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Profesionalización de la empresa familiar por medio de los órganos de gobierno. Un estudio de caso en la industria manufacturera
FLORES REYES RAMON FAUSTO UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO
RESUMEN
Las investigaciones sobre empresa familiar, han determinado que la familia en el
negocio influye en la toma de decisiones, sin embargo aún no es muy claro cómo es
que esto se lleva a cabo. Utilizando el cuestionario “Dirección y Órganos de Gobierno
de la Empresa Familiar” y la entrevista libre, como instrumentos de diagnóstico,
tomando como base el presente marco teórico de empresa familiar, órganos de
gobierno y profesionalización, se identificaron que órganos de gobierno se han
establecido correctamente y han influido en la profesionalización de 4 pequeñas
empresas familiares mexicanas en la región de Tulancingo de Bravo, Hidalgo.
Palabras clave: Empresas familiares, Órganos de Gobierno, Profesionalización.
ABSTRACT
Research on family business, has determined that the family influences in business
decision making, however it is not yet clear how this is accomplished. Using the
questionnaire "Address of Governing the Family Business" as a diagnostic tool, based
on the theoretical framework of this family business and structural government and
professionalization, were identified that governing structures are set correctly and have
influenced the professionalization four small family businesses in the region Mexican
Tulancingo, Hidalgo.
Key words: Family Business, Structural Government, Professionalization.
1. INTRODUCCIÓN
Dentro de las empresas familiares, los órganos de gobierno, mismos que no son fácil de
establecer en las organizaciones, se dividen en orden familiar y corporativo, aunque
legalmente existe una obligación en la constitución de empresas por medio de
sociedades, que exigen que tengan un Gobierno Corporativo integrado por Consejo de
Administración y una Asamblea de Accionistas, debiéndose reunir legalmente por lo
menos una vez al año, sin embargo hay empresas que solo se constituyen pero jamás
ponen a trabajar al Consejo ni a la Asamblea, por lo cual se puede presumir que fueron
mero requisito de constitución empresarial, solo están en papel pero en la práctica son
inexistentes y nada útiles a la organización (Belausteguigoitia, 2006).
Lo anterior es para la empresa, pero para el Gobierno Familiar no hay una ley existente
la cual obligue a los miembros de la familia que pertenecen a la empresa familiar a
crearlos, permitiendo la interacción y comunión entre los objetivos de la empresa con
los de la familia, existe el Consejo y la Asamblea de Familia que pueden ser
constituidos por voluntad propia, que implica crear un Protocolo Familiar, que por lo
regular muchas de las familias lo ven innecesarios porque no analizan su utilidad al
paso del tiempo.
Hablando de las empresas familiares, el punto de relevancia en esta investigación, cabe
mencionar que son un gran número de entidades económicas que predominan y operan
a nivel mundial, es difícil determinar cuál es el número exacto de ellas por país y mucho
menos por estado o municipio, ya que no se cuenta con algún registro donde se
especifique de forma tácita si es familiar o no. Sin embargo hay investigaciones que
indican que en México, el control mayoritario de la propiedad de las empresas es
familiar con el 67.2% (Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C., 2010), otro
caso de referencia es el estudio realizado por el Instituto de Empresa Familiar del año
2005, indica que en México el 80% de las empresas son familiares.
La importancia de estudiar a las empresas familiares en el estado de Hidalgo, se
justifica ya que de acuerdo con el trabajo de Hernández y Mendoza (2007), el 83.3% de
las empresas participantes en su investigación son empresas familiares, además de
que las unidades económicas participantes en el sector manufacturero, generan cerca
del 25% del PIB estatal, representando el 11% del total de unidades económicas del
estado de Hidalgo (Hernández, 2009).
El presente trabajo forma parte de una investigación de estudio de caso, realizada en la
región Tulancingo de Bravo, Hidalgo, cuyo objetivo es identificar que órganos de
gobierno se han establecido correctamente y han influido en la profesionalización de
cuatro pequeñas empresas familiares mexicanas de la industria manufacturera.
El presente trabajo está organizado en cuatro apartados. En la segunda parte llevamos
a cabo la revisión de la literatura, incluyendo conceptos de empresa familiar y gobierno
familiar y corporativo. Posteriormente se presenta el diseño de la investigación. La
cuarta parte muestra los resultados de la investigación. Finalmente se exponen las
conclusiones y limitaciones.
2. REVISIÓN DE LITERATURA.
2.1 EMPRESA FAMILIAR
Los negocios familiares siguen siendo los principales motores de la actividad
económica mundial (Poza, 2005), es importante el tomar en cuenta que el peso de la
familia en la empresa radica en el dinero, fluye desde el capital y pasa por el Consejo
de Administración, en caso de existir, aterrizando en la estructura directiva de la
empresa (Taracena, Aguirre, Arce, Ruiz, Carbonell, Paredes, Soní, Martínez, 2010).
Es por ello que el tema de empresas familiares arranca de dos realidades, por lo cual
es elemental el conocimiento de estas dos: la empresa y la familia (Ginebra, 1997).
No olvidar que la familia tiene como finalidad “crear felicidad”, porque se entiende como
una comunidad y la empresa por su parte tiene como fin “crear riqueza”, ya que es una
sociedad. En la empresa familiar se puede potencializar ambas finalidades, siempre y
cuando un orden inferior se subordine al de orden superior, permitiendo que el bien
particular se supedite al bien común (Gallo, 1997).
Según el diccionario de la Real Academia Española define la palabra “empresa” como
una unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestación de servicios con fines lucrativos. El mismo diccionario define la palabra
“familia” como un grupo de personas emparentadas entre sí que viven juntas.
Con lo anterior, se puede decir que la empresa familiar es un grupo de personas
emparentadas entre sí, que viven juntas y que al mismo tiempo intervienen en una
organización dedicada a actividades industriales, comerciales o de prestación de
servicios con fines lucrativos.
Belausteguigoitia (2006), menciona 11 definiciones alternativas de empresa familiar de
autores como Dyer, Alacorn, Ward, entre otros, sin embargo el ofrece una definición
propia: “Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los
miembros de la familia, desde una perspectiva espiritual, son empresas con alma ya
que el corazón de las familias están en ellas” (Belausteguigoitia, 2006: pag. 21-22)
Soto (2011), enumera 9 definiciones de empresa familiar de la investigación en México,
determinando que la heterogeneidad del concepto se relaciona principalmente con la
dificultad para fijar los límites de lazo familiar con el control y tiempo de posesión de la
empresa.
Otro concepto de la empresa familiar, es cuando la familia mantiene el control
accionario de la organización y por este medio los puestos directivos están ocupados
por familiares (Sharma, 2004; Ginebra, 1997).
Sin embargo existe una definición más reciente tomada por el Instituto de Empresas
Familiares es: no siendo cotizada, más del 50% de los derechos de voto en su Junta
General u órgano similar está en posesión de la persona(s) que fundó la compañía; en
posesión de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o en
posesión de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s). La mayoría de
los votos puede ser directa o indirecta. Siendo empresa que cotiza el porcentaje debe
ser mayor del 25% (Quintana, 2012).
Como se puede observar, todas las definiciones mencionadas coinciden en que la
empresa familiar es una organización lucrativa con la intervención de la familia, la cual
controla y dirige la organización, permitiendo que los puestos directivos sean para
miembros de la familia.
2.1.2 PRESENCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Un estudio realizado por el Instituto de la Empresa Familiar (2005) indica que las
empresas familiares están en todos lados, no importa el tamaño ni el sector en el cual
se desempeñe, se dice representan dos tercios del total mundial y es percibida como
productora de bienes y servicios de mayor calidad.
En la Unión Europea hay aproximadamente 17 millones de empresas familiares,
emplean 100 millones de personas, siendo el 75% empresas familiares, para España
hay un millón y medio de empresas familiares que representan el 75% del empleo
privado dando empleo a 9 millones de trabajadores.
Para Estados Unidos de América representan el 80% y 90 % del tejido empresarial
norteamericano, el 50% del PIB y el 60% del empleo, ejemplo de ello es que 37% de
las integrantes de la lista de Fortune son empresas familiares.
Las empresas familiares en Chile representan el 90% de sus empresas, para México
significa el 80% de empresas, otra investigación indica que en México el control
mayoritario de la propiedad de las empresas es familiar, representando el 67.2%
(Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C., 2010).
2.1.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EMPRESA FAMILIAR
Dentro de las ventajas de la empresa familiar se menciona el compromiso que se refleja
como una responsabilidad, dedicación y lealtad familiar, el conocimiento o know how
que se cuida dentro del seno familiar, la flexibilidad del tiempo, dinero, trabajo permiten
la capacidad de adaptación a los cambios del ambiente interno y externo, la planeación
a largo plazo cuidando la organización con un tiempo aproximado de 10 a 15 años, la
cultura estable es derivada de las actividades o funciones que se desempeñan durante
largo tiempo, la rapidez en la toma de decisiones es basada en la claridad de
responsabilidades y por último confiabilidad y orgullo que la familia proyecta por medio
de la empresa, es una garantía de servicio satisfactorio tanto para clientes como
proveedores (Leach, 2009).
Por el lado de las desventajas, figura la rigidez basada en la experiencia de las
actividades realizadas en la empresa, los desafíos comerciales clasificados en
modernización de las prácticas obsoletas, el manejo de las transiciones refiriéndose a
los cambios que conlleva el manejo de la compañía y el incremento del capital que se
invierte para los cambios necesarios que permitan el crecimiento sin perder el control
de la organización, la sucesión que es el proceso mediante el cual una generación pasa
el liderazgo a otra generación ocasionando problemas, los conflictos emocionales que
llevan a situaciones en la familia de protección y lealtad, del lado de la empresa
basados en la tarea imperan el rendimiento y los resultados, por último, el liderazgo y
legitimidad cuando no es admitido por completo o no es designado y es compartido
ocasiona conflictos para la dirección de la organización (Leach, 2009).
2.1.4 EL MODELO CONCEPTUAL DE LA EMPRESA FAMILIAR
En la teoría de las empresas familiares existen varios modelos conceptuales de la
empresa familiar, que de alguna forma u otra pretenden ayudar a entender el
comportamiento de su funcionamiento.
Existe el modelo de los dos círculos de la empresa familiar o también llamado sistemas
superpuestos, que de forma esquematizada son dos círculos interceptados, un circulo
representará a la empresa y el otro representará a la familia, el área de intercepción es
el área de fricción y conflictos que originan la familia y la empresa (Leach, 2009;
Belausteguigoitia, 2006).
Hablando del modelo anterior se dice que lo que pase en el binomio empresa + familia
afectará en el resultado de la ecuación empresa familiar. El sistema de binomio
empresa + familia tiene tres sistemas que se mezclan y que afectan el comportamiento
de la familia (Trevinyo-Rodríguez, 2010).
Los tres sistemas que se entre mezclan son la empresa, la familia y la propiedad, es así
como se da paso al modelo de los tres círculos, que fue desarrollado por John Davis y
Renato Tagiuri en el año 1980 (Belausteguigoitia, 2006), los tres sistemas empresa,
familia y propiedad están interrelacionados entre si, el sistema de empresa es referido a
cada individuo que participa en la empresa, el sistema familia es cada uno de los
miembros de la familia, en el sistema de propiedad determina quienes son los dueños o
accionistas de la empresa, es decir cada persona que se encuentra involucrada en el
modelo de los tres círculos puede encontrarse en diferentes posiciones (Álvarez, 2010;
Herrera, 2010; Trevinyo-Rodríguez, 2010; Salazar, 2009; Boland, Carro, Stancatti,
Gismano y Banchieri, 2007; Belausteguigoitia, 2006; Ronquillo, 2006; Poza, 2005;
Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn, 1999).
Figura 2.1
Modelo de los Tres círculos
Fuente: Davis y Tagiuri (1982) citado en Belausteguigoitia (2006)
Las posiciones que pueden observarse según el sistema en que se encuentre el
individuo son:
1. Miembros de la familia.
2. Miembros de familia, no propietarios, que trabajen en la empresa.
3. Propietarios y miembros de familia que trabajan en la empresa.
4. Miembros de familia y propietarios que no trabajan en la empresa.
5. Empleados que no son miembros de la familia.
6. Propietarios que trabajan en la empresa, pero que no son miembros de la
familiar.
7. Propietarios que no son miembros de la familia y no trabajan en la organización.
Es así como cada persona que se encuentra en el modelo de los tres círculos interactúa
en el sistema con los otros sistemas, teniendo roles, necesidades, motivaciones y
obligaciones de acuerdo a su ubicación dentro de los círculos.
Hay que enmarcar que la influencia de la familia en la empresa familiar es por medio del
poder que según Astrachan, Klein y Smyrnios (2002) citado en Sharma (2004), se ve
reflejado en la propiedad, la gestión y/o la gobernanza de la organización, ya que el
éxito de estas empresas depende de la gestión eficaz de la familia y la empresa.
Sharma (2004) indica que la articulación entre los sistemas de la familia y la empresa
está siendo reconocida como la característica clave de éxito, basada en la resolución
del conflicto en la comunicación de ambos sistemas (Astrachan y McMillan, 2003).
También es importante mencionar el trabajo de Gimeno (2009) que establece 6 tipos de
empresas familiares que los denomina Modelo Capitán, Modelo Emperador, Modelo
Equipo Familiar, Modelo Familiar Profesional, Modelo Corporación, Modelo Grupo de
Inversión Familiar, él se refiere más a las empresas familiares en función al tamaño,
estructura familiar y nivel de profesionalización.
2.2 ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Los Órganos de Gobierno se constituyen como exigencia de un marco jurídico, que son
la constitución de las sociedades, para el gobierno Corporativo que abarca tener un
Consejo de Administración y una Asamblea de Accionistas por obligación, dando
cumplimiento a la Ley de Sociedades Mercantiles, para las empresas familiares se crea
el Gobierno Familiar que es una figura llamada Asamblea Familiar y el Consejo Familiar
como parte extra a los Órganos de Gobierno que no es obligatorio porque no hay ley
que la exija (Belausteguigoitia, 2006; Trevinyo-Rodrigues, 2010).
La formalización de Órganos de Gobierno cuyo funcionamiento se da por reglas y
procedimientos fortaleciendo el compromiso individual al futuro de la empresa
(Taracera, et al., 2010).
La creación y constitución de órganos de Gobierno Familiar son instrumentos como el
Asamblea de Familia y el Consejo Familiar, que favorecen al diálogo entre los
miembros de la familia, contribuyendo a la buena comunicación y a la gestión de los
conflictos (Amat, 2011), ayuda a maximizar las ganancias, mejorar la estrategia, crear
fuentes de trabajo, promover el desarrollo de los empleados, dar voz a los que trabajan
dentro y fuera de la empresa , proveer estabilidad en periodos de transición o de
sucesión (Jiménez y Bartalomé, 2012).
Por lo cual un buen diseño del sistema de gobernabilidad familiar le da a los dueños la
oportunidad de pensar en diferentes opciones, facilitando la comunicación y el
mejoramiento de la toma de decisiones para el beneficio de la empresa familiar (Baskin
y Ekrick, 2010).
Retomando el modelo de los tres círculos lo integra con los Órganos de Gobierno,
estableciendo canales de comunicación entre los tres círculos y Órganos de Gobierno,
quedando de la siguiente manera:
El circulo de la empresa que se comunica con por medio del Consejo de Familia con el
circulo de familia, el circulo de la familia se comunica por medio de Asamblea de
Accionistas con el circulo de la propiedad, el circulo de la propiedad se comunica por
medio del Consejo de Administración con el circulo de la empresa.
De una forma clara, se puede resumir cómo los órganos de Gobierno tienen un orden,
es decir, son como círculos que contienen ó generan uno a los demás, explicando:
1. La Asamblea Familiar contiene al Consejo de Familia, Asamblea de Accionistas y
parte del Consejo de Administración.
2. El Consejo Familiar contiene Asamblea de Accionistas y parte del Consejo de
Administración.
3. La Asamblea de Accionistas contiene parte del Consejo de Administración.
Los integrantes familiares pueden pertenecer a cualquier círculo de los antes
mencionados (Belausteguigoitia, 2006).
Las responsabilidades de los Órganos de Gobierno Corporativo se encuentran
establecidas en el Código de las Mejores Prácticas Corporativas, existiendo dos la del
2006 y la del 2010 que ha sido modificada y aprobada, siendo de aplicación voluntaria
pero de observancia estricta para las sociedades dedicadas a la emisión de títulos de
deuda, instituciones financieras o las que simplemente cotizan en la Bolsa Mexicana de
Valores (BMV), esto fue originado por la economía globalizada que exigía que ciertos
organismos internacionales emitieran principios que sirvieran como referencia para que
cada país emita los propios adecuándolos a su marco regulatorio y a su cultura
empresarial, siendo creado por la Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE), mismo que dio origen en 1999 a el organismo determinado como
el Consejo Coordinador Empresarial (CCE), que explica que aplicando estas
herramientas serán competitivas las empresas porque son Prácticas Corporativas
Internacionalmente aceptadas (Anexo guía para la adopción del Código, 2011; Código
de Mejores Prácticas Corporativas 2010), adecuándolas a el marco de la Ley de
Sociedades Mercantiles en México (Ley General de Sociedades Mercantiles, 2011),
pero solo exclusivamente para el Gobierno Corporativo.
En México, una investigación realizada por el Estudio de mejores Práctica en Consejos
de Administración, (2009) indicó que el 45% de las empresas participantes están de
acuerdo con el hecho de que los estándares de gobierno corporativo en México son
comparables a los de otros países de la OCDE, el 40% indica que son más exigentes
en relación con su aplicación en México que en otros países de América Latina, de las
misma muestra indica que el 62% de los consejeros opinan que las empresas públicas
en México están tomando medidas para fortalecer sus prácticas corporativas, tomando
a México como unos de los países líderes de la región en implementación del Gobierno
Corporativos en las empresas.
ASAMBLEA FAMILIAR
La Asamblea Familiar es un medio de instrucción, comunicación y renovación de lazos
familiares (Poza, 2005). Esta figura es la que engloba a toda la familia, aquí participan
todos los miembros incluyendo a los conyugues de los miembros de la familia, la
reunión que deben llevar a cabo puede ser anual, se debe dar información del negocio
a los asistentes y sobre la dirección del negocio (Belausteguigoitia, 2006).
En estudios realizados la Asamblea Familiar es un órgano poco común dentro de las
empresas, solo el 27% de las empresas encuestadas cuentan con este órgano, el 13%
está formado entre 3 y 5 miembros, el 11% entre seis y diez miembros, el 3% entre
once y veinte miembros (Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo, 2009).
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
Es el Órgano de Gobierno más importante de todos, deriva de la forma en que pueden
tomar decisiones, aquí interviene solo las personas que cuentan con acciones o
quienes poseen la organización, su existencia es un requisito en la constitución de la
empresa, sus responsabilidades y funciones están dadas por la ley y por los estatutos
de la sociedad (Trevinyo-Rodríguez, 2010).
La Asamblea de Accionistas debe tener reuniones en donde trate puntos específicos
como los giros en que les interesaría ingresar o evitar, política de dividendos,
decisiones sobre la posible cotización en la bolsa, velar por los derechos de los
accionistas, presentar información financiera, diseño del consejo de administración,
decisión sobre mantener el control de la empresa en manos de la familia, mecanismos
de transmisión de acciones, decisiones de carácter estratégico, evaluación de los
consejeros y directores de la empresa, diluir y liquidar la sociedad (Trevinyo-Rodríguez,
2010; Belausteguigoitia, 2006).
En estudios realizados por el Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo (2009),
refiere que en las empresas la Asamblea de Accionistas, en un 13% no elabora actas,
el 27% considera que son suficientes y solo el 23% las considera satisfactorias
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
La Teoría de la Agencia señala que el Consejo de Administración de las empresas es
un mecanismo importante para limitar el comportamiento interesado de los agentes o
gestores en diferentes situaciones donde estos y la empresa tiene objetivos diferentes o
contrarios (Poza, 2005).
El Consejo de Administración como Órgano de Gobierno deberá garantizar la
sustentabilidad y sostenibilidad de la empresa familiar (Trevinyo-Rodríguez, 2010),
realizando la función de ejecutor de la Junta de Accionistas (Taracera, et al., 2010).
Los Consejos de Administración operativos deben verse como una figura fundamental
en la organización, funciona en las empresas pequeñas, medianas y las grandes
porque en la microempresas puede llegar a obstaculizar las funciones si no están bien
organizadas.
El Consejo de Administración otorga valor a la empresa originando la creación y
actualización de las estructuras de gobierno y directiva, trazando directrices, vigilando la
eficiencia y eficacia operativa, accesando a fuentes de dinero, legitimidad y confianza
(Taracera, et al., 2010).
Puede fungir como árbitro en el caso de conflictos familiares, reduciendo así los
enfrentamientos de carácter personal entre miembros de la familia.
Los aspectos que se tratan en las juntas de Consejo de Administración son transmisión
de la voluntad, inquietudes e intereses de la asamblea de accionistas a los miembros
del consejo y a la dirección general, revisión de la marcha de la organización,
formulación o aprobación de los planes estratégicos y la revisión del cumplimiento de
sus objetivos, aprobación de la gestión directiva, asesoramiento a la dirección general,
aprobación de alianzas estratégicas, fusiones y escisiones.
Debe de ser formado el consejo por un número impar, debiendo incluir al director de la
empresa, miembros de la dirección de la empresa y personas externas, se les debe de
dar un pago simbólico o monetario, y sus reuniones pueden ser anuales o mensuales,
todo esto dependerá de las características de la empresa, ya que deben ser hecho el
consejo a la medida de la empresa (Belausteguigoitia, 2006).
La presencia femenina en el Consejo de Administración amplía su alcance y
competencias, mejorando la transparencia y la comunicación con los diversos grupos
de interés, los consejos con más mujeres toman un papel más activo en el
establecimiento de la estrategia corporativa con criterios para medirla, así como en
temas de auditoría y control, tomando como referencia que en la vida diaria en ellas
recae más del 50% de las decisiones de consumo influyendo en las compras del
consumidor haciendo que su percepción en la toma de decisiones sea diferente y
destacada en el mercado laboral (Mateos, Escot y Gimeno, 2006).
CONSEJO DE FAMILIA
El Consejo de Familia es el Órgano de Gobierno por medio del cual la familia toma
decisiones relacionadas con la empresa y es el que crea el Protocolo Familiar. Debe
contar con un presidente que debe ser rotativo, la permanencia de los consejeros debe
de ser variable entre uno y tres años, sus reuniones como mínimo deben ser
trimestrales, siendo variable por los temas y la complejidad de estos para ser tratados
(Belausteguigoitia, 2006).
La importancia del Consejo de Familia es que permite hablar con una sola voz a la junta
directiva sobre los deseos y opiniones de los dueños, realizar consensos para tomar
decisiones (Baskin y Ekrick, 2010).
Poza (2005), dice que un Consejo de Familia es un Órgano de Gobierno que se centra
en asuntos familiares y que tiene como función primordial elaborar políticas de
participación para la familia, así como el tratamiento de aspectos relacionados con la
liquidez y planificación del patrimonio.
El Consejo Familiar tiene como labor fundamental la continuidad de la empresa por
medio de la comunicación, diálogo, información y formación (Chiner, 2011).
Los puntos que se encarga de tratar el Consejo de Familia son delicados, dentro de
estos puntos toman relevancia la definición de los intereses de la familia con respecto al
negocio, el control familiar de la empresa, requisitos para la contratación de familiares,
principios de actuación de familiares y trabajadores en la empresa, política de
transmisión de acciones, programas de apoyo a las generaciones menores, sucesión,
elaboración del Protocolo Familiar, los valores éticos y de conducta (Belausteguigoitia,
2006; Amat, 2004).
Un estudio realizado reflejo que la empresa familiar no cuenta con el Consejo de
Familia, representando el 74% de las empresas encuestadas (Casillas, et al. 2005), en
otro estudio realizado de igual forma señala, que el Consejo Familiar no existe en el
75% de las empresas encuestadas (Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo,
2009).
2.3 PROFESIONALZIACION DE LA EMPRESA FAMILIAR
Para hablar de profesionalización es necesario conocer el concepto de la palabra, el
diccionario de la Real Academia Española vigésima segunda edición la define como
acción y efecto de profesionalizar, y profesionalizar lo define como dar carácter de
profesión a una actividad, convertir a un aficionado en profesional, la palabra
profesional se define como una persona que ejerce una profesión, la profesión es
empleo, facultad u oficio que alguien ejerce y por el que recibe una retribución.
Por lo cual si hablamos de profesionalización de la empresa familiar debemos entender
que las actividades cotidianas que realizan las personas dentro de la organización se
deben de formalizar, deben dejar de hacer las cosas sin un método, es cambiar la idea
completamente de que la familia está dentro de la organización y que de acuerdo a su
jerarquía familiar es como se lleva el roll del trabajador, algo muy cierto es que la familia
siempre estará dentro de la organización pero debe existir conocimiento y causa para
su intervención, ya que solo así podremos cambiar la idea que nos dará la pauta a
planear lo que se va hacer para llevarlo a cabo por medio de un método y esperar
resultados según lo planeado.
Existen diferentes conceptos de profesionalización, pero uno de los interesantes es “la
disponibilidad de directivos y sistemas de gestión que permitan las decisiones y el
funcionamiento más eficaz y eficiente” (Meroño, 2009).
También se plantea que la profesionalización es el proceso por medio del cual una
organización implementa metodologías de trabajo que están bien desarrolladas y forma
sistemática le permite estructurar estrategias coherentes para el logro de los objetivos
empresariales que están sometidos a rigurosas evaluaciones (Giraldo, 2001).
El dirigente o fundador de la empresa familiar según sea el caso, enfrenta una serie de
problemas, los cuales todos los tiene que solucionar de una u otra manera, siempre
pensando en la mejor forma de hacer crecer el negocio para que la familia pueda tener
mayores beneficios y una mejor calidad de vida gracias a la empresa. La empresa
familiar se enfrenta la necesidad de reducir la resistencia al cambio y a la renovación
organizativa sin frenar su crecimiento (Amat, 2004).
En las empresas familiares están comprometidos con la idea de que la empresa se
debe a la familia, por ello es común que piensen de la siguiente forma: “Hay que tomar
en cuenta que la razón de la empresa, es satisfacer las necesidades de la familia”, es
así como la designación de extraños no concuerda con este objetivo, por lo cual no es
permitido que una persona externa dirija la empresa familiar (Leach, 2009).
Los extraños no conocen las tradiciones y buenas practicas que en el pasado dieron
buen resultado, por lo cual no son candidatos a dirigir la empresa, pero es necesario
que las nuevas ideas surjan y analizar de forma cruda, sin sentimentalismos la realidad
de la organización tanto interna como externa para que la idea de la profesionalización
no sea una idea que se quede en el aire sin efectos benéficos, sin embargo hay
estudios como el de Meroño (2009) que indican que los directivos ajenos a la familia
son efectivos y eficaces en su desempeño dentro de la organización, tomando en
cuenta que la cultura del dirigente es primordial en el ámbito comercial, ya que permite
una planeación estratégica (Castaño, 2011).
Cada empresa es diseñada y dirigirá conforme a la personalidad e ideas del dirigente,
sin importar el tamaño o el sector, es notable que cuando las empresas comienzan a
crecer generan problemas a su interior que entorpecen las actividades que se reflejan a
su exterior, es por ello que demandan de métodos y procedimientos que requieren de
su implementación de forma inmediata dentro de la empresa con el objetivo de
solucionar dichos problemas (Leach, 2009).
Según Dyer (1989) citado en Rueda (2011) dice que hay tres razones para
profesionalizar una empresa, la primera es que en la organización familiar no cuenta
con personas capacitadas y debe de realizar la acción de capacitar a la familia o
contratar personal externo para solucionar esta contingencia, la segunda razón es
provocada por el cambio de las normas y valores que provocan grandes conflictos
dentro de la empresa por la cultura que está impregnada de la familia en la
organización, la tercera y última razón es por el cambio generacional que empuja a
tener un sucesor de la familia a continuar con la empresa familiar.
Es por ello que cuando se toma la firme decisión de profesionalizar la empresa, es estar
consciente de que el comienzo para poder manejar los conflictos entre las metas y
valores de la familia con las metas de la empresa, tomando en cuenta los cambios en el
desarrollo personal de los dueños-empresarios, la competencia en el mercado, ciclo de
vida de los productos y las necesidades familiares (Leach, 2009).
Al llevar acabo la profesionalización de la empresa surgen obstáculos, los cuales van
desde las dificultades para delegar responsabilidades, hasta posiciones de autoridad
reservadas para la familia, temor a perder el control, falta de ocupación alterna para el
propietario, lealtad familiar hacia los empleados (Leach, 2009).
La idea de la profesionalización requiere estar consciente de que será un proceso de
transformación gradual, que implica un cambio de mentalidad en cada uno de los
elementos de la organización, enmarcando de forma relevante que los altos directivos
deben estar completamente convencidos y comprometidos por que significa un gran
reto, ya que la inercia de la dirección de la organización familiar les dificulta la
transformación, si es así no se podría lograr la profesionalización (Belausteguigoitia,
2006).
Es de suma importancia, enmarcar que la profesionalización puede asegurar en el
tiempo la continuidad y la estabilidad de la empresa familiar por medio de la
transformación de una organización no formal en una de carácter formal (Urrea, 2003).
2.2.1 Análisis de la empresa familiar y la empresa no familiar.
La empresa familiar tiene debilidades que opacan las fortalezas que pueden hacer que
la organización sea competitiva, hay puntos de atención, pero en particular existen dos
que son de suma importancia y que se deben atacar al momento de profesionalizar la
empresa, uno se deben enfocar en la elaboración de modelos de gestión de los
recursos materiales, financieros y de personal para aprovechar al máximo cada
esfuerzo realizado por administrar correctamente, el segundo punto es la limitada
capacidad para desarrollar estrategias competitivas (Rueda, 2011).
De tal razón que las fortalezas de la empresa familiar se ven opacadas por la falta de
gestión formal dentro de la organización que ya no es competitiva.
Podemos observar características que identifican claramente a la empresa familiar
profesional, que es todo lo contrario a la empresa familiar no profesional en su forma de
pensar, que lo refleja en su forma de actuar, es notorio que la empresa no profesional
fomenta el familismo, no es objetiva, no es clara, no hay planes de sucesión, toma de
decisiones centralizada, no es precisa y no tiene ninguna formalidad exceptuando por la
estructura jerárquica familiar.
En cuanto a la gestión profesional en comparación a la gestión empresarial es
completamente objetiva, formalizada, y definida, en cuanto a los rubros de desarrollo,
presupuesto, innovación, liderazgo, cultura, ganancias, planificación, organización y
control, dejando en claro que el familismo no forma parte de la gestión profesional
Leach, (2009).
2.2.2 Limitantes de la empresa familiar para lograr la profesionalización.
Existen patologías en la empresa familiar como confusión de ámbitos, confusión de
roles, confusión de flujos de la familia, incapacidad para trabajar, afectividad sin cause,
carencia de identidad propia, estas patologías si no se identifican a tiempo pueden
deteriorar la actividad de la empresa y bloquea la profesionalización de la organización
(Taracera, et al., 2010).
En una empresa familiar son demasiadas las situaciones tanto sociales, culturales,
ideológicas, ambientales, monetarias que impiden la profesionalización de la
organización, pero como es necesario reconocer algunas de estas situaciones Rueda
(2011) enuncia en su investigación 10 puntos que son fundamentales en la limitación de
la profesionalización de la empresa.
1. Dar prioridad a lo afectivo (familia) en los procesos de profesionalización
2. No delegar responsabilidades a otras personas (centralización)
3. Desconocimiento de los cambios del mercado y del entorno.
4. La autoridad esta solo reservada para miembros familiares (Políticas)
5. Ausencia de planes estratégicos para el negocio
6. Temor a perder el control sobre la empresa familiar
7. Lealtad familiar hacia los empleados
8. Poco presupuesto para capacitación
9. Ausencia de actividad o labor alternativa para el propietario ( para cuando se de
la sucesión)
10. Miedo al cambio tecnológico (evolución)
2.2.3 Etapas de la profesionalización de la empresa familiar
En toda empresa por pequeña o grande que sea, existen etapas que deben pasar, se
les llama a estas “Etapas de desarrollo empresarial”, son tres etapas, en la primera
llamada “Desarrollo orientado al producto”, es cuando el empresario o el fundador tiene
una idea y comienza a trabajar, el crea, imagina, dirige, ordena, hace y planifica a corto
plazo, existe un desorden controlado, el fundador lleva el control de todo y algunos
miembros de la familia empiezan a participar como ayudantes sin tener una verdadera
intervención en la empresa (Leach, 2009).
En la segunda etapa “Desarrollo orientado al proceso” es cuando ha superado la primer
etapa del desorden y se ha posicionado la empresa en el mercado, es en este momento
donde tiene la necesidad de introducir métodos y controles para mejorar en todos los
aspectos su eficacia y eficiencia, se hace notar que solo se ha delegado algunas
actividades y el dirigente no se ha desentendido del todo de los procesos, en esta etapa
la familia incrementa los problemas porque existen roces y rivalidades entre ellos
mismos, es aquí donde la supervivencia de la empresa se pone en riesgo porque si no
pasan a la siguiente etapa se quedaran estancados en problemas familiares. Se hace
notar que esta etapa es decisiva porque es donde se lleva a cabo la profesionalización
de la empresa (Leach, 2009).
Para poder ir hacia la profesionalización es necesario gestionar la empresa familiar por
medio de sistemas administrativos que fijen reglas y métodos de evaluación (Trevinyo-
Rodríguez, 2010).
En la tercera etapa que es el “Desarrollo orientado a la planificación” comienza por
planificar la gestión de las actividades cotidianas y permanentes dándoles la formalidad
requerida que permitirá poder identificar nuevas oportunidades, permitiendo el orden
que debe existir y la sistematización fluye dentro de la empresa, se puede ver como
periodo de integración donde el personal, los sistemas y los procesos operan de forma
armoniosa, de esta forma el dirigente tendrá más tiempo para observar e identificar
oportunidades para el crecimiento de la empresa. Es necesario notar que en esta etapa
las funciones que desempeñan los familiares ya ha sido definida, hay procesos
convenidos para tratar los problemas familiares y lograr consenso en las cuestiones
clave como la sucesión y la intervención de la nueva generación dentro de la empresa
(Leach, 2009).
Por otro lado Trevinyo-Rodríguez (2010), indica que la profesionalización de la empresa
familiar consta de cuatro etapas, ella se va más por la constitución activa de la figura
que representa en el Consejo de Administración y los asesores, indica que es
progresivo, por ello en la etapa cuatro se cree profesionalizada la empresa en ese
ámbito.
Las etapas son las siguientes:
1. Tener un Consejo de Administración Activo, sólo de “nombre y membrete”
2. Tener un Consejo asesor activo sin miembros externos profesionales o
independientes.
3. Tener un Consejo asesor activo con algún miembro externo profesional o
independiente.
4. Tener un Consejo de Administración activo que ejerza las funciones de gobierno
que se le han conferido.
Para apoyar las etapas de las cuales Trevinyo-Rodríguez (2010) habla, existe un
modelo evolutivo de gobierno corporativo en la empresa familiar elaborado por Modelo
Institucional de la Empresa Familiar (2011).
3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de suma importancia, debido a que no se han encontrado
otros estudios similares en profesionalización de las empresas familiares por medio de
los órganos de gobierno, mismo que lo realizamos en 4 pequeñas empresas familiares
manufactureras de la región Tulancingo de Bravo, Hidalgo, permitiendo crear
conciencia en la sociedad empresarial de la importancia de la constitución de los
órganos de gobierno de la empresa familiar, admitiendo las funciones correspondientes
a cada órgano y los beneficios que pueden otorgar influenciado la dirección de la
empresa familiar a largo plazo, la aportación es académica o de valor teórico. El tema
de las empresas familiares y los órganos de gobierno, permiten llenar un hueco teórico
en la región donde se llevó a cabo la investigación, mostrando la situación individual de
lo que viven actualmente las empresas participantes en el estudio, reconociendo la
limitante que no se puede generalizar los resultados para todas las empresas de la
región.
Otro punto importante de referencia es que Tulancingo de Bravo, Hidalgo, después de
la capital Pachuca de Soto, Hidalgo, es el municipio más importante del estado, según
INEGI (2009), y que después de un búsqueda bibliográfica no ha sido objeto de estudio
en el ámbito de la Profesionalización de los órganos de gobierno pequeña empresa
familiar.
Para fines de esta investigación que es un estudio de caso, se determinó estudiar 4
empresas que cumplieran con las características de ser pequeña empresa familiar, que
contaran con algunos órganos de gobierno establecidos, ser del sector de
manufacturas, y que su domicilio fiscal se encuentre en Tulancingo de Bravo, Hidalgo.
Se hace mención que el estudio de caso es un método de investigación de las ciencias
sociales, que desde hace varias décadas se viene trabajando con el método de los
casos en la enseñanza de la administración, concentrándose en el método como forma
de generar teorías sobre fenómenos sociales y organizacionales de causalidad
compleja, facilitando la conexión fructífera entre el mundo académico y el industrial, es
decir es una investigación empírica que estudia un fenómeno dentro de su contexto de
la vida real, los datos deben convergen en un estilo de triangulación entre lo real, lo
teórico y el resultado, (Yacuzzi, 2005).
El objetivo de esta investigación es realizar un diagnóstico en cuatro pequeñas
empresas familiares del sector manufactura en la región de Tulancingo de Bravo,
Hidalgo, por medio de una entrevista libre y un cuestionario estructurado para
determinar de forma cualitativa si los Órganos de Gobierno fomentan la
profesionalización.
Se utilizaran como instrumentos de diagnóstico una entrevista libre y el cuestionario
“Dirección y Órganos de Gobierno de la Empresa Familiar”, este fue diseñado por la
Cátedra de Empresas Familiares de la Universidad de Valencia, España, mismo que
fue proporcionado por el Cuerpo Académico de Administración de la Universidad
Autónoma del Estado de Hidalgo.
La profesionalización de forma cualitativa se categoriza en las cuatro empresas en base
a Leanch (2009) que refiere la gestión administrativa y operativa en la empresa, en
cuanto a Tevinyo-Rodriguez (2010) categoriza la profesionalización referente a la
constitución legal de los órganos de gobierno.
Se espera que con esta investigación se beneficie a la sociedad empresarial,
académicos investigadores, estudiantes y demás interesados en la región por la
información concluyente de la influencia de los órganos de gobierno en la dirección de
la pequeña empresa familiar.
EMPRESAS SELECCIONADAS
Se seleccionaron cuatro empresas con las características de ser de tamaño pequeño,
que fueran dirigidas por una familia y que contaran con algunos órganos de gobierno
establecidos, ser del sector de manufacturas y que su domicilio fiscal se encuentre en
Tulancingo de Bravo, Hidalgo.
Tabla 1 Empresas Participantes por subsector
Nombre Sub
sector Actividad Región
Gobierno Familiar Gobierno Corporativo
Asamblea
Familiar
Consejo
Familiar
Consejo de
Administración
Junta de
Accionistas
Empresa
A 314
Confección de
productos
Tulancingo
de Bravo X X X
textiles,
exceptuando
prendas de vestir
Empresa
B 326
Industria del
plástico y hule
Tulancingo
de Bravo X X
Empresa
C 314
Confección de
productos
textiles,
exceptuando
prendas de vestir
Tulancingo
de Bravo X X X
Empresa
D 315
Fabricación de
prendas de vestir
Tulancingo
de Bravo X X
Fuente: Elaboración propia en base a análisis de las empresas participantes
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
En base a la muestra se realizó el análisis cualitativo por medio de los instrumentos de
diagnóstico, arrojando la Tabla 1, donde muestra que órganos de gobierno existen en
cada empresa, el nombre de la empresa se cambió para conservar la confidencialidad.
Es decir, en cuanto al gobierno familiar solo existe el Consejo de Familia en dos
empresas, en cuanto al gobierno corporativo existe el Consejo de Administración y la
Junta de Accionistas en las cuatro empresas, debidamente constituidas.
Derivado del análisis individual y global que se hizo de las empresas participantes en el
presente estudio, puede determinar que tres de las pequeñas empresas familiares
participantes en la región Tulancingo de Bravo, Hidalgo, se encuentran
profesionalizadas en un nivel medio alto, esto es porque cuentan con órganos de
gobierno como son el Consejo de Administración y la Junta de accionistas debidamente
constituidos por las exigencias de la ley, aun así los órganos antes mencionados
cumplen con las funciones para las cuales fueron creados, también estas empresas
cuentan con gestión administrativa y operativa determinada, permitiendo tener puestos
claros y actividades definidas, delegando responsabilidades.
Aunque el órgano de Consejo Familiar no está presente en todo las empresas, en dos
de las empresas que sí existe su función es efectiva, ya que permite separar la
empresa de la familia y por lo consiguiente la comunicación se mejora permitiendo
llegar a acuerdos y evitando conflictos, aunque muchas veces los acuerdos son solo
verbales porque no se levantan actas ni documentos que den pauta a un formalidad, ya
que tampoco existe un Protocolo Familiar que pueda regir en la familia contribuyendo al
Consejo Familiar de forma positiva, aun así se llega a acuerdos.
Cabe mencionar que en un caso particular de las empresas participantes
profesionalizadas, no existen los órganos de gobierno Consejo Familiar ni tampoco el
Protocolo Familiar, pero aun así han delimitado la propiedad, la empresa y la familia
contratando a un director general externo y ha podido profesionalizar la empresa de
todos los aspectos tanto administrativos como operativos, teniendo especificados los
puestos y funciones fijando responsabilidades acabando con las desventajas de una
empresa familiar, la forma de administración de la empresa familiar es como si fuera no
familiar de tal forma que la familia no interviene en la empresa más que de forma
operativa, esto le ha permitido tener un crecimiento, lo antes mencionado lo enuncian
en sus investigaciones Soto, (2011) y Poza, (2005), que las personas externas traen
nuevas ideas y logran mejor la separación de la empresa con la familia.
Caso contrario una de las empresas restante que no se encuentra profesionalizada,
cumplen con los órganos de gobierno principales que exigen la ley, el Consejo de
Administración y la Junta de Accionistas, pero no cumplen con sus funciones que son el
objeto de su creación y por lo cual la ley lo exige, tienen deficiencias en la gestión
administrativa y operativa, ya que se encuentran inmersa la familia en la empresa de
forma completa, es así que los problemas familiares se reflejan seriamente en la
operación de la empresa, las necesidades de la familia se anteponen a los de la
empresa aún a sabiendas que están poniendo en riesgo el patrimonio familiar,
especialmente en esta empresa es necesario una instrucción sobre las funciones de los
órganos de gobierno, para sensibilizar a la familia en tomar la decisión de delimitar la
propiedad, la familia y la empresa, mejorando la gestión de la empresa permitiendo una
mejor sucesión y permitir la sobrevivencia de la empresa familiar.
Cabe mencionar que los órganos de gobierno de orden familiar son implantados por
voluntad propia, conscientes de los beneficios que pueden aportar a la empresa
familiar, de aquí radica la importancia del conocimiento sobre estos órganos.
5. CONCLUSIONES
Por último, refiriéndonos al cumplimiento de los objetivos específicos se puede
enmarcar que se cumplió en la detección de pequeñas empresas familiares de la región
Tulancingo de Bravo, realizado un muestreo por conveniencia para aplicar el
cuestionario de los órganos de gobierno y la entrevista libre que permitió dar paso al
segundo objetivo específico.
El segundo objetivo específico se ha cumplido, ya que de forma cualitativa se ha podido
determinar que los Órganos de Gobierno que fomentan y permiten la Profesionalización
de la empresa familiar, por el lado del Gobierno Corporativo son el Consejo de
Administración y la Asamblea de Accionistas, siendo éstos de exigencia por la ley y en
su mayoría cumplen con sus funciones especificadas. En relación al Gobierno Familiar
por su existencia de las empresas participantes, se dice que el Consejo Familiar
contribuye a la participación de la familia en la empresa, la Asamblea Familiar aunque
existe en algunas empresas participantes no lo toman de relevancia, por el lado de
Protocolo Familiar y Sucesión no se pudo comprobar su influencia ya sea positiva o
negativa porque son inexistentes en las empresas, en algunos casos es por
desconocimiento de los beneficios en su aplicación a largo plazo y en otros porque
simplemente lo creen innecesarios, lo anterior apoya al estudio de Hernández y
Mendoza (2007) realizado en el estado de Hidalgo.
Dentro de la presente investigación dados los resultados en las empresas participantes
lo que es recomendable para beneficiar a las empresas a largo plazo, es realizar lo
siguiente:
Concientizar a las empresas sobre el tema de los órganos de gobierno para que
puedan tener una mayor apertura sobre análisis de este orden, que ayudarán a la
mejora de sus prácticas de gobierno tanto corporativo como familiar a largo plazo.
Dar a conocer a las empresas participantes su situación actual sobre la
profesionalización de las empresas familiares por medio de los órganos de gobierno.
Hacerles saber sobre el Código de las Mejores Prácticas Corporativas que pueden
contribuir al desempeño de la empresa en la dirección de la misma, aún sin cotizar en la
Bolsa Mexicana de Valores.
En la entrevista abierta hay que profundizar las preguntas sobre las mujeres que se
encuentran laborando en la empresa en relación al total de los empleados, para poder
saber su representación en la empresa, saber cuántas en número se encuentran en
consejos o en dirección, para poder saber la influencia que ellas tienen en porcentaje
en la organización de la empresa.
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