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Programa de Gestión del Conocimiento
Departamento de Ciencias de la Administración
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Fernando Zeballos
El conocimiento:
Generando la verdadera ventaja competitiva
[10 sugerencias sobre qué hacer - o evitar - intentandogestionar el conocimiento de la organización]
Fernando Zeballos
Contar con el apoyo de los decisores
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Fernando Zeballos
� Definiendo cuáles son los conocimientos relevantes[estratégicos].
� Proporcionando los fondos iniciales necesarios, y, ala vez, demandando se vincule a la gestión delconocimiento con el resultado económico de laorganización [directo o indirecto, dinero ganado oahorrado].
� Enviando mensajes claros.
El respaldo directivo se expresa:
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Reconocer que el conocimiento es unrecurso con características especiales
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Fernando Zeballos
� El conocimiento en tanto recurso no parece responder al principiofundamental de la escasez, sino más bien al de la abundancia.
� Es el único activo que aumenta con el uso: cuanto más se tiene, máscapacidad de absorción de nuevo conocimiento se posee.
� Si bien puede sufrir obsolescencia, suele asentarse o consolidarsecon el paso del tiempo, en lugar de deteriorarse como otros recursos.
� El conocimiento, como otros recursos, puede transferirse, pero, alhacerlo, no es perdido por el que lo posee originalmente, sino que sereproduce en el acto de ser cedido [compartido].
Y para compartirlo hay que gestionarlo
El conocimiento como recurso:
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No confundir información con conocimiento
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Fernando Zeballos
INFORMACIÓN vs CONOCIMIENTO
SABER: Síntesis personal, donde se re-significan yjerarquizan los conocimientos medianteperspectivas, valores y experiencias.
CONOCIMIENTO: Por acumulación en estructuras máscomplejas, y en presencia de una persona"cognoscente", aparece en el siguiente nivelel conocimiento, aportando todas lascaracterísticas propias de los procesos a queel sujeto somete la información
INFORMACIÓN: La articulación de datos constituye a lainformación, donde ya se dan referenciascontextuales que permiten interpretar losdatos.
DATOS: Unidades aisladas que ya son parte de unsistema codificado, pero no informan al estarfuera de encuadre referencial
ESTÍMULOS: Agentes que afectan a un elemento sensible
Fernando Zeballos
INFORMACIÓN vs CONOCIMIENTO
INFORMACIÓN
CONOCIMIENTOEN SU CONTEXTO
SEPARACIÓNDE SU CONTEXTO[CODIFICACIÓN]
INFORMACIÓN
SE INTERPRETA EINTEGRA A LASCONVICCIONES
CONOCIMIENTOEN SU CONTEXTO
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Mientras que la incertidumbre tiende a reducirse conmás información, la disminución del grado deambigüedad se logra modificando la construcción quela persona hace de la realidad, con el propósito defacilitar una decisión conjunta con otros individuosque permita a la organización actuar.
Podría, desde este punto de vista, identificarse a lagestión de la información con el intento de reducir laincertidumbre y a la gestión del conocimiento con lade manejar la ambigüedad.
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Distinguir el conocimiento explícito deltácito
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ImplícitoNo codificable / código desconocidoInterno / SubjetivoCorporalContinuoPráctico / ConcretoConvicciones e intuicionesCreencias y valoresAptitud / actitudAdverbio / adjetivoNo o potencialmente conscientizablePreverbal / expresivoPre-reflexivoLatenteIntegrado en la persona [sticky]Por contacto directoSobreentendidoInterpretable
AnalógicoSimultáneo [aquí y ahora]Contextual [al medio y del camino]Procedimental [knowing]Teoría en uso/paradigmaComún / informalPrivado, ad hoc, idiosincráticoNo compartibleComunicable con dificultadCompetencia [saber cómo] /“Know how”Predominio de stockAlquilable (contratable)No imitable / ventaja de largo plazoGestionable administrando personasNo conservable fuera de las personasBajo índice de transferibilidadGenerado en la experienciaDe red socialDescubrimientoFase cognitiva autómatica
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� es el que no ha sido codificado o es difícilmentecodificable.
� está conformado tanto por elementos cognitivos(esquemas, paradigmas, creencias, visiones) como porcomponentes conductuales (habilidades, destrezas,aptitudes).
� sólo existe en las manos y las mentes de las personas,para manifestarse en sus acciones
� es desarrollado y asimilado por las personas durante largotiempo y es prácticamente imposible de ser reproducido enuna base de datos o un documento
� no “pasa” por las computadoras
� suele ser una ventaja competitiva relevante, precisamentepor su “inimitabilidad”
El conocimiento tácito:
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EL ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO
DE TACITO
A TACITO DE TACITO
A EXPLICITO
A EXPLICITO
DE EXPLICITO
DE EXPLICITO
A TACITO
Socialización
por interacción
(conocimiento
compartido)
Exteriorización
por diálogo
(conocimiento
conceptual)
Asociación
por recombinación
(conocimiento
sistémico)
Interiorización
por experiencia
(conocimientooperacional)
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Evitar creer que todo el capital humano de unaempresa puede ser convertido en capital estructural
mediante una buena gestión del conocimiento
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El capital intelectual
La mayoría de autores identifica tres ámbitos en donde seencontrarían o residirían los activos intangibles relevantespara la generación de riqueza: en las personas, en lossistemas y procesos organizativos, y en las relaciones de laempresa con su entorno.
Los activos “ubicados” en cada uno de dichos ámbitos seríangeneradores de lo que se ha venido denominando como“capital humano”, “capital organizacional” y “capitalclientela”, respectivamente.
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Si la Gestión de Conocimiento se concibe como unproceso para convertir capital humano [el queposeen las personas y se va para la casa todas lasnoches] en estructural [los intangibles poseídos porla organización], se está “olvidando” que:
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�Lo relevante no es lo que las personas saben, sinolo que son capaces de aprender.
�El conocimiento tácito que está en las personas esmuy difícil de convertir en explícito para sercondensado en procedimientos.
�Se necesita conocimiento para aplicarconocimiento.
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No culpar a la “cultura organizativa” parapostergar iniciativas en materia de gestión
del conocimiento
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� define qué conocimiento es útil e importante
� media en las relaciones entre el conocimientoindividual y organizativo
� crea el contexto en que se produce la interacciónsocial
� controla la generación y adopción de nuevoconocimiento
Estos cuatro factores culturales pueden actuarcomo filtros o como motores en una gestión delconocimiento.
Hay cuatro vías mediante las cuales la culturainfluye en la gestión del conocimiento:
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Muchas veces se realiza una predicción“creadora”: hasta que no se produzcan loscambios culturales que brinden las condicionesnecesarias de colaboración, no será posible teneréxito en la gestión del conocimiento.
Pero también puede afirmarse que, en realidad,ocurre lo contrario: si las personas empiezan acompartir conocimientos relevantes para ellos, secomienza a generar una verdadera cultura delaprendizaje.
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Apelar en el sistema motivacional de laorganización a incentivos
no tradicionales
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Si bien los incentivos tradicionales, tipo premios, pueden daralgún resultado al inicio, suelen no servir para que la complejaactividad a través de la cual fluye el conocimiento semantenga.
Los incentivos deben tener elementos muy visibles a cortoplazo y componentes a largo plazo integrados en el sistema deevaluación y compensación de la organización.
La gestión del conocimiento se basa en motivación intrínseca,es decir, la que no desaparece junto con el estímulo externoque la alimenta y está más vinculada al deseo del incentivadoque del incentivador.
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Comprender que el estilo de conducción afectasignificativamente a la gestión del conocimiento
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¿Cómo entorpecer a la gestión del conocimiento?
El estilo de liderazgo puede conllevar formas deobstaculizar aprendizajes:
� si se conduce una organización transmitiendo quesaber es más importante que aprender
� si se señala que los errores serán sancionados conseveridad
� si se premia en demasía la calidad de seguidor dellíder
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Generar espacios comunes
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Refiere a la existencia de un campo o espacio que puedeser físico, virtual e , incluso, mental (y sus combinaciones),compartido por dos o más personas en una organización.
Alude, entonces, tanto a la oficina o al pasillo, como alcorreo electrónico o a alguna idea compartida.
Estos espacios son las plataformas donde el conocimientoes creado, compartido y aprovechado
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No creer que alcanza con poner el conocimientodisponible para que éste se difunda por la
organización
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La gestión del conocimiento organizativo pretende:
� Que la organización sepa lo que se sabe� Reconocer que en una empresa se está generando
conocimiento permanentemente (no reproduciendo).� Evitar que se “invente la rueda” todos los días� Impedir que se “descubra la pólvora” al mismo tiempo, en
dos lugares de la organización� Minimizar la pérdida de conocimiento organizativo cuando
alguien se va de la empresa
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El hecho de que una parte de la organización estétrabajando mejor que otra, no significa que esa “prácticaejemplar” se difunda sola:
� ni por diferencia de presión (como el viento)
� ni que se pueda transplantar en otro terreno (como losvegetales)
El proceso de transferencia sistemática de prácticasejemplares se parece más bien al transplante de órganos:el receptor es activo, elige y puede rechazar el implante porno reconocerlo como propio o demandar cierto período deadaptación crítico.
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Cuestionarse algunas prácticas de gestióntradicionales
…
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Se entiende por redundancia al uso deliberado de informaciónsobrepuesta o a la existencia de información más allá de losrequerimientos operacionales inmediatos.
La redundancia, en la gestión del conocimiento cumple unadoble función:
� Manejar en común información redundante promueve elcompartir conocimiento tácito en tanto las personaspueden entrever lo que otro pretende expresar.
� Ayudar a las personas a encontrar su lugar en laorganización.
Generalmente se procura evitar la redundancia:
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La existencia en la organización de un cierto “caos” operacomo estimulante de la interacción de la organización consu medio, derribando ciertas rutinas, dando la oportunidadde reconsiderar perspectivas [así como las crisis realessuelen provocar efectos similares].
Habitualmente, se combate al caos:
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Nadie describe un problema a las diez de la mañana en unareunión de negocios de la misma manera en que lo describe alas siete de la tarde en su casa.
Brindando tiempo y espacio para la conversación, se procuraexplotar esta potente herramienta de gestión deconocimiento, muchas veces ignorada o perseguida por lastécnicas de gestión tradicional.
Este tipo de prácticas pueden ser identificadas como simplespérdidas de tiempo que atentan contra la productividad y nointerpretarse como momentos de diálogo privilegiado dondetranscurre un delicado proceso de transferencia muy difícil delograr en base a citas formales.
Reivindicar la conversación informal
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Programa de Gestión del Conocimiento
Departamento de Ciencias de la Administración
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Fernando Zeballos
El Programa de Gestión del Conocimiento (PGC) dela Facultad de Ciencias Empresariales es unainstancia académica centrada en la elaboración einvestigación teórica, así como en la generación yaplicación tecnológica de la gestión de losconocimientos en las organizaciones y en lasociedad.
Fernando Zeballos
Se han definido como los principales objetivos delPrograma los siguientes:
� Promover la investigación en el ámbito académico,institucional y empresarial de los procesos deAprendizaje Organizativo, Innovación y prácticas deGestión del Conocimiento.
� Generar, adaptar y perfeccionar técnicas einstrumentos de medición del Capital Intelectual y enespecial, del Capital Humano de las organizaciones.
� Asesorar a instituciones y empresas en la soluciónde problemas relativos a la Innovación, la Gestióndel Conocimiento y el Aprendizaje Organizativo.
Fernando Zeballos
El PGC se propone:
� Desarrollar investigaciones en la disciplina, tanto enel ámbito teórico, como en términos aplicados yoperativos.
� Llevar a cabo, propiciar y apoyar actividades dedifusión, tales como la publicación de trabajospropios del Programa o, en general, de interés parael desarrollo de la disciplina, eventos académicos,etc.
� Brindar un espacio de participación para losestudiantes de las diferentes carreras de grado ypostgrado de la FCE interesados en esta área.
� Establecer relaciones y actividades conjuntas conotras instituciones académicas y de investigación.
