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PROTOTIPO DE SISTEMA EXPERTO PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA PYME

ENFOCADO AL ÁREA FUNCIONAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ANGELICA JOHANNA ROMERO BAQUERO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA INDUSTRIAL

GRUPO DE INVESTIGACIÓN SISTEMAS EXTERTOS Y SIMULACIÓN (SES)

BOGOTÁ D.C.

2016


ENFOCADO AL ÁREA FUNCIONAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Trabajo de grado presentado como requisito para obtener el título de:

INGENIERA INDUSTRIAL

Presentado por:

ANGELICA JOHANNA ROMERO BAQUERO

Dirigida por:

PH.D. GERMÁN ANDRÉS MÉNDEZ GIRALDO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA INDUSTRIAL

GRUPO DE INVESTIGACIÓN SISTEMAS EXTERTOS Y SIMULACIÓN (SES)

BOGOTÁ D.C.

2016


ENFOCADO AL ÁREA FUNCIONAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2016

TABLA DE CONTENIDO 1. GENERALIDADES .......................................................................................................................... 1

1.1 PROYECTO “SISTEMA EXPERTO PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA PYME” .............................. 1

1.1.1 Primera fase: Elaboración de la base de conocimiento .............................................. 1

1.1.2 Segunda fase: Construcción del sistema experto ....................................................... 2

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................... 3

1.2.1 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................. 3

1.2.2 ANTECEDENTES ........................................................................................................... 3

1.2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 5

1.2.4 OBJETIVOS ................................................................................................................... 7

1.3 METODOLOGÍA EMPLEADA ................................................................................................. 7

2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ............................................................................................... 9

2.1 SISTEMAS DE DIAGNÓSTICO ............................................................................................... 9

2.2 SISTEMAS EXPERTOS ........................................................................................................... 9

2.2.1 INTELIGENCIA ARTIFICIAL ............................................................................................ 9

2.2.2 DEFINICIÓN DE SISTEMA EXPERTO ........................................................................... 11

2.2.3 HISTORIA ................................................................................................................... 12

2.2.4 DESARROLLO ............................................................................................................. 12

2.2.5 CARACTERISTICAS ...................................................................................................... 14

2.2.6 COMPONENTES ......................................................................................................... 14

2.2.7 APLICACIONES ........................................................................................................... 15

2.2.8 SISTEMAS BASADOS EN REGLAS ............................................................................... 16

2.2.9 CONTROL DE LA COHERENCIA ................................................................................... 18

2.2.10 TRATAMIENTO DE LA INCERTIDUMBRE .................................................................... 19

2.3 PROBLEMÁTICAS DE LAS PYME EN EL ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS ....... 20

2.3.1 CAMBIO ..................................................................................................................... 22

2.3.2 ATRACCIÓN, SELECCIÓN Y RETENCIÓN DEL PERSONAL ............................................ 23

2.3.3 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN .................................................................................. 23

2.3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 25

2.3.5 CLIMA Y COMPROMISO ............................................................................................. 25



2.3.6 ADMINISTRACIÓN ..................................................................................................... 26

3. DESARROLLO DEL SISTEMA EXPERTO PARA EL ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS . 27

3.1 DEFINICIÓN DE PROBLEMAS Y ENFERMEDADES ............................................................... 27

3.1.1 CAUSAS ...................................................................................................................... 28

3.1.2 SINTOMAS ................................................................................................................. 29

3.1.3 SIGNOS ...................................................................................................................... 30

3.1.4 TRATAMIENTOS ......................................................................................................... 30

3.2 DISEÑO DE CUESTIONARIOS.............................................................................................. 32

3.2.1 PREGUNTAS ............................................................................................................... 32

3.2.2 VARIABLES Y/O PARÁMETROS .................................................................................. 32

3.3 DISEÑO DE REGLAS ............................................................................................................ 34

3.3.1 CONDICIONES DE ESTADO ......................................................................................... 34

3.3.2 DIAGRAMA DEL SISTEMA EXPERTO UTILIZANDO LA REPRESENTACIÓN DE ÁRBOL . 35

3.3.3 DEFINIR LAS REGLAS: ANTECEDENTES, CONECTORES Y CONSECUENCIAS ............... 39

3.4 DISEÑO DE MOTOR DE INFERENCIA .................................................................................. 41

3.4.1 ESTRUCTURAS LÓGICAS DE ENCADENAMIENTO ...................................................... 42

3.4.2 MECANISMOS DE SELECCIÓN E INDAGACIÓN .......................................................... 42

3.4.3 MECANISMOS DE EXPLICACIÓN ................................................................................ 42

4. PROTOTIPO DEL S.E DEL ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS .................................... 44

4.1 EXPLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE PROTOTIPO ......................................................... 44

4.2 PRUEBAS DE CORRIDA ....................................................................................................... 46

4.3 VERIFICACIÓN DE CASOS EXTREMOS ................................................................................ 54

PRIMER ESCENARIO....................................................................................................................... 54

SEGUNDO ESCENARIO ................................................................................................................... 57

5. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES.................................................................................... 65

5.1 CONTRASTE DE OBJETIVOS ............................................................................................... 65

5.2 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 66

5.3 RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 67

REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 69



LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Etapas de la primera fase del proyecto de investigación “Sistema Experto para el Diagnóstico de

las pymes” .......................................................................................................................................................... 1

Ilustración 2. Etapas de la segunda fase del proyecto de investigación “Sistema Experto para el Diagnóstico

de las pymes” ..................................................................................................................................................... 2

Ilustración 3. Metodología empleada para el desarrollo del proyecto. .............................................................. 7

Ilustración 4. Estructura metodológica por capítulos para el desarrollo del proyecto. ...................................... 8

Ilustración 5.Campos de estudio de la inteligencia artificial. ........................................................................... 10

Ilustración 6.Etapas en el desarrollo de un Sistema Experto ............................................................................ 13

Ilustración 7. Reglas de inferencia Modus Ponens y Modus Tollens. ................................................................ 17

Ilustración 8. (Izquierda) Ejemplo de un conjunto de seis reglas que relacionan 13 objetos. (Derecha)

Representación gráfica de las relaciones entre las seis regla, cada objeto se muestra como un nodo. .......... 18

Ilustración 9. Regla: A implica B con Pr (B|A) = 1 ............................................................................................. 19

Ilustración 10. Regla: A implica B con Pr (B|A) = p, donde 0 < p < 1 ................................................................ 19

Ilustración 11. Regla: A implica B con Pr (B|A) = 0 ........................................................................................... 20

Ilustración 12. Diagrama Causa-Efecto, problemáticas área funcional de recursos humanos. ....................... 29

Ilustración 13. Diagrama de árbol de “capacitación cuestionable”. ................................................................ 36

Ilustración 14. Síntoma “cambio fobia” de la enfermedad “capacitación cuestionable”. ................................ 37

Ilustración 15. Síntoma “formación ineficiente” de la enfermedad “capacitación cuestionable”. ................... 38

Ilustración 16. Síntoma “baja calidad de las capacitaciones” de la enfermedad “capacitación cuestionable”.

.......................................................................................................................................................................... 38

Ilustración 17. Representación reglas de decisión. ........................................................................................... 39

Ilustración 18. Explicación del síntoma “baja calidad de las capacitaciones” de la enfermedad “capacitación

cuestionable”. ................................................................................................................................................... 43

Ilustración 19. Interfaz principal prototipo Sistema Experto para el diagnóstico de la pyme. ......................... 45

LISTA DE TABLAS Tabla 1. Consolidado políticas, iniciativas e instituciones que apoyan las micro, pequeñas y medianas

empresas en Colombia. .................................................................................................................................... 21

Tabla 2. Año de publicación expertos consultados ........................................................................................... 27

Tabla 3. Procedencia expertos consultados ...................................................................................................... 27

Tabla 4. Descripción de la enfermedad “capacitación cuestionable”. Fuente: Autor ...................................... 31

Tabla 5.Definición de preguntas, variables y parámetros para determinar la existencia de los síntomas que

caracterizan la capacitación cuestionable. ....................................................................................................... 33

Tabla 6.Grado de criticidad de los síntomas ..................................................................................................... 35

Tabla 7.Grado de criticidad de la enfermedad ................................................................................................. 35

Tabla 8.Definición de reglas de decisión programación básica. ....................................................................... 39

Tabla 9. Resumen diagnóstico enfermedad "capacitación cuestionable" ........................................................ 44

Tabla 10. Respuestas aleatorias de verificación del diagnóstico en la Gestión del Recurso Humano ............. 48

Tabla 11. Diagnóstico de prueba de corrida con respuestas aleatorias ........................................................... 53

Tabla 12. Respuestas predeterminadas para un escenario favorable en la Gestión del Recurso Humano ...... 55



Tabla 13. Resumen de diagnóstico de Recursos humanos en un escenario favorable ..................................... 56

Tabla 14.Respuestas predeterminadas para un escenario critico en la Gestión del Recurso Humano ............ 58

Tabla 15. Resumen de diagnóstico de Recursos humanos en un escenario favorable ..................................... 64

Tabla 16. Resumen cumplimiento de objetivos ................................................................................................ 65

Tabla 17. Herramientas de desarrollo de Sistemas Expertos. .......................................................................... 68



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1. GENERALIDADES

1.1 PROYECTO “SISTEMA EXPERTO PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA PYME”

El proyecto de investigación “Sistema Experto para el Diagnóstico de la PYME” liderado por el Ph.D Germán Andrés Méndez Giraldo con el acompañamiento de estudiantes de pregrado del programa de ingeniería industrial de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, fue avalado y aprobado por el Centro de Investigaciones y Desarrollo Científico de la Universidad Distrital CIDC el 18 de febrero del 2015. Para su desarrollo están establecidas dos fases de trabajo: la elaboración de la base de conocimiento y la construcción del sistema experto. En el presente documento de investigación se aborda cada una de las etapas de la primera fase.

1.1.1 Primera fase: Elaboración de la base de conocimiento

El objetivo principal de esta fase es adquirir, organizar y disponer el conocimiento pertinente para la construcción del Sistema Experto. En la ilustración 1 se muestra la secuencia de las etapas que componen la primera fase del proyecto, y se describen con detalle a continuación:

Ilustración 1. Etapas de la primera fase del proyecto de investigación “Sistema Experto para el Diagnóstico de las pymes” Fuente: Grupo de investigación Sistemas Expertos y Simulación –SES

I. Revisión del estado del arte: Esta etapa consiste en la recopilación de la información existente en materia del diagnóstico de la PYME. Inicia con la revisión de todo lo desarrollado al interior del Grupo SES y que se sintetiza en el libro “Diseño de Prototipo Diagnóstico para la PYME” y en otros documentos generados al interior del grupo. Adicionalmente, se recopilará información proveniente de artículos científicos y libros especializados en cada una de las áreas trabajadas.

II. Detección de la problemática: En esta etapa se busca establecer las principales situaciones problemáticas por las que atraviesa la PYME, así como los síntomas que se puedan evidenciar como consecuencia de las diversas causas que generan estas dificultades, analizando la contribución estadística de estas causas para establecer su verosimilitud. Con

REVISIÓN ESTADO DEL ARTE

- Grupo Ses

- Artículos Bases de Datos UD

- Libros especializados

DETECCIÓN PROBLEMÁTICA

- Lista de "enfermedades del área".

- Revisión y depuración de un Diagnóstico general.

- Revisión y depuración de diagnósticos específicos

DISEÑO DE CUESTIONARIOS

- Diseño de metodología de adquisición.

- Preguntas de diagnóstico.

- Preguntas de validación.

- Diseño BD

DISEÑO DE REGLAS

- Enunciados

- Matemática Booleana

- Estructuras de Datos

- Diseño de aplicativo

- Cartilla de Usuario



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esto se realizará un diseño preliminar de los diagnósticos específicos tanto de cada área como a nivel general.

III. Diseño de Interfaz de entrada con usuario: Consiste en el diseño de los cuestionarios para recabar la información que conduzca a elaborar la base de conocimiento, así como los datos de entrada tanto de adquisición como de validación del mismo; acompañado de todos los instrumentos y cartillas necesarias para su diligenciamiento.

IV. Diseño de Reglas: En esta etapa finaliza la elaboración del sistema de inferencia y la producción de las reglas de conocimiento, se deben traducir a los diferentes enunciados de los problemas y sus correspondientes diagnósticos, haciendo uso de matemática booleana y su posterior traducción en otros modelos de representación previos a la construcción del aplicativo computacional.

1.1.2 Segunda fase: Construcción del sistema experto

En la ilustración 2 se observa el desarrollo de la segunda fase del proyecto, la cual está conformada por las siguientes etapas:

Ilustración 2. Etapas de la segunda fase del proyecto de investigación “Sistema Experto para el Diagnóstico de las pymes” Fuente: Grupo de investigación Sistemas Expertos y Simulación –SES

I. Elección de la herramienta de desarrollo: Una vez los requerimientos del Sistema Experto están sólidamente establecidos, se debe seleccionar una herramienta que cumpla dichas exigencias.

I. Desarrollo del Sistema: El conocimiento implícito en las especificaciones del Sistema Experto se introduce en la herramienta seleccionada. Esto a su vez requiere la implementación de la base de conocimiento.

ELECCIÓN HERRAMIENTA DE DESARROLLO

- Definición de los requerimientos.

- Selección de la herramienta que cumpla dichos requerimientos.

DESARROLLO DEL SISTEMA

- Representación del conocimiento.

- Implementación de la base de conocimiento.

VALIDACIÓN DEL SISTEMA

- De la estructura general y su conocimiento.

- Desarrollo iterativo del ciclo de implementación -mejora.

PRESENTACIÓN DEL SISTEMA EXPERTO

- Presentación de resultados.

- Documentación de resultados.



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II. Validación del Sistema: El principal objetivo es validar su estructura general y su conocimiento. El experto aprueba o desaprueba el sistema. Esta etapa debe ser desarrollada de forma iterativa cumpliendo el ciclo de implementación-mejora tantas veces como sea necesario para obtener la satisfacción del experto.

III. Presentación del Sistema al experto: Una vez el desarrollo ha concluido, los resultados finales son presentados al experto para su evaluación y aprobación definitiva.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 JUSTIFICACIÓN

El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo; gracias a este es posible detectar las causas principales de los problemas "raíces", para así poder enfocar los esfuerzos futuros a buscar las medidas más efectivas, evitar el desperdicio de energías y adecuar sus estructuras coadyuvando a una gestión más acorde a las posibilidades, expectativas, conocimientos y recursos económicos de la PYME colombiana.

Es así como, se espera que este proyecto permita implementar un nuevo punto de vista para el análisis y valoración de las PYME, junto con una base para soportar y mejorar los niveles de productividad y competitividad en organizaciones productivas, constituyendo un nuevo enfoque para la administración y la toma de decisiones empresariales. Por ello es importante diseñar y desarrollar un modelo integral de diagnóstico de las PYME, que facilite la toma de decisiones y posterior mejora del área de recursos humanos de la empresa. Este sistema permitirá implementar un método de aprendizaje organizacional, es decir, que la empresa de forma continua y sistemática, se embarque en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas, específicamente enfocadas al área funcional de recursos humanos, sirviendo de insumo para que se de capacitación específica a las PYME en temas coyunturales, que permitan la mitigación de los problemas definidos en el diagnósticos realizado de manera sistemática con el resultado de esta investigación.

1.2.2 ANTECEDENTES

La proporción de PYMES existentes en diferentes países evidencia su gran importancia a nivel mundial, por ejemplo en Argentina corresponden a un 99.7% y generan 70% del empleo privado (Cabrera, 2016), en Chile al 98.4% contribuyendo en 45,4% al empleo nacional (Servicio de impuestos internos, 2016), en México al 99.8% generando alrededor de 72,1% del empleo del país (Mundo pyme ABM, 2009), en España al 99,88% aportando el 66% del empleo empresarial (Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa, 2015) y para Colombia representan un 99.92% del total de empresas y contribuyen con más del 80% del empleo (Revista Dinero, 2016). Tal y como lo afirma João Carlos Ferraz en su informe para la CEPAL y Fundes (Dini, Stumpo, & Vergara, 2005) las pequeñas y medianas unidades productivas son indiscutiblemente un segmento relevante de la realidad empresarial de la región y su aporte a la generación de empleo y valor agregado es un hecho hoy ampliamente reconocido; sin embargo, pese a su amplio potencial las PYMES afrontan múltiples problemas que obstaculizan su desarrollo, entre éstas se destacan la escasez de recursos, la dificultad para acceder a financiamiento, la insuficiencia de políticas y marcos



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reguladores, las debilidades de carácter funcional, la asimetría de información, entre muchas otras que requieren de su análisis y caracterización como primer paso hacia el incremento de su competitividad y desarrollo(Pinto, 1990)(Jadould, Kagohashi, Llisterri, & Nakaruma, 2000).

Por tanto, se hace evidente la necesidad de implementar herramientas de apoyo para fomentar el desarrollo integral de las PYMES en Colombia, una de estas es el Diagnostico Empresarial, de gran utilidad a fin de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Para ello, existe una gran diversidad de metodologías y tipologías (Braidot, Nicolini, & Formento, 2003)(Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa - IDITpyme, 2010) que permiten realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto empresarial particular.

Si bien es cierto, que a nivel sectorial se hacen diagnósticos de dichos sectores económicos, estos no se practican para cada una de las empresas de manera aislada, mucho menos se presentan recomendaciones de mejora particulares. Por ejemplo, en la Gran Encuesta Pyme realizada en 2014, se realizó el análisis de las diferentes medidas positivas y negativas de las empresas, a fin de establecer un indicador de su situación, información que a pesar de ser útil a nivel general, no permite a cada PYME identificar sus fortalezas o debilidades, ni qué aspectos deben mejorar para elevar sus niveles de productividad y competitividad. De allí que se requieran análisis más adecuados de las situaciones empresariales y el desarrollo de herramientas que permitan la gestión de su conocimiento.

Los Sistemas Expertos pueden ser derivados de experiencia o por el conocimiento disponible en libros, revistas o personas capacitadas. Para su desarrollo es importante notar como se combinan estos papeles del operador dentro de un solo individuo, tal como es el caso de un experto en la ingeniería del conocimiento (Mendez & Alvarez, 2004). En general, los autores concuerdan en que los sistemas expertos han presentado ventajas en su implementación pero también algunas dificultades que los han limitado (Hayes-Roth, Waterman, & Lenat, 1983)(Barton & Sviokla, 1988) (Badiru, 1992) y (Durkin, 1994). Dentro de las principales ventajas de los sistemas expertos en el diagnóstico de las pequeñas y medianas empresas se tienen; Mayor disponibilidad de los expertos; costo reducido en el diagnóstico; permanencia del experto; experiencia múltiple; mayor confiabilidad debido a las características propias de validación; explicación de los diagnósticos y propuestas de mejora, respuesta rápida, sólida, completa y sin emociones; y finalmente, tutoría inteligente para acompañar las posibles correcciones (Mendez, Alvarez, Caicedo, & Malaver, 2013).

Como se mencionó anteriormente, la pyme proporciona la base sólida para el desarrollo industrial en el mundo; éstas ofertan sus productos en las industrias más grandes como materias primas o semi-productos, siendo de ésta manera la fuente más importante de nuevas oportunidades de trabajo, por lo cual existe la necesidad de lograr una mejor comprensión de los efectos del capital humano y la competencia empresarial en el éxito profesional de los empresarios PYME (Dullayaphut & Untachai, 2013).

En la actualidad, las empresas están reconociendo la gestión eficiente de los recursos humanos como un factor crítico en el éxito o el fracaso; en el caso de las pymes, éstas no utilizan mucho papeleo, políticas, sistemas, procedimientos, reglas y estrategias, e incluso su accesibilidad a las herramientas de gestión profesional está casi ausente (Saini & Budhwar, 2008). El departamento de personal era considerado como un coste para el empresario, situación que ha cambiado, ya que



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actualmente es concebido como uno de los ejes estratégicos fundamentales en la consecución de los objetivos organizacionales.

La administración del talento humano implica procesos de ingreso de personal, análisis y diseño de cargos, compensación, adquisición de conocimientos, condiciones de trabajo y evaluación, los cuales son fuente de ventaja competitiva sostenida si se da una adecuada planeación y gestión, logrando así la eficiencia y, por consiguiente, la optimización de recursos de la empresa (Filion, Cisneros, & Mejía, 2011). Para que ésa gestión sea efectiva, debe ser apoyada por sistemas de información y bases de datos que no solo faciliten reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar los datos relacionados con los recursos humanos de la organización, sino que faciliten con ésta información la toma de decisiones (Riascos & Aguilera, 2011).

Los expertos (Saini & Budhwar, 2008) (Filion et al., 2011) (Thornton, 1992) y (González, 2010) coinciden en que la baja capacidad de retención de los buenos empleados, así como la atracción de talento humano especializado y la actualización y renovación de las competencias de los trabajadores son aspectos que determinan el funcionamiento del área de recursos humanos; para convertir lo anterior en una ventaja competitiva los expertos recomiendan realizar capacitación de tipo interna con trabajadores expertos y antiguos; implementar la formación y capacitación constante; utilización de e-learning, e- recruitment e intranet; desarrollar un programa de expresión intraemprendedora, entre otros.

Por otro lado, (Franco & Matos, 2013) y (Elizondo Sandoval, Armenteros Acosta, & Molina Morejón, 2014) hacen hincapié en cómo la limitada profesionalización, la falta de competencias y conocimientos empresariales de los gerentes pyme interfieren en el crecimiento de sus empresas, y limitan las prácticas empresariales a actividades netamente empíricas. Lo anterior, se relaciona con la cultura organizacional, más específicamente de las empresas de familia, que tienen una negativa a promover formas más profesionales de hacer las cosas y a ofrecer oportunidades de desarrollo y asenso a los trabajadores que no son miembros de la familia (Bjerke, 2000)(Gon, 2003). Según los expertos mencionados anteriormente, para solucionar parte de ésta problemática, se debe diseñar un perfil de competencias directivas y una metodología de trabajo que haga frente a los problemas de las personas de una forma más profesional y formalizada, construyendo a su vez una participación colectiva en la cultura organizacional que impacte a la estabilidad y sobrevivencia de la PYME.

Ahora bien, aunque es evidente la problemática que aqueja la gestión de recursos humanos a lo largo del mundo principalmente en la PYME, los empresarios no son conscientes del impacto que éstas tienen en todas las áreas de la organización, ya que son las personas quienes hacen funcionar de forma adecuada cada uno de los medios tecnológicos de producción (máquinas, herramientas, software, hardware) (Mendez & Alvarez, 2004). Aquí la importancia, de profundizar en los procesos de la gestión de recursos humanos, en el comportamiento de las personas frente a los cambios de su entorno y la relación del mismo con las diferentes áreas de la empresa.

1.2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La globalización de los mercados representa un gran reto para todas las empresas debido al acelerado cambio del entorno, de las nuevas tecnologías y nuevos procesos. Es por ello, que resulta



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controversial el crecimiento y mantenimiento de las pymes como unidad económica sencilla y poco formalizada.

Si bien, las PYMES representan más del 90% de las empresas constituidas en la mayoría de los países, contribuyendo en gran medida a la generación de empleo privado y favoreciendo el desarrollo económico; los estudios sobre estas unidades económicas están orientados principalmente al emprendimiento e innovación, dejando en un segundo plazo la continuidad del negocio y competitividad empresarial. Ésta situación no solo se presenta en la academia; los gobiernos realizan esfuerzos y destinan recursos al desarrollo productivo orientados a la dinamización de pequeñas y medianas empresas con el fin de aprovechar sus potencialidades, sin embargo, en muy pocos casos se intenta definir con precisión cuales han sido los resultados alcanzados e impacto con los programas de apoyo y cuál es su grado de eficacia y eficiencia.

Con la apertura económica y la internacionalización de la economía, la situación del funcionamiento en los negocios empieza a modificarse. Ahora se vive en un mundo cambiante y las reglas de mercado ya no son las mismas, por ende las condiciones económicas fluctúan. Debido al creciente número de industrias calificadas como PYME en el contexto latinoamericano, se hace de vital importancia tener un desarrollo sostenible para el bienestar no solo del mercado sino también del país; para estas empresas la utilización de diversas estrategias de calidad, finanzas, mercados, producción, recursos humanos o tecnológicos son necesarias para sobrevivir y crecer.

Surge entonces la necesidad de elaborar un diagnóstico general de las PYME como condición inicial para obtener un mayor impacto en la implementación de las soluciones y hacer realmente una alianza universidad-empresa contextualizada en las realidades de los negocios. El papel del ingeniero industrial está asociado a este proyecto debido a que es la persona idónea para determinar el estado de las empresas en cuanto a organización y empleo de recursos en sus procesos. Es la persona ideal para encontrar falencias en las operaciones, en la gestión de la información y de recurso humano, manejo de materia prima e insumos, transporte, planeación, distribución de planta y; en general toda actividad que esté involucrada con la empresa, con el fin de encontrar el mejor método para hacer más productiva la organización.

De acuerdo a los puntos expuestos, se pretende construir la base de conocimiento que permita elaboración del Sistema Experto para el diagnóstico de la Pyme enfocado al área funcional de recursos humanos, y se plantean las siguientes preguntas de investigación:

• ¿La revisión del estado del arte realizada permite la construcción de una base de conocimiento sólida para la detección de las problemáticas de las pyme en el área funcional de recursos humanos?

• ¿Es posible diseñar un diagnóstico para la identificación de las problemáticas del área funcional de recursos humanos a partir del análisis y evaluación de sus causas y el desarrollo de cuestionarios?

• ¿El método de representación mediante árboles es apropiado para el diseño de reglas que estructuren el sistema experto para el diagnóstico de la pyme?



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1.2.4 OBJETIVOS

OBJETIVO PRINCIPAL

Adquirir y representar conocimiento que permita diseñar un prototipo de modelo integral de diagnóstico para el área funcional de Recursos Humanos en las PYME, basado en sistemas expertos, combinando adecuadamente modelos de procesamiento de conocimiento, para obtener un modelo que facilite la toma de decisiones en la resolución de la problemática del área en cuestión.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Construir la base de conocimiento a partir de la adquisición de información de expertos.

Plantear las principales dificultades por las que atraviesa la PYME en el área de Recursos Humanos.

Diseñar un prototipo de reglas para enfocar el diagnóstico del área de Recursos Humanos y proponer soluciones acordes a las necesidades de las organizaciones.

1.3 METODOLOGÍA EMPLEADA

El presente trabajo utilizó un proceso de investigación con tres enfoques metodológicos durante su desarrollo. El primero es el enfoque exploratorio, el cual se emplea para la recolección de información y conocimiento; el segundo es el enfoque descriptivo, que permite identificar relaciones entre la información recolectada; y por último, el enfoque explicativo, que establece relaciones de multi-causalidad para la construcción del modelo teórico núcleo de la investigación. Este proyecto estará basado en la metodología desarrollada en el Grupo de Investigación Sistemas Expertos y Simulación - SES de la Universidad Distrital FJC, cuyas etapas de desarrollo se muestran en la ilustración 3.

Ilustración 3. Metodología empleada para el desarrollo del proyecto. Fuente: Grupo de investigación Sistemas Expertos y Simulación –SES

•Organización del conocimiento (esquema conceptual y flujo de información).

•Revisión estado del arte.

•Detección problemática y sintomatogía.

CONCEPTUALIZACIÓN

•Interpretar y explicarconceptos, sub-problemas yparticularidades del flujo deinformación.

•Representación formal fundamentada en herramientas de la ingeniería del conocimiento.

FORMALIZACIÓN•Formulación de reglas y

estructuras de control querepresentan conceptos..

•Conceptualización y regulaciónadecuada del conocimiento.

•Modelo prototipo del Sistemade inferencia.

IMPLEMENTACIÓN



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Posteriormente en la ilustración 4, se muestra detalladamente la estructura metodológica del trabajo con base en su desarrollo por capítulos.

Ilustración 4. Estructura metodológica por capítulos para el desarrollo del proyecto. Fuente: Autor.

Capítulo I.

Generalidades

Capítulo II.

Marco teórico y

Conceptual

Capítulo III.

Desarrollo del

Sistema Experto para el

Área funcional de

Recursos Humanos

Capítulo IV.

Prototipo del

Sistema Experto del

Área funcional de

Recursos Humanos

Conclusiones

Limitaciones e

Investigaciones

CONCEPTUALIZACIÓN

Proyecto de

Investigación

Descripción del problema de investigación

• Caracterización de los participantes

• Recursos disponibles

Justificación Antecedentes

Objetivos Metodología empleada

Revisión del estado del arte • Sistemas de diagnóstico. • Sistemas Expertos. • Problemáticas de las Pyme en el área funcional de Recursos Humanos

Detección de las problemas, enfermedades,

causas, síntomas, signos y tratamientos.

Diseño de cuestionarios FORMALIZACIÓN

Diseño de reglas

Diseño del motor de inferencia

IMPLEMENTACIÓN

Herramienta de prototipo (Excel)

Pruebas de corrida

Verificación de casos extremos

Contraste de Objetivos

Revisión cumplimiento objetivos planteados y

respuesta a preguntas de investigación

Realización de conclusiones

Limitaciones encontradas en el desarrollo del

prototipo y planteamiento de posibles líneas de

investigación futuras



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2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1 SISTEMAS DE DIAGNÓSTICO

El crecimiento de la competencia en el mercado, dados por los cambios tecnológicos y las firmas de varios Tratados de Libre Comercio, son oportunidades de desarrollo para crecer, innovar y ser más competitivos, por lo cual es necesario que los directivos de las empresas utilicen herramientas gerenciales como el diagnóstico empresarial, con el propósito de saber, con mayor precisión, cual es el estado actual y que obstáculos impiden los resultados esperados al interior de una organización, haciendo frente a los constantes cambios del mercado, de la tecnología y asegurando una posición competitiva.

El procedimiento de diagnóstico tiene como objetivo general contribuir a la integración de las decisiones locales en torno a objetivos estratégicos, y mejorar el desempeño de un sistema en una forma planeada y organizada para hacerlo más estable, eficaz, eficiente, de mejor valor, efectivo y competitivo (Hernández Torres & Acevedo Suárez, 2006).

La importancia que tiene la realización de un diagnóstico empresarial como herramienta de gestión gerencial, reside en que las Pyme pueden detectar las causas principales de los problemas que las aquejan, al igual que sus recursos y capacidades, de forma que sea posible enfocar sus esfuerzos futuros a la búsqueda de medidas efectivas de solución, conseguir los resultados esperados y establecer estrategias de crecimiento para satisfacer los requerimientos propios y de su grupo de interés (Baena & Rodenes, 2004; Braidot et al., 2003; Lay, Suárez, & Zamora, 2005; Torres Rincón, 2012).

En muchos casos este tipo de diagnósticos se dejan bajo la supervisión de expertos en el tema, como consultorías o profesionales ajenos a la empresa a evaluar, sin embargo, también existe un alto porcentaje de responsables de sus propios negocios que optan por tomar esta responsabilidad.

Como en la mayoría de campos, existen gran multitud de diagnósticos para las empresas, algunos se centran en estudiar los procesos de producción y los consumidores, o incluso, en procesos de venta, entre muchos otros. Estos diagnósticos se realizan a través de metodologías específicas que permiten conocer todos esos detalles concretos, convirtiéndose en una herramienta necesaria para poder generar cambios oportunos en las empresas y poder responder rápidamente a los cambios del mercado.

El uso de métodos cuantitativos y herramientas para la toma de decisiones permitirá a las Pyme reaccionar más rápidamente y de manera más precisa a cualquier cambio en las políticas externas y en las necesidades del mercado que pudieren afectar el desempeño de las empresas, así como un uso eficiente de sus recursos (Sepúlveda, Escobar, & Adarme Jaimes, 2014).

2.2 SISTEMAS EXPERTOS

2.2.1 INTELIGENCIA ARTIFICIAL

El término Inteligencia Artificial (IA) fue acuñado desde la década de 1950, aunque los fundamentos en los cuales se basa se remontan a los griegos. Fue Aristóteles una de las primeras personas en



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plantear un conjunto de reglas que simulaban una parte del funcionamiento de la mente para así poder obtener conclusiones racionales. Aunque a lo largo de la historia se han dado numerosas aproximaciones a la IA, fue hasta el año 1950 que Alan Turing introdujo a la comunidad científica la pregunta “¿Pueden pensar las máquinas?”.

La inteligencia artificial ha sido definida por diferentes autores, haciendo referencia a sistemas que piensan como racionalmente; algunas definiciones de IA se presentan a continuación(PUENTE, 2012):

Haugeland, 1985 “El nuevo y excitante esfuerzo de hacer que los computadores piensen; máquinas con mente, en el más amplio sentido literal”.

Bellman, 1978 “La automatización de actividades que vinculamos con procesos de pensamiento humano, actividades como la toma de decisión, resolución de problemas, aprendizaje”.

Kurzweill, 1900 “El arte de desarrollar máquinas con capacidad parar realizar funciones que cuando son realizadas por personas requieren inteligencia”.

Nilsson, 1998 “Conductas inteligentes en artefactos” En términos generales, se puede definir como la “capacidad de emular las funciones inteligentes del cerebro humano”. El empleo de la IA es variada y actualmente se utiliza principalmente en áreas de informática y robótica, no obstante, se está extendiendo tanto en las ciencias sociales como ciencias empresariales (Badaró, Javier Ibañez, & Agüero, 2013). De ahí que la inteligencia artificial se divida en cuatro campos de estudio (T. León, 2007), los cuales se resumen en la ilustración 5.

Ilustración 5.Campos de estudio de la inteligencia artificial. Fuente: León, 2007

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

ROBÓTICA

Apoyo a trabajos

mecánicos y repetitivos

SISTEMAS EXPERTOS

Apoyo a decisiones

LENGUAJES NATURALES

Comunicación con

computadores

SIMULACIÓN SENSORIAL

Oído, vista, tacto, gusto,

olfato,etc



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2.2.2 DEFINICIÓN DE SISTEMA EXPERTO

Los Sistemas Expertos, como parte o rama de la Inteligencia Artificial, son sistemas informáticos que incorporan de forma explícita, extensible y modificable el conocimiento exacto o impreciso que posee una persona o un grupo de expertos en un tema. Estos sistemas simulan el proceso de aprendizaje, memorización, razonamiento y comunicación, para la generación de ayudas en el análisis de problemas y toma de decisiones semejantes a las que proporcionaría el grupo de expertos. Como consecuencia de todo lo anterior, este tipo de tecnologías hará posible el desarrollo de respuestas rápidas y pragmáticas para muchas problemáticas. En este orden de ideas, es posible mejorar el sistema con adiciones a la base de conocimientos o al conjunto de reglas, proporcionando información actualizada para desarrollar un análisis oportuno. (Salmerón, 1988)(Harmon & King, 1988)

Con la ayuda de un Sistema Experto, las personas con poca experiencia pueden resolver problemas que requieren un "conocimiento formal especializado", de forma más rápida que los expertos humanos, con una base de conocimiento adquirido y dejando de lado la subjetividad que puede generarse por las personas, lo cual brinda conclusiones más acertadas para la mejora de los procesos o sistemas analizados.

Por lo anterior, el Sistema Experto muestra ciertas ventajas en comparación con un experto humano, entre las cuales podemos destacar:

• Mayor disponibilidad. • Costo reducido. • Peligro reducido. • Permanencia. • Experiencia múltiple. • Mayor confiabilidad. • Explicación. • Respuesta rápida, sólida, completa y sin emociones. • Tutoría inteligente.

Sin embargo, el Sistema Experto presenta algunas desventajas. Es evidente que para actualizarse se necesita la reprogramación de las reglas (tal vez esta sea una de sus limitaciones más acentuadas), además que estos programas son poco flexibles a cambios y de difícil acceso a información no estructurada; carecen de sentido común, para un SE no hay nada obvio, además no es posible mantener una conversación informal con estos. Para un sistema experto es muy complicado aprender de sus errores y de errores ajenos y no son capaces de distinguir cuales son las cuestiones relevantes de un problema y separarlas de cuestiones secundarias.

Por otra parte, la inteligencia artificial no ha podido desarrollar sistemas que sean capaces de resolver problemas de manera general o de aplicar el sentido común para resolver situaciones complejas ni controlar situaciones ambiguas. (Badaró et al., 2013)



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2.2.3 HISTORIA

Los sistemas expertos tuvieron su primer desarrollo hacia la década de 1960, una primera aproximación de estos, fue el “General Purpose Problem Solver” (GPS) o “Solucionador de problemas de propósito general”, con el cual se introdujo la posibilidad de definir los pasos necesarios para cambiar un estado inicial, dado una meta deseada; en donde a pesar de las expectativas que se tenían, el sistema no las pudo cumplir(Badaró et al., 2013). No fue sino hasta el desarrollo de DENDRAL que se estableció los fundamentos principales de un SE, dentro de las conclusiones arrojadas por este desarrollo se encuentran:

La complejidad de los problemas requiere una cantidad considerable de conocimiento sobre el área del problema.

Los solucionadores de problemas generales eran muy débiles para ser utilizados como base para construir SE de alto rendimiento.

Los expertos humanos son buenos sólo cuando actúan en un dominio muy acotado.

Los SE necesitan ser actualizados constantemente con nueva información.

Los siguientes Sistemas Expertos fueron claves para el desarrollo adecuado y significativo del campo:

DENDRAL: Primer Sistema Experto en ser utilizado para propósitos reales, al margen de la investigación computacional y durante aproximadamente 10 años, el sistema tuvo cierto éxito entre químicos y biólogos ya que facilitaba enormemente la inferencia de estructuras moleculares, dominio en el que Dendral estaba especializado (Turban, 1995).

MYCIN: Es un Sistema Experto para la realización de diagnósticos, iniciado por Ed Feigenbaum y posteriormente desarrollado por E. Shortliffe. Su función es aconsejar a los médicos en la investigación y determinación de diagnósticos en el campo de las enfermedades infecciosas de la sangre (Nebendahl, 1991).

CADUCEUS: Fue un Sistema Experto médico programado para realizar diagnósticos en medicina interna, fue completado a mediados de la década de 1980, si bien el inicio de su desarrollo se remonta a la década de 1970, siendo programado por Harry Pople, de la Universidad de Pittsburgh, y tomando como punto de partida una serie de entrevistas de Pople al Dr. Jack Meyers. Pretendía mejorar el MYCIN, sistema focalizado sobre las bacterias infecciosas de la sangre (Nebendahl, 1991).

XCON: El programa era un sistema de producción basado en reglas escrito en OPS5 por John P. McDermott de CMU (1978) con el propósito de asistir a los pedidos de los sistemas de computadores VAX de DEC (Digital Equipment Corporation) seleccionando los componentes del sistema de acuerdo a los requerimientos del cliente. El desarrollo de XCON siguió a dos fracasos de escribir un Sistema Experto para esta tarea en FORTRAN y BASIC (Nebendahl, 1991).

2.2.4 DESARROLLO

El desarrollo de sistemas expertos es un proceso costoso y complejo que requiere una metodología específica para poder alcanzar los objetivos fijados. Las diferentes metodologías comparten tres fases principales (Curiel Robles, 2013):

Adquisición del conocimiento



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Análisis y modelado del conocimiento

Verificación del conocimiento Existen diversas metodologías que determinan un algoritmo a seguir para poder desarrollar un Sistema Experto; el método presentado a continuación fue desarrollado por Weiss y Kulikowski en 1984 (Weiss & Kulikowski, 1984)

Ilustración 6.Etapas en el desarrollo de un Sistema Experto

Fuente: Castillo, E; Gutiérrez, J; Hadi, A. (1998). Sistemas Expertos y Modelos de Redes Probabilísticas.

a) Planteamiento del problema: La primera etapa es quizás la más importante en el desarrollo de un sistema experto, ya que consiste en la definición del problema a resolver y si el sistema está mal definido, es de esperarse que el sistema proporcione respuestas erróneas.

b) Encontrar expertos humanos que puedan resolver el problema: No es necesario encontrar un experto humano, puesto que las bases de datos pueden jugar el papel del experto humano, siempre y cuando cuenten con la información suficiente para la resolución del problema.

c) Estructuración de conocimiento y diseño de reglas: Esta etapa incluye el diseño de estructuras para almacenar el conocimiento, el motor de inferencia, el subsistema de explicación, la interfaz de usuario, entre otros.

d) Elección de la herramienta de desarrollo, concha, o lenguaje de programación: Debe decidirse si realizar un sistema experto a medida, o utilizar una concha, una herramienta, o un lenguaje de programación. Si existiera una concha satisfaciendo todos los requerimientos del diseño, esta debería ser la elección, no solo por razones de tipo financiero sino también por razones de fiabilidad. Las conchas y herramientas comerciales están sujetas a controles de calidad, a los que otros programas no lo están.

e) Desarrollo y prueba de un prototipo: Si el prototipo no pasa las pruebas requeridas, las etapas anteriores (con las modificaciones apropiadas) deben ser repetidas hasta que se obtenga un prototipo satisfactorio.

Planteamiento del problema

Encontrar Expertos Humanos

Diseñar Sistema Experto

Elegir Herramienta de Desarrollo

Mantenimiento y puesta al día

Construir Prototipo

Probar prototipo

Refinamiento y generalización



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f) Refinamiento y generalización: En esta etapa se corrigen los fallos y se incluyen nuevas posibilidades no incorporadas en el diseño inicial.

g) Mantenimiento y puesta al día: Durante esta etapa el usuario plantea problemas o defectos del prototipo, corrige errores, actualiza el producto con nuevos avances, etc.

2.2.5 CARACTERISTICAS Para que un sistema computacional pueda ser denominado Sistema Experto, es necesario que cumpla las siguientes características básicas:

Alto desempeño: Igual respuesta como mínimo a la de un experto humano.

Tiempo de respuesta adecuado: Mejor a la que tardaría un experto humano.

Confiabilidad: No sea propenso a “caídas”.

Comprensible: Capaz de explicar los pasos o razonamientos seguidos.

Flexibilidad: Permita añadir, modificar y eliminar conocimiento.

Otros sistemas más elaborados pueden:

Enumerar todas las razones a favor y en contra de una hipótesis en particular. Una hipótesis también puede verse como un hecho cuya verdad está en duda y debe probarse.

Enumerar todas las hipótesis que puedan explicar la evidencia observada.

Explicar todas las consecuencias de una hipótesis.

Dar un pronóstico o predicción de lo que ocurrirá si la hipótesis es verdadera.

Justificar las preguntas que el programa hace al usuario para obtener más información.

Justificar el conocimiento del programa.

2.2.6 COMPONENTES

Tal como lo expone la teoría general de sistemas, todo sistema es aquel en el cual la suma total de sus partes funcionan independientemente pero conjuntamente para lograr productos o resultados requeridos, basándose en las necesidades; de la misma forma un sistema experto está compuesto por un conjunto de elementos (E. Castillo, Gutiérrez, & Hadi, 1998). Estos elementos se explican brevemente a continuación:

1. Componente humano: Este componente tiene en cuenta la colaboración entre uno o varios expertos humanos especialistas en el tema de interés y los ingenieros de conocimiento quienes son los encargados de trasladar dicho conocimiento a un lenguaje que el sistema experto pueda entender.

2. Base de conocimiento: Es la columna principal del Sistema Experto, puesto que allí está toda la información recopilada de los expertos que permitirán al sistema desarrollar el proceso de toma de decisiones

3. Base de adquisición del conocimiento: Se recopilan los métodos por los cuales el ingeniero del conocimiento adoptara la información necesaria para la base de conocimiento.

4. Base de edición del conocimiento: Tal como se explicó anteriormente, un SE tiene que ser flexible ante el cambio (adición o eliminación de información), por lo tanto, el SE tiene que tener la capacidad de realizar cambios cuando fuese necesario.



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5. Base de despliegue del conocimiento: Todo SE tiene como finalidad dar a conocer un resultado de lo que está evaluando, por ello es necesario que las conclusiones arrojadas sean claras y concisas.

6. Base de validación del conocimiento: El SE debe ser capaz de corroborar la veracidad de los datos, ya sean de entrada o de salida.

7. Base de explicación del conocimiento: El sistema debe proveer un desglose claro de los resultados arrojados, ya que está dando soluciones a problemas en los cuales el usuario no tiene la suficiente experticia.

2.2.7 APLICACIONES

Gracias al desarrollo de los SE, situaciones de la vida cotidiana de las personas han podido suplir sus problemas a través de diversas alternativas de solución. Los siguientes escenarios presentan las mejoras percibidas con el uso de SE:

a) Transacciones Bancarias No hace mucho, para hacer una transacción bancaria, tal como depositar o sacar dinero de una cuenta, era necesario visitar el banco en horas de oficina; hoy en día, estas y otros servicios adicionales pueden realizarse en cualquier momento usando los cajeros automáticos que son ejemplos sencillos de sistemas expertos. De hecho, se pueden realizar estas transacciones desde casa comunicándose con el SE mediante la línea telefónica (Enrique Castillo & Hadi, 1997).

b) Control de tráfico

El control de tráfico es una de las aplicaciones más importantes de los sistemas expertos. Anteriormente, su flujo era intervenido por guardias de tráfico situados en las calles, controlando las intersecciones. Actualmente se utilizan sistemas expertos que operan automáticamente conocidos como semáforos, los cuales regulan la circulación de los diversos sistemas de transporte tanto en las calles como en los ferrocarriles (Enrique Castillo & Hadi, 1997).

c) Problemas de Planificación

Los sistemas expertos pueden utilizarse también para resolver problemas complicados de planificación, en donde se optimicen ciertos objetivos como: la organización y asignación de aulas para la realización de exámenes finales en una gran universidad, de tal forma que se logren los siguientes objetivos:

Eliminar las coincidencias de asignación simultánea de aulas: Solo se puede realizar un examen en cada aula al mismo tiempo.

Asientos suficientes: Un aula asignada para un examen debe tener al menos dos asientos por estudiante.

Minimizar los conflictos temporales: Minimizar el número de alumnos que tienen exámenes coincidentes.

Eliminar la sobrecarga de trabajo: Ningún alumno debe tener más de dos exámenes en un periodo de 24 horas.

Minimizar el número de exámenes realizados durante las tardes.



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Otros ejemplos de problemas de planificación que pueden ser resueltos mediante sistemas expertos es la asignación de doctores y enfermeras en un gran hospital, la organización en una gran factoría, y la programación de autobuses para las horas de congestión o de días festivos (Enrique Castillo & Hadi, 1997).

d) Diagnóstico médico Una de las aplicaciones más importantes de los sistemas expertos tiene lugar en el campo médico, donde estos pueden ser utilizados para contestar las siguientes preguntas (Enrique Castillo & Hadi, 1997):

¿Cómo se puede recoger, organizar, almacenar, poner al día y recuperar la información médica (por ejemplo, registros de pacientes) de una forma eficiente y rápida?

¿Cómo se puede aprender de la experiencia? ¿Es decir, cómo se actualiza el conocimiento de los doctores en medicina cuando el número de pacientes que estos tratan aumenta?

Suponiendo que un paciente presenta un conjunto de síntomas, ¿Cómo se decide que enfermedad tiene mayor probabilidad de ser padecida por él?

¿Cuáles son las relaciones entre un grupo (normalmente no observable) de enfermedades y uno (observable) de síntomas? En otras palabras, ¿Qué modelos pueden utilizarse para describir las relaciones entre los síntomas y las enfermedades?

Dado que los síntomas conocidos no son suficientes para diagnosticar la enfermedad con cierto grado de certeza, ¿Qué información adicional debe ser obtenida? por ejemplo, ¿Qué síntomas adicionales deben ser identificados? o ¿Qué pruebas médicas deben realizarse?

¿Cuál es el valor de cada una de estas piezas de información? En otras palabras, ¿cuál es la contribución de cada uno de los síntomas adicionales o pruebas a la toma de decisión?

2.2.8 SISTEMAS BASADOS EN REGLAS

Son utilizados para la solución de problemas que están gobernados por reglas deterministas. Sus elementos fundamentales son: los datos, la base de conocimiento y el motor de inferencia. Los datos son hechos conocidos en una situación particular de naturaleza dinámica.

En un entorno determinístico, la base de conocimiento consiste en un conjunto de objetos y reglas que representan sus relaciones y definen el problema. La información almacenada en esta base es permanente, no cambia de una aplicación a otra, a menos que se incorporen al Sistema Experto elementos nuevos de aprendizaje. (E. Castillo et al., 1998)

Castillo, Gutierrez, & Hadi definen una regla como “una afirmación lógica que relaciona dos o más objetos e incluye dos partes, la premisa y la conclusión. Cada una de estas partes consiste en una expresión lógica con una o más afirmaciones objeto-valor conectadas mediante los operadores lógicos y, o, o no”. A partir de esta definición se clasifican las reglas en dos categorías: simples y compuestas.

• Las reglas simples son aquellas que están compuestas solo una afirmación objeto-valor: Si nota> 9, entonces calificación = sobresaliente.

• Una regla compuesta está conformada por múltiples afirmaciones objeto-valor: Si puesto < 20 o nota > 7, entonces Admitir = si y Notificar=sí.



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Posteriormente, el motor de inferencia extrae las conclusiones aplicando la lógica clásica al diseño de reglas. Las conclusiones pueden clasificarse de la misma manera que las reglas: simples y compuestas. Las conclusiones simples son las que resultan de una regla simple y las conclusiones compuestas son las que resultan de más de una regla. Para obtener estas conclusiones los expertos pueden utilizar según lo requieran:

2.2.8.1 Diferentes tipos de reglas

• Modus Ponens: Permite la obtención de conclusiones simples a partir del análisis de la premisa

de la regla, si es cierta la conclusión pasa a formar parte del conocimiento. • Modus Tollens: Se examina la conclusión, si esta resulta ser falsa también lo es su premisa. • Resolución: Utiliza un mecanismo de resolución para obtener conclusiones compuestas. En

primer lugar las reglas son sustituidas por expresiones lógicas equivalentes, que se combinan en otra expresión lógica para obtener la conclusión.

Ilustración 7. Reglas de inferencia Modus Ponens y Modus Tollens. Fuente: Castillo, E; Gutiérrez, J; Hadi, A. (1998). Sistemas Expertos y Modelos de Redes Probabilísticas. [Figura].

Recuperado de http://personales.unican.es/gutierjm/papers/BookCGH.pdf

2.2.8.2 Estrategias de inferencia y control

• Encadenamiento de reglas: Se utiliza cuando las premisas de ciertas reglas coinciden con las conclusiones de otras, lo que permite relacionar reglas para obtener conclusiones complejas. A partir de una base de conocimiento (datos, objetos y reglas) se asignan a los objetos sus valores iniciales (hechos conocidos o evidencias) y se ejecutan cada regla relacionada para concluir nuevos hechos, proceso que se repite sucesivamente hasta que no puedan obtenerse más información. En la ilustración 8 se muestra un ejemplo de seis reglas que relacionan 13 objetos del A al M y su representación gráfica.

Modus Ponens

Premisa --> Conclusión

• Regla: Si A es cierto, entonces B es cierto.

• Hecho: A es cierto.

• Conclusión: B es cierto.

Modus Tollens

Conclusión --> Premisa

• Regla: Si A es ceirto, entonces B es cierto.

• Hecho: B es falso.

• Conclusión: A es falso.



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Ilustración 8. (Izquierda) Ejemplo de un conjunto de seis reglas que relacionan 13 objetos. (Derecha) Representación gráfica de las relaciones entre las seis regla, cada objeto se muestra como un nodo.

Fuente: (Gutierrez, 2008)

• Encadenamiento de reglas orientado a un objetivo: a partir de una base de conocimiento (objetos y reglas) el usuario selecciona una variable o nodo objetivo, el algoritmo navega a través de las reglas en búsqueda de una conclusión para el nodo objetivo o de mayor información en caso de que no la encuentre.

• Compilación de reglas: Las ecuaciones objetivo son escritas en función de los datos.

Las estrategias de encadenamiento de reglas se utilizan en problemas en los que algunos hechos (por ejemplo, síntomas) se dan por conocidos y se buscan algunas conclusiones (por ejemplo, enfermedades). Por el contrario, las estrategias de encadenamiento de reglas orientadas a un objetivo se utilizan en problemas en los que se dan algunos objetivos (enfermedades) y se buscan los hechos (síntomas) para que ´estas sean posibles. (Gutierrez, 2008).

2.2.9 CONTROL DE LA COHERENCIA

En situaciones complejas, incluso verdaderos expertos pueden dar información inconsistente (por ejemplo, reglas inconsistentes y/o combinaciones de hechos no factibles). Por ello, es muy importante controlar la coherencia del conocimiento durante la construcción de la base de conocimiento. La coherencia permite:

• Ayudar al usuario a no dar hechos inconsistentes, por ejemplo, dándole al usuario las restricciones que debe satisfacer la información demandada.

• Evitar que entre en la base de conocimiento exista cualquier tipo de conocimiento inconsistente o contradictorio.

El control de la coherencia debe hacerse controlando la coherencia de las reglas y la de los hechos.

2.2.9.1 Coherencia de Reglas Un conjunto de reglas se denomina coherente si existe, al menos, un conjunto de valores de todos los objetos que producen conclusiones no contradictorias, es decir, es suficiente que exista un conjunto de valores que conduzcan a conclusiones no contradictorias. Nótese que un conjunto de



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reglas puede ser coherente, aunque algunos conjuntos de valores puedan producir conclusiones inconsistentes. Estos conjuntos de valores se llaman valores no factibles, estos valores deben ser eliminados de la lista de valores posibles para eliminar la posibilidad de que el motor de inferencia pueda obtener conclusiones inconsistentes.

2.2.9.2 Coherencia de los hechos

Los datos o evidencias suministrados por los usuarios deben ser también consistentes en si y con el conjunto de reglas de la base de datos. Por ello, el sistema no debe aceptar hechos que contradigan el conjunto de reglas y/o el conjunto de hechos existente en cada instante del proceso.

2.2.10 TRATAMIENTO DE LA INCERTIDUMBRE Las reglas de la lógica clásica (Modus Ponens y Modus Tollens) permiten deducir que si una premisa es cierta, también lo será su conclusión, es decir, dada la regla: “Si A es cierto, entonces B es cierto” puede decirse que A implica B con probabilidad 1.

Ilustración 9. Regla: A implica B con Pr (B|A) = 1


Sin embargo, este modelo tiene importantes limitaciones, porque son habituales las situaciones prácticas en las cuales lo anterior no es válido. Por ejemplo, la presencia de algunos síntomas no garantiza siempre la existencia de una enfermedad. Como alternativa se hace uso de la lógica incierta, en este nuevo contexto, la regla anterior puede generalizarse de la forma siguiente: “A implica B con probabilidad Pr (B|A)”, donde Pr (B|A) es la probabilidad de B dado A.

Ilustración 10. Regla: A implica B con Pr (B|A) = p, donde 0 < p < 1


Adicionalmente la regla clásica “A implica B con probabilidad 0” es modificada por “A implica B- con probabilidad 1”, donde B¯ es denota el complementario de B.



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Ilustración 11. Regla: A implica B con Pr (B|A) = 0 Fuente: (Gutierrez, 2008)

Uno de los problemas relacionados con este tipo de lógica es la propagación de incertidumbre. Obsérvese que ahora cada sentencia (hecho) debe de estar acompañada de una medida de incertidumbre (probabilidad, factor de certeza, etc.) y que, cuando se combinan varios hechos, ha de darse a las conclusiones obtenidas una medida de su incertidumbre. Sin embargo, el problema principal es que aunque se conozca la medida de incertidumbre asociada con las premisas, las conclusiones pueden tener, en teoría, un número infinito de valores inciertos. Estas situaciones muestran la necesidad de desarrollar en un futuro nuevos sistemas expertos basados en probabilidad.

2.3 PROBLEMÁTICAS DE LAS PYME EN EL ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Las pequeñas y medianas empresas desempeñan un rol fundamental en la actividad emprendedora y el fomento de la innovación en los países; y por si fuera poco concentran las dos terceras partes del empleo total mundial, contribuyendo en la generación de empleo en mayores proporciones que las grandes corporaciones. Sin embargo, en promedio la productividad de las PYMES es un tercio de la de las grandes empresas y ofrecen salarios 50 por ciento más bajos (Oficina Internacional del trabajo OIT, 2015), lo cual repercute en su estabilidad y crecimiento.

En vista de ello, los gobiernos han desarrollado políticas de fomento empresarial que priorizan los incentivos financieros y fiscales, no obstante, estudios señalan la importancia del entorno como factor clave en el estímulo de la creación de empresas y el desarrollo de las existentes. Por lo tanto, las políticas de fomento empresarial están cambiando su enfoque y dirigiendo su estrategia hacia la mejora del entorno empresarial orientadas a nivelar las condiciones del entorno, introduciendo medidas compensatorias que establezcan condiciones igualitarias en el proceso competitivo, mejorando el acceso de las pyme al mercado financiero, simplificando los trámites administrativos, mejorando el régimen fiscal o fomentando el empleo de consultoría (Romero, 2006) en términos de articulación de la productividad, capacitación empresarial, asistencia técnica, acceso a mercados y estrategias de regionalización (Ministerio de Economía Industria y Comercio, 2010) (Ferraro, 2011).

De acuerdo con el informe (Ferraro, 2011) publicado en el marco del programa de Cooperación CEPAL – AECID1, algunos países latinoamericanos como Bolivia, Brasil, Colombia, República Dominicana, Uruguay y Venezuela, han demostrado su interés en el desarrollo de las pyme como respuesta a los factores críticos que afectan éstas unidades económicas por medio de políticas e

1 Publicación de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) y la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) para analizar los sistemas de apoyo a las pymes en diferentes países de la región latinoamericana e identificar instrumentos innovadores y buenas prácticas.



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instituciones de apoyo. Aun así, el alcance de éstas políticas es muy limitado, debido a que los gobiernos no cuentan con una fuente de información que permita establecer la cantidad exacta de pymes de su país por la informalidad de muchos establecimientos que no se encuentran registrados en las entidades de vigilancia y control empresarial.

En Colombia, son varias las iniciativas y políticas producto de la interacción entre el sector público y privado para mejorar las condiciones de la pyme y aumentar sus posibilidades de sobrevivencia y crecimiento (ver tabla 1). Para evaluar la situación de éstas unidades económicas desde el año 2006, la Asociación Nacional de Instituciones Financieras ANIF con apoyo del BID, Bancoldex y el Banco de la República, realiza semestralmente La Gran Encuesta Pyme en algunas ciudades principales del país, tales como: Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali, Manizales, Medellín, entre otras.

Tabla 1. Consolidado políticas, iniciativas e instituciones que apoyan las micro, pequeñas y medianas empresas en Colombia.

Fuente: Ferraro, 2011

Un ítem evaluado en la Gran Encuesta Pyme es el mercado laboral, el cual hace referencia a las condiciones de empleo y aspectos que impactan la productividad del personal en las empresas. De acuerdo a los resultados obtenidos en el informe del primer semestre de 2016, más del 50% del personal gana un salario mínimo en empresas del sector industrial, comercial y de servicios, seguido de una remuneración en el rango entre dos y cuatro salarios mínimos (ANIF, 2016), lo cual confirma que la contraprestación salarial de las pymes es significativamente inferior a la de las grandes corporaciones, quienes utilizan ésta ventaja a su favor en la atracción del talento. Por otro lado, se evidencia como los empresarios pyme ven como oportunidad de mejora, la capacitación del personal con programas teórico-prácticos que satisfagan las necesidades de formación propias del

POLÍTICAS E INICIATIVAS ENTIDADES DE APOYO

Acceso a servicios financieros.

Operaciones de leasing.

Manejo integral de Tesorería.

Operaciones fiduciarias.

Operaciones de Comercio exterior

Mesas de dinero especializadas para pymes

Cuentas electrónicas a través de internet.

Operaciones de cobertura cambiaria.

Banco de Comercio Exterior de Colombia (BANCOLDEX).

Banca de las Oportunidades.

Fondo Emprender del SENA

Fondo Nacional de Garantías.

Fondos de capital privado

Apoya la innovación dentro de las MIPYME, la mejora de la productividad y la formalización. Contribuye a la transición de las microempresas hacia las pymes.

Fondo Colombiano de modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (FOMIPYME)

Promueve las exportaciones para empresas de todos los tamaños.

Agencia de Promoción de Exportaciones (PROEXPORT).

Política de apoyo a clusters Comités Regionales de Competitividad promovidos por MinCIT

Plan Nacional de Emprendimiento Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MinCIT)

Promueven la creación de incubadoras de empresas que se encarguen de desarrollar nuevos proyectos y emprendimientos que se encuentren en fase de desarrollo.

SENA

COLCIENCIAS

Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo

Departamento Nacional de Planeación.



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sector y que fomenten más intensivamente la enseñanza acerca del uso de herramientas tecnológicas (ANIF, 2016).

La medición realizada por ANIF con la Gran Encuesta Pyme permite determinar el clima en el que se desarrollan los negocios en el segmento Pyme y con esto proporcionar información relevante para la implementación de políticas y programas que continúen impulsando el crecimiento de éstas empresas. No obstante, ésta encuesta no proporciona los parámetros suficientes de estudio que permitan determinar las causas y sub-causas que inciden en la gestión de éstas unidades económicas específicamente en relación con los recursos humanos. Es aquí donde la academia toma el papel protagónico con numerosos estudios que aportan conocimiento en temas específicos de la pyme, destacando seis factores principales que inciden en la gestión del recurso humano:

2.3.1 CAMBIO

La velocidad de los cambios en las condiciones del mercado y la dinámica de las relaciones entre los stakeholders, han venido exigiendo que las compañías desarrollen alternativas (estrategias) de respuesta "inmediata" para poder mantenerse en el campo de batalla y no perder en un minuto lo que durante años han venido creando (Mora, Vera, & Melgarejo, 2014). Razón por la cual, el principal reto empresarial es la innovación no solamente en los productos sino en los procesos empresariales, en el management tradicional y en la gestión de personas, que en las pymes no hace frente a escenarios de hipercompetitividad y de aceleración del cambio (Movistar, 2013) pues tienen un enfoque de supervivencia instintiva.

La pyme se caracteriza por la informalidad de sus procesos y procedimientos, por no utilizar mucho papeleo, carecer de políticas, sistemas estructurados, reglas y estrategias, e incluso por la ausencia de un oficial de recursos humanos, de hecho su accesibilidad a las herramientas de gestión profesional está casi ausente (Saini & Budhwar, 2008). Aunque esta situación dificulta la sobrevivencia de éstas unidades económicas y las hace ineficientes (Calderón, Montes, & Tobón, 2012), los empresarios pyme consideran que la falta de procesos estructurados les ayuda a minimizar los costos y proporcionan la flexibilidad propia de este tipo de empresas. Es por ésta razón, y por las mentes cerradas de empresarios complacientes que actúan por inercia que se presenta una creciente negativa a promover formas más profesionales de hacer las cosas (Saini & Budhwar, 2008).

Paralelamente, los empleados también se predisponen a situaciones de cambio organizacional, dado que deben enfrentarse a nuevos requerimientos, en muchos casos sin la información y los recursos necesarios para ello. En este contexto, se pueden presentar escenarios de conflicto, ambigüedad y sobrecarga de rol (Orgambídez-Ramos, Pérez-Moreno, & Borrego-Alés, 2015), las cuales se describen como:

Ambigüedad de rol: Se presenta cuando una persona trabaja con incertidumbre o falta de claridad respecto a sus tareas. Se da por una descripción inadecuada del puesto o por falta de información sobre los objetivos y procedimientos a seguir o por la inadecuada comunicación de dicha información.

Conflicto: Aparece cuando se formulan al empleado demandas incompatibles entre sí.

Sobrecarga de rol: Aparece cuando se dan demandas excesivas de trabajo.



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Ante los escenarios descritos, una persona puede controlar hasta cierta medida la cantidad de trabajo, pero la falta de información y el conflicto entre demandas provenientes de la interacción con los otros, hace que adquiera cierto grado de incontrolabilidad al respecto y haya mayores niveles de estrés, ansiedad, depresión e incluso se presenten trastornos psicosomáticos (Orgambídez-Ramos et al., 2015)

2.3.2 ATRACCIÓN, SELECCIÓN Y RETENCIÓN DEL PERSONAL

En términos de atracción del personal, pese a, que las pymes tienen acceso a una fuente de mano de obra más reducida que las grandes empresas, y por la incapacidad de ofrecer salarios competitivos, las pymes reclutan al personal a través de información que proviene de amistades y no realizan procesos de convocatoria de plazas o por medios de comunicación masiva (E. León, 2013) y como si fuera poco, en las empresas familiares, los intereses personales de los miembros de la familia priman sobre la toma de decisiones en el proceso de contratación, afectando el proceso de promoción del resto del personal (Rigaud, 2009), provocando descontento y conflictos laborales.

En selección la problemática se centra en son los costes en tiempo y dinero que implican estos procesos (González, 2010) lo cual se relaciona directamente con métodos netamente manuales y de modalidad presencial que no tienen intervención de las tecnologías de la información y el conocimiento TIC como fuente de ventaja competitiva y reductora de costes. Adicionalmente, los profesionales de la selección del personal diseñan procesos de selección sin conocer las nuevas técnicas desarrolladas por los investigadores y las evidencias empíricas que aconsejan el uso de ciertas técnicas frente a otras que no cuentan con respaldo científico. De ahí, que el curriculum, la entrevista sin estructura y las referencias sean los instrumentos más empleados por las compañías, además de ser las herramientas con índices de validez y fiabilidad más bajos (Alonso, Moscoso, & Cuadrado, 2015) que se traducen en elevadas tasas de rotación de personal (Filion et al., 2011).

Finalmente, en cuanto a la retención, es de resaltar que las pymes carecen de una visión de futuro respecto a la planificación de los recursos humanos, en situaciones de exceso de oferta o demanda

(Li, 2011) lo cual las lleva a realizar esfuerzos sin dirección para retener a su personal y sin utilizar funciones estructuradas que permitan la ejecución, acompañamiento y evaluación del desempeño (E. León, 2013).

2.3.3 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

El éxito de la organización está determinada por mantener en los empleados óptimos niveles de satisfacción en el trabajo en general, ya que los empleados satisfechos son menos ausentes del trabajo, trabajan bajo menos estrés, trabajan más tiempo y tienen emociones positivas en el desarrollo de sus labores (Tepret & Tuna, 2015).

Estudios han demostrado que existe una variación de la satisfacción en el trabajo en relación con el cambio de edad, por el hecho de que después del entusiasmo inicial de los jóvenes que inician su vida laboral viene una caída significativa en la satisfacción, y a partir de los 30 años aumenta nuevamente. Lo cual se puede explicar teniendo en cuenta que la satisfacción está relacionada con las expectativas con las que los jóvenes empiezan su trabajo. Al principio de su carrera son poco realistas acerca de sus expectativas, y muy pronto se enfrentan a barreras de la realidad, lo que resulta en la insatisfacción con el trabajo. Con la edad, se cree que las expectativas de la gente son



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más realistas y se adaptan al ambiente de trabajo, con lo que se disminuye su descontento (Hajdukova & Klementova, 2015). Por consiguiente, es indispensable desarrollar políticas para retener los trabajadores y promover la lealtad (Saini & Budhwar, 2008) desde los primeros años de trabajo.

Entre los factores que influyen en la motivación del personal se destacan:

a) Capacitación del personal: El entrenamiento y formación continua se ha convertido en una necesidad en el mundo empresarial, pues no basta con una carrera universitaria o estudios preliminares para afrontar los retos que se presentan en las empresas por el acelerado cambio del mercado; ésta situación es preocupante especialmente en las pymes, ya que los empleados no están preparados para responsabilidades mayores y no cuentan con los conocimientos y destrezas necesarias para afrontar situaciones de crisis (Thornton, 1992). Adicionalmente, la capacitación ha sido identificada como un problema potencial por el costo que ésta implica y el tiempo que demanda, por lo anterior muchas empresas ven el e-learning como una alternativa económica y eficaz de formación a última hora, pero no lo aplican por la falta de conocimientos y de una metodología clara (Vázquez, Gómez, & Zarco, 2011)(Mejía, Montoya, & Vélez, 2010). No obstante, las pymes exitosas planifican sus programas de formación anticipadamente, previniendo en mayor medida necesidades futuras, permitiendo una participación de los empleados en las decisiones de formación más amplia que las pymes no exitosas (Carrasco & Rubio, 2007) y a su vez les da la responsabilidad y oportunidad de desarrollar bien sus potencialidades a su favor y el de la organización(Alabarta, Martinez, & Martinez, 2011).

b) Estilo de liderazgo: Expertos afirman que la satisfacción se ve afectada positivamente por el estilo de liderazgo tanto transformacional como orientado a la producción a pesar de ser totalmente opuestos; el primero, caracteriza al líder por no dudar en tomar riesgos cuando decide, animar las nuevas ideas, discutir nuevas ideas, planear sobre el futuro, estimular la auto-mejora, crear nuevos proyectos, estar abierto a las innovaciones, crear oportunidades de resolver los conflictos y tomar decisiones rápidamente cuando es necesario; y el segundo da importancia a obedecer las reglas y principios, ofrece información sobre resultados obtenidos, proporciona metas claras, es muy riguroso en la aplicación de proyectos, es riguroso en materia de supervisión, define los requerimientos del trabajo claramente, hace planes cuidadosamente, da instrucciones con claridad, examina los acontecimientos y no toma decisiones sin pensar (Tepret & Tuna, 2015). De ahí la importancia de contar con líderes que tengan la capacidad de vender sus ideas, ejercer influencia en las personas, para motivarlas, crear opinión e inspirarlas con el ánimo de aumentar su desempeño (Movistar, 2013)(Thornton, 1992).

c) Poder de decisión y niveles de información: Este factor permite un mayor acercamiento con el personal siempre y cuando haya una buena y oportuna información sobre los diferentes componentes de la empresa, de lo contrario, se dificulta la toma óptima de decisiones, lo que puede traer graves consecuencias en varios aspectos de la gestión empresarial y en la motivación del personal quien no podrá desarrollar su potencial y expresar sus ideas libremente y con argumentos porque no se le facilita la información que requiere para ello (Cámara de Comercio de Bogotá, 2006) (Alabarta et al., 2011) (Movistar, 2013).



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2.3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Las relaciones inter-personales más estrechas entre el empleador y los empleados son el sello distintivo de las PYME (Saini & Budhwar, 2008); sin embargo, ésta situación produce excesos de confianza por parte del personal (Gon, 2003).

En la pyme se pueden presentar dos escenarios con respecto a la cultura organización: El primero, en el cual (Gon, 2003) hace hincapié consiste en que las empresas familiares se caracterizan por mezclar valores familiares como lealtad y protección con valores empresariales como rendimiento y resultados, además de la flexibilidad, rapidez en la toma de decisiones, libertad de acción y alta comunicación vertical y horizontal. Por el contrario, se presenta un segundo escenario en el cual la posición dominante del directivo propietario puede dar lugar a una cultura centrada en sus valores personales, donde él hace la estrategia sin contar con la participación de otros trabajadores (López Suárez, Tricás Preckler, & Toledano O’Farril, 2013) (Fernández Ortiz, Ruiz Carrillo, & Fernández Losa, 2006).

Sin importar el escenario en el cual se desenvuelva una empresa, cabe resaltar que el desempeño siempre será mejor cuando los empleados, los accionistas, los directivos e incluso los clientes compartan los mismos valores y se apropien de la cultura organizacional, pero antes de que eso ocurra es necesario alentar al personal a averiguar cuáles son sus valores (Whitmore, 2003).

2.3.5 CLIMA Y COMPROMISO

El inadecuado funcionamiento de la Gestión de Recursos Humanos, la falta de relaciones apropiadas entre el personal y las personas encargadas de la GRH, las deficiencias de comunicación, la recepción de información imprecisa, la falta de conocimiento, la inconveniente determinación y distribución de puestos, especialmente de la duplicación de sus responsabilidades y atribuciones, la falta de compromiso de la gestión del talento humano particularmente en los procedimientos y en las buenas prácticas (Rigaud, 2009) (E. León, 2013), son problemas que afectan el clima laboral, manifestándose en el negligente comportamiento del personal, incumplimientos disciplinarios, malas relaciones laborales e inconformidades que pueden producir una alta rotación y un bajo desempeño (Rigaud, 2009).

El compromiso se ve influido por una gran variedad de factores, entre los cuales se destacan: La ambigüedad y el conflicto de rol, junto con el engagement en el trabajo, los cuales a su vez son predictores significativos de la satisfacción. Por consiguiente, expertos recomiendan que las políticas de recursos humanos y las intervenciones organizacionales se centren en la prevención del estrés laboral y el aumento del engagement, así como en el desarrollo del personal para afrontar el cambio organizacional y se vea incrementado el compromiso y responsabilidad son su trabajo (Orgambídez-Ramos et al., 2015) (Filion et al., 2011).

Incluso, los despidos afectan tanto el clima como el compromiso de los compañeros que permanecen en la empresa, ya que se producen reacciones de shock, enfado, ansiedad, pérdida de confianza, hostilidad hacia la dirección, preocupación por los compañeros, sentimientos de culpabilidad, temor por la seguridad futura de los puestos de trabajo de cada uno, disminución en el compromiso, debilitamiento de la confianza, comunicación deficiente, disminución de la productividad, miedo para asumir los problemas y roce entre las personas (Yaqueline, 2010).



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2.3.6 ADMINISTRACIÓN

El fracaso empresarial es un gran problema en las pyme y este se da principalmente por falta de habilidad, conocimiento y competencia de los empresarios, ligado a una limitada profesionalización de los mismos (Dullayaphut & Untachai, 2013) (Elizondo Sandoval et al., 2014). En éste contexto, expertos coinciden en que un directivo no formado carecerá de los hábitos y comportamientos necesarios para el logro y eficiente desempeño de la PYME, razón por la cual las empresas buscan directivos capaces de lograr estabilidad, crecimiento y competitividad, con grandes habilidades de liderazgo para crear equipo, desarrollar a sus colaboradores y motivarlos (Elizondo Sandoval et al., 2014).

Por otro lado, los modelos mentales prevalecientes que incluyen las creencias de los dirigentes, y su papel en el logro de la productividad y los resultados finales de la organización, hacen que éstas adopten conductas no competitivas frente a las grandes empresas del mercado (Calderón et al., 2012). Lo anterior es ratificado por (Mousiolis, Zaridis, & Karamanis, 2015) quien afirma que la pyme tiene un enfoque netamente local y ético, en el cual los ejecutivos se ven influenciados por sentimientos personales, amigos, familiares e inclusive la religión para tomar decisiones empresariales.

En un estudio realizado a 300 dueños, directores, gerentes y supervisores de las pyme del sector servicios en Saltillo Coahuila por (Elizondo Sandoval et al., 2014), se encontró que las competencias directivas más desarrolladas son la gerencia de conflictos, desarrollo de la gente y la planeación; mientras que el trabajo en equipo, motivación y el seguimiento las más débiles. En contraste, (Calderón et al., 2012) afirma que las pyme en general asumen una posición que les permita sobrevivir en el mercado, concentrándose en el día a día de sus operaciones y olvidando la planeación estratégica de sus negocios, lo cual se evidencia principalmente en la carencia de un departamento de recursos humanos (Maeztu, Romero, & Sánchez, 2008)

En el mismo sentido, (Calderón et al., 2012), (Urbano & Yordanova, 2008) y (Fernández Ortiz et al., 2006) enfatizan en que el manejo de los recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas obedece a razones de tipo funcional en vez de a posturas estratégicas, además que se presentan incoherencias entre las decisiones corporativas y las de RRHH, que producen inconvenientes en la ejecución de las mismas y una reducción significativa en los niveles de competitividad asociada a la carencia de acciones coordinadas para lograr los objetivos de la empresa a mediano y largo plazo(Mora et al., 2014).



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3. DESARROLLO DEL SISTEMA EXPERTO PARA EL ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS

3.1 DEFINICIÓN DE PROBLEMAS Y ENFERMEDADES

Es indiscutible el papel que juegan los recursos humanos en todas las organizaciones en la consecución de los objetivos y la contribución a la rentabilidad, influyendo en el rendimiento empresarial con el funcionamiento de los medios tecnológicos (máquinas, herramientas, software, hardware) y el proceso de selección del mercado. Es por esto, que la gestión eficiente del capital humano representa un factor crítico en el éxito o fracaso de las empresas, haciendo necesario centrar especial atención a las dificultades que limitan el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas y reconocer los factores de la gestión del recurso humano que impactan en la problemática de estas unidades económicas.

Para tal fin, mediante la revisión de las producciones bibliográficas de expertos (libros, artículos, tesis, otros), se identificaron los principales factores (causas) que inciden en la gestión de recursos humanos y que dificultan el desarrollo y supervivencia de las pyme. La información recopilada sobre las problemáticas de GRH detalladas por cada uno de los expertos y las posibles soluciones planteadas por los mismos, se encuentra documentada en el Anexo 1 (Ver CD adjunto); el cual representa un repositorio o base de conocimiento para el desarrollo de la investigación. En la tabla 2 y 3 se presenta un resumen de las características principales de los expertos consultados.

AÑO No. de expertos

2015 6

2014 2

2013 8

2011 5

2010 4

2009 2

2008 4

2006 3

2004 1

2003 2

2002 1

2000 1

1992 1

Total 40 Tabla 2. Año de publicación expertos consultados

Procedencia No. de expertos

España 10

Colombia 10

México 7

Turquía 2

Portugal 2

China 1

Sudeste asiático 1

India 1

Australia 1

Tailandia 1

Argentina 1

Guatemala 1

Reino Unido 1

República Eslovaca 1

Total 40 Tabla 3. Procedencia expertos consultados



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Una vez construida la base de conocimiento, se procede a plantear las enfermedades por las que atraviesa la pyme y que tienen relación directa con la gestión de recursos humanos. De igual forma, se determinan las causas, síntomas, signos y tratamientos de cada enfermedad que se explican en el siguiente numeral. Las enfermedades formuladas son: RH1. Capacitación insuficiente. RH2. Capacitación cuestionable. RH3. “Teléfono roto” Canales de comunicación averiados. RH4. Crisis de administración familiar. RH5. Sucesión Fallida. RH6. Líder centralizado y desconfiado. RH7. Informalización de procesos de recursos humanos. RH8. Desempeño – rendimiento en picada. RH9. Fidelización del personal. RH10. Cortos en personal. RH11. Procesos de selección de personal ineficientes. RH12. Estrés laboral. RH13. Despido del personal. RH14. Programa de retención de empleados mal estructurado. RH15. Ausentismo. RH16. Planeación estratégica de los RRHH. RH17. Seguridad y Salud en el trabajo. RH18. Administración y procesos obsoletos. RH19. Intolerancia gestión general y gestión de recursos humanos. RH20. Mala relación entre la gestión de recursos humanos y el personal. RH21. Inadecuado comportamiento del personal.

3.1.1 CAUSAS

Se entiende por causa al fundamento o comienzo de una situación, por lo tanto para el presente estudio, se analiza como la fuente que origina la enfermedad identificada. Se debe tener en cuenta que una o varias de ellas pueden ser precursoras de varias problemáticas que afecta el funcionamiento de las operaciones, dado a que la gestión de recursos humanos es transversal a todas las áreas funcionales de la empresa.

Partiendo del análisis de la información proporcionada por los expertos y considerando cada una de las enfermedades planteadas, se concluye que en general estas problemáticas obedecen a seis factores principales, los cuales son: 1) Cambio organizacional; 2) Atracción, selección y retención del personal; 3) Motivación y satisfacción; 4) Cultura organizacional; 5) Clima y compromiso; Y 6) Administración. En la ilustración 12, se relacionan en un diagrama causa-efecto los factores menciones anteriormente.



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Ilustración 12. Diagrama Causa-Efecto, problemáticas área funcional de recursos humanos.

Fuente: Autor

3.1.2 SINTOMAS

El síntoma es una señal que aparece en respuesta a una enfermedad, es una característica que pone de manifiesto la existencia de una alteración; de esta forma, el intercambio de información de la Pyme con el analista a través del cuestionario permite identificar aspectos y particularidades que evidencian las dificultades y problemáticas por las que atraviesa.

El análisis de síntomas permite realizar una correcta identificación de la causa o causas que generan la enfermedad, por ejemplo, una situación problemática que aqueja en gran medida a la pequeña y mediana empresa, es la insuficiente y cuestionable capacitación de personal, sin embargo, para no caer en conclusiones apresuradas se debe evaluar la existencia de síntomas como el subdesarrollo de las habilidades, conocimiento y talento de las personas, rendimiento mediocre, elevada rotación del personal, baja calidad de las capacitaciones y realización de formaciones que no se ajustan a las necesidades o no proporcionan un valor agregado a la empresa.



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3.1.3 SIGNOS

Con el fin de evitar un diagnóstico incorrecto y dejar de lado la subjetividad que pueda originarse en la identificación de los síntomas, se desarrolla un análisis de datos procedente de la información objetiva que se solicita al usuario contenida en indicadores medibles que permitan confirmar la enfermedad.

Continuando con el mismo ejemplo del numeral anterior, para poder realizar una validación sobre la enfermedad “capacitación cuestionable”, se debe evaluar un indicador de eficacia que mida la calidad de la capacitación y otro que determine el porcentaje de “nuevas técnicas” de las capacitaciones que son puestas en práctica en las operaciones de la empresa.

3.1.4 TRATAMIENTOS

Para poder responder a estas dificultades es posible recomendar diferentes alternativas o tratamientos, los cuales permitirán a la PYME mejorar el proceso de toma de decisiones. Basados en el análisis de expertos se identifican los tratamientos para cada posible enfermedad, esperando que la empresa pueda desarrollar una o más del conjunto de recomendaciones, acciones o tareas buscando erradicar parcial o definitivamente la enfermedad que lo aqueja, esto con el objetivo de eliminar las causas o de revertir y disminuir el impacto de la enfermedad. Como ejemplo, si se comprueba la existencia de la enfermedad “capacitación cuestionable” después de evaluar los síntomas, alguna recomendaciones propuestas son: 1) determinar las necesidades de formación de los empleados por medio de las evaluaciones de desempeño, entrevistas, encuestas, análisis por discusión o evaluaciones de conocimiento; 2) Incentivar al personal a aplicar sin temor los conocimientos adquiridos durante las capacitaciones; 3) Realizar gestión del cambio; 4) Evaluar la modalidad de capacitación, entre otras que se detallan en la tabla 4. En el Anexo 2 (ver CD adjunto) se relaciona cada una de las enfermedades planteadas con sus respectivas causas, síntomas, signos y tratamientos.



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Descripción detallada de la enfermedad

Descripción abreviada

Causas de la enfermedad

Síntomas Signos Diagnósti

co Tratamiento

Ésta enfermedad se dio en primer lugar porque los trabajadores son reacios al cambio. El personal se conforma con lo que sabe y a pesar de tener capacitaciones no las ponen en práctica porque temen a hacer algo diferente a lo que siempre han realizado, prefieren mantenerse en un estado de confort, lo cual impide que se les puedan asignar más responsabilidades y puedan ser ascendidos.Por otro lado, se añade la realización de capacitaciones que no atienden completamente las necesidades de formación del personal y que en vez de ser una inversión se convierten en un gasto.

La empresa es consciente de la importancia de la capacitación en la organización, por lo que se ha llevado a cabo la actualización o renovación de las competencias pero no se obtienen los resultados esperados en la producción.

1. No se identifican correctamente las necesidades de capacitación del personal. 2. No son aplicados los conocimientos aprendidos durante las capacitaciones. 3. La calidad de las capacitaciones realizadas es baja e ineficiente.

1. La eficacia no mejora sino disminuye o se mantiene tras realizar la capacitación.2. La calidad de la capacitación es baja. 3. El personal no adopta ni aplica las nuevas técnicas.

* Un indicador

de eficacia que mida la calidad de la capacitación. * Un indicador de eficiencia que nos determine el porcentaje de "técnicas nuevas" en las capacitaciones que son puestas en práctica por los trabajadores en promedio

Cap

acit

ació

n c

ue

stio

nab

le

1. Realizar evaluaciones de desempeño periódicas que permitan determinar las necesidades de capacitación que tienen los empleados de la empresa; también se pueden realizar entrevistas, encuestas, análisis por discusión de grupos, observación y análisis de tareas, autoanálisis y evaluación de conocimientos y habilidades. 2. Incentivar a los trabajadores a aplicar sin temor los conocimientos adquiridos durante las capacitaciones de tal forma que mejore el rendimiento y la eficacia operativa. --> Enseñar con el ejemplo y la transmisión de conocimientos. Una forma de hacer que los empleados se incentiven a hacer cosas nuevas es hacer que el personal piense por sí mismo, es decir, pedirles ideas y recomendaciones a los empleados de todos los niveles de la organización, ampliando su perspectiva y generando ideas útiles (proponer soluciones potenciales, pensar en las tasas de costo/beneficio de las propuestas, entre otras). Otro método incluye asignar proyectos especiales y tareas sobresalientes que incentiven a los trabajadores a estar preparados para responsabilidades mayores. 3. Es conveniente evaluar si la forma de capacitación es la adecuada y en caso de no serlo, sería conveniente cambiarla. 4. Realizar gestión de personas en red (tecnologías sociales) que involucra inteligencia colectiva, creatividad, comunicación transversal o aprendizaje en red. 5. Realizar gestión del cambio y la innovación, que implican nuevas culturas organizativas que promuevan la flexibilidad y la eficacia en el desarrollo de nuevas estrategias. 6. Tener un estilo transformacional del liderazgo, el cual cree un entorno innovador con equipos y comunidades de alto rendimiento, con libertad creativa y eficiencia innovadora.

Tabla 4. Descripción de la enfermedad “capacitación cuestionable”. Fuente: Autor



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3.2 DISEÑO DE CUESTIONARIOS

Con el análisis de la información recolectada a través de la revisión de expertos, se procede a desarrollar un cuestionario que permita generar un intercambio de información entre el analista y la PYME, con preguntas directas, indirectas y de contraste para cada posible síntoma con el fin de obtener información que posibilite diagnosticar y proponer tratamientos específicos acorde a las necesidades de las empresas.

3.2.1 PREGUNTAS

Para poder realizar una identificación de las causas y por ende de las enfermedades que sufre la PYME en el área de Recursos Humanos, se realiza un listado de preguntas que permitirán determinar la existencia de los síntomas que caracterizan cada una de éstas enfermedades.

Las preguntas elaboradas son cerradas y pueden ser de tres tipos: Directas, indirectas y de contraste. Las primeras, son aquellas que se hacen de forma clara y breve, sin rodeos y pidiendo directamente la información necesaria; las segundas, generalmente se realizan como parte de una oración que no es interrogativa y sirve para solicitar información adicional; y las últimas se utilizan para confirmar la información solicitada previamente en preguntas directas o indirectas.

En la tabla 3, se plasman los síntomas correspondientes a la enfermedad “capacitación cuestionable”, una enfermedad que aqueja principalmente a las pequeñas y medianas empresas, que por el afán de realizar capacitaciones no evalúan la eficiencia y calidad de las mismas. Adicionalmente, se pueden observar diferentes tipos de preguntas para determinar la existencia de cada síntoma, que permitirá más adelante establecer la existencia de la enfermedad y grado de criticidad de la misma. En el Anexo 3 (Ver CD adjunto) se encuentra la información para las 21 enfermedades identificadas.

3.2.2 VARIABLES Y/O PARÁMETROS

La identificación de las posibles variables y/o parámetros asociados a cada síntoma, se utiliza para disminuir la subjetividad con la que se determinaron estos, permitiendo una comparación con datos numéricos que corroboren la presencia de la sintomatología evaluada.

Con las variables y parámetros identificados para el análisis de la enfermedad “capacitación cuestionable”, es posible realizar una comparación entre la productividad del periodo inmediatamente anterior a la realización de la capacitación y el periodo siguiente a la misma, por medio de un indicador de eficacia que determine si la formación tuvo efecto sobre el nivel de producción o no. Del mismo modo, los resultados de las evaluaciones de desempeño aplicadas a los empleados permitirán determinar el efecto de las capacitaciones en el cargo ejercido e indagar indirectamente sobre la puesta en práctica de lo aprendido en la labor diaria. Por último, para determinar si las capacitaciones son acordes con los requerimientos de capacitación y fueron de buena calidad, por medio de una evaluación de satisfacción realizada a los empleados que la recibieron la formación calificar tanto la formación como el instructor y el proveedor en general. En la tabla 3 se relaciona con mayor detalle las variables y parámetros asignados a cada síntoma.



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Diagnóstico Síntomas de la

Enfermedad Pregunta

Tipo de Pregunta

(D-I-C)

Variables Asociadas

Parámetros asociados

CA

PA

CIT

AC

IÓN

CU

ESTI

ON

AB

LE

La eficacia no mejora sino disminuye o se mantiene tras realizar la capacitación - CAPACITACIÓN INEFICIENTE

a) ¿Considera que las capacitaciones han tenido efecto sobre los resultados de su producción? b) ¿El rendimiento se ve influido positivamente por las capacitaciones? c) ¿los resultados de la capacitación se asimilan a los resultados esperados con su implementación?

a) Indirecta b) Indirecta c)Contraste

Productividad

Nivel de Producción

La calidad de la capacitación es baja

a) ¿Evalúa la calidad de las capacitaciones? b) ¿Qué métodos utiliza para evaluar la calidad de la capacitación? c) ¿Ha prescindido de proveedores por la calidad de sus capacitaciones?

a) Directa b)Contraste c) Indirecta

NA

Calidad de la capacitación (buena, regular, mala) Resultado evaluación de satisfacción

Cambio Fobia

a) ¿Los empleados ponen en práctica lo aprendido durante las capacitaciones? b) ¿Considera que sus empleados temen al cambio en su trabajo? c) ¿Todos los trabajadores pueden actuar con autonomía antes los problemas que surjan en el puesto de trabajo? d) ¿Los empleados participan en la toma de decisiones de la empresa? e) ¿Se tiene en cuenta las evaluaciones de desempeño para determinar las necesidades de formación? f) ¿Los empleados participan en las decisiones sobre la formación que van a recibir?

a) Directa b)Contraste c)Contraste d) Directa e) Directa f) Contraste

Evaluaciones de desempeño

Puesta en práctica de los conocimientos adquiridos durante las capacitaciones Nivel de Producción

Tabla 5.Definición de preguntas, variables y parámetros para determinar la existencia de los síntomas que caracterizan la capacitación cuestionable.

Fuente: Autor



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Adicionalmente, se incluye un diccionario en el cual se incorporan los términos que el usuario requiere para diligenciar el cuestionario de manera correcta, los términos necesarios para el diagnóstico de la enfermedad “capacitación cuestionable” son:

Rendimiento laboral: Resultado alcanzado en un entorno de trabajo con relación a los recursos disponibles. En otras palabras, es el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

Capacitación: Proceso educativo el cual utiliza un procedimiento planeado y organizado a través del cual el personal adquiere los conocimientos y habilidades técnicas necesarias para aumentar su eficacia en el logro de las metas de la empresa

Calidad de la capacitación: Grado en el que las capacitaciones satisfacen las necesidades de formación para las cuales fueron llevadas a cabo.

Autonomía: Facultad de la persona o la entidad que puede obrar según su criterio, con independencia de la opinión o el deseo de otros.

Temor al cambio: Temor a lo desconocido, a modificar la conducta o forma de pensar ante una nueva situación.

Evaluación de desempeño: Revisión periódica de los resultados de trabajo de los empleados, que permite medir el cumplimiento de los objetivos y metas del trabajo e identificar las fortalezas y debilidades de los desempeños para diseñar programas de capacitación.

Análisis de necesidades de formación: Todos los trabajos de identificación y diagnóstico de problemas presentes (y futuros) que afectan a una organización o partes de la misma (y los que son previsibles que le afecten), a los que se puede dar respuesta total o parcial, mediante la articulación de un plan de formación.

3.3 DISEÑO DE REGLAS

Los sistemas basados en reglas trabajan mediante el uso de criterios, comparación de resultados y aplicación de nuevas pautas basadas en una situación modificada (Badaró et al., 2013). El paso a seguir una vez elaborado el cuestionario, es la estructuración de las preguntas por medio de instrucciones de tipo “si…entonces” que permitan generar una integración en función de la relación entre las causas identificadas y la enfermedad.

Estas agrupaciones dividen el problema general en otros más sencillos en los que no se tendrán en cuenta relaciones de niveles superiores. Con esta idea se plantean diferentes módulos que agrupen un conjunto de reglas, las cuales afecten a una enfermedad en común (Curiel Robles, 2013).

3.3.1 CONDICIONES DE ESTADO

Con el propósito de determinar la existencia de las enfermedades y proporcionar un diagnóstico sobre la gestión de recursos humanos de las pequeñas y medianas empresas, se realiza un análisis inicial en el cual se asigna un porcentaje de representación a cada uno de los síntomas de acuerdo al impacto de éste sobre la enfermedad evaluada. Así, poder determinar cuáles síntomas son determinantes para la existencia y criticidad de la enfermedad.

A continuación, es necesario evaluar la terminación de cada rama del árbol correspondiente al síntoma evaluado y definir un grado de criticidad por cada uno de los síntomas de acuerdo a la siguiente valoración:



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Clasificación Valoración

Criticidad alta 5

Criticidad media 3

Criticidad Baja 1

No crítico 0 Tabla 6.Grado de criticidad de los síntomas

Una vez se tiene la criticidad de cada síntoma, se procede a determinar la criticidad de la enfermedad, para lo cual se multiplica el grado de criticidad de cada síntoma con su respectivo porcentaje de representación o impacto, obteniendo así el grado de criticidad o condición de la enfermedad evaluada de acuerdo a los intervalos de la tabla 5.

Clasificación Valoración

Criticidad alta (3.75 , 5]

Criticidad media (2.5, 3.75]

Criticidad Baja (1.25, 2.5]

No sufre [0,1.25] Tabla 7.Grado de criticidad de la enfermedad

3.3.2 DIAGRAMA DEL SISTEMA EXPERTO UTILIZANDO LA REPRESENTACIÓN DE ÁRBOL

Para cada una de las enfermedades se realizó un estudio de las condiciones lógicas a seguir para poder determinar un diagnóstico. Como primera medida, se analizaron las relaciones existentes entre las preguntas, determinando así la secuencia a seguir en el cuestionario con el objetivo de concluir inicialmente la criticidad de los síntomas que a su vez permitirán comprobar la existencia y condición de la enfermedad. A continuación se puede observar primeramente el árbol para la enfermedad “Capacitación cuestionable” y en seguida la fragmentación del mismo por ramas correspondientes a cada síntoma para una mejor visualización. En el Anexo 4. (Ver CD adjunto), se encuentran los árboles para cada una de las enfermedades identificadas para el área de Recursos Humanos.



36

Ilustración 13. Diagrama de árbol de “capacitación cuestionable”.

Fuente: Autor



37

Ilustración 14. Síntoma “cambio fobia” de la enfermedad “capacitación cuestionable”. Fuente: Autor

Para una mejor comprensión de los diagramas de árbol se debe tener en cuenta:

Las ramas principales corresponden a los síntomas que se evaluarán de cada enfermedad. En este caso, los síntomas de “capacitación cuestionable” son: Cambio fobia, formación ineficiente y baja calidad de las capacitaciones.

Cada rama principal (síntoma) tiene un valor de color verde correspondiente al porcentaje de representación o impacto de cada síntoma sobre la enfermedad evaluada.

Las preguntas están identificas con el código Pi y las conclusiones que se obtienen al llegar a una terminación del árbol están identificadas con Ci.

En la terminación de cada rama se encuentra el grado de criticidad asignado para el síntoma evaluado, el cual se utilizará junto al porcentaje de representación para determinar la criticidad de la enfermedad.



38

Ilustración 15. Síntoma “formación ineficiente” de la enfermedad “capacitación cuestionable”. Fuente: Autor

Ilustración 16. Síntoma “baja calidad de las capacitaciones” de la enfermedad “capacitación cuestionable”.

Fuente: Autor



39

3.3.3 DEFINIR LAS REGLAS: ANTECEDENTES, CONECTORES Y CONSECUENCIAS

Para definir las reglas asociadas para la transición de los nodos en el proceso de búsqueda, se determinan:

Condiciones o proposiciones antecedentes: La condición “if” es una de las más utilizadas en el lenguaje de programación ya que permite realizar comparaciones lógicas entre un valor y un resultado esperado.

Conectores de proposiciones antecedentes: Una vez definida la proposición antecedente, se procede a determinar el conector “then” o “else”, cuya función es enlazar la condición con la consecuencia.

Condición de consecuencia o patrón: Es la instrucción o resultado que depende de una respuesta verdadera o falsa. Es aquí donde finaliza la evaluación del síntoma en cuestión o donde se determina la realización de otro condicional.

Antecedente Conector Consecuencia

if (Pi =x) then or else Ci = true Tabla 8.Definición de reglas de decisión programación básica.

Ilustración 17. Representación reglas de decisión.

Una vez identificada la condición, el conector y la consecuencia para cada pregunta, se procede a realizar un encadenamiento del conjunto de las mimas para cada enfermedad, a través de estructuras lógicas, que permitan generar un orden consistente durante la construcción del prototipo de sistema experto.

A continuación se presenta a modo de ejemplo el pseudocódigo para la enfermedad “capacitación cuestionable”, para el resto de enfermedades consultar el Anexo 5 (Ver CD adjunto).



40

RH2. CAPACITACIÓN CUESTIONABLE

//Síntoma 4. Cambio Fobia

If (P13=NO)

Then if (P14=NO)

Then (C19=true and Cr4=5)

Else if (P15=NO)


Else if (P16=NO)


Else if (P17=NO)


Else (C23=true and Cr4=0)


End if

// Síntoma 5: Capacitación ineficiente

If (P18=NO)


Else if (P19=NO)


Else if (P20=NO)



End if

// Síntoma 6: Baja calidad de las capacitaciones

If (P21=NO)


Else if (P22=NO)



41

Then if (P23=Evaluación_de_impacto_sobre_las_necesidades_de_formación)


Else if (P23=Cuestionarios_de_evaluación_de_temática)


Else if (P23=Observación de cursos)




End if

Ahora se verifican y analizan las respuestas obtenidas a través del cuestionario, en donde mediante la asignación previa de la prioridad de cada síntoma y conforme a la instrucción dada en el algoritmo, se generará el diagnóstico de la criticidad de la enfermedad de acuerdo a los rangos preestablecidos.

ALGORITMO PRINCIPAL

//El nivel de criticidad indica el estado en que se encuentra la enfermedad

Criticidad = (0.35*Cr4)+ (0.5*Cr5)+ (0.15*Cr6)

If (Criticidad<=5 and Criticidad >3.75)

Then (Nivel=”ALTA”)

Else if (Criticidad =<3.75 and Criticidad > 2.5)

Then (Nivel=”MEDIA”)

Else if (Criticidad =< 2.5 and Criticidad >1.25)

Then (Nivel=”BAJA”)

Else (Nivel=”NINGUNA”)

End if

3.4 DISEÑO DE MOTOR DE INFERENCIA

La pieza fundamental en un sistema experto basado en reglas es el motor de inferencia, éste se encarga de ejecutar mediante la aplicación de un algoritmo, las instrucciones en el momento en que sean necesarias a partir de los hechos que conozca, encontrando una solución, sin necesidad de ser guiado por el programador (Curiel Robles, 2013).

Para la presente investigación, su desarrollo se realizó mediante un aplicativo en Excel, el cual obtiene la información de entrada a partir de un cuestionario que utiliza un lenguaje intuitivo, natural y de fácil interpretación para el empresario pyme.



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3.4.1 ESTRUCTURAS LÓGICAS DE ENCADENAMIENTO

Es posible que el emparejamiento de las reglas no siempre conduzca a una conclusión, siendo necesaria la utilización de una estrategia que seleccione las que sean aplicables cuando se presentan varias alternativas al mismo tiempo y no sea posible llegar a una respuesta. Dichas estrategias de control de selección de reglas en un sistema basado en ellas pueden ser de tres tipos: Backward, Forward y Mixed Chaining. En donde solucionado el conflicto, se ejecuta la seleccionada, produciendo nuevos hechos inferidos que se introducirán en la base de conocimiento o por el contrario, seleccionando una nueva regla a aplicar; este proceso continúa hasta que ya no queden reglas por emparejar y se llegue finalmente a una conclusión (Serrano, 1999).

El encadenamiento utilizado en el proceso de inferencia del conocimiento, es el Forward Chaining (encadenamiento progresivo o hacia adelante), en el cual se parte de unas condiciones que actúan como “disparador” de la conclusión de una regla; estas acciones pueden cambiar el estado de la base de conocimiento de tal forma que se puedan ejecutar otras reglas hasta llegar al objetivo buscado.

3.4.2 MECANISMOS DE SELECCIÓN E INDAGACIÓN

El motor de inferencia utilizado en el prototipo propuesto, realiza una búsqueda profunda a través de cada estructura de encadenamiento, iniciando en la esquina superior izquierda de cada árbol y de acuerdo a la respuesta seleccionada, el motor de búsqueda procede a realizar una comparación con los parámetros para seleccionar la siguiente pregunta, recorriendo verticalmente cada eslabón del árbol hasta llegar a una de las conclusiones prescritas. En este procedimiento, una vez finalizada una rama del árbol, se continúa con la siguiente hasta finalizar el análisis de cada uno de los síntomas respectivos de las enfermedades evaluadas.

Al finalizar el proceso, el motor de inferencia conforme a las conclusiones generadas en cada árbol, analiza la información y determina si la empresa sufre o no la enfermedad y el grado de criticidad de la misma, teniendo en cuenta la prioridad y las calificaciones de los síntomas y evaluando el intervalo en el cual se encuentra (Ver tabla 6 y 7)

3.4.3 MECANISMOS DE EXPLICACIÓN

Cada enfermedad cuenta con un informe explicativo que permitirá al usuario entender el porqué de cada situación detectada. Teniendo en cuenta la investigación realizada se puede justificar a la pyme el padecimiento de las enfermedades especificando las posibles causas que las generaron.

Continuando con el análisis de la enfermedad “capacitación cuestionable” algunas posibles explicaciones para los diferentes síntomas de acuerdo a lo señalado en las ilustraciones 14,15 y 16 son:

Debido a que los trabajadores no pueden actuar con autonomía temen cambiar su forma de trabajo y aplicar nuevas técnicas.

La participación en las decisiones sobre la formación que van a recibir por parte del personal, conlleva a una mejor elección de las necesidades de formación y se acepta la aprobación de los trabajadores, quienes se verán motivados a poner en práctica lo aprendido.



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Aunque se tienen en cuenta las opiniones de los trabajadores, es importante utilizar la información proporcionada por las evaluaciones de desempeño, ya que se pueden pasar por alto aspectos sobre los cuales el personal no es consciente.

Se deben evaluar los métodos utilizados para determinar las necesidades de formación. Aunque los trabajadores ponen en práctica los nuevos conocimientos, éstos no solucionan ni mejoran los problemas de producción.

Es probable que las capacitaciones realizadas son muy genéricas y no se ajustan a las necesidades propias de la empresa. Es recomendable realizar algunas capacitaciones a la medida.

Los cuestionarios de evaluación temática no proporcionan información suficiente que permita evaluar la calidad de las capacitaciones.

Si no se evalúa la calidad de los proveedores y sus capacitaciones, no se tendrá certeza sobre el servicio que se está adquiriendo. Y se puede estar invirtiendo en capacitaciones que no satisfacen las necesidades de la empresa.

A medida que se termina de evaluar un síntoma (ramal), el prototipo generará la explicación en una etiqueta antes de continuar con la siguiente pregunta. Ver ilustración

Ilustración 18. Explicación del síntoma “baja calidad de las capacitaciones” de la enfermedad “capacitación

cuestionable”.

Finalmente, con el diligenciamiento completo del cuestionario, se desplegará una ventana con el diagnóstico del padecimiento de cada una de las enfermedades evaluadas. Adicionalmente, éste estará disponible en una tabla resumen donde se detallan las explicaciones, la criticidad de la



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enfermedad y los posibles tratamientos que permitirán mejorar, reducir o eliminar el impacto negativo generado. A manera de ejemplo, en la tabla 9 se presenta el diagnóstico al responder de forma aleatoria las preguntas de la enfermedad “Capacitación cuestionable”.

Tabla 9. Resumen diagnóstico enfermedad "capacitación cuestionable"

4. PROTOTIPO DEL S.E DEL ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Un prototipo consiste en una versión reducida de la versión final, el arquetipo de diagnóstico para el área de recursos humanos, se realizó en la herramienta de Microsoft Excel, como parte de un prototipo de un sistema experto de diagnóstico general para una de las problemáticas de las diferentes áreas funcionales de la pyme (I+D, finanzas, medio externo, mercados, recursos humanos, técnica y producción, calidad y medio ambiente).

4.1 EXPLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE PROTOTIPO

Tal como se mencionó anteriormente, el aplicativo fue desarrollado en el software de Microsoft Excel del paquete de office de Windows, haciendo uso del lenguaje de programación Visual Basic incluido dentro de las herramientas. Al ejecutar el prototipo se desplegará una interfaz en la cual se podrá seleccionar una de las siete opciones de análisis:



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Ilustración 19. Interfaz principal prototipo Sistema Experto para el diagnóstico de la pyme.

Finanzas: Ésta área evalúa a través de indicadores el estado financiero de la empresa, como está manejando su capital, el nivel de endeudamiento, la financiación de la empresa, el manejo del flujo de caja, el manejo de las inversiones, entre otros aspectos relacionados, que permiten verificar la rentabilidad de la empresa.

Investigación y Desarrollo: Se identifican los diferentes aspectos internos y externos involucrados con el desarrollo de actividades de I+D+I dentro de la empresa, tales como la planeación estratégica, los recursos físicos, financieros y de personal, las alianzas o relaciones cooperativas y las barreras externas directamente relacionadas con este tipo de proyectos.

Medio externo: En esta sesión se evalúa como el entorno afecta a la PYME, un análisis de aspectos tales como el contrabando, el régimen tributario, la inseguridad, la globalización, situación del sector, el avance de la tecnología, las normas y regulaciones del mercado nacional y extranjero; proporcionando conocimiento sobre la posición actual de la empresa.

Mercados: En ésta área se evalúa la segmentación, posicionamiento y creación de valor de marca, internacionalización e incursión en nuevos mercados, así como el conocimiento y aplicación del e-commerce, las estrategias de comunicación, uso de promociones y estudio del consumidor, sin dejar de lado otros factores como la elaboración de un plan de mercado, que estén directamente relacionados con la correcta gestión del marketing.

Recursos humanos: En esta parte del análisis se evalúa la importancia que le da el empresario pyme a la gestión del recurso humano en el ámbito funcional y estratégico, mediante la evaluación de la satisfacción y motivación del personal, actitud frente al cambio por parte del personal y de los líderes, cultura organizacional de empresas familiares,



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relaciones interpersonales y laborales entre todos los niveles de la organización, seguridad y salud en el trabajo y los métodos utilizados para la atracción, selección, contratación y retención del personal.

Técnica y Producción: Esta sección permite la evaluación de los diferentes factores que influyen en el desarrollo directo de la actividad manufacturera o la prestación de servicios de una pyme. Su análisis se realiza a través de la calificación de oportunidad de aspectos como la mano de obra, inventarios, maquinaria, capacidad productiva, procesos de planeación, programación y control de la producción y gestión de la cadena de abastecimiento.

Medio ambiente y Calidad: En esta sección se pretende realizar un análisis de los diferentes factores que afectan la implementación de sistemas integrados de gestión en la Pyme, teniendo en cuenta no solo los recursos tecnológicos y financieros sino también la importancia del recurso humano y la cultura organizacional para tener procesos con un ciclo de mejora continua.

Al seleccionar una de las cinco opciones, el motor de inferencia generará el cuestionario correspondiente, donde el usuario seleccionará la respuesta a cada pregunta planteada. Con la elección de la respuesta, el prototipo procede a analizar el respectivo nodo y mostrará la siguiente pregunta de acuerdo a las reglas definidas, hasta finalizar el cuestionario y obtener el diagnóstico del área evaluada. En el manual se presentan los términos requeridos para la comprensión adecuada de la información y las preguntas formuladas, los datos necesarios para el correcto diligenciamiento del cuestionario y los pasos a seguir para generar el diagnóstico del área de interés. Anexo Manual (Ver CD adjunto).

4.2 PRUEBAS DE CORRIDA

Para la verificación del prototipo se genera un número aleatorio entre 0 y 1 para cada pregunta Y se determinan las opciones de respuesta de la siguiente forma:

Preguntas con dos opciones de respuesta: Se selecciona la primera opción si el número aleatorio se encuentra en el intervalo (0, 0.5], de lo contrario se toma la segunda opción.

Preguntas con tres opciones de respuesta: Se eligen las opciones de acuerdo a los siguientes intervalos: (0, 1/3], (1/3; 2/3] y (2/3, 1), escogiendo la primera opción para el primer intervalo y así sucesivamente con los dos siguientes.

Preguntas con cuatro opciones de respuesta: Se eligen las respuestas de acuerdo a los siguientes intervalos: (0,0.25], (0.25, 0.50], (0.50, 0.75] y (0.75,1), seleccionando la primera opción para el primer intervalo y así para los demás.

Por la cantidad de preguntas y extensión de la corrida, en este documento se analizará y verificará el funcionamiento del prototipo con las primeras diez enfermedades formuladas

PREGUNTA ALEATORIO RESPUESTA

P1 0,82272149 OPCIÓN 2

P2 0,77806 OPCIÓN 2

P3 0,71247917 OPCIÓN 2

P4 0,02761955 OPCIÓN 1

P5 0,92454092 OPCIÓN 2



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P6 0,63496696 OPCIÓN 2

P7 0,55094469 OPCIÓN 2

P8 0,68295539 OPCIÓN 2

P9 0,18377391 OPCIÓN 1

P10 0,91964982 OPCIÓN 2

P11 0,82668782 OPCIÓN 2

P12 0,37711014 OPCIÓN 2

P13 0,47376509 OPCIÓN 1

P14 0,70144524 OPCIÓN 2

P15 0,37455851 OPCIÓN 1

P16 0,67177329 OPCIÓN 2

P17 0,54455085 OPCIÓN 2

P18 0,09195429 OPCIÓN 1 P19 0,35640313 OPCIÓN 1

P20 0,01963536 OPCIÓN 1 P21 0,74367618 OPCIÓN 2

P22 0,65649277 OPCIÓN 2

P23 0,53297362 OPCIÓN 2

P24 0,08337613 OPCIÓN 1

P25 0,01169159 OPCIÓN 1

P26 0,48975978 OPCIÓN 1

P27 0,08029831 OPCIÓN 1

P28 0,41139207 OPCIÓN 1

P29 0,12239192 OPCIÓN 1

P30 0,6163563 OPCIÓN 2

P31 0,11920621 OPCIÓN 1

P32 0,98848997 OPCIÓN 2

P33 0,10527776 OPCIÓN 1 P34 0,19175232 OPCIÓN 1

P35 0,75298149 OPCIÓN 2

P36 0,9813657 OPCIÓN 2

P37 0,49124073 OPCIÓN 1 P38 0,33707447 OPCIÓN 1

P39 0,24175504 OPCIÓN 1

P40 0,1958491 OPCIÓN 1

P41 0,96106406 OPCIÓN 2

P42 0,53204323 OPCIÓN 2

P43 0,5696239 OPCIÓN 2

P44 0,01307682 OPCIÓN 1

P45 0,20251861 OPCIÓN 1

P46 0,8353374 OPCIÓN 2

P47 0,18473079 OPCIÓN 1

P48 0,10458847 OPCIÓN 1

P49 0,60783299 OPCIÓN 2

P50 0,35825692 OPCIÓN 1

P51 0,42760582 OPCIÓN 1

P52 0,40327241 OPCIÓN 1 P53 0,33662582 OPCIÓN 1

P54 0,55983603 OPCIÓN 2

P55 0,00681134 OPCIÓN 1

P56 0,81019757 OPCIÓN 2

P57 0,199858 OPCIÓN 1

P58 0,55665063 OPCIÓN 2

P59 0,6224775 OPCIÓN 2

P60 0,24125159 OPCIÓN 1

P61 0,73399334 OPCIÓN 2

P62 0,50182666 OPCIÓN 2

P63 0,42611805 OPCIÓN 1

P64 0,38957567 OPCIÓN 1

P65 0,23931716 OPCIÓN 1

P66 0,86906533 OPCIÓN 2

P67 0,18055326 OPCIÓN 1

P68 0,54174022 OPCIÓN 2

P69 0,85627674 OPCIÓN 2

P70 0,40462597 OPCIÓN 1

P71 0,15532888 OPCIÓN 1

P72 0,37804556 OPCIÓN 1

P73 0,54711454 OPCIÓN 2 P74 0,32383032 OPCIÓN 1

P75 0,21533228 OPCIÓN 1 P76 0,46673158 OPCIÓN 1

P77 0,8054096 OPCIÓN 2

P78 0,87192854 OPCIÓN 2

P79 0,77349767 OPCIÓN 3 P80 0,87454685 OPCIÓN 2

P81 0,04449507 OPCIÓN 1

P82 0,6066888 OPCIÓN 2

P83 0,73805644 OPCIÓN 2

P84 0,97203182 OPCIÓN 2

P85 0,12154995 OPCIÓN 1



48

P86 0,9760233 OPCIÓN 2

P87 0,52693527 OPCIÓN 2

P88 0,19176295 OPCIÓN 1

P89 0,87887319 OPCIÓN 2

P90 0,91552805 OPCIÓN 2

P91 0,20010788 OPCIÓN 1

P92 0,91891781 OPCIÓN 2

P93 0,598748 OPCIÓN 2

P94 0,68176127 OPCIÓN 2

P95 0,5043187 OPCIÓN 2

P96 0,47440446 OPCIÓN 1

P97 0,17007435 OPCIÓN 1

P98 0,61937394 OPCIÓN 2

P99 0,3977186 OPCIÓN 1

P100 0,45513978 OPCIÓN 1

P101 0,46503187 OPCIÓN 1

P102 0,85757391 OPCIÓN 3

P103 0,99515069 OPCIÓN 2

P104 0,42253954 OPCIÓN 1

P105 0,99624007 OPCIÓN 2

P106 0,49914854 OPCIÓN 1

P107 0,5344007 OPCIÓN 2

P108 0,29604235 OPCIÓN 1

P109 0,21757227 OPCIÓN 1

P110 0,29432111 OPCIÓN 1

P111 0,08457066 OPCIÓN 1

P112 0,41235735 OPCIÓN 1

P113 0,1742404 OPCIÓN 1

P114 0,0285698 OPCIÓN 1

P115 0,73955834 OPCIÓN 2

P116 0,80936901 OPCIÓN 2

P117 0,10691248 OPCIÓN 1

P118 0,57214734 OPCIÓN 2

P119 0,7978576 OPCIÓN 2

P120 0,19101613 OPCIÓN 1

P121 0,50280223 OPCIÓN 2

P122 0,8542184 OPCIÓN 2

P123 0,18281439 OPCIÓN 1

P124 0,31929471 OPCIÓN 1

P125 0,01677254 OPCIÓN 1

P126 0,37231972 OPCIÓN 1

P127 0,42268389 OPCIÓN 1

P128 0,72334651 OPCIÓN 2

P129 0,47595993 OPCIÓN 1

P130 0,16621333 OPCIÓN 1

P131 0,27129554 OPCIÓN 1

P132 0,35553091 OPCIÓN 1

P133 0,8682183 OPCIÓN 2

P134 0,7883782 OPCIÓN 2 Tabla 10. Respuestas aleatorias de verificación del

diagnóstico en la Gestión del Recurso Humano



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ENFERMEDAD SUFRE CRITICIDAD EXPLICACIÓN TRATAMIENTOS

CAPACITACIÓN INSUFICIENTE

SI ALTA

●Ni el empleador ni el trabajador conoce con claridad que falencias se están presentando ni en qué nivel se están cumpliendo los objetivos. ●La falta de formación impide que el personal explote su potencial máximo y que la empresa no se encuentre a la vanguardia con respecto a los nuevos competidores y las nuevas prácticas empresariales. ●La rotación del personal es la adecuada. No hay demasiada fluidez ni estancamiento del personal.

● Realizar actividades de evaluación de desempeño de los empleados continuamente. Deben realizarse evaluaciones del pasado y del futuro o potencial. ● Detectar las necesidades de formación de los empleados y llevar a cabo actividades de capacitación generando motivación, fidelización y reduciendo los niveles de rotación. ● Realizar capacitaciones internas por parte de los empleados antiguos y expertos - mentores, que faciliten una adaptabilidad a su nuevo puesto de trabajo por medio de la transmisión del conocimiento ● Revisar los manuales de los puestos de trabajo y actualizarlos si es necesario. Los manuales deben ser claros y deben explicar concretamente los procesos, procedimientos y métodos correspondientes a cada puesto ● implementar e-learning (chat, e- pizarra, Mail, foros de discusión, weblogs- cuadernos de bitácora online) para la capacitación a distancia.

CAPACITACIÓN CUESTIONABLE

SI MEDIA

●Los empleados temen al cambio. Siendo consciente de ésta situación. Los dirigentes deben motivar al personal y proporcionarles autonomía para enfrentar diferentes situaciones en sus puestos de trabajo. ●Las capacitaciones cubren a cabalidad las necesidades de formación y esto se ve reflejado en los resultados tanto de la producción como del rendimiento y eficiencia de los trabajadores. ●Si no se evalúa la calidad de los proveedores y sus capacitaciones, no se

●Realizar evaluaciones de desempeño periódicas que permitan determinar las necesidades de capacitación que tienen los empleados de la empresa ●Incentivar a los trabajadores a aplicar sin temor los conocimientos adquiridos durante las capacitaciones de tal forma que mejore el rendimiento y la eficacia operativa. ●Realizar entrevistas, encuestas, análisis por discusión de grupos, observación y análisis de tareas, autoanálisis y evaluación de conocimientos y habilidades. ●Realizar gestión de personas en red (tecnologías sociales) que involucra inteligencia colectiva, creatividad, comunicación transversal o aprendizaje en red.



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tendrá certeza sobre el servicio que se está adquiriendo. Y se puede estar invirtiendo en capacitaciones que no satisfacen las necesidades de la empresa.

●Realizar gestión del cambio y la innovación, que implican nuevas culturas organizativas que promuevan la flexibilidad y la eficacia en el desarrollo de nuevas estrategias. ● Asignar proyectos especiales y tareas sobresalientes que incentiven a los trabajadores a estar preparados para responsabilidades mayores. ●Hacer que el personal piense por sí mismo, es decir, pedirles ideas y recomendaciones a los empleados de todos los niveles de la organización, ampliando su perspectiva y generando ideas útiles.

"TELÉFONO ROTO" CANALES DE

COMUNICACIÓN AVERIADOS

NO NO SUFRE

●Se utiliza correctamente la información disponible en la base sistemática ●Aunque existe comunicación entre los diferentes niveles de la empresa, no se tiene en cuenta la opinión de los trabajadores para la toma de decisiones, ya que las decisiones se toman en reuniones exclusivamente jerárquicas donde participan exclusivamente los líderes.

CRISIS DE ADMINISTRACIÓN

FAMILIAR SI MEDIA

●Los protocolos familiares regulan las relaciones entre la familia, la empresa y sus propietarios; por lo tanto la falta de uno dificulta la continuidad de la empresa de forma eficaz y con éxito, presentándose problemas entre la familia y la empresa. ●Aunque el fundador de la empresa tiene pleno conocimiento sobre el funcionamiento de la misma, es

● Para alcanzar el entendimiento y la armonía dentro de la empresa familiar, es necesario lograr y formalizar acuerdos familiares o protocolos de familia entre los integrantes de la familia socios de la empresa. ● Establecer y acordar con claridad los foros de descernimiento para cada una de las tres ramas principales que integran las empresas familiares: la familia, la propiedad (acciones) y la empresa. ● Organizar la familia y definir la visión de la familia y la misión de la empresa.



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importante el cambio de administración especialmente a personas con ideas nuevas. ● Si los miembros de la familia que trabajan en la empresa tienen privilegios y no tienen las mismas exigencias que el resto del personal, se produce descontento entre el personal y se verá afectada la productividad.

● Establecer el código de ética y de conducta para la familia empresaria, a fin de que se respeten los valores familiares y se fortalezca la comunicación. ● Implementar el principio de que aquellos que son activos en el negocio, deben tener el derecho a voto. ● Establecer los mecanismos para calificar la eficiencia de los miembros familiares que trabajan en la empresa. ● Constituir las normas para desvinculación y vinculación de los familiares socios. ● Incluir en la junta directiva a terceros no vinculados familiarmente para hacerla eficiente.

SUCESIÓN FALLIDA SI MEDIA

●Éste error puede afectar el equilibrio de la empresa y se pueden tomar decisiones equivocadas por parte del sucesor debido a su falta de experticia y conocimiento del manejo de la empresa y sus procesos.

● Establecer el código de ética y de conducta para la familia empresaria, a fin de que se respeten los valores familiares y se fortalezca la comunicación. ● Elaborar un plan de sucesión, tanto patrimonialmente como empresarialmente, es decir, que se incluyan en éste las normas para elegir al líder sucesor, ya sea familiar-socio o un tercero. ● Darle confianza al fundador para que su permanencia en la empresa esté garantizada durante su vida activa. ● Establecer los mecanismos para calificar la eficiencia de los miembros familiares que trabajan en la empresa, y de esta manera poder determinar quiénes reúnen las condiciones para ser sucesor. ● Incluir en la junta directiva a terceros no vinculados familiarmente para hacer efectivo el cumplimiento de la normativa de sucesión y no se presenten problemas por favoritismo.

LIDER CENTRALIZADO Y

DESCONFIADO NO NO SUFRE

● ● ●



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INFORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE

RECURSOS HUMANOS

SI MEDIA

●El papel estratégico de la GRH dentro de la empresa se ve reflejado en primera instancia en un departamento de recursos humanos. Y adicional, si no se cuenta con éste y la persona encargada no tiene conocimiento sobre la gestión se verá afectada la operación. ●Esto puede desembocar en la selección de personal no ideo y por consiguiente en gastos innecesarios para la empresa Se puede caer en el error de ofrecer salarios inferiores a la media del mercado y producir insatisfacción en el personal. Además de dificultar la atracción de nuevo talento.

● Implementar un departamento de RH. ● Capacitar a la persona encargada de la gestión de recursos humanos o contratar una persona que tenga experiencia en puestos similares con estudios sobre GRH. ● Adoptar una cultura más orientada a las personas, una cultura de aprendizaje que permita reconocer las necesidades de los empleados y por medio de coaching ayudarles a encontrar su dirección por sí mismos, mientras al mismo tiempo el gerente/coach descubre cuáles son sus deseos y esperanzas. ● Incluir la GRH en el plan de negocios, lo cual incluye un ámbito estratégico de los recursos humanos en las organizaciones. ● Incrementar el uso de software que apoye los procesos de GRH. ● Establecer políticas de gestión humana, que sean lineamientos que posibiliten la estandarización de acciones o comportamientos propios del entorno laboral.

DESEMPEÑO - RENDIMIENTO EN

PICADA NO NO SUFRE

●Aunque esta situación no depende del trabajo, es conveniente que el empleador realice acompañamiento a sus empleados en éste tipo de situaciones ●Limita al personal a hacer exclusivamente lo que se le ordena y limitar su poder de decisión y opinión.

FIDELIZACIÓN DEL PERSONAL

NO NO SUFRE ●Se puede estar presentando estancamiento del personal



53

CORTOS EN PERSONAL -

RECLUTAMIENTO SI MEDIA

●Si la empresa no vende su imagen corporativa, no se da a conocer, y no presenta los beneficios de trabajar en ésta, se verá empañada por las empresas grandes y de nombre. ●Cuando los trabajadores tienen sobrecarga laboral no pueden centran su atención en todas sus obligaciones, deben distribuir su tiempo de la mejor manera para cumplir aunque no sea con los mejores niveles de calidad. ● Se evidencia la elevada rotación del personal con grandes cargas laborales, cubriendo las tareas de las vacantes.

● Realizar subcontratación. ● Más inversiones en reclutamiento para atraer a candidatos. ● Reclutar por: - Anuncios en diarios y revistas especializadas - Agencias de reclutamiento intermediarias- Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones - Carteles o anuncio en lugares visibles- Presentación de candidatos por indicación de trabajadores- e - recluitment ● Ofrecer salarios más estimulantes para atraer a candidatos --> Ofrecer salarios por encima de la media del mercado. ● Utilizar incentivos con base en el desempeño. ● Realizar reclutamiento interno de algunas vacantes proporcionando la oportunidad de ascenso.

Tabla 11. Diagnóstico de prueba de corrida con respuestas aleatorias



54

4.3 VERIFICACIÓN DE CASOS EXTREMOS

Con el fin de validar la funcionalidad del prototipo propuesto, se realiza una simulación del proceso para obtener los dos estados extremos de diagnóstico para las enfermedades que puede sufrir la empresa en la gestión de su recurso humano. El primer caso de estudio, se enfoca en el peor escenario, en el cual la empresa tiene todas las enfermedades en su nivel más crítico y afecta toda la operación; el segundo caso, representa un escenario favorable y armonioso en el cual no se sufren enfermedades o se encuentra en su nivel de criticidad más bajo.

PRIMER ESCENARIO

Para realizar la verificación se determinó una ruta de respuestas, de acuerdo a las ramificaciones de los árboles de representación y las reglas, de tal forma que el motor de inferencia arrojara en el diagnóstico “No sufre” en todas las enfermedades evaluadas.

PREG. RESPUESTA

P1 BUENO

P2 SI

P3 SI

P4 SI

P5 SI

P6 -

P7 -

P8 SI

P9 SI

P10 -

P11 Medio Oral

P12 Rotación baja

P13 NO

P14 SI

P15 SI

P16 SI

P17 SI

P18 SI

P19 SI

P20 SI

P21 SI

P22 NO

P23 Evaluación de impacto sobre las

necesidades de formación

P24 SI

P25 SI

P26 -

P27 -

P28 SI

P29 SI

P30 NO

P31 SI

P32 -

P33 NO

P34 -

P35 -

P36 -

P37 -

P38 -

P39 ALTO

P40 SI

P41 SI

P42 SI

P43 NO

P44 SI

P45 SI

P46 SI

P47 NO

P48 -

P49 NO

P50 SI

P51 -

P52 -

P53 -

P54 -

P55 SI

P56 SI

P57 SI

P58 SI

P59 -

P60 -

P61 NO

P62 SI

P63 SI

P64 -

P65 SI

P66 SI

P67 -

P68 SI

P69 SI

P70 SI

P71 SI

P72 -

P73 Desempeño en cargos ejercidos



55

dentro de la empresa

P74 SI

P75 -

P76 -

P77 -

P78 SI

P79 -

P80 -

P81 -

P82 -

P83 -

P84 -

P85 -

P86 SI

P87 -

P88 SI

P89 SI

P90 -

P91 SI

P92 -

P93 -

P94 SI

P95 SI

P96 SI

P97 SI

P98 SI

P99 NO

P100 -

P101 -

P102 -

P103 NO

P104 SI

P105 -

P106 SI

P107 SI

P108 SI

P109 -

P110 SI

P111 -

P112 SI

P113 -

P114 ALTO

P115 BAJA

P116 -

P117 -

P118 -

P119 -

P120 -

P121 -

P122 -

P123 -

P124 -

P125 NO

P126 -

P127 -

P128 -

P129 NO

P130 -

P131 -

P132 NO

P133 SI

P134 -

Tabla 12. Respuestas predeterminadas para un

escenario favorable en la Gestión del Recurso Humano

En la tabla 13. se presenta el resumen del diagnóstico obtenido al seleccionar las opciones de acuerdo a lo establecido en la tabla 12. En este diagnóstico no se presenta ningún tratamiento debido a que se está evaluando un escenario ideal en el que no se sufre ninguna enfermedad; sin embargo, en algunos casos en la columna “Explicación” se despliegan algunos comentarios aclaratorios sobre la situación de la empresa.

RESUMEN DE DIAGNÓSTICO ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

ENFERMEDAD SUFRE CRITICIDAD EXPLICACIÓN TRATAMIENTO

S


NO NO SUFRE

●El rendimiento de los trabajadores se ve favorecido cuando aparte de contar con manuales de procesos, inducciones y capacitaciones de ingreso, tienen la posibilidad de actuar con autonomía en el desarrollo de sus funciones. ● Conocer las propuestas y opiniones de los trabajadores por medio oral permite indagar de forma más profunda con los trabajadores. Sin embargo, se corre el riesgo de no tener soporte sobre la



56

información adquirida. Por lo tanto, deben tomarse anotaciones. ●Existe estancamiento de personal.

CAPACITACIÓN CUESTIONABLE

NO NO SUFRE

●La empresa hace buen uso de la información que proporcionan las evaluaciones de desempeño, utilizándola para determinar necesidades de formación. ●Las capacitaciones cubren a cabalidad las necesidades de formación y esto se ve reflejado en los resultados tanto de la producción como del rendimiento y eficiencia de los trabajadores.

"TELÉFONO ROTO" CANALES DE

COMUNICACIÓN AVERIADOS

NO NO SUFRE

●Se utiliza correctamente la información disponible en la base sistemática ●Aunque se realizan reuniones incluyendo personas de todos los niveles de la empresa, éstos no participan activamente en la toma de decisiones pero si opinan.

CRISIS DE ADMINISTRACIÓN

FAMILIAR NO NO SUFRE

● ● ●

SUCESIÓN FALLIDA NO NO SUFRE ● ● ●

LIDER CENTRALIZADO Y

DESCONFIADO NO NO SUFRE

● ● ●

INFORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE

RECURSOS HUMANOS

NO NO SUFRE ● ● ●

DESEMPEÑO - RENDIMIENTO EN

PICADA NO NO SUFRE

● ● ●


NO NO SUFRE

● Se puede estar presentando estancamiento del personal ● ●


RECLUTAMIENTO NO NO SUFRE

● ● ●

Tabla 13. Resumen de diagnóstico de Recursos humanos en un escenario favorable



57

SEGUNDO ESCENARIO

En éste escenario se determinó una ruta de respuestas, de acuerdo a las ramificaciones de los árboles de representación y las reglas, de tal forma que el motor de inferencia arrojara en el diagnóstico criticidad “ALTA” en todas las enfermedades evaluadas.

PREG. RESPUESTA

P1 MALO

P2 -

P3 -

P4 -

P5 -

P6 NO

P7 -

P8 NO

P9 -

P10 -

P11 -

P12 ALTA

P13 NO

P14 NO

P15 -

P16 -

P17 -

P18 NO

P19 -

P20 -

P21 NO

P22 -

P23 -

P24 NO

P25 -

P26 -

P27 -

P28 -

P29 -

P30 SI

P31 -

P32 -

P33 -

P34 SI

P35 -

P36 NO

P37 -

P38 -

P39 BAJO

P40 SI

P41 NO

P42 -

P43 -

P44 -

P45 -

P46 SI

P47 SI

P48 Mala

Administración

P49 SI

P50 NO

P51 -

P52 SI

P53 SI

P54 SI

P55 -

P56 NO

P57 -

P58 SI

P59 -

P60 -

P61 SI

P62 -

P63 SI

P64 -

P65 NO

P66 -

P67 -

P68 NO

P69 -

P70 -

P71 NO

P72 NO

P73 -

P74 NO

P75 Información

relevante

P76 NO

P77 Desconfianza

P78 NO

P79

Las decisiones son tomadas únicamente por el dirigente

P80 NO

P81 -

P82 -

P83 -

P84 -

P85 -

P86 -

P87 -

P88 NO

P89 -

P90 -

P91 NO

P92 NO

P93 SI

P94 NO

P95 -

P96 NO



58

P97 NO

P98 -

P99 SI

P100 NO

P101 Mayor

exigencia

P102 -

P103 SI

P104 -

P105 -

P106 -

P107 -

P108 -

P109 Trabajo excesivo

P110 NO

P111 NO

P112 -

P113 -

P114 BAJO - NULO

P115 ELEVADA

P116 NO

P117 NO

P118 -

P119 -

P120 -

P121 -

P122 -

P123 -

P124 -

P125 SI

P126 NO

P127 -

P128 -

P129 SI

P130 NO

P131 -

P132 SI

P133 -

P134 Trabajo excesivo

Tabla 14.Respuestas predeterminadas para un

escenario critico en la Gestión del Recurso Humano



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En la tabla 13. se presenta el resumen del diagnóstico obtenido al seleccionar las opciones de acuerdo a lo establecido en la tabla 12. En esta

tabla podemos ver la explicación que se da cuando se termina un nodo y el tratamiento ofrecido de acuerdo a las respuestas establecidas.

ENFERMEDAD SUFRE CRITICIDAD EXPLICACIÓN TRATAMIENTOS


SI ALTA

●Ni el empleador ni el trabajador conoce con claridad que falencias se están presentando ni en qué nivel se están cumpliendo los objetivos. ●La falta de formación impide que el personal explote su potencial máximo y que la empresa no se encuentre a la vanguardia con respecto a los nuevos competidores y las nuevas prácticas empresariales. ●Existe demasiada fluidez y se puede afectar la estabilidad de la compañía.

● Realizar actividades de evaluación de desempeño de los empleados continuamente. Deben realizarse evaluaciones del pasado y del futuro o potencial. ● Detectar las necesidades de formación de los empleados y llevar a cabo actividades de capacitación generando motivación, fidelización y reduciendo los niveles de rotación. ● Realizar capacitaciones internas por parte de los empleados antiguos y expertos - mentores, que faciliten una adaptabilidad a su nuevo puesto de trabajo por medio de la transmisión del conocimiento ● Revisar los manuales de los puestos de trabajo y actualizarlos si es necesario. Los manuales deben ser claros y deben explicar concretamente los procesos, procedimientos y métodos correspondientes a cada puesto ● implementar e-learning (chat, e- pizarra, Mail, foros de discusión, weblogs- cuadernos de bitácora online) para la capacitación a distancia.

CAPACITACIÓN CUESTIONABL

E SI ALTA

●Debido a que los trabajadores no pueden actuar con autonomía temen cambiar su forma de trabajo y aplicar nuevas técnicas. ●Se están utilizando métodos ineficientes para determinar las necesidades de formación, por lo que no se producen los resultados esperados y se está perdiendo tiempo. ●Si no se evalúa la calidad de los proveedores y sus capacitaciones, no se tendrá certeza sobre el servicio que se está adquiriendo. Y se puede estar invirtiendo en capacitaciones que no satisfacen las necesidades de la empresa.

●Realizar evaluaciones de desempeño periódicas que permitan determinar las necesidades de capacitación que tienen los empleados de la empresa ●Incentivar a los trabajadores a aplicar sin temor los conocimientos adquiridos durante las capacitaciones de tal forma que mejore el rendimiento y la eficacia operativa. ●Realizar entrevistas, encuestas, análisis por discusión de grupos, observación y análisis de tareas, autoanálisis y evaluación de conocimientos y habilidades. ●Realizar gestión de personas en red (tecnologías sociales) que involucra inteligencia colectiva, creatividad, comunicación transversal o aprendizaje en red.



60

●Realizar gestión del cambio y la innovación, que implican nuevas culturas organizativas que promuevan la flexibilidad y la eficacia en el desarrollo de nuevas estrategias. ● Asignar proyectos especiales y tareas sobresalientes que incentiven a los trabajadores a estar preparados para responsabilidades mayores. ●Hacer que el personal piense por sí mismo, es decir, pedirles ideas y recomendaciones a los empleados de todos los niveles de la organización, ampliando su perspectiva y generando ideas útiles.

"TELÉFONO ROTO"

CANALES DE COMUNICACIÓN AVERIADOS

SI ALTA

●Realizar la gestión de los diferentes procesos de la empresa con datos disponibles en documentos físicos, dificulta y alarga la gestión. Así mismo, es más difícil para el personal acceder a la información y consolidarla. ●Debido a que las decisiones no son comunicadas oportunamente, se produce descontento en los empleados porque las acciones de cambio toman inesperadamente al personal, quien es forzado a salir de su estado de confort. ●_____

● Implementar y dar a conocer nuevas prácticas de comunicación como reuniones, carteleras, revisas y correos institucionales. ● Crear de un repositorio o portal de información, donde la información está a disposición de todo el personal. ● Implementar técnicas de comunicación gerenciales (definir los términos, probar la transmisión, escuchar lo que duele y verificar) para influir directamente en el comportamiento y motivación del personal, atendiendo las inconformidades y solucionando las inquietudes .● Utilizar un blog corporativo como herramienta de comunicación con clientes y stakeholders. ● Implementar redes sociales internas, siguiendo una estrategia y planificando unos objetivos. ● Implementar mecanismos de retroalimentación, efectividad de las reuniones y comunicaciones escritas. Plan interno de comunicaciones ● Crear conciencia, construyendo la participación colectiva en la cultura de la organización.

CRISIS DE ADMINISTRACIÓN FAMILIAR

SI ALTA

●Los protocolos familiares regulan las relaciones entre la familia, la empresa y sus propietarios; por lo tanto la falta de uno dificulta la continuidad de la empresa de forma eficaz y con éxito, presentándose problemas entre la familia y la empresa.

● Para alcanzar el entendimiento y la armonía dentro de la empresa familiar, es necesario lograr y formalizar acuerdos familiares o protocolos de familia entre los integrantes de la familia socios de la empresa. ● Establecer y acordar con claridad los foros de descernimiento para cada una de las tres ramas principales



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●Una mala administración se debe a una mala elección del sucesor, una persona que no tenga pleno conocimiento sobre el manejo de la empresa, del sector o que no tenga experiencia en cargos similares. ●El retiro de socios miembros de la familia evidencia problemas en la relación entre la familia, la empresa y propiedades tanto de la familia como de la empresa. No se separan con claridad las cuestiones de la familia, la empresa y la propiedad (acciones) lo cual se desencadena en problemas entre los miembros socios, los cuales a su vez son únicamente de la familia. La existencia de una persona externa a la familia en la mesa directiva la hace eficiente y no se disminuyen las discrepancias familiares. Si los miembros de la familia que trabajan en la empresa tienen privilegios y no tienen las mismas exigencias que el resto del personal, se produce descontento entre el personal y se verá afectada la productividad.

que integran las empresas familiares: la familia, la propiedad (acciones) y la empresa. ● Organizar la familia y definir la visión de la familia y la misión de la empresa. ● Establecer el código de ética y de conducta para la familia empresaria, a fin de que se respeten los valores familiares y se fortalezca la comunicación. ● Implementar el principio de que aquellos que son activos en el negocio, deben tener el derecho a voto. ● Establecer los mecanismos para calificar la eficiencia de los miembros familiares que trabajan en la empresa. ● Constituir las normas para desvinculación y vinculación de los familiares socios. ● Incluir en la junta directiva a terceros no vinculados familiarmente para hacerla eficiente.

SUCESIÓN FALLIDA

SI ALTA

●La empresa permite crecimiento en el área técnica pero es limitada en el crecimiento del área administrativa, lo cual desmotiva y no retiene a personal con gran potencial que podría aspirar a cargos gerenciales. ●Éste error puede afectar el equilibrio de la empresa y se pueden tomar decisiones equivocadas por parte del sucesor debido a su falta de experticia y conocimiento del manejo de la empresa y sus procesos. Ésta es una evidencia clara, de la falta de claridad en el proceso de elección del sucesor y de la falta de un protocolo que dé formalidad al procedimiento.

● Establecer el código de ética y de conducta para la familia empresaria, a fin de que se respeten los valores familiares y se fortalezca la comunicación. ● Elaborar un plan de sucesión, tanto patrimonialmente como empresarialmente, es decir, que se incluyan en éste las normas para elegir al líder sucesor, ya sea familiar-socio o un tercero. ● Darle confianza al fundador para que su permanencia en la empresa esté garantizada durante su vida activa. ● Establecer los mecanismos para calificar la eficiencia de los miembros familiares que trabajan en la empresa, y de esta manera poder determinar quiénes reúnen las condiciones para ser sucesor.



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● Incluir en la junta directiva a terceros no vinculados familiarmente para hacer efectivo el cumplimiento de la normativa de sucesión y no se presenten problemas por favoritismo.

LIDER CENTRALIZAD

O Y DESCONFIADO

SI ALTA

●A parte de tomar las decisiones sin tener en cuenta la participación de los socios ni los empleados, no conoce si éstos dos se encuentran satisfechos con la forma en que se lleva a cabo este proceso de toma de decisiones tan importante.

● Llegar a un acuerdo integral que le permita a la familia empresaria equilibrar la administración de las empresas y recibir la participación o los beneficios acorde con sus aportes. ● Establecer el código de ética y de conducta para la familia empresaria, a fin de que se respeten los valores familiares y se fortalezca la comunicación. ● PROFESIONALIZAR LA EMPRESA ● Crear juntas directivas eficientes que conduzcan a un gobierno corporativo, para que dirijan visionariamente las políticas empresariales. ● Si es una empresa familiar, disponer los mecanismos para el ingreso de terceros como socios ● Promover una cultura organizacional con orientación al cambio.

INFORMALIZA

CIÓN DE PROCESOS DE

RECURSOS HUMANOS

SI ALTA

●Si no se realiza una correcta gestión del personal, seguramente se verán afectados los resultados de la operación y se incurrirá en costos elevados. Es indispensable incluir la GRH entre las estrategias de la empresa para hacer más eficiente la operación y la toma de decisiones. ●Ésta es una evidencia clara de insatisfacción del personal. Deben conocerse con claridad los motivos de los retiros. ● Esto puede desembocar en la selección de personal no ideo y por consiguiente en gastos innecesarios para la empresa La falta de formación impide que el personal explote su máximo potencial, además de evidenciar compromiso por parte del empleador. Se

● Implementar un departamento de RH. ● Capacitar a la persona encargada de la gestión de recursos humanos o contratar una persona que tenga experiencia en puestos similares con estudios sobre GRH. ● Adoptar una cultura más orientada a las personas, una cultura de aprendizaje que permita reconocer las necesidades de los empleados y por medio de coaching ayudarles a encontrar su dirección por sí mismos, mientras al mismo tiempo el gerente/coach descubre cuáles son sus deseos y esperanzas. ● Incluir la GRH en el plan de negocios, lo cual incluye un ámbito estratégico de los recursos humanos en las organizaciones. ● Incrementar el uso de software que apoye los procesos de GRH.



63

pueden presentar inconvenientes y desmotivación por salarios inequitativos

● Establecer políticas de gestión humana, que sean lineamientos que posibiliten la estandarización de acciones o comportamientos propios del entorno laboral.

DESEMPEÑO - RENDIMIENTO

EN PICADA SI ALTA

●Ésta medida en cambio de remediar produce descontento y estrés laboral. ● Si no se revisa el nivel de cumplimiento de los objetivos periódicamente y adicional no se realiza seguimiento a la corrección y prevención de errores, algunas tareas tendrán que realizarse nuevamente y se caerá en un reproceso.

● Implantar un cuadro de mando en las áreas de operaciones, comercialización, finanzas, recursos humanos, productos y servicios a ofrecer. ● Implementar técnicas gerenciales de seguimiento y control (conocer los hechos antes de decidir, establecer plazos, ver y escuchar personalmente) con el ánimo de identificar los problemas potenciales y tomar medidas correctivas si se necesitan. ● Dar OPCIONES es de gran importancia para la mejora del desempeño y la aceptación de la responsabilidad plena; cuando se da una opción, el empleado responde y está dispuesto a tomar una responsabilidad con la cual quiere tener éxito. ● Adoptar una cultura más orientada a las personas, una cultura de aprendizaje que permita reconocer las necesidades de los empleados y por medio de coaching ayudarles a encontrar su dirección por sí mismos, mientras al mismo tiempo el gerente/coach descubre cuáles son sus deseos y esperanzas.


SI ALTA

●La empresa no se preocupa por fidelizar ni retener a su personal, corriendo el riesgo de perder recurso humano valioso.

● Dar apoyo financiero para el bienestar de la familia de los trabajadores. ● Business intelligence. ● Implementar el sistema de pago por resultados, el cual contribuye a la obtención de mayores resultados en menos tiempo y motiva al personal a cumplir a cabalidad, con la mejor calidad y en el menor tiempo posible sus obligaciones. ● Desarrollar un programa de expresión intraemprendedora. ● Visión compartida. ● Plan de desarrollo de carrera



64

● Determinar una política de retribuciones que contemple como primera medida retribuir por encima de la media del mercado.


RECLUTAMIENTO

SI ALTA

●Si no se realiza una comunicación abierta sobre los vacantes, posibles candidatos no conocerán las ofertas laborales de la empresa. ● Cuando los salarios no se ajustan a la carga laboral, los empleados se desmotivan y ésta suele convertirse en una causal de retiro voluntario. ● Se evidencia la elevada rotación del personal con grandes cargas laborales, cubriendo las tareas de las vacantes.

● Realizar subcontratación. ● Más inversiones en reclutamiento para atraer a candidatos. ● Reclutar por: - Anuncios en diarios y revistas especializadas - Agencias de reclutamiento intermediarias- Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones - Carteles o anuncio en lugares visibles- Presentación de candidatos por indicación de trabajadores- e - recluitment ● Ofrecer salarios más estimulantes para atraer a candidatos --> Ofrecer salarios por encima de la media del mercado. ● Utilizar incentivos con base en el desempeño. ● Realizar reclutamiento interno de algunas vacantes proporcionando la oportunidad de ascenso.

Tabla 15. Resumen de diagnóstico de Recursos humanos en un escenario favorable



65

5. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

En éste capítulo, como primera instancia se contrasta el cumplimiento de los objetivos del estudio y el alcance de los mismos. Posteriormente, se presentan las conclusiones de la investigación dando respuesta a las preguntas de investigación de acuerdo a los resultados obtenidos tras realizar una profunda revisión del estado del arte, detección de problemáticas, diseño de cuestionarios, diseño de reglas y representación del conocimiento referente a la Gestión del Recurso Humano para la construcción de un prototipo de Sistema Experto para el diagnóstico de la PYME. Para finalizar, se realizan algunas recomendaciones que servirán como base para continuar con la segunda fase del proyecto de investigación.

5.1 CONTRASTE DE OBJETIVOS

En el presente estudio se desarrolló la fase de elaboración de la base de conocimiento para la construcción de un sistema experto, por medio de la adquisición, organización y disposición de conocimiento de expertos plasmado en artículos científicos, tesis, libros especializados y cartillas empresariales, cumpliendo de ésta forma con el primer objetivo propuesto. Seguidamente, se elaboró un listado detallado de enfermedades y dificultades por las cuales atraviesa la pyme en el área funcional de recursos humanos, por medio del análisis y consolidación de información, la cual permitió a la vez determinar los síntomas característicos y las distintas causales que las generaron, dando así cumplimiento al segundo objetivo. Llegado a éste punto, se diseñaron los cuestionarios de indagación y se realizó una representación por medio de diagramas de árbol los cuales a su vez permitieron la elaboración de las reglas y el pseudocódigo.

En la tabla 16. se presenta el estado de cumplimiento de cada uno de los objetivos, relacionando en cada uno los anexos que evidencian su consecución.

Objetivo Evidencia Cumplimiento

1. Construir la base de conocimiento a partir de la adquisición de información de expertos.

Anexo 1. Base de Conocimiento 100%

2. Plantear las principales dificultades por las que atraviesa la PYME en el área de Recursos Humanos.

Anexo 2. Enfermedades 100%

3. Diseñar un prototipo de reglas para enfocar el diagnóstico del área de Recursos Humanos y proponer soluciones acordes a las necesidades de las organizaciones

Anexo 3. Preguntas Anexo 4. Árboles de representación Anexo 5. Pseudocódigo

100%

Tabla 16. Resumen cumplimiento de objetivos



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5.2 CONCLUSIONES

En la actualidad, las condiciones cambiantes del mundo globalizado hacen necesario modificar la forma de hacer las cosas para ser más competitivos en un mercado, donde quien mejor se ajuste tendrá mayores posibilidades de sobrevivir. Las pequeñas y medianas empresas constituyen más del 90% de las empresas constituidas en todos los países, siendo la mayor fuente de empleo y un segmento relevante en la economía mundial, razón por la cual se hace indispensable centrar la atención en el análisis y valoración de éstas unidades económicas.

Las consultorías constituyen un costo elevado que en general las pymes no pueden cubrir o no están dispuestas a asumir. Es aquí donde el sistema experto juega un papel protagónico, ya que es una herramienta de diagnóstico accesible y de fácil manejo que permite medir las condiciones de la pyme en sus diferentes áreas funcionales. Adicionalmente, el SE reúne el conocimiento especializado de autores de diversas culturas, idiomas, países con diferentes niveles de desarrollo, con puntos de vista y posiciones diversas, que le dan al diagnóstico un mayor grado de asertividad y fiabilidad para la solución de problemas que las consultorías realizadas por un solo experto, con posiciones que pueden estar sesgadas por el entorno en el que se desenvuelve.

Con el presente trabajo, se logró construir una base de conocimiento sólida a partir de la revisión del estado del arte de artículos científicos, libros, tesis y cartillas empresariales que reúne factores que desarrollan problemáticas en las pequeñas y medianas empresas en la gestión de su recurso humano, además de reunir un conjunto de alternativas de solución y mitigación de éstos problemas en diferentes tipos de empresas e incluso países, obteniendo así tratamientos basados en las mejores prácticas empresariales y en el conocimiento especializado de expertos de diferentes lugares del mundo.

A partir del análisis y evaluación de las causas de los diferentes problemas que aqueja la pyme en la gestión de su recurso humano, fue posible formular 21 enfermedades que responden a una serie de síntomas y signos propios de éstas unidades económicas. Paso seguido, se desarrollaron unos cuestionarios de indagación que permitieran determinar características del funcionamiento y condiciones de la empresa que se evalúe, para establecer la presencia de enfermedades y proporcionar alternativas para su tratamiento.

Finalmente, para organizar el conocimiento recopilado y los cuestionarios de indagación, se realizó una representación mediante árboles, lo cual resultó una herramienta apropiada para el posterior diseño de reglas, facilitando la construcción de las mismas y estructurando el sistema experto, el cual se construirá en la segunda fase del proyecto de investigación. No obstante, para poder verificar el funcionamiento de las reglas fue viable la construcción de un prototipo en Excel mediante formularios que permitieran recopilar la información y arrojar un diagnóstico teniendo en cuenta las calificaciones establecidas para cada respuesta. Con las pruebas de corrida, de éste prototipo se pudo comprobar la correcta estructuración del sistema y la viabilidad de utilizarlo para realizar futuras pruebas de diagnóstico reales, sin embargo, se encontró que la presentación de tratamientos por enfermedad resultaría más precisa si se establecen alternativas de solución más específicas y de acuerdo a la respuesta de preguntas clave en vez de a una ponderación o puntuación final de la enfermedad.



67

Cabe resaltar, que la elaboración de éste trabajo me permitió ahondar en un campo de conocimiento empresarial que se encuentra en el auge de la investigación pero que no es valorado por su carente comprobación científica y matemática; si bien la complejidad del ser del recurso humano puede alterar cualquier sistema con su intervención de forma inesperada, es el mismo hombre quien puede estabilizarlo, razón por la cual los problemas que aquejan la gestión del recurso humano pueden afectar la operación y diferentes áreas funcionales, sobre las cuales se presta mayor atención en el mundo empresarial.

5.3 RECOMENDACIONES

Éste documento representa una base para la construcción de un Sistema Experto para el diagnóstico de la PYME en sus diferentes áreas funcionales, sin embargo, debe actualizarse y alimentarse con el correr de los años y el desarrollo de nuevas técnicas que mejoren los procesos y hagan las empresas más eficientes y competitivas. Por otro lado, para futuros estudios resultaría interesante incluir características propias de la pyme que se esté diagnosticando, con el propósito de acotar el cuestionario a situaciones específicas según su antigüedad, tamaño, sector económico y subsector de trabajo. Incluso, con una mayor investigación de los sectores económicos en el contexto colombiano sería posible plantear preguntas específicas aplicables a normatividad y procesos del país.

Por otro lado, es posible acotar tratamientos de acuerdo a los grados de criticidad de la enfermedad o síntomas exclusivos de la misma, ya que en el presente trabajo se exponen las soluciones de forma general cuando en el diagnóstico se obtiene una enfermedad de criticidad media y alta, de acuerdo a la ponderación de las respuestas y las reglas establecidas. En este mismo sentido, un futuro estudio puede centrar su atención en la asignación de calificaciones por medio de lógica difusa, de tal forma que se tenga una valoración más precisa y menos intuitiva, ya que el grado de criticidad varía de acuerdo al punto de vista de cada persona.

En último lugar, para la construcción del Sistema Experto para el Diagnóstico de la pyme se recomiendan las siguientes herramientas computacionales:

HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN

PROLOG Es un lenguaje de programación lógica de propósito general asociado con la inteligencia artificial y lingüística computacional. Es un lenguaje declarativo basado en reglas. Su nombre deriva del anagrama Programación Lógica:

Declarar hechos sobre objetos y sus relaciones.

Hacer preguntas sobre objetos y sus relaciones.

Definir reglas sobre objetos y sus relaciones.

CLIPS C Language Integrated Production System es una herramienta de desarrollo y manejo de sistemas expertos desarrollado por la división de tecnología software del Centro espacial Lyndon B. Johnson de la NASA. Dicha herramienta proporciona un entorno completo para la construcción de sistemas expertos basados en reglas y/o en objetos. Las características fundamentales de CLIPS son:

Representación del conocimiento: CLIPS proporciona soporte tres paradigmas de programación diferentes: conocimiento basado en reglas, orientado a los objetos y conocimiento procedimental.



68

Portabilidad: CLIPS es un paquete escrito en lenguaje C,

Desarrollo interactivo: La versión estándar de CLIPS proporciona un entorno interactivo, en forma de intérprete de comandos, que incluye ayudas para depuración, ayuda on-line y un editor integrado.

Verificación/validación: CLIPS incluye cierto número de características para realizar la verificación y validación de sistemas.

JESS JESS es un proyecto que tuvo su origen en CLIPS pero que fue escrito enteramente en Java. Se desarrolló durante la década de los noventa en los Sandia National Laboratories y comparte con CLIPS varios conceptos de diseño y similitudes con respecto a la sintaxis.

DROOLS Ofrece herramientas de integración con Java, la capacidad de escalabilidad y una división clara entre los datos y la lógica de dominio.

JENA Es un framework desarrollado en tecnología Java que incluye un motor de inferencia basado en normas, una API ontológica y un motor de búsqueda.

JEOpS Añade encadenamiento hacia adelante, las normas de producción de primer orden con el fin de facilitar el desarrollo de Sistemas Expertos mediante programación.

Tabla 17. Herramientas de desarrollo de Sistemas Expertos.



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