prototipo de liderazgo en mandos intermedios españoleslibre de cualquier influencia social...

REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 3 8 5

Artículo

Prototipo de liderazgo en mandos intermedios españolesCELIA GUTIÉRREZ VALERO*

JOSE MARÍA PRIETO ZAMORA**JERRY O’CONNELL***

RESUMEN

En el presente artículo se recogen los resultados más relevantes de la investigación efectuadasobre el prototipo de liderazgo organizacional impuesto por las prescripciones y proscripcio-nes de cultura, tanto social como organizacional, en una muestra de 153 mandos intermediosespañoles, pertenecientes 91 de ellos al sector financiero y 62 al sector alimentario. Este estudio forma parte de la investigación internacional denominada proyecto GLOBE(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) iniciada por el Doctor RobertHouse del Wharton School of Management de la Universidad de Pennsylvania, EE.UU,constituyendo aquel además una comunidad científica formada por 170 investigadores de 61países. En España han intervenido los autores de este artículo.Se utilizaron como instrumento de recogida de datos los cuestionarios Alpha y Beta desarro-llados por el Comité Internacional, proceso en el cual el equipo español del proyecto GLOBEparticipó mediante grupos de discusión y entrevistas estructuradas, para finalizar adaptándo-los a la población española. A través de las técnicas de análisis de datos seleccionadas res-pecto a la hipótesis principal de este estudio, dividida con fines científicos en seis prediccio-nes, se puede afirmar que independientemente del estilo de liderazgo organizacionaladoptado, las suposiciones implícitas respecto al liderazgo organizacional mantienen unarelación lineal con los aspectos de la cultura social y organizacional que se miden a través denueve “Dimensiones de Cultura”.

ABSTRACT

This paper deals with the most significant results of a research on a pattern of leadership in asample of 153 Spanish middle managers, 91 from the financial branch and 62 from the food

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 1999Volumen 15, n.º 3 - Págs. 385-406

* Doctora en Psicología. Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo. Universidad Complutense de Madrid.Consultora en Liderazgo y Diferencias Culturales. Telf.: 91 562 82 85 E-mail: c.g. [email protected]* * Profesor Titular del Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo. Universidad Complutense de Madrid.* * * Campus de Somosaguas. Madrid 28223. Fax: 91 351 00 91 E-mail: [email protected] of Management, Bentley College & Euroforum Escorial, Waltham, Ma. 02154, USA. Fax: (1-617) 8913410E-mail: [email protected]

INTRODUCCIÓN

Este estudio nació de la invitación for-mal para participar en la investigacióninternacional denominada proyectoGLOBE (Global Leadership and Organiza-tional Behavior Effectiveness) iniciada porel Doctor Robert House del Wharton Scho-ol of Management de la Universidad dePennsylvania, EE. UU en Octubre de1993.

El proyecto GLOBE se inició con elpropósito de dar respuesta a cuestionestales como si los atributos del líder y lasprácticas organizacionales son universal-mente aceptadas y efectivas, ó si las dife-

rencias culturales afectan a la efectividaddel liderazgo y a las prácticas organizacio-nales. El proyecto GLOBE se ha nutridode las aportaciones de 170 investigadoresde más de 60 países provenientes de lasprincipales regiones culturales del mundo.En el punto de mira han estado examinarlas interrelaciones entre la cultura social, lacultura organizacional y el liderazgo orga-nizacional.

Se tuvieron en cuenta las dificultadesmetodológicas en la investigación queplantean este tipo de estudios transcultu-rales mencionadas ya por Ronen (1986) yque, en el caso de España, según señalanO’Connell y Prieto (1999, pp. 60-61) se

Prototipo de liderazgo en mandos intermedios españoles

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branch. This pattern is set by culture prescriptions and proscriptions, both socially and orga-nizationally. The research is part of an international project called GLOBE –Global Leaders-hip and Organizational Behavior Effectiveness— led by Dr. Robert House in the WhartonSchool of Management of Pennsylvania University, USA. The research team consists of 170researchers across 61 countries. The authors of this article are the Spanish researchers of thisteam.Alpha and Beta Questionnaires were used for data collection. Both questionnaires weredesigned by an International Committe. The Spanish scientists adapted the questionnaires tothe Spanish population using groups of discussion and structured interviews. Data analysistechniques were selected with regard to main hypothesis, split into six predictions. Accor-dingly, it can be stated that regardless of the organizational leadership style, implicit assump-tions on organizational leadership hold a linear relationship with the features of the social andorganizational culture that are measured by the nine «Culture Dimensions».

PALABRAS CLAVE

Liderazgo, organizaciones, prototipo, dimensiones dec u l t u r a .

KEY WORDS

Leadership, organizations, leadership pattern, CulturalDimensions.

encuentran que no existe una clasifica-ción de las líneas de investigación en lacual los diseños sucesivos se construyansobre trabajos anteriores además de laausencia de un grupo control de entrevis-tados en tales conceptos como el nivel, lafunción, el tamaño de la entidad o propie-dad del sector, por mencionar algunas; noobstante, la necesidad de profundizar enun tema tan complejo como es el fenóme-no del liderazgo inclinó la balanza haciael platillo del “paso adelante”. Además,hay que añadir a este hecho, otras dosrazones que refrendaron la decisión toma-da:

• Constatar la escasa atención y forma-ción de los directivos intermediosespañoles hacia cuestiones relaciona-das con las diferencias culturales. Esinteresante observar cómo existe unmonopolio de determinadas cultura,por ejemplo, de la cultura norteameri-cana sobre las cualidades y comporta-mientos del líder.

• Comprobar el reducido número deestudios de índole científica existen-tes sobre el liderazgo organizacionalcon muestras de mandos intermediosespañoles a las que se pueda compa-rar con sus afines en otros países yen sectores productivos equivalentes.

Un proyecto internacional comoGLOBE permite sacar a la luz el prototi-po de liderazgo organizacional y las prác-ticas organizacionales que se propicianculturalmente en España y compararlo asícon el resto de los países participantes. Laelección de una muestra de mandos inter-medios fue tomada al considerar a dichosmandos con una posición clave en laorganización para llevar a cabo el cambioque necesitan la empresas con el objetivo

de hacer frente a la inevitable globaliza-ción del mundo de los negocios.

En la etapa actual, están apareciendo endistintos medios, los artículos elaboradospor los co-investigadores del proyectointernacional donde se contrastan los resul-tados entre países subrayando las peculia-ridades vernáculas. Asimismo se está pre-parando una antología por países a travésde la cual difundir dichos resultados relati-vos a las diferencias interculturales enmandos intermedios. Este tipo de aporta-ciones es relevante en el seno de una eco-nomía global ya que proporcionan elemen-tos de referencia pertinentes cuando sediseñan cursos de formación dirigidos adirectivos que residen en países y culturasdistintas a aquellas en cuyo seno nacieron,que mantienen relaciones internacionalestrabajan con personas de diferentes gruposétnicos.

1. TEORÍAS Y MODELO TEÓRICO

El modelo teórico transcultural que sus-tenta el proyecto GLOBE se nutre de la:

• Teoría Implícita de Liderazgo de Lordy Mahler (1991),

• Teoría de los Valores de Cultura deHofstede (1980),

• Teoría Implícita de la Motivación deMcClelland (1985),

• Teoría de la Contingencia Estructuralde Hickson, Hinings, McMillan ySchwitter (1974), así como de Child(1981).

En síntesis, la Teoría Implícita de Lide-razgo de Lord y Mahles (1991) sostieneque las personas parten de teorías implíci-tas (suposiciones básicas) sobre las cuali-dades y los comportamientos que distin-

Celia Gutiérrez Valero, José María Prieto Zamora y Jerry O’Connell


guen a los líderes efectivos de los que nolo son. Las mencionadas teorías influyenen las personas a la hora de elegir las cua-lidades y los comportamientos del líder ylas razones para su posible aceptación; esdecir, las personas atribuyen cualidades deliderazgo y aceptan líderes en función delgrado de congruencia entre las conductasdel mismo y las teorías implícitas de lide-razgo de aquellos que las atribuyen. Resul-tados de otras investigaciones como las deHanges, Braverman y Rentsch (1991),Hanges, Lord, Day, Sipe, Smith y Brown(1997) y Sipe y Hanges (1997) ratificanesta teoría.

Por lo que respecta a la Teoría de lasCreencias ó Valores de Hofstede (1980),este autor afirma que las creencias ó valo-res de los miembros de una cultura influ-yen en la condición por la cual se mani-fiestan las conductas de las personas,grupos e instituciones. Así, además delnivel universal e individual de los Progra-mas Mentales Humanos existe un nivelintermedio denominado colectivo que escompartido por las personas del mismogrupo o categoría pero que, sin embargo,difiere de otras personas de otros grupos ocategorías (por ejemplo, idioma, distanciafísica entre las personas..). Este autor conel fin de medir estas diferencias culturalesagrupó cuatro “Dimensiones de Cultura”que representan las cuatro áreas de proble-mas básicos definidos por Inkeles y Levin-son (1969): “Individualismo versus Colec-tivismo”, “Masculino versus Femenino”,“Tolerancia versus Intolerancia a la Incer-tidumbre”, y “Distancia de Poder”.

Por su parte, Triandis (1995) ha aborda-do el estudio transcultural sustentándoseen dos variables: “Individualismo” y“Colectivismo”. Ha subrayado que si bienlas culturas se pueden dividir de acuerdo a

esas dos variables, en todas ellas coexisteninvariablemente ambos tipos de variables;incluso dentro de una misma cultura pue-den encontrarse personas con mayor ten-dencia hacia un polo u otro.

Por otro lado, la Teoría Implícita de laMotivación de McClelland (1985) entiendela motivación en función de tres necesida-des implícitas e inconscientes que denomi-na “Necesidad de Afiliación”, “Necesidadde Poder”, y “Necesidad de Logro”. A lalarga predicen pautas de comportamientoindividuales que se ponen de manifiesto enlas relaciones sociales, en el comporta-miento cívico, en la manera de cuidar a losniños y en los estilos de liderazgo. A suvez se apoya en la Teoría de los MotivosInconscientes desarrollada anteriormentepor McClelland, Atkinson, Clark y Lowell(1953).

Finalmente, la Teoría de la Contingen-cia Estructural señala que existen una seriede demandas impuestas por las organiza-ciones, las cuales, deben ser cumplidaspara que sean realmente efectivas y puedansobrevivir; estas demandas se refieren a las“contingencias estructurales de la organi-zación”. Según Child (1981), las estructu-ras de la organización influyen en las cos-tumbres y en el modelo organizacional; yla congruencia entre las demandas de lascontingencias estructurales de la organiza-ción, las costumbres, y el modelo organi-zacional, están asociadas con la efectividadde la organización. Además, éste autorseñala que las cualidades y estructuras quedistinguen una cultura permiten predecirlas costumbres organizacionales en dichacultura y predicen, a su vez, las cualidadesy comportamientos del líder que son fre-cuentemente aceptadas y efectivas en esacultura. Estas afirmaciones se contraponena las de quienes afirman que la Teoría de



la Contingencia Estructural es universal ylibre de cualquier influencia social (Hick-son, Hinings, McMillan y Schwitter,1974).

Así pues, este es el sustrato teórico queguía esta investigación y que determina elmodelo teórico representado en la siguien-te fig. 1 y que se basa en el modelo desa-rrollado por House, Wright y Aditya(1997). Las flechas no significan causali-dad, unicamente señalan los nexos queunen vectorialmente cada componenteenunciado en el modelo teórico.

En este modelo puede observarse, poruna parte, que la cultura social, sus valoresy costumbres, afectan a las cualidades ycomportamientos del líder. Así, los funda-dores de las organizaciones (los líderes quelas pusieron en marcha) se encuentran ensu propia cultura social (sus valores y cos-tumbres), y poséen los comportamientospropios del líder que son respaldados en

esa cultura. Por otra parte, la cultura social(sus valores y costumbres) ejerce asimis-mo una influencia directa sobre la culturade las organizaciones (sus valores y cos-tumbres), compartiendo los significadosque surgen de los valores implícitos pro-pios de esa cultura social y organizacionalque mantienen los miembros de una mismacultura.

Otra relación que se recoge en la fig. 1es la siguiente: tanto las cualidades y com-portamientos del líder como la culturaorganizacional (sus valores y costumbres)se influyen mutuamente. Autores como

Schneider (1987), Schein (1992) y Schnei-der, Golstein y Smith (1995) señalan quelos fundadores de empresas establecensiempre una cultura inicial en las mismas yBass (1985), Miller y Droge (1986) y Yulk(1994) añaden que los líderes posteriorescontinuarán influyendo en la cultura de laorganización a lo largo de su existencia. Asu vez, Trice y Beyer (1993) y Schein



Figura 1

Modelo desarrollado por House, Wright y Aditya (1997)

(1992) indican que la cultura organizacio-nal afecta al comportamiento de los líde-res, estimando que con el tiempo, los líde-res en las organizaciones responden a lacultura de la entidad y modifican sus com-portamientos y estilos de liderazgo.

En la parte inferior de la fig. 1, puedeobservarse que las contingencias estructu-rales de la organización inciden sobre lacultura de la organización así como a lascualidades y comportamientos del líder.Ello supone que las contingencias estructu-rales de las organizaciones (tamaño, tecno-logía, sector) imponen una serie de requisi-tos a los que las organizaciones debenadaptarse para ser efectivas y competitivas.Según Burns y Staker (1961) y Donalson(1993), tanto la cultura de la organizacióncomo las cualidades y los comportamien-tos del líder se encuentran en gran medidadirigidos hacia el cumplimiento de esosrequisitos impuestos por las contingenciasestructurales de la organización.

En la parte superior de la fig. 1 se obser-va como, tanto la cultura social como laorganizacional influyen en el proceso a tra-vés del cual las personas comparten Teorías Implícitas de Liderazgo. Dicho deotro modo, con el transcurso de los años,las Teorías Implícitas de Liderazgo organi-zacional son desarrolladas en cada culturacomo respuesta a los valores y costumbrestanto sociales como organizacionales. Asi-mismo, puede observarse, como muestra laparte central derecha de la fig. 1, que laaceptación y efectividad del líder están enfunción de la interacción entre la TeoríaImplícita de Liderazgo y las cualidades ycomportamientos del líder. Ello entrañaque los comportamientos y cualidades dellíder que sean congruentes con los preva-lentes en una cultura determinada seránmás aceptados y efectivos que los compor-

tamientos y cualidades del líder incon-gruentes con dicha cultura.

Finalmente, se observa en la parte infe-rior derecha de la misma figura 1 que laefectividad del líder está en función de lainteracción entre los comportamientos ycualidades del líder (propios de la TeoríaImplícita de Liderazgo de esa cultura) y lascontingencias estructurales de la organiza-ción. Es decir, una vez que asumen el lide-razgo atribuido, los líderes que dirijan sol-ventemente las contingencias de laorganización serán más eficientes queaquellos que no las tomen en considera-ción.

A través de esta investigación se preten-de comprobar, por una parte, la relaciónexistente entre los valores y costumbressociales, entre los valores y costumbresorganizacionales y entre los valores y cos-tumbres sociales y organizacionales; y, porotra parte, el perfil del personal directivoteniendo en cuenta la especialización decada sector así como la influencia de losvalores y costumbres sociales y organiza-cionales en el prototipo de liderazgo; y porúltimo las suposiciones básicas de lideraz-go según el sector.

2. METODOLOGÍA

2.1. HIPÓTESIS Y PREDICCIONES

De acuerdo con el planteamiento y elmodelo teórico expuestos en los apartadosanteriores se enunció la hipótesis de estainvestigación de la manera siguiente:“Independientemente del estilo adoptadopor el líder, las suposiciones implícitasrespecto al liderazgo organizacional refle -jan los valores y costumbres sociales yorganizacionales”.



Expresado de otra manera, los valores ycostumbres sociales junto con los valores ycostumbres organizacionales mantienen unarelación significativa con las suposicionesimplícitas respecto al liderazgo, independien-temente del estilo de liderazgo adoptado.

Para poner a prueba esta hipótesis, se des-glosó en seis predicciones. Las tres primerasse plantearon para determinar el grado decorrelación existente entre valores y costum-bres; en una cultura como la española puedeproducirse un desfase entre ambos nivelesde análisis debido como indican O’Connelly Prieto (1999, p. 61) a que “ningún otropaís del primer mundo (salvo Portugal) hasufrido un cambio político, social, y econó-mico tan radical durante la memoria de losdirectivos españoles en activo. Incluso si elnúcleo de la cultura sólo cambia impercepti-blemente, en el caso español no se puedehacer un estudio de esos dos periodos de lahistoria sin muchos problemas”.

A través de las tres últimas prediccio-nes, comparando los resultados de los dossectores seleccionados en este estudio(financiero y alimentario), se intenta sacara la luz si existen diferencias significativasentre los perfiles del personal directivo(valores, prácticas y suposiciones implíci-tas de liderazgo) por sectores industrialesya que como hemos mencionado en elapartado de teorías algunos autores como(Hickson, Hinings, McMillan y Schwitter,1974) consideran que la teoría de la Con-tingencia Estructural es universal y libre decualquier influencia social.

3.2. INSTRUMENTO DE RECOGIDADE DATOS

Con el propósito de comprobar la hipó-tesis planteada en este estudio, se utiliza-

ron los cuestionarios, Alpha y Beta, ela-borados por el Comité Internacional delproyecto GLOBE y en el participaron losco-investigadores de las 61 culturasincluídas en el estudio. Esta denomina-ción de los cuestionarios no tiene ningúnsignificado estadístico, únicamente reci-bieron este nombre como forma de dife-renciarlos.

Tanto los items de cultura como los deliderazgo fueron pasados por el tamiz con-veniente de Q-sorting, análisis de items,traducción y Back-traduction. Los co-investigadores de las diferentes culturastuvieron que clasificar los items en lasdimensiones, lo que indica que las escalasque contienen a los items se interpretaroncon el mismo significado. Aquellos itemsen los que se encontraron dificultades enlas traducciones o fueron problemáticos enalgunas culturas, se eliminaron. De estaforma, de un total inicial de 753 items seredujo a 379 items que se separaron parauna mayor evaluación (House et al., 1999).Las adecuadas propiedades psicométricasde los cuestionarios fueron estudiadas porHanges et al. (1999) a través de dosamplios estudios pilotos. Posteriormente,los cuestionarios finales en versión anglo-americana se enviaron a cada uno de lospaíses participantes para la traducción a lalengua nativa del país. En nuestro caso serealizó la traducción al castellano con laayuda de un traductor oficial, y antes desolicitar la remesa necesaria para ser distri-buida entre la muestra seleccionada, serepartió a una muestra piloto y se requirióla opinión de un grupo de expertos con elfin de comprobar si los items se compren-dían con facilidad o si necesitaban ser reto-cados. Finalmente, y después de enviarcuatrocientos cuestionarios se consiguióuna muestra de 153 mandos intermediosque completaron ambos cuestionarios



(Alpha y Beta): 91 del sector financiero y62 del sector alimentario.

Ambos cuestionarios están formados porcinco secciones (Ver Tabla 1). Tienen encomún las secciones II, IV y V; así las sec-ciones II y IV, formadas por 56 items cadauna, preguntan sobre las cualidades y com-portamientos del Líder, mientras que la sec-ción V, compuesta por 28 items, agrupapreguntas sobre variables demográficas.

Sin embargo, ambos cuestionarios difie-ren en las secciones I y III, sobre los valoresy costumbres culturales. En el cuestionarioAlpha, la sección I con 35 items preguntasobre las costumbres organizacionales(como es) y la sección III con 41 items lohace sobre los valores organizacionales(como debería ser). Por su parte en el cues-tionario Beta, la sección I compuesta por 39items pregunta sobre las costumbres socia-les (como es) mientras que la sección IIIformada por 39 items cuestiona sobre losvalores sociales (como debería ser).

Los items de cultura social y organiza-cional de las secciones I y III de los cuestio-

narios Alpha y Beta mantienen una estruc-tura paralela, como muestra la Tabla 2.

En dicha Tabla se resaltan los dos nive-les de análisis, “como es” y “como deberíaser”, que se emplean para el estudio decada una de las nueve “Dimensiones deCultura” surgidas de las teorías examina-das (Hofstede, 1980; Triandis, 1995;Kluckhohn y Strodtbeck , 1961; McCle-lland, 1985) que guían esta investigación yse definieron de la manera siguiente:

• “Tolerancia a la Incertidumbre”, mideel número de normas o procedimien-tos que se utilizan para mitigar en almedida de los posible la improvisa-ción de los sucesos futuros.

• “Distancia de Poder”, el grado en quelos miembros de una organización osociedad desean poder para distribuir-lo equitativamente.

• “Individualismo versus Colectivismo(Colectivismo I)”, refleja el grado enque las personas están integradas engrupos en una organización o sociedad.



Tabla 1

Estructura de los cuestionarios

• “Lealtad a la Empresa/Familia(Colectivismo II)”, mide el grado delealtad y ensalzamiento a la familia oentidad a la que pertenece.

• “Diferencias de Género”, se refiere algrado por el cual una sociedad mini-

miza las diferencias de roles en cuan-to al género; esta dimensión se subdi-vide a su vez en otra dimensión que sedenomina “Asertividad”.

• “Orientación al Futuro”, el gradopor e l cua l una organizac ión o



Tabla 2

Ejemplo de items paralelos de la escala de cultura

sociedad, anima y premia los comporta-mientos orientados al futuro como plani-ficar, investigar hacia el futuro sin bus-car un interés inmediato por lar e m u n e r a c i ó n .

• “Capacidad de Logro”, el grado porel cual una organización o sociedadanima y premia a sus miembros porel nivel de perfeccionamiento ybrillantez alcanzado en sus resulta-d o s .

• “Orientación Humana”, el grado enel que una sociedad u organizaciónalienta y premia a sus miembrospor ser justos y amables con losd e m á s .

Los i tems sobre las cual idades ycomportamientos del líder de las seccio-nes II y IV muestran las atribucionesque les atañen, y a través de ellas sequiere evaluar “los comportamientos ycaracterísticas que pueden utilizarsepara describir mejor la importancia quedicho comportamiento tiene para queuna persona sea un l íder destacado:habilidades excepcionales para motivar,

influir a otros o a equipos de trabajo, aque contribuyan al éxito empresarial olaboral”. La Tabla 3 reseña dos ejem-plos. Desgraciadamente, en este artículono podemos incluir cada una de las 112variables de atributos de liderazgo ydefinirlos individualmente, para lo queremitimos al lector interesado al estudiooriginal (Gutiérrez, 1999).

La escala de medida que se utiliza enlas Secciones I y III sobre “dimensionesde cultura” oscila de 1 a 7 (Ver Tabla 2);su valor depende de las “Dimensiones deCultura” que se estén midiendo en cadamomento. En la Secciones II y IV laescala de medida que se empléa tambiénoscila de 1 a 7. En ellas siempre repre-sentan el mismo valor independientemen-te del atributo que se esté midiendo:

• 1 indica que esa cualidad impide engran medida que una persona sea unlíder destacado;

• 7 que indica que esa cualidad ocomportamiento contribuye en granmedida a que una persona sea unlíder destacado.



Tabla 3

Ejemplo de los items sobre atributos de liderazgo

3.3. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEDATOS

Se utilizó el programa estadísticoBMDP. En primer lugar se analizaronestadísticas descriptivas relativas a la fre-cuencia, porcentajes, ji-cuadrado con el finde conocer las propiedades de distribuciónde la muestra. En segundo lugar se efec-tuaron estudios estadísticos de índole infe-rencial y en función de las prediccionesenunciadas se emplearon:

• el análisis de correlaciones canónicas(predicciones 1, 2, 3); esta técnicaayuda a establecer la relación existen-te entre dos grupos de variables inde-pendientes y otro grupo de variablesdependientes.

• el análisis de T2 de Hotelling (predic-ciones 4, 6); nos permite comprobarsi existen diferencias significativasentre dos grupos respecto a más deuna variable dependiente.

• el análisis factorial a través del méto-do del factor principal y rotaciónmáxima variabilidad con el objetivode reducir el número de suposicionesimplícitas de liderazgo;

• el análisis de regresión múltiple a tra-vés del método Stepwise (predición5); este análisis se utiliza con el fin deestudiar las posibles relaciones entreun conjunto de variables independien-tes y una variable dependiente.

• el análisis discriminante para com-pletar los resultados obtenidos delanálisis de T2 de Hotelling y verifi-car la predicción 6, y determinar deesta forma si en función de las varia-bles originales disponibles los dos

grupos quedan suficientemente dis-c r i m i n a d o s .

4. RESULTADOS

Con la finalidad de comprobar la hipóte-sis principal del estudio se subdividió éstaen seis predicciones en consonancia con larevisión teórica realizada. De este modo, seplantearon una serie de preguntas que origi-naron las predicciones que se abordanseguidamente. Las tres primeras prediccio-nes se enuncian consecutivamente, teniendoen cuenta que se ha empleado el mismoanálisis estadístico para su comprobación.

• Predicción 1: “los valores socialestendrán una correlación positiva conlas costumbres sociales”.

• Predicción 2 “los valores organizacio-nales mantendrán una correlaciónpositiva con las costumbres organiza-cionales”.

• Predicción 3 “Los valores y costum-bres organizacionales serán un reflejode los valores y costumbres de lasociedad”.

A través de los resultados surgidos delanálisis de correlaciones canónicas se com-prueba que las tres predicciones se cumplenal encontrarse que el valor ji-cuadrado deltest de Bartlett para valores propios es alta-mente significativo (p<0.01), lo que entrañala dependencia de los dos grupos de varia-bles estudiadas. Por lo tanto, se confirmanlas tres predicciones planteadas. Posterior-mente, se utilizó el análisis de T2 de Hote-lling para comprobar, si a pesar de estadependencia inicial de los dos grupos devariables estudiadas en las tres predicciones,se encontraban diferencias significativas.Los resultados muestran que en función dela dimensión de cultura y, el nivel de análisis



que se esté midiendo, se encuentran diferen-cias significativas (Ver Tabla 4 y 5).

Respecto a la Predicción 4 enunciadacomo “el perfil del personal directivo del sec-tor financiero diferirá significativamente del

perfil del personal directivo del sector alimen-tario”, los resultados a nivel de costumbres(como es) (Ver Tabla 6 y Gráfico 1) eviden-cian diferencias significativas (p<0.05) entodas las “Dimensiones de Cultura” estudia-das excepto en las dimensiones “Distancia de



Tabla 4

Resultados T2 Hotelling: costumbres y valores sociales

Tabla 5Resultados T2 Hotelling: costumbres y valores organizacionales

Poder” y “Individualismo/Colectivismo(Colectivismo I)”. Sin embargo, los resulta-dos a nivel de valores (como debería ser)(Ver Tabla 7 y Gráfico 2) indican que existen

diferencias significativas (p<0.05) en dos delas nueve “Dimensiones de Cultura” estudia-das: “Orientación al Futuro” y “Lealtad a laEntidad o la Empresa (Colectivismo II)”.



Tabla 6

Resultados T2 Hotelling a nivel de costumbres «como es»

Tabla 7

Resultados T2 Hotelling a nivel de valores «como debería ser»



Gráfico 1

Perfil del personal directivo a nivel de valores por sectores

Gráfico 2

Perfil del personal directivo a nivel de costumbres por sectores (*)

* El eje decoordenadas recogelas puntuacionesmedias

* El eje decoordenadas recogelas puntuacionesmedias

En referencia a la Predicción 5, articu-lada como: “las suposiciones básicassobre liderazgo dependerán de los valoresy costumbres tanto sociales como organi-zacionales”, se utilizaron los siete facto-res surgidos del análisis factorial a travésdel método de factores principales y derotación de máxima variabilidad quedenominamos “Estilos de Liderazgo” o“Escalas de Liderazgo” en función de lasvariables que más saturaban en cada fac-tor. En otras palabras, se pretendió trans-formar un conjunto de variables interco-rrelacionadas (112 variables) querepresentaban las cualidades del líder enotro conjunto de variables no correlacio-nadas que denominamos estilos de lide-razgo y que son función lineal de lasvariables originales, siendo el total de lavarianza explicada por los 7 factores de41%. Se les denominó de la siguienteforma: “Autocrático”, “Humanitario”,“Administrativo”, “Individualista”, “Con-siderado”, “Sincero” y “Carismático”.Los resultados surgidos del análisis deregresión múltiple por el método Stepwi-se, muestran un coeficiente de regresiónBeta, positivo o negativo, significativo(p<0.05 ó p<0.01) en todas las dimensio-nes de cultura estudiadas excepto en ladimensión de cultura “Colectivismo (I)” y“Tolerancia versus Intolerancia a la Incer-tidumbre”. Es decir, los “Estilos de Lide-razgo” mantienen relaciones significati-vas en siete de las nueve “Dimensionesde Cultura” estudiadas dependiendo delnivel de análisis elegido (valores o cos-tumbres y social u organizacional). Esteresultado muestra, por lo tanto, que losatributos de liderazgo dependen de losvalores y costumbres de la sociedad uorganización a la cual pertenecen, y secomprueba así la no existencia de unmonopolio cultural sobre las cualidades ycomportamientos de liderazgo.

Finalmente, la Predicción 6 que indicaque “existirán diferencias significativasentre los supuestos básicos sobre liderazgode acuerdo con la especialización de cadasector”, se puso a prueba mediante el análi-sis de T2 de Hotelling y utilizando los“Estilos de Liderazgo” del análisis facto-rial. Se obtuvieron diferencias significati-vas (p<0.05) por sectores en los estilos deliderazgo Autárquico y Humanitario, mien-tras que en el resto de los estilos de lideraz-go estudiados (Administrativo, Considera-do, Carismático, Individualista y Sincero)no se hallaron diferencias significativas porsectores. En el gráfico 3 puede observarse,por una parte que los “estilos o escalas deliderazgo” que contribuyen a ser un líderdestacado en los dos sectores son “Admi-nistrativo”, “Considerado”, “Carismático”y “Sincero” mientras que el estilo o escalade liderazgo” “Individualista” apenas siimpide en ambos sectores para ser conside-rado como un líder destacado. Por otraparte, se observa que el estilo o escala deliderazgo “Autárquico” impide en ciertamedida más a una persona llegar a ser con-siderado como un líder destacado en el sec-tor alimentario que en el financiero, mien-tras que el estilo o escala de liderazgo“Humanitario” no incide para que una per-sona sea considerada como un líder desta-cado en el sector financiero, contribuyendoescasamente en el sector alimentario.

En aras de profundizar en los resultadosde la Predicción 6 y conocer cuáles de lassuposiciones básicas sobre liderazgo dis-criminan más por sectores, se utilizó elanálisis discriminante y el análisis de T2 deHotelling variable por variable. La adiciónde los resultados de ambos análisis mues-tran que las cualidades de “NegociadorEficaz”, “Orientado a la Excelencia”,“Orientado al Rendimiento”, “Competidordentro del Grupo”, “Unico” y Dominador”



contribuyen más a que una persona sea unlíder destacado en el sector financiero queen el sector alimentario; mientras que losatributos de “Honesto”, “Resolutivo”,“Previsor”, “Sincero” y “Modesto” contri-buyen más en el sector alimentario que enel financiero para que una persona sea con-siderado un líder destacado. Por el contra-rio, las cualidades que impiden a una per-sona ser considerada como un líderdestacado en el sector financiero son“Osado” y “Modesto” mientras que en el

sector alimentario son las cualidades de“Evasivo”, “Egoísta”, “Cínico”, “Manipu-lador”, “Dominante”, “Elitista”, “No-igualitario (Discriminador)” y “Astuto”.

Finalmente, sin tener en cuenta la espe-cialización del sector, en los gráficos 4, 5 y6 se puede observar qué atributos de lide-razgo contribuyen, no inciden o impiden auna persona ser un líder destacado según lamuestra de mandos intermedios españolesempleada en este estudio.



Gráfico 3

Perfil de los estilos de liderazgo por sectores (*)

A= AUTÁRTICO

B= ADMINISTRATIVO

C= CONSIDERADO

D= CARISMÁTICO

E= HUMANITARIO

F= INDIVIDUALISTA

G= SINCERO

* El eje de coordenadas recoge las puntuaciones medias



Gráfico 4 y 5

Cualidades que contribuyen a ser un líder destacado

5. CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN

En un primer lugar, los resultados reca-bados corroboran que las costumbres(como es) tanto sociales como organiza-cionales son manifestaciones de los valo-res (como debería ser) sociales y organiza-cionales. Sin embargo, las sociedades,como todo sistema, se hallan en permanen-te movimiento, y sus valores sufren conti-nuas alteraciones por los cambios sociales,económicos y políticos provocando undesfase entre el anillo central formado porlos valores y los anillos exteriores querepresentan sus manifestaciones. Este des-fase no significa que el puente que atravie-sa y une ambos anillos y que nosotros

denominamos costumbres (como es) sequiebre, puesto que la dependencia entreambos anillos se mantiene, sino más bienque el cambio producido en los valorespredice a largo plazo las costumbres socia-les y organizacionales. Así, en este estudiose ha comprobado que, no obstante esadependencia inicial entre los valores y cos-tumbres sociales y los valores y costum-bres organizacionales, se encuentra un des-fase que consideramos puede ser debido alos cambios que en todos los órdenes lasociedad española ha sufrido en las últimasdécadas. Este desfase se puede observar,por ejemplo, en la dimensión de cultura“Diferencias de Género” donde los valoressociales y organizacionales apoyan una



Gráfico 6 (*)

Cualidades que impiden ser un líder destacado

* Recoge laspuntuaciones medias

igualdad entre géneros que aún no se tra-duce en los comportamientos sociales niorganizacionales donde se siguen apoyan-do los comportamientos masculinos.

Es importante destacar que la culturaespañola es compleja respecto a la variedadde subculturas que agrupa, por lo que no esplausible generalizar estos resultados alconjunto de la población; sin embargo porla homogeneidad de la muestra utilizadapodemos concluir respecto a los resultadosobtenidos de las dimensiones de culturasocial estudiadas en los dos niveles de aná-lisis, costumbres y valores, lo siguiente:

En lo que atañe a las costumbres socia-les éstas son las constataciones:

• Se muestra más tolerancia al riesgodonde se enfatiza moderadamente elmétodo y la coherencia, admitiendopocos acontecimientos al azar, conuna observancia moderada de leyes yreglas sociales;

• Existe una desigualdad manifiestaentre géneros, dominando el estilomasculino respecto al femenino y nose conceden las mismas oportunida-des a las mujeres que a los hombres;

• En el momento de la planificación delas actividades se mantiene un equili-brio entre la visión del presente y ladel futuro;

• Se alienta moderadamente a los ciu-dadanos a la mejora continua de losresultados y a la innovación;

• El nivel de jerarquización social esalto, considerándose a los que ocupanposiciones de poder como influyentes,no resultando cuestionados, otorgandomayor poder lógicamente a los esca-lones elevados de la jerarquía y endonde además se obtienen privilegiospropios de la posición que se disfruta;

• Se mantiene un equilibrio entre lascostumbres individuales y las colecti-vas entremezclándose tanto los ritua-les y símbolos individuales como loscolectivos;

• Existe un nivel moderado de asertivi-dad y sentimiento humanitario entrelos ciudadanos, además de una fuertelealtad a la familia que implica unorgullo mutuo en la consecución demetas entre padres e hijos y en dondela convivencia entre ambos permane-ce durante un amplio periodo de tiem-po hasta que los hijos contraen matri-monio o abandonan el hogar paterno(a una edad cada vez más tardía).

En lo que respecta a los resultados obte-nidos a nivel de valores sociales éstas sonlas constataciones cuyo incremento sepotencia como deseable:

• Una escasa tolerancia a los riesgos,con mucha normativa legal y regla-mentaria para explicar con detalle loque se tiene que hacer;

• Una mayor igualdad entre génerosdonde se concederían las mismasoportunidades a los hombres que a lasmujeres;

• En el momento de planificar las acti-vidades debe propiciarse aún más lavisión de futuro, determinando conantelación los objetivos y las metas yrelegando a un segundo plano lavisión al presente;

• El nivel de jerarquización social debe-ría moderarse, de suerte que quienesocupan cargos de poder mantenganuna influencia y privilegios modera-dos y donde las acciones realizadaspuedan ser cuestionadas por sus ciu-dadanos;

• Una sociedad más colectiva en la cualser aceptado por el grupo y la cohe-



sión del mismo se considere más rele-vante que las acciones individuales;

• Alentar a los ciudadanos a la mejoracontinua de los resultados y la innova-ción, además, de ser más asertivos yhumanitarios con los demás;

• Mayor lealtad y ensalzamiento de lafamilia.

En lo que atañe a las costumbres organi-zacionales los resultados obtenidos mues-tran estas constataciones:

• Un apoyo moderado a la innovación ya la experimentación, donde losempleados pueden asumir un ciertogrado de improvisación;

• Una desigualdad entre géneros, ani-mando más a los empleados que a lasempleadas en la participación de acti-vidades para su desarrollo profesio-nal, siendo los cargos directivos ocu-pados mayoritariamente por hombres;

• Sustentan una somera visión al futuroa la hora de la planificación de susactividades aunque continúan centrán-dose prácticamente solo en el presente;

• El nivel de jerarquización es interme-dio, ya que los empleados con cargosdirectivos mantienen una influenciamoderada que proviene más de suhabilidad que del cargo que desempe-ñan y donde los subordinados puedencuestionar las acciones de sus supe-riores;

• Se fomenta tanto la lealtad al grupocomo las metas individuales, con sis-temas de retribución fijos y variablesbasados tanto en aspectos individualescomo grupales;

• No se fomenta lo suficiente a losempleados para que se esfuercen pormejorar continuamente el rendimientoy éstos empleados mantienen unosobjetivos y metas poco ambiciosas;

• El personal es moderadamente aserti-vo, humanitario y leal a la empresa.

Respecto a los resultados de los valoresorganizacionales, estas son las constatacio-nes en aquello que debiera potenciarse:

• Se enfatizaría relativamente poco lainnovación y la experimentación, per-mitiendo a los empleados y colabora-dores asumir escasa improvisación enla ejecución de sus responsabilidades;

• Lo deseable sería que existiera unamayor igualdad entre géneros dondese animase tanto a los empleadoscomo a las empleadas en la participa-ción de actividades para el desarrolloprofesional y otorgando mayor valo-ración de las cualidades femeninas;

• Habría una mayor visión hacia elfuturo a la hora de planificación de lasactividades y el nivel de jerarquiza-ción sería ligeramente menor, lo quepermitiría mayor cuestionamiento delas acciones por parte de los emplea-dos de las acciones de sus superiores;

• Habría un mayor apoyo a la lealtadhacia el grupo que a las acciones indi-viduales y con un sistema retributivoque valorara más los aspectos colecti-vos que los individuales;

• Los empleados serían moderadamenteasertivos pero más humanitarios y conmayor lealtad a la empresa.

En relación al perfil del personal directi-vo por sectores se ha constatado que elperfil del personal directivo del sectorfinanciero se diferencia significativamentedel perfil del personal directivo del sectoralimentario, en cuanto a sus costumbrespor mantener una mayor visión de futuroen la planificación de sus acciones, por sermoderadamente más asertivo y con mayorigualdad entre los géneros, animando tanto



a los hombres como a las mujeres en larealización de actividades para su desarro-llo profesional; además, es más humanita-rio y fiel a la entidad para la que trabajan yfomentan más la mejora del rendimientoproductivo entre sus empleados. Sinembargo, en lo que concierne a los valoresse diferencian en que el perfil del personaldirectivo del sector financiero mantendríauna mayor visión de futuro en la planifica-ción de sus acciones y por considerar lige-ramente más la lealtad a la empresa que elperfil del personal directivo del sector ali-mentario.

Para finalizar, destacar que éstos resul-tados, junto con los surgidos en la investi-gación internacional, pueden contribuir aampliar el ángulo de visión de los profe-sionales dedicados a la formación entrepersonal directivo intermedio y aclarar el“liderazgo como enredo en la empresaespañola” (Prieto, 1989). En nuestro país,el liderazgo organizacional es un tema queestá muy en boga pero que se aborda empí-ricamente con la boca chica. En una eco-nomía global, las diferencias transnaciona-les y transculturales hallan acomodo en elpunto de mira de los análisis y contrastesempíricos que llevan a cabo los psicólogosy psicólogas del trabajo y de las organiza-ciones. Es un modo de poner las cartasboca arriba.

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prototipo de liderazgo en mandos intermedios españoleslibre de cualquier influencia social...

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