Perspectivas del diagnóstico de la

comunicación organizacional Objetivos del diagnóstico funcional

• Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema

de comunicación y los diferentes canales de

comunicación.

• Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel

interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.

• Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación

externa de la organización, entidades públicas y privadas

con las cuales existe interdependencia.

• Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la

tecnología de la comunicación organizacional.

Métodos y técnicas del diagnóstico funcional

• Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.

• Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.

• Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera cómo se procesa la información.

Perspectivas del diagnóstico de la

comunicación organizacional

Perspectivas del diagnóstico organizacional

• La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto

número de miembros representativos de la organización

para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele

centrar en aspectos críticos de la comunicación

organizacional.

Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de

acciones cuya finalidad es descubrir los

valores y principios básicos de una

organización, el grado en que éstos son

conocidos y compartidos por sus miembros

y la congruencia que guardan con el

comportamiento organizacional.

Diagnóstico cultural

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización están en

todas partes, por lo que mientras más manifestaciones

culturales se analicen, más rico y acertado resultará el

diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están

constituidas por las siguientes categorías y elementos:

• Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

• Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal,

rituales y formas de interacción.

• Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas

de status internos, estructura del poder.

• Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

Diagnóstico cultural

Técnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica

puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin

de identificar y conocer la magnitud de los problemas que

se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa.

Diagnóstico cultural

Técnicas cualitativas :

• Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede

optar por convertirse en un miembro más del grupo

(observación participante), o bien por observarlos desde

fuera (observación no participante o simple). El

investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza

de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y

evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe

de algún modo las actividades cotidianas del grupo.

• Entrevistas individuales. Es muy importante que en las

entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de

"simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de

confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre

el entrevistador y el entrevistado.

Diagnóstico cultural

• Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de

documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de

extraer la información que contienen sobre la historia y

características de la organización, y que lo llevarán a inferir

algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

• Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una

discusión dirigida.

• Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la

gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

• Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un

material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole

que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin

proyectar la estructura de su propia personalidad.

Diagnóstico de comunicación organizacional

Condiciones para poder desarrollarlo:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es

indispensable contar con la intención de cambio y el

compromiso de respaldo por parte de la organización. Es

decir, que esté dispuesto a realizar los cambios

resultantes del diagnóstico.

2. La organización debe dar amplias facilidades al evaluador

(interno o externo) para la obtención de información y no

entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El evaluador manejará la información que se obtenga del

proceso en forma absolutamente confidencial, entregando

los resultados generales sin mencionar a las personas que

proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los

resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se

obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida de

la organización y del cumplimiento de los acuerdos que

haga con el consultor.

Diagnóstico de comunicación organizacional

Etapas del diagnóstico

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres

aspectos:

A. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y

los procesos utilizados.

B. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual

sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener

información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los

usados para obtenerla desde el consultor (observación).

C. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual

depende de la estabilidad del sistema.

2. Organización de la información, en donde es necesario

considerar tres aspectos claves:

1. El almacenamiento apropiado de los datos.

2. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de

consultar.

3. Análisis e interpretación de la información, que consiste

en separar los elementos básicos de la información y

examinarlos con el propósito de responder a las

cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

Etapas del diagnóstico

Perspectivas del diagnóstico

• OBJETOS

• ALCANCES

• VARIABLES

• TÉCNICAS

• INSTRUMENTOS

“Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna” (Quijano y Romeo, 2006)

Para cada organización los evaluadores hacen múltiples observaciones de cada sistemas de comunicación interna, a través de: Entrevistas en profundidad con los responsables del Sistema en cada organización (Gerente General, Director de Comunicaciones y Director de Recursos Humanos). Calificación de calidad del sistema formal de comunicación interna. - Puntuación a los objetivos (estratégicos, operativos y sociales) - Puntuación a los flujos (descendente, ascendente y horizontal) La evaluación global de cada sistema se obtuvo de la evaluación parcial de 9 áreas de comunicación

Ejemplos: Funcional

Ver instrumentos

Esquema resumen de la Evaluación de la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna del

Modelo de Auditoría del Sistema Humano (ASH)

FLUJOS FLUJO DESCENDENTE

FLUJO ASCENDENTE

FLUJO HORIZONTAL

OBJETIVOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DE AE HE

- Metas, estrategias y objetivos

- Políticas, procedimientos y sistemas de gestión

- Transmisión de cultura, comportamientos y valores

Mecanismos para conocer en qué medida el personal conoce la visión, los valores y los criterios de éxito de la organización

Socialización, construcción y transmisión de cultura entre compañeros.

OBJETIVOS OPERATIVOS

DO AO HO

- Naturaleza de puestos: tareas y roles.

- Ordenes e instrucciones para el trabajo

- Conocimiento de la estructura organizativa y su funcionamiento

- Comunicación a jefes de problemas y excepciones en el trabajo.

- Información a jefes sobre resultados de personas, grupos y unidades

- Ideas para la mejora

- Coordinación intradepartamental

- Coordinación interdepartamental

- Comunicación staff-línea

- Mejores prácticas y gestión del conocimiento

OBJETIVOS SOCIALES

DS AS HS

- Información sobre la marcha de la empresa: resultados y proyectos

- Información de ventajas y servicios sociales.

- Mecanismos para quejas y desavenencias.

- Estudios o auditorías para evaluar motivación, satisfacción, etc.

Condiciones para el surgimiento de relaciones interpersonales y vínculo con la organización.

Estructura global de calificación de la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna del Modelo de Auditoría del Sistema Humano

(ASH)

DESCENDENTE ASCENDENTE HORIZONTAL Ponderación

TOTAL OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DE = (0-10) AE = (0-10) HE = (0-10) (DE x 0.7) + (AE x 0.1) + (HE x 0.2) = TE (0-10)

Total estratégicos

(0-10)

OPERATIVOS DO = (0-10) AO = (0-10) HO =(0-10) (DO x 0.3) + (AO x 0.3)+ (HO x 0.4) = TO (0-10)

Total Operativos

(0-10)

SOCIALES DS = (0-10) AS = (0-10) HS = (0-10) (DS x 0.1) + (AS x 0.7) + (HS x 0.2) = TS (0-10)

Total sociales (0-10)

Ponderación (DE x 0.4,5) + (DO x 0.4,5) + (DS x

0.1) = TD (0-10)

(AE x 0.1) + (AO x 0.6) + (AS x

0.3) = TA (0-10)

(HE x 0.1)+ (HO x 0.8) + (HS x 0.1) = TH (0-

10)

(TE + TO + TS + TD +

TA + TH)/6= TG (0-10)

TOTAL GLOBAL (0-10)

TOTAL FLUJOS

Total descendente (0-

10)

Total ascendente (0-

10)

Total horizontal (0-

10)

“Mapa de Nodos” Identificar, según la ubicación en la estructura organizacional y las funciones asignadas, los flujos básicos de comunicación

Ejemplos: Funcional

•Flujo

•Características del emisor

•Formalidad del medio

•Frecuencia

•Características del receptor

•Medios de confirmación

Ejemplos: Cuestionarios

OCS = Organizational Communication Scale CSQ = Communication Satisfaction Questionnaire ICA = International Communication Association Survey Questionnaire OCD = Organizational Communication Development Audit OCP = Organizational Communication Profile, SOC = Survey of Organizational Communication

Comparison of Communication Audit Questionnaires

OCS CSO ICA OCD OCP SOC

General Structure

Total Items 35 52 134 76 60 128

Communication Items 27 40 109 54 60 117

Demographic Items -- 5 12 7 -- --

Outcome Variables -- 6 13 7 -- 11

Communication-Related Items 8 -- -- -- -- --

Organization-Specific Items -- -- -- 8 -- --

Dimensions 16 8 13 12 8 11

Response Format

Type of Scale 7-point 7-point 5-point 5-point 5-point 5-point

Open-ended None Limited Extensive Extensive Moderate Moderate

Multiple Choice -- 5 items 12 items 16 items -- 8 items

Administration

Ease of administration High High High Moderate High High

Ease of tabulation High High Moderate Moderate High High

Past use of instrument Moderate Moderate High High Moderate Moderate

Norms available No Yes Yes Yes Yes* Yes

Psychometric Data

Reliability

Overall .70 .94 .838 n/a .97***

Interitem within scale .84 to .53 .86 to .75 .90 to .70 .94 to .73

Item to total .39 to .22

Validity

Face Validity High High High High High High

Discrimination Validity High High High n/a n/a High

Factor Stability Moderate Moderate Low Moderate n/a Moderate

Ejemplos: Clima de comunicación •Smidts, Pruyn, Van Riel (2001) •Ítems basados en Alutto & Vredenburgh, 1977; Dennis, 1975; Falcione, Sussman & Herden, 1987 y Jones & James, 1979). Apertura y confianza en la comunicación: -Cuando mis compañeros me dicen algo, yo confío en que lo que me dicen es verdad -Cuando mi jefe directo me dice algo, yo confío que él/ella es sincero y honesto -Mi jefe directo está abierto a las sugerencias que yo le hago -Si los directivos dicen algo sobre nuestro trabajo yo confío en que lo que dicen es verdad -Mis compañeros de trabajo están abiertos a las sugerencias que yo les hago Sentimiento de tener voz en la organización -Si usted dice algo aquí, usted es tomado en serio -La información que comúnmente recibimos de la organización es sobre temas triviales -Comúnmente, en conversaciones con sus companeros de trabajo, se entera de mas cosas sobre su organización que mediante lo que comunican las directivas. -Los objetivos de esta organización solo son conocidos por aquellos que los formularon -La mayoría de la información que usted escucha, ve o lee a través de los canales oficiales de la organización (tales como …) han perdido actualmente su interés. -Si usted escucha información que le interesa, normalmente lo hace a través de la comunicación verbal con sus compañeros. -Si yo hago una pregunta a un compañero de trabajo, normalmente yo recibo una respuesta rápida y oportuna.

Escala de Smidts, Pruyn & Reil (2001) Basado en: Alutto & Vredenburgh (1977); Dennis (1975); Falcione, Sussman & Herden (1987) y Jones & James (1979).

Sentimiento de ser tomado en serio -Nuestra dirección general está abierta a las sugerencias que nosotros podemos darles

-En nuestra organización yo tengo amplias oportunidades de dar mi opinión

-Los empleados debemos estar mas implicados en la toma de decisiones de esta organización.

Ejemplos: Clima de comunicación