propiedad intelectual de: lourival augusto tavares · del invento de la rueda a la fórmula 1 - la...

1Del invento de la rueda a la Fórmula 1 - la evolució n de la Gestión de Activos - Lourival A. Tavares [email protected]

Propiedad Intelectual de: Lourival Augusto Tavares

“La Gestión de Activos involucra el equilibrio de costos, oportu-nidades y riesgos a través del desempeño deseado, para lograrlos objetivos organizacionales. Este equilibrio deberá serconsiderado en diferentes marcos de tiempo.”

“La gestión de activos orienta a una organización para examinarla necesidad y el rendimiento de los activos y sus sistemas deen diferentes niveles. Además, orienta la aplicación de los enfo-ques analíticos a la gestión de activos en las diferentes etapas


Por lo tanto la Gestión de Activos involucra a toda la corporacióndonde se considera que la función mantenimiento pasa a ser lamás indicada para hacer la coordinación del proyecto que debeestar orientado para los enfoques financiero y estratégico.

ques analíticos a la gestión de activos en las diferentes etapasde su Ciclo de Vida (el cual puede comenzar con la concepciónde la necesidad del activo hasta su desactivación e incluye elmanejo de cualquier posible eliminación de los pasivos innece-sarios)”


<1940 - 2ª Guerra Mundial Máquinas robustas y sobredimensionadas - Mant. correctivo


<1940 Máquinas robustas y sobredimensionadas - Mantenimiento correctivo

1950 Desarrollo industrial - Mantenimiento preventivo por tiempo




1960 Desarrollo de la aviación comercial - PCM / Análisis FODA





1970 Mantenimiento Predictivo / TPM (1971) / RCM (1978)





19701980

Mantenimiento Predictivo / TPM (1971) / RCM (1978)

Crisis industrial - Esfuerzos reducción costos - Pérdidas Seg. y Patrimonio

Referencia - Pilares que sustentan la gestión de activos físicos – Luis Amendola – Congreso Brasileño de Mantenimiento - Set. 2013





19701980


1986 Desarrollo de la evaluación del mantenimiento por el método del Radar


Referencia - La evolución del Mantenimiento – Revista “Manutenção y Qualidade” - N°54 – Lourival Tavares





19701980



1988 Se desarrolla en Japón el TPS y el Lean Manufacturing


Divulgación e intercambio de las 10 Mejores Prácticas, Estrategias y Beneficios de la Gestión de

Mantenimiento:

01 - Trabajo en equipo

02 - Contratistas orientadas a la productividad

03 - Integración con proveedores de materiales yservicios

04 - Apoyo y visión de la dirección

05 - Planificación y programación proactiva

06 - Mejoramiento continuo

07 - Gestión disciplinada de stock de materiales

08 - Integración de sistemas

09 - Gestión de paradas de planta

10 - Producción basada en confiabilidad





19701980



19881990 Creación de la North American Maintenance Excellence Award (EEUU)

Se desarrolla en Japón el TPS y el Lean Manufacturing



1991 Primera propuesta de evaluación del Grado de Madurez de la Empresa





19701980








1993 Nace el Institute of Asset Management (IAM)

Las nuevas prácticas llamadasAsset Management trajeron unarevolución en el Reino Unido,Australia y Nueva Zelandia.





19701980










1998 Se percibe la necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management





19701980










1998 Se percebe la necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management

2003 Se establece el comité de British Standard en Asset Management.





19701980











2003 Se establece el comité de British Standard en Asset Management.

2004 Se publica la PAS 55





19701980











2003 Se establece el comité de British Standard en Asset Management.2004 Se publica la PAS 55

2005 Se incorpora el mantenimiento en la metodologia FEL





19701980











2005 Se incorpora el mantenimiento en la metodología FEL

2010 Inicio de la creación de la ISO 55000





19701980













2010 Inicio de la creación de la ISO 55000Hoy La gestión de activos físicos considerada como un negocio con sustentabilidad





19701980


















19701980








Análisis FODA

AMENAZASOPORTUNIDADES

FORTALEZAS


AMENAZAS

DEBILIDADES

Orig

en d

el F

acto

rIn

tern

a (O

rgan

izac

ión)

AYUDA PERJUDICA

FORTALEZAS DEBILIDADES

ANALISIS CRITICA FODAFortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas


Orig

en d

el F

acto

rE

xter

na (

Am

bien

te)

Inte

rna

(Org

aniz

ació

n)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

88 condiciones

DEBILIDADESFORTALEZAS


1. Compromiso del personal propio2. Paradas de planta periódicas exitosas3. Práctica de preventivo p/ oportunidad4. Totalidad de activos identificados5. Activos de buena calidad6. Tasa de Frecuencia de Accidentes baja7. Establecimiento adecuado prioridades 8. Rutinas adecuadas y bien ejecutadas

17. Infraestructura taller contr. inadecuada18. Ausencia de capacitación adecuada19. Inexistencia de software adecuado20. Identificación contratistas en la región21. Roces en contrataciones de servicios22. Inexist. proceso retención talentos23. Inexist. trasferencia conocimientos24. Inexistencia intercambio entre plantas



8. Rutinas adecuadas y bien ejecutadas

9. Operador propietario10. Registros on-line (palm top o tableta)11. Pocos indicadores y no uniformes12. Identificación Criticidades de los Activos13. Calidad de almacenaje14. Contratos asignación Servicios Terceros15. Evaluación Productividad de personal16. Evaluación de vida económica de activos

24. Inexistencia intercambio entre plantas

25. Mayor demanda - sobrecarga equipos26. Influencia gremial27. Demoras adquisición de repuestos28. Baja existencia proveedores repuestos29. Repuestos mal estoqueados30. Altos costos compras emergencias31. Conductores vehículos mal calificados32. Poca atención plazos por terceros

Matriz Esfuerzos vs Impacto

Posiciones de los tópicos del Análisis FODA

Alto Bajo

Alto

ES

FU

ER

ZO

IMPACTO

1 6 147 810

11

2 9 16

25 26 31 32

19

27


Baj

oE

SF

UE

RZ

O

13 17

28

20

21

5 43

Gestión Activos

Recursos Humanos Patrimonio Seguridad / M. Ambiente

OperaciónCompras y Suministro

12 1518 24

2322 2930

Matriz Esfuerzos vs Impacto

Posiciones de los tópicos del Análisis FODA

Alto Bajo

Alto

ES

FU

ER

ZO

IMPACTO

1 6 147 810

11

2 9 16

25 26 31 32

19

27


Baj

oE

SF

UE

RZ

O

13 17

28

20

21

5 43 12 1518 24

2322 2930

Gestión Activos

Recursos Humanos Patrimonio Seguridad / M. Ambiente

OperaciónCompras y Suministro











19701980









Instalar y planificarMejorar el desempeño del parque de activos

Basado en los principios del TPS y del VPS

Costodel Ciclo de

Vida del Ativo

Análisis deConfiabilidad

Tratamiento decuellos de botella

Estandarizaciónde activos

GestiónIntegradade Activos


Monitorear condición de los activos Mantener parque de activos

TPM y/o RCM ABC y ABM

Desarrollo deMateriales

y Proveedores

Mejoramientode equipos

MantenimientoPredictiivo

IntegraciónOperación y

Mantenimiento

BenchmarkingExterno

Identificaciónde Causa Raiz

IndicadoresCálculos, Análisis

y Propuestas

Identificación deActivos

Asociación deActivos

Y Repuestos

Procedimientosde mantenimiento

Recomendacionesde Seguridad

Planificación yProgramación

Monitoreo devariables

Ejecución yRegistros

Instalar y planificarMejorar el desempeño del parque de activos

Basado en los principios del TPS y del VPS


Monitorear condición de los activos Mantener parque de activos







Grado de Madurez de la Empresa





19701980








Grado de Madurez de la Empresa

Método Du Pont (1991)

Tradicional Transición Clase Mundial

Características Características de una organización de man-tenimiento

Prácticas y Métodos Prácticas y métodos típicos usados por las organizaciones de mantenimiento

Métricas Medidas de desempeño que tipifican una or-


Métricas Medidas de desempeño que tipifican una or-ganización








Personas y Organización: Estructura, Formación, Supervisión, Apoyo, Administración, Sindicato, Terceros.

Sistemas: Planificación, Sistema de gestión, Capacita-ción

Filosofías: Materiales, Misión, Metas, Expectativas de desempeño, Proyectos esenciales

DimensiónDimensión DébilDébil Debajo delPromedioDebajo delPromedio SatisfactorioSatisfactorio Arriba del

PromedioArriba del Promedio

ClaseMundialClase

Mundial

Madurez del Mantenimiento por el método de los 12 pilares de McKinsey

Evaluación y segmentación

del pilar


del pilar

No se practicaNo se practica Se practica de forma

elementar

Se practica de forma

elementar

Se practica de forma a

atender el esencial

Se practica de forma a

atender el esencial

Se detalla la situación y se

buscan alternativas de solución

Se detalla la situación y se

buscan alternativas de solución

Se anticipan los problemas y se los evitan

Se anticipan los problemas y se los evitan

01 - Evaluación y segmentación de posibles fallas02 - Definición y selección de estrategias de mantenimiento (predictivo, preventivo, correctivo)


Peso

Justificativa / Evidencias

02 - Definición y selección de estrategias de mantenimiento (predictivo, preventivo, correctivo)

03 - Planificación del mantenimiento preventivo04 - Aplicación del mantenimiento predicitivo05 - Mantenimiento Correctivo06 - Control de Resultados07 - Cultura de desempeño08 - Definición de la estrategia de reparaciones con recursos propios vs. terceros09 - Equipo técnico - Plan de desarrollo del equipo10 - Gestión del equipo de terceros11 - Gestión de Suministros - Control de Stock12 - Gestión de Suministros - Disponibilidad de repuestos




ClaseMundialClase

Mundial

1


de posibles fallas

1


de posibles fallas

No hay análisis cuantitativo de fallas históricas

No hay análisis cuantitativo de fallas históricas

Hay un análisis de frecuencia de fallas de

forma consolidada

para la planta que subsidia la estrategias y

mantenimiento

Hay un análisis de frecuencia de fallas de

forma consolidada

para la planta que subsidia la estrategias y

mantenimiento

Hay un análisis detallado de las posibles fallas por equipo con estimativas de

impacto de downtime y pérdida de producción

Hay un análisis detallado de las posibles fallas por equipo con estimativas de

impacto de downtime y pérdida de producción

Además de detallada por

máquina y componentes el

análisis considera el

grado de previsibilidad y frecuencia de

Además de detallada por

máquina y componentes el

análisis considera el

grado de previsibilidad y frecuencia de

Criterio anterior

+

Análisis detallados son

revisados y realimentan la estrategia de

mantenimiento de la planta

Criterio anterior

+

Análisis detallados son

revisados y realimentan la estrategia de

mantenimiento de la planta


Peso


mantenimientomantenimiento producciónproducción frecuencia de las fallas

frecuencia de las fallas

de la plantade la planta




ClaseMundialClase

Mundial

2

Definición y selección de

estrategias de mantenimiento

(predictivo, preventivo, correctivo)

2

Definición y selección de

estrategias de mantenimiento

(predictivo, preventivo, correctivo)

No hay análisis económico para la definición de

estrategia de mantenimiento

No hay análisis económico para la definición de

estrategia de mantenimiento

Hay una estimativa

simple de los costos de

suministro de reposición y de mano-de-obra con cada una

de las

Hay una estimativa

simple de los costos de

suministro de reposición y de mano-de-obra con cada una

de las

Hay un análisis detallado del impacto de la

posible estrategia de

mantenimiento en la probabi-lidad y en la

frecuencia de

Hay un análisis detallado del impacto de la

posible estrategia de

mantenimiento en la probabi-lidad y en la

frecuencia de

Criterio anterior+

Hay un análisis detallado de costos del

impacto de las posibles

estrategias de mantenimiento, considerando

Criterio anterior+

Hay un análisis detallado de costos del

impacto de las posibles

estrategias de mantenimiento, considerando

Criterio anterior+

Hay una total integración

entre los análisis de las

posibles estrategias de mantenimiento

y las

Criterio anterior+

Hay una total integración

entre los análisis de las

posibles estrategias de mantenimiento

y las


Peso


de las estrategias

de las estrategias

frecuencia de falla. Hay también la

comprensión de TCO (Total Cost of Ownership)

de cada estrategia

frecuencia de falla. Hay también la

comprensión de TCO (Total Cost of Ownership)

de cada estrategia

considerando frecuencias de fallas, costos hora/máquina

tiempo de corrección y

utilización del equipo

considerando frecuencias de fallas, costos hora/máquina

tiempo de corrección y

utilización del equipo

y las definiciones de CAPEX para la planta con foco en creación de

valor

y las definiciones de CAPEX para la planta con foco en creación de

valor




ClaseMundialClase

Mundial

3

Planificación del

mantenimiento preventivo

3

Planificación del

mantenimiento preventivo

Planeamiento no posee un

estándar definido

Planeamiento no posee un

estándar definido

Planeamiento incluye la

descripción general del

trabajo y los materiales


descripción general del

trabajo y los materiales


descripción general del trabajo, los

materiales y el numero de horas de técnicos



materiales y el numero de horas de técnicos



materiales, el número de horas de

técnicos y el



materiales, el número de horas de

técnicos y el

Criterio anterior+

Acompañamien-to de la curva de aprendizaje (reducción de

tiempo y costo) Integración

entre predictivo y correctivo con

Criterio anterior+

Acompañamien-to de la curva de aprendizaje (reducción de

tiempo y costo) Integración

entre predictivo y correctivo con


Peso


técnicos involucradas

técnicos involucradas

técnicos y el horario para

inicio y finalización

técnicos y el horario para

inicio y finalización

y correctivo con intercambio de

datos históricos y análisis

y correctivo con intercambio de





ClaseMundialClase

Mundial

4

Aplicación del mantenimiento

predicitivo

4

Aplicación del mantenimiento

predicitivo

No hay mantenimiento

predictivo

No hay mantenimiento

predictivo

Hay mantenimiento

predictivo apenas en

situaciones visibles de

problemas en el funcionamiento

Hay mantenimiento

predictivo apenas en

situaciones visibles de

problemas en el funcionamiento

Hay mantenimiento predictivo para

las partes/ equipos de fácil identificación y previsibilidad de problemas. Hay análisis

Hay mantenimiento predictivo para

las partes/ equipos de fácil identificación y previsibilidad de problemas. Hay análisis

Criterio anterior +

Hay utilización de herramientas

sofisticadas para

procesamiento de señales (térmicos,

Criterio anterior +

Hay utilización de herramientas

sofisticadas para

procesamiento de señales (térmicos,

Criterio anterior+

Señales recolectados

“on line” Acompañamien-

to de la curva de aprendizaje (reducción de

tiempo y costo)

Criterio anterior+

Señales recolectados

“on line” Acompañamien-

to de la curva de aprendizaje (reducción de

tiempo y costo)


Peso


Hay análisis estadísticos de

fallas

Hay análisis estadísticos de

fallas

(térmicos, vibratorios,

eléctricos,...) recolectados

periódicamente

(térmicos, vibratorios,

eléctricos,...) recolectados

periódicamente

tiempo y costo)Integración

entre predictivo y correctivo con intercambio de



entre predictivo y correctivo con intercambio de





ClaseMundialClase

Mundial

5 Mantenimiento

Correctivo

5 Mantenimiento

Correctivo

La identificación

del problema es hecha de forma

empírica después de la

rotura, sin apoyo de la ingeniería

La identificación

del problema es hecha de forma

empírica después de la

rotura, sin apoyo de la ingeniería

Criterio anterior+

Acompañamien-to da la curva de aprendizaje (reducción de


entre predictivo y correctiva con

Criterio anterior+

Acompañamien-to da la curva de aprendizaje (reducción de


entre predictivo y correctiva con

Hay un previo estudio de las

principales fallas posibles y

el proceso de acción sobre esas fallas es

mantenido informalmente

Hay un previo estudio de las

principales fallas posibles y

el proceso de acción sobre esas fallas es

mantenido informalmente

Hay una previsión de las fallas de mayor

impacto y de mayor

probabilidad y hay un plan de

acción detallado para

Hay una previsión de las fallas de mayor

impacto y de mayor

probabilidad y hay un plan de

acción detallado para

Criterio anterior + Alto grado de participación de la ingeniería de mantenimiento y de procesos en la identifica-ción de los pro-blemas y en el

Criterio anterior + Alto grado de participación de la ingeniería de mantenimiento y de procesos en la identifica-ción de los pro-blemas y en el


Peso


ingeniería

Operadores no son

involucrados en el proceso

ingeniería

Operadores no son


y correctiva con intercambio de


y correctiva con intercambio de


informalmente

Operadores no son


informalmente

Operadores no son


detallado para el abordaje

Operadores son capaces de

realizar pequeñas

reparaciones

detallado para el abordaje


realizar pequeñas

reparaciones

blemas y en el plan de acción


prever problemas mayores

blemas y en el plan de acción


prever problemas mayores




ClaseMundialClase

Mundial

6

Control de Resultados

6

Control de Resultados

No hay control de costos o

tiempo

No hay control de costos o

tiempo

Los controles son utilizados para imponer

metas de mejora continua

de tiempo y costo en todos los procesos

Los controles son utilizados para imponer

metas de mejora continua

de tiempo y costo en todos los procesos

Hay controles rudimentales de los principales

centros de costos y del

tiempo total de parada para

actividades de mantenimiento

Hay controles rudimentales de los principales

centros de costos y del

tiempo total de parada para

actividades de mantenimiento

Hay controles para todos los

costos de mantenimiento

y del tiempo gastado en el

desempeño de funciones de

mantenimiento



y del tiempo gastado en el

desempeño de funciones de

mantenimiento



inclusive pérdida de ingresos y

tiempo gastado en las



inclusive pérdida de ingresos y

tiempo gastado en las


Peso


mantenimientomantenimiento mantenimientomantenimiento en las funciones..

Esos controles son utilizados

para benchmarking

interno

en las funciones..

Esos controles son utilizados

para benchmarking

interno




ClaseMundialClase

Mundial

7

Cultura de desempeño

7

Cultura de desempeño

No hay metas de desempeño

específicas

Equipos interfuncionales

(Operación y Mantenimiento) tienen pequeña

No hay metas de desempeño

específicas


(Operación y Mantenimiento) tienen pequeña

Las metas son acompañadas, divulgadas y

sirven de base para la

remuneración variable.

Los equipos interfuncionales

Las metas son acompañadas, divulgadas y

sirven de base para la

remuneración variable.

Los equipos interfuncionales

Hay metas, pero ellas no son alcanzadas o

seguidas

Equipos interfuncionales (Mantenimiento

y Operación)

Hay metas, pero ellas no son alcanzadas o

seguidas

Equipos interfuncionales (Mantenimiento

y Operación)

Hay metas y ellas son

acompañadas pero poco divulgadas

Responsabilida-des por las me-tas es informal

Equipos

Hay metas y ellas son

acompañadas pero poco divulgadas

Responsabilida-des por las me-tas es informal

Equipos

Las metas son acompañadas y

divulgadas, pero no hay una

cultura de desempeño


Las metas son acompañadas y

divulgadas, pero no hay una

cultura de desempeño



Peso


tienen pequeña o ninguna

participación en la resolución de

problemas

tienen pequeña o ninguna

participación en la resolución de

problemas

interfuncionales traen ideas de mejorías a la alta gestión y generan alto

impacto en los cambios

interfuncionales traen ideas de mejorías a la alta gestión y generan alto

impacto en los cambios

y Operación) son usados

muy raramente

y Operación) son usados

muy raramente

Equipos interfuncionales o instituciona-

lizados, pero no alcanzan

resultados en crear mejores

prácticas

Equipos interfuncionales o instituciona-

lizados, pero no alcanzan

resultados en crear mejores

prácticas

interfuncionales alcanzan alto impacto con

ideas generadas por la alta gerencia

interfuncionales alcanzan alto impacto con

ideas generadas por la alta gerencia




ClaseMundialClase

Mundial

8

Definición de la estrategia de reparaciones con recursos propios vs.

terceros

8

Definición de la estrategia de reparaciones con recursos propios vs.

terceros

Todos las reparaciones son hechas

internamente, sin análisis

crítica

Todos las reparaciones son hechas

internamente, sin análisis

crítica

Algunas reparaciones

son hechas por terceros, pero

no hay un proceso claro de decisión

Algunas reparaciones

son hechas por terceros, pero

no hay un proceso claro de decisión

Hay un proceso de decisión que lleva en cuenta

el potencial impacto de

reducción de costo con

materiales y mano-de-obra

Hay un proceso de decisión que lleva en cuenta

el potencial impacto de

reducción de costo con

materiales y mano-de-obra

Criterio anterior +

Hay un proceso de decisión que

considera el nivel de servicio

(grado de habilidad de los terceros vs. el

Criterio anterior +

Hay un proceso de decisión que

considera el nivel de servicio

(grado de habilidad de los terceros vs. el

Criterio anterior+

Las decisiones de tercerización

o no de funciones de

mantenimiento son revisadas

periódicamente

Criterio anterior+

Las decisiones de tercerización

o no de funciones de

mantenimiento son revisadas

periódicamente


Peso


mano-de-obramano-de-obra terceros vs. el equipo interno)

y posibles sinergias o

beneficios es-tratégicos de la no tercerización

terceros vs. el equipo interno)

y posibles sinergias o

beneficios es-tratégicos de la no tercerización

periódicamente para todos los

equipos

periódicamente para todos los

equipos




ClaseMundialClase

Mundial

9

Equipo técnico -Plan de

desarrollo del equipo

9

Equipo técnico -Plan de

desarrollo del equipo

No hay un plan de desarrollo

definido

No hay un plan de desarrollo

definido

Hay un plan de desarrollo pero las atribuciones y calificaciones en cada nivel no

son claras

Hay un plan de desarrollo pero las atribuciones y calificaciones en cada nivel no

son claras

Hay una visión clara de las

calificaciones necesarias por función en cada

nivel, sin embargo el sistema de

evaluación de

Hay una visión clara de las

calificaciones necesarias por función en cada

nivel, sin embargo el sistema de

evaluación de

Criterio anterior +

Hay una gran armonía entre

los sistemas de evaluación de desempeño/ feedback y el

plan de

Criterio anterior +

Hay una gran armonía entre

los sistemas de evaluación de desempeño/ feedback y el

plan de

Criterio anterior+

Los atributos y calificaciones

necesarios son constantemente

reevaluados según cambios tecnológicos o

Criterio anterior+

Los atributos y calificaciones

necesarios son constantemente

reevaluados según cambios tecnológicos o


Peso


evaluación de desempeño y feedback es informal y de bajo impacto

evaluación de desempeño y feedback es informal y de bajo impacto

plan de desarrollo/ funciones

plan de desarrollo/ funciones

tecnológicos o estratégicos

tecnológicos o estratégicos




ClaseMundialClase

Mundial

10

Gestión del equipo de terceros

10

Gestión del equipo de terceros

No hay tercerización de

funciones de mantenimiento

No hay tercerización de

funciones de mantenimiento

No hay monitoreo o

evaluación del prestador de

servicios

No hay monitoreo o

evaluación del prestador de

servicios

Prestador de servicios es evaluado de

manera informal y/o en grandes

tareas

Prestador de servicios es evaluado de

manera informal y/o en grandes

tareas

La mayor parte de los trabajos

son acompañados

El prestador de servicios es

evaluado según calidad,

La mayor parte de los trabajos

son acompañados

El prestador de servicios es

evaluado según calidad,

Todos los traba-jos son evalua-

dos (o por lo menos de forma

estadísticaEl pago de los servicios está directamente

ligado al desempeño,

Todos los traba-jos son evalua-

dos (o por lo menos de forma

estadísticaEl pago de los servicios está directamente

ligado al desempeño,


Peso


calidad, cumplimiento de plazos y de

las tareas propuestas

calidad, cumplimiento de plazos y de

las tareas propuestas

desempeño, plazos y

desarrollo de las tareas

Hay un esfuerzo de mejora

continua junto a los proveedores

desempeño, plazos y

desarrollo de las tareas

Hay un esfuerzo de mejora

continua junto a los proveedores




ClaseMundialClase

Mundial

11

Gestión de Suministros -

Control de Stock

11

Gestión de Suministros -

Control de Stock

No hay control formal de ítems

de mantenimiento

Hay muchas piezas para equipos ya

desactivados

No hay control formal de ítems

de mantenimiento

Hay muchas piezas para equipos ya

desactivados

Control de ítems

actualizado para todos los

ítems.

Niveles míni-mos y máximos

de todos los ítems

establecidos

Control de ítems

actualizado para todos los

ítems.

Niveles míni-mos y máximos

de todos los ítems

establecidos

El control de stock está

constantemente desactualizado

Niveles mínimos y

máximos de stock no son

El control de stock está

constantemente desactualizado

Niveles mínimos y

máximos de stock no son

Control de stock

actualizado para algunos

ítems

Niveles mínimos y máximos

establecidos

Control de stock

actualizado para algunos

ítems

Niveles mínimos y máximos

establecidos

Control de stock

actualizado para la mayoría

de los ítems

Niveles míni-mos y máximos de mayor parte

de los ítems

Control de stock

actualizado para la mayoría

de los ítems

Niveles míni-mos y máximos de mayor parte

de los ítems


Peso


desactivados

No existen intenciones de desarrollo de contratos de

provisión

desactivados

No existen intenciones de desarrollo de contratos de

provisión

establecidos

Ítem anterior + 100% de los

ítems de stock evaluado con

base en el riesgo y

frecuencia

establecidos



base en el riesgo y

frecuencia

stock no son definidos

Desarrollo de contratos de provisión sin

plan preestablecido

stock no son definidos

Desarrollo de contratos de provisión sin

plan preestablecido

establecidos para algunos

ítems

Existe un plan de desarrollo de

contratos de provisión

establecidos para algunos

ítems

Existe un plan de desarrollo de

contratos de provisión

de los ítems



base en el riesgo y

frecuencia

de los ítems



base en el riesgo y

frecuencia




ClaseMundialClase

Mundial

12

Gestión de Suministros -Disponibilidad de repuestos

12

Gestión de Suministros -Disponibilidad de repuestos

No hay una metodología

para ubicación de las piezas

< 30% de las piezas están

disponibles en una primera

tentativa

No hay una metodología

para ubicación de las piezas

< 30% de las piezas están


tentativa

La metodología de búsqueda es

de fácil utilización y

bastante confiable

90-100% de las piezas están

disponibles en una primara

La metodología de búsqueda es

de fácil utilización y

bastante confiable



Hay diversas metodologías no integradas

de búsqueda de piezas


disponibles en una primera búsqueda

Hay diversas metodologías no integradas

de búsqueda de piezas


disponibles en una primera búsqueda

Hay una meto-dología única

de búsqueda de piezas, pero po-co amigable y

de poca confianza



Hay una meto-dología única

de búsqueda de piezas, pero po-co amigable y

de poca confianza



La metodología de búsqueda de

piezas posee alto grado de

confianza pero es de difícil utilización



La metodología de búsqueda de

piezas posee alto grado de

confianza pero es de difícil utilización




Peso


No existe acon-dicionamiento

adecuado

< 30% de las piezas son

inspeccionadas o tienen calidad

asegurada

No existe acon-dicionamiento

adecuado

< 30% de las piezas son


asegurada

una primara búsqueda

Acondicionami-ento adecuado y >75% de los casos entrega

en el área100% de las piezas son


asegurada

una primara búsqueda

Acondicionami-ento adecuado y >75% de los casos entrega

en el área100% de las piezas son


asegurada

búsqueda

Acondicionami-ento adecuado

30-50% de las piezas son


asegurada

búsqueda

Acondicionami-ento adecuado

30-50% de las piezas son


asegurada

una primera búsqueda

Acondicionami-ento adecuado50-75% de las

piezas son inspeccionadas o tienen calidad

asegurada

una primera búsqueda

Acondicionami-ento adecuado50-75% de las


asegurada

disponibles en una primara búsqueda

Acondicionami-ento adecuado y 50-75% de los casos entrega

en el área75-90% de las


asegurada

disponibles en una primara búsqueda

Acondicionami-ento adecuado y 50-75% de los casos entrega

en el área75-90% de las


asegurada

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

2,52,4

3,3 3,3

2,4

2,6

3,9

3,1

2,7

3,9

3,2

2,6

1 = Débil; 2 = Abajo del Promedio; 3 = Satisfactorio; 4 = Arriba del Promedio; 5 = Clase Mundial

Pilares de Madurez


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

Evaluación

Fallas

Estrategia

Mantenim.

Mantenim.

Preventivo

Mantenim.

Predictivo

Mantenim.

Correctivo

Control

Resultados

Cultura

Desemp.

Estrategia

Contratos

Eq. Técnico

Capacitación

Gestión

Terceros

Stock

Logística

Disp. Rep.

Compras

Referencia







Se incorpora el mantenimiento en la metodología FEL





19701980








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para ProyectosComputación en Nube


Correo Oficial del Proyecto

Proveedores de Servicios deConstrucción y Montaje

Equipo de Gestióndel Proyecto

Equipo Virtual deGestión del Proyecto

Proyecto - InversionesMediano porte: USD 50 millonesGrande porte: USD 500 millones

1. Misión corporativa.

2. Estrategia de producción.

3. Criterios de desenpeños.

4. Planeamiento de la capacidad.

5. Ubicación de las instalaciones.

6. Proyecto del producto y proceso.

Estratégicas

NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

1. Registro histórico / Análisis de la

previsión de demanda.1. Arreglo físico.

2. Métodos y procesos de

NATURALEZA Y

OPERACIONES

DE LAS FUNCIOES

DE PRODUCCIÓN

PROYECTO DEL SISTEMA DE

PRODUCCION

OPERACIÓN DEL SISTEMA DE

PRODUCCCIÓN

ACOMPAÑAMIENTO Y CONTROL

DE LA PRODUCCIÓN

1. Misión corporativa.

2. Estrategia de producción.

3. Criterios de desenpeños.

4. Planeamiento de la capacidad.

5. Ubicación de las instalaciones.

6. Projecto de produto y proceso

50Del invento de la rueda a la Fórmula 1 - la evolució n de la Gestión de Activos - Lourival A. Tavares [email protected]: Tubino (1997, p. 26); Moreira (1994, p. 19); Gaither e Frazier (2006, p. 19); Slack (2002, p. 1); Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 29); Stevenson (2001, p. 8).

Tácticas

previsión de demanda.

2. Elaboración del Plan Maestro de

Producción.

4. Elaboración del Plan Maestro de

Mantenimiento.

5. Recursos de logística.

2. Métodos y procesos de

fabricación.

3. Proyecto y medida del trabajo.

4. Elaboración de los Procedimientos

Operacionales Estándar.

Operacionales

1. Revisión, adecuación y

actualización de los

Procedimientos Operacionales

Estándar de acuerdo con la

realidad del piso-de-planta.

1. Programación de Producción;

2. Administración de los recursos;

3. Emisión y liberación de Ordenes;

4. Recolección de datos;

4. Revisión de proyectos,

5. Planeamiento y controle de la

cadena de suministros.

1. Control de Stocks;

2. Controle de la lista de recursos

y materiales del proceso;

3. Control de la calidad;

4. Medida e control de la

productividad;

5. Controle de prouectos.

¿QUÉ ES LA METODOLOGIA FEL? ¿QUÉ ES LA METODOLOGIA FEL?

El desarrollo completo de un proyecto industrial involucramillones de dólares. Requiere, por lo tanto, cuidados paraevitar que el proyecto siga adelante sin la seguridad de quealcanzará sus objetivos, principalmente en lo que se refierea la rentabilidad. La metodología FEL es muy utilizada paraasegurar la correcta continuidad del proceso.

Para garantizar este propósito, la mayoría de las organiza -

51Del invento de la rueda a la Fórmula 1 - la evolució n de la Gestión de Activos - Lourival A. Tavares [email protected] Tek - Rodolfo Stonner - 17/02/2013 - Metodología FEL - Método de los Portones

Para garantizar este propósito, la mayoría de las organiza -ciones utiliza el proceso de portones, o sea, son estableci-das fases consecutivas para un proyecto, el cual solopodrá pasar a la fase siguiente si es aprobado en el llamadoPortón entre las fases, que son evaluadas por un comité,los entregables de la fase anterior.En cada portón hay básicamente tres posibles decisiones:Pasar a la Fase siguiente (si es aprobado), Abortar elProyecto o Reevaluar el proyecto.

FRONT-END LOADING (FEL), además conocido como“Planeamiento Preproyecto (PPP) o “Ingeniería Final delInicio del Proyecto” (FEED) es una metododología dedesarrollo de proyectos de capital.

OBJETIVOS DE LA METODOLOGIA FEL

� Propiciar las condiciones para que los proyectos seancapaces de agregar valor al negocio consistentemente .

¿QUÉ ES LA METODOLOGIA FEL? ¿QUÉ ES LA METODOLOGIA FEL?


Wikipédia, la enciclopedia libre

capaces de agregar valor al negocio consistentemente .� Minimizar los cambios en las fases de implantación de

proyectos de capital.� Agilizar el desarrollo de los proyectos y asegurar sus

eficiencias.� Proporcionar la adquisición de conocimiento detallado

sobre el alcance del proyecto tratando de minimizarcambios durante las fases de ejecución del proyecto ..

LA METODOLOGIA FELLA METODOLOGIA FELFront-end de cargamento es un planeamientorobusto aplicado en el inicio del proyecto del ciclo devida, o sea, el extremo inicial de un proyecto, en unmomento en que la capacidad de influenciar cambiosen el proyecto es relativamente alta pero el costopara hacer estos cambios es relativamente bajo.

Normalmente se aplica a las industrias con alta in-tensidad de capital y largo ciclo de vida (cientos de


tensidad de capital y largo ciclo de vida (cientos demillones o mil millones de dólares durante variosaños antes que cualquier ingreso sea producido).

Wikipédia, la enciclopedia libre

Aunque, muchas veces, se adicione una pequeñacantidad de tiempo y costo para la parte inicial delproyecto, estos costos serán menores en compara-ción con aquellos necesarios para hacer cambios enla parte posterior del proyecto.

FASES DE LA FELFASES DE LA FEL

�� FELFEL 11:: AnálisisAnálisis deldel NegocioNegocio..

�� FELFEL 22:: SelecciónSelección dede laslas AlternativasAlternativas..

�� FELFEL 33:: PlanPlan dede ImplantaciónImplantación deldel EmprendimientoEmprendimiento..

�� CadaCada fasefase poseeposee unun conjuntoconjunto claroclaro dede productosproductos


�� CadaCada fasefase poseeposee unun conjuntoconjunto claroclaro dede productosproductosasociadosasociados..

�� EstosEstos productosproductos necesitannecesitan serser finalizados,finalizados, oo sea,sea,“pasar“pasar porpor elel portón”,portón”, parapara lala conclusiónconclusión dede cadacadafasefase..

FASES TÍPICAS DE UN PROYECTO DE CAPITALFASES TÍPICAS DE UN PROYECTO DE CAPITALPr

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Proceso de definicionesdel Emprendimiento (FEL)

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Implantación del proyecto

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Puesta en marchaOperación

LA IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓNLA IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN


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INGENIERÍA MANTENIMIENTO OPERACIÓN

Proseguir para Fase siguiente

EL PROCESO DE REVISIÓN CRÍTICA EN LOS PORTONES


Productos de la Fase


Revisar para mayor definición






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¿CÓMO SE HACE LA REVISION CRÍTICA?

�� SeSe creacrea unun ComitéComité (Consejo(Consejo RevisorRevisor Decisorio),Decisorio),compuestocompuesto porpor especialistasespecialistas enen elel asuntoasunto (fase(fase/etapa/producto),/etapa/producto), aa serser revisadorevisado..

�� EsteEste ComitéComité tienetiene lala responsabilidadresponsabilidad dede analianali--zarzar sisi todostodos loslos aspectosaspectos dede aquellaaquella etapaetapa fuefue--


zarzar sisi todostodos loslos aspectosaspectos dede aquellaaquella etapaetapa fuefue--ronron concluidosconcluidos..

�� CadaCada unauna dede laslas etapasetapas debedebe serser aprobada,aprobada, porporelel CRD,CRD, parapara iniciariniciar lala etapaetapa subsecuentesubsecuente..

�� ElEl tomatoma lala decisióndecisión porpor elel continuacióncontinuación oo nono deldelproyectoproyecto..

¿POR QUÉ EL MANTENIMIENTO

DEBE PARTICIPAR DEL PROYECTO


Y DESARROLLO DE UNA

NUEVA PLANTA?

OT’s INDEBIDAS (en 15 000 evaluadas = USD 18.000.00 0)Orígenes de los gastos de mantenimiento

Desgaste (31%)Gestión (7%)

Construcción (5%)


Fuente: Maintenance Technology - Set/97Raymond J. Oliverson/Greg Como/Harold WeimerHSB Reliability Tecnologies

Operación (32%)

Mantenimiento (8%) Proyecto (Ingeniería yDesarrollo (17%)

OT’s INDEBIDAS (en 15 000 evaluadas = USD 18.000.00 0)Orígenes de los gastos de mantenimiento

Desgaste (31%)Gestión (7%)

Construcción (5%)Construcción (5%)


Fuente: Maintenance Technology - Set/97Raymond J. Oliverson/Greg Como/Harold WeimerHSB Reliability Tecnologies

Operación (32%)

Mantenimiento (8%) Proyecto (Ingeniería yDesarrollo (17%)

Proyecto (Ingeniería yDesarrollo (17%)


Lourival Augusto TavaresRua Grajaú 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140

Email: [email protected]

Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035 Cel. 55-21-91440681

propiedad intelectual de: lourival augusto tavares · del invento de la rueda a la fórmula 1 - la...

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