propiedad intelectual de: lourival augusto tavares · nidaspor la diferencia entre la facturación...

1Congreso Internacional de Mantenimiento Canal de Panamá 2013 – Propiedad intelectual de Lourival Augusto Tavares – [email protected]

Propiedad Intelectual de: Lourival Augusto Tavares

16 al 18 de Enero de 2013


Fac

tura

ció

nF

actu

raci

ón

(Val

or

de

Mer

cad

o)

Todos sabemos que el objetivo de un negocio (proceso o ser-

vicio) es generar utilidades.

También sabemos que las utilidades son obte-

nidas por la diferencia entre la Facturación y los

costos de producción (o generación del servi-

cio).

Lucro

Co

sto

de

Pro

du

cció

n

$

Muchas empresas definen sus precios de venta

a partir de los valores practicados por la compe-

tencia sin saber si estos alcanzan cubrir sus

gastos.

Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la

correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía

que se invierte en la empresa den los frutos esperados.

Referencia: Caja de Herramientas - www.infomipyme.com/.../costos.htm - Guatemala - Consulta en 13 mar 2012


Las decisiones empresariales influyen en los costos de una

empresa. Es por eso imperativo las decisiones a tomarse ten-

gan la suficiente calidad, para garantizar el buen desarrollo de

las mismas.

Por lo tanto estas decisiones deben ser el resultado de un

análisis de las posibles consecuencias respaldadas por tres

importantes aspectos:

• Conocer cuáles son las consecuencias técnicas de la

decisión;

• Evaluar las incidencias en los costos de la empresa.

• Calcular el impacto en el mercado que atiende la empresa.

Referencia: Caja de Herramientas - www.infomipyme.com/.../costos.htm - Guatemala - Consulta en 13 mar 2012

Por lo tanto, el cálculo de costo es uno de los instrumentos más

importantes para la toma de decisiones y debe considerar to-

das posibles o eventuales consecuencias que pueda generar.


Por lo tanto, el objetivo empresarial más importante a lograr es

la "rentabilidad", sin dejar de reconocer que existen otros tan

relevantes como crecer, agregar valor a la empresa, etc.

Sin rentabilidad “positiva” no es posible la permanencia de la

empresa en el mercado a mediano y largo plazo.

Rentabilidad es sinónimo de ganancia, utilidad, beneficio y

lucro.

onal ecuación “Costo + Utilidades = Precio”

Referencia: Aplicación del Lean Manufacturing al Mantenimiento - Ing. Jorge Luiz M. Felix - TCC 24 ENGEMAN – Mar 2012

Lucro

Co

sto

de

Pro

du

cció

n

$

Según el “TPS - Toyota Producction System - Sistema Toyota

de Producción” desarrollado por el Ing. Taiichi Ohno, la tradicio-

debe ser remplazada por “Precio - Costo = Utilidades”, o sea, según la lógica tradicional, el

precio era impuesto al mercado como resultado

de un dado costo de fabricación añadido de una

margen de lucro pretendida.


El TPS es la base del “Lean Manufacturing” que está soportado

por dos pilares: “Just in Time” (Tener al Tiempo) y “Eliminación

de los Desperdicios”

A su vez, el Just in Time se logra a través de Layouts eficaces,

Flexibilidad de cambio de producción, Proveedores confiables,

Funcionamiento de máquinas confiables y Calidad de produc-

tos, en cuanto que la Eliminación de Desperdicios se logra

actuando en Exceso de producción, Exceso de Transporte,

Exceso de movimientos, Sobreprocesamiento; Productos de-

fectuosos, Tiempos de espera y Exceso de inventarios.

Los Reportes Contables evalúan apenas aspectos financieros,

medidos por moneda. Hoy día el capital no es apenas moneta-

rio, sino que también Intelectual y de Capacidades...

No hay, medios reales de calcular de forma monetaria este

nuevo modelo de Capital!


Vemos, a lo largo de la historia, una evolución continua del proceso de ges-

tión estratégica, especialmente en la época actual, debido a un acelerado

ritmo de las transformaciones en la sociedad y en la velocidad con que la

información se han desarrollado.

En cada etapa del desarrollo del enfoque estratégico se abarcó la práctica

anterior con una forma mejorada complementaria, de modo que, durante la

evolución de la teoría administrativa, aquellos aspectos que podrían limitar o

distorsionar su conjunto fueron sendo poco a poco corregidos.

Durante el curso de esta evolución se inauguró un nuevo paradigma: la era de la gestión estratégica y competitivaEn la década de 70 la expresión “estrategia” fue incorporada en las acciones

y en el lenguaje de los ejecutivos.

Las organizaciones pasaron a dividir los niveles jerárquicos en tres grupos -

estratégico, táctico y operacional, los cuales son bien representados por el

triangulo de Robert Anthony.

Asociadas a los subsistemas estratégico, táctico y operacional están las

cuatro variables claves: Decisiones, Datos (información); Actitudes y Funcio-

nalidad.Referencia: www.ferramentasgerenciais.com - Histórico da Administração Estratégica – Marcopolo Marinho – Acesso em 07 Set 2012


Decisiones Estructuradas

Estratégico

En el nivel operativo, casi todas las decisiones son estructura-

das, o sea, rutinarias, basadas en normas y procedimientos.

Cuanto más cerca del nivel estratégico, más y más las decisio-

nes son basadas en situaciones nuevas y de alta incertidumbre.

Triangulo de Robert AnthonyTriangulo de Robert Anthony

Táctico

Operativo

Decisiones No-Estructuradas

DECISIONES

Autoría Ing. Rodolfo Stonner - Curso Diplomado 2007 - Presentación autorizada


Datos

Estratégico

Los sistemas de información transforman los datos, los cuales

se encuentran en gran volumen en el nivel operativo, en infor-

maciones, o sea, datos interpretados, que poseen significado y

utilidad, para el proceso de decisiones


Táctico

Operativo

Informaciones

DATOS




Estratégico

Táctico

OperativoEficiencia

Eficacia

El nivel operacional se desarrolla con eficiencia, o sea, utilizan-

do los recursos disponibles en el proceso.

En el nivel estratégico el foco es la conquista de la eficacia que

es una medida de alcance de resultado.

ACTITUDES



Triangulo de Robert AnthonyTriangulo de Robert AnthonySegún Peter Drucker, las diferencias entre Eficiencia y Eficacia son:

www.ferramentasgerenciais.com - Mensuración del desempeño - Marcopolo Marinho - Acceso en 07 Set 2012

Eficiencia y Eficacia no caminan necesariamente juntas, pues una organización puede ser eficiente sin ser eficaz o ser eficaz sin ser eficiente. Sin embargo el ideal es que la organización sea eficiente, eficaz y efectiva logrando así la exce-lencia sal desempeño.La efectividad es la medida que se verifica el impacto de una organización (positivo o negativo) en su área de actuación, lo que se puede evaluar por la satisfacción del cliente.

EFICIENCIA EFICACIASe hace las cosas correctamente Se hace cosas correctasSoluciona los problemas Se anticipa a los problemasAhorra recursos Optimiza la utilización de recursosCumple las obligaciones Logran resultadosDisminuye costos Aumenta los lucrosSistema cerrado Sistema abiertoGanador VencedorCorto plazo Largo plazo


Supervivencia

Estratégico

Las acciones del nivel operativo y táctico, garantizan la supervi-vencia de la empresa

La principal función del ejecutivo de nivel estratégico es de mo-nitorear el ambiente externo, captando las señales de mudan-zas, y alcanzando la evolución.


Táctico

Operativo

Evolución

FUNCIONALIDAD



Elegir la estructura organizacional adecuada (Centralizada, Descentralizada, Mixta)

EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL MANTENIMIENTO

2011 ≈≈≈≈ 32%

EJECUCION ING. MANT..

OPERACION 1 MANTENIMIENTOOPERACION 2 OPERACION n......

GERENCIA DE PRODUCCION

2011 ≈≈≈≈ 27%

MANTENIMIENTO 1Plan./Cont/Ejecución

OPERACION 1 OPERACION 2 OPERACION 3 ...... OPERACION n



MANTENIMIENTO nPlan./Cont/Ejecución



Elegir la estructura organizacional adecuada (Centralizada, Descentralizada, Mixta)

2011 ≈≈≈≈ 42%


OPERACION 1

TALLERCENTRAL

ING.MANT.PCM

MANTENIMIENTOOPERACION 2 OPERACION n

Ejecución de Mantenimiento 1

Ejecución de Mantenimiento 2

Ejecución de Mantenimiento n

......



Establecer la vinculación entre la estructura seleccionada y la empresa



Establecer la Misión y la Visión

MISION - Ofrecer a nuestros clientes soluciones efectivas basadas en servicio Oportu-no, Innovador, Confiable y de Costo Competitivo en todo lo relacionado a Mantenimiento y actividades afines que podamos desarrollar

VISION - Ser considerado, por la empresa a la cual ofrecemos y damos nuestro servi-cio, como la mejor opción dentro de nuestras atribuciones.



MISION Y VISION

La definición de la Misión y Visión tiene que estar bien clara y difundida entre el personal pues, si no, tenemos el riesgo de transformarnos en un “órgano pato”!

El pato es una ave que hace de todo -vuela, nada sobre el agua, nada bajo el agua, anda, canta - pero hace todo estomal!!



CAPEX

Instalaciónde Activos

CAPEX (Capital Expenditure = Gastos de Capital o Inversiones en Bienes de Capital)

designa el monto de dinero dispendido en la adquisición (o introducción de mejorías) de

bienes de capital de una empresa.

PP

DDCC

AA



OPEX

P D

CA

OPEX (Operational Expenditure = Gastos Operacionales) costo asociado al mantenimiento

a los gastos de consumibles y otros gastos operacionales, necesarios a producción y

mantenimiento del negocio o sistema.

INSTALACIÓN

PP

DDCC

AA



PP

DDCC

AA

Planificar

Plan Director y OperacionalEstrategia de Mantenimiento

Planificación yProgramación

Presupuesto

INSTALACIÓN



PP

DDCC

AA

Planificar



Presupuesto

MantenerActivos

Mantenimientos

RutinariosProgramados

No-Programado

Gestión de Recursos

INSTALACIÓN



PP

DDCC

AA

Planificar



Presupuesto

MantenerActivos

Mantenimientos


No-Programados


Monitorear DesempeñoActivos

Tratamientode información

INSTALACIÓN



PP

DDCC

AA

Planificar



Presupuesto

MantenerActivos

Mantenimientos


No-Programados




Monitoreode variables(predictiva)

RegistrosHistóricos

Indicadores

INSTALACIÓN



PP

DDCC

AA

Planificar



Presupuesto

Mantenimientos


No-Programados





Indicadores

Mejorar DesempeñoActivos

Análisis deFallas

ABC / ABM

Teoria de lasRestricciones

Desarrollo Habl.Técnicas

Estímulospara

Cambios

MantenerActivos


INSTALACIÓN

OTRAS

TPM, RCMBSC, 6Σ etc.



PP

DDCC

AA

Planificar



Presupuesto

Mantenimientos


No-Programados





Indicadores

Mejorar DesempeñoActivos

MantenerActivos


Gestión Financiera de los Activos

PP

DDCC

AA

DESCARTEINSTALACIÓN

Análisis deFallas

Teoria de lasRestricciones

Estímulospara

Cambios

OTRAS

ABC / ABM

Desarrollo Habl.Técnicas


TCO (Costo Total de Propiedad)

$

t

Depreciación

Valor de venta

Costo de Adquisición

Costo de mantenimiento

Facturación

Costo operacional con multas



$

t

Ingresos

Gastos



$

t

Resultado económico

Mejor momento de venta

Ingresos

Gastos


CONCLUSONLa competitividad de las empresas debido a globalización;La necesidad de conocer los puntos fuertes y las debilida-des;La necesidad de que se “apunte” a los gerentes las áreas y los momentos donde deben actuar;La necesidad de elaborar presupuestos que no sean basa-dos en mera expectativa o suposición;La posición estratégica asumida por el mantenimiento en los días actuales,

Conllevan el mantenimiento a se convertir en una fun-ción estratégica financiera, fundamental para el éxito del negocio, anticipando los eventos para auxiliar a los gestores en las tomas de decisiones.


Lourival Augusto TavaresRua Grajaú 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140

Email: [email protected]

Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035 Cel. 55-21-91440681

propiedad intelectual de: lourival augusto tavares · nidaspor la diferencia entre la facturación...

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