interactuar para la obtención de satisf actores.

Por ello es que debemos conocer las generalidades de los sistemas

contables, de los presupuestos , la evolución de los mismos y la utilidad e

impor tancia que tienen en nuestro entorno económico y social.

MARCO TEÓRICO.

La contabilidad es una técnica que produce sistemática y

estructuradamente inf ormación cuantitativa expresada en unidades monetar ias

acerca de las transacciones que ef ectúan las entidades económicas , y de

cier tos eventos económicos identificables y cuantificables que le af ectan con la

finalidad de f acilitar la a los diversos tipos de usuar ios interesados.



Maestr ía )

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0 1

El presupuesto es una expresión cuantitativa de los ob jetivos gerenciales y un

medio para controlar el progreso hacia el logro de tales ob jetivos. Cabe

mencionar que los presupuestos cubren dif erentes per iodos según su utilidad .

En el desarrollo de la investigación ampliaremos lo s conceptos y

detallaremos las caracter ísticas, venta jas, desventa jas y utilización de estos

conceptos.

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.

Capítulo I

En una manera más sencilla podemos definir Contabilidad como: ³una

disciplina que nos enseña las normas y las reglas para poder realizar las

operaciones y transacciones de una empresa constituida como persona física o

como persona moral´.

Para clar ificar estas definiciones debemos saber el significado de los

siguientes conceptos:

Persona Física: Se refiere a un solo individuo.

Persona Moral : nión de o más personas reunidas para lograr un fin lícito.

Tipos de entidades: Lucrativas, no lucrativas y gubernamentales.

Tipos de usuarios: internos y externos.

Tipos de contabilidad :

y inanciera ± egistro de transacciones de una entidad económica.



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3 4

y Administrativa ± Cubre las necesidades internas de una organización.

y iscal ± Establecida para el cumplimiento de obligaciones tr ibutar ias

ada la comple jidad de las entidades económicas se han creado otras

subdivisiones de la contabilidad.

La contabilidad de costos es una herramienta f undamental para el

administrador de la empresa ya que en base a ella puede obtener repor tes que

le ayuden a tomar decisiones acer tadas. Se apoya de diversas disciplinas

como la estadística, probabilidad, economía, modelos matemáticos entre otras.

odas ellas juntas hacen que los repor tes que presenta la contabilidad sean

más cer teros y útiles para la toma de decisiones .

n nuevo sistema de inf ormación para llevar a cabo el control

administrativo es la contabilidad por áreas de responsabilidad, La contabilidad

por áreas de responsabilidad es un sistema que ayuda a la administración a

identificar la eficiencia de los procesos o actividades que tiene un

depar tamento en par ticular ya sea para implementar acciones correctivas o

br indar incentivos a los depar tamentos que cumplen con las metas

establecidas por la administración. Este sistema debe ir acompañado de otras

herramientas con el fin de lograr un panorama claro y detallado d e las

actividades de la empresa.

El número de áreas de responsabilidad dependerá del tamaño de la

empresa y de los procesos involucrados para br indar el producto o servicio.

Para saber si un área o centro de responsabilidad aplica con eficacia los

insumos, se aplica un análisis a través del costeo basado en actividades.



Maestr ía 5

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6 7

V entajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad

y acilita la correcta evaluación de la eficiencia de los e jecutivos.

y Ayuda a la aplicación de la administración por excepción, es dec ir

permite comparar el presupuesto con lo real y de esta manera analizar

las var iaciones significativas que ayudan a detectar las áreas que

generan valor de las que no.

y avorece la delimitación de responsabilidades.

y Motiva a utilizar la administración por ob jetivos.

Partidas controlables y no controlables.

na vez identificadas las áreas de responsabilidad y su responsable, el

segundo paso es identificar las par tidas controlables y no controlables de cada

área.

na par tida controlable es aquella en el que el responsable del

área tiene control, por el contrar io una par tida no controlable es aquella en la

que no se tiene control. Por e jemplo, el director de producción tiene control

sobre la mater ia pr ima utilizada, sin embargo no tiene control sobre la

depreciación de la maquinar ia.

Sin embargo, el hecho de que el director del depar tamento de

producción no tenga control sobre la depreciación de la maquinar ia a niveles

más altos hay quien tiene el control, en este caso la persona que se encarga

de la adquisición de la maquinar ia ya que la depreciación está en f unción de su

costo.



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9 @

En otras palabras, a niveles altos de la organización todo es controlable,

a excepción de los f actores externos de la empresa como la devaluación, el

crecimiento del PIB, entre otros.

Es erróneo afirmar que los costos var iables son controlables y que los

costos fijos no son controlables, pues siempre hay alguien que toma las

decisiones de los costos fijos y los puede modificar , a pesar de que algunos

costos fijos no son controlables a cor to plazo, a largo plazo sí lo son, por

e jemplo el alquiler de las oficinas corporativas.

Evaluación de las áreas de responsabilidad .

La eficiencia de un área de responsabilidad depende de la relación de

sus insumos y resultados. icha relación se puede comparar con lo que agrega

valor de lo que no agrega valor . Por e jemplo, a través de la evaluación de las

áreas de responsabilidad se puede justificar la existencia de depar tamentos

como finanzas o mercadotecnia en donde la evaluación se enf oca más al

servicio prestado que a los costos incurr idos, por lo que la eficiencia no

solamente está relacionada con la relación insumos y resultados. La evaluación

de las áreas de responsabilidad normalmente se hace a través de un sistema

de administración de costos; de esta manera se pueden identificar los costos

que agregan y que no agregan valor , identificar los procesos caros o poco

eficientes, me jorar la actuación en la toma de decisiones y utilizar un sistema

de costos a nivel estratégico.

odas las áreas de responsabilidad generan resultados, en otras

palabras producen algo y a su vez tienen insumos, es decir consumen



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B C

recursos. omando en consideración lo anter ior los centros de responsabilidad

se clasifican en f unción de la dificultad de medir ambos f actores .

Los pr incipales centros de responsabilidad son:

Centros de utilidades.

Par te de la premisa de que el centro de costos debe de descentralizarse

del centro de ingresos. El centro de utilidades permite medir los insumos y

resultados así como las relaciones entre ellos, de jando a la utilidad como una

medida integral.

Centros de costos estándar .

Este tipo de costeo sostiene que los resultados no se pueden medir

multiplicando el costo unitar io estándar por las unidades. El centro de costos

estándar se basa en identificar las var iaciones en el área de producción, el

director de producción es evaluado en f unción del mane jo eficiente de las

var iaciones ba jo el enf oque del costeo basado en actividades.

Centros de ingresos.

Mide la captación, expresada en términos de ventas. Supone un

presupuesto de ingresos de ventas y gastos de ventas, de esta manera

per iódicamente se comprara lo presupuestado con lo real y se miden las

dif erencias.

Centros de gastos discrecionales.

Algunas áreas de la empresa como la dirección de contabilidad,

investigación y desarrollo, finanzas, etc. no pueden medirse en relación a su

costo-utilidad ya que su eficiencia se mide en la calidad del servicio; sin



Maestr ía D

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embargo, establecer un presupuesto de ga stos a dichas áreas, éstas se verán

incentivadas a mantener lo o a justándose a él. Sin embargo no debe olvidarse

que la eficiencia de dichos depar tamentos está en f unción de la eficiencia de

sus servicios.

Centros de inversiones.

La dif erencia entre el centro de utilidad y el de inversión es que el centro

de inversión analiza cómo se ha mane jado los activos o recursos asignados a

un área o división de la empresa.

Ningún centro de responsabilidad es me jor que otro, la empresa debe de

determinar cuál es el que me jor se a justa a sus necesidades tomando como

ref erencia el costeo basado en actividades.

Capítulo II

na herramienta impor tante para la planeación y el desarrollo de las

actividades de las entidades económicas es el presupuesto.

El presupuesto es una expresión cuantitativa de los ob jetivos

gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales

ob jetivos. Cabe mencionar que los presupuestos cubren dif erentes per iodos

según su utilidad.

Según Landgrave, el presupuesto es ³un plan integrador y coordinador

que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recurso

que f orman par te de una empresa para un per iodo determinado, con el f in de

lograr los ob jetivos fijados por la alta gerencia´



Maestr ía G

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H I

En la actualidad existe un concepto de presupuesto que nos permite

tener mayor inf ormación rumbo a una administración eficiente y ef ectiva.

Se le conoce como presupuesto maestro y está definido como ³ n

presupuesto que incluye las pr incipales actividades de la empresa. Con junta y

coordina todas las actividades de los otros presupuestos y proporciona un plan

global para un e jercicio económico próximo. eneralmente se fija a un año,

debiendo incluir el ob jetivo de utilidad y el programa coordinado para lograr lo´.

Consiste además en pronosticar sobre el f uturo. Cuanto más exacto sea el

presupuesto o pronóstico me jor se presentará el proceso de planeación, fijado

por la alta dirección de las empresas.

El presupuesto maestro está integrado por el presupuesto de operación y el

presupuesto financiero, el presupuesto de operación comprende el

presupuesto de los gastos de producción (mater ia pr ima, mano de obra y

gastos indirectos de f abr icación) así como los gastos de operación, el

presupuesto de ventas y el de costo de ventas, mientras que el presupuesto

financiero muestra los estados financieros presupuestados presupuesto de

ef ectivo, estado de resultados presupuestado y balance general

presupuestado. Por su par te el presupuesto de operación consiste en:

y Presupuesto de ventas.

y Presupuesto de producción.

y Presupuesto de mater ia pr ima.

y Presupuesto de mano de obra.

y Presupuesto de gastos indirectos de f abr icación.

y Presupuesto de gastos de operación de gastos de operación.



Maestr ía P

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y Presupuesto de costo de venta y valuación de inventar ios.

La utilidad del presupuesto maestro se basa en que todos los niveles de

la organización se comprometen con el presupuesto, la conexión de la

planeación a cor to mediano y largo plazo es automática, no tiene problemas

para arro jar resultados óptimos, en caso de tener áreas de opor tunidad se

adoptan procedimientos detallados y comprensibles, para realizar la toma de

decisiones se analizan las var iaciones presupuéstales y se toman las

decisiones necesar ias para la acción correctiva.

Los propósitos pr incipales del presupuesto maestro son:

y Pronosticar el crecimiento de la organización.

y Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa.

y btener la motivación del personal tanto operativo como administrativo,

y maximizar el valor de la empresa a los accionistas.

Las ventajas del Presupuesto Maestro son:

y Motiva a la alta gerencia a definir los ob jetivos de la empresa

y Propicia a que se defina una estructura adecuada, determinando la

responsabilidad de la autor idad de cada una de las áreas de la empresa.

y bliga a tener un archivo de datos histór ico controlable

y

acilita la administración y utilización optima de los recursos

y acilita la copar ticipación de las dif erentes áreas de la empresa

y bliga a realizar autoanálisis per iódicos

y acilita el control administrativo.

Limitaciones del presupuesto:



Maestr ía S

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T T

y Está basado en estimaciones.

y ebe de ser modificado de acuerdo a los cambios.

y Su e jecución conlleva tiempo y dinero.

y Es un instrumento que no sustituye a la administración.

y No se deben esperar resultados demasiado pronto.

Capítulo III

En la investigación realizada obtuvimos la inf ormación de dos casos de

éxito que se descr iben a continuación:

Para llevar a cabo esta investigación nos basamos en la inf ormación

proporcionada por las empresas en donde se demostró el beneficio de la

implementación del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad

logrando con ello grandes beneficios dentro de las organizaciones que a

continuación se detallan:

Caso 1. Sindicato N acional de Trabajadores del Banco N acional de

México.

Sindicato f undado el de Septiembre de tras la pr ivatización de la

banca. Es un organismo autónomo del Banco Nacional de México. Está

compuesto por seis Secretar ías ( eneral, rganización, inanzas, Previsión

Social, raba jo y Conflictos y Comunicación). Sindicato que per tenece a la



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V 3

ederación Nacional de sindicatos Bancar ios que a su vez per tenecen al

Congreso del raba jo. iene actualmente alred edor de , agremiados.

icho sindicato a su vez se subdivide en siete Secretar ías seccionales

(Nor te, Noroeste, ccidente, Sur r iente, olf o Peninsular , Centro y

Metropolitana).

Im plementación de la contabilidad por áreas de responsabilidad.

Para llevar a cabo la implementación de la contabilidad por áreas de

responsabilidad se toma en cuenta:

i. La solicitud de presupuestos mensuales de cada una de

las secretar ias antes mencionadas, que a su vez dependen

de la solicitud de presupuestos de las secretar ia s

seccionales para la realización de actividades o de gasto

fijo.

ii. La autor ización de dichos presupuestos por par te de la

Secretar ia eneral, una vez que f ueron estudiados y

analizados en cuestión de la productividad de dichos

presupuestos, así como de su impacto positivo.

Ejem plificación de la i m plementación de contabilidad por área de

responsabilidad.

ependiendo de la actividad a desarrollar es la Secretar ía que solicita el

presupuesto a la Secretar ía de finanzas. Es aquí donde aplica la contab ilidad

por área de responsabilidad pues es la SecretarÍa que solicita el presupuesto

la encargada de llevar a cabo la comprobación de dicho gasto, asumiendo las



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X Y

consecuencias tanto negativas como positivas así como el buen o mal uso que

se hace de dicho presupuesto.

Beneficios obtenidos con la i m plementación de la contabilidad por áreas de

responsabilidad.

Dentro de estos beneficios destaca:

- El claro y transparente uso de los recursos de los agremiados

per tenecientes al sindicato.

- La adecuada aplicación de dichos recursos en beneficios de los

agremiados. Ya que los presupuestos pasaron por un análisis respecto

al impacto benéfico de su utilización.

- Dar el seguimiento contable en cuestión de responsabilidad de quien

solicitó y aplicó dicho presupuesto.

- incar responsabilidades de una manera más eficaz a la persona que

solicitó dicho presupuesto.

- Detectar de una f orma opor tuna y sin per judicar a la organización el mal

uso de los presupuestos solicitados.

- Llevar a cabo un me jor control en cuestión a los presupues tos

autor izados y asignados en ref erencia a tiempos y f ormas para su

adecuada comprobación, para con ello evitar problemas contables a

f uturo como por e jemplo comprobaciones a destiempo.

- La detección del personal que llevo a cabo el bueno o mal uso de dich os

presupuestos, esto en las comprobaciones contables y la aplicación

tanto de sanciones o de incentivos por las acciones realizadas.



Maestr ía ̀

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a b

- n control más eficiente en la contabilidad general del sindicato, ya que

con la contabilidad por área de responsabilidad se optimizan los tiempo

de comprobación y los tiempo de la realización de estados financieros

los cuales son relevantes en la toma de decisiones y en la autor ización

de nuevos presupuestos para los siguientes meses.

Caso 2. Aeropuerto Internacional ³José Martí´ La Habana, Cuba.

El aeropuer to de ancho Boyeros está situado a kilómetros (

millas) de La abana, es nombrado osé Mar tí para conmemorar al patr iota y

poeta cubano Es el aeropuer to pr incipal de vuelos internacionales y domésticos

de Cuba, sirve a un gran número de pasa jeros cada año, gran número de ellos

tur istas de Canadá, Italia, eino nido, España, Alemania y rancia. E l

aeropuer to es un hub de Cubana de Aviación, Aero aviota y Aero Car ibbean.

ay actualmente cinco terminales en uso en el aeropuer to. La terminal

sirve vuelos domésticos de Cubana de Aviación. La terminal sirve vuelo

Char ters de Miami y Aerolíneas Char ters Corsair de rancia. La terminal 3, es

la terminal pr incipal y más moderna, sirve la mayor par te de tráfico y f ue

construido con la ayuda canadiense. La terminal sirve Aerocar ibbean y



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algunas otras líneas Char ters. Aerovaradero es el terminal de carga, usada

pr incipalmente por Cargo sur ( rupo Iber ia) y Cubana Cargo. ay un servicio

de autobús para transf er irse entre las terminales.

En esta organización los presupuestos y la contabilidad se elaboran a

par tir de las nomas vigentes para el sector de la aviación en Cuba, en algunos

casos mediante el compor tamiento histór ico que han tenido los elementos que

conf orman los presupuestos y en otros mediante índices y siempre teniendo en

cuenta la reducción de gastos.

Im plementación de la contabilidad por áreas de responsabilidad.

Para la implementación de la contabilidad por área de responsabilidad es

necesar io contar con una base inf ormativa adecuadamente organizada para lo

cual debe de tenerse en cuenta:

- Diagnostico de la situación actual de la organización, determinando sus

caracter ísticas y par ticular idades.

- Definición de áreas de responsabilidad atendiendo la estructura

organizacional y los niveles de responsabilidad determinados para la

organización.

- Determinación de los gastos correspondientes de cada área.

- Agrupación de los gastos de cada área de responsabilidad, según la

homogeneidad de los mismos.

Beneficios obtenidos con la i m plementación de la contabilidad por áreas de

responsabilidad.



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- Se f acilito la correcta evaluación de la actuación de los f uncionar ios de la

organización. Se proporcionó inf ormación y se señalaron las áreas que

lograron su ob jetivo.

- Se eliminó la presentación tradicional de los resultados f avoreciendo una

me jor delimitación de responsabilidad.

- Se ayudo a definir las responsabilidades contables de cada área de la

organización con el ob jetivo de obtener resultados más claros y poder

tomar decisiones más adecuadas para la organización.

RESULTADOS Y ANÁLISIS.

Analizando el marco teór ico obtenemos que el presupuesto maestro es una

alternativa eficiente para la planeación estratégica de toda organización. Nos

permite planear a cor to, mediano y largo plazo y a establecer medidas

correctivas en caso de no ir encauzados hacia los ob jetivos planeados.

La contabilidad por áreas de re sponsabilidad nos permite asociar la con el

presupuesto maestro y de esta manera llevar un control eficiente de cada

depar tamento que componga a la empresa y así determinar en f orma precisa

dónde se genera la inf ormación, dónde se están logrando los resulta dos

deseados y dónde hay que replantear las estrategias para corregir las

desviaciones.

CONCLUSIONES.

El presupuesto maestro es una excelente herramienta que ayuda al

administrador a tener un panorama general de la empresa en términos

monetar ios ya sea a cor to, mediano o largo plazo por lo que se debe suger ir a



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todas las organizaciones su utilización con el fin de lograr una administración

eficiente y ef ectiva.

El presupuesto maestro es una herramienta flexible que se tiene que

adaptar continuamente a lo s cambios imprevistos que sur jan der ivados de

f actores internos o externos de la empresa, considerando sus caracter ísticas,

impacto en el entorno global, país de residencia de la empresa y la ética y

responsabilidad social que conlleva la razón de ser de t oda organización.

La contabilidad por áreas de responsabilidad debe implementarse en

toda organización que requiera conocer de f orma detallada las transacciones

de cada entidad que la compone: Esto le ayudará a determinar las acciones

correctivas de ser necesar ias y reconocer a las entidades que cumplen con sus

ob jetivos.

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proyecto final equipo2

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