proyecto de mejora cmmi un caso de Éxito cecilia … boggi.pdf · componentes requeridos del...
TRANSCRIPT
Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del patrón
Cecilia Boggi, PMPmillenniuM3 s.a.
Proyecto de Mejora CMMI
Un caso de Éxito
1
Mendoza, 18 de marzo de 2010
PMI Nuevo Cuyo Argentina Chapter (ef)
• Lic. en Análisis de Sistemas - UBA• 25 años de experiencia en proyectos de desarrollo
e implementación de software.• Gerente de PMO de millenniuM3 s.a. desde 2005.• PM del proyecto de Mejora de Calidad de
Desarrollo de Software y certificación CMMI nivel 2 en 2008.
• Miembro del PMIBA desde 2002 y voluntaria desde 2004.
• Actualmente vicepresidente del Capítulo• Capacitación en Dirección de Proyectos desde
2003.Cecilia Boggi,PMPGerente de PMOmillenniuM3 s.a
2
Agenda
• Objetivo• La Actualidad del Desarrollo de Software• Introducción al Modelo CMMI• La Certificación CMMI• Presentación de nuestra Organización• Cómo nos preparamos• El proceso de Mejora• Desafíos• Conclusiones
3
• Compartir la experiencia de nuestro proyecto de mejora CMMI, un caso práctico y exitoso en una organización Pyme Argentina.
Objetivo
4
5
• Los costos y los tiempos del desarrollo no se estiman de la manera adecuada.
• Los productos son entregados al cliente con gran cantidad de defectos.
• El trabajo de desarrollar software se ha convertido en la profesión más estresante.
• Más del 40% de esfuerzo promedio de un desarrollador se consume en actividades de retrabajo.
• Tener los proyectos bajo control es altamente dificultoso o imposible en proyectos complejos.
La Actualidad del Desarrollo de SW
• Muchas organizaciones inmaduras gastan cerca del 40% de su esfuerzo en re-trabajo.
Fuente: Teraquest Inc.
NUMERO DE PROFESIONALES
GASTOS EN PERSONAL
GASTO POR RETRABAJO3
0$3.000.000
$1.200.0005
0$5.000.000
$2.000.00010
0$10.000.000
$4.000.00020
0$20.000.000
$8.000.00030
0$30.000.000
$12.000.00050
0$50.000.000
$20.000.000100
0$100.000.000
$40.000.000300
0$300.000.000
$120.000.000
La Actualidad del Desarrollo de SW
6
Incrementar la calidad puede mejorar la productividad en valores que oscilan entre el
15 y 20%.
Tipos de Re-trabajo
Soporte al cliente Help Desk Detección de defectos Rehacer documentos Re Revisiones Re Testing Cambios de Ingeniería Control de cambios Fallas externas Penalidades
La Actualidad del Desarrollo de SW
7
Fuentes del re-trabajo
Problemas deRequerimientosProblemas de Tecnología
Errores de Código
Problemas de Testing
Problemas deperformance
La Actualidad del Desarrollo de SW
8
• Procesos• Ad-hoc, improvisados• Reinvención continua• Contaminados por el estrés• Reactivos, reaccionarios
• Cronogramas y presupuestos• Impredecibles• Usualmente se exceden (promedio 200 %)
• Factores de éxito• Héroes• Sobre tiempo• “Apagado de Incendios”
Organizaciones “Crisis-Oriented”
9
• Estimaciones inadecuadas• Mala definición de alcances• Crecimiento “explosivo” del código• Siempre jugamos en “la región imposible”
• Mala administración del trabajo• Incapacidad de tomar acciones correctivas• Proveedores inadecuados
• Proyectos sin integridad • Malos controles de cambio• Versiones mal controladas
Fuentes de las Crisis
10
• Durante las últimas décadas, el desarrollo de software evidenció la necesidad de un marco en el cual ordenar y sistematizar los procesos de desarrollo y gestión de los proyectos.
• Durante más de dos décadas el DoD de EEUU financió numerosos estudios y apoyó la formación del SEI (*) para desarrollar modelos con ese objetivo.
• De allí surgió el modelo CMM (Capability Maturity Model) para el software y fue adoptado por la industria convirtiéndose en el estándar más utilizado.
• Surgieron múltiples modelos : SSE–CMM, SW–CMM, IPD-CMM, P-CMM, SA-CMM, S3-CMM, etc.
(*)SEI: Software Engineering Institute, Carnegie Mellow University
Introducción a CMMI
11
• CMMI es la evolución del CMM• Es un conjunto de Buenas Prácticas que se publican
en lo que denomina modelos.• En 2002, se lanzó el modelo CMMI Version 1.1. El
modelo actual es la versión CMMI 1.2.• Integra las disciplinas de software y sistemas en un
marco de mejoras a los procesos.
Introducción a CMMI
12
• Área de Proceso (PA)
Es un conjunto de prácticas relacionadas que son ejecutadas colectivamente para lograr un conjunto de objetivos, incluyendo que es lo que se debe hacer, (prácticas específicas) y el resultado anticipado, (objetivos específicos).
Areas de Proceso
ObjetivosEspecíficos
PrácticasEspecíficas
Objetivos Genéricos
Prácticas Genéricas
Típicos productos del trabajoSub prácticasNotasAmplificación para disciplinas específicasElaboración de prácticas genéricasReferencias
Componentes del Modelo CMMI
13
• ObjetivosComponentes requeridos del modelo y que son utilizados en los appraisal para determinar si se satisface una dada Área de Procesos.
– Objetivos Específicos, (SG), Aplican solamente a un Área de Procesos y describen lo que debe ser implantado para satisfacer el propósito del Área.
– Objetivos Genéricos, (GG), Aplican a múltiples Áreas de Proceso en un particular nivel de capacidad o Nivel de madurez.
Componentes del Modelo CMMI
14
• PrácticasComponentes esperados del modelo, (se espera que las organizaciones las ejecuten)
– Prácticas Específicas, (SP), Una actividad que es importante para poder alcanzar un objetivo específico al cual está mapeada
– Prácticas Genéricas, (GP), Una actividad que soporta un objetivo genérico al cual está mapeada
Componentes del Modelo CMMI
15
16
ContinuaPara una sola Area de procesos o un conjunto
de ellas
Por Niveles, (Staged)Para un conjunto predefinido de Áreas de proceso a
través de toda la organización
CL0(incompleto)
Capa
cida
d de
las A
reas
de
proc
esos
PAPAPA
CL1(Inicial)
CL2
CL3
CL4
CL5
xyzNivel 1 Inicial: Proceso impredecible, mal controlado y reactivo
Nivel 2
REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM
Nivel 3
RD, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR
Nivel 4
OPP, QPM
Nivel 5
OID, CAR Gerenciado estadísticamente: Procesos medidos y bajocontrol
Optimizado: Mejora contínua
Definido: Procesos a NivelOrganizacional y proactivos
Gerenciado: ProcesosCaracterizados en proyectosY generalmente reactivos
2
3
4
5
Visión del Modelo CMMI
16
Proceso impredeciblereactivo y debilmentecontrolado
Proceso caracterizado en proyectos y es frecuentemente reactivo
Proceso caracterizado por tener visión organizacional y proactivo
Proceso medido y controlado
Foco en Mejora continua a los procesos
Cuantitativamente gerenciado
Definido
Ejecutado
Gerenciado
1
2
3
4
5 Optimizado
Visión del Modelo CMMI por Nivel
17
target
target
target
target
target
prob
abili
typr
obab
ility
prob
abili
typr
obab
ility
prob
abili
ty
1
2
3
4
5
Poca disciplina, compromisos mal establecidos — no se pueden reproducirlos éxitos
Hay planificación, compromisos másrazonables, acciones correctivas — plazos de ejecución se cumplen seguido
Procesos comunes, datos comparables— costos predecibles, brusca mejora de productividad
Control cuantitativo de procesos — variación reducida de la performance, objetivos de calidad y performance alcanzables
Procesos mejorados continuamente —organización ágil eficaz y eficiente
Capacidad Organizacional por Nivel
18
Organizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution5 Optimizing
4 Quantitatively Managed
3 Defined
2 Managed
Continuous process improvementQuantitativemanagement
Processstandardization
Basicprojectmanagement
Organizational Process PerformanceQuantitative Project Management
Requirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process Definition + IPPDOrganizational Training Integrated Project Management + IPPDRisk ManagementDecision Analysis and Resolution
Requirements Management Project PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementMeasurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration Management
1 Performed
Areas de ProcesoNivel Foco
Áreas de Proceso
19
• SCAMPI: Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
– Es una avaluación oficial del SEI realizada por un equipo liderado por un Lead Appraiser, en una Unidad Organizacional previamente definida con un Sponsor.
• Hay tres tipos de SCAMPI: SCAMPI A, B y C• Solo el SCAMPI A otorga la certificación
Certificación CMMI
20
• Se enfoca en evidencia objetiva de aplicación de los procesos
– Artefactos directos– Artefactos indirectos
• Es confirmado por afirmaciones surgidas en entrevistas.
• No hay atribución de resultados.
Certificación CMMI
21
¿Cómo se evalúa?PA: Project Planning
SP2.2 Identify and analyze project risks.
1 Plan de Riesgos D D DD
Incluye el seguimiento de los reisgos
2 Circuito de PP con la actividad 11 donde identifican Riesgos
I I I
3 Plantilla de Riesgos Nuevos Desarrollos I I contiene los riesgos
típicos definidos por la organización.
4 Plantilla de Riesgos Mantenimiento I 5 Guía de Planilla de Riesgos I I I
6
Cuando hacemos el plan de proyecto identificados pocos riesgos. Despues el analista de detalle me va alertando, de los riesgos.Hay un plan de riesgos, con probabilidad, prioridad, clasificación. Seguimiento es en las reuniones de avance.
JP A A
Certificación CMMI
22
Etapas del SCAMPI A
23Certificación CMMI
23
• Empresa líder en Servicios de Desarrollo de Software, Consultoría de IT, Licenciamiento de Tecnología Microsoft y Staffing, fundada en 1998.
• Oficinas en Argentina, y negocios en Latinoamérica, Estados Unidos y Europa.
• La misión de la compañía consiste en desarrollar soluciones de valor agregado que permitan a sus clientes la ejecución de estrategias comerciales exitosas sobre la base de la innovación y el uso de la tecnología informática.
• Cuenta con un equipo de más de 150 profesionales, brindando servicios en diferentes tecnologías.
Presentación de la Organización
24
Nuestros Valores
25
Algunos Clientes
26
• Microsoft Gold Certified Partner• Microsoft LAR - ESA Partner• Ingenieros certificados en las competencias
Microsoft• Gerentes de Proyectos certificados PMI• Frameworks .NET arquitectónicos estándar y
propios• Miembros activos de Codeplex
ü Certificado CMMI Versión 1.2 Nivel 2Apuesta a la
Calidad
Por qué elegimos CMMI?
27
• Consolidar una empresa de servicios• Desarrollo/mantenimiento de software• Desarrollo offshore – Salida al exterior
• Ser competitivos a través de optimizar costos• Ser competitivos a través de optimizar
performance y calidad
Por Objetivos de la Dirección
28
• Implementación de la PMO• Definición de metodología de proyectos• División de funciones en la Software Factory• Implantación de la metodología en los proyectos reales
Como nos preparamos
29
• Tipos de proyectos
• Ciclos de Vida
• Procesos• Plantillas• Guías• Check Lists
Entorno Metodológico
30
• Evaluación Inicial• Definición de las mejoras• Estrategia de la mejoras• Detalle de las actividades• Asignación de Recursos y Tiempos• Estricto seguimiento del plan• Esquema de capacitación• Políticas de Implantación
El proyecto de Mejora
31
• Importante involucramiento de los niveles superiores• Se asignaron recursos valiosos al proyecto• Responsable por Área de Proceso• Responsable por Proyecto (clasificación de evidencias)• Trabajo en Equipo (todos los sectores involucrados)• Reuniones de seguimiento semanales • Capacitación en Modelo CMMI y Fwk M3• Selección de Herramientas
El proyecto de Mejora
32
ü Proyectos de Mantenimiento:• Muchas OT muy chicas • No incluye todas las áreas (ej: Ejemplo CM)• Cultura de los Clientes• Importancia del Tailoring
ü Envergadura de los Proyectos• Flexibilidad para la evaluación de evidencias
ü Metodologías Ágiles• Resistencia al cambio de algunos equipos
Mayores Desafíos
33
Fuente: Mark Paulk, An introduction to the Capability Maturity Model for Software
Sent
ido
Com
ún
Disciplina de Procesos
Lo más importante
34
• Mejoró la relación con los Clientes• Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos• Mejoró la rentabilidad de los proyectos• Mejoró la comunicación entre los equipos• Disminuyó la rotación de personal• Mejores métricas para la toma de decisiones• Nuevos contratos
Qué Significó para M3?
35
• Cada organización debe recorrer su propio proyecto de mejora. No hay balas de plata
• Requiere el compromiso de todos los integrantes
• La Calidad genuina (generada desde adentro de la organización) es percibida desde afuera
• Calidad = Supervivencia
Conclusiones
36
Preguntas y Respuestas
Lic. Cecilia Boggi, [email protected]
Celular: 011 15 5620-0358
37
Web: www.m3sa.com
Muchas Gracias!!!
Mendoza, 18 de marzo de 2010
PMI Nuevo Cuyo Argentina Chapter (ef)