propuesta estratÉgica de comunicaciÓn para mejorar …
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PROPUESTA ESTRATÉGICA DE COMUNICACIÓN PARA MEJORAR LA
CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO EN LA COMPAÑÍA SOUTH
AMERICAN WATCH
LAURA PATRICIA NARIÑO MOLINA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADOR
SOCIAL ORGANIZACIONAL
DIRECTOR DE TESIS: SANDRA LILIANA HERRERA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ
2013
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1996
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus
trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral
católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes
bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.
Formato Proyecto Trabajo de Grado Carrera de Comunicación Social
Profesor Proyecto Profesional II: José
Miguel Pereira
Fecha: Segundo Semestre del 2012 Calificación:
Asesor Propuesto: Sandra Liliana Herrera
Vo.Bo. Coordinador de Campo (Opcional):
Fecha inscripción del Proyecto ante la Coordinación de
Trabajos de Grado:
I. DATOS GENERALES
Nombre(s):Laura Patricia Apellido(s): Nariño Molina
Nombre(s): Apellido(s):
Nombre(s): Apellido(s):
Modalidad del trabajo:
Monografía teórica X Producto
Análisis de contenido Práctica por Proyecto
Sistematización de experiencias Asistencia en investigación
Título del Trabajo de Grado: provisional, corto, creativo, con subtítulo explicativo
Propuesta estratégica de comunicación para mejorar la calidad del Servicio al Cliente externo en
la compañía South American Watch
Marque en qué línea de investigación se clasifica su trabajo:
Discursos y relatos Industrias culturales
Procesos sociales X Prácticas de producción innovadora
II. INFORMACIÓN BÁSICA
A. Problema
1. ¿Cuál es el problema? ¿Qué aspecto de la realidad considera que merece
investigarse?
¿En qué medida contar con una estrategia de comunicación de servicio al cliente permite
mejorar la calidad del servicio en South American Watch?
El servicio al cliente no es como comprarse un barco de remos y esperar a que los peces
salten dentro de él; cuando se habla de servicio al cliente se debe tener en cuenta dos
factores esenciales para que este se maneje y cumpla de forma correcta: los empleados y los
clientes. Conservar, atraer y construir ambos factores requiere de una acción y un
pensamiento estratégico que siempre involucrara a toda la empresa. Todo esto demanda un
amplio valor por parte de la empresa para escuchar a sus clientes, tener valor para admitir
los errores estratégicos, cambiar de rumbo cuando es fundamental e infundir a los
empleados a ser grandes contribuciones tanto a la empresa como a los clientes.
South American Watch es una compañía que se ha destacado siempre por la calidad de los
productos que representa. En la actualidad distribuye para todo el territorio nacional las
famosas marcas Suizas de relojes Edox, Officina del Tempo, Sector, Claude Bernard, Swiss
Military, Morellato, Just Cavalli, Miss Sixty, Philip Watch y Time Force. Durante estos 30
años la empresa ha cambiado, adaptándose a las necesidades del mercado; incursionando
con éxito en la distribución de productos de marcas reconocidas de gama media, con
precios más bajos, sin embargo, no cuenta con una estrategia definida de servicio al cliente.
Por tal razón se cree fundamental realizar una estrategia de Servicio al Cliente enfocada en
el manejo de información del producto, manejo de quejas y/o reclamos y la capacitación del
cliente interno en cuanto a sus funciones laborales lo cual le permitirá a South American
Watch acercarse a sus clientes de una manera pertinente y adecuada.
2. ¿Por qué es importante investigar ese problema?
Es esencial reconocer la demanda del mercado de South American Watch de la manera más
específica y clave posible, ya que es preciso conocer la forma como deben ser orientados
los esfuerzos de una empresa a la hora de satisfacer las necesidades de los demandantes
globales. Dicha segmentación ayuda a la clasificación de los compradores y las actitudes de
estos con relación al servicio; creo esencial entender cómo la oferta es una variable que
tiene como objeto la forma como se han atendido constantemente y como se atenderán a
futuro las demandas y necesidades del individuo y por ende de la comunidad, ésta de igual
manera puede ser vista como la cantidad de servicios que los productores de determinada
empresa están dispuestos a ofrecer a diferentes precios a la demanda en determinados
momentos. Dicha variable depende de los costos y la disponibilidad de los costos, las
restricciones del gobierno, los desarrollos permanentes tecnológicos, las alteraciones del
clima, los precios de los bienes sustitutos, etc. Como organización es fundamental crear una
estrategia de servicio al cliente basada en la comprensión del cliente, la construcción del
modelo de servicio, la administración de la interrelación con el cliente y la implementación
de las estrategias de servicios.
El mundo ha cambiado y por tal motivo el concepto de servicio al cliente debe cambiar de
manera constante y simultánea. Necesita hacerse riguroso o se arriesga a la muerte. Este
cambio es inminente, y ya está teniendo un profundo impacto en cómo piensan las
compañías sobre el servicio al cliente. Es necesario eliminar actividades de marketing que
son costosas e ineficientes; y se debe delegar autoridad a los empleados mediante
información, herramientas y responsabilidad, y a su vez, hacerles participar de sus
decisiones, esto con el fin de orientar a South American Watch hacia una nueva cultura del
servicio al cliente en el que las decisiones se basen en un análisis riguroso más que en una
intuición.
Por este motivo, es hora de dar un paso hacia delante y orientar al cliente como eje de la
actividad con imaginación y creatividad para disponer de mejores resultados y contribuir al
crecimiento de las compañías. Una empresa orientada hacia el cliente es capaz de manejar
su información por clientes, gestionar eficientemente las insatisfacciones del cliente,
conocer su participación de mercado; determinar el valor que cada cliente representa a
través del tiempo y establecer objetivos referentes al número de clientes que desea atraer y
retener.
Así pues, el servicio al cliente debe estudiar la forma en que las relaciones de intercambio
son creadas, estimuladas, facilitadas, valoradas y gobernadas, la esencia de éste se
encuentra en la relación de intercambio, definida como conexión de recursos, personas y
actividades orientadas hacia la creación e intercambio de valor para el mercado; es de esta
manera como el cliente debe ser el centro de las compañías, las cuales se adaptaran
diariamente a sus demandas; dando lugar de esta forma a la determinación de la
importancia de la “orientación al empleado” y por ende de la “orientación al clientes”.
3. ¿Qué se va investigar específicamente?
Se realizará una propuesta estratégica de Servicio al Cliente para la compañía South
American Watch, por medio de un estudio evaluativo de diagnóstico que permita conocer
cuáles son las necesidades tanto del cliente como de la compañía frente a esta temática
(servicio al cliente), esto por medio de un análisis del comportamiento de los clientes
internos y externos de la compañía.
En esta investigación se indagará sobre todos los temas relacionados con la calidad del
servicio al cliente, teniendo en cuenta factores como la comunicación, las estrategias de
comunicación y la prestación de servicios; además para dicho análisis se tendrán en cuenta
las siguientes categorías con sus respectivas variables:
Categoría:
Servicio al cliente
Variables:
Información del producto
Quejas y/o reclamos
Capacitación del cliente interno en cuanto a sus funciones laborales
B. Objetivos
1. Objetivo General:
Crear una propuesta estratégica de comunicación que le permita a South American Watch
mejorar la calidad del servicio al cliente externo por medio de la comunicación interna,
teniendo en cuenta los siguientes aspectos: información del producto, manejo de quejas y/o
reclamos y la capacitación del cliente interno en cuanto a sus funciones laborales.
2. Objetivos Específicos (Particulares):
Identificar las principales características del servicio al cliente, que sean
pertinentes, para mejorar la productividad dentro de South American Watch.
Reconocer y analizar la relación existente entre el servicio al cliente y la
comunicación organizacional.
III. FUNDAMENTACIÓN Y METODOLOGÍA
A. Fundamentación Teórica
1. ¿Qué se ha investigado sobre el tema?
Sobre el concepto de Servicio al cliente se han publicado un sinfín de libros y se han
expuesto diferentes ideas y argumentos, se podría afirmar que los principales autores que se
han encargado de analizar dicha temática son:
René Francisco Gómez Abello: Autor de 8 pasos para la calidad del servicio. Sus
aportes son muy importantes, ya que establecen parámetros paso por paso para el
servicio preventa, venta y posventa en cualquier organización.
Dolores SetóPaimes: experta en calidad en los servicios al cliente ha orientado a un
sinfín de personas y empresas con el fin de diseñar planes y estrategias en el
servicio al cliente. Autora de La influencia de la calidad de servicio, la imagen, la
satisfacción y la confianza en la fidelidad del cliente (2000).
Pedro Larrea: Ha realizado aportes importantes sobre la calidad en el servicio al
cliente y el mercadeo a nivel mundial. Autor de “Calidad del Servicio” del
marketing a la estrategia. En 1991 fue miembro de Departamento Foral de
Promoción y Desarrollo Económico, D.L. de Bilbao (España).
Renata Paz Couso: Autora del libro “Servicio al cliente. La comunicación y la
calidad del servicio en la atención al cliente (2005)” en éste texto propone ciertos
parámetros y reglas a la hora de llevar a cabo el servicio al cliente en cualquier
compañía.
B. Fundamentación metodológica
1. ¿Cómo va a realizar la investigación?
En primera instancia se pretende analizar la situación actual de la empresa por medio de la
recolección de información relevante tanto de la empresa como del entorno en el cual se
encuentra la misma; esto con el fin de conocer y analizar las necesidades de South
American Watch en cuanto a la calidad del servicio al cliente.
En ésta investigación, y con la información recolectada en el primer punto, un diagnóstico
de comunicación es la herramienta más útil para identificar todos y cada uno de los
problemas presentes dentro de la investigación además de permitir, de una manera más fácil
y pertinente, realizar propuestas y estrategias de mejora.
A partir de lo propuesto anteriormente se llevará a cabo la técnica de observación y un
sondeo realizado a los empleados de South American Watch; esto con el fin de obtener
datos relevantes sobre la plataforma filosófica de la compañía, la calidad del servicio al
cliente en la empresa, la manera como se están llevando a cabo las estratégicas de servicio
al cliente y el manejo del capital humano que hace parte de la compañía.
Agradecimientos
En este trabajo de grado, quisiera agradecer a mi familia por su apoyo durante todo el
tiempo en el que estuve llevando a cabo este proyecto. Quiero agradecer a mis papás,
porque gracias a ellos es que estoy alcanzando mi objetivo de finalizar con esta etapa de mi
vida, su apoyo incondicional, sus sabios consejos y su amor, fueron las armas que me
ayudaron a ser constante con mi trabajo y no dejarme caer, a pesar de las dificultades.
Quiero agradecer a South American Watch, porque gracias a su colaboración pude obtener
las herramientas necesarias para realizar este trabajo y también, pude contar con los
espacios y el tiempo para trabajar en este proyecto al mismo tiempo en el que estaba
llevando a cabo mi práctica.
Finalmente, quiero agradecer a mi directora de trabajo de grado, Sandra Liliana Herrera,
porque gracias a su persistencia, paciencia y liderazgo, es que pude aprender a seguir paso a
paso sus consejos, logrando alcanzar mi mayor objetivo: terminar mi carrera profesional
satisfactoriamente.
Índice de Gráficas
1. Formas de comunicación interna………………………………………………………………18
2. Gerente enfocado a resultados………………………………………………………………….21
3. Triángulo del servicio…………………………………………………………………………..28
4. La Excelencia en el servicio…………………………………………………………………….31
5. Ciclo de la calidad total en el servicio………………………………………………………….32
6. El modelo del Servicio de Calidad Total ………….………………………...…………..……..35
7. La ecuación de la calidad superior del servicio …………………………………….….….…...36
8. Ciclo del mejoramiento continuo ………………………….......................................…...…….38
9. Prácticas claves ……..…………………………………..…………….……………..…..……..39
10. ¿Cuál es su antigüedad en la empresa?….……………………...…………………..….…...…..64
11. ¿A qué departamento pertenece?………………………………....…………………….………65
12. ¿Con qué frecuencia se relaciona usted con los clientes de la compañía?……………………...66
13. ¿A través de qué medios relaciona usted con los clientes de la compañía.……………..……...67
14. ¿Considera que al ingresar a su puesto de trabajo recibió una inducción adecuada al cargo y a la
empresa en general?...........……………………………………………………………………..69
15. ¿Se siente usted satisfecho con la formación que ha recibido, en la compañía, para su puesto de
trabajo? ……………………………………….……………….…………………………...…. 70
16. ¿Conoce usted cuáles son las funciones laborales de sus compañeros de trabajo?.....................71
17. ¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca de cambios existentes en las funciones de su
cargo o la de sus compañeros?.....................................................................................................72
18. ¿Cada vez que llega un producto nuevo recibe usted una capacitación de las características del
producto?..................................………………………………………………………………....74
19. ¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca del portafolio de productos de la empresa.......75
20. ¿Considera usted que la calidad de las actividades de capacitación aportan positivamente a sus
labores diarias?.............................................................................................................................76
21. ¿Cree usted que cuenta con toda la información necesaria acerca de los productos que
comercializa la compañía para venderlos y darlos a conocer de manera adecuada?..................77
22. ¿Cuenta usted con las herramientas necesarias para resolver los interrogantes presentados, por
parte del cliente, frente a los productos con los cuales cuenta la
empresa?.......................................................................................................................................78
23. ¿Se siente usted capacitado para responder, de manera pertinente y adecuada las quejas y
reclamos presentados por los clientes?........................................................................................79
24. Recibe usted capacitaciones para el manejo, control y solución de quejas y reclamos por parte
de los clientes de la compañía………………………………………………………………….81
25. ¿Considera usted que la compañía tiene definida un área/personal encargado del manejo de
quejas y reclamos provenientes por parte de los clientes?...........................................................82
26. Cuando existe una queja o reclamo por parte de un cliente ¿A quién le comunica usted este
suceso?.........................................................................................................................................83
27. ¿Existe colaboración entre sus compañeros de trabajo cuando se presentan atrasos, problemas
en el cumplimiento de la labor o respuesta inmediata a una queja o reclamo del
cliente?.........................................................................................................................................84
28. Falencias de las variables...........................................................................................................85
29. Propuesta Plataforma Filosófica................................................................................................92
30. ¿Cómo lo vamos a hacer? .........................................................................................................93
Índice de contenido
1. Introducción ................................................................................................................................ 1
2. Problema ..................................................................................................................................... 3
2.1. ¿Por qué es importante investigar ese problema?.................................................................... 4
2.2. ¿Qué se va investigar específicamente? .................................................................................. 5
2.3. Categoría: ................................................................................................................................ 6
2.4. Variables: ................................................................................................................................ 6
3. Objetivos ..................................................................................................................................... 7
3.1. Objetivo General: .................................................................................................................... 7
3.2. Objetivos Específicos (Particulares): ...................................................................................... 7
4. Marco teórico .............................................................................................................................. 8
4.1. Organización ........................................................................................................................... 8
4.2. La comunicación estratégica ................................................................................................... 9
4.3. Estrategia de comunicación ................................................................................................... 10
4.4. La comunicación en la empresa ............................................................................................ 12
4.5. Comunicación Externa .......................................................................................................... 15
4.6. Comunicación interna ........................................................................................................... 15
4.7. Comunicación por objetivos .................................................................................................. 18
4.8. Producto y servicio ................................................................................................................ 19
4.9. El gerente de hoy ................................................................................................................... 19
4.10. Teoría de la gerencia del valor al cliente ........................................................................... 21
4.11. Servicio al cliente .............................................................................................................. 22
4.12. Fortalezas del servicio al cliente ....................................................................................... 25
4.13. Ofrecer valor al cliente ...................................................................................................... 26
4.14. Triángulo del servicio........................................................................................................ 27
4.14.1. La estrategia del servicio ................................................................................................... 28
4.14.2. Los sistemas ...................................................................................................................... 28
4.14.3. La gente ............................................................................................................................. 28
4.15. Momentos de verdad ......................................................................................................... 29
4.16. Calidad en el servicio ........................................................................................................ 32
4.17. Punto de vista del cliente sobre la calidad ......................................................................... 35
4.18. Capacitación a empleados ................................................................................................. 36
4.19. Quejas y reclamos de los clientes ...................................................................................... 38
4.20. Ciclo del mejoramiento continuo ...................................................................................... 38
4.20.1. Prácticas claves ................................................................................................................. 39
5. Marco espacial........................................................................................................................... 40
5.1. La empresa ............................................................................................................................ 40
5.1.1. Nombre: ............................................................................................................................. 40
5.1.2. Tipo de empresa: ............................................................................................................... 40
5.1.3. Breve historia de la empresa: ............................................................................................ 40
5.1.4. Ubicación Geográfica ........................................................................................................ 41
5.1.5. Ventajas competitivas actuales de South American Watch .............................................. 42
5.1.6. Organigrama: ..................................................................................................................... 43
5.1.7. Plataforma Filosófica ........................................................................................................ 44
5.1.8. Objetivos organizacionales ............................................................................................... 44
5.1.9. Red de distribución............................................................................................................ 44
5.1.9.1. Puntos de venta a nivel nacional ................................................................................... 44
5.1.9.2. Puntos de venta a nivel internacional: 65 ...................................................................... 46
5.1.10. Página Web: ...................................................................................................................... 47
5.1.11. Publicidad efectiva ............................................................................................................ 47
5.1.11.1. Presencia en medios masivos de comunicación ............................................................ 48
5.1.12. Mapa de públicos .............................................................................................................. 49
6. Metodología para el caso de estudio ......................................................................................... 50
6.1. Tipo de estudio ...................................................................................................................... 50
6.2. Método de investigación ....................................................................................................... 50
6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información ......................................................... 51
6.3.1. Fuentes primarias .............................................................................................................. 51
6.3.1.1. Observación intencionada ............................................................................................. 52
6.3.1.2. Sondeo ........................................................................................................................... 53
6.3.2. Fuentes secundarias ........................................................................................................... 62
7. Diagnóstico de servicio al cliente en South American Watch .................................................. 63
7.1. Objetivo del diagnóstico ........................................................................................................ 63
7.2. Resultados del sondeo ........................................................................................................... 63
7.2.1. Preguntas de información general ..................................................................................... 63
7.2.2. Funciones laborales ........................................................................................................... 68
7.2.3. Información del producto .................................................................................................. 73
7.2.4. Manejo de quejas y reclamos ............................................................................................ 79
7.2.5. Falencias de las variables .................................................................................................. 85
8. Propuesta estratégica de comunicación ..................................................................................... 87
8.1. Objetivo general de la propuesta ........................................................................................... 88
8.2. Objetivos específicos............................................................................................................. 88
8.3. Alcance .................................................................................................................................. 89
8.4. Limitaciones .......................................................................................................................... 89
8.5. Públicos ................................................................................................................................. 89
8.6. Recursos ................................................................................................................................ 90
8.7. Propuesta ............................................................................................................................... 90
8.7.1. Propuesta Plataforma filosófica para South American Watch: ......................................... 90
8.7.2. Concepto ........................................................................................................................... 92
8.7.3. ¿Cómo lo vamos a hacer? .................................................................................................. 93
8.7.4. Mensajes claves: ................................................................................................................ 93
8.7.5. Acciones Tácticas:............................................................................................................. 94
8.7.6. Tácticas previstas: ............................................................................................................. 94
8.7.7. Campaña de expectativa .................................................................................................... 95
8.7.8. Revelación “Sí a SAW, sí al aprendizaje, sí a nuestros clientes” ...................................... 96
8.7.9. Email creativo ................................................................................................................... 97
8.7.10. Sitio web llamado “Sí a SAW” ......................................................................................... 98
8.7.11. Hacerlo permanente......................................................................................................... 100
8.7.12. Propuesta económica ....................................................................................................... 101
9. Conclusiones ........................................................................................................................... 102
10. Recomendaciones ................................................................................................................ 106
11. Bibliografía ......................................................................................................................... 109
12. Anexo .................................................................................................................................. 112
1
1. Introducción
La propuesta estratégica de comunicación para mejorar la calidad del Servicio al Cliente
externo en la compañía South American Watch, nace a partir de la necesidad que tiene la
compañía de mejorar su calidad en el servicio que está siendo prestado a todos sus clientes
tanto a nivel nacional como internacional.
En los últimos años el servicio al cliente de la compañía ha desmejorado y por tal razón no
se están dando los resultados esperados, por eso, este proyecto pretende encontrar una
solución al problema mediante una propuesta que ayude a mejorar la calidad en el servicio,
atraer nuevos clientes y consolidarse en el mercado.
Como primera medida se analizará la situación actual de la empresa, se recolectará la
información necesaria de la empresa con el fin de entender las necesidades de South
American Watch en cuanto a la calidad en el Servicio al Cliente.
En esta investigación, un diagnóstico es una herramienta muy útil porque permitirá
identificar problemas dentro y fuera de la investigación, así como también plantear
alternativas y soluciones. El diagnóstico funcionará bajo los tres ejes centrales de esta
investigación: Información del producto, Funciones laborales y Manejo de quejas y
reclamos. A partir de esto se diseñará un sondeo dirigido a los empleados de South
American Watch, por medio de este se podrán obtener datos relevantes sobre la calidad del
servicio en la compañía, el manejo que tienen de las quejas y reclamos y el conocimiento
tanto del producto como de sus funciones laborales.
2
Una vez identificadas las necesidades de South American Watch se propondrá una
propuesta estratégica de comunicación enfocada a mejorar la competitividad de la empresa
y a mejorar la calidad en el servicio al cliente.
3
2. Problema
¿En qué medida contar con una estrategia de comunicación de servicio al cliente
externo permite mejorar la calidad del servicio en South American Watch?
El servicio al cliente no es como comprarse un barco de remos y esperar a que los peces
salten dentro de él; cuando se habla de servicio al cliente se debe tener en cuenta dos
factores esenciales para que este se maneje y cumpla de forma correcta: los empleados y los
clientes. Conservar, atraer y construir ambos factores requiere de una acción y un
pensamiento estratégico que siempre involucrara a toda la empresa. Todo esto demanda un
amplio valor por parte de la empresa para escuchar a sus clientes, tener valor para admitir
los errores estratégicos, cambiar de rumbo cuando es fundamental e infundir a los
empleados a ser grandes contribuciones tanto a la empresa como a los clientes de la misma.
South American Watch es una compañía que se ha destacado siempre por la calidad de los
productos que representa; en la actualidad distribuye para todo el territorio nacional las
famosas marcas Suizas de relojes Edox, Officina del Tempo, Sector, Claude Bernard, Swiss
Military, Morellato, Just Cavalli, Miss Sixty, Philip Watch y Time Force. Durante estos 30
años la empresa ha cambiado, adaptándose a las necesidades del mercado; incursionando
con éxito en la distribución de productos de marcas reconocidas de gama media y con los
precios más bajos del mercado. Sin embargo, la compañía no cuenta con una estrategia
definida de servicio al cliente, por tal razón se cree fundamental realizar una estrategia de
Servicio al Cliente enfocada en el manejo de información del producto, manejo de quejas
y/o reclamos y la capacitación del cliente interno en cuanto a sus funciones laborales lo
4
cual le permitirá a South American Watch acercarse a sus clientes de una manera pertinente
y adecuada.
2.1. ¿Por qué es importante investigar ese problema?
Es esencial reconocer la demanda del mercado de South American Watch de la manera más
específica y clave posible, ya que es preciso conocer la forma como deben ser orientados
los esfuerzos de una empresa a la hora de satisfacer las necesidades de los demandantes
globales. Dicha segmentación ayuda a la clasificación de los compradores y lograr
persuadir en las actitudes de estos con relación al servicio; creo esencial entender cómo la
oferta es una variable que tiene como objeto la forma como se han atendido constantemente
y como se atenderán a futuro las demandas y necesidades del individuo y por ende de la
comunidad, ésta de igual manera puede ser vista como la cantidad de servicios que los
productores de determinada empresa están dispuestos a ofrecer a diferentes precios a la
demanda en determinados momentos.
Como organización es fundamental crear una estrategia de servicio al cliente basada en la
comprensión del cliente, la construcción del modelo de servicio, la administración de la
interrelación con el cliente y la implementación de las estrategias de servicios.
El mundo ha cambiado y por tal motivo el concepto de servicio al cliente debe cambiar de
manera constante y simultánea. Necesita hacerse riguroso o se arriesga a la muerte. Este
cambio es inminente, y ya está teniendo un profundo impacto en cómo piensan las
compañías sobre el servicio al cliente, por tal motivo es necesario eliminar actividades de
marketing que son costosas e ineficientes; y se debe delegar autoridad a los empleados
mediante información, herramientas y responsabilidad, y a su vez, hacerles participar de sus
5
decisiones, esto con el fin de orientar a South American Watch hacia una nueva cultura del
servicio al cliente en el que las decisiones se basen en un análisis riguroso más que en una
intuición.
Por este motivo, es hora de dar un paso hacia delante y orientar al cliente como eje de la
actividad con imaginación y creatividad para disponer de mejores resultados y contribuir al
crecimiento de las compañías. Una empresa orientada hacia el cliente es capaz de manejar
su información por clientes, gestionar eficientemente las insatisfacciones del cliente,
conocer su participación de mercado; determinar el valor que cada cliente representa a
través del tiempo y establecer objetivos referentes al número de clientes que desea atraer y
retener.
Ahora bien, el servicio al cliente debe estudiar la forma en que las relaciones de
intercambio son creadas, estimuladas, facilitadas, valoradas y gobernadas, la esencia de éste
se encuentra en la relación de intercambio, definida como la conexión existente de los
recursos, las personas y las actividades orientadas hacia la creación e intercambio de valor
para el mercado; es así que el cliente debe ser el centro de las compañías, las cuales se
adaptaran diariamente a sus demandas; dando lugar de esta forma a la determinación de la
importancia de la “orientación al empleado” y por ende de la “orientación al clientes”.
2.2. ¿Qué se va investigar específicamente?
Se realizará una propuesta estratégica de Servicio al Cliente externo para la compañía
South American Watch, por medio de un estudio evaluativo de diagnóstico que permita
conocer cuáles son las necesidades de la compañía frente a esta temática (servicio al
6
cliente), esto por medio de un análisis del comportamiento de los clientes internos de South
American Watch.
En esta investigación se indagará sobre todos los temas relacionados con la calidad del
servicio al cliente, teniendo en cuenta factores como la comunicación, las estrategias de
comunicación y la prestación de servicios; además para dicho análisis se tendrán en cuenta
las siguientes categorías con sus respectivas variables:
2.3. Categoría:
Servicio al cliente
2.4. Variables:
Información del producto
Quejas y/o reclamos
Capacitación del cliente interno en cuanto a sus funciones laborales
7
3. Objetivos
3.1. Objetivo General:
Crear una propuesta estratégica de comunicación que le permita a South American Watch
mejorar la calidad del servicio al cliente externo por medio de la comunicación interna,
teniendo en cuenta los siguientes aspectos: información del producto, manejo de quejas y/o
reclamos y la capacitación del cliente interno en cuanto a sus funciones laborales.
3.2. Objetivos Específicos (Particulares):
Identificar las principales características del servicio al cliente, que sean
pertinentes, para mejorar la productividad dentro de South American Watch.
Reconocer y analizar la relación existente entre el servicio al cliente y la
comunicación organizacional.
8
4. Marco teórico
4.1. Organización
Una organización puede ser vista como una asociación de personas, la cual es regulada por
un conjunto de normas en función de determinados fines. Para el logro de éstos, se pueden
clasificar de acuerdo con diferentes características, como su tamaño (MIPYMES), por el
tipo de producto que ofrezca (bienes o servicios), por el origen de su capital (privada o
pública) o por su finalidad (de lucro o sin ánimo de lucro).
Comprender la organización como la unión de dos o más personas que buscan alcanzar un
objetivo en común es una visión limitada sobre el concepto, ya que en el contexto actual, se
debe entender como un sistema abierto que se encuentra en constante cambio debido a las
exigencias del entorno.
El concepto de la organización se ha modificado con el desarrollo practico e la misma organización
vertical racional – taylorista se ha pasado a organización con fuertes ingredientes de tipo humanista,
mayor sentido de pertenencia. De la consideración del trabajo como un ser, cuyo rendimiento hay que
maximizar, por medio de un control riguroso del tiempo, se ha entrado a considerar al empleado como
alguien que además de pensar, siente y tiene miedos, emociones, etc. Las organizaciones competitivas
de nuestros días, propugnan por un sentido de pertenencia de los empleados de la organización a través
de la implementación de la visión, la misión, la planeación estratégica, la cultura organizacional, la
identificación de unos valores, el liderazgo, la diversificación de actividades, la calidad del servicio, el
trabajo por proyectos, que posibilita una mayor horizontalización y el esfuerzo por aspectos
humanistas. (Castaño, 2000, p. 22)
Es así como se puede afirmar que una organización tiene una razón de ser, una proyección,
unos objetivos y metas para alcanzar y está compuesta por personas que desempeñan
diferentes funciones para lograr el objetivo general de la compañía. La comunicación se
convierte en el hilo estratégico que conduce y relaciona las diferentes partes y les da un
sentido a las organizaciones. La comunicación relaciona los diferentes significados que se
producen al interior de las relaciones entre los diferentes actores de la organización, los
9
intercambia de manera planificada por medio de los flujos de comunicación para lograr una
comprensión adecuada de los contenidos.
Las organizaciones se encuentran inmersas en un contexto que cambia constantemente y
cada vez más rápido, hecho que influye igualmente en la realización de cambios al interior
de una empresa. Tener en cuenta la comunicación dentro de la organización requiere, en la
mayoría de los casos, un cambio de pensamiento corporativo. En esta perspectiva diré que
el sentido que adquiere la comunicación está en su poder para generar cambios, es decir,
que el contenido de la comunicación está dado por su capacidad para generar acciones para
el cambio y la transformación. Ante todo es necesario dejar de ver al cambio como un
elemento negativo al cual interponemos una barrera.
4.2. La comunicación estratégica
Proceso de comunicación fundacional las representaciones o modelos de la organización que permiten
llegar a decisiones estratégicas, tácticas y operativas. El principal logro de este nivel de actuación
consiste en tener un mapa de referencia completo acerca de sí misma como organización, del contexto
en que se mueve y de la interacción que existe y debe existir entre la empresa y su medio ambiente. La
comunicación puede contribuir a optimizar beneficios y recursos, lo que convierte a la comunicación
en un proceso estratégico.
La comunicación estratégica involucra, en principio, directamente a los accionistas y a la alta
dirección, aunque implica la participación de la organización en su conjunto, lo estratégico de la
comunicación no tiene que ver tanto con el nivel de la estructura donde se coordina, sino con lo
integrado y el amplio impacto y beneficio que provoca para la organización. (Rebieil, 2000, p. 118)
De esta manera se puede afirmar que una responsabilidad ineludible de la comunicación
dentro de una organización es apoyar la gestión corporativa. Es la herramienta estratégica
que facilita la identificación, consolidación e información de la identidad para convertirla
en una cultura común a todos consolidando las relaciones entre los diferentes públicos
objetivos. La comunicación le da sentido al contenido que se produce al interior de una
organización. Por tal motivo requiere de un enfoque estratégico y un proceso de planeación.
10
La aplicación de la comunicación en las empresas no tiene validez sino se desarrolla un
pensamiento estratégico; este es aquel que unifica a toda la organización dentro de un
lineamiento y una visión bien definida. La comunicación entra a desempeñar un rol
determinante pues además de dar sentido, proporciona un rasgo diferencial altamente
competitivo.
Al respecto conviene decir que el papel del comunicador deberá atender las necesidades de
las organizaciones y con una mirada estratégica delinear las posibilidades y cambios
sugeridos por la realidad organizacional, definiendo los lineamientos y estrategias que
desde el campo de la comunicación permitan un mejor y mayor grado de gestión efectiva,
de acuerdo con los análisis internos, los recursos identificados y las demandas de los
públicos internos o externos que garantice una planeación pensada desde su saber hacer, su
proyección hacia los clientes, su servicio relacional y el uso de medios de comunicación e
información más eficientes pero alineados en su usabilidad con los objetivos de las
organizaciones.
4.3. Estrategia de comunicación
En este trabajo de grado se diseñará una propuesta estratégica de comunicación con el fin
de dinamizar de manera estratégica e intencionada los mensajes y proyectos corporativos.
Se parte de un diagnóstico de comunicación que permita identificar las prioridades de
actuación. Para que la estrategia sea adecuada y se ajuste a las necesidades del público, se
tienen en cuenta sus prioridades, sus debilidades y los puntos a mejorar. Los canales, el
lenguaje, materiales y medios también deben ser los apropiados para cada público.
11
A la hora de plantear la estrategia de comunicación por mucho que se planifique, los
procesos deben ser flexibles y amoldarse a lo imprevisto ya que estamos en una sociedad
donde la oferta y la demanda siempre es cambiante. Por esta razón, la comunicación interna
se convierte en un aliado estratégico, pues las acciones comunicativas se pueden
redireccionar en situaciones de cambio para no perder de vista los objetivos. Por otro lado,
la información está más controlada, fluye mejor y se reducen las posibilidades de desorden
y desinformación.
Lo que busca la estrategia de comunicación, por medio de la comunicación interna, es
mantener a sus públicos enterados de lo que hace y lo que pasa en la organización, generar
un sentimiento de pertenencia e integración y que se involucren con lo que sucede para así,
motivarlos y aumentar su lealtad y productividad, siempre apuntando a hacer las cosas con
un alto grado de calidad y compromiso, optimizando los recursos y siendo eficientes.
Es importante tener en cuenta que los públicos se dividen dependiendo de las necesidades
comunicacionales de cada uno, deben tener características comunes y con base en esto se
determina el tipo de soporte o medio que se utiliza para cada grupo.
“Los empleados son el primer público de la empresa, y en consecuencia, ningún programa de
comunicación externa puede prosperar de manera permanente a menos que comience por convencer a
los que comparten el mismo techo” (Borrini, citado en Morales, 1997).
Es por esto que se diseña una estrategia de comunicación, para dinamizar de manera
estratégica e intencionada los mensajes y proyectos corporativos. Se parte de un
diagnóstico de comunicación que permita identificar las prioridades de actuación. Para que
la estrategia sea adecuada y se ajuste a las necesidades del público, se tienen en cuenta sus
prioridades, sus debilidades y los puntos a mejorar. Los canales, el lenguaje, materiales y
medios también deben ser los apropiados para cada público.
12
Hoy en día es indispensable que las organizaciones tengan una visión holística, tengan en
cuenta su entorno y desarrollen sus actividades basados ya no sólo en su productividad
sino en generar beneficios sociales. Como factor que pesa en la sostenibilidad, la
comunicación ha adquirido una gran importancia al ser una herramienta utilizada para
mantener a los públicos informados y constantemente actualizados sobre el devenir de la
empresa, sobre sus proyectos y logros que la mantienen en permanente evolución y en
contacto con el entorno donde se desarrolla. La motivación de los trabajadores y la imagen
que se proyecta en el exterior son consecuencias directas de la forma como se gestiona la
comunicación y es importante que para esto, la organización tenga claro sus objetivos, los
mensajes que quiere comunicar y las acciones pertinentes para esto, dependiendo de las
necesidades identificadas en cada público.
4.4. La comunicación en la empresa
La comunicación es entonces un proceso en el que se transmite información, se procesa, se
interpreta y se codifica con el fin de establecer relaciones y vínculos comunes. Es un
proceso donde se establece una relación más íntima entre el conocimiento y el entorno, con
el fin de entender fenómenos sociales, prácticas empresariales como procesos. La
comunicación, también se puede deducir como:
“Un proceso de configuración de imágenes, flujos de información y conocimiento, y de bloques de
afectos que construyen los individuos entre sí y con las organizaciones. Además, es una forma de
relación y vinculación que determinan las formas de hacer y las mismas prácticas simbólicas que
definen el sentido de la vida colectiva” (Signo y Pensamiento, 2008, p. 166).
En la estructura de la organización, la comunicación es una variable bastante visible, pero
puede ser percibida como una variable invasora. Por esta razón, es importante saber utilizar
la comunicación de una manera inteligente, para poder tener una buena forma de
13
divulgación de los productos y servicios prestados por la organización. Es importante
cuidar que la comunicación, para que esta no se convierta en un ente de confusión dentro de
una organización, por tal razón siempre debe hablar en un mismo lenguaje, simple y poco
complejo, para una organización moderna que logra comunicarse efectivamente con sus
clientes.
El fenómeno de la comunicación es impensable fuera del campo cultural y social, su
capacidad simbólica se afianza en la naturaleza del hombre, teniendo en cuenta los
diferentes enfoques y prácticas de la realidad comunicacional, por tal razón es pertinente
aclarar que en este enfoque estamos hablando de empresas como unidades de estudio desde
una perspectiva netamente comunicacional, en este caso estamos teniendo en cuenta al
hombre como sujeto que participa e interactúa en cualquier organización.
Gracias a la comunicación, se organizan todos los modos de pensamiento, se asignan
conductas y se alinean los comportamientos. Así pues, la comunicación organizacional se
define como una actitud empresarial alineada en la cual se hace lo que se dice y siempre se
defiende lo que se piensa, respecto al valor de lo que hacemos.
En este punto es muy importante destacar “10 “axiomas” para explicar el papel de la
comunicación como la actividad principal en la organización.
1. Lo más importante de la comunicación es el receptor, ya que este es quién determina la
forma, el contenido, el lenguaje, las imágenes, los repertorios, los códigos, los valores y los
medios.
2. La comunicación cuesta. Entre los cuales se encuentran: costo de acceso a la información
(dificultad o facilidad) que presenta al destinatario; costo temporal (duración de la
comunicación), costo energético (esfuerzo físico, si lo hay), el costo atencional (dificultad de
percepción), costo intelectual (dificultad de comprensión) y el costo de riesgo (frustración).
14
3. La comunicación como un proceso dinámico que contiene los principios de retroacción. La
sustancia del proceso de comunicación, es el retorno de la información, conocido como
feedback.
4. La comunicación es dialéctica, el receptor no es pasivo y el emisor también es receptor.
5. Hay una comunicación interpersonal que es un paradigma y una comunicación de difusión
que es unilateral. A su vez existe una comunicación próxima y lejana, cálida y carismática,
fría y funcional, semántica y estética.
6. Hay dos modos por los cuales se manifiesta la comunicación: por medio de mensajes y de
actos.
7. La comunicación atraviesa todos los procesos de la organización.
8. La comunicación abarca dos magnitudes: física y psicológica La primera son los canales y los
medios y la segunda los mensajes y los actos. Los mensajes han de ser correctamente
establecidos por la empresa y comprendidos por su destinatario.
9. Los mensajes han de ser correctamente establecidos por el emisor y percibidos
(comprendidos) por el receptor. Los mensajes no son objetivos ni subjetivos: son
intersubjetivos, y esta intersubjetividad intrínseca remite al responsable de la comunicación
corporativa.
10. La comunicación no es sólo un proceso de influencias, sino también un poder persuasivo e
informativo. (Costa, 1999, p.81)
Desde esta perspectiva, se puede decir que la comunicación organizacional, permite a la
organización generar percepciones en el juicio colectivo al anunciar todo lo que se hace a
sus clientes, proveedores (stakeholders). En este sentido la comunicación organizacional
permite a las organizaciones establecer vínculos, relaciones comerciales y sociales, con el
objetivo de darse a conocer y establecer una fuerte coherencia entre lo que se hace y entre
lo que se dice que se hace.
Finalmente, la comunicación organizacional permite que el concepto de organización
amplíe sus horizontes y no se limite a informar solamente a ciertos grupos de interés, ya
que se debe tener claro que en cualquier compañía existen dos tipos de audiencias, estas
son: tanto internos como externos que son igual de importantes y que benefician a la
organización. Al informarles y comunicarles, a estas audiencias, el accionar de la
organización reflejado en buenas prácticas, se fortalece tanto la identidad como la imagen
corporativa. El buen funcionamiento interno de una organización depende, en gran medida,
15
de una adecuada gestión de la comunicación organizacional que ayuda a coordinar el
trabajo en equipo y la sincronización de las diferentes actividades que se llevan a cabo al
interior de la empresa y esta manera tener una coherente identidad corporativa.
4.5. Comunicación Externa
La comunicación externa es
“El conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos
(accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de
comunicación, etc.), encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una
imagen favorable o a promover sus productos y servicios” (Collado, 2002, p.12).
4.6. Comunicación interna
La comunicación interna
“Ha de ser fluida, implicante, motivante, estimulante y eficaz en sí misma. Debe obedecer a una
cultura y a una identidad. Y estar orientada a la calidad en función del cliente” (Costa, 1999, p.30).
En este punto vale la pena aclarar que esta investigación se centrara en este concepto de
comunicación interna.
Con todo y lo anterior se puede afirmar que el papel de la comunicación interna en las
empresas debe estar basado en una plataforma de gestión organizacional, fundamentada en
la integración de los factores visionales, misionales, valorativos y motivacionales de sus
miembros para diferenciarse de la competencia, y con ello establecer mayores y mejores
relaciones sociales y económicas que garanticen su sostenibilidad y sobrevivencia.
Existen dos grandes tipos de comunicación interna: formal u oficial y la informal. La
formal transmite mensajes de forma explícita, ya definidos y aceptados por la organización,
16
basados en el organigrama. Aquí se plantean diferentes canales: la comunicación
descendente, la comunicación ascendente y la horizontal. La comunicación descendente
que va de los directivos a los niveles inferiores. La comunicación ascendente, que va de los
niveles inferiores de la organización y recorre diferentes jerarquías hasta llegar a los jefes,
gerentes o altos directivos. La horizontal es la comunicación que se da entre personas y
departamentos que se encuentran en el mismo nivel, en el organigrama se desplazan en
líneas horizontales. Vale la pena mencionar que en organizaciones donde hay estrategias
globales y alta participación de diferentes sectores también se encuentran las
comunicaciones oblicuas o transversales. La comunicación informal se puede presentar en
cualquiera de estos canales pero no está planificada, no queda una constancia y no es
oficial.
La comunicación interna o intracomunicación, tiene unos objetivos muy específicos en la
organización y se pueden enumerar de la siguiente forma:
Implicar a la organización en el desarrollo de su visión estratégica.
Proyectar una imagen positiva más allá de los ámbitos naturales de la compañía.
Equilibrar la información descendente, ascendente y transversal de forma que la
comunicación interna se convierta en un canal de escucha de información operativa que
realimente al sistema.
Implicar al personal en el proyecto de empresa.
Consolidar un estilo de dirección acorde con la cultura corporativa de la organización.
Favorecer la adecuación a los cambios del entorno. (Villafañe, 1999, p. 150)
Es pertinente que la organización primero establezca los programas y contenidos que
quiere difundir en su público interno y luego determinar qué canales y soportes va a utilizar
con sus públicos, estableciendo canales de retroalimentación. Sin una buena gestión de la
comunicación interna es muy difícil orientar las acciones de la cultura organizacional que
están ligadas con la consecución de los objetivos estratégicos. La comunicación interna es
indispensable para el correcto funcionamiento y la eficiencia de la organización y sus
17
colaboradores, de lo contrario, no conocerán cuáles son los proyectos, misión, visión, la
forma de actuar y de cumplir su labor bajo ciertos parámetros para alcanzar las metas que
se propone la organización. El éxito de un buen plan interno de comunicaciones yace
también en su fuerza motora, en quien lo impulse y en el seguimiento que se le haga.
Es a través de la comunicación que las personas reúnen información acerca de las
organizaciones en las que participan, y de los cambios que están ocurriendo en la misma.
Ésta les permite discutir experiencias críticas y desarrollar información relevante que
contribuye al desarrollo de actividades organizativas complejas y al cambio de la
organización. Por lo que se puede hablar de dos formas de relacionarse en las
organizaciones, la comunicación interna que hace referencia a la que mantienen los
miembros de la organización entre sí y la comunicación externa, que es la transmisión de
información que se realiza con personas y grupos del exterior.
Los canales por los que fluye la comunicación, son cruciales en las organizaciones. La
forma en que la organización se estructura determinará la facilidad y la disponibilidad con
la que ciertos miembros transmiten la información. Dentro de la comunicación formal
juegan un papel importante los canales formales, los cuales sirven para promover el
desarrollo de las tareas productivas, su coordinación y cumplimiento. Se utilizan para
proporcionar a los trabajadores mensajes con instrucciones y evaluación de los trabajos;
para compartir mensajes acerca de la coordinación de actividades laborales entre los
miembros de la organización y para llevar retroalimentación de los trabajadores a los
directivos.
18
Gráfica 1 “Formas de comunicación interna” (Villafañe, 1999, p. 166).
4.7. Comunicación por objetivos
Antes y después de abordar cualquier acción comunicativa, es fundamental responder a las
siguientes preguntas:
1. Quién comunica: el responsable de la comunicación debe precisar la imagen del emisor, ya
que ésta es definitiva a la hora de posicionar a la organización.
2. Qué comunica: es un documento que debe resumir las intenciones estratégicas de
comunicación en forma ordenada
3. A quién lo comunica: debe ser explicado con detalle y puesto en orden de interés estratégico
decreciente (se puede utilizar un mapa de públicos destinatarios)
4. Con que objetivos: deben definirse los objetivos estratégicos y económicos, público por
público o por grupos de públicos y se describirán objetivos y sub objetivos.
5. Con qué inversión: esto no solo afecta la inversión financiera, sino también al presupuesto
temporal, técnico y la inversión de los medios humanos requeridos por los objetivos.
6. Por qué medios: no se refiere exclusivamente a los medios técnicos: prensa, televisión, radio.
Sino también eventos, promoción y tele marketing.
7. Con qué resultados: es un ejercicio de comparación de los puntos del 1 al 6. (Costa, 2004,
p.78)
Es así como que el comunicador estratégico es un buen practicante de la comunicación por
objetivos y por ende un buen lector de la realidad organizacional y tiene la capacidad para
asesorar y orientar a las empresas, los directivos y los empresarios en la gestión y búsqueda
de resultados de largo plazo, mediante la gestión de la información, la claridad, oportunidad
e inmediatez, además de la utilización óptima de medios y canales internos de
comunicación con los cuales se puede lograr el mejoramiento del clima organizacional, la
construcción de un proceso cultural sostenible y el fortalecimiento del sentido de
pertenencia e identidad hacia la organización.
19
4.8. Producto y servicio
Existen 10 características principales que permiten diferenciar de manera clara y precisa el
concepto de producto frente al concepto de servicio.
Aunque un servicio es obviamente diferente a un producto físico, sigue siendo un producto. Un
producto de servicio – cualquier incidente de hacer para otros por una gratificación – se puede
distinguir de una mercancía por una o más; generalmente varias de las siguientes características del
servicio:
1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o mantener en
preparación.
2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Generalmente
lo presta, donde quiera que esté el cliente, gente que estás más allá de la influencia inmediata de
la gerencia.
3. El “producto” no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del
servicio para la aprobación de cliente; el proveedor puede mostrar varios ejemplos, pero el corte
de pelo propio del cliente, por ejemplo, no existe todavía y no se puede mostrar.
4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de su
experiencia personal.
5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
6. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede “revocar”. Si no se puede repetir,
entonces las reparaciones o apologías son los únicos medios recursivos para la satisfacción del
cliente.
7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, y no después de la producción,
como sería el caso de una situación de manufactura.
8. La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en algún lado; comprador y
vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el servicio.
9. Las expectativas de receptor del servicio son parte integral de su satisfacción con el resultado.
La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo.
10. Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la prestación del servicio, menos
probabilidades hay de quedar satisfecho con ese servicio. (Albrecht, 1988, p. 36)
4.9. El gerente de hoy
El gerente actual enfrenta una diversidad de retos en su área de gestión: retos en la organización a la
que pertenece, frente a sí mismo, como persona que necesita enfrentar y asumir; en el mercado que
atiende; frente a los clientes o canales a los que sirve; frente a su familia a los que necesita amar; frente
a sus colaboradores que demandan cada vez una atención más especializada.
Un gerente que hace coaching hará más hincapié en las competencias personales que en los resultados.
Un gerente entrenado en coaching será capaz de tener una visión 360° de su colaborador, podrá ver su
desempeño en términos de conductas o resultados; podrá observar el impacto del proceso en la gestión;
verá las competencias conversacionales y de comunicación del colaborador; tendrá una visión aguda
de los niveles de motivación o de capacitación técnica del colaborador; etc. Un gerente que hace
coaching pasa la mayor parte del tiempo reunido con sus colaboradores.
Lo interesante es que el gerente cuenta con una metodología que permite entregar la información con
altísima calidad y valor de aprendizaje que aporta una gran ventaja cuando se trabaja de manera
consistente. Los niveles de aprendizaje, la autonomía, la efectividad y la productividad del equipo
aumentan considerablemente más que la necesidad de reuniones constantes y sin sentido, que
desaparecerán de la organización. La meta básica del gerente es alcanzar resultados y sabe que los
20
resultados solo se alcanzan con gente desarrollada, con criterio, comprometida, proactiva, creativa.
Toda intervención del gerente, que está dirigida de manera constante, alcanza resultados y posibilita el
desarrollo integral de su equipo. (Hoffman, 2012, p. 11)
En cierta medida me atrevería a afirmar que el gerente del siglo XXI deberá contar con
ciertas habilidades y características de un comunicador organizacional, es decir, que
necesita conocer cómo se va a sostener la organización, cómo se determina su orientación y
como ésta va a actuar en una determinada situación. Pero también se debe tener en cuenta
quiénes intervienen dentro de la estrategia, es decir a qué público se va a llegar, quiénes pueden
favorecer el plan de acción y quiénes lo pueden obstaculizar. De la misma manera debe
considerar y evaluar todos los recursos con los que cuenta (recursos humanos, industriales,
naturales, etc.) y qué medios pueden favorecer a la organización para lograr los objetivos.
Como se puede apreciar dentro de una planeación estratégica.
Así pues, el gerente de hoy de ser más consciente de la importancia que tiene la comunicación
como parte del proceso de planeación y de la definición de estrategias que hagan posible
gestionar los cambios que ellas demandan; de otra parte decir que estos nuevos caminos que se
abren con la gestión estratégica de la comunicación hacen posible la valoración de los
intangibles como la reputación, la innovación o la creatividad, los cuales repercuten en la
percepción interna y externa que se hagan los públicos, los clientes, los aliados y la sociedad en
general de las propias organizaciones. Así las cosas, creo que en adelante será un imperativo
comunicacional y con valor estratégico lograr contribuir con hacer que los planes de
comunicación internos sean diferenciales y representan un nivel de competitividad sustancial
para las organizaciones de hoy en día.
21
Gráfica 2 “Gerente enfocado a resultados” (Hoffman, 2012, p. 28).
4.10. Teoría de la gerencia del valor al cliente
Para conocer lo que el cliente realmente desea comprar se debe tener en cuenta lo siguiente:
Conocer al cliente según sus preferencias como persona.
Aplicar momentos de verdad a la formación de la opinión, de la calidad en el
servicio, el producto y el costo.
Manejar la libreta de calificaciones del cliente.
Investigar la percepción de los clientes.
Reconocer al cliente.
Hablar frente a frente.
Manejar el sondeo centrado en el ¿cuándo?, ¿por qué? Y ¿cómo?
Analizar la información.
Hacer propuestas.
Cerrar el ciclo.
Actualmente son más las empresas que ofrecen servicios que las empresas que ofrecen
solamente la venta y adquisición de productos. Pues aquellas empresas que anteriormente
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ofrecían a sus clientes un producto han tenido que adaptarse a esta nueva etapa de la
economía y a las nuevas tendencias del mercado, e incluir dentro de su portafolio de
productos la prestación de servicios o por lo menos la atención personalizada del servicio al
cliente.
El cliente, ya no solamente se dirige a una empresa con el fin único de adquirir un
producto. Por un lado, el criterio y la toma de decisión de compra no se basa únicamente en
el producto, sino en lo que ese producto y empresa puede ofrecerle una vez que adquiere un
producto determinado. Por otro lado, la empresa se dirige a una empresa con el fin no sólo
de adquirir un servicio o producto para cubrir una necesidad sino que espera que esa
empresa le preste una atención personalizada y lo haga sentir importante y especial por
medio del servicio que le preste.
4.11. Servicio al cliente
El servicio al cliente debe ser una constante preocupación para las empresas que quieren
tener éxito, desarrollando procesos de benchmarking y adaptando nuevos modelos para ser
más competitivos en el mercado teniendo en cuenta que el servicio al cliente es una
herramienta muy poderosa.
Es importante mencionar que hoy el servicio al cliente es el activo más importante de una
empresa y constituye un valor incalculable para el progreso y rentabilidad de una empresa.
Pues hoy en día muchas empresas emplean su plan de negocios basados en las estrategias
para el servicio al cliente, porque para estas empresas el servicio al cliente ahora es una
unidad estratégica de negocio y hace parte de la cultura y objetivos estratégicos de una
organización. El éxito de la empresas, al implementar hoy en día el servicio al cliente está
en la aplicación de una estrategia dirigida desde la gerencia de la empresa, hacia la totalidad
23
de la organización. Es decir que, el proceso de servicio al cliente debe ser iniciativa de los
directivos en un principio y debe estar enfocada al gerenciamiento del servicio y a la puesta
en marcha de propuestas y estrategias, que involucren al personal interno con el proceso de
servicio y sean ellos quienes reflejen la cultura del servicio al exterior por medio de sus
actitudes hacia el cliente.
El servicio al cliente está compuesto por factores subjetivos y objetivos: los factores
objetivos están determinados por elementos visibles como instalaciones, productos,
publicidad, entre otros, mientras que los factores subjetivos se pueden denominar como el
buen trato, las buenas costumbres y la atención al cliente como el valor agregado y
diferenciador de toda organización. El servicio al cliente, es entonces la habilidad de una
persona o grupo de realizar el seguimiento necesario de un cliente, con el fin de satisfacer
sus necesidades y generar fidelización.
Los cuatro pasos principales para lograr construir bien una compañía enfocada en el
servicio al cliente son:
“Fijar su visión en el objetivo correcto, tratar a sus clientes de manera correcta, tratar a sus empleados
de manera correcta y crear el estilo de liderazgo correcto” (Blanchard, 2005, p14).
Para que una organización pueda establecer unas políticas efectivas de servicio al cliente, el
objetivo principal es lograr una buena comunicación con los clientes. Aquí es donde la
estructura del servicio comienza a fallar. Muchas organizaciones tienen grandes problemas
a nivel interno y externo. La mayoría de estos inconvenientes terminan afectando el
resultado final del proceso de comunicación, el cual incide en el servicio final que se le
presta al cliente. La concepción y el desarrollo de una comunicación estratégica en la
24
organización, es el principio del fortalecimiento de una cultura fundamental con tres
componentes: comunicación, servicio y calidad.
Para lograr que el servicio al cliente se vuelva una realidad en cualquier compañía, es
esencial satisfacer las siguientes condiciones:
Compromiso por parte de la dirección: los directivos deben creer en la importancia de un
servicio personal y fiable.
Recursos adecuados: la empresa debe invertir con decisión el dinero necesario para
desarrollar y mantener un programa de mejora del servicio al cliente.
Mejoras visibles del servicio: las mejores en el servicio que los clientes perciben se
convierten (para ellos) en señales de que la calidad del producto (tangible o intangible) ha
mejorado.
Formación: los empleados de la empresa deben recibir amplia formación sobre cómo
implantar una estrategia de servicio centrada en elementos específicos, claves, de los
consumidores o clientes de la organización.
Servicios internos: en cualquier empresa todos los departamentos deben apoyarse y ayudarse
entre sí para la prestación de los productos y en el establecimiento de sistemas de servicios
que incrementen los niveles de satisfacción y la lealtad de los clientes.
Implicación de todos los empleados: Todos los empleados deben sentir que su trabajo afecta a
la percepción de los clientes e, incluso, la calidad del servicio. (Tschohl, 1991, p. 80)
El significado del valor que el cliente o usuario le dé al producto o servicio es la esencia del
nuevo marketing de servicios, el cual debe ser claro y único para que se constituya en una
ventaja competitiva basada en la fortaleza del cliente interno. Las empresas deben definir
muy bien sus clientes, pues la lealtad es de doble vía: el cliente es leal a quien satisface sus
necesidades, deseos, y la empresa es leal al cliente trabajando para desarrollar mejores
ofertas para sus clientes leales.
Se distinguen dos enfoques de servicio al cliente: 1. Enfoque de centro de utilidad, si se
vende para satisfacer la necesidad de consumidores y la totalidad de la operación es la
fuente primordial de ingresos para la compañía. 2 Enfoque de servicios de apoyo, cuando
éste es usado para ayudar a vender un producto, ofreciendo facilidades extras al cliente.
El servicio se encuentra incluido en el servicio de mercadeo, el cual se desglosa en tres fases: preventa,
venta y postventa; para poder hacer una interrelación del servicio con cada una de ellas. El servicio en
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la preventa, consiste en ofrecer al consumidor los productos que él desea, en las mejores calidades
posibles, presentación adecuada y al mejor precio. El servicio en la venta, consiste en ofrecer al
consumidor información necesaria sobre el producto vendido, indicaciones de empleo, mantenimiento,
demostración oportuna, aspectos del pago, presentación de los paquetes, organización de la venta y
entrega a domicilio. (Prieto, 2005, p. 16)
El servicio en la postventa, consiste en actividades comerciales que permitan al consumidor
estar satisfecho del uso del producto, motivación a recompra, garantía de calidad, canje por
defecto, folletos informativos, cursos de perfeccionamiento, manuales de servicio y
asistencia técnica inmediata.
4.12. Fortalezas del servicio al cliente
Las siguientes son las diferentes características que permiten definir el servicio al cliente
como la base fundamental para cualquier compañía, tener una estrategia del servicio es
esencial:
Una estrategia del servicio eficiente posiciona su servicio en el mercado. Le proporciona una
forma simplificada de enviar su mensaje – de tal manera que diga algo, que tenga significado
y tenga conexión con una necesidad de compra conocida o un factor motivacional.
La noción de posicionamiento de un servicio o de una organización de servicio en el mundo
de los negocios, en el mismo sentido en que se posiciona un producto físico.
El servicio al cliente proporciona una dirección uniforme para la organización. Permite que
los gerentes de todos los niveles sepan cuál es verdaderamente el negocio, cuáles son las
prioridades operacionales claves y qué es lo que deben tratar de hacer.
Permite que los subalternos sepas qué es lo que la gerencia espera de ellos y qué es lo
importante en la organización. Una nítida estrategia del servicio que haya sido explicada a
todos los empleados crea una convicción de que el servicio para el cliente es el criterio más
importante para el éxito de nuestra compañía. (Albrecht, 1988, p. 65)
Todo esto se explica y se argumenta en que en esta nueva era empresarial y de gerencia, las
empresas entienden que las relaciones con el cliente son más importantes que los productos
y que conquistar y mantener el respaldo de sus clientes vale más que los productos; por eso,
muchas empresas han desempolvado el departamento de servicio al cliente, dándole un
nuevo direccionamiento y una mayor relevancia creando modelos que le permitan tener un
control, conocimiento y registro de sus clientes que les permita acercarse cada vez más al
cliente y entablar relaciones que sean duraderas y medibles a largo plazo.
26
Cuando en las empresas se habla de servicio al cliente, ya no se refieren únicamente a un
departamento dedicado a prestar información al cliente; se habla de la creación de todo un
concepto enfocado a la creación de estrategias dirigidas única y especialmente a satisfacer
las necesidades del cliente. Los ejecutivos de las empresas actualmente, dirigen todos sus
esfuerzos de planeación estratégica hacia el servicio y en especial a convertir el servicio al
cliente en una estrategia de cultura compartida por toda la organización. Pues, ellos son
conscientes que el éxito y la perdurabilidad de una empresa en una economía que cada vez
es más competitiva, depende casi en su totalidad del servicio al cliente y de la calidad de
ese servicio del producto que ofrecen.
A medida que el mercado y el sector empresarial ha tenido que modificar sus estrategias y
direccionarlas hacia el servicio, el concepto de servicio también ha evolucionado. Los
consumidores hoy en día esperan que el servicio vaya más allá de ofrecer asistencia al
cliente para el mantenimiento de productos o para la atención de quejas y reclamos, pues se
da por hecho que esa es una obligación de la empresa, lo mínimo que espera el cliente al
adquirir un producto es que este funcione adecuadamente.
4.13. Ofrecer valor al cliente
A continuación se presentan tres modos básicos de ofrecer valor al cliente por medio de un
servicio, estos son:
Servicio a distancia: El cliente pocas veces o nunca trata directamente con alguien de la
organización. Toda la interacción se produce a distancia, es decir, por teléfono o correo.
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Servicio en un local: El cliente acude a un local específico. Tiene que estar presente
físicamente en el local de la organización para que le presten el servicio.
Servicio en un ambiente compartido: El cliente se instala durante algún tiempo en un lugar
específico. (Albrecht, 1995, p. 57)
Actualmente, el cliente es quien determina a la empresa por medio del servicio y no la
empresa quién determina al cliente. Pues, el servicio se ha convertido en el valor de la
empresa, y la empresa debe preocuparse porque el cliente perciba ese valor a largo plazo.
Uno de los retos al que se enfrentan las empresas es precisamente a generar esa promesa de
valor que le permita al cliente tener seguridad y confiabilidad en la empresa, por eso
encaminan sus estrategias hacia la creación de una experiencia del cliente con la empresa.
La creación del famoso término valor agregado, es una estrategia que utilizan las empresas
hoy en día para atraer clientes nuevos y fidelizar los actuales. Éste está enfocado en
ofrecerle al cliente algo que no esperaba y que en cierta forma le puede interesar, esto
solamente se puede lograr cuando una empresa conoce lo suficiente a su cliente y por eso
decide enviarle información determinada sobre algún tema que podría resultarle interesante.
4.14. Triángulo del servicio
Existen tres características muy importantes para la consolidación de un servicio en una
organización: estrategia de servicio bien concebida, personal que tiene contacto con el
público y sistemas amables para el cliente.
Estrategia de servicio bien concebida: Se refiere al desarrollo de una sola estrategia. Esto
lleva a orientar a la gente a atender las prioridades de los clientes en la organización, sin duda
alguna se convierte en el mensaje principal para el cliente.
Personal que tiene contacto con el público: Esto hace referencia, a los “medios utilizados por
los mandos altos de la organización, para lograr captar toda la atención del empleado en las
necesidades del cliente. Es cuando el empleado mantiene la atención “alejado del mundo”,
enterándose de las necesidades del cliente. Esto conduce a un nivel de sensibilidad y de
atención del empleado enfocada en el cliente. Para lograrlo es indispensable tener una buena
comunicación entre los empleados de un área específica y así mismo la identificación de las
28
necesidades y la concepción de una estrategia, la cual permita al empleado interpretarla y
luego personificarla a la hora de prestar un servicio.
Sistemas amables para el cliente: Esto se refiere a que el sistema de prestación un servicio sea
acorde para la conveniencia del cliente y no para el beneficio de la organización. Tales como
instalaciones físicas, políticas, procedimientos y métodos y procesos de comunicación todo
este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades. (Albrecht, 1995, p.38)
Gráfica 3 “Triángulo del servicio” (Albrecht, 1995, p.38).
4.14.1. La estrategia del servicio
Es una formula característica para la prestación de un servicio; es una premisa de beneficio bien
escogida por parte de la organización, que tiene un valor evidente para el cliente y que establece una
posición competitiva real para la empresa. Es considerada como una idea unificadora que orienta la
atención de la gente de la empresa hacia las prioridades reales del cliente y focaliza a toda la
organización hacia ellas. Es el resultado del pensamiento empresarial.
4.14.2. Los sistemas
Los sistemas deben estar enfocados hacia el cliente, éste es su objetivo y su razón de ser.
4.14.3. La gente
El talento humano es quien finalmente logra que las cosas sucedan en la empresa. De nada sirve tener
una excelente estrategia del servicio y unos sistemas muy bien diseñados si no existe el personal
competente para prestar el servicio y satisfacer al cliente. (Uribe, 2010, p. 8)
Estrategia del
servicio
Cliente
Sistemas Gente
29
4.15. Momentos de verdad
Otro tema relevante a la hora de brindar una óptima calidad en el servicio que se ofrece a
los clientes de la compañía es el “Momento Crítico de verdad”.
“Un momento de verdad es ese preciso instante en el que el cliente se pone en contacto con nuestro
negocio y sobre la base de ese contacto, da forma una opinión acerca de la calidad del servicio y
virtualmente la calidad del producto” (Albrecht, 1988, p. 30).
Es así como los momentos de verdad dentro del servicio al cliente, son esenciales para
establecer un control de los procesos esenciales y fundamentales para la prestación del
servicio. Por medio de los momentos de verdad la empresa logra identificar los pasos que
debe tener en cuenta para prestar el servicio, y así mismo, establecer el orden de
importancia bajo el cual debe prestarse el servicio. En pocas palabras, al identificar dentro
del proceso de servicio cuáles son esos momentos determinantes en los que el personal de
contacto debe ser más preciso y delicado con el cliente, el margen de error va a ser menor y
las posibilidades de que el cliente quede satisfecho y tenga una buen experiencia con el
servicio y la empresa serán más altas.
Los momentos de verdad o momentos crítico del servicio, son una herramienta muy
efectiva para que el personal interno, y en especial el de servicio pueda modificar sus
puntos de vista frente a lo relevante y necesario en la prestación del servicio y se concentre
en generar una experiencia más que en la simple acción de atender al cliente.
Una vez creados los ciclos de servicio, para el desarrollo de las principales actividades de la
organización, se puede detectar momentos críticos de verdad, que a la hora de prestar un
servicio, pueden generar un disgusto en el cliente. Esto puede causar una desmotivación en
30
el cliente y originar desconfianza hacia el servicio o producto que se le ofrece, o en un
momento determinado la pérdida total del cliente.
Por esta razón es muy importante que los empleados implicados en el ciclo de servicio,
cuenten con las habilidades y la capacidad de manejar un momento crítico de verdad y es
aquí cuando se necesita la sagacidad del empleado, en una falla del sistema de servicio,
debe demostrar la capacidad y la autonomía para poder responder a las expectativas del
cliente.
En un momento de verdad actúan muchos factores. Para comprender la dimensión del
servicio se debe estar en capacidad de analizar todos los factores que intervienen en un
momento crítico.
Aunque pueden existir miles de momentos de verdad dentro del proceso de la prestación
del servicio, la empresa debe elaborar un paso a paso del servicio, que le ayude a identificar
dentro de esos pasos, cuales con los momentos más delicados del servicio, en cuales existe
mayor sensibilidad y vulnerabilidad del cliente y en cuales el margen de error puede ser
amplio. De esta forma, la empresa podrá elaborar un plan de contingencia, que le permita
reaccionar de forma inmediata y más precisa en el momento que se presente cualquier
dificultad con el cliente, asegurando que ese error no afecte la percepción del cliente hacia
la empresa y por el contrario, deje abierta la posibilidad de que el cliente vuelva, dándole
paso al comienzo de una relación más estrecha del cliente con la empresa, pues la oportuna
reacción de la empresa le dará confianza y esto a su vez, contribuye a que el cliente
empiece a identificarse con la empresa y el servicio.
Los momentos de verdad son la herramienta que el cliente tiene y utiliza para evaluar la
prestación del servicio y, para formarse un concepto e imagen de la empresa. Cada vez que
31
una organización realiza cualquier acción para un determinado cliente o mejor, para sus
clientes en general; la empresa se expone e inicia un proceso de evaluación de la calidad del
servicio el cual, en muchas ocasiones puede ser consciente o inconsciente. El resultado de
esas evaluaciones que realiza un cliente, más el resultado de la evaluación y comentarios de
otros clientes, contribuyen a crear en la mente del cliente una imagen del cliente frente a la
prestación y calidad del servicio.
Por último, es importante tener en cuenta que a pesar de que los momentos de verdad
permiten tener un control del servicio y un cierto conocimiento previo de la forma como se
debe efectuar no garantiza ni asegura el éxito y satisfacción del cliente. El verdadero
servicio se produce solo en el mismo instante en el que se tiene contacto directo con el
cliente y se presta el servicio.
Gráfica 4 “La Excelencia en el servicio” (Albrecht, 1988, p. 37).
Si observamos el marco de referencia, de ambos actores, está conformado por las mismas variables:
actitudes, valores, creencias, deseos, sentimientos y expectativas. Pero estas variables pueden
comportarse y expresarse de manera diferencia en cada actor. Cuando el marco de referencia del
cliente coincide con el marco de referencia del empelado, se produce un momento agradable o estelar
para el cliente; en caso contrario éste será desagradable o amargo para el cliente y podrá significar su
pérdida total. El modelo permite comprender que la empresa debe desarrollar todas sus capacidades
para garantizar que el marco de referencia de sus empleados coincida o sea propicio con el marco de
referencia de los clientes para asegurar, de esta forma, que cualquier contacto del cliente con la
empresa sea agradable. (Albrecht, 1988, p. 106)
CONTEXTO DEL SERVICIO
Momento de verdad
Marco de referencia del
cliente
Marco de referencia del
empleado
Insumos Actitudes Valores Creencias Deseos Sentimientos Expectativas
Insumos Actitudes Valores Creencias Deseos Sentimientos Expectativas
32
4.16. Calidad en el servicio
La calidad en el servicio se define como:
La comparación entre lo que el cliente espera recibir, es decir, sus expectativas y lo que realmente
recibe ò el percibe que recibe desempeño o percepción del resultado. La calidad en el servicio se centra
en las expectativas y deseos, los cuales reflejan el grado de satisfacción del cliente y se miden en
términos de resultados. La calidad en el servicio es de vital importancia para cualquier organización
que quiera posicionarse en el mercado como una empresa líder en la prestación de servicios. La calidad
de servicio percibida por el cliente puede ser conceptualizada como una valoración global, altamente
subjetiva, similar a una actitud relacionada, pero no equivalente a la satisfacción, que implica un
proceso de evaluación continuada en el tiempo. (Paimes, 2004, p. 55)
“La calidad del servicio es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el
desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos secundarios, cuantitativos y
cualitativos, de un producto o servicio principal” (Larrea, 1991, p. 81).
“La calidad es considerada, en términos generales, como la respuesta a los requerimientos del cliente,
y es por eso que nace como un concepto subjetivo” (Uribe, 2010, p. 41).
Las expectativas del cliente que recibe e interactúa con el servicio, forman parte de la
satisfacción con el resultado obtenido y de la idea que éste tiene sobre una buena calidad y
un servicio integral y oportuno. El cliente antes de hacer o tener contacto con la empresa,
ya tiene unas expectativas y necesidades que espera la empresa u organización le ayuden a
suplir; el suplir esas expectativas dependen sólo de la empresa pues, ésta debe aprender a
conocer a su cliente y anticiparse a sus necesidades, con el fin de sorprenderlo y satisfacerlo
en todo lo que éste espera y quiere encontrar en una empresa al recibir un servicio.
Gráfica 5 “Ciclo de la calidad total en el servicio” (Uribe, 2010, p. 46).
A P
V H
ACTUAR
VERIFICAR
PLANEAR
HACER
33
Tal cual como se muestra en la gráfica anterior el ciclo de la calidad total en el servicio
depende de 4 variables principales, estas son:
Planear: Formular objetivos, definir las estrategias y determinar las actividades que
se llevaran a cabo.
Hacer: Poner en práctica lo que se ha planeado.
Verificar: Medir lo ejecutado frente a lo planeado.
Actuar: establecer medidas correctivas, en el caso de que existan diferencias entre el
hacer y el planear.
Con el fin de brindar un servicio al cliente de calidad, se deben tener en cuenta los
siguientes cinco ítems:
1. Tangibles: Son la parte visible de la oferta de servicio, instalaciones, equipos, y apariencia del
personal de contacto, que da indicación de la naturaleza del servicio mismo.
2. Fiabilidad: Implica la realización del servicio prometido con formalidad y exactitud, esto
implica también mantener la promesa de servicio.
3. Responsabilidad: Es estar listo para servir: es el deseo de servir pronta y eficazmente. La
responsabilidad también implica el hacer patente al cliente que sus intereses se aprecian y
quieren.
4. Seguridad: Se refiere a la competencia y cortesía del personal de servicio que infunde
confianza en el cliente. Cuando los clientes tratan con personal de servicio apropiado y
agradable, sienten la tranquilidad de que están con la organización adecuada.
5. Empatía: Es un compromiso con el cliente, es el deseo de comprender las necesidades
precisas del cliente y encontrar la respuesta más adecuada. Es un servicio esmerado,
individualizado, que satisface las necesidades. (Berry, 1989, p. 76)
Los siguientes son los ocho pasos que se deben tener en cuenta para dirigirse hacia la
calidad en el servicio:
1. Escuchar con todo
2. Establecer contacto visual
3. Ponerse en el lugar del otro
4. Plantear alternativas
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5. Elegir la mejor opción
6. Comunicarse al nivel del cliente
7. Verificar el nivel de satisfacción
8. Seguir escuchando siempre
Existen tres características importantes para la consolidación de un servicio en una
organización: estrategia de servicio bien concebida, personal que tiene contacto con el
público y sistemas amables para el cliente.
Estrategia de servicio bien concebida: Se refiere al desarrollo de una sola estrategia. Esto
lleva a orientar a la gente a atender las prioridades de los clientes en la organización, sin duda
alguna se convierte en el mensaje principal para el cliente. Resalta la importancia de la
concepción de una estrategia, con unos canales de comunicación adecuados a la hora de
encontrar el camino indicado para atender al cliente.
Personal que tiene contacto con el público: Esto hace referencia, a los medios utilizados por
los mandos altos de la organización, para lograr captar toda la atención del empleado en las
necesidades del cliente. Es cuando el empleado mantiene la atención “alejado del mundo”,
enterándose de las necesidades del cliente. Esto conduce a un nivel de sensibilidad y de
atención del empleado enfocada en el cliente. Para lograrlo es indispensable tener una buena
comunicación entre los empleados de un área específica y así mismo la identificación de las
necesidades y la concepción de una estrategia, la cual permita al empleado interpretarla y
luego personificarla a la hora de prestar un servicio.
Sistemas amables para el cliente: Esto se refiere a que el sistema de prestación un servicio sea
acorde para la conveniencia del cliente y no para el beneficio de la organización. Tales como
instalaciones físicas, políticas, procedimientos y métodos y procesos de comunicación todo
este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades. (Albrecht, 1988, p. 38)
La calidad del servicio se define como
“La capacidad de ofrecer un servicio con un sentido definido. Y representa la medida que se le d a un
servicio/producto cuando se ha logrado resolver un problema, satisfacer una necesidad, o formar parte
de la cadena por la que se agrega valor. Para medir la calidad del servicio, desarrolla siete puntos a
saber:
1. Capacidad de respuesta
2. Atención
3. Comunicación fluida, entendible y a tiempo
4. Accesibilidad para quitar la incertidumbre
5. Amabilidad en la atención y en el trato
6. Credibilidad expresada en hechos
7. Comprensión de las necesidades y expectativas del cliente. (Albrecht, 1988, p. 46)
35
Gráfica 6 “El modelo del Servicio de Calidad Total” (Albrecht, 1995, p. 115).
4.17. Punto de vista del cliente sobre la calidad
“La calidad no es lo que uno pone dentro de un servicio, sino lo que el cliente obtiene de este servicio,
lo que está dispuesto a pagar. Enfatiza en que el concepto de calidad, no debe ser mirado como la
reparación de algo que no sirvió, sino como un servicio integral.” (Drucker, 1985, p. 228)
Para que la percepción de los clientes, frente a la calidad del servicio que reciben, sea
totalmente positiva se deberá crear una cultura de servicio en los empleados de la
compañía, la cual debe estar enfocada principalmente en cambiar las actitudes y las formas
de hacer del personal de servicio de la empresa. Ellos son quienes finalmente tienen un
contacto directo con los clientes y reflejan la buena cara e imagen de la empresa. Para
poder hablar de un verdadero sentido de cultura del servicio, es necesario modificar sus
actitudes y acciones al interior de la empresa y entender el verdadero sentido de la
prestación del servicio para que sean ellos mismo quienes por medio de sus actitudes y
acciones le reflejen al cliente seguridad y comodidad al trabajar con la empresa.
36
Si logramos que el personal de la empresa se identifique con el servicio vamos a lograr que
los clientes se identifiquen con la empresa y sientan que sus necesidades y prioridades están
siendo tenidas en cuenta y lograremos un cambio de actitud de los clientes frente a la
empresa.
Las empresas hoy en día deben invertir tiempo y recursos en la activación promoción de la
cultura del servicio. No basta sólo con realizar acciones o tener ciertos “tips” para la
atención el cliente, es necesario que se creen estrategias encaminadas y definidas a
establecer modelos específicos que sirvan como lineamientos para la implementación y
desarrollo del servicio al cliente. Estos lineamientos son los que definen la cultura del
servicio el saber hacer de la atención al cliente.
Gráfica 7 “La ecuación de la calidad superior del servicio” (Cottle, 1991, p. 23).
4.18. Capacitación a empleados
La capacitación y el desarrollo pueden ser de enorme provecho en el rendimiento de los servicios. La
clave para que la capacitación resulte benéfica consiste en conocer lo que deseamos que los aprendices
puedan hacer una vez terminado el programa. Un proceso eficaz de capacitación se inicia con un
análisis del rendimiento. Tenemos que analizar las diferentes tareas que es preciso realizar para atender
bien al cliente, y luego determinar claramente los conocimientos, actitudes y destrezas que requiere la
persona para hacer el trabajo.
Una vez que sepamos lo que se necesita para prestar bien un servicio particular, podemos establecer el
método más eficiente para ayudar a la gente a aprender esas capacidades. También es importante saber
que distintas personas pueden tener distintas necesidades de aprendizaje. (Albrecht, 1988, p. 114)
Lo que el cliente obtiene
(expectativa)
Lo que el cliente obtiene
(percepciones)
37
De igual manera es fundamental, en este punto, destacar cuáles son las principales
características con las cuáles debe contar una persona direccionada al servicio, estas son:
Una persona de servicio necesita tener al menos un nivel adecuado de madurez y autoestima,
es muy difícil para una persona ser franca y cordial con un cliente.
Una persona en el servicio necesita tener un grado bastante alto de talento social. Necesita ser
razonablemente claro, estar al tanto de las reglas normales dentro de la sociedad y ser capaz
de decir o hacer lo que sea necesario para establecer relaciones con un cliente y mantenerlas.
Necesita tener un nivel bastante algo de tolerancia para el contacto. Esto significa que puede
participar en muchos episodios sucesivos de corta interacción sin recargarse o tensionarse
psicológicamente. (Albrecht, 1988, p. 115)
Pero en realidad la capacitación de los empleados para que ofrezcan valor de cliente solo
puede ser eficaz cuando:
1. Los empleados aprender en primer lugar lo que es verdaderamente importante para sus
clientes.
2. El currículo del curso, el diseño de la clase y los objetivos de aprendizaje se centran en
factores importantes para los clientes.
3. La capacitación muestra a los empleados a pensar en primer lugar en las necesidades del
cliente, y después a hacer su trabajo de un modo que asigne la prioridad al cliente.
4. Los empleados son capacitados, facultados y respaldados por la gerencia en sus esfuerzos
tendientes a mejorar el calor del cliente. (Albrecht, 1995, p. 240)
Para que un programa importante de servicio tenga éxito en la organización, un primera paso debe
ganar necesariamente el compromiso de la gente que finalmente controla su éxito: la gente que trabaja
en la línea de contacto con el público. El compromiso requiere que estas personas:
1. Entiendan el objetivo y a necesidad de lograrlo.
2. Crean en el programa y piensen que vale la pena.
3. Crean que encierra la posibilidad de tener éxito.
4. Crean que personalmente la vida valdrá la pena para ellos. (Albrecht, 1992, p. 112)
Los empleados deben ser capacitados de manera constante pues el servicio debe ser cada
vez mejor, los clientes son cada vez más exigente gracias a que el mercado se encuentra
saturado de productos sin mayor diferencia que la marca. Por esta razón, la verdadera
ventaja competitiva la obtendrá la organización que logre sintonizarse con su cliente y
hacerle ver que no está tras su compra sino tras su plena satisfacción, esto se logrará por
medio de una promesa de venta realista que tendrá como resultado a un cliente fidelizado
con la marca.
38
4.19. Quejas y reclamos de los clientes
En los clientes ellos se evidencia una evaluación negativa del servicio, que ha llegado a la
organización. En investigaciones realizadas en Europa y Estados Unidos se han encontrado diversas
situaciones que se resumen en las siguientes cifras:
No se tiene noticia del 96% de los clientes descontentos.
Cuando hay un problema, el cliente lo comenta por lo menos con 9 o 10 personas.
Por cada queja recibida, existen 26 clientes con problemas y 6 de ellos son graves.
Si se maneja bien la queja, el 70% vuelve a hacer negocio; si además es rápido, el 95%
regresa.
El cliente al cual se le resolvió positivamente su queda, se lo comenta por lo menos a 5
personas.
Desde la teoría de la calidad se afirma que toda queja del cliente es un tesoro, porque le permite a la
organización enterarse de que tiene un ítem para realizar mejoramiento. Todas las empresas cometen
errores con los clientes, pero no todos los clientes le informan a la empresa de tal manera que existen
muchas oportunidades de mejora de las cuales la empresa nunca se entera. Si ésta se convierte en una
situación permanente la empresa se enterará cuando su mercado disminuya e incluso cuando el daño
no sea factible de reparar. (Uribe, 2010, p. 127)
4.20. Ciclo del mejoramiento continuo
Gráfica 8 “Ciclo del mejoramiento continuo” (Uribe, 2010, p. 101).
39
El planteamiento anterior permite dar los siguientes lineamientos a tener en cuenta a la hora
de hablar de mejoramiento continuo, para el cual se deben tener en cuenta los siguientes
lineamientos:
1. Infundir valores que inspiren a todos nuestros colaboradores en su diario trabajo.
2. Establecer un punto de referencia para determinar el comportamiento laboral deseado, acorde
con la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la institución y de cada unidad de
funcionamiento.
3. Identificar aquellos puntos que conforman las creencias y valores.
4. Fortalecer la cultura organizacional y así proyectar su imagen dentro de la filosofía de la
institución, considerándola como el lenguaje diario para todas las acciones que orientan el
trabajo.
4.20.1. Prácticas claves
Acciones prioritarias que deben realizarse para hacer vigente cada principio y misión corporativa. Con
las prácticas claves se identifican áreas específicas de actividad, en donde se puedan enfocar los
mayores esfuerzos para convertir en realidad cada principio fundamental. (Vargas, 2007, p. 101)
Gráfica 9 “Prácticas claves” (Vargas, 2007, p. 102).
40
5. Marco espacial
5.1. La empresa
5.1.1. Nombre:
South American Watch
5.1.2. Tipo de empresa:
Comercial. Es intermediaria entre productor y consumidor; su función primordial es la
compra y venta de productos (relojes) terminados.
5.1.3. Breve historia de la empresa:
Fundada en abril de 1981, South American Watch actualmente cuenta con 30 empleados,
ésta compañía se ha destacado siempre por la calidad de los productos que representa. En la
actualidad distribuye para todo el territorio nacional e internacional las famosas marcas
Suizas de relojes Edox, Officina del Tempo, Sector, Claude Bernard, Swiss Military,
Morellato, Just Cavalli, Miss Sixty, Philip Watch y Time Force.
Una de las prioridades de la empresa ha sido siempre el servicio postventa, para lo cual
cuentan con los equipos más avanzados de relojería, igualmente sus técnicos relojeros
reciben permanentemente cursos de actualización en Suiza, convirtiéndose así en uno de los
centros de reparación y mantenimiento para sus marcas, más tecnificado.
41
Durante estos 30 años la empresa ha cambiado, adaptándose a las necesidades del mercado;
incursionando con éxito en la distribución de productos de marcas reconocidas de gama
media, con precios más bajos.
South American Watch hace un claro énfasis en el futuro de la empresa, el cual se ve
rigurosamente comprometido con el discernimiento, la lucidez, la sensatez y la
competitividad de quienes hoy por hoy toman decisiones, y particularmente de quienes
toman las decisiones en las organizaciones, es decir, de los gerentes.
Existe un gerente de ventas para Latinoamérica (Javier Nariño) cuya labor ha sido la
apertura de mercados a nivel nacional e internacional; la empresa ha crecido un 60% en los
tres últimos años; los presupuestos de las diferentes marcas se han estado cumpliendo a
pesar de la crisis económica del país.
5.1.4. Ubicación Geográfica
South American Watch se encuentra ubicada al nororiente de Bogotá – Colombia.
South American Watch Co. Ltda.
Cra 7a No. 121-20, Of. 201
Tel: 657 00 44 Fax: 657 00 75
E-mail: [email protected]
Bogotá D.C. Colombia
42
5.1.5. Ventajas competitivas actuales de South American Watch
South Amercian Watch es la empresa de mayor cobertura nacional e internacional sin
saturar el mercado, como sí lo hace la competencia que tiene sus productos en todo lado y
esto conlleva a que los clientes se repartan las ventas entre mayores puntos.
Capacitaciones y visitas constantes a todos los puntos de distribución de la empresa, por
parte de cualquiera de los ejecutivos de la compañía.
Alta participación en la publicidad masiva como en los puntos de venta (Material POP).
Dicha publicidad esta dirigida a los compradores, dando a conocer el producto e impulsar
su consumo o utilización, generando de esta manera un valor agregado para la empresa.
Además South American Watch esta a la vanguardia comercial con campañas publicitarias,
promociones y capacitación a sus clientes; buscando apoyar así toda la cadena de
comercialización del producto, de igual manera tiene el cubrimiento en todo el territorio
nacional, llegando hasta las poblaciones más pequeñas del país.
43
5.1.6. Organigrama:
44
5.1.7. Plataforma Filosófica
Hoy por hoy, esta organización no cuenta ni con una misión y visión bien definida. La
plataforma filosófica con la que cuenta la compañía es la siguiente:
5.1.8. Objetivos organizacionales
Incrementar las ventas.
Diversificar el mercado.
Traer nuevas marcas que no compitan con las existentes.
Tener diversidad de puntos de venta.
5.1.9. Red de distribución
5.1.9.1. Puntos de venta a nivel nacional
Actualmente South American Watch cuenta con 239 puntos de venta a nivel nacional,
localizados de la siguiente manera:
45
Departamento Puntos de
venta
Amazonas 2
Antioquia 21
Atlántico 15
Bolívar 10
Boyacá 10
Caldas 5
Caquetá 1
Casanare 3
Cauca 10
César 5
Córdoba 3
Cundinamarca 28
Guajira 2
Huila 9
Magdalena 4
Meta 5
Nariño 8
Norte de Santander 14
Putumayo 1
Quindío 4
Risaralda 20
46
Santander 27
San Andrés 5
Sucre 2
Tolima 25
TOTAL 239
5.1.9.2. Puntos de venta a nivel internacional: 65
Desde finales del 2.006, por el buen desempeño y excelentes resultados obtenidos en
el mercado colombiano, obtuvieron la distribución para el mercado internacional, y se
visitó por primera vez Centroamérica, Ecuador y Perú. En el año 2009 se les asigno el
manejo de todo El Caribe y los exclusivos Duty Free de la región. Actualmente South
American Watch cuenta con 65 puntos de venta a nivel Internacional, localizados en
los siguientes países:
Cubrimiento
Internacional
Perú
Ecuador
Panamá
Costa Rica
Honduras
Nicaragua
47
El Salvador
Belice
Guatemala
Bolivia
Islas del Caribe
5.1.10. Página Web:
En el sitio web de South American Watch, www.southawatch.com, la compañía
exhibe todos y cada uno de los productos que comercializa, esto por medio de una
amplia galería de fotografías de alta calidad; además se realiza un seguimiento a las
reclamaciones de garantía y servicio técnico, finalmente ésta página web es un gran
soporte a los extractos de cartera para clientes y pagos on line. En este punto vale la
pena resaltar que los empleados no cuentan con una intranet corporativa que les
permita tener una comunicación diaria e informal con todos sus compañeros.
5.1.11. Publicidad efectiva
Cuentan con un departamento de mercadeo encargado de programar y monitorear la
publicidad de todos los productos, comparándola constantemente con la competencia.
De igual manera, el departamento de publicidad controla y coordina de manera
profesional todos los medios, eventos y promociones de sus diferentes productos.
Negocian constantemente con todos los proveedores de publicidad y su participación
en Free Press para todos los productos. Finalmente, la organización cuenta con un
amplio presupuesto publicitario, optimizando los recursos para obtener los mejores
resultados en todas las campañas de cada producto que representan.
48
5.1.11.1. Presencia en medios masivos de comunicación
Revistas – P: Publicidad pagada/ FP: Free Press
Nacionales
• SOHO (P+FP)
• DON JUAN (P+FP)
• TV CABLE (P)
• SPORTS (P+FP)
• JET-SET (FP)
• CROMOS (FP+P)
• SEMANA(P+FP)
Publicidad Compartida Regional
• CATEGORIA (Medellín)
• LA QUINTA (Bucaramanga)
• CAPITAL CLUB (Bogotá)
Televisión
• Reinado Nacional de Colombia
• Noticiero CM& Canal Nacional
• Noticias UNO Canal Nacional
• Programa Entretenimiento Sweet
49
SOUTH AMERICAN
WATCH
Clientes directos
Joyerías nacionales e
internacionales
Provedores
Empresas internacionales
ubicadas en:
España
Suiza
Estados Unidos
Italia
Hong Kong
Accionistas y socios
No cuentan con ésto ya que la
empresa tiene un único dueño
(Pierre Trusendi)
Pauta en medios de comunicación
5.1.12. Mapa de públicos
A continuación se presenta un diagrama que da a conocer cada uno de los públicos
objetivos de South American Watch, esto con el fin de reconocer cuáles son las audiencias
con las que se comunica la compañía constantemente. Estas son:
50
6. Metodología para el caso de estudio
Propuesta estratégica de comunicación para mejorar la calidad del Servicio al Cliente
externo en la compañía South American Watch.
¿En qué medida contar con una estrategia de comunicación de servicio al cliente permite
mejorar la calidad del servicio en South American Watch?
6.1. Tipo de estudio
Este trabajo será un estudio descriptivo ya que se pretenden identificar las características
principales de la organización frente a su estrategia de servicio al cliente, se estudiaran las
situaciones que ocurren en condiciones naturales, es decir, el diario vivir de la compañía
frente a su relación con los clientes de la misma; de igual manera se darán a conocer cuáles
son las formas de conducta de los empleados (clientes internos) frente a los clientes de la
compañía, finalmente se dará a conocer cuáles son las asociaciones existentes ente las
variables propuestas frente al caso de estudio.
6.2. Método de investigación
El método que se llevará a cabo para esta investigación será un método inductivo y de
análisis ya que, en primera instancia se observaran los fenómenos particulares que ocurren
en la compañía con el fin de llegar a ciertas conclusiones que podrán ser aplicadas a la
realidad de la empresa; en segunda medida el método de análisis permitirá identificar todas
y cada una de las partes que caracterizan la realidad de la organización para así lograr
51
establecer cierta relación causa – efecto que existe en la compañía, frente a la manera de
actuar de sus clientes internos con los clientes externos de la misma.
6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información
6.3.1. Fuentes primarias
Información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador por medio de
relatos o escritos transmitidos por las personas que hacen parte de la compañía, en este
caso, los clientes internos (empleados) de South American Watch.
Como primera medida se analizará la situación actual de la empresa, se recolectará la
información necesaria como datos, cifras y estadísticas tanto de la empresa como del
entono comercial con el fin de entender las necesidades de South American Watch en
cuanto a la calidad del servicio al cliente.
Con el fin de evaluar la comunicación organizacional y la existencia de un modelo de
servicio al cliente dentro de la compañía South American Watch, se llevara a cabo un
diagnóstico de comunicación que pretende dar cuenta de las actividades comunicacionales
que se presentan actualmente en la compañía tanto a nivel interno como externo.
En esta investigación, un diagnóstico será una herramienta muy útil ya que permitirá
identificar problemas dentro y fuera de la investigación, así como también plantear
alternativas y soluciones; para que el diagnóstico estratégico sea efectivo es necesario
recopilar y analizar toda la información y los datos relativos al medio natural, a los
52
procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la organización. Se trata pues de
un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables, con los
resultados futuros de la organización y el bienestar de sus miembros. El diagnóstico
estratégico, sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las
cuestiones debatibles, decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan.
Se tendrán en cuenta las siguientes técnicas de diagnóstico:
6.3.1.1. Observación intencionada
Se propone dicha técnica como parte del diagnóstico ya que se pretende adquirir una
comprensión más amplia de la plataforma filosófica de South American Watch, gracias a la
recopilación y análisis de documentos (página web de la compañìa).
Por medio de la observación intencionada se identificó que la misión y la visión es una
misma, lo cual es una gran falencia dentro de cualquier organización. A continuación se
presenta la plataforma filosófica actual de la compañía:
Al ser la planeación estratégica la base que direcciona a South American Watch, se debe
tener en cuenta que:
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización
porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que
53
pretende hacer, y 3) para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios,
los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas (Thompson,
2006)
La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad (Fleitman y Hill, 2000, p.283)
Teniendo en cuenta las falencias encontradas, por medio de la observación intencionada y
los parámetros expuestos anteriormente, en el numeral 8.7.1 se presentará la propuesta de
plataforma filosófica que apunta a una óptima planeación estratégica para South American
Watch.
6.3.1.2. Sondeo
Esta técnica cuantitativa se desarrollara a los altos, medios y bajos cargos de la compañía.
El sondeo permitirá obtener información acerca de las opiniones de los empleados de South
American Watch en cuanto a la comunicación dentro compañía y las variables a manejar en
el caso de estudio (manejo de quejas y reclamos, información del producto y capacitación
de las funciones laborales).
Los siguientes son los pasos que se debe tener en cuenta a la hora de efectuar dicho sondeo:
1. Determinar los objetivos del sondeo
2. Determinar la información requerida
3. Diseño del cuestionario
4. Determinar específica y claramente la población a encuestar
5. Determinar el número de sondeos
6. Trabajo de campo (hacer efectiva el sondeo)
54
7. Conteo y codificación de resultados
8. Análisis de conclusiones
9. Recomendaciones
Por otro lado, para el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizará
el sondeo, este análisis abarca toda la empresa evaluando cada situación, se tendrá en
cuenta principalmente el entorno a través de sus diferentes dimensiones, las variables de
cada dimensión serán evaluadas por los directivos de la empresa, tomando una escala de
valores, se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada dimensión
analizada.
A continuación se presenta el sondeo que será implementada y en la cual se aclara a qué
variable pertenece cada pregunta del cuestionario:
Sondeo para empleados:
1. ¿Cuál es su antigüedad en la empresa?
Menos de 2 años ___
De 2 a 5 años ___
De 6 a 10 años ___
Más de 10 años ___
2. ¿A qué departamento pertenece?
Mercadeo ___
55
Ventas ___
Administración ___
Despachos ___
Cartera ___
Repuestos ___
Otro ___
3. ¿Con qué frecuencia se relaciona usted con los clientes de la compañía?
Siempre ___
Casi siempre ___
Algunas veces ___
Casi nunca ___
Nunca ___
4. A través de qué medios relaciona usted con los clientes de la compañía (mail,
teléfono, visitas presenciales, etc.):
Teléfono ___
Mail ___
Visitas Presenciales ___
Otro ¿Cuál?
__________________________________________________________________
56
FUNCIONES LABORALES
5. Calificando de 1 a 5 (siendo 1 el menor puntaje y 5 el mayor puntaje), ¿Considera
que al ingresar a su puesto de trabajo recibió una inducción adecuada al cargo y a la
empresa en general?
1 ___
2 ___
3 ___
4 ___
5 ___
6. Calificando de 1 a 5 (siendo 1 el menor puntaje y 5 el mayor puntaje), ¿Se siente
usted satisfecho con la formación que ha recibido, en la compañía, para su puesto de
trabajo?
1 ___
2 ___
3 ___
4 ___
5 ___
7. ¿Conoce usted cuáles son las funciones laborales de sus compañeros de trabajo?
Siempre ___
Casi siempre ___
57
Algunas veces ___
Casi nunca ___
Nunca ___
8. ¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca de cambios existentes en las
funciones de su cargo o la de sus compañeros?
Siempre ___
Casi siempre ___
Algunas veces ___
Casi nunca ___
Nunca ___
INFORMACION DEL PRODUCTO
9. ¿Cada vez que llega un producto nuevo recibe usted una capacitación de las
características del producto?
Siempre ___
Casi siempre ___
Algunas veces ___
Casi nunca ___
Nunca ___
58
10. ¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca del portafolio de productos de la
empresa?
Siempre ___
Casi siempre ___
Algunas veces ___
Casi nunca ___
Nunca ___
11. ¿Considera usted que la calidad de las actividades de capacitación aportan
positivamente a sus labores diarias?
Si ___
No ___
¿Por qué? ----------------------------------------------------------------------------------------
-------
12. ¿Cree usted que cuenta con toda la información necesaria acerca de los productos
que comercializa la compañía para venderlos y darlos a conocer de manera
adecuada?
Si ___
No ___
¿Por qué? ----------------------------------------------------------------------------------------
-------
59
13. ¿Cuenta usted con las herramientas necesarias para resolver los interrogantes
presentados, por parte del cliente, frente a los productos con los cuales cuenta la
empresa?
Siempre ___
Casi siempre ___
Algunas veces ___
Casi nunca ___
Nunca ___
MANEJO DE QUEJAS Y RECLAMOS
14. ¿Se siente usted capacitado para responder, de manera pertinente y adecuada, las
quejas y reclamos presentados por los clientes?
Siempre ___
Casi siempre ___
Algunas veces ___
Casi nunca ___
Nunca ___
15. ¿Recibe usted capacitaciones para el manejo, control y solución de quejas y reclamos
por parte de los clientes de la compañía?
60
Siempre ___
Casi siempre ___
Algunas veces ___
Casi nunca ___
Nunca ___
16. ¿Considera usted que la compañía tiene definida un área/personal encargado del
manejo de quejas y reclamos provenientes por parte de los clientes?
Siempre ___
Casi siempre ___
Algunas veces ___
Casi nunca ___
Nunca ___
17. Cuando existe una queja o reclamo por parte de un cliente ¿A quién le comunica
usted este suceso?
Jefe directo ___
Gerente general ___
Cualquier compañero ___
Nadie ___
Otro ¿Cuál? _____________________________________________
61
18. ¿Existe colaboración entre sus compañeros de trabajo cuando se presentan atrasos,
problemas en el cumplimiento de la labor o respuesta inmediata a una queja o
reclamo del cliente?
Siempre ___
Casi siempre ___
Algunas veces ___
Casi nunca ___
Nunca ___
62
6.3.2. Fuentes secundarias
Información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal
información a través de otras fuentes escritas; para este caso se tendrán en cuenta las
referencias bibliográficas (textos) que permitan consolidar un marco teórico que se ajuste a
la realidad del caso de estudio. Para este caso se tendrán en cuenta las siguientes fuentes
secundarias:
René Francisco Gómez Abello: Autor de 8 pasos para la calidad del servicio. Sus
aportes son muy importantes, ya que establecen parámetros paso por paso para el
servicio preventa, venta y posventa en cualquier organización.
Micah Solomon: Autor del libro servicio al cliente de alta tecnología y
personalizado, en su obra da a conocer el cliente de hoy en día, explica los pasos
para dar un servicio al cliente oportuno y bien hecho, la importancia del servicio al
cliente anticipado, el manejo de los problemas del cliente, entre otros.
Renata Paz Couso: Autora del libro “Servicio al cliente. La comunicación y la
calidad del servicio en la atención al cliente (2005)” en éste texto propone ciertos
parámetros y reglas a la hora de llevar a cabo el servicio al cliente en cualquier
compañía.
63
7. Diagnóstico de servicio al cliente en South American Watch
7.1. Objetivo del diagnóstico
Obtener un diagnóstico de comunicación que permita conocer la situación actual del
Servicio al Cliente externo de South American Watch.
7.2. Resultados del sondeo
7.2.1. Preguntas de información general
¿Número de Empleados Encuestados?
20 Empleados
1. ¿Cuál es su antigüedad en la empresa?
¿Cuál es su antigüedad en la empresa?
Menos de 2 años 3
De 2 a 5 años 5
De 6 a 10 años 7
Más de 10 años 0
64
Gráfica 10 “¿Cuál es su antigüedad en la empresa?”
Tal y como se observa en la gráfica el 47% de las personas que respondieron el sondeo
llevan entre 6 y 10 años siendo parte de la compañía, este porcentaje favorece de una
manera significativa al servicio que prestan los trabajadores hacia sus clientes, ya que la
antigüedad en la empresa puede convertirse en un aliado estratégico para la misma. Sin
embargo, no se debe dejar a un lado el 33% que lleva entre 2 y 5 años siendo parte de la
identidad, además el 20% restante que lleva menos de dos años pude convertirse en un
activo interesante para la entidad ya que son personas que están dispuestas a aprender
debido a su poca antigüedad en South American Watch.
2. ¿A qué departamento pertenece?
¿A qué departamento pertenece?
Mercadeo 0
Ventas 3
Administración 3
Despachos 2
20%
33%
47%
0%
1. ¿Cuál es su antigüedad en la empresa?
MENOS DE 2 AÑOS
DE 2 A 5 AÑOS
DE 6 A 10 AÑOS
MAS DE 10 AÑOS
65
Cartera 1
Repuestos 2
Otro 4
Gráfica 11 “¿A qué departamento pertenece?”
En este punto es interesante resaltar la gran variedad de trabajadores que se tuvieron en
cuenta para el sondeo, ya que, como es común en cualquier organización hay un porcentaje
variado dependiendo el área en el cual desempeñan sus labores, sin embargo, se debe tener
el cuenta que el 27% (porcentaje más alto) asegura ser parte de otro departamento que no se
encuentra definido dentro de la misma compañía.
3. ¿Con qué frecuencia se relaciona usted con los clientes de la compañía?
¿Con qué frecuencia se relaciona usted con los
clientes de la compañía?
Siempre 5
0%
20%
20%
13% 7%
13%
27%
2. ¿A qué departamento pertenece?
MERCADEO
VENTAS
ADMON
DESPACHOS
CARTERA
REPUESTOS
OTRO
66
Casi siempre 1
Algunas veces 5
Casi nunca 3
Nunca 1
Gráfica 12 “¿Con qué frecuencia se relaciona usted con los clientes de la compañía?”
Es interesante como los porcentajes de este interrogante no son símiles los unos con los
otros, pues un 33% afirma que se relaciona siempre con los clientes y el otro 33% afirma
que solamente se relaciona con sus clientes en algunas ocasiones. Sin embargo, esta
comparación es positiva para la situación actual de la organización ya que esto significa que
no todo el personal tiene una relación directa con los clientes lo cual favorece al servicio
prestado pues son solo pocos los que tienen ese contacto directo y así no se genera
confusiones con el servicio que brinda la compañía.
33%
7%
33%
20%
7%
3. ¿Con qué frecuencia se relaciona usted con los clientes de la compañía?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
67
4. ¿A través de qué medios se relaciona usted con los clientes de la compañía (mail,
teléfono, visitas presenciales, etc.)?
¿A través de qué medios relaciona usted con los clientes de la
compañía (mail, teléfono, visitas presenciales, etc.)?
Teléfono 13
Mail 12
Visitas Presenciales 5
Otro 1
Gráfica 13 “¿A través de qué medios relaciona usted con los clientes de la compañía (mail, teléfono,
visitas presenciales, etc.)?”
Vemos como el 42% de las personas que respondieron el sondeo se relaciona con los
clientes por medio del teléfono y el 39% por medio de correos electrónicos dejando así un
16% que se relaciona a través de visitas presenciales, es decir, no es mucha la relación
directa o cara a cara que existe entre los trabajadores y los clientes, sin embargo, se podría
afirmar que ese 16% hace parte del personal que se encuentra dentro del área de ventas
42%
39%
16%
3%
4. ¿A través de qué medios relaciona usted con los clientes de la compañía (mail, teléfono, visitas
presenciales, etc.)?
TELEFONO
VISITAS PRESENCIALES
OTRO
68
quienes debido a sus labores diarias deben cumplir con esas visitas presenciales para así
alimentar de manera positiva la relación empresa – cliente.
7.2.2. Funciones laborales
5. Calificando de 1 a 5 (siendo 1 el menor puntaje y 5 el mayor puntaje), ¿Considera
que al ingresar a su puesto de trabajo recibió una inducción adecuada al cargo y a la
empresa en general?
Calificando de 1 a 5 (siendo 1 el menor puntaje y 5 el mayor
puntaje), ¿Considera que al ingresar a su puesto de trabajo
recibió una inducción adecuada al cargo y a la empresa en
general?
1 (Menor) 0
2 2
3 2
4 7
5 (Mayor) 4
69
Gráfica 14 “¿Considera que al ingresar a su puesto de trabajo recibió una inducción adecuada al
cargo y a la empresa en general?”
Para South American Watch es positivo que el 47% de las personas califiquen su inducción
con un puntaje de 4 ya que son pocas las fallas existentes en dicho proceso, además es
necesario resaltar que el 27% respondió con una puntuación de 5 (la más alta), es decir, en
temas de inducción la compañía puede ser un fuerte y debe aprovechar este espacio para
dar a conocer la importancia del servicio al cliente y todas y cada una de las temáticas que
esto trae consigo.
6. Calificando de 1 a 5 (siendo 1 el menor puntaje y 5 el mayor puntaje), ¿Se siente
usted satisfecho con la formación que ha recibido, en la compañía, para su puesto de
trabajo?
Calificando de 1 a 5 (siendo 1 el menor puntaje y 5 el
mayor puntaje), ¿Se siente usted satisfecho con la
formación que ha recibido, en la compañía, para su
0%
13% 13%
47%
27%
5. Calificando de 1 a 5 (siendo 1 el menor puntaje y 5 el mayor puntaje), ¿Considera que al ingresar a su
puesto de trabajo recibió una inducción adecuada al cargo y a la empresa en general?
1
2
3
4
5
70
puesto de trabajo?
1 (Menor) 0
2 0
3 2
4 8
5 (Mayor) 5
Gráfica 15 “¿Se siente usted satisfecho con la formación que ha recibido, en la compañía, para su
puesto de trabajo?”
Es importante resaltar que el 54% de los se sienten satisfechos con la formación recibida en
la compañía frente a sus labores cotidianas dentro de la organización, además es positivo
que el 33% haya puntuado esta pregunta con un 5 (puntuación más alta), sin embargo, no se
debe dejar de lado al 13% que aún no se siente satisfecho con dicha formación y que por lo
tanto puede afectar, de manera significativa, el servicio que brindan a sus clientes.
0% 0%
13%
54%
33%
6. Calificando de 1 a 5 (siendo 1 el menor puntaje y 5 el mayor puntaje), ¿Se siente usted satisfecho con la formación que ha recibido, en la compañía, para su
puesto de trabajo?
1
2
3
4
5
71
7. ¿Conoce usted cuáles son las funciones laborales de sus compañeros de trabajo?
¿Conoce usted cuáles son las funciones laborales de sus
compañeros de trabajo?
Siempre 7
Casi siempre 3
Algunas veces 5
Casi nunca 0
Nunca 0
Gráfica 16 “¿Conoce usted cuáles son las funciones laborales de sus compañeros de trabajo?”
Es bastante positivo para la organización que el 47% de las personas siempre conozcan
cuáles son las funciones laborales de sus compañeros de trabajo ya que esto permite que se
sientan apoyados por sus mismos compañeros en cualquier situación que se presente de
cara al cliente, además permite que el servicio pueda ser tercerizado, dentro de la compañía,
según las necesidades del mismo cliente. Sin embargo se debe dejar muy claras dichas
funciones para el 33% de las personas que respondieron que solo algunas veces conocen
47%
20%
33%
0% 0%
7. ¿Conoce usted cuáles son las funciones laborales de sus compañeros de trabajo?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
72
dichas funciones, a pesar de ser un porcentaje no tan alto, debe tenerse en cuenta para
futuras inducciones.
8. ¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca de cambios existentes en las
funciones de su cargo o la de sus compañeros?
¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca de
cambios existentes en las funciones de su cargo o la de
sus compañeros?
Siempre 3
Casi siempre 0
Algunas veces 4
Casi nunca 5
Nunca 3
“Gráfica 17 “¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca de cambios existentes en las funciones de
su cargo o la de sus compañeros?”
20% 0%
27% 33%
20%
8. ¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca de cambios existentes en las funciones de su cargo
o la de sus compañeros?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
73
Esta pregunta responde al 33% del interrogante anterior, ya que los empleados que se
tuvieron en cuenta para el sondeo casi nunca conocen los cambios existentes en las labores
de sus compañeros lo cual afecta al servicio que se presta a los clientes de la compañía ya
que si los empleados no tienen un claro conocimiento de dichos cambios no sabrán de qué
manera pueden sus compañeros colaborarles en sus labores diarias dentro de la
organización.
7.2.3. Información del producto
9. ¿Cada vez que llega un producto nuevo recibe usted una capacitación de las
características del producto?
¿Cada vez que llega un producto nuevo recibe usted una
capacitación de las características del producto?
Siempre 3
Casi siempre 0
Algunas veces 5
Casi nunca 2
Nunca 5
74
Gráfica 18 “¿Cada vez que llega un producto nuevo recibe usted una capacitación de las características
del producto?”
El hecho de que el 34 y el 33% de los empleados sondeados respondan a este interrogante
con un algunas veces y un casi nunca respectivamente afecta significativamente al servicio
al cliente, pues esto significa que no conocen los productos de la compañía, esta es una gran
falla que siempre afecta el servicio, se puede creer que el 20% que sí conoce dichos
productos hace parte del área de ventas lo cual es indiscutible ya que esta área es la que
tiene el contacto directo con el cliente, sin embargo, si no toda la organización conoce los
productos se está incurriendo en una falla muy grave y no se está prestando el servicio al
cliente tal y como debe ser ya que todos deben conocer su organización y los productos que
esta comercializa.
10. ¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca del portafolio de productos de la
empresa?
¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca del
portafolio de productos de la empresa?
20% 0%
34% 13%
33%
9. ¿Cada vez que llega un producto nuevo recibe usted una capacitación de las características del producto?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
75
Siempre 0
Casi siempre 2
Algunas veces 6
Casi nunca 2
Nunca 5
Gráfica 19 “¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca del portafolio de productos de la empresa?”
Este interrogante en el cual el 40% responde que algunas veces recibe capacitaciones
periódicas acerca del portafolio de productos de la empresa, es una confirmación del
resultado del interrogante anterior y esto no debe ocurrir en una organización que depende
básicamente de sus clientes el hecho de que el 34% nunca reciba capacitaciones del
portafolio de productos de South American Watch hace que los empleados no conozcan su
organización y la razón social de la misma y por tal motivo no están brindando el mejor
servicio a sus clientes.
0%
13%
40% 13%
34%
10. ¿Recibe usted capacitaciones periódicas acerca del portafolio de productos de la empresa?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
76
11. ¿Considera usted que la calidad de las actividades de capacitación aportan
positivamente a sus labores diarias?
¿Considera usted que la calidad de las actividades de
capacitación aportan positivamente a sus labores
diarias?
Si 12
No 3
Figura 20 “¿Considera usted que la calidad de las actividades de capacitación aportan positivamente a
sus labores diarias?”
En este interrogante se despierta una clara necesidad de los empleados por recibir
capacitaciones periódicas ya que el 80% de los empleados afirma que las actividades de
capacitación aportan a sus labores diarias, sin embargo, estas no se están realizando en todo
el personal de la organización.
80%
20%
11. ¿Considera usted que la calidad de las actividades de capacitación aportan positivamente a sus labores diarias?
SI
NO
77
12. ¿Cree usted que cuenta con toda la información necesaria acerca de los productos
que comercializa la compañía para venderlos y darlos a conocer de manera
adecuada?
¿Cree usted que cuenta con toda la información necesaria
acerca de los productos que comercializa la compañía para
venderlos y darlos a conocer de manera adecuada?
Si 9
No 6
Gráfica 21 “¿Cree usted que cuenta con toda la información necesaria acerca de los productos que
comercializa la compañía para venderlos y darlos a conocer de manera adecuada?”
El ideal es que el 100% de los empleados hubiera respondido que sí cuenta con toda la
información necesaria acerca de los productos que comercializa la compañía para así
venderos y darlos a conocer de manera adecuado, sin embargo, solo el 60% responde de
manera positiva, no se debe dejar de lado ese 40% que no se encuentra satisfecho con esta
información.
60%
40%
12. ¿Cree usted que cuenta con toda la información necesaria acerca de los productos que comercializa la
compañía para venderlos y darlos a conocer de manera adecuada?
SI
NO
78
13. ¿Cuenta usted con las herramientas necesarias para resolver los interrogantes
presentados, por parte del cliente, frente a los productos con los cuales cuenta la
empresa?
¿Cuenta usted con las herramientas necesarias para
resolver los interrogantes presentados, por parte del
cliente, frente a los productos con los cuales cuenta la
empresa?
Siempre 3
Casi siempre 10
Algunas veces 2
Casi nunca 0
Nunca 0
Gráfica 22 “¿Cuenta usted con las herramientas necesarias para resolver los interrogantes presentados,
por parte del cliente, frente a los productos con los cuales cuenta la empresa?”
En este caso el 67% de los empleados que responde casi siempre es un porcentaje bastante
significativo ya que sienten esa seguridad para responder todos los interrogantes que se
pueden presentar por parte de los clientes, vemos que tan solo el 13% responde que algunas
20%
67%
13% 0% 0%
13. ¿Cuenta usted con las herramientas necesarias para resolver los interrogantes presentados, por parte del cliente, frente a los productos con los
cuales cuenta la empresa?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
79
veces cuenta con dichas herramientas, es necesario propagar en la organización una cultura
de conocimiento y de mejora que permita brindar a los clientes un mejor servicio, South
American Watch debe ser una organización en la cual el 100% de sus empleados se sienta
seguro y cuente con todas las herramientas para brindar le mejor servicio de todos.
7.2.4. Manejo de quejas y reclamos
14. ¿Se siente usted capacitado para responder, de manera pertinente y adecuada, las
quejas y reclamos presentados por los clientes?
¿Se siente usted capacitado para responder, de manera
pertinente y adecuada, las quejas y reclamos presentados
por los clientes?
Siempre 2
Casi siempre 8
Algunas veces 5
Casi nunca 0
Nunca 0
13%
54%
33%
0% 0%
14. ¿Se siente usted capacitado para responder, de manera pertinente y adecuada, las quejas y reclamos
presentados por los clientes?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
80
Gráfica 23 “¿Se siente usted capacitado para responder, de manera pertinente y adecuada, las quejas y
reclamos presentados por los clientes?”
Es bastante positivo que el 54% de los empleados se sientan casi siempre os y capacitados
para responder las quejas y reclamos que se pueden presentar por parte de los clientes, es
positivo que en este interrogante ningún porcentaje haya respondido nunca o casi nunca,
pues el óptimo manejo de las quejas y reclamos es esencial para brindar un buen servicio al
cliente.
15. ¿Recibe usted capacitaciones para el manejo, control y solución de quejas y reclamos
por parte de los clientes de la compañía?
¿Recibe usted capacitaciones para el manejo, control y
solución de quejas y reclamos por parte de los clientes de la
compañía?
Siempre 1
Casi siempre 3
Algunas veces 3
Casi nunca 2
Nunca 6
81
Gráfica 24 “¿Recibe usted capacitaciones para el manejo, control y solución de quejas y reclamos por
parte de los clientes de la compañía?”
A pesar de que los empleados se sienten capacitados para responder quejas reclamos el
40% afirma que nunca recibe capacitaciones para dicha temática se puede afirmar que la
mayoría de los empleados resuelve dichas quejas de manera innata, el servicio al cliente en
South American Watch se puede mejorar si todos los empleados recibieran capacitaciones
para el manejo, control y solución de quejas y reclamos por parte de los clientes de la
compañía y no solo un 7% las reciba de manera periódica.
16. ¿Considera usted que la compañía tiene definida un área/personal encargado del
manejo de quejas y reclamos provenientes por parte de los clientes?
¿Considera usted que la compañía tiene definida un
área/personal encargado del manejo de quejas y reclamos
provenientes por parte de los clientes?
Siempre 4
Casi siempre 4
7% 20%
20% 13%
40%
15. ¿Recibe usted capacitaciones para el manejo, control y solución de quejas y reclamos por parte de
los clientes de la compañía?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
82
Algunas veces 5
Casi nunca 0
Nunca 2
Gráfica 25 “¿Considera usted que la compañía tiene definida un área/personal encargado del manejo
de quejas y reclamos provenientes por parte de los clientes?”
En este caso se evidencia que no todos los empleados reconocen esa área a la cual pueden
acudir cuando tienen alguna problemática por solucionar frente a los interrogantes que
pueden presentarse por parte de los clientes ya que un 27% responde que la organización
siempre tiene definida un área/personal encargado del manejo de quejas y reclamos
provenientes por parte de los clientes, sin embargo, otro 33% responde que esto algunas
veces ocurre.
27%
27%
33%
0% 13%
16. ¿Considera usted que la compañía tiene definida un área/personal encargado del manejo de
quejas y reclamos provenientes por parte de los clientes?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
83
17. Cuando existe una queja o reclamo por parte de un cliente ¿A quién le comunica
usted este suceso?
Cuando existe una queja o reclamo por parte de un cliente
¿A quién le comunica usted este suceso?
Jefe directo 14
Gerente general 1
Algún compañero 0
Nadie 0
Otro 1
Gráfica 26 “Cuando existe una queja o reclamo por parte de un cliente ¿A quién le comunica usted este
suceso?”
Es positivo que el 88% de los empleados comuniquen de manera directa a sus jefes frente a
las quejas o reclamos que se presentan por parte de los clientes, lo cual permite seguir un
conducto regular adecuado para el manejo de dichas situaciones.
88%
6% 0% 0%
6%
17. Cuando existe una queja o reclamo por parte de un cliente ¿A quién le comunica usted este suceso?
JEFE DIRECTO
GERENTE GENERAL
CUALQUIER COMPAÑERO
NADIE
OTRO
84
18. ¿Existe colaboración entre sus compañeros de trabajo cuando se presentan atrasos,
problemas en el cumplimiento de la labor o respuesta inmediata a una queja o
reclamo del cliente?
¿Existe colaboración entre sus compañeros de trabajo
cuando se presentan atrasos, problemas en el
cumplimiento de la labor o respuesta inmediata a una
queja o reclamo del cliente?
Siempre 6
Casi siempre 3
Algunas veces 6
Casi nunca 0
Nunca 0
Gráfica 27 “¿Existe colaboración entre sus compañeros de trabajo cuando se presentan atrasos,
problemas en el cumplimiento de la labor o respuesta inmediata a una queja o reclamo del cliente?”
40%
20%
40%
0% 0%
18. ¿Existe colaboración entre sus compañeros de trabajo cuando se presentan atrasos, problemas en el cumplimiento de la labor o respuesta inmediata a
una queja o reclamo del cliente?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
85
Es positivo que los trabajadores de South American Watch vean a sus compañeros como
colaboradores en sus labores diarias, el 40% afirma que siempre existe colaboración entre
sus compañeros de trabajo cuando se presentan atrasos, problemas en el cumplimiento de la
labor o respuesta inmediata a una queja o reclamo del cliente, el otro 40% responde que
algunas veces y el 20% restante afirma que esto ocurre casi siempre.
7.2.5. Falencias de las variables
Después de haber realizado el pertinente análisis de los resultados arrojados por el sondeo,
se puede afirmar que el 80% de los empleados de la empresa cuentan con un claro
conocimiento de cuáles son sus funciones laborales y se encuentran satisfechos con la
formación que han recibido frente a esta variable, sin embargo, se hace visible una falencia
del 20% pues un porcentaje significativo de los empleados se sienten insatisfechos con la
inducción recibida en el momento del ingreso a la compañía y no reciben capacitaciones
periódicas acerca de cambios existentes en las funciones del cargo de sus compañeros de
trabajo.
Gráfica 28: “Falencias de las variables”
20%
50%
30%
Falencias de las variables
Funciones Laborales
Información del producto
Manejo de quejas y reclamos
86
Por otra parte, la información que tienen los empleados frente al producto que la empresa
comercializa se ve reflejada en un desconocimiento del 50%, esto afecta de manera
significativa el servicio que se está prestando a todos los clientes de South American
Watch, pues todos y cada uno de los empleados deben tener claro qué tipo de producto
vende la empresa para así brindarle a sus clientes el mejor servicio.
Finalmente, frente al manejo de quejas y reclamos se ha encontrado una desacierto del 30%
frente a dicho ítem, pues la mayoría de los empleados casi nunca reciben capacitaciones
para el manejo de las quejas que se presentan por parte de los clientes, se puede decir que lo
hacen por instinto y no por una enseñanza por parte de la compañía, lo cual no permite
calificar, de manera objetiva, el servicio que se presta a los clientes frente a las quejas y
reclamos que estos presentan a South American Watch.
87
8. Propuesta estratégica de comunicación
Variables: Funciones Laborales, información del producto, manejo de quejas y reclamos
por parte de los clientes.
El ciclo del mejoramiento continuo permite cuatro mejoras fundamentales en las
organizaciones de hoy en día, estas son:
Infundir valores que inspiren a todos los colaboradores en su trabajo diario.
Establecer un punto de referencia para determinar el comportamiento laboral
deseado, acorde con la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la
institución.
Identificar aquellos puntos que conforman las creencias y valores corporativos.
Fortalecer la cultura organizacional y así proyectar su imagen dentro de la filosofía
de la institución, considerándola como el lenguaje diario para todas las acciones que
orientan el trabajo.
Por medio de esta propuesta se pretende hacer vigente cada principio y misión corporativa,
identificando así cada una de las áreas específicas de las actividades propuestas, en donde
se puedan enfocar los mayores esfuerzos para poder mejorar la calidad del servicio en
South American Watch y así lograr que cada uno de los colaboradores se sientan cómodos
con los cambios que le competerá.
88
Cabe resaltar que, esta etapa de transición es crucial y por esta razón, se requiere de
métodos que faciliten el proceso para así obtener la aceptación que se desea por parte de los
trabajadores quienes, al final de esta investigación y de esta propuesta, podrán aprender y
tener un mayor compromiso tanto con la empresa como con sus clientes.
Esta estrategia deberá estar encaminada a la plataforma filosófica de la compañía, sin
embargo, es esencial hacer la aclaración que actualmente South American Watch no cuenta
con una misión, visión, ni valores corporativos definidos.
Antes de presentar la propuesta, es fundamental aclarar que el modelo estratégico, es decir,
la metodología ha sido tomada de la consultora española Grupo Inforpress.
8.1. Objetivo general de la propuesta
Mejorar la calidad del servicio al cliente externo en South American Watch.
8.2. Objetivos específicos
Crear nuevos espacios de comunicación, dentro de la organización, que permitan un
mejoramiento continuo de la información que se transmite a todos los empleados de
South American Watch.
Utilizar nuevos medios y estrategias de comunicación como herramientas de soporte
para mejorar la información que tienen los empleados de todos los productos de la
compañía, el manejo de las quejas y reclamos presentados por los clientes y el
conocimiento de todas y cada una de sus funciones laborales.
89
8.3. Alcance
El alcance de esta propuesta será la mejora en la calidad del servicio que presta South
American Watch a sus clientes, adicionalmente se pretende difundir, dentro de todos los
trabajadores de la compañía, la importancia existente que tiene el conocer las funciones
laborales, tener la información relevante y necesaria del portafolio de productos de la
compañía y manejar de manera adecuada las quejas y reclamos que se presentan por parte
de los clientes, todo esto dirigido única y exclusivamente al servicio al cliente.
8.4. Limitaciones
Las limitaciones que se pueden presentar frente a esta propuesta es que los empleados de la
compañía no se encuentren dispuestos a colaborar y a aceptar los cambios innovadores que
traerá consigo la implementación de esta propuesta. Por otro lado el recurso monetario de
South American Watch puede ser una limitación para poder implementar la estrategia que
aquí se propone.
8.5. Públicos
Esta propuesta está dirigida a todos los empleados de South American Watch, sin importar
su cargo dentro de la compañía, pues se cree fundamental que todos estén enterados frente a
la importancia de conocer sus funciones laborales, el producto que comercializa la
compañía y el manejo de quejas y reclamos para así lograr ofrecer un óptimo servicio al
cliente.
90
8.6. Recursos
Físicos: Herramientas visuales (video beam, computador, sala de juntas), material gráfico,
refrigerios.
Humanos: Personal de Capacitación, Comunicador Organizacional, Jefe de Mercadeo,
Lideres de la Organización, diseñador gráfico.
8.7. Propuesta
8.7.1. Propuesta Plataforma filosófica para South American Watch:
Con el fin de presentar una propuesta de plataforma filosófica correcta y adecuada a las
necesidades de South American Watch se tuvo en cuenta lo siguiente:
En la planeación estratégica se concreta cómo se va a sostener la organización, se
determina su orientación y como ésta va a actuar en una determinada situación.
Planear la comunicación significa darle un rumbo, un sentido, establecer cómo se va
a lograr el objetivo propuesto, establecer acciones orientadas hacia mismo fin. La
planeación es la fase inicial en la cual se da orden estratégico y se proyectan los
resultados.
Lo primero que se debe tener claro es dónde se está y hacia dónde se quiere llegar.
Es decir, se debe establecer el objetivo general del plan de acuerdo a un diagnóstico
inicial (análisis de resultados del sondeo en el apartado 7.2) que establece la
situación actual de la comunicación.
91
Para la construcción de la misión de South American Watch se tuvieron en cuenta
las siguientes preguntas estratégicas:
¿En qué negocio estamos?
¿Para qué existe la empresa?
¿Cuáles son elementos diferenciales de la compañía?
¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?
¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
¿Cuáles son los principios organizacionales?
Para el nuevo planteamiento de la visión de South American Watch se desarrollaron
los siguientes elementos de análisis:
Debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo.
Debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial, así como por todos
los colaboradores de la empresa.
La visión debe expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en el
periodo escogido.
La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertinencia de la
organización. Debe tener fuerza, impulsar a la acción, generar sentido de
dirección y camino para llegar al punto deseado.
Debe ser consistente con los principios corporativos.
Debe ser reconocida por los clientes internos y los externos de la
organización, así como por los grupos de referencia.
92
Según los ítems expuestos anteriormente, a continuación se presenta la propuesta frente a la
plataforma filosófica de South American Watch (Historia, misión, visión y valores
corporativos):
Gráfica 29 “Propuesta Plataforma Filosófica”
8.7.2. Concepto
South American Watch quiere convertirse en una empresa en la que sus empleados conocen
sus funciones laborales, tienen información del producto y cuentan con un manejo claro de
las quejas y reclamos que se presentan por parte de los clientes de la compañía. Sí a SAW,
sí al aprendizaje, sí a nuestros clientes.
93
8.7.3. ¿Cómo lo vamos a hacer?
Gráfica 30 “¿Cómo lo vamos a hacer?”
Nota: Modelo tomado de Grupo Inforpress.
A lo largo de esta propuesta se darán a conocer todas y cada una de las acciones
inesperadas y experiencias vivenciales que impacten y generen efecto de recordación entre
los empleados de South American Watch. De igual manera, en el apartado 8.7.11 se explica
cómo se fomentará el conocimiento, en los empleados, de cada una de las variables que
direccionan este trabajo de grado.
8.7.4. Mensajes claves:
¿Sí a SAW, sí al aprendizaje, sí a nuestros clientes?
Apuesta por la simplicidad y la cercanía. Slogan directo y cercano
Afirma la idea de embajadores internos.
Fomenta el optimismo y la llamada a la acción.
Enfatiza el engagement y la necesidad de conocer las funciones laborales.
94
Es un copy transversal, que se utilizará más tarde para llamar a la acción de cara
a lograr buenos resultados en encuestas de servicio al cliente. “TODOS POR EL
SÍ SAW, SÍ AL APRENDIZAJE, SÍ A NUESTROS CLIENTES”
Permite el desarrollo de la campaña de expectativa y acciones disruptivas de
comunicación que inviten a la reflexión y a la venta interna de lo que hacen cada
uno de los empleados de SAW. “¿QUÉ TE HACE DECIR SÍ SAW, SÍ AL
APRENDIZAJE, SÍ A NUESTROS CLIENTES?”
8.7.5. Acciones Tácticas:
Establecidos los indicadores a trabajar en los mensajes de comunicación, empezamos por
implicar a los líderes en el proceso. Motivarles y formarles en su compromiso con la
cercanía y la comunicación asertiva.
8.7.6. Tácticas previstas:
Envío de una presentación creativa, informativa y emocional a los líderes y directivos de la
compañía:
Presentación en primicia de la campaña que se va a llevar a cabo. “Sí a SAW, sí al
aprendizaje, sí a nuestros clientes”.
Explicando la importancia de su involucración desde el principio de un proyecto
para conseguir el éxito y la implicación del resto.
Pautas para mejorar la comunicación con el empleado, la cercanía y la confianza.
95
8.7.7. Campaña de expectativa
Presentación de campaña apoyada en la información de las propuestas de valor al
empleado de modo experiencial e impactante, provocando emoción y contagio. A
continuación se presentan las acciones inesperadas y las experiencias vivenciales expuestas
en el apartado 8.7.3:
¿En qué consiste?
Disposición de un lugar estratégico, preferiblemente a la entrada de la empresa, para
instalar un set con el que los empleados tienen que interactuar:
Durante tres días, en una gran pantalla se proyectan preguntas que en un tono
cercano y atractivo que invitar a la reflexión sobre lo que ofrece la compañía, las
propuestas de valor al empleado para conocer los productos de la empresa y el
manejo de quejas y reclamos.
En función de la respuesta del empleado habrá una reacción en el set a través de
sonidos.
La idea es implantar, de forma permanente y después de la compaña de expectativa,
3 pantallas en puntos estratégicos de la compañía para que los empleados, conozcan
más acerca de la empresa y las variables nombradas en el primer punto.
A lo largo del tiempo el ideal es evaluar el conocimiento de los empleados frente a
los productos y al manejo de quejas y reclamos, por tal razón en las pantallas se
llevaran a cabo una serie de preguntas que irán direccionadas a las dos variables
expuestas anteriormente. Finalmente, para poder motivar a los empleados a que
respondan estas preguntas se les dará un reconocimiento (vía mail) por su
participación en el test; vale la pena aclarar que habrá un espacio de preguntas, por
96
parte del empleado, las cuales serán resueltas desde el área de mercadeo de la
compañía con el fin de que los participantes sientan que sus sugerencias e
interrogantes sí están siendo tenidas en cuenta.
Ejemplo:
El set estará compuesto por una interactiva touch y una cámara oculta.
8.7.8. Revelación “Sí a SAW, sí al aprendizaje, sí a nuestros clientes”
Video:
Tras el impacto de la campaña de expectativa se lanzará un video en el que se revele “Sí a
SAW, sí al aprendizaje, sí a nuestros clientes”. Se comunicarán en un tono cercano y con
un estilo dinámico y divertido los mensajes de la campaña a través de las imágenes de los
mejores momentos de la acción de expectativa. Esto con la intención de mostrar la
Si la respuesta fuera sí:
-Sonarán aplausos
-En la pantalla aparecería:
“¡HOY ES EL DÍA PARA TI!”
97
interacción y reacción de las divisiones frente al lema " Sí a SAW, sí al aprendizaje, sí a
nuestros clientes”.
El mismo día del lanzamiento de este video cada empleado encontrará inesperadamente
sobre su puesto de trabajo un tarjetón en el que se les lanza la pregunta “¿Y tú? ¿Sí a SAW,
sí al aprendizaje, sí a nuestros clientes?”. Con un espacio para que escriban su respuesta.
*El lanzamiento del video irá acompañado de otros soportes de Comunicación (correo
electrónico) a través de las herramientas disponibles, de modo que el mensaje llegue a
todos los empleados.
8.7.9. Email creativo
Email creativo para informar de una manera atractiva, por medio de tips y decálogos de
consejos, para llevar a la reflexión a los empleados de SAW acerca de su conocimiento en
sus funciones laborales, información del producto y el manejo adecuado de quejas y
reclamos que se presentan por parte de los clientes. El concepto que se manejara para este
email será: “¡No contagies la desconocimientitis!” Previo a esto se enviarán mensajes de
expectativa vía correo electrónico con imágenes y frases alusivas al concepto expuesto
anteriormente.
Este email llevará el concepto de enfermedad, es decir, no tener el manejo y el
conocimiento claro de las 3 variables que direccionaran esta propuesta, lo cual podrá
generar una epidemia dentro de la organización. Vale la pena resaltar que se debe crear un
decálogo de conceptos claves que le apunten a cada una de las variables que se han tenido
98
en cuenta a lo largo de esta propuesta, dicho decálogo deben ser conceptos claros y que
generen recordación dentro de los empleados.
De igual manera, en el mismo formato de este correo electrónico se hará llegar el manual
de funciones para todos los empleados de South American Watch, éste no está instaurado
hasta el momento; después de que cada uno haya recibido su manual, el jefe directo deberá
acercársele para invitarlo a almorzar y así poder tener una charla acerca de las funciones
laborales de cada colaborador de la compañía; esto con el fin de comprometer a todos los
empleados a revisar, en un espacio informal, detenidamente cuáles son sus funciones dentro
de la empresa.
Ejemplo:
8.7.10. Sitio web llamado “Sí a SAW”
Creación de un sitio web específico “Sí, a SAW”, al que se pueda acceder desde cualquier
computador:
En este espacio los empleados encontrarán toda la información y acciones relativas
a la campaña.
¡No contagies la
desconocimientitis!
Consulta el decálogo
de conceptos
99
El espacio “Sí, a SAW” alojará todo el contenido relacionado con el proyecto:
vídeos, concursos y todas las acciones que den continuidad a la campaña.
La idea es poder convertir, más adelante, este sitio web en una intranet que le
permita tener información relevante y cercana de toda la compañía. Esta intranet
será el canal principal de comunicación del traslado de oficina, dotándolo de todos
los contenidos de interés para que los empleados y los clientes se sientan
informados en todo momento y con las ayudas necesarias antes, durante y después
de todo el proceso de aprendizaje.
En esta intranet, los clientes de SAW, podrán encontrar un espacio “Blog clientes”
en el cual podrán dar su opinión acerca del servicio que presta South American
Watch, además podrán expresar sus reclamos, sugerencias y felicitaciones a
diferentes áreas y/o empleados de la compañía; todos los colaboradores de SAW
tendrán conocimiento de lo que ha sido publicado por parte de los cliente de la
empresa.
Ventajas de la intranet Sí a SAW:
100
8.7.11. Hacerlo permanente
Después de la campaña se propone realizar las siguientes actividades que funcionan como
un acompañamiento a la expectativa y a la fomentación del conocimiento en cada uno de
los empleados, dichas actividades son:
Crear un manual de funciones laborales que sea de conocimiento para todos los
trabajadores de la compañía.
En la intranet se actualizara el portafolio de productos de la organización conforme
la compañía lo crea relevante, se debe cambiar dicha información cuando llegue un
producto nuevo a la entidad, esto se retroalimentará por medio de correos
electrónicos y el sitio web de la organización.
Capacitaciones periódicas (cada 3 meses) frente al conocimiento de las funciones
laborales de cada uno de los empleados, información de los productos y manejo de
quejas y reclamos que se presentar por parte de los clientes de la empresa.
A manera de retroalimentación, se harán workshops/grupos focales en donde se
citarán a todos los empleados para oír sus preguntas y a manera de conversatorio
explicar cómo han ido funcionando las capacitaciones, de igual manera, se usará
este medio para oír sugerencias de los empleados.
Se enviará información para reforzar lo que se ha hablado en la capacitación con la
información necesaria para dejar un mensaje concreto y preciso al personal sobre
los temas que más les interesa a ellos.
Desde Mercadeo, se les estará enviando material de sensibilización (correo
electrónico y el uso de la intranet “Sí a SAW”) a los grupos de la organización,
usando tips que puedan recordar la importancia del trabajo en equipo, siendo ésta
una herramienta para poder brindar el servicio al cliente deseado.
101
8.7.12. Propuesta económica
A continuación se presenta el presupuesto para la propuesta estratégica de comunicación, el
cual se basa en todas las cotizaciones que han sido enviadas, previamente, por cada uno de
los proveedores:
Presupuesto estrategia de comunicaciones South American Watch
Ítem Cantidad Valor Unitario Valor total
Diseñador gráfico (Piezas: Pendón
informativo para la campaña de
expectativa, tarjetón “¿Y tú? ¿Sí a SAW,
sí al aprendizaje, sí a nuestros clientes?”,
email “¡No contagies la
desconocimientitis!”, brochure
informativo para las capacitaciones) 1 $ 155.000,00 $ 155.000,00
IMPRESIÓN (Brochure informativo (40 unidades), tarjetón “¿Y tú? ¿Sí a SAW, sí
al aprendizaje, sí a nuestros clientes?” (35 unidades))
Impresión color carta cover 216 gr
(Tarjetón y brochure) 29 $ 2.070,00 $ 60.030,00
Resma de papel tamaño carta 3 $ 7.900,00 $ 23.700,00
Refilado - Corte 6 $ 790,00 $ 4.740,00
Pendón informativo para la campaña
de expectativa (Banner, full color,
1.50mx1.20m) 1 $ 92.640,00 $ 92.640,00
ALQUILER
Cámara de video HD (Alquiler durante
3 días. Incluye transporte y camarógrafo) 1 $ 900.000,00 $ 900.000,00
OTROS
Refrigerios 35 $ 5.220,00 $ 182.700,00
Pantallas interactivas 3 $ 5.074.675,00 $ 15.224.025,00
Intranet (“Sí, a SAW”) 1 $ 10.347.200,00
Valor total $ 26.990.035,00 Nota: Ver anexo
102
9. Conclusiones
Para concluir con el presente trabajo, es necesario determinar la razón por la cual el
investigador se sintió interesado por trabajar en el tema propuesto. Teniendo en
cuenta que la empresa South American Watch ha mostrado un crecimiento en el
transcurso de los últimos años, fue fundamental y necesario plantear una propuesta
de mejora para el servicio al cliente que brinda la compañía.
Planear la comunicación significa darle un rumbo, un sentido, establecer cómo se va
a lograr el objetivo propuesto, establecer acciones orientadas hacia mismo fin. La
planeación es la fase inicial en la cual se da orden estratégico y se proyectan los
resultados. El plan de comunicación debe estar alineado con la estrategia de South
American Watch. Lo primero que se debe tener claro es dónde se está y hacia dónde
se quiere llegar. Es decir, se debe establecer el objetivo general del plan de acuerdo
a un diagnóstico inicial que establece la situación actual de la comunicación.
Todas las actividades que realiza una empresa están comunicando y están diciendo
cómo es la empresa. En otras palabras las Organizaciones son el reflejo de sus
propios miembros como las persona son el reflejo de su yo interior. La identidad
corporativa es el comportamiento organizacional de una empresa, refleja su
naturaleza y su esencia, es decir, es la personalidad, por lo tanto, determina la
manera como la perciben sus públicos. El reconocimiento por parte de los
empleados de South American Watch de este comportamiento hacia ellos determina
la reputación interna.
103
Gestionar la identidad corporativa es una necesidad vital para South American
Watch porque permite lograr una cohesión y una organización. Al saber qué es la
empresa se puede organizar las partes que la componen y proyectar hacia dónde
quiere llegar. Se tiene claro entonces que los públicos internos son parte
fundamental del proceso de identidad corporativa. Para lograr un desempeño más
eficiente ellos deben tener claro dónde estar trabajando, cuál es el sistema de
valores, creencias y comportamientos que rigen a la empresa. Cuando se conoce a la
perfección el lugar de trabajo y las reglas de juego, el trabajo se hace más claro y
eficaz.
South American Watch debe entender que hoy en día más que vender productos,
hay que producir experiencias por medio de conceptos que generen una gestión de
vínculos estratégicos con sus públicos y hacer de estas relaciones verdaderos y
fructíferos vínculos basados en la persuasión y el cumplimiento de la promesa de
valor; esto no es más que construir una reputación y una imagen confiable como
valor intangible que cobra validez cuando contribuye con el aumento del patrimonio
de la organización.
La comunicación es mucho más que la transmisión de significados, pues se
convierte en la herramienta estratégica que integra todas las significaciones que se
presentan en la sociedad y que adquieren sentido para sus miembros. Esta
integración se hace en red y es por esta razón que la comunicación en todos sus ejes
de acción relaciona las diferentes partes de un todo, en este caso una organización y
su entramado de conexiones.
104
La comunicación organizacional es uno de los pilares estratégicos del mundo
corporativo pues se encarga de integrar al interior todas las partes y, a la vez, integra
y relaciona a la empresa con su entorno. Una organización determina y está
determinada por el contexto en el que se desenvuelve, en este sentido la
comunicación tiene la función de posibilitar la sinergia entre las significaciones que
se producen al interior de la organización y las que se producen al exterior de la
empresa.
Gracias a la investigación previa y los documentos del estudio, brindados por la
empresa, el investigador pudo sumergirse en la organización buscando conocer los
públicos presentes, los manejos comunicación existentes a nivel interno, para
empezar a buscar soluciones que puedan apoyar el proceso de mejora del servicio al
cliente en la organización, diseñando nuevas estrategias de comunicación como una
manera de sensibilizar a los colaboradores de South American Watch, todo esto
basado en las tres variables que direccionan este trabajo de grado: Información del
producto, conocimiento de las funciones laborales y el manejo de quejas y reclamos.
La propuesta hecha por el investigador en este trabajo, se basa fundamentalmente en
la búsqueda de presentar nuevos espacios de comunicación e información entre los
altos, medios y bajos cargos, para poder mejorar el servicio al cliente que ha estado
brindando South American Watch.
South American Watch es una de las compañías más reconocidas en el sector y
cuenta con una gran cantidad de clientes, sin embargo, sus empleados no conocen el
105
producto que comercializa la organización, por tal razón se pueden estar generando
un sinfín de fallas que no le permiten a la compañía brindar el servicio que sus
clientes se merecen. Por lo tanto se hace necesario llevar a cabo la propuesta
estratégica de comunicación para mejorar la calidad del servicio al cliente en South
American Watch. La organización no solo debe ser reconocida por su alto número
de ventas sino además por su alto número de clientes satisfechos.
Es fundamental que todo el personal de South American Watch tengan muy clara la
misión, visión, valores y objetivos de la organización y, de esta forma creen un
sentido de pertenencia con la misma, la hagan parte de sus vidas, se apropien de
ella, se sientan orgullosos de hacer parte de la empresa y puedan participar de forma
activa en todas las actividades planeadas por la compañía y, así cumplan metas y
alcancen logros, proyectando así una imagen positiva a sus públicos externo.
La propuesta estratégica de comunicación que se presenta en este trabajo de grado
se convierte en una oportunidad para que South American Watch fortalezca los
aspectos identificados como débiles en la investigación, logrando así elevar los
niveles de satisfacción de sus clientes tanto internos como externos, para así lograr
dimensionar las necesidades de comunicación existentes. En consecuencia, la
propuesta redundará en la consolidación de una cultura organizacional, basada en
principios y valores corporativos que se centren en brindar un excelente servicio al
cliente.
106
10. Recomendaciones
Del análisis de los resultados del presente trabajo y para facilitar el alcance de los objetivos
propuestos por el investigador, las recomendaciones para la empresa South American
Watch son:
South American Watch debe hacer un cambio en su plan estratégico, es decir,
instaurar una nueva misión y visión que reflejen la razón de ser de la existencia de
la organización, cuál es la realidad de la compañía y hacia dónde se dirige South
American Watch a largo plazo.
Instaurar, dentro de South American Watch, un nuevo enfoque de filosofía del
servicio que vaya más allá del producto que comercializa la compañía; ya que éste
enfoque es la verdadera competencia con la que se enfrentar todas las
organizaciones de hoy en día.
Es recomendable que South American Watch, le de prevalencia a las necesidades de
sus empleados y ponga en práctica el plan de comunicación expuesto anteriormente,
es de esta manera como se puede trabajar por mejorar el servicio al cliente la
organización.
Hacer un seguimiento de los medios presentes en la organización, la forma como es
divulgada la información y sobre todo, si cada una de las herramientas que están
siendo usadas son aceptadas por los colaboradores. Si hay una aceptación positiva,
107
es recomendable buscar formas de dar más fuerza a cada herramienta y convertirla
en un espacio vital para la organización.
Mejorar los medios de información y los espacios de divulgación que son utilizados
actualmente. Además se recomienda complementar dichos espacios con los que han
sido mencionados en la propuesta, creando así nuevas formas con las que los
colaboradores puedan acceder a dicha información que la organización obtiene
mensualmente.
Se deben evitar las malas prácticas de divulgación de información, teniendo en
cuenta que, la desinformación puede causar baja motivación y poco interés por parte
de los colaboradores. Esto se puede evitar a través de la evaluación continua de los
medios, herramientas existentes y la información que se da desde la alta gerencia de
la compañía.
Crear espacios de retroalimentación, una vez se haya llevado a cabo la propuesta
estratégica de comunicación, lo cual le permitirá a la compañía saber si las metas
propuestas por este plan fueron cumplidas en su totalidad.
El Departamento de mercadeo con el apoyo de la Gerencia General deberá disponer
de varios espacios donde se le pueda invitar al personal de la organización a opinar
y generar una retroalimentación sobre la propuesta estratégica de comunicación y la
mejora en el servicio al cliente de South American Watch.
Uno de los espacios que se recomiendan para obtener la retroalimentación es, llevar
a cabo una encuesta general en toda la organización, enviada a los correos
108
electrónicos, permitiéndole a los empleados ingresar a una página web y de manera
anónima responder a una serie de preguntas donde se estará evaluando el proceso.
Diagnosticar el proceso de mejora, luego de haber implantado la propuesta
estratégica de comunicación que se propuso en este trabajo, conllevará a que South
American Watch conozca cuáles son las falencias presentadas, para mejorar
procesos futuros. Adicionalmente, este tipo de diagnósticos le permitirá al
colaborador sentirse parte de los asuntos de la compañía, puesto que con su
participación sabe que puede hacer un aporte importante y que su opinión es una
pieza vital para diagnosticar los resultados.
109
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Villafañe, J. (1999). La gestión profesional de la imagen corporativa. Barcelona:
Pirámide.
112
12. Anexo
A continuación se presentan las cotizaciones de todos los proveedores que se tuvieron en
cuenta para el presupuesto expuesto en el punto 8.7.12
113
114
115
REFRIGERIO TIPO EJECUTIVO PARA BOGOTA
Producto principal:
Vol-au-vent de pollo o Atún Galletas de Avena
Galletas de Fibra y miel Zucaritas Barra de Granola
Bebida
Jugo en caja de 200 ml, tetra pack Yogurt de vaso 150 ml. Kumis de vaso 150 ml.
Producto adicional de acompañamiento:
Pincho de fruta Porción de fruta Rollito de queso y bocadillo Rollito de jamón y rollito de queso Pincho de queso
VALOR POR PERSONA $ 4.500
Estos combos están sujetos a modificación según su necesidad y gusto Estos precios incluyen, empaque individual de icopor y el valor del transporte.
No incluyen personal de servicio, ni IVA
FORMA DE PAGO: 60% ANTICIPO 40% A LA TERMINACIÓN DEL EVENTO
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