propuesta estratÉgica para mejorar la calidad del …
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PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL
CLIENTE EN EL DEPARTAMENTO DE ARRENDAMIENTOS EN CONSUELO DE
LA VEGA & CIA. S. EN. C BIENES RAÍCES
FELIPE CORREDOR DE LA VEGA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADOR
SOCIAL ORGANIZACIONAL
DIRECTOR DE TESIS: SANDRA LILIANA HERRERA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL-ORGANIZACIONAL
BOGOTÁ DC 2009
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1996
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus
trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral
católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes
bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.
Bogotá, 31 de enero de 2010
Doctor
JÜRGUEN HORLBECK
Decano Académico
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad
El presente trabajo de grado: “Propuesta estratégica para mejorar la calidad en el servicio
al cliente del departamento de arrendamientos de Consuelo de la Vega & CIA S. En C.
Bienes Raíces”, nace de la aptitud investigadora de Felipe Corredor de la Vega, el cual
personalmente dirigí en el segundo semestre de 2009.
Atentamente,
Sandra Liliana Herrera -Directora Trabajo de Grado
Bogotá, 31 de enero de 2010
Doctor
JÜRGUEN HORLBECK
Decano Académico
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad
Apreciado Doctor:
Por medio de la presente hago entrega formal del trabajo de grado “Propuesta estratégica
para mejorar la calidad en el servicio al cliente del departamento de arrendamientos de
Consuelo de la Vega & CIA S. En C. Bienes Raíces” con el que opto por el título de
comunicador social con énfasis en área organizacional.
Atentamente,
Felipe Corredor de la Vega
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
ASESORIA DEL TRABAJO DE GRADO
EVALUACION DEL ASESOR
TÍTULO DEL TRABAJO: Propuesta Estratégica para mejorar la calidad del servicio al
cliente en el departamento de arrendamientos de Consuelo de la vega & Cía. S. en C Bienes
Raíces.
ESTUDIANTE (S) 30% 30% 40% Definitiva
Felipe Corredor de la Vega
OBSERVACIONES (Justificación de la Calificación)
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FECHA: ____________________________________________________
FIRMA DEL ASESOR: ______________________________________
c.c.:_______________________________________
TELEFONO: ______________________
RESUMEN TRABAJO DE GRADO
I. FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO
1. Autor: Felipe Corredor de la Vega
2. Título de trabajo: Propuesta estratégica para mejorar la calidad del servicio al cliente en
el departamento de arrendamientos de Consuelo de la vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces.
3. Tema central: Calidad del servicio al cliente.
4. Subtemas: comunicación: Estrategia de Comunicación, Servicio al Cliente, Publicidad,
Capital Humano.
5. Campo Profesional: Organizacional.
6. Asesor del trabajo: Sandra Liliana herrera
7. Fecha de presentación: 28 de enero de 2010.
II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO
1. Objetivo del trabajo: Proponer estrategias de comunicación orientadas a mejorar la
calidad en el servicio al cliente en el departamento de arrendamientos de Consuelo de la
vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces.
2. Contenido: Marco de referencia teórico: Comunicación Organizacional, Diagnóstico,
Diagnóstico de Comunicación, Gestión del Conocimiento, Capital Humano, Capital
Intelectual, Capital Estructural, Calidad en el Servicio, Prestación de Servicios, Servicio al
Cliente, Cliente Interno, Cliente Externo, Imagen de la Marca, Imagen Corporativa,
Estrategia, Estrategia de Comunicación, Publicidad y Marketing.
3. Autores principales
René Francisco Gómez Abello: Autor de 8 pasos para la calidad del servicio. Sus
aportes son muy importantes, porque establecen parámetro paso por paso para el
servicio preventa, venta y posventa en cualquier organización. Ha hecho decenas de
publicaciones en internet.
Karl Albrecht: Es asesor empresarial. Experto en el tema de servicio al cliente ha
desarrollada programas para importantes empresas orientadas a la calidad en el
servicio. Autor de libros como Service America 1985 y The Serrvice Advantage
1988.
Joan Costa: Es comunicólogo, sociólogo e investigador. Este profesor universitario
experto en comunicación organizacional ha dirigido más de 300 programas de
imagen corporativa en diferentes empresas como Banamex (México) y Banco
Galicia (Argentina). En 1975 fundó la Consultoría en Imagen y Comunicación.
David, Victorroff: nació en 1914, es profesor de la Facultad de Letras de la
Universidad de Caen y es experto en el estudio dedicado a la Publicidad. Publicó
diversas obras de Sociología y Psicología social.
Rafael Alberto Pérez: experto en estrategias de comunicación, autor de más de
veinte libros y de cientas de publicaciones en internet. Este profesional de la
comunicación se ganó el Premio Nacional de Investigación (Madrid, 1974) con su
libro “Estrategias de Comunicación”.
Dolores Setó Paimes: experta en calidad en los servicios al cliente ha orientado a
muchas personas y empresas a diseñar planes y estrategias en el servicio al cliente.
Autora de La influencia de la calidad de servicio, la imagen, la satisfacción y la
confianza en la fidelidad del cliente (2000).
Philip Kotler: economista y especialista en mercadeo estadounidense, ha recibido
innumerables premios en cuarenta años de experiencia como mercadólogo. Fue
elegido a nivel mundial como el líder del marketing empresarial en 1975.
Anselmo Del moral: experto en comunicación. En el 2007 es coautor de “gestión
del conocimiento” donde plantea las herramientas para llevar a cabo la gestión del
conocimiento en cualquier organización como método de investigación y
diagnóstico empresarial.
Pedro Larrea: Autor de “Calidad del Servicio” del marketing a la estrategia. En
1991 fue miembro de Departamento Foral de Promoción y Desarrollo Económico,
D.L. de Bilbao (España). Ha realizado aportes importantes sobre la calidad en el
servicio al cliente y el mercadeo a nivel mundial.
Henry Marín Marín: ha realizado importantes estudios en comunicación en la
gestión del conocimiento y la gestión del talento humano. Propone estratégias que
permiten a las organizaciones hacer ciertos análisis de los procesos comunicativos.
Autor de importantes libros como capital intelectual, comunicación y cultura (2005)
Roberto Hernández Sampieri: Egresado de la Licenciatura en Ciencias de la
Comunicación de la Universidad Anáhuac de México. Es maestro en
Administración por el Instituto de Estudios Universitarios, A.C y ha desarrollado un
método de investigación cuantitativo y cualitativo. Autor de “Metodología de la
investigación” (2003).
4. Proceso metodológico: Este trabajo para optar por el título de comunicador social parte
de la experiencia vivida al interior de la empresa y a los aportes que me ha dado para mi
formación profesional. Por medio de este trabajo pude hacer un análisis al interior de la
empresa, en donde identifiqué la necesidad de hacer una propuesta estratégica para mejorar
la calidad del servicio al cliente en el departamento de arrendamientos de la compañía, con
el objetivo de buscar un posicionamiento en el mercado inmobiliario en Bogotá.
.
5. Reseña del trabajo: este trabajo parte del diagnostico realizado en Consuelo de la Vega
& Cía. S. en C. Bienes Raíces, así como también del análisis de cuatro variables de
investigación: estrategia de comunicación, servicio al cliente, publicidad y capital humano.
Estos dos procesos permitieron identificar las falencias del departamento de arrendamientos
en cuanto a la calidad del servicio al cliente y posibilitaron el diseño de una propuesta
estratégica para impulsar la competitividad de la empresa.
HOJA DE VIDA ASESOR DE TESIS
PERFIL PROFESIONAL
Psicóloga Organizacional. Con amplia experiencia en el manejo de Reclutamiento y
Selección de Personal, Programas de Capacitación y Bienestar. Asesoría Individual y
Grupal a nivel Organizacional y Clínica. Docente Universitaria. Excelentes relaciones
interpersonales, liderazgo, adaptabilidad al cambio, aprendizaje continuo y orientación a los
resultados.
EXPERIENCIA Y LOGROS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD
JAVERIANA
Docente de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas. En la carrera de Administración de
Empresa. Enero de 2006 a la fecha.
Docente de la Facultad de Comunicación y Lenguaje.
En la carrera de Comunicación Social. Julio de 2006 a
la fecha.
PRMC LTDA.
CEO CONSULTORES
Consultoría Organizacional, en las áreas de
Producción, Logística y Desarrollo Organizacional.
Procesos de Selección por competencias a empresas
como Universal Music, SKF, IMOCOM, etc. 2006 –
2007.
Consultora de Proyectos - 2005
SANDRA LILIANA HERRERA CUELLAR
C.C. No. 52.556.999 de Bogotá
Celular 300-2153470
E-mail [email protected]
Bogotá D.C.
Coordinadora del Programa de Gestión por
Competencias al Convenio Andrés Bello – 2004
Facilitadora del Programa de Inteligencia Emocional
en el Servicio. Laboratorio FINLAY, Almacenes
Éxito, Alcaldía Mayor de Bogotá, etc.
Facilitadora del Programa de Capacitación de
Servicio al Cliente con Almacenes Éxito – Neiva y
Bogotá, Julio 2002 – a la fecha.
CEO CONSULTORES Coordinadora del Programa de Capacitación de
Servicio al Cliente con Almacenes Éxito – Neiva
Julio 2002 – Diciembre de 2002
NOVA CORP
Asesora de Recursos Humanos. Procesos de Selección
por competencias, capacitación, programa de gestión
por competencias entre otros procesos. Bogotá
Marzo de 2004 – a la fecha.
IMOCOM S.A
Psicóloga Organizacional.
Manejo de selección por competencias, capacitación,
bienestar, salud ocupacional, etc.
Agosto de 2003 – Abril de 2004
ARP LIBERTY
Asesora Externa – Capacitación
Mayo 2003 – a la fecha
HYDROCARBON SERVICES
Asesora de Recursos Humanos
LTDA. Neiva Abril de 2001 – Febrero de 2002
CAJA DE SUELDOS DE
RETIRO DE LA POLICIA
NACIONAL
Psicóloga del Área de Bienestar.
FORMACION PROFESIONAL
Programa de Alta Dirección en Gestión y Liderazgo Estratégico. Universidad de Los
Andes. En curso.
Especialización en Seguridad y Prevención de Riesgos Profesionales
Consejo Colombiano de Seguridad. Marzo de 2004.
Especialización en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional.
Universidad del Rosario, Abril de 2003.
Diplomado en Gerencia de Gestión Humana,
Universidad de La Sabana, Junio de 2000
Psicóloga,
IDIOMAS
Estudio de Ingles en curso
Pontificia Universidad Javeriana - Facultad de Comunicación y Lenguaje
Carrera de Comunicación Social - Coordinación de Trabajos de Grado
__________________________________________________________________
PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO
- Único Formato aceptado por la Facultad -
DATOS GENERALES
Estudiante: Felipe Corredor de la Vega
Profesional: Comunicador Social
Fecha de Presentación del Proyecto: Enero 29 de 2010
Tipo de Trabajo: Teórico
Profesor de Proyecto Profesional II: Ingrid Rueda
Asesor Propuesto: Sandra Liliana Herrera
Profesor Proyecto Profesional II: Ingrid Rueda
Fecha: Mayo 18 de 2009 Calificación:
Asesor Propuesto: Sandra Liliana Herrera
Tel.:
Fecha:
Coordinación Trabajos de Grado:
Fecha inscripción del Proyecto:
Título Propuesto: “Propuesta estratégica para mejorar la calidad del servicio al cliente en
Consuelo de la Vega & Cía. S.en C. Bienes Raíces.
II. INFORMACIÓN BÁSICA
A. PROBLEMA
1. ¿Cuál es el problema? ¿Qué aspecto de la realidad considera que merece
investigarse?
Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. es una empresa inmobiliaria fundada en 1986, que se
ha caracterizado por prestar servicios de venta de bienes inmuebles, arrendamientos y
asesoría para avalúos en la ciudad de Bogotá. Durante los años 90 la empresa se consolidó
en el sector de arrendamientos, creando así una cartera amplia que le permitía cubrir sus
costos fijos mensuales y de mantenimiento, gracias a las utilidades del 8% por inmueble
administrado.
A raíz de la crisis financiera del año 1996 y al endeudamiento de la empresa con el sector
financiero, Consuelo de la Vega & Cía. S en C, decidió ceder en calidad de venta su cartera
de arrendamientos a la firma Bienes y Valores representada por Adela Zuluaga, con el fin
de mantener su prestigio y buen nombre en el mercado de bienes raíces. Desde ese
momento la empresa no pudo volver a establecer un departamento de arrendamientos que le
permitiese solucionar conflictos externos, por lo que junto al departamento de reparaciones
locativas, fueron liquidados para centrar esfuerzos únicamente en el departamento de
ventas. Sin embargo, los balances financieros de la empresa reflejan que las ventas no son
ni han sido una constante, lo que ha hecho indispensable replantear la opción de crear una
cartera de arrendamientos sólida, que le permita cubrir sus costos fijos y consolidarse en el
mercado inmobiliario como una empresa prestadora de servicios.
Las grandes empresas inmobiliarias del país como Julio Corredor y Cía., Fonnegra Gerlein
Bienes Raíces, Corral Maldonado & Cía., Bermúdez y Valenzuela, Juan Gaviria y Century
21, se han fortalecido a través de sus departamentos de arrendamientos y de reparaciones
locativas, lo cual les ha generado una utilidad neta mensual del 8% por millón de pesos de
inmueble administrado, sin contar que la ganancia por estas administraciones, les ha
permitido reinvertir el capital en sus mismas empresas.
Es importante destacar que en el año 2007, la construcción fue uno de los sectores de
mayor crecimiento en Colombia según Luis Felipe Henao Cardona quien en un artículo
publicado en internet por la revista Metro Cuadrado y avaluado por el DANE, señala que
“en el 2007 la construcción tuvo su mayor alza con un 12,21%, en relación al mismo
periodo del 2006, seguido de manufacturas, transporte y comercio”. Este crecimiento
generó una gran sobre oferta en las compañías ladrilleras del país, se disparó el número de
créditos otorgados para vivienda y se dio un recalentamiento del estrato 6, en especial de
oficinas. La sobre oferta repercutió en un reajuste entre el 5 y 7 por ciento por metro
cuadrado del valor de las viviendas y oficinas en estrato 4, 5 y 6 al igual que en los
arriendos, produciendo una gran incertidumbre.
Según Consuelo de la Vega & Cía. S en C, Agrícola de Seguros S.A y la firma de Fonnegra
Gerlein & Cía, las consignaciones de inmuebles en arrendamiento y la toma de pólizas de
seguro arrendatario disminuyeron considerablemente entre el primer trimestre del 2008 al
primer trimestre del 2009.
Esta caída se dio principalmente por dos fenómenos: El primero, está relacionado con el
deficientemente servicio al cliente de algunas empresas inmobiliarias, que al preocuparse
más por adquirir un gran volumen de inmuebles en consignación cobrando a su clientes un
valor inferior al 8%, sacrificaron el servicio al cliente dándole un manejo inapropiado a la
administración de los inmuebles y a los pagos oportunos a los clientes. El segundo de éstos
es una consecuencia del primer fenómeno, ya que el mal servicio al cliente prestado por la
mayoría de empresas inmobiliarias ha desatado un malestar en la gran mayoría de clientes
propietarios, inquilinos y rentistas de capital al igual que la pérdida de confianza en las
firmas inmobiliaria, y en muchos casos repercutiendo en acciones legales para le restitución
de sus inmuebles. Esto a su vez generó que los propietarios de inmuebles prefieran
arrendarlos directamente y así ahorrarse problemas a futuro por malas administraciones y el
valor de la comisión por la administración del inmueble.
Después de haber vendido la cartera de arrendamientos, Consuelo de la Vega & Cía. S en
C, comenzó a notar que la rentabilidad de la empresa no era la esperada. Según
declaraciones de su gerente general la Dra. María Consuelo de La Vega Bonilla, fue
necesaria la reestructuración del antiguo departamento de arrendamientos, con el fin de
aumentar las utilidades y tener una mayor participación en el mercado.
2. ¿Por qué es importante investigar ese problema?
Gracias al buen nombre y prestigio con que cuenta Consuelo de la Vega & Cía. S en C., y
a la demanda de los clientes por un buen servicio la empresa decide abrir nuevamente las
puertas del departamento de arrendamientos. El nuevo departamento comenzó a operar sin
ninguna propuesta estratégica, desconociendo las ventajas de la competencia y siguiendo un
viejo modelo de trabajo. La empresa apoyada por una secretaria coordinadora del
departamento y un equipo de ventas, comenzó a adquirir inmuebles en consignación sin
ningún control sobre la prestación del servicio, con el fin de generar una utilidad alterna a
las utilidades recaudadas por el departamento de ventas.
Desde un principio la adquisición de inmuebles en consignación fue dificultosa y
problemática para la empresa, debido a la carencia de una propuesta estratégica y a la
adquisición de personal idóneo capaz de manejar dirigir y controlar el departamento de
arriendos. Desde 1998 hasta el año 2009 y pese a todos los esfuerzos, la empresa logró
consolidar una cartera de arrendamientos de 25 inquilinos manejando en administraciones
la suma de $ 52’386’478, lo que proporciona una utilidad mensual cercana al 8% de ese
valor, es decir aproximadamente de $ 4’190’918.
Los costos fijos y operacionales de la empresa son cercanos a los $ 9’000’000 según datos
revelados por el departamento contable de Consuelo de la Vega & Cía. S en C., el
departamento de ventas tiene que cubrir gran parte de los costos de funcionamiento de la
compañía, lo que implica que gran parte de las utilidades de la empresa han sido y están
destinadas aún para el sostenimiento de la misma alternativa de finca raíz en Bogotá y con
sus competidores. La empresa por primera vez tendrá la oportunidad de ser analizada.
3. ¿Qué se va investigar específicamente?
Lo que se busca en este proyecto es ofrecer una alternativa viable al departamento de
arrendamientos de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces, mediante una
propuesta estratégica.
En esta investigación se indagará sobre todos los temas que relacionados con la clalidad del
servicio, teniendo en cuenta factores como la comunicación, las estrategias de
comunicación, la prestación de servicio y el servicio al cliente.
Autores y material de apoyo con el que se trabajará:
Para Rafael Alberto Pérez es necesario el uso de una estrategia de comunicación para
llevar a cabo cualquier plan dentro de una organización. Se dice que la estrategia de
comunicación contempla el capital humano de la empresa, los recursos y la competencia.
Según Dolores Seto es necesario fidelizar clientes para marcar una diferencia ante los
principales competidores que pueda tener la organización. De esta manera cualquier
empresa tendrá la oportunidad de ser competitiva y posicionarse en el sector al que
pertenezca.
Pedro Larrea afirma que la calidad del servicio es el valor percibido por los clientes en la
prestación del mismo. Según Larrea la calidad del servicio es crucial para atraer nuevos
clientes y posicionarse en el mercado.
Karl Albrecht señala que una empresa necesita fidelizar sus antiguos clientes y atraer
nuevos con base en una estrategia de servicios.
Finalmente Humberto Serna Gómez señala que a través de la calidad en el servicio al
cliente, las empresas pueden conformar vínculos incondicionales con sus clientes.
B. OBJETIVOS
1. Objetivo General
Crear una estrategia que permita a Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes Raíces
mejorar la calidad del servicio al cliente en el departamento de arrendamientos.
2. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico de comunicaciones que permita identificar los problemas y
variables que más inciden en la calidad del servicio al cliente en la empresa.
Utilizar herramientas de investigación tales como encuesta y entrevista para
sistematizar la información más relevante y así tener claridad sobre las medidas que
se deben tomar para mejorar la calidad del servicio al cliente en la compañía.
Analizar los resultados de las herramientas de investigación para poder determinar
cuáles son los pasos a seguir para que la empresa pueda mejorar la calidad del
servicio al cliente en su departamento de arrendamientos.
III. FUNDAMENTACIÓN Y METODOLOGÍA
A. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ¿Qué se ha investigado sobre el tema?
La calidad del servicio al cliente es considerada actualmente como un factor fundamental y
determinante en las empresas prestadoras de servicios. Es de vital importancia entender
que, entorno a la calidad en el servicio al cliente, hay conceptos que vale la pena destacar
como: la comunicación, la calidad en los servicios, el servicio al cliente y la estrategias de
comunicación: Sobre estos conceptos se han publicado muchos libros y se han expuesto
diferentes ideas, se puede decir que los principales autores que han indagado en estos temas
son:
- Rafael Alberto Pérez, “Estrategias de comunicación”.
- Dolores Seto Paimes, “De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente”.
- Pedro Larrea, “Calidad de servicio: del marketing a la estrategia”.
- Karl Albrecht, “La excelencia en el servicio”.
- Humberto Serna Gómez, “Servicio al cliente, Una nueva visión, clientes para
siempre”.
2. ¿Cuáles son las bases conceptuales con las que trabajará?
Comunicación
La comunicación es un proceso en el que se transmite información, se procesa, se interpreta
y codifica con el fin de establecer relaciones y vínculos comunes. Es un proceso donde e
establece una relación más intima entre el conocimiento y el entorno, con el fin de entender
fenómenos sociales, prácticas empresariales como procesos
Calidad en el servicio
Se define como la comparación lo que el cliente espera recibir de un servicio, es decir, sus
expectativas y lo que realmente recibe. Se centra en las expectativas y deseos, los cuales
reflejan el grado de satisfacción del cliente y se miden en términos de resultados. La calidad
en el servicio es de vital importancia para cualquier organización que quiera posicionarse
en el mercado como una empresa líder en la prestación de servicios. Ésta es percibida por
el cliente y puede ser conceptualizada como una valoración global, altamente subjetiva,
similar a una actitud relacionada, pero no equivalente a la satisfacción.
La calidad del servicio es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia
entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos
secundarios, cuantitativos y cualitativos, de un producto o servicio principal.
Servicio al cliente
Según Humberto Serna Gómez profesor del departamento de Administración de la
Universidad de los Andes en Bogotá, el servicio al cliente “es una estrategia empresarial
orientada hacia la anticipación de necesidades y expectativas del valor agregado de los
clientes, buscando asegurar la lealtad tanto de los clientes actuales como de la atracción de
nuevos clientes, mediante la provisión de un servicio superior al de los competidores”1
Así mismo, Albrecht y Zemke piensan que “el servicio al cliente es un valor determinante e
influyente en las organizaciones actuales competitivas, cuya finalidad es fidelizar a los
antiguos clientes y atraer nuevos clientes gracias a la excelencia en el servicio”.2
No basta con dar un buen servicio, el cliente debe darse cuenta de que está recibiendo un
buen servicio. Es así como el servicio al cliente debe ser una constante preocupación para
las empresas que quieren tener éxito, desarrollando procesos de benchmarking y adaptando
nuevos modelos para ser más competitivos en el mercado teniendo en cuenta que el servicio
al cliente es una herramienta muy poderosa.
1 Serna, Gómez, H. (2006), Servicio al cliente, Una nueva visión, clientes para siempre, 3 Ed. Bogotá,
panamericana Editorial.
2 Albrecht, K, Zemke, R. (2000), La excelencia en el servicio, Bogotá 3R Editores Pág. 54
Es desde este punto de vista que es fundamental dejar claro el concepto de servicio al
cliente según algunos expertos, con el fin de darle una mayor proyección al tema central de
la investigación: la calidad del servicio al cliente en el departamento de arrendamientos en
Consuelo de la Vega & Cía. S. en C.
Estrategia de comunicación
En este sentido, es necesario señalar la comunicación estratégica como la “coordinación de
todos los recursos comunicacionales externos e internos de la empresa (publicidad,
marketing, canales comunicativos, ambiente laboral, organigrama, distribución espacial,
atención al cliente, para diferenciarnos de la competencia y lograr un lugar en la mente de
los públicos que nos interesa”.3
El desarrollo de estrategias de comunicación en la investigación, tendrá una incidencia
positiva en los resultados, ya que permitirá identificar las amenazas del entorno y las
debilidades internas de la organización con el fin de proponer soluciones asertivas que
contribuyan a mejoras significativas en la empresa.
B. FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA
1. ¿Cómo va a realizar la investigación?
Como primera medida se analizará la situación actual de la empresa, se recolectará la
información necesaria como datos, cifras y estadísticas tanto de la empresa como del
entono inmobiliario con el fin de entender las necesidades del departamento de
arrendamientos en cuanto a la calidad del servicio al cliente.
3 “Comunicación estratégica”. (2009), [en línea], disponible en:
http://www.rrppnet.com.ar/comunicacionestrategica.htm/, recuperado : 23 de octubre de 2009
En esta investigación, un diagnóstico es una herramienta muy útil porque permite
identificar problemas dentro y fuera de la investigación, así como también plantear
alternativas y soluciones.
El diagnostico es una herramienta de análisis en el cual se tendrán en cuanta los cuatro ejes
centrales de esta investigación: Estrategia de Comunicación, Servicio al Cliente, Publicidad
y Capital humano. A partir de esto se diseñarán una serie de encuestas tanto a clientes como
a empleados del departamento de arrendamientos de la compañía, y a los altos directivos
de la organización.
Por medio de estas encuestas se podrán obtener datos relevantes sobre la calidad del
servicio en la compañía y sobre la percepción que tiene los clientes de la empresa, de los
empleados y del funcionamiento del departamento de arrendamientos. Por otro lado, la
entrevista será de gran ayuda para entender a profundidad la realidad actual la compañía a
partir de sus estrategias de comunicación, del servicio que se presta, de la forma en cómo se
están publicitando sus servicios y del capital humano que la conforma.
Una vez identificadas las necesidades del departamento de arrendamientos de la compañía a
través del diagnostico, se necesitará la realización de una matriz DOFA para priorizar las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que giran alrededor de la organización
interna como externamente.
Como complemento de la matriz DOFA se realizará un cuadro de estadísticas comparativas
entre Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces y sus principales competidores.
Este cuadro de estadísticas tendrá como finalidad establecer de forma cuantitativa el
cubrimiento de los servicios prestados por la empresa para entender hacia donde debe ir
dirigida la propuesta estratégica para mejorar la calidad en el servicio.
También se diseñará una matriz de triangulación donde se compararán los resultados de las
encuestas y las entrevistas a partir de las cuatro variables de análisis dentro de la
investigación. A partir de esto se plantearán una serie de soluciones en cada una de las
variables. Las conclusiones de esta herramienta también serán de gran ayuda para realizar
la propuesta estratégica.
Se propondrá una estrategia enfocada a mejorar la competitividad de la empresa y a mejorar
la calidad en el servicio al cliente. Esta propuesta estratégica consta de tres fases:
- Taller de impacto (SERVIMAX)
- Brochure Informativo Consuelo de la vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces
- Propuesta estratégica piloto. Ejemplo: Aporte a los directivos a la solución de
calidad del servicio al cliente en el departamento de arrendamientos.
2 ¿Qué actividades desarrollará y en qué secuencia?
DIAGNÓSTICO
El diagnóstico se realizará en el término de 1
mes para identificar los datos más relevantes
dentro de la investigación.
MATRIZ DOFA
La matriz DOFA se llevará a cabo teniendo en
cuenta los aspectos internos e internos de la
empresa y tendrá una duración de 1 mes
CUADRO ESTADÍSTICO
Tendrá una duración de 15 días recolectar las
estadísticas y datos específicos de la lonja de
propiedad raíz de Bogotá para ser analizados.
MATRIZ DE TRIANGULACIÓN
La matriz de triangulación durará 1 mes ya
que es necesario comparar la información de
las encuestas y entrevistas con las variables de
investigación.
PROPUESTA ESTRATÉGICA
La propuesta se llevará a cabo en 1 mes y
medio y se basará en toda la información
recolectada a lo largo de la investigación para
plantear una alternativa viable que mejore la
calidad en el servicio al cliente en la firma.
3. Bibliografía básica
- Albrecht, K, Zemke, R. (2000), La excelencia en el servicio, Bogotá, 3R Editores Pág. 54
-Albrecht, K. (1998), Servicio al Cliente Interno, Ediciones Paidós Ibérica.
-“Comunicación estratégica”. (2009), [en línea], disponible en:
http://www.rrppnet.com.ar/comunicacionestrategica.htm/, recuperado: 23 de octubre de
2009
-Costa, J. (1999), El nuevo reto de la comunicación, Publicidad y Diseño. Buenos Aires,
Editores Infinito.
-Del Moral, A. (2007), Gestión del conocimiento, Madrid, Cenage Learning Arg.
-Espinosa, D. (2004),“Comunicación organizacional y responsabilidad social, [en línea] ,
disponible en: http://www.ccre.org.co/upload/May05_g.pdf/ , recuperado: 03 de noviembre
de 2009
- Gómez, Abello, F.R. (2003), Ocho pasos hacia la calidad en el servicio, Bogotá, Editorial
ICONTEC.
- Kotler, P. (1999), El marketing según Kotler, Buenos Aires, Ed. Paidós.
-Larrea, P. (1991), Calidad de servicio: del marketing a la estrategia, Madrid, Ed Díaz de
Santos.
-Marín Marín, H. (2005), Gestión del Conocimiento, Capital Intelectual, Comunicación y
Cultura, Medellín, Ed. Begón LTDA.
-Pérez, R. (2001), Estrategias de comunicación, Barcelona, Ed. Ariel
-Serna, Gómez, H. (2006), Servicio al cliente, Una nueva visión, clientes para siempre,
Bogotá, Editorial Panamericana.
-Setó, Paimes D. (2004), De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente, Madrid, ESIC
Editorial.
-Victorroff, D. (1980), La Publicidad y la Imagen, Barcelona, Ed. Gustavo Gili.
Agradecimientos
Agradezco principalmente a mis padres por apoyarme durante todo el proceso de
aprendizaje en la universidad y por haberme brindado la ayuda económica y moral que me
permitió seguir adelante. A mi asesora de tesis Sandra Liliana Herrera, quien dirigió y
apoyó esta investigación para que yo pudiera cumplir mis metas. Por último agradezco a
Dios quien me ha acompañado de forma espiritual me ha brindado tranquilidad y confianza
y me ha ayudado a no desfallecer a pesar de los obstáculos.
1
INTRODUCCIÓN
Propuesta estratégica para mejorar la calidad del Servicio al Cliente en el departamento
de arrendamientos de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces nace a partir de
la necesidad que tiene la firma de posicionarse de forma competitiva en el mercado de
bienes raíces en Bogotá.
En los últimos cinco años el departamento de arrendamientos de la empresa no ha dado los
resultados esperados, por eso, este proyecto el cual tendrá como fin, encontrar una solución
al problema mediante una propuesta que ayude a mejorar la calidad en el servicio, atraer
nuevos clientes y consolidarse en el mercado.
Como primera medida se analizará la situación actual de la empresa, se recolectará la
información necesaria como datos, cifras y estadísticas, tanto de la empresa como del
entono inmobiliario, con el fin de entender las necesidades del departamento de
arrendamientos en cuanto a la calidad en el Servicio al Cliente.
En esta investigación, un diagnóstico es una herramienta muy útil porque permitirá
identificar problemas dentro y fuera de la investigación, así como también plantear
alternativas y soluciones.
El diagnóstico funcionará bajo los cuatro ejes centrales de esta investigación: Estrategia de
Comunicación, Servicio al Cliente, Publicidad y Capital Humano. A partir de esto se
diseñarán una serie de encuestas tanto a clientes como a empleados del departamento de
arrendamientos de la compañía. Incluso, se le realizarán entrevistas a los altos directivos de
la organización.
Por medio de las encuestas se podrán obtener datos relevantes sobre la calidad del servicio
en la compañía y sobre la percepción que tienen los clientes de la empresa, sobre los
empleados y sobre el funcionamiento del departamento de arrendamientos. Por otro lado, la
2
entrevista será de gran ayuda para entender a profundidad la realidad actual la compañía a
partir de sus estrategias de comunicación, del servicio que se presta, de la forma en como se
están publicitando sus servicios y del capital humano que la conforma.
Una vez identificadas las necesidades del departamento de arrendamientos de la compañía a
través del diagnostico, realizará de una matriz DOFA para priorizar las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que giran alrededor de la organización interna como
externamente.
Como complemento de la matriz DOFA se realizará un cuadro de estadísticas comparativas
entre Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces y sus principales competidores.
Este cuadro de estadísticas tendrá como finalidad establecer de forma cuantitativa el
cubrimiento de los servicios prestados por la empresa para entender hacia dónde debe ir
dirigida la propuesta estratégica para mejorar la calidad en el servicio.
También se diseñará una matriz de triangulación donde se compararán los resultados de las
encuestas y las entrevistas a partir de las cuatro variables de análisis dentro de la
investigación. A partir de esto, se planteará una serie de soluciones en cada una de las
variables. Las conclusiones de esta herramienta también serán de gran ayuda para realizar
la propuesta estratégica.
Finalmente, se propondrá una estrategia enfocada a mejorar la competitividad de la
empresa y a mejorar la calidad en el servicio al cliente. Esta propuesta estratégica consta de
tres fases:
-Taller de impacto (SERVIMAX)
-Brochure Informativo Consuelo de la vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces
-Propuesta estratégica Piloto (Ejemplo) Aporte de la los directivos a la solución de la
calidad en el servicio en el dpto. de arrendamientos.
3
1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
1.1. Comunicación
Teniendo en cuenta la comunicación como un proceso de transmisión y mensajes como
lo plantearon Shannon y Weaver (1949) en su momento, la comunicación es un
“proceso en que un mensaje procedente de una fuente alcanza a un destinatario a través
de un canal”.1
El concepto comunicación fue familiar desde las culturas clásicas. Rafael Pérez, señala
que “el término más común para los griegos era anakoinoum (tener algo en común); los
romanos utilizaban impertire (dar una parte de alguien). El actual vocablo
comunicación, viene del latín comunicatio-comunicationes, de significado similar al
actual castellano. De esta forma el término comunicación encierra ideas de integración
(vínculos comunes).2
La comunicación es entonces un proceso en el que se transmite información, se procesa,
se interpreta y codifica con el fin de establecer relaciones y vínculos comunes. Es un
proceso donde e establece una relación más intima entre el conocimiento y el entorno,
con el fin de entender fenómenos sociales, prácticas empresariales como procesos.
Así como lo afirma Ítalo Pizzolante, reconocido por la consultoría de la comunicación
empresarial, gracias a la comunicación, “se estructuran los modos de pensamiento,
imponen conductas y cohesionan comportamientos”.3
1 Pérez, R. (2001), Estrategias de comunicación, Barcelona, Ed. Ariel, pág. 422
2 Íbid, pg. 421
3 Pizzolante, Ítalo. (2004), El poder de la comunicación estratégica en Espinosa, D. (2004),“Comunicación
organizacional y responsabilidad social, [en línea] , disponible en:
http://www.ccre.org.co/upload/May05_g.pdf, recuperado: 03 de noviembre de 2009
4
1.1.1. Comunicación Organizacional
La Comunicación Organizacional se define como: “simétrica actitud empresarial
donde se hace lo que se dice y se defiende lo que se cree, el valor de lo que
hacemos, no sólo de aquello que decimos”.4 Desde esta perspectiva, se puede decir
que la comunicación organizacional, permite a la organización generar percepciones
en el juicio colectivo al anunciar todo lo que se hace a sus clientes, proveedores
(stakeholders). En este sentido la comunicación organizacional permite a las
organizaciones establecer vínculos, relaciones comerciales y sociales, con el
objetivo de darse a conocer y establecer una fuerte coherencia entre lo que se hace y
entre lo que se dice que se hace.
Pizzolante opina que la Comunicación Organizacional permite que: “el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial amplíe sus horizontes y no se limite a informar
solamente a los inversionistas, pues existen otros grupos de interés, tanto internos
como externos que son igual de importantes y que benefician a la organización, pues
al informarles y comunicarles el accionar de la empresa reflejado en buenas
prácticas, se fortalece y promueve tanto la identidad como la imagen corporativa”.5
1.2. Diagnóstico
Para Alexander Bances Gómez, profesor de Comunicación Social de la Pontificia
Universidad Javeriana, el diagnóstico es “un proceso de investigación o indagación
sistemática sobre una realidad determinada (organización social, empresa, comunidad,
etc.) que se quiere conocer. Para lograrlo se aplica una serie de herramientas e
4 Ibíd.
5 Ibíd.
5
instrumentos metodológicos que faciliten su análisis, interpretación y la búsqueda de
alternativas de solución posibles que le aporta el investigador.”6
Luego entonces, mediante el diagnóstico, se pueden identificar problemas y falencias de
un grupo social u organización con el objetivo de plantear soluciones frente a las
necesidades comunicativas de la organización, tanto interna como externamente.
Principalmente lo que pretende el diagnóstico, es hacer una contextualización de los
problemas, identificando aquellos de mayor relevancia dentro de la organización. De
igual manera, el diagnóstico, pretende priorizar los problemas según el grado o nivel de
importancia, seguido de un mapa de procesos, en el cual se definirán las variables con
el objetivo de plantear soluciones oportunas al problema central de investigación.
1.2.1. Diagnóstico de comunicación
Es una herramienta que nos permite reconocer y comprender, de manera
sistemática, las prácticas sociales y sus procesos internos y, así entendido,
constituye el primer paso de la planificación de procesos comunicacionales.
Como lo afirma la licenciada en Comunicación Social, Daniela Bruno, diagnosticar
la comunicación es también “pensar la cultura y la comunicación masivas como
espacios claves para la producción de sentidos predominantes del orden social en
tanto emisores y receptores, productores y consumidores negociarán allí sentidos,
aunque la negociación se realice en términos desiguales ya que, mientras unos
actúan en situaciones de poder, otros lo hacen desde posiciones subalternas”.7
6Bances Gómez, A. (2006), Gestión del conocimiento en diagnóstico de comunicación citado por Mora Bautista, L.
(2008), Propuesta para la gestión del talento humano y la comunicación en CNT Sistemas de Información S.A,
[trabajo de grado], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana, Carrera de Comunicación Social.
7 Bruno, D. (2007), “Diagnóstico de la comunicación”, [en línea], disponible en:
http://comunitariaeinstitucionalcomunicacion.blogspot.com/2007/05/diagnostico-de-la-comunicacin.html,
recuperado: 3 de diciembre de 2009.
6
1.3. Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento “es un concepto aplicado en las empresas, que pretende
asimilar el conocimiento y experiencia existente en los empleados, para utilizarlo como
un activo en la organización”.8
La gestión de conocimiento consiste en “poner a disposición el conjunto de miembros
de una institución de un modo ordenado, práctico y eficaz. Además de los
conocimientos explicitados, los conocimientos que puedan ser útiles para el más
inteligente y mejor funcionamiento de la misma, y el máximo desarrollo y crecimiento
de dicha institución”.9
Así pues, la gestión del conocimiento pone a disposición de toda organización la
información necesaria para entender las dificultades en los procesos y prácticas de
comunicación, con el fin de orientarlos a soluciones prácticas e inteligentes aportando
un valor agregado y un nuevo conocimiento.
1.3.1. Capital Humano
El capital humano es “el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y
destrezas de las personas que componen las organizaciones. El capital humano es el
acervo de conocimientos que como potencial para la organización, están
almacenados y separados en cada uno de los individuos que componen la
organización".10
8 “Administración del conocimiento”. (2008), [en línea] , disponible en:
http://hosting.udlap.mx/estudiantes/jose.ferrercz/modulo4_admon_conocimiento.pdf, recuperado: 24 de
octubre de 2009
9 Del Moral, et al. (2007), Gestión del conocimiento, Madrid, Ed. Thomson Paraninfo.
10 “Administración del conocimiento”, op. cit.
7
Desde otro punto de vista, el capital humano “es definido como la mano de obra
dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que
desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de
satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad”.11
Teniendo en cuenta que el capital humano es el activo más importante en cualquier
organización, es necesario decir que en este proyecto se deberá gestionar un cambio
positivo conductual en los empleados y colaboradores de Consuelo de la Vega &
Cía. S en C. Bienes Raíces, con el fin de implementar una propuesta estratégica que
permita mejorar la calidad en el servicio al cliente en el departamento de
arrendamientos. El capital humano permite la incorporación de conocimientos y
competencias propias de los individuos que retroalimentan a la organización, por
esta razón se debe tener en cuenta el capital humano en cualquier organización, ya
que de él depende que se incorporen y asimilen cambios importantes en la
elaboración de planes estratégicos.
1.3.2. Capital intelectual
En el encuentro organizado por el Fondo Social Europeo, la Dirección General de
Trabajo y Empleo y la Consejería de Economía y Empleo de la Comunidad de
Madrid en 1998, se definió Capital Intelectual como:
El conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar
reflejados en los estados financieros tradicionales, en la actualidad generan valor, o
tiene potencial de generarlo en el futuro. Es el que corresponde al desarrollo
innovador de estructura organizacional, modelos y procesos de gestión
administrativa y organizacional. Son saberes organizacionales o creaciones de
escenarios socio-productivos, que juntan inteligente y estratégicamente talentos
11
“Capital humano y su relación con las empresas”(2009), [en línea], disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos15/capital-humano/capital-humano.shtml#CAPIT/ , recuperado: 26 de
octubre de 2009
8
humanos, enlazando sus conocimientos y competencias integrales entorno a
propósitos organizacionales comunes.12
Desde esta perspectiva, se concibe el capital intelectual como el conocimiento
adquirido por la organización a través de su experiencia y por medio de la práctica y
la puesta en marcha de sus proyectos. El capital intelectual, por ende, es un valor
intangible, único y propio de cada organización.
En resumen, el capital intelectual “es el resultante de una compleja dinámica de
relación entre el saber cómo (Know How) y el saber por qué (Know Why), que se
construye en el laboratorio mismo de la organización y por esto es un conocimiento
que sólo a la organización pertenece, y que por esto mismo le da un sello de
diferenciación a sus productos y servicios”.13
1.3.3. Capital Estructural
El capital estructural es la infraestructura que incorpora, soporta y capacita al capital
humano. A su vez este capital se descompone en los cuatro siguientes conceptos:
a) Cliente: activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del
cliente, potencial de compra de los clientes, lista de clientes, etc.).
b) Organización: referido a la forma como la organización añade valor a través de
las diferentes actividades que desarrolla (inversión en sistemas, herramientas,
logística, distribución, etc.).
12
Marín, H. (2005), Gestión del Conocimiento, Capital Intelectual, Comunicación y Cultura, Medellín, Ed.
Begon LTDA.
13 Ibíd.
9
c) Innovador: derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos
intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos
productos y servicios.
d) Procedimental: procesos de trabajo, técnicas y programas para empleados que
aumenten y fortalecen la eficiencia del mismo, etc.
Es de esta forma como el capital estructural logra materializar el conocimiento a
través de sistemas tecnológicos y procedimientos en busca de mejoras significativas
dentro de la organización.
Con todos los elementos necesarios para una propuesta estratégica para la
optimización del servicio al cliente en Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes
raíces, hay que definir otros conceptos.
1.4. Calidad en el servicio
Según Barroso, la calidad en el servicio se define como:
La comparación entre lo que el cliente espera recibir, es decir, sus expectativas y lo que
realmente recibe ò el percibe que recibe desempeño o percepción del resultado. La calidad
en el servicio se centra en las expectativas y deseos, los cuales reflejan el grado de
satisfacción del cliente y se miden en términos de resultados. La calidad en el servicio es
de vital importancia para cualquier organización que quiera posicionarse en el mercado
como una empresa líder en la prestación de servicios. La calidad de servicio percibida por
el cliente puede ser conceptualizada como una valoración global, altamente subjetiva,
similar a una actitud relacionada, pero no equivalente a la satisfacción, que implica un
proceso de evaluación continuada en el tiempo.14
La calidad en el servicio se centra en las expectativas y deseos, los cuales reflejan el
grado de satisfacción del cliente y se miden en términos de resultados. La calidad en el
servicio es de vital importancia para cualquier organización que quiera posicionarse en
el mercado como una empresa líder en la prestación de servicios. Esta “es percibida por
el cliente puede ser conceptualizada como una valoración global, altamente subjetiva,
14
Setó Pamies D. (2004), De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente, Madrid, ESIC Editorial.
10
similar a una actitud relacionada, pero no equivalente a la satisfacción, que implica un
proceso de evaluación continuada en el tiempo”.15
“La calidad del servicio es la percepción que tiene un cliente acerca de la
correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de
elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos, de un producto o servicio
principal”.16
Ilustración 1: Modelo de Análisis de Gaps en la prestación de Servicios.
Fuente: Zeithaml V.A., Berry L.L., Parasuraman A. (1990, p 36)
15
Ibíd.
16 Larrea, P. (1991), Calidad de servicio. Del marketing a la estrategia, Madrid, Ed. Díaz de Santos S.A, pág.
81-82
11
1.4.1. Prestación de servicios
Desde un punto de vista legal no existe ninguna definición clara sobre la prestación
de servicios , pero según el decreto 1372 de 1992 en su artículo 1 definen la
prestación de servicios como “toda actividad, labor o trabajo prestado por una
persona natural o jurídica, o por una sociedad de hecho, sin relación laboral con
quien contrata la ejecución, que se concreta en una obligación de hacer, sin
importar que en la misma predomine el factor material o intelectual, y que genera
una contraprestación en dinero o en especie, independientemente de su
denominación o forma de remuneración”.17
.
1.4.2. Servicio al cliente
“El servicio al cliente es un valor determinante e influyente en las organizaciones
actuales competitivas, cuya finalidad es fidelizar a los antiguos clientes y atraer
nuevos clientes gracias a la excelencia en el servicio”.18
Es así como el servicio al cliente debe ser una constante preocupación para las
empresas que quieren tener éxito, desarrollando procesos de benchmarking y
adaptando nuevos modelos para ser más competitivos en el mercado teniendo en
cuenta que el servicio al cliente es una herramienta muy poderosa.
El servicio al cliente está compuesto por factores subjetivos y objetivos: los factores
objetivos están determinados por elementos visibles como instalaciones, productos,
publicidad, entre otros, mientras que los factores subjetivos se pueden denominar
17
“Decreto 1372 de 1992”. (1992), [en línea], disponible en:
http://www.presidencia.gov.co/prensa_new/decretoslinea/1992/agosto/20/dec1372201992.pdf, recuperado:12
de octubre de2009
18 Albrecht, K, Zemke, R. (1990), La excelencia en el servicio, Bogotá 3R Editores, pág. 54
12
como el buen trato, las buenas costumbres y la atención al cliente como el valor
agregado y diferenciador de toda organización.
El servicio al cliente, es entonces la habilidad de una persona o grupo de realizar el
seguimiento necesario de un cliente, con el fin de satisfacer sus necesidades y
generar fidelización.
Es desde este punto de vista que es fundamental dejar claro el concepto de servicio
al cliente según algunos expertos, con el fin de darle una mayor proyección al tema
central de la investigación: la calidad del servicio al cliente en el departamento de
arrendamientos en Consuelo de la Vega & Cía. S. en C.
1.4.3. Cliente interno
El cliente interno “es toda aquella persona, que siendo parte de la organización
prestadora de un servicio, a la vez utiliza los de otro compañero o área de la
misma”.19
El cliente interno es entones todos y cada uno de los miembros que componen la
organización, clientes en los que la organización debe centrarse generando
estrategias que permitan exteriorizar la calidad en el servicio, con el fin ser más
competitivos en el mercado.
1.4.4. Cliente externo
El cliente externo es la persona que paga por un producto o servicio. Para Karl
Albrecht, “es aquella persona que espera satisfacer una necesidad o un deseo
utilizando los recursos de otra persona o de un grupo de personas”.20
19
Gómez, Abello, F.R. (2003), Ocho pasos hacia la calidad en el servicio, Bogotá, Editorial ICONTEC.
20Albrecht, K, Zemke, R., op cit., pag. 54
13
El cliente externo podría decirse entonces, que es el evaluador final de las prácticas
y procesos de la organización; es el consumidor final del producto y servicio, y es el
que califica la organización a través de sus grados de satisfacción por el producto o
por los servicios recibidos.
1.5. La imagen de la marca
Con respecto a la imagen de la marca, Selnes expresa:
La marca parece estar conectada más a menudo a la reputación de la organización que a
sus productos o servicios individuales. En las empresas prestadoras de servicios, la
empresa es la principal marca. La imagen de la marca impacta de forma diferente en los
servicios, ya que su falta de tangibilidad, no los permite empaquetar, etiquetar y Exhibir.
Por tanto, la reputación de la marca podría considerarse como sinónimo de la imagen
corporativa del proveedor de servicios”.21
La realización de una propuesta estratégica para el mejoramiento de la calidad del
servicio al cliente en Consuelo de la Vega & Cía. S en C. intentará fortalecer la imagen
de la empresa para que ésta a su vez pueda posicionarse a futuro como una empresa
líder en la administración de bienes inmuebles.
1.5.1. Imagen Corporativa
Se define como el concepto o la idea que tiene el público acerca de una empresa,
marca o producto.
21 Selnes, citado en Setó Pamies D. (2004), De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente, Madrid, ESIC
Editorial, pg. 78
14
Costa (1977, p.19) define la imagen como “la representación mental, en la memoria
colectiva, de un estereotipo o conjunto significativo de atributos, capaces de influir
en los comportamientos y modificarlos. Para Marion (1989, p.23) la imagen es, la
construcción forjada por un grupo de individuos que comparten un proceso común
de representación”.22
Por otra parte es necesario aclarar que la imagen corporativa es la imagen de una
nueva mentalidad de la empresa que busca presentarse, no ya como un sujeto
puramente económico, sino más bien como un sujeto integrante de la sociedad”.23
Ilustración 2: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente
Fuente: Berry (2000)
1.6. Estrategia de comunicación
En Ciencias de la Comunicación, la comunicación estratégica se entiende como “la
coordinación de todos los recursos comunicacionales externos e internos de la empresa
(publicidad, marketing, canales comunicativos, ambiente laboral, organigrama,
22
Ibíd., pg. 79
23 Costa, J. (2009), “Imagen corporativa”, [en línea], disponible en:
http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm, recuperado: 25 de octubre de 2009
15
distribución espacial, atención al cliente, para diferenciarse de la competencia y lograr
un lugar en la mente de los públicos que interesan”.24
Así que, el desarrollo de estrategias de comunicación en la investigación, tendrá una
incidencia positiva en la empresa, ya que permite identificar las amenazas del entorno y
las debilidades internas de la organización y propone soluciones asertivas que
contribuyan a mejoras significativas en la empresa.
Desde la comunicación y según Ricardo Pérez: “La estrategia de comunicación se
convierte en el pegamento que da coherencia a la mezcla que encauza el curso de las
acciones comunicativas que va a permitir alcanzar los objetivos asignados en un
espacio-tiempo dado y en una referencia obligada para todos los comunicadores de la
organización”.25
Así pues, siguiendo con los lineamientos de la investigación, es necesario decir que
para entender el alcance de una propuesta estratégica para mejorar la calidad en el
servicio al cliente externo en Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes Raíces, es de
vital importancia señalar qué es y en qué consiste un plan estratégico.
1.7. Publicidad
Según el publicitario Victoroff, “la publicidad es un sistema de relación entre
productores y consumidores a través de los medios de comunicación de masas”.26
También se podría decir que la publicidad es el vínculo que se establece durante las
24
Bozzetti, S.L. (2009), “Comunicación Estratégica”, [en línea], disponible en:
http://www.rrppnet.com.ar/comunicacionestrategica.htm, recuperado: 23 de octubre de 2009
25 Pérez, R. (2001), Estrategias de comunicación, Barcelona, Editorial Ariel.
26 Victorroff, D. (1980), La Publicidad y la Imagen, Barcelona, Ed. Gustavo Gili, pg 10.
16
relaciones comerciales en cualquier tipo de negocio. Estas relaciones comerciales sirven
para la venta, promoción, distribución de productos y la prestación de servicios.
Joan Costa define la publicidad como “un medio importante de comunicación de masas
por difusión. Un medio que juega un rol de formación en el dominio estético (grafismos
y composición de formas de colores en afiches, avisos, filmes, embalajes, etc.”27
De esta manera el rol de la publicidad juega un papel determinante en la propuesta
estratégica para el mejoramiento de la calidad del servicio en Consuelo de la Vega &
Cía., ya que son los clientes los que demandan una serie de necesidades que este
proyecto pretenden satisfacer.
Desde otro punto de vista, podemos ver que:
En el desarrollo del plan estratégico en Consuelo de la Vega & Cía., la publicidad se
tendrá en cuenta como un recurso poderoso para la captación de nuevos clientes y para
el uso de las nuevas tecnologías. Es necesario señalar la importancia de la publicidad
como una herramienta que permite el desarrollo de la imagen corporativa, estableciendo
una serie de relaciones entre la empresa y los clientes.
1.7.1. Marketing
En la actualidad se ha hablado mucho de marketing empresarial debido a las
necesidades actuales que demandan los clientes y el mercado. El marketing implica
una serie de principios y de relaciones comunicativas las cuales puede explicar
mejor Philip Kotler, estadounidense especialista en marketing. Para él, el marketing
27
Costa, J. (1999), Publicidad y diseño: El nuevo reto de la comunicación, Buenos Aires, Ed. Buenos Aires,
Pág. 13
17
es “cambiar la imagen de los productos impopulares y tratar de moderar la demanda
irregular; es la administración apropiada de la demanda, así como también el nivel
de oportunidad y la composición de la demanda”.28
Teniendo en cuenta el alcance del marketing , es de vital importancia destacar que el
uso de nuevas tecnologías, el desarrollo del talento humano y la exploración de las
necesidades más significativas del mercado van a ser determinantes en la
elaboración de la propuesta estratégica en el departamento de arrendamientos en
Consuelo de la vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces.
Es muy importante decir que la propuesta estratégica para el mejoramiento de la
calidad del servicio al cliente en el departamento de arrendamientos, busca dejar
clientes más que satisfechos: deleitados. Por esta razón Kotler dice que “responder a
las expectativas del consumidor sólo dejara clientes satisfechos, pero superar estas
expectativas los deleitará”29
. Los clientes que están encantados con un producto o
servicio, probablemente en un futuro serán clientes incondicionales.
El uso de las nuevas tecnologías y tendencias de mercadeo, también serán
fundamentales para la elaboración de la propuesta estratégica para mejorar la
calidad en el servicio al cliente en el departamento de arrendamientos en Consuelo
de la Vega & Cía. S. en C. Bienes raíces.
28 Kotler, P. (1999), El marketing según Kotler, Buenos Aires, Ed. Paidós., pg. 24
29 Ibíd., pg. 25
18
2. MARCO ESPACIAL Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes Raíces
Para poder plantear una propuesta estratégica en el departamento de arrendamientos en
Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes Raíces, es necesario conocer la empresa, su
misión, visión y estructura. Teniendo en cuenta esto, es de suma importancia la
contextualización de los procesos en que empresa se ha visto involucrada desde hace varias
décadas y sus principales competidores. A continuación se hará una reseña histórica de la
finca raíz y del mercado inmobiliario en Bogotá y en Colombia, desde sus inicios hasta la
actualidad.
2.1. Contexto histórico de la finca raíz en el país
Para hablar de finca raíz en Colombia, es necesario señalar a Bogotá como la primera
ciudad donde nace la actividad inmobiliaria: En 1928 se fundó la firma Bermúdez y
Valenzuela y Cía. Ltda. y en el año de 1945 se funda la Lonja de Propiedad raíz por el
doctor Luis soto del Corral, quien a su vez fue el primer presidente inscrito de la misma.
La misión de la lonja de propiedad raíz en Bogotá es:
Contribuir al perfeccionamiento del conjunto de actividades relacionadas con el mercado
de la propiedad raíz a través de las Ramas y Capítulos que la integran, con miras a ofrecer
a sus miembros y al público en general garantías de moralidad, seguridad, honorabilidad y
eficiencia en el desarrollo de las actividades relacionadas con este mercado, y representar
gremialmente a sus miembros ante el conjunto de autoridades, otros gremios y la
ciudadanía”. 30
Desde 1945 esta entidad comenzó a operar con el propósito de facilitar los procesos de
negociación entre los bienes inmuebles en la ciudad y prestar una asesoría con previo
30
“Lonja de propiedad raíz de Bogotá”. (2009), [En línea], disponible en:
http://www.lonjadebogota.org.co/SobreNosotros/Historia/tabid/75/language/es-CO/Default.aspx ,
recuperado: 25 de octubre de 2009
19
conocimiento urbanístico correspondiente a la valorización de predios según su
ubicación y características propias.
En el año de 1947 se realiza el primer remate de lotes en Frascati de doña Clara Sierra.
Este fue el primer negocio importante que realizó la Lonja de propiedad Raíz en Bogotá
y como consecuencia de esto el gobierno nacional decidió darle facultades a la Lonja en
1948 para hacer avalúos de inmuebles incendiados y destruidos. Ya para el año de 1951
y teniendo en cuenta la necesidad de promover negocios, se crea el servicio de
información de crédito en el mismo año.
En este periodo se funda la firma inmobiliaria Juan Gaviria Restrepo y Cía. S.A. En
1954 la lonja de propiedad raíz ya comienza a estar más vinculada con la sociedad, con
los medios de comunicación y comienza a prestar un servicio de información sobre los
precios de la tierra en la ciudad. También se crea un servicio de noticias diarias sobre
temas relacionados con la valorización de predios.
Teniendo en cuenta que ya han pasado más de diez año desde la fundación de la
entidad y que la ciudad de Bogotá se ha venido desarrollando a pasos agigantados, en
1957 la lonja de propiedad raíz ve la necesidad de conformar comités de reglamentos,
arrendamientos y propaganda. En este periodo la lonja ya hace parte de la comisión
asesora ante la oficina del plan regulador de Bogotá. Un año más tarde la gigante de
seguros-Seguros Bolívar-abre sus puertas y se convierte en un aliado estratégico para
los negocios inmobiliarios en la ciudad.
En los 60’s se fundan algunas de las primeras y más prestigiosas firmas inmobiliarias de
la actualidad como Julio Corredor & Cía., que comenzó a desarrollar el concepto de la
prestación de servicios tanto en venta y arrendamientos como en avalúos coordinados
en la ciudad de Bogotá, así como la firma de Corral Maldonado Finca Raíz. A la par,
estas firmas incursionaron en el mercado ofreciendo las mejores alternativas
inmobiliarias de la ciudad.
20
En 1971 la lonja de propiedad raíz es invitada a participar en los estudios de ingeniería
de la ciudad de Bogotá. Es a partir de este momento que la Lonja sirve de inspiración
para que otras ciudades-Medellín, Cali y Barranquilla- funden sus respectivas lonjas. A
partir de este momento, y en busca de la necesidad de generar oportunidades de
negocio, surgen nuevas empresas inmobiliarias como es el caso de Fonnegra Gerlein &
Cía., que se funda en el año de 1971.
Los años de 1974 y 1975 fueron muy importantes para esta entidad ya que por primera
vez la lonja participa conjuntamente con el Banco Mundial para la investigación en el
proyecto de las aéreas urbanas, así como también el Concejo de la ciudad invita a la
lonja a participar en las observaciones sobre el desarrollo urbano en la capital. Desde
este momento histórico de la finca raíz en Bogotá, muchas empresas comienzan a abrir
sus puertas y a encontrar en este negocio una oportunidad.
Antes que nada, hay que señalar que el negocio inmobiliario más allá de solucionar los
problemas de vivienda, busca dar alternativas según costo, ubicación y capacidad
adquisitiva. Se fundaron firmas cuya única misión era crear prestigio y confianza
suficiente para que los ciudadanos pudiesen adquirir propiedades después de una
asesoría honesta y responsable. La finalidad fue conseguir la confianza de los clientes
para depositar sus propiedades en arrendamiento con el fin de estar y sentirse muy bien
respaldados. Es en este momento donde firmas como Corral Maldonado Finca Raíz,
Julio Corredor y Cía., Juan Gaviria e Isabel de Mora, marcan una pauta en los negocios
inmobiliarios de la ciudad como miembros activos de la lonja y como gestores de
productos y servicios inmobiliarios.
En el año de 1986 abre sus puertas Consuelo de la Vega & Cía., una empresa dedicada
a las ventas y a los arrendamientos, adscrita a la lonja de propiedad raíz cuyo única
misión fue y ha sido fortalecer el servicio de los clientes, ser destacarse dentro del
mercado y estar a la vanguardia de los gigantes inmobiliarios.
En el año de 1990 la lonja de propiedad raíz se asocia con el colegio de profesionales
inmobiliarios o empresas pioneras en la prestación del servicio de ventas,
21
arrendamientos y avalúos en la ciudad de Bogotá. En 1991 la lonja de propiedad raíz
comienza sus trabajos en las leyes de arrendamientos y propiedad horizontal en
conjunto con el departamento de planeación nacional, lo cual le permite abarcar un
mayor espectro en el campo de acción en lo que a arrendamientos se refiere, así como
también a la prestación de este servicio por parte de firmas inmobiliarias.
La lonja se ha consagrado como una entidad reguladora de los negocios y servicios
inmobiliarios, tanto así que para el año de 1991 se realiza el primer salón inmobiliario
en Corferias, donde se abre un nuevo camino para las firmas inmobiliarias del país.
Gracias a las nuevas tecnologías, a los avances en la construcción y al desarrollo
urbanístico de Bogotá, las empresas inmobiliarias han desarrollado nuevas estrategias
de negocios apoyados en portales de internet como es el caso de metrocuadrado.com y
revistas como la Revista Inmobiliaria: las revistas y cursos que presta la Lonja de
propiedad raíz con el objetivo de estar a la vanguardia de nuevas tecnologías y nuevos
mercados.
2.2. Historia de Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes Raíces
La firma nace en el año de 1986 y ese mismo año se constituye ante la cámara de
comercio de Bogotá con: “NIT. 860353785-8 MATRICULA # 00270649 DEL 28 DE
AGOSTO DE 1.986, CONSTITUIDA POR MEDIO DE LA ESCRITURA PUBLICA
#4713 DEL 28 DE JULIO DE 1.986 OTORGADA EN LA NOTARIA 9ª DE
BOGOTA. INSCRITA EN LA CAMARA DE COMERCIO BAJO EL NUMERO
196.210 DEL LIBRO IX”31
.
Desde ese mismo año, la empresa comienza su actividad inmobiliaria
desenvolviéndose en el mercado inmobiliario en Bogotá con gran fluidez, gracias al
buen manejo de las relaciones públicas dentro del sector inmobiliario. Consuelo de la
31
Notaría 9ª de Bogotá. (1986), Cámara de Comercio Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes Raíces,
Bogotá.
22
Vega & Cía. S en C. Bienes Raíces comenzó consolidando un departamento de ventas
el cual fue creciendo y generando un mayor compromiso por parte de la empresa con
sus clientes y con el entorno. Gracias al buen funcionamiento del departamento de
ventas , la empresa en 1990 se afilia a la Lonja de propiedad raíz de Bogotá, lo que le
permite entender aún más la actividad inmobiliaria, las nuevas necesidades de los
clientes y la labor esencial de una empresa inmobiliaria prestadora de servicios.
Después de1990, la empresa comienza a administrar bienes inmuebles por medio de un
departamento de arrendamientos y de reparaciones locativas. A partir de este momento
la forma se comienza a proyectar como una empresa líder en el sector inmobiliario,
gozando de una imagen corporativa que le ha permitido a lo largo de su historia dejar
huella entre sus clientes, colaboradores y empleados.
Para el año 2000 la empresa comienza a posicionarse en el sector y entre sus
competidores, lo que le ayuda a avanzar en esta actividad, pero sobre todo, a generar
nuevas ideas en la prestación de servicios inmobiliarios. A partir de 1996 la empresa
tiene que ceder el departamento de arrendamientos en calidad de venta a la firma Bienes
y Valores debido a la falta de estrategias comerciales y de servicio al cliente. Por esta
razón la empresa centra sus esfuerzos en el departamento de arrendamientos el cual,
según balances financieros de la empresa, desde entonces no puede cubrir los costos
fijos y operacionales.
Es necesario tener en cuenta que la empresa no abandona por completo la
administración de bienes inmuebles, todo lo contrario, sigue prestando el servicio de
arrendamiento a sus clientes pero sin ningún plan estratégico y sin el personal necesario
para que la empresa pueda mejorar la calidad en el servicio al cliente.
Desde hace tres años, la empresa ha replanteado la forma de proyectarse, logrando una
gran confianza entre sus clientes y gestionando proyectos mediante alianzas estratégicas
con arquitectos, ingenieros y constructoras. Del 2007 al día de hoy, la empresa ha
tenido grandes logros y se ha consolidado a través de las ventas realizadas, pero ha
23
descuidado la fuente de sus ingresos fijos- el departamento de arrendamientos- el cual
ha seguido funcionado sin ninguna estrategia ni control.
Así pues, Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes Raíces es una empresa
prestigiosa, reconocida por la gran labor del departamento de ventas pero necesita
consolidar y replantear la calidad del servicio al cliente en el departamento de
arrendamientos, ya que es su única fuente de ingresos seguros.
2.3. Servicios
La empresa se destaca por prestar los servicios de administración y promoción, y los
servicios financieros y corporativos.
a) Servicios de administración y promoción
Ventas (vivienda y comercio) promoción y venta de bienes inmuebles
Arrendamientos (promoción y administración de propiedades)
Comercialización de proyectos
b) Servicios financieros y comerciales
Gerencia de proyectos inmobiliarios
Representación de inquilinos
Asesoría comercial y financiera
24
2.4. Áreas, roles y funciones
Consuelo de la Vega y Cía. S. en C. Bienes Raíces está dividida por áreas que cubren
todos los frentes de la compañía en donde los sus empleados cumplen labores
específicas a nivel interno, permitiendo el buen funcionamiento de la misma.
2.4.1. Gerencia general
- Gerente: Es la persona encargada de planear, dirigir, controlar y supervisar los
procesos internos de la empresa, los empleados y su buen funcionamiento.
Propone a su vez metas y objetivos a nivel interno.
2.4.2. Área administrativa
- Asistente financiero y contable: Es el encargado de manejar las finanzas de la
compañía
Funciones:
Generación de archivos contables, sistematización de la información
financiera (ingresos, egresos, facturas, pago de nómina, facturas, caja menor)
tanto de la empresa como de los clientes de arrendamiento y de ventas.
Relación de movimientos bancarios a diario.
Liquidación de nómina, prestaciones sociales y parafiscales.
25
- Secretaria recepcionista: Atiende a los clientes, despeja dudas y maneja la
información necesaria.
Funciones:
Contestar el teléfono y direccionar las llamadas entrantes dependiendo de las
necesidades del cliente.
Archivar documentos y correspondencia.
- Auxiliar de mensajería: Es la persona encargada de realizar todos los trámites
bancarios, de recoger y trasladar de forma responsable la correspondencia,
planos e información relevante para la compañía.
Funciones:
Recoger y entregar documentos importantes en entidades que interactúan
con la empresa y con los clientes, realizar trámites bancarios y entregar
correspondencia.
- Contador: Se encarga de llevar un informe de los balances financieros y
tributarios de la empresa y rinde cuentas a la gerencia general y al
departamento administrativo de la empresa y su situación contable, con el fin de
tomar medidas y acciones estratégicas.
Funciones:
Revisar y ejecutar el presupuesto de la empresa.
Vigilar que la empresa cumpla con sus obligaciones económicas, legales y
tributarias.
26
Supervisar las funciones del asistente financiero y contables.
Liquidación de impuestos
2.4.3. Área comercial
- Director comercial: Genera política comercial y vigila que ésta se cumpla al
interior de la empresa. Mide los resultados comerciales de la organización.
Funciones:
Seleccionar recurso humano para diseñar estrategias de venta.
Diseñar y analizar plan de ventas de la empresa.
Controlar y dirigir los proceso| de ventas en Consuelo de la Vega & Cía. S.
en C. Bienes Raíces.
- Director del departamento de ventas: Es la persona encargada de supervisar,
controlar y dirigir todos los procesos dentro del departamento y hacer un reporte
a la gerencia general.
Funciones:
Coordinar reuniones de ventas.
Evaluar procesos de ventas y de negocio.
Tomar decisiones e informar a la alta gerencia.
Elaboración de promesa de compraventa, actas, minuta.
Contacto con notarias y banca empresarial.
27
- Asesores de punto de ventas (3): Sus funciones están dirigidas a asesorar a los
clientes en la compra de bienes inmuebles y en inversión.
Funciones:
Asesorar a los clientes de forma asertiva ofreciendo una amplia gama de
productos y servicios.
Promover los inmuebles.
Describir los procesos de venta del inmueble.
Seguimiento de cliente
- Coordinador del departamento de arriendos: Es la persona encargada de llevar a
cabo todos los trámites necesarios para arrendar los inmuebles, de diseñar la
publicidad y de llevar un registro de los clientes.
Funciones:
Sistematizar los clientes del Departamento de Arrendamientos.
Diseñar la publicidad para la promoción de inmuebles.
Elaborar contrato de arrendamiento.
Contacto con aseguradoras, trámites y procedimientos.
- Conductor del departamento de ventas: Conducir el vehículo de la compañía
para el departamento de ventas.
Funciones:
Conducir el vehículo del departamento de ventas.
28
Soporte físico para pegar avisos de venta en las nuevas propiedades.
Ejecución de barridos de venta para la consecución de nuevos inmuebles en
diferentes sectores de Bogotá.
Ilustración 3: Organigrama Consuelo de la Vega & CIA Bienes Raíces.
2.5. Focalización estratégica
2.5.1. Visión
Ser la empresa líder del sector inmobiliario asesorando a nuestros clientes con
profesionalismo y ofreciendo el mejor servicio personalizado que le garantice una
excelente inversión.
29
2.5.2. Misión
Somos una empresa encargada de proteger los intereses de nuestros clientes,
orientándolos a tomar decisiones acertadas y rentables en inversiones
inmobiliarias.
2.6. Entorno
Cuando hablamos de entorno en Consuelo de la Vega & Cía. S. en C Bienes Raíces,
hablamos de todos los públicos que afectan a la organización los cuales son
partícipes de todos sus procesos estratégicos y de planeación. Cuando hablamos de
entorno nos referimos a la toma de decisiones, al planteamiento de metas y a la
realización de proyectos inmobiliarios en Bogotá.
Con el objetivo de prestar un mejor servicio inmobiliario a sus clientes Consuelo de
la Vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces ha establecido alianzas estratégicas con
firmas como Corral Maldonado Bienes Raíces, Julio Corredor & Cía., Fonnegra
Gerlein & Cía., quienes han compartido información de gran ayuda a la empresa
para implementar nuevas estrategias en la labor inmobiliaria, así como también han
intercambiado bienes inmuebles con la compañía para la conjunta promoción y
venta. Por otra parte, la empresa se ha aliado estratégicamente con Agrícola de
Seguros S.A, que ha ayudado a la empresa en la consecución de pólizas de seguro
para el arrendamiento de los inmuebles, ofreciendo las mejores garantías del
mercado.
30
2.7. Clientes
Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes Raíces tiene una extensa cartera de clientes
tanto en el departamento de ventas como en el departamento de arrendamientos. Entre
sus clientes más importantes podemos señalar los siguientes:
Banco de Occidente, Lonja de Propiedad raíz de Bogotá, Banco de Crédito. ( Helm
Bank), Davivienda, Bancolombia, Silvia Weill Wolf (Inversiones Franco Alemana S.A)
, Simón Vigoda (Restaurante Houston, Míster Ribs), Juan Carlos Ortiz (Interbolsa),
Bienes y Valores, Constructora Colpatria, Juan Manuel Forero Arquitectos
Constructores, Rafael López Uribe Arquitectos y Diseñadores, Arias Serna Saravia
Arquitectos, Nicolás Manrique Ingenieros.
31
3. DIAGNÓSTICO DEL SERVICIO AL CLIENTE EN CONSUELO DE LA VEGA
& CIA. S. EN C. BIENES RAÍCES
En este segundo capítulo se tomarán como ejes de análisis: la Estrategia de Comunicación,
el Servicio al Cliente, la Publicidad y el Capital Humano. Estas variables se tendrán en
cuenta ya que son los conceptos de mayor relevancia para el diseño de una estrategia que
ayude a Consuelo de la vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces a mejorar la calidad en el
servicio al cliente en su departamento de arrendamientos.
Es importante entender que una estrategia de comunicación es fundamental para mejorar la
calidad en el servicio, ya que a través de los canales y medios de comunicación, dentro y
fuera de la empresa, se pueden satisfacer las necesidades de los clientes. En cuanto al
servicio al cliente se puede decir que éste es un factor decisivo para cualquier tipo de
organización porque, es por el servicio al cliente que las empresas y organizaciones pueden
marcar la diferencia con su competencia. A través de la publicidad la empresa puede
descubrir nuevos métodos y modelos para la promoción de sus productos y servicios,
desarrollando estrategias que le permitan ampliar su portafolio y llegando a públicos más
amplios. Finalmente, el capital humano es un factor determinante en cualquier empresa, tal
y como se describe en la fundamentación teórica de este estudio, pues es a través de este
que la empresa puede poner en marcha cualquier proyecto.
32
3.1. Objetivos del diagnóstico
Tabla 1: Objetivos específicos del diagnóstico para mejorar la calidad del Servicio al Cliente en Consuelo
de la vega & CIA S. en C. Bienes Raíces.
Eje de Análisis Objetivo específico
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
-Identificar las amenazas del entorno y las debilidades internas de la
organización con el fin de proponer soluciones asertivas que
contribuyan a mejoras significativas en la empresa.
SERVICIO AL CLIENTE
-Determinar cuál es el mejor medio para fortalecer la calidad en el
servicio al cliente en la empresa.
-Identificar los métodos de medición de la satisfacción del cliente
con los servicios que presta la empresa.
-Hacer un seguimiento del proceso del servicio en la empresa para
identificar posibles problemas en la calidad del servicio.
PUBLICIDAD
-Identificar a través de qué medios de comunicación la empresa
establece relaciones con sus clientes y qué tipo de tecnologías se
están utilizando actualmente.
CAPITAL HUMANO
-Identificar el tipo de personal idóneo y con habilidades que ayuden a
mejorar la calidad del servicio al cliente.
33
3.2. Estructura del diagnóstico
Tabla 2: Criterios de los ejes de análisis
EJES DE ANÁLISIS DESCRIPCIÓN SUBCRITERIOS
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
Coordinación de todos los recursos
comunicacionales externos e internos de la
empresa (Publicidad, Marketing Canales
comunicativos, Ambiente laboral, Organigrama,
Distribución espacial y Atención al cliente) para
diferenciarse de la competencia y lograr un lugar
en la mente de los públicos de interés interesa.
- Poner en marcha planes y
objetivos, fijación de metas
claras.
- Formas de diferenciación de
marca y producto frente al
cliente.
SERVICIO AL
CLIENTE
Una estrategia empresarial orientada hacia la
anticipación de necesidades y expectativas del
valor agregado de los clientes, buscando asegurar
la lealtad tanto de los clientes actuales como la
atracción de nuevos clientes mediante la provisión
de un servicio superior al de los competidores.
- Relación directa con el cliente.
- Estrategia de promoción del
producto o servicio,
- Prestación de servicios y venta
de productos
PUBLICIDAD
Es un sistema de relación entre productores y
consumidores a través de los medios de
comunicación de masas.
- Medios de promoción actuales.
-Herramientas de publicidad de
la empresa.
-Impacto de la publicidad en la
empresa.
CAPITAL HUMANO
El conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes y destrezas de las personas que
componen las organizaciones.
-Aptitudes y actitudes de los
empleados en la organización
-Habilidades técnicas de los
empleados de la organización.
34
3.3. Metodología utilizada
Para este diagnóstico, se realizaron 10 encuestas de 16 preguntas a todos los miembros
de Consuelo de la vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces, teniendo en cuenta los 4 ejes
principales de análisis de la investigación.
Por otro lado se hicieron 25 encuestas con 16 preguntas a los 25 clientes del
departamento de Arrendamientos en Consuelo de la Vega & Cía, teniendo en cuenta
también, el análisis de los 4 ejes principales de investigación y la finalidad de esta
investigación.
Finalmente se realizaron 2 entrevistas con 4 preguntas a la gerencia General de la
Empresa y a la Dirección del departamento comercial, partiendo asimismo de la base de
cada uno los 4 ejes principales de análisis de esta investigación.
- Logística
Día: 16 de noviembre de 2009
Lugar: Oficinas de Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes Raices Av. 82 N 12-
18 Of 506A
Horario: 3PM a 6:00 PM
- Rangos de edad y género
Hombres y Mujeres con los siguientes rangos de edad:
-21 a 25 años
-31 a 35 años
-35 años en adelante
35
Tabla 3: Ficha técnica del diagnóstico a empleados de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces
Grupo
Objetivo
Empleados de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces en:
-Gerencia general
-Área administrativa
-Área comercial
Técnica -Cuantitativa
-Cualitativa
Clase de
investigación
Descriptiva:
Permite conocer e identificar las falencias de la calidad del servicio al cliente en el
departamento de arrendamientos en Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces, así
como también la percepción de los empleados en cuanto a la calidad del servicio al cliente.
Para Roberto Hernández, la investigación descriptiva “busca especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido
a análisis”.32
Instrumento -10 encuestas a empleados de la organización (16 preguntas).
Total de
contactos
10
Trabajo de
campo
Fecha 16 de noviembre de 2009
Realizado
Por:
Felipe Corredor
3.4. Resultados de la encuesta a empleados de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C.
Bienes Raíces
Ver Anexo 1. Encuesta a empleados de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. Bienes
Raíces.
32
Hernández, Sampieri, R. (2009), “Estructura de una investigación”, [en línea], disponible en:
http://www.altillo.com/EXAMENES/uces/publicidad/metodic/metodic2002sbe.asp/, recuperado: 30 de
noviembre de 2009.
36
El 70% señala que la alta gerencia no supervisa regularmente los principales medios
de comunicación de la empresa, mientras que el 30% afirma que sí.
El 70% de los empleados cree que los medios y canales de comunicación del
departamento de arrendamientos no son la mayoría de las veces utilizados de forma
adecuada; sólo el 30% piensa que sí.
37
El 60% no se siente satisfecho con los medios de comunicación existentes en la
empresa, mientras que el 40% los defiende.
El 50% de los encuestados afirma que los medios de comunicación actuales del
departamento de arrendamientos cumplen las expectativas tanto de los inquilinos
como de propietarios, mientras que el otro 50% lo niega.
38
El 80% considera que la empresa no se preocupa por satisfacer las necesidades de
los clientes mientras que el 20% piensa lo contrario.
El 70% señala que el departamento de arrendamientos no hace un seguimiento
contínuo de sus clientes; sólo el 30% piensa que se hace la mayoría de veces.
39
El 80% piensa que nunca o casi nunca se emplean nuevas técnicas que ayuden a
mejorar la calidad en el servicio; sólo el 20% dice que sí.
El 70% defiende que tanto la misión como la visión de la empresa han sido
orientadas a mejorar la calidad del servicio al cliente la mayoría de las veces,
mientras el 30% cree que no.
40
El 60% cree que la mayor parte del tiempo la empresa promociona sus principales
productos y servicios mientras que el 40% piensa que esto no se hace.
El 70% de los empleados considera que la empresa no es innovadora en sus
estrategias de promoción, sólo el 30% la defiende diciendo que sí.
41
El 70% afirma que los actuales medios de publicidad del departamento de
arrendamientos casi nunca y nunca tienen el impacto esperado en los clientes, sólo
el 30% piensa que sí.
El 60% señala que casi nunca y nunca la empresa le da la importancia neccesaria a
la promoción de sus servicios, mientras que el 40% defiende que sí lo hace casi
siempre.
42
El 90% de los empleados cree que la empresa nunca los capacita, sólo un 10%
piensa que sí.
El 60% de los encuestados piensa que en la empresa hay una permanente
retroalimentación entre los empleados para mejorar la calidad en el servicio al
cliente mientras, que el 40% piensa que ésta nunca y casi nunca tiene lugar.
43
El 70% señala la alta gerencia no se preocupa por el rendimiento y desempeño de
sus empleados, sólo el 10% restante afirma que sí.
El 80% de los empleados está de acuerdo en tener una visión compartida en su
desempeño, sólo el 20% lo piensa que no.
44
Tabla 4: Ficha técnica del diagnóstico a clientes de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces
Grupo Objetivo Grupo de clientes de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C. Bienes
Raíces.
Técnica - Cuantitativa
- Cualitativa
Clase de investigación Descriptiva:
Preguntas a algunos clientes del departamento de arrendamientos
para tener una mayor claridad sobre el funcionamiento del
departamento de arrendamientos, así como también sobre la calidad
en el servicio al cliente.
Instrumento -25 encuestas a clientes del departamento
Total de contactos 25
Trabajo de campo Fecha: noviembre- diciembre de 2009
Realizado Por: Felipe Corredor
3.5. Resultados de la encuesta a clientes de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C.
Bienes Raíces
Ver anexo 2. Encuesta a clientes de Consuelo de la Vega & Cía. Bienes Raíces S. en C
45
El 60% de los clientes piensa que el departamento de arrendamientos utiliza los
medios y canales de distribución adecuados para hacer contacto con ellos, mientras
que el 40% restante piensa lo contrario.
El 76% señala que los canales de comunicación actuales no permiten la mayoría de
las veces que el cliente posea la información completa sobre todos los productos y
servicios. Sólo un 24% piensa que sí.
46
El 64% niega que el departamento de arrendamientos resuelva de forma rápida y
oportuna las dudas e inquietudes de los clientes mientras que un 36% lo defiende
diciendo que sí.
El 76% cree que la empresa no desarrolla estrategias de comunicación innovadoras
para prestarle un mejor servicio a sus clientes, mientras que el 24% restante afirma
que sí.
47
El 68% de los clientes piensa que la empresa nunca o casi nunca no hace un
seguimiento permanente de sus inmuebles; sin embargo el 32% cree lo contrario.
El 64% señala que la mayor parte del tiempo no se siente satisfecho con los
servicios prestados por el departamento de arrendamientos, mientras que el 36%
restante defiende que se encuentra satisfecho.
48
El 62% cree que el departamento de arrendamientos no proporciona soluciones
rápidas y oportunas de reparaciones locativas, el 38 % piensa que sí.
El 64% responde afirmativamente a que la mayoría de veces la empresa ofrece las
garantías necesarias para arrendar sus bienes inmuebles mientras que el 36% lo hace
negativamente.
49
El 72% afirma que el departamento de arrendamientos no promociona, ni publicita
los bienes inmuebles en los canales de comunicación existentes en el mercado, sólo
el 28% piensa lo contrario.
El 76% señala que la empresa no da reportes de la forma en que se promocionan los
bienes inmuebles, mientras que el 24% defiende que sí.
50
El 52% considera que los medios de promoción de inmuebles no satisfacen las
necesidades de los clientes; sin embargo el 48% cree que sí las satisfacen.
El 72% de los encuestados afirma que el departamento de arrendamientos no exige
imágenes de sus bienes inmuebles para publicitarlos mientras que el 28% restante
desmiente esta afirmación.
51
El 68% no se siente satisfecho con la atención que recibe por parte del personal del
departamento de arrendamientos; sin embargo, el 32% restante se siente satisfecho.
El 64% cree que los empleados del departamento de arrendamientos no están
capacitados de forma adecuada, el 36% restante cree que sí lo están.
52
El 72% de los clientes se siente cómodo con el trato que recibe por parte de los
empleados de la empresa, mientras que el 28% no lo siente así.
El 88% de los clientes considera que los empleados del departamento de
arrendamientos reflejan los valores y principios de la empresa en la prestacion de
servicios, sólo el 12% no lo piensa de esta forma.
53
Tabla 5: Ficha técnica entrevista Gerente Comercial y Gerente General de Consuelo de la Vega & Cía. S. en
C. Bienes Raíces
Grupo Objetivo Gerente Comercial y Gerente General
Técnica - Cuantitativa
- Cualitativa
Clase de
investigación
Descriptiva:
Por medio de preguntas, se permitirá conocer e identificar las falencias de la calidad
del servicio al cliente en el departamento de arrendamientos en Consuelo de la Vega &
Cía. S. en C. Bienes Raíces, así como también la percepción de los Gerentes en cuanto
a la calidad del servicio al cliente.
Instrumento Entrevista a Gerente General y Gerente Comercial.
A cada uno de los gerentes se les realiza ocho preguntas abiertas de acuerdo a las
siguientes variables:
Estrategia de Comunicación
Servicio al Cliente
Publicidad
Capital humano
Estos gerentes fueron seleccionados ya que son los líderes de opinión más importantes
de la organización y quienes pueden tener una mayor claridad sobre los temas
relacionados que giran entorno a la calidad en el servicio al cliente dentro de la
empresa.
Total de contactos 2
Trabajo de campo Fecha: diciembre de 2009
Realizado Por: Felipe Corredor
3.6. Análisis de resultados entrevista a Gerentes
Ver anexo 4. Mapa conceptual entrevistas Gerencia General y Comercial
54
3.7. Análisis de resultados generales
3.7.1. Ejes de análisis y disfunciones en la comunicación
A través del mejoramiento de la calidad en el servicio al cliente la empresa logrará
mantener su reputación, fidelizar y atraer nuevos clientes con el fin de ser una
emrpesa lider en la prestación de servicios. Por esta razón la Estrategia de
Comunicación, el Servicio al Cliente, la Publicidad y el Talento Humano de la
empresa son las variables que permitieron, mediante el diagnostico realizado, llegar
a las siguientes conclusiones: Se encontró que la organización no se está
preocupando por diseñar estrategias de comunicación que permitan a la empresa
proponer soluciones asertivas a los cambios del entorno. Tambien que la empresa no
se está preocupando por medir la satisfaccion de sus clientes con el fin de diseñar
estrategias que permitan al departamento de arrendamientos cumplir las espectativas
propuestas. Por otro lado, el diagnóstico demostró que la empresa no se
estáinteresando por innovar en los medios y canales de promocion, lo que reduce
sus posibilidades de penetrar en nuevos públicos y nuevos mercados.
Teniendo en cuenta lo anterior, es necesario decir que el factor humano es
indispensable para cualquier estrategia ya que es éste el que pone en marcha el
proyecto. Por eso, el diagnóstico nos muestra que vale la pena invertir en el capital
humano del departamento de arrendamientos de Consuelo de la Vega & Cia S. en C.
bienes raices.
A partir del diagnostico se logró identificar que tanto empleados como
colaboradores y clientes del departamento de arrendamiento señalan que es
necesario replantear las estrategias de comunicación , promoción y servicio al
cliente, es decir, es indispensable replantear la manera como se ha venido trabajando
en el departamento de arrendamientos.
55
Según el diagnostico, la empresa debe buscar nuevas estrategias que le permitan
innovar y desarrollar planes tanto interna como externaamente con el objetivo de
mejorar la calidad en el servicio al cliente. Por otro lado, y según el analisis, la
empresa debe hacer una inversion importante en el talento humano, ya que es solo
este el que puede poner en marcha cualquier tipo de estrategia o proyecto.
En los resultados de las encuestas se puede determinar que la gran mayoria de
empleados y clientes del departamento de arrendamientos de la empresa están de
acuerdo en que es necesario que la empresa desarrolle nuevas estrategias para
mejorar la calidad en el servicio, que tenga en cuenta nuevos medios y canales de
distribucion para poder llegar a un mayor número de clientes y acceder a nuevos
mercados. Por otro lado la gran mayoria de los encuestados estuvieron de acuerdo
en que la empresa debe ser innovadora y estar dispuesta a atender cualquier
inquietud o queja en cualquier momento, tambien en que es necesario hacer un
seguimiento de cada cliente para poder ofrecerle un mejor servicio. En cuanto a la
atencion por parte del personal del departamento de arrendamientos y de la empresa
en general, la gran mayoría estuvo de acuerdo en que es indispensable hacer las
capacitaciones pertinentes con el fin de garantizar un mejor servicio.
A su vez, las encuestas también reflejaron que no existe un servicio de reparaciones
locativas en la empresa. Esto para señalar que en el departamento de
arrendamientos los empleados no le están dando la importancia necesaria a las
quejas y reclamos de los clientes y tampoco a las reparaciones y ajustes de cada
propiedad.
Otro de los factores relevantes fue el de los medios y canales de distribución. Con
referencia a esto, las encuestas reflejaron que la empresa y el departamento de
arrendamientos han venido usando los mismos canales de promoción y no han
hecho nigún cambio en estos. Según la gran mayoría de las encuestas, ni empleados
ni clientes se sienten satisfechos con los medios de promoción de la empresa. Por
56
esta razón, es necesario que la empresa encuentre nuevos medios que le permitan
optimizar los procesos de promoción de inmuebles para ser más eficientes.
Los resultados de las encuestas también demuestran que el servicio al cliente es
deficiente; no hay una dinámica en la comunicación del departamento de
arrendamientos así como tampoco existe una retroalimentación entre los empleados
de la empresa y los clientes. Por esta razón los procesos son lentos y la
comunicación es deficiente.
3.7.2. Identificación de resultados repetidos
Se pudo identificar que en su gran mayoría los empleados del departramento de
arrendamientos y los clientes de Consuelo de la vega & Cia S en C. bienes Raíces
opinan que la empresa no le está dando la importancia necesaria a la promocion de
los bienes inmueble. No existen reportes en los que la empresa haga un segumiento
detallado de clientes e inmuebles y la empresa no está haciendo mayores esfuerzos
en buscar los medios adecuados para promocionar los inmuebles.
La gran mayoría de empleados y clientes estuvieron de acuerdo en que el
departamento de arrendamientos y la empresa no desarrollan estrategias para
majorar la calidad en el servicio al cliente pues no se sienten plenamente satisfechos
con el servicio prestado. Por otro lado, los clientes afirman que no hay ningun tipo
de seguimiento de los procesos de calidad pero sobre todo no hay las
capacitaciones necesarias para poder poner en marcha un proyecto organizacional.
57
3.8. Matriz DOFA
A partir de la matriz DOFA Consuelo de la vega & Cia S en C. bienes Raíces podrá
tener una mayor claridad acerca de sus debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas que giran entorno a la organización.
La matriz DOFA es el punto de partida para poder hacer la propuesta estratégica que
mejore la calidad del Servicio al Cliente del departamento de arrendamientos en la
empresa. El análisis DOFA es fundamental ya que en él se expresan tanto las falencias
como los aspectos positivos de la organización , con el fin de proponer soluciones y
hacer recomendaciones a futuro.
Tabla 6: Matriz DOFA
Estrategia de
Comunicación
Servicio al Cliente Publicidad Capital Humano
D
ebil
ida
des
-No hay estrategias de
comunicación
innovadoras.
-Los canales de
comunicación no
permiten que el cliente
tenga toda la información
sobre los productos y
servicios.
-La alta gerencia no
supervisa los canales de
comunicación para que
éstos se estén utilizando
de forma adecuada.
-La empresa no cuenta
con una plataforma
mediática establecida para
mejorar la relación entre
empleados y clientes.
-La empresa no hace un
seguimiento permanente
de sus clientes en el
departamento de
arrendamientos.
-El departamento de
arrendamientos no
ofrece soluciones en
materia de reparaciones
locativas.
-La empresa no ha
desarrollado estrategias
que le permitan mejorar
la calidad en el servicio.
-La empresa no
satisface completamente
todas las necesidades de
sus clientes.
-La empresa no ha
desarrollaado
estrategias de
promoción innovadoras
para la promoción de
sus bienes inmuebles.
.Los medios de
publicidad existentes en
la empresa no cumplen
todas las expectativas
de los clientes del
departamento de
arrendamientos.
-La empresa no da
reportes a sus clientes
de cómo se están
promocionando los
bienes inmuebles.
-La empresa no capacita
a sus colaboradores y
empleados.
-El personal del depto.
de arrendamientos no
satisface las necesidades
de los clientes.
-El personal de la
empresa no está
orientado de forma
adecuada para mejorar
la calidad en el servicio
prestado.
-La empresa no está
vinculada a la Lonja de
Propiedad Raíz de
Bogotá, por esto no
ofrece capacitaciones
periódicas.
58
Op
ort
un
ida
des
-En los últimos años la
tendencia indica que las
personas cada vez se
interesan más por las
nuevas tecnologías, por lo
que medios de
comunicación como
Internet y medios
impresos digitales
tendrían un mayor
impacto.
-Cada vez con más
frecuencia se están
utilizando medios de
comunicacion para
facilitar los flujos de
información dentro de la
empresa y agilizar la
capacidad de respuesta de
los empleados, como la
Intranet y el mensajero
empresarial.
-El servicio al cliente es
un factor diferenciador
que permite a las
empresas posicionarse
en un mercado cada vez
más competitivo.
-La tendencia indica
que los clientes
prefieren vincularse a
empresas líderes en la
prestación de servicios
ya que éstas satisfacen
todas sus necesidades.
-Existe gran variedad de
medios en el mercado
para la promoción de
productos y servicios.
-Existen medios de
promoción de productos
y servicios capaces de
penetrar mercados
específicos y atraer
nuevos clientes.
-Actualmente existen
muchos progamas para
que las empresas
capaciten a sus
empleados en las
diferentes áreas, ventas,
mercadeo, publicidad,
sistemas etc.
-La Lonja de propiedad
raiz de Bogotá ofrece
cursos y programas en
los que tanto
empleaados como
driectivos de la empresa
pueden capacitarse para
mejorar su rendimiento.
Fo
rta
lez
as
-La organización cuenta
con los recursos
necesarios para
implementar nuevos
canales y medios de
comunicación que le
permitan mejorar la
calidad en el servicio.
-La empresa ofrece las
garantias necesarias a
sus clientes para
administrar sus bienes
inmuebles.
-Tanto la misión como
la visión de la empresa
están orientadas a
mejorar la calidad en el
servicio al cliente.
-La empresa se
preocupa por la
promoción de sus
productos y servicios.
-La empresa cuenta con
los recursos necesarios
para publicitar sus
productos en el mercado
-Los empleados del
departamento de
arrendamientos reflejan
los valores y principios
de la empresa en la
prestación del servicio.
-La alta gerencia se
preocupa por el
rendimeinto y por el
desempeño de sus
empleados.
59
-La empresa cuenta con
prestigio y buena
reputación entre sus
clientes gracias a su
trayectoria de 24 años en
el mercado inmobiliario.
-La empresa se ha
caracterizado por
mantener buenas
relaciones comerciales
con sus clientes.
-Hay una permanente
retroalimentacion entre
el personal de la
empresa para mejorar
la calidad en el servicio
al cliente.
A
men
aza
s
-La gran mayoría de
empresas del sector
inmobiliario hacen uso de
las nuevas tecnologías
para establecer
comunicación con los
clientes y empleados.
-Existe saturación de
información proveniente
de las Nuevas
Tecnologías por eso se
debe tener en cuenta la
confiabilidad de la
información.
-Muchas empresas del
sector inmobiliario han
creado departamentos
de Servicio al Cliente
para satisfacer las
necesidades de los
clientes y para atender
sus quejas y reclamos.
-Las empresas se
preocupan más por
mejorar la calidad en el
Servicio al Cliente
diseñando estrategias
-Los principaales
competidores de la
empresa como es el
caso de Julio Corredor
& Cia; Fonnegra
Gerlein & Cia Y Corral
Maldonado & Cia.,
publicitan sus productos
y servicios por páginas
web, revistas
especializadas y medios
impresos.
-La tendencia es que las
empresas exijan a su
empleaados un mayor
rendimiento, por esta
razón ofrecen a sus
empleados las
capacitaciones y
recursos necesarias.
-La gran mayoría de
empresas inmobiliarias
capacita a sus
empleados a través de
cursos, seminarios y
talleres que ofrece la
Lonja de Propiedad
Raiz de Bogotá.
60
3.8.1. Estadísticas cuantitativas
Teniendo en cuenta los resultados de la matriz DOFA, es necesario hacer un cuadro
comparativo entre la empresa y sus principales competidores según datos de la
Lonja de Propiedad Raiz de Bogotá a partir de las necesidades expuestas y el
cubrimiento de servicios en las variables de análisis dentro de esta investigación.
Tabla 7: Estadísticas cuantitativas
VARIABLES
vs EMPRESAS
ESTARTEGIA DE
COMUNICACIÓN
SERVICIO AL
CLIENTE
PUBLICIDAD CAPITAL
HUMANO
Julio Corredor
& Cia.
Intranet, correos
electrónicos, página web
Departamento de
Servicio al Cliente,
Control de calidad en el
servicio, asesoría
personalizada.
Metro cuadrado.com, El
Tiempo, sistema fácil
lonja de propiedad raíz,
páginas web, revistas
especializadas.
Capacitaciones
periódicas, Lonja de
Propiedad Raíz,
Casa Editorial El
Tiempo.
% 70% 90% 95% 80%
Cáceres &
Ferro S. A
Finca Raiz
Intranet, SIMI (Sistema
Integral del Manejo
Inmobiliario), correos
electrónicos, página web.
EL servcio al cliente es
controlado por el director
de cada departamento,
asesoria personal y
especializada.
Metro cuadrado.com,
Sistema Facil, Lonja de
Propiedad Raíz, página
web.
Existen
capacitaciones en la
Lonja de Propiedad
Raíz, pero no son
regulares.
% 80% 65% 80% 65%
Corral
Maldonado
Asociados .
finca raiz.
Intranet, SIMI
(Sistema Integral del
Manejo Inmobiliario),
correos electronicos,
página web.
Departamento de
Servicio al cliente,
control de calidad,
asesoría personalizada.
Metro cuadrado.com, El
Tiempo, sistema fácil,
Lonja de Propiedad
Raíz, página web,
revistas especializadas.
Capacitaciones,
Lonja de Propiedad
Raíz, Casa Editorial
el Tiempo,
capacitaciones
periódicas, SIMI.
% 80% 90% 95% 90%
61
3.8.2. Análisis de resultados matriz DOFA
La matriz DOFA fue una herramienta muy útil para determinar de forma cualitativa
las debilidades, oportunidades,fortalezas y amenazas del departamento de
arrendamientos de la empresa. Sin embargo, el cuadro de estadísticas cuantitativas
es fundamental ya que por medio de él los lectores , tendrán la oportunidad de
identificar las deficiencias en la calidad del Servicio al Cliente teniendo como punto
de partida las cuatro variables de investigación.
El cuadro de estadísticas hace evidente el alcance de las Estrategia de
Comunicación, el Servicio al Cliente, la Publicidad y el Capital humano en Julio
Corredor & Cia, Cáceres & Ferro S.A Finca Raiz y Corral Maldonado Asociados
Finca raíz. Esto con el fin de compararar con Consuelo de la Vega & Cia S. en C.
Bienes Raíces los porcentajes del cubrimiento de estas empresas con base en la
prestación de sus servicios.
Se pudo evidenciar que Corral Maldonado Asociados Finca Raiz es la firma que le
da un mayor cubrimiento al cumplimiento de los servicios ya que en cuanto a sus
estrategias de comunicación, esta firma desarrolla en un 70% , canales y medios de
comunicación tanto a nivel interno como externo, con el fin de mejorar la calidad
en la prestación de sus servicios. En cuanto al Servicio al Cliente se puede decir que
Consuelo de la
Vega & Cia. S
en C. Bienes
raices
Correos electrónicos,
medios impresos
El servicio al cliente es
casi nulo, sólo el gerente
comercial se encarga de
él.
El Tiempo, correo
electrónico y avisos
publicitarios.
Casa Editorial El
Tiempo, asesoría
externa de forma
irregular .
% 40% 35% 60% 45%
62
la firma tiene un cubrimiento del 90% ya que cuenta con un departamento propio
enfocado en la preventa venta y posventa de sus productos y servicios. Corral
Maldonado también cubre en un 95% su parte publicitaria ya que está vinculada a
los más importantes medios para la promoción de servicios inmobiliarios.
En lo refrente al Capital Humano, Corral Maldonado cuenta con SIMI (Sistema
Integral del Manejo Inmobiliario), un software capaz de ofrecer soluciones rápidas e
inteligentes en temas inmobiliarios. Este permite agilizar los procesos dentro de la
organización, hacer balances financieros e integrar todos los servicios. Sus
empleados también asisten a la Lonja de Propiedad Raíz de Bogotá donde participan
de cursos y talleres de formación inmobiliaria.
Es importante señalar que Julio Corredor & Cia también ha desarrollado sus
estrategias de comunicación en un 70%, la calidad en el servicio en un 90% y
cuenta con un departamento propio que regula la calidad en el servicio. Tiene un
cubrimiento en Publicidad del 95% y un Capital Humano fortalecido con un
cubrimiento del 80% a través de capacitaciones en la Lonja y en los cursos
programados de la Casa Editorial El Tiempo.
Por otra parte vemos que Cáceres & Ferro S.A Finca Raíz cubre menos del 80% de
estos servicios inmobiliarios ya que ha desarrollado canales y medios de
comunicación vanguardistas como es el caso de SIMI, página Web y correos
electronicos. El Servicio al Cliente en esta compañía sólo tiene un 65% ya que éste
es controlado de forma independiente entre los departamentos. La Publicidad es de
un 80% y, en cuanto a Capital Humano se refiere, su cobertura es aceptable con un
65% ya que las capacitaciones no son regulares.
El caso de Consuelo de la vega & Cia S en C. Bienes Raíces en este cuadro
estadístico es preocupante, ya que la empresa, en sus estrategias de comunicación,
tiene una cobertura del 40% porque se comunica con sus clientes sólo a través de
medios impresos y de correos electronicos. El Servicio al Cliente es también
deficiente ya que se cubre en un 35% y éste es controlado de forma irregular sólo
63
por el director comercial de la compañía. No hay ninguna estrategia de servicios ni
control.
La Publicidad es muy aceptable ya que cubre un 60% por medio de clasificados de
El Tiempo, confidenciales y avisos impresos. En materia de capacitaciones, la
empresa tambien obtuvo un resultado deficiente con una participacion del 45% ya
que casi nunca se capacitan sus empleados.
Esta comparación cuantitativa de cubrimiento en servicios de tres firmas
reconocidas en el sector inmobiliario en Bogotá, demuestra que existe una
necesidad en la empresa de diseñar strategias de comunicación sólidas y reforzar el
Servicio al Cliente por medio de un departamento de arrendamientos que regule la
calidad del servicio en el departamento de arrendamientos con el fin de fortalecer la
imagen de la empresa.
También es necesario que la empresa entienda que es fundamental penetrar nuevos
públicos por medio de los diferentes canales publicitarios, con el objetivo de tener
una mayor participación en el sector inmobiliario. Para concluir, es importante
señalar que cualquier propuesta estratégica debe llevarse a cabo con el apoyo de un
Capital Humano capacitado en todos los temas referentes a la prestación de
servicios, por esta razón la empresa debe capacitar a sus empleados y motivarlos
para que estos puedan alcanzar los objetivos propuestos en esta investigación.
3.9. Matriz de triangulación
Después de realizar la matriz DOFA y de comparar estadísticamente el cubrimiento de
servicios de la empresa y del departamento de arrendamientos con sus principales
competidores, Es necesario recopilar la información de las encuestas y de las entrevistas
para comenzar a plantear alternativas de solución que contribuyan a mejorar la calidad
en el servicio en el departamento de arrendamientos de la compañía.
64
La matriz de triangulación es una herramienta de gran ayuda dentro de esta
investigación porque permite el análisis y la comparación entre las variables y las
herramientas.
Teniendo en cuenta que cada herramienta proporciona datos diferentes, la matriz de
triangulación permite al lector sacar conclusiones sobre cada una de las variables y
compararlas. Por otra parte, también se podrá estructurar un cuadro de forma ordenada
en el que se señalarán las conclusiones de cada una de las variables y de las
herramientas, así como también las conclusiones generales. La matriz de triangulación
es el punto de partida para diseñar una propuesta estratégica enfocada a la calidad en el
servicio.
65
Tabla 8: Matriz de triangulación de variables en la encuesta a empleados.
Variables
Vs
Herramientas
Estrategia de Comunicación Servicio al Cliente Publicidad Capital Humano
Conclusiones
Herramienta
Encuesta
Empleados
1. El 70% señala que la alta gerencia
no supervisa regularmente los
principales medios de comunicación
de la empresa, mientras que el 30%
afirma que sí.
2. El 70% de los empleados cree que
los medios y canales de
comunicación del departamento de
arrendamientos no son la mayoría
de las veces utilizados de forma
adecuada; sólo el 30% piensa que sí.
3. El 60% dice no sentiirse satisfecho
con los medios de comunicación
existentes en la empresa la mayor
parte dl tiempo mientras que solo
40% los defiende.
4. El 50% de los encuestados afirma
que los medios de comunicación
actuales del departamento de
arrendamientos cumplen las
expectativas tanto de los inquilinos
como de propietarios la mayoría de
veces mientras que el otro 50% lo
niega.
5. El 80% considera que la
empresa no se preocupa por
satisfacer las necesidades de
los clientes mientras que el
20% piensa lo contrario.
6. El 70% señala que el
departamento de
arrendamientos no hace un
seguimiento contínuo de sus
clientes; sólo el 30% piensa
que se hace la mayoría de
veces.
7. El 80% piensa que nunca o
casi nunca se emplean
constantemente nuevas
técnicas que ayuden a mejorar
la calidad en el servicio; sólo
el 20% dice que sí.
8. El 70% defiende que tanto la
misión como la visión de la
empresa han sido orientadas a
mejorar la calidad del servicio
al cliente la mayoría de las
veces, 30% creee que no.
9. El 60% cree que la mayor
parte del tiempo la empresa
promociona sus principales
productos y servicios mientras
que el 40% piensa que esto no
se hace.
10. El 70% de los empleados
considera que la empresa no es
innovadora en sus estrategias
de promoción, sólo el 30% la
defiende diciendo que sí.
11. El 70% afirma que los actuales
medios de publicidad del
departamento de
arrendamientos nunca y casi
nunca tienen el impacto
esperado en los clientes, sólo el
30% piensa que sí lo tienen la
mayoría de veces.
12. El 60% señala que casi nunca y
nunca la empresa le da la
importancia neccesaria a la
promcoción de sus servicios
mientras que el 40% defiende
que sí lo hace la mayoría de
veces.
13. El 90% de los empleados
cree que la empresa nunca
capacita a sus colaboradores
y empleados, sólo un 10%
piensa que sí.
14. El 60% de los encuestado
piensa que en la empresa
hay una permanente
retroalimentación entre los
empleados para mejorar la
calidad en el servicio al
cliente mientras que el 40%
piensa que esta nunca y casi
nunca tiene lugar.
15. El 70% señala que la alta
gerencia no se preocupa por
el rendimiento y desempeño
de sus empleados y el 10%
restante afirma que si.
16. El 80% de los empleados
esta de acuerdo en tener una
misión compartida en su
desempeño, sólo el 20% no
lo piensa que no.
La encuesta permite que la
información se pueda cuantificar que los resultados se pueden expresar en
porcentajes tanto las preguntas
positivas, como las negativas.
Las encuestas fueron contestadas en su totalidad por todos los Clientes del
departamento de arrendamientos.
Las opciones de respuesta fueron
claras, lo que permite tener una
percepción de las fortalezas y falencias de la calidad en el servicio
en el departamento de arrendamientos
de la empresa.
66
Tabla 9: Matriz de triangulación de variables en la encuesta a clientes.
Variables
Vs
Herramientas
Estrategia de Comunicación Servicio al Cliente Publicidad Capital Humano
Conclusiones
Herramientas
Encuesta
Clientes
1. El 60% de los clientes piensa que el
departamento de arrendamientos
utiliza los medios y canales de
distribución adecuados para hacer
contacto con ellos, mientras que el
40% restante piensa lo contrario.
2. El 76% señala que los canales de
comunicación actuales no permiten
la mayoría de las veces que el
cliente posea la información
completa sobre todos los productos
y servicios, sólo un 24% piensa que
sí.
3. El 64% niega que el departamento
de arrendamientos resuelva de
forma rápida y oportuna las dudas e
inquietudes de los clientes mientras
que un 36% lo defiende diciendo
que sí lo hace de esta forma.
4. El 76% cree que la empresa no
desarrolla estrategias de
comunicación innovadoras para
prestarle un mejor servicio a sus
clientes, mientras que el 24%
restante afirma que sí.
5. El 68% de los clientes piensa
que la empresa nunca o casi
nunca no hace un seguimiento
permanente de sus inmuebles;
sin embargo el 32% cree lo
contrario.
6. El 64% señala que la mayor
parte del tiempo no se siente
satisfecho con los servicios
prestados que presta
actualmente el departamento
de arrendamientos, mientras
que el 36% restante defiende
que se encuentra satisfecho.
7. El 62% cree que el
departamento de
arrendamientos no
proporciona soluciones
rápidas y oportunas de
reparaciones locativas, el 38
% piensa que sí.
8. El 64% responde
afirmativamente a que la
mayoría de veces la empresa
ofrece las garantías necesarias
para arrendar sus bienes
inmuebles mientras que el
36% lo hace negativamente.
9. El 72% afirma que el
departamento de
arrendamientos no promociona,
ni publicita los bienes
inmuebles en los canales de
comunicación existentes en el
mercado, sólo el 28% piensa lo
contrario.
10. El 76% señala que la empresa
no da reportes de la forma en
que se promocionan los bienes
inmuebles, mientras que el
24% defiende que sí.
11. El 52% considera que los
medios de promoción de
inmuebles no satisfacen las
necesidades de los clientes; sin
embargo el 48% cree que las
satisfacen.
El 72% de los encuestados
afirma que el departamento de
arrendamientos no exige
imágenes de sus bienes
inmuebles para publicitarlos
mientras que el 28% restante
desmiente esta afirmación.
12. El 68% no se siente
satisfecho con la atención
que recibe por parte del
personal del departamento
de arrendamientos; sin
embargo, el 32% restante se
siente satisfecho.
13. El 64% cree que los
empleados del departamento
de arrendamientos no están
capacitados de forma
adecuada, el 36% restante
cree que lo están.
14. El 72% de los clientes se
siente cómodo con el trato
que recibe por parte de los
empleados de la empresa,
mientras que el 28% no lo
siente así.
El 88% considera que los
empleados del departamento
de arrendamientos reflejan
los valores y principios de la
empresa en la prestacion de
servicios, sólo el 12% no lo
piensa de esta forma.
Se realizaron cuatro encuestas para
cada matriz de análisis en la investigación y los resultados son
indispensables para el desarrollo de la
estrategia para mejorar la calidad en el servicio al cliente en el departamento
de arrendamientos.
Los veinticinco (25) clientes del
departamento de arrendamientos
contestaron en su totalidad y proporcionaron apreciaciones validas
acerca del manejo que el
departamento de arrendamientos le
está dando al servicio al cliente.
Los datos recolectados son muy
importantes ya que son los clientes
perciben la calidad del servicio de forma diferente a los empleados de la
empresa. Esto según los datos
arrojados en las encuestas.
67
Tabla 10: Matriz de triangulación de variables en entrevista gerencia General y Director Comercial.
Variables
Vs Herramientas
Estrategia de
Comunicación Servicio al Cliente Publicidad Capital Humano
Conclusiones
Herramientas
Entrevista
Gerente General
1. Plan que se diseña para cumplir
una meta o un objetivo especifico.
2.Cronograma de actividades para
medir el desempeño de la empresa
Gerente Comercial
1. Son planes que involucran al
personal de la organización.
2. Transmitir una idea a los
empleados para poder implementar
un plan estratégico.
Gerente General
1. El Servicio al Cliente no
cumple todas las expectativas de
los clientes.
2. El Servicio al Cliente es
necesario para atraer nuevos
clientes y para mejorar la
reputación de la empresa.
Gerente Comercial
1. Es una preocupación
constante en la empresa a la que
sus directivos no le han dado la
importancia necesaria.
2. Sólo a través de la calidad en
el servicio se pueden crear
clientes incondicionales.
Gerente general
1. La publicidad es un medio
que facilita el contacto con los
clientes.
2. La publicidad mejora la
imagen de la empresa y es un
medio a través del cual la
empresa puede prestar un mejor
servicio.
Gerente Comercial
1. La publicidad es un medio
que facilita el contacto con los
clientes y facilita la promoción,
venta y el arrendamiento de los
inmuebles.
2. Influye de forma positiva pero
aún no refleja el impacto
esperado. Los clientes cada vez
son más exigentes.
Gerente General
1. El capital humano es un factor
fundamental para lograr los
objetivos propuestos por la
empresa.
2. Las capacitaciones periódicas
podrían ayudar a mejorar la
calidad en el servicio al cliente en
el departamento de
arrendamientos.
3. No hay capacitaciones, falta
planificación.
Gerente Comercial
1. El capital humano es el motor
de la empresa.
2. Es fundamental hacer un
seguimiento de los clientes y
mejorar el trato personal.
3. No existe conciencia colectiva
en cuanto a calidad en el servicio.
El desarrollo de la entrevista permite
que los temas se puedan profundizar en
relación con la calidad en el servicio al
cliente en el departamento de
arrendamientos de la compañía, así
como también permite tener mayor
claridad sobre las variables que fueron
objeto de análisis en la investigación.
Las variables permiten que las
preguntas se puedan direccionar para
aclara dudas con respecto a la calidad
en el servicio al cliente.
La entrevista es una herramienta muy
útil ya que contiene preguntas abiertas
las cuales ofrecen datos más precisos
sobre la problemática que tiene la
empresa en cuanto a la calidad en el
Servicio al Cliente en el departamento
de arrendamientos.
68
2.9.1 Conclusiones generales de la Matriz de Triangulación.
Tabla 11: Conclusiones de las variables que se produjeron con la Matriz de Triangulación.
Variables
Vs Herramientas
Estrategia de
Comunicación Servicio al Cliente Publicidad Capital Humano
Conclusiones
Herramientas
Conclusiones
El departamento de
arrendamientos necesita
una estrategia de
comunicación que le
permita gestionar la calidad
en el servicio al cliente.
La estrategia de
comunicación debe
coordinarse a partir de las
variables que fueron objeto
de análisis dentro de la
investigación y esta debe
estar cargo del Gerente
comercial de la compañía.
Por otra parte la estrategia
debe estar enfocada a las
necesidades de los clientes
Es necesario que el
departamento de
arrendamientos haga un
seguimiento de sus
clientes con el fin de
poder tener una mayor
claridad sobre cada caso
en particular.
La empresa debe
vincularse o trabajar
conjuntamente con
empresas que se
encarguen de las
reparaciones locativas y
que brinde el soporte
adecuado a los inmuebles
El departamento de
arrendamientos necesita
hacer uso de las nuevas
tecnologías para la
promoción de sus bienes
inmuebles.
En este sentido diseñar
una página web, afiliarse a
revistas especializadas de
promoción de bienes
inmuebles y buscar otros
canales de distribución a
través de la Lonja de
propiedad raíz de Bogotá
se convierten en una
opción muy atractiva.
El personal del
departamento de
arrendamientos necesita
capacitarse de forma
periódica, con el fin de
mejorar la calidad en el
servicio al cliente.
La afiliación a la lonja de
propiedad raíz de Bogotá,
ofrece cursos talleres y
seminarios que pueden
llegar a ser de gran ayuda
para el departamento de
arrendamientos en los
temas concernientes a la
calidad en el servicio al
cliente.
Mejorar la calidad en el
servicio al cliente en el
departamento de
arrendamientos de
Consuelo de la vega & Cía.
es un reto para toda la
organización.
El proyecto debe estar
dirigido por la Sr. Deyanira
Patiño España quien
actualmente ocupa el cargo
de Directora Comercial y
quien es un líder importante
dentro de la organización.
El programa se debe dirigir
a través de la
69
del departamento de
arrendamientos y debe
contar con los recursos
tecnológicos y medios
necesarios para su
realización.
Por esta razón el uso de
Nuevas Tecnologías como
un software especializado
para el departamento de
arrendamientos que
permitan la sistematización
de clientes y que brinde el
soporte necesario para
mejorar en la calidad, deben
tenerse en cuenta.
a cualquier hora y en
cualquier momento.
El personal del
departamento de
arrendamientos debe
centrar sus esfuerzos en
capacitarse para brindar
un mejor servicio a sus
clientes, de igual manera
debe estar preparado para
resolver cualquier clase de
dudas en cualquier
momento.
El departamento de
arrendamientos debe dar
reportes mensuales de los
inmuebles a los clientes.
servicio en general
Se podría diseñar una
estrategia publicitaria que
permitiera a la empresa
poder destacar sus
inmuebles en diferentes
medios de promoción
según sus características
con el fin de llegarles a
más personas y a más
públicos.
Es importante que la
empresa entienda que los
correos electrónicos, el
diseño de una página web
y todas las
comunicaciones a través
de medios impresos
también hacen parte de la
publicidad, por tal razón
hay que gestionarlos.
Por otro lado a través de
Simi
(Sistema Integrado de
Manejo Inmobiliario) el
personal del
departamento se
capacitara para agilizar
los procesos de
sistematización de
información de clientes,
pagos oportunos y
estados financieros tanto
del departamento como
de la empresa en general.
implementación de Simi
(Sistema Integrado para el
Manejo Inmobiliario),
Simi implica que los
empleados del
departamento de
arrendamientos estén
capacitados para operarlo
con la mayor efectividad y
así cumplir con las
expectativas de los clientes.
De acuerdo a lo anterior el
departamento también debe
diseñar una página web que
le permita publicitar mejor
sus productos y del mismo
modo satisfacer las
necesidades de los clientes
con información pertinente
sobre los inmuebles y
servicios adicionales que
presta la compañía.
70
4. PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA MEJORAR LA CALIDAD EN EL
SERVICIO AL CLIENTE DEL DEPARTAMENTO DE ARRENDAMIENTOS
DE CONSUELO DE LA VEGA & CIA S. EN C. BIENES RAÍCES
En el anterior diagnostico se evidencian claramente las deficiencias del departamento
de arrendamientos para mejorar la calidad en el servicio al cliente. Las cuatro variables
de análisis permitieron identificar una serie de necesidades que repercuten de forma
directa en la calidad en el servicio.
Por esta razón se recomienda la creación de un programa de promoción y gestión que
permita plantear una serie de soluciones estratégicas a partir de las variables: estrategia
de comunicación, servicio al cliente, publicidad y capital humano, orientadas a la
calidad en el servicio.
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
CALIDAD
EN EL
SERVICIO
SERVICIO AL
CLIENTE
PUBLICIDAD
CAPITAL
HUMANO
71
4.1. Objetivos del programa
El objetivo de este programa es concientizar a toda la organización y en especial al
departamento de arrendamientos, de la necesidad de mejorar la calidad en el Servicio al
Cliente a través de una serie de estrategias, las cuales se pondrán en marcha y serán
evaluadas por la gerencia comercial de la empresa.
El primer paso, escoger un nombre mediante el cual toda la organización y en especial
el departamento de arrendamientos se identifique con el proyecto y se motive de forma
activa a trabajar en: SERVIMAX: PROGRAMA DE PROMOCIÓN Y GESTIÓN PARA
EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE DEL
DEPARTAMENTO DE ARRENDAMIENTOS DE CONSUELO DE LA VEGA & CIA S.
EN C. BIENES RAÍCES.
4.2. Fases del programa
El objetivo de estas fases es proponer soluciones viables a corto plazo y establecer
responsabilidades dentro de la empresa y el departamento. Aquí se determinará si los
objetivos se cumplieron, o si no, con el fin de tener a los empleados totalmente
comprometidos con el programa.
Cada fase tendrá un tiempo determinado de ejecución y puesta en marcha. También las
fases serán coordinadas y supervisadas por el Gerente General y por el Gerente
Comercial de Consuelo de la Vega & Cia S. en C. bienes raíces S. en C.
Por último, se harán las conclusiones generales y a partir de estas se tendrá mayor
claridad acerca de las soluciones y las acciones que la empresa debe seguir para mejorar
la calidad en el Servicio al Cliente del departamento de arrendamientos en Consuelo de
la Vega & Cía. S. en c: bienes raíces.
72
a) Primera Fase. Taller (Impacto SERVIMAX)
Lugar: Auditorio 1 A Edificio Interbolsa Av. 82 # 12- 18 OF 506 A
Fecha: 19-20-21-22- de Febrero de 2010 de 9:30am- 11:30 am
Tabla 12: Fase A
VARIABLE PROBLEMÁTICA SOLUCIÓN ACTIVIDAD
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
-Carencia de nuevas
tecnologías para mejorar
los flujos de información
y la relación con los
clientes.
-No existe ninguna
estrategia de
comunicación que se
enfoque en mejorar la
calidad en el Servicio al
Cliente en el
departamento de
arrendamientos.
-No hay ningún control
sobre el servicio al
cliente y tampoco se
están supervisando los
procesos de atención al
cliente.
-Implementación del
Software SIMI (sistema
integral para el manejo
inmobiliario)
-Capacitaciones periódicas
a los empleados del
departamento y retro
alimentación de la
información en toda la
organización.
-Incentivar a los
empleados a mejorar la
calidad en el servicio al
cliente a través de las
nuevas tecnologías de la
información.
DIA 1 19 feb.
-Presentación del
programa SIMI
-Programar cita para
que el ingeniero instale
el software
-Establecer la fecha de
las capacitaciones del
sistema por parte de los
empleados del
departamento de
arrendamientos y de la
empresa.
-Actividad grupal en 2
equipos, cada uno de 3
personas para medir la
satisfacción del cliente,
simulando necesidades,
quejas y reclamos por
parte del otro equipo.
73
SERVICIO AL
CLIENTE
-No se está realizando
ningún seguimiento de
los clientes del
departamento de
arrendamientos.
-No hay ningún tipo de
control sobre los
procesos de
administración de
inmuebles.
-No hay
retroalimentación de
información entre
clientes y empleados de
la empresa-
-Propuesta de sistema de
monitoreo y control para
mejorar la calidad en el
Servicio al Cliente.
-Seleccionar clientes de
acuerdo a las
características específicas
de cada uno y realizar
informes semanales a la
gerencia comercial sobre
cada proceso.
-Motivar a los empleados
para que hagan parte activa
del proceso.
DIA 2 20 de feb.
-Presentación (Impacto
del programa
SERVIMAX.
Dirección Comercial).
-Designar a la persona
encargada de
supervisar el servicio al
cliente y para
almacenar datos
(monitoreo de clientes).
-Realizar un (Focus
Group) para dejar en
claro hacia dónde se
quiere direccionar el
servicio y qué imagen
quiere ofrecer la
empresa a sus clientes.
PUBLICIDAD
-No existen estrategias
de promoción de
inmuebles.
-La tecnología que se
está utilizando para
publicitar los productos y
servicios es obsoleta.
-Diseño de la página web
para ampliar el portafolio
de productos y servicios y
prestar un mejor servicio.
-Suscribirse a revistas
especializadas y a metro
cuadrado.com
DIA 3 21 de feb.
-Presentación del
diseño de la pagina
web (Portafolio de
productos y servicios)
-Charla de un asesor de
Metrocuadrado.com
para reforzar en los
empleados las
estrategias de
promoción.
-Selección del
responsable de
retroalimentar la pagina
web según
capacidades. Votación
por decisión unánime.
74
b) Segunda Fase: Brochure Informativo Consuelo de la vega & Cía. S. en C. Bienes
Raíces
Nota: Este brochure es de uso privado y sólo los empleados de la empresa podrán
tener acceso a él.
Tabla 13: Fase B
CAPITAL
HUMANO
-No hay capacitaciones
periódicas para los
empleados del
departamento de
arrendamientos.
No existen convenios
con la Lonja de
Propiedad Raíz para
participar en cursos
talleres y seminarios de
capacitación.
-Vincularse a la lonja de
propiedad raíz de Bogotá.
-Realizar capacitaciones
periódicas y exámenes de
evaluación para medir el
rendimiento de los
empleados del
departamento.
DIA 4 22 de Feb.
-Charla de asesor (a)
Catalina Lonja de
propiedad raíz de
Bogotá sobre la
importancia de estar
capacitado en temas
inmobiliarios (temas de
actualidad.
-Evaluación de
resultados del depto. de
arrendamientos sobre la
calidad al Servicio al
Cliente (evaluación
grupal).
ACTIVIDAD FECHA HORA LUGAR DIRIGIDO A
Implementación y
capacitación
software SIMI
Marzo 3 de
2010
8:30 am
Sede Principal Consuelo
de la Vega & Cía. Av.
82# 12- 18 Of 506 A
Dirección
Comercial
Implementación
de la página web.
Marzo 5 de
2010
11:am
Sede Principal Consuelo
de la Vega & Cía. Av.
82# 12- 18 Of 506 A
Gerencia Comercial,
Funcionarios del
departamento de
arrendamientos y de
ventas de Consuelo de
la vega & Cía.
75
c) Tercera fase: Propuesta estratégica Piloto (Ejemplo) Aporte de la los directivos a
la solución de la calidad en el servicio en el dpto. de arrendamientos.
Tabla 14: Fase C
FUNCIONARIO PROPUESTA SOLUCION VALOR EN $
DIRECTOR
GENERAL
Fortalecer la cultura
organizacional de la empresa
y trabajar de forma
estratégica para mejorar la
Calidad en el Servicio al
cliente del departamento de
arrendamientos, a través de
una visión compartida.
Realizar en los auditorios de la
sede principal de la empresa
talleres que involucren a toda
la empresa y la comprometan a
realizar aportes para mejorar la
calidad en el servicio al cliente
en el departamento de
arrendamientos.
(Mensualmente) Lonja de
Propiedad Raíz de Bogotá
$450.000
DIRECTOR
COMERCIAL
Reforzar las relaciones y
vínculos comerciales entre
los empleados del dpto. de
arrendamientos y los
clientes-
Implementación de Software
para el monitoreo y
seguimiento de clientes
(Agilidad en los procesos).
Capacitaciones periódicas
(Trimestrales)
Software SIMI
$4.200.000
ACTIVIDAD FECHA HORA LUGAR DIRIGIDO A
Visita técnica a la
Lonja de
Propiedad raíz.
Marzo 8 de
2010
2:00pm
Sede principal Lonja de
Propiedad Raíz de
Bogotá Calle 76 No 8 -
28
Funcionarios del
departamento de ventas
y de arrendamientos de
Consuelo de la vega &
Cia.
Taller de
capacitación de
Servicio al
Cliente (Externo)
Marzo 15
de 2010
8:00am
Sede principal Lonja de
Propiedad Raíz de
Bogotá Calle 76 No 8 -
28
Funcionarios de
arrendamientos de
Consuelo de la Vega &
Cía.
76
FUNCIONARIO PROPUESTA SOLUCION VALOR EN $
DIRECTOR
Dpto. VENTAS
Generar estrategias de pre-
venta, venta y pos-venta para
mejorar la calidad en el
servicio al cliente.
Expandir los canales de
promoción de la empresa en
nuevos medios con el fin de
penetrar nuevos públicos.
Semanarios y talleres para el
director comercial, el director
del departamento de ventas y
el asistente del departamento
de arrendamientos a través
grupo editorial el tiempo.
Suscripción a
metrocuadrado.com, revista
finca raíz, sistema fácil Lonja
de Propiedad raíz de Bogotá.
$3.560.000
ASISTENTE
Dpto.
ARRIENDOS
Actualización de clientes a
través de listado impresos
para información del
departamento. Portafolio de
productos y servicios para
cada uno de los clientes.
Impresión listados (Portafolio
de productos y servicios tanto
para clientes como para
empleados).
$790.000
ASISTENTE
FINANCIERO Y
CONTABLE
Realizar balances financieros
que permitan saber mes a
mes el estado actual de
ingreso y egresos por
administraciones de bienes
inmuebles
Asesoría contables (Externa-
Bimensual)
$ 1.000.000
4.3. Conclusiones de las fases
En la primera fase se realizará un taller en donde se expondrá la necesidad de mejorar la
calidad en el Servicio al Cliente en el departamento de arrendamientos, así como
también se propondrán una serie de estrategias como posibles alternativas de solución,
teniendo en cuenta los ejes de análisis dentro de esta investigación.
Dentro de estas estrategias vale la pena destacar la implementación del software SIMI
(Sistema Integral del Manejo Inmobiliario), mediante el cual el departamento de
arrendamientos y la empresa en general podrá: digitalizar la información de sus
productos y servicios, manejar a sus clientes a través de internet, realizar pagos vía
online y sistematizar los procesos de información dentro de la empresa. Este sistema
77
realizara informes y balances financieros de forma rápida y oportuna lo que ayudará de
forma sustancial a mejorar la calidad del Servicio al Cliente en la empresa.
En la segunda fase se diseñará un Brochure informativo en donde los empleados de la
empresa tendrán la oportunidad de identificar y observar los objetivos propuestos en la
primera fase y hacer un seguimiento permanente de estos.
El Brochure informativo tiene la finalidad de motivar y concientizar a los empleados de
la compañía, en especial a los del departamento de arrendamientos de las acciones que
se deben tomar, las fechas en las que se realizarán las actividades ya que ésta propuesta
busca mantener un compromiso sólido para alcanzar los objetivos expuestos.
La tercera fase estará enfocada a realizar una propuesta piloto estratégica, como
ejemplo, se propondría un presupuesto de $10.000.000 para que los directivos de la
empresa y los directores, tanto del departamento de ventas como el de arrendamientos,
planteen soluciones reales para mejorar la calidad en el Servicio al Cliente en el
departamento de arrendamientos. Esta propuesta consiste en reunir a todo el personal de
la empresa con el fin de fortalecer la comunicación entre todas las aéreas de la empresa.
El objetivo final de esta propuesta es consolidar a la empresa como una empresa líder
en la prestación de servicios, capaz de ser competitiva en el mercado de bienes raíces.
78
5. CONCLUSIONES GENERALES
Una vez identificadas las acciones, es necesario priorizarlas de acuerdo a su nivel de
urgencia e impacto.
• Hacer comités y reuniones con los diferentes departamentos, estableciendo
prioridades, generando nuevas estrategias y aportando soluciones.
• La empresa debe fijarse metas reales a corto mediano y largo plazo(Proyección), así
como es necesario reforzar la planeacion estratégica en la empresa e impulsar el
departamento de arrendamientos.
• Identificar las debilidades tanto internas como externas para proponer soluciones en
cuanto a la calidad en el Servicio al Cliente en el departamento de arrendamientos.
• (Conocer la competencia , el mercado , la economia, la situacion actual, las nuevas
tecnologias) SIMI. Sistema de monitoreo para el manejo inmobiliario.
www.simiweb.com/productos.html.
• Debe haber una retroaliementacion constante con el entrono , por esta razon es
primordial el uso de las nuevas tecnologías y la proyección hacia nuevos mercados
a través de la promoción y la publicidad.
• Reforzar las fortalezas: Capacitaciones, cursos, conferencias, capacitaciones
tecnologicas y profesionales, cursos y talleres que orefece la Casa Editorial El
Tiempo para empresarios y empleados y la Lonja de Propiedad Raíz de Bogotá.
• Asignar tareas a los empleados y determinar responsables. Debe haber una auditoría
interna que vigile el cumplimiento de las metas y los objetivos propuestos en el
departamento de arrendamientos en Consuelo de la Vega & Cia.
• Hacer encuestas tanto en nuestros clientes internos, como externos para identificar
atributos y debilidades (mensual, bimensual, trimestral).
Generar estrategias en la preventa, venta y postventa de nuestros productos y
servicios.
• Asignar cargos específicos para los jefes y funcionarios en cada uno de los
departamentos (Institucionalizar).
79
6. BIBLIOGRAFÍA
Administración del conocimiento”. (2008), [en línea], disponible en:
http://hosting.udlap.mx/estudiantes/jose.ferrercz/modulo4_admon_conocimiento.pdf,
recuperado: 24 de octubre de 2009
Albrecht, K, Zemke, R. (1990), La excelencia en el servicio, Bogotá 3R Editores, pág. 54
Bances Gómez, A. (2006), Gestión del conocimiento en diagnóstico de comunicación
citado por Mora Bautista, L. (2008), Propuesta para la gestión del talento humano y la
comunicación en CNT Sistemas de Información S.A, [trabajo de grado], Bogotá, Pontificia
Universidad Javeriana, Carrera de Comunicación Social.
Bozzetti, S.L. (2009), “Comunicación Estratégica”, [en línea], disponible en:
http://www.rrppnet.com.ar/comunicacionestrategica.htm, recuperado: 23 de octubre de
2009
Bruno, D. (2007), “Diagnóstico de la comunicación”, [en línea], disponible en:
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Costa, J. (2009), “Imagen corporativa”, [en línea], disponible en:
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Costa, J. (1999), Publicidad y diseño: El nuevo reto de la comunicación, Buenos Aires, Ed.
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recuperado: 30 de noviembre de 2009.
80
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Larrea, P. (1991), Calidad de servicio. Del marketing a la estrategia, Madrid, Ed. Díaz de
Santos S.A, pág. 81-82
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CO/Default.aspx , recuperado: 25 de octubre de 2009
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http://www.ccre.org.co/upload/May05_g.pdf, recuperado: 03 de noviembre de 2009
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cliente, Madrid, ESIC Editorial, pg. 78
Setó Pamies D. (2004), De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente, Madrid, ESIC
Editorial.
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Zeithaml V.A., Berry L.L., Parasuraman A., (1990) “Communication and Control processes
in the Delivery of service quality”, Journal of Marketing, AMA, pág. 36
81
7. ANEXOS
Anexo 1: Formato Encuesta Empleados Consuelo de la Vega & Cía. (2009)
CONSUELO DE LA VEGA & CIA S. EN C. BIENES RAICES
NOV 2009-11-16
Cargo
Se está realizando una investigación sobre la calidad del servicio al cliente en el
departamento de arrendamientos en Consuelo de la Vega & Cía. S en C. por lo que le
solicitamos de forma amable toda su colaboración para diligenciar esta encuesta:
# Pregunta
Pregunta
Posibles Respuestas
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
1 ¿La alta gerencia supervisa los principales medios de
comunicación de la empresa?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
2 ¿Los medios y canales de comunicación de la empresa están
siendo utilizados de forma adecuada?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
3 ¿Se ha sentido usted satisfecho con los medios de
comunicación de la empresa?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
4
¿Los medios de comunicación actuales del departamento de
arrendamientos cumplen las expectativas tanto de inquilinos
como de propietarios?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
82
SERVICIO AL CLIENTE
5 ¿La empresa se preocupa constantemente por satisfacer las
necesidades de los clientes?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
6 ¿Siente que el departamento de arrendamientos hace un
seguimiento permanente de todos sus clientes?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
7
¿El departamento de arrendamientos emplea nuevas técnicas o
métodos que ayuden a mejorar la calidad del servicio al
cliente?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
8 ¿Piensa que tanto la misión como la visión de la empresa han
sido orientadas a mejorar la calidad del servicio al cliente?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
PUBLICIDAD
9 ¿La empresa promociona sus principales productos y
servicios?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
10 ¿ La empresa es innovadora en sus estrategias de promoción?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
11
¿Considera que los actuales medios de publicidad del
departamento de arrendamientos tienen el impacto esperado
en los clientes?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
12 ¿Está de acuerdo que la empresa le da la importancia
necesaria a la promoción de sus servicios?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
83
CAPITAL HUMANO
13 ¿La empresa capacita a sus colaboradores y empleados?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
14
¿Cree que los empleados y colaboradores de la empresa
están en constantes capacitaciones para satisfacer las
necesidades de los clientes?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
15 ¿Se preocupa la alta gerencia de la empresa por el
rendimiento y desempeño de sus empleados?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
16 ¿Está de acuerdo en que los empleados tienen una misión
compartida en su desempeño?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
84
Anexo 2: Formato Encuesta Clientes Consuelo de la Vega y Cía. (2009)
DEPARTAMENTO DE ARRENDAMIENTOS CONSUELO DE LA VEGA & CIA S. EN
C. BIENES RAICES
NOV 2009-11-16
Se está realizando una investigación sobre la calidad del servicio al cliente en el
departamento de arrendamientos en Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Le solicitamos de
forma amable toda su colaboración para diligenciar esta encuesta:
# Pregunta Pregunta Posibles Respuestas
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
1
¿Cree que el departamento de arrendamientos utiliza los
medios y canales de comunicación apropiados para hacer
contacto con usted?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
2
¿Los canales de comunicación actuales permiten que usted
posea una información completa sobre todos los productos y
servicios?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
3 ¿Sus dudas e inquietudes son resueltas por el departamento
de arrendamientos de forma rápida y oportuna?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
4 ¿Piensa que la empresa desarrolla estrategias de
comunicación innovadoras para prestarle un mejor servicio?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
SERVICIO AL CLIENTE
5 ¿Siente que la empresa hace un seguimiento permanente de
sus inmuebles?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
6 ¿Actualmente se siente satisfecho con los servicios prestados
por el departamento de arrendamientos?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
85
7 ¿El departamento de arrendamientos proporciona soluciones
rápidas y oportunas de reparaciones locativas?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
8 ¿La empresa le ofrece las garantías necesarias para arrendar
sus bienes inmuebles?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
PUBLICIDAD
9
¿El departamento de arrendamientos promociona y publicita
sus bienes inmuebles en los canales de comunicación
existentes en el mercado?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
10 ¿La empresa le da un reporte de la forma en cómo se están
promocionando sus bienes inmuebles?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
11 ¿Los medios de promoción de inmuebles y servicios actuales
satisfacen todas sus necesidades?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
12
¿El departamento de arrendamientos le exige tener imágenes
de sus bienes inmuebles para publicitarlos con mayor
efectividad?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
CAPITAL HUMANO
13 ¿Se siente satisfecho con la atención que recibe por parte del
personal del departamento de arrendamientos?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
14 ¿Cree usted que los empleados del departamento de
arrendamientos están capacitados de forma adecuada?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
86
Anexo 3: Formato entrevista Gerente General y Director Comercial
Anexo 4: Mapa conceptual de Resultado de entrevistas
María Consuelo de la Vega Gerente General Consuelo de la Vega & Cía. Bienes Raíces
Capital humano
El capital humano es un factor
fundamental para lograr los objetivos
propuestos por la empresa.
Las capacitaciones periódicas podrían
ayudar a mejorar la calidad en el
servicio en el departamento de
arrendamientos.
No hay capacitaciones, existen muchos
planes de capacitación que aún no se
han puesto en marcha por falta de
planificación.
Falta planificación, no
existe un plan
estratégico mediante el
cual se puedan
establecer objetivos
específicos
Optimización de los recursos existentes
para diseñar una propuesta estratégica
enfocada a la capacitación de los
empleados y a la adquisición de nuevas
tecnologías para agilizar los proceso y
mejorar la calidad en el servicio.
Deyanira Patiño España, Directora Comercial
15 ¿Ha sido usted atendido de forma rápida y oportuna por el
personal del departamento de arrendamientos?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
16
¿Considera usted que los empleados del departamento de
arrendamientos reflejan los valores y principios de la empresa
en la prestación del servicio?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
d) Casi nunca
ENTREVISTA
CONSUELO DE LA VEGA & CIA. S EN C, BIENES RAICES
En la actualidad se está realizando una investigación en comunicación
La calidad del servicio al cliente. Se están trabajando cuatro variables: Estrategia de comunicación, servicio al
cliente, publicidad y capital humano.
Nombre del entrevistado______________________________
Cargo que ocupa en la compañía___________________________________
Comunicación Organizacional
1. ¿Qué es para usted la comunicación organizacional?
2. ¿Qué tipo de herramientas utilizaría en su área para crear una estrategia de comunicación?
Servicio al Cliente
1. ¿Cómo es el servicio al cliente en el departamento de arrendamientos en Consuelo de la Vega & Cía. S.en C
bienes raíces?
2. ¿Considera que el servicio al cliente es una herramienta fundamental para mejorar la relación con clientes? ¿Por
qué?
Estrategias de Comunicación
1. ¿Qué es para usted una estrategia de comunicación?
2. ¿Cómo influye una estrategia de comunicación en la calidad del servicio al cliente?
Capital Humano
1. ¿Qué importancia tiene el capital humano en su empresa?
2. ¿Cómo cree que puede el capital humano ayudar a mejorar la calidad del servicio al cliente en el departamento de
arrendamientos?
87
Anexo 4: Mapas conceptuales de entrevistas Gerente General y Director Comercial
María Consuelo de la Vega Gerente General Consuelo de la Vega & Cía. Bienes Raíces
Pregunta Entrevista Ideas Principales Tipo de Variable
Funciones
Coordina controla y supervisa.
Estrategia de
comunicación
Estrategia de
comunicación
Plan que se diseña para cumplir una meta
o un objetivo específico.
Cronograma de actividades para medir el
desempeño de la empresa.
Estrategia de
comunicación
Servicio al cliente
El servicio al cliente no cumple todas las
expectativas de los clientes.
El servicio al cliente es necesario para
atraer nuevos clientes y para mejorar la
reputación de la empresa.
Servicio al cliente
Publicidad
La publicidad es muy útil, ya que es el
medio por el que la empresa se da a
conocer.
La publicidad mejora la imagen de la
empresa y es un medio a través del cual
la empresa puede prestar un mejor
servicio.
Publicidad
Capital humano
El capital humano es un factor
fundamental para lograr los objetivos
propuestos por la empresa.
Las capacitaciones periódicas podrían
ayudar a mejorar la calidad en el servicio
en el departamento de arrendamientos.
No hay capacitaciones, existen muchos
planes de capacitación que aún no se han
puesto en marcha por falta de
planificación.
Capital humano
Falta planificación, no
existe un plan
estratégico mediante el
cual se puedan
establecer objetivos
específicos
Optimización de los recursos existentes
para diseñar una propuesta estratégica
enfocada a la capacitación de los
empleados y a la adquisición de nuevas
tecnologías para agilizar los proceso y
mejorar la calidad en el servicio.
Estrategia de
comunicación, publicidad,
servicio al cliente y capital
humano.
88
Deyanira Patiño España, Director Comercial
Pregunta Entrevista Ideas Principales Tipo de Variable
Funciones
Controla y ejecuta la política comercial
de la empresa.
Estrategia de comunicación
Estrategia de
comunicación
Son planes que desarrolla la empresa
que involucran el personal de la
organización.
Elaboración de una campaña dirigida a
los empleados para transmitir una idea o
para implementar un plan especifico.
Estrategia de comunicación
Servicio al cliente
Es una preocupación constante en la
empresa a la que sus directivos no le han
dan la importancia necesaria.
Solo a través de la calidad en el servicio
se pueden crear clientes incondicionales
Servicio al cliente
Publicidad
La publicidad es un medio que facilita el
contacto con los clientes y facilita la
promoción, venta y arrendamiento los
bienes inmuebles.
Influye de forma positiva, pero aun no
genera el impacto deseado, los clientes
cada día son más exigentes.
Publicidad
Capital humano
El capital humano es el motor de la
empresa.
Es fundamental llevar un seguimiento de
los clientes y mejorar el trato personal.
No existen capacitaciones ya que no
existe una conciencia colectiva sobre la
necesidad de mejorar la calidad en el
servicio al cliente.
Capital humano
Falta compromiso por
parte del personal de la
empresa y no hay
control ni supervisión
de procesos.
Generar una conciencia colectiva es el
primer paso para implementar los
cambios necesarios en materia de
tecnología y capacitación en la empresa.
Es necesario que los empleados los
empleados se comprometan con las
metas de la organización.
Estrategia de
comunicación, Servicio al
cliente, publicidad y capital
humano.
89
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL .................................................................... 3
1.1. Comunicación .......................................................................................................... 3
1.1.1. Comunicación Organizacional ............................................................................. 4
1.2. Diagnóstico .............................................................................................................. 4
1.2.1. Diagnóstico de comunicación .............................................................................. 5
1.3. Gestión del conocimiento ........................................................................................ 6
1.3.1. Capital Humano.................................................................................................... 6
1.3.2. Capital intelectual ................................................................................................. 7
1.3.3. Capital Estructural ................................................................................................ 8
1.4. Calidad en el servicio ............................................................................................... 9
1.4.1. Prestación de servicios ....................................................................................... 11
1.4.2. Servicio al cliente ............................................................................................... 11
1.4.3. Cliente interno .................................................................................................... 12
1.4.4. Cliente externo ................................................................................................... 12
1.5. La imagen de la marca ........................................................................................... 13
1.5.1. Imagen Corporativa ............................................................................................ 13
1.6. Estrategia de comunicación ................................................................................... 14
1.7. Publicidad .............................................................................................................. 15
1.7.1. Marketing ........................................................................................................... 16
2. MARCO ESPACIAL CONSUELO DE LA VEGA & CIA. S. EN C. BIENES
RAÍCES ............................................................................................................................ 18
2.1. Contexto histórico de la finca raíz en el país ......................................................... 18
90
2.2. Historia de Consuelo de la Vega & Cía. S en C. Bienes Raíces ............................ 21
2.3. Servicios ................................................................................................................. 23
2.4. Áreas, roles y funciones ......................................................................................... 24
2.4.1. Gerencia general ................................................................................................. 24
2.4.2. Área administrativa ............................................................................................ 24
2.4.3. Área comercial ................................................................................................... 26
2.5. Focalización estratégica ......................................................................................... 28
2.5.1. Visión ................................................................................................................. 28
2.5.2. Misión................................................................................................................. 29
2.6. Entorno ................................................................................................................... 29
2.7. Clientes .................................................................................................................. 30
3. DIAGNÓSTICO DEL SERVICIO AL CLIENTE EN CONSUELO DE LA VEGA
& CIA. S. EN C. BIENES RAÍCES ................................................................................. 31
3.1. Objetivos del diagnóstico ....................................................................................... 32
3.2. Estructura del diagnóstico ...................................................................................... 33
3.3. Metodología utilizada ............................................................................................ 34
3.4. Resultados de la encuesta a empleados de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C.
Bienes Raíces .................................................................................................................... 35
3.5. Resultados de la encuesta a clientes de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C.
Bienes Raíces .................................................................................................................... 44
3.6. Análisis de resultados entrevista a Gerentes .......................................................... 53
3.7. Análisis de resultados generales ............................................................................ 54
3.7.1. Ejes de análisis y disfunciones en la comunicación ........................................... 54
3.7.2. Identificación de resultados repetidos ................................................................ 56
3.8. Matriz DOFA ......................................................................................................... 57
91
3.8.1. Estadísticas cuantitativas .................................................................................... 60
3.8.2. Análisis de resultados matriz DOFA .................................................................. 61
3.9. Matriz de triangulación .......................................................................................... 63
4. PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA MEJORAR LA CALIDAD EN EL
SERVICIO AL CLIENTE DEL DEPARTAMENTO DE ARRENDAMIENTOS DE
CONSUELO DE LA VEGA & CIA S. EN C. BIENES RAÍCES ................................... 70
4.1. Objetivos del programa .......................................................................................... 71
4.2. Fases del programa ................................................................................................ 71
4.3. Conclusiones de las fases ....................................................................................... 76
5. CONCLUSIONES GENERALES ............................................................................ 78
6. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 79
7. ANEXOS ................................................................................................................... 81
Anexo 1: Formato Encuesta Empleados Consuelo de la Vega & Cía. (2009) .............. 81
Anexo 2: Formato Encuesta Clientes Consuelo de la Vega y Cía. (2009).................... 84
Anexo 3: Formato entrevista Gerente General y Director Comercial ........................... 86
Anexo 4: Mapa conceptual de Resultado de entrevistas Gerente General y Director
Comercial ...................................................................................................................... 86
92
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Objetivos específicos del diagnóstico para mejorar la calidad del Servicio al
Cliente en Consuelo de la vega & CIA S. en C. Bienes Raíces. .......................................... 32
Tabla 2: Criterios de los ejes de análisis .............................................................................. 33
Tabla 3: Ficha técnica del diagnóstico a empleados de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C.
Bienes Raíces ........................................................................................................................ 35
Tabla 4: Ficha técnica del diagnóstico a clientes de Consuelo de la Vega & Cía. S. en C.
Bienes Raíces ........................................................................................................................ 44
Tabla 5: Ficha técnica entrevista Gerente Comercial y Gerente General de Consuelo de la
Vega & Cía. S. en C. Bienes Raíces ..................................................................................... 53
Tabla 6: Matriz DOFA ......................................................................................................... 57
Tabla 7: Estadísticas cuantitativas ........................................................................................ 60
Tabla 8: Matriz de triangulación de variables en la encuesta a empleados. ......................... 65
Tabla 9: Matriz de triangulación de variables en la encuesta a clientes. .............................. 66
Tabla 10: Matriz de triangulación entrevista gerencia General y Director Comercial. ........ 67
Tabla 11: Conclusiones de las variables Matriz de Triangulación. ...................................... 68
Tabla 12: Fase A ................................................................................................................... 72
Tabla 13: Fase B ................................................................................................................... 74
Tabla 14: Fase C ................................................................................................................... 75
93
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Modelo de Análisis de Gaps en la prestación de Servicios. ........................... 10
Ilustración 2: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente ........................................ 14
Ilustración 3: Organigrama Consuelo de la Vega & CIA Bienes Raíces. ............................ 28