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www.iseamcc.net 0 Proyecto COPÉRNICO.

Proyecto COPÉRNICO, un

marco de referencia para la

gestión basado en el

paradigma de la “la

empresa ambidiestra”.


• Nicolás Copérnico (1473 – 1543) fue un astrónomo del Renacimiento que formuló la teoría heliocéntrica del Sistema Solar. Su libro “De revolutionibus orbium coelestium (Sobre las revoluciones de las esferas celestes)” se considera como el punto inicial de la astronomía moderna, además de ser una pieza clave de la Revolución Científica del Renacimiento.

• La importancia de la obra de Copérnico radica en ser una obra revolucionaria, precursora de grandes cambios científicos. Dicho carácter revolucionario no está sólo en sus escritos sino en poner en marcha unos caminos que romperán las barreras del pensamiento.

• Los paradigmas de las ciencias sociales, como es la gestión empresarial, constituyen las asunciones básicas sobre la realidad. Sin embargo, a pesar de su importancia, tales asunciones son rara vez analizadas, estudiadas y puestas en entredicho. De hecho, rara vez se explicitan.

• Los pioneros (de la gestión empresarial) se equivocaron en la asunción de que existe, o debería existir, una forma de organización adecuada. De la misma forma que existen una gran variedad de estructuras para las organizaciones biológicas, también existen variedades de organización para los organismos sociales como son las instituciones modernas.

Fuente: “The Essential Drucker”. Peter F. Drucker.2001.

1.- Sobrevivencia y longevidad de las empresas.


Según el principio de “Innovación Destructiva” establecido por el economista Joseph A. Schumpeter (1883-1950), los sistemas económicos está en permanente renovación, con empresas que desaparecen como consecuencia de la emergencia de modalidades de competencia más innovadoras y eficaces.

De hecho….:

La mitad de las empresas no viven más de una década,

Sólo el 15% de las empresas sobrepasa los 30 años de existencia,

y únicamente el 5% de las compañías sobrevive más allá de los 50 años.

Principio de la “Innovación Destructiva”


10 años

Probabilidad asociada a la esperanza de vida de las empresas.

30 años

50 años

100 años

Fuente: Claudio Loderer, Klaus Neusser y Urs

Waelchli (Universidad de Berna)

50%

15%

5%

<1%


Reducción de la esperanza de vida y evolución de la edad media de las empresas americanas cotizadas en bolsa.

Fuente: Martin Reeves, Simon Levin and Daichi Ueda. 2015.


Evolución de la esperanza de vida de las empresas.

Evolución de la permanencia de las empresas cotizadas en el S&P 500.


• En la actualidad, una de cada diez empresas cotizadas en bolsa desaparece cada año, una proporción cuatro veces superior a la observada en 1965. La probabilidad de desaparecer en cinco años para una empresa cotizada está en la actualidad en el 32%, comparada con el 5% de riesgo que presentaba hace 50 años.

• Las empresas no solamente desaparecen más jóvenes, también presentan una mayor probabilidad de perecer en cualquier estadio de su ciclo de vida. Ya no hay puertos seguros: el riesgo de mortandad ha crecido de forma uniforme para todos los sectores de actividad económica. Tampoco el tamaño o la experiencia constituyen una salvaguardia: el riesgo de mortandad ha crecido para todos los tamaños y edades empresariales.

Evolución del riesgo de mortandad empresarial por sector de actividad.


Fuente: Martin Reeves and Lisanne Pueschel. 2015.

Consideraciones

• Este conjunto de evidencias pone de manifiesto que las empresas desaparecen porque no son capaces de adaptarse a los cambios del entorno económico y competitivo.

• Como consecuencia, las empresas deben de llevar a cabo un proceso permanente de transformación, con el propósito de adaptarse a los retos competitivos.


CONSTATACIÓN

Las empresas ya establecidas son prisioneras de asunciones fuertemente arraigadas, formas de analizar la información y heurísticas de resolución de problemas que constituyen su forma de interpretar el entorno competitivo, convirtiendo las soluciones que permitieron su desarrollo en factores de rigidez organizacionales.

La lógica dominante se refiere a la forma por la cual las empresas conceptualizan sus negocios y adoptan decisiones. Toda organización tiene una lógica dominante, aunque no sea reconocida explícitamente.

La lógica dominante tiende a controlar la reflexión y las rutinas de gestión de la empresa. La lógica dominante filtra e interpreta la información proveniente del entorno competitivo, atenuando la complejidad y guiando las estrategias, sistemas y comportamientos de la organización.

La lógica dominante

2. El proceso de esclerotización de las empresas.

El éxito provoca la erosión de la sensibilidad estratégica.


CONSTATACIÓN

De hecho, los directivos sólo consideran las informaciones y las señales de entorno que se estiman relevantes por parte de la lógica dominante de su empresa.

Como consecuencia se produce el conocido

“efecto túnel”, por el cual las empresas limitan su campo de visión, impidiéndoles detectar elementos que no sean considerados relevantes por la lógica dominante de la organización.

El problema es que la lógica dominante, que puede resultar eficaz para un entorno competitivo concreto, deja de serlo al cambiar las condiciones de entorno. Dicho de otra forma, la lógica dominante tiende a capturar la ventaja competitiva del presente pero desdeña las posibilidades futuras.

El efecto túnel






“Cuando el ritmo de cambio en el seno de un negocio es superado por el ritmo de cambio del contexto competitivo, el final está cercano”. Jack Welch. Ex-Director General de General Electric.

Es preciso tener presente que las empresas tienden a desarrollar una intensa orientación a la explotación de su base actual de negocios.

Bajo tales condiciones las empresas aprenden a refinar sus capacidades, aplicar su conocimiento actual y focalizar sus actividades en dominios conocidos. El objetivo es el refinamiento de sus rutinas, procesos y capacidades para hacerlas más eficientes.

Como resultado, las empresas se osifican y experimental serias dificultades para adaptarse a las nuevas modalidades de competitividad.

De hecho, cuanto más tiempo ha estado vigente una lógica dominante en el seno de una organización, más difícil resulta desprenderse de ella.

Lamentablemente, hará falta una grave crisis antes de que las asunciones, rutinas y sistemas se pongan en cuestión.

CONSTATACIÓN

Resultado




Driver

Una visión nítida del futuro del negocio.

Consecuencia

La consideración de todo lo que esté fuera del núcleo del negocio es irrelevante.

Efecto tóxico colateral

Efecto túnel.

Esfuerzo permanente por potenciar el núcleo del negocio.

Evaluar todo a la luz del núcleo del negocio.

Asignar todos los recursos al núcleo del negocio.

Tiranía del núcleo del negocio.

Focalización en la mejora permanente.

Orientación interna al corto plazo. Miopía Estratégica.

Fuente: Yves Doz & Mikko Kosonen. 2008.

La paradoja: “Nunca hay un momento bueno”.

• En las etapas iniciales, muchas empresas concluyen que todos sus recursos deben dedicarse a dar soporte al crecimiento y la expansión del negocio. Cuando los tiempos son buenos, los directivos se preguntan… ¿Para qué arriesgarse?

• Cuando las cosas se complican, los directivos afirman “que se deben concentrar todas las energías en restaurar el rendimiento del negocio básico”. Es lo que se denomina “la tiranía del core o núcleo del negocio”.


3.- La empresa ambidiestra.

Se trata de aplicar el “Principio de la sincronización entre la exploración y la

explotación”: La supervivencia a largo plazo de las organizaciones empresariales

se fundamenta en la habilidad para llevar a cabo….:

Una explotación suficiente, sacando

partido de los productos, mercados y

negocios actuales,…,

…Con protagonizar suficientes

actividades de exploración,

intensificando la búsqueda de nuevas

oportunidades de negocio de futuro.

La empresa ambidiestra



A largo plazo las empresas de orientación exploradora superan a las compañías

de orientación explotadora.

Constataciones

• El crecimiento a largo plazo de las ventas y el retorno total para el inversor (TSR) es mayor para aquellas empresas que mantienen una dinámica de exploración que la correspondiente a las empresas que se orientan a la explotación.

• En un período de 10 años, las empresas exploradoras crecen más que las empresas que presentan una comportamiento explotador (su tasa de crecimiento anual es superior en 5,7% ) y proporcionan un retorno para el accionista superior a largo plazo (2,4% al año).

• Estas tendencias son homogéneas para los sectores analizados.

Fuente: Martin Reeves, Knut Haanaes and Johann Harnoss. 2015.


La conciliación entre ambas aproximaciones en una misma organización empresarial

conduce a la existencia de objetivos de negocio múltiples y en ocasiones

contrapuestos, y genera una tensión considerable en las organizaciones ya

establecidas.

Modalidad

Explotación

Claves

Optimización, productividad, eficiencia, estabilidad, continuidad, inercia, ejecución, selección.

Rendimiento

Cierto, a corto plazo y previsible.


Exploración

Búsqueda de la variación, apuesta y adopción de riesgos, experimentación, cambio, flexibilidad, descubrimiento, innovación, estrés.

Más incierto, en un horizonte a largo plazo.



La conciliación de la explotación y la exploración en el seno de una organización

empresarial constituye una tarea ardua.

La dificultad en lograr el equilibrio estriba en que las empresas

presentan una deriva natural hacia la explotación, por cuanto ésta

aporta una mayor certeza de éxito a corto plazo.

La orientación al corto plazo induce a las organizaciones

empresariales hacia la especialización en la explotación del

negocio actual, siendo cada día más eficiente en aquello que se

conoce y domina.

En contrapartida, la exploración, por su propia naturaleza, es

ineficiente. Como consecuencia, los retornos de las actividades de

exploración son más inciertos y dilatados en el tiempo.

Sin embargo, sin la adecuada dosis de exploración, las empresas

caen progresivamente en la obsolescencia y la pérdida de la

competitividad.

El éxito lleva a la complacencia. La complacencia

es el caldo de cultivo del fracaso… ¡Sólo los

paranoicos sobreviven!

Andrew Grove, CEO y cofundador de INTEL.


4.- La orientación hacia el rendimiento a corto

plazo: “El capitalismo impaciente”.

“El capitalismo impaciente” constituye una manifestación del fenómeno de la

orientación hacia el rendimiento a corto plazo.

El acortamiento de los ciclos estratégicos

• El 63% de los directivos americanos encuestados declaró que la presión para obtener resultados a corto plazo se ha incrementado en los últimos cinco años.

• El 79% afirma estar especialmente presionado para evidenciar una elevada rentabilidad en un período inferior a los dos ejercicios.

• El 44% de los directivos encuestados afirma que emplean un período estratégico inferior a los 3 años.

• Mientras que el 73% de los directivos encuestados afirma que deberían emplear un período estratégico superior a los 3 años.

Fuente: McKinsey. 2014.




El impacto de la amplitud de los ciclos de planificación estratégica en el

rendimiento empresarial.

Ciclos de planificación y rendimiento empresarial

• Un estudio de la consultora A.T. Kearney evidencia una fuerte correlación entre la rentabilidad total para el accionista (TSR) de las empresas y su horizonte de planificación. Aquellas empresas con horizontes más largos muestran retornos más elevados que las empresas con horizontes de planificación más cortos.

• Así, las empresas con 3,5 años o menos de horizonte de planificación tienen un 2% de TSR promedio en un período de 10 años, en comparación con las empresas que tienen planes con horizontes de 5,5 años o más largos, que disfrutan de un 12% de TSR promedio durante el mismo período de tiempo.

• De las empresas con ciclos de estrategia de cinco años o superiores, el 85% presentan resultados positivos. Para las empresas cuyos ciclos estratégicos son inferiores a los cinco años, la tasa de éxito se reduce al 53%.

Fuente: A.T. Kearney. 2011.




La deriva desde la creación de valor a la extracción de valor.

La deriva…

En el año 2012, un conjunto de 449 compañías americanas integradas en el listado S&P 500 emplearon una suma equivalente al 54% de sus beneficios en la compra de cartera de sus propias acciones.

Complementariamente, el reparto de dividendos a sus accionistas supuso el 37% de sus ganancias.

Como consecuencia, únicamente el 9% de sus ganancias podría ser utilizado en inversiones o actividades de futuro como la diversificación, el I+D o la formación de sus empleados.

Fuente: REUTERS. 2015.

IBM ha invertido 125 billones de dólares desde 2005 en autocompra de acciones y 32 billones de dólares en dividendos, cifra superior a los 111 billones de dólares invertidos en I+D en el mismo período.

PFIZER invirtió 139 billones de dólares en autocompra de acciones y reparto de dividendos en la última década, comparados con los 82 billones de dólares en I+D y 18 billones de dólares en inversiones productivas.

3M invirtió 48 billones de dólares en autocompra de acciones y reparto de dividendos, comparados con los 16 billones de dólares en I+D y 14 billones de dólares en inversiones productivas.




Auto-compra de cartera y dividendos como porcentaje de los beneficios

empresariales.

La deriva…

El investigador William Lazonick afirma que las empresas americanas se habrían deslizado desde un modelo de “creación de valor” hacia otro basado en “la extracción de valor”, por el cual la obsesión por los resultados a corto plazo conduce hacia la destrucción de valor a largo plazo.

La falta de inversión en el desarrollo de las capacidades competitivas induce una pérdida de la capacidad para gestionar tales disciplinas de la gestión empresarial: la falta de práctica de traduce en un pérdida de las capacidades.

Fuente: “Profit without prosperity”. William Lazonick. Harvard Business Review. 2014.

Fuente: REUTERS. 2015.

Auto-compra de cartera y dividendos como porcentaje de los

beneficios empresariales de 3.297 empresas no financieras

cotizadas en bolsa.




¿Cuál es la razón por la cual utilizan semejantes sumas de dinero en la auto-

compra de cartera?

Ya en 1992, Michael Porter señalaba que “El sistema inversor americano es menos propenso a la inversión como consecuencia de su sensibilidad al retorno inmediato…, combinado con los objetivos corporativos que enfatizan la cotización a corto del valor por encima del valor corporativo a largo plazo.”

Fuente: Capital Disadvantage: America´s Falling

Capital Investment System. Porter, M.E. (1992).

La búsqueda del rendimiento a corto plazo estaría erosionando la competitividad de las empresas y su capacidad de supervivencia a largo plazo.

En síntesis:

Una razón fundamental estriba en que la cotización de la compañía constituye un ingrediente fundamental de la remuneración de los directivos de estas empresas, circunstancia que induce a la auto-compra de acciones con el propósito de mantener alta la cotización.

En el año 2012, los 500 directivos americanos con remuneraciones más elevadas recibieron el 42% de su remuneración en opciones de stocks y el 41% en acciones. Es decir, el 83% de la remuneración estaba asociada a la cotización de su compañía en bolsa.


Mientras que la exploración requiere de experimentación, flexibilidad y el

pensamiento divergente, la explotación se asocia con la eficiencia, la

especialización y la focalización.

5.- Dificultades para desarrollar organizaciones ambidiestras

Modalidad Competencias requeridas

Optimización,

Productividad,

Eficiencia,

Estabilidad,

Ejecución.

Búsqueda de la variación,

Apuesta y adopción de riesgos,

Experimentación,

Cambio, flexibilidad,

Descubrimiento e innovación.

EXPLOTACIÓN

EXPLORACIÓN

Fuente: March (1993)


Una ilustración práctica de la dificultad que implica el desarrollo de las organizaciones

ambidiestras lo arroja la experiencia de IBM en su gestión de las Oportunidades

Emergentes de Negocio, es decir, en los proyectos de diversificación de negocio.


Síntesis del trabajo realizado por un equipo interno de análisis sobre las causas básicas de la

pobre ejecución de los proyectos de Oportunidades Emergentes de Negocio (Proyectos de

diversificación de negocio en IBM).

Consejo Global de Gestión.

La gestión de las Oportunidades Emergentes de Negocio.

Louis V. Gerstner (Presidente del Consejo y CEO)

• Reconocimiento asociado a los resultados a corto plazo.

• El estilo de liderazgo reconocido por nuestros sistemas de gestión premia el logro de resultados a corto plazo y no otorga peso suficiente a la construcción de negocios estratégicos.



Causas básicas de la pobre ejecución de los proyectos de Oportunidades

Emergentes de Negocio.

• Reconocimiento asociado a los resultados a corto plazo.

• El estilo de liderazgo reconocido por nuestros sistemas de gestión premia el logro de resultados a corto plazo y no otorga peso suficiente a la construcción de negocios estratégicos.

• Preocupación por los clientes y oferta actual.

• Como todas las empresas establecidas, nuestra compañía se orienta hacia la escucha de los clientes y mercados tradicionales. Como resultado, no detecta la emergencia de nuevos modelos de negocio y tecnologías disruptivas.

• Énfasis en la consistencia del beneficio sobre el valor de la acción.

• Énfasis en la mejora de la rentabilidad de una cartera estable de negocios, más que en la intensificación de la innovación.

• Expectación carente de realismo sobre que las nuevas actividades deben alcanzar la rentabilidad en uno o dos años, incluyendo la asignación de gastos de estructura inadecuados.

• Aproximación inadecuada a los mercados embrionarios.

• La insistencia en el análisis de factores financieros lastra la capacidad de la compañía para captar inteligencia de mercado relacionada con oportunidades emergentes.

• Falta de disciplina en la selección, experimentación, financiación y determinación de nuevos negocios.

• En aquellos supuestos en que se detectan oportunidades para el desarrollo de nuevos negocios, la compañía aplica procedimientos convencionales al desarrollo de tales oportunidades, imposibilitando su desarrollo (por ejemplo, énfasis en proyectos de elevado presupuesto y elevados rendimientos potenciales)

• Insuficiente atención de la alta dirección a las fuentes de crecimiento a largo plazo.

• Una vez lanzadas las iniciativas, estas fracasan por falta de líderes emprendedores, la ausencia de capacidades para el desarrollo de pequeños negocios, y la inmersión de las nuevas actividades en negocios ya establecidos

Fuente: David A. Garvin and Lynne C. Levesque. Harvard Business School. 2005.


Para asegurar la coexistencia entre las actividades de explotación y exploración

en el seno de una misma organización empresarial, ésta debe afrontar 3 retos:

El reto de olvidar parte de lo aprendido en el pasado y

que han constituido las claves de su éxito hasta el presente (por ejemplo, las asunciones básicas sobre el mercado y la competencia, formas de analizar la información y heurísticas de resolución de problemas).

El reto de tomar prestado parte de los recursos (el

conocimiento del cliente, los canales de distribución, las marca, las capacidades de manufactura, las competencias tecnológicas)

El reto de aprender las dinámicas de exploración e

identificación de nuevas oportunidades de negocio.

Fuente: Ten rules for strategic innovators. Vijay Govindarajan

and Chris Trimble. 2005.



CONSTATACIÓN

“Debería ser obvio que la gestión y el

emprendimiento constituyen dos dimensiones

diferentes de la misma tarea. El emprendedor que

no aprende a gestionar durará poco. Un directivo

que no aprenda a innovar no durará mucho. De

hecho, el negocio, y cualquier organización en la

actualidad, deben ser diseñados para el cambio

como norma y crear cambio más que reaccionar

ante él.

De hecho, cualquier empresa que considere que la

gestión y el emprendimiento son conceptos

distintos, si no incompatibles, se verán pronto fuera

del negocio.”


Sobre la ambidiestridad

Peter Drucker (1909 – 2005)



CONSTATACIÓN

“No es posible solucionar los problemas aplicando la

misma mentalidad que cuando lo creamos.”

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo

mismo.”

Albert Einstein

Albert Einstein (1879-1955)

6.- La necesidad de una Revolución Copernicana en la gestión empresarial.

Es preciso llevar a cabo “una revolución

copernicana” en la gestión empresarial,

mediante la incorporación de un nuevo

modelo de referencia para la gestión de “la

empresa ambidiestra”, que busque resolver

la paradoja de la conciliación entre la

explotación y la exploración.


CONSTATACIÓN

Las competencias dinámicas se asocian con las

actividades de alto nivel relacionadas con las

capacidades de gestión necesarias para

detectar y capturar las oportunidades, así como

para recombinar y reconfigurar recursos

específicos con el propósito de dar respuesta a

los cambios necesarios.

La construcción de las competencias se

fundamenta sobre ciclos de experimentación,

aprendizaje, selección y codificación del

conocimiento, así como de construcción de

activos estratégicos.

Capacidades dinámicas

7. La noción de Capacidades Dinámicas.



Cabe distinguir tres capacidades dinámicas…:

Detección

Sistemas analíticos y capacidades necesarias para identificar, filtrar y calibrar las oportunidades.

La capacidad para detectar las oportunidades y amenazas,

La capacidad de capturar las oportunidades,

Y la capacidad de transformación mediante la adaptación, integración y reconfiguración

de las habilidades organizativas, recursos y competencia funcionales.

La integración de estas tres competencias puede ser visualizada como un proceso de

orquestación de capacidades y competencias organizativas.

Captura

Procesos, estructuras organizativas e incentivos para capturar las oportunidades.

Transformación

Alineación continua del modelo organizativo y reasignación de recursos conforme a las exigencias de cambio.

La detección de oportunidades y amenazas precisa del escaneo, la búsqueda y la exploración. A esta capacidad se asocian actividades tales como la vigilancia competitiva y la prospectiva tecnológica, así como el tratamiento de las informaciones provenientes del mercado (como puedan ser las reclamaciones de clientes, call centers, asistencia técnica post venta, etc.)

La captura de las oportunidades implica la adopción de decisiones adecuadas y su ejecución práctica. Ello precisa de “visión estratégica” y “ejecución estratégica”.

En otros términos, requiere una visión compartida sobre el intento estratégico, así como la alineación del modelo de negocio y la estrategia.

El éxito a largo plazo precisa que los directivos reasignen recursos de los negocios maduros hacia las opciones emergentes de negocio.

Ello precisa la capacidad de aportar recursos a los proyectos a largo plazo, así como la capacidad de diseñar sistemas organizativos, incentivos y estructuras que permitan capturar las ventajas derivadas de compatibilizar la explotación con la exploración.


CONSTATACIÓN

El conocimiento organizativo generado en el curso de estas

actividades se concreta en nuevos patrones de actividad, en

“rutinas” o nuevas lógicas organizativas. Una capacidad es una

colección de rutinas organizativas que permiten a una empresa

llevar a cabo un conjunto de actividades para afrontar de forma,

eficaz y consistente, problemas específicos.

Teniendo presente que las organizaciones almacenan este

conocimiento bajo la forma de procedimientos, normas, estructuras y

procesos, estas habilidades son difíciles de adquirir o transferir. Esto

implica que las competencias dinámicas son difíciles de imitar.

Desde la perspectiva de las competencias, la estrategia implica la

selección de trayectorias concretas a largo plazo para la

construcción de dichas competencias y la persistencia necesaria

para construirlas.

Por ello, de la misma forma que algunas empresas disponen de

“hojas de ruta” para guiar el desarrollo de nuevos productos,

deberían disponer de “hojas de ruta” para el desarrollo de las

competencias organizativas necesarias para abordar los retos

estratégicos.

Concepto de Rutinas


La habilidad para el desarrollo de nuevas capacidades radica en la orquestación de

la estructura organizativa, la cultura, las personas y los procesos de gestión.


8. Los constituyentes de la empresa ambidiestra.

Es preciso tener presente que no es posible gestionar las actividades de

exploración con los paradigmas de gestión de la explotación de negocios.

Recordemos que…:

Modalidad Competencias requeridas

Optimización,

Productividad,

Eficiencia,

Estabilidad,

Ejecución.

Búsqueda de la variación,

Apuesta y adopción de riesgos,

Experimentación,

Cambio, flexibilidad,

Descubrimiento e innovación.

EXPLOTACIÓN

EXPLORACIÓN

Fuente: March (1993)


Por ello, es preciso dotarse de sistemas de gestión adaptados a cada supuesto.

EXPLORACIÓN

ARTICULACIÓN

EXPLOTACIÓN

Exp

lora

ció

n v

s E

xp

lota

ció

n →

Tiempo / Certidumbre →



Cada estadio evolutivo del ciclo de vida de los negocios presenta retos de gestión de

naturaleza distinta…:

EXPLORACIÓN ARTICULACIÓN EXPLOTACIÓN

Explorar para descubrir y seleccionar oportunidades para nuevos negocios.

Testear los modelos de negocio, evidenciar su viabilidad, descubrir las capacidades requeridas para su desarrollo.

FOCO Construcción y estructuración de nuevas actividades.

Escalar modelos de negocio probados, captura de cuota de mercado y crecimiento.

Defensa y ampliación de los negocios existentes.

Incremento de la productividad y de la contribución al beneficio.

Alto riesgo e incertidumbre. CONTEXTO Riesgo e incertidumbre medios. Riesgo e incertidumbre

predecibles.

Aprendizaje, adaptación, asunción del riesgo, innovación en los modelos de negocio.

CLAVES DEL ÉXITO

Adquisición de clientes, velocidad en la ejecución, flexibilidad.

Coste, eficiencia, proximidad al cliente, aportación continua de innovaciones incrementales.

Emprendedores, visionarios. PERFIL PERSONAS

Capacidad de desarrollo de negocio.

Cómodos en la incertidumbre

Adopción rápida de decisiones.

Especialistas dotados de conocimiento funcional o de mercado.

Fiabilidad en la consecución de objetivos y disciplinados en la ejecución.

Hitos de proyecto.

Evaluación de opciones.

Tasa de conversión de ideas en negocios lanzados.

MÉTRICAS DE GESTIÓN

Tasa de crecimiento del negocio.

Crecimiento de la cuota de mercado.

Adquisición de nuevos clientes.

Eficiencia en la inversión de capitales.

Sistemas convencionales de planificación y control.

Coste / Beneficios.

Retorno del capital.

Eficiencia y productividad.



8.1. La estructura organizativa en el marco de la

empresa ambidiestra.

El diseño organizativo de la empresa ambidiestra adquiere dos modalidades

básicas:

AMBIDIESTRIDAD CONTEXTUAL AMBIDIESTRIDAD ESTRUCTURAL

Inicialmente los investigadores propugnaron que las organizaciones podrían resolver el conflicto entre objetivos contradictorios mediante la separación estructural de las actividades de explotación y exploración en unidades organizativas diferentes.

Esta solución arquitectural, denominada ambidiestridad estructural, permitiría a las organizaciones proteger el desarrollo de las nuevas capacidades en el seno de unidades exploradoras de las actividades cotidianas desarrolladas por las unidades de negocio de carácter explotador.

Una segunda perspectiva argumenta que las demandas contradictorias pueden ser conciliadas en el seno de las propias unidades de negocio, en lugar de articular unidades organizativas diferentes, permitiendo a las personas decidir sobre cómo dividir sus dedicaciones en actividades de explotación y exploración.

Esta solución, denominada ambidiestridad contextual, implica que la ambidiestridad emerge en el marco de un contexto de negocio y se puede facultar a las unidades de negocio, o incluso a los equipos, para que puedan llevar a cabo actividades de exploración y explotación de forma simultánea.


8.2. La Planificación Estratégica en el marco de la


La paradoja de compaginar el desarrollo a largo plazo con la flexibilidad adaptativa.

Visión adaptativa de la estrategia de negocio: generar variaciones, seleccionar

y escalar.

Visión convencional de la estrategia: Analizar, planificar y ejecutar.

En las empresas está ampliamente implantada la escuela clásica de la planificación: Las encuestas evidencian que el 80% de los directivos arrancan sus procesos de planificación mediante la articulación de una visión y posteriormente analizan cómo llegar a cumplir tal objetivo.

Esta aproximación clásica a la estrategia empresarial se descompone de fases secuenciales: El análisis, la planificación y la posterior ejecución.

Ahora bien, en entornos caracterizados por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad…. la predicción pierde validez para poder desarrollar planes precisos y a largo plazo.

Como consecuencia, la planificación estratégica es percibida en la actualidad como ineficaz por las empresas, habida cuenta que se emplea mucho tiempo en la elaboración de predicciones difíciles de cuadrar.

Por ello, en este nuevo contexto, los directivos enfatizan tanto la agilidad como la estrategia. De hecho la agilidad es percibida como una capacidad estratégica.

En consecuencia, se propugna una estrategia adaptativa, más flexible y experimental: El propósito sería hacer frente a los retos de la incertidumbre y la complejidad aportando un marco que concilie la dirección estratégica con la agilidad organizativa.

Así, la planificación de arriba abajo, basada en métodos analíticos,… da paso a modelos basados en los principios biológicos de la variedad (generar muchas opciones), la selección (llevar a cabo experimentos de bajo coste que permitan examinar las hipótesis críticas) y el escalado (incrementar las apuestas más prometedoras).




La estrategia adaptativa en la práctica.

Detección

Sistemas analíticos y capacidades necesarias para identificar, filtrar y calibrar las oportunidades.

La planificación y predicción que definen a la planificación clásica se reemplaza mediante la

activación de una cartera de experimentos estratégicos caracterizados por la velocidad de

ejecución y la economía de medios.

Retomando el marco de las competencias dinámicas, la visión adaptativa de la estrategia propugna la articulación

de rutinas para la:

Captura

Procesos, estructuras organizativas e incentivos para capturar las oportunidades.

Transformación

Alineación continua del modelo organizativo y reasignación de recursos conforme a las exigencias de cambio.

Identificar, filtrar y calibrar las oportunidades y amenazas.

Implica la lectura y asimilación de señales de cambio en las áreas que presentan los mayores ámbitos de oportunidad o vulnerabilidad.

Captura de las oportunidades.

Crear una cartera de opciones estratégicas: Diseñar un portafolio de experimentos orientados a la identificación de oportunidades estratégicas.

Seleccionar las experiencias más relevantes: Seleccionar las evidencias más exitosas con el propósito de explotar y escalar.

Transformación: del modelo organizativo y reasignación de recursos conforme a las exigencias de cambio.

Reasignación dinámica de los recursos: Establecer un proceso para la asignación flexible de los recursos con el propósito de escalar a partir de las evidencias exitosas.

Incrementar la frecuencia de los ciclos estratégicos: Iterar de forma rápida para asegurarse que está actualizando continuamente la ventaja competitiva.




El proceso de experimentación exploradora basada en los principios de Lean Startup.

Las empresas precisan establecer un marco de referencia para la articulación, ejecución y

evaluación de las experiencias de exploración: FASTWORKS es el marco de referencia

adoptado por GENERAL ELECTRIC.




El proceso de experimentación exploradora considera las siguientes actividades:

Identificar la necesidad, problema u oportunidad que se pretende analizar y explicitar una visión sobre su naturaleza o entidad.

Fase 1: Definición de la oportunidad o problema.

Las enseñanzas detraídas en el curso de la experimentación pueden dar lugar a la necesidad de reformular las hipótesis que efectan a la propuesta estratégica. Se trata de concluir si es posible avanzar en el desarrollo de la estrategia o, eventualmente, si es necesario reformular e iterar una vez más el ciclo.

Fase 5: Validar o reformular.

Evaluar y obtener conocimiento a partir de la comparación entre la propuesta original y los resultados de la experimentación.

Fase 4: Evaluar los resultados de las experiencias y detraer

conclusiones.

Definir un conjunto de experiencias que permitirán analizar las hipótesis sobre las que se fundamenta la propuesta estratégica y llevar a la práctica tales experimentos.

Fase 3: Llevar a cabo experiencias para examinar

las hipótesis.

Especificar las hipótesis sobre las que se fundamenta la propuesta estratégica: las Hipótesis de Cliente, las Hipótesis del Problema que pretendemos resolver o las hipótesis de la Solución.

Fase 2: Trasladar la visión a hipótesis.


“La heurística exploradora” es la lógica o heurística aplicada por los emprendedores en la creación de nuevas iniciativas empresariales.

8.3. La lógica aplicada en la exploración: la heurística

exploradora.

Saras Sarasvathy

La modelización de “la heurística

exploradora” es obra de Saras

Sarasvathy,

Quien en el curso de la investigación

para su tesis doctoral, supervisada

por el Premio Nobel Herbert Simon

en la Carnegie Mellon University,…

Evidenció las enormes diferencias

existentes entre la lógica del

emprendedor con respecto a los

preceptos de la gestión empresarial

convencional, propugnada por las

grandes escuelas de negocios en

sus MBAs.


Saras Sarasvathy se fundamenta en los trabajos del Premio Nobel Herbert Simon.

Herbert Alexander Simon (1916 – 2001)

Herbert Alexander Simon fue un científico y

profesor de la Carnegie Mellon University.

Pionero en varios campos científicos,

incluyendo la inteligencia artificial, el

procesamiento de la información, la toma de

decisiones, la solución de problemas, la teoría

de la organización, los sistemas complejos y la

simulación por ordenador.

En 1978, Herbert A. Simon recibió el Premio

Nobel en Economía "por su investigación

pionera en el proceso de toma de decisiones en

las organizaciones económicas".

Según Herbert A. Simon, la organización interna

de las empresas y las decisiones en los

negocios no se ajustan a las teorías

neoclásicas de "la racionalidad" en la adopción

de decisiones.

Fuente: Wikipedia.org


exploradora.


La “Lógica Causal” vs la “Heurística Exploradora”

CONSTATACIÓN

Arranca con el establecimiento

de un objetivo y trata de

identificar la modalidad más

óptima de alcanzarlo y los

recursos necesarios.

Esta lógica se fundamenta

sobre la explotación del

conocimiento prexistente y la

predicción.

Lógica Causal


exploradora.

CONSTATACIÓN

Aboga por el empleo de

estrategias no predictivas,

… Enfatizando el

aprovechamiento de las

contingencias que surgen en

el curso de la exploración

emprendedora.

Heurística Exploradora


Diferencias entre la lógica del emprendedor con respecto a los preceptos de la gestión empresarial convencional.

Heurística Exploradora

El futuro constituye el resultado de la voluntad y la

acción humana.

Lo impredecible constituye una fuente de ventaja para

la persona proactiva.

Lógica Causal

El futuro constituye una continuación del presente y,

por tanto, susceptible de ser predecible.

La precisión en la predicción es fundamental porque

dirige el proceso de adquisición / compromiso de los

recursos.

Visión del futuro

Decidir a partir de los recursos de que dispongo: ¿Qué

puedo crear a partir de los recursos de que dispongo?

Arrancar cuanto antes se pueda.

Cada nuevo paso es una realidad que se construye a

partir de los resultados de la acción.

El control se obtiene llevando a cabo aquello que es

factible llevar a la práctica y transformando de forma

continua la realidad en nuevas oportunidades.

El análisis precede a la acción: Los planes y objetivos

determinan los recursos necesarios.

¿Qué necesito disponer para alcanzar los objetivos

establecidos?

Actuar únicamente cuando se comprende todo y se

dispone de un plan de batalla establecido.

Cada paso es consecuencia lógica de los pasos

previamente ejecutados.

Adopción de las

decisiones

Orientación a la pérdida admisible: Calcular la entidad

de las pérdidas potenciales e invertir menos que lo que

se pueda permitirse perder.

La gestión del riesgo implica mantener las pérdidas

limitadas al máximo y hacer que acontezcan de forma

prematura, de forma que se pueda aprender de las

mismas.

Orientación al retorno predecible: Calcular el máximo

retorno de la inversión y adoptar la opción que

maximiza el ratio retorno / riesgo

Minorar el riesgo: La gestión de riesgos implica la

elusión cuidadosa de todos los riesgos.

Actitud ante la

inversión y el riesgo


exploradora.


Diferencias entre la lógica del emprendedor con respecto a los preceptos de la gestión empresarial convencional.

Rediseñar el Plan en pleno vuelo y, si hiciera falta,

reformular el propósito original (Visión del negocio).

Tratar de reconducir la situación a la previsión

establecida en el Plan de Negocio. Reacción ante lo

imprevisto

En la medida en que puedo crear el futuro, no necesito

predecirlo.

En la medida en que puedo predecir el futuro, estoy en

condiciones de controlarlo. Síntesis

Objetivo establecido

M1 M2

M3 M4

M5

M1

M2

M3 Medios disponibles

Medios disponibles

Finalidad imaginada

Característica básica: Selección de los medios disponibles para lograr un objetivo predefinido.

Característica básica: Imaginar una finalidad empleando los medios disponibles.


exploradora.

Heurística Exploradora Lógica Causal


8.4. Los órganos de gobernanza en la gestión

ambidiestra.

La orientación de la actividad y el contenido de las tareas de los órganos de

gestión (Consejo de Dirección y Consejo Rector)

EVIDENCIAS

Una de las vías más poderosas para reorientar las empresas hacia una perspectiva basada en el desarrollo a largo plazo radica en la instauración de Consejos de Administración (Consejos Rectores) focalizados hacia el tratamiento de la estrategia y en el aseguramiento de que los Consejos de Dirección emplean más tiempo en el tratamiento de las temáticas asociadas al desarrollo a largo plazo de sus organizaciones.

Conforme evidencia un estudio de la consultora McKinsey, existe una notable diferencia en los contenidos de la agenda de los órganos rectores de alto impacto comparativamente con la correspondiente a los órganos rectores de bajo rendimiento.

…/… Fuente: McKinsey, 2013.

Naturaleza de las prácticas desarrollas por los órganos rectores.


8.4. Los órganos de gobernanza en la gestión

ambidiestra.

Los órganos rectores de alto impacto asignan más tiempo a analizar la estrategia

y la competitividad a largo plazo de sus organizaciones.

EVIDENCIAS

Así, los órganos rectores que presentan un impacto mediano / bajo llevan a cabo “actividades básicas” como puedan ser el control de gestión, el reporte financiero y el análisis de las inversiones.

Los órganos rectores que presentan un impacto elevado llevan a cabo actividades alternativas a las labores básicas: En el ámbito de la estrategia por ejemplo, abordan el análisis a largo plazo, el estudio de los drivers de valor, el debate sobre las alternativas estratégicas, etc.

Fuente: McKinsey, 2013.

El empleo del tiempo en los órganos rectores.


8.5. Los procesos de gestión de la empresa

ambidiestra: El Sistema Operativo Hibrido.

.

El concepto de Sistema Operativo del Negocio se refiere a un sistema

estandarizado de gestión.

Sistema Operativo del Negocio

Originalmente, el concepto de Sistema Operativo del Negocio se refiere a un sistema estandarizado de gestión, que integra un conjunto de procesos de gestión y prácticas de negocio, y ha sido empleado por grandes compañías industriales caracterizadas por la elevada diversificación de su cartera de negocios.

Así, corporaciones con GENERAL ELECTRIC, INGERSOLL RAND O HONEYWELL han desarrollado versiones específicas de Sistemas Operativos del Negocio.

Un Sistema Operativo del Negocio consta normalmente de un conjunto de procedimientos y rutinas que refieren la forma mediante la cual se gestionan las actividades del negocio. Así, la definición Sistema Operativo del Negocio integra una estructura común de procesos de negocio, así como los principios y prácticas necesarias para gestionar y desarrollar la organización empresarial.

Fuente: iSolutions. 2015.

Estructura y constituyentes típicos de un Sistema

Operativo del Negocio de primera generación.




.

El concepto de Sistema Operativo del Negocio se refiere a un sistema

estandarizado de gestión.

Sistema Operativo del Negocio

En la actualidad, en muchas empresas los únicos procesos de gestión observables corresponden a los ciclos de planificación anuales, seguidos por los procesos de reporte mensuales en los ámbitos operativos y financieros.

La configuración actual de estos procesos no aporta mucho al desarrollo de la agilidad estratégica porque se orientan fundamentalmente a la consecución de la eficiencia en la explotación operativa.

Desde la perspectiva de la empresa ambidiestra, el sistema operativo de gestión debe constituir un sistema de meta-gestión cuyo propósito sea la construcción y actualización constante de las capacidades dinámicas de la empresa. Es decir, la capacidad para detectar y capturar las oportunidades, así como la capacidad de transformación organizacional (ver el apartado de las competencias dinámicas).




.

El Proyecto COPÉRNICO considera el diseño e implantación de un sistema

operativo de segunda generación.

Sistema Operativo Hibrido.

COPÉRNICO considera el diseño e implantación de un sistema operativo de segunda generación, en contraposición con los sistemas operativos de primera generación, habitualmente orientados a la eficiencia en la explotación operacional de las empresas.

En esencia, este Sistema Operativo del Negocio de segunda generación constituye un sistema de gestión hibrido, basado en el concepto del doble Sistema Operativo del Negocio, que integraría las actividades de explotación del negocio actual con las actividades de la exploración emprendedora.

Como se ha mencionado, desde la perspectiva de las competencias dinámicas, la estrategia implica la selección de trayectorias concretas a largo plazo para la construcción de dichas competencias y la persistencia necesaria para construirlas.

Por ello, de la misma forma que algunas empresas disponen de “hojas de ruta” para guiar el desarrollo de nuevos productos, deberían disponer de “hojas de ruta” para el desarrollo de las capacidades organizativas necesarias para abordar los retos estratégicos.




.

Estructura del sistema operativo hibrido.


Ciclo de explotación:

Conjunto de rutinas y procesos asociados a la explotación del negocio actual conforme a la perspectiva convencional de gestión.

Incluye los reporte mensuales en los ámbitos operativos y financieros.

Ciclo de exploración y capacitación:

Conjunto de rutinas y procesos asociados a las actividades de exploración y al desarrollo de las capacidades organizativas necesarias para abordar los retos estratégicos. Es decir, la detección y captura de las oportunidades, así como la transformación del modelo organizativo y reasignación de recursos conforme a las exigencias de cambio. Ello incluye, por ejemplo…:

El análisis de las evidencias procedentes de las actividades de vigilancia competitiva.

La exploración emprendedora.

El lanzamiento de nuevas líneas de negocio.

La internacionalización y el desarrollo de nuevas

Implantaciones productivas o comerciales.

El desarrollo competencial necesario para afrontar con éxito el desarrollo futuro del negocio.

Ciclo

de

explotación

Ciclo

de

exploración




.

Estructura del sistema operativo hibrido.


El calendario operativo:

Consiste de un ciclo riguroso y disciplinado de sesiones de planificación y revisión estructurados sobre la base de los ciclos del sistema de gestión hibrido.

La doble agenda de los órganos de gestión (Consejo de Dirección y Consejo Rector) permite articular los dos ciclos del sistema híbrido de gestión.

La doble agenda de los órganos de gestión implica:

Llevar a cabo sesiones de los órganos de gobernanza y gestión (Consejo Rector y Consejo de Dirección) destinada a analizar y revisar actividades estratégicas focalizadas en el rendimiento a largo plazo de la empresa.

Asegurarse que los órganos de gobernanza y gestión destinan al menos un tercio de su dedicación al análisis y la revisión de actividades estratégicas focalizadas en el desarrollo a largo plazo de la empresa.


8.6. La cultura ambidiestra.

La cultura empresarial presenta rasgos bien diferenciados en función de la

orientación de la organización.

EXPLORACIÓN EXPLOTACIÓN

La cultura empresarial convencional valora y enfatiza la disciplina, la focalización, la orientación a la consecución de los objetivos y el control del rendimiento. Como consecuencia, la empresa convencional se fundamenta sobre la aplicación de los principios clásicos de especialización, la disciplina obtenida mediante la jerarquía y la supervisión, la división de tareas y la estandarización de los procesos operacionales a la búsqueda de la mínima variación.

La cultura exploradora promueve un contexto idóneo para la generación de ideas, la experimentación y el aprendizaje ágil. En efecto, teniendo presente que el desarrollo de las competencias exploradoras precisa del aprendizaje a partir de los errores, en lugar de tratar de evitarlos…, el desarrollo de la ambidiestridad requiere que la dirección asuma la adopción de riesgos, la tolerancia al fracaso, la puesta en cuestión el statu quo, la transferencia del conocimiento adquirido, etc.


Cada estadio de evolución de la empresa precisa de perfiles profesionales adaptados….:









predecibles.


CLAVES DEL ÉXITO



Emprendedores, visionarios. PERFIL PERSONAS

Capacidad de desarrollo de negocio.

Cómodos en la incertidumbre

Adopción rápida de decisiones.

Especialistas dotados de conocimiento funcional o de mercado.

Fiabilidad en la consecución de objetivos y disciplinados en la ejecución.

8.7. Las personas en la empresa ambidiestra.


La selección: Establecer procesos de captación que permitan incorporar personas con perfil emprendedor.

El desarrollo de carrera profesional: crear trayectorias profesionales paralelas para promocionar las personas de perfil explorador, enfatizando la incorporación de personas con capacidades emprendedoras en los órganos de dirección, evitando promocionar exclusivamente directivos orientados a la eficiencia y a la obtención de resultados a corto plazo.

Evaluación profesional y el reconocimiento: Recompensar y reconocer los comportamientos, las aportaciones e la capacidad de iniciativa.

En el marco de la empresa ambidiestra, la gestión de personas debe incorporar

las dimensiones de la explotación y la exploración en los sistemas de

evaluación, reconocimiento y promoción profesional.

Sistema de incentivos: La compensación de la alta dirección debe estar estructurada de forma que se incentive el logro de objetivos a largo plazo, evitando enfatizar exclusivamente la obtención de resultados a corto plazo.

8.7. Las personas en la empresa ambidiestra.


No se pueden utilizar las mismas métricas para evaluar las actividades de exploración y

las labores de explotación.









predecibles.


CLAVES DEL ÉXITO



Hitos de proyecto.

Evaluación de opciones.

Tasa de conversión de ideas en negocios lanzados.

MÉTRICAS DE GESTIÓN

Tasa de crecimiento del negocio.

Crecimiento de la cuota de mercado.

Adquisición de nuevos clientes.

Eficiencia en la inversión de capitales..

Sistemas convencionales de planificación y control.

Beneficios.

Retorno del capital.

Costes.

Eficiencia y productividad.

8.8. Indicadores de gestión: el panel de mando ambidiestro.


“Ni las ventas ni los beneficios constituyen por sí mismos

medidas adecuadas del rendimiento de la gestión y de la

empresa. El desarrollo del mercado, la innovación, la

productividad, el desarrollo de las personas, la calidad,

los resultados financieros,… todos ellos son cruciales

para el rendimiento de la empresa y su supervivencia.


Peter Drucker (1909 – 2005)

8.8. Indicadores de gestión: el panel de mando ambidiestro.

Por ello, es necesario rediseñar los sistemas de planificación, presupuesto y

control, así como los indicadores de evaluación del rendimiento de los negocios

Es preciso rediseñar los paneles de mando, de forma que incorporen indicadores de rendimiento relativos tanto de las actividades de explotación como a la exploración.

CONSTATACIÓN

CONSECUENCIA


8.9. La asignación de recursos e inversiones.

Teniendo en cuenta que el emprendimiento constituye un proceso altamente

ineficiente, la probabilidad de concretar una oportunidad de negocio es función de…:

La cantidad de las opciones que se

consideran,

De reducir los costes de inversión

con el propósito de para llevar a cabo

más experiencias,

Y concentrar posteriormente las

apuestas en aquellos ámbitos más

prometedores.

FACTORES


Como consecuencia, la estrategia de inversión deberá modularse a las

características de las diversas fases del proceso explorador.

FASE DE EXPLORACIÓN FASE DE ARTICULACIÓN

ESTRATEGIA DIVERGENTE

ESTRATEGIA CONVERGENTE



Objetivo considerado

Lanzar muchas iniciativas.

Inversiones reducidas.

Estrategia de gestión


Identificación de tendencias y modelos de negocio escalables.

Focalización progresiva

Incremento paulatino de las inversiones cuando se detecten pautas robustas de ámbitos de oportunidad.



Planificación de presupuestos: incorporar partidas adecuadas para llevar a cabo actividades de exploración.

Períodos de retorno de la inversión: Ampliar los períodos de recuperación de la inversión de las actividades de exploración (por ejemplo, el lanzamiento de nuevas líneas de negocio, la internalización, el desarrollo de nuevas implantaciones productivas o comerciales, etc).

Resultados: Implantar el compromiso de reinversión de los beneficios en la promoción de nuevas actividades empresariales: Asegurar una dotación mínima sobre las reservas para su asignación a proyectos destinados al desarrollo de futuro de la empresa.


Mecanismos de asignación de recursos financieros en el marco de la gestión

ambidiestra:

Finalmente, será preciso incorporar en los canales y soportes de comunicación interna (por ejemplo, Visión, Planificación Estratégica, Planes de Gestión, Asambleas Generales,…) información sobre las políticas y compromisos relativos al desarrollo e inversión a largo plazo, con el propósito de lograr la adhesión del colectivo social a tales metas.


8.10. Los sistemas de información en la empresa

ambidiestra.

La naturaleza y el propósito de los sistemas de información se adaptan a cada

modalidad de gestión:

EX

PLO

TA

CIÓ

N

En el seno de una empresa convencional, los sistemas de información están fundamentalmente orientados a la planificación y al control operacional. En este marco, los ejemplos de aplicación más usuales son los sistemas transaccionales de gestión (ERP, CRM,..) y de analítica del negocio.

En el caso de las empresas ambidiestras, éstas potencian sus capacidades de captura, análisis y visualización de la información. En efecto, la gestión adaptativa implica la lectura y asimilación rápida de señales, con el propósito de identificar los ámbitos de oportunidad o vulnerabilidad.

En consecuencia, las empresas ambidiestras deben desplegar la capacidad de captar información del entorno, así como capacidades analíticas para identificar las tendencias relevantes para el negocio. Ello considera adicionalmente el tratamiento de las informaciones provenientes del mercado (por ejemplo, las reclamaciones de los clientes, call centers, asistencia técnica post venta, etc.)

Todo ello se complementa con las capacidades de socialización, con el propósito de compartir la información entre los empleados, así como generar y difundir el conocimiento adquirido.

En este marco, ejemplos de aplicación de los sistemas de información en el contexto de la empresa ambidiestra serían….:

Vigilancia competitiva y prospectiva tecnológica y de mercado.

Aplicaciones de Big Data.

Sistemas de colaboración.

Redes sociales de empresa.

EX

PLO

RA

CIÓ

N


“Existe una visión convencional, que es errónea, que se

fundamenta sobre la creencia de que el emprendimiento

y la innovación son naturales, creativas y espontáneas.

Pero el emprendimiento no es natural ni creativo:

implica trabajo y disciplina. Ello precisa el desarrollo de

una práctica metódica y consciente. Puede ser

aprendido, pero requiere de esfuerzo.

Las empresas emprendedoras consideran el

emprendimiento como un deber. La abordan de una

forma disciplinada, la trabajan y la practican.”

Fuente: “The Essential Drucker”. Peter F. Drucker.2001. Peter Drucker (1909 – 2005)

9. El proceso de transformación hacia la empresa

ambidiestra.

El desarrollo de las competencias estratégicas:

De la misma forma que algunas empresas disponen de “hojas de ruta” para guiar el desarrollo de nuevos productos, deberían disponer de “hojas de ruta” para el desarrollo de las competencias organizativas necesarias para abordar los retos estratégicos. Desde esta perspectiva, la transformación empresarial se visualiza como una estrategia de construcción de competencias que permita a la empresa abordar nuevas oportunidades de negocio.


Requerimientos básicos para afrontar la transformación:

Las condiciones básicas para afrontar con éxito la

transformación hacia la empresa ambidiestra serían las

siguientes:

Un intento estratégico claro y explícito: que justifique la

importancia de la estrategia ambidiestra para el desarrollo

futuro de la empresa.

Una misión inspiradora y unos valores que aseguren la

implicación emocional y aporten una identidad común para

conciliar las culturas diversas asociadas con las unidades de

exploración y explotación.

Un liderazgo ambidiestro que tolere las contradicciones

entren las lógicas de exploración y explotación y que sea

capaz de resolver de forma efectiva y rápida los conflictos

que se presenten en el marco de la migración hacia el

modelo de gestión ambidiestro.

CONDICIONES BÁSICAS


ambidiestra.



ambidiestra.

La gestión de la transformación asociada a la introducción del nuevo modelo de

gestión ambidiestro.

EVIDENCIAS

Es preciso reconocer que no todas las personas en una organización empresarial contribuyen en la misma medida.

Así, una investigación desarrollada por GALLUP evidencia que sólo el 18% de los trabajadores españoles manifiesta estar implicado en su trabajo, es decir, motivado para realizar aportaciones beneficiosas para su empresa, mientras que el 62% no están comprometidos y el 20% se oponen de forma activa.

El estudio de GALLUP refleja que un porcentaje sorprendentemente bajo: sólo el 35% de los directivos americanos se siente implicado en su trabajo, mientras que el 51% no están comprometidos y el 14% se oponen de forma activa.

Fuente: State of the Global Workplace. GALLUP. 2013

La media mundial de los trabajadores implicados en su trabajo es

el 13%.



ambidiestra.



EVIDENCIAS

El estudio de GALLUP evidencia que la actitud de los directivos tiene un impacto significativo en la implicación de empleados. En efecto, el compromiso del directivo, o su ausencia, afecta al compromiso de los empleados, creando lo que GALLUP llama “el efecto en cascada".

Los cuadros medios que son supervisados por equipos directivos altamente comprometidos presentan un 39% más probabilidades de participar que los cuadros intermedios que son supervisadas por directivos que se oponen de forma activa.

Los empleados que son supervisados por

directivos altamente comprometidos presentan un 59% más probabilidades de participar de los supervisados por

directivos que se oponen de forma activa.

Fuente: State of the american manager. GALLUP. 2015

El efecto en cascada de la implicación de los directivos.



ambidiestra.



En consecuencia…

Para asegurar el éxito en la gestión de la transformación empresarial asociada a la introducción de un modelo de gestión ambidiestro será preciso crear una coalición para liderar la transformación organizativa, compuesta por las personas implicadas (trabajadores y directivos), que arrastre la gran masa de empleados en posición transaccional y neutralice la acción de los opositores.


10. Un ejemplo ilustrativo de despliegue de una gestión ambidiestra: El caso General Electric.

General Electric es una empresa que despliega en la actualidad una estrategia

integral que incluye la transformación de su cartera de negocios…


Mediante la gestión activa de las desinversiones (Appliances, NBC, GE Capital) y

las adquisiciones (Alstom),…



Con instrumentos de Venture Capital Corporativo (GE Ventures) e iniciativas de

Innovación Abierta (GE Open Innovation),…



Y la implantación del modelo “Lean Startup” en todas las unidades de negocio

con el propósito de renovar la cultura organizativa y los sistemas de gestión,…



11. Epilogo.

“La mejor forma de predecir el futuro es creándolo”

Peter F. Drucker (1909 – 2005)

“El presente, por espléndido que fuere, lleva la huella

de la caducidad, en la medida que se desliga del

futuro”

“El signo de la vitalidad no es durar, sino renacer y

adaptarse”.

José Mª Arizmendiarrieta ( 1915 – 1976)


El desarrollo del Proyecto COPÉRNICO ha corrido a cargo de ISEA S.COOP., Centro de Desarrollo Tecnológico, Innovación y Emprendimiento integrado en la División de Ingeniería y Servicios Empresariales de Corporación MONDRAGÓN.

Si desea ampliar información sobre los contenidos de este documento, puede hacerlo bien sea llamando al teléfono (943772064) o enviando un mensaje a la siguiente dirección de correo electrónico ([email protected]).

12. Entidad responsable de la redacción del

documento.

El Proyecto COPÉRNICO ha sido desarrollado gracias a la ayuda obtenida en el marco de la edición 2015 del Programa para la Promoción de un Territorio Socialmente Responsable del Departamento de Promoción Económica, Medio Rural y Equilibrio Territorial de la Diputación Foral de Gipuzkoa.


Innovación en Servicios Empresariales Avanzados – ISEA

S.COOP. es un Centro de Desarrollo Tecnológico, Innovación y

Emprendimiento integrado en la División de Ingeniería y

Servicios Empresariales de Corporación MONDRAGÓN.

En el capital social de ISEA participan las siguientes entidades:

Corporación MONDRAGÓN, Mondragón Ingeniería y Servicios

(MISE), LKS S.COOP., LKS INGENIERÍA S.COOP., MSI S.COOP.,

ONDOAN S.COOP., ALECOP S.COOP., MONDRAGÓN LINGUA

S.COOP., MCCTELECOM S.COOP. y ABANTAIL S.COOP.

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