proyecto de grado ii - uniandes

2016

Protectores Armadillo (su seguridad al parquear) Jaime Alberto Ronderos

[PROYECTO DE GRADO II] Plan de negocios para Protectores Armadillo SAS. Una empresa comercializadora de artículos auxiliares de estacionamiento con presencia en la ciudad de Bogotá.

Jaime Alberto Ronderos 201125231

1. http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=13492

Protectores Armadillo (Su seguridad al parquear)

Nombre y Firma del Asesor del Proyecto

Nombre: Roberto Zarama Urdaneta

Firma:

Contenido

1. Resumen Ejecutivo .....................................................................................................................4

2. Descripción de la Empresa .........................................................................................................5

2.1. Nombre Legal .....................................................................................................................5

2.2. Misión y Visión ...................................................................................................................5

2.3. Historia y Desarrollo de la Compañía .................................................................................5

2.4. Productos ...........................................................................................................................6

2.5. Servicios .............................................................................................................................7

2.6. Estado Financiero ...............................................................................................................8

2.7. Situación Actual y Objetivo del Proyecto ..........................................................................10

3. Problemática Actual .................................................................................................................10

4. Entorno ....................................................................................................................................10

4.1. Político ..............................................................................................................................10

4.2. Económico ........................................................................................................................11

4.2.1. PIB ............................................................................................................................11

4.2.2. Dólar .........................................................................................................................12

4.3. Social ................................................................................................................................13

4.4. Tecnológico ......................................................................................................................15

4.4.1. Redes sociales e inversión en-linea ..........................................................................15

4.4.2. Tecnología de los Productos .....................................................................................16



4.5. Ambiental .........................................................................................................................17

4.6. Legal .................................................................................................................................18

4.6.1. Decreto Jardines .......................................................................................................18

4.6.2. POT ...........................................................................................................................19

5. Industria ...................................................................................................................................19

6. Modelo de Negocio ..................................................................................................................21

Cliente ..............................................................................................................................................21

Proposición de Valor ........................................................................................................................21

Relación con el Cliente .....................................................................................................................22

Canales .............................................................................................................................................22

Actividades Clave: ............................................................................................................................23

Recursos Clave .................................................................................................................................23

Socios Clave ......................................................................................................................................24

Ingresos ............................................................................................................................................25

Costos...............................................................................................................................................25

7. Plan de Mercadeo ....................................................................................................................25

8. Operaciones .............................................................................................................................28

9. Plan de Ventas ..........................................................................................................................29

10. Proyecciones Financieras .....................................................................................................30

10.1. Ingresos ....................................................................................................................31

10.2. Costo de Ventas ........................................................................................................33

10.3. Gastos Operacionales de Administración .................................................................34

10.4. Gastos Operacionales de Ventas ..............................................................................35

10.5. Gastos No Operacionales..........................................................................................35

10.6. Impuestos .................................................................................................................35

10.7. Resultados ................................................................................................................35

11. Conclusiones ........................................................................................................................38

Bibliografía .......................................................................................................................................38

Anexos ..............................................................................................................................................39



1. Resumen Ejecutivo

En este proyecto se desarrolla un plan de negocios para la empresa Protectores Armadillo SAS, la cual comercializa artículos auxiliares de parqueo. En sus diferentes etapas se hará un análisis externo e interno de las condiciones favorables y desfavorable para la empresa. En dicho análisis se evaluarán elementos relevantes como el entorno, la industria, posibles competidores, competidores directos, ventajas competitivas, estructura interna de la empresa y debilidades y fortalezas de la misma. Adicionalmente, el proyecto contempla un conjunto de estrategias que buscan expandir el negocio sin afectar la solidez organizacional, operativa y financiera del mismo. La empresa está constituida y opera en Bogotá, importando su mercancía de China. En términos generales el entorno y la industria resultan prometedores para la empresa. En el ámbito político, las relaciones internacionales entre China y Colombia son cada vez mejores lo que facilita y genera estabilidad en el tema de la importación. En cuanto a lo económico, el aumento del dólar de 33% en un año preocupa a la empresa puesto que le significa mayores costos de adquisición del producto e inestabilidad en los márgenes de contribución. Ahora bien, el crecimiento en el último año del PIB (3,3%) y en especial del sector de la construcción (3,9%) son datos que favorecen a los comerciantes del sector. Además, la capital del país ha alcanzado una alta densidad poblacional de 626 hab. por hectárea, lo que ha llevado al desarrollo de estructuras verticales y así a la construcción de sótanos subterráneos. En cuanto a lo tecnológico se ha evidenciado fuertes tendencias al mercadeo en línea que resulta más económico y genera mayor impacto que el mercadeo tradicional. En el tema ambiental, hay un potencial para la producción de artículos a partir de llantas recicladas, lo que podría resultar interesante para la empresa en un futuro. Finalmente, en el ámbito legal se han establecido normas y leyes que tocan temas como la regulación de medidas mínimas de parqueaderos, establecer medidas de protección de filos, entre otras que terminan favoreciendo a la empresa. Luego, el modelo de negocio permite entender mejor cómo está articulado el negocio y cómo debe administrar sus recursos para generar clientes e ingresos. Así pues, se determinan tres principales segmentos a los que se quiere llegar la empresa: 1) Jardines Infantiles, 2) Personas en el Hogar y 3) Administradores, Instituciones, Hospitales, Constructores, etc. que compran grandes volúmenes de producto (Mayoristas). Se establece una forma en la que se debe comunicar con cada uno de los segmentos por particular, lo que conlleva más adelante a la creación de un plan de mercadeo. En este se exponen los 3 medios que se utilizarán como mecanismos generadores de ventas. Además se presenta un plan de ventas en el cual establece el personal y las herramientas necesarias para lograr un contacto con los diferentes segmentos. Al final del proyecto se hacen las proyecciones financieras correspondientes para un periodo de 3,5 años. En estas se tienen en cuenta el plan de mercadeo, el plan de ventas, parámetros y datos de los estados financieros históricos, y demás información relevante. Finalmente se hace un cálculo de ciertos indicadores relevantes como el VPN, la TIR y el índice de Retorno que permiten comprobar la viabilidad financiera del negocio.



2. Descripción de la Empresa Este proyecto corresponde a una empresa ya constituida que lleva operando tres años en la

ciudad de Bogotá. Por esta razón en esta primera parte del documento se presentará una

descripción de la empresa buscando poner en contexto al lector antes de entrar en detalle con el

plan de negocio que sucede a esta etapa inicial.

2.1. Nombre Legal Protectores Armadillo SAS

2.2. Misión y Visión Misión: Protectores Armadillo es una empresa dedicada a la comercialización de artículos

auxiliares de parqueo. Los productos brindan tranquilidad y comodidad al usuario, cuidando

sus vehículos a la hora de parquear. Ofrecemos los mejores productos en cuanto a precio y

calidad y estamos comprometidos con un excelente servicio al cliente.

Visión: Protectores Armadillo será reconocida en el mercado Colombiano como una empresa

líder en la adecuación de todo tipo de parqueaderos. Estará catalogada como la empresa del

sector que ofrece los mejores productos y el mejor servicio.

El Objetivo General de la empresa es disminuir el número de accidentes que se presentan en los parqueaderos subterráneos mediante la adecuación de los mismos por medio de productos innovadores, funcionales y sencillos.

2.3. Historia y Desarrollo de la Compañía Protectores Armadillo SAS, se constituyó ante la Cámara de Comercio de Bogotá el día 25 de

Julio de 2012 bajo el comando de un único socio, propietario de la totalidad de las 500

acciones (Jaime Alberto Ronderos).

Luego la primera importación arribó a Bogotá el 26/03/2013 con 500 unidades de una única

referencia de producto. Desde entonces se han realizado otras 3 importaciones, cada una con

más referencias y mayor volumen de producto.

En Junio del 2015 tuvo lugar el ingreso de un nuevo socio (Julian Ramirez) buscando impulsar

la labor comercial de la empresa. Este socio entró con una participación del 20%.

Adicionalmente, en ese mismo año se contrató directamente a través de la empresa al primer

empleado, el cuál colaboró prestando servicios comerciales, realizando instalaciones y

prestando servicios de mensajería para la empresa. Estas labores las desempeñó desde el 10

de Junio de 2015 hasta el 10 de marzo de 2016. La razón de su salida fue que con el volumen

de ventas mensuales, la empresa no podía soportar el costo asociado a la nómina y generar

una utilidad llamativa.



2.4. Productos A continuación se muestra el portafolio de productos que ofrece actualmente Protectores

Armadillo así como una breve descripción de su funcionalidad:

Protectores Esquineros

Evite aquellos rayones y abolladuras causadas por las columnas al momento de estacionar.

Ofrecemos 3 tipos de protectores esquineros fabricados en cauchoespuma EVA, el cual es un

material resistente y flexible que protegerá tanto al vehículo como a la estructura al momento

del impacto. Además cuentan con una cinta reflectiva que garantiza una mayor visibilidad.

Tope Trasero de Pared

Este producto permite al vehículo retroceder al máximo hasta topar con el protector,

optimizando así el espacio de estacionamiento. El Tope Trasero Anti-golpes está fabricado de

cauchoespuma EVA, lo que garantiza la seguridad del vehículo evitando golpes y abolladuras en

el parachoques al estacionar.

Topellantas



Delimite el espacio de estacionamiento con nuestros topellantas. Manejamos dos referencias

(sencillos y dobles) que se ajustan a sus necesidades. Este producto está fabricado de un caucho

altamente resistente que mantiene su color y buena presentación a lo largo del tiempo.

Reductores de Velocidad

Evite accidentes en los cruces de vehículos, curvas con baja visibilidad y zonas con tránsito de

peatones y niños. Nuestros productos son altamente resistentes, durables y flexibles y

mantienen sus características año tras año. Es posible variar la longitud de los reductores de

velocidad de acuerdo a sus requerimientos.

2.5. Servicios

Para todos los productos se ofrece el servicio de instalación. Actualmente la instalación la

realiza personal capacitado para la labor y se les paga el servicio por cuenta de cobro. Para los

productos que donde no se requiere perforaciones para la instalación, este servicio está



incluido en el precio de venta del producto. En caso que se requieran perforaciones se cobra

por aparte el servicio de instalación.

Adicionalmente se ofrece un servicio de asesoría en el cuál se visitan los estacionamientos del

cliente y se hace una propuesta formal de los productos y adecuaciones necesarias, buscandp

mejorar las condiciones del parqueadero y garantizar la seguridad y buena presentación del

mismo. Este servicio no representa ningún costo para el cliente.

2.6. Estado Financiero A continuación se expone la situación financiera de la empresa. Para el estado de resultados

se consideró el último año de operación de la empresa.

Balance General a Marzo 2016

Balance General P.A.

En el balance se destaca la cuenta de "obligaciones financieras". Los 44 millones contemplados

en esta cuenta representan una deuda con los socios. En la constitución de la empresa se

cometió un error al elegir un capital social tan bajo (2,5M). Por esta razón se ha requerido un

préstamo de socios para financiar las importaciones de la empresa y la operación de la

Marzo 2016

PROTECTORES ARMADILLO SAS

BALANCE General

ACTIVO 51.605.137$ PASIVO + Patrimonio 51.605.137$

DISPONIBLE 13.800.583$ OBLIGACIONES FINANCIERAS 44.664.452$

CAJA 170.406$

BANCOS 13.364.669$ CUENTAS POR PAGAR 748.021$

CUENTAS DE AHORRO 265.508$ GASTOS POR PAGAR 576.893$

RETENCION EN A FUENTE 113.348$

DEUDORES 3.338.190$ RETENCION DE IVA 16.953$

CLIENTES 2.725.380$ RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA 22.823$

ANTICIPOS -$ ACREEDORES VARIOS 16.160$

INGRESOS POR COBRAR -$

ANTICIPO DE IMPUESTOS 612.810$ IMUESTOS POR PAGAR 3.893.511$

OTROS -$

OBLIGACIONES LABORALES -$

INVENTARIOS 31.686.464$ NOMINAS POR PAGAR -$

ACTIVO FIJO 2.429.900$ PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 36.000$

MAQUINARIA 1.099.900$

EQUIPO DE OFICINA 1.330.000$ PATRIMONIO 2.263.153$

CAPITAL SOCIAL 2.500.000$

DIFERIDOS 350.000$ RESULTADO DEL EJERCICIO 340.397-$

CARGOS DIFERIDOS 350.000$ RESULTADOS ACUMULADOS 103.550$



empresa. Esto resulta en una razón de deuda de 96%. En un futuro se pretende capitalizar

gran parte de la deuda.

Por otro lado, se puede observar que la empresa tiene gran parte de los activos como

inventario (61%). Esto corresponde al producto de la última importación de la empresa que

arribó en septiembre de 2015. El valor de inventario en septiembre sumaba 43M de pesos. La

empresa tiene una razón corriente de 0,99 y no ha podido vender rápidamente este inventario

y, como se evidencia en la cuenta "resultados acumulados", ha tenido dificultades para

generar utilidad. Así pues, en la situación actual la empresa parece incapaz de responder sus

obligaciones financieras de corto plazo.

Ahora se ilustra a continuación una gráfica resumen de las cuentas más relevantes del estado

de pérdidas y ganancias para un periodo de un año.

Gráfica resumen P&G mar2015 - mar2016

El margen de utilidad bruta para el periodo en cuestión es de 47% mientras que el margen de

utilidad neta es de 4%. El mes que presenta la mayor utilidad neta es el mes de mayo con una

ganancia registrada de 1,7M de pesos. Esto se debe a que se lograron ventas considerables

por valor de 6,5M y no se había involucrado el vendedor en la empresa, por lo tanto había

bajos costos operacionales de ventas. El margen de utilidad neta para este periodo fue de

26%. Por otro lado, el periodo con mayor pérdida se dio en el mes de septiembre, donde hubo

muy pocas ventas (1,2M) y se tenía el costo fijo del vendedor. La perdida generada durante

este mes fue de 1,8M de pesos. Si bien la utilidad fluctúa mucho a lo largo del periodo en

cuestión, en suma la empresa se encuentra poco por encima del punto de equilibrio.

-$2.000.000

-$1.000.000

$-

$1.000.000

$2.000.000

$3.000.000

$4.000.000

$5.000.000

$6.000.000

$7.000.000

$8.000.000

Ventas

Costo de V.

U Bruta

U Neta



2.7. Situación Actual y Objetivo del Proyecto En general, la empresa tiene clara la misión y ha presentado un crecimiento en su portafolio

de productos y en volumen de ventas; sin embargo este crecimiento ha sido sumamente

lento. Una de las principales causas de estos resultados es que no se ha dedicado el tiempo

suficiente y que no se cuenta con los esfuerzos y recursos requeridos para aprovechar el

potencial de la empresa y lograr una expansión acelerada de la misma.

El objetivo general del proyecto es establecer un plan de negocios que tenga en consideración

las condiciones externas favorables y desfavorables para la empresa y la viabilidad financiera

del negocio. Asimismo este plan establecerá unas metas y estrategias corporativas a corto,

mediano y largo plazo que permitan la rápida expansión, la sostenibilidad y el éxito financiero

de la empresa.

3. Problemática Actual El problema a que se enfrentaban los usuarios, y que creó la oportunidad para la creación de

Protectores Armadillo radica en la alta accidentalidad que se presenta en los parqueaderos

subterráneos, bien sea por la baja visibilidad o por lo reducido de los espacios asignados a los

vehículos.

Según encuestas realizadas en el año 2015, el 69,8% de los vehículos de Bogotá presentan algún

tipo de rayón o golpe en su superficie. Adicionalmente, el 76,7% de los conductores afirma haber

sufrido algún tipo de accidente en un estacionamiento (como p.e. un golpe contra una columna de

parqueadero).

Es importante además, tener en consideración que existen altos costos asociados a la reparación

de daños ocasionados en estos accidentes menores. Según cotizaciones de un concesionario de

Renault, reparar el rayón de un vehículo gama baja (Twingo) supera los $400.000 pesos.

Con los productos que ofrece la compañía se estima que en un parqueadero provisto de estos

artículos, el número de automóviles que presenten rayones o abolladuras adicionales a las que ya

se tienen, al cabo de un año, se reduzca al 30%.

4. Entorno Es pertinente hacer un análisis detallado del entorno y la industria para evaluar las condiciones

externas que pueden afectar a Protectores Armadillo.

4.1. Político Colombia ha establecido relaciones diplomáticas con la República China desde febrero de

1980 y relaciones comerciales desde incluso mucho antes. En los últimos años la relación



comercial con China se ha incrementado considerablemente. Según cifras expuestas en un

artículo de EAFIT, las negociaciones entre China y Colombia prácticamente se triplicaron entre

el 2008 y el 2011, alcanzando una cifra de $8.200 millones de dólares a finales del 2011. Según

datos de la embajada colombiana con sede en China, actualmente las naciones tienen un

intercambio comercial de $12.900 millones de dólares.

Entre Colombia y China han existido ocho comisiones mixtas de Economía y Comercio en las

cuales se han establecido diferentes convenios y memorandos que buscan facilitar el

intercambio comercial entre estas dos naciones. Adicionalmente se han adelantado procesos

par conformar un Tratado de Libre comercio y así facilitar aún más la labor comercial

internacional. De hecho, como se menciona en la página oficial de la embajada, Colombia y

China firmaron un acuerdo en el cual se comprometían a evaluar la factibilidad de este

tratado. Desde entonces se han firmado otros acuerdos, como por ejemplo el de 2013 de

comercio de carnes, que dan evidencia de la disposición y los esfuerzos de ambas naciones

para llevar el tratado a buenos términos.

Esta situación comercial entre Colombia y su aliado asiático favorece a Protectores Armadillo

ya que a medida que aumenten las importaciones y que se sigan firmando acuerdos para

reducir costos arancelarios referentes a la importación, la empresa se ve favorecida puesto

que esto puede representar una reducción significativa en tiempos y costos de importación de

los productos.

4.2. Económico

4.2.1. PIB

El PIB, entendido como el total de bienes y servicios producidos nacionalmente durante un

periodo determinado, da indicios de la actividad económica del país. Segun cifras del

DANE, para el año 2015 el PIB creció un 3,1% respecto al año anterior. Además, el

crecimiento durante el último trimestre del año fue incluso mayor (3,3%). Cabe resaltar

que todas las 9 ramas económicas presentaron un crecimiento positivo para este año.

Asimismo, el 2016 empezó con cifras positivas con un crecimiento del 2,5% en su primer

trimestre para un total de PIB de 134,65 billones de pesos. A continuación la gráfica

muestra el crecimiento de cada una de las 9 ramas en relación al año anterior:



Como se puede observar, la construcción está entre las tres ramas que presentar mayor

crecimiento acercándose al 4% de crecimiento respecto al 2014. Desde el punto de vista

de Protectores Armadillo, esta rama es la que mayor impacto tiene en el negocio. Así

pues, la prosperidad de la construcción en los últimos meses resulta conveniente para la

empresa, puesto que el crecimiento del 3,9% representa una expansión del mercado al

que la compañía pretende servir.

4.2.2. Dólar

El dólar presento un crecimiento

inesperado en años recientes

pasando de $2.400 COP a $3.300

COP en un lapso de 13 meses. La

subida del dólar afecta

directamente el margen bruto del

negocio en vista de que se trata de

productos importados. Entrando

en detalle, el costo unitario

promedio aumentó un 20% entre

la importación realizada el 8 de

octubre de 2014 y la importación realizada el 25 de Septiembre de 2015. Esto (y otros

factores que no aluden al costo) conllevó a una subida de precios para las unidades

vendidas a partir del 01 de Octubre de 2015.

En la medida en que el precio del dólar incrementa se incentiva más la producción local.

Producir localmente es algo que pretende la empresa en un futuro, pero no es algo a lo

que se pueda llegar en un futuro inmediato ni en el corto plazo. Por esta razón ha

Gráfica 0. Precio del dólar 2015-2016

Gráfica -1. Crec. PIB 2015 por Ramas



resultado conveniente la caída del dólar en los últimos meses (de $3.400 en feb. 2016 a

$2.850 en mayo 2016) y resultaría prudente evaluar la posibilidad de hacer una

importación antes de que la tasa cambiaria pueda volver a subir.

Lo cierto es que la fluctuación del dólar y la dependencia de la empresa a este indicador es

algo que afecta la estabilidad financiera del negocio. Esta es una de las razones por las

cuales se busca producir nacionalmente en un futuro, y que los márgenes de contribución

no se vean afectados por este factor que está fuera del alcance de la compañía.

4.3. Social

A continuación se ilustra el crecimiento Poblacional en Bogotá según Secretaría Distrital de Planeación e Instituto de estudios Urbanos.

C

recimiento Automovilístico en Bogotá según Alcaldía Mayor de Bogotá

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

Veh

ícu

los

Par

ticu

lare

s

Crecimiento de Automóviles Bog.

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

Hab

itan

tes

Año

Crecimiento Poblacional Bog.

0

50

100

150

200

250

1964 1973 1983 2000 2010

hab

itan

tes/

hec

tari

a

Año

Densidad Poblacional Bog.

Gráfica 1. Crecimiento Poblacional Gráfica 2. Densidad Poblacional

Gráfica 3. Crecimiento Vehicular



De acuerdo a las cifras presentadas anteriormente, la ciudad capitalina ha presentado un

vasto crecimiento poblacional en los últimos años. En la primera década del siglo XXI la

población de Bogotá ha aumentado en casi 1 millón de personas y hoy en día nos acercamos a

los 8 millones de habitantes según las proyecciones que hace el Instituto de Estudios Urbanos

de Colombia basado en los últimos censos.

Por otro lado, el territorio no ha tenido un crecido proporcional al de la población. Esto se ve

reflejado en la gráfica 2 donde se evidencia un aumento en la densidad poblacional en los

últimos años. Según los datos provistos por la secretaría distrital de planeación, el número de

habitantes por hectárea aumentó un 65% desde 1964 hasta el 2010. La única manera de

soportar una mayor población en el mismo territorio es a partir de estructuras verticales. Por

esta razón en los últimos años se han evidenciado múltiples construcciones verticales en

Bogotá (estructuras de más de dos pisos). Según datos suministrados por la Lonja de Bogotá,

para el mes de abril de 2015 el crecimiento en las licencias de construcción respecto al año

pasado fue de 24,3%.

De igual forma, para soportar el aumento en el número de vehículos privados, se han

construido estructuras subterráneas (Sótanos de varios pisos) para alojar a los automóviles.

Según el Plan de Ordenamiento Territorial1 es una obligación para toda construcción

urbanística destinar un porcentaje del área total a estacionamientos privados y de visitantes.

Esto aplica para construcciones de usos de actividad residencial, dotacional, de comercio y

servicios, e industrial. El porcentaje mínimo que se debe destinar para parqueaderos varía

según el tipo de propiedad.

En suma, Bogotá ha venido cambiado sus casas por edificios y sus garajes convencionales por

sótanos. Ahora bien, los parqueaderos subterráneos muchas veces no están equipados como

es debido y por esto han tenido un efecto colateral en los usuarios de vehículo privado. En

general los sótanos son espacios oscuros y con baja visibilidad puesto que difícilmente penetra

la luz solar. Además estos espacios se han caracterizado por ser estrechos e incómodos. De

acuerdo a la Ley Reguladora de los Estacionamientos Públicos de Bogotá, las medidas mínimas

de un espacio de estacionamiento deben ser de 2,5m de ancho por 5m de longitud. Esto

implica para un vehículo estándar (Mazda 6) una distancia de tan sólo 30 cm a cada costado

entre el automóvil y los límites del estacionamiento. De acuerdo a un estudio de campo

realizado en 3 espacios subterráneos ubicados en diferentes barrios de la ciudad, son muchos

los estacionamientos que no cumplen con estas medidas. Algunos incluso alcanzan una

anchura de 2,05 m (45cm menos de la medida mínima).

Por lo mencionado anterior, no sorprende que el 69,8% de los vehículos de Bogotá presentan

algún tipo de rayón o golpe en su superficie. Teniendo en cuenta que un gran porcentaje de

los usuarios de vehículo privado han rayado o golpeado su automóvil en los estacionamientos,

hay una oportunidad para los artículos auxiliares de parqueo que pretenden evitar accidentes



al momento de estacionar y así disminuir tanto los costos incurridos por la reparación de los

vehículos ante rayones y abolladuras, como el número de vehículos que presentan defectos

físicos. Esto representa un terreno fértil para la Protectores Armadillo.

4.4. Tecnológico

4.4.1. Redes sociales e inversión en-linea

A continuación se ilustran algunas gráficas del uso de redes sociales en los últimos años:

No resulta sorprendente ver que el uso de redes sociales ha incrementado

dramáticamente en los últimos años. Es algo que se ha hecho evidente no solo en la

interacción entre personas a través del mundo, sino en la manera en que las empresas han

migrado hacia redes sociales para comunicarse con sus clientes externos e internos.

La gráfica nos muestra que el uso de redes tuvo un "boom" entre el 2005 y el 2011 y que

este crecimiento se ha regulado en los últimos años. Esto se debe a que el uso de redes

está alcanzando ya a la mayoría de personas que tiene acceso a internet, y por tanto el

crecimiento a partir del 2011 no resulta tan potenciado como en años pasados.

Por otro lado, se puede ver que Facebook destaca en número de usuarios sobre las otras

redes sociales populares, y que Instagram ha resultado ser la red social de mayor

crecimiento en los últimos años. Actualmente Protectores Armadillo no tiene presencia en

ninguna de estas redes sociales.

Gráfica 4. Tendencia Uso Redes S. Gráfica 5. Uso discriminado por Red S.



Por otro lado, la siguiente gráfica

rescatada de un artículo de Forbes

acerca de la inversión online, nos da

muestra de la inversión en publicidad y

mercadeo en línea de los últimos años.

Como se puede observar, las empresas y

diferentes tipos de negocio han dado

cuenta de los beneficios que representa

la publicidad en línea por sobre la

publicidad tradicional. El mercadeo en

línea representa una forma eficiente de

alcanzar un mayor número de personas

utilizando menos recursos económicos. Además presenta más facilidades para hacer llegar

la información a los segmentos deseados y así aumentar el impacto de las campañas.

En este sentido Protectores Armadillo presenta una desventaja competitiva, en vista que

no ha sacado provecho de la porción del mercado que se puede atraer a través de redes

sociales o en general de pautar en internet. La empresa hasta el momento se ha limitado

al modelo tradicional de publicidad de imprimir folletos y buscar el contacto personal con

los prospectos. Esto le ha representado grandes gastos de mercadeo y no muy buenos

resultados en adquisición de nuevos clientes.

4.4.2. Tecnología de los Productos

Los productos auxiliares de parqueo representan soluciones sencillas a diferentes

problemas que se puedan presentar a la hora de estacionar. Al ser soluciones sencillas, se

busca comercializar productos simples, funcionales y económicos, no productos con una

alta inversión en tecnología y con precios de venta elevados.

Sin embargo, el poco desarrollo tecnológico que se ha invertido en este tipo de productos

radica en obtener el material con la densidad y resistencia ideal para cumplir su función de

la mejor manera. En este sentido los productos de Protectores Armadillo representan una

buena opción para los clientes puesto que están fabricados con materiales económicos

pero a la vez resistentes e ideales para su respectiva función. Por ejemplo, los protectores

esquineros son de un caucho-espuma llamado EVA. El componente de caucho le da la

resistencia al material y la espuma le da memoria al material para que retome su forma

original después de un impacto.

También se ha innovado en diferentes diseños para productos similares con la misma

función. En este aspecto, Protectores Armadillo presenta diseños innovadores en sus

productos que garantizan la funcionalidad de los mismos. Por ejemplo, el protector

esquinero cuenta con un diseño que deja una capa de aire entre el protector y la columna.

Gracias a este diseño innovador se reduce el riesgo de causar una abolladura en la lata

Gráfica 6. Online Ad. Spending



externa del automóvil tras un impacto. En la siguiente imagen se puede apreciar esta

propiedad del esquinero.

En suma, Protectores Armadillo presenta un desarrollo tecnológico en sus productos

acorde a lo que ofrecen otros competidores y a los requerimientos del mercado.

4.5. Ambiental Llanta reciclada para futura producción.

La conciencia ambiental ha aumentado y así mismo la legislación que regula las empresas y la

explotación de recursos. Influidos por la legislación global, en Colombia se han emitido

normativas que pretenden proteger el medio ambiente y promover las prácticas sostenibles.

Es por esto que en 1974 se emitió el Código Nacional de Recursos Naturales y Protección del

Medio Ambiente. Luego se han expedido diferente leyes normativas integradas con el Plan de

Desarrollo Nacional y el Sistema Nacional Ambiental. En 1993 se emitió la ley 99 la cuál avanzó

en términos de "regulación de licencias ambientales, tasas retributivas, tasas por uso del agua,

destinación de recursos financieros para la gestión ambiental, y sanciones por infracción de las

normas ambientales" (Pérez, 2002).

En materia del uso y fabricación de productos de cauchos, el Ministerio de Medio Ambiente en

su resolución número 619 de 1997 establece regulaciones para mitigar el daño ambiental

derivado de estas prácticas. Así mismo el Ministerio en conjunto con el Instituto de Desarrollo

IDU han dedicado esfuerzos para fomentar las prácticas sostenibles con el manejo de caucho,

en especial con el manejo y reutilización de llantas usadas.

Actualmente no hay ninguna ley o regulación ambiental que repercuta a Protectores Armadillo

en esta materia. Esto se debe a que la empresa importa la totalidad de sus productos y no

genera desechos inmediatos, ni involucra procesos que puedan afectar el medio ambiente

directamente. Sin embargo, los productos que comercializa la empresa son en su mayoría

fabricados con compuestos de poliuretanos no reciclados. Esto no favorece a la empresa en

contraste con otras empresas como "GNR México" las cuales utilizan llanta reciclada para la



fabricación de sus productos. En esta medida, sería interesante para Protectores Armadillo

ahondar en el tema para producir con materiales reciclados en un futuro.

4.6. Legal

4.6.1. Decreto Jardines

El decreto 243 expedido por la Alcaldía

Mayor de Bogotá titulado "TÉCNICO DE

DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE JARDINES

INFANTILES" establece que en zonas con

niños no pueden haber esquinas ni bordes

filudos. Este artículo fue emitido en el 2006 y

obliga a los jardines infantiles y demás

instituciones que trabajan con niños de

edades tempranas a redondear las esquinas

o modificar sus instalaciones para prevenir el

riesgo de accidentes.

Lijar o redondear las esquinas y demás bordes filudos puede representar complicaciones

para estas instituciones y altos costos de mano de obra para reformar la fachada. Por esta

razón, el decreto representa una oportunidad para Protectores Armadillo para incursionar

en esta nueva línea de negocio y ofrecer los protectores esquineros como método

alternativo para cubrir los bordes filudos y cumplir así con los lineamientos estipulados en

el decreto. Para esto la empresa ofrece una gama de productos con colores amigables que

vayan acorde a la imagen de los jardines infantiles. En las imágenes a continuación se

puede ver un ejemplo de los esquineros ofrecidos para jardines.

Imagen 1 y 2. P. Esquineros Jardín

Spending



4.6.2. POT

Otro tema que concierne a la empresa es lo estipulado en el nuevo Plan de Ordenamiento

Territorial. Durante el anterior gobierno del ex-alcalde de Bogotá, Gustavo Petro, se

aprobó la liberación de construcción de edificaciones de gran altura en la ciudad. En total

se construyeron 189 edificaciones de gran altura durante la anterior administración, y se

radicaron otras 2.362 licencias que aún están en curso. La caída del decreto de alturas y el

nuevo POT no tumbaron estas licencias en trámite. La nueva regulación aplica para las

solicitudes de licencia radicadas después de la caída del decreto, es decir en el año 2016,

no para las licencias expedidas en el 2015. De esta manera se esperan aproximadamente

470 edificaciones de gran altura que lograron colarse en la normativa pasada.

Lo anterior favorece a la empresa, en vista de que los edificios más grandes requieren

grandes sótanos para soportar el volumen de carros de los inquilinos y residentes. En este

sentido, la "luz verde" para las construcciones de gran altura representa una oportunidad

de expansión para Protectores Armadillo. Se puede lograr clientes importantes haciendo

contacto con estos proyectos de gran altura y ofreciendo sus productos para adecuar los

parqueaderos subterráneos.

Ahora bien, a pesar de que se tumbó el decreto de grandes alturas, el nuevo

administrador Enrique Peñalosa no pretende frenar del todo las construcciones de gran

altura. El mandatario simplemente considera, con argumentos de peso, que estas obras no

se deben realizar de manera indiscriminada a lo largo de la ciudad. Por el contrario debe

haber un control que garantice que las obras de gran altura se realicen en zonas de la

ciudad que estén provistas para responder el volumen de gente que estas construcciones

implican.

Las edificaciones de poca altura en muchas ocasiones tienen sus estacionamientos al

descubierto, lo que no conviene para Protectores Armadillo puesto que los estaciones

subterráneos son los que presentan una mayor necesidad de adquirir los productos. Sin

embargo, el POT no pretende grandes restricciones para la construcción, sino por el

contrario incentivar la construcción pero de una responsable y sostenible. Así pues, el

panorama parece bueno para a la empresa en este aspecto.

5. Industria Protectores Armadillo (PA) nace como una solución integral a la necesidad de adecuar los

parqueaderos subterráneos. Como se describe posteriormente en la sección de competidores, sí

existen empresas que ofrecen productos similares a los de PA, sin embargo en su mayoría estas

empresas alternas no se enfocan específicamente en parqueaderos. Por el contrario son empresas

que comercializan productos para diferentes usos y sencillamente tienen una pequeña sección de

productos para parqueadero. Por este motivo la industria donde encaja Protectores Armadillo es

incierta. Es decir, los resultados que se obtengan de un análisis de las empresas que comercializan



productos similares, estarían distorsionados por el éxito o fracaso de las demás líneas de

productos con que cuentan estos competidores.

Así pues, se decidió analizar la industria de la construcción de proyectos urbanísticos. Debido a

que la demanda de la empresa está sujeta al número de proyectos de construcción en Bogotá,

resulta interesante hacer un análisis de esta industria. Así se podrán plantear conclusiones acerca

de la demanda y el atractivo del mercado.

El sector de la construcción en general ha presentado un crecimiento positivo durante los últimos

años. A continuación se encuentra una tabla resumen obtenida de la base de datos EMIS

Benchmark:

Como se puede observar en el cuadro anterior, ha habido un crecimiento importante

especialmente en 2011, 2012 y 2014. Hay que aclarar que las cifras presentadas para el año 2015

no están actualizadas pues falta incluir las los valores correspondientes al último trimestre del año.

Según cifras del DANE el crecimiento total del sector para el 2015 fue de 3,9%.

Para el año 2016 se espera que se acelere la construcción nuevamente. Según la Cámara

Colombiana de la Construcción (CAMACOL), se espera que este sector crezca un 9,7% al cabo del

año 2016 con la contribución de nuevas inversiones en diversos proyectos. Entre estos proyectos

se encuentran "Mi casa ya", las viviendas con subsidio a la tasa de interés, lo contemplado en el

Plan Nacional de infraestructura y las estrategias que se han hablado en el gobierno para fomentar

las edificaciones. Así pues, para el primer trimestre del año el DANE reportó cifras positivas de

crecimiento en el sector. Al cierre del trimestre la construcción creció un 5,2% (superior al

promedio del crecimiento del año anterior) y se espera que se acelere aún mas durante los

siguientes trimestres.

En este sentido, el escenario para Protectores Armadillo parece prometedor. Como se mencionó

anteriormente en el documento, muchos de los proyectos de construcción que se realizan en las

grandes ciudades implican remover construcciones planas para desarrollar estructuras verticales.

Así pues, se puede esperar que parte de los nuevos proyectos, que dan paso al crecimiento del

sector, resulten en estructuras verticales con sótanos de parqueaderos que demanden los

productos que ofrece la empresa.

Gráfica X. Sector construcción



6. Modelo de Negocio A continuación se muestra el modelo de negocio desarrollado para la empresa. Se realizó con base

en el modelo Canvas el cual permite entender la empresa en los 9 módulos que se exponen y

analizar fortalezas, debilidades y oportunidades de generar valor agregado en cada una de las

áreas.

Para el desarrollo del modelo de negocio se emplearan diferentes colores correspondientes a los

diferentes segmentos de mercado que busca satisfacer la empresa. Así pues, El texto en negro

alude al segmento mayorista, el naranja al minorista, el verde a los Jardines infantiles y el gris

refiere a todos los tres segmentos.

Cliente

Preguntas Clave

¿Para quién estamos creando valor?

¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Mayoristas: Constructoras, Arquitectos, Hospitales y Centros médicos, Parqueaderos

Públicos, Administraciones de edificios en general, Centros comerciales.

Minoristas: Residentes de Edificio Residencial, Propietarios de Oficinas en Edificios con

Garaje Subterráneo.

Jardines Infantiles: Jardines con esquinas que puedan poner en riesgo la seguridad de los

niños.

Proposición de Valor

Preguntas Clave

¿Qué valor entregamos al cliente?

¿Cuál de los problemas de nuestro cliente estamos solucionando?

¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?

Productos de alta calidad con alta durabilidad y a un precio accesible.

Servicio personalizado de acuerdo a los requerimientos de cada cliente.

Segmentos

Mayoristas

Minoristas

Jardines

Todos



Evitar accidentes a los usuarios de los parqueaderos de nuestros clientes mayoristas.

Tranquilidad de los usuarios de los parqueaderos al entrar a una entidad con protectores

para sus vehículos. Esto conlleva a fidelizar a los consumidores de nuestros clientes

mayoristas, brindándoles una mejor experiencia.

El consumidor de nuestros clientes mayoristas va a percibir un estatus más elevado al

entrar a un parqueadero adecuado con nuestros productos.

Evitar rayones, abolladuras y tener mayor comodidad al momento de estacionar.

Evitar altos costos de reparación por accidentes en el parqueadero.

Evitar accidentes de los niños contra los filos de las columnas.

Cumplir con la reglamentación vigente(decreto243 del 2006) que establece que no

puede haber filos en guarderías o en zonas de alto tránsito de niños.

Dar seguridad y tranquilidad a los padres de los niños que atienden a jardines infantiles.

(Generar un sentimiento de que nuestros clientes velan en todo momento por la

seguridad de los niños)

Relación con el Cliente

Preguntas Clave

¿Qué tipo de relación queremos establecer y mantener con nuestros clientes?

¿Qué tan integrado está con el resto de nuestro modelo de negocio?

Con todos nuestros segmentos mantendremos una relación en la que se destaque un alto

nivel de servicio al cliente y un servicio profesional

Con los clientes mayoristas queremos establecer una conversación en un lenguaje más

serio y técnico en el que se destaquen las funcionalidades y características de nuestros

productos.

Con los clientes "Minoristas" establecer una relación emocional con la que nuestro

segmento se sienta identificado.

Con los Jardines infantiles pretendemos mantener un lenguaje amigable en el que

nuestros clientes sientan un acompañamiento en la toma de sus decisiones y un servicio

personalizado.

Canales

Preguntas Clave

¿Por qué canales prefieren mis clientes ser contactados?

¿Cuál es el más eficiente-costes?

Sticker con nuestra información clave en cada uno de los productos: Todo tipo de cliente

que vea nuestro producto instalado podrá contactarnos directamente ya que en cada

unidad tendremos nuestro teléfono y correo.



Página Web / Folleto / Visitas Comerciales / Vía Mail: En especial para clientes

"Mayoristas" queremos establecer una comunicación efectiva a través de la página web,

folletos profesionales, visitas personales y correos electrónicos. El contenido de estos

medios será técnico y profesional.

Redes Sociales / Panfletos/ Voz a voz: En especial para los clientes "Minoristas" pensamos

tener una relación continua a través de redes sociales y panfletos que se harán llegar a sus

hogares y oficinas a través de las administraciones. También esperamos que los clientes

satisfechos conecten con otros clientes potenciales vía voz a voz.

Distribuidores: Se busca tener presencia en grandes cadenas como Home Center donde

nuestros clientes minoristas puedan conocer y adquirir nuestros productos, en especial

para los protectores esquineros.

Contacto Personal / Panfletos: En especial con los Jardines infantiles pretendemos tener

un acercamiento personal para hacerlos sentir importantes y que ofrecemos un servicio

personalizado a sus necesidades. Además emitiremos panfletos para los casos en que no

sea posible un acercamiento personal.

Actividades Clave:

Preguntas Clave

¿Qué actividades clave se requieren realizar para poder hacer nuestra propuesta de valor?

¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?

¿Qué actividades clave requiere la relación con el cliente?

¿Qué actividades clave requiere las fuentes de ingreso?

Comercializar artículos auxiliares para parqueadero

Instalar artículos auxiliares de parqueadero

Visitar a nuestros clientes para poder identificar sus necesidades y el producto que más

les convenga.

Mantener un contacto efectivo con nuestro proveedor en China

Mantener contacto efectivo con la agencia aduanera intermediaria

Mantener contacto efectivo con los clientes a través de redes, pág. web y merchandising.

Adquirir nuevos clientes

Atención al cliente - Actividad posventa

Recolección de Cartera

Pintar y Modificar los productos de acuerdo a las necesidades del cliente. (Para todos los

segmentos pero especialmente para Jardines Infantiles)

Recursos Clave

Preguntas Clave

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?



¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente?

¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso?

Productos: Esquineros, Parachoques, Tope llantas, Reductores de Velocidad y futuros

productos relacionados. (Para los Jardines sólo los esquineros)

Materiales de instalación como pegamento, espátulas, roto-martillo, chazos, generador,

etc.

Personal de Ventas

o Personal con un conocimiento profundo de las especificaciones de los

productos que inspire profesionalismo.

o Personal más carismático que inspire confianza a los clientes minoristas y

Jardines Infantiles

Base de Datos de clientes potenciales y actuales para todos los 3 segmentos

Personal para Instalaciones

Leyes o decretos que favorezcan a la empresa generando una necesidad mayor en

nuestros clientes potenciales. (Ej. ley para proteger las esquinas en jardines infantiles)

Programas Computacionales para soportar la operación de la empresa, las bases de datos

de clientes potenciales y actuales, y la logística de instalaciones e importaciones.

Sistemas Computacionales para mantenerse activo en las redes sociales.

Folletos/Panfletos para llegar a los clientes potenciales y mantener una comunicación con

los clientes actuales.

Socios Clave

Preguntas Clave

¿Quiénes son nuestros socios clave?

¿Quiénes son nuestros proveedores clave?

¿Cuáles son las actividades clave que hacen los socios?

Proveedor en china (William)

Proveedor en Bogotá de algunos productos (Pegamento epopxico, chazos). No para

jardines infantiles.

Diseñadores y Desarrolladores Web que soporten la actividad en Redes Sociales y en la

Pagina Web, además de los diseños de los folletos y panfletos.

Arquitectos que nos sirvan de conexión para acceder a nuevos proyectos, o proyectos

existentes que carezcan de estos productos.

Administradores de propiedad horizontal que nos permitan acceder a los clientes

minoristas mediante panfletos. Estos también nos pueden contactar con otros

administradores que adquieran nuestros productos para la totalidad del parqueadero y

figuren así como clientes mayoristas.

Distribuidores / Personas interesadas en comercializar nuestros productos.



Ingresos

Preguntas Clave

¿Por qué propuesta de valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?

¿Por qué están pagando actualmente?

¿Cómo están pagando actualmente?

Precios en lista que se actualiza ocasionalmente

o Precios con descuento dependiendo del volumen de compra.

o Precios fijos por compras al detal.

o Precios Variables dependiendo de las modificaciones requeridas. (Pintura

o adecuación de productos)

Ingresos por venta de productos y por instalaciones.

Pago inmediato o con máximo 1 mes de plazo tras la instalación

Varios Métodos de Pago: Consignación directa, en efectivo o en cheque.

Los ingresos se reparten de la siguiente manera de acuerdo a las 3 líneas de negocio. Esta

es una estimación de la situación actual de la empresa.

o 45% Mayoristas

o 40% Minoristas

o 05% Jardines Infantiles

Costos

Preguntas Clave

¿Cuáles son los costes más importantes de nuestro modelo de negocio?

¿Cuáles son los recursos clave más caros?

¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Costo de compra de los Productos y de Importación de los mismos.

Costos de compra de Insumos para instalaciones y modificaciones (cortes o pintura de

productos)

Personal

o Personal de ventas para todos los segmentos

o Personal de Instalación

o Personal administrativo

Costos de mercadeo por diseño y producción de folletos y panfletos

Comisiones por ventas y por contactos privilegiados con clientes potenciales.

7. Plan de Mercadeo Hasta el momento, las campañas de mercadeo se han ejecutado sin considerar los diferentes tipos

de segmentos de clientes que satisface la empresa con sus productos.



Actualmente la empresa se comunica con los clientes por tres canales diferentes. El que ha dado

más resultados, es un sticker adherido a los producto que contiene los datos de la empresa. De

esta forma los que se encuentren interesados al ver el producto instalado se pueden contactar

fácilmente con la empresa para hacer su orden. Por otro lado, contamos con folletos que

repartimos en instituciones, proyectos de construcción y zonas residenciales. Por último está la

página web que no ha sido promocionada de ninguna manera.

Cuando se diseñó la página web y se hicieron los folletos, no se tuvo en cuenta a qué segmento se

quería llegar con estos canales respectivamente. Por esta razón, ambos canales manejan un

mismo mensaje (muy técnico) que no genera el impacto esperado con todos los prospectos. Se

habla de las especificaciones de los productos, del material de los mismos y demás detalles que

solo interesan al segmento mayorista.

A partir del modelo de negocios se hace evidente que cada segmento merece un canal diferente y

la relación de la empresa con el segmento también varía. Por esta razón durante este trabajo se

inició un plan de mercadeo en la cual se busca generar un mayor impacto usando los canales

adecuados y el lenguaje adecuado para cada llegar segmento por separado.

De acuerdo de esto se eligieron los siguientes 5 canales de comunicación externa:

1) Redes Sociales - Facebook e Instagram

2) Panfletos para Jardines

3) Panfletos para Minoristas

4) Folletos para Mayoristas

5) Página web

Para comunicarse con el segmento minorista se emplearán las redes sociales y los panfletos para

minoristas. Para estos canales se deja de un lado el tecnicismo y se busca un mensaje que genere

empatía y una conexión carismática con los clientes. A continuación se muestran algunos ejemplos



del contenido que tendrán estos canales:

Por otro lado, para llegar al segmento mayorista se requiere un mensaje más técnico que hable de

las propiedades y características específicas del producto. Por esta razón continuaremos utilizando

el folleto con que se cuenta actualmente y también buscaremos contacto telefónico y físico a

través de personal capacitado con alto conocimiento en nuestros productos. A continuación se

muestra el folleto destinado al segmento mayorista:

Finalmente, para los Jardines Infantiles haremos uso nuevamente de panfletos. Estos panfletos

tendrán un lenguaje amigable que transmita confianza y que explique la funcionalidad de los

productos sin entrar en detalle de las características y especificaciones de los productos. Tendrán

imágenes como las siguientes en las cuales se ilustren los productos en usos apropiados para

jardines y se evidencie variedad de colores:

La página web de la empresa estará dispuesta tanto para los clientes mayoristas como clientes

minoristas. Esta debe ser amigable para el usuario pero a la vez debe tener un gran contenido de

imágenes e información que le permita al usuarios solucionar todas sus inquietudes. Adiciónenme,

se considera esta una carta de presentación para los clientes. Por esta razón se rediseñó la página



web, la cual tenía un contenido y un diseño muy sobrio y anticuado. La nueva página web tiene un

aspecto más moderno y logra mayor interacción con el usuario. A continuación se muestra una

comparación de ambas:

En la página web se incluirá contenido para minoristas y para mayoristas. En el inicio se tendrá un

video caricaturesco que pretenda entretener a la audiencia y llegar a los clientes minoristas, pero

también se tendrá un video real en el cuál se pruebe la funcionalidad de los productos. A

continuación se muestran algunas imágenes que ilustran un poco lo que será el video

caricaturesco. Para esto se está trabajando de la mano de WKND, la cuál es una empresa

especializada en el marketing digital.

8. Operaciones Planeación de Requerimientos

La empresa lleva el registro de las unidades que se tienen en inventario físico. Además en las

proyecciones financieras se tiene el valor de ventas proyectado al igual que la distribución

esperada de ventas por ITEM o producto. Con esto y el precio de venta de cada producto se puede

estimar cómo se consumirá el inventario en unidades en un futuro cercano (3,5 años). De esta



manera, se planean las órdenes procurando que el inventario nunca este por debajo del límite

estipulado como stock de seguridad equivalente a 2 meses de demanda para cada producto.

Uno de los socios obsequió un área donde la empresa podrá almacenar los productos durante 4

años a partir del 2016. Esto quiere decir que no se tiene costos de almacenamiento. Por esta

razón, la forma de determinar la cantidad óptima de pedido es simplemente determinando el

volumen en metros cúbicos de pedido que resulte en el menor costo unitario por producto y que

sea costeable por la empresa.

Así pues, el costo unitario por producto se reduce considerablemente en el momento en que se

alcanza volumen suficiente para no enviar la orden en un conglomerado sino en un contenedor

propio. Según datos provistos por la agencia de carga y aduanera Geocarga SA se determinó que a

partir de los 13,5 CBM (Metros Cúbicos ) resulta equivalente enviar la orden por conglomerado o

en un contenedor propio. A partir de este volumen empieza a reducir el costo unitario en vista de

que el costo de fletes permanece prácticamente constante y sólo varían los cargos impositivos y

aduaneros.

La capacidad de un contenedor de 20' es de 23-28 CBM. En este rango estaría la cantidad óptima

a pedir para reducir costos unitarios. La empresa nunca ha hecho una importación de este

volumen. La más grande ha sido de 9,4 CBM. Sin embargo, considerando el aumento esperado en

ventas, es razonable para la empresa hacer un pedido de esta cantidad. Esto representaría un

costo total de fletes de 9,95M más el costo de compra del producto e impuestos y demás gastos

aduaneros. A continuación se muestra el número de unidades por ITEM que representan el lote

económico de pedido:

9. Plan de Ventas Este plan de ventas se puede ejecutar inmediatamente por parte de la empresa. En el mediano y

largo plazo tendrá que expandirse el área comercial para incrementar las ventas, pero en el corto

plazo esto es lo que se propone.

Uno de los socios actuará como gerente en esta faceta inicial de expansión de la empresa. Esta

persona debe velar por el cumplimiento de las ventas y metas periódicas propuestas para su

respectiva sección, desarrollar las estrategias de ventas, presentar mensualmente los resultado,

establecer metas y estrategias de motivación. Además deben hacerse cargo de la supervisión

directa del vendedor.

EsquinerosAnti Crash Topellantas ReductoresTotal

Q 1981 209 1147 139 3475

% Ventas 57% 6% 33% 4% 100%

% Orden A 92,3% 2,2% 4,4% 1,1%

Vol CBM 6,69 1,33 17,20 2,78 28

Vol X Und. 0,0034 0,0064 0,015 0,02



Inicialmente se propone involucrar un único vendedor en la empresa. Este dividirá su tiempo para

buscar atraer clientes de ambas secciones, sin embargo se enfocará en clientes mayoristas que

resultas más rentables. Se utilizarán herramientas diferentes para atraer clientes mayoristas,

clientes minoristas y Jardines infantiles, debido a que estos segmentos responden a diferentes

estrategias de comunicación como se mostró anteriormente. Al cabo de año y medio de operación

se involucrará un nuevo vendedor para atender mayor número de clientes.

Contacto con clientes de los diferentes segmentos:

Clientes Minoristas: El vendedor será el encargado de repartir los panfletos en edificios.

Para esto debe haber un acercamiento previo en el cuál se de la autorización por parte de

la administración de repartir panfletos a los residentes.

Adicionalmente uno de los socios estará encargado de gestionar las redes sociales para

atraer nuevos clientes y recalcar nuestro valor agregado a los clientes existentes.

Jardines Infantiles: Se hará la labor por parte del vendedor de contactar Jardines

Telefónicamente al igual que realizar visitas y repartir panfletos a jardines.

Adicionalmente, se espera lograr ventas por la llegada de clientes referenciados por otros

Jardines.

Clientes Mayoristas: Por un lado, el Vendedor se tomará la tarea de visitar prospectos

mayoristas para darles información y repartir folletos. Por otro lado, el gerente destinará

parte de su tiempo a contactar telefónicamente a posibles clientes mayoristas.

Por último, se espera recibir clientes a través de llamadas de clientes que encuentren la

información provista en los productos instalados. Los datos de contacto se encuentran

adheridos con un sticker a los productos de la empresa.

10. Proyecciones Financieras Hasta ahora la empresa no ha estado operando correctamente. No ha habido un verdadero

lanzamiento de la empresa que busque explotar el potencial de la misma. Por este motivo, a pesar

de que estas proyecciones se basan en los estados financieros existentes, se tienen que hacer

muchas estimaciones por la nueva forma en que operará la empresa. Se busca que estas

estimaciones y supuestos se asemejen lo más posible a la realidad, pero siguen siendo inciertas.

Por esto se realizarán las proyecciones financieras a 3 años calendario completos. Si se proyectara

a 10 años, muy probablemente las proyecciones diferirían de la realidad en el mediano y largo

plazo. Esto se debe a que se utilizaron supuestos para la proyección de ingresos y costos y no se

partió únicamente de estados financieros históricos estables. Así pues, proyectar este

relanzamiento de Protectores Armadillo resulta casi como proyectar los ingresos y costos de una

empresa que no ha salido al mercado.

Para los costos y precios contenidos en las proyecciones se aplica un incremento anual equivalente

al incremento en el IPC proyectado para el 2016. Se obtuvo un valor promedio de las estimaciones



de diferentes analistas competentes como Corficolombia, Banco de Bogotá, Alianza Valores,

Davivienda, Fedesarrollo entre otros. De esto se obtiene una inflación anual estimada de 6,09%.

10.1. Ingresos

Se proyectan los ingresos a partir del efecto esperado de los nuevos esfuerzos de mercadeo y

ventas mencionados anteriormente.

Por un lado se espera que facebook logre un total de 400 seguidores en la fan-page durante el

primer mes de lanzamiento. Este número crecerá un 10% durante los siguientes 4 meses,

luego crecerá un 5% durante los siguientes 6 meses. Finalmente mantendrá un crecimiento de

2% hasta el final de los 3,5 años de proyección. Se espera que el 1,3% de los seguidores

mensuales compren nuestros productos. Estas cifras se estiman a partir de un estudio

realizado por "Nanigans", empresa que se dedica al estudio y promoción de la publicidad y

actividad comercial online. Por otro lado se calculó el valor de la factura promedio para

estimar los ingresos totales esperados por facebook. Para el cálculo del valor promedio por se

excluyeron facturas superiores a $500.000 pesos puesto que facebook pretende servir al

segmento minorista. Los esfuerzos de Instagram son para complementar Facebook pero no se

espera ningún resultado reflejado en ventas directamente de Instagram.

Por otro lado, el vendedor repartirá los panfletos de minoristas. Se espera que reparta 20

panfletos en un día de trabajo. Si se dedicara únicamente a repartir panfletos a clientes

minoristas repartiría hasta 70 panfletos diarios, sin embargo el vendedor estará enfocado en

hacer contacto con clientes mayoristas y no en repartir panfletos para minoristas. En total se

espera que el vendedor reparta alrededor de 300 panfletos mensuales. Esta cifra incrementará

acorde a la curva de aprendizaje estimada para el vendedor. Se plantea la siguiente curva de

aprendizaje para proyectar el aumento en ventas relacionado al incremento en la capacidad

del vendedor para realizar su labor comercial de manera eficaz y eficiente.

Para la proyección vamos a suponer que los panfletos tienen la misma efectividad que los

folletos, es decir que el 3,5% de la audiencia adquiere nuestros productos. De nuevo se utiliza

el valor de factura promedio descartando facturas mayores a $500.000 pesos. Al inicio de

2018 se integrará a la empresa el segundo vendedor y sus ventas proyectadas coincidirán con

los parámetros propuestos para el primer vendedor.



La tercera forma en la que se pretende llegar a los consumidores minoristas es a través de

cadenas de distribución como Home Center. Actualmente la marca lider en HomeCenter

vende $9.600.000 pesos mensualmente y la marca de menores ventas factura $3.200.000

pesos mensuales. Consideramos tener los mejores productos de la gama que ofrece

Homecenter. Se espera empezar facturando el equivalente a "Auto Style", marca que empezó

comercializando sus productos hace 2 meses y que el último mes registró ventas de

$3.200.000 pesos. Se estima un crecimiento mensual del 3,5% proyectado durante los

primeros 1,5 años. A partir de entonces se presupuesta un crecimiento del 1% mensual. Para

las proyecciones se consideró un margen de comercialización a home center del 30%.

Finalmente, la última forma en la que se pretende llegar al segmento minorista es a partir de

los productos mismos. Una vez instalados las personas podrán ubicar los datos de contacto en

un sticker adherido a los productos. Así pues, entre los meses de febrero a mayo se tuvo

ventas mensuales promedio de $504.700 pesos por parte de clientes que vieron los productos

instalados y llamaron directamente a la empresa sin tener contacto con algún otro tipo de

publicidad. Se espera registrar el mismo número de ventas por este medio considerando un

incremento mensual equivalente al crecimiento en ventas del mes anterior. Este crecimiento

se debe a que entre más productos se instalen, más llamadas por este medio se espera recibir.

Por otro lado, se espera realizar ventas a los Jardines Infantiles. Durante los meses de mejor

facturación de armadillo durante el 2015 (mayo, octubre y noviembre) registramos ventas

promedio a jardines infantiles de $476.000 pesos. Con la nueva campaña de mercadeo

introduciendo los panfletos para jardines esperamos vender dicho valor mensualmente. Esto

representa venderle a poco más de un Jardín cada dos meses puesto que la factura promedio

por jardín es de $816.600 pesos. Adicionalmente, se espera que con el voz a voz haya un

incremento de ventas mensual del 1,5%. En 2018 se incrementan las ventas por la entrada de

el nuevo vendedor. A este vendedor se le exigirá la misma meta de ventas a jardines. En este

caso no se incluye la curva de aprendizaje puesto que los vendedores enfocarán su

mejoramiento en el segmento mayoristas que resulta ser más prometedor.

Se llegará a los clientes mayoristas con dos enfoques distintos. En primer lugar el vendedor de

la empresa destinará los 5 días a la semana a repartir folletos y atender a citas con clientes

mayoristas. De 375 folletos que se alcanzan a repartir mensualmente, se reciben llamadas de

25 prospectos y se concretan ventas con 5,7 clientes. Estos datos se basan en el análisis

correspondiente a la repartición de un lote de folletos (1700) durante el año pasado. La venta

promedio a un cliente mayorista es de $1.023.500 pesos. Se estima que estas ventas crezcan

acorde a la curva de aprendizaje de los vendedores quienes adquirirán facilidad para contactar

con los clientes y repartir los folletos y concretar las ventas más rápido. Además se

incrementarán las ventas a inicio del 2018 con la entrada del nuevo vendedor.

Durante las visitas a administradores de edificios pueden pasar tres casos. En primer lugar

puede ser rechazada la oferta. En segundo lugar puede resultar siendo un prospecto

interesado en comprar al por mayor para toda la coopropiedad. En tercer lugar puede estar



interesado en que los residentes e inquilinos reciban la información personalmente. En este

último caso es cuando el vendedor tendrá la oportunidad de repartir los panfletos para

minoristas.

En segundo lugar se piensa llegar a clientes mayoristas a través de directorios telefónicos de

administradores de propiedad horizontal, constructoras e instituciones que puedan estar

interesadas como hospitales y clínicas. Esto estará a manos del gerente comercial y socio de la

empresa. Se estima una efectividad de las llamadas es del 1,9% y que se logran 200 llamadas

efectivas durante un mes. De nuevo se utiliza el valor de la factura promedio de clientes

mayoristas. Estas ventas telefónicas tendrán el crecimiento asociado a la curva de aprendizaje

únicamente.

10.2. Costo de Ventas

Costo Directo de Ventas: El costo de ventas de protectores armadillo asociado al costo de

inventario varía según el producto. De acuerdo a las ventas pasadas, la siguiente tabla

muestra la proporción en ventas de cada producto. También se muestra margen de

contribución de cada producto sin considerar costos de instalación.

De esto resulta un promedio ponderado de 67% que se tomará como costo de ventas

antes de incluir costos de instalación.

El costo de instalación para los productos que no requieren perforaciones depende del

número de unidades que se instalen a partir de. Se paga a un instalador de la siguiente

manera:

El precio de venta promedio de los productos que no requieren perforación es de $40.000

pesos. El número de unidades promedio vendidas por factura de estos productos es de 7,9

unidades. Así pues, para las proyecciones se asume un costo fijo de instalación por mano

de obra de $2.300 pesos por cada $40.000 pesos en ventas. A esto se le suma un costo de

insumos de $2.200 pesos por instalación. Esto corresponde es una estimación que se hizo

del costo unitario del pegamento, tizas para marcar, espátulas, tapabocas y guantes.

Esquineros Anti Crash Topellantas

Red. De

Vel.

% Ventas 57% 6% 33% 4%

Margen Br. 67% 67% 67% 60%

Productos

Unidades Pago

1-3 10.000,00$

4-7 15.000,00$

8-Inf $2.000 C.U.



Para enero de 2017 se involucrará un instalador a la empresa con esta persona se

pretende lograr reducir el costo por mano de obra de instalación y asegurar la

disponibilidad total del instalador para atender a los clientes. Su salario libre será de

$700.000 pesos. Este instalador podrá responder por las instalaciones hasta que las ventas

excedan los 25M de pesos. Así pues, cada 25M en ventas es necesario contratar un nuevo

instalador para soportar las operaciones.

Por otro lado, las unidades que requieren perforación se venden sin instalación. Así pues,

si el cliente desea adquirir los productos instalados se le carga un costo de instalación

correspondiente a $2.500 pesos por perforación. Este dinero no entra a la empresa sino

que se hace una cuenta de cobro al cliente por parte de la persona que realizó la

instalación directamente. Los $2.500 por perforación alcanzan para cubrir los insumos

requeridos así como el costo de mano de obra. De esta manera la empresa no tiene

ingresos ni gastos relacionados con la instalación de productos que requieren

perforaciones (Topellantas y Reductores de Velocidad). Debido a que el 30% de las ventas

de PA corresponde a este tipo de productos, para las proyecciones el 30% de las ventas no

tendrá relacionado un costos de instalación.

10.3. Gastos Operacionales de Administración

Personal: A mediados de 2018 (Julio) se pretende involucrar una secretaria para poder

alivianar carga del gerente y de los vendedores y para presentar un mejor servicio a las

llamadas entrantes. Se espera que esto impacte la efectividad de las ventas de llamadas

entrantes elevándolas un 40% aproximadamente. Esta secretaria tendrá un salario libre de

$850.000 pesos, lo que representa un costo aproximado para la empresa de $1'190.000

pesos.

Por otro lado se le pagará un salario al administrador acorde a la utilidad que genere la

empresa mensualmente. Así estará determinado el salario del administrador

mensualmente:

De acuerdo a las proyecciones este salario representa aproximadamente un 35% de la

utilidad Neta anual.

Honorarios: Este es el valor que se paga por tercerizar la contabilidad de la empresa. Este

costo es un valor fijo de $250.000 pesos mensuales. En el momento en que se superen los

35M de ventas mensuales se duplicará este costo y de nuevo en el momento en que se

superen los 50M de ventas mensuales se duplicará el valor nuevamente acorde al

aumento en número de transacciones.

Servicios: Actualmente se tiene un gasto en servicios varios como transporte, fletes,

acarreos y demás por valor de $67.800. Considerando que el número de operaciones

Año 2016 2017 2018 2019

Salario Mens. Lib. 1.000.000,00$ 1.600.000,00$ 2.500.000,00$ 3.600.000,00$

Total mens. (+40%) 1.400.000,00$ 2.240.000,00$ 3.500.000,00$ 5.040.000,00$



aumentará, se incrementó esta cifra proporcionalmente al crecimiento proyectado en

ventas. Es decir, el costo por servicios será de $207.000 pesos para el primer mes

proyectado. Además este valor crecerá mes a mes acorde al incremento en ventas.

Gastos Diversos: Nuevamente se promedió el valor mensual en que se incurre por gastos

diversos. Este valor incluye los gastos legales que no resultan muy significativos. El gasto

promedio mensual es de $59.400 pesos. Igualmente, este valor se incrementó

proporcionalmente al incremento de las ventas proyectadas. Esta vez, el gasto para el

primer mes proyectado es de $181.200 pesos.

10.4. Gastos Operacionales de Ventas

Gasto de Personal: La empresa logrará costear un vendedor con salario libre de

$2.500.000. El costo adicional en el que incurre la empresa por auxilios, cesantías,

intereses, primas, aportes e aproximadamente un 40% del salario libre. Así pues, el

vendedor representa un costo mensual para la empresa de $3.500.000. Otro vendedor

ingresará en el 2018 con el mismo salario y costos asociados.

Gastos Diversos de Ventas: Para la proyección de los gastos diversos de ventas se hace lo

mismo que se hizo en la sección anterior para calcular los gastos diversos de

Administración. Esta vez el promedio es de $163.300 pesos y para el primer mes de

proyección se toma un valor de $498.000 pesos.

10.5. Gastos No Operacionales

Los únicos gastos no operacionales en los que incurre la empresa son algunos gastos

bancarios que se han mantenido relativamente constantes durante los últimos años. Por

esto, para la proyección de estos gastos se toma el promedio aritmético del año anterior.

10.6. Impuestos

Por el tipo de sociedad que está constituida, y teniendo en cuenta que no se manejaron

precios con IVA, sólo hay dos impuestos que hay que considerar en las proyecciones

financieras; el impuesto de renta (25%) , el CREE y el impuesto del ICA (9%).

10.7. Resultados

A continuación se muestra un resumen anual de las proyecciones resultantes:



Gráfica resumen1 de proyecciones

Y0 2016-20 Y1 2017 Y2 2018 Y3 2019

Ventas Total + Inf 88.404.832,27$ 300.171.605,73$ 512.697.575,46$ 653.142.362,23$

Costo de V. Total + inf 36.318.862,73$ 117.288.865,29$ 193.688.204,17$ 252.089.875,71$

41,1% 39,1% 37,8% 38,6%

U Bruta 52.085.969,54$ 182.882.740,44$ 319.009.371,30$ 401.052.486,52$

58,9% 60,9% 62,2% 61,4%

Gasto Op. De Admin.Total + Inf 10.528.077,51$ 37.624.510,71$ 68.388.570,10$ 103.721.606,03$

Gasto Op. De VentasTotal + Inf 20.459.668,55$ 51.960.914,34$ 101.075.626,74$ 105.636.426,82$

23,1% 17,3% 19,7% 16,2%

Gastos No Op 319.828,45$ 801.439,08$ 851.632,37$ 904.969,22$

0,4% 0,3% 0,2% 0,1%

EBIT 20.778.395,03$ 92.495.876,32$ 148.693.542,08$ 190.789.484,45$

23,5% 30,8% 29,0% 29,2%

Impuestos 6.649.086,41$ 29.598.680,42$ 47.581.933,47$ 61.052.635,03$

Inversión 7,5% 9,9% 9,3% 9,3%

U. Neta 45.900.000,00-$ 14.129.308,62$ 62.897.195,90$ 101.111.608,61$ 129.736.849,43$

16% 21% 20% 20%

Proyecciones Financieras



Gráfica resumen2 de proyecciones

Análisis de viabilidad

Debido a que la empresa no ha captado capital vía deuda, sino que todos los aportes

monetarios han sido por parte de los socios, la tasa de descuento para los flujos según el

modelo del WACC no será más que el retorno esperado por los socios. Los socios han

estipulado un retorno mínimo de 14% por su aporte al negocio. Así pues, se descontaron los

flujos de las proyecciones con esta tasa de descuento para determinar la viabilidad financiera

del negocio. A continuación se muestran las cifras resultantes.

Para los cálculos se consideró una inversión inicial equivalente al total del dinero aportado

hasta la fecha por los socios. Este valor es de $45,9 M de pesos.

Los flujos proyectados de los tres años y medio traídos al valor presente con la tasa de

descuento correspondiente representan un valor positivo de 189M. Este VPN indica que el

proyecto genera valor para los accionistas.

La tasa de interno retorno esperada para el proyecto es del 231%. El valor elevado se debe a

que la inversión incurrida es muy pequeña en relación al VPN esperado. Esto quiere decir que

se requeriría una tasa de descuento de 231% para llegar a un VPN de $0.

WACC 14%

VPN(U Neta) $142.873.065

TIR 231%

IR 1,60



El índice de retorno nos da una idea del retorno anual estimado para los accionistas sobre la

inversión dispuesta. En este caso el IR es de 1,6, lo que implica que se espera que la inversión

de los $45,9M retorne en promedio 1,6 veces su valor anualmente.

11. Conclusiones En suma, la empresa se encuentra en terreno fértil para expandirse y adquirir una mayor

porción del mercado. Además, de acuerdo con las proyecciones, el negocio es una buena

inversión para los socios y logrará sus objetivos financieros en un futuro cercano. Con las

ventas pronosticadas se recuperará la inversión realizada en un lapso de un año de operación.

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Anexos Estados Financieros desde marzo de 2015 hasta marzo de 2016



PROTECTORES ARMADILLO SASESTADO DE RESULTADOS DETALLADO 2015

FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

INGRESOS OPERACIONALES 431.034 431.034 796.621 6.505.331 3.630.277 4.362.284 4.431.800 1.218.000 7.804.536 5.469.905 4.844.349 39.925.171

COSTOS DE VENTAS 242.289 242.289 447.789 3.656.712 2.040.615 2.452.084 2.491.159 684.649 4.321.325 2.395.648 1.494.065 20.468.624

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 188.746 188.745 348.832 2.848.619 1.589.662 1.910.200 1.940.641 533.351 3.483.211 3.074.257 3.350.284 19.456.547

NO OPERACIONALES 0 789.999 17.500 358.844 0 132 0 184 5.000 0 0 1.171.659

INGRESOS FINANCIEROS 0 789.999 0 0 0 0 0 0 0 0 0 789.999

RECUPERACIONES 0 0 17.500 26.844 0 132 0 0 5.000 0 0 49.476

DIVERSOS 0 0 0 0 0 0 0 184 0 0 0 184

GASTOS

OPERACIONALES ADMINISTRACION 200.000 819.000 578.208 69.984 58.040 650.437 4.622 789.503 250.000 363.000 250.000 4.032.794

HONORARIOS 200.000 100.000 100.000 0 0 500.000 0 500.000 250.000 250.000 250.000 2.150.000

ASESORIA FINANCIERA 0 100.000 100.000 0 0 500.000 0 500.000 250.000 250.000 250.000 1.950.000

OTROS 200.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200.000

IMPUESTOS 0 6.000 0 21.000 8.436 145.937 4.622 285.003 58.373 113.000 0 642.372

INDUSTRIA Y COMERCIO 0 6.000 0 14.000 0 103.000 0 257.700 0 113.000 0 493.700

OTROS 0 0 0 7.000 8.436 42.937 4.622 27.303 58.373 0 0 148.672

ARRENDAMIENTOS 0 0 45.104 45.104 0 0 0 0 0 0 0 90.208

OTROS 0 0 45.104 45.104 0 0 0 0 0 0 0 90.208

SEGUROS 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

OTROS 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

SERVICIOS 0 290.000 388.000 0 0 0 0 0 0 0 0 678.000

TRANSPORTE, FLETES Y ACARREOS 0 0 88.000 0 0 0 0 0 0 0 0 88.000

OTROS 0 290.000 300.000 0 0 0 0 0 0 0 0 590.000

GASTOS LEGALES 0 293.000 0 0 4.500 4.500 0 4.500 0 0 0 306.500

REGISTRO MERCANTIL 0 293.000 0 0 4.500 4.500 0 4.500 0 0 0 306.500

GASTOS DIVERSOS 0 130.000 45.104 3.879 45.104 0 0 0 0 0 0 224.087

UTILES Y PAPELERIA 0 130.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 130.000

PARQUEADEROS 0 0 0 3.879 0 0 0 0 0 0 0 3.879

OTROS 0 0 45.104 0 45.104 0 0 0 0 0 0 90.208

OPERACIONALES DE VENTAS 0 185.948 1.106.000 1.365.176 1.005.304 1.332.033 1.304.445 1.548.049 1.315.042 1.954.341 2.537.744 13.654.082

GASTOS DE PERSONAL 0 0 0 0 929.232 1.219.533 1.215.845 1.379.549 1.215.475 1.215.845 1.220.418 8.395.897

SUELDOS 0 0 0 0 560.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 560.000 5.120.000

AUXILIO DE TRANSPORTE 0 0 0 0 51.800 74.000 74.000 74.000 74.000 74.000 51.800 473.600

CESANTIAS 0 0 0 0 50.963 72.804 72.804 72.804 72.804 72.804 76.082 491.065

INTERESES SOBRE CESANTIAS 0 0 0 0 6.116 8.737 8.737 8.737 8.367 8.737 -16.736 32.695

PRIMA DE SERVICIOS 0 0 0 0 50.963 72.804 72.804 72.804 72.804 72.804 76.062 491.045

VACACIONES 0 0 0 0 30.590 43.700 40.000 40.000 40.000 40.000 325.710 560.000

AUXILIOS 0 0 0 0 0 0 0 163.704 0 0 0 163.704

APORTES A ARL 0 0 0 0 13.600 19.488 19.500 19.500 19.500 19.500 19.500 130.588

APORTES A EPS 0 0 0 0 47.600 0 0 0 0 0 47.600

APORTES A PENSIONES 0 0 0 0 67.200 96.000 96.000 96.000 96.000 96.000 96.000 643.200

APORTES A CAJAS DE COMPENSACION 0 0 0 0 22.400 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 214.400

APORTES ICBF 0 0 0 0 16.800 0 0 0 0 0 16.800

SENA 0 0 0 0 11.200 0 0 0 0 0 11.200

ARRENDAMIENTOS 0 0 0 31.897 0 0 0 0 0 0 0 31.897

MAQUINARIA Y EQUIPO 0 0 0 31.897 0 0 0 0 0 0 0 31.897

SERVICIOS 0 0 106.000 188.000 5.000 0 0 50.000 0 534.599 1.025.442 1.909.041

PUBLICIDAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 250.000 880.000 1.130.000

ASISTENCIA TECNICA 0 0 36.000 188.000 0 0 0 0 0 0 0 224.000

TELEFONO 0 0 70.000 0 5.000 0 0 0 0 0 0 75.000

TRANSPORTE, FLETES Y ACARREOS 0 0 0 0 0 0 0 50.000 0 284.599 145.442 480.041

GASTOS LEGALES 0 0 0 0 0 0 0 6.050 0 0 0 6.050

NOTARIALES 0 0 0 0 0 0 0 6.050 0 0 0 6.050

ADECUACION E INSTALACION 0 0 800.000 878.000 0 0 0 0 0 0 0 1.678.000

OTROS 0 0 800.000 878.000 0 0 0 0 0 0 0 1.678.000

DIVERSOS 0 185.948 200.000 267.279 71.072 112.500 88.600 112.450 99.567 203.897 291.884 1.633.197

COMISIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 211.584 211.584

ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 0 0 0 0 0 0 0 1.800 5.700 0 0 7.500

UTILES, PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 0 185.948 0 0 19.552 55.000 0 400 8.524 3.400 0 272.824

TAXIS Y BUSES 0 0 200.000 138.400 51.520 53.000 88.600 102.900 85.000 109.600 80.300 909.320

PARQUEADEROS 0 0 0 0 0 0 0 7.350 0 0 7.350

OTROS 0 0 0 128.879 0 4.500 0 0 343 90.897 0 224.619

NO OPERACIONALES 156.686 56.488 76.046 63.222 45.005 40.522 40.522 50.722 50.477 56.560 88.747 724.996

FINANCIEROS 156.686 56.488 76.046 63.222 45.005 40.522 40.522 50.722 50.477 56.560 88.747 724.996



PROTECTORES ARMADILLO SASESTADO DE RESULTADOS DETALLADO 2016

ENE FEB MAR TOTAL

INGRESOS OPERACIONALES 3.457.104 1.952.724 2.435.100 7.844.928

COSTOS DE VENTAS 2.018.194 1.201.671 983.215 4.203.080

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 1.438.910 751.053 1.451.885 3.641.848

NO OPERACIONALES 0 450 0 450

INGRESOS FINANCIEROS 0 0 0 0

RECUPERACIONES 0 0 0 0

DIVERSOS 0 450 0 450

GASTOS

OPERACIONALES ADMINISTRACION 461.404 401.744 390.108 1.253.256

HONORARIOS 250.000 250.000 250.000 750.000

ASESORIA FINANCIERA 250.000 250.000 250.000 750.000

OTROS 0 0 0 0

IMPUESTOS 142.000 60.000 0 202.000

INDUSTRIA Y COMERCIO 142.000 60.000 0 202.000

OTROS 0 0 0 0

ARRENDAMIENTOS 0 0 0 0

OTROS 0 0 0 0

SEGUROS 0 0 0 0

OTROS 0 0 0 0

SERVICIOS 42.600 17.600 0 60.200

TRANSPORTE, FLETES Y ACARREOS 42.600 17.600 0 60.200

OTROS 0 0 0 0

GASTOS LEGALES 0 4.800 0 4.800

REGISTRO MERCANTIL 0 4.800 0 4.800

GASTOS DIVERSOS 26.804 69.344 140.108 236.256

UTILES Y PAPELERIA 0 0 0 0

TAXIS Y BUSES 16.200 64.300 45.050 125.550

PARQUEADEROS 10.604 5.044 4.058 19.706

OTROS 0 0 91.000 91.000

OPERACIONALES DE VENTAS 837.683 1.203.330 498.925 2.539.938

GASTOS DE PERSONAL 837.683 1.203.322 498.925 2.539.930

SUELDOS 533.333 817.000 266.667 1.617.000

AUXILIO DE TRANSPORTE 51.183 77.700 25.900 154.783

CESANTIAS 73.054 74.528 156.238 303.820

INTERESES SOBRE CESANTIAS 8.766 8.944 0 17.710

PRIMA DE SERVICIOS 73.054 74.528 0 147.582

VACACIONES 0 0 0 0

AUXILIOS 0 0 0 0

APORTES A ARL 12.960 19.902 6.600 39.462

APORTES A PENSIONES 64.000 98.040 32.640 194.680

APORTES A CAJAS DE COMPENSACION 21.333 32.680 10.880 64.893

ARRENDAMIENTOS 0 0 0

MAQUINARIA Y EQUIPO 0 0 0

SERVICIOS 0 0 0

PUBLICIDAD 0 0 0

ASISTENCIA TECNICA 0 0 0

TELEFONO 0 0 0

TRANSPORTE, FLETES Y ACARREOS 0 0 0

GASTOS LEGALES 0 0 0

NOTARIALES 0 0 0

ADECUACION E INSTALACION 0 0 0

OTROS 0 0 0

DIVERSOS 0 8 8

COMISIONES 0 0 0

ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 0 0 0

UTILES, PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 0 0 0

TAXIS Y BUSES 0 0 0

PARQUEADEROS 0 0 0

OTROS 0 8 8

NO OPERACIONALES 63.303 60.257 65.941 189.501

FINANCIEROS 63.303 60.257 65.941 189.501

COMISIONES 43.103 43.103 43.103 129.309

INTERESES 0 0 4.480




BALANCE feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15

ACTIVO 39.160.738 38.640.187 38.163.444 40.384.353 47.927.069 49.150.687 51.001.606 52.139.030

DISPONIBLE 654.232 1.207.507 1.045.319 1.893.095 9.476.183 7.160.376 6.008.386 3.011.494

CAJA 300.000 267.000 267.000 151.000 195.950 359.343 367.480 120.780

BANCOS 88.723 674.999 512.811 1.476.587 9.014.725 6.535.525 5.375.398 2.625.206

CUENTAS DE AHORRO 265.508 265.508 265.508 265.508 265.508 265.508 265.508 265.508

DEUDORES 12.529.364 529.089 662.323 5.448.522 5.815.680 2.794.207 7.952.458 5.257.140

CLIENTES 820.000 90.000 220.000 4.113.250 5.069.520 2.034.960 7.175.848 4.428.408

ANTICIPOS - - - 600.000 - - - -

INGRESOS POR COBRAR - - - 332.000 332.000 332.000 332.000 332.000

ANTICIPO DE IMPUESTOS 349.364 351.089 354.323 403.272 414.160 427.247 444.610 496.732

OTROS 11.360.000 88.000 88.000 - - - - -

INVENTARIOS 25.977.143 36.903.591 36.455.803 33.042.735 31.405.206 37.966.104 35.810.762 42.640.397

ACTIVO FIJO

MAQUINARIA

EQUIPO DE OFICINA

DIFERIDOS - - - - 1.230.000 1.230.000 1.230.000 1.230.000

CARGOS DIFERIDOS - - - - 1.230.000 1.230.000 1.230.000 1.230.000

PASIVO 38.187.465 37.749.605 38.666.784 39.178.611 46.240.015 47.576.293 48.836.160 51.828.324

OBLIGACIONES FINANCIERAS 37.917.352 37.597.352 37.597.352 37.597.352 43.997.352 44.200.452 44.200.452 49.200.452

CUENTAS POR PAGAR 200.875 192.600 994.834 680.849 333.337 914.312 939.675 1.381.097

GASTOS POR PAGAR 198.000 99.000 897.000 582.000 - 576.550 576.550 940.150

RETENCION EN A FUENTE 411 90.136 93.370 98.849 109.737 122.824 140.187 67.059

RETENCION DE IVA - - - - - - - -

RETENCION DE ICA 2.464 3.464 4.464 - - 3.450 3.450 6.900

RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA - - - - 134.000 83.488 91.488 142.988

ACREEDORES VARIOS - - - - 89.600 128.000 128.000 224.000

IMUESTOS POR PAGAR 69.238 40.347- 74.598 900.410 1.203.694 1.719.852 2.405.974 167.371

IVA POR PAGAR 69.238 40.347- 74.598 900.410 1.203.694 1.719.852 2.405.974 167.371

ICA POR PAGAR - - - - - - - -

OBLIGACIONES LABORALES - - - - 567.000 405.000 810.000 405.000

NOMINAS POR PAGAR - - - - 567.000 405.000 810.000 405.000

PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES - - - - 138.632 336.677 480.059 674.404

PARA OBLIGACIONES LABORALES - - - - 138.632 336.677 480.059 674.404

PARA OBLIGACIONES FISCALES - - - - - - - -

PATRIMONIO 973.274 890.582 503.339- 1.205.742 1.687.055 1.574.394 2.165.446 310.707

CAPITAL SOCIAL 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000

RESULTADO DEL EJERCICIO 167.940- 250.632- 1.644.553- 64.528 545.840 433.180 1.024.232 830.507-

RESULTADOS ACUMULADOS 1.358.786- 1.358.786- 1.358.786- 1.358.786- 1.358.786- 1.358.786- 1.358.786- 1.358.786-



Incremeto en el IPC.


BALANCE oct-15 nov-15 dic-15 ene-16 feb-16 mar-16

ACTIVO 54.603.444 56.686.850 57.165.448 54.626.321 54.390.061 51.605.137

DISPONIBLE 2.700.426 2.645.448 5.718.473 3.398.619 14.988.262 13.800.583

CAJA 286.892 237.798 21.626 226.806 81.156 170.406

BANCOS 2.148.026 2.142.142 5.431.339 2.906.305 14.641.598 13.364.669

CUENTAS DE AHORRO 265.508 265.508 265.508 265.508 265.508 265.508

DEUDORES 12.315.046 16.639.690 16.292.096 16.280.138 4.232.220 3.338.190

CLIENTES 11.426.150 15.826.862 15.326.866 15.264.340 2.986.380 2.725.380

ANTICIPOS - 242.890- - - - -

INGRESOS POR COBRAR 332.000 332.000 - - - -

ANTICIPO DE IMPUESTOS 556.896 723.718 965.230 1.015.798 1.245.840 612.810

OTROS - - - - - -

INVENTARIOS 38.357.972 36.171.712 34.804.879 33.267.564 32.389.679 31.686.464

ACTIVO FIJO 1.330.000 2.429.900 2.429.900

MAQUINARIA - 1.099.900 1.099.900

EQUIPO DE OFICINA 1.330.000 1.330.000 1.330.000

DIFERIDOS 1.230.000 1.230.000 350.000 350.000 350.000 350.000

CARGOS DIFERIDOS 1.230.000 1.230.000 350.000 350.000 350.000 350.000

PASIVO 52.420.045 53.803.095 54.561.899 51.946.252 52.623.820 49.341.984

OBLIGACIONES FINANCIERAS 49.200.452 49.200.452 49.200.452 45.700.452 45.844.452 44.664.452

CUENTAS POR PAGAR 607.204 599.929 697.836 857.863 1.087.742 748.021

GASTOS POR PAGAR 288.618 288.618 288.618 576.893 576.893 576.893

RETENCION EN A FUENTE 90.473 90.473 142.058 87.626 103.248 113.348

RETENCION DE IVA - - 16.953 16.953 16.953 16.953

RETENCION DE ICA 8.625 1.350 5.119 1.844 119 1.844

RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA 91.488 91.488 104.288 76.414 161.676 22.823

ACREEDORES VARIOS 128.000 128.000 140.800 98.133 228.853 16.160

IMUESTOS POR PAGAR 1.345.174 2.136.154 2.951.913 3.379.515 3.659.234 3.893.511

IVA POR PAGAR 1.345.174 2.136.154 2.951.913 3.379.515 3.596.234 3.893.511

ICA POR PAGAR - - - - 63.000 -

OBLIGACIONES LABORALES 405.000 810.000 - 141.850 414.670 -

NOMINAS POR PAGAR 405.000 810.000 - 141.850 414.670 -

PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 862.215 1.056.560 1.711.698 1.866.572 1.617.722 36.000

PARA OBLIGACIONES LABORALES 862.215 1.056.560 957.698 1.112.572 863.722 -

PARA OBLIGACIONES FISCALES - - 754.000 754.000 754.000 36.000

PATRIMONIO 2.183.399 2.883.755 2.603.548 2.680.070 1.766.242 2.263.153

CAPITAL SOCIAL 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000

RESULTADO DEL EJERCICIO 1.042.185 1.742.541 1.462.334 76.520 837.308- 340.397-

RESULTADOS ACUMULADOS 1.358.786- 1.358.786- 1.358.786- 103.550 103.550 103.550



PROYECCIONES FINANCIERAS

Estimaciones Costo de Importación Cartas:

Cuadro A1 Cuadro A2

Proyecciones para 2016 Proyecciones para 2017

Crecimiento Inflación Tasa de Cambio DTF Déficit Tasa de desempleo en Crecimiento Inflación Tasa de Cambio

del PIB real IPC Nominal Nominal Fiscal trece ciudades del PIB real IPC Nominal

fin de (porcentaje) (porcentaje) fin de

Analistas Locales Analistas Locales

Alianza Valores /1 2,00 7,12 3.600 7,00 3,90 13,20 Alianza Valores 2,50 5,30 3.800

ANIF 2,50 6,20 n.d 7,20 3,40 9,20 ANIF 3,40 4,00 n.d

Banco de Bogotá 3,00 5,80 3.050 7,32 3,60 9,50 Banco de Bogotá 3,50 3,50 3.100

Bancolombia 2,60 5,40 3.250 7,24 3,60 10,30 Bancolombia 2,90 3,16 3.140

BBVA Colombia /1 2,00 6,20 3.100 7,67 3,90 10,00 BBVA Colombia 3,00 4,10 2.800

BTG Pactual 2,30 5,88 3.260 n.d 3,60 9,80 BTG Pactual 3,10 3,70 3.350

Corficolombiana 2,70 5,30 2.750 6,50 3,60 9,30 Corficolombiana 3,20 3,70 2.500

Corpbanca /2 2,50 6,30 3.025 7,32 3,40 11,20 Corpbanca /1 3,70 4,08 2.930

Corredores Davivienda /1,3 2,60 6,80 3.100 6,75 3,60 9,89 Corredores Davivienda /2 3,70 4,00 n.d

Credicorp Capital /4 2,30 5,30 2.900 6,50 3,10 10,30 Credicorp Capital /3 3,20 3,30 2.600

Davivienda/1 2,60 6,80 3.100 6,75 3,60 9,89 Davivienda 3,70 4,00 n.d

Fedesarrollo 2,50 6,00 n.d 7,75 4,00 n.d Fedesarrollo 3,00 4,00 n.d

Ultraserfinco /5 2,80 6,10 2.950 6,70 n.d 9,58 Ultraserfinco /4 3,20 4,17 2.850

Promedio 2,49 6,09 3.098,64 7,06 3,61 10,18 Promedio 3,24 3,92 3.007,78

(porcentaje) (porcentaje del

PIB)

(porcentaje)

SUPUESTOS Y PARÁMETROS

Inflación Anual 6,09%

Usuarios fb start 400

Crec 4 meses 10% C. Productos 33%

Crec 5- 10 meses 5% C Instalación MO 2.300,00$

Crec mes 11 - 36 2% C Inst. Implement. 2.200,00$

% Clientes Mens 1,3% PV Prom 40.000,00$

Fact. Prom Min. 147.300,00$ % Prods con Inst 70%

Salario Instalador 700.000,00$

Panfletos mens 300 Excedente salario 40%

Efectividad 3,50%

G. Op de Admin.

HC mes 1 3.200.000,00$ Secretaria 850.000,00$

Crec Mensual 1,5a 3,50% Costo excedente P. 40%

Crec Mensual 1,5-3 1% Ingreso ad. Ll Ent 40%

Honorarios 250.000,00$

Jard. Mes 1 476.000,00$ Servicio m1 206.790,00$

Crec.Vos a V. mens 1,5% G. diversis m1 181.170,00$

G. Op de Ventas

Llam sticker mes 1 585.500,00$ Sal. Lib. Personal 2.500.000,00$

Costo excedente P. 40%

Mayor. Fact. Prom. 1.023.500,00$ Diversos m1 498.065,00$

# Fact mes 1 5,70

G. No Operac 63.000,00$

Efect. May Llam 1,90%

foll mens 200

Ingresos Costos



Bogotá , Junio 18 de 2016. Hola Jaime: Reciba un cordial saludo, de acuerdo con su amable solicitud detallamos UNA LIQUIDACION ESTIMADA, para el servicio de importación vía marítima, PARA UN CONTENEDOR DE 20 PIES. VALORES ESTIMADOS: CARACTERISTICAS DEL EMBARQUE: INCOTERM. FOB MERCANCIA: Carga General EMBALAJE: 492 PIEZAS PESO BRUTO 11.700 KG APROX. VOLUMEN: 23 METROS CUBICOS LIQUIDACION ESTIMADA DE LA IMPORTACION .

1- TRANSPORTE MARITIMO INTERNACIONAL FLETE: USD 1.500 SUB TOTAL FLETE MARITIMO USD 1.500 Recargos del despacho VIA MARITIMA:

BAF USD 200 Doc Fee USD 50 +IVA = USD 58,00 BL USD 50 + IVA= USD 58,00 SUB TOTAL RECARGOS EN ORIGEN USD 316 APROX Recargos en Destino: USD 500,00 APORX. SUB TOTAL RECARGOS EN DESTINO USD 500 TOTAL FLETE INTERNACIONAL APROX. USD 2.316 TIPO DE CAMBIO ESTIMADO $ 3.100 ( LAS NAVIERAS APLICAN TRM + $30 PESOS APROX DIA DE PAGO VALOR TOTAL EN PESOS TRANSPORTE MARITIMO $ 7.179.600

2- TRANSPORTE TERRESTRE EN LA RUTA BUENAVENTURA BOGOTA- BOGOTA COSTO APROXIMADO $ 2.500.000 APROX

3- SEGURO DE TRANSPORTE COSTO $ 270.000 aprox. TOTALES: TRANSPORTE MARITIMO + SEGURO DE TRANSPORTE + TRANSPORTE TERRESTRE BUENAVENTURA- BOGOTA TOTAL ESTIMADO $ 9.950.000 APROX 4X1000 : LO QUE APLIQUE NOTAS IMPORTANTES DE LA OFERTA: - Las tarifas ofertadas no aplican para mercancía peligrosa ni mercancía sobre dimensionada. - La oferta está basada en condiciones actuales del mercado y cualquier variación por parte de las líneas que intervienen en el transporte afectará esta en forma proporcional. Agradecemos su atención. Cordialmente ALBEIRO HENAO 310 3340075

Bogotá, Junio 18 de 2016.

Hola Jaime:

Detallamos LIQUIDACION ESTIMADA DEL MANEJO DE ADUANA así:

1- IMPUESTOS DE ADUANA:

Partida Arancelaria 39.26.90.90.90 se pagaría, en estos momentos:

GRAVAMEN 10% + IVA 16%



VALOR MERCANCIA: USD 9.666,81

VALOR FLETES: USD 2.316

VALOR SEGURO USD 116

TOTAL CIF USD 12.098,81

TIPO DE CAMBIO $ 3.000 APROX

VALOR EN PESOS $ 36.296.430

GRAVAMEN 10% $ 3.629.643

BASE GRAVABLE $ 39.926.073

IVA 16% $ 6.388.172

TOTAL IMPUESTOS ( GRAVAMEN + IVA) = $ 10.017.000

VALOR ESTIMADO DE IMPUESTOS : $ 10.017.000 APROX 2- - MANEJO DE ADUANA EN PUERTO BUENAVENTURA

- Comisión Advalorem $300.000 + IVA

- Gastos Operativos $ 250.000+ IVA

- Formulario y diligenciamiento $ 25.000 + IVA CADA UNA

-Pre inspección mercancía $ 300.000 + IVA

SUB TOTAL AGENCIA DE ADUANA $ 900.000 + IVA ($ 144.000) = $ 1.044.000

VALOR ESTIMADO AGENCIA DE ADUANA $ 1.044.000

3-GASTOS PORTUARIOS:

Al costo soportados con recibos oficiales de Sociedad Portuaria y Operadores portuarios

Autorizados.

Se estima para esta importación $ 1.650.000 aprox.

VALOR ESTIMADO GASTOS PORTUARIOS $ 1.650.000 APROX.

TOTAL GASTOS ESTIMADOS DE LA IMPORTACION:

1- IMPUESTOS: $ 10.017.000

2- + AGENTE DE ADUANA $ 1.044.000

3- + GASTOS PORTUARIOS $ 1.650.000 APROX

VALOR TOTAL ESTIMADO: $ 12.711.000

4 X 1000 LO QUE APLIQUE

NOTAS IMPORTANTES:

LOS TIPOS DE CAMBIO UTILIZADOS SON VALORES ESTIMADOS, APLICAN LOS TIPOS DE

CAMBIO VIGENTES EN EL MOMENTO DEL MANEJO DE LA CARGA EN COLOMBIA. Esperamos que nuestras tarifas sean de su interés , cualquier inquietud por favor contactarnos.

Cordialmente

ALBEIRO HENAO

310 3340075

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