propuesta con base a la responsabilidad social …
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PROPUESTA CON BASE A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL APLICADA EN TALENTO HUMANO, COMO ESTRATEGIA PARA LA DISMINUCIÓN DE LA DESERCIÓN LABORAL. CASO DE ESTUDIO ENTIDAD FINANCIERA.
CAROLINA ANDREA ENRIQUEZ SEGURA CODIGO 1095595
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
CALI 2013
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PROPUESTA CON BASE A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL APLICADA EN TALENTO HUMANO, COMO ESTRATEGIA PARA LA DISMINUCIÓN DE LA DESERCIÓN LABORAL. CASO DE ESTUDIO ENTIDAD FINANCIERA.
CAROLINA ANDREA ENRIQUEZ SEGURA CODIGO 1095595
CASO DE ESTUDIO: ENTIDAD FINANCIERA “BANCO SECCIONAL CALI”
TUTOR: EUGENIO MORENO
Magister en administración
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
CALI 2013
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SANTIAGO DE CALI NOVIEMBRE DE 2013
Nota de aceptación
Jurado 1
Jurado 2
Santiago de Cali, Noviembre de 2013.
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Contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 5
1. PROBLEMA DE LA INVESTIGACION ....................................................... 6
1.1 Planteamiento Del Problema ......................................................................... 6
1.2 Formulación Del Problema ............................................................................. 7
1.3 Sistematización Del Problema ....................................................................... 7
1.4 Características De La Empresa .................................................................... 8
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 12
2.1 Objetivo General ............................................................................................ 12
2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 12
3. JUSTIFICACION Y ALCANCE ................................................................. 13
3.1 Justificación .................................................................................................... 13
3.2 Alcance ............................................................................................................ 14
4. MARCOS DE REFERENCIA ..................................................................... 16
4.1 Marco Teórico ................................................................................................ 16
4.1.1 Teorías De La Motivación. .................................................................... 16
4.1.2 Teorías De Responsabilidad Social. ................................................... 34
4.2 Marco Conceptual ........................................................................................ 40
4.3 Marco Contextual ........................................................................................... 43
5. ESTADO DEL ARTE ................................................................................. 47
6. ASPECTOS METODOLOGICOS .............................................................. 51
6.1 Generalidades ................................................................................................ 51
6.2 Tipo de estudio ............................................................................................... 51
6.3 Método de investigación ............................................................................... 52
6.4 Fuente y técnica para la recolección de la información .......................... 52
6.5 Resultados y Propuesta ................................................................................ 53
7. CONCLUSIONES ...................................................................................... 58
8. RECOMENDACIONES.............................................................................. 60
9. REFERENCIAS ......................................................................................... 63
9.1 Bibliografía ...................................................................................................... 63
9.2 Webgrafia ........................................................................................................ 64
ANEXOS ........................................................................................................... 65
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INTRODUCCIÓN
La Responsabilidad Social Empresarial es una herramienta, que actualmente
está en boca de todas las empresas, organizaciones e instituciones.
La Responsabilidad Social Empresarial tiene que ver básicamente con una
nueva forma de pensar y sentir de las empresas respecto a la demanda del
Público Consumidor y el público Comunidad en la que está inserta la misma.
En la sociedad moderna, las empresas y organizaciones son instituciones
dentro de las cuales se da la mayor parte de la actividad humana. A su vez, las
organizaciones tienen influencia sobre toda la comunidad como consecuencia
de sus acciones. A partir de esta concepción, la Responsabilidad Social
Empresarial surge de la relación existente entre la empresa y la sociedad en la
que se encuentra. Dentro de este marco social donde existen mayores
expectativas y exigencias, la Responsabilidad Social Empresarial conforma un
nuevo modelo de gestión para las organizaciones. La misma permite abrir un
camino diferente para trabajar en el ámbito relacional y generar así valor en
todos los públicos con los que se comunica.
La Responsabilidad Social Empresarial engloba equilibrio entre aspectos
sociales, económicos y ambientales, su gestión responde efectivamente a la
necesidad de conseguir la corresponsabilidad de las empresas en la
consecución del desarrollo sostenible, la responsabilidad social constituye hoy
una de las prioridades de las diferentes organizaciones.
El ejercicio de reflexión y adaptación del enfoque de la responsabilidad social a
colaboradores constituye el objeto del presente trabajo. Con él se propone una
mirada de su aplicación desde la gestión Humana desde una perspectiva
estratégica para la retención de personal. Para ello se toma como caso de
estudio un Banco y su sede principal en Cali
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1. PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1 Planteamiento Del Problema
Hoy día el Banco centra sus esfuerzos en la generación de utilidades,
es así como su recurso humano es medido por indicadores de
resultados individuales y colectivos, lo cual, genera una presión laboral
que no es recompensada y que genera deserción laboral a corto plazo.
Maslow afirmo:
Motivación.
“La voluntad de una persona para alcanzar las metas de la organización
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal”
Más allá de las obligaciones que el Banco tiene con sus clientes
externos al poner a disposición su portafolio financiero y con sus
steakholders, es su responsabilidad mantener a sus colaboradores con
bienestar. La calidad de vida de un colaborador no solo se ve reflejada
en que este reciba un salario acorde a sus labores, también es
importante contribuir en su balance de vida familiar, profesional y
personal. Es así como a través de la motivación y la satisfacción, un
colaborador se siente comprometido con la organización, con esto se da
paso a la maximización de valor a largo plazo, lo que genera una
ventaja competitiva que permite que los resultados e ingresos del banco
aumenten.
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1.2 Formulación Del Problema
¿Cómo la responsabilidad social contribuye en la retención de talento
humano y la estrategia de sostenibilidad de la organización?
Los colaboradores son el eje central que el Banco debe potencializar,
contribuir en su crecimiento profesional, laboral, en su salud, valores y
en el bienestar de su familia, son parte de la estrategia de
responsabilidad social que aporta en infundir entre los mismos fidelidad
y compromiso hacia la organización.
Al considerar la responsabilidad social como un enfoque de gestión,
resulta evidente que las acciones que se emprendan bajo esta óptica no
puedan estar al margen de los objetivos de la organización, por el
contrario, la responsabilidad social debe estar incrustada en su visión y
estrategias.
1.3 Sistematización Del Problema
¿La responsabilidad social en colaboradores puede ser vista como una
estrategia para alcanzar los objetivos de la organización?
¿La retención del talento humano hace parte de la responsabilidad
social?
¿Es responsabilidad del Banco contribuir en el balance de vida del
colaborador?
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¿La motivación y satisfacción de un colaborador, puede influenciar en la
competitividad del banco?
1.4 Características De La Empresa
El Banco en estudio es un establecimiento de crédito que tiene la sede principal
de sus negocios en Cali con 118 sucursales en Colombia, su interés es facilitar
el acceso al crédito a los sectores social y económicamente menos
favorecidos, para lo cual orienta sus actividades principalmente hacia el
otorgamiento de créditos al sector de la micro y pequeña empresa.
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Organigrama 1: Composición de la empresa
Fuente: Banco en estudio.
ASAMBLEA GENERAL
REVISOR FISCAL
COMITÉ DE AUDITORIA JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENCIA BANCO AUDITORIA INTERNA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
SECRETARIA GENERAL
GERENCIA DE TESORERIA
VP COMERCIAL
OFICIAL DE CUMPLIMIENTO
VP SERVICIOS COMPARTIDOS VP CONTRALORIA Y RIESGO
GERENCIA DE MERCADEO
GERENCIA PYME
JEFATURA DE CAPTACIONES
GERENCIA DE RESCURSOS FISICOS
GERENCIA DE RED GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE TECNOLOGIA
INGENIERIA BANCARIA
GERENCIA DE RIESGOS
GERENCIA CONTABILIDAD
GERENCIA DE PLANEACION
CONTROL Y CUMPLIMIENTO
JEFATURA DE CREDITO
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De acuerdo, al enfoque de este trabajo se realiza un breve resumen de
la conformación de recursos humanos.
Organigrama 2: Composición de recursos humanos.
Fuente: Banco en estudio.
Funciones por área:
Comunicaciones: Es el área encargada de divulgar y difundir la
información al interior del banco, se encarga también de velar por la
cultura organizacional.
Capacitación: Garantiza el conocimiento de la organización en los
colaboradores, a través de inducciones virtuales, y programas de
entrenamiento presencial.
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
COMUNICACIONES
CAPACITACIÓN
DESARROLLO
NOMINA Y COMPENSACIÓN
BIENESTAR Y SALUD OCUPACIONAL
RELACIONES LABORALES
SELECCIÓN
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Selección: A partir de la consecución de personal, cubre las vacantes
que se requieran ocupar de acuerdo al perfil y competencias
establecidas por cada cargo.
Desarrollo: Promueve el crecimiento profesional de los colaboradores
en la organización, a través de promociones internas.
Nómina y compensación: Se encarga de la administración de salarios,
prestaciones, y seguridad social.
Bienestar y salud ocupacional: Desde esta área se impulsa el
comportamiento y los valores corporativos, mediante actividades
sociales, de salud, recreativas y culturales, estas actividades son
dirigidas a los colaboradores y sus familias, Bienestar también es
encargada de administrar los beneficios que el banco tiene para sus
colaboradores.
Relaciones laborales: Es el área encargada de velar por que el
colaborador cumpla con las políticas organizacionales.
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2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Objetivo General
Desarrollar una propuesta a partir de responsabilidad social en talento
humano, como una estrategia para la retención de colaboradores que
contribuya a la sostenibilidad del Banco.
2.2 Objetivos Específicos
Analizar el indicador de rotación de personal del Banco para focalizar
el desarrollo de la propuesta.
Proponer programas con responsabilidad social, ejecutados desde el
área de talento humano, teniendo en cuenta el diagnóstico realizado
por Comfandi.
Aportar conocimiento acerca de la responsabilidad social aplicada en
el talento humano.
.
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3. JUSTIFICACION Y ALCANCE
3.1 Justificación
El Banco es una empresa con 1600 colaboradores adscritos a nivel
nacional, actualmente, los indicadores de rotación de personal muestran un
crecimiento en la deserción laboral voluntaria a causa de mejores ofertas de
empleo, de acuerdo al Benchmarking que el Banco realiza acerca de la
situación, en la mayoría de ocasiones las mejores ofertas laborales se
deben no a mayor salario si no a la oferta de Beneficios1. De acuerdo a la
situación descrita es necesario elaborar para los colaboradores internos del
Banco, estrategias que permitan la disminución de la deserción laboral.
Este trabajo propone programas de responsabilidad creados desde el área
de talento humano.
Retener a los mejores talentos es parte del crecimiento del negocio. Un
clima organizacional atractivo es retador, para esto es necesario que se
desarrollen programas que generen un punto de equilibrio entre el
crecimiento de la compañía y la calidad de vida y bienestar del colaborador.
Este documento nos acerca a la importancia de que se generen programas
de responsabilidad social desde el área de talento humano, entendida
como una estrategia que promueva la buena imagen del Banco en los
colaboradores y a la vez los retenga.
En el Banco, se realizó una encuesta con el 95% de la población ubicada en
Cali, esta encuesta fue elaborada por Comfandi a través del liderazgo de
1 Información suministrada por las áreas de Nomina, Selección y Bienestar del Banco caso de estudio.
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su programa social plan vida2, en los resultados de la caracterización se
logró definir los focos estratégicos que benefician al colaborador y que
hacen parte de la responsabilidad social de Recursos Humanos.
.
3.2 Alcance
La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos
legales, éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no
impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema.
Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados
basados en las teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin
importar el impacto social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector
productivo que busca la rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados
beneficios, con dicha posición, puede ser mañana el motivo de su fracaso.
La responsabilidad social en las empresas abarca aspectos internos y
externos, este documento se realiza como una propuesta con base en la
responsabilidad social hacia el aspecto interno, que se refiere a
colaboradores o el equipo de trabajo, el caso de estudio se basa en la
situación actual de la sede principal en Cali de un Banco, Para la recolección
de información, se involucró a la caja de compensación Comfandi, la cual a
través de su programa social plan vida, caracterizo a la población interna de
banco, esto permitió dar a conocer las necesidades reales de los
colaboradores del Banco y definir los focos estratégicos desde la perspectiva
de la responsabilidad social.
La definición del contenido se realizó, a partir de evidenciar una necesidad del
banco por crear estrategias que les permita retener talento humano, puesto que
2 Ver encuesta en anexo 1.
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en la actualidad el indicador de rotación voluntaria de personal, revela un
crecimiento mes a mes3, lo cual causa sobre costos e interfiere en la
sostenibilidad y avance de la organización.
3 Ver gráfico 1: Indicador rotación voluntaria.
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4. MARCOS DE REFERENCIA
4.1 Marco Teórico
4.1.1 Teorías De La Motivación.
Abraham Maslow psicólogo y consultor norteamericano, expuso una teoría de
la motivación, según la cual las necesidades humanas estaban organizadas y
dispuestas por niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Maslow
considero que la motivación se deriva de la satisfacción sucesiva de las
necesidades de más alto nivel.
Esta es una de las teorías motivacionales más aceptadas en la actualidad, y es
conocida como la "Jerarquía de las necesidades" de Maslow. Este autor
empieza presentando una serie de proposiciones y premisas, como preámbulo
a su famosa teoría.
La teoría de Maslow establece que hay una jerarquía de cinco necesidades
humanas visualizadas como una pirámide; en la base están las necesidades
inferiores, necesidades fisiológicas, le siguen las de seguridad, las sociales o
de afiliación y en la cima las mas elevadas las de autorrealización o de propia
actualización.
A medida que cada necesidad se satisface, la siguiente se vuelve dominante.
El individuo se mueve hacia arriba en la jerarquía. Desde el punto de vista de la
motivación la teoría dice que aunque ninguna necesidad se satisface por
completo, una necesidad considerablemente satisfecha ya no es motiva. Si se
desea motivar a alguien de acuerdo con Maslow se debe comprender en qué
posición de la jerarquía se encuentra la persona y enfocarla a satisfacer sus
necesidades a su nivel o por encima de este.
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Maslow propone un enfoque de sistemas, al considerar como base de toda
teoría de la motivación al organismo visto desde todos sus ángulos a los
subsistemas.
Maslow apunta que la teoría que el campo no puede dar una explicación
exclusiva del comportamiento sino se completa con una teoría de los motivos.
A la vez hace notar que esta última no es sinónima de la teoría del
comportamiento en vista que la motivación tan solo constituye una clase dentro
de los determinantes del comportamiento humano.
Enfatiza que una teoría motivacional debería centrarse sobre objetos finales,
más que sobre metas primarias, y que toda clasificación de las motivaciones
debería hacerse al rededor los objetivos y no alrededor de las fuerzas o el
comportamiento motivado.
Maslow también pone de relieve que la mayoría de los estados motivacionales
provienen de los objetivos inconscientes más que de los conscientes, y además
da por sentado que cualquier acto conductual implica más de una motivación a
la vez.
La teoría de Maslow, se interesa en dar un método para el análisis de las
motivaciones. Como un equilibrio general, a través de su " jerarquización de
las necesidades ", donde la más prepotente (la más fuerte) es la que origina
la conducta.
Maslow postula que la mayoría de los estados motivacionales provienen de los
objetivos de inconscientes. Esto le da más radio de acción a la teoría de este
autor ya que no excluye los objetivos conscientes. Claro que la teoría
maslowliana tampoco es completa, se antoja simplista, pero es la que nos da la
pauta para establecer un modelo conceptual para el análisis del
comportamiento.
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Maslow desarrolla su teoría de la jerarquía de las necesidades alrededor de
cinco conjuntos de objetivos, para satisfacer lo que le llama necesidades
básicas a saber: necesidades fisiológicas, de seguridad, de amor o
sociales, de estima, y necesidades de propia actualización.
Las necesidades fisiológicas. Constituyen el nivel más bajo de toda las
necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las
necesidades de alimentación (hambre y sed), de sueño y reposo (cansancio),
de abrigo, (frío o calor), del deseo sexual, etc. las necesidades fisiológicas está
relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la
especie. Son necesidades instintivas y nacen con el individuo. Son las más
prepotentes según Maslow, ya que si a una persona le falta todo en la vida, o
sea comida, ropa, seguridad, amor prestigio, etc., lo mas seguro es que sus
necesidades de comida y ropa se conviertan en las más inmediatas, fuertes por
lo tanto motivantes de conducta. Si las necesidades fisiológicas son las que
dominan al individuo, las otras necesidades serán inoperantes, mientras las
primeras no se satisfagan.
Una vez que las necesidades fisiológicas han alcanzado un nivel de
satisfacción constante y adecuada, las necesidades de seguridad se
convierten en las más prepotentes.
Las necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Ellas indican requerimientos de estabilidad, de
protección contra la amenaza o la privación, de escape al peligro. Cuando el
individuo es dominado por las necesidades de seguridad, su organismo actúa
como un mecanismo de búsqueda de protección, funcionando tales
necesidades como elementos organizadores, casi exclusivos del
comportamiento. Este nivel de necesidades tiene gran importancia en el
comportamiento humano, puesto que el empleado esta siempre en relación de
dependencia con la empresa, en donde acciones administrativas arbitrarias o
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decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el
empleado respecto a su permanencia en el cargo. Si estas acciones o
decisiones reflejan discriminación o favoritismo o alguna política administrativa
imprevisible, se puede volver poderosos activadores de inseguridad en todos
los niveles jerárquicos de la empresa. En la sociedad actual, el hombre trata de
obtener seguridad contra accidentes, robos, crímenes, tiranía, enfermedades,
catástrofes naturales, desorganización social, etc. en piases desarrollados el
nivel de seguridad es más alto que en los países atrasados dejando de ser un
motivante principal para la mayoría de las personas normales.
Si tanto las necesidades fisiológicas como las de seguridad alcanzan un nivel
adecuado de satisfacción, el tercer conjunto de necesidades o sea las
necesidades sociales, entran en operación.
Necesidades sociales. A este conjunto de necesidades, otros autores les han
llamado de afiliación de membrecía, ya que no tan solo se refieren a las
necesidades de amor u afecto, sino también a las necesidades de pertenencia,
de amistad y de sociabilidad surgen en el comportamiento, cuando las
necesidades primarias (Fisiológicas y de seguridad) se encuentran satisfechas.
Entre ellas están las necesidades de asociación, de participación, de
aceptación por parte de los compañeros, de intercambios amistosos, de afecto
y de amor.
Cuando estas no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve
antagónico y hostil con las personas que lo rodean. Hay que hacer notar que es
tipo de necesidades dan lugar, en la mayoría de los casos, a una doble
corriente de interacción, se puede tanto recibir como dar afecto y amistad.
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En la sociedad moderna este tipo de necesidades es muy importante, y se dice
que muchos de los desajustes familiares se deben al bajo nivel de satisfacción
de las mismas, ya que la frustración de las necesidades de amor y de afecto,
conducen a la falta de adaptación social y a la soledad. Las necesidades de dar
y recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento
humano.
En vista de que la sociedad se ha vuelto más compleja y los individuos juegan
un mayor número de papeles, el contacto social no puede ser tan íntimo como
en las sociedades menos complejas.
Una vez cubiertas las necesidades de amor o sociales, las necesidades de
estima se convierte en más prepotentes y por lo tanto en motivantes de
conducta.
Necesidades de estima. Son las necesidades relacionadas con la manera
como el individuo se ve y se evalúa. Comprende la autopercepción, la
autoconfianza, la necesidad de aprobación social, de respeto, de estatuas, de
prestigio y de consideración. Incluye también el deseo de fuerza y de
adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía. La
satisfacción de las necesidades de estima conduce a sentimientos de
autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su
frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia
y desamparo, que, a su vez, conducen a desanimo o a actividades
compensatorias. Existen dos tipos de estima, la interna o propia estima y la
externa que puede tomar la forma de prestigio, status, y reconocimiento por
parte de otras personas.
La necesidad de propia estima lleva a las personas a sentirse valiosas en este
mundo y a considerar que vale la pena vivir la vida. Si esta necesidad se
satisface, la persona desarrolla confianza y respeto de sí misma o de lo
contrario complejos de inferioridad y debilidad, o bien hasta frustración. La
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estimación ajena, o sea la buena apreciación que los demás sienten por una
persona y sus logros, concediéndole un alto grado desprestigio tiende a
reforzar su propia imagen y a la obtención de mayor congruencia, entre los
diferentes papeles que el individuo juega y su propio yo.
Por último, y una vez satisfechas las necesidades anteriores, las necesidades
de propia actualización se refieren a las más altas aspiraciones del individuo y
a su realización una vez cumplida.
Las necesidades de propia actualización o de autorrealización. Son las
necesidades humanas más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son
las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto
desarrollarse continuamente. Esa tendencia generalmente se expresa a través
del impulso de la persona a ser más de lo que es y de llegar a ser todo lo que
puede ser. Se dice que cada persona trae su "cosa y que podrá sentirse
satisfecha al llenar sus aspiraciones; así el músico crea melodías y trata de
alcanzar el virtuosismo, el intelectual de contribuir al conocimiento general, etc.
Maslow postula que las personas son activadas por motivos de propia
realización, han alcanzado un nivel de satisfacción adecuado de las otras
necesidades. Y que por lo tanto, dicha satisfacción da lugar a la creatividad
más completa y sana. Sin embargo este autor admite que la creatividad puede
florecer, aun en personas insatisfechas o infelices, ya que la capacidad de
creación constituye una fuerza innata que impulsa a la persona a determinada
actividad. Este tipo de necesidades en de los menos estudiados, haciendo falta
un mayor esfuerzo de investigación para descubrir los porqués y cómos de esta
necesidad.
Esas necesidades toman formas y expresiones que varían de persona a
persona. Su intensidad o manifestación también es muy variada, debido a las
diferencias individuales.
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La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, presupone los
siguientes aspectos:
1. Solo cuando un nivel inferior de necesidades está satisfecho o es
debidamente atendido, surge en el comportamiento inmediatamente más
elevado. En otros términos, cuando se satisface una necesidad de nivel
más bajo, deja de ser motivadora del comportamiento, lo cual permite
que un nivel más elevado sea atendido.
2. No todas las personas consiguen llegar a la a cima de la pirámide.
Algunas personas - gracias a circunstancias de la vida - llegan a
preocuparse por fuertemente por las necesidades de autorrealización;
otras se estancan en las necesidades de estima; otras en las
necesidades sociales, mientras que muchas otras se quedan
preocupadas exclusivamente por las necesidades de seguridad y las
fisiológicas, sin que consigan satisfacerlas por completo.
3. Cuando las necesidades más bajas están satisfechas, las necesidades
localizadas en los niveles más elevados comienzan a dominar el
comportamiento. Sin embargo, cuando no se satisface alguna necesidad
del nivel más bajo, esta vuelve a predominar en el comportamiento,
generando tensión en el organismo. La necesidad más importante o más
apremiante monopoliza el individuo y tiende, de manera automática a
organizar la motivación de las diversas facultades del organismo para
atenderla.
4. Cada persona posee siempre más de una motivación. Todos los niveles
actúan en el organismo, pero las necesidades más elevadas predominan
sobre las más bajas, si estas han sido suficientemente satisfechas o
atendidas. Toda necesidad está íntimamente relacionada con el estado
de satisfacción o insatisfacción de otras necesidades. Su efecto sobre el
organismo siempre es global y de conjunto, nunca aislado.
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5. Cualquier comportamiento motivado es como un canal por el cual
muchas necesidades fundamentales pueden ser expresadas o
satisfechas conjuntamente.
6. Cualquier frustración o posibilidad de frustración de la satisfacción de
ciertas necesidades se considera como una amenaza psicológica. Estas
amenazas producen las relaciones generales de emergencia en el
comportamiento humano.
La teoría de la jerarquía de las necesidades parece simplista, en el sentido de
que si una necesidad queda satisfecha, otra con jerarquía más alta emerge en
el conglomerado de necesidades. Quizá esto es así por falta de una mejor
teoría, lo cierto es que Maslow es el primero que reconoce que las personas
normales promedio no están 100% satisfechas o insatisfechas. En un país
desarrollado probablemente las necesidades fisiológicas y de seguridad están
cubiertas en un alto porcentaje, aproximadamente el 80 y 70 por ciento
respectivamente. En cambio en un país pobre lo mas seguro es que sean las
más prepotentes, en vista de que están cubiertas en un bajo nivel, por ejemplo
en un 40 y 50 por ciento respectivamente.
También las necesidades básicas no se dan aisladas, sino muchas veces se
presentan simultáneamente, se traslapan e interrelacionan entre sí. Maslow
además reconoce, que el grado de fijación de la jerarquía tiene excepciones.
Para algunas personas es más importante el autoestima que el amor, o bien las
de propia actualización sobre las fisiológicas y de seguridad. Las personas
anormales tampoco se conforman con la jerarquía de las necesidades,
olvidando o desechando algunas de ellas, por ejemplo, las del amor. Otras
veces la satisfacción constante de una necesidad hace que esta se deseche o
sea devaluada dentro de la jerarquía. Tal como ya se apuntó anteriormente,
Maslow considera que el comportamiento puede conducir a múltiples motivos;
sin embargo, no todo el comportamiento está determinado por las necesidades
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básicas. Por ejemplo, el campo, o bien algunos estímulos aislados o ciertos
reflejos condicionados, determinan el comportamiento en algunas ocasiones.
Finalmente, se podría anotar que Maslow considera ciertas precondiciones par
que los conjuntos de necesidades puedan satisfacer adecuadamente. El centro
de estas precondiciones es la libertad, ya sea de pensar, de expresión, de
investigación, etc., y no tan solo esto, sino que las personas gocen de un
ambiente de justicia, de oportunidad, de honestidad y de orden, que facilitan la
consecución de los objetivos a los que están ligadas las necesidades.
McGregor4 define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción
que se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y,
señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo
participativo.
Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. McGregor con su libro “El lado
humano de las organizaciones”, irrumpió con la visión complementaria en un
momento necesario. McGregor afirma que al administrar una empresa se
pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos.
La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión
natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas
necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que
hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que
4 Douglas McGregor (Detroit, 1906 - 1964), economista de Estados Unidos.
Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestión científica.
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prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A
este conjunto de creencias las llamó Teoría X.
La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo
con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden
auto controlar su trabajo; que una persona normal procura asumir
responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que
la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos.
Este grupo de supuestos lo llamo Teoría Y.
McGregor ve estas dos teorías como dos actitudes absolutamente separadas.
La teoría Y es difícil de poner en práctica en operaciones grandes de la
producción en masa, pero puede ser utilizada inicialmente en el manejo de
encargados y profesionales.
En “el lado humano de la empresa” McGregor demuestra como la teoría Y
afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados
eficaces. Dice también que es parte del trabajo del encargado de ejercitar
autoridad, y hay los casos en los cuales éste es el único método de alcanzar
los resultados deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible
obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complemente de modo que
los empleados asuman el propósito de una acción, ejerciendo de esta forma un
mejor trabajo que si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo una
orden que no entienden.
El libro de McGregor es un manifiesto a cambiar la forma en que se administra
a las personas. En 1960, cuando se publicó, constituyó el inicio a una
importante tendencia a favor de reconocer en el empleado su valor de ser
humano integral. El empleado de la moderna sociedad de organizaciones ya no
es motivado por la coacción, o el temor, como ocurría en las primeras
sociedades industriales. El empleado moderno halla sus motivaciones en la
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Parte superior de la famosa pirámide de Maslow: el reconocimiento, la
autoestima, la capacidad de realización.
En base a esto, McGregor propone un modelo de gestión de recursos
humanos denominado de “integración y autocontrol” en el que, una vez
establecidos los objetivos empresariales, el empleado define sus
responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento, y cómo se
autoevaluará. McGregor propone este modelo como un medio efectivo de
generar “compromiso”, un tema que empezaba a preocupar a la gerencia. Así
mismo, critica a la evaluación del desempeño tradicional, debido a sus defectos
de subjetividad y carencia de equidad, y a sus efectos de inhibidor de la
capacidad creativa y el compromiso del empleado. Describe un modelo de
Teoría Y en práctica, el “plan Scanlon”, en el que la administración genera la
participación activa de sus empleados en programas de reducción de costos,
compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto. En este modelo, el
empleado consigue su desarrollo personal aplicando al máximo sus
capacidades en un ambiente de cooperación y equidad que retribuye su aporte.
Es muy importante el clima creado por el gerente, que más allá de su
personalidad o su estilo de liderazgo, trasmita integridad y coherencia con un
conjunto de principios en los que el respeto al ser humano es un asunto
prioritario.
El mensaje trascendente que McGregor con su obra dejo al mundo
desarrollado, es que una sociedad que genera calidad de vida empieza a existir
por el reconocimiento básico del ser humano en su dimensión integral, y por
tener fe en sus potencialidades
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Teoría X
Características:
Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser
controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los
objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su única motivación es el dinero.
Estilo de dirección:
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el
ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que
debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta
unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión,
consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados,
correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.
Teoría Y
Características:
El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el
reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.
28
No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos
empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor
recompensa es la satisfacción del ego.
La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades
hacia los objetivos organizacionales.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,
creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la
organización.
Estilo de dirección:
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa
que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los
propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores
deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de
los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los
objetivos.
Las teorías X y , dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener
una alta productividad.
“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.
Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofía, política y gestión” McGregor.
29
Frederick Herzberg5 propone una teoría de la motivación en el trabajo,
enfatizando que el homo saber se caracteriza por dos tipos de necesidades
que afectan de manera diversa el comportamiento humano:
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la
insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las
personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo.
Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa,
los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los
principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el
tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas
y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las
personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el
prestigio, y la seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que
circunda al individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos
fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo
era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las
personas trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e
5 'Frederick Irving Herzberg' (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los
hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene. Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la "Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
30
incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales
abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a
cambio de su trabajo. Más aún, otros incentivan el trabajo de las
personas por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos
(motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando
los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los
empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción,
y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero,
cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la
insatisfacción de los empleados.
A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los
denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y
preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto
es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor
de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar más relacionados
con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de insatisfacción.
1. Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados
con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el
individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo
el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y
desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos
relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento
profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor
responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y
definidos con la única preocupación de atender a los principios de
eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y
oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el
significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un
31
efecto de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de
sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para
trabajar.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales
sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable;
cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo,
Cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción
de los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional
de las personas están totalmente desligados y son distintos de los factores que
originan la insatisfacción profesional. Para él, "el opuesto de la satisfacción
profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; así
mismo, el opuesto de la insatisfacción profesional sería ninguna insatisfacción
profesional, y no la satisfacción".
Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es
fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o
fracaso, Herzberg investigó la pregunta, ¿qué espera la gente de su trabajo?,
pidió a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se
sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Después estas
preguntas se tabularon y clasificaron.
A partir del análisis de las respuestas, Herzberg concluyó que las respuestas
que las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy
diferentes de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se
ve en la siguiente figura, ciertas características estuvieron relacionadas de
manera consistente con la satisfacción en el trabajo (factores sobre el lado
izquierdo del cuadro) y otros a la insatisfacción con el ubicado (el lado derecho
del cuadro). Los factores intrínsecos como el logro, el reconocimiento y la
32
Responsabilidad fueron relacionados con la satisfacción en el trabajo. Cuando
los interrogados se sintieron bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas
características a ellos mismos.
Por otro lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores
extrínsecos como la política y la administración de la compañía, la supervisión,
las relaciones interpersonales, y las condiciones laborales.
Según Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfacción no es el
descontento como tradicionalmente se creyó. Eliminando las características de
descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfacción en el
mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos
hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfacción"
es "no satisfacción", y el opuesto de "descontento" es "no descontento".
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en el
trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en
el trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que
creen el descontento en el trabajo pueden traer armonía pero no
necesariamente motivación. Estos administradores sólo apaciguan su fuerza
laboral en lugar de motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los
factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por
Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfacción).
Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarán descontentas;
sin embargo, tampoco estarán satisfechas. Para motivar a las personas en su
puesto, Herzberg sugirió poner énfasis en los motivadores (factores que
aumentan la satisfacción por el trabajo), los factores que incrementarán la
satisfacción en el trabajo.
Para Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferentes, y
no los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el énfasis de
33
Herzberg está en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la
satisfacción laboral.
La teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los
factores motivacionales o de satisfacción.
La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del
ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la
supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el
cargo ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción.
Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el
medio para proporcionar motivación continua en el trabajo, es la reorganización
que el denomina "enriquecimiento de tareas", también llamado
"enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante
sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más
complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción profesional,
para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento
individual. Así, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada
individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características personales.
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente
deseables, como el aumento de la motivación y de la productividad, la
reducción del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reducción de la
rotación del personal (retiros de empleados). No obstante, algunos críticos de
ese sistema anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la
ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes,
principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias; aumento del
conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las
34
Nuevas tareas enriquecidas; sentimientos de explotación cuando la empresa
no acompaña el enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneración;
reducción de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicación a las
tareas enriquecidas.
Las teorías de la motivación – desarrolladas por Maslow y por Herzberg –
presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro más amplio
y rico sobre el comportamiento humano. Los factores higiénicos de Herzberg se
refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y
necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de
social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas
necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealización).
4.1.2 Teorías De Responsabilidad Social.
El libro “social responsabilities of the businessman” publicado en 1953 por
Howard Bowen6 marca el inicio del periodo moderno en la literatura sobre
responsabilidad social. En esta referencia primigenia Bowen propone que las
responsabilidades sociales del hombre de negocios se refieren a “las
obligaciones de seguir aquellas políticas, tomar decisiones, o seguir esas
líneas de acción que fuesen deseables en términos de objetivos y valores de la
sociedad”.
Posterior a esta primera aproximación, muchos otros académicos aportaron a
este naciente campo sus propios planteamientos sobre el significado de la
6 Howard Bowen fue el pionero de la responsabilidad social Moderna en la década de los 50 del siglo XX,
en 1953 a través su libro “Social Responsabilities of the businessman” sugirió que las empresas deberían tomar en cuenta las consecuencias sociales de sus decisiones.
35
Responsabilidad social empresarial. Algunos aportes significativos realizados
en los años 60 se mencionan a continuación, tomando como punto de partida
la sistematización realizada por Carroll(1999).
La responsabilidad social se refiere a “las decisiones y acciones de los
hombres de negocios tomadas, al menos parcialmente, por razones más allá
de los intereses económicos o técnicos del directos de la empresa”(K.Davis)7.
Este autor planteo la llamada “ley de hierro de la responsabilidad”, en la cual
proponía que las responsabilidades sociales del hombre deben ser
proporcionadas con su poder social.
W. Frederick8 planteo que la responsabilidad social implica una postura pública
hacia los recursos humanos económicos de la sociedad y buena voluntad para
ver que esos recursos sean usados para fines sociales amplios y no
simplemente para los restringidos interese de empresas y personas privadas.
Para J.McGuire9 la idea de responsabilidad social no solo incorpora
responsabilidades sociales económicas, sino también otras obligaciones con la
sociedad que se extienden más allá de estas. Como ejemplos de estas
obligaciones menciona que la empresa deben tomar interés en política, en el
bienestar de las comunidades, en educación, en la “Felicidad” de sus
empleados, y de hecho, en todo el mundo social que lo rodea.
En el libro Corporate social responsabilities publicado en 1967, C. Walton
expuso un concepto de responsabilidad social que reconoce la intimidad de las
relaciones entre la empresa y la sociedad, y considera que esas relaciones
7 Kingsley Davis 1973, demógrafo y sociólogo estadounidense considerado por la American Philosophical
Society, como uno de los científicos sociales mas destacados del siglo XX. 8 W. Frederick 1978 en su posición resume: “la idea fundamental de la responsabilidad social
corporativa, es que las corporaciones de negocio tienen una obligación de trabajar para la mejora social” 9 Joseph McGuire 1963 planteo ir más allá de los requerimientos económicos y legales.
36
deben ser tenidas en cuenta por los altos directivos, de tal forma que la
empresa y los grupos relaciones persigan sus respectivas metas.
En la década de los 70 nuevas perspectivas y aportes fueron realizados a la
discusión sobre la responsabilidad social, sin embargo, el debate real tuvo
lugar cuando Milton Friedman10 afirmo que la doctrina de la responsabilidad
social es fundamentalmente subversiva y que la única responsabilidad social
de los negocios es aumentar sus utilidades.
Friedman argumenta que hacer a los administradores de empresa
simultáneamente responsables ante los propietarios por el logro de los
objetivos de utilidades y ante la sociedad por el logro de los objetivos de
utilidades y ante la sociedad por el logro del bienestar social representa, a la
larga un conflicto de intereses que podría poner en peligro el sistema de libre
empresa.
El autor también argumenta que requerir de la gerencia que cumpla con
objetivos socialmente aceptables puede de hecho estar reñido con la ética,
puesto que ello requiere que la gerencia, para cumplir con esos objetivos,
disponga de fondos que en realidad no le pertenece.
Friedman es el opositor más renombrado al concepto de responsabilidad
social. Para abordar su planteamiento es necesario tener en mente que es un
defensor del capitalismo clásico, que aboga por la libre competencia, la
económica de mercado y que, sobre todo, preconiza la libertad económica
individual.
10
Milton Friedman (Nueva York, 1912-2006) fue un destacado economista e intelectual estadounidense. Defensor del libre mercado Friedman realizo contribuciones importantes en los campos de macroeconomía, microeconomía, historia económica y estadística. En 1976, fue galardonado con un premio Nobel de economía por sus logros en los campos de análisis de consumo, historia y teoría monetaria y por su demostración de la complejidad de la política de estabilización.
37
Friedman considero, siguiendo a Adam Smith, que, “un individuo que intenta
solamente su propio beneficio es conducido por una mano invisible a alcanzar
un fin que no formaba parte de sus intenciones, por consiguiente, cuando los
individuos persiguen sus propios intereses promueven a menudo los de la
sociedad de un modo más efectivo que cuando intentan promoverlos
directamente”
Para este autor, la Responsabilidad social significara actuar de acuerdo a una
“conciencia social” y promover fines sociales deseables, como dar empleo,
reducir la inflación, eliminar la discriminación o evitar la contaminación, y estas
son funciones que no le conciernen a las empresas. En contraposición, indica
que las organizaciones deben dedicarse a generar ganancias, dentro de los
marcos legales, pero sin pretender asumir responsabilidades que no le
corresponden. Considera que “el mercado se encargara de mantener el orden y
el equilibrio de la sociedad, donde la búsqueda de cada individuo por su
bienestar llevara por si sola al bienestar general”.
Durante las décadas siguientes al planteamiento de Friedman siguieron
realizándose aportes en conceptualización e investigación, y se comenzaron a
abordar otros temas relacionados, tales como los stakeholders, o grupos de
interés, la voluntariedad de la aplicación de la responsabilidad social y la
posibilidad de convertir las responsabilidades sociales en oportunidades de
negocio.
Desde mediados de los 80, la sociedad comenzó a interpelar a la empresa, que
empezó a aparecer en los medios de comunicación de forma más favorable.
Renaud Sainsaulieu y Denis Segrestin fueron los primeros sociólogos que
utilizaron la expresión “sociología de la empresa”. Ellos demostraron que
durante los años 80 se vivió en Europa una época tan importante para la
empresa como lo fue la de Mayo de los 68 para la evolución de los modos de
38
vida, las relaciones sociales de consumo o la lucha contra las desigualdades de
Género(Sainsaulieu/ Segrestin, p.338). En ese contexto pionero de 1986, los
autores adelantaron una hipótesis que luego sería exhaustivamente
desarrollada y confirmada: si la valoración social de la empresa se convierte en
una moda, es porque acarrea en su seno la búsqueda por parte de la sociedad
de una nueva forma de regulación de las relaciones sociales, ya no centrada en
el consumo o en los modos de vida, sino en la esfera de la producción de
bienes y servicios. Sainsaulieu y segrestin proponen el desarrollo de
investigaciones con un abordaje deliberadamente institucional de la empresa,
de modo de contemplar en forma simultánea tanto la cultura como la relación
entre la empresa y el cambio social.
La mirada socióloga sobre la empresa revela dos fenómenos de consideración
para la comprensión de su futuro. Por un lado, la empresa es una entidad por si
misma que, hoy en día, encuentra su fuerza y su eficacia ya no en las virtudes
y en las posibilidades de sus dirigentes, sino en el valor creador de sus propios
sistemas de funcionamiento. Por otro lado, es autónoma porque se volvió
social, y entonces ya no puede limitar su eficacia únicamente al lucro
económico, sino que también “fabrica” empleo, tecnología, solidaridad, formas
de vida, cultura. (Sainsaulieu 1997)
El consejo Europeo de Estocolmo, celebrado en marzo de 2001, acogió
favorablemente las iniciativas empresariales para fomentar la responsabilidad
social de las empresas y anuncio que la comisión iba a presentar un Libro
Verde11 sobre responsabilidad social de las empresas.
Este libro, Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social en las
empresas, publicado el 18 de julio de 2001, supuso el apoyo institucional
11
Libro verde , fomentar un marco europeo para la RSE, promovió la integración voluntaria de la empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores
39
definitivo de la comisión Europea a un concepto con arreglo al cual las
Empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y
un ambiente más limpio.
Ha resultado ser el marco Europeo para promover la calidad y la coherencia de
las practicad de responsabilidad social, y el verdadero inició del debate sobre
Como la unión Europea podría fomentar la responsabilidad social de las
empresas a nivel Europeo e internacional. Propone fomentar practicas
correctas de las empresas; velar por la coherencia entre las políticas
nacionales y los estándares internacionales; fomentar el partenariado entre
empresa e interlocutores sociales; promover instrumentos de evaluación;
animar a las empresas a adoptar un enfoque proactivo en relación al desarrollo
sostenible; crear foros multistakeholders e incorporar prácticas de RS en la
gestión del gobierno.
El libro verde, la primera comunicación de la comisión, abrió un gran debate y
sirvió para someter a discusión unos conceptos básicos y unas características
de la responsabilidad social corporativa o de las empresas.
El foro de expertos sobre RSE fue constituido el 17 de marzo de 2005 por
iniciativa del Ministerio de trabajo y asuntos sociales con la participación de
representantes de varios ministerios y de expertos provenientes de grupos
empresariales, organizaciones de la sociedad civil y de la universidad.
Hoy en día, la economía global ha hecho que las acciones sociales se
conviertan en una herramienta estratégica de negocio. La razón de ser de las
compañias no debe centrarse en resolver las necesidades de los sectores
menos atendidos, sin embargo, si es necesario que conciban la idea de
generar valor social y económico.
40
4.2 Marco Conceptual
Responsabilidad social: La responsabilidad social corporativa (RSC) también
llamada responsabilidad social empresarial (RSE), se define como la
contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental
Por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su
situación competitiva, valorativa y su valor añadido.
La responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que toman
en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones
positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se
rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación
con los demás actores.
Derechos Humanos: Son aquellas "condiciones instrumentales que le
permiten a la persona su realización" en consecuencia subsume aquellas
libertades, facultades, instituciones o reivindicaciones relativas a bienes
primarios o básicos que incluyen a toda persona, por el simple hecho de su
condición humana, para la garantía de una vida digna, «sin distinción alguna de
raza, color, sexo, idioma, religión, opinión política o de cualquier otra índole,
origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra
condición
Calidad de vida: Es el bienestar, felicidad, satisfacción de la persona que le
permite una capacidad de actuación o de funcionar en un momento dado de la
vida. Es un concepto subjetivo, propio de cada individuo, que está muy influido
por el entorno en el que vive como la sociedad, la cultura, las escalas de
valores.
41
El concepto de calidad de vida en términos subjetivos, surge cuando las
necesidades primarias básicas han quedado satisfechas con un mínimo de
recursos. El nivel de vida son aquellas condiciones de vida que tienen una fácil
traducción cuantitativa o incluso monetaria como la renta per cápita, el nivel
educativo, las condiciones de vivienda, es decir, aspectos considerados como
categorías separadas y sin traducción individual de las condiciones de vida que
reflejan como la salud, consumo de alimentos, seguridad social, ropa, tiempo
libre, derechos humanos. Parece como si el concepto de calidad de vida
apareciera cuando está establecido un bienestar social como ocurre en los
países desarrollados.
Sociedad: La sociedad es el conjunto de personas que comparten fines,
preocupaciones y costumbres, y que interactúan entre sí constituyendo una
comunidad.
Recursos humanos: Contribuye a la adecuada administración y desarrollo del
Talento Humano, de manera que se garantice una adecuada optimización y
efectividad de los procesos a través de la correcta utilización de los recursos
brindados.
Recursos humanos se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede
desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de
la organización.
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas
tareas es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la
organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de
las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e
inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos
42
que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible
resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, creatividad y habilidades
Balance de vida: Es Encontrar el equilibrio adecuado entre el trabajo y la vida
diaria, El balance de vida se convierte en un desafío que afrontan todos los
trabajadores. Las familias son las más afectadas. Algunas parejas quisieran
tener (más) hijos, pero les parece que no podrían permitirse dejar de trabajar.
Otros padres están felices con el número de hijos que tienen, pero les gustaría
trabajar más. Esto constituye un desafío para las organizaciones porque, si los
padres no pueden lograr el balance que desean entre la vida personal y la
laboral, no sólo se verá afectado su bienestar, sino que también repercutirá en
el desarrollo de la empresa.
Equidad: Cualidad que mueve a dar a cada uno lo que merece, justicia,
imparcialidad en un trato o reparto.
Organización: Las organizaciones son estructuras sociales diseñadas para
lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestión del
talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático
entre personas para lograr algún propósito específico. Las organizaciones son
el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras
disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.
43
4.3 Marco Contextual
A mediados de los noventa, organismos internacionales y diferentes estados
acompañan a la sociedad en un llamamiento al sector privado para la asunción
de un nuevo modelo de convivencia y de gestión que permita dar solución y
respuesta a una nueva realidad globalizada y cambiante. Desde Naciones
Unidas a la Unión Europea o la OCDE, el debate sobre la RSE se multiplica.
La Declaración Universal de los Derechos Humanos o las convenciones de la
Organización Internacional del Trabajo tratan de marcar los mínimos para el
respeto de los Derechos Fundamentales. Las Directrices de la OCDE para
Empresas Multinacionales facilitan toda una serie de principios en áreas como
los derechos o el medio ambiente que deben ser respetados por su país
miembro.
En el Informe Brundtland, publicado en 1987 por la Comisión Mundial sobre
medio ambiente y desarrollo se incluye la definición de desarrollo sostenible
como aquel que permite alcanzar el bienestar de las generaciones presentes
sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras la satisfacción de
sus propias necesidades.
Del Foro Económico Mundial de Davos de 1999, y como consecuencia de una
iniciativa presentada por Kofi Annan en el marco de las Naciones Unidas, surge
el Global Compact o Pacto Mundial tratando de involucrar a las empresas en
los principios de la responsabilidad social empresarial.
Tras la Cumbre de la Tierra de Río de Janeiro de 1992, y la Cumbre de Río de
Nueva York, la Cumbre de Johannesburgo del 2002 gozó de una muy
importante participación de la sociedad civil, siendo uno de los temas latentes
44
La responsabilidad social empresarial abriendo el debate sobre la necesidad de
un marco regulatorio y la formalización de políticas de RSE.
En el año 2000, se produce la publicación de la versión definitiva de la primera
guía GRI (a iniciativa PNUMA y CERES), facilitando a las empresas unos
criterios básicos para la elaboración de las memorias de sostenibilidad.
Las inquietudes comunitarias encuentran su reflejo en la publicación en el año
2001 del Libro Verde de la Unión Europea, para el fomento de un Marco
Europeo para la Responsabilidad Social empresarial.
El nacimiento de la ONU12 y el surgimiento de los derechos humanos, el
activismo de Greenpeace, el consenso del protocolo de Kyoto, entre muchos
otros, sentaron los cimientos para hacer institucional la RSE como la forma de
gestionar la vida de las organizaciones.
Hoy, ya se habla del Pacto Mundial13, GRI, instituto etho, cemefi, directrices de
la OCDE o ISO26000, dejando establecido que la responsabilidad social existe
y que llego para integrarse de fondo a las estrategias organizacionales.
La tendencia hoy día es alinear e integrar iniciativas sociales con la actividad
empresarial, ya que precisamente la responsabilidad social impulsa el
fortalecimiento de la empresa y la lealtad de los consumidores hacia una
determinada marca. La conciencia social del líder y su deseo de hacer un
aporte a la sociedad, han cambiado el entorno de los negocios durante la
última década.
12
ONU, Organización de las naciones unidas es la mayor organización internacional existente. Se define como una asociación de gobiernos global que facilita la cooperación en asuntos como el derecho internacional, la paz y seguridad internacional. El desarrollo económico y social, los asuntos humanitarios y los derechos humanos. 13
El pacto Mundial es una iniciativa voluntaria, en la cual las empresas se comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anti-corrupción. El pacto mundial es la iniciativa ciudadana corporativa más grande del mundo.
45
El profesor de la escuela de negocios de Harvard, James Austin, aseguro que
“la creciente importancia de la dimensión social de la empresa es uno de los
cambios recientes de mayo impacto. Se podría pensar en una evolución de las
empresas.
Las iniciativas sociales no pueden ser acciones aisladas, deben ir de la mano
de la misión, visión, valores y estrategia de la empresa. Precisamente allí es
que esta el éxito del negocio, en saber mantener un alance y una coherencia
entre todas esas tareas. Cuando los empresarios alinean su negocio con
actividades sociales, la imagen de la compañía mejora de una manera
inimaginable.
Antes, solíamos relacionar el concepto “responsabilidad social empresarial” con
donaciones y acciones de caridad. Las empresas apostaban más y estaban
concentradas en aquellos consumidores con altos niveles de ingreso. Sin
embargo, esa concepción ha cambiado. Los empresarios se están acercando
más a aquellos sectores de bajos recursos y estos, a su vez, están pasando de
ser beneficiarios a clientes potenciales, proveedores y hasta socios. Los
empresarios los ven ahora como actores económicos, impulsando beneficios
no solo para este sector, sino también para la empresa.
Durante los últimos años el tema de la responsabilidad social empresarial ha
tomado una creciente importancia a nivel internacional, pero al mismo tiempo
ha generado un fuerte debate sobre sus alcances e implicaciones, sobre todo
por la aparente dificultad de como poder llevar a la practica un concepto que
incide de manera directa en la imagen de la empresa en la sociedad, con el
consiguiente riesgo reputacional, todo ello dentro de un entorno de negocios
globalizado en el que se han incrementado las demandas sociales sobre el
papel desempeñado por las empresas , el impacto de sus actividades en la
sociedad y en el medio ambiente.
46
Este nuevo enfoque en la manera de hacer negocios ha hecho replantear los
esquemas tradicionales de gestión empresarial, propiciando la gerencia del
cambio organizacional basada en los planteamientos de la responsabilidad
social empresarial, haciéndolos coincidir con el objetivo fundamental de
convertir la empresa en un motor de desarrollo económico, pero de manera
ética y socialmente responsable, si priorizar el beneficio o la utilidad económica
de la inversión sobre aspectos reprochables desde un punto de vista social.
Pero, ¿Qué es realmente la responsabilidad social?, ¿a quienes está referida y
cuales son sus actores?, ¿debe ser obligatoria o voluntaria? La respuesta a
todos estos interrogantes está ligada básicamente, a la identificación y el
conocimiento de cuáles son los retos planteados para el desarrollo sostenible
en cada una de las sociedades en que tienen impacto, cuales son las
expectativas de los llamados grupos de interés, como se debería reaccionar
ara responder adecuadamente a esos retos y, en especial, como integrar de
manera efectiva, equilibrada y de consenso la participación de todos los
actores para el aprovechamiento de las oportunidades, logrando con ellos la
orientación de las acciones hacia el desarrollo sostenible.
47
5. ESTADO DEL ARTE
La idea principal de la responsabilidad social es convertirse en un factor
estratégico de desarrollo y de competitividad en función de la rentabilidad que
se produzca en base a beneficios para la sociedad y para la comunidad donde
están inmersas las organizaciones. Es conocido por todos que la principal
función de una organización consiste en crear valor y generar así beneficios
para sus propietarios y accionistas; en la actualidad también busca contribuir al
bienestar de la sociedad.
De manera que el éxito económico empresarial ya no depende exclusivamente
de un componente estratégico de negocios, sino de estrategias que conformen
y garanticen beneficios de índole social, como es el caso de la protección del
medio ambiente y de la cooperación con la comunidad.
Con el desarrollo de este trabajo se pretende abordar la importancia de la
responsabilidad social sobre el talento humano de una organización, puedo
decir que es responsable una empresa cuando está involucrada en el
desarrollo personal y laboral de sus empleados.
La implementación de procesos de responsabilidad social hacia el talento
humano puede garantizar la prosperidad de la organización en el corto o en el
largo plazo, la responsabilidad social contribuye a mejorar sustentablemente
las condiciones de vida del empleado, se basa en las prácticas abiertas y
transparentes basadas en los valores éticos y en el respeto hacia los
empleados.
El impacto positivo que puede generar la aplicación de la responsabilidad social
en el talento humano se basa en mejores condiciones de calidad de vida de los
empleados, lo cual atrae un compromiso voluntario de ellos hacia la
organización lo que se convierte en una ventaja competitiva pues se crea un
48
equilibrio entre los objetivos individuales y los objetivos colectivos de la
organización.
En una organización la cercanía y el diálogo continuo con el empleado,
permite el conocimiento mutuo y que se establezcan relaciones basadas en la
confianza, la ética y la responsabilidad, además le permite a la empresa contar
con un equipo de alto rendimiento, motivado y comprometido con sus
funciones, basadas en los valores corporativos y la gestión responsable del
negocio. Día a día las organizaciones deben buscar crear un ambiente positivo
de trabajo que responda a las necesidades de cada uno de sus empleados y
de esta manera contribuir a su Bienestar y el de sus familias.
La Gestión del talento humano, se encuentra enmarcada en un esfuerzo
colectivo a los fines de lograr agenciar objetivos estratégicos tales como:
confianza, compromiso, creatividad, y solidaridad en pocas palabras en
intangibles humanos.
El desarrollo de este enfoque traslada a los gerentes que direccionan las
personas en las organizaciones los factores claves y estratégicos para lograr
los objetivos y metas propuestas, por ello, se hace necesario considerar las
habilidades, destrezas y conocimientos del talento humano que reposan hoy en
las organizaciones del siglo XXI para que las mismas sean competitivas.
Aunado a ello los cambios que se originan en el ambiente organizacional
exponen lo complejo que resulta conservar un entorno competitivo, frente a
esta realidad las organizaciones se someten a cambios significativos y
revolucionarios que llevan en si modificaciones permanentes,
multidireccionales y vertiginosas.
Hoy día las organizaciones deben considerar su intervención en el incremento
de la felicidad de su gente y su entorno. La gestión del talento humano, el Área
de recursos humanos debe generar iniciativas que velen por el bienestar de su
49
capital humano, así como conocer más allá sobre lo que son las personas en
las organizaciones y buscar alternativas para que se desarrollen plenamente,
con el ánimo de que puedan cumplir metas como educación y vivienda, entre
otros. Estas acciones se ven reflejadas en el aumento de la productividad y en
los resultados de la empresa. Estos proyectos son por los que los líderes de
Recursos Humanos deben propender en su ambiente laboral.
El papel del área de Recursos humanos es trabajar con los empleados desde
el ser humano que cada uno es, ver sus competencias para relacionarse,
conocer qué problemáticas afronta y qué hace que sea más productivo.
Significa completar al ser humano, darle responsablemente como empleador
todas las condiciones para que tenga, hasta donde se pueda, resueltas todas
sus necesidades. Esto lo retorna el trabajador en lealtad y respeto a la
empresa.
El primer paso para identificar que una organización se pueda inclinar en
programas de responsabilidad social es el convencimiento que tengan los
accionistas y la gerencia de la organización, los directores de gestión humana
deben ilustrar a las directivas que estas acciones van a traer un beneficio a
económico y de imagen, que se va a ver retribuido en los números de la
empresa.
Inicialmente se debe definir la estrategia a seguir, que consiste en establecer el
modo en el que se realizaran las acciones, es necesario identificar las
necesidades individuales y familiares del empleado para luego comenzar con
un plan de acción.
La organización debe tener un conocimiento profundo de sus empleados
involucrado en ello sus capacidades, esto acerca a la organización a una visión
más centrada en las potencialidades que tiene. Las organizaciones deberán
evaluar su inventario de empleados con el fin de identificar los factores
50
particulares, esto hace que la organización sea más competitiva frente a las
empresas del sector en el cual se desarrolle.
El talento humano se reconoce como una de las variables medulares de la
estrategia organizacional y, tiene una incidencia directa en la generación de
ingresos de la organización, por ello es necesario establecer los mecanismos
necesarios para lograr una efectiva gestión de las personas.
51
6. ASPECTOS METODOLOGICOS
6.1 Generalidades
Teniendo en cuenta la importancia de retención del talento humano en el
Banco según los indicadores de rotación14, se propone un plan con programas
apoyados en responsabilidad social, focalizados de acuerdo al estudio
realizado a los colaboradores ubicados en Cali por Comfadi por medio de la
encuesta15.
6.2 Tipo de estudio
Este es un estudio de tipo descriptivo puesto que se apoyó en estadística para
medir las diferentes variables que generan impacto en la organización y en los
colaboradores.
Mediante el diagnóstico realizado por Comfandi, se logra conocer las
características de los colaboradores en aspectos personales y profesionales, lo
cual permite focalizar las estrategias que el banco debe emprender desde
gestión humana.
14
Ver gráfica: indicador de rotación voluntaria Pág. 40 15
Ver anexo 1: Encuesta Comfandi .
52
6.3 Método de investigación
Método analítico: Se procede a revisar los indicadores de gestión del Banco y
el diagnóstico realizado por Comfandi, a partir, del análisis que se realiza a
ambos, se extrae información que permite generar una propuesta de un plan de
acción estratégico desde la responsabilidad social.
6.4 Fuente y técnica para la recolección de la información
Fuentes primarias: Encuestas realizadas por la caja de compensación
Comfandi a los colaboradores ubicados en la ciudad de Cali, las respuestas a
las preguntas realizadas en la encuesta, permiten dar una caracterización de
las necesidades más frecuentes en los colaboradores.
Ficha técnica para la aplicación de la encuesta realizada por Comfandi en
febrero del año 2013.
Población Objetivo:
Colaboradores del Banco, seccional Cali.
Unidad de información y análisis:
Colaboradores que estén contratados directamente por el Banco.
Tamaño de la muestra:
Se tuvo una cobertura del 95% en Cali (Sede principal), en total
fueron tomadas 671 encuestas un total de 703 colaboradores
ubicados en la ciudad de Cali.
53
Fuentes secundarias: Se tuvo en cuenta el indicador de Rotación de personal
utilizado por el área de talento humano del Banco caso de estudio.
6.5 Resultados y Propuesta
Se evidencia un crecimiento en deserción laboral voluntaria a partir
del indicador de Rotación voluntaria del Banco. (Ver Grafico 1).
Grafico 1: Indicador rotación voluntaria.
ROTACIÓN VOLUNTARIA BANCO
Comportamiento mensual: (Retiros Voluntarios) / (PO Inicial + Ingresos del mes) Comportamiento acumulado: (Retiros Voluntarios Acumulados) / (PO Inicial +
Ingresos Acumulados)
Fuente: Banco caso de estudio.
54
La deserción laboral voluntaria en su mayoría es a causa de mejores ofertas
laborales.16
La necesidad que surge en el área de talento humano por crear estrategias
para bajar el crecimiento del indicador, hace que Comfandi como caja de
compensación aliada al Banco, elabore una caracterización de la población
ubicada en la ciudad de Cali (sede principal con mayor número de personas en el banco),
Con el fin de entregar un diagnostico (Ver tabla 2: Diagnostico ficha técnica) y emitir
un plan de acción (Ver figura 1: plan de acción de programas de responsabilidad social),
que apunte a la retención de personal a partir de programas de responsabilidad
social.
Tabla 2: Diagnostico ficha técnica
No de
personas
Porcentaje
de
personas
Edad promedio 30 años
Trabajadores jefes de Hogar 332 49.5%
Trabajadores que no han terminado sus estudios
básicos
3 0.4%
Gran parte de la población vive en estrato 3 338 50.4%
Promedio de las personas que dependen
económicamente del trabajador
14 2.17%
Familias que dependen totalmente del ingreso del
trabajador
131 19.5%
Hogares que se encuentran en situación económica 21 3.1%
16
Información suministrada por el área de Selección.
55
vulnerable (bajo línea de pobreza o indigencia)
Menores entre 7 y 11 años que no estudian 0 0%
Hogares donde hay alguna persona en situación de
discapacidad.
44 6.5%
Hogares donde hay una persona que padece una
enfermedad de alto costo.
19 2.8%
Hogares donde hay plena cobertura en seguridad
social en salud
90 13.0%
Fuente: Comfandi (Anexo; encuesta)
Tomando como referencia los resultados del diagnóstico realizado por
Comfandi, se tiene en cuenta para la elaboración de mí propuesta
principalmente los puntos que evidencian que:
El 49.5% de los trabajadores de la ciudad de Cali son jefes de hogar, el 50.4%
vive en el estrato 3, el 19.5% de las familias de los trabajadores dependen
económicamente de él.
Con lo anterior y con base en la teoría de satisfacción de Maslow se propone
el siguiente plan de acción (Ver diagrama 1: Bienestar), con programas que deben
ser administrados por el área de Bienestar del área de Talento Humano del
Banco caso de estudio.
Esta propuesta está estructurada en dos pilares cuyos objetivos se desprenden
como estrategia de retención de talento Humano, a partir de la generación de
programas, beneficios y actividades que hacen parte de la responsabilidad
56
social y que generan un mejoramiento en la calidad y el balance de vida del
colaborador y su familia.
Diagrama 1: Bienestar
Autor: Carolina
aAutor: Carolina Enríquez Segura
BIENESTAR
PROGRAMAS DE MOTIVACIÓN
EDUCACIÓN
EDUCANDO MIS HIJOS
CONVENIOS
CREDITO ESCOLAR
CREDITO SALUD
CREDITO PREVENTIVO
JORNADAS DE SERVICIO
BOLETINES INFORMATIVOS
VISITAS INFORMATIVAS
STAND INFORMATIVO
PLAN DE VIDA
EMPRENDIMIENTO
FINANCIERO
LA CASA
PROGRAMAS DE SATISFACCIÓN
BALANCE DE VIDA
RECREACIÓN CULTURAL SALUD Y DEPORTE
57
A Partir de los pilares Motivación y Satisfacción,
Motivación.
“La voluntad de una persona para alcanzar las metas de la organización
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal”
Satisfacción.
“Estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva
de las experiencias laborales de la persona” Maslow.
Se generan beneficios académicos, recreativos y financieros para los
colaboradores del Banco a partir de programas creados con base en la
responsabilidad social,.
Alcance:
Ambiente positivo de trabajo
Mayor sentido de pertenencia por parte de los colaboradores
Mejor condición física y mental de los colaboradores
Colaboradores satisfechos y motivados
Disminución en deserción laboral
Plan de acción17
17
Ver anexo 2 plan de acción
58
7. CONCLUSIONES
La idea central a desarrollar es la importancia de que se empleen programas
de responsabilidad en recursos humanos para colaboradores, sin contradecir
los objetivos empresariales, es así como la responsabilidad social con
colaboradores contribuye al mejoramiento de la posición competitiva de
organización y al éxito general de su gestión a largo plazo.
La RSE se basa en lo que las empresas pueden hacer, y no en lo que deben
hacer. Se trata de oportunidades, no de obligaciones ni de nuevas reglas. En
pocas palabras, se trata del modo de añadir valor a la empresa mediante un
análisis más detenido de algunos de los aspectos sociales.
El compromiso de la responsabilidad social desde gestión humana a
colaboradores se traduce en acciones concretas que benefician a la empresa
en:
1. Un adecuado equilibrio entre tiempo de trabajo y tiempo de vida,
2. Crecimiento personal y mejoramiento de actitudes
3. Evitar espacios de ocio no positivo
4. Repercute en la reducción de ausentismos, lo que representa un alto
costo para la empresa.
5. Se eliminan las posibilidades de conflicto que afecten la comunicación,
que altera la disposición del trabajo en equipo.
6. Mayor disposición hacia el que hacer reflejándose esto en mayor
productividad y utilidades.
59
La responsabilidad social desde el área de gestión Humana, aplicada a
colaboradores se convierte para el Banco en una estrategia de eficiencia,
calidad y de competitividad.
La propuesta se emite para que el área de talento humano la emprenda
inicialmente en Cali, se puede propagar en el tiempo para los colaboradores
que se encuentra en las diferentes sucursales que el Banco tiene en el país.
60
8. RECOMENDACIONES
Este trabajo sugiere al Banco la importancia de que se empleen programas
con enfoque de responsabilidad social, desarrollados desde el área de Talento
humano hacia colaboradores, visto como una estrategia de retención de talento
humano, que en el tiempo genera sostenibilidad a la organización.
Para que recursos humanos emprenda programas de responsabilidad social es
necesario que tenga en cuenta:
1. Contexto general de la empresa. El primer punto de partida para la
consideración del plan es la elaboración de un diagnóstico sobre el contexto
de acción de la empresa y los retos que el mismo le impone. Para tal
propósito se debe investigar sobre el sector al que pertenece y sus propios
desafíos. Igualmente se debe revisar el proyecto de empresa frente al
contexto y caracterizar a sus colaboradores.
2. Diagnóstico del área de gestión humana. Este debe estar enfocado en
las capacidades y recursos del área de gestión humana para atender a los
colaboradores del Banco.
Para adoptar un enfoque de responsabilidad social, es necesaria la
participación activa de la alta gerencia. El proceso de elaboración del plan de
acción implica identificar, junto con las personas que toman decisiones
gerenciales, la importancia que tiene para el Banco la responsabilidad social,
su estado actual y sus perspectivas.
61
La posición de la empresa frente a la Responsabilidad social implica
establecer:
¿Qué significa la Responsabilidad social para la empresa?
¿Qué significa la Responsabilidad social para el área de gestión
humana?
¿la Responsabilidad social realiza, o puede realizar, un aporte
estratégico a la empresa? ¿de qué manera?
¿Qué tanta importancia se atribuye a los colaboradores en el
contexto de la responsabilidad social?
3. Plan de acción de Responsabilidad social. Con los insumos obtenidos en
los pasos anteriores, puede avanzarse en la elaboración de programas de
responsabilidad social desde gestión humana, teniendo en cuenta:
Consulta: se requiere que los encargados de gestión
humana realicen un proceso de consulta con la alta dirección para
conocer sus expectativas y lograr un compromiso de facilitar los
recursos necesarios para el desarrollo del plan, y con los
colaboradores para conocer sus expectativas, necesidades y
propuestas, en esta consulta se pueden identificar las prioridades a
desarrollar.
Partiendo de las prioridades para la gerencia y expectativas
de los colaboradores se establecen:
Los lineamientos estratégicos del Banco Vs las expectativas de
los colaboradores.
Se establecen las estrategias y acciones para cada objetivo, es
importante que los objetivos que se tracen estén en directa
relación con los recursos de la empresa y las capacidades del
área.
Se crean indicadores para los objetivos
Se deben establecer tiempos para lograr los objetivos
62
Se deben identificar responsables y beneficiarios.
Se deben establecer los recursos económicos y no económicos
( participación de personas, desarrollos de convenios o alianzas)
4. Comunicación. Una vez diseñado el programa se debe comunicar a
través de los canales institucionales.
5. Ejecución, retroalimentación y ajuste. Una vez el plan sea puesto en
marcha se deben realizar, paralela y simultáneamente los procesos
de retroalimentación y ajuste. Esto implica que en cada paso del
proceso se pueden ir haciendo modificaciones, de tal manera que
responda a las condiciones vigentes del Banco.
63
9. REFERENCIAS
9.1 Bibliografía
Friedman, My Friedman, R “libertad de legir. Hacia un nuevo liberalismo económico”
Ediciones Grijalbo. 1998.
Friedman M. 1970 “la responsabilidad social de los negocios es aumentar sus
utilidades”. Oficio y arte de la gerencia Vol II Págs. 195-203
Garcia M. 2008 “la gestión humana en las organizaciones: una perspectiva teórica”
Cali, editorial universidad del Valle.
Metodología de la investigación. Roberto Hernández Sampieri.
Motivaciones y personalidad Abraham Maslow. Ediciones Díaz de santos.
Revista RS, Responsabilidad sostenibilidad edición No 50/ 2011
Responsabilidad social Corporativa teorías y prácticas. Fernando Navarro García Esic
Editorial
Sección empresarial. 2001 “indicadores acción empresarial de responsabilidad social”
Stephen P. Robbins “Comportamiento organizacional”. 2004
64
9.2 Webgrafia
www.slideshare.net/roadmap/2-conceptos-definiciones-rse/ consultada marzo 2013
www.degerencia.com/ consultada marzo 2013
www.psicoactiva.com/ consultada agosto 2013
www.carvajal.com/ consultada en mayo 2013
www.pactoglobal-colombia.org/ consultada en mayo 2013
www.comunicarseweb.com.ar/biblioteca/estudio html/ consultada en abril de 2013
www.ethos.org.br/docs/conceitos_practicas/banco_practicas/default.htm/ consultada
en abril 2013.
www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2010/plsu.htm consultada en septiembre
de 2013
www.accid.org consultada en septiembre de 2013
www.unglobalcompact.org consultada en octubre de 2013
65
ANEXOS
Anexo 1:
66
67
68
69
70
Anexo 2:
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