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Administración de las relaciones entre las organizacionesTRANSCRIPT
CONTRATACIÓN EXTERNA Administración de las relaciones
entre las organizaciones
CAPITULO 12
Contratación Externa del Trabajo del Proyecto
El término outsourcing, o contratación externa, se ha aplicado a la transferencia de funciones o procesos de negocios a otras empresas, con frecuencia extranjeras.
En cualquier caso, la gente va y viene conforme se necesitan los servicios, en gran medida como en las estructuras de matriz, pero no son miembros formales de una organización, sólo expertos técnicos que forman alianzas temporales con una organización satisfacen sus obligaciones contractuales y luego se mueven al siguiente proyecto.
Otros proyectos contratados en forma externa operan en un ambiente virtual donde las personas están vinculadas por computadoras, faxes y sistemas
de diseño asistidos por computadora, así como teleconferencias de video.
En unos proyectos, los participantes de distintas organizaciones trabajan muy de cerca, por ejemplo, en un sitio de construcción o en un espacio compartido de oficinas.
Contratación Externa del Trabajo del Proyecto
Las ventajas de la contratación externa de un trabajo de proyecto
Reducción de Costos• Las empresas pueden asegurar precios competitivos para servicios contratados, en especial si el trabajo puede contratarse en el extranjero. Además, los gastos fijos se reducen en forma dramática porque la compañía ya no tiene que mantener de manera interna los servicios contratados.Terminación mas rápida del proyecto
• No sólo el trabajo se puede hacer más barato, sino más rápido. Los precios competitivos significan más resultados por dólar. Además, la contratación externa puede brindar acceso al equipo que puede acelerar una terminación de las tareas de proyectos. Por ejemplo, al contratar un operador de una retroexcavadora usted puede hacer en cuatro horas lo que le tomaría a una cuadrilla de jardinería 4 días en terminar.Alto Nivel de experiencia
• Dentro del proyecto se puede llevar un alto nivel de experiencia y tecnología. Una empresa ya no tiene que mantenerse al día con los avances tecnológicos. En lugar de eso, puede enfocarse en desarrollar sus competencias centrales.
Flexibilidad• Las organizaciones ya no están limitadas por sus recursos, pero pueden buscar una amplia gama de proyectos al combinar sus recursos con los talentos de otras empresas. Las pequeñas compañías pueden volverse globales al trabajar con socios extranjeros.
Las desventajas de contratar un trabajo de proyecto
2. Pérdida de controlHay una pérdida potencial del control sobre el proyecto. El equipo central depende de las demás organizaciones sobre las que no tiene autoridad directa.
3. ConflictoLos proyectos son más propensos a conflictos interpersonales porque los distintos copartícipes no comparten los mismos valores, prioridades y cultura. La confianza, que es esencial para el éxito del proyecto.
4.Temas morales internosLa contratación foránea del trabajo es una papa caliente política. La moral de los empleados puede sufrir cuando el trabajo del proyecto que se ha hecho en casa se transfiere a las demás empresas.
1. Fallas de coordinación
La coordinación de los profesionales de distintas organizaciones puede ser desafiante, en especial si el trabajo del proyecto requiere una colaboración cercana y un ajuste mutuo.
Las mejores prácticas de la contratación externa del trabajo del proyecto
Es importante para el éxito de un proyecto, eliminar la relación tradicional de amo y esclavo entre el dueño y el proveedor o el comprador y el vendedor, las partes trabajan como socios y comparten la meta final de un proyecto exitoso.
1. Requisitos y procedimiento
s bien definidos
2. Capacitación
extensa y actividades de construcción de equipos
3. Procesos de manejo de
conflictos bien establecidos
4. Revisión frecuente y
actualizaciones de estatus
5. Ubicación compartida cuando sea necesaria
6. Contratos justos y
repletos de incentivos
7. Relaciones de
contratación externa de largo plazo
Requisitos y Procedimientos bien definidos
Es difícil convencer a la gente de diferentes profesiones, organizaciones y culturas que trabajen en forma conjunta. Si las expectativas y los requisitos no están claros o si están abiertos a debate, es aún más complicado.
Los contratistas emplean compañías electrónicas para instalar los sistemas de calefacción o de aire acondicionado, los requisitos técnicos se describen con detalle. Aun así, los requisitos de comunicación pueden ser problemáticos, en especial con los proveedores extranjeros y se debe tener cuidado adicional para asegurar que las expectativas sean entendidas.
No sólo se deben especificar los requisitos, sino que se tienen que integrar los sistemas de administración del proyecto de la empresa. Deben establecerse los procedimientos y la terminología comunesde modo que las distintas partes puedan trabajar juntas.
Capacitación extensa y actividades de construcción de equipos
Capacitación es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
Las empresas inteligentes reconocen que los asuntos de las personas son tan importantes, y capacitan a su personal para trabajar en forma eficaz con gente de otras organizaciones y países. Incluye a todas las personas, en todos los niveles donde interactúan con los contratistas y que dependen de ellos.
La capacitación aumenta mediante sesiones de construcción de equipo entre las organizaciones diseñadas para forjar relaciones sanas antes de que comience el proyecto
Los talleres de construcción de equipos incluyen jugadores clave de las diferentes empresas; ingenieros, arquitectos, abogados, especialistas y otro tipo de personal. Contratación de un consultor.
Capacitación extensa y actividades de construcción de equipos
En esta cédula se establecen sus metas comunes
para el proyecto, así como los
procedimientos que se utilizarán para alcanzar los
objetivos .
Las sesiones de construcción de equipos suelen culminar con la creación de una
cédula del proyecto firmada
por todos los participantes.
El reconocimiento de metas
compartidas es crucial para
transformar los distintos grupos
en un equipo cohesivo.
La duración y el diseño de las sesiones de
construcción de equipos
dependerán de la experiencia,
compromiso y habilidad de los
participantes
Ubicación de los procesos bien establecidos de manejo de conflictos
Reglas de participación
Los proyectos contratados en forma extensa
son susceptibles a conflictos, las
personas no están
acostumbradas a trabajar juntas.
Los desacuerdos que se manejan en forma eficaz pueden elevar el
desempeño.
El conflicto es inevitable
La negociación con principios es
la norma para resolver
problemas y llegar a acuerdos.
Se dedica particular atención a
establecer el sistema de control
de la administración de
cambios donde con frecuencia
surgen los problemas.
Los problemas deben resolverse en el nivel más
bajo dentro de un límite de tiempo
establecido (digamos, 24
horas) o si no, son “ascendidos” al siguiente nivel administrativo.
El ascenso es el mecanismo de
control primario para tratar y resolver los problemas.
Revisiones frecuentes y actualizaciones del estado de avance
Los administradores de proyecto y demás
personal clave participante se reúnen
para revisar y evaluar el desempeño del proyecto.
Se evalúa el trabajo en equipo, la comunicación y la resolución oportuna
de problemas.
Se identifican problemas no sólo con el proyecto,
sino también con las relaciones de trabajo para que se puedan
resolver en forma rápida y apropiada.
Se realizan encuestas en línea para recopilar datos de todos los
participantes respecto a la calidad de las
relaciones de trabajo.
La comparación de las encuestas en cada periodo permite
registrar las áreas de mejora y los problemas
potenciales.
Se utilizan sesiones de seguimiento de
construcción de equipos para enfocarse en
problemas específicos y recargar la
colaboración.
Cuando llega el momento de celebrar,
sin importar quién sea el responsable, todas las partes se reúnen para celebrar el éxito, si les
fuera posible.
Ubicación compartida cuando es necesario
Superar la fricción entre las organizaciones es
hacer que las personas de cada organización
trabajen una al lado de la otra en el proyecto. Permite coordinar las actividades, resolver problemas difíciles y
formar un vínculo común.
Los proyectos complejos requieren una
colaboración cercana de las partes para tener éxito. Por ejemplo, el
gobierno estadounidense brinda hospedaje y espacio de oficina común a todos los contratistas claves.
La ubicación compartida es crucial y el gasto y los
inconvenientes adicionales valen la
pena.
Si no es posible, el presupuesto de viaje del proyecto debe contener
amplios fondos para respaldar los viajes
oportunos a las distintas organizaciones.
La ubicación compartida es menos relevante en el
trabajo independiente que no requiere una
coordinación continua entre los profesionales. Campaña de marketing.
Contratos justos y repletos de incentivos
1. En la negociación de contratos la
meta es llegar a un trato justo para
todos los participantes.
2. Los contratos basados en el
desempeño, donde se establecen incentivos significativos con baseen las prioridades del proyecto, se vuelven
cada vez más populares.
3. Las empresas que tratan a los contratistas como socios
consideran la mejora continua como un esfuerzo conjunto por
eliminar el desperdicio y buscar oportunidades de
ahorros de costos.
4. Los contratistas evitarán los riesgos y aplicarán métodos probados y reales para cumplir con
los requisitos contratados.
Relaciones de contratación externa de largo plazo
Muchas empresas reconocen que se puede disfrutar de beneficios importantes cuando los arreglos de contratación externa se extienden entre proyectos múltiples y son de largo plazo.
Ventajas:
Costos administrativos reducidos. Se eliminan los costos asociados con la oferta y selección de un contratista. Se reducen los costos de la administración de contratos, ya que los socios conocen a fondo las preocupaciones legales de sus contrapartes.
Uso más eficiente de los recursos. Los contratistas tienen un pronóstico conocido de trabajo, mientras que los dueños pueden concentrar su fuerza laboral en el negocio central y evitan los cambios demandantes de respaldo del proyecto.
Comunicación mejorada. Conforme los socios obtienen experiencia mutua, desarrollan un lenguaje y perspectivas comunes que disminuyen los malos entendidos y resaltan la colaboración.
Innovación mejorada. Los socios pueden discutir la innovación y los riesgos asociados en una forma más abierta y comparten de manera justa los riesgos y las recompensas.
Desempeño mejorado. Con el paso del tiempo, los socios se familiarizan más con los estándares y las expectativas del otro y son capaces de aplicar las lecciones aprendidas en los proyectos anteriores a los actuales.
EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓNLa negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos
En La administración de proyectos no es un concurso. Primero, la gente que trabaja en el proyecto, no son enemigos ni competidores sino aliados o socios.
Para los Administradores de Proyectos es muy común:
Que la negociación eficaz es crucial para una colaboración exitosa.
Que los mismos deban negociar el respaldo y los fondos de la administración superior
Negociar las aportaciones del personal y técnicas con los administradores funcionales.
Negociar las prioridades y compromisos del proyecto.
Negociar dentro de su equipo de proyecto para determinar las asignaciones, plazos de vencimiento, estándares y prioridades.
Negociar precios y estándares con vendedores y proveedores.
El Arte de la Negociación
Los administradores de proyecto aceptan que la negociación es en esencia un proceso de dos partes:
1. la primera trata con el alcance de un acuerdo.2. la segunda es la realización de ese acuerdo.
Es la fase de ejecución, no el acuerdo mismo, lo que determina el éxito de las negociaciones.
Los administradores de proyecto experimentados reconocen que la ejecución está basada en la satisfacción no sólo con el resultado, sino también con el proceso por el cual se llegó al acuerdo. Si alguien se siente atacado o engañado para hacer algo, este sentimiento se reflejará, de manera invariable, en un cumplimiento a medias y una resistencia pasiva.
Separar a la gente del problema
Con mucha frecuencia, las relaciones personales se enredan con los temas sustantivos que están en consideración. En lugar de atacar los problemas, las personas se atacan entre ellas.
Una vez que la gente se siente atacada o amenazada, es natural que su energía sirva para defenderse y no para solucionar el problema.
La clave es enfocarse en el problema y no en la otra persona durante la negociación.
Evite personalizar la negociación y enmarcarla como un concurso. En lugar de eso, trate de mantenerse enfocado en el problema que debe resolver. Sea duro con el problema, suave con las personas.
Al mantener el enfoque en los asuntos y no en las personalidades, los negociadores son más capaces de dejar que la otra persona se desahogue. En los problemas importantes no es raro que la gente se moleste, se frustre y se enoje.
En algunos casos, la gente usa el enojo como medio para intimidar y forzar concesiones porque la otra persona desea preservar la relación
El enfoque en los intereses, no en las posiciones
Las negociaciones suelen estancarse cuando las personas se enfocan en las posiciones:
Por ejemplo:• Estoy dispuesto a pagar 10 000 dólares. No, costará 15 000
dólares.• Lo necesito terminado para el lunes. Eso es imposible, no
podremos tenerlo listo sino hasta el miércoles.
Aunque esos intercambios son comunes durante las discusiones preliminares, los administradores deben evitar que estas posturas iniciales se polaricen.
Cuando esas posiciones se declaran, se atacan y se defienden, cada parte traza en forma figurativa una línea que no cruzará. Esta línea crea un escenario de ganar-perder en el que alguien tiene que perder al cruzar la línea para alcanzar un acuerdo.
El enfoque en los intereses, no en las posiciones - Ejemplo
El administrador de proyecto y al administrador de producción de una empresa local pequeña que se contrató para fabricar prototipos de una nueva generación de ratones de cómputo.
El administrador del proyecto necesita los prototipos el lunes para mostrárselo a un grupo de enfoque de los usuarios.
El administrador de producción dijo que sería imposible. El administrador del proyecto señaló que sería una situación embarazosa porque marketing había empleado mucho esfuerzo y tiempo para coordinar esta demostración.
El administrador de producción negó, otra vez, la solicitud y agregó que ya había tenido que programar tiempo extra para cumplir con la fecha de entrega del miércoles.
No obstante, cuando el administrador de proyecto reveló que el propósito del grupo de enfoque era medir las reacciones de los consumidores al color y la forma de los nuevos aparatos y no al producto terminado, el conflicto desapareció. El administrador de producción le dijo al administrador del proyecto que podía pasar por las muestras ese día si quería, ya que producción tenía un excedente de suministros de las cubiertas.
Inventar alternativas para una ganancia mutua
Esto no es fácil. Las negociaciones tensas inhiben
la creatividad y el libre intercambio.Lo que se requiere es una tormenta de ideas de
colaboración, en la que las personas trabajen juntas para resolver el problema de manera que lleve a un
escenario de ganar-ganar. La clave para una tormenta de ideas es
separar la invención de la decisión.Comience por tomar 15
minutos para generar tantas alternativas como
sea posible.No importa qué tan extraña sea una opción, no debe estar sujeta a críticas o a un rechazo
inmediato. La gente debe alimentar las ideas de los demás para generar ideas nuevas.
Cuando sea posible, utilice criterios objetivos
Las industrias y las profesiones establecidas desarrollan estándares y reglas que ayudan a tratar con las áreas comunes de controversia.
Siempre que sea prudente se debe insistir en el uso de criterios externos y objetivos para arreglar los desacuerdos.
La mayoría de las personas que trabajan en proyectos lo hacen en pro de soluciones satisfactorias.
Sin embargo, algunas veces se trabajará con personas que tienen una actitud ganar-perder acerca de la vida.
Tratar con personas irracionales
Tratar con personas irracionales
BATNA refleja qué tanto depende usted de la otra parte. La negociación es un arte. Participan
muchos intangibles. Hemos revisado
algunos principios de negociación
eficaz con base en los trabajo de Fisher
y Ury.
Una defensa contra los
negociadores irrazonables de ganar-perder es
tener lo que Fisher y Ury
llaman un fuerte BATNA (mejor
alternativa para un acuerdo negociado)
Quienes utilizan la negociación
Jiu - Jitsu confían en dos
armas primarias.
Preguntan en lugar de afirmar.
La segunda arma es el silencio.
Fisher y Ury: Negociación Jiu – Jitsu:
Cuando la otra persona lo
empuje, no lo haga usted también.
Manejo de las relaciones con los clientesEl éxito final no se determina por si el
proyecto se termina a tiempo o dentro del presupuesto o de acuerdo con las
especificaciones, sino por si el cliente está
satisfecho con lo logrado.
La satisfacción es un fenómeno complejo.
Una forma simple pero útil de ver la
satisfacción delos clientes es en términos de las
expectativas cumplidas.
La satisfacción es una función del grado al que el
desempeño percibido excede las expectativas. Matemáticamente, esta
relación se puede representar como la razón
entre el desempeño percibido y el esperado.
La rentabilidad es otra de las preocupaciones
importantes. El arreglo más rentable ocurre
cuando las expectativas de los clientes se exceden sólo
unpoco. Según el modelo
matemático, se debe luchar por una razón de
satisfacción de 1.05, no 1.5.
Los administradores de proyecto deben ser hábiles
para administrar las expectativas y las
percepciones de los clientes. La declaración de
alcancedel proyecto es esencial
para establecer las expectativas de los clientes en relación con el proyecto.
Dos consejos por administradores de proyectos
Hable con
una vozHable el lenguaje del cliente.
Resúmen
Las ventajas de la contratación externa incluyen la reducción de costos, tiempos de cumplimiento más rápidos, mayor flexibilidad y un nivel superior de experiencia.
Las desventajas incluyen problemas de coordinación, pérdida de control, conflictos y moral baja.
Ya existen mejores prácticas proactivas entre las empresas que han dominado el proceso de contratación externa.
Las habilidades de negociación eficaz son esenciales para trabajar en los proyectos como socios.
La satisfacción de los clientes es la prueba determinante de un proyecto exitoso.
SEIS PASOS PRINCIPALES COMPRENDE LA ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS
APÉNDICE
SEIS PASOS PRINCIPALES
PLANEACIÓN DE COMPRAS Y ADQUISICIONES: que comprar, cómo y cuándo. Determinar el tipo de contrato que se debe utilizar
PLANEACIÓN DE CONTRATACIÓN: descripción de los requisitos de productos o servicios deseados de contratación y la identificación de los proveedores o vendedores potenciales
SOLICITUD DE LA RESPUESTA DE LOS VENDEDORES: obtener información, cotizaciones, ofertas o propuestas de los vendedores y proveedores
SEIS PASOS PRINCIPALES
SELECCIÓN DE LOS VENDEDORES: elegir entre proveedores potenciales mediante evaluación y negociación de un contrato.
ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO: administración de la relación con el proveedor o vendedor.
CIERRE DEL CONTRATO: terminación y acuerdo del contrato
CONTRATO
ACUERDO FORMAL ENTRE DOS PARTES
CODIFICACIÓN DE LA LEY PRIVADA QUE GOBIERNA LA RELACÓN DE LAS PARTES CON ELLA
DESCRIBE LAS OBLIGACIONES DE LAS TRANSACCIONES DE LAS PARTES INCLUIDAS, ASÍ COMO LAS COTINGENCIAS ASOCIADAS.
TIPOS DE CONTRATOS
CONTRATOS FIJOS (PF):- El contratista acuerda realizar todo el trabajo especificado en
el contrato a un precio fijo.- Los clientes pueden obtener un precio mínimo al poner el
contrato en un concurso de ofertas competitivas
TIPOS DE CONTRATOS
CONTRATOS DE COSTO PLUS:- Al contratista se le reembolsan todos los costos permisibles
directos mas una cuota adicional para abarcar los gastos fijos y utilidades, incluye un porcentaje de los costos totales.
- Ponen la carga del riesgo en el cliente.- No indica lo que el proyecto vaya a costar sino hasta el final del
proyecto.
ESPECTRO DE RIESGO
Gracias!