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Fernando Casado Cañeque(coord.)

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Documento deTrabajo nº 30

DT30

CeALCI – Fundación [email protected]

www.fundacioncarolina.es

El Centro de Estudios para América Latina y la Coope-ración Internacional (CeALCI) se crea, en noviembre de2004, con la voluntad de promover la investigación y eldebate en torno a la realidad de los países en desarrolloen general, y de América Latina en particular, y parapotenciar los estudios y propuestas sobre la mejor manerade enfrentar los problemas que aquejan a estos países.

Bajo la denominación «Documentos de Trabajo» se publicanresultados de los proyectos de investigación realizados ypromovidos por el CeALCI. Además pueden ser incluidosen esta serie aquellos estudios que, previa aceptación porel Consejo Editorial, reúnan unos requisitos de calidadestablecidos y coincidan con los objetivos de la FundaciónCarolina y su Centro de Estudios.

Portada DT 30 18/11/08 09:39 Página 1

HACIA LA CONCERTACIÓN PÚBLICO-PRIVADA PARA EL

DESARROLLO EN AMÉRICA LATINA

Conclusiones de la II Conferencia España-Iberoamérica de responsabilidad socialempresarial: las alianzas público-privadas para

el desarrollo

Fernando Casado Cañeque (coord.)

Rosa CondeLeire PajínEmilio BotínPedro SolbesLeda StottEnrique V. IglesiasRos TennysonMercedes KorinJavier SantisoAntonio VivesManuel EscuderoPaulina BeatoSantiago PortoGavin McGillivrayJörg Hartmann

Giovanni CamilleriAurora Díaz-RatoSilvia ScopellitiFrancisco ValdésAntoni BallabrigaAlejandro LitovskyCarlos MataixSean AnsettKen CaplanVíctor ViñualesJosé GassetAlberto AndreuGabrielle IwanowM.ª Eugenia de BartolaRamón Jáuregui

Estos materiales están pensados para que tengan lamayor difusión posible y que, de esa forma, contribuyanal conocimiento y al intercambio de ideas. Se autoriza,por tanto, su reproducción, siempre que se cite la fuentey se realice sin ánimo de lucro.

Los trabajos son responsabilidad de los autores y sucontenido no representa necesariamente la opinión dela Fundación Carolina o de su Consejo Editorial.

Están disponibles en la siguiente dirección:http://www.fundacioncarolina.es

Primera edición, noviembre de 2008© Fundación Carolina - CeALCI

C/ Guzmán el Bueno, 133 - 5.º dcha.Edificio Britannia28003 [email protected]

Diseño de la cubierta: Alfonso GamoFoto de la cubierta: Dayna BatemanDERECHOS RESERVADOS CONFORME A LA LEY

Impreso y hecho en EspañaPrinted and made in SpainISSN: 1885-866-XDepósito legal: M-51.761-2008Fotocomposición e impresión: EFCA, S.A.Parque Industrial «Las Monjas»28850 Torrejón de Ardoz (Madrid)Impreso en papel reciclado

Fernando Casado Cañeque, doctor en Economía y periodista relacionado con te-mas de desarrollo global. Ha trabajado como asesor de diversas organizaciones in-ternacionales, como el Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNU-MA), la División de Asuntos Sociales y Económicos de Naciones Unidas (UNDESA),el Banco Mundial, la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial(ONUDI), el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), y ha sido el Co-ordinador General de la Campaña del Milenio de Naciones Unidas en España. Asi-mismo, ha trabajado como consultor senior en el departamento de desarrollo soste-nible y responsabilidad social de PricewaterhouseCoopers (PwC) en Nueva York. Harealizado informes para el Global Compact sobre la sostenibilidad y el impacto socialdel sector de automoción en la India, evaluado la política de RSE de las PYMEs a ni-vel global, desarrollado análisis comparativos de las alianzas público-privadas detipo II presentadas en la Cumbre de Johannesburgo, y colaborado en diversos infor-mes para la ONUDI, entre ellos el informe de «Industrialización, Medioambiente yODM en el África Subsahariana». Es autor de los libros La RSE ante el espejo y LasAlianzas Público-Privadas para el Desarrollo así como de varios artículos sobre de-sarrollo económico, globalización y sostenibilidad; y realizador de un documentalsobre el acceso a educación primaria en las zonas rurales de Honduras. Posee un doc-torado de la Universidad Central de Barcelona en Ciencias Económicas y Sociales, unmáster de la Universidad de Columbia de Nueva York especializado en Economía delDesarrollo y Periodismo, y un postgrado de gestión ambiental a través del Institutode Economía Pública de la Universidad de Barcelona.

COORDINADORES DE CASOS PRÁCTICOS

Steffen Schwörer, sociólogo e investigador sobre Alianzas Públicas-Privadas parael Desarrollo. E-mail: [email protected]. Tel.: ++49 (0) 1799484954.

Philippe Jochaud, consultor especializado en sensibilización sobre temas de de-sarrollo. E-mail: [email protected]. Tel.: 6654754158.

VI

PRESENTACIÓN, Rosa Conde .................................................................................. XI

INAUGURACIÓN, Leire Pajín, Emilio Botín y Pedro Solbes ................................... XV

INTRODUCCIÓN. LAS ALIANZAS PARA EL DESARROLLO, Fernando CasadoCañeque .............................................................................................................. XXVII

PRIMERA PARTE

¿POR QUÉ TRABAJAR MEDIANTE ALIANZAS PARA EL DESARROLLO?

INTRODUCCIÓN, Leda Stott ..................................................................................... 3EL ESTADO Y EL MERCADO EN AMÉRICA LATINA: HACIA LA RELACIÓN ÓPTI-

MA PARA EL FUTURO DE LA REGIÓN, Enrique V. Iglesias ............................. 7EL PROCESO DE TRABAJAR A TRAVÉS DE ALIANZAS, Ros Tennyson................ 15

SEGUNDA PARTE

ESPAÑA Y AMÉRICA LATINA: UNA ALIANZA PARA EL FUTURO

INTRODUCCIÓN, Mercedes Korin............................................................................ 23MULTINACIONALES Y ALIANZAS PARA EL DESARROLLO EN AMÉRICA LATI-

NA, Javier Santiso.............................................................................................. 27EL PAPEL PÚBLICO DEL SECTOR PRIVADO: LA RSE ANTE LA FALLA DE GO-

BIERNO, Antonio Vives ...................................................................................... 35EL PACTO MUNDIAL Y LA UTILIZACIÓN DE REDES PARA PROMOVER ALIAN-

ZAS EN AMÉRICA LATINA, Manuel Escudero ................................................. 39ALIANZAS ESTRATÉGICAS NECESARIAS PARA EL DESARROLLO EN LA

REGIÓN DE AMÉRICA LATINA, Paulina Beato ................................................. 45

TERCERA PARTE

EL PAPEL DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS EN LA PROMOCIÓN DE ALIANZAS

INTRODUCCIÓN, Santiago Porto ............................................................................. 51EL MODELO PÚBLICO-PRIVADO DEL DFID, Gavin McGillivray ............................. 55EL MODELO PÚBLICO-PRIVADO DEL GTZ, Jörg Hartmann................................... 65

ÍNDICE

VII

EL PNUD Y SU INICIATIVA ART DE COOPERACIÓN DESCENTRALIZADA, Gio-vanni Camilleri.................................................................................................... 71

MECANISMOS ESPAÑOLES PARA PROMOVER LAS ALIANZAS PÚBLICO-PRI-VADAS, Aurora Díaz-Rato .................................................................................. 81

CUARTA PARTE

EL PAPEL DE OTROS ACTORES EN LA PROMOCIÓN DE ALIANZAS PARAEL DESARROLLO

INTRODUCCIÓN, Silvia Scopellitti ........................................................................... 89AMÉRICA LATINA: ENTRE DEMOCRACIAS FRÁGILES Y DESIGUALDADES

PERSISTENTES. ¿CÓMO ENCARAR EL DESARROLLO?, Francisco ValdésUgalde................................................................................................................. 95

LOS SISTEMAS FINANCIEROS Y LAS ALIANZAS PARA EL DESARROLLO, An-toni Ballabriga .................................................................................................... 101

RIESGO Y GOBERNABILIDAD: CLAVES PARA LAS ALIANZAS EN AMÉRICA LA-TINA, Alejandro Litovsky ................................................................................... 107

EL PAPEL DEL TERCER SECTOR: PROMOVIENDO ALIANZAS PARA EL DE-SARROLLO, Carlos Mataix ................................................................................ 113

QUINTA PARTE

CASOS PRÁCTICOS DE ALIANZAS PÚBLICO-PRIVADAS

INTRODUCCIÓN, Sean Ansett .................................................................................. 123CONTEXTO ACTUAL DE ALIANZAS EN MATERIA DE AGUA Y SANEAMIENTO,

Ken Caplan.......................................................................................................... 129ALIANZAS POR EL AGUA: LA EXPERIENCIA ESPAÑOLA PROMOVIENDO AC-

CESO A AGUA POTABLE EN CENTROAMÉRICA, Víctor Viñuales.................. 141ALIANZAS ENERGÉTICAS PARA EL DESARROLLO: IBERDROLA, UN CASO

PRÁCTICO EN AMÉRICA LATINA, José Gasset Loring.................................... 145ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA CUBRIR LA BRECHA SOCIAL A TRAVÉS DE

LA TECNOLOGÍA: EL CASO DE TELEFÓNICA, Alberto Andreu ...................... 151LAS ALIANZAS COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN RIO TINTO EN LA

GESTIÓN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES DE LA BIODIVERSIDAD, Ga-brielle Iwanow .................................................................................................... 155

EL ENFOQUE DE REPSOL HACIA LAS ALIANZAS PÚBLICO-PRIVADAS PARA ELDESARROLLO, Mª Eugenia de Bartola Schönhöffer........................................ 161

Índice

VIII

CONCLUSIONES, Ramón Jáuregui y Fernando Casado Cañeque ........................ 167

ANEXO. CASOS PRÁCTICOS SOBRE ALIANZAS PARA EL DESARROLLO........... 175

AGUA Y SANEAMIENTO

1. Agua para todos ........................................................................................... 1772. Alianza Sedif, Véolia, Asociación de los nativos de Yelimané, EAU vive . 1783. Cap-Net. Red Internacional para el desarrollo de capacidades en ges-

tión integrada de recursos hídricos ............................................................ 1804. Proyecto piloto de pequeñas localidades del Perú (PPPL) ........................ 1815. Iniciativa de África Occidental para el agua (WAWI).................................. 183

ENERGÍA

6. Electrificación rural en Mali (Programa de Acceso EDF) ........................... 1847. Programa ECOELCE (ENDESA Brasil)......................................................... 1878. Lokoho Hydro para el desarrollo rural ........................................................ 189

EDUCACIÓN

9. Proyecto: Santander Universidades ........................................................... 19110. Programa YES (Youngsters Educational Support)..................................... 194

SALUD

11. Control del VIH/sida en la industria del té de Tanzania .............................. 19512. Proveer a los más pobres de mosquiteras resistentes a la malaria.......... 19813. Fundación de salud Siyakhana (Proyecto piloto y proyecto de amplia-

ción)............................................................................................................... 200

ERRADICACIÓN DE LA POBREZA

14. INCOPA: Innovación y competitividad de la papa peruana....................... 20315. Seguridad social para los pobres de la India, Indonesia y Laos................ 206

TECNOLOGÍA

16. Intégrame...................................................................................................... 208

Índice

IX

Es un honor presentar el Documento deTrabajo Hacia la concertación público-privada para el desarrollo en AméricaLatina, fruto de la II Conferencia España-Iberoamérica de responsabilidad socialempresarial: las alianzas público-priva-das para el desarrollo, que tuvo lugar enMadrid los días 20 y 21 de septiembre de2007. El principal objetivo de la Confe-rencia fue exponer las diferentes iniciati-vas y visiones que, a escala global, sehabían ido impulsando en materia dealianzas público-privadas para el de-sarrollo, y valorar qué mecanismos seríanlos más pertinentes para las empresasespañolas y para el sector de la coopera-ción española, de manera que pudierantener un impacto positivo en los objeti-vos de desarrollo en América Latina.

La Conferencia se estructuró en seis se-siones en las que se analizaron las alian-zas estratégicas entre España y AméricaLatina, los incentivos para trabajar a tra-vés de esas alianzas, el papel de las ins-tituciones públicas y el de otros actoresen la promoción de alianzas para el de-sarrollo. Se presentaron también casosprácticos en el sector energético y deagua, así como en las empresas líderesque están utilizando las alianzas comoeje central de su estrategia.

Las intervenciones de los ponentes, y elfructífero diálogo que se generó durantelas jornadas, pusieron de manifiestoque el debate sobre las alianzas público-privadas es esencial para lograr un de-

sarrollo sostenible y para lograr avan-ces significativos que erradiquen la po-breza en América Latina y fomenten lacohesión social en la región. Es preciso,por tanto, seguir promoviendo e incenti-vando este debate, y asegurar que setraslade a los gobiernos, a las empresasy al conjunto de la sociedad civil.

Trabajar en alianzas público-privadaspara el desarrollo es una tarea relativa-mente nueva, que requiere modificar enparte el modus operandi de institucio-nes y grupos dedicados al desarrollo yque, en consecuencia, precisa de uncierto tiempo para adquirir mayor con-ciencia y constancia. Sólo de esta formase podrá aprender de las estrategias deimplementación, y promover un proce-so de mejora continua que permitaavanzar en la dirección acertada.

En este sentido, para la puesta en mar-cha de las alianzas público-privadas y sudesarrollo exitoso se deben cumplirciertos principios que quedaron refleja-dos a lo largo de las intervenciones ha-bidas en la Conferencia, como son losprincipios de equidad, transparencia ybeneficio mutuo de las partes. Si bienno existen modelos estándares sobrequé es y no es una alianza para el de-sarrollo y, por lo tanto, es preciso man-tener una visión amplia y flexible sobrelas implicaciones que conllevan, estosprincipios permiten generar un marcode acción que integre y fomente las si-nergias entre los sectores participantes.

PRESENTACIÓN

Rosa Conde *

* Directora de la Fundación Carolina.

XI

Este debate es especialmente relevanteen la realidad iberoamericana. Por unlado, la situación socioeconómica hacedifícil que en América Latina algunosgobiernos puedan dotarse del conjuntode infraestructuras físicas de comunica-ciones y telecomunicaciones o del ca-pital humano y social necesario parasuperar algunos impedimentos estraté-gicos y lograr un desarrollo sostenible.Por otro, el papel relevante de las em-presas españolas en algunos sectoresde servicios públicos en la región, losprincipales objetivos de la cooperaciónal desarrollo y los flujos de inmigraciónactuales, evidencian las oportunidadesque aportan las alianzas público-priva-das para el desarrollo al conjunto de laregión.

De hecho, como se aprecia en los distin-tos capítulos de este libro, las alianzasno sólo pueden tener un gran potencialpara el desarrollo de América Latina yEspaña, sino que pueden llegar a ser uninstrumento estratégico de cohesión so-cial que promueva de manera eficientela inclusión de la ciudadanía en unasociedad global, convirtiéndose en el fu-turo de las políticas de desarrollo ytransformando, así, la cultura de la co-laboración.

Para ello, es preciso replantear el con-cepto mismo de liderazgo y valorar quétipo de líderes y de instrumentos institu-cionales se requieren para convertir lasalianzas en ejes articuladores de un nue-vo modelo de cooperación, más eficien-te, más efectivo y más solidario.

La Fundación Carolina ha explicitado sucompromiso de promover las alianzaspúblico-privadas para el desarrollo y fo-mentar el debate interinstitucional conel fin de generar ese nuevo lenguaje quehará posible esta realidad. Esta publica-ción es un ejemplo de nuestro compro-miso y de la función facilitadora haciaesta nueva realidad que queremos de-sempeñar.

Todo proyecto ambicioso requiere de ungran esfuerzo que no podríamos realizarde manera individual. Quiero, pues, ma-nifestar mi agradecimiento a todas aque-llas personas que, desde sus respectivasresponsabilidades, han contribuido y si-guen contribuyendo a generar esta trans-formación social. Entre ellos, al Vicepre-sidente segundo y Ministro de Economíay Hacienda del Gobierno, Pedro Solbes; ala Secretaria de Estado de CooperaciónInternacional, Leire Pajín, y al Presidentedel Banco Santander Central Hispano,Emilio Botín, por haber inaugurado lasjornadas y darnos todo su apoyo en esteproceso. Mi reconocimiento también alos expertos internacionales y ponentes,moderadores y relatores que participa-ron en la Conferencia; a su director técni-co, Fernando Casado Cañeque; a las em-presas e instituciones miembros denuestro Patronato; y a todos los asisten-tes a las jornadas que incentivaron el de-bate a través de sus preguntas y comen-tarios. De manera muy especial, quierodar las gracias a Carlos Solchaga y a laFundación Euroamérica por acompañaraño tras año a la Fundación Carolina enesta iniciativa.

Rosa Conde

XII

Porque lo cierto es que lograr el desarro-llo sostenible y la cohesión social enAmérica Latina es una necesidad para to-dos aquellos que, de una u otra forma, es-tamos implicados en la región. Las alian-zas público-privadas para el desarrolloson un instrumento esencial para lograr

dicha misión y alcanzar sinergias entrelos diferentes sectores. Debido a ello, fo-mentarlas no sólo se convierte en unaoportunidad, sino también en una res-ponsabilidad que debemos asumir paragarantizar un cambio orientado a conse-guir un desarrollo digno para todos.

Presentación

XIII

Buenos días a todas y a todos.

Quiero comenzar esta sesión inauguralmanifestando mi más sincero agradeci-miento al Vicepresidente segundo delGobierno, Pedro Solbes, y al Presidentedel Banco Santander Central Hispano,Emilio Botín, por haber aceptado acom-pañarnos hoy en esta sesión inauguralde la II Conferencia España-Iberoaméri-ca de responsabilidad social empresa-rial: las alianzas público-privadas para eldesarrollo.

Mi gratitud, también, a Rosa Conde y aCarlos Solchaga, directores de las dosinstituciones que han hecho posibleesta conferencia, y a Casa de América ysu director, Miguel Barroso que una vezmás nos acoge en este anfiteatro.

El año pasado, en este mismo auditorio,señalé que una de las principales preo-cupaciones de la Secretaría de Estadode Cooperación Internacional es mejo-rar el impacto positivo sobre el desarro-llo del conjunto de acciones y estrate-gias emprendidas por todos los quetrabajamos con y para el mundo en de-sarrollo.

Por desgracia, aunque era fácil de pre-ver, las preocupaciones expresadashace un año siguen plenamente vigen-tes. Las estadísticas y la realidad que ve-mos cuando visitamos América Latina yotros continentes nos obliga a mantenerun espíritu de continuado compromiso

y exigencia sobre las responsabilidadesque nos corresponden a cada cual.

Responsabilidades que empiezan porlos gobiernos, pero que también son delas empresas y, por supuesto, de los ciu-dadanos y ciudadanas de nuestro país.Una ciudadanía consciente y activa es laque estimula con sus críticas y deman-das una mejor acción de gobierno, exi-giendo más resultados en la lucha con-tra la pobreza. Es la que pide tambiénuna actuación más responsable y soste-nible de las empresas.

El alto nivel de responsabilidad y expe-riencia de los participantes en esta con-ferencia nos obliga a no defraudar aquienes representamos, y a ser audacesy flexibles a la hora de entablar accionescomunes entre el sector público y el pri-vado.

América Latina sigue siendo la regióndel mundo con mayores niveles de des-igualdad, y cambiar ese estado de cosases un reto de enorme envergadura. Laresponsabilidad principal en el desarro-llo recae sobre los propios países, quehan de poner en marcha iniciativas creí-bles y sostenibles, y sobre la coopera-ción internacional, en particular, sobrela cooperación española, que ha de apo-yar esos esfuerzos.

Y esta es la cuestión clave: para mejorarel desarrollo y reducir la pobreza es ne-cesario optimizar el esfuerzo sobre los

INAUGURACIÓN

Leire Pajín *

* Ex Secretaria de Estado de Cooperación Internacional y actual Secretaria de Organización del PSOE.

XV

países en desarrollo, a través de la ac-ción del sector privado, el sector públicoy otros agentes sociales. Sólo con unasuma de todos esos elementos se con-seguirá un resultado prometedor.

Las inversiones españolas en la región,cuantiosas y comprometidas a largoplazo, han tenido notables efectos posi-tivos y sobre todo han permitido apun-talar el crecimiento económico y crearempleo, la llave del progreso. Sin em-bargo, las mejoras en la economía hande ir de la mano de un mayor compro-miso social y con el entorno, para pro-mover así la cohesión. El progreso y elcrecimiento económico tienen que irunidos a una mayor equidad y justiciasocial. No podemos permitir que el cre-cimiento económico, imprescindiblepara el desarrollo, deje en la cuneta amillones de personas. Por eso defende-mos una mayor cohesión social en la re-gión.

Las empresas españolas han comproba-do cómo ciudadanos críticos de AméricaLatina y España les han pedido mayorcompromiso y les han exigido conduc-tas más cuidadosas con aquellos secto-res que han sido perjudicados por algu-na de sus actuaciones. De este modo, lasempresas han lanzado estrategias deresponsabilidad social empresarial queya están dando sus primeros frutos, yque pueden y deben profundizarse. Eseimportante paso abre el camino a unanueva forma de cooperación de la quehemos venido a hablar: las alianzas pú-blico-privadas para el desarrollo.

Se trata de una responsabilidad com-partida. Las capacidades y conocimien-tos de las empresas privadas constitu-yen un valor incalculable para poderllevar adelante propuestas valientes, efi-caces y novedosas. Desde la coopera-ción española necesitamos el «conoci-miento» y la experiencia del sectorprivado en la creación de riqueza y deempleo, para poder articular nuevaspropuestas, sumando así esfuerzos quelleguen a los rincones oscuros de la po-breza y reduzcan la exclusión social queexiste en la región. Por su parte, la coo-peración española contribuye con suprofundo conocimiento de la realidadsocial y su capacidad de intervención encontextos complejos y de alta conflicti-vidad social. La suma de esos dos facto-res traerá a buen seguro un resultadopositivo.

Nuestra apuesta como Gobierno quedóreflejada en el Plan Director de la Coo-peración Española 2005-2008, el cual es-tablecía que la cooperación española fo-mentaría iniciativas piloto de alianzaspúblico-privadas, apostando por alian-zas en las que se compartan recursos,riesgos, gestión y dirección en proyec-tos que permitan alcanzar objetivos im-portantes para el desarrollo socioeconó-mico.

Este proceso de complejas reformasque estamos impulsando, tendrá unhito decisivo con la creación de la nuevaAgencia Española de Cooperación Inter-nacional para el Desarrollo, en lo queserá una refundación de la AECI para

Leire Pajín, Emilio Botín y Pedro Solbes

XVI

maximizar la eficacia y eficiencia delprincipal órgano gestor de nuestra coo-peración. Una nueva agencia que estarápreparada para los retos más destaca-bles, entre ellos, para trabajar con lasempresas y las organizaciones socialesen el impulso de alianzas público-priva-das.

Pero ya se han dado pasos importantesen esa dirección: en enero de 2007 sesuscribió un convenio con el sector fi-nanciero para impulsar una alianza pú-blico-privada en materia de migracionesy remesas, con el objetivo de maximizarel impacto de desarrollo de las remesasque los migrantes que residen en nues-tro país envían a sus familias.

Otro ejemplo es el de la propia Funda-ción Carolina que hoy nos convoca, quesupone una exitosa alianza por el cono-cimiento, la cultura y el desarrollo. Desdela Fundación, y en directa coordina-ción con la Secretaría de Estado, se hanimpulsado talleres de trabajo interna-cionales sobre alianzas público-priva-das, así como importantes investigacio-nes como paso previo a la acción que yahan visto la luz.

Asimismo, me gustaría destacar la im-portancia que, a la hora de promoveralianzas, puede tener el Mapa de la Ac-ción Exterior de España en América Lati-na que la Fundación está elaborandomediante la recogida y sistematizaciónde información sobre el papel de lasempresas, administraciones, fundacio-nes, universidades y ONG, para tener

una visión de conjunto de la presencia yactuaciones españolas en la región, loque nos permitirá diseñar proyectos yactuaciones comunes.

Los frutos son todavía limitados, perolos agentes del sistema público nos es-tamos preparando para este reto, aligual que el mundo empresarial, a tra-vés de sus estrategias de RSE. Sin em-bargo, si realmente queremos avanzartenemos que hacer mucho más quehasta ahora.

La política de cooperación al desarrollo,y no sólo la de nuestro país, no es sufi-ciente; somos conscientes de ello. Nin-gún sector, ni el privado ni el público niel asociativo, pueden aportar de maneraaislada soluciones sostenibles a los re-tos que se enfrenta la humanidad. Poreso, insisto, es tan importante trabajarconjuntamente.

Cada decisión o proyecto que iniciemosen cooperación para afrontar retos comola erradicación de la pobreza extrema, lafalta de acceso a la sanidad o a la educa-ción, el calentamiento global del plane-ta, o la consecución de un empleo quepermita acceder a una vida digna, tendráefectos limitados si no se hace de lamano del país donde se trabaje. Ade-más, para ser más efectivos y tener ma-yor impacto, se requiere el empuje im-prescindible de la iniciativa privada.

Hay que establecer un diálogo que nosayude a aunar esfuerzos para dar solu-ciones eficaces a los problemas comu-

Inauguración

XVII

nes a los que tenemos el deber de en-frentarnos. Un diálogo que debe ser sin-cero, crítico y exigente, en una mismaactitud de escucha y disposición recí-proca a colaborar.

Desde la cooperación española ni quere-mos ni debemos entrar en la gestión delas inversiones privadas en países en de-sarrollo, pero sí podemos ser un valorañadido para lograr que la cuenta de re-sultados tenga rostro humano y mejoresefectos sociales. Un rostro humano quebusca alfabetizar a treinta y ocho millo-nes de latinoamericanos o contribuir a fa-cilitar el acceso a agua potable de ochen-ta millones de habitantes de esa región.

La riqueza y el crecimiento económicoque generan el esfuerzo empresarial denuestro país en la región es determinan-te para el futuro, pero también es crucialque sepamos ir más allá. Estoy hablan-do de principios y convicciones que sonlas que realmente hacen sólidas a lasempresas y a los gobiernos. Ser referen-tes y generar confianza en la ciudadaníaes la inversión más rentable; no escati-memos ni esfuerzos ni trabajo en ello.

En este sentido, celebro que en el senode esta Conferencia Iberoamericana es-tén convocados nuestros colegas de lasagencias británica y alemana de coope-ración junto a académicos y centros deopinión, entidades sociales, y empresas

que no se conforman solamente con serlíderes de sus sectores, sino que quie-ren ser líderes en la sociedad, referenciade responsabilidad social, porque asu-men como reto propio el mejorar lascondiciones de vida de las sociedadesde las que también forman parte.

Tal y como han puesto de manifiesto di-ferentes investigaciones patrocinadaspor el Centro de Estudios de la Funda-ción Carolina, las alianzas público-priva-das no son, como es obvio, la panaceadel desarrollo. Sin embargo, estas alian-zas, gestionadas debidamente, puedenaportar mucho a la generación de solu-ciones globales y, por lo tanto, son ac-tuaciones que queremos impulsar mu-cho más desde el Gobierno español.

Desde la Secretaría de Estado de Coope-ración Internacional, quiero decirles quecuentan con todo nuestro apoyo paraavanzar en este debate tan esencial, yque tenemos un firme compromiso, quese plasmará en líneas de actuación es-pecíficas y en recursos suficientes parafomentar en el futuro cercano alianzaspúblico-privadas con el sector empresa-rial español.

Esperaremos con mucho interés las re-comendaciones que surjan de esta Con-ferencia.

Muchas gracias.


XVIII

Emilio Botín*

Vicepresidente segundo y Ministro deEconomía y Hacienda, Secretaria de Es-tado de Cooperación Internacional, Di-rectora de la Fundación Carolina, Presi-dente de la Fundación Euroamérica,señoras y señores:

Agradezco a la Fundación Carolina y ala Fundación Euroamérica su invitacióna participar en esta reunión, y les felici-to por su organización y su papel en lapromoción de la colaboración entre elsector público y el sector privado en elámbito de la responsabilidad social.

Es un honor compartir esta sesión deapertura con nuestro Vicepresidente se-gundo y Ministro de Economía y Ha-cienda, protagonista de algunos de loshitos que han marcado nuestra historiaeconómica reciente. Y hacerlo en Casade América, que en sus quince años deexistencia ha sabido convertirse en lu-gar de encuentro e intercambio culturalentre Europa y América, dos continen-tes que en Banco Santander conocemosmuy bien.

Banco Santander ha demostrado ensus ciento cincuenta años de historia, yde forma especial en la última década,que su compromiso con Iberoaméricaes firme. Nuestra apuesta por la mo-dernización de los sistemas financie-ros, por la bancarización de las clasesmedias, y nuestra política de responsa-

bilidad social reflejan este compromisoy nuestra confianza en el futuro de laregión.

Voy a dedicar mi intervención a hablar-les:

1. De lo que ha supuesto y supone laresponsabilidad social para las em-presas.

2. Del programa de responsabilidadsocial corporativa de Banco Santan-der y de su programa SantanderUniversidades.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

Las empresas con vocación de perma-nencia siempre han estado comprometi-das con las sociedades en las que actúan.Pero el concepto de responsabilidadsocial ha impulsado la definición de es-trategias empresariales que van en be-neficio de la sociedad.

En Banco Santander tenemos muy claroque estos programas de responsabili-dad social deben guiarse por una seriede principios:

En primer lugar, la principal función dela empresa es la creación de empleo yriqueza, dar beneficios y repartir divi-dendos. El año pasado Banco Santanderobtuvo un beneficio ordinario de 6.582

Inauguración

XIX

* Presidente del Banco Santander Central Hispano.

millones de euros. De esta cantidadabonamos el 50% en dividendos paranuestros 2.300.000 accionistas. Antes dellegar al beneficio, destinamos 6.045 mi-llones de euros a salarios de nuestros128.000 empleados y, por último, dedi-camos 2.294 millones de euros al pagode impuestos.

En segundo lugar, la responsabilidadsocial debe: a. Ser compatible con lamejora de la empresa a medio y largoplazo; b. Comunicarse con transparen-cia, para dotarla de la credibilidad nece-saria y responder ante empleados, ac-cionistas y clientes.

Y en tercer lugar, debe mantener su ca-rácter voluntario.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN BANCOSANTANDER

El programa de responsabilidad socialde Banco Santander se rige por estosprincipios y además sigue los mismoscriterios de eficiencia que se requierende cualquier otra inversión del Grupo.Nuestra principal misión es contribuir aldesarrollo de unos sistemas financieroseficientes y competitivos, de los que sebeneficie toda la sociedad.

Pero con nuestro Programa de respon-sabilidad social tratamos de ir más allá:

a. Ofrecemos productos y serviciosespeciales a colectivos de jóvenes,

personas mayores, inmigrantes, en-tidades sin ánimo de lucro, univer-sitarios y personas con discapaci-dad. También somos activos en elcampo de los microcréditos;

b. Analizamos el impacto medioam-biental de las empresas a las queconcedemos préstamos, y asesora-mos y financiamos proyectos deenergías renovables;

c. Y, sobre todo, apoyamos el desarro-llo de la educación superior a travésde nuestro programa SantanderUniversidades.

No hay institución financiera en el mun-do que dedique tantos recursos ni ten-ga una relación tan estrecha con elmundo universitario como Banco San-tander.

El programa Santander Universidadessurgió en 1996, con un acuerdo de cola-boración con la Universidad de Canta-bria. Con él, diseñamos y desarrollamosuna Tarjeta Inteligente capaz de prestarun servicio útil a los universitarios. Hoymás de tres millones de universitariosde once países se benefician de ella.Diez años después, hemos invertidomás de 400 millones de euros dandoservicio a la educación superior.

Creemos que nuestra actuación debecentrarse en el mundo educativo:

a. Porque estamos convencidos deque la formación y el conocimientoson clave para reducir y eliminar lasbrechas sociales.


XX

b. Porque, como expone Fernando Ca-sado, en su obra Alianzas público-privadas para el desarrollo, editadapor la Fundación Carolina, la situa-ción de la educación en el mundo sealeja cada día más de los objetivosque todos nos hemos marcado, ypara mejorar esto las alianzas públi-co-privadas pueden ser útiles.

c. Y porque Banco Santander, comoempresa de servicios cuyo valorprincipal es el talento, tiene muchoque aportar en este campo.

El Programa Santander Universidadesse articula en torno a diferentes progra-mas:

• En primer lugar, apoya proyectos do-centes y de investigación a través deconvenios de colaboración con 575universidades de la Península Ibérica,10 países de Latinoamérica y en ReinoUnido. También estamos prestandonuestra colaboración con algunasuniversidades de Estados Unidos,China y Rusia. Además, desarrolla-mos colaboraciones con el InstitutoCervantes y con la Fundación Comi-llas en el fomento del aprendizaje dela lengua española.

• En segundo lugar, el programa de Be-cas beneficia a 10.161 universitariosde 21 países y es un referente en elmundo empresarial. Estas becas fo-mentan la investigación, la especiali-zación de los docentes, la inclusiónsocial y la movilidad nacional e inter-nacional de los universitarios. Conmotivo del 150 aniversario de Banco

Santander hemos dado un paso más.Hemos puesto en marcha en Ibero-américa un proyecto similar al Eras-mus Europeo, para facilitar la movili-dad de estudiantes y profesores entrepaíses.

• En tercer lugar, Santander Universida-des promueve el uso de nuevas tec-nologías, potenciando que las univer-sidades asuman un papel clave en eldesarrollo de la sociedad del conoci-miento. En los últimos años, BancoSantander ha apoyado 418 proyectosde creación de infraestructuras tecno-lógicas en las universidades comoaulas de navegación y acceso a inter-net, proyectos WIFI o campus virtuales.

En este ámbito quiero destacar dos pro-yectos:

— Universia, la mayor red de colabora-ción universitaria del mundo con1.015 universidades socias.

— La Biblioteca Virtual Miguel de Cer-vantes, el sitio web literario de hablahispana más visitado del mundo,con acceso gratuito a más de 24.000obras digitalizadas.

Por último, nuestro programa Santan-der Universidades fomenta la relaciónuniversidad-empresa a través del apoyoa parques científicos y tecnológicos uni-versitarios, portales de informaciónpara jóvenes emprendedores, una rediberoamericana de incubadoras de em-presas universitarias, y proyectos uni-versitarios de capital riesgo.

Inauguración

XXI

Queridos amigos y amigas, como siem-pre nos dice la Directora de la Funda-ción Carolina, doña Rosa Conde, la res-ponsabilidad social de las empresas noes un eslogan de empresas y gobiernos.Es el reflejo del compromiso de las em-presas con las sociedades en las queparticipan. Por nuestra parte, estamoshaciendo de Santander Universidadesun referente en el ámbito de las alianzaspúblico-privadas.

Nuestro trabajo y esfuerzo se reconocetambién porque la acción de Banco San-tander está presente en los dos índicesbursátiles más importantes de respon-sabilidad social, el Dow Jones Sustaina-bility lndex (DJSI) y el FT4good.

Y Banco Santander no sólo recibe pre-mios como mejor banco en los dife-rentes mercados donde está presente.También premian nuestros programasde responsabilidad social. En mayo,Santander Universidades recogió enla sede de la ONU el Premio de la aso-ciación Women Together, por su apo-yo a la educación y su compromisocon los Objetivos de Desarrollo del Mi-lenio.

Estos reconocimientos nos animan a se-guir adelante. La tarea es difícil, pero ilu-sionante. Como destacaba el anteriorSecretario General de Naciones Unidas,la responsabilidad social es la vía por laque el sector privado apoya la consecu-ción de una economía global más inte-gradora y sostenible.

Como señaló el Presidente del Gobiernode España, José Luis Rodríguez Zapatero,en su visita de 6 de septiembre de 2007 ala Ciudad Financiera en Boadilla del Mon-te, sede de nuestros servicios centrales,una de las razones del éxito de la econo-mía de España es la asunción por partede la moderna empresa española de as-pectos tan decisivos para un futuro deprogreso y cohesión social, como son: elcompromiso con la educación superior yla responsabilidad social corporativa. As-pectos que tienen en Banco Santander unmagnífico marco de referencia.

Por eso, les animo a todos ustedes acontinuar liderando y apoyando estasiniciativas. Banco Santander lo seguiráhaciendo.

Muchas gracias.


XXII

Pedro Solbes*

Buenas días, señoras y señores.

Quisiera comenzar mi intervenciónagradeciendo a doña Rosa Conde, Di-rectora de la Fundación Carolina, y adon Carlos Solchaga, Presidente de laFundación Euroamérica, su amable invi-tación para inaugurar la II ConferenciaEspaña-Iberoamérica de responsabili-dad social empresarial: las alianzas pú-blico-privadas para el desarrollo.

La responsabilidad social de las empre-sas y sus eventuales implicaciones parael desarrollo internacional son una cues-tión de indudable actualidad y relevan-cia, especialmente desde la perspectivade las relaciones económicas de nuestropaís con Iberoamérica. Por ello, conside-ro acertado la organización de conferen-cias como la que estamos inaugurando.

Permítanme dirigirles algunas reflexio-nes, que confío puedan servir de intro-ducción a los debates de las sesionesposteriores.

Como bien saben ustedes, las empresas,como actores esenciales de la produc-ción, de la creación de empleo, de la dis-tribución del producto y de la configura-ción de la competitividad, juegan unpapel crucial a la hora de determinar lasposibilidades de crecimiento de una eco-nomía y del desarrollo de una sociedad.Esto es especialmente significativo en el

marco actual de globalización de las eco-nomías, en el que su actuación trascien-de las fronteras nacionales. En este con-texto, observamos cómo las empresasson cada vez más conscientes de las im-plicaciones de sus actuaciones, en defi-nitiva, de su responsabilidad social.

¿Qué queremos decir con ello? Esencial-mente, que las empresas se están dan-do cuenta de que no es viable hacer ne-gocios a espaldas de la sociedad en laque actúan. A largo plazo, su viabilidady su rentabilidad no son independientesde su entorno económico, social y me-dioambiental. Por ello, están adoptandoun enfoque más amplio de su actividad,basado en la creación de valor para elconjunto de los agentes con los queinteractúan.

De hecho, esta nueva aproximación a laactividad empresarial está dando comoresultado en muchos casos una poten-cial mejora de la competitividad de lasempresas. Esto es posible porque obli-ga a emplear mejores instrumentos degestión y una visión más estratégica enla toma de decisiones. Asimismo, indu-ce una mayor confianza del conjunto delos agentes en la actividad empresarial,haciéndola potencialmente más próspe-ra. Además, pueden incluso abrirse nue-vas oportunidades de negocio, comoaquellas orientadas a hacer frente a re-tos medioambientales o al envejeci-miento de la población, por poner soloalgunos ejemplos.

Inauguración

XXIII

* Vicepresidente segundo y Ministro de Economía y Hacienda del Gobierno de España.

Una implicación significativa de estanueva forma de entender la actividadempresarial es la posibilidad de plan-tearse nuevas vías para impulsar el de-sarrollo económico internacional, incor-porado voluntariamente a los objetivosde las empresas.

Una fórmula interesante para ello sonprecisamente las alianzas público-pri-vadas para el desarrollo, entendidascomo cooperación voluntaria que persi-gue promover el desarrollo económico,compartiendo ambos agentes responsa-bilidades, riesgos y beneficios. Su consti-tución y gestión no son fáciles, debidosobre todo a los costes de transacción,pero pueden ser instrumentos eficacespara aportar soluciones a problemas difí-cilmente abordables de forma individual.

Permítanme en este punto recalcar laimportancia de la voluntariedad de lasactuaciones empresariales. Es precisa-mente esa característica la que les con-fiere un mayor valor, al indicar que setrata de acciones de optimización de susestrategias, que favorecen su competiti-vidad y viabilidad futuras, y que al mis-mo tiempo revierten en mejoras debienestar de la sociedad en su conjunto.

Se debe por tanto promover estas accio-nes, lo que no tiene por qué entrar enconflicto con la normativa o la regula-ción en vigor. Cabe separar la promo-ción de la responsabilidad social de lasempresas del ejercicio de la regulacióneconómica, como ha sido el caso hastael momento. Como es evidente, el sec-

tor público debe seguir asumiendo susresponsabilidades, y velar por la correc-ción de los fallos de mercado y por la sa-tisfacción de las aspiraciones sociales,con instrumentos justificados y adecua-dos, como la regulación.

Llegados a este punto, cabe plantearsecuál está siendo la experiencia de losagentes españoles en responsabilidadsocial de las empresas, y en las implica-ciones que se derivan en materia dedesarrollo, en particular en el ámbito delas relaciones económicas de nuestropaís con Iberoamérica. A este respecto,aunque quedan indudablemente pro-gresos por hacer, creo que se está avan-zando por el buen camino.

En el ámbito empresarial, cada vez unmayor número de gestores y emprende-dores, así como las escuelas de negocioespañolas, reconocen el valor de las ini-ciativas que desarrollan su responsabili-dad social. Consecuentemente, resultacada vez más común la incorporación depreocupaciones sociales y medioambien-tales en sus actuaciones económicas.

Sirvan como ejemplos de ello la prolife-ración de códigos de conducta o la ma-yor frecuencia de memorias de sosteni-bilidad. También es destacable la mayorincorporación de empresas españolas alPacto Mundial de la ONU, compartiendoasí con la comunidad internacional elcompromiso de contribuir a resolver losdesafíos del desarrollo. Lógicamente,todo ello tiene su reflejo en las operacio-nes de las empresas españolas en Ibero-


XXIV

américa, donde también se está de-sarrollando este nuevo enfoque de en-tender la actividad empresarial.

Por su parte, las autoridades y los agen-tes sociales de nuestro país, en sus res-pectivos ámbitos de actuación, estánmultiplicando en los últimos tiemposlas iniciativas para el impulso de la res-ponsabilidad social de las empresas, enlas que se están tomando en considera-ción las cuestiones relacionadas con eldesarrollo económico.

Como saben, a mediados de diciembrede 2006 se presentaba en el Congresode los Diputados el Libro Blanco de laresponsabilidad social de la empresa,primer informe en la materia elaboradopor un Parlamento. El documento, quecontiene recomendaciones valiosas, re-fleja un consenso político en un temacomplejo y está llamado a convertirseen un referente de las actuaciones públi-cas en este ámbito.

Otra iniciativa que quisiera recalcar es elForo de Expertos en ResponsabilidadSocial de las Empresas, constituido entorno al Ministerio de Trabajo y AsuntosSociales, que ha hecho también contri-buciones significativas. El propio Minis-terio de Economía y Hacienda, involu-crado en los debates, sigue también conatención los desarrollos a nivel interna-cional en la materia. Por último, es rese-ñable que el proceso de diálogo socialactualmente en marcha esté abordandoigualmente esta cuestión.

En definitiva, un conjunto amplio de ac-tuaciones que tienen en común una vo-cación de continuidad en el debate yuna especial consideración de las impli-caciones internacionales, particular-mente en el ámbito iberoamericano, delos avances en responsabilidad socialde las empresas españolas.

Se han producido, por tanto, progresosimportantes, aunque debemos recono-cer que hay margen de mejora, por loque es necesario perseverar en los es-fuerzos. Para ello, en primer lugar, debe-mos tener en cuenta que la responsabi-lidad social de las empresas incumbe atodos. La sociedad debe involucrarsemás y consolidar un consenso que esmuy valioso en este área.

Por nuestra parte, las autoridades debe-mos seguir promoviendo la responsabi-lidad social corporativa, recalcando lavalía de la voluntariedad de las empre-sas. Su fomento ha de partir de la pre-misa de que el sector público debe con-tinuar vigilando los eventuales fallos demercado y actuar sobre ellos conse-cuentemente. Creo que la acción de laspolíticas públicas pasa en buena medi-da por facilitar el desarrollo de criteriosformales de ejecución de estas estrate-gias, y por impulsar los mecanismosadecuados de comunicación y verifica-ción de las mismas.

Asimismo, considero también impres-cindible una reflexión sobre las nuevasposibilidades abiertas al desarrollo

Inauguración

XXV

económico internacional. Merece lapena explorar nuevas formas de alian-zas público-privadas para el desarrollo,considerando lo loable de su objetivo,el complejo contexto en el que operanlas empresas españolas y las potencia-

les mejoras de bienestar que puedenderivarse para todos. Estoy seguro queesta Conferencia permitirá extraer con-clusiones útiles en este sentido.

Muchas gracias.

ORIGEN DE LAS ALIANZAS PARA EL DESARROLLO

Una de las primeras obviedades al in-tentar profundizar en el concepto dealianzas público-privadas para el de-sarrollo, tal y como quedó reflejado a lolargo de la II Conferencia España-Ibero-américa de responsabilidad social em-presarial: las alianzas público-privadaspara el desarrollo, es la indefiniciónexistente sobre qué son y qué no son, ycuáles son sus implicaciones para lossectores que participan en su imple-mentación.

Históricamente, la existencia de institu-ciones públicas y su manera de conju-gar intereses políticos con el sector pri-vado fueron siempre aspectos clave dela bonanza económica. Las institucionescreadas para garantizar derechos depropiedad, generar un marco de arbitra-je comercial, incentivar la consolidaciónde mercados o potenciar exportaciones,desarrollaron la actividad comercial ygeneraron una mejor asignación de re-cursos.

En este sentido, el ejemplo del éxito enla combinación público-privada se evi-dencia a lo largo de toda la historia eco-nómica mundial, pasando por el creci-miento de los sectores siderúrgicos, eltransporte, la energía o la industria textily manufacturera, llegando al crecimien-to económico de países, incluyendo el

auge de la economía estadounidensemediante subvenciones públicas a sec-tores estratégicos, así como al éxito delas economías emergentes asiáticas,desde China hasta Singapur, a través dela planificación económica estatal. Porlo tanto, es obvio afirmar que las alian-zas público-privadas (APP), conjugandoobjetivos estratégicos de la administra-ción pública con intereses económicosconcretos de empresas privadas, hansido un factor fundamental en el creci-miento económico mundial.

Por otro lado, la Agenda 21 y la Declara-ción de la Tierra adoptadas en Río de Ja-neiro en 1992, propusieron por primeravez un programa ambicioso para cam-biar el sistema social, económico y políti-co a nivel global. El reto generó muchasexpectativas y puso en evidencia que losgobiernos deberían trabajar a través dealianzas con el sector privado y la socie-dad civil para poder asumirlo. Fue la pri-mera vez que se empezó a hablar dealianzas público-privadas para el de-sarrollo, con el fin de generar un impactopositivo en el bienestar de la sociedad.

La propia Agenda 21 establece que elsector privado debe pasar a ser un parti-cipante activo, y que el sector público yprivado debería fortalecer las alianzaspara implementar los principios y loscriterios del desarrollo sostenible. A raízde la Cumbre, diferentes organizacionesempezaron a trabajar el concepto de

INTRODUCCIÓN. LAS ALIANZAS PARA EL DESARROLLO

Fernando Casado Cañeque *

* Director del Centro de Alianzas para el Desarrollo y Asesor Regional de América Latina y el Caribe paraOCDE-PARIS21.

XXVII

alianzas para el desarrollo, sobre todoen las áreas de infraestructura urbana,para solucionar los problemas de agua,residuos y eficiencia energética en paí-ses empobrecidos. Durante 2002, tantola Cumbre Mundial del Desarrollo Sos-tenible de Johannesburgo como la Con-ferencia Internacional sobre Financia-ción para el Desarrollo de Monterrey,propulsaron de manera determinante lageneración de alianzas y la interacciónentre los diferentes agentes para lograrun mejor desarrollo.

El Consenso de Monterrey dictó que,«si bien los gobiernos son quienes es-tablecen el marco en que se desen-vuelven las actividades comerciales,las empresas, por su parte, tienen laresponsabilidad de participar en el pro-ceso de desarrollo de manera que inspi-ren confianza y se pueda contar conellas. Instamos a las empresas a quetengan en cuenta no sólo las conse-cuencias económicas y financieras desus actividades sino también los aspec-tos sociales, ambientales, de desarrolloy de género». Y afirmó que apoyarán«la creación de nuevos mecanismos definanciación en los que participen lossectores público y privado y en que seutilicen instrumentos de deuda y valo-res, tanto en los países desarrolladoscomo en los países con economías entransición, y que beneficien en particu-lar, a los pequeños empresarios, lasempresas pequeñas y medianas y losservicios de infraestructura» (artículos23 y 24 del Consenso de Monterrey, Na-ciones Unidas, 2002).

De cara a la Cumbre de Johannesburgose propuso la creación de actividadesTipo II, como iniciativas voluntarias em-prendidas por múltiples interesados,vinculadas específicamente al cumpli-miento de los compromisos enuncia-dos en el Plan de Aplicación de las Deci-siones de la Cumbre Mundial sobre elDesarrollo Sostenible, el Programa 21 yel Plan para la ulterior ejecución delPrograma 21. Sin intención de suplan-tar las responsabilidades y los compro-misos de los gobiernos adoptados enlas declaraciones, el principal objetivode estas alianzas era reforzar la aplica-ción de las decisiones adoptadas invo-lucrando a todos aquellos que puedancontribuir a lograr el desarrollo sosteni-ble. En febrero de 2006 se habían inscri-to en el registro de la secretaría de laComisión sobre el Desarrollo Sosteni-ble 319 asociaciones de colaboraciónde temas tan variados como agriculturasostenible, diversidad biológica, cam-bio climático, energía, asentamientoshumanos, desarrollo rural o agua, entreotros.

Desde entonces, las iniciativas para po-tenciar el desarrollo sostenible y la erradi-cación de la pobreza a través de alianzaspara el desarrollo se han diversificadoenormemente, y prácticamente todaslas agencias de cooperación guberna-mentales, los organismos internaciona-les, varias asociaciones de la sociedadcivil y un gran número de empresas pri-vadas están trabajando activamente deuna manera u otra en alianzas para eldesarrollo.

Fernando Casado Cañeque

XXVIII

Existen diferencias sustanciales entre loque serían las alianzas público-privadastradicionales y las orientadas exclusiva-mente al desarrollo. Por lo general, lastradicionales suelen ser contratos entrelas dos partes con un sistema de rendi-ción de cuentas más bien vertical, dise-ñado con objetivos específicos, que serigen dentro de un marco legal estable-cido y regulado, con poca o nula partici-pación de otros agentes sociales en elproceso.

Sin embargo, las alianzas público-priva-das para el desarrollo suelen estructurar-se en sistemas de rendición de cuentasmenos formales y de carácter horizon-tal, que operan en una estructura legalmás flexible y habitualmente no regula-da, y con una participación activa deotros agentes sociales, ya que la inte-gración de diferentes grupos multidisci-plinares suele ser considerado como unfactor de éxito.

También varían en función de sus objeti-vos y de su aplicación, soliéndose dife-renciar entre las siguientes: aquellasorientadas a cambiar las leyes y el mar-co legal operativo; aquellas orientadas agenerar un cambio cultural y organizati-vo tanto a nivel personal como a nivelinstitucional; y aquellas orientadas aproyectos y programas que aportan so-luciones a los principales retos del de-sarrollo.

Por otro lado, se suelen diferenciar se-gún el grado de implicación y compro-misos de las partes. En función de la for-

malidad de la misma, pueden pasar deser redes sectoriales o coaliciones des-centralizadas, a agrupaciones de entida-des con objetivos comunes, hasta inclu-so llegar a formarse en asociaciones onuevas instituciones con entidad jurídi-ca propia.

APORTACIONES DE LAS ALIANZAS PARA EL DESARROLLO

Al margen del amplio abanico de defini-ciones que ha surgido, parece existircierto consenso en que las alianzas parael desarrollo se presentan como una co-operación voluntaria entre los principa-les sectores (sector público, privado yasociativo), orientada a responder a losdesafíos del desarrollo. Sus contenidosproponen un nuevo modelo de gestiónintersectorial, por lo general surgido delas ineficiencias de mercado, la mala for-mulación de políticas públicas y la ca-rencia de recursos y financiación para eldesarrollo. Su puesta en marcha facilitallegar a soluciones que de otra manerano podrían ser propuestas, aportandocompetencias estratégicas complemen-tarias a través de agentes no tradiciona-les. Ello permite ser más innovadores yfomentar redes de conocimiento quemejoran los canales de participación, lo-grando soluciones más sostenibles.

Asimismo, el enfoque de alianzas per-mite recurrir a las competencias de dis-tintos sectores para alcanzar un objetivocomún más sostenible, eficaz y legítimo

Introducción. Las alianzas para el desarrollo

XXIX

que si cada sector trabajase por separa-do. También facilita el poder ser más in-novadores y dinámicos en los métodosde trabajo ante los principales desafíosdel desarrollo, acceder a una gama másamplia de recursos técnicos, humanos,materiales, financieros y de informa-ción, y crear nuevas redes de trabajo ymejores canales de participación con lacomunidad en general y sus dirigentes,de forma que se puedan lograr cambiosmás duraderos. Por otro lado, las alian-zas son capaces de crear un mayor en-tendimiento del valor, los principios ylas cualidades de cada sector y a partirde ahí lograr una sociedad más integra-da y cohesionada.

Ante la situación socioeconómica ac-tual, estas contribuciones no son super-fluas. Los grandes retos globales a losque se enfrenta la humanidad, ya seanla erradicación de la pobreza extrema yel hambre, la universalización de la edu-cación primaria universal, la reducciónde la propagación del VIH/sida, la mala-ria y la tuberculosis, la lucha contra elterrorismo internacional, la gestión delos flujos migratorios y del cambio cli-mático, o la promoición de un desarro-llo sostenible, han demostrado, por sutransversalidad y multidimensionali-dad, que a pesar de ser responsabilida-des públicas firmadas en las grandesdeclaraciones internacionales, se esca-pan del dominio público y no puedenser gestionadas unilateralmente.

Por un lado, los gobiernos y Estadoshan reconocido que los retos del de-

sarrollo actuales son demasiado com-plejos y transversales como para ser re-sueltos de manera unilateral, y por lotanto, la colaboración con otros secto-res, sea el privado o el asociativo, esuna necesidad cada vez más latente.

Por el otro, el creciente papel que ha ad-quirido el sector privado, superando alos Estados en el ranking de las cieneconomías mundiales, y el recienteauge sin precedente de la sociedad civilglobal, nos lleva a la necesidad de esta-blecer nuevos códigos de gobernabili-dad en la gestión de bienes y serviciospúblicos.

Por lo tanto, a la hora de iniciar unaalianza para el desarrollo, tal y como su-gieren sus definiciones, es preciso con-cretar objetivos comunes, identificar be-neficios de cada actor involucrado,compartir riesgos e inversiones asocia-das y crear una distribución equitativade poder en la toma de decisiones. Paraello, es imprescindible fomentar la res-ponsabilidad compartida entre todoslos participantes.

Aunque si bien es cierto que uno de losprincipales riesgos relacionados con laimplementación de alianzas es su pro-pia sostenibilidad en el tiempo, y se hademostrado que un número considera-ble de alianzas ha dejado de existir enlos primeros tres años de su implemen-tación, también lo es que varias alianzashan sido capaces de multiplicar el im-pacto positivo en los objetivos de de-sarrollo, conseguir aumentar tanto los


XXX

recursos como los beneficios financie-ros asignados a la cooperación, asícomo fortalecer las instituciones, pro-moviendo el buen gobierno y la trans-parencia, y generar un diálogo socialconstructivo orientado a fomentar siner-gias para erradicar la pobreza.

CARENCIAS EN LAS ALIANZAS Y EL PAPELDEL SECTOR PÚBLICO

Las relaciones entre el sector privado yel sector público nunca fueron fáciles deacotar, y las alianzas no necesariamentesuelen ser la mejor opción para lograrresultados concretos. Con demasiadafrecuencia, las alianzas se han formadosin una estrategia definida, no han iden-tificado objetivos claros de desarrollo, yhan dependido en demasía de políticasempresariales ineficaces o programaspúblicos ineficientes. Tampoco ha exis-tido un reconocimiento sincero de laspartes implicadas, y el diálogo intersec-torial está todavía en una fase muy em-brionaria, y en cierta manera, se lleva acabo de manera partidista.

Las carencias sectoriales obligan a re-plantear el modus operandi tradicionalde los sectores, enfatizando la necesi-dad de crear un nuevo lenguaje inter-sectorial donde converjan estas diferen-cias y se pueda trabajar a través deobjetivos comunes. Pero este nuevolenguaje no podrá ser creado sin un li-derazgo proactivo que promueva e in-centive la implementación de las alian-

zas para el desarrollo. Esta situación noshace replantear cuáles son los atributosde liderazgo hoy en día, y valorar si real-mente, el propio liderazgo en sí ha que-dado obsoleto. Al no poder resolver losproblemas actuales pensando de la mis-ma manera que se crearon, parece evi-dente la necesidad de identificar líderesque promuevan un nuevo lenguaje in-tersectorial orientado a lograr resulta-dos concretos de mejora en el desarro-llo humano.

Las alianzas para el desarrollo implicanuna serie de costes, tanto económicoscomo a nivel de recursos humanos, y nosiempre suelen ser la mejor opción parapoder lograr resultados concretos en eldesarrollo. Por un lado, en pocos casosse han establecido objetivos comunesen las alianzas. Dada la interdisciplinarie-dad sectorial de los grupos que partici-pan, y sus intereses diferentes en cuantoa las razones por las cuales se asocian auna alianza, la falta de un objetivo cuan-titativo común ha dispersado enorme-mente las sinergias creadas.

No existe tampoco un reconocimientosincero de las partes que participan, y alos tres principales sectores en general(público, privado y asociativo), les siguecostando entender y respetar los intere-ses de los otros sectores. En este senti-do, el diálogo intersectorial sigue estan-do en una fase muy embrionaria y hastacierto punto partidista.

Esta falta de diálogo conlleva que lossectores no suelen actuar con transpa-


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rencia sobre sus intereses particulares,y que en el desarrollo de alianzas no sedebaten temas prioritarios, como es elposicionamiento de cada sector.

Concluyendo, las alianzas para el de-sarrollo requieren integrar diferentesculturas institucionales en un programaconjunto, creando retos diversos debidoal estado de diálogo intersectorial ac-tual. Para valorar la viabilidad de laalianza, y ver si los costes de transac-ción de la misma son rentables (versusdesarrollar un programa unilateral através de un solo agente), es precisoevaluar la misma a través de los resulta-dos que se obtienen en los objetivos dedesarrollo marcados.

En este sentido, el sector público debe-ría ser el agente impulsor y catalizadorde las alianzas generando el espacio ne-cesario para que se integre a todos losagentes que pueden contribuir a estasiniciativas. Tal y como se firmó en la De-claración del Milenio, los Gobiernos yEstados son los responsables de garan-tizar el logro de los Objetivos de De-sarrollo del Milenio (ODM) y de dar ac-ceso a servicios y bienes públicos. Lamultiplicidad de nuevos agentes para lacooperación al desarrollo, y la diversi-dad y crecientes fuentes de financiaciónpara dichos temas, posiciona a los Esta-dos como los únicos responsables degarantizar resultados en el desarrollo,ante un nuevo marco de cooperacióncon múltiples agentes y fuentes de fi-nanciación diversas.

Por lo tanto, los gobiernos tienen la le-gitimidad, y por ende, la responsabili-dad, de impulsar, fomentar, desarrollary potenciar sinergias entre sectores parapromover resultados en el desarrollo.Son, de hecho, la única institución ca-pacitada de asegurar que los fondospara el desarrollo y las diferentes inicia-tivas (privadas o públicas) se enmar-quen en Planes Nacionales de Desarro-llo consensuados y lograr que se evitela duplicidad o solapamiento de progra-mas. Por ello las alianzas público-priva-das o las alianzas multisectoriales sonuna herramienta esencial que ha de serpromovida y acogida bajo responsabili-dad pública, y su implementación a tra-vés de la gestión para resultados es laúnica manera en que podrán asegurarpropuestas que incidan en los objetivosde desarrollo.

Para ello, será necesario identificar ob-jetivos comunes, claros y concisos, quetengan en cuenta los intereses diferen-tes de las partes, y sepan utilizar el valorañadido de cada uno para fomentar si-nergias que contribuyan al logro de losobjetivos de desarrollo deseados.

OPORTUNIDADES Y NECESIDADESDE ALIANZAS PARA EL DESARROLLOEN AMÉRICA LATINA

Por lo general, se puede afirmar que laeconomía latinoamericana se estáadaptando rápido a la globalización yparticipando cada vez más activamen-


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te en la economía mundial. En relaciónal desarrollo social, la región está bas-tante bien encaminada a lograr la ma-yoría de los ODM. Muchos países yahan logrado garantizar prácticamenteel acceso a la educación primaria uni-versal, el acceso a agua potable, y es-tán cerca de garantizar la equidad degénero en el acceso a la educación se-cundaria. Aunque siguen existiendograndes retos a la hora de lograr unacohesión social que garantice los dere-chos fundamentales, en especial, paralograr el Objetivo 1 de reducir el por-centaje de personas viviendo en condi-ciones de pobreza.

A pesar de los adelantos sociales, la re-gión ha sido incapaz de reducir la des-igualdad en la distribución del ingreso yen el acceso a activos productivos. Enprincipio, las predicciones económicasestiman que para lograr los ODM se re-querirá garantizar un crecimiento eco-nómico del 2,9% para la región (un 4,4%para los países menos desarrolladoscomo Bolivia, Ecuador, Nicaragua, Gua-temala, El Salvador, Guyana, Honduras,República Dominicana, Haití, Surinam yParaguay, principalmente).

Los estudios demuestran que el creci-miento económico no será suficientepara lograr los objetivos de desarrolloen la región y que, por lo tanto, una ade-cuada aproximación al crecimiento conequidad implica cambios institucionalesque permitan situar las políticas socia-les en el centro de las estrategias dedesarrollo.

Estos retos en la región no pueden sersolucionados unilateralmente por los Es-tados, y por ello es necesario crear unnuevo marco intersectorial entre todoslos actores. Entre este proceso, la partici-pación del sector privado, instrumentali-zada a través de sus políticas de respon-sabilidad social empresarial (RSE), juegaun papel fundamental en asegurar uncrecimiento sostenible que garantice lacohesión social que se requiere.

En este sentido, las empresas españolaspueden desempeñar un papel funda-mental en todo el proceso. Entre 1993 y2005, América Latina captó el 35% deltotal de la inversión española en el exte-rior, casi 120.000 millones de euros, unacantidad equivalente a una novena par-te del PIB latinoamericano, que repre-senta más de la mitad efectuada por laUE y similar a la de Estados Unidos.Esta apuesta de las empresas españolasno tiene precedente y demuestra unafirme confianza de los españoles haciaAmérica Latina, con una inversión decontinuidad que las diferencia del restode las empresas extranjeras que invir-tieron en los años noventa. Muestra deello es que en el año 2001, después de lacrisis argentina, varias empresas ameri-canas y europeas decidieron retirarsedel país, entre ellas France Telecom, Ve-rizon, BellSouth, AT&T, EDF, Bank ofAmerica, Royal Dutch Shell, ENI o Total,y no obstante, prácticamente todas lasespañolas permanecieron.

También es relevante constatar cómolos sectores de inversión española en la


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región son particularmente sensibles ala ciudadanía, ya que se trata de siste-mas bancarios y servicios públicos(energía, agua) que tienen un impactodirecto muy grande en el día a día de laciudadanía latinoamericana. En el casode servicios de infraestructura, son sec-tores con alta sensibilidad política quecon anterioridad eran prestados por em-presas públicas, no acostumbradas a re-cuperar la totalidad de los costes y conservicios considerados como un «dere-cho» de la población. Adicionalmente,son sectores donde la recuperación delas inversiones ocurre a largo plazo ypor ello la responsabilidad empresarialdebe verse en ese mismo contexto.

A diferencia de España, América Latinaes una región donde la pobreza y la des-igualdad sigue siendo uno de los princi-pales retos, donde el 70% de la economíaes informal, el 43% vive en condicionesde pobreza (205 millones de personas), ylos índices de desigualdad son los mayo-res del mundo. Debido a ello, existengrandes retos a nivel de cohesión socialy es necesario que la inversión extranjerasintonice con esta realidad. Consideran-do los nexos histórico-culturales entreEspaña y América Latina y las expectati-vas de su ciudadanía en cuanto a la in-versión de las empresas españolas, inte-grar estos aspectos estratégicos en laspolíticas empresariales que se imple-mentan en la región es una necesidad.

El aumento de democratización y el sur-gimiento de grupos de presión social hancreado un nuevo espacio de interlocu-

ción entre los sectores que evidencia lascarencias sociales de la región, y a me-dida que los gobiernos no son capacesde cubrir dichas necesidades, se poneen tela de juicio la responsabilidad delas empresas que están generando in-gresos en esta realidad económica. Elloimplica que es preciso adoptar instru-mentos de gestión más democráticos yparticipativos, que integren los diferen-tes roles del gobierno, el sector privadoy la sociedad en general.

Y en este contexto, las alianzas público-privadas para el desarrollo juegan unpapel fundamental, ya que estos cam-bios no se podrán llevar a cabo sin pro-mover una colaboración muy activa en-tre el sector público, el sector privado ylos actores de la sociedad civil. AméricaLatina está experimentando un creci-miento económico y una internacionali-zación de sus productos y servicios quehan generado grandes expectativas so-bre las oportunidades de reducir la bre-cha social, fomentar la cohesión social yerradicar la pobreza extrema. Pero paraconvertir estas oportunidades en resul-tados en el desarrollo, es preciso que,por un lado, las empresas encaminen suresponsabilidad social a un enfoque es-tratégico enmarcado en planes naciona-les de desarrollo públicos y, por el otro,que el liderazgo político, tanto de los go-biernos nacionales como de las insti-tuciones públicas españolas, integrenla gobernabilidad y transparencia de lagestión de sus recursos a través de polí-ticas orientadas a fomentar la cohesiónsocial.


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Tal y como demuestran las diferentessecciones de esta publicación a travésde las ponencias de sus autores, lasalianzas público-privadas para el de-sarrollo pueden convertirse en un ins-

trumento esencial para forjar sinergiasentre sectores y facilitar ese camino co-mún, evitando duplicidades, garantizan-do resultados y logrando la cohesiónsocial deseada en la región.


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PRIMERA PARTE

¿POR QUÉ TRABAJAR MEDIANTE ALIANZAS PARA EL DESARROLLO?

Las alianzas público-privadas están sien-do ampliamente promovidas como me-canismos para hacer frente a los actualesdesafíos económicos, medioambientalesy sociales. Según indican Enrique V. Igle-sias, Secretario General Iberoamerica-no, Ros Tennyson, Directora de ThePartnering Initiative y José María Figue-res Olsen, Fundador de la FundaciónCosta Rica para el Desarrollo Sostenibley ex Presidente de Costa Rica, este tipode colaboraciones, que incluyen a lossectores público y privado además de aotros actores sociales, han surgido por-que se ha llegado a la conclusión de quetodos se necesitan mutuamente parahacer frente a los acuciantes retos ante-riormente citados. Cuando los distintossectores han desarrollado sus activida-des por separado, con frecuencia hanterminado compitiendo entre ellos o du-plicando iniciativas y esfuerzos, malgas-tando, por consiguiente, valiosos recur-sos. La alianza es una nueva opciónpara trabajar mejor en el campo del de-sarrollo, utilizando las distintas cualida-des y competencias de cada uno de lossectores que la componen, accediendoasí a una gama más amplia de recursostécnicos, humanos, materiales, financie-ros y de información para alcanzar unobjetivo común más sostenible, y ofre-ciendo, a largo plazo, la posibilidad delograr una sociedad más integrada ymás estable. Como dice Ros Tennyson:«Las organizaciones forman alianzas,principalmente, porque entienden (dada

su experiencia) que no pueden alcanzarsus objetivos trabajando solas, y creen,o esperan, que cooperando con los de-más sectores lograrán conseguir un ma-yor impacto a mayor escala, más inno-vador y sostenible».

Ante un entorno de cambios globales, yen respuesta a las ineficiencias del mer-cado, la mala formulación de políticaspúblicas y la carencia de financiaciónpara el desarrollo, compartir las habili-dades y recursos de cada uno de los dis-tintos sectores mediante el trabajo con-junto, parece ser la mejor medida paraofrecer soluciones integrales y más sos-tenibles. Figueres Olsen opina que laglobalización, avanzando a diferentesritmos en distintos lugares, ha posibili-tado la aparición de grandes oportuni-dades. Aunque también han aparecidograndes desigualdades, y el sentimien-to, entre muchas poblaciones, de quehan sido excluidas de los beneficios dela globalización y de la toma de decisio-nes políticas. En muchos países en de-sarrollo esto se ha visto reforzado por elhecho de que los mandatos de sus polí-ticos están limitados por acuerdos y res-tricciones supranacionales. Como resul-tado de todo ello, la sociedad global noestá atendiendo los bienes comunes«de una manera coherente, sistemáticay bien lograda» y la estructura de las or-ganizaciones internacionales inhabilitasu capacidad para acometer las respon-sabilidades que deben resolver. A la luz

INTRODUCCIÓN

Leda Stott *

* Consultora internacional en alianzas internacionales y experta asociada del Centro de Alianzas para elDesarrollo (CAD).

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de estos retos, para José María FigueresOlsen, las alianzas público-privadas sonun imperativo ético y moral y «lo justo ylo correcto» para hacer frente al reto deldesarrollo, la exclusión social y a las ex-pectativas de muchos ciudadanos en unmundo que está más conectado quenunca. También señala que hay temasque son responsabilidad de todos, espe-cialmente el medioambiente, que necesi-tan de una acción conjunta. Tennysonestá de acuerdo con este análisis perodestaca, asimismo, que la razón más im-portante para la formación de alianzas esla innovación: «Desde mi punto de vista,las buenas alianzas son innovadoras: siuna alianza no está haciendo algo nuevo,entonces ¿para qué molestarse?».

Además de por las razones generalesseñaladas anteriormente, las alianzas seven condicionadas por el entorno econó-mico, político, cultural y social del lugaren donde operan. Asimismo, cualquieraque sea la meta o el objetivo común, losmiembros se han unido en base a losposibles incentivos para sus propias or-ganizaciones, los cuales también varia-rán de acuerdo con el contexto específi-co de cada una de ellas y del sector alque pertenezcan. En relación con Améri-ca Latina, estos razonamientos estánbien expuestos por Enrique V. Iglesias,quien es de la opinión de que las alian-zas público-privadas son importantesdesde tres puntos de vista: por su papelen las economías mixtas; como instru-mento para la inversión en infraestruc-turas; y como elemento para fomentarla cohesión social. Igualmente explica

que el mercado juega un papel centralen el desarrollo económico de los paí-ses, asignando recursos frente a la esca-sez relativa de bienes y servicios, e in-centivando la producción, la innovacióny la competencia. Pero hay fallos en losmercados que requieren de la interven-ción del sistema jurídico y legal del sec-tor público, marcando reglas para lacompetencia, que sirven de comple-mento y aseguren un mejor funciona-miento del mercado. Iglesias destacaque con las alianzas existe la posibilidadde conseguir una responsabilidad com-partida entre mercado y Estado quepuede ayudar a resolver las diferenciasexistentes entre ellos, porque ambos senecesitan para afrontar proyectos co-munes:

Todos hemos aprendido de los excesos deaquel Estado omnipresente y centralista,pero tenemos que tener políticas públicasque tienen que tener un margen de concerta-ción con el sector privado, bajo la forma dealianzas inteligentes, unidos a intervencio-nes inteligentes del Estado, en el proceso demercado donde todo se potencia para daruna mayor productividad y una mayor capa-cidad de competencia.

Iglesias explica que en varios países deAmérica Latina no existe una coopera-ción fluida entre el Estado y las empre-sas privadas, pero que las alianzas ofre-cen a los sectores público y privado laposibilidad de compartir riesgos y me-jorar el desarrollo haciendo frente, porejemplo, a las demandas de inversiónen campos como las infraestructuras oel de la energía (ámbitos en donde las

Leda Stott

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empresas públicas a veces no han sidomuy competentes). Por otro lado, paraFigueres Olsen, las alianzas puedenayudar a mejorar los niveles de compe-titividad de los países iberoamericanos,utilizando y facilitando la incorporaciónde las nuevas tecnologías de la infor-mación y la comunicación, tan impor-tantes en el mundo globalizado.

Aparte de los sectores público y priva-do, los tres expertos creen que es im-portante reconocer el papel en las alian-zas del sector civil y de otros actoressociales. Iglesias señala la necesidad dela creación de alianzas que promuevanla cohesión social. Pero para lograrlahace falta también una visión estratégi-ca de ambos sectores y la exploracióndel papel que otros actores socialespueden jugar en la generación de un cli-ma de confianza que permita la partici-pación de los ciudadanos. Figueres Ol-sen opina que América Latina necesitalas alianzas entre gobiernos, empresasy ciudadanos para así obtener y com-partir los beneficios de la globalizacióny formar una sociedad más justa, soste-nible e incluyente. Igualmente, Tenny-son añade: «Las buenas alianzas no sonexcluyentes, es decir, hacen todo lo po-sible por incluir a aquellos que normal-mente quedan excluidos».

Es sabido que las alianzas no son unaopción fácil ya que requieren de lo queIglesias define como «una cultura de co-laboración», algo cuya construcción lle-vará algún tiempo, especialmente en elcontexto de América Latina. Asimismo,

según recalca Tennyson, cada alianza esúnica porque está bajo la influencia delpropio contexto en donde opera y, portanto, las alianzas no pueden transferir-se de un contexto a otro. Opina, sin em-bargo, que mientras el «modelo» puedeno ser transferible, el «proceso de crea-ción de alianzas» sí lo es. De acuerdocon Tennyson el proceso de creación dealianzas de éxito se asienta sobre tresprincipios fundamentales: equidad, queimplica que todos los miembros de unaalianza tienen el mismo derecho a for-mar parte de ella y sus contribuciones,cualesquiera que sean, tienen el mismovalor; transparencia, la honestidad esuna condición previa a la confianza ypara muchos es el elemento principaldel éxito de una alianza: solamente si-guiendo unos métodos de trabajo trans-parentes podrá ésta responder ante susmiembros y partícipes; y, finalmente,beneficio mutuo, donde los distintosmiembros consiguen beneficios especí-ficos para cada uno de ellos así comobeneficios comunes para todos.

Las alianzas no son fáciles de formar yexigen un enorme compromiso en cuan-to a tiempo, recursos y energía, así comoun amplio abanico de habilidades parapoderlas mantener. Para poder trabajaren alianzas es necesario que exista unequilibrio entre las habilidades técnicas,enfocadas a resultados y análisis críti-cos, y las habilidades para relacionarsecon la gente. Tennyson cree que entrelas habilidades requeridas se incluyen lacapacidad de negociación, facilitación,comunicación, gestión de la informa-

Introducción

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ción, seguimiento y evaluación y tutela-je. Asimismo, Figueres Olsen señala lagran importancia de un liderazgo ade-cuado para generar nuevas respuestasante los problemas de desarrollo:

el gran reto que tenemos, el gran reto global,es si mediante nuestras acciones, nuestro li-derazgo, la forma en que podamos aprendera trabajar cada vez mejor en alianzas públi-co-privadas, vamos a poder avanzar en la di-rección de una sociedad global que sea mu-cho más incluyente, por lo tanto mucho másjusta, también mucho más sostenible y porlo tanto mucho más segura.

Los argumentos presentados demues-tran que las alianzas para el desarrollose están llevando a cabo porque tienenel potencial de poder contribuir signifi-cativamente al logro de objetivos inter-nacionales de desarrollo. Generan unvalor añadido a través de la optimizacióny la eficiencia, que no puede ser logradoa través de la actuación independientede cada miembro, aportando competen-cias estratégicas complementarias a tra-vés de distintos sectores de la sociedad.Resumiendo, se puede destacar que:

• Las alianzas ofrecen la posibilidad decompartir los riesgos y beneficios decada sector y trabajar juntos de unamanera más innovadora y sosteniblefrente a los retos del desarrollo.

• Las alianzas se ven condicionadas porla situación económica, política y so-

cial de su entorno y los distintos te-mas que abordan y, por lo tanto, noson fácilmente replicables.

• Es importante entender e incluir alsector civil, la ciudadanía y demás ac-tores sociales en las alianzas para eldesarrollo.

• Para poner en práctica las alianzashace falta una nueva conciencia coo-perativa o «cultura de colaboración»por parte de todos los sectores.

• Las alianzas necesitan un amplio aba-nico de habilidades importantes, tan-to técnicas como de relaciones perso-nales.

• La cuestión de quién va a liderar yabrir el camino es fundamental paratrabajar de una manera nueva en eldesarrollo de alianzas.

En conclusión, como Tennyson aclara:«Las alianzas no son un remedio rápidoo una solución de talla única para todoslos problemas de desarrollo». Hay queser realistas sobre sus posibilidades yello requiere de un análisis cuidadosode cada uno de los puntos señaladosanteriormente y reconocer, asimismo,que en algunos contextos las alianzaspodrían no ser la opción más adecuada.Esforzarse por mejorar más profunda-mente nuestra visión de las alianzas, po-sibilitará que se conviertan en una «he-rramienta» útil para abordar los cadavez más acuciantes retos del desarrolloglobal a que nos enfrentamos.

Leda Stott

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INTRODUCCIÓN

Quienes tenemos como rumbo cotidia-no el amplio espectro de la realidad ibe-roamericana, prestamos especial inte-rés al tratamiento de la inversión y lanaturaleza del concepto de responsabi-lidad social, no sólo por la importanciaque tienen en sí mismos, sino tambiénpor el hecho de que en este momentoes una de las vertientes más dinámicasde la comunidad iberoamericana, ade-más del intercambio y la cooperacióncultural. Sin embargo, muchas vecesvemos con preocupación la obsoles-cencia que ha cobrado el debate latino-americano sobre la relación entre el Es-tado y el mercado y las consecuenciasnegativas que afectan al desarrollo eco-nómico y a la cohesión social en la re-gión.

Esta larga discusión que se viene dandoentre posiciones contrarias sobre si ennuestros países ha habido y hay dema-siado Estado, o si ha habido y hay mu-cho mercado, conduce a una discusiónya obsoleta entre dos posiciones extre-madamente polarizadas, si no se enri-quece con el tratamiento de las necesa-rias alianzas entre el sector público y elprivado que hoy vemos claramente.Nada más concreto que ciertas expe-riencias en algunos países de la regiónpara demostrar que hace falta más ymejor Estado y más y mejor mercado,llegando incluso a ratificar que la com-plementariedad de ambos campos ge-

nera una retroalimentación positivapara ambos.

Bastan algunos ejemplos que en magni-tudes nos enseñan ciertos puntos de es-casez del Estado o del mercado indistin-tamente y que sustentan la necesidadde encausar el debate hacia una com-plementariedad entre mayor y mejor Es-tado junto con mayor y mejor mercadocomo clave para la superación de las de-bilidades e ineficiencias de ambos.

Cuando solamente un 20% de los ciuda-danos de América Latina tienen accesoa los servicios bancarios, o bien, el pesodel negocio bancario sobre el ProductoInterno Bruto representa apenas la ter-cera parte de lo que es en los paísesemergentes de Europa o Asia, no haymucho mercado, sino muy poco merca-do. Cuando una gran parte de la pobla-ción latinoamericana vive en la informa-lidad sin posesión de activos titulados(sus casas, sus predios, etc.), no haymucho mercado, sino muy poco merca-do. Cuando en varios países de nuestraregión una parte significativa de la tierracon destino agrícola está fuera del mer-cado (sin acceso al crédito, sin recibirasistencia técnica o sin títulos de propie-dad), no hay mucho mercado, sino pocomercado.

Por otra parte, cuando la presión fiscalpromedio de la región está por debajodel 20%, y en algunos países apenasronda el 10%, no hay mucho sino poco

EL ESTADO Y EL MERCADO EN AMÉRICA LATINA: HACIA LA RELACIÓN ÓPTIMA PARA EL FUTURO DE LA REGIÓN

Enrique V. Iglesias *

* Secretario General Iberoamericano.

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Estado. Cuando la presencia del Estadoen todo el territorio no es suficiente paragarantizar la seguridad de las personasy de los bienes, ni proporciona serviciosbásicos, no hay mucho sino poco Esta-do. Cuando el sistema judicial no esconfiable y accesible para muchas per-sonas, no hay mucho sino poco Estado.

Es crucial agregar a esta medición es-trictamente cuantitativa, una mediciónde eficiencia: hace falta un mejor Estadoy también un mejor mercado. Para ello,las decisiones políticas deben ser con-tundentes al momento de materializaracciones así como en el momento depreparar y armonizar todo el sistemapolítico y despolarizar el debate Estado-mercado. Seguramente sea este un se-gundo corolario que he percibido luegode intensos años de trabajo vinculado aldesarrollo de América Latina: la políticaimporta e importa mucho.

La ausencia de dedicación y atención alsistema político ha alimentado la polari-zación del debate Estado-mercado enAmérica Latina, y ha sido una constantela migración entre dos paradigmas re-currentes. Por un lado, esas debilidadesdel sistema político han permitido atri-buir a fallas del Estado errores propiosdel sistema político, que generaron unafalsa percepción que alimentó reaccio-nes antiestatales de corte fundamenta-lista. Fenómenos como el autoritarismo,el clientelismo político, la corrupción ycaptura de las instituciones y políticaspúblicas por intereses particulares departidos, sindicatos, corporaciones gre-

miales o caudillos locales han logradoque se atribuyan al «Estado» ciertas in-tervenciones que interferían en el fun-cionamiento eficiente del mercado.

Por otra parte, ciertas reacciones anti-mercado también de corte fundamenta-lista se han nutrido de políticas públicasperversas, es decir, de políticas públicasque han sido incapaces de procesar yagregar demandas de los ciudadanospara responder a intereses generales dela sociedad, y consecuentemente los be-neficios del crecimiento han quedadoconcentrados en algunos pocos. Así, sele ha atribuido al mercado muchos erro-res que en realidad eran responsabili-dad del sistema político.

Pero, ¿qué sostiene la teoría respecto aesa relación entre lo público y lo priva-do? Primero, ciertamente, que el merca-do juega un papel central en el desarro-llo económico de los países como elmejor asignador de recursos frente a laescasez relativa de bienes y servicios, yque es además un instrumento impor-tante de incentivo a la producción, a lainnovación y a la competencia.

En segundo lugar, la teoría también sos-tiene que hay fallas en los mercados,que esas fallas requieren de algún tipode intervención, y que por tanto lo pú-blico, en alguna forma, complementa almercado para asegurar un mejor funcio-namiento.

La teoría nos dice también que hay dis-tintas formas de asegurar esa comple-

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mentación; ciertamente la más impor-tante es un sistema jurídico y legal quepermita la previsibilidad del inversionis-ta y las reglas del juego claras en el ma-nejo de la inversión, y que para ello senecesitan unos marcos regulatorios pre-visibles.

Pero ciertamente, y en los últimos años,se fueron presentando diversos cami-nos conscientes y comprometidos tantode las empresas como de los indivi-duos, que permitieron llegar a un con-cepto actual sobre responsabilidad so-cial corporativa. En primer lugar seencuentra el camino ético. En ese senti-do, desde el Manifiesto comunista delsiglo XIX hasta la Rerum Novarum, ha-blan de la responsabilidad de la empre-sa frente a la pobreza. De allí en adelantese inicia una vertiente ética, muy legíti-ma e importante que ha adquirido soli-dez y representatividad. Hoy en día esalentador percibir una suerte de ansie-dad ética a nivel mundial frente a losriesgos y efectos de cualquier actividadeconómica.

El segundo camino es la vertiente de laadministración de empresas, que si lo-gra un clima interno en sus empleadosdespierta sentimientos de lealtad y decoparticipación, permitiendo un mejorfuncionamiento con mejores resultadosfinales. Y por último, también hay unapreocupación por generar un sentimien-to de conciencia de que la empresa estáinmersa en un medio social y que portanto, la responsabilidad empresarialfrente a ese medio social se manifiesta

como altamente relevante. Es decir, secomienza por la responsabilidad frentea sus propios funcionarios para crear unclima y una cultura de empresa, perofrente a la sociedad también se asumeque hay costes en las intervenciones dela empresa que necesariamente hay quereducir con intervenciones inteligentespara ser responsables con el medioam-biente, con el clima social en general yque redunda en el beneficio de la em-presa y la sociedad en su conjunto.

LAS ETAPAS DEL DESARROLLO DE AMÉRICA LATINA

¿Y qué observamos en la historia con-temporánea de América Latina de los úl-timos sesenta años?, pues que la regiónvivió cuatro grandes momentos en sudesarrollo económico y social, y que tu-vieron su interpretación en el pensa-miento de analistas económicos y en laaplicación de determinadas políticas pú-blicas.

En primera instancia destaca la riquísi-ma experiencia heterodoxa de la CEPALen los años de la posguerra. Seguida-mente, en los años finales de la décadade los sesenta, se presentan los prime-ros esbozos de la crisis, que fueron laantesala de su profundización en losaños setenta y la posterior eclosión dela crisis en la década de los ochenta. Así,en la década de los noventa se dio un re-torno de la ortodoxia económica, la delneoliberalismo, para, finalmente, en una

El Estado y el mercado en América Latina

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etapa más reciente y actual, fundar ex-periencia sobre la base de las tres eta-pas anteriores, con una mirada másabierta hacia lo que sucede en el restodel mundo.

La experiencia cepalina

En el año 1949 la CEPAL presenta su pri-mer informe, América Latina viva, dondemanifiesta los principales lineamientosde una estrategia impulsora del de-sarrollo económico de la región. A partirde allí y durante las décadas de los añossesenta y setenta fue la fuente inspira-dora de la ideología político-económicade América Latina.

Por lo tanto fue éste un período orienta-do por la heterodoxia económica, conun marcado voluntarismo estatal, in-fluenciado por los resultados de la crisisde los años treinta y la consecuente des-confianza en el mercado que se traducíaen una desconfianza implícita en el sec-tor privado en general. Ideológicamentela desconfianza recaía sobre las ideas yel pensamiento liberal neoclásico a lavez que se alimentaba del pensamientokeynesiano. Como resultado de esto sevaloraba la presencia del Estado en laconducción de los problemas económi-cos, destacándose la planificación yhasta en cierto modo el pensamientosocialista.

Como balance de ese período en la eco-nomía latinoamericana podemos afir-mar que el resultado fue altamente posi-

tivo, con holgura en la balanza de pa-gos, sin duda por el hecho de recibirdurante prácticamente dos décadaslos dividendos de la Segunda GuerraMundial. Pero también la CEPAL dejóplasmado el resultado de su pensa-miento sobre un modelo de economíacerrada que buscaba la integración co-mercial de la región como forma de mi-tigar los costes que implicaba esa eco-nomía enclaustrada en cada uno de lospaíses. Es la idea del regionalismo ce-rrado que quedara demostrada con lacreación en el año 1959 de la AsociaciónLatinoamericana de Libre Comercio(ALALC).

Crisis y transición

A finales de la década de los sesenta yprincipios de los setenta sobrevino y sinser visualizado a tiempo un agotamien-to del modelo cepalino que sumado alos efectos de los primeros impactos dela globalización marcaron el inicio deuna crisis en la región.

Cabe decir que, según tanto los analis-tas económicos y como los responsa-bles de políticas económicas de Améri-ca Latina, ese agotamiento responde acierta permisividad y tolerancia con treselementos cruciales que impregnarontoda la estructura económica: inestabili-dad, ineficiencia e inequidad.

Fue a través del crecimiento de los défi-cit fiscales y del manejo de las políticasmonetarias donde más claramente se

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percibe la tolerancia con la inestabilidadque se presentó en la región. Para esaépoca, los procesos inflacionarios ya es-taban incorporados en los genes de mu-chos de los países, pero es ahora cuan-do comienzan a acelerarse. Finalmente,el problema ya agravado será traslada-do como una crisis crónica de balanzade pagos en casi toda la región.

Pero también los países y sus gobernan-tes fueron tolerantes con la ineficiencia.Las economías cerradas, frente a las delresto del mundo que se abrían a pasosacelerados, dejaron desubicada a la re-gión, pues generaron una gran inefi-ciencia con pérdida de competitividad.América Latina había representado el10% del comercio mundial y terminóese período representando apenas el3% del mismo.

La tolerancia con la inequidad puedeverse en la seducción que representó ladistribución nominal de los ingresos ge-nerados y que finalmente terminó porfavorecer a las clases medias y altas enlugar de atacar directamente los proble-mas de los sectores más desamparadosde la sociedad.

La conjunción de varios factores, combi-nados con las políticas económicas y elcontexto internacional fueron el susten-to adecuado que dio pie a la «crisis de ladeuda externa» que se inició a comien-zos de la década de los ochenta supe-rando los 250 mil millones de dólarespero que sin duda empezó a gestarse enla década anterior. El resultado de esta

crisis de la deuda externa no fue otroque el del surgimiento de nuevos pro-blemas para las economías y la pobla-ción en general de nuestra región: difi-cultad para el crecimiento económicoincluso con casos de caídas del Produc-to Interno Bruto, una crisis de las institu-ciones y un profundo retroceso en ma-teria social. A esto se le agrega lanecesidad de renegociación de la deudaen dos vertientes: una tradicional, la delPlan Baker, y la del Plan Brady, que ins-talan la presencia del Banco Mundialconduciendo hacia la rigurosa aplica-ción de las políticas de reformas estruc-turales para los países endeudados deAmérica Latina.

Estaban así dadas las bases para el re-surgimiento de las tesis neoliberales enla conducción de la política económica.Mientras que en la etapa cepalina la tó-nica venía dada por la desconfianza anteel mercado, durante la crisis de la deuday la posterior transición a la etapa neoli-beral, creció la desconfianza frente alEstado plasmándose con el retorno a laortodoxia. Una vez más, no hubo espa-cio para la conciliación entre la idea deEstado con la idea de mercado.

El retorno a la ortodoxia

Así como las tesis cepalinas fueron encierta forma una racionalización de lapraxis que se gestó después de la crisisde la década de los treinta y sin negar im-pulsos ideológicos específicos, el llama-do Consenso de Washington sintetizó


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una serie de tendencias racionalizadorasque se venían dando en América Latinacomo consecuencia de la crisis que vivíala región en la década de los ochenta. Enesta etapa se percibe claramente el retor-no a la vigencia del mercado como asig-nador de recursos, y se le otorga confianzaal sistema de precios como el instrumen-to fundamental para ello. Asimismo seaplican fuertes reformas de los sistemasfiscales en el entendido de que ello pro-piciaría la estabilidad ante los desórde-nes macroeconómicos. En lo que refiereespecíficamente al Estado hay una claraopción por lograr su redimensionamien-to y su redefinición vía las privatizacio-nes de empresas públicas, los procesosde desregulación de mercados y la pro-pia descentralización del aparato estatal.En el sector externo, los esfuerzos de va-rios países fueron atravesados por laaplicación de políticas unilaterales de re-ducción de tarifas así como por la crea-ción o reedición de mercados regionales(Mercosur, Grupo Andino o Mercado Co-mún Centroamericano) y el estableci-miento de un profuso entramado deacuerdos bilaterales de comercio inter-nacional.

Esta etapa presenta, desde una perspec-tiva histórica reciente y a modo de eva-luación, unos claroscuros de merecidascríticas y debidos reconocimientos. Re-mitidos a los hechos, no se dio el espe-rado crecimiento económico ni los re-sultados fueron alentadores en materiade equidad y reducción de pobreza en laregión. Estos hechos tuvieron garantiza-das las severas críticas de la opinión pú-

blica latinoamericana, que vio frustra-das sus expectativas con la fatiga propiade años de postergaciones, en una épo-ca de intenso y dinámico activismo so-cial. Y no fueron menores las críticas yrevisiones provenientes de académicosinternacionales.

Sin embargo, se logró una mejor efi-ciencia del sistema de precios que, juntocon la mejora en la gestión y disciplinamacroeconómicas, recuperó la confian-za internacional (ciertamente muchasveces acompañada de tendencias espe-culativas) atraída ahora por la estabili-dad lograda. Tanto los logros como lasdeficiencias criticables de esta etapa sedieron junto con la persistencia de pro-blemas estructurales de la región latino-americana, como la fuerte dependenciade las materias primas, la vulnerabili-dad social, las serias limitaciones delsistema político y la debilidad institucio-nal, que paradójicamente se mantuvie-ron aún en un contexto satisfactorio deextensión de libertades y de recupera-ción de la democracia en muchos paísesde la región. Faltaron en su momento yrestan aún hoy por alcanzarse los acuer-dos sociales de largo plazo en los temasque son conflictivos para la sociedad deAmérica Latina y en los cuales es impe-rativo un pacto de largo aliento que con-temple temas clave como la definiciónde un patrón de distribución de la renta,las políticas de ingresos y gastos públi-cos de largo plazo, el tratamiento de laeducación y la salud populares, la preo-cupación por el medioambiente, la in-corporación y creación de conocimiento

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técnico y la mejora de las infraestructu-ras, por mencionar solo algunos.

UNA MIRADA HACIA ADELANTE,¿SEGUIRÁ AMÉRICA LATINA CONDENADAAL FRACASO?

Todas estas consideraciones nos llevana pensar en un Estado eficiente y en unsector privado que sepan producir coneficiencia y competitividad, que sepaninnovar tecnológicamente, que sepanhacerse cargo de los grandes desafíosque tiene el mundo moderno, como porejemplo: la competencia y el ingreso enel mundo de las grandes economíasasiáticas.

A todo ello contribuye la teoría y la pra-xis, refieriéndose a cómo la empresatiene que pagar impuestos para actuarcon responsabilidad y contribuir social-mente a un funcionamiento más equi-tativo. Y refiriéndose también a un Es-tado que debe ser capaz de impulsar lacapacidad productiva. Si bien todos ve-mos hoy que el Estado tiene una res-ponsabilidad activa en materia de in-fraestructura, también sabemos quedebe asumir junto con el sector priva-do, la responsabilidad de la formaciónde los recursos humanos, sin olvidarsu gran compromiso con la innovacióntecnológica.

Finalmente, quisiera volver sobre elconcepto de que para cimentar una nue-va etapa en el desarrollo de América La-

tina del siglo XXI es fundamental superarel debate maniqueo sobre la relaciónEstado-mercado, y facilitar la fluidez dela asignación de recursos de unos mer-cados eficientes con la presencia de unEstado que, interviniendo inteligente-mente, permita descubrir las nuevas re-laciones con el sector privado: regulan-do y habilitando una participación quedeberá ser también eficiente para inhi-bir y hacer frente a los intereses corpo-rativos del sector privado.

La calidad de las instituciones y la trans-parencia en el hacer político se tornanhoy piezas claves para asegurar y orien-tar las decisiones de inversión, factordecisivo para un crecimiento económi-co sostenible. Tanto en términos inter-nos como en la captación de flujos deinversión extranjera directa, las reglasde juego deben cada vez más garantizarun horizonte de confianza jurídica y polí-tica para que impulsen al ahorro internoy a la inversión extranjera en AméricaLatina.

En la última Cumbre Iberoamericana deJefes de Estado y de Gobierno de San-tiago de Chile, los presidentes de Ibero-américa han tratado en profundidad eltema de la cohesión social. Es decir, laviabilidad de resolver los problemas apartir de un mayor crecimiento, integra-do con la creación de programas socia-les en el campo de la educación, la sa-lud, la seguridad social y la cultura. Y laposibilidad de agregar elementos cuali-tativos adicionales para generar en lassociedades un clima de confianza frente


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a un proyecto colectivo, en el cual lagente sienta una pertenencia y al queresponda con su contribución en laconstrucción de una sociedad en dondetodos son parte de ella.

Ese concepto de cohesión social es muycomprensivo y el sector privado tieneuna parte que cumplir, pues la adecuadarelación entre lo público y lo privado in-tegra el concepto de cohesión social yfavorece el sentimiento de pertenencia ala sociedad. Por lo tanto, cuando se ha-bla de cohesión social y de la relación

público-privada, es vital pensar en laparticipación de la empresa como motoreconómico responsable socialmente.

Para ello, la calidad de las institucionesnecesariamente debe velar hoy por ga-rantizar a muy breve plazo el logro deuna mejor y mayor cohesión social ennuestra América Latina, condición clavepara confirmar que el resultado del cre-cimiento económico esté orientado estavez hacia un desarrollo integral, justocon su gente, generoso con sus recur-sos y respetuoso con el medioambiente.

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En 1992, la Conferencia sobre Medioam-biente y Desarrollo de Naciones Unidas, laCumbre de Río, catalogó de indispensa-bles a las alianzas entre gobiernos, sectorprivado y sociedad civil para alcanzar undesarrollo sostenible global. Se ha venidohaciendo eco sobre ello en las sucesivascumbres sobre población, desarrollo ur-bano, género, desarrollo social y, más re-cientemente y con más fuerza, durante lacumbre celebrada en Johannesburgo en2002 como seguimiento de la de Río.

La hipótesis que respalda el enfoque dealianzas es que sólo con una colabora-ción intersectorial exhaustiva y gene-ralizada, podremos asegurar que lasiniciativas de desarrollo son lo suficiente-mente imaginativas, coherentes e inte-gradas para hacer frente a los problemasmás insolubles. Básicamente, las organi-zaciones forman alianzas, porque entien-den (dada su experiencia) que trabajandosolas no pueden alcanzar sus objetivos, ycreen, o esperan, que cooperando conlos demás sectores lograrán conseguirun mayor impacto, a mayor escala, másinnovador y sostenible. Los enfoques deun sólo sector ya han sido probados yhan demostrado ser decepcionantes.Cuando distintos sectores, trabajandopor separado, han desarrollado sus acti-vidades aisladamente, han terminado aveces compitiendo entre ellos, o dupli-cando esfuerzos y malgastando valiososrecursos. Cabe señalar que también el

trabajar por separado ha conducido fre-cuentemente a desarrollar una tendenciaa «culpar a alguien» del caos o negligen-cias encontrados, es decir, a pensar que«la culpa siempre es de otro». Por lo tan-to, la alianza proporciona una nuevaoportunidad para trabajar mejor en de-sarrollo gracias a la habilidad para reco-nocer las cualidades y competencias decada sector y encontrar otras formas in-novadoras de aprovechamiento de lasmismas por el bien común.

¿Qué trae consigo cada sector, ya seaeste público o empresarial, o la sociedadcivil? El «interés principal» de cada sec-tor conduce a prioridades, valores y cua-lidades bastante diferentes, que puedenresumirse de la manera como se ve en lapágina siguiente.

Además de todas estas cualidades ge-nerales, cada sector tiene distintas com-petencias, aspiraciones y modos deoperar que pueden unirse mediante untrabajo de alianza fructífero en aras deun objetivo común.

Trabajando juntos, las alianzas para eldesarrollo sostenible pueden proporcio-nar lo siguiente:

• Enfoques innovadores, frente a losdesafíos que presenta el desarrollosostenible y las esperanzas por aca-bar con la pobreza global.

EL PROCESO DE TRABAJAR A TRAVÉS DE ALIANZAS*

Ros Tennyson **

* Este artículo es una adaptación del texto original publicado en El Manual de Trabajo en Alianzas, IBLFand GAIN, 2004.** Directora del International Business Leaders Forum y del Partnering Initiative.

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• Una serie de mecanismos, para quecada sector aporte sus propias habi-lidades y aptitudes con el fin de lo-grar el objetivo común con más efi-cacia, legitimidad y sostenibilidadque si cada sector operara por sepa-rado.

• Acceso a más recursos, aprovechan-do los conocimientos y la amplia ofer-ta de recursos técnicos, humanos, físi-cos y económicos que poseen todoslos sectores.

• Nuevas y más dinámicas redes de tra-bajo, que ofrecen a cada sector mejores

Ros Tennyson

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Sector

Sectorpúblico

Sector empresarial

Sociedadcivil

Principal interésEl cumplimiento de la ley mediante:• La creación de marcos de trabajo so-

bre los derechos económicos, políticosy sociales.

• El desarrollo de regulaciones y meca-nismos normativos así como la adhe-sión a los compromisos internaciona-les.

• Servicios públicos para garantizar quelos derechos y necesidades básicos es-tán cubiertos.

La inversión y la actividad comercial me-diante:• La creación de bienes y servicios.• La creación de oportunidades de em-

pleo, y el fomento del crecimiento eco-nómico y la innovación.

• La maximización de los beneficios delos inversores de modo que se garanti-cen las inversiones futuras, las cualesposibilitarán que el sector empresarialcontinúe innovando.

El desarrollo social mediante:• La creación de oportunidades para el

desarrollo individual y la creatividad.• Proporcionando apoyo y servicios a

aquellos que lo necesitan o están mar-ginados.

• Actuando como guardianes del biencomún.

Cualidades principalesBasándose en que para ellos esuna cuestión de «Derechos», elsector público proporciona acce-so, información, estabilidad y le-gitimidad.

Basándose en que para ellos esuna cuestión de «Beneficios», elsector empresarial posee inven-tiva, es rápido y está muy prepa-rado.

Basándose en que es una cues-tión de «Principios», la sociedadcivil es sensible, se hace escuchary es integradora e imaginativa.

canales de participación con la comuni-dad en general y una mejor capacidadpara influir sobre la agenda política.

• Un mayor entendimiento, del valor,los principios y las cualidades de cadasector para lograr una sociedad másintegrada y más estable.

Sin embargo, aunque existen muchasbuenas razones para crear alianzas quehagan frente a los grandes problemas

de desarrollo, no siempre resulta obvioque este sea el mejor camino a seguir.Tampoco resulta fácil promocionar eltrabajo en colaboración dentro de algu-nos contextos culturales, políticos oeconómicos poco receptivos a este tipode iniciativas.

Por lo tanto, los obstáculos que se pue-den presentar durante el trabajo enalianza pueden tomar diferentes formas:

El proceso de trabajar a través de alianzas

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Procedencia del «obstáculo»

Público en general

Características negativas propias de cadasector (reales o percibidas)

Limitaciones personales(de las personas que dirigen la alianza)

Limitaciones propias de las organizaciones(de las organizaciones miembro)

Grandes restricciones externas

Ejemplo• La actitud escéptica predominante.• Posturas férreas y preconcebidas frente a

ciertos sectores o miembros.• Expectativas exageradas sobre lo que es

posible o factible realizar.

• Sector público: Es burocrático e intransi-gente.

• Sector empresarial: Es resuelto y competi-tivo.

• Sociedad civil: Es combativa y territorial.

• Inadecuadas aptitudes para el trabajo enalianza.

• Autoridad restringida tanto interna comoexternamente.

• Una posición o un trabajo con unas mirasdemasiado limitadas.

• Conflicto de prioridades.• Competencia (dentro del sector)• Intolerancia (hacia otros sectores).

• Clima social, político y económico.• Escalada de reto(s)/velocidad de cambio.• Incapacidad para acceder a recursos exter-

nos.

Si se apilan demasiados obstáculosante una alianza, puede que lo mejorfuera abandonar la idea y esperar a quelleguen tiempos mejores. Sin embargo,con el suficiente compromiso, esfuerzoy paciencia, la mayoría de los obstácu-los son superables. Incluso aquellos quedesafían a la alianza hasta el punto delfracaso pueden ser utilizados para trans-formarla en algo mejor y más fuerte.Hay quien declara (y muchas alianzashan experimentado esto realmente) queun fracaso o una crisis puede generaruna reacción inesperada y original quefuerza a los participantes a prestar aten-ción nuevamente y a ver las cosas de unmodo más imaginativo. Desde estaperspectiva, un obstáculo puede de he-cho proporcionar un punto de inflexióna la alianza de incalculable valor.

Para abordar los obstáculos y trabajar lomejor posible, además de acordar unameta común, toda alianza necesitará al-gún tipo de principios que actúen amodo de guía para mantenerla unida.Estos principios deberían idearse comoparte del proceso de formación de laalianza y habrán de ser aceptados portodos los miembros. Si estos principiosvan a proporcionar los cimientos sobrelos cuales formar la alianza, entonces amedida que las cosas progresan, conti-nuarán sirviendo como el «cemento»que la mantendrá unida en el tiempo.

Cada sector tendrá sus propias priori-dades y puede que les cueste trabajoaceptar las distintas prioridades de losdemás, pero un coloquio serio, en don-

de se explique por qué un principio enparticular importa tanto a uno u otromiembro, puede acercarnos más haciala reconciliación entre las diferenciasaparentes y hacia el logro de un com-promiso.

Los tres principios fundamentales a losque se ha recurrido tantas y tantas ve-ces en las alianzas intersectoriales endistintas partes del mundo son: equi-dad, transparencia y beneficio mutuo.

Equidad. Equidad no es lo mismo que«igualdad»; equidad implica que todostienen el mismo derecho a estar ahí yademás convalida a todas aquellas con-tribuciones que no son mensurablessimplemente en términos de su valoreconómico o de su imagen pública.

Transparencia. En las relaciones de tra-bajo la franqueza y la honestidad sonuna condición previa a la confianza;para muchos es el elemento principaldel éxito de una alianza. Solamente si-guiendo unos métodos de trabajo trans-parentes una alianza podrá verdadera-mente responder ante sus miembros,donantes y demás partes interesadas.

Beneficio mutuo. Si se espera que todoslos miembros contribuyan en la alianza,también deberían tener derecho a bene-ficiarse de ella. Una alianza en buen es-tado trabajará por conseguir beneficiosespecíficos para cada miembro por en-cima de los beneficios comunes de to-dos los miembros. Sólo de esta manerala alianza podrá garantizar el compromi-

Ros Tennyson

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so continuado de los miembros y por lotanto su sostenibilidad.

La discusión de estos tres principiosfundamentales entre los miembros po-tenciales puede ser un punto de partidamuy útil antes de la formalización de laalianza, e incluso podrían ser reempla-zados por otros principios diferentes siel grupo así lo considera. Lo importantees que todos los miembros acepten yacuerden respetar todo lo que el mismogrupo decida que es lo apropiado.

Las alianzas no son un remedio rápido ouna solución de talla única para todos

los problemas de desarrollo. Exigenmuchos esfuerzos de todos aquellosque participan en ellas y que con fre-cuencia han de invertir mucho tiempo,particularmente durante la creación delas relaciones de trabajo cualitativasque contribuyan a una colaboración efi-caz. Aquí el riesgo estriba en que algu-nas veces esto puede llevar a concen-trarse más en la alianza en sí, en vez deen su capacidad para presentar un pro-grama de trabajo útil. El trabajo dealianza es un mecanismo para el de-sarrollo sostenible tanto social y me-dioambiental como económico, y no unfin en sí mismo.

El proceso de trabajar a través de alianzas

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SEGUNDA PARTE

ESPAÑA Y AMÉRICA LATINA: UNA ALIANZA PARA EL FUTURO

La presencia comercial de España enAmérica Latina es contundente. Dos da-tos mencionados en las próximas pági-nas lo ilustran: el 30% de las ventas delos primeros siete valores del índiceIBEX se generan en América Latina; lasseis empresas españolas más grandescontratan de manera directa a más de300.000 personas en la región.

Ahora bien, ¿cuál es la América Latinaen que operan las empresas españolas?La región crece, pero esta afirmación esrelativa si se considera el tipo de creci-miento: rezagado en relación al de otrasregiones, causado en gran medida porfactores externos, sin distribución equi-tativa, sin suficientes inversiones estra-tégicas en cuestiones como la infraes-tructura.

Es importante entonces preguntarsequé deben contemplar las alianzas pú-blico-privadas para el desarrollo lleva-das adelante entre España y AméricaLatina. Y una primera conclusión es quese necesitan alianzas de calidad. Es de-cir, alianzas con objetivos comunes ybeneficios mutuos entre sector públicoy sector privado, que permitan alcanzarescala para el desarrollo estructural dela región a través de estrategias sinérgi-cas. Esto que es tan fácil de decir comodifícil de lograr implica varios aspectos.

Para desagregar estos aspectos y otor-garles un marco de análisis más detalla-do cabe repasar algunos puntos de las

presentaciones de la sesión «España yAmérica Latina: Una alianza para el futu-ro», organizada en la II Conferencia Es-paña-Iberoamérica de responsabilidadsocial empresarial: las alianzas público-privadas para el desarrollo en Madrid,los días 20 y 21 de septiembre de 2007.

Rosa Conde, Directora de la FundaciónCarolina y moderadora de esta sesión,abrió el panel indicando que la finalidadera acercar un debate en torno al poten-cial de crecimiento a futuro que tiene larelación estratégica entre España yAmérica Latina, relación que conllevalazos históricos y políticos, lazos migra-torios que reflejan problemas y oportu-nidades, y lazos económicos. En estarelación estratégica la alianza público-privada es la llave para la promoción deldesarrollo, enfoque que permite con-cluir que las empresas deben ser consi-deradas en un rol más amplio que el decreación de empleo y dinamización dela economía: las empresas deben serentendidas también en su rol de agen-tes de cooperación.

Javier Santiso, Economista Jefe de De-sarrollo de la Organización de Coopera-ción y Desarrollo Económico (OCDE),destacó en su inicio que la relación en-tre España y América Latina implica be-neficios mutuos. Luego se refirió a la re-lación entre el desarrollo de AméricaLatina y los negocios de los bancos pri-vados (la participación de los bancos es-pañoles es la más importante en la re-

INTRODUCCIÓN

Mercedes Korin *

* Directora del Mapeo de Promotores de RSE en América Latina.

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gión) y las telecomunicaciones (Améri-ca Latina es la región que más inversiónextranjera directa recibe en telecomuni-caciones). Propuso entonces ejes de tra-bajo a futuro en torno a estos dos secto-res: bancarización de las emisiones deremesas (España tiene un nivel de banca-rización bajo en emisiones de remesas,mientras que las remesas son funda-mentales en los países latinoamerica-nos, constituyendo montos superiores alos de la ayuda para el desarrollo), ges-tión de microfinanzas, crecimiento de labanca móvil y de la telefonía móvil. Porúltimo, acercó la idea de realizar alian-zas público-privadas para concretar fon-dos de inversión para el desarrollo im-pulsados por la cooperación española, ala manera del Emerging Africa Infras-tructure Fund y el Swiss InvestmentFund for Emerging Markets.

Antonio Vives, ex Gerente a.i. del Depar-tamento de Desarrollo Sostenible delBanco Interamericano de Desarrollo(BID), subrayó que la alianza público-privada es una cuestión conocida, aun-que ahora en boga por el tema del de-sarrollo de infraestructura: la cuestiónde la interdependencia. Vives planteó suponencia en torno al papel público delsector privado en América Latina. Defi-nió entonces la responsabilidad socialempresarial (RSE) como aquello que laempresa hace para beneficio de la so-ciedad y de sí misma. Las terceras par-tes (instituciones multilaterales de de-sarrollo, organizaciones de la sociedadcivil, asociaciones empresariales, me-dios de comunicación) son clave para

impulsar las alianzas. Algunos ejemplos:la provisión de infraestructura (el casode una empresa que está en una zonasin agua potable e implanta ese serviciopara atraer empleados); los servicios deseguridad y protección (una empresaque quiere atraer turistas a una zona); laeducación primaria (una empresa quebusca retener la migración de futurosempleados); las instalaciones deporti-vas para reducir la violencia. Destacópor último que la RSE de la empresadebe ser mayor en entornos peores, yque el principal error de las transnacio-nales es importar modelos de desarrollosin contemplar el entorno.

Manuel Escudero, Director Mundial deRedes de Pacto Global de Naciones Uni-das, comenzó aclarando que la RSE«tardará dos o tres décadas en madu-rar»: un nuevo pacto social para el capi-talismo está empezando a ser escrito,por lo que es necesario definir los pun-tos débiles y los desafíos advirtiendocuestiones básicas como que las multi-nacionales son menos responsables enlos países en que operan que en el paísde su matriz. Para pasar a la acción, pro-puso que la empresa busque nuevosmodelos de negocios que, sumados a lainversión social, contribuyan a merca-dos más inclusivos y sostenibles. Esosnuevos modelos de negocio, así comola inversión social, deben ser generadosen el marco de una mayor coordinaciónde las alianzas público-privadas para eldesarrollo de América Latina, que per-mita ganar en sinergia, escala y estrate-gia. En estas alianzas son agentes bási-

Mercedes Korin

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cos el gobierno español, con mayor in-versión para el desarrollo; los gobiernoslatinoamericanos, comprendiendo quelas alianzas público-privadas no sonsustitutivas sino complementarias; lasempresas, que solas carecen de visiónde conjunto y escalabilidad; la Organiza-ción de Naciones Unidas, como facilita-dora, sentando a la mesa al resto de losagentes.

Paulina Beato, Consejera de Repsol-YPFy Asesora de la Secretaría General Ibe-roamericana (SEGIB), dedicó su ponen-cia a advertir que América Latina haavanzado mucho pero se está quedandoatrás, y qué hacer para evitarlo. La rentaper cápita crece, pero separándose delcrecimiento de otras regiones; la in-fraestructura está rezagada; el creci-miento económico es «importado». Parala equidad y el crecimiento debe enton-ces aumentar la productividad del traba-jo (para lo cual son necesarias políticasa largo plazo) y mejorar la distribuciónde la renta, con estabilidad macroeco-nómica e integración a la economía mun-dial, entre otros aspectos. Para ello sonnecesarios acuerdos de medio y largoplazo entre partidos políticos, líderes so-ciales y medios de comunicación. Lasempresas deben sumarse ejerciendouna RSE que esté por encima de las exi-gencias del mercado y la legislación, tra-bajando entre otros aspectos el aumentode productividad propia y de sus cade-nas de valor.

Como puede observarse, las presenta-ciones dieron cuenta de varias oportuni-

dades para trabajar alianzas público-pri-vadas para el desarrollo. ¿Cómo traba-jar esas oportunidades? Es necesarioasumir que la unilateralidad, tanto en loque hace al diagnóstico como a las solu-ciones, es un camino ya probado sinéxito. Es necesario, en cambio, consen-suar —y sostener— una agenda con te-mas clave como la inversión público-privada. Un compromiso entre el sectorpúblico y el sector privado que tengaentre sus impulsores a partidos políti-cos, organizaciones de la sociedad civil,asociaciones empresariales, medios decomunicación, y que cuente con el apo-yo de la cooperación española entreotros países donantes. Es necesario,además, aunar los esfuerzos de los di-versos actores dejando en claro cuál esel rol de cada uno, ya que la dispersiónactual impide definir una visión estraté-gica conjunta y lograr escala, restandoel potencial de los recursos respectivos.

Entre los roles a establecer, la variedadde definiciones vinculadas a la RSE quesurgieron en las presentaciones dacuenta de la importancia de definir elpapel de las empresas: las empresascon igual responsabilidad en las casasmatrices que en los países en los queoperan; las empresas ejerciendo su res-ponsabilidad por encima de las exigen-cias del mercado y la legislación; lasempresas en un rol social que incluyepero excede la generación de empleo;las empresas como agentes de coopera-ción; las empresas realizando inversiónsocial estratégica; las empresas evitan-do importar modelos de desarrollo que

Introducción

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no contemplan el entorno local; las em-presas en su doble función de obtenerbeneficios para sí mismas y para la so-ciedad; las empresas concretando nue-vos modelos de negocio para mercadosmás inclusivos.

No necesariamente opuestas sino másbien complementarias, esas definicio-nes tienen en común la idea de que laempresa transnacional debe contribuiral desarrollo de los países donde ope-

ran. Estas definiciones ganan dimen-sión contempladas en el marco de undebate necesario que problematice elpapel de cada «jugador» (empresas, go-biernos locales, sociedad civil, gobier-nos de países donantes, etc.) en articu-lación con el resto. Las presentacionesque se leen en este capítulo son un pasoadelante en este debate, ya que propo-nen visualizar la función de cada uno delos jugadores como integrantes o im-pulsores de las potenciales alianzas.

Mercedes Korin

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La primera responsabilidad social deuna empresa es contribuir mediante sunegocio al mayor crecimiento y bienes-tar de un país. Así, el papel de las em-presas privadas para el desarrollo eco-nómico es fundamental.

En este artículo me concentraré en elpapel que desempeñan las empresasmultinacionales en el desarrollo de laseconomías latinoamericanas. Para esto,analizaré casos concretos de alianzaspúblico-privadas mediante las operacio-nes de las empresas multinacionales enlos países emergentes.

Como bien se sabe, el vínculo entre Es-paña y Latinoamérica por intermediodel sector privado ha sido y sigue sien-do considerable. Para las más grandesempresas españolas, Latinoamérica re-presenta un polo clave de sus negocios.Por ejemplo, analizando los siete prime-ros valores del índice IBEX, el 30% delas ventas de estas empresas se gene-ran en América Latina. Al mismo tiem-po, para Latinoamérica, la contribucióndirecta al crecimiento económico hasido relevante. La entrada de la inver-sión extranjera desde mediados de losaños noventa ha sido elevada, lo que hallevado a que generen un gran númerode empleos. Por ejemplo, las seis em-presas españolas más grandes contra-tan directamente a más de 300.000 per-sonas en Latinoamérica.

Los sectores en que los operadores pri-vados contribuyen al desarrollo son va-riados. Me concentraré en la banca y enlas telecomunicaciones. Analizaré estosdos sectores con el fin de intentar inda-gar sobre la relación entre empresas pri-vadas y responsabilidad social, en elcaso concreto de las alianzas público-privadas en Latinoamérica.

Finalmente trataré algunos ejemplos dealianzas público-privadas en el ámbitointernacional que podrán servir para fu-turas alianzas en Latinoamérica, en lascuales España tendría un papel funda-mental.

LA BANCA Y EL DESARROLLO EN LATINOAMÉRICA

Existe una vinculación entre los bancosy el desarrollo que va mucho más alláde la esfera económica. La banca ex-tranjera ha sido un actor y vector dedesarrollo importante en toda la región.En particular, la banca española repre-senta un papel fundamental de los siste-mas financieros latinoamericanos. Másde un tercio de las líneas de crédito con-solidadas internacionales en AméricaLatina proviene de España, lo cual so-brepasa ampliamente la cuota de mer-cado de Estados Unidos o la de cual-quier otro país de la OCDE.

MULTINACIONALES Y ALIANZAS PARA EL DESARROLLOEN AMÉRICA LATINA

Javier Santiso *

* Director en Funciones y Economista Jefe del Centro de Desarrollo de la Organización de Cooperación yDesarrollo Económico (OCDE).

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El papel de la banca, como eje centraldel desarrollo económico, es fundamen-tal para todos los países, y obviamenteLatinoamérica no hace excepción. La li-teratura económica que estudia la ban-ca como actor fundamental de la inter-mediación y del tejido económico esamplia e interesante (véase Freixas yRochet, 1997, para una revisión de la li-teratura teórica y empírica).

En concreto, el impacto de la banca ex-tranjera sobre la estabilidad del sistemafinanciero local y el crecimiento econó-mico ha sido estudiado empíricamentey Latinoamérica ha servido de laborato-rio para este tema (véase BID, 2005,para un resumen de los resultados so-bre la banca extranjera en países emer-gentes). Sobre este tema en el Centro deDesarrollo de la OCDE hemos publicadoun estudio que analiza la relación quehay entre los bancos privados y el augede las democracias y las consolidacio-nes de éstas en América Latina (véaseRodríguez y Santiso, 2007a).

Este estudio muestra cómo la contribu-ción de este tipo de operadores, directao indirecta, puede ir más allá de la esfe-ra económica. Aunque no haya sido unavinculación totalmente directa, el de-sarrollo de las democracias en Latino-américa ha sido felicitado por la banca.Por ejemplo, en Chile, que empezó latransición democrática en 1989, un parde años más tarde despegaron las líneasde crédito internacional (a partir de da-tos del BIS o Banco Internacional de Pa-gos).

Lo mismo ocurre en México. Tomando elaño 1988 como referencia de la transi-ción democrática, es decir, el momentoen que hubo una mayor pluralización enel juego político, encontramos igual-mente un boom del crédito internacionalbancario hacia México después de esafecha. En regla general este estudio en-cuentra una correlación relativamenteamplia entre desarrollo de la democraciay entrada de la banca extranjera, medidavía créditos bancarios internacionales.

Otra relación muy importante es la delos niveles de libertad económica conlos créditos internacionales. En nuestroestudio hallamos que en Brasil, Chile,Argentina y Venezuela hay una correla-ción bastante elevada entre los créditosbancarios internacionales y la libertadeconómica en estos países.

Los ejemplos de alianzas píblico-priva-das en el ámbito bancario pueden se-guir multiplicándose. Los bancos no sólooperan en la intermediación bancariaclásica crédito-depósito; también reali-zan otros negocios importantes comoes el de los fondos de pensiones. Anali-zando el caso de Chile, nueve años des-pués del inicio de la reforma pensionaltuvo lugar la transición democrática, loque llevó a un aumento vertiginoso delos activos de los fondos de pensionescon respecto al PIB, período que fue dela mano a la entrada de los operadoresinternacionales (véase Santiso, 2006).

Otro eje interesante de las alianzas pú-blico-privadas en el sector financiero

Javier Santiso

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está relacionado con las remesas. Losbancos internacionales operan como in-termediadores de las remesas de los re-sidentes latinoamericanos en España yen Estados Unidos. Los operadores ban-carios españoles intermedian el gruesode las remesas (inclusive para las prove-nientes de Estados Unidos juegan unpapel importante). Para regiones recep-toras, como es el caso de Latinoaméri-ca, estos flujos son muy importantes yaque son flujos privados y en algunos ca-sos son más estables que otras entradasde capital extranjero (véase BID, 2005).Hoy en día en algunos países de Latino-américa las remesas alcanzan, e inclusi-ve sobrepasan, la inversión extranjeradirecta así como la ayuda oficial al de-sarrollo. Es sin duda un eje interesanteque se está explorando cada vez más,debido al amplio interés que existe en-tre países receptores y emisores asícomo de los actores privados. Por lotanto tenemos una convergencia poten-cial de primer nivel de intereses público-privados. De hecho, en algunos países,tales como Brasil, Colombia y México,existe una fuerte correlación entre losdepósitos bancarios, los activos en elpaís y la entrada de remesas, lo que po-dría argumentar que igualmente benefi-cia la consolidación financiera del país,es decir, el desarrollo de la intermedia-ción bancaria, y el auge de los créditos ydepósitos.

Sobre el tema de las remesas un aspec-to importante es el del desarrollo de loscanales de la bancarización, es decir, elestablecimiento de sistemas más for-

malizados para el envío de los ingresosde los inmigrantes. La formalización deestos flujos a través de canales banca-rios es todavía relativamente escasa, so-bre todo para los países de la zona andi-na. En efecto, los canales no bancariosalcanzan a representar más del 70% deltotal de las remesas (véase Freund ySpatafora, 2005, así como Orozco, 2004,para un análisis sobre la informalidaddel envío de remesas).

Finalmente, otro aspecto en el que noshemos interesado en la OCDE conciernea la responsabilidad social de los ban-cos extranjeros en las economías emer-gentes a través de alianzas potencialesentre los donantes de ayuda al desarro-llo y los bancos privados. En un artículopublicado por el Centro de Desarrollo dela OCDE (véase Rodríguez y Santiso,2007b), mostramos que los bancos in-ternacionales han buscado multiplicarsus iniciativas de alianzas con el sectorpúblico para favorecer el desarrollo delas economías emergentes.

Por ejemplo, en el caso de España, elBanco Santander promocionó la crea-ción de una enorme plataforma dedica-da a la educación, llamada Universia.Por su parte, BBVA creó en 2007 unaFundación para Microfinanzas. De igualforma, los dos principales bancos espa-ñoles participaron juntos, en el año 2000,con otras entidades privadas y ministe-rios para la creación de la Fundación Ca-rolina, que representa la única institu-ción española fundada por el sectorpúblico y privado con el propósito de

Multinacionales y alianzas para el desarrollo en América Latina

29

becar estudiantes latinoamericanos quedeseen proseguir sus estudios en Es-paña.

LAS TELECOMUNICACIONES Y EL DESARROLLO EN LATINOAMÉRICA

Otro eje de cooperación público-priva-da potencial interesante y que hemosestudiado en el Centro de Desarrollo dela OCDE (OCDE, 2007a) es el sector detelecomunicaciones. Las telecomunica-ciones son una parte especialmente im-portante de la infraestructura de unpaís. No sólo abren puertas a nueva in-formación y nuevas oportunidades denegocios, sino que moldean la manerade hacer negocios de las empresas. Asi-mismo, tienen la capacidad de afectarprofundamente la vida económica y po-lítica, ya que las tecnologías de la infor-mación y comunicación (TIC) influyenen la transmisión de información paratodo tipo de propósito. Se ha demostra-do que, por ejemplo, el desarrollo delas TIC se asocia con menores nivelesde corrupción, al igual que con menordesigualdad (véase Bandyopadhyay,2006).

De igual forma que en otras áreas de lainfraestructura, el sector de las teleco-municaciones requiere de sustancialesinversiones de capital. Entre las regio-nes en desarrollo, América Latina hasido pionera en permitir la entrada decapital privado a su industria de teleco-municaciones. Siguiendo el camino

abierto por Chile en 1987, otros paísesamericanos privatizaron sus operadoreshistóricos públicos.

Entre 1990 y 2003, la IED en el sector delas telecomunicaciones en América Lati-na sumó casi 110 mil millones de dóla-res, cifra muy superior a la de cualquierotra región en desarrollo. La mayor par-te de este monto (70%) fue el resultadode transacciones de privatización (véaseGuislain, Zhen-Wei y Qiang, 2006). A pe-sar de una desaceleración a principiosde la década de 2000, la IED en el sectoraun sumó 909 millones de dólares en2004 y 870 millones en 2005.

En efecto, el sector de telecomunica-ciones ha vivido un período de interna-cionalización y consolidación crecientea nivel mundial desde principios de losaños noventa, y América Latina no hasido la excepción. De hecho, de todaslas regiones del mundo emergente, laque más ha recibido inversiones ex-tranjeras directas en telecomunicacio-nes ha sido América Latina con un 66%del total entre 1995 y 2000. Una seriede inversores extranjeros, incluyendoa la compañía española Telefónica, in-gresaron al mercado de América Lati-na a través de las privatizaciones delos operadores históricos de líneas fi-jas acometidas durante los años no-venta.

El desempeño del sector de telecomuni-caciones en América Latina ha sidoejemplar en términos de mayor accesoagregado y de calidad del servicio

Javier Santiso

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desde que comenzara su privatización afines de los años ochenta. El indicadoragregado de uso más común para me-dir el avance en las telecomunicacioneses la densidad telefónica (o teledensi-dad), que corresponde al número de lí-neas por cada 100 habitantes. Dada laposibilidad de sustitución de líneas fijaspor móviles para la transmisión de comu-nicaciones por voz (véase OCDE, 2007b),se toma la suma de ambas como medi-da de acceso a las líneas telefónicas pri-vadas.

La densidad telefónica es un indicadorútil de la brecha de conectividad entrepaíses. Analizando la evolución desde1990 de la densidad telefónica para lospaíses latinoamericanos, encontramosque, en promedio, la región ha pasadoen quince años de una densidad de unsolo dígito a servir a la mayor parte de lapoblación, alcanzando y sobrepasandoel promedio mundial (61% vs 54% en2005).

De hecho, en algunos países la cobertu-ra ya está por encima del 80% para la te-lefonía móvil, lo cual tiene una vincula-ción importante con la pobreza ya quealcanza a las capas sociales más humil-des de estos países. Las consecuenciasson muy importantes en términos delcrecimiento del empleo, de las ventas,de las tasas de inversión, de la producti-vidad, y de todos los indicadores quecuentan, cuando se empieza a medir elimpacto de variables de desarrollo enun país.

PROPUESTAS DE FUTURAS ALIANZAS

¿Cuáles pueden ser ejes concretos detrabajo en el futuro? El potencial de lasalianzas público-privadas hacia Latinoa-mérica y con España como jugador fun-damental es enorme.

Un primer ejemplo es el de la creaciónde un public-private equity fund. EnGran Bretaña, la cooperación británica(DFID) creó, en 2002, el Emerging AfricaInfrastructure Fund (http://www.emer-gingafricafund.com/). Es un fondo de in-fraestructuras para África emergente yes un caso exitoso de partnership públi-co-privado, donde por un lado está lacooperación británica que impulsó conun aporte de líneas de inversión y, porotro, bancos privados, como Barclays yStandard Bank que ingresaron con apor-tes propios. Posteriormente, se han su-mado otros jugadores de cooperacióninternacional, en particular los gobier-nos holandeses, los suizos y los suecosque actualmente invierten en él.

Este tipo de fondo podría servir de mo-delo para una alianza entre la coopera-ción española y los bancos para crearun fondo de inversiones (Public PrivateEquity) en Latinoamérica. Sería enton-ces un fondo de infraestructuras paraAmérica Latina, con un partnership pú-blico-privado impulsado por la coope-ración española con, por ejemplo, ban-cos privados, u otro tipo de actores, noforzosamente limitados a actores espa-ñoles.


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El Emerging Africa Infrastructure Fundhoy en día alcanza prácticamente los400 millones de dólares. Es por lo tantoun fondo relativamente importante a ni-vel de las operaciones de private equityque se están llevando a cabo en ÁfricaSubsahariana. Sobre todo, juega un pa-pel importante de catalizador.

En el mismo sentido, otro ejemplo inte-resante es el fondo creado por la coope-ración suiza que se llama Swiss Inves-tment Fund for Emerging Markets, elcual tuvo una dotación inicial de 200 mi-llones de dólares. Su función es fomen-tar las inversiones del State Secretariatfor Economic Affairs (SECO) en proyec-tos de largo plazo en el sector privadode los países en desarrollo. De la mismaforma se podría crear un Spanish Inves-tment Fund for Emerging Markets im-pulsado por la cooperación española,no necesariamente sobre las mismaspautas del suizo pero guardando la ideade éste.

Un último ejemplo concierne la con-vergencia de plataformas tecnológi-cas, por ejemplo en la banca móvil.Los británicos han sido igualmentepioneros en este tema, con la presen-cia de Vodafone en África. En efecto, laBanca Móvil tuvo un auge espectacu-lar en África del Sur y en otros paísesafricanos, teniendo importantes im-pactos sobre el desarrollo individual yempresarial local.

De la misma forma, con actores banca-rios y telecoms de primer plan en Amé-

rica Latina, España podría desarrollar labancarización vía el móvil en AméricaLatina. Además, podría ser la banca mó-vil un canal para las remesas. Cuando setienen varios campeones nacionalesque están operando en la misma región,probablemente también aquí hay otroeje de cooperación de alianza público-privada.

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Javier Santiso

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¿Es responsabilidad de la empresa priva-da resolver las deficiencias en la gober-nanza pública? ¿Se afectan las activida-des de la empresa como consecuenciade estas deficiencias? ¿Puede la empre-sa privada permanecer indiferente anteesta situación y esperar que el gobiernolo resuelva? ¿Le conviene a la empresaoperar en un entorno de negocios favo-rable?

Aunque esta situación es relativamentecomún en países en vías de desarrollo,los países más desarrollados tambiénadolecen de deficiencias en gobernan-za, particularmente relevantes en el ám-bito de los gobiernos locales. Este breveartículo pretende dar algunas respues-tas a estos interrogantes, considerandoel potencial de las alianzas público-pri-vadas de contribuir al desarrollo. El lec-tor seguramente también tendrá susrespuestas, o por lo menos su opinión.

Si bien es cierto que la corrección de lasdeficiencias técnicas o administrativasde los gobiernos no es responsabilidadde la empresa en el sentido estricto dela palabra «responsabilidad», no es me-nos cierto que si sus actividades se venafectadas no puede permanecer indife-rente. Si las actividades de apoyo albuen gobierno redundan directa o indi-rectamente, tangible o intangiblemente,en los beneficios presentes o futuros dela empresa, podrían considerarse comoparte legítima de la RSE, entendida esta,en una forma muy simplificada, como el

conjunto de actividades que mejorandola contribución de la empresa a la socie-dad, mejoran su propia situación.

Las actividades que debe apoyar la em-presa deben entonces tener algún im-pacto positivo sobre su propia situación.Esto no quiere decir que la empresa nopuede apoyar otras actividades, pero siéstas no tienen ese impacto positivo, noserían parte de la RSE y serían más bienfilantropía o altruismo. Siendo esto muylegítimo, la empresa correría en cambioel riesgo de ser menos sostenible en eltiempo y tener mayor dificultad en lo-grar el apoyo de los accionistas o losdueños.

Ejemplos de fallas de gobierno que pue-den ser corregidas con el apoyo de laempresa privada, particularmente enpaíses en vías de desarrollo, serían, en-tre otros, los siguientes:

• Provisión de servicios públicos comoagua potable o electricidad a la comu-nidad en el caso de empresas que noson de servicios públicos (si fuesen deservicios públicos, estarían sencilla-mente haciendo su trabajo). Estas acti-vidades podrían tener un efecto positi-vo sobre la comunidad y/o sobre laproductividad del personal, que redun-daría en beneficios para la empresa.

• Provisión de infraestructura básica,por ejemplo: vías de acceso o facilita-ción del transporte en las cercanías dela operación, que redundando en be-

EL PAPEL PÚBLICO DEL SECTOR PRIVADO: LA RSE ANTE LA FALLA DE GOBIERNO

Antonio Vives *

* Socio Principal, Cumpetere.

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neficios para la comunidad y emplea-dos, facilitan su propia operación.

• Servicios de seguridad o de protec-ción. El caso más paradigmático es elde empresas en complejos turísticos,en particular los hoteles, con benefi-cios obvios en la atracción de clientes.

• Asistencia administrativa en la ges-tión del Estado, por ejemplo en entre-namiento de funcionarios, y mejorasen los sistemas de información o enregulaciones comerciales, que pue-den beneficiar a la empresa reducien-do sus costes de transacción.

• Provisión de educación primaria, porejemplo en zonas remotas, que pue-den contribuir a mejorar la disponibi-lidad de empleados y evitar la migra-ción de futuros empleados.

• Instalaciones deportivas, como mediode reducir la violencia, sobre todo enla juventud, en zonas cercanas a lasoperaciones de la empresa.

Nótese que en todos los casos la respon-sabilidad primaria de la actividad es delgobierno, sin embargo, por el impactoque estas carencias pueden tener sobrela operatoria de la empresa, puede con-venirle apoyar la gestión y funciones delgobierno. Si estas actividades tienen re-lación positiva con el negocio de la em-presa, son parte de su responsabilidadcorporativa. Ignorarlas equivaldría a de-jar pasar una oportunidad de mejorar losbeneficios, en el corto o en el largo plazo.

La intervención de la empresa en activi-dades con carácter público está acom-pañada de beneficios, pero también de

grandes riesgos, sobre todo en paísesen vías de desarrollo donde la empresapuede tener, o ser percibida, como de-tentadora de un poder desmesurado. Eldiseño, ámbito y extensión de sus inter-venciones deben tomar en cuenta, entreotros, los siguientes factores:

• Condiciones políticas imperantes (acep-tación de la empresa privada).

• La relación empresa-gobierno en estecaso en particular.

• La capacidad de la empresa y su ven-taja comparativa en el área de inter-vención.

• El compromiso de la empresa con elpaís o región. ¿Temporal o permanente?

• Impacto que la intervención tendrásobre sus actividades comerciales.

• La estructura de la industria (monopo-lio, empresa dominante).

• El desarrollo relativo de la zona de in-fluencia.

• Socios en la intervención.

Como en toda intervención privada en lavida pública, estas actividades no estánexentas de riesgos. Este apoyo podríaser interpretado como un intento de laempresa de ganarse el favor del gobier-no, porque hay una pequeña diferenciaentre cabildeo y apoyo. También se pue-de interpretar como interferencia de laempresa en los asuntos del Estado y des-pertar reacciones negativas, ya sea de lapoblación ya sea de sectores políticosopuestos al gobierno. También existe laposibilidad de que la empresa quiera im-poner su agenda, sus intereses propios,que sus acciones no tengan continuidad,

Antonio Vives

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sean esporádicas, o no estén coordina-das con las acciones de otros actores ydel mismo gobierno. En algunos casosde asimetría de poder, como suele ser elcaso de industrias extractivas, esta inter-vención puede crear una dependenciadel gobierno local de la empresa, que in-duce el riesgo adicional de que el gobier-no descuide sus obligaciones.

Para minimizar estos riesgos la empresapuede y debe entrar en asociaciones conotros actores, como asociaciones gre-miales, instituciones no gubernamenta-les y/o organismos multilaterales dedesarrollo. Estas asociaciones suelen sa-car a la empresa del protagonismo, aun-que se mantiene su participación, confi-riéndole legitimidad e independencia ala intervención. Además pueden mejorarla efectividad de la ejecución (la empre-sa no suele ser experta en muchas deesas actividades) y el impacto de la ac-ción, dar mayor continuidad y propor-cionar mayor capacidad de seguimiento,control y transparencia. En algunos ca-sos la asociación con otras empresas odonantes nacionales o internacionales,puede otorgar mayor capacidad de fi-nanciamiento y por ende de ampliacióndel ámbito de acción. Estas asociacionesson claves, y en algunos casos indispen-sables, para la efectividad y aceptaciónde las intervenciones, que pueden re-dundar en beneficios para la empresa.

Sin embargo, no siempre es obvio quela intervención de la empresa redundaen beneficios. Un caso que, por su am-bigüedad, ilustra estos conceptos es el

caso de la empresa petrolera multina-cional Statoil, que decidió apoyar el en-trenamiento de jueces en Venezuela, enel tema de derechos humanos. La em-presa consideró el tema como una desus banderas, que beneficiaba su repu-tación, sobre todo al operar en paísesdonde se cuestiona la actitud de las em-presas petroleras en estos temas. Eraademás una de las estrategias para laatracción de personal capacitado. Laempresa observó una falla de gobiernoy decidió contribuir a su litigación a tra-vés de un programa ejecutado por unaorganización de Naciones Unidas, a tra-vés de una institución pública (el Conse-jo de la Judicatura) pero con financia-miento de la empresa. ¿Tenía el gastoimpacto positivo sobre el valor de laempresa? ¿Era parte de la responsabili-dad social de la empresa? ¿Se hicieronpor otros motivos? Que el lector saquesus conclusiones.

El entorno en que opera la empresa escrítico para su éxito. La empresa puedey debe contribuir al desarrollo del país,beneficiándose a su vez de ese desarro-llo. Se necesita aprovechar la capacidady voluntad de la empresa de mejorar supropia situación mejorando la situaciónde la sociedad y en particular de la go-bernanza pública. La empresa privadapuede y debe contribuir a la efectividaddel sector público en la medida que sudeficiencia afecta sus operaciones y sumejora tenga una contribución positiva.La inversión en buen gobierno no es al-truismo, es un buen negocio para la em-presa. Es su responsabilidad.

El papel público del sector privado: La RSE ante la falla de Gobierno

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Es preciso empezar este artículo agrade-ciendo a la Fundación Carolina por la or-ganización de la II Conferencia España-Iberoamérica de responsabilidad socialempresarial: las alianzas público-priva-das para el desarrollo, así como por estapublicación, ya que constata el progresoen torno a la RSE. Tal y como señaló Fer-nando Casado, la Conferencia no tuvopor objetivo ser una reunión sobre todolo bueno que se está haciendo en térmi-nos genéricos respecto a la responsabili-dad social empresarial, sino que consistióen algo mucho más focalizado, centrán-dose en un tema tan crucial como el delas alianzas público-privadas.

En realidad, se debería empezar cuestio-nando, ¿qué es la responsabilidad socialcorporativa, este gran movimiento, estenuevo paradigma? Es una tendenciaque va a tardar probablemente dos otres décadas en madurar. Entre todosestamos escribiendo los primeros capí-tulos de un nuevo pacto social con el ca-pitalismo. Un pacto originado porque lasociedad está diciendo al capitalismo ya las empresas: «Ya no pueden seguirtrabajando como están trabajando, ne-cesitan nuevos límites a su actividad».Van a producirse sin duda, tiras y aflo-jas, avances y retrocesos, en este terre-no, y lo que podamos decir hoy no essino una pequeña aproximación de loque pueda pasar mañana.

Parecía importante comenzar aportandoa este concepto una cierta dosis de rela-

tividad, en tanto que fenómeno nacien-te, y de certeza, en tanto que pauta queya se ha instalado firmemente en nues-tra realidad.

El origen del Pacto Mundial de NacionesUnidas se puede condensar en aquellapoderosa frase de Koffi Annan, en Da-vos, en 1999: «Unamos la autoridad deprincipios internacionales reconocidos,con el poder de los mercados». Si esafrase ha condensado la esencia de loque ha llegado a ser el Pacto Mundial,también es una reflexión que tiene mu-cho que ver con las alianzas público-pri-vadas, pues dichas alianzas se refierenen primer lugar a la acción común entrelos dos poderes que mueven el mundoen nuestros días: el poder y la autoridadpública y el nuevo poder adquirido porla empresa en la era de la globalización.Ambos están operando, y deben enten-derse y trabajar en común para benefi-cio de la sociedad en su conjunto.

En julio de 2007 en Ginebra, se realizó lacumbre de líderes del Pacto Mundial.A ella asistieron 1.300 participantes, yde entre ellos, 600 CEOs, líderes de em-presas de todo el mundo. Sin embargo,al margen del éxito de asistencia, no sepuede tender a la autocomplacencia,sino a una mayor responsabilidad. Porello ahora se está reflexionando en elseno del Pacto Mundial de NacionesUnidas acerca de dónde están los pun-tos débiles de esta iniciativa, que no esnada menos que la mayor iniciativa in-

EL PACTO MUNDIAL Y LA UTILIZACIÓN DE REDES PARA PROMOVER ALIANZAS EN AMÉRICA LATINA

Manuel Escudero *

* Director de Proyectos Especiales del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

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ternacional en el campo de la ciudada-nía corporativa. Existen dos puntos dé-biles relevantes.

El primero es que las multinacionalestodavía no son tan responsables ni tanbuenos ciudadanos corporativos en lospaíses terceros donde operan como ensus casas matrices. Naturalmente so-mos conscientes de que el progreso enesta materia no es una cuestión de bue-na voluntad, ni se consigue de la nochea la mañana. Hay muchos problemasorganizacionales implicados en estetema. No es tan fácil para una organiza-ción global, como puede ser una em-presa global que opera en cincuenta oen cien países de todo el mundo, exten-der a toda su estructura operativa unadinámica diaria de responsabilidad so-cial en todas y cada una de sus opera-ciones. Asimismo, no es tan fácil parauna empresa de este tipo, que por natu-raleza funciona de modo descentraliza-do en sus líneas de negocio y sus uni-dades operativas, que desde su sedecentral se intente lanzar un nuevo para-digma de responsabilidad social y decompromiso con la buena ciudadaníacorporativa.

Sin embargo, uno de los grandes avan-ces que se pueden lograr en la respon-sabilidad social a nivel mundial en el fu-turo inmediato se refiere precisamentea que las empresas multinacionales ac-túen en los países donde operan con elmismo nivel de exigencia y de compro-miso con el que operan en las casas ma-trices. Ello significará un gran avance

mundial de la responsabilidad y de estenuevo paradigma de la empresa.

El segundo gran reto que hoy se estáplanteando en el seno del Pacto Mun-dial de Naciones Unidas consiste en lanecesidad de pasar a la acción: el Pactono es sólo la internalización de diez prin-cipios, referentes a los Derechos Huma-nos, al trabajo decente, al medioam-biente y al trabajo contra la corrupción,en el seno de la empresa, en su área deinfluencia y en sus filiales y en sus cade-nas de aprovisionamiento. El gran pro-blema al que el Pacto intenta dar unarespuesta en el largo plazo se refiere aque la globalización todavía no es lo su-ficientemente sostenible y no es lo sufi-cientemente incluyente. Y el gran retodel Pacto Global de Naciones Unidas yde su misión es hacer posible una glo-balización diferente, afectando a losmercados y cambiando su naturalezahacia una mayor inclusión y una mayorsostenibilidad.

El Pacto Global no trata sólo de cambiarel interior de la empresa, sino tambiénde conseguir un impacto positivo en lassociedades donde las empresas partici-pantes en el Pacto operan. Eso significadesarrollar la acción colectiva, dondelas alianzas público-privadas aparecencomo uno de los referentes fundamen-tales.

Por lo tanto, las alianzas público-priva-das realmente son parte del futuro de labuena ciudadanía corporativa. Un buenciudadano corporativo es una empresa

Manuel Escudero

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que no sólo practica la RSE al interior,sino que también intenta irradiar en lasociedad un impacto positivo para ma-yor inclusión y para mayor sostenibili-dad de los mercados.

Como tipología se pueden diferenciartres posibles tipos de alianzas público-privadas.

La primera es aquella que está relacio-nada con el cogollo del negocio de laempresa, con el core bussiness. EnAmérica Latina por ejemplo, Unión Fe-nosa ha lanzado un programa de electri-ficación de poblaciones en la costa deCartagena, en Colombia, a través de unanueva empresa llamada Energía Social,estableciendo la electrificación de modoriguroso, y con el concurso y apoyo delas comunidades. Comunidades que an-tes robaban la electricidad, y en vez deconmutadores utilizaban jeringuillaspara apagar y encender las luces, con locual las electrocuciones eran una cosanormal, aparte, naturalmente, del frau-de que se cometía a través del robo. Hoyla empresa Energía Social, aporta factu-ración adicional a Unión Fenosa, y almismo tiempo, esas zonas han sido per-fectamente electrificadas a través de unnuevo modelo de contadores comuna-les donde cada unidad familiar estable-ce claramente ante la comunidad lo quetiene que pagar en función de los elec-trodomésticos y los puntos de consumode energía de que dispone. Se trata,pues, de nuevos modelos de negociosque al mismo tiempo significan impac-tos positivos en la comunidad.

El segundo tipo de alianzas público-pri-vadas son las que se refieren al trabajode sensibilización y promoción de nue-vos marcos. Ejemplos de este tipo sonla iniciativa un Mundo para Juana, en laque participaron once grandes empre-sas españolas, o la iniciativa AHCIET(Asociación Hispanoamericana de Cen-tros de Investigación y Empresas de Te-lecomunicaciones) que está intentandocrear un marco de resolución de la bre-cha digital en América Latina.

Por último, el tercer tipo de modalidades la inversión social estratégica o la fi-lantropía estratégica. La filantropía espositiva, siempre que sea sostenible ysiempre que sea estratégica. Que seaestratégica significa que atienda a resol-ver problemas que son los problemasnodales de desarrollo de un país. Fenó-menos como la Fundación Bill Gates,que tiene un presupuesto anual seis ve-ces superior al presupuesto de Nacio-nes Unidas, son elocuentes de la impor-tancia que tienen en nuestros días estasacciones filantrópicas y de inversión so-cial, a las que hay que pedir que seanestratégicas.

En punto a estas alianzas público-priva-das, sean en la modalidad que sean, seha hecho mucho en América Latina,aunque hay que hacer mucho más.

Hay que partir, como marco de refle-xión, de que la estructura del poder hacambiado. Hoy, de las 150 unidades ma-yores, en términos económicos, en elmundo, 95 son corporaciones…, y

El Pacto Mundial y la utilización de redes para promover alianzas en América Latina

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55 son Estados. Y estas corporacionesprivadas, en consecuencia, se han con-vertido en una parte fundamental de lasolución a los problemas de desarrollo.Pero esto tiene que ser reconocido portodos los actores, los públicos y los pri-vados. El problema es que, si tomamospor separado a los diversos agentes quede un modo u otro están contribuyendoal desarrollo latinoamericano, cada unoestá haciendo mucho por su cuenta.Pero se está haciendo demasiado pocodesde el punto de vista de la sinergia,desde el punto de vista de la escalabili-dad, desde el punto de vista de la coor-dinación.

¿Y cuáles son los agentes básicos de lasalianzas público-privadas para el de-sarrollo en América Latina?

En primer lugar, los gobiernos de paísesdesarrollados que actúan como donan-tes, y el ejemplo del Gobierno españoles realmente paradigmático y extrema-damente satisfactorio, debido a que elvolumen de inversión de la ayuda aldesarrollo ha crecido tan significativa-mente en los últimos años. Pero los go-biernos donantes saben que tienen queapoyarse en otros agentes para que losesfuerzos que se realizan tengan un im-pacto.

El segundo gran agente que intervieneen las alianzas público-privadas son lospropios gobiernos latinoamericanos.Y hay ejemplos significativos, como loque está ocurriendo en Brasil en estosmomentos con programas como el de

Hambre cero, o lo que está haciendoLionel Fernández en la República Do-minicana, intentando realmente servanguardia desde el punto de vista dela aplicación de los Objetivos de De-sarrollo del Milenio. Y sin embargo,tampoco es suficiente lo que hagan losgobiernos. Sobre todo por una razón yaquí hay que ser bastante directo. Nohabrá desarrollo en América Latina entanto los países latinoamericanos notengan más de un 18% del PIB gestio-nado públicamente. Estamos hablandoaquí de cuestiones estructurales enAmérica Latina que si no son resueltasneutralizarán el desarrollo, por muchaayuda al desarrollo y por muchas alian-zas público-privadas que existan. Es,pues, necesario avanzar en la direcciónde desarrollo estructural que implica,entre otras cosas, aumento de las tasasimpositivas, reformas fiscales adecua-das y una implementación eficaz de lasmismas.

El tercer gran agente son las empresasmultinacionales, que también están ha-ciendo muchísimo en términos de apo-yo al desarrollo en la región, y podría-mos dar varios ejemplos al respecto.Entre ellos, el programa del Banco San-tander con las universidades, el BBVA,con su nueva Fundación de microcrédi-tos, Telefónica con su programa Proni-ño, y un largo etcétera. Sin embargo, lasempresas tampoco deberían actuar ensolitario. Porque no tienen la necesariavisión estratégica del conjunto, y por-que con la acción aislada se pierde enescalabilidad. Por lo tanto, existe el reto

Manuel Escudero

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fundamental en América Latina de ini-ciar un diálogo entre estas tres partes:gobiernos locales, gobiernos donantesy empresas multinacionales, que con-duzca a más estrategia, más sinergia ymás escalabilidad en las alianzas y, endefinitiva, más coordinación para lasalianzas.

En este diálogo, los gobiernos donantesdeberían conceder que no son los úni-cos agentes con poder y, en consecuen-cia, deberían estar dispuestos a un diá-logo de igual a igual con las empresas.Esto no significa claudicar en ningúnsentido. Es más, significa realmenteconvertirse en los grandes facilitadoresestratégicos de las alianzas. Se trata deun papel fundamental, que nadie podrádesempeñar si no es realizado por losgobiernos donantes.

Por otro lado, las multinacionales debe-rían hacerse eco de la necesidad de ma-yor estrategia y mayor escala en lo querealizan. Asimismo, los gobiernos loca-les deberían entender que la ayuda aldesarrollo y las alianzas para el desarro-llo nunca pueden ser un sustitutivo, sinoun complemento del mandato democrá-tico fundamental que tiene el país re-ceptor consigo mismo.

Y por último, las grandes asociacionesempresariales y las cúpulas empresaria-les en América Latina y en España debe-rían participar en este diálogo con un rolclave de facilitadores del diálogo entreempresas, aunque aceptando al propiotiempo que las multinacionales deseanrepresentarse a sí mismas y no conside-ran adecuada una representación inter-mediada por parte de las organizacio-nes empresariales.

El Pacto Mundial y la utilización de redes para promover alianzas en América Latina

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Durante las últimas décadas AméricaLatina ha avanzado mucho a nivel eco-nómico. En 2006 creció a una media su-perior al 5%, y macroeconómicamenteha funcionado bien en todos los senti-dos, tanto a nivel de ingresos públicoscomo a través de los déficits fiscales.Sin embargo, a pesar de ello, la regiónse está quedando atrás en algunas áreasmuy relevantes. La renta per cápita cre-ce menos que la del resto de los países ya pesar de que la productividad por tra-bajador ha crecido, está creciendo me-nos que la del resto de los países. Asi-mismo, a pesar de que la distribución dela renta ha mejorado y el número de po-bres ha disminuido, la reducción ha sidoinferior en relación con el resto de lospaíses.

Si se considera la tendencia de creci-miento en industria y servicios en la re-gión, por ejemplo, se percibe que elcrecimiento de la renta per cápita hasido inferior que en otras regionescomo el sudeste asiático, y en la mayo-ría de los países de América Latina, larenta per cápita está disminuyendo. Unámbito preocupante es que el porcen-taje del PIB que se dedica a la inversiónes muy bajo. Si en Europa es del 30%,en Asia llega a alcanzar el 35%, y la me-dia de los países de la OCDE está entorno al 25%, en América Latina, a pesarde los esfuerzos realizados, sólo llega al20%. Evidentemente, es difícil aumentarla productividad del trabajo si no haycapital.

Por otro lado, las inversiones en infraes-tructuras, que en definitiva son inver-sión pública en general, o inversión pú-blico-privada, también están rezagadasen comparación con el resto de los paí-ses: América Latina tiene menos accesoa electricidad y, a pesar de haber empre-sas españolas que han hecho un granesfuerzo, no se ha llegado a los estánda-res necesarios. América Latina tienemenos carreteras, menos líneas de telé-fonos, y en cuanto al índice global de in-fraestructuras, si en los años ochentaestaba por encima de Asia, actualmentelos países asiáticos están el doble porencima de América Latina.

Todos los estudios sensatos elaboradospor distintas instituciones de la mayorcredibilidad indican que entre un 60 yun 70% del crecimiento se debe a facto-res exógenos. Este dato debería ser tra-tado con cautela, e indica que se deberíaaprovechar la situación para realizaruna mayor inversión en infraestructurasy en capital para preparar el escenarioante situaciones venideras que pudie-ran ser más complicadas.

El coeficiente de distribución de la rentatambién ha mejorado. África es más po-bre que América Latina, pero está mejordistribuida. Dos características relevan-tes de la distribución de renta de Améri-ca Latina es que, por un lado, la propor-ción de pobres es muy alta, pero es unaproporción de pobres que está trabajan-do, no en el paro, aunque están traba-

ALIANZAS ESTRATÉGICAS NECESARIAS PARA EL DESARROLLOEN LA REGIÓN DE AMÉRICA LATINA

Paulina Beato *

* Consejera de REPSOL-YPF y Asesora de la SEGIB.

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jando sin productividad ni formación.Y por el otro, es que a nivel comparativola clase media tiene muy poco poder ad-quisitivo. Estos aspectos son preocu-pantes ya que si se analizan los siste-mas impositivos de América Latina, lastasas en algunos sitios no son tan bajas,pero el porcentaje de recaudación efec-tiva sobre el PIB es significantementebajo. Y nos deberíamos preguntar porqué. En general, los pobres están fueradel circuito impositivo o tienen artículosexentos. Se pagan impuestos sobre elconsumo, pero muy pocos. Por lo gene-ral la clase media es la que paga im-puestos en la mayoría de los países, ycomo en América Latina son pocos, sepagan pocos impuestos.

Debido a esta situación, un área dondese debería focalizar la alianza público-privada es en la informalidad de la pe-queña y mediana empresa, en la gene-ración de empleo precario, a través delfomento de mayores niveles de inver-sión para aumentar la productividad.Por lo tanto, existen dos áreas principa-les: aumentar la productividad y me-jorar la distribución de la renta. Paraaumentar la productividad será necesa-rio mejorar las regulaciones laboralesobsoletas, que provocan informalidad;reducir la burocracia; y mejorar la for-mación inadecuada de la mano de obra,entre otros aspectos. En relación a ladistribución de la renta, esta es impor-tante debido a la equidad, pero tambiénal fomento del crecimiento. Se ha de-mostrado estadísticamente que la maladistribución de renta es un freno al de-

sarrollo en los países de baja renta, aun-que no lo es en los países de renta alta.Y ello es debido principalmente porquesi se quieren obtener unos mínimos in-gresos hace falta poner tasas imposi-tivas desproporcionadas, ya que haypoca masa crítica que contribuya impo-sitivamente, y se genera una absorcióndesmedida de recursos públicos en gas-to público en principio no productivo,debido a la necesidad de atender nece-sidades básicas de la sociedad.

Casi todos los países que han tenido ta-sas de crecimiento altas, han tenido es-tabilidad macroeconómica, integracióncreciente en la economía mundial, pro-tección efectiva de los derechos de pro-piedad y de los contratos, un cierto gra-do de cohesión social, solidaridad yestabilidad de las políticas.

Una pregunta que se debería formulares cómo se puede mejorar la proteccióna la inversión y la estabilidad de las polí-ticas y la cohesión social en un entornofiscal con escasos recursos y con un en-torno político poco articulado en algu-nos países. En este sentido, los acuer-dos a medio y largo plazo acerca de laagenda no pueden ser sólo entre el sec-tor público y privado, tienen que ser en-tre los partidos políticos y los líderes so-ciales y los líderes de comunicación.Y tiene que haber compromisos de lar-go plazo para la productividad junto conalianzas estratégicas entre el sector pú-blico y el sector privado para aumentarla inversión privada y la formalidad enel empleo.

Paulina Beato

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Las grandes empresas pueden y debenparticipar activamente en aumentar laproductividad. Asimismo, las que se de-claran socialmente responsables, dicenque quieren hacer cosas por encima delmercado y la legislación para mejorar lacalidad del entorno. Y, generalmente, elentorno se considera que son los traba-jadores propios, el medioambiente, losproveedores, los clientes, la comunidadlocal y los competidores. Existe un apo-yo social a la comunidad local por partede las empresas, pero hay pocas iniciati-vas con proveedores, muy pocas conclientes empresariales y, asimismo, muypocas con la comunidad empresarial lo-cal. Las empresas deben preocuparsepor la calidad de su entorno e incidir enla formalización de su empleo para ayu-dar a mejorar la productividad. Esto ge-nerará más estabilidad a la economía,más gobernabilidad a los países, y nue-vos clientes para los sectores. En defini-tiva, cuando la empresa se preocupa delentorno empresarial de las pequeñas ymedianas empresas en sus cadenas devalor, se está preocupando de sus pro-veedores, de su propia productividad, yde la renta futura de sus clientes.

En este sentido, las grandes empresas,conjuntamente con la Secretaría Gene-ral Iberoamericana, están promoviendoun programa para que se impulsen pro-gramas específicos para aumentar laproductividad de las cadenas de valor,consistentes en incidir sobre la formali-zación, sobre la tecnología y sobre la ca-pacitación. Y para que, cuando lo consi-gan, procuren la internalización de laspropias empresas de su cadena devalor.

Hasta ahora la Secretaría General Ibero-americana inició su trabajo con diez delas grandes empresas españolas, pero através de las asociaciones con seis paí-ses, se han incorporado al programahasta 70 empresas. En seis países (Ar-gentina, Brasil, Chile, Colombia, Méxicoy Perú), se espera que haya al menosentre diez y doce programas para aumen-tar la productividad de las cadenas devalor de las grandes empresas. El retofuturo es plantear cómo las grandes em-presas, además de trabajar en sus cade-nas de valor, pueden aumentar la pro-ductividad del mundo empresarial ensus propias comunidades locales.

Alianzas estratégicas necesarias para el desarrollo en la región de América Latina

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TERCERA PARTE

EL PAPEL DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS EN LA PROMOCIÓNDE ALIANZAS

Las instituciones públicas se enfrentanactualmente a retos tales como la erra-dicación de la pobreza, el desempleo, ladesigualdad, la degradación ambientalo la exclusión social. La complejidad yurgencia de estos desafíos hacen cadavez más evidente que estas institucio-nes no pueden enfrentarse a ellos por sísolas. La razón de ser de las alianzas pú-blico-privadas es la de incrementar lasprobabilidades de éxito a través del tra-bajo en colaboración.

Tradicionalmente, el papel del sectorpúblico ha sido el de crear marcos deactuación en áreas de derechos econó-micos, políticos y sociales, el desarrollode regulaciones y mecanismos normati-vos, la adhesión a compromisos inter-nacionales y la creación y mantenimien-to de servicios públicos que cubranderechos y necesidades básicos. Dentrodel marco de las alianzas, la contribu-ción del sector público ha sido a menu-do la de proporcionar acceso, informa-ción, estabilidad y legitimidad a estetipo de trabajo colaborativo. Tambiénsabemos que trabajar en alianzas plan-tea sus propias dificultades y que losdistintos sectores se adaptan a ese mo-delo de actuación con distintos nivelesde éxito. El sector público tal vez suframás que el sector privado en temascomo el de pérdida de autonomía detoma de decisión, o el consumo de re-cursos (normalmente escasos casi pordefinición cuando se habla de fondos

públicos) que acarrea trabajar en alian-zas. Esto a menudo exige un cambiosustancial de la cultura organizativa demuchas de estas instituciones.

De la misma manera, las partes implica-das en las alianzas suelen ver al sectorpúblico como un partícipe con poca fle-xibilidad para adaptarse a estas nuevasformas de trabajo en equipo, con pocosrecursos, con rigidez burocrática y conaltos niveles de inestabilidad principal-mente debido al alto índice de rotaciónde sus funcionarios. Todo ello ha hechoque hasta ahora, y generalizando, laparticipación del sector público en alian-zas haya sido más o menos exitosa.

Sin embargo, durante la sesión sobre elpapel de las instituciones públicas enpromover alianzas tuvimos la oportuni-dad de conocer cómo el sector públicoestá jugando un papel fundamental a lahora de establecer y mantener estasalianzas. Los ponentes propusieron rolespara el sector público que de cierta ma-nera cuestionan el papel más tradicionalque hasta ahora ha tenido. Habitualmen-te, cuando se trabaja en alianzas, los ro-les que toman los distintos sectores va-rían de manera que tienden a ajustarse alcontexto, a los objetivos y a las caracte-rísticas de los demás participantes en laalianza. El objetivo último es el de maxi-mizar el impacto de los recursos disponi-bles para mayor beneficio de los partici-pantes y de sus grupos de interés.

INTRODUCCIÓN

Santiago Porto *

* Responsable de Vodafone para proyectos sociales y experto asociado del Centro de Alianzas para elDesarrollo (CAD).

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Así Gavin McGillivray, del Departa-mento para el Desarrollo Internacionalde Reino Unido (DFID), asegura que lasalianzas han resultado ser clave paracaptar recursos de otros sectores enproyectos de envergadura tales comolos de infraestructura pública. El papelque el sector público ha jugado ha sidoel de obtener financiamiento privado através de subsidio público, un papelclaramente innovador. En relación agrandes obras de infraestructura públi-ca, tan fundamentales para el desarrolloeconómico, la escasez de fondos hasido a menudo el mayor obstáculo.Esta escasez de fondos en gran partees debida a un marco jurídico frágil enciertas regiones, la falta de medios definanciamiento a largo plazo en mone-da local, la carencia de propuestas deproyectos de calidad o la falta de capa-cidad técnica de las entidades públi-cas. Gavin mantiene que las institucio-nes públicas pueden aliviar algunos deestos síntomas a través de la forma-ción técnica de entes públicos y apo-yando el desarrollo de propuestas deproyectos para hacerlos más atracti-vos al financiamiento del sector priva-do. La experiencia hasta la fecha hasido positiva: DFID ha conseguido re-cabar once veces el valor de su contri-bución.

Para Jorg Hartmann de la dirección delCentro de Cooperación con el sectorprivado de la GTZ, el mayor desafío deestos proyectos reside en la escasez decapacidad técnica local, incluso másque el acceso a fuentes de financia-

ción. El papel que ve para las institu-ciones privadas es el de cooperaciónfinanciera y capacitación técnica de ac-tores locales, aunque el sector públicotambién tiene que cuidarse mucho deno crear distorsiones de mercado ocrear beneficios privados artificial-mente. La GTZ participa actualmenteen 800 proyectos de alianzas y ha mo-vilizado más de 200 millones de euroscon una contribución propia de 100 mi-llones de euros.

Giovanni Camilleri del Programa ARTdel PNUD, ve el papel del sector públi-co como un instrumento para articularla interacción entre actores (cada vezmás compleja) y para alinear proyectosde diversa índole en una dirección co-mún. Las instituciones no sólo tienenque definir las prioridades de las políti-cas de desarrollo del país de maneraque los objetivos de las alianzas se ali-neen con estos, sino que también tie-nen que definir el marco de actuaciónpor el cual las alianzas se van a regir entérminos de reglas de colaboración yprocesos de toma de decisiones inter-nos.

Este rol de guiar y orientar los flujos pri-vados hacia las prioridades de desarro-llo del país también fue destacado porAurora Díaz-Rato, Directora General deCooperación con Iberoamérica de laAECI. El sector público puede jugar unrol de tutelaje que analice la viabilidadde las alianzas como vehículos que res-ponden a las prioridades de desarrollo.Un área que se presta particularmente a

Santiago Porto

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este tipo de colaboración es la de de-sarrollo económico con el fin, por ejem-plo, de fortalecer sectores productivos através de la creación de recursos huma-

nos y de empresas sociales o acceso amicrocréditos: «No se trata de sumar re-cursos pero más bien de sumar volunta-des».

Introducción

53

El presente artículo resume la experienciadel Departamento de Desarrollo Interna-cional de Reino Unido (DFID) en fomentarla inversión privada en infraestructuraen los países en desarrollo, con énfasisespecial en los países más pobres. Nopretende representar el marco comple-to, sino explicar el contexto, describir al-gunos de los principios, dar algunosejemplos, y presentar algunos resulta-dos preliminares.

El DFID cree que el sector privado repre-senta uno de los motores más impor-

tantes para generar empleo, ingreso ymayor productividad para las familiaspobres.

Apoyamos el desarrollo «pro-pobre»del sector privado en los países en de-sarrollo desde varios ángulos y casisiempre en alianzas, instituciones o pro-gramas cofinanciados por otros países yagencias. El cuadro 1 resume las cate-gorías principales de las alianzas, insti-tuciones y los programas que apo-yamos.

EL MODELO PÚBLICO-PRIVADO DEL DFID

Gavin McGillivray *

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* Global Funds & Development Finance Institutions Department (GFDD); UK Department for InternationalDevelopment (DFID).

CUADRO 1. Categorías de alianzas, instituciones y programas apoyados por el DFID parafomentar el desarrollo «pro-pobre» del sector privado

Tipo de alianza, institución o programaEntorno empresarialProgramas para mejorar las leyes, regula-ciones, políticas e instituciones que afectanel sector financiero, la inversión, el comercioy las empresas

Investigación y desarrolloAlianzas e instituciones que buscan aprove-char y apalancar la capacidad del sector pri-vado en cuanto a la generación y aplicaciónde tecnologías apropiadas

SaludAlianzas e instituciones que buscan trabajarcon el sector privado y la sociedad civil en laplanificación, financiamiento e implementa-ción de programas de salud

Ejemplos• Sector financiero — FinMark• Sector empresarial — ICF• Industrias extractivas — EITI• Infraestructura — PPIAF

• Salud — MMV• Agricultura — AATF• Vacunas pecuarias — GALV• Vacunas humanas — AMC

• Sida, Malaria y TB — GFATM• Vacunas humanas — GAVI• Precios de medicinas — UNITAID

El DFID apoya estas alianzas, institucio-nes y programas a través de una variada

serie de mecanismos que se resumenen el cuadro 2.

Gavin McGillivray

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Servicios de infraestructuraProgramas que buscan dirigir la subvenciónpública hacia el suministro de servicios bá-sicos para los grupos de bajo ingreso y pa-gar a las empresas que prestan servicios enfunción de los resultados logrados

Financiamiento públicoUn fondo que adquiere deuda a largo plazoen los mercados financieros internacionalesmediante una emisión de bonos que generafondos inmediatos para invertir en progra-mas públicos de inmunización

Financiamiento privadoAlianzas e instituciones que buscan de-sarrollar y extender servicios financieros agrupos de bajo ingreso, así como a las em-presas y proyectos de infraestructura quecarecen de acceso al capital privado

Desarrollo de propuestas de proyectosAlianzas e instituciones que buscan elabo-rar o contribuir al desarrollo de propuestasde proyectos bien preparados y estructura-dos para que puedan atraer a inversores pri-vados

Catalizadores de alianzasAlianzas, instituciones o programas quebuscan llenar el papel que juegan los ban-cos de inversión en países industrializados,es decir, juntar empresas con socios y confuentes de financiamiento para que puedanestructurar proyectos viables entre ellos

• Agua, luz, comunicaciones — GPOBA

• Vacunas humanas — IFFIm

• Individuos — MicroSave Africa• Microempresas — AfriCap• Empresas — CDC• Infraestructura — EAIF

• Infraestructura — InfraCo• Infraestructura — DevCo

• Vínculos empresariales — BLCF• Agua y saneamiento — WSUP

Nota: Véase el folleto DFID and the Private Sector para más detalles.

A finales de los años noventa, cuando elDFID empezó a evaluar si había oportu-nidades viables para catalizar una ma-yor participación privada en el financia-

miento y manejo de infraestructura, ydecidió persistir debido a que los paísesen desarrollo carecen de infraestructu-ra, tanto en términos de cantidad como

El modelo público-privado del DFID

57

CUADRO 2. Mecanismos utilizados por el DFID para apoyar las alianzas público-privadas yotros programas de la misma índole

Tipo de mecanismoConvenios y programas cofinanciados conorganismos multilaterales

Donaciones a gobiernos y organismos pú-blicos

Capital no reembolsable a empresas priva-das, mediante fondos competitivos

Fundaciones financiadas por agencias dedesarrollo

Fundaciones y otras entidades sin fines delucro cofinanciadas por agencias de desarro-llo y el sector privado

Fondos de inversión privada capitalizadospor agencias de desarrollo

Empresas privadas comerciales cofinancia-das por agencias de desarrollo y el sectorprivado

Contratación con pago en función del resul-tado

Ejemplos• DevCo, con la Corporación Financiera In-

ternacional (IFC) del Banco Mundial• SUF, con Habitat, agencia especializada

de Naciones Unidas

• Financiamos varios programas con go-biernos para reformar el marco jurídico einstitucional a fin de mejorar el entornoempresarial

• Financial Deepening Challenge Fund(FDCF)

• Business Linkages Challenge Fund (BLCF)• African Enterprise Challenge Fund (AECF)

• Private Infrastructure Development Group(PIDG) Trust

• Global Fund to Fight AIDS, TB and Malaria(GFATM)

• Global Alliance for Vaccines and Immuni-sation (GAVI)

• CDC Group plc• GuarantCo

• Emerging Africa Infrastructure Fund(EAIF)

• Global Partnership for Output Based Aid(GPOBA)

de calidad. La falta de acceso al agua,saneamiento, energía y comunicacionesson características que definen la pobre-za; las infraestructuras son imprescindi-bles para el desarrollo empresarial y elcrecimiento económico; y a pesar de to-dos estos aspectos, pocos países cuen-tan con suficientes recursos públicospara satisfacer las necesidades de supoblación.

Aunque se reconoce que el Estado es yseguirá siendo el suministrador princi-pal de infraestructuras públicas, conbase al susodicho análisis decidimosexplorar cómo aprovechar la inversiónprivada para complementar la inversiónpública a fin de contribuir al crecimientoeconómico y a la reducción de pobreza.

Reino Unido juntó esfuerzos con otrasagencias mediante el establecimientodel Grupo para el Desarrollo de Infraes-tructura Privada (Private InfrastructureDevelopment Group — PIDG). Ahoracomprende a Austria, Holanda, ReinoUnido, Suecia, Suiza y el Banco Mun-dial. Irlanda tiene intención de asociarseen un futuro próximo. El PIDG empren-dió una serie de diagnósticos para iden-tificar los obstáculos a la inversión pri-vada en infraestructura en los países endesarrollo, con un énfasis especial enlos países más pobres.

En resumen, los estudios y nuestra pro-pia experiencia reflejaron que hay unconjunto de factores principales que im-piden la inversión privada en el sectorde infraestructuras de los países en de-

sarrollo, especialmente en los paísesmás pobres. Los principales impedi-mentos son los siguientes:

1. Leyes, instituciones y políticas in-adecuadas.

2. Falta de acceso al financiamiento alargo plazo y en moneda local.

3. Carencia de propuestas de proyec-tos bien preparados y viables.

4. Poca capacidad de las entidadespúblicas, privadas y de la sociedadcivil para negociar alianzas, y paramonitorear proyectos en ejecu-ción.

5. Falta de medidas especiales, inclui-das las subvenciones, para asegu-rar que los servicios de infraestruc-tura alcanzan a los grupos de bajoingreso.

Con base en los resultados de estosanálisis, así como en las experienciasque íbamos ganando con los programasya en fase de ejecución, establecimosuna serie de organizaciones y progra-mas internacionales con la intención desuperar los obstáculos identificados yfomentar la inversión. Los principalesson los siguientes:

Leyes, instituciones y políticasinadecuadas

En 1999, fruto de la colaboración entreJapón, Reino Unido y el Banco Mundial,se estableció el PPIAF — Agencia deAsesoría de Infraestructura Pública-Pri-vada (Public Private Infrastructure Advi-

Gavin McGillivray

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sory Facility). Ahora hay doce países yagencias miembros del PPIAF.

El PPIAF canaliza asistencia técnica agobiernos para reformar leyes, fortale-cer instituciones regulatorias y desarro-llar políticas que tienen que ver con laparticipación privada en la infraestruc-tura. También identifica, difunde y pro-mueve las mejores prácticas en estecampo.

Falta de acceso al financiamientoa largo plazo y en moneda local

Uno de los hallazgos de los diagnósti-cos iniciales fue que muchos proyectosde infraestructura no arrancaban debidoa que ningún banco estaba dispuesto aprestar a largo plazo (a menudo paramás de 10 años), que requieren dichosproyectos.

En el año 2002, se lanzó el Fondo de In-fraestructura para el África Emergente(Emerging Africa Infrastructure Fund —EAIF). El EAIF otorga préstamos a largoplazo para proyectos de infraestructuraprivada en el África Subsahariana. ElEAIF es una compañía privada con uncapital de 365 millones de dólares;financiada con 100 millones de capitalinvertido por el PIDG, 85 millones porinstituciones oficiales de capital dedesarrollo (FMO, DBSA y DEG) de prés-tamos subordinados y 180 millones depréstamos proporcionados por la bancaprivada (Barclays, Standard Bank deSudáfrica y KfW). Sus gerentes también

son privados, seleccionados a través deuna licitación pública. Cuenta con un re-glamento que estipula los países en losque puede trabajar y establece las nor-mas éticas, sociales y ambientales quedebe observar. Dentro de este marco, lagerencia del fondo trabaja de maneraempresarial.

Desde su inicio, el EAIF ha financiadoproyectos de producción eléctrica (AESSonel en Camerún); telecomunicacio-nes (Celtel en la región subsahariana yMTN en Nigeria); minería (Moma enMozambique); y cemento (Obajana enNigeria).

El EAIF otorga préstamos en dolares,pero para muchos proyectos de infraes-tructura es más apropiado obtener fi-nanciamiento en moneda local. En 2005,se puso en marcha GuarantCo, otra ins-titución financiera privada con gerenciaprivada y capital proporcionado por elPIDG. GuarantCo garantiza los présta-mos en moneda local para proyectos deinfraestructura. A pesar de un períodoinicial complicado, GuarantCo ha pro-porcionado garantías a dos compañíasde telecomunicaciones en Kenya yChad.

Carencia de propuestas de proyectos bien preparados y viables

A menudo, hasta las instituciones finan-cieras dedicadas a los países en de-sarrollo y con capital disponible para in-


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vertir, como el EAIF, encuentran dificul-tades en encontrar proyectos lo sufi-cientemente bien diseñados y elabora-dos que puedan justificar una inversióncomercial.

Por tanto, hemos apoyado varias inicia-tivas que desarrollan de una u otra ma-nera la elaboración de proyectos conuna calidad suficientemente alta comopara atraer a los inversores privados.Muchos fueron los intentos de esta ín-dole puestos en marcha en el pasadopor las agencias de desarrollo, y muypocos tuvieron éxito. Creemos que sedebe en gran parte a que los empleadosque trabajan en las agencias oficialescarecen tanto de la experiencia como delos incentivos necesarios para sabercómo cerrar tratos con inversionistasprivados. Por lo tanto, hemos estableci-do organizaciones gestionadas por em-presarios cuya remuneración dependeen gran parte de su éxito en cerrar tratoscon inversores privados.

Poca capacidad de las entidadespúblicas para negociar con el sector privado

Otro limitante a la inversión privada exi-tosa es la falta de entendimiento, expe-riencia y capacidad con relación al sec-tor privado que demuestran muchosgobiernos y organismos públicos en lospaíses en desarrollo. Se manifiesta porejemplo en el hecho de que se ha tenidoque renegociar gran parte de los contra-tos concesionarios firmados en América

Latina en los años noventa con empre-sas privadas de agua, saneamiento, luzy telecomunicaciones.

El PIDG estableció un fondo de asisten-cia técnica (Technical Assistance Facili-ty — TAF) para apoyar a entidades pú-blicas y privadas que buscan desarrollarun proyecto de infraestructura con unode los organismos o programas delPIDG. El TAF financia capacitación depersonal, asesorías, estudios técnicos yfortalecimiento institucional.

Falta de medidas para asegurarque la infraestructura beneficie a los grupos de bajo ingreso

Tradicionalmente, el apoyo para la in-fraestructura se ha limitado a destinarfondos públicos al financiamiento debienes u otros insumos utilizados porlos proveedores de servicios del sectorpúblico. Frecuentemente, dichos subsi-dios no servían para aumentar la efi-ciencia de los servicios públicos y aunmás a menudo, los beneficios nunca lle-gaban a los sectores más marginados.Fueron acaparados por las clases me-dias y altas que ya estaban conectadas alas redes formales de servicios públicoscomo la luz y el agua.

En 2003, el Banco Mundial con apoyo deReino Unido estableció GPOBA: Asocia-ción Mundial para la Ayuda en Funciónde los Resultados (Global Partnershipfor Output Based Aid). En contra de lapráctica tradicional, la Ayuda en Fun-

Gavin McGillivray

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ción de los Resultados (AFR) supone de-legar la prestación de los servicios a untercero: una empresa privada, una em-presa de servicios públicos o una ONGen el marco de contratos que vinculan eldesembolso de los fondos públicos alos servicios (o resultados) efectivamen-te prestados. Es una estrategia para fi-nanciar la prestación de servicios bási-cos tales como abastecimiento de agua,saneamiento, electricidad, telecomuni-caciones y transporte en los casos enque se justifica el uso de subsidios ex-plícitos basados en el desempeño paracomplementar o reemplazar el cobro decostes de conexión o tarifas a los usua-rios de los grupos de bajo ingreso.

GPOBA apoya el diseño y financiamien-to de proyectos de infraestructura en losque se otorga una subvención al sumi-nistrador en función de los resultadoslogrados, especialmente en términos delos servicios prestados a estos gruposde menor ingreso.

Alianzas dirigidas a sectoresespecíficos

Las iniciativas internacionales y regio-nales descritas anteriormente se dirigena limitantes genéricas a la inversión pri-vada. Además, Reino Unido está apo-yando un rango de organizaciones oprogramas que conjuguen varias de es-tas estrategias:

• CLIFF, Servicio de Financiación de In-fraestructura dirigido por la Comuni-

dad (Community-Led InfrastructureFinance Facility). La finalidad delCLIFF es la de prestar apoyo estratégi-co a los proyectos de vivienda e in-fraestructura que tienen posibilidadesde ampliación, iniciados por las co-munidades. El CLIFF facilita présta-mos de apoyo, garantías y asistenciatécnica para emprender actividadesde rehabilitación urbana de enverga-dura media. Con él se trata de recabarfondos del sector comercial y del sec-tor privado local para ejecutar otrosplanes. El CLIFF se inició en la India, yen 2006 se introdujo también en Ken-ya. En India, el CLIFF ha ayudado amás de 5.000 familias a conseguir vi-viendas, así como a más de 250.000familias en mejorar el acceso a me-dios de saneamiento.

• WSUP, Agua y Saneamiento para laPoblación Urbana Marginada (Water& Sanitation for the Urban Poor —WSUP). WSUP es una alianza entreempresas multinacionales (Unilever,RWE Thames Water y Halcrow), ONG(CARE International, WaterAid, Waterfor People y WWF) y la Universidad deCranfield, cuyo objetivo es diseñarproyectos de agua potable y sanea-miento con comunidades urbanas.Trabaja con gobiernos locales en laidentificación de las necesidades paramejorar el acceso a agua potable y sa-neamiento. Por un lado, esta alianzacoordina, desarrolla y gestiona pro-yectos de manera no lucrativa, y porel otro, a través de un consorcio, im-plementa proyectos con una genera-ción limitada de beneficios a través de


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alianzas multisectoriales, promovien-do la capacitación, la transferencia tec-nológica y la generación de recursosentre los grupos sociales, el sectorprivado y los gobiernos locales.

• SUF, Programa de Mejoramiento deTugurios (Slum Upgrading Facility).Un programa con Habitat (de la ONU)que promueve la colaboración entreautoridades municipales, ONG y em-presas locales para el diseño y finan-ciamiento de proyectos de regenera-ción urbana.

• WSP, Programa de Agua y Sanea-miento (Water & Sanitation Program)del Banco Mundial. Brinda asesoríasobre inversiones y políticas aprove-chando sus redes de trabajo en másde treinta países. Reino Unido apoyaun programa ejecutado por el WSPque busca fortalecer las pequeñas y

medianas empresas que suministranservicios de agua y saneamiento.

• ESMAP, Programa de Apoyo a la Ges-tión del Sector Energético (EnergySector Management Assistance Pro-gram). Es un programa técnico globaldel Banco Mundial que ayuda a crearconsenso y proporciona asesoría so-bre políticas de desarrollo de energíasustentable. Contribuye también a latransferencia de tecnología y conoci-miento en la gestión del sector ener-gético y la prestación de serviciosenergéticos modernos a los pobres.Reino Unido apoya un programa eje-cutado por el ESMAP que busca forta-lecer las pequeñas y medianas em-presas que suministran servicios deluz.

• AsPIFF. Es un fondo nuevo que de-sarrollará e invertirá capital de semilla

Gavin McGillivray

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a proyectos de infraestructura de es-cala mediana en países asiáticos.

En resumen, el PIDG:

• Ha apoyado a 53 proyectos de infraes-tructura en 25 países en desarrollo.

• Ha invertido alrededor de 227 millonesde dólares (125 millones del DFID).

• Ha ayudado a catalizar 2,6 billones dedólares de inversión privada en la in-fraestructura de países en desarrollo.

Parece que el conjunto de acciones estágenerando resultados interesantes. Sonprogramas bastante innovadores y porlo tanto de alto riesgo, lo que incremen-ta la posibilidad de demoras y fracasos.

Sin duda, la calidad de la gerencia hademostrado ser el factor más importan-te en determinar el éxito de cada iniciati-va. El «marco de gerencia» que se hadesarrollado para el EAIF, GuarantCo eInfraCo (y también la CDC) se ha com-probado eficaz. Dicho marco estipula elrango de acciones permitidas (es decir,los países y sectores en que el progra-ma puede trabajar); las políticas obliga-torias (por ejemplo, las normas éticas,sociales y ambientales que debe se-guir); y los objetivos y resultados desea-dos. Luego se instala una gerencia em-presarial cuya remuneración dependeen gran parte de su éxito en rendir losresultados indicados.


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Alcanzar los Objetivos de Desarrollo delMilenio es uno de los mayores retos denuestra era, cuyo principal objetivo esreducir la pobreza y el hambre a la mi-tad. Este desafío no se debe dejar única-mente en manos de la comunidad deEstados. Todos los ámbitos de la socie-dad, incluyendo el sector privado, de-ben aportar su contribución. Por consi-guiente, muchas empresas de países endesarrollo y países en transición handesarrollado actividades en áreas desuma importancia para el desarrolloeconómico y social. Están generandoempleo e ingresos, extendiendo los co-nocimientos técnicos y de gestión e in-troduciendo nuevas tecnologías en lospaíses en desarrollo. Cada vez hay ma-yor conciencia de que la contribución deestas prácticas mercantiles sosteniblesen dichos países procura éxito económi-co a largo plazo y ello también en bene-ficio de dichos países.

Sin embargo, las empresas se enfren-tan a menudo a obstáculos que no lo-gran vencer por sí mismas ya que estánmal equipadas. Tienen que desarrollarmercados, importar productos y mate-rias primas en cantidad y calidad ade-cuadas y organizar de forma eficaz lascomplejas cadenas de suministro inter-nacional. Las empresas tienen que lu-char contra algunos de los muchos fre-nos a la inversión como la falta decontactos, la ansiedad sobre los contex-tos jurídicos e institucionales y, a menu-

do, situaciones de seguridad confusas.Las instituciones de cooperación parael desarrollo pueden ser socios impor-tantes para que las empresas superenesas barreras. Han acumulado décadasde experiencia trabajando con paísesen desarrollo y países en transición.Sus expertos están bien formados so-bre países específicos, están familiari-zados con sus gentes y mercados y es-tán en contacto con sus gobiernos,instituciones y asociaciones empresa-riales.

El programa de las alianzas público-pri-vadas (APP) es un instrumento de coo-peración alemana para el desarrolloque permite una participación del sec-tor privado hecha a medida. Los pro-yectos de las APP intervienen en casitodos los sectores importantes de de-sarrollo. Por ejemplo, los proyectos enel lugar de trabajo para prevenir elVIH/sida están reduciendo el númerode infecciones nuevas. En muchos lu-gares, la gestión moderna del aguaestá permitiendo asegurar el suminis-tro de agua potable limpia, la optimiza-ción de las normas laborales y socialesestá mejorando las condiciones labora-les y la promoción de fuentes de ener-gía limpias está fortaleciendo la protec-ción del medioambiente. Todavía existeun enorme potencial para que los pro-yectos de las APP logren tanto políticasde desarrollo como beneficios econó-micos.

EL MODELO PÚBLICO-PRIVADO DEL GTZ

Jörg Hartmann *

* Director del Centro de Cooperación con el Sector Privado del GTZ, Alemania.

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ALIANZAS PÚBLICO-PRIVADAS DE LA COOPERACIÓN ALEMANAPARA EL DESARROLLO

Un proyecto de cualificación de cadenade suministro en Vietnam, estructurasde gestión de la calidad en Senegal o uncódigo de conducta para toda una in-dustria, iniciados de forma conjunta consocios de la cooperación para el de-sarrollo: ¿Qué empresario habría pensa-do en esto hace tan sólo algunos años?Todos ellos funcionan con éxito bajoAPP. El programa de las APP es una ini-ciativa del Ministerio Federal Alemán deCooperación Económica y Desarrollo(BMZ por sus siglas en alemán) que reú-ne los intereses de las empresas y losobjetivos de una política de desarrollo.Empresas y asociaciones empresarialescooperan con socios del sector públicoen proyectos comunes para un benefi-cio mutuo. Se trata de uno de los instru-mentos que el Gobierno alemán utilizapara apoyar a las empresas que contri-buyen con sus proyectos a mejorar alargo plazo de forma sostenible las con-diciones de vida en el mundo en de-sarrollo. Desde que el programa de APPse inició en 1999, la Agencia Alemanapara la Cooperación Técnica (GTZ porsus siglas en alemán), una de las agen-cias de implementación del BMZ, haconcluido más de 500 alianzas con em-presas. El éxito del programa demues-tra que la globalización no sólo se haconcentrado en nuevas oportunidadesde mercado sino que también lo ha he-cho en nuevas alianzas. En muchos ca-sos, cuando las empresas inician alian-

zas internacionales o alianzas de de-sarrollo mercantil, se convierten en acto-res activos de los sectores de desarrollo,formando a empleados, introduciendotecnologías respetuosas con el me-dioambiente o proporcionando más se-guridad en el lugar de trabajo. Los pro-yectos de las alianzas público-privadasintervienen precisamente en la cone-xión entre políticas de desarrollo e inte-reses comerciales.

AMPLIO ESPECTRO DE LOS PROYECTOSDE APP DEL GTZ

Desde que se inició el programa de APP,se ha lanzado un amplio espectro deproyectos: desde la idea innovadora delpropietario de un pequeño negocio has-ta alianzas estratégicas a gran escaladentro de un mismo sector. El GTZ haimplementado proyectos de coopera-ción en unos setenta países. En todosellos, los socios planifican, financian eimplementan sus iniciativas de formaconjunta y equitativa, compartiendooportunidades y riesgos.

Los proyectos de APP se pueden aplicara muchos ámbitos: desde la formaciónvocacional a los diferentes aspectos dela cadena de suministros, y desde la pro-tección medioambiental y la infraestruc-tura al sector financiero. Por ejemplo, lossocios del sector público y privado pre-paran juntos a los socios comerciales depaíses en desarrollo en materia de crite-rios medioambientales y sociales. Estos

Jörg Hartmann

66

proyectos proporcionan una mejor asis-tencia sanitaria en el lugar de trabajo,frenan el trabajo infantil y reducen la de-gradación medioambiental. En muchasocasiones, también aseguran una mejorcalidad de los productos y crean nuevasoportunidades comerciales.

Para las empresas, la educación y la for-mación representan áreas de gran inte-rés. Las alianzas entre el sector privado,el GTZ y las instituciones locales, comolas universidades, han resultado ser degran éxito. El GTZ puede ayudar a lasempresas a establecer contactos con lasuniversidades u otras instituciones deformación. Juntos, los socios aumen-tan la capacidad de la institución localpara adquirir una mayor experiencia asícomo para financiar y desarrollar nue-vos programas. Es importante asegurar-se de que los beneficios de este tipo deproyectos sobrepasan el interés centralde la empresa asociada. En proyectosde educación y formación, esto sueleimplicar que los centros de formacióncreados también están abiertos a las so-licitudes de estudiantes externos a laempresa asociada. De este modo, lasprestaciones del proyecto se conformana los intereses tanto públicos como pri-vados. El personal cualificado está a dis-posición de la empresa y se aumenta lacapacidad de la universidad para pro-porcionar una educación puntera orien-tada al mercado del país. La poblaciónlocal se beneficia de centros de educa-ción mejorados y accede al empleo gra-cias al avance en materia de calificacio-nes y aptitudes.

En el sector de la sanidad, también exis-ten otros ejemplos de cooperación deAPP. Varias multinacionales se dieroncuenta de que se enfrentaban al mismoproblema en África Subsahariana: lapandemia del VIH/sida. La experienciadel GTZ en el sector de la sanidad cons-tituyó la base para crear un proyecto dealianza en el que todas las empresasaunaron fuerzas para desarrollar y esta-blecer programas sanitarios hechos amedida con el fin de combatir la enfer-medad. Bajo la supervisión del progra-ma de APP, las empresas asociadas in-trodujeron programas sobre el VIH/sidaen el lugar de trabajo con principios si-milares. Una vez que las estructuras in-ternas entraron en funcionamiento, seinició la segunda fase que consistía enimplicar a la comunidad para asegurar-se de que el mayor público posible tu-viera acceso al proyecto. Se establecie-ron redes de educación igualitaria en lasescuelas y se formó a médicos de cabe-cera de las comunidades vecinas.

Los resultados fueron sorprendentes:más de 30.000 personas tuvieron accesoal tratamiento antirretrovírico. En algu-nas empresas la tasa de mortalidad dis-minuyó en un 95%. Desde entonces,muchas más empresas han seguido elejemplo y hoy en día los programas so-bre el VIH/sida en el lugar de trabajo es-tán consolidados en muchas empresasde África Subsahariana.

La cartera de APP alemana incluye otrasalianzas estratégicas a gran escala: elCódigo Común para la Comunidad Cafe-

El modelo público-privado del GTZ

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talera (4C) representa un buen ejemplode alianza multilateral con actores demuchos países. El objetivo de este pro-yecto es proporcionar normas sociales ymedioambientales sostenibles de formavoluntaria al sector mundial del café.Cultivadores, exportadores, torrefacto-res, detallistas, organizaciones no gu-bernamentales, sindicatos, asociacio-nes y representantes del sector públicose han sumado a la alianza para de-

sarrollar medidas adecuadas y viables.Juntos han establecido un código deconducta exhaustivo. En el marco delproyecto 4C, los distintos actores com-parten la responsabilidad de la cadenade valor: desde la planta de café al pa-quete en los estantes. Se ha financiado,planificado e implementado de formaconjunta por los actores del sector pri-vado, la sociedad civil y la cooperaciónalemana para el desarrollo.

Jörg Hartmann

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Ventajas de las APP…… para los negocios— Apoyo financiero y de personal para proyectos de planificación e implementa-

ción por parte de organizaciones experimentadas en la cooperación para el de-sarrollo.

— Mayor acceso a las instituciones gubernamentales y privadas y a los órganosde decisión.

— Acceso a los conocimientos específicos de países, sectores y sistemas jurídicos.— Facilidades para penetrar mercados y abrir nuevos mercados lucrativos para

productos y servicios.— Construcción de redes locales y recorte de costes de producción.… para la cooperación para el desarrollo— Mayor contribución del sector privado a los objetivos de desarrollo.— Incremento de la conciencia de las empresas en materia de desafíos globales.— Creación de empleo y recursos económicos para las poblaciones locales.— Transferencia de conocimientos y de tecnologías modernas.— Mejora de las condiciones laborales en la industria y la agricultura.— Garantizar la sostenibilidad, por ejemplo mediante normas medioambientales y

sociales.

GESTIÓN RESPONSABLE

A través de la creación de institucionespara el desarrollo como el GTZ y de ne-gocios conjuntos se da forma a un con-

cepto que obtiene cada vez mayor reco-nocimiento como base de una gestiónempresarial: el que las empresas asu-man de forma voluntaria la responsabi-lidad social y medioambiental, conocida

bajo el nombre de responsabilidad so-cial corporativa (RSC). Hace tiempo quela RSC forma parte de las estrategiasempresariales de muchas corporacio-nes y empresas. Una de las razones esque ninguna empresa puede permitirseque sus actividades provoquen críticaspúblicas considerables, por ejemplo acausa de condiciones laborales deplora-bles. Esto también incumbe a filiales oproveedores. Por lo tanto, la RSC repre-senta una inversión estratégica de reco-nocimiento social y de confianza porparte de consumidores, inversores y ac-cionistas. Una gestión responsable tam-bién incrementa la motivación de losempleados y la calidad de los produc-tos.

En muchos aspectos, los objetivos delas políticas de desarrollo del sector pú-blico y los intereses del sector privadocoinciden: cuando desaparece la pobre-za, aumentan los mercados con poderde adquisición; cuando mejora la educa-ción y la formación, aumenta el númerode trabajadores cualificados; cuandohay paz, estabilidad política y económi-ca y seguridad legal, pueden surgir in-tercambios económicos productivos. Elprograma de APP demuestra que lasalianzas para el desarrollo representanel camino a seguir. Son provechosaspara las políticas empresariales y dedesarrollo, pero sobre todo son benefi-ciosas para las poblaciones de los paí-ses en desarrollo.

El enfoque de alianza de las APP se re-visa y se desarrolla continuamente.

Además de las agencias gubernamen-tales y de las empresas, también losactores de la sociedad civil como sindi-catos, organizaciones no gubernamen-tales o centros científicos se involu-cran cada vez más en iniciativas yproyectos. Se han creado nuevos forosde diálogo, como la Mesa Redonda so-bre Códigos de Conducta, impulsadapor el BMZ, o el Pacto Mundial de Na-ciones Unidas. Más de 3.000 empresasdel mundo entero se han unido al Pac-to Mundial y se han comprometido vo-luntariamente a implementar sus diezprincipios sobre derechos humanos,condiciones laborales, protección delmedioambiente y eliminación de la co-rrupción.

GRAN INTERÉS POR PARTE DE LAS EMPRESAS

Las empresas se interesan cada vez máspor las APP. Prueba de ello es la multi-tud de propuestas que llegan al GTZ.Por lo general, los proyectos que se ini-cian bajo la forma de una APP incluyenuna estrategia para que en un plazo detres años sean autosostenibles, lo queconfirma su efectividad y sostenibilidad.Por lo tanto, los propios socios del sec-tor privado tienen gran interés en que elproyecto sea un éxito. Nuestros sociostambién buscan resultados políticos alargo plazo; vencer la pobreza y el ham-bre, mejorar la educación y la asistenciasanitaria, preservar los recursos natura-les sobre los que se basa la vida, todo

El modelo público-privado del GTZ

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ello en beneficio también de las empre-sas.

Las alianzas hechas a medida entre polí-ticas de desarrollo y sector privado exi-gen acuerdos y procedimientos claros.Los expertos del GTZ aconsejan sobre in-dustrias y países específicos y aportan suapoyo en materia de planificación, finan-

ciación e implementación de proyectosde APP. El GTZ puede hacer uso de unared extensa de agencias públicas en másde 60 países. Su trabajo no se limita atransferir conocimientos técnicos. Suprincipal objetivo es proporcionar aptitu-des que permitan dar forma al presente yfuturo de las personas de los países aso-ciados gracias a sus propios esfuerzos.

Jörg Hartmann

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CriteriosLas propuestas de proyectos de APP se examinan con arreglo a los criterios si-guientes. Sólo se llevarán a cabo si cumplen estos requisitos:Compatibilidad con las especificaciones gubernamentales alemanas. Elproyecto ha de conformarse a los principios políticos para el desarrollo del Go-bierno alemán. Ha de ser manifiestamente relevante para el desarrollo y compati-ble con el medioambiente y la sociedad.Objetivos comunes. Las contribuciones de los socios tienen que ser comple-mentarias para que ambas partes alcancen sus objetivos respectivos, beneficiosde políticas de desarrollo y éxito comercial de manera más económica, eficiente yrápida que si no hubiesen formado una alianza.Contribución corporativa. El socio privado tiene que aportar una contribuciónmayoritaria al proyecto en lo que se refiere a financiación, recursos humanos y/omaterial. Por lo general, el socio privado soporta por lo menos el 50% de los cos-tes del proyecto. Las condiciones de las contribuciones del sector público y priva-do se pactan para cada uno de los proyectos.Principio subsidiario. El alcance de los proyectos de APP debe sobrepasar los lí-mites de una actividad comercial normal. La cooperación para el desarrollo sóloparticipa en actividades que las empresas no asumirían de forma individual ya seaporque forman parte de sus obligaciones legales o porque son fundamentalespara su actividad principal.

En septiembre del 2000, 189 gobiernosfirmaron la Declaración del Milenio so-bre la cual están basados los ocho obje-tivos a alcanzar antes del año 2015 y quese conocen como los Objetivos de De-sarrollo del Milenio (OMD). Estos son:erradicar la pobreza extrema y el ham-bre; lograr la enseñanza primaria uni-versal; promover la igualdad entre losgéneros y la autonomía de la mujer; re-ducir la mortalidad infantil; mejorar lasalud materna; combatir el VIH/sida, elpaludismo y otras enfermedades; ga-rantizar la sostenibilidad del medioam-biente y fomentar una alianza mundialpara el desarrollo.

El alcance de estos ocho objetivos re-presenta un reto para todos:

• Para los gobiernos de los países delSur y del Norte, lo cual supone unamayor coherencia de las políticas eco-nómicas de los países del Norte conlos países del Sur y el respeto delcompromiso del 0,7 para la coopera-ción al desarrollo.

• Para todos los ámbitos y sectores dela sociedad: los gobiernos locales, elsector privado, los sindicatos y las pa-tronales, la sociedad civil y los parti-dos políticos, las universidades, losmedios de comunicación, los gremioslaborales, los bancos y en definitiva lacomunidad, la familia y las personas.

• Para el Sistema de Naciones Unidasque puede y debe ser fortalecido conel apoyo de los países miembros de la

Asamblea General, mejorando así sucapacidad de impacto («UN as ONE»).

Entre los ciudadanos del Sur y del Nortehay un «interés común» por temas talescomo las migraciones económicas, losdesplazamientos a causa de conflictosarmados o desastres naturales, el cam-bio climático, el uso racional del agua yde las fuentes energéticas, las alternati-vas a la economía ilegal y la lucha con-tra las enfermedades transmisibles.

Son temas cuya importancia y efectostraspasan cualquier límite geográfico,ya sea municipal, regional o nacional, eincumben directamente a todos los ciu-dadanos y ciudadanas de diferentes cul-turas, etnias y religiones. Un «interéscomún» que supone desafíos importan-tes:

• ¿Cómo establecer un diálogo perma-nente entre los ciudadanos del Sur ydel Norte sobre estas temáticas?

• ¿Cómo operar simultáneamente so-bre las causas y los efectos de estastemáticas?

• ¿Qué rol debe tener la cooperación in-ternacional?

El nuevo enfoque supone para la coope-ración internacional superar la lógica de«proyecto» como modalidad habitualde cooperación, la relación «donantes ybeneficiados», y la lógica tradicional enla cual el Norte «enseña a pescar» alSur. También implica dar espacio a mo-

EL PNUD Y SU INICIATIVA ART DE COOPERACIÓNDESCENTRALIZADA

Giovanni Camilleri *

* Director del programa ART del PNUD.

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dalidades e instrumentos que permitana los ciudadanos del Sur y del Norte es-tablecer alianzas para operar activa-mente en una lógica de «socios y cole-gas» en el desafío común representadopor la obtención de los ODM.

La alianza como forma organizativa esla expresión concreta del «interés co-mún» y su forma operacional no se re-conoce en «el proyecto», el cual es denaturaleza puntual y es expresión de larelación «donantes y beneficiarios».

Articular la acción de la cooperación in-ternacional con los procesos de gober-nanza y de desarrollo local activos enlos países; alcanzar la participación di-recta de las comunidades del Norte ydel Sur en temáticas de interés común;dotar de continuidad a la acción interna-cional; movilizar innovaciones técnicasy tecnológicas; buscar la complementa-riedad de actores nacionales e interna-cionales; o implementar acciones, pla-nes y programas nacionales son sóloalgunos de los desafíos a los que debenhacer frente los programas de coopera-ción.

En una palabra, se trata de «asumir lacomplejidad» que existe en las políticasde descentralización, en los procesos dedesarrollo y de gobernanza y sobre todoaquella que existe en la cooperación, lacual debe apoyar estos procesos en lospaíses.

No reconocer esta complejidad significaoperar con instrumentos de progra-

mación, de implementación y de eva-luación que reflejan más bien las necesi-dades de las administraciones de losdonantes. Esta situación es conocida yes la razón de búsqueda de alternativaspor parte de los Organismos Internacio-nales y de las ONG.

La Iniciativa Internacional ART (Articula-ción y Apoyo de las Redes Temáticas yTerritoriales para el Desarrollo Humano)del PNUD nació en octubre de 2005 conel fin de crear un instrumento pragmáti-co que busca modalidades operativasque planteen alternativas a los proble-mas anteriormente mencionados. ARTtrabaja conjuntamente con otras agen-cias del Sistema de Naciones Unidas:ACNUR, OIT, UNESCO, UNIFEM, OMS,UNOPS y otras. La Iniciativa promueveun nuevo tipo de multilateralismo, en elcual el sistema de Naciones Unidas tra-baja con los gobiernos favoreciendo laparticipación activa de las comunidadeslocales y de los actores sociales del Sury del Norte.

Las comunidades locales son las pobla-ciones que viven en los territorios corres-pondientes a las divisiones político-ad-ministrativas de los Estados: regiones,provincias, departamentos y munici-pios. Las comunidades locales, pose-yendo sus recursos naturales, históri-cos, culturales y de saber, constituyenun sujeto político fundamental del de-sarrollo con sus instituciones y sistemasde gobierno y pueden asumir compro-misos y responsabilidades, dialogandoactivamente con las estructuras centra-

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les del Estado y con los organismos in-ternacionales.

La Iniciativa ART opera bajo la direccióndel Hub for Innovative Partnerships delPNUD — Ginebra. De esta manera, elPNUD pone a disposición este instru-mento como puerta de entrada paraaquellos partners interesados en articu-lar su acción con los procesos de de-sarrollo de los países y en poner a dispo-sición de la cooperación internacionalbuenas prácticas e innovaciones.

Las características de los Programas-marco a nivel país son las siguientes:

• Fortalecen la articulación entre los dife-rentes actores que integran los proce-sos de descentralización, evitando deesta manera caer en la trampa de apo-yar a un actor u otro en estos procesos.

• Facilitan que las comunidades localesdel Sur y del Norte puedan dialogar eintercambiar las mejores experienciasy buenas prácticas (nivel internacio-nal), contextualizarlas y aplicarlas enlos territorios (nivel local) y evaluarlos resultados e insertarlos en los pro-cesos de organización y reorganiza-ción de servicios y de políticas de go-bernanza (nivel nacional).

• Aplican un enfoque territorial en apo-yo a los procesos de desarrollo en lospaíses, en vez de la «centralización dela gestión de los proyectos» y de unenfoque sectorial.

• Se articulan con la responsabilidadpública y la capacidad de proposiciónde la sociedad civil.

• Estimulan la complementariedad y lasalianzas entre la acción de diferentesactores y programas de cooperaciónen apoyo a estrategias comunes ycomplejas, como las estrategias em-pleadas para la obtención de losOMD.

• Representan una alternativa a la frag-mentación de la cooperación en unnúmero considerable de proyectos, alarticularse con las estrategias de de-sarrollo del país apoyadas por Nacio-nes Unidas.

• Aseguran, en su articulación con lasestrategias nacionales, la continuidadde la acción de cooperación más alládel proyecto.

• Optimizan la utilización de los recur-sos al compartir servicios, diagnósti-cos, datos y asistencia técnica.

• Ponen a disposición de los progra-mas nacionales el apoyo institucionaly técnico para favorecer alianzas con-cretas y fortalecer a los actores de lacooperación descentralizada con losprocesos de gobernanza y de de-sarrollo local activos en los países delSur.

• Representan un contexto institucionaly de servicios que facilita la creaciónde alianzas público-privadas.

Es así como los actores de la coopera-ción descentralizada, además de consti-tuir un importante instrumento parasensibilizar a la opinión pública y a lascomunidades locales del Norte y delSur, están contribuyendo a innovar y di-namizar una cooperación basada en el

El PNUD y su iniciativa ART de cooperación descentralizada

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papel directo y activo entre actores loca-les que, aún en contextos políticos, cul-turales, económicos y religiosos dife-rentes, comparten el gran desafío querepresenta enfrentar la complejidad delos procesos de desarrollo local y gober-nabilidad, interactuando en el marco delos respectivos procesos nacionales.

En este sentido, el potencial de la coo-peración descentralizada se manifiestaa través del intercambio de innovacio-nes y buenas prácticas, de solucionestécnicas y tecnológicas y de modelos or-ganizativos y gerenciales entre diferen-tes países y diferentes contextos políti-cos y culturales.

La dimensión internacional de ART per-mite compartir entre países instrumen-tos técnicos, programáticos y adminis-trativos, lo que hace posible que en elterreno la complementariedad de losactores y la armonización de las alianzasno sean evocadas únicamente comouna necesidad y prioridad apremiante,sino que se materialicen en los progra-mas y en las prácticas de cooperación.

¿CÓMO FUNCIONAN LOS PROGRAMAS-MARCO PAÍS?

A nivel nacional, los Programas-marcoson gestionados por un Comité Nacio-nal de Coordinación (CNC), constituidopor el ministerio responsable del país, elPNUD, las agencias de Naciones Uni-das, donantes involucrados y asociacio-

nes nacionales de municipios o regio-nes. El CNC permite orientar las diferen-tes contribuciones siguiendo una lógicade Programa, mejorando así notable-mente los resultados y el impacto de lacooperación internacional.

Sobre la base de las prioridades nacio-nales y de los intereses expresados porlos donantes involucrados, se identifi-can las regiones del país donde comen-zará la acción del programa. En las re-giones (departamentos, provincias) y ensus municipios se constituyen los Gru-pos de Trabajo Locales, en los cualesparticipan los actores públicos, privadosy asociaciones del territorio, y los repre-sentantes locales de los ministerios y delas estructuras centrales del Estado. Lafunción de los Grupos de Trabajo Loca-les es formular los Planes de Acciónpara el uso de los aportes de la coopera-ción internacional, los cuales confluyenen el Plan Operativo Nacional periódicodel Programa-marco.

Los Grupos de Trabajo Locales progra-man la utilización de los recursos pues-tos a disposición por la cooperacióninternacional, de modo que en articula-ción con el CNC sean complementarioscon los recursos previstos en los presu-puestos públicos. De esta manera, losproyectos realizados adquieren una ma-yor sostenibilidad y las metodologías deconcertación adoptadas pueden progre-sivamente influenciar la programacióndel gasto público, y también orientar lasinversiones privadas.

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El CNC garantiza que las iniciativas loca-les estén articuladas con las políticasnacionales de desarrollo. Tiene la tareade difundir los métodos de trabajo enotras áreas del país y promover la partici-pación de nuevos donantes. Los Gruposde Trabajo Locales coordinan la reali-zación de las diferentes iniciativas, evi-tando duplicaciones y vacíos, y mante-niendo las relaciones con los donantespresentes en el territorio.

LOS CAMPOS DE ACCIÓN

ART opera, con un enfoque intersecto-rial, en los siguientes campos de accióncomplementarios entre sí:

• Gobernabilidad: mejoramiento de lasadministraciones públicas y apoyo alas instituciones locales para la plani-ficación del desarrollo local; capacita-ción de administradores y técnicoslocales; promoción de los derechos yde la ciudadanía activa; mejoramien-to de las relaciones entre las institu-ciones y los actores sociales a travésde procesos de concertación; promo-ción del enfoque de género y de la in-novación en todos los campos deacción.

• Medioambiente y territorio: planes yproyectos para la valorización del pa-trimonio cultural e histórico; planes yproyectos para la utilización sosteni-ble y racional de los recursos natura-les, para mejorar el hábitat urbano,para la producción y distribución de

energía limpia, para las comunicacio-nes y el transporte, para la reducciónde la vulnerabilidad frente a los de-sastres naturales.

• Desarrollo económico local: realiza-ción de planes para la valorización delpotencial endógeno y de proyectoscapaces de generar oportunidades deempleo para todos los grupos socia-les y mejorar la competitividad territo-rial; promoción de la colaboración en-tre los actores públicos y privados através de las Agencias de DesarrolloEconómico Local, que brindan servi-cios integrados a las empresas y coo-perativas locales, refuerzan las cade-nas de valor competitivas territorialesy promueven alianzas internacionalese inversiones externas.

• Sistemas locales de salud y bienestar:realización de planes y proyectos inte-grados para mejorar la salud y el bien-estar social de la población; mejora-miento de la organización de losservicios y de los programas de basepara que también sean accesibles a lapoblación rural, a las personas priva-das del seguro social y a los gruposmás vulnerables.

• Sistemas locales de educación debase y de formación: realización deplanes y proyectos integrados para fa-vorecer el acceso de todos los niños yniñas a la escuela; articulación de es-cuelas-territorio; adaptación de losprogramas escolares a las especifici-dades culturales; mejoramiento de laformación profesional y universitaria;difusión de la cultura del desarrollohumano.


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LOS MÉTODOS DE TRABAJO A NIVELLOCAL

Los Grupos de Trabajo regionales y mu-nicipales desempeñan un papel funda-mental en la promoción de la participa-ción en la programación y gestión de lasacciones de desarrollo. El método detrabajo prevé las siguientes etapas:

• A nivel regional, se inicia el procesopara profundizar el conocimiento del te-rritorio, de sus recursos y potencialida-des y de los problemas a resolver. Seorganizan subgrupos temáticos en losdiversos campos de acción y se realizanlas investigaciones y los estudios quese consideren necesarios. Se organizanseminarios y cursos de formación paramejorar las capacidades de los actorespúblicos, asociativos y privados en lasactividades de planificación y gestiónparticipativa del desarrollo.

• A nivel municipal y de base, se realizaun proceso análogo de conocimientodel territorio y de definición de lasprioridades utilizando para ello meto-dologías que favorezcan la participa-ción de las poblaciones urbanas, rura-les y de los grupos vulnerables; seproducen los documentos de progra-mación del uso de los recursos inter-nacionales que prevean el mejora-miento de los servicios para que seanaccesibles a toda la población y losproyectos de desarrollo que permitanvalorizar el conjunto de los recursoslocales.

• La síntesis del proceso de programa-ción municipal se efectúa a nivel re-

gional, donde se elabora un docu-mento de programación del uso delos recursos de la cooperación inter-nacional disponibles o que puedenser captados, llamado Plan Regional yLocal para la Cooperación Internacio-nal. De esta manera, la cooperacióninternacional actúa como comple-mento de la planificación estratégicaparticipativa.

• En el curso del proceso de programa-ción se produce también un docu-mento de carácter divulgativo quedescribe las características del territo-rio poniendo en evidencia los recur-sos naturales, las capacidades huma-nas, el patrimonio histórico, la culturay señalando los problemas priorita-rios (por ejemplo: la desocupación, laemigración, las áreas en desventaja,la vulnerabilidad del territorio y de laestructura social). El documento indi-ca también las iniciativas identifica-das en el Plan, sobre las cuales lascomunidades locales deciden esta-blecer alianzas de desarrollo con ac-tores internacionales para avanzarhacia los Objetivos de Desarrollo delMilenio. Este documento, llamado«marketing territorial» es utilizadopara atraer y orientar a los socios in-ternacionales.

Los Grupos de Trabajo Locales coordi-nan y guían las visitas de los represen-tantes de las organizaciones de coopera-ción interesadas en establecer alianzasde desarrollo: donantes bilaterales, so-cios de cooperación descentralizada,universidades, empresas del sector pri-

Giovanni Camilleri

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vado, ONG y otros. En el curso de estasvisitas se identifican de común acuerdolos proyectos específicos a realizar enel ámbito del Plan Regional y Localpara la cooperación internacional.

ART promueve además la cooperaciónSur-Sur entre los países involucradosen los Programas y ofrece asistencia

técnica especializada para la implemen-tación de las Agencias de DesarrolloEconómico Local y para su articulaciónen red; promueve alianzas entre econo-mías locales que generan proyectosproductivos de interés común, empre-sas mixtas, intercambios comerciales ytecnológicos y actividades de formaciónde técnicos y empresarios.


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Los mapas comunitarios de riesgos y recursosUno de los métodos utilizados en todos los Programas-marco para favorecer laparticipación de la población en las actividades de programación y gestión deldesarrollo es el de los Mapas Comunitarios de Riesgos y Recursos. Para la realiza-ción de los mapas pueden ser involucrados operadores sanitarios y sociales, fun-cionarios de las administraciones locales, organizaciones científicas y de la socie-dad civil. En muchos casos los mapas se han realizado a través de las escuelas,con la ayuda de los maestros, porque los niños y niñas son los animadores natura-les de la comunidad. En la escuela, los niños y niñas diseñan un mapa topográficodel territorio, analizando los riesgos que conocen, escogiendo una simbología di-ferente para cada riesgo; después realizan un recorrido por la comunidad paraidentificar dónde están los riesgos, discutir con las familias, los comerciantes, losoperadores de los servicios públicos, las autoridades y todos los actores involu-crados en participar. Durante los recorridos, con la colaboración de todos, se colo-can los símbolos de riesgos sobre el mapa, se discute sobre cómo prevenirlos oreducir sus consecuencias, se discute también sobre los recursos materiales y hu-manos necesarios para prevenir y reducir los riesgos. Se escogen también lossímbolos para indicar la orientación de cada uno de los recursos. En las discusio-nes conclusivas con la comunidad se concuerdan las prioridades, las estrategiasde más amplio alcance y las iniciativas a realizar. Se identifican los proyectos quepueden ser realizados inmediatamente por diferentes actores de la comunidadcon los recursos ya disponibles localmente. Se identifican también las iniciativasmás complejas que necesitan fondos suplementarios y empeños específicos porparte de las autoridades. Los Programas-marco reservan fondos operativos espe-cíficos para realizar los proyectos de impacto inmediato identificados en el ejerci-cio participativo de los mapas y les brindan su apoyo a las comunidades para rea-lizar también las iniciativas más complejas.

El componente Ideas identifica las inno-vaciones de mayor impacto para el de-sarrollo humano existentes en los paísesy las divulga en los países donde operanlos Programas en colaboración con lasinstituciones científicas nacionales; mo-viliza la asistencia técnica de los autoresde las innovaciones para su transferen-cia en los países interesados, a través demecanismos de cooperación Sur-Sur yNorte-Sur.

Promueve a través del componente Uni-versitas la colaboración entre universi-dades del Norte y del Sur y su participa-ción en las prácticas innovadoras decooperación internacional para el de-sarrollo humano; formula y realiza cursosde formación universitaria y de actualiza-ción para los operadores involucrados enlos Programas y actividades de investi-gación-acción para acumular y divulgarlos saberes de las experiencias de cali-dad.

¿QUÉ OPORTUNIDAD OFRECE ART A LARESPONSABILIDAD SOCIAL DE EMPRESA?

Nuestra experiencia en los últimos quin-ce años nos ha enseñado que el enormepotencial del partenariado público-pri-vado (PPP) consiste principalmente enmejorar la gobernanza de los procesosde desarrollo local ya sea en el sentidode la búsqueda de las estrategias másadecuadas y eficaces para el logro delos objetivos que los mismos actoresdefinen, o en la garantía de la sostenibi-

lidad de los procesos. En este sentido, laIniciativa Internacional ART, que actual-mente está activa en dieciocho paísesde Asia, África y América Latina, ofreceuna serie de oportunidades a la respon-sabilidad social de la empresa y son lassiguientes:

1. ART es un instrumento expresiónde un contexto institucional organi-zado para que los diversos actoreslocales, nacionales e internaciona-les puedan contribuir al desarrollohumano del país de forma coordi-nada y complementaria.

2. La concertación entre institucionesy organizaciones representativasdel sector público, del sector priva-do y de la sociedad civil.

3. La elaboración y la implementaciónde las estrategias, pero sobre todocon el poder de tomar decisiones alrespecto. Sin la posibilidad de estatoma de decisiones, las mejoresperspectivas de la alianza se vuel-ven aleatorias y terminan alejandomás a la gente que manteniéndolavinculada al proceso.

4. Las alianzas económicas internacio-nales, que representan un aspectoinnovador para llevar a cabo losprocesos de globalización y dannuevas oportunidades a los paísesen vía de desarrollo.

5. Vinculación a través de vías secto-riales (es decir, internamente a losgrupos de interés: agricultores conla asociación nacional, bancos conbancos, gobiernos locales con go-bierno nacional, etc.) o a través de

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vías verticales (como por ejemplo, através de acciones de lobbing).

6. La alianza sobre un tema específicose realiza en el marco de una acción

de desarrollo integral de un territo-rio determinado.

7. Cofinanciación y mecanismos decrédito.


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Una pregunta que es necesario plante-arse ante la temática de las concerta-ciones público-privadas es ¿por qué ala Agencia Española de CooperaciónInternacional para el Desarrollo (AE-CID), que depende del Ministerio deAsuntos Exteriores y Cooperación yque hace únicamente cooperación téc-nica, le debiera interesar las alianzaspúblico-privadas? Es una pregunta quela Agencia se ha estado planteando sinllegar a un desarrollo amplio sobre suimplicación. En este sentido, es precisoagradecer a Asunción Valdés y a laFundación Euroamérica, a Rosa Condey a la Fundación Carolina, y a FernandoCasado, como director de la II Confe-rencia España-Iberoamérica de respon-sabilidad social empresarial: las alian-zas público-privadas para el desarrollo,por facilitar y promover el diálogo enestos ámbitos.

La AECID tiene un mandato institucionaldel Plan Director de la Cooperación Es-pañola, que no es un plan director quesolamente afecte a los miembros de laAgencia, aunque sean un actor impor-tante. Para el conjunto de los actores dela cooperación española, introducía unanovedad que era reconocer el papel delas empresas como actor de coopera-ción, algo muy novedoso que hasta estemomento no se había reconocido así.Por otro lado, el mandato establece queuna de las vías de colaboración con es-tas empresas como actores de coopera-ción son las alianzas público-privadas

para el desarrollo (APPD). Asimismo,también hay una convicción, que al me-nos el Gobierno entiende así, de que eldesarrollo no es cosa solamente de lopúblico o de lo privado, sino que es unaconjunción entre Estado, mercado y so-ciedad. Esto es lo que viene a ser unaalianza, y este tipo de alianzas público-privadas son las que sólo pueden sermás eficaces a la hora de llevar a caboun desarrollo que sea optativo, inclusi-vo y sostenible.

Es importante compartir conocimientocon distintas agencias para ver cómocada una aborda el asunto y aplica supropia cultura de trabajo y sus propiascompetencias. Nosotros hemos tenidomultitud de colaboraciones con distin-tas empresas. Algunas han sido purasubcontratación, donde la empresa te-nía una capacidad específica para llevara cabo determinadas intervenciones,por ejemplo como consultoras. Otrascolaboraciones han sido con distintosinstrumentos de la cooperación que noson competencia de la Agencia, comolos Fondos de Ayuda al Desarrollo(FAD); y otras han consistido en inter-venciones empresariales a través deinstrumentos que sí maneja la Agencia,como el Programa de Microcréditos oprogramas con la Organización Interna-cional del Trabajo (OIT), que consistenen una red de empleo juvenil en la queparticipan y financian a partes iguales lapropia OIT, empresas españolas y laAgencia.

MECANISMOS ESPAÑOLES PARA PROMOVER LAS ALIANZASPÚBLICO-PRIVADAS

Aurora Díaz-Rato *

* Directora de Cooperación con América Latina y el Caribe, AECID.

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Cuando empezamos a pensar en APPDy en la necesidad de que como Agenciadebíamos poner en marcha un planpara trabajar con ellas, empezamos pordesechar este tipo de intervencionesque habíamos venido realizando hastael momento como no propiamente alian-zas público-privadas para el desarrollo.Porque para nosotros lo fundamental esla palabra alianza. Es decir, no se tratabade sumar recursos, no se trataba tampo-co de contratar determinadas capacida-des sino de hacer una suma en torno aobjetivos compartidos que no podíanser otros que lo que ya habíamos acor-dado en el Plan Director de la Coopera-ción Española.

En primer lugar, la AECID es tambiénuna agencia de cooperación técnica, ypor lo tanto, no suele participar en coo-peración financiera: difícil sería intentarinversiones, quedaría fuera de nuestroobjetivo. En segundo lugar, tampocotenemos una necesidad de atraer a laempresa española a invertir en AméricaLatina porque, de hecho, los flujos de in-versiones privadas son superiores a losflujos de AOD. En consecuencia, no estanto una necesidad de atraer flujos,sino de orientarlos.

Las empresas inversoras que tienenpresencia en América Latina son empre-sas que tienen un fuerte compromisosocial, unos programas importantes deresponsabilidad social y que, por tanto,es deseable que orienten tanto sus in-versiones como su responsabilidad so-cial corporativa hacia objetivos con im-

pacto en el desarrollo. Y no solamentealiando las voluntades y capacidades delas entidades públicas, de la Agencia ode otras entidades públicas en España yen los países socios, sino también a lasociedad civil, elemento fundamental aincorporar que entendíamos que entra-ba en el concepto de lo privado —no so-lamente lo es la empresa—.

La Agencia empezó con dos frentes almismo tiempo: un proceso de reflexióny de diálogo con distintos actores, en elque hemos estamos acompañados porla Fundación Carolina; y un sistema depruebas, experiencias piloto en distin-tos ámbitos. En el ámbito de la refle-xión, se examinó cuáles eran, de entrelos ejes de intervención de cooperaciónespañola de la Agencia en América Lati-na, aquellos en los que una participaciónde actores privados, más concretamen-te de empresas en este caso, pudieranser más utiles y tener mayor impacto.De los tres grandes sectores, que songobernabilidad democrática, políticaspúblicas con un enfoque de cohesiónsocial y el desarrollo económico, pensa-mos que este último es en el que en unprincipio podíamos centrar nuestra coo-peración, para empezar con un enfoquegradual.

Se establecieron como líneas priorita-rias las iniciativas de desarrollo del teji-do económico y de apoyo a la iniciativaprivada, el apoyo a la inserción de per-sonas y colectivos más pobres en el cir-cuito económico y la promoción del ac-ceso universal a las tecnologías de la

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información y la comunicación, comolas tres líneas sobre las que intentaría-mos empezar a trabajar.

Para ir avanzando en la promoción dealianzas se barajaron varias propuestas.Un área en la que la AECID podía teneruna ventaja comparativa era en la decrear espacios para promover un de-sarrollo económico favorable. La con-certación, el tejer distintas voluntades ydistintos actores en torno a un objetivo,es especialmente útil para apoyar el teji-do social y económico de la región delos países de América Latina. En estesentido se comenzó fortaleciendo a lamicro y mediana empresa, a las empre-sas de economía social, y a los sectoresproductivos. La inversión en infraestruc-turas, aunque se inició con proyectospequeños y experimentales, y fortale-ciendo las capacidades de las institucio-nes y los recursos humanos del país,buscando fomentar al mismo tiempo laregulación favorable que permitieradesarrollar un tejido industrial propiciopara el desarrollo.

¿Cuál es el papel de la Agencia en todoello? Es un papel de institución facilita-dora, que tiene una buena capacidad deinterlocución y de articulación. La AECIDes una buena catalizadora en la regiónlatinoamericana, y aprovechando estose pusieron en marcha una serie de con-certaciones orientadas a configurar unaherramienta para el fomento de las alian-zas público-privadas para el desarrolloen América Latina, con el objetivo deque sean útiles tanto para el sector pri-

vado como para la sociedad civil y, des-de luego, para nosotros.

Una línea secundaria de trabajo en laque se pensó iniciar estas reflexiones esen la de fomentar la participación em-presarial directamente en programas decooperación al desarrollo que ya estánfuncionando. Esta reflexión va más en lalínea de los trabajos que la Agencia yaha desarrollado con anterioridad, y loque busca fundamentalmente es la par-ticipación de la empresa privada, delsector privado, maximizar el impacto ymejorar la eficiencia de estos progra-mas.

¿Qué es lo que se espera de la empresaprivada en estos casos? Por un lado, co-financiación, pero también contribuciónespecializada en logística y en gestión através de sus conocimientos. El primerpaso que se dio fue el de abrir una pe-queña ventana de financiación. A travésde la convocatoria de convenios de ONG,se abrieron unas líneas para que ONG in-teresadas pudieran actuar como unafuente de ideas y, por otro lado, comointermediarias entre gobiernos y em-presas en España y América Latina,identificando las necesidades y siendocapaces de presentar propuestas quepudieran servir de experiencias piloto.

En esta composición de alianzas, el pa-pel de la Agencia, aparte de actuarcomo ventanilla de financiación, sería elde tutelar y garantizar la viabilidad eco-nómica de la alianza, pero siempre pre-viendo una participación del sector pri-

Mecanismos españoles para promover las alianzas público-privadas

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vado nunca inferior al 10%, y nunca su-perior al 50% del coste total de la alianza.

Por último, una tercera área en la que seestá trabajando también es el del fo-mento de la responsabilidad social cor-porativa o como nos gusta más decir: laresponsabilidad social corporativa parael desarrollo. ¿Con ello qué se busca?: lacolaboración en el fomento de un cam-bio en la manera de hacer en la empre-sa, en su actitud hacia la responsabili-dad compartida del desarrollo. No setrata únicamente en este caso de traba-jar con empresas españolas en AméricaLatina, sino también de empresas lati-noamericanas que tienen importantesprogramas de responsabilidad corpora-tiva dentro de sus países, y en esta líneaestamos trabajando en una pequeñasublínea de promoción de formación enmateria de responsabilidad corporativaa las pequeñas y medianas empresas delos países de cooperación prioritarios.También en una línea de formación ysensibilización para el fomento de lasalianzas público-privadas, tanto en Es-paña como en países de la región. Paraello trabajamos con empresas latinoame-ricanas, con asociaciones empresariales,con asociaciones no gubernamentales dedesarrollo, locales, universidades, sindi-catos, etc.

Otra área que también se está exploran-do dentro de este ámbito de fomentar laresponsabilidad social en las empresas,es, junto con el programa de NacionesUnidas para el desarrollo, a través de unFondo de Gobernabilidad en América

Latina, un proyecto que trata de poneren marcha una red de universidadesque incorporen en las escuelas de nego-cios o de las facultades que enseñanempresariales, lo que se llama aquí Eco-nómicas, toda una línea curricular enresponsabilidad social. Es muy impor-tante que la formación de nuevos em-prendedores incluya formación en esteámbito.

Para terminar, se está poniendo en mar-cha una serie de experiencias piloto. Lamás reciente, que se ha consolidadocomo un convenio, ha sido una alianzacon la Fundación ACS, a través del pro-grama de Patrimonio para el desarrollo,suscribiendo un plan operativo, en elque se han incorporado campos relati-vos a la formación técnica especializadaen gestión urbana y medioambientalsostenible, y no solamente participaciónen formación sino en asistencia técnicaen materia de accesibilidad universal ytratamiento de residuos sólidos, dos lí-neas que trabajamos en América Latina.

Otra experiencia piloto es la relacionadacon la herramienta llamada «Pago porServicios Ambientales», cuyo objetivoes promover la integración de estos me-canismos, particularmente los relacio-nados con el agua, como instrumentoinnovador de cooperación que puedemultiplicar la eficacia de la ayuda, en laconsecución de los ODM desde paísesde la OCDE. La alianza está formada porAECID, la Casa Encendida, que formaparte de la Fundación Caja Madrid, y laFundación Biodiversidad, del Ministerio

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de Medioambiente. Estos mecanismosde pago por servicios ambientales, tie-nen además la virtud de acercar al sec-tor privado a la problemática ambientaly social, en una ecuación sostenible,donde todas las partes se benefician.Tiene además un incentivo particularporque trabaja con PYMES y con empre-sas familiares y nos parece que esto aña-de más interés al que tiene en sí la inicia-tiva.

Otra iniciativa, impulsada a través deNaciones Unidas desde la Cumbre Mun-dial de Desarrollo Sostenible, es laAlianza por el Agua, que agrupa en Es-paña a representantes de cinco sectores:administraciones públicas, empresas,centros de investigación de opinión,ONG de desarrollo ambientalistas y or-ganizaciones de la sociedad civil. Lo quebusca esta alianza no es sólo alcanzar elobjetivo de reducir la población que notiene acceso al agua potable en AméricaCentral, sino vincular a la ciudadanía enello. Los ciudadanos destinan, volunta-riamente, una parte de su factura condeterminadas empresas de consumode agua a la realización de estos pro-yectos en América Central, con lo cual,por un lado se comprometen a reducirsu consumo y, al mismo tiempo, esa re-

ducción y esa pequeña cantidad va parala puesta en marcha de programas o,mejor dicho, para la contribución a pro-gramas ya en marcha para reducir labrecha de acceso al agua potable y alsaneamiento.

Finalmente, una experiencia singular esel Proyecto de Codesarrollo de Cañar-Murcia, en Ecuador. Es una experienciapiloto, cuyo objetivo es el codesarrollo yestá destinada a mejorar las condicionesde vida en la zona de Cañar, en Ecuador,agrupando a las poblaciones, a las fami-lias que viven en la región de Murcia, ygenerando buenas prácticas en el ámbi-to de codesarrollo. En ello están impli-cadas por parte de España, empresasespañolas que actúan en Ecuador, labanca española en Murcia y el gobiernoregional murciano, la Agencia Españolay el Ministerio de Trabajo. En Ecuadorestán involucradas las mismas contra-partes regionales, locales y nacionales.

Concluyendo, la AECID es consciente deque se está en el inicio de un proceso, yexisten grandes ventajas porque se pue-de aprender de lo que otras agencias decooperación han hecho, pero espera-mos también acortar distancias y poderestar a la altura en poco tiempo.

Mecanismos españoles para promover las alianzas público-privadas

85

CUARTA PARTE

EL PAPEL DE OTROS ACTORES EN LA PROMOCIÓN DE ALIANZASPARA EL DESARROLLO

¿Está obteniendo beneficios el de-sarrollo internacional de las alianzaspúblico-privadas? Existe consenso su-ficiente sobre el hecho de que el papelde los gobiernos es crucial en el cam-po de la cooperación internacional. Almismo tiempo, la falta de confianzaentre los diferentes actores y de cono-cimiento mutuo está condicionando elprogreso.

El comercio no posee una comprensiónclara de la agenda de cooperación inter-nacional. Por otra parte aunque los Ob-jetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)están considerados como un pilar, lasescuelas, las ONG y el comercio hanmostrado un escaso interés por la coo-peración estratégica con diferentes acto-res. La complejidad creciente del marcode la cooperación internacional compli-ca la discusión.

Hace falta un diálogo que mejore lacomprensión mutua, que comience poraclarar definiciones 1: las alianzas públi-co-privadas son aquellas iniciativas vo-luntarias entre compañías e institucio-nes públicas, en las que se comparte laresponsabilidad entre los objetivos detodas las partes logrando beneficios co-munes y compartiendo riesgos.

Las alianzas efectivas son percibidas ydefinidas como tales por todos losmiembros involucrados, cubren la coo-peración a largo plazo y dependen delas habilidades y de los negocios comu-nes de sus miembros. Sin embargo,este acercamiento voluntario a menudono es suficiente para solucionar proble-mas en el terreno.

EL DESARROLLO COMO UNA CUESTIÓNESTRATÉGICA EN EL ESTADO LIBERAL

Existe un punto clave que se debe teneren cuenta cuando se habla del desarro-llo de América Latina: la desigualdad es-tructural.

En un marco regional fuertemente in-fluenciado por débiles democracias ydesigualdades de larga duración, la ciframás preocupante procede de la actitudde los ciudadanos para aceptar solucio-nes autoritarias contra beneficios socia-les: el 55% de los ciudadanos aceptaríaregímenes militares que prometieranmejorar sus condiciones de vida.

Para entender si puede haber una salidaa esta situación, hay que investigar el

INTRODUCCIÓN

Silvia Scopelliti *

* Gerente de Responsabilidad Corporativa de Intesa Sanpaolo.1 La discusión se desarrolló gracias a las contribuciones de Francisco Valdés Ugalde, Presidente del Con-sejo Superior de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO); Alejandro Litovsky, Conseje-ro Senior en Responsabilidad; Carlos Mataix, Director de la investigación «Alianzas público-privadas parael desarrollo» promovida por la Fundación Carolina; y Antoni Ballabriga, Jefe de CSR y Gestor de Imagende Ignacio Soleto, Director del Centro de Estudios para América Latina y la Cooperación Internacional, dela Fundación Carolina, fue el moderador del panel.

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vínculo entre desarrollo y democracia.La democracia es una condición para eldesarrollo y necesita ser establecida,más allá del consenso, a través del reco-nocimiento más importante de los dere-chos civiles, políticos y sociales.

La evolución del Estado liberal muestrala forma en que se ha visto influido porsu apertura progresiva a un número cre-ciente de personas cuyos derechos so-ciales fueron reconocidos: en palabrasde Norberto Bobbio, «cuando el Estadoliberal y el Estado democrático caen,caen juntos».

Esa conexión tan estrecha es la clavepara entender el vacío estructural queobstaculiza el desarrollo en América La-tina.

Las políticas públicas están a menudoorientadas hacia el mantenimiento delos privilegios de un número restringidode personas, mientras que la clase des-favorecida se hace cada vez más margi-nal en el proceso político público.

Esta situación produce incertidumbre, ypor tanto, desigualdad, incluso en laaplicación de reglas: cuando se produceun conflicto social, las decisiones se to-man para preservar privilegios. La incer-tidumbre legal produce desigualdad le-gal, lo que se convierte en desigualdadsocial.

La región ha elaborado históricamentesus propias soluciones a través de siste-mas populistas, donde las restricciones

de derechos civiles eran comunes. To-dos esos experimentos para abrir el go-bierno a los actores sociales pueden re-presentar sin embargo una oportunidadpara brindar a estos actores voz en elproceso público.

El desarrollo alcanzado de esta maneraes un concepto estratégico: ya no se tra-ta de un asunto de políticos y partes,sino más bien de equilibrio de poder yde intereses. Requiere un proceso departicipación amplio que permita, y estédirigido a, la representatividad social,más que a asegurar el control del con-senso electoral. Implica la libre partici-pación expresada a través de las institu-ciones democráticas. Y que el Estadoliberal reconozca los intereses del ma-yor número de personas posible.

LA RESPONSABILIDAD ES UNA CUESTIÓNDE GOBIERNO

Bajo esta definición de desigualdad esinnegable que el desarrollo no se puedealcanzar sin la participación de todas laspartes interesadas. La pregunta clavees: ¿cómo solucionar los problemas in-volucrando a todos los actores?

El primer objetivo de las alianzas públi-co-privadas es proporcionar un espaciodonde todos los intereses tengan voz,de manera que sea posible alcanzardecisiones a través del consenso. Lasalianzas público-privadas que gozan deéxito son aquellas que están totalmente

Silvia Scopelliti

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de acuerdo con los intereses legítimosde todos sus miembros.

El enfoque más prudente observadorecientemente proviene de varias cues-tiones recogidas en los últimos años:después de un boom de interés, estasiniciativas experimentaron una falta deefectividad, una falta de confianza y decomprensión. Las lecciones aprendidasnos muestran cuáles son las direccionespara mejorar.

La cuestión más importante se refiere ala representatividad social, ya que losmiembros más débiles que forman par-te del problema se ven a menudo exclui-dos, o fallan representando su voz. Se-gundo, los gobiernos y las institucionesinternacionales al igual que las empre-sas a menudo no saben cómo gestionarel riesgo en el que incurren al formarparte. El riesgo también persiste si la ini-ciativa sobrevive en el futuro: ideas yproyectos individuales a menudo fallanal convertirse en procesos institucionali-zados.

Aparecen obstáculos por la forma enque se gestiona la diversidad: diferen-tes actores con diferentes dinámicas yculturas, y por tanto diferentes lógicasde decisión para la adopción de proce-sos; el cuerpo público siendo burocrá-tico, los beneficios de las empresasestando eficazmente gestionados, lasociedad civil siendo consultada. Con la

información pasa lo mismo, existen di-ferentes maneras de trabajar juntos einformar sobre las decisiones y normal-mente estas difieren de un sector aotro.

En este contexto la responsabilidad, en-tendida como la capacidad para infor-mar de forma transparente sobre las ac-ciones realizadas, es estratégica paramejorar la gestión de alianzas.

A menudo los beneficiarios no tomanparte en el proceso y ni siquiera estánpreparados para tratar con las iniciati-vas o con sus miembros. Las formas departicipación social a escala comunita-ria pueden ayudar a lograr su implica-ción.

Teniendo en cuenta todas estas cuestio-nes, se necesita un marco de colabora-ción, para mejorar las decisiones de lasalianzas que progresen a través de unamejor comprensión de los objetivos, delos roles y de las responsabilidades delos actores involucrados 2.

No se puede alcanzar un mayor impactosi obviamos la enorme necesidad de ca-pacidad: las alianzas pueden beneficiar-se de plataformas de enseñanza que in-cluyan responsabilidad en su proceso.Igualmente, el criterio y las bases de da-tos para evaluar el gobierno puedenproporcionar más incentivos para queactores externos entren a formar parte

Introducción

2 AccountAbility publicará una segunda edición de su Collaborative Framework, herramienta para ser apli-cada en las iniciativas intersectoriales. Otras iniciativas se pueden encontrar en www.accountability21.net.

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de las mismas permitiéndoles compren-der cómo mejorar su gestión de alian-zas.

EL CONTEXTO ESPAÑOL

Cooperación internacional

Como consecuencia del compromisoque el gobierno español ha tomado conel fin de que las alianzas público-priva-das adopten un enfoque estratégicopara el desarrollo de América Latina, laPontifex University ha llevado a cabo unestudio en el que se han analizado el sis-tema español y el sistema internacionalde alianzas 3.

A pesar de su sólida experiencia y de sularga tradición, esta investigación sugie-re que la cooperación internacional espa-ñola puede mejorar su impacto, involu-crando más a los socios y a los órganosde decisión en su agenda.

En muchas ocasiones, las agencias gu-bernamentales, las autoridades y lasinstituciones de cooperación internacio-nal son autosuficientes. La mayoría dela gente cree que las ONG son el actorcon mayor responsabilidad en materiade cooperación a pesar de que las cifrasmuestran la inversión creciente por par-

te de las agencias gubernamentales, asícomo el papel importante que desdehace poco tiempo desempeñan las em-presas. Las empresas privadas cuentancon las ONG como agencias de ejecu-ción para implementar sus proyectos;un enfoque que se da en este contextodesde hace ya muchos años.

Las alianzas dependen a menudo deprogramas de responsabilidad socialcorporativa que por su naturaleza se ba-san en el nivel de implicación de las em-presas privadas, lo que constituye unsegundo obstáculo para mejorar lapráctica española. Estos programas nosuelen tener la máxima prioridad en susagendas y ello influye negativamentesobre la toma de decisión a nivel internoy en definitiva puede reducir el impactode las iniciativas.

El mayor descubrimiento está relaciona-do con los resultados del papel que de-sempeñan las empresas: las empresastienen tendencia a prestar su coopera-ción en proyectos que puedan maximi-zar su ventaja competitiva (el agua y laenergía son buenos ejemplos de ello).Esta situación sugiere que es necesarioreconsiderar el papel que desempeñanlas empresas, que cada vez cobra mayorimportancia, y las implicaciones queesto puede tener en la amplia agendainternacional para el desarrollo.

Silvia Scopelliti

3 Para definir las alianzas público-privadas para el desarrollo, se aplicaron los criterios siguientes: existen-cia de un sistema de participación de cooperación pública, con por lo menos una empresa ligada a un paísdonante. En definitiva, un objetivo claro de ayuda para el desarrollo a través de la cooperación. Francia,Alemania y Estados Unidos se tomaron como puntos de referencia internacional.

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Sin embargo, existen revelaciones posi-tivas. El interés por las alianzas público-privadas ha favorecido una mayor in-versión. Se tardará cierto tiempo enencauzar estos fondos a las alianzaspero los esfuerzos conjuntos pueden fa-cilitar este objetivo.

Además, España cuenta con una largaexperiencia y una amplia y sólida redque puede explotar para multiplicar lasoportunidades. Alemania ha demostra-do que con ello se puede tener éxitopara orientar las inversiones de las em-presas. Otra forma más de orientar lasinversiones puede ser gracias al pecu-liar modelo español de cooperación enel que las agencias descentralizadasoperan en contextos altamente indus-trializados, con una presencia importan-te de los sectores de la innovación o depequeñas y medianas empresas. Enesos contextos, la legitimidad socialgoza de una atención cada vez mayor,dentro de las agendas de RSC, y puederepresentar una nueva oportunidadpara que las agencias gubernamentalesdesarrollen nuevos programas.

Estudio de un caso del sectorprivado: la implicación del BBVApara alcanzar los ODM

El sector financiero español cuenta conuna gran experiencia en materia de ayu-da al desarrollo en América Latina. Paralas instituciones financieras, el mayordesafío consiste en lograr integrar laspreocupaciones según van emergiendo,

solucionándolas y convirtiéndolas enoportunidades.

El BBVA ha ayudado a crear institucio-nes microfinancieras y ha promociona-do el ejemplo de las buenas prácticas,tratando de obtener un valor económicoa través de la mejora del valor socialpara socios y clientes. De acuerdo con ladefinición adoptada, las iniciativas de-sarrolladas por el BBVA siguen tres lí-neas principales:

1. Accesibilidad a los productos y ser-vicios financieros.

2. Potenciar las inversiones sociales yresponsables mediante la incorpo-ración de inquietudes sociales ymedioambientales en las operacio-nes mercantiles.

3. Trabajar con socios y confiar en ellospara implementar los proyectos.

La Fundación Microfinanzas y el FondoCodespa son algunas de las iniciativasque han tenido éxito en el marco de lareducción de la pobreza dentro de losODM: se invirtieron 200 millones deeuros respectivamente para ayudar alos microempresarios y para potenciarlas inversiones en microfinanzas enAmérica Latina.

Se han hecho también grandes esfuer-zos para ayudar al sector de la educa-ción: se ha creado un plan de acción so-cial de 20 millones de euros y se hadesarrollado en cooperación con go-biernos, instituciones y comunidadeslocales para educar a familias y a comu-

Introducción

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nidades y 20 millones de niños han po-dido beneficiarse de él. Las directivasfuturas para comprometerse con estosproyectos están ganando terreno a nivelglobal y también en materia de cambioclimático. Los comités de comunidadeslocales nos prestan su ayuda para quetodas las voces se hagan oír, para nego-ciar con los opinion makers y los líderes.

CONCLUSIONES

Las políticas públicas cuyo objetivo esreducir la pobreza, en realidad no siem-pre reducen las desigualdades. Las em-presas privadas pueden desempeñarhoy en día un papel más importantepara contribuir a la agenda de coopera-ción internacional.

Sin embargo, para mejorar el desarrollosobre el terreno es crucial adoptar unconcepto estratégico de desarrollo eintegrar la cooperación con el mejorgobierno y la mejor democracia en el te-rreno. Se necesita un marco de colabo-ración para conservar más voces repre-sentadas que se expresen durante elproceso y es necesario confiar en lapráctica de cada uno para desarrollarnuevas herramientas y cuadrar agendascontrarias.

El desafío para el futuro es incluir el de-sarrollo y la rendición de cuentas en lasacciones como si se tratara de una cues-tión de gobierno con el fin de saber silas alianzas público-privadas formanparte del problema o al contrario pue-den formar parte de la solución.

Silvia Scopelliti

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Entre derechos civiles, derechos polí-ticos y derechos sociales debe existiruna íntima vinculación, por lo quetodo reduccionismo opaca la nociónde ciudadanía.

JUAN CARLOS PORTANTIERO

Un dato preocupante en la percepciónsocial del desarrollo democrático enAmérica Latina es que casi el 55% de losciudadanos preferiría gobiernos «me-nos» democráticos que «resuelvan losproblemas económicos» a gobiernos«más democráticos» pero incapaces dehacerlo. A este hecho estadístico esta-blecido por el informe del Programa deNaciones Unidas para el Desarrollo 1 sevincula otro no menos preocupante: ladisposición de ciertos partidos u opcio-nes de liderazgo político para apelar aesa urgencia de las necesidades socia-les en una búsqueda por establecergobiernos autoritarios que ofrezcan«soluciones» a los sectores menos favo-recidos de la sociedad, a cambio de apo-yo político para construir monopoliosde poder político, con apoyo adicionalde poderes fácticos, sean económicos omilitares.

Se trata sin duda de un problema quedesafía no solamente el tipo de desarro-

llo, sino el desarrollo mismo y sus posi-bilidades, por cuanto la probabilidad decolocar las representaciones políticascolectivas por fuera de los principios yvalores democráticos del Estado liberal-democrático impide que buena parte delos esfuerzos colectivos estén dirigidosa la ampliación de los derechos econó-micos, sociales y políticos; a la adminis-tración de la economía pública con unsentido genuino de bienestar.

¿Es posible salir de este dilema entredemocracias ineficientes y utopías re-gresivas? El informe del PNUD da unatisbo de respuesta. Recurriendo a losconceptos formulados por el gran soció-logo inglés Thomas Humphrey Marshallen una célebre conferencia impartida en1946 2, la democracia debe estar forma-da en su base no sólo por votantes sinopor ciudadanos; lo que implica que loshombres y las mujeres que son titularesde la soberanía sean algo más que emi-sores de votos para encumbrar en el po-der a los gobernantes que compiten poresos votos, y que dicho voto surja deuna decisión en que los ciudadanos eva-lúen la condición que guardan sus dere-chos políticos, civiles y sociales.

El derecho político fundamental delvoto evolucionó en los países del Atlán-tico Norte asociándose progresivamen-

AMÉRICA LATINA: ENTRE DEMOCRACIAS FRÁGILESY DESIGUALDADES PERSISTENTES. ¿CÓMO ENCARAREL DESARROLLO?

Francisco Valdés Ugalde *

* Presidente del Consejo Superior de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales.1 PNUD, La democracia en América Latina. Hacia una democracia de ciudadanas y ciudadanos, BuenosAires, 2004.2 T. H. Marshall, «Sociology at the Croassroads. An inaugural lecture delivered on 21st. Feb. 1946 at theLondon School of Economics and Political Science», Londres, Nueva York, Longmans, Green, 1947. Estaconferencia fue recogida luego en Citizenship and Social Class (1950).

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te a derechos civiles, entre los cuales es-tán: «los derechos necesarios para la li-bertad individual y personal, la libertadde palabra, pensamiento y fe, el dere-cho de poseer propiedad y a (efectuar)contratos válidos, y el derecho a la justi-cia», y los derechos sociales, entre losque se cuentan: «desde el derecho albienestar y seguridad económica básicahasta el derecho a participar plenamen-te del patrimonio social y vivir la vida deun ser civilizado de acuerdo con el es-tándar prevaleciente en la sociedad» 3.

Debe tenerse presente que la conquistade una ciudadanía como la que describeMarshall fue producto de una evoluciónpolítica muy compleja y conflictiva. Paraofrecer solamente un resumen básico,en los casi cien años que van de 1848 a1945 se libró una guerra civil por moti-vos raciales en Estados Unidos, una seriede luchas sociales de escala continentalen Europa, varias revoluciones socialesy dos guerras mundiales que concluye-ron con la mayor inversión masiva has-ta entonces conocida, con el objeto dereconstruir Europa (el Plan Marshall),ideada por otro Marshall (George C.), ala sazón Secretario de Estado de Esta-dos Unidos.

Millones de personas perdieron la vidadirecta o indirectamente a causa de losconflictos suscitados para construir lademocracia política y vincularla a la pro-ducción de una forma de bienestar co-

lectivo. Una de las claves para compren-der la evolución política del mundo con-temporáneo es que el Estado liberal fueabierto a un número cada vez mayor deciudadanos con crecientes calificacio-nes desde el punto de vista social ycultural. Lo que inicialmente fue un sis-tema limitado a la construcción de go-biernos restringidos, que garantizaranlas libertades básicas de quienes enton-ces, en los siglos XVIII y XIX, eran ciuda-danos, y que se identificaban casi porcompleto con la minoría formada porlas clases privilegiadas, cedió a presio-nes igualitarias que abrieron paso a unasociedad más compleja, más justa ymás educada. Esta no fue una evoluciónfortuita, sino necesaria. Para ponerlo enlos términos de Norberto Bobbio: «Laprueba histórica de esta interdependen-cia está en el hecho de que el Estado li-beral y el Estado democrático cuandocaen, caen juntos» 4. Habría que agregarque sin el Plan Marshall la democraciaen Europa sería difícilmente explicable yque, por razones semejantes pero dedistinto origen en cuanto a las fuentesde inversión, lo mismo puede decirse deJapón y Estados Unidos.

La dislocación endémica de la democra-cia en América Latina se puede explicarpor el divorcio constante entre liberalis-mo y derechos civiles y sociales. Estotiende a ocurrir principalmente en lospaíses con mayor desigualdad, que soncasi todos. (Probablemente, entre los

Francisco Valdés Ugalde

3 PNUD, ob. cit., pág. 60, n. 33.4 Norberto Bobbio, El futuro de la democracia, Bogotá, FCE, 1992, citado en PNUD, ob. cit., pág. 61.

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países más desiguales, sea sólo Brasil elúnico país que ha dado muestras recien-tes de orientarse a la resolución de estacontradicción.)

De un lado, los grupos económicamenteencumbrados tienen un dominio hiper-trofiado sobre las políticas públicas, quereduce la autonomía estatal y la repre-sentación en ellas de un mayor númerode agentes. Esto se debe tanto a la debi-lidad fiscal del Estado como a la presen-cia de «coaliciones decisivas» público-privadas que tradicionalmente se hancolocado por encima de las reglas escri-tas del derecho y, cuando es necesario,lo manipulan en su favor.

Por el otro, los grupos desfavorecidosson frecuentemente marginados en laformación de políticas públicas en lasque terminan por no verse reflejados.Complementariamente a la observaciónprevia, la «segmentación» social en quese puede describir la desigualdad estambién una segmentación de sistemasde normas y reglas de acción que esta-blecen canales diferenciales de accesoa diversos «bienes» para cada gruposocial, por lo que las reglas generales,características de la igualdad jurídica,tienen una baja codificación o una codi-ficación secundaria para los patrones deacción.

Así, en la mayor parte de América Lati-na, liberalismo y democracia no se en-cuentran sino que se dan de topes: alaparecer el conflicto distributivo, losgrupos socialmente dominantes recu-

rren a las opciones políticas (o militares)más endurecidas y los grupos social-mente dominados generan dirigencias ycursos de acción que, en aras de la «de-mocratización» social, echan por la ven-tana las formas liberales.

Puede decirse que el infortunio de la de-mocracia en América Latina se debe aeste divorcio, casi permanente, entre elEstado político liberal y los derechos ci-viles y sociales de los grupos más am-plios de la sociedad. Como «salida» aesta contradicción, América Latina hainventado y reinventado formas de po-pulismo que, aunque responden a con-diciones diversas por la estructura inter-na de cada sociedad, tienen por comúndenominador la limitación o supresiónde los derechos políticos, justificándolaen aras de ampliar los derechos socialesbajo la presencia de liderazgos carismá-ticos y autoritarios que, una vez deterio-rados por la ausencia de contrapesos,suelen caer juntos con todo lo demás,como lo apunta Bobbio.

¿Hay salidas? La extensión de la demo-cracia en la mayoría de países latinoame-ricanos es un escenario idóneo, favora-ble al desarrollo de nuevas opciones,especialmente a las formas mixtas derégimen y gobierno, que dan mayor duc-tilidad a la participación de la diversidadsocial en la formación de políticas.

El corazón de toda salida posible resideen disminuir la brecha de la desigual-dad pero, a la vez, de hacerlo sin supre-sión de las libertades; sin revivir popu-

América Latina: Entre democracias frágiles y desigualdades persistentes

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lismos de persona o de partido queconvierten a los ciudadanos no sólo enmeros votantes, sino en carne de cañónpara conseguir hegemonías políticas.En ello reside la clave de la responsabi-lidad pública de todos los sectores so-ciales.

Para los demócratas consecuentes, elproblema más angustiante que enfrentaAmérica Latina hoy es cómo reorganizarlas formas de acción colectiva para pro-curar el bienestar respetando, pero a lavez, profundizando los sistemas demo-cráticos que han logrado afianzarse, asísea precariamente, en la región.

A lo largo de su historia independiente,los países de la región (aun cuando ha-blar de región no deja de ser artificioso,considerando la diversidad geográfica,cultural y de intereses que hoy distin-guen al subcontinente), han tendido arepetir endémica o crónicamente carac-terísticas de su pasado, que los hanhecho oscilar entre el dominio de las oli-garquías locales y sus alianzas metropo-litanas y el cesarismo populista. Las cla-ves para entender estas oscilacionesson el flujo y reflujo de «las mayorías» ysus organizaciones políticas, unas vecespulverizadas u oprimidas por dictadurasmilitares, otras acercadas al poder porcaudillos, hombres fuertes o conducto-res populistas.

Conceptualizar la democracia bajo laidea amplia de gobernanza y no sólo

como gobernabilidad inmediata impli-ca, como lo ha señalado Axel Hade-nius 5, que «la política pública debe sergobernada por la voluntad popular li-bremente expresada y donde todos losindividuos deben ser tratados comoiguales».

Hacer que esto sea posible en socieda-des muy heterogéneas en las que la de-mocracia es precaria y la desigualdadmuy alta supone reconocer la necesidadde introducir formas mixtas de repre-sentación política y su traducción enmecanismos de decisión colectiva deamplia receptividad.

Naturalmente, una concepción estraté-gica del desarrollo como ésta conduce ala cuestión de la obtención de los recur-sos fiscales necesarios. De ahí que unapolítica de recaudación que fortalezca alEstado y trate como iguales económicosa los ciudadanos deba alcanzar tasas derecaudación altas, equivalentes a las depaíses desarrollados (OECD).

Pero a su vez el sentido de una políticade recaudación fiscal sólo adquiere sen-tido para el desarrollo si los recursos seaplican con eficacia hacia los objetivosde conseguir salud básica y educaciónbásica universales y de calidad, así comoinversión en infraestructura; y a la aper-tura de opciones reales de desarrollo in-dividual consistentes en lo que AmartyaSen ha denominado «capacidad de lo-grar».

Francisco Valdés Ugalde

5 Democracy and Development, Cambridge University Press, 1992, pág. 9.

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Sin embargo, el optimismo difícilmentepuede ser justificado. Las políticas públi-cas destinadas a mejorar la condición delos ciudadanos realmente existentes,desde las de salud hasta las de educa-ción, ciencia y tecnología reflejan avan-ces poco alentadores. Los desequilibriosfiscales, el capitalismo salvaje que pro-yecta la política económica internacionalestadounidense y, sobre todo, la incapa-cidad de las élites políticas para fijar unaagenda seria, muestran una realidad enla que está ausente la orientación ade-cuada para construir instituciones quepuedan a la vez albergar y fomentar lacreación de ciudadanos de primera.

Sin esas instituciones dedicadas a ofre-cer mecanismos y procedimientos efica-ces para hacer valer los derechos civilesy sociales en marcos políticos de liber-tad, no será posible ver un desarrolloeconómico y social ni una democraciacon viabilidad. En síntesis, esas institu-ciones son un componente básico de lacanasta de bienes que no puede estarausente en la idea de desarrollo.

COROLARIO

Pareciera que una visión así requiereser planteada exclusivamente desdeuna perspectiva de «izquierdas». Noobstante, el problema del desarrollo esestratégico y por consiguiente puedeser motivo de convergencia entre fuer-zas políticas con ideologías diferentes.Ello depende, empero, de la compren-sión de los partidos políticos y de losgobiernos, de que el eje estratégico dela combinación entre democracia-de-sarrollo, democracia-igualdad, no correnecesariamente a la par del eje ideoló-gico izquierda-derecha. Eso ha sidomostrado claramente por el proceso dedesarrollo alcanzado por los países ca-pitalistas avanzados y por el fracasohistórico de las izquierdas populistas ototalitarias.

Sin duda, estos factores deben ser to-mados muy en cuenta cuando se tratade pensar en la agenda de la coopera-ción internacional para el desarrollo.

América Latina: Entre democracias frágiles y desigualdades persistentes

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A la hora de plantear el desarrollo dealianzas público-privadas, es relevanteexplicar la perspectiva desde la empre-sa, en particular desde el sector finan-ciero, y en concreto sobre el tipo de res-puesta que se puede aportar desde elsector para el desarrollo de las mismas.Como apunta Fernando Casado en su li-bro Alianzas público-privadas para eldesarrollo, las alianzas consisten en cola-boraciones voluntarias de involucracióndel sector privado con instituciones pú-blicas, donde debe existir una responsa-bilidad compartida, una gestión, y dondees importante identificar beneficios mu-tuos y compartir riesgos y recursos.

Es relevante enfatizar la importancia delos beneficios mutuos, más allá tambiénde compartir riesgos y recursos, y unareflexión que quizás se debería realizares compartir lo que entendemos que esnecesario para que una alianza público-privada para el desarrollo tenga su reco-rrido. En primer lugar, es importanteque todos los que participen en la alian-za, entiendan que es una alianza real,que no es una colaboración puntual,que la perspectiva de medio y largo pla-zo no se debe olvidar nunca.

En segundo lugar, las alianzas deben es-tar basadas en las capacidades, en loque cada uno sabe mejor. Cada vez esmás evidente que en este mundo inter-conectado se necesita a todo el mundopara poder llegar mucho más lejos. Y el

apoyarse en las capacidades que tienecada uno, tiene que ser otro de los prin-cipales factores claves de éxito de lasalianzas.

Y, en tercer lugar, y no menos importan-te, es tratar de que las alianzas a la horade plantearse estén enraizadas un pocoen la estrategia core del negocio. Lascompañías, las grandes corporaciones,más allá de ser empresas, buenas ciuda-danas y de responder para trabajar porun desarrollo sostenible, nos debemosa nuestros accionistas. Por ello es fun-damental desarrollar oportunidadesque sean de valor social y de valor eco-nómico también para las compañías,por lo que es muy importante que todoeste tipo de alianzas tengan su vínculo ysu lógica dentro de las estructuras em-presariales.

Tradicionalmente, las entidades finan-cieras han jugado un papel y siguen ju-gando un papel importantísimo en eldesarrollo de las sociedades. En estesentido, el sector financiero y el sectorpúblico trabajan conjuntamente en lospaíses desarrollados y en desarrollopara aumentar la financiación en áreascomo microcréditos y proyectos de granenvergadura, y para mejorar los entor-nos mundiales para la inversión, la ex-pansión del comercio. De hecho, la ban-ca española ha tenido y está teniendoun protagonismo más que destacado enAmérica Latina. Ha impulsado el de-

LOS SISTEMAS FINANCIEROS Y LAS ALIANZAS PARA EL DESARROLLO

Antoni Ballabriga *

* Director de Responsabilidad y Reputación Corporativas de BBVA. (En sustitución de Javier Ayuso. Direc-tor General de Comunicación e Imagen del BBVA.)

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sarrollo de un sistema financiero cadavez más transparente y eficiente, ha pro-movido la exportación de buenas prácti-cas que han redundado en mejores pro-ductos y servicios, y todo ello lo hahecho posible produciendo impulso alproceso de bancarización. Para nos-otros una de las responsabilidades fun-damentales de las entidades financierases contribuir al desarrollo de los países.

Sin embargo, es evidente que el papelde las entidades financieras va muchomás allá, que cada vez su actividad debeintegrar principios de desarrollo soste-nibles con nuevos problemas, nuevaspreocupaciones, nuevas demandas, nue-vos riesgos pero, sobre todo también,nuevas oportunidades. Todo ello estácontribuyendo a una transformación delcontexto competitivo. Finanzas y de-sarrollo sostenible están hoy siendouno de los principales retos para todo elsector y muy en particular para el BBVA.

Desde el departamento de responsabili-dad y reputación corporativas se tratade impulsar iniciativas y proyectos quepermitan hacer compatible esta doblegeneración de valor: valor social y valoreconómico. Proyectos que permitanaprovechar todo nuestro potencialcomo gran entidad financiera, para im-pulsar el desarrollo social y medioam-bientalmente sostenibles, proyectos enaquello que nos es más propio y enaquello en lo que tenemos mayores ymejores capacidades. Proyectos de in-novación y transformación del grupo,pero también de la sociedad.

Tres son las líneas principales de trabajo.La primera es la accesibilidad a produc-tos y servicios financieros. Es nuestroeje director dentro de nuestro compro-miso con el desarrollo sostenible: haceraccesibles los productos y servicios fi-nancieros para que segmentos y colecti-vos que tradicionalmente han estadoexcluidos puedan disponer de ellos.Nos queda muchísimo por recorrer peroen esa línea estamos trabajando firme-mente.

En segundo lugar, hay que impulsar lainversión totalmente responsable, inte-grar también todos aquellos principios ycriterios en la evaluación de riesgos enlas distintas operaciones, es otra áreade actividad muy importante para elgrupo y en la que estamos trabajandosustancialmente.

En tercer lugar una de las principales lí-neas de trabajo es el trabajo en red. Redporque todos juntos sumamos muchomás y en nuestro grupo no podemosentender nuestra contribución al de-sarrollo sostenible sin contemplar el pa-pel que juega la promoción y desarrollode alianzas. Creemos que con nuestragran dimensión y nuestro impacto enAmérica Latina tenemos una cierta ca-pacidad para impulsar y promover eldesarrollo de alianzas.

En línea con los Objetivos de Desarrollodel Milenio (ODM) estamos promovien-do proyectos interesantes, especial-mente en cuatro grandes objetivos. Enel objetivo de erradicación de la pobreza

Antoni Ballabriga

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tenemos dos proyectos relevantes: unoes la Fundación para las microfinanzas yotro es el Fondo BBVA Codespa de mi-crofinanzas. La Fundación para las mi-crofinanzas pretende impulsar la accesi-bilidad al microcrédito, básicamente enAmérica Latina. Es un proyecto muyambicioso en el que se han invertidodoscientos millones de euros para que através de alianzas con entidades espe-cializadas en la gestión de microcréditosen América Latina, se haga posible quemillones de familias puedan acceder aun futuro algo mejor a través de estaayuda financiera.

En este caso, creo que es importante re-saltar que el enfoque que se le ha dadoal proyecto es hacer lo que uno sabe ha-cer y buscar alianzas para lo que uno nosabe hacer, y juntos construir. En estecaso, en lugar de pretender afrontar estereto mediante el despliegue de toda unainfraestructura para llegar a los objeti-vos deseados, se han tratado de de-sarrollar alianzas con entidades ya muyconsolidadas que tienen una amplia ex-periencia en este segmento, que sabengestionar el riesgo, que lo controlan, quelo tienen muy madurado. Y a través de laFundación BBVA para las microfinanzasse trata de ayudarles en aquello que es-tas entidades tienen ciertas debilidadescomo el acceso al mercado de capitalespara disponer de mayores recursos ycierta ayuda tecnológica. Ese suma-suma, ganar-ganar, es lo que permite lle-gar un poco más lejos y ese es un buenejemplo para ver cómo estamos traba-jando desde el BBVA.

Otro proyecto interesante, en esta línea,es el Fondo Codespa Microfinanzas, quees una iniciativa francamente avanzada.En este caso, a partir de un fondo de in-versión los recursos gestionados vandestinados a pequeñas entidades queestán apoyando las microfinanzas tam-bién en América Latina.

En el segundo de los ODM en el que es-tamos también trabajando es el de uni-versalizar la enseñanza primaria. Unode nuestros proyectos en los que he-mos estado trabajando muy firmemen-te en los últimos dos años es en el PlanMarco de Acción Social para AméricaLatina, un plan en el que ha habido unsalto cualitativo en cuanto a recursos ysobre todo ha habido un cambio sus-tancial en cuanto al foco. El foco es laeducación, concretamente la educa-ción a las familias y a los colectivosmás desfavorecidos. Entendemos quees lo que más puede contribuir a favo-recer un futuro mejor para estas comu-nidades.

Y ese ha sido el enfoque que ha permiti-do desarrollar un plan dotado con vein-te millones de euros de inversión, toda-vía lejos de lo que a uno le gustaría,pero que, en cualquier caso, es un pasoadelante en esa línea. Un plan de acciónsocial con un programa central que dealguna manera permite tangibilizar estaayuda: el programa que llamamos deBecas BBVA de Integración, que consis-te en becar a niños y niñas que están enprimaria y secundaria para que no de-jen de estudiar por cuestiones econó-

Los sistemas financieros y las alianzas para el desarrollo

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micas y continúen estudiando, favore-ciendo su integración social a medioplazo. De hecho, hay prácticamenteveinte mil niños y niñas que este añoestán siendo becados en América Lati-na. En cada país, cada unidad del bancoha tratado de tejer alianzas con las enti-dades educativas, con la administra-ción pública, con la comunidad local enmuchos casos, con lo cual se han tejidoalianzas a tres bandas que han sidomuy provechosas y que al final revier-ten en fortalecer un tejido social econó-mico en zonas concretas donde hay unfactor importante de familias desfavo-recidas.

En tercer lugar, otro de los ODM en elque estamos trabajando es en el de ga-rantizar la sostenibilidad del medioam-biente. Hace tiempo nos adherimos alos principios de Ecuador y también a laúltima revisión realizada. Los principiosde Ecuador no dejan de ser una declara-ción, en la cual los bancos firmantes noscomprometemos a integrar criterios so-ciales y medioambientales en la finan-ciación de proyectos de inversión en paí-ses desarrollados o no desarrollados,que impliquen más de diez millones dedólares de inversión. Suelen ser proyec-tos que tienen un impacto social me-dioambiental muy importante. La adhe-sión a esos principios exige integrartoda esta serie de criterios que el bancoestá incorporando a sus prácticas y nor-mas internas. En este caso estamos alia-dos a Naciones Unidas y a toda una se-rie de entidades financieras a favor deldesarrollo sostenible.

Y por último, otro objetivo de gran cala-do: fomentar una asociación mundialpara el desarrollo. Un objetivo muy am-bicioso y al que desde BBVA tratamosde aportar algo. Una de las iniciativasmás interesantes en la que estamos co-laborando, junto con diez compañíasmás de España a través del Foro de Re-putación Corporativa es la campaña dedifusión de los ODM: «2015: Un mundomejor para Joana», donde hay una niñade 9 años que desde hoy hasta 2015 nosva ir mostrando la importancia de losObjetivos de Desarrollo del Milenio.

Los ODM no dejan de ser una iniciativapara los gobiernos, pero entendimosdesde el primer momento desde el Foroque nos parecía interesante e importan-te no obviar que podíamos aportar algoen esta línea. Nuestra contribución en unprimer lugar fue pensar en el potencialque teníamos como asociación empre-sarial para difundir estos objetivos, po-tencial que va mucho más allá a vecesde lo que podía hacer Naciones Unidas.Entonces se decidió iniciar esta campa-ña, una campaña en la que tratamos bá-sicamente de sensibilizar. Con un impac-to en más de cien países donde estamospresentes todas las compañías, ya se hacomunicado a los 800.000 empleadosque forman parte de las once compañíasque están en el Foro y en breve se harállegar también a los más de 700 millonesde clientes. Estamos hablando por tan-to de un impacto muy importante.

Aparte de los proyectos que entende-mos que forman parte de este mundo

Antoni Ballabriga

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de las alianzas y del trabajo en red tam-bién nos adherimos en su momento alpacto mundial de Naciones Unidas. Unainteresante plataforma de relación quenos permite estar juntos con una agen-da común, discutir y debatir. En definiti-va, nos permite construir puentes.

Y finalmente, también está el tema delcambio climático. Una cuestión cada vezmás importante que no nos queda ajenaal mundo empresarial, pero tampoconos queda ajena al sector financiero nitampoco en este caso al banco, por esorecientemente, en julio, nos adherimos a

la declaración del cambio climático, im-pulsada también por Naciones Unidas.

En definitiva, desde BBVA trabajamospara un futuro mejor para las personasy entendemos que eso va ligado a undesarrollo sostenible. Tenemos muy cla-ro que ante una creciente complejidad einterdependencia, las alianzas público-privadas son una gran herramienta paraconstruir juntos. Desde nuestro grupotrataremos de impulsar este tipo dealianzas, forma parte de nuestros com-promisos: forma parte de nuestra res-ponsabilidad corporativa.

Los sistemas financieros y las alianzas para el desarrollo

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Cuando el mensaje inaugural de Luis Al-berto Moreno, Presidente del BancoInteramericano de Desarrollo, en el ForoInteramericano de Negocios 2007 enGuatemala, convoca al sector privado acumplir un rol en el desarrollo social yeconómico de América Latina y el Cari-be, se confirma la expectativa de que lasempresas formen alianzas para el de-sarrollo con los gobiernos y la sociedadcivil de la región 1.

Pero la credibilidad de estas alianzas de-penderá de su ambición. Su grado deimpacto sobre la gobernabilidad públi-ca, sobre las condiciones de competiti-vidad en los mercados en los que lasempresas operan, y el grado de inclu-sión de actores sistemáticamente ex-cluidos del juego económico, serán cla-ves para generar la adhesión de losconsumidores y de la opinión pública la-tinoamericana.

Concretar esta agenda demandará deempresas, inversores sociales y funcio-narios de la cooperación internacionalun liderazgo diferente, trascendiendoprogramas de filantropía y entendiendolos beneficios de mejorar la ética y latransparencia en sectores industriales,

reguladores públicos y procesos demo-cráticos.

Por ejemplo, en Corumbá, plena re-gión del Pantanal en Brasil, esta expec-tativa sobre el sector privado adoptauna forma de cooperación intersecto-rial. Un grupo de industrias extractivasha iniciado un diálogo inédito conONG ambientalistas e incluido la parti-cipación del Estado para trabajar jun-tos en el manejo de la explotación sos-tenible de la región, rica tanto enbiodiversidad como en recursos natu-rales 2.

«Esta plataforma de cooperación es elresultado de una larga historia de con-flictos sociales y ambientales en la zonaentre ONG, grupos indígenas y empre-sas», explica Miguel Milano de la Fun-dación AVINA en Brasil, principal impul-sor de la iniciativa: «ambos lados ven lanecesidad de crear una agenda negocia-da a partir del reconocimiento mutuo deintereses» 3. La colaboración ha solicita-do y financiado un estudio ambientalestratégico, a cargo de una organizacióntécnica «neutral», como punto de parti-da para establecer prioridades y estrate-gias de acción conjunta.

RIESGO Y GOBERNABILIDAD: CLAVES PARA LAS ALIANZAS EN AMÉRICA LATINA

Alejandro Litovsky *

* Senior Advisor de AccountAbility.1 «Presidente del BID convoca al sector privado a ayudar a cerrar la brecha económica y social en AméricaLatina y Caribe», Banco Interamericano de Desarrollo, 17 de marzo de 2007:http://www.iadb.org/news/articledetail.cfm?artid=3684&language=Sp.2 «Industrias de Corumbá abrem diálogo inédito com Ongs», Corumba Online, 29 de enero de 2007:http://www.corumbaonline.com.br/noticia.asp?codigo=98028.3 A. Litovsky y A. MacGillivray (2007): «Development as Accountability», AccountAbility, Londres:www.accountability21.net.

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ATENCIÓN AL RIESGO Y LA CREDIBILIDAD

La oportunidad que ofrecen las alian-zas intersectoriales para el desarrolloes contundente. La agenda de la con-ferencia de la Fundación Carolina quenos ha convocado en Madrid es atrac-tiva: la cooperación internacional es-pañola puede colaborar más y mejorcon los programas de responsabilidadsocial empresarial (RSE) de las empre-sas españolas que operan en la re-gión.

Pero el riesgo de que las alianzas se for-men sin una estrategia clara, dependande programas empresariales de RSE in-eficaces, o excluyan a sectores clavecomo grupos indígenas o sindicales,puede afectar la credibilidad tanto deempresas como de las agencias que laspromueven.

Para la agencia de cooperación españo-la, el análisis de riesgos a su credibili-dad es políticamente imprescindible.Debe procurar aprovechar la capacidady recursos del sector privado españolpara promover objetivos de coopera-ción, sin ser acusada de promover susintereses comerciales.

La solución a este dilema de riesgos ycredibilidad es simple: orientar el im-pacto de las alianzas empresarialespara liderar mejoras en la transparen-cia de los mercados y los procesos de-

mocráticos en los países latinoameri-canos.

Los efectos de la crisis de gobernabili-dad de América Latina sobre el clima denegocios son cada vez más visibles:conflictos sindicales originados en lavulnerabilidad laboral; desgaste que ge-nera la crisis de los sistemas de salud yde educación; inestabilidad social quecausa la creciente brecha en la distribu-ción de la riqueza, la corrupción y el des-igual acceso a la justicia. De Bolivia aVenezuela, Argentina, Brasil o México,la matriz de riesgos para las empresasmultinacionales se centra creciente-mente en los riesgos sociales, ambien-tales y políticos de los países en los queoperan.

Al mismo tiempo, hoy empieza aaquietarse el entusiasmo con la RSEen el mundo 4. Y en cambio, crece laexpectativa de que el rol del sector pri-vado en el desarrollo tenga impactosdemostrablemente más ambiciososcon la adopción de estándares más ri-gurosos de responsabilidad ética y ciu-dadana.

En América Latina, esta tendencia noserá diferente. La versión superficial dela RSE, en consecuencia, ya no alcanzapara entender el rol que el sector priva-do español, en alianza con otros acto-res, puede asumir en el desarrollo de laregión.

Alejandro Litovsky

4 «The Next Question: Does CSR Work?», The Economist, 17 de enero de 2008.

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CÍRCULO VIRTUOSO: GOBERNABILIDAD Y COMPETITIVIDAD

Una empresa honesta será menos com-petitiva que sus rivales cuando opera enun sector que es corrupto. También loserá una empresa que paga impuestosen un sector que generalmente los eva-de... El dilema que enfrentan estas em-presas es el de sostener su liderazgo entemas de responsabilidad sin perderventaja en el mercado.

La respuesta es suficientemente intuiti-va. El liderazgo debe ser sectorial. Las ini-ciativas para mejorar el desarrollo debenimpactar en los mercados, creando mer-cados que premien la responsabilidad,en vez de penalizarla. Llevar a todo unsector hacia una mayor responsabilidades la forma de no perder ventaja compe-titiva. El rol de las alianzas es clave.

Un ejemplo de este tipo de alianzas es lainiciativa para la transparencia de las in-dustrias extractivas. The Extractive In-dustries Transparency Initiative (EITI)busca mejorar la transparencia y reducirla corrupción en la gestión pública delos ingresos provenientes de industriasextractivas, como el gas o el petróleo.Es una alianza de empresas multinacio-nales, donantes y bancos multilaterales,organizaciones activistas y redes de lasociedad civil, y gobiernos de países delNorte y del Sur.

EITI trabaja en países como Nigeria,Azerbaiján o Perú, impulsando prácticasde gestión transparente para gobiernosy empresas signatarias. Trabajar en for-ma sectorial implica que las empresasparticipantes aseguran que los estánda-res de transparencia adoptados por losgobiernos signatarios se aplicarán a to-das las empresas que operan en esepaís, y no sólo a aquellas que buscanmayor responsabilidad en sus operacio-nes. Las alianzas sectoriales tienen efec-tos expansivos. Por ejemplo, el BancoMundial ha adoptado los principios detransparencia del EITI en las condicio-nes de sus planes de asistencia a paísescon recursos minerales 5.

Esta nueva generación de alianzas de-muestra el espacio político que existepara que florezca el liderazgo empresarialen campos del desarrollo. Por ejemplo,en la lucha contra la corrupción se en-cuentra la Partnering Against CorruptionInitiative (PACI), lanzada en el World Eco-nomic Forum en 2004 por los CEOs decuarenta industrias de la construcción,energía, metales y minería 6.

PACI está movilizando la iniciativa priva-da para luchar contra la corrupción, ge-nerando conectividad con otras iniciati-vas como los lineamientos de la OECDpara empresas multinacionales7. Unnuevo informe del World Economic Fo-rum y AccountAbility muestra los bene-

Riesgo y gobernabilidad: claves para las alianzas en América Latina

5 Véase http://eitransparency.org/.6 «Partnering Against Corruption Initiative»: http://www.weforum.org/en/initiatives/paci/index.htm.7 «OECD Guidelines for Multinational Enterprises», OECD, París: http://www.oecd.org/dataoecd/0/33/2638728.pdf.

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ficios que estas alianzas tienen para lacompetitividad de las empresas que laspromueven 8.

En América Latina están dadas las con-diciones para un impulso similar. Peroes necesario que empresas, sociedad ci-vil y donantes internacionales tomen lainiciativa. Por ejemplo, es necesarioapoyar y ampliar las experiencias loca-les de lucha anticorrupción, como la ini-ciativa Probidad de la ConfederaciónColombiana de Cámaras de Comercio,que lidera la lucha anticorrupción de losempresarios que contratan con el Es-tado.

Similares proyectos de cámaras empre-sariales u ONG se extienden a lo largode la región: desde Ecuador Positivohasta la iniciativa de la Unión Argentinade Proveedores del Estado 9. Fortalecerestas iniciativas, facilitando el apoyo yla adhesión de empresas españolas, po-dría ser un objetivo clave para la coope-ración española.

En otras áreas, las alianzas empresaria-les se orientarían a fortalecer la gestiónpública de los sistemas de educación yde salud, más allá de publicitar el apoyoa una escuela u hospital aislados. Otrasempresas apoyarían proyectos para me-

jorar la eficacia impositiva de su sectormás allá de declarar que ellos sí pagansus impuestos. Alianzas empresarialespromoverían el crecimiento de provee-dores locales o garantizarían la calidaddel diálogo con organizaciones de tra-bajadores.

UNA AGENDA PARA LAS ALIANZASIBEROAMERICANAS

La IV Conferencia Iberoamericana sobreRSE en 2006 presentaba una discusiónsobre «co-responsabilidad» entre secto-res. La participación de SNV, la AgenciaHolandesa de Cooperación para el De-sarrollo, confirmaba la tendencia de lacooperación internacional de buscar si-nergias con el sector privado en Améri-ca Latina 10.

Sin embargo, el trabajo en alianza entreempresas, sociedad civil y gobiernos pre-senta desafíos importantes. El trabajo deAccountAbility demuestra que las alian-zas no son más transparentes que otrasiniciativas para el desarrollo. Las relacio-nes de poder asimétricas entre socios,los conflictos de interés y diferentes cul-turas organizacionales generan nuevosproblemas de transparencia, de legitimi-

Alejandro Litovsky

8 World Economic Forum (2008): «Partnering to Strengthen Public Governance: The Leadership Challengefor CEOs and Boards», Ginebra: www.weforum.org.9 Véanse otros ejemplos de iniciativas empresariales latinoamericanas en contra de la corrupción:http://probidad.org/regional/directorios/empresariales/index.html.10 IV Conferencia Iberoamericana de RSE. «Responsabilidad Social de la Empresa: Un Buen Negocio ParaTodos». Anales, Salvador, Bahía, Brasil, 10-12 de diciembre de 2006: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/get-Document.aspx?DOCnum=1163475.

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dad y en última instancia de pobre des-empeño. Los sistemas de gobernabilidadde estas alianzas no crecen mágicamentea partir de la colaboración. Un marcopara la rendición de cuentas debe con-templar tanto la transparencia entre so-cios como hacia el público en general 11.

Entre los resultados también encontra-mos que las personas en situación depobreza entienden y valoran el significa-do de la rendición de cuentas, de latransparencia y de la co-responsabili-dad. Pero «representar» la voz de las co-munidades más pobres en los procesosinstitucionales es un desafío para lasalianzas, a pesar de ser esfuerzos «cola-borativos» para el desarrollo. Es necesa-rio mejorar la organización social y polí-tica de las comunidades beneficiarias delos proyectos y mejorar su participaciónen los procesos de toma de decisión delas alianzas. En América Latina, actorescomo la Red Interamericana de Funda-ciones y Acciones Empresariales para elDesarrollo de Base (RedEAmerica), sonuna referencia importante en temas deinversión en el fortalecimiento de orga-nizaciones populares 12.

Las alianzas deben procurar ser estraté-gicas, demostrando la forma en la queintentan generar mejoras sistémicas, anivel regulatorio o de mercado, en vezde tener focos estrechos y oportunistas.Para ser estratégicas, deben enfocarse

en temas de gobernabilidad y competiti-vidad responsable, y mejorar la inclu-sión y capacidades de gestión de acto-res sociales clave dentro de las alianzas,como la sociedad civil, grupos sindica-les, o comunidades de base en situaciónde pobreza, como forma de buscar in-fluencia e impacto de largo plazo.

Estos tres factores: estrategia, competi-tividad responsable, e inclusión, debenconstituir un marco de referencia paraevaluar la calidad y el impacto de lasalianzas en América Latina.

El mensaje es simple: las empresas es-pañolas cuyas alianzas público-priva-das no contribuyan a mejorar de fondolas condiciones institucionales en lospaíses en los que operan enfrentaránnuevos riesgos a su credibilidad. Iróni-camente, aquellas empresas que hoyutilizan las alianzas sólo para mejorarsus relaciones públicas tendrán los cos-tes de reputación más altos.

El factor clave seguirá siendo el lideraz-go. Esto representa una oportunidad derédito para las agencias de cooperacióny las empresas internacionales. Mejorarla calidad de los vínculos entre sectores,la calidad de la gobernabilidad, y mejo-rar mercados que premien la competiti-vidad responsable de las empresas es latarea principal de las alianzas para eldesarrollo en América Latina.

Riesgo y gobernabilidad: claves para las alianzas en América Latina

11 S. Zadek y S. Radovich (2006): «Governing Collaborative Governance: Enhancing Development Outco-mes by Improving Partnership Governance and Accountability», AccountAbility, Londres.12 http://www.redeamerica.org/.

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El Grupo de Cooperación Organización,Calidad y Medioambiente de la Univer-sidad Politécnica de Madrid ha realiza-do una investigación limitada en eltiempo, que comenzó hace sólo ochomeses, y que partía con el propósitode, en primer lugar, ofrecer un panora-ma actualizado de la situación de lasalianzas público-privadas en la coope-ración para el desarrollo, teniendo encuenta que, como ya se ha expuestoaquí, España tiene la voluntad declara-da en su Plan Director de Cooperación,de incluir acciones y desarrollar instru-mentos para promocionar este tipo dealianzas.

De aquí surge, en segundo lugar, el ob-jetivo de analizar cómo se puede apro-vechar la experiencia acumulada enotros contextos, en especial en otras co-operaciones internacionales, y ser adap-tada al actual marco estratégico de lacooperación española.

Se trata, por tanto, de un trabajo que, enbuena medida, se basa en lo que otrosya han hecho, y lo primero que tenemosque hacer es reconocer y agradecer ladisposición de cuantas personas hemosentrevistado, instituciones españolas einternacionales, a las que hemos pedidoinformación y, muy en particular, a Fer-nando Casado y Fernando Varela, quehan realizado trabajos pioneros que hansido fundamentales para basar el nues-tro.

¿QUÉ SON LAS ALIANZAS PÚBLICO-PRIVADAS PARA EL DESARROLLO?

Es importante que tratemos de ir, en lamedida de lo posible, delimitando elcampo:

Alianzas…: La propia noción de alianzaexpresa compromiso estratégico de laspartes que participan. Las alianzas sonelementos esenciales en el modeloemergente de lo que algunos autorescomenzamos a denominar «coopera-ción red», en el que los actores de la co-operación se diversifican, especializan,y multiplican sus interacciones buscan-do mejorar la eficacia y la eficiencia delos recursos que movilizan y gestionan.Pero la cooperación red demanda nue-vas «formas de hacer», que no puedensatisfacerse si seguimos trabajando, yseguimos formando a quienes tienenresponsabilidades en este tipo de acuer-dos, bajo el paradigma anterior. No haymás que ir a las escuelas de negocios ya las universidades, como la mía, dondeenseñamos cómo se dirigen y cómo segestionan las organizaciones, y compro-bar cómo seguimos, por lo general,anclados en el paradigma burocrático.Necesitamos enfoques y prácticas dis-tintas, que formen a personas con capa-cidad de generar consensos, de mediarentre actores, de construir acuerdos ba-sados en relaciones de largo plazo y deconfianza. Creo que instituciones comolas que están hoy aquí pueden hacer

EL PAPEL DEL TERCER SECTOR: PROMOVIENDO ALIANZAS PARA EL DESARROLLO

Carlos Mataix *

* Director de la investigación «Alianzas público-privadas para el desarrollo», promovida por la FundaciónCarolina.

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mucho, y espero que mi Universidad ylas Universidades españolas, que cadavez están más comprometidas con lacooperación para el desarrollo, poda-mos también contribuir.

Alianzas público-…: En nuestro trabajonos hemos centrado en alianzas en lasque hay una participación del sistemapúblico de cooperación y, a menudo,esta condición se materializa en la pre-sencia de una agencia o de una institu-ción de cooperación oficial. Hemos teni-do, en mesas anteriores, la ocasión dever los enfoques de dos de esas agen-cias.

Alianzas público-privadas…: Alianzasen las que, al menos, participa una em-presa. A lo largo de la investigación he-mos prestado especial atención a los ca-sos en los que participan empresas depaíses donantes, puesto que nos intere-saba, desde el principio, contribuir aresponder a la pregunta de si había nue-vos cauces y nuevas vías alternativas alas ya consolidadas, para que la empre-sa española participara en la coopera-ción para el desarrollo. Más adelantevolveré sobre este tema.

Y para el desarrollo: Alianzas público-privadas en un ámbito muy específico,el de la cooperación para el desarrollo,que tiene ya una gran tradición y esto esalgo que en el entorno empresarial amenudo se desconoce, unos principiosorientadores y una experiencia acumu-lada. Las alianzas público-privadas ten-drán que insertarse en este terreno, y no

al contrario; aunque no debe ocultarseque, en la práctica, no resulta fácil con-ciliar la necesidad de un cierto pragma-tismo que facilite la participación de laempresa, con la aspiración a que lasalianzas público-privadas que se pro-muevan desde la óptica de la coopera-ción, realmente incidan en objetivos deldesarrollo humano.

ESTRUCTURA DE LA INVESTIGACIÓNREALIZADA

Con el campo de análisis algo más deli-mitado, comenzamos a estudiar modelosde promoción de agencias internaciona-les, profundizando en algunos casosconcretos que, a su vez, representabanmodelos diferentes de promoción dealianzas: la cooperación alemana, conuna larga tradición y una gran variedadde instrumentos; la cooperación estadou-nidense, que ha creado una oficina espe-cífica para la gestión de alianzas; y la coo-peración francesa, que recientemente hainiciado una experiencia todavía modestaen su cuantía, pero innovadora en su con-cepción, de «alianzas paraguas».

De todo ello, hemos extraído experien-cias que pueden ser útiles para quienesestamos interesados en esta materia.Encontramos patrones de promoción dealianzas muy diversos, que responden aobjetivos y a necesidades distintas. En-contramos también los resultados delos primeros estudios de evaluación, enlos que se apuntan tendencias y se des-

Carlos Mataix

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velan algunos factores de éxito que apa-recen regularmente en la mayoría de es-tos estudios.

Además, hemos analizado proyectosconcretos que podían clasificarse den-tro de la noción de «alianzas público-pri-vadas para el desarrollo», lo que nos lle-vó a identificar algunos aspectos claveen su gestión. Así, aparece recurrente-mente el liderazgo como un aspecto de-terminante: ¿quién ha comenzado a im-pulsar la alianza?, ¿de quién ha surgidola idea? No siempre surgen de las agen-cias oficiales. A menudo son iniciativasde las propias empresas.

El paso siguiente en el cual centraré elresto de mi exposición consistió en rea-lizar un ejercicio de traslación al caso es-pañol de los modelos que habíamosanalizado en las cooperaciones másavanzadas en la materia. Nos plantea-mos dos cuestiones: ¿qué factores estánobstaculizando la promoción de alian-zas público-privadas para el desarrolloen la cooperación española?, y ¿cómopodríamos avanzar en el futuro, tenien-do en cuenta el marco estratégico y larealidad de nuestra cooperación?

BARRERAS PARA LA PROMOCIÓN DE ALIANZAS EN LA COOPERACIÓNESPAÑOLA

Al tratar de responder a la primera pre-gunta, pudimos identificar tres barrerasfundamentales.

La primera es el insuficiente conoci-miento mutuo entre la empresa y otrosactores de la cooperación. Tanto desdeel punto de vista teórico como práctico,el sistema de la cooperación interna-cional para el desarrollo presenta unacomplejidad creciente. Por este motivo,comprender con claridad cuáles son susprincipios orientadores acordados inter-nacionalmente, cómo se organizan, cuáles el papel de las instituciones que loconstituyen, y qué tipo de modalidadese instrumentos comprende, es una con-dición necesaria para poder participarplenamente en el mismo.

Pero, por lo general, en el ámbito em-presarial español ha predominado unavisión incompleta de la cooperación nopocas veces basada en prejuicios y este-reotipos, lo cual dificulta enormementeque las empresas puedan identificarcuál es el verdadero papel que, en elmarco de la cooperación, podrían repre-sentar en el establecimiento de estrate-gias y de proyectos conjuntos con otrosactores y, en particular, con la Adminis-tración y las ONGD.

Recíprocamente, las instituciones públi-cas del sistema de cooperación, asícomo las propias ONGD, han prestadohasta ahora poco interés a la colabora-ción estratégica con las empresas y, enconsecuencia, no se han dotado de ca-pacidades y canales adecuados paraavanzar en el establecimiento de verda-deras alianzas, reservando a las empre-sas los papeles de subcontratista o de fi-nanciador.

El papel del tercer sector: promoviendo alianzas para el desarrollo

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Como consecuencia, cuando hoy co-mienza a producirse el acercamiento en-tre la empresa y la cooperación, seconstata tal como ha quedado de mani-fiesto en algunas de las entrevistas rea-lizadas en el marco de este estudio, unafalta de lenguaje común y de canales decomunicación adecuados.

Puede decirse que este desconocimien-to va mucho más allá del ámbito empre-sarial. Cuando desde la Coordinadorade ONGD preguntamos, hace cuatroaños, a través de una encuesta, ¿qué esla cooperación para el desarrollo quehace nuestro país?, nos encontramoscon resultados tan sorprendentes comoque una gran parte de nuestros conciu-dadanos pensaban que ya se daba el0,7% a la cooperación (en ese momentono se llegaba al 0,3%). Asimismo, detec-tamos que se pensaba que las ONGDeran las instituciones responsables de lagestión de la mayor parte de los fondosde la cooperación. En 2007 las ONGDhabrán gestionando en torno a 250 mi-llones de euros del total de la Ayuda Ofi-cial al Desarrollo (lo cual supone alrede-dor del 20%). A través de ayuda ligada,de créditos FAD fundamentalmente, lasempresas españolas han llegado en al-gunos años a ejecutar proyectos y ac-tuaciones a cargo de la Ayuda por valorde más de 600 millones de euros, a loque habría que añadir todo lo que, porcooperación multilateral, pueden estartambién ejecutando. Con lo cual, en tér-minos cuantitativos, sucede algo muyextraño. La empresa parece ajena a lacooperación, pero la realidad es que es

responsable, directa o indirectamente,de la ejecución de una parte muy impor-tante de sus fondos.

En segundo lugar, otro posible freno obarrera a las alianzas público-privadasproviene de lo que hemos denominadoel confinamiento al ámbito de la respon-sabilidad social corporativa (RSC) de lasacciones de la empresa orientadas a losgrupos más vulnerables. Comienza a serfrecuente que las empresas impulsen, enel marco de su acción social o de su polí-tica de RSC, pequeños proyectos y accio-nes dirigidas a la población más vulnera-ble y de menores recursos de países endesarrollo en los que están operando.

De manera natural podría suceder quetambién la eventual consideración so-bre el interés de participar en una alian-za recayera en el ámbito de la RSC, y noen el del área responsable de los nego-cios internacionales. Como señala unode los entrevistados con larga experien-cia empresarial, todavía no suele existirun canal fluido entre los departamentosresponsables de RSC y la Alta Dirección,cuya implicación es indispensable parael éxito de una alianza, sobre todo siésta tiene carácter estratégico. Además,la agenda de la RSC suele incorporar unamplísimo y variado conjunto de asun-tos que, en cierto modo, «entran encompetencia» con las capacidades y losrecursos necesarios para poder impul-sar alianzas.

Por otro lado, también existe el peligrode que acciones puntuales, acciones

Carlos Mataix

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muy interesantes pero muy pequeñas y,por tanto, con un limitado impacto entérminos de desarrollo, estén distrayen-do la realidad de lo que está pasando.Conviene ponerle números pronto a es-tas acciones para que realmente vea-mos cómo avanzamos.

Y en tercer lugar, estamos identificandouna cierta reconsideración de los ries-gos en la acción exterior de las empre-sas españolas, en especial de algunasempresas en sectores con gran impor-tancia estratégica para la cooperación.

Fruto del incremento de la conflictividadsocial y política que en algunos paísesha generado su propia actividad, se ob-serva cómo muchas empresas españo-las que operan en países receptores defondos de cooperación, en sectorescomo el agua o la energía, están hoy re-considerando los riesgos de sus inter-venciones, produciéndose una tenden-cia a su repliegue y concentración en losmercados más estables y seguros tantoeconómica como socialmente. En secto-res como los citados esto significa cir-cunscribirse a la dotación de serviciosen el medio urbano y, dentro de éste, enlos sectores de mayores ingresos y conuna alta concentración de población.

De este modo, tal como ha podido cons-tatarse en algunas de las entrevistas re-alizadas a representantes de grandescompañías españolas, empresas contradición inversora en América Latinadeclaran que las operaciones en las re-giones más atrasadas económicamente

de los países en los que operan no lesresultan atractivas.

OPORTUNIDADES PARA EL DESARROLLODE ALIANZAS PÚBLICO-PRIVADAS

Sin embargo, existen otros elementosmuy favorables y que nos debieran ani-mar a seguir trabajando en esta línea.En primer lugar, es indudable que hayuna voluntad generalizada entre todoslos actores de la cooperación de avanzarhacia una cooperación más eficaz y efi-ciente, y, en consecuencia, existe unambiente favorable a aceptar instru-mentos innovadores que incorporennuevos conceptos y enfoques.

Pero hay que señalar, por lo que hemosvisto en la experiencia de otras coopera-ciones, que una vez que se pone en mar-cha un sistema de instrumentos de pro-moción de alianzas, su crecimiento, entérminos cuantitativos, no puede sermuy rápido. Por ello, no es razonableesperar que, una vez implantados, losinstrumentos de promoción de alianzaspasen a ser sustitutivos de otras fórmu-las más arraigadas en el sistema de coo-peración.

Un segundo elemento positivo procedede la madurez alcanzada por el sistemade la cooperación española, que ha sa-bido tejer una red exterior importante,en la que residen «saberes», capacida-des e intangibles que pueden ser muyatractivos para las empresas, y que son


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complementarios a las de otras institu-ciones españolas que también estánoperando en países receptores de la co-operación.

De hecho, en un reciente informe deevaluación, la cooperación alemana re-conocía que una fuente importante de lamotivación para que las empresas ac-tuaran en alianzas público-privadas erahaber sabido poner en valor esa red ex-terior. En este sentido, si se pusiera enmarcha una estrategia de promoción dealianzas en la cooperación española, re-sultaría decisivo contar con las OficinasTécnicas de la Cooperación Española(OTC) y con sus responsables en los paí-ses en desarrollo, para que tengan losrecursos y la motivación para hacer lalabor de identificar posibilidades, poten-cialidades, etc.

El tercer elemento positivo tiene que vercon el auge, antes señalado, de la res-ponsabilidad social en el sector empre-sarial español, sobre todo entre las gran-des empresas. En la acción exterior demuchas de las empresas internacionali-zadas, la RSC está empezando a adquirirun papel importante, lo cual tiene bas-tante que ver con la necesidad de lograrlo que se ha denominado «licencia socialpara operar». Se trata de mostrar elcompromiso de la empresa con las nece-sidades y expectativas de la sociedad enla que opera y, en particular, hacia susgrupos más desfavorecidos. De estemodo se puede ganar un tipo de legiti-midad que no es formal, pero que permi-te construir un clima político y social fa-

vorable. Las alianzas público-privadascon instituciones públicas de coopera-ción son una vía para que las empresascanalicen y hagan visible dicho compro-miso, participando en iniciativas enfoca-das al desarrollo humano que incorpo-ran objetivos sociales y ambientales.

Una de las características más destaca-das de la cooperación española es queen ella participan las administracionesautonómica y local. La posibilidad depromover alianzas desde la cooperacióndescentralizada constituye un cuartoelemento a considerar. En este sentido,puede haber especial receptividad enComunidades Autónomas en las queexisten sectores empresariales más di-námicos y con tradición de operación enpaíses en desarrollo. En todo caso, seríaconveniente establecer algunos crite-rios comunes de actuación y de evalua-ción de todas las alianzas que se pro-movieran a cargo de la Ayuda Oficialespañola.

Y en una línea parecida, también tene-mos un empresariado que, sectorial y te-rritorialmente, se ha articulado en nume-rosas organizaciones interempresariales.Éstas pueden ser excelentes aliadas de laAdministración para encontrar socios yfundamentar «alianzas paraguas» quepuedan incorporar progresivamente a unnúmero mayor de empresas (de «segun-da generación», han sido denominadasen la cooperación alemana).

Por último, como ya se ha podido com-probar en esta mesa y en las anteriores,

Carlos Mataix

118

existe una experiencia acumulada im-portante. Creo que no hace falta reco-rrer todas las etapas, una a una, que hanseguido otras cooperaciones. Nos cons-ta la disposición, en general muy favo-rable, a trasladar y compartir experien-cia en este campo. Hemos visto, porejemplo, cómo la cooperación austríacaha llegado a un acuerdo con la coopera-ción alemana para recibir asesoramien-to en materia de promoción de alianzaspúblico-privadas.

En definitiva, existe una variedad gran-de de fórmulas, de instrumentos, que yahan sido probados y, en algunos casos,evaluados, y que pueden considerarsecomo piezas en el diseño de un modelode promoción de alianzas público-priva-das. En este contexto, la cooperaciónespañola podría dedicar recursos huma-nos propios para conocer con profundi-dad las experiencias internacionales, es-tablecer relaciones con las agencias queestán más avanzadas, y adaptar la expe-riencia a sus singularidades.

Además, en España existen algunas ex-periencias de empresas que ya se hanembarcado en iniciativas que, en algu-nos aspectos, tienen similitudes con lasAPPD, de las cuales también se puedenextraer aprendizajes valiosos. Son los ca-sos, por ejemplo, de la Alianza Españolapor el Agua, donde participan empresasde abastecimiento de agua; la iniciativapara facilitar el envío de las remesas delos inmigrantes en España, donde parti-cipa el sector financiero; o la iniciativapara la vacuna de la malaria (MIV).

Creo que la cooperación española re-cientemente ha demostrado cómo, conel sector de las ONG, ha sido capaz derediseñar su sistema de instrumentos yempezar a plantear estrategias de granalcance, de largo plazo, que exigengrandes dosis de confianza entre los ac-tores. Así ha sucedido en las convocato-rias de convenios, cuyo diseño se hizocon la participación activa de todas laspartes, siguiendo un proceso no exentode dificultades, pero que considero muypositivo, y que ha dado lugar a una re-volución en el sistema de financiaciónde las ONG. Ese tipo de experiencia po-dría ser trasladable al ámbito de lasalianzas público-privadas, para ofrecerinstrumentos nuevos que faciliten quenuestras empresas tengan mayores ymás diversas oportunidades de conver-tirse en socios estratégicos, y no merosejecutores, en la cooperación para eldesarrollo.

Quienes trabajamos en cooperación reci-bimos constantes ofrecimientos de per-sonas, y también de instituciones, quenos dicen «¿qué puedo hacer yo?, ¿quées lo que desde mi lugar, desde mi insti-tución puedo aportar a la cooperación?».Y muchas veces, las ONG, la Administra-ción o las Universidades no tienen res-puestas satisfactorias, no saben tejer yaprovechar esas oportunidades. Creoque las alianzas representan una oportu-nidad nueva para dar respuestas y cana-lizar todas esas voluntades individuales ycolectivas, avanzando hacia un nuevomodelo que comenzamos a vislumbrarcon la noción de «cooperación red».


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QUINTA PARTE

CASOS PRÁCTICOS DE ALIANZAS PÚBLICO-PRIVADAS

El reciente boom de las alianzas es elresultado de las necesidades que pre-senta la nueva economía. El mundoes cada día más complejo e interde-pendiente y los recursos cada vezmás escasos, lo cual hace que seacada vez más difícil responder de ma-nera eficiente a los retos y oportuni-dades que se presentan en el mundoactual. Por ello las organizacionesrecurren a alianzas que resulta unamanera muy eficaz de conseguir obje-tivos que por sí solas tendrían dificul-tad de conseguir. En concreto, lasalianzas entre organizaciones propor-cionan un abanico de competenciasmuy diversas y su aplicación de ma-nera efectiva.

[S. ZADEK (2001): The Civil Corporation, the New

Economy of Corporate Citizenship,Earthscan Publications Ltd.,

Londres, p. 91].

Actualmente el tema de responsabilidadsocial empresarial (RSE) está evolucio-nando más allá de la filantropía paraconvertirse en una plataforma estratégi-ca que ayuda a minimizar los riesgosque ponen en peligro la reputación y li-cencia para operar de empresas en cier-tos países y comunidades. La RSE tam-bién se empieza a entender como unaherramienta de desarrollo dentro denuevos mercados y nuevos productosen la base de la pirámide. Finalmente,

es dentro de esta nueva plataforma deRSE que las empresas empiezan a to-mar decisiones de dónde invertir recur-sos y tiempo para solucionar problemascomplejos de sostenibilidad que un solosector no es capaz de resolver por símismo pues necesita de recursos, cono-cimiento, experiencia y relaciones en lascomunidades que no se encuentran enun solo sector.

Sin embargo, no es fácil desarrollar ymantener alianzas multisectoriales,pues desde un principio suelen habermuchas áreas de desacuerdo entre lossectores. La clave está en la realizacióny en el cómo se pueden resolver proble-mas con el apoyo de varios sectores.Por eso, es importante que se identifi-quen espacios comunes que faciliten eltrabajo entre varios sectores.

En palabras de John Ruggie, actual Re-presentante Especial del Secretario Ge-neral de la ONU sobre Derechos Huma-nos y Negocios: «Las empresas hanhecho de nuestro mundo un pueblo glo-bal. Ahora tienen que ayudar a que estepueblo siga siendo un lugar en el que sepuede vivir. Porque si no pueden hacerque este mundo funcione para todos,entonces al final no va a funcionar paranadie» 1.

Los comentarios de John Ruggie sobrela responsabilidad de las empresas enun mundo globalizado se pueden inter-

INTRODUCCIÓN

Sean Ansett *

* Fundador de At Stake Advisors y ex Director de Enlaces Globales de Gap Inc.1 John Ruggie (2007), Gap Inc. CSR Report, p. 4.

123

pretar como un cambio importante en elrol tradicional del sector privado. Lasempresas empiezan a buscan el «no ha-cer nada malo» e incluso «no hacer nadamalo y ayudar a crear comunidades sos-tenibles».

En septiembre de 2007 se celebró laII Conferencia España-Iberoamérica deresponsabilidad social empresarial: lasalianzas público-privadas para el de-sarrollo. En ella, empresas panelistas deReino Unido, España y representantes yex representantes de las empresas RíoTinto, Shell, Repsol y Telefónica presen-taron algunos casos concretos de em-presas que están definiendo políticas deRSE y transmitiendo valores de empre-sa a través de la gestión de alianzas parael desarrollo. A continuación, incluimosun resumen de los temas que se trata-ron en el panel al igual que algunas delas preguntas y respuestas más relevan-tes.

En el cambio hacia una economía globalen la que las alianzas tienen mayor ra-zón de ser, llama la atención el nuevo roldel sector privado que reconoce la nece-sidad de iniciar un diálogo desarrollan-do al mismo tiempo alianzas con gruposde interés cada vez más amplios.

Por otro lado, vemos que las nuevasalianzas entre los grupos de interés tam-bién son en muchos casos derivadas dela necesidad de unirse para resolver losproblemas más difíciles de la sociedad.Y si bien son muchos los retos de for-mar y mantener alianzas, también son

muchos los beneficios que trae a lamesa cada sector:

1) El sector privado aporta, entre otrascosas, conocimiento sobre su sec-tor y cómo opera, recursos huma-nos, financieros y en muchos casostecnológicos.

2) La sociedad civil aporta su conoci-miento sobre los problemas socia-les en las comunidades, redes decontactos, relaciones laborales, es-tudios y experiencia concreta den-tro del sector.

3) El Gobierno ofrece una estructuralegal, recursos, conocimiento, ex-periencia y puede llegar a jugar unrol clave para crear consenso.

Compañías de varios sectores como lasde la extracción de recursos naturales otecnología tienen a menudo oficinascentrales en países como Reino Unido oEspaña. Sin embargo, estas compañíaspueden estar operando en lugares tandiversos como Nigeria, Colombia o Bra-sil donde existen puntos de vista diver-sos sobre cuáles son los problemas másimportantes y la manera de resolverlos.Además, debido a las diferencias en elentorno legal y cultural, las expectativasde los grupos de interés y de la sociedadpueden ser muy diferentes dependien-do del lugar en el que se encuentren, yesto puede llevar a priorizar problemasy determinar la manera de resolverlos yla velocidad de reacción.

Las problemáticas identificadas por sec-tores como el del petróleo, minería y la

Sean Ansett

124

telefonía van desde biodiversidad,transparencia y desarrollo de comuni-dades hasta el poner fin al gap tecnoló-gico en África y América Latina.

Las compañías afirman que sus progra-mas, apoyados con fuerte inversión enpaíses en desarrollo, están ahí a largoplazo. La inversión en infraestructura alargo plazo aumenta su nivel de riesgo yademás la necesidad de tener relacio-nes estables y positivas con los gruposde interés y la sociedad. La situación ylos riesgos del negocio de hoy en díahan creado una tierra fértil para el de-sarrollo de alianzas multisectoriales.

Muchas intervenciones están enfocadasa nivel local pero la tendencia es haciaalianzas de carácter más provincial, re-gional, nacional, internacional, e inclusohacia aquellas que tratan de resolver losretos políticos de una manera sosteni-ble.

Como comentó un ex ejecutivo del Gru-po Shell, bajo este nuevo enfoque sur-gió la Iniciativa de Transparencia para laIndustria Extractiva (EITI) la cual es unacoalición de gobiernos, empresas, gru-pos de la sociedad civil, inversionistas yorganizaciones internacionales.

La EITI promueve la mejora en los índi-ces de gobernabilidad en países ricoscon recursos naturales mediante la pu-blicación y verificación de los pagos rea-lizados por las empresas y de los ingre-sos fiscales procedentes del petróleo, elgas y los minerales. La verificación de

estos pagos es compleja y para demos-trar transparencia adecuada y un pro-grama de confianza se necesita la parti-cipación de cada sector.

Río Tinto expresó que el proceso deldiálogo con grupos de interés a travésalianzas es un mecanismo eficaz paraconstruir capacidad y comprensión delos problemas más críticos de la socie-dad civil, y ha alimentado con nuevasperspectivas las estrategias de estosgrupos.

El proceso también ayuda a los gruposde interés a priorizar. En concreto, facili-ta que los actores comprendan que en-tre las diferencias podría haber áreascomunes y que por sus propios intere-ses estratégicos sean ellos los que bus-quen crear alianzas.

Las empresas deben tener un plan quepermita la acción coordinada de lascompañías y que responda de maneracoherente a los desafíos que presenta elentorno social.

De hecho, muchas empresas buscan te-ner una causa o un problema a resolvercomo los Objetivos de Desarrollo delMilenio (ODM) con el fin de enfocar susrecursos y dar una clara referencia decómo afrontan ellas su compromiso conla sociedad que les rodea.

Hemos recogido dos de las preguntasque surgieron durante el panel con el finde cubrir algunas de las inquietudes queexisten en torno al tema:

Introducción

125

1. ¿Cómo se puede evaluar el im-pacto en las comunidades en lasque la alianza o sus miembros ope-ran y cómo se puede cuantificar lareputación de la empresa desde elpunto de vista de la comunidad?

La imagen de la empresa en la comuni-dad depende de muchas cosas, como ellugar en el que opera y el nivel de trans-parencia de la empresa a la hora de in-cluir a la comunidad en sus acciones.También hay casos donde la comunidadve claramente los beneficios de tener ala industria presente.

En el caso de Shell hay dos cosas queson importantes a la hora de llevar acabo una alianza. En primer lugar, seaseguran que los proyectos en los queparticipan existen realmente, funcionany el dinero se justifica adecuadamente.En segundo lugar, miran bien el cómose han conseguido los objetivos fijados.

Pero quizás hay preguntas más subjeti-vas y hasta más importantes como: ¿re-almente han hecho algo bueno? Paracontestar a esta pregunta se pueden mi-rar los indicadores de salud de la comu-nidad y otras cosas por el estilo, perohay algunos elementos subjetivos. En elcaso de que estas preguntas se le plan-teen directamente a la comunidad se de-ben de hacer de forma independiente.Con el fin de ser transparentes, Shell hapublicado algunos resultados en su web.

En el caso de Repsol, en la empresa es-tán de acuerdo sobre la importancia de

llevar a cabo las evaluaciones de mane-ra independiente. Piensan que es impor-tante quer haya terceras personas en lavaloración de estos proyectos y su im-pacto social. También consideran clavela utilización de estas terceras personaspara evaluar cómo han quedado las co-munidades tras el trabajo: si han queda-do… mejor, igual o peor.

Telefónica evalúa su impacto con unamatriz de indicadores que miden losprocesos, resultados e impacto social.Esta matriz de indicadores está soporta-da por fuentes de información apoya-das por un software, red y web. Es unmétodo eficaz y transparente donde es-tán en una comunidad virtual todos losactores: ONG, Telefónica, otros gruposde interés y gobiernos. Todos tienen vi-sibilidad sobre el desarrollo del progra-ma.

2. ¿Qué ejemplos hay de cómo laparticipación de una empresa enuna alianza ha cambiado su manerade hacer negocio y prácticas éti-cas?

Hay ejemplos en los que la participaciónde la empresa en una alianza ha cambia-do su manera de operar y prácticas in-ternas. Este es el caso de Río Tinto en suproyecto de expansión a Brasil. Los so-cios del proyecto estuvieron involucra-dos y fueron ellos los que les aconseja-ron cómo hacer la expansión de lamejor forma para asegurar la conserva-ción de la biodiversidad durante el pro-yecto. Río Tinto también incluyó a sus

Sean Ansett

126

socios en un panel asesor donde fueronellos los que se reunían de forma regu-lar con gente dentro la empresa paradiscutir estos temas y emprender inicia-tivas al respecto.

En el caso de Telefónica, cuando elabo-ró su plan estratégico para América Lati-na trabajó muy de cerca con sus gruposde interés y con las alianzas que inte-gran la compañía. Estas alianzas en símismas forman una red que engloba agrupos de accionistas, clientes, emplea-dos y sociedad, los cuales son tomadosen cuenta a la hora de definir un plan es-tratégico y objetivo.

En conclusión, hay tres puntos clave arecordar en torno a las alianzas para el

desarrollo como eje estratégico de laempresa:

1. Las alianzas con otros sectores tie-nen valor estratégico si el objetivoes resolver problemas difíciles desostenibilidad. Su fin no debe serúnicamente el de mejorar la imagende la empresa.

2. Es importante tener evaluacionesexternas realizadas por un grupo in-dependiente y neutral para obteneruna valoración más objetiva y creí-ble de los resultados.

3. Las alianzas también tienen un granpotencial para convertirse en motorde innovación inspirando el desarro-llo de estrategias, procesos e inclusode nuevos productos o servicios.

Introducción

127

El contexto de alianzas en el sector de agua ysaneamiento ha cambiado drásticamente enlos últimos diez años. Creadas con el objetivode aunar la eficacia comercial de empresas,el calendario de desarrollo de gobiernos y elenfoque pro-pobres de las ONG, las alianzastrisectoriales constituían un nuevo enfoquepara proporcionar metas de desarrollo soste-nible en países en desarrollo.

Los contratos del sector comercial pri-vado se percibían como la fórmula parareformar los servicios públicos defi-cientes. Las ONG aceptaron el desafíode mejorar su enfoque comunitario.Y los gobiernos deseaban encontrarmodos más eficientes para gestionarlos servicios públicos. Cada uno de es-tos objetivos resultó ser de algún modosimplista. La participación del sectorprivado aumentó con la perspectiva deinyectar dinero nuevo en los países endesarrollo, pero pronto palideció conlas crisis de los tipos de cambio, cance-lando contratos y otros problemas. Di-mensionar las actividades de las ONGresultó ser menos sencillo de lo previs-to. Los gobiernos se vieron divididosentre un público que no les depositabasu confianza y unos recursos básicosinadecuados para proveer los serviciosde forma eficaz. Las alianzas entre losdistintos sectores eran claramente máscomplejas de lo establecido en el mo-delo original.

En muchos aspectos, el contexto es hoyen día diferente.

TENDENCIAS INTERNACIONALES DELSECTOR DE AGUA Y SANEAMIENTO

Objetivos de Desarrollo del Milenio(ODM)

Para reducir a la mitad el porcentaje depersonas que no tienen acceso a agua ysaneamiento de aquí a 2015, la impor-tancia que se da a los objetivos sobrepa-sa su función nominal como objetivosnuméricos, y adquieren un papel másextenso de nexos de unión de política.Aunque al principio se promocionaron anivel global, muchos gobiernos de paí-ses en desarrollo también han adoptadolos ODM como elementos centrales desus propios planes. El énfasis puesto enlos ODM tiene dos consecuencias con-cretas: en primer lugar, cada vez másorganizaciones tratan de invertir sus re-cursos directamente en implementa-ción, con reducciones consecuentes delos recursos de trabajo menos tangiblestales como la investigación y la gestióndel saber; en segundo lugar, el controlde las actividades está relacionado aho-ra principalmente con los ODM. De estamanera, los informes sugieren que mu-chos países de Asia y América Latinavan a alcanzar los objetivos de agua ysaneamiento, cuando la mayoría de lospaíses de África no. El progreso en ma-teria de saneamiento es manifiestamen-te más lento que en materia de agua,aunque esto era evidente antes de quese crearan los ODM. Algunos observa-dores creen que los ODM cautivan de-

CONTEXTO ACTUAL DE ALIANZAS EN MATERIA DE AGUA Y SANEAMIENTO

Ken Caplan *

* Director del Building Partners for Development (BPD).

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masiada atención y ejercen presión so-bre los gobiernos locales, a menudopoco interesados en invertir y aplicar losproyectos sin la consideración suficien-te de sostenibilidad.

Saneamiento: la pariente pobre

A pesar de los esfuerzos desplegadosrecientemente para que el saneamientoejerza un papel dominante, esta área dedesarrollo sigue obteniendo poca com-prehensión, pocos recursos y en la ma-yoría de los casos poca organización anivel local. Los defensores de sanea-miento para la población pobre se ocu-pan cada vez más de debates más inter-nos entre «integristas» (para quienes lasintervenciones de saneamiento debenacompañar a las de agua) y «separatis-tas» (que ven agua y saneamiento comointervenciones diferentes). Este últimogrupo estima que el saneamiento pierdesiempre en favor del agua a causa de lafalta de comprensión de la naturalezadiferente del «abastecimiento» ya quecomporta plazos de ejecución, incenti-vos, formas de transacciones, e inclusohabilidades técnicas necesarias, dife-rentes. En muchos aspectos, hace pocotiempo que el sector de «agua y sanea-miento» ha reconocido, como un únicosector, que la autoridad decisoria de es-tas dos áreas es a menudo diferente.

Es interesante, sin embargo, al igual queocurre con el agua, que se reconozcacada vez más que la provisión de servi-cios de saneamiento tiene mucho que

ver con las relaciones entre responsa-bles políticos y proveedores, entre pro-veedores y usuarios, y entre responsa-bles políticos de uno y otros ministerios(esto es, aquellos implicados en diferen-tes aspectos de saneamiento: construc-ción, vaciado, evacuación, etc.).

Cambio climático

La preocupación sobre el cambio climá-tico sigue creciendo. El sector del aguase pregunta qué supondrá este cambioen los años venideros para la disponibi-lidad del agua y la gestión de los recur-sos. Se empieza a discutir seriamentesobre la adaptación al cambio climáticoya sea en zonas rurales donde los proce-sos de abastecimiento son más frágileso en zonas urbanas donde el consumoaumenta considerablemente.

EVOLUCIÓN DEL PAPEL DE LAS PARTESINTERESADAS Y ÁREAS DE INFLUENCIA

Sector público

El cambio hacia una transferencia o des-centralización de los servicios de agua ysaneamiento hasta el nivel más bajo po-sible de gobierno sigue en vigor. Mien-tras ministerios y secretarías nacionalessiguen controlando en gran parte los re-cursos financieros, el desafío de los go-biernos locales es asegurar la imple-mentación de servicios con escasosrecursos financieros y técnicos. La des-

Ken Caplan

130

centralización conlleva ciertas implica-ciones para las alianzas. Concretamen-te, el número de actores (especialmentegobiernos) implicados en la provisiónde servicios, de financiación a imple-mentación, aumenta considerablemen-te. Los roles y responsabilidades de es-tos actores se separan cada vez más delos «contratos» estrictamente públicosmás en evidencia. A pesar de que em-pieza a emerger una mejor compren-sión de los mecanismos de descentrali-zación, queda mucho trabajo por haceren materia de comprensión de las rami-ficaciones y de cómo puede cambiar larendición de cuentas de varias de laspartes interesadas.

Sector privado

También se han producido cambios sig-nificativos en torno al interés de queexista un sector privado internacionalen los contratos de países en desarrollo.Los desafíos de cierto número de con-tratos destacados y los intereses estan-cados del sector público hacen que lasempresas privadas internacionales opi-nen en su mayoría que los riesgos políti-cos y financieros de los contratos a granescala son demasiado imprevisibles.Aquellas empresas que siguen querien-do contratar se han centrado cada vezmás en servicios menores, contratos degestión o países donde los riesgos seperciben como menores.

Se anima a las grandes empresas nacio-nales, especialmente en Asia, a que se

aventuren fuera de sus propias fronte-ras y trabajen en países vecinos con losque las barreras culturales son tal vezmenores. Tanto las empresas públicaseuropeas como las africanas obtienencada vez más contratos de peso paraapoyar a otros servicios públicos a tra-vés de alianzas exclusivamente públi-cas. El reducido sector privado nacionalen países en desarrollo también se estáimplicando a través de empresas loca-les de construcción que cada vez contro-lan más los sistemas de construcción ygestión.

A pesar de que los proveedores a pe-queña escala llevan presentes desdehace muchos años y en muchos asenta-mientos urbanos constituyen la opciónpor defecto de más de la mitad de la po-blación, a menudo se quedan fuera delcampo de actuación de los órganos dedecisión. Lentamente, el interés porellos crece y donantes, gobiernos loca-les y otros grupos estudian cómo regu-lar y apoyar a estos proveedores infor-males frecuentes.

Sociedad civil

La situación respecto a la sociedad civiles quizás más compleja. Las organiza-ciones de sociedad civil se hacen oírcada vez más a través de distintos me-canismos de influencia de opinión. Es-tos métodos van desde la representa-ción en foros internacionales, pasandopor los diálogos específicos entre orga-nizaciones de sociedad civil y donan-

Contexto actual de alianzas en materia de agua y saneamiento

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tes, hasta los esfuerzos realizados paradotar a los ciudadanos locales de libre-tas de calificaciones. Si bien hace algu-nos años tal vez era más fácil que unoscuantos grupos de interés dominaranlos debates, las voces importantes ac-tuales en procedencia del Sur hacenque las discusiones de la sociedad civilse presenten bastante más matizadas.En muchos casos, la experiencia localpermite a los grupos de sociedad civilllegar a conclusiones algo diferentesde las de sus homólogos internacio-nales.

Los desafíos también se dirigen cadavez más y sobre todo a ONG internacio-nales en relación a su propia responsa-bilidad de rendir cuentas. Parece que seha creado una división entre las ONGque se centran fundamentalmente enlos intereses y las ONG que se centranen la implementación, y que están de-terminadas a trabajar más cerca de lossectores público y privado en materiade órganos de decisión e implementa-ción.

En cuanto a la implementación, cadavez se crean más instituciones de basecomunitaria para desempeñar diferen-tes funciones (por ejemplo, funciones desupervisión, suministro de información,implementación, etc.). El desafío paraestas instituciones es asegurar su dispo-nibilidad y asumir su responsabilidaden la provisión de servicios y evitar almismo tiempo cualquier competenciainherente con los niveles más bajos dela administración gubernamental.

Donantes internacionales

Unas cuantas tendencias dentro de lacomunidad de donantes están influyen-do también en la forma en que las orga-nizaciones trabajan conjuntamente.Una de ellas incluye un movimientoque pretende promocionar la ayuda del«donante mayoritario» en la coordina-ción de agua y saneamiento en paísesen desarrollo; esto ocurre de forma pa-ralela a los movimientos para crear unúnico plan dominante para el agua y sa-neamiento en países en desarrollo.Aunque estos enfoques tienen sus mé-ritos, no se debe subestimar el desafíoque supone una mayor coordinación,en particular para alinear posiciones enmateria de política y efectuar el segui-miento (y beneficiarse) de las transfe-rencias fiscales. Algunos también seplantean si la armonización de donan-tes pone la balanza de poder directa-mente en manos de los donantes y encontra de los esfuerzos anteriores de al-gunos gobiernos de países en desarro-llo que, para bien o para mal, enfrentanun donante a otro.

Por multitud de razones, muchas de lascuales se han explicado anteriormente,los diferentes donantes parecen alejarsede las posiciones recientes (y de las con-diciones de los préstamos) que aboga-ban incondicionalmente por un papeldominante del sector privado en la pro-visión de servicios. Otros enfoques másadaptados del uso del sector privado yel reconocimiento de que el sector pú-blico necesita seguir siendo primordial

Ken Caplan

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empiezan a influir en la concepción depolíticas y programas.

El énfasis creciente por el apoyo presu-puestario a través de transferencias fi-nancieras lleva a algunos donantes bila-terales a involucrarse menos en laconcepción de políticas y programas,pero implica a su vez menos supervi-sión frente a una corrupción potencial.Aunque el objetivo del apoyo presu-puestario es otorgar poderes a los go-biernos en desarrollo, a causa de lasreducciones de plantilla en las organiza-ciones de muchos donantes, en la prác-tica puede desembocar en una menorinfluencia sobre la política gubernamen-tal y en una experiencia técnica y políti-ca reducida en el seno de la comunidadde donantes.

Para el sector del agua en concreto, lamayoría de los donantes sigue exigien-do que sus fondos obtengan progresostangibles en relación a los ODM y estándeseando financiar grifos e inodoros.Algunos temen que ambos enfoques,apoyo presupuestario y financiación deinfraestructuras pesadas, socaven el pa-pel significativo que han tenido los do-nantes en el fomento de la innovación.

La situación se complica todavía máscon el interés reciente por las grandesfundaciones como la de Bill y MelindaGates. Estas fuentes ofrecen un poten-cial de grandes cantidades de dineronuevo para el sector así como una for-ma diferente de pensar. Queda por veren qué medida estos fondos incitan o

distorsionan las actividades tradiciona-les de los donantes.

Aunque existen llamamientos conti-nuos para que todas las partes interesa-das se involucren en los procesos de de-cisión, en la práctica esos procesos sonimpracticables y rígidos. Para facilitartales compromisos así como para con-solidar las voces, cada uno de los gru-pos que reúnen a las partes interesadasparece estar creando su propia platafor-ma específica de agua y saneamiento. Elobjetivo de las asociaciones y redes deONG (como la Red Global de Acción porel Agua Dulce [FAN], ANEW en África,etc.), empresas nacionales e internacio-nales del sector privado (asociación deoperadores privados de agua de Ugan-da, AquaFed o federación internacionalde operadores privados de agua, etc.),donantes (como la Iniciativa de la UEpara el Agua y ONU-Agua) y sector pú-blico (como las redes nacientes de regu-lación) es crear canales específicos deinteracción. El desafío actual es asegu-rar una participación y representaciónadecuadas. Aunque indudablemente nohará falta mucho tiempo para que apa-rezcan grupos disidentes.

TENDENCIAS GENERALESDE LAS ALIANZAS

Las alianzas se han promocionado du-rante varios años como parte potencialde la solución a los desafíos de desarro-llo. Sin embargo, una separación entre


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los responsables políticos que aboganpor un enfoque de alianza (y en muchoscasos lo imponen) y el personal autori-zado en el terreno, que considera extre-madamente complejos algunos aspec-tos de trabajar en alianza, emerge deforma gradual. El estudio de alianzastambién se está convirtiendo en una dis-ciplina académica en tanto que los cur-sos sobre alianzas están cada vez máspresentes en los programas universita-rios. Los defensores no han tardado ensubrayar el potencial de las alianzasmientras que los escépticos apuntan latendencia de las alianzas a incluir lo yaincluido o a crear canales para declinarsu responsabilidad.

Cada vez se reconocen más formas derelación diferentes. En otras palabras, eltérmino alianza es cada vez menos útilpuesto que las distintas configuracio-nes, desde redes hasta empresas con-juntas (joint ventures), conllevan rendi-ción de cuentas y niveles de riesgodiferentes. Como resultado de esta con-fusión, las alianzas están sometidas auna vigilancia pública creciente por loque surgen interrogaciones sobre la re-lación entre teoría y práctica. Donantesy responsables políticos, que aboganpor las alianzas, también opinan que esdifícil adaptar las normas (en concretolas relativas a la adquisición) y aquellasno escritas (en concreto las relativas a laparticipación) para crear un espacio enel que las alianzas puedan surgir.

El lenguaje de las alianzas también seenfrenta a un desafío a causa de lasenormes diferencias que existen entrelas iniciativas de orden global, nacionaly local, así como entre alianzas quetransfieren recursos, controlan el progre-so, desarrollan la capacidad de apren-dizaje y de construcción, o proveen ser-vicios.

La mayoría de las organizaciones recono-cen que no pueden alcanzar sus objetivostrabajando por su cuenta. Trabajandojuntos tienen mayores posibilidades deinnovar, tener un impacto, obtener lo-gros a mayor escala y conseguir encierta medida sostenibilidad. Por todasestas razones, algunos creen que lasalianzas constituyen claramente unaparte importante de la solución. Otroscreen que aunque las alianzas sean unabuena idea, el lenguaje que utilizan «di-ficulta más de lo que facilita» 1. Final-mente, están aquellos que piensan quelas alianzas son al contrario parte delproblema: piensan que permiten a lossocios renunciar a sus responsabilida-des, dejan algunos grupos (de gobiernoen particular) con alguna disfunción ypromueven una nueva «élite de alian-zas» que sigue marginando a algunasde las partes interesadas.

En el sector de agua y saneamiento, lasalianzas que tienen por principal objeti-vo proveer servicios de agua y sanea-miento a comunidades pobres tienen

Ken Caplan

1 D. Runciman, Conferenciante invitado, Universidad de Cambridge. Certificado de Posgrado en AlianzasIntersectoriales, septiembre de 2004.

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sentido. En su forma más extensa, pue-den pretender por ejemplo reunir a eco-nomistas y financieros con su entendi-miento de los costes de provisión delservicio, a ingenieros que puedan adap-tar tecnologías para situaciones diferen-tes, a expertos en desarrollo social quesepan reconocer los beneficios tangiblese intangibles (y los desafíos) de la provi-sión de servicios a comunidades pobres ypor último a expertos en medioambientecon una visión que permite enmarcar elrecurso en una situación más amplia.

LAS ALIANZAS EN LA PRÁCTICA

Tal como se ha explicado anteriormente,la teoría suena bien pero el términoalianza todavía suscita mucha confu-sión. Las definiciones que se usan co-múnmente tienden a ser demasiadosimplistas. Hacen referencia a su natura-leza voluntaria, a los recursos comparti-dos o puestos en común, a la capitaliza-ción de sinergias, etc. Esas definiciones

tienden a ocultar las obligaciones diver-sas de participación, el exceso de énfasisque se pone en los recursos financierospor encima de cualquier otro tipo decontribuciones (como reunir el poder, laexperiencia técnica, etc.) y las diferen-cias marcadas entre organizaciones queconvierten los procesos de alianza enprocesos desafiantes. Está claro que lasalianzas implican que la toma de deci-sión sea en parte horizontal (esto es, depoder compartido), que se haga unacontribución valiosa de todos los recur-sos puestos sobre la mesa y permitacierta flexibilidad para adaptar los objeti-vos a las actividades en función de lascircunstancias. (Se debe tener cierta pre-caución porque en muchos países, el tér-mino inglés “partnership” o alianza pue-de referirse a una concepción contractual.No estamos usando dicho término enese sentido.)

La definición del BPD ha sido adaptadaa partir de otra definición creada por elgabinete asesor AccountAbility (véasewww.accountability21.net):


135

Las alianzas involucran a dos o más organizaciones que de esta forma colaborancon arreglo a:1. Objetivos sinérgicos y oportunidades que dirigen asuntos concretos o acome-

ten tareas específicas que organizaciones solas no pueden llevar a cabo por símismas, y

2. Situaciones en las que organizaciones individuales no pueden comprar los re-cursos o las competencias adecuados simplemente a través de una transac-ción mercantil.

Las alianzas pueden contar, dentro deun mismo espectro, con un largo abani-co de objetivos: desde una orientaciónespecífica (como instalar 500 tomas deagua), hasta una más sistémica paracambiar las reglas (desarrollar porejemplo nuevas normas de regulación)o los comportamientos (como un pro-grama de promoción de la higiene a ni-vel nacional y global (véase la tabla ante-rior). La parte 1 de la definición anteriores bastante común. La parte 2 sea talvez el elemento más interesante queconduce a discusiones sobre el poder yla necesidad mutua, sobre las relacio-nes entre donante/fundador y destinata-rios, y sobre el «valor» o la calidad de larelación más allá de la transacción.

Estas alianzas multilaterales más flexi-bles se enmarcan dentro de lo que se ha

dado a conocer como acuerdos de alian-za público-privada. Puede existir porejemplo, en el marco de un contrato degestión macro que delega y permite res-ponsabilidades totales o diferenciadaspara la provisión de servicios de agua auna empresa privada, una variedad deformas de relación diferentes cuyo obje-tivo sea proveer servicios de agua y sa-neamiento a comunidades sin serviciossuficientes. Entre ellas se encuentran lasrelaciones trisectoriales (que no se ba-san en las transacciones) entre munici-palidades, una empresa privada y lasONG u Organizaciones de Base Comuni-taria (OBC).

Las alianzas multilaterales se diferenciande las alianzas público-privadas en algu-nos puntos clave: las APP del sector delagua se enmarcan dentro de contratos le-

Ken Caplan

2 La advertencia es que a menudo el fundador o financiero tiene una ventaja jerárquica y puede usar estepoder en el seno de la alianza en su propio beneficio.

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Distinciones entre APP y AMAlianzas público-privado (APP)

Contratos o acuerdos basados en transac-ciones con claras estructuras verticales derendición de cuentasObjetivos/prestaciones y plazos específicoscon sanciones claras y penalidades por in-cumplimiento

Operan dentro de un marco legal/regulador

Las partes interesadas se comprometen deforma limitada y queda claramente estable-cido en el acuerdo

Alianzas multilaterales (AM)Menos énfasis en las transacciones y un én-fasis significativo en la rendición de cuentashorizontal entre las instituciones de socios 2

Mayor flexibilidad de objetivos, prestacio-nes y plazos puesto que se espera que emer-jan de forma orgánica en base a la evoluciónde los procesos de las partes interesadasLos socios operan dentro de un marco le-gal/regulador pero la alianza en sí no está re-guladaUn amplio compromiso de las partes intere-sadas se considera un factor crítico de éxito

gales vinculantes para las partes con cla-ras estructuras verticales de rendición decuentas que se basan en una relación en-tre dos signatarios. Tal como lo sugiere elgráfico siguiente, las relaciones tambiénson diferentes en otros aspectos.

Del análisis del gráfico se desprendeque para BPD las alianzas se ubicandentro de una continuidad entre redesy empresas conjuntas (joint ventures).Las redes suelen basarse en general enacuerdos más amplios con supuesta-mente menos riesgo, metas menos tan-gibles (en torno a compartir el saber porejemplo), niveles de compromiso másbajos y rendición de cuentas limitadaentre las organizaciones implicadas. Lasempresas conjuntas surgen en identida-des donde la responsabilidad de las or-

ganizaciones implicadas se subsume engran parte bajo una nueva institución:las rendiciones de cuentas entre sociosson importantes, las externas tambiénlo son y estas organizaciones suelen en-focar las relaciones con los clientes enmarcos contractuales. Como las perso-nas de las organizaciones de la alianzase comprometen en relaciones que vanmás allá de la derecha del espectro, unadecisión clave suele girar en torno a suidentidad profesional y a quien repre-sentan. Esto es evidente a la hora de de-cidir presentar la tarjeta de visita de laorganización de origen o la de la alianza oempresa conjunta.

Tras haber trabajado con un amplio aba-nico de alianzas durante los últimosaños, BPD ha llegado a ciertas conclu-


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siones clave en relación a las alianzasmultilaterales.

En primer lugar, por la naturaleza flexi-ble de sus objetivos y metas, las alian-zas no suelen ser simples. Las alianzasacarrean a menudo comportamientosconflictivos a nivel de la organización ya nivel individual, falta de imparcialidad,intereses, etc. Las estructuras de gobier-no y la necesidad de rendir cuentas, asícomo los compromisos y las prestacio-nes, son a menudo dianas móviles.A pesar de que el lenguaje de las alian-zas (basadas en la confianza mutua, latransparencia, la equidad, etc.) sugierecierta armonía, las alianzas son una ne-gociación constante entre los socios.

Las alianzas suelen implicar una compe-tencia no expresada o por resolver entrelos socios. La competencia puede sersobre las ideas, la propiedad, las cir-cunscripciones u otros aspectos de laalianza. En su forma más sencilla, en elsector del agua y saneamiento, unaalianza podría reunir sin dificultad a unaempresa privada, un gobierno local yuna ONG comprometida con comunida-des cuyo objetivo es la expansión. Cadauna de las partes puede tener una per-cepción diferente de las soluciones quemejor se adaptan a las necesidades deuna comunidad pobre. Con un espírituadecuado, la competencia puede incen-tivar a los socios a innovar y a alcanzarnuevas metas. Con un espíritu inade-cuado, esta competencia puede conver-tirse en un desafío de supervivenciapara la alianza.

En relación con el párrafo anterior, lamisión superior de la alianza girará se-guramente en torno a una meta con laque todos los socios estarán de acuer-do, es decir, «asegurar un servicio deabastecimiento a la población pobre».Sin embargo, en contra de las publica-ciones al respecto, es poco probableque los socios compartan una visión co-mún de cómo alcanzar dicha meta.Mientras cada uno de los socios estará afavor de asegurar un servicio de abaste-cimiento a la población pobre, los pun-tos de vista sobre tecnología, recupera-ción de costes, objetivos de expansión,etc., serán seguramente diferentes.

BPD ha incluso hallado alianzas entredistintas ONG de un mismo sector cuyolenguaje era lo suficientemente pareci-do para sugerir que compartían la mis-ma visión para ir de un punto A a unpunto B. Sin embargo, al mirar bajo lasuperficie, resultó haber una distinciónclara entre cómo cada ONG implicadaen la alianza definía la lucha contra lapobreza. Una veía la lucha contra la po-breza como el resultado de infrastructu-ras básicas que permitieran a las fami-lias satisfacer sus necesidades básicas;otra ONG concebía la lucha contra la po-breza como una forma de proporcionaropciones y otorgar poderes a las fami-lias para que pudieran tomar decisio-nes; y la tercera ONG interpretaba quela lucha contra la pobreza se implantaríauna vez instaladas la redes sociales deseguridad que permitirían que las muje-res pobres en particular siguieran ga-nándose la vida.

Ken Caplan

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A pesar de que cada vez sabemos mejorcuáles son los procesos de alianza máseficaces, hay que tener en cuenta quelas organizaciones de socios son impre-visibles y los contextos múltiples. Cadaalianza es diferente y por lo tanto debeser elaborada minuciosamente para supropio contexto. El contexto es el quedicta las directivas que atraen a los so-cios, ya sea a través de incentivos u obli-gaciones. A pesar de que los procesosde construcción de un diálogo sólidoentre socios se pueden trasladar a otrasalianzas, los modelos de alianza en símismos no se podrán transponer de uncontexto a otro. La fuerza y la situaciónde instituciones «similares» no serán lasmismas en lugares diferentes.

Las alianzas entre las instituciones sebasan pocas veces en la confianza aun-que sí respetan las contribuciones delos socios. Los socios tienen que confiaren el proceso de alianza y en que seatenderá a sus intereses, preocupacio-nes y quejas. No obstante, el proceso dealianza sugiere que los socios formenparte del debate que decidirá por qué seadoptan unas medidas y otras no. Losindividuos podrán llegar a confiar enque sus homólogos tendrán que «com-portarse de una forma determinada»pero tales asunciones pueden conducira una complacencia que comprometeentonces la innovación o minimiza lanecesidad de rendir cuentas.

Es necesario entender si existen opcio-nes para formar parte de una alianza ono y con quién. El término «voluntario»

en lo que se refiere a alianzas puede re-sultar engañoso. Los socios deben ne-cesitarse para asegurar una colabora-ción significativa. En algunos casos, lasorganizaciones pueden elegir con quié-nes trabajan. En definitiva, los criterios yel proceso de selección de los socios po-drán afectar a la alianza de forma positi-va o negativa.

Finalmente, las alianzas no están conce-bidas para ser permanentes sino queson un mecanismo de transición hastaque la práctica se institucionalice o sebase en transacciones. Sin embargo,una vez formadas, las alianzas (comootros tipos de relaciones) tienen tenden-cia a perpetuarse a cualquier coste. Ladefinición de éxito, y por lo tanto las ra-zones y la manera de poner fin de formaideal a una alianza, deberían formar par-te de las discusiones a la hora de esta-blecer dicha alianza.

La realidad es que la mayoría de lasalianzas concentran mucho trabajo y re-quieren la misma energía para opera-ciones y mantenimiento, al igual que lorequieren el agua y saneamiento que sequiere implantar.

En general, mientras el período doradode las alianzas parece haberse acabado,el uso de las alianzas bajo sus múltiplesfacetas no parece que vaya a desvane-cerse en un futuro próximo. Mientraslas alianzas individuales tienen tal vezun enfoque transitorio, «trabajar jun-tos» sin lugar a dudas seguirá a la ordendel día. Queda todavía, sin embargo,


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mucho trabajo por hacer para entendery apoyar la contribución que las alianzaspueden aportar para asegurar que se al-canzan las metas de desarrollo sosteni-ble en la provisión de servicios de aguay saneamiento. Para hacerlo más efecti-vo, BPD cree que las exigencias en ma-

teria de alcance, finalidad, estructura yrecursos de las alianzas deben negociar-se con más rigor. Tales negociacionessólo emergerán cuando los responsa-bles políticos y los profesionales pue-dan expresar sus preguntas a sí mismosy a los demás.

Ken Caplan

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Una institución, no por ser pública, oparapública, debe dejar de mostrar suvalentía ante los retos actuales de lahumanidad. En este sentido, creo quees preciso agradecer el papel de la Fun-dación Carolina por organizar la II Con-ferencia España-Iberoamérica de res-ponsabilidad social empresarial: lasalianzas público-privadas para el de-sarrollo, y promover trabajo vital en es-tas áreas, como también lo ha sido lapromoción del informe sobre políticasanticorrupción de las empresas espa-ñolas.

La alianza por el agua es una iniciativaformada por muchos grupos y organiza-ciones participantes en la II ConferenciaEspaña-Iberoamérica de responsabili-dad social empresarial, entre ellas, la desu Director, Fernando Casado, que parti-cipó en su creación desde el inicio.

Uno de los principales objetivos de laalianza es que el 5% de la población es-pañola, unos dos millones de habitan-tes, ahorre el 5% del agua que consumey contribuya también a dar agua potablea cinco millones de centroamericanosdurante la década del agua, en el marcode los Objetivos de Desarrollo del Mile-nio (ODM) antes del año 2015.

Como socios fundadores de esta alianzaestá el Ministerio de Medioambiente, laAgencia Española de Cooperación Inter-nacional, Expo 2008, en Zaragoza, la Ofi-cina de Naciones Unidas de los Objeti-

vos del Milenio. Asimismo, en la alianzaparticipan administraciones públicas yen este momento, además de los dosministerios que he citado, está el Ayun-tamiento de Zaragoza, la Ciudad Autó-noma de Ceuta, la Ciudad Autónoma deMelilla, la Agencia Andaluza del Agua,la Agencia Catalana del Agua, el Gobier-no de Aragón y el Gobierno de Cantabria.También hay empresas abastecedorasde agua y saneamiento: Consorcio deAguas de Tarragona, la Empresa Muni-cipal de Aguas de Sevilla EMASESA,Empresa Municipal de Aguas de Ceuta yel Consorcio Provincial de Aguas de Se-villa. A ellas se suman entidades socia-les: Intermón OXFAM, Ciudad de Nerjasin fronteras, Cruz Roja Española,Unión Profesional, que agrupa a 36 co-legios profesionales, un millón y mediode profesionales españoles, FundaciónConama, Medicos Mundi, Confedera-ción de Cosumidores y Usuarios, Fun-dación Familias Unidas, nuestra propiaFundación Ecología y Desarrollo, Cen-tros de investigación y de opinión, Cen-tro de Nuevas Tecnologías del Agua enSevilla, Instituto Tecnológico del Agua,de la Universidad de Valencia, GreenCross y el CEDES que depende del Mi-nisterio de Medioambiente. Como par-ticipantes especiales también está elPNUMA, además de la Expo y la Oficinade Naciones Unidas. También hay 38entidades e instituciones de Centroa-mérica, los gobiernos pero también re-des de ONG, redes regionales, organi-zadas en cada país.

ALIANZAS POR EL AGUA: LA EXPERIENCIA ESPAÑOLAPROMOVIENDO ACCESO A AGUA POTABLE EN CENTROAMÉRICA

Víctor Viñuales *

* Director de la Fundación Ecología y Desarrollo.

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De sus contenidos concretos destacaque es una alianza que propone un cam-bio dual, que es reducir el consumo deagua, que a su vez reducirá el consumoenergético, disminuyendo las emisio-nes de carbono, y por lo tanto, reducien-do la huella ecológica. Por otro lado,también fomenta la comunicación y so-lidaridad con el Sur, ya que respalda elprincipio de que quien conoce que cadadía mueren alrededor de cinco mil ni-ños, debería estar obligado a hacer algopara aliviar esta situación, cuyo mante-nimiento califica y muy mal, a nuestracivilización. En este sentido, la alianzapor el agua se propone transformar elNorte, y cooperar con el Sur.

Otro criterio esencial es el concepto decorresponsabilidad. Es importante quecada miembro de la alianza gestione sucuota de responsabilidad. En este senti-do es necesario que cada miembro seresponsabilice de las consecuencias desus acciones. Y esta es una característi-ca esencial de la alianza para el agua:promover que todo el mundo, no sólolas ONG de cooperación al desarrollo,está obligado a desarrollar este tipo deacciones.

Por otro lado, esta iniciativa busca bajarla escala de los problemas globales. An-dré Malraux decía: «La esperanza es elmotor de la revolución». Sin ánimo nohay cambio, por tanto, necesitamos áni-mo y ese ánimo se nos evapora al verlas macrocifras y compararlas con loque nosotros podemos hacer. ¿Y quésolución cabe aplicar?

Hay algunas reflexiones sobre el de-sarrollo de la alianza por el agua quepueden ser apropiadas para la construc-ción de alianzas.

En primer lugar, las alianzas para el de-sarrollo necesitan celestinos. Se ha derealizar una labor de celestinaje. Muchosnoviazgos se producen por sí solos peroa otros hay que ayudarles un poco. A ni-vel de relaciones químicas, se requierencatalizadores para provocar reaccionesentre sustancias que dejadas, abando-nadas a su propia afinidad, no acabande reaccionar. Este aspecto es funda-mental, ya que si no hay entidades quese dediquen a realizar estas iniciativaslas alianzas no van a funcionar.

Por otro lado, es preciso remarcar, aun-que a veces choca en muchas organiza-ciones, sobre todo en nuestras propiasONG, que una alianza no es tanto la pre-cisión conceptual, sino la generación deconfianza personal que se crea por elroce personal. Una alianza se encarga,sobre todo, de generar confianza, gene-rar confianza en la persona que estásentada al lado. Como casi todo en estavida. Entonces, otra gran prioridad esgenerar confianza.

Otro aspecto a tener en cuenta es la ne-cesidad de construir un traje cómodo, ala medida, como se hacían antes los tra-jes, en una casa común también cómo-da. Si la gente se siente muy forzada,muy constreñida, la alianza no funciona-rá. La gente tiene que estar cómoda, y laalianza ha de crear ese espacio para que

Víctor Viñuales

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la gente esté cómoda con la estructuraque se cree y en el rol que ha desempe-ñar cada cual en la alianza.

Un cuarto punto relevante es potenciara todos los actores de la alianza y nomenguar a nadie, que todo el mundosalga ganando, que sea una alianza res-petuosa con todo lo que ya se hace, noignorante de lo que ya cada cual estáhaciendo, que lo visibilice y lo multipli-que. De alguna forma habría que buscarque haya espacios de integración, y unaalianza lo es, pero también espacios porcaricaturizar de algún modo narcisos,en que cada cual también se visibilice

con sus características personales, yque no mengue la foto común.

Y por último, es importante que la alian-za se perciba como una carrera largaque necesita músculos largos, comoson los de maratón, porque una alianzaes una carrera de resistencia y no de ve-locidad, y exige paciencia y proceso,exige enfocar las cosas de una maneralos dos primeros años y de otra manerael año cuarto, el año quinto, y necesitauna adaptación en la que la paciencia esuna virtud revolucionaria. Si uno quierehacer cambios sociales profundos tieneque tener paciencia.

Alianzas por el agua: la experiencia española promoviendo acceso a agua potable...

143

Iberdrola es la tercera eléctrica del mun-do, después de Eon y EDF. Sus cifras lodicen todo: activos totales valorados en70.000 millones de euros, 12.000 millo-nes de euros de facturación, una capita-lización bursátil de más de 50.000 millo-nes de euros y 24 millones de clientes.

Con más de 26.000 empleados, Iberdrolaestá presente en cerca de 40 países. Elproceso de internacionalización se inicióen 2000, año en el que sólo el 1% del be-neficio bruto de explotación (EBITDA) segeneraba fuera de España. Actualmente,con la integración de Scottish Power y lacompra de Energy East, el 23% del EBIT-DA procede del negocio en Reino Unido,el 14% en Latinoamérica y el 11% en Es-tados Unidos. Por lo tanto, Iberdrola esuna compañía española a tener en cuen-ta en el ámbito internacional.

Cuando a finales de los años noventaIberdrola se plantea lanzar una estrate-gia de internacionalización, analiza paí-ses en los que existan sólidos funda-mentos macroeconómicos, seguridadjurídica, estabilidad regulatoria y masacrítica de mercado, requisitos impres-cindibles para inversiones a largo plazo.Tales requisitos se cumplían, esencial-mente, en México y Brasil y en estos dospaíses iniciamos, con modelos diferen-tes, nuestra expansión internacional.

Y con gran éxito. En ambos casos, lasinversiones han permitido mejorar lacalidad del suministro eléctrico y la efi-

ciencia energética y contribuir enorme-mente a la universalización del servicio.Además, nuestra política de reinversiónde más del 90% de los beneficios gene-rados ha contribuido también a crearmás de 7.000 empleos. Luego vinieroninversiones en otros países latinoameri-canos: Guatemala, Bolivia y Chile.

EL CASO DE MÉXICO

La inversión acumulada de Iberdrola enMéxico supera los 2.900 millones deeuros. Puesto que las actividades de dis-tribución, comercialización y transportede energía están monopolizadas por laComisión Federal de Electricidad (CFE),Iberdrola ha invertido sólo en el negociode generación y es actualmente el pri-mer productor privado de electricidad.

El modelo está basado en la asociaciónentre Iberdrola y la Comisión Federal deElectricidad, a través de un contrato alargo plazo (25 años) por el que la CFEsuministra a Iberdrola el gas necesariopara producir electricidad y, medianteun Power Purchase Agreement, garanti-za a Iberdrola la compra de la electrici-dad que ésta produzca, a un precio pre-viamente pactado.

Desde 2001, Iberdrola ha construido yopera en México seis centrales de ciclocombinado: Enertek (120 MW), Monte-rrey (1.037 MW), Altamira (1.036 MW),

ALIANZAS ENERGÉTICAS PARA EL DESARROLLO: IBERDROLA, UN CASO PRÁCTICO EN AMÉRICA LATINA

José Gasset Loring *

* Director de relaciones internacionales de Iberdrola.

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La Laguna (500 MW), Altamira V (1.121MW) y Tamazunchale (1.135 MW). Casi5.000 MW a los que hay que sumar dosparques eólicos: Oxaca (80 MW) y LaVenta (24 MW).

Iberdrola se ha consolidado así como elmayor generador independiente de elec-tricidad de México, tras la Comisión Fe-deral de Electricidad.

EL CASO DE BRASIL

En el caso de Brasil, la inversión acumula-da es superior a 5.000 millones de euros yla asociación público-privada ha venidodeterminada por una asociación a largoplazo con socios financieros locales cre-ando un consorcio denominado Neo-energia, en el que Iberdrola participa en un39%. Los socios financieros son el Bancodo Brasil (12%) y el fondo de pensionesPREVI (49%), dos socios que dan solidezal proyecto pero que no son operadores;es Iberdrola quien asume esta función ha-ciendo lo que mejor sabe hacer: ser efi-ciente y competitiva en la distribucióneléctrica y contribuir a la universalizacióndel servicio, llegando a zonas ruralesdonde no existía suministro eléctrico.

La actividad de distribución de electrici-dad se concentra en el nordeste de Bra-sil, en los estados de Bahía, Pernambucoy Rio Grande do Norte, donde Iberdrolaes la primera distribuidora de electrici-dad, con una cuota del 58% en el merca-do regional y del 7% en el mercado na-cional.

Iberdrola gestiona su actividad de dis-tribución a través de tres compañías:Coelba (Bahía), Celpe (Pernambuco) yCosern (Rio Grande do Norte). Estas dis-tribuidoras, que han conseguido mejo-rar la calidad de servicio un 52% y quehan recibido el premio a la mejor distri-buidora del país, suministran electrici-dad a 7,7 millones de usuarios y factu-ran más de 2.000 millones de euros alaño.

Además de la actividad de distribución,Iberdrola desarrolla en Brasil tambiénactividades de generación. Cuenta conuna potencia instalada atribuible de 479MW, correspondiente a la central de ci-clo combinado de Termopernambuco,la central hidroeléctrica de Itapebí y lasminihidráulicas de Afluente. Además,Iberdrola dispone de seis plantas de co-generación que suman 93 MW de po-tencia operativa.

Neoenergia continúa con su ciclo inver-sor en generación con las adjudicacio-nes de las centrales hidráulicas de Ba-guarí, Nova Aurora y Goiandira, y lasmás recientes de la central hidráulica deCorumbá, en el estado de Goias, y Dar-danelos, en el estado de Mato Grosso.

LA ACCIÓN SOCIAL DE IBERDROLAEN LATINOAMÉRICA

Iberdrola dedica 56 millones de eurosanuales a la acción social en Latinoamé-rica.

José Gasset Loring

146

En México, Iberdrola colabora en la me-jora de las infraestructuras de varias es-cuelas primarias y concede numerosasbecas universitarias. En 2007, en el esta-do de Tabasco, el desbordamiento desiete ríos provocó que el 80% de la re-gión quedara bajo el agua. Iberdrola-México envió más de 60 toneladas deayuda humanitaria (alimentos, agua yproductos de higiene) para ayudar a lasvíctimas de las inundaciones.

En Brasil, las empresas brasileñas delGrupo (Coelba, Cosern y Celpe) han de-sarrollado, y siguen desarrollando, losProgramas de Electrificación Rural, em-prendidos conjuntamente con las admi-nistraciones públicas y que ha llevadoelectricidad a casi tres millones de hoga-res e industrias. Su objetivo es llevar lasinfraestructuras eléctricas a toda la po-blación del país, para facilitar el desarro-llo económico y social y minimizar lasdesigualdades entre las diferentes regio-nes y entre los ámbitos urbano y rural.

Estos esfuerzos comenzaron en 1999con el Programa «Luz no Campo». Ac-tualmente existen diferentes programasen vigor: «Luz para todos», «Programade Electrificaçao para Populaçao Caren-te», entre otros. Son los mayores pro-gramas de electrificación rural acometi-dos en Latinoamérica y uno de los másimportantes en el ámbito mundial; sóloen electrificación rural en Brasil, Iber-drola ha invertido 24 millones de euros.

Iberdrola contribuye también a la mejo-ra de la competitividad de la sociedad

brasileña, a través de los programas dedesarrollo socioeconómico del entorno.Las tres empresas colaboran con el Ins-tituto Ethos de Empresas y Responsabi-lidad Social, al que están asociadas másde 1.200 empresas.

Coelba desarrolla el proyecto Elos(Energia Local Organizada e Sustentá-vel), en colaboración con el Banco doBrasil, el Ministerio de Minas y Energíay otras instituciones. Su objetivo esgenerar un desarrollo sostenible en lascomunidades del estado de Bahía bene-ficiadas por el Programa de Electrifica-ción Rural «Luz para todos».

Celpe y Cosern apoyan a la FundaciónAbrinq que protege los derechos esen-ciales de la infancia y la adolescencia.

En el ámbito del arte y la cultura, Iber-drola y sus empresas participadas de-sarrollan importantes actividades demecenazgo artístico-cultural. En Brasil,Coelba, Celpe y Cosern han destinadouna cifra importante de recursos a estePrograma, que constituye su principalfoco social. Un número importante deproyectos se dirigen a facilitar conoci-mientos y experiencias culturales a unpúblico infantil y juvenil, especialmentea los estamentos desfavorecidos, conuna clara finalidad de inclusión social.Existen también iniciativas en colabo-ración con instituciones públicas. Losprincipales proyectos culturales apoya-dos en Brasil son: Locos por la música,Espectáculo Don Quijote, Todo el mun-do va al circo, Libro de Fernando de

Alianzas energéticas para el desarrollo: Iberdrola, un caso práctico en América Latina

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Noronha: un siglo de historia, Gallo demadrugada, Festival de Teatro para laInfancia, Circo de la Luz, Operart, Casada Ribeira.

En el ámbito de la educación y la forma-ción, Iberdrola desarrolla proyectos enla mejora de la capacitación profesionalde los jóvenes así como otras acciones

destinadas a informar a sus clientessobre el uso seguro y eficiente de laenergía eléctrica. Entre los principalesproyectos educativos en Brasil cabedestacar: Joven Ciudadano, Faz Univer-sitario, Energía Amiga, Junior Achieve-ment, Instituto Calidad en la Enseñanza,Atención a Comunidades Especiales,Fundación Estatal para la Infancia y

José Gasset Loring

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ReconocimientoCELPE (Brasil)Selo Ibase Betinho pela publicaçâo do Ba-lanço Social 2005. Empresa Amiga da Crianza.

Empresa Modelo.Premio ABRADEE de ResponsabilidadeSocial (tercer puesto).COELBA (Brasil)Finalista de Boa Cidadania Corporativa.Finalista Prémio Balanço Social 2006.Finalista Premio SESI Qualidade no Trabal-ho 2006.Melhor Empresa do Setor de Serviços.N/NE.Premio Balanço Anual 2006- Melhor Em-presa de Energia Elétrica do Brasil.Premio Destaque de Marketing 2006.

Selo IBASE para Balanço Social.

Troféu Ouro.COSERN (Brasil)Selo IBASE Betinho pela publicaçao do Ba-lanço Social 2005.Empresa Amiga da Crianza.

Mençao Honrosa, premio SESI. Qualidadeno Trabalho 2006.

Concedido por

Instituto Brasileiro de Analisis Sociais eEconómicasFundaçâo Abrinq Pelos Direitos da criançae do AdolescenteGuia Exame de Boa Cidadania CorporativaAssociaçâo Brasileira das Distribuidorasde Energía Elétrica

Guia Exame de Boa Cidadania CorporativaVarias asociaciones brasileñasServiço Social da Industria

Revista ExameGazeta Mercantil

Associaçâo Brasileira de Marketing e Ne-gociosInstituto Brasileiro de Analises Sociáis eEconómicasPremio Gestâo Qualidade Bahia 2006

Instituto Brasileiro de Analises Sociais eEconómicosFundaçâo Abrinq Pelos Direitos da Criançae do AdolescenteFederaçao das Industrias do Rio Grande doNorte -FIERN-

Adolescencia, Proyecto Energía Social yProyecto ArteAçao.

Coelba, Celpe y Cosern apoyan ade-más a reconocidas entidades filantró-picas e iniciativas sociales, que traba-jan para mejorar la calidad de vida delos estratos más desfavorecidos de lapoblación. Las principales iniciativasapoyadas son: Obras Sociales IrmaDulce, Proyecto Axé, Instituto de Cie-gos de Bahía, Campaña Clarear, Lar doNenen, Casa del Menor Trabajador,Liga de Río Grande del Norte contra elCáncer y Programa Caminos de Justi-cia.

Por todas estas actuaciones, Iberdrolaha recibido numerosos reconocimien-tos y es valorada muy positivamentepor analistas e inversores como empre-sa socialmente responsable. De hecho,las actuaciones en Brasil representanlos mayores programas de electrifica-ción rural acometidos en Latinoamérica

y uno de los más importantes en el ám-bito mundial.

Brasil y México son pues dos ejemplosde experiencias existosas de Iberdrola dealianzas públicos-privadas, con dos mo-delos diferentes. En el caso de Brasil, através de un acuerdo con socios financie-ros públicos, y en el caso de México a tra-vés de un acuerdo con la Comisión Fede-ral de Electricidad. Pero en ambos casos,Iberdrola ha contribuido a la creación deempleo local, la universalización del ser-vicio, la mejora de la calidad del suminis-tro eléctrico y la mejora de la eficiencia.

Latinoamérica sigue siendo para Iber-drola un área estratégica; aunque laCompañía apuesta por mercados madu-ros, como Estados Unidos y Reino Uni-do, tiene una clara vocación de perma-nencia en Latinoamérica y su políticaseguirá siendo la de inversiones a largoplazo y reinversión de los beneficios ge-nerados.

Alianzas energéticas para el desarrollo: Iberdrola, un caso práctico en América Latina

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¿Pueden las empresas impulsar la con-secución de los Objetivos de Desarrollodel Milenio (ODM) tratándose, como setrata, de un compromiso de los Estadosy no de personas físicas o jurídicas?Desde que en septiembre de 2000, en laCumbre del Milenio de Naciones Uni-das, se marcara el reto para el año 2015de los ODM, gobiernos, empresas, orga-nizaciones y agencias internacionalescomenzaron a trabajar y aunar esfuer-zos para combatir problemas como lapobreza, el analfabetismo o la degrada-ción del medioambiente.

Pues bien, ¿qué papel le corresponde alsector empresarial en la promoción delos ODM? Para responder a esta pregun-ta, Fundación Carolina ha convocado untaller sobre alianzas público-privadas.Y es, bajo ese paraguas, donde las em-presas, como creadoras de riqueza, pue-den coadyuvar con los Estados a la con-secución de estos objetivos.

Desde Telefónica entendimos que po-díamos trabajar a cuatro niveles:

1. El primer nivel ha sido participar ypromover una alianza multisecto-rial.

A comienzos del año pasado, Telefóni-ca, junto con el resto de empresasmiembros del Foro de Reputación Cor-porativa (FRC), presentaron el proyecto«2015: Un mundo mejor para Joana»,dejando manifiesto su compromiso pú-

blico con cada uno de los ODM. Lasonce empresas que lo formamos pusi-mos a disposición de la ONU la mayorcampaña de comunicación realizadahasta la fecha por un grupo intersecto-rial de empresas, con alcance a más deun centenar de países.

Este proyecto gira en torno a una niñaque, en su papel de representante sim-bólico de cada uno de los niños que en2015 alcanzarán su mayoría de edad, in-tentará concienciar a toda la sociedad,incluyendo al mundo empresarial, de laimportancia de estos ocho objetivos.Para ello se ha puesto en marcha unplan escalable, cuyo fin último es la apli-cación en las empresas de modelos denegocio orientados a la base de la pirá-mide. Y de esta forma, se termine porponer en valor el papel de las empresascomo parte de esta solución tan de-seada.

2. El segundo paso fue impulsar unaalianza sectorial especialmente enLatam.

Así, como empresa miembro de la Aso-ciación Iberoamericana de Centros deInvestigación y Empresas de Telecomu-nicaciones (AHCIET), Telefónica a travésde esta alianza sectorial trabaja en tra-ducir y adaptar los ODM al sector de lasTecnologías de la Información y las Co-municaciones (TIC). Igualmente, le hapermitido ser parte de la alianza con la Se-cretaría General Iberoamericana (SEGIB)

ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA CUBRIR LA BRECHA SOCIAL A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA: EL CASO DE TELEFÓNICA

Alberto Andreu *

* Director de Reputación e Identidad Corporativas, Telefónica S.A.

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para impulsar el progreso del octavo yúltimo ODM: «Fomentar una AsociaciónMundial para el Desarrollo».

Nuestra experiencia, y más concreta-mente en los países de Latinoamérica,nos ha llevado a ver la importancia quetiene fomentar este tipo de alianzas pú-blico-privadas para facilitar el desarrollode las TIC como herramienta para redu-cir las desigualdades.

Según se recoge en el informe elabora-do tras el encuentro que dio lugar a laalianza entre AHCIET y SEGIB, primero«es evidente que el acceso a las TIC noviene a cubrir una necesidad vital de losindividuos. Sin embargo, facilita las ta-reas necesarias para lograr el desarrollosocioeconómico que garantice el accesouniversal a la sanidad, la educación, elempleo…»; y, segundo, «el papel quejuega el sector privado en el cumpli-miento de la Meta 18 radica en aportarun modelo de gestión basado en laeficiencia y en la utilización de los princi-pios de responsabilidad social corporati-va, centrado en el desarrollo sostenibledel sector de las nuevas tecnologías».

En un principio, el debate se centró en elestudio de la brecha digital, entendidatan sólo como la diferencia de acceso alas nuevas tecnologías entre los ciuda-danos. Las tecnologías de la informa-ción puestas al servicio del desarrollohumano ofrecen amplias posibilidades,aunque si llegan sólo a unos pocos,pueden contribuir a incrementar otrasdesigualdades existentes en materia

económica, geográfica, educativa o sa-nitaria.

3. El tercer nivel ha sido promoveraplicaciones que favorecieran la in-clusión.

Así, con proyectos como Movilforum,hemos intentado crear un espacio decolaboración, formación y soporte téc-nico para facilitar a las empresas el de-sarrollo de su propio negocio integran-do servicios y aplicaciones móviles.Y de esta forma implantar y fomentaruna red de desarrolladores, integrado-res y consultores que, aunando esfuerzosy tecnología, desarrollarán, implantarán ypotenciarán la utilización de nuevas apli-caciones. Actualmente contamos concasi 5.000 miembros asociados y másde 100 empresas inscritas. El objetivo espoder trasladar el modelo a América La-tina y convertirlo en un proyecto máspara fomentar la productividad de laspequeñas empresas, tan presentes enaquellos países.

Pero es por medio del propio negocio,desde el que Telefónica intenta trabajara favor de la inclusión social. Para ello,una de las barreras que se intenta elimi-nar es la brecha económica, la cual im-pide que una persona tenga acceso a lascomunicaciones básicas o a la bandaancha en función del coste que repre-sentan dichos servicios.

Nuestra experiencia nos ha llevado aver que es imprescindible realizar unaoferta de productos y servicios acorde

Alberto Andreu

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con la realidad social y económica delos países en los que operamos y asíatender las necesidades de aquellossectores que, por motivos económicos,no pueden acceder a servicios de teleco-municaciones.

El prepago, la telefonía de uso público ylos productos específicos para el controlde consumo de telefonía básica son lospilares básicos sobre los que Telefónicadurante estos años ha basado su des-pliegue de servicios orientados a las cla-ses sociales D y E las conocidas comode rentas bajas. Por su parte, la figura delos Infocentros Comunitarios ha permi-tido facilitar el uso de internet en la so-ciedad, al reducirse el coste fijo en el ac-ceso, así como la necesidad de adquirirun ordenador.

Una segunda brecha a reducir es la geo-gráfica, y para ello Telefónica ha hechoun esfuerzo inversor muy importante enlos últimos años, sobre todo en Latinoa-mérica, aumentando la disponibilidadde los servicios de telecomunicacionespara los ciudadanos en regiones comola Patagonia, donde las inversiones deTelefónica Argentina han tenido comofoco la expansión de los servicios de in-ternet en esta zona. Por su parte, Movis-tar-Perú ha consolidado su liderazgocomo la empresa que cuenta con la másamplia cobertura del mercado de telefo-nía celular del país.

4. Y el último, y cuarto nivel de pro-moción de los ODM, ha venido de lamano de la Fundación Telefónica.

El compromiso de Telefónica con la so-ciedad es integral, apoyándose paraciertos ámbitos en la Fundación Telefó-nica. Desde ella se ha trabajado en dosgrandes líneas: la educación y la erradi-cación del trabajo infantil.

Por lo que respecta a la educación, laFundación Telefónica ha lanzado Educa-Red, un portal de educación primaria ysecundaria que nació en España y se hallevado hasta Argentina, Brasil, Colom-bia, Chile, México y Perú. Por medio deEducaRed se pretende potenciar el usoeducativo de las TIC en las enseñanzasprimaria y secundaria entre profesores,alumnos, padres y centros educativos.Durante el año 2007, se registraron másde 35 millones de beneficiarios directospor los proyectos e iniciativas educativasde la Fundación. Las cerca de 60 millonesde visitas a los portales de EducaRed, esun claro ejemplo del alcance del proyec-to y del interés mostrado por la sociedad.

La Fundación Telefónica contribuye asi-mismo a la consecución del segundoODM, erradicando las peores formas detrabajo infantil en Latinoamérica antesde 2015, a través de su programa Proni-ño. Con él, además de intentar que los ni-ños puedan culminar con éxito su educa-ción básica y lograr su inclusión digital,se pretende crear redes sociales y lograrfortalecimientos institucionales que densostenibilidad a las actuaciones en mate-ria de erradicación del trabajo infantil.

En la actualidad el programa se desarro-lla en 13 países: Argentina, Brasil, Chile,

Alianzas estratégicas para cubrir la brecha social a través de la tecnología...

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Colombia, Ecuador, El Salvador, Guate-mala, México, Nicaragua, Panamá, Perú,Uruguay y Venezuela. Gracias a la laborrealizada a lo largo del año pasado, elprograma Proniño ha atendido directa-mente a más de 52.000 niños, niñas yadolescentes, lo que supone más deldoble con respecto al año 2006.

Nuestros propios empleados han mos-trado su apoyo a este tipo de proyectossociales, colaborando como voluntariosmás de 18.000 personas en los diferen-tes países en los que estamos presen-tes. Su objetivo es ayudar principalmen-te a niños, niñas y jóvenes con escasosrecursos económicos o en riesgo de ex-clusión social, personas enfermas o condiscapacidad y personas mayores, sinolvidar a los damnificados por desastresnaturales.

De esta forma, año tras año, intentamosser fieles a uno de nuestros Principiosde Actuación respecto al desarrollo dela sociedad: «Contribuiremos al progre-so social, tecnológico y económico delos países en los que operamos, funda-mentalmente a través de inversiones eninfraestructuras de telecomunicaciones,generación de empleo y del desarrollode servicios que mejoran la calidad devida de la comunidad local».

Esto permitirá, que poco a poco y entretodos, consigamos que la sociedad va-lore y perciba la importancia de las TICpara reducir las desigualdades comopalanca de progreso social y económi-co. Así como su destacado papel en laconsecución de las metas marcadas porlos Objetivos de Desarrollo del Mileniopara el año 2015.

Alberto Andreu

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Como Grupo líder internacional minero,Rio Tinto ha desarrollado en la últimadécada diferentes maneras de trabajarcon otros a través de alianzas formalespara controlar algunos de los complejosfactores sociales, económicas y ambien-tales asociados al desarrollo y a la utili-zación de los recursos minerales. Traba-jando en colaboración, Rio Tinto ha sidocapaz de construir capacidad interna,conseguir habilidad de conservación yentablar con las partes interesadas undiálogo abierto sobre cuestiones de in-terés mutuo. El objetivo de esta ponen-cia es resumir cómo las alianzas han ac-tuado como valor estratégico para RioTinto en la gestión de la biodiversidaden relación con los riesgos y las oportu-nidades. En particular, esta ponencia ex-plica que la colaboración de Rio Tintocon otros socios ha sido fundamentalpara el desarrollo y la creación de su es-trategia y compromisos de biodiversi-dad.

SOBRE RIO TINTO

Rio Tinto es líder industrial en las áreasde extracción, minería y tratamiento derecursos minerales. Actualmente, elGrupo posee intereses en una amplia

gama de minerales y metales y sus ma-yores productos incluyen aluminio, co-bre y mineral de hierro. El objetivo deRio Tinto consiste en maximizar el bene-ficio global a largo plazo para los acto-res interesados, invirtiendo en minasimportantes, de costes competitivos yde larga duración y en actividades aso-ciadas. Es fundamental establecer uncompromiso de seguridad, de conductaética, y de responsabilidad social y am-biental teniendo en cuenta el funciona-miento del mercado. Rio Tinto consideralos principios del desarrollo sosteniblecomo una parte integrante de los planesde negocio y de los procesos de adop-ción de decisiones.

Rio Tinto empleó directamente un prome-dio de 39.000 personas en el 2007 1. Ade-más, Alcan empleó aproximadamente61.000 personas en el 2007 2. Rio Tinto ad-quirió Alcan en octubre del año pasado.En 2007 Rio Tinto gestionó aproximada-mente 36.900 kilómetros cuadrados deterrenos excluyendo concesiones de ex-ploración, en todo el mundo 3, parte delos cuales gozan de gran estima local oglobalmente por su valor en biodiversi-dad. Tan sólo alrededor del cuatro porciento de esta cartera de terrenos seveía afectada por objetivos mineros en2007 4.

LAS ALIANZAS COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICAEN RIO TINTO EN LA GESTIÓN DE RIESGOSY OPORTUNIDADES DE LA BIODIVERSIDAD

Gabrielle Iwanow *

* Asesora en relaciones corporativas de Rio Tinto.1 Rio Tinto 2007, Annual Report, p. 89, Londres.2 Ibid.3 Ibid., p. 87.4 Ibid.

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DESARROLLO SOSTENIBLE EN RIO TINTO

El aumento de la presión social y la faltade confianza en los recursos industria-les a lo largo de los años 1980 y 1990 hi-cieron que algunos líderes industrialesse replantearan el papel del sector. Es-pecialmente, estos líderes creyeron quela industria necesitaba demostrar clara-mente la contribución positiva que po-día hacer a la sociedad. Reconocieronque era fundamental escuchar y enten-der los diferentes puntos de vista de losactores del sector. El posterior estableci-miento de la Iniciativa Minera Global en1998 concluyó con la puesta en marchadel Proyecto de Minería, Metales y De-sarrollo Sostenible (MMSD). Este proyec-to comprendía un análisis global e inde-pendiente de dos años de duración delos impactos de los recursos industria-les (tanto positivos como negativos) enla transición social hacia la adopción delos principios del desarrollo sostenible.El informe MMSD «Abriendo Brecha» 5

publicado en el 2002 es reconocido hoycomo el cambio de actitud fundamentalde la industria minera a un papel másactivo en el movimiento hacia una so-ciedad global sostenible.

Desde entonces, Rio Tinto ha realizadoimportantes progresos en la gestión deactividades en línea con los principiosde desarrollo sostenible. Mientras quelos recursos minerales extraídos por RioTinto son no renovables y por tanto fini-

tos, Rio Tinto reconoce que el desarrolloresponsable de estos recursos mineralespuede proporcionar beneficios durade-ros a las comunidades locales, los go-biernos anfitriones y a los actores inte-resados. De esta manera, Rio Tinto haadquirido un compromiso a largo plazopara tener en cuenta los objetivos me-dioambientales, económicos y socialesen su manera de trabajar. La declaraciónde práctica comercial de Rio Tinto deno-minada The Way We Work 6 (Cómo tra-bajamos) fomenta un enfoque consis-tente en todas sus operaciones. Laspolíticas de Rio Tinto abarcan comuni-dades, empleo, medioambiente, dere-chos humanos, acceso a la tierra, saludy seguridad profesional y buena gestióncorporativa. El Grupo reconoce que cum-plir con su compromiso de desarrollosostenible le proporcionará una ventajacompetitiva en el acceso a las comuni-dades, a la tierra y al capital.

TRABAJANDO JUNTOS CON OBJETIVOSCOMUNES

El cambio de percepciones y expectati-vas de la sociedad ha dado lugar alaumento de la presión para el cambiosobre la industria de recursos minerales.En 1996 Rio Tinto llevó a cabo un proce-so interno de evaluación del riesgo paraidentificar los factores de la estrategiacomercial que pudieran afectar poten-

Gabrielle Iwanow

5 El informe MMSD «Abriendo brecha» está disponible en www.iied.org/mmsd/.6 La declaración de práctica comercial de Rio Tinto The Way We Work está disponible en www.riotinto. com.

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cialmente al Grupo a medio y largo pla-zo. Junto con otros riesgos, la evaluaciónidentificó la biodiversidad y su gestióntanto como una amenaza y como unaoportunidad de importancia estratégica.Para comprender las diferentes perspec-tivas y las preocupaciones sobre el com-plejo tema de la biodiversidad, Rio Tintoreconoció la necesidad de entablar rela-ciones con expertos en ciencias y prácti-cas conservacionistas y otros actores.

Rio Tinto tenía pocos vínculos con orga-nizaciones conservacionistas, por ello amitad de la década de los noventa comen-zó a hablar con un grupo más amplio deorganizaciones con el fin de ampliar yconstruir sus redes. Mientras que algu-nas organizaciones pensaban que eramuy alto el riesgo de trabajar con la in-dustria minera, otras reconocían su po-der para influir e informar acerca delcambio. De ambas formas, Rio Tinto y es-tas organizaciones llevaron a cabo unadiscusión a largo plazo para comprenderlas prioridades, las actitudes y las cultu-ras de cada uno. Fue un paso valiente ymuchas organizaciones se vieron critica-das por sus pares por entablar relacionescon las industrias de extracción. Sin em-bargo, con el tiempo, estas organizacio-nes comenzaron a entender mejor lascomplejidades implicadas en el desarro-llo y la utilización de los recursos. De lamisma manera, Rio Tinto alcanzó unamayor comprensión de las diferentesculturas y conductas organizacionalesdentro de la sociedad civil y algunos delos puntos de vista sobre la importanciaglobal de la biodiversidad.

Especialmente, estos actores externossubrayaron el valor potencial que podíaalcanzarse a través del establecimientode una estrategia de biodiversidad entodo el grupo Rio Tinto. Igualmente, des-pués de una debida consideración, RioTinto reconoció que establecer una estra-tegia de biodiversidad podía ayudar a re-forzar su posición en retos sociales y me-dioambientales. De forma particular, RioTinto reconoció que la estrategia podíaincluir los intereses de diferentes públi-cos incluyendo inversores, empleados,comunidades locales, sociedad civil,agencias multilaterales, la comunidadcientífica, reguladores y la comunidad fi-nanciera.

Rio Tinto llevó a cabo una investigacióninterna sobre gestión de la biodiversi-dad como un primer paso en su procesode desarrollo de estrategia. La investi-gación tenía tres objetivos: 1) desarro-llar una línea de base para la gestión dela biodiversidad en todo el Grupo; 2)reunir ejemplos de las mejores prácticasen gestión de la biodiversidad; y 3) pro-veer las informaciones necesarias parael desarrollo de una política y unos pro-cedimientos efectivos de biodiversidad.La información recogida la utilizó ungrupo interno de dirección como puntode referencia para la conceptualizaciónde los elementos detallados de una es-trategia de biodiversidad.

Rio Tinto también convocó a una comi-sión externa de asesoramiento para queayudara en el desarrollo de la estrategiay actuara como punto de referencia in-

La alianza como herramienta estratégica en la gestión de riesgos...

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dependiente en la consecución de ma-yores resultados de biodiversidad den-tro del contexto de las actividades deRio Tinto. Eran miembros de la comi-sión externa de asesoramiento repre-sentantes de organizaciones socias yconservacionistas con los que Rio Tintohabía estado hablando durante la déca-da anterior.

EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DENEGOCIO A TRAVÉS DE LAS ALIANZAS

A través de la comisión externa de ase-soramiento, altos directivos de la em-presa junto con conservacionistas inter-nacionales claves procedentes de lasociedad civil jugaron un papel crucialen la definición y en la influencia queejercieron en la estrategia de negocio deRio Tinto. El resultado —la estrategia debiodiversidad de Rio Tinto 5— perfilauna gama de principios que apuntalaránlas decisiones y las acciones. Uno deellos articula el objetivo de «impacto po-sitivo neto» que significa que Rio Tintotrabajará para garantizar que sus accio-nes se adaptan a las características debiodiversidad y que sus valores sonaceptados para contrarrestar los efectosnegativos de la minería y el tratamientode minerales.

El desarrollo de la estrategia ha ayuda-do a consolidar la respuesta de Rio Tintoa la biodiversidad a escala global y ha-

ciéndolo ha unido iniciativas tales comosu papel en el Consejo Internacional deMinería y Metales (ICMM) y el previo re-conocimiento de Rio Tinto de la necesi-dad de comprender mejor las percep-ciones y expectativas de los actoresinteresados.

Actualmente, Rio Tinto sigue trabajandocon socios para la biodiversidad con elfin de desarrollar e instaurar las herra-mientas y programas necesarios paraconseguir su compromiso de «impactopositivo neto». El trabajo que se está lle-vando a cabo incluye proyectos capacesde explorar las actividades que compen-sen los daños producidos a la biodiver-sidad, la participación actual en comitésde asesoramiento, y el conocimientocompartido por y entre las operacioneslocales y el personal. Asimismo, es im-portante para establecer la estrategia deRio Tinto y fundamentar la acción soste-nible, la identificación de organizacio-nes de sociedad civil local y la forma-ción de estas para que ayuden en eldesarrollo de compromisos de biodiver-sidad.

ALIANZA DE GESTIÓN EN RIO TINTO

Rio Tinto firmó su primer contrato de co-laboración con el Instituto Earthwatch en1996 y con el tiempo se han ido formali-zando otras alianzas. Estas alianzas secentraban en el aumento de la conserva-

Gabrielle Iwanow

5 La Estrategia de Biodiversidad de Rio Tinto está disponible en www.riotinto.com.

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ción y el conocimiento de la biodiversi-dad dentro del contexto de desarrollosostenible y en el acuerdo conjunto delos resultados deseados que formen labase para actividades y eventos profe-sionales. Actualmente, la gestión de laalianza para la biodiversidad fuera deReino Unido incluye relaciones con Bird-Life International, el Instituto Earth-watch, Fauna & Flora International y Ro-yal Botanic Gardens Kew. Estas alianzasformales siguen permitiendo a Rio Tintotrabajar con otros sobre temas de inte-rés mutuo de una manera informativa,respetuosa y proactiva.

Reconociendo la importancia de estossocios para la biodiversidad, Rio Tintocomenzó desarrollando la habilidad enla gestión de alianzas como una manerade maximizar el valor para todas las par-tes. En particular, se creó un puesto es-pecífico de gestor de alianzas a princi-pios de 2004 para coordinar y facilitardentro del Grupo el aspecto relacionalde las alianzas. Este rol se creó a seme-janza de los roles patrocinados dentrode las organizaciones socias. Los exper-tos en biodiversidad de Rio Tinto siguenproporcionando datos técnicos paracomplementar la nueva capacidad degestión de la biodiversidad.

Trabajando con expertos tales como elForo de Líderes Empresariales Príncipede Gales, Rio Tinto se propone aprendersobre la creación y gestión de alianzas in-tersectoriales formales. Recurriendo alas mejores prácticas, Rio Tinto creó ungrupo de herramientas internas de so-

porte que incluía un acuerdo legal espe-cífico para la gestión de alianzas. EstosAcuerdos de Alianzas resumen conjunta-mente la conclusión de convenios degestión, objetivos, plazos, elementos deprograma, establecimiento de presu-puestos, programas de trabajo y otroselementos contractuales. Cada alianzaqueda definida por un período de tiempoy es revisada al acercarse a su finaliza-ción para determinar el futuro de la alian-za. Además, los Acuerdos de Alianza re-conocen la necesidad para cada parte demantener el derecho independiente dehacer críticas constructivas y no estar deacuerdo en diferentes cuestiones. Eneste sentido, ambas partes ven en lasalianzas formales una oportunidad paramejorar, compartir conocimientos y ha-bilidades y crear buena práctica, más queexigir o suponer aprobación.

APRENDIZAJE COMPARTIDO DE LA EXPERIENCIA DE RIO TINTO

Habiendo acordado alianzas durantemás de una década, Rio Tinto ha apren-dido mucho sobre éstas y su papel en laconducción de la estrategia de de-sarrollo e implementación dentro de unaorganización. Algunas de las leccionesaprendidas incluían la necesidad de:

• Comprender las diferentes perspecti-vas y factores decisivos detrás de or-ganizaciones socias potenciales;

• Desarrollar una base para la compren-sión común al mismo tiempo que se

La alianza como herramienta estratégica en la gestión de riesgos...

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debe reconocer y aceptar que los so-cios no siempre estarán de acuerdo;

• Obtener alianzas con compromisoshumanos y financieros;

• Gestionar expectativas y demandasde los dos lados; y

• Revisar constantemente, cuestionar yser flexible adaptándose a nuevos ydiferentes retos.

La lección más importante desde delpunto de vista de Rio Tinto es que es ab-solutamente necesario que cada partevalore a la otra.

BENEFICIOS PARA RIO TINTO DEL PROGRAMA DE ALIANZAS PARA LA BIODIVERSIDAD

Desde el punto de vista de Rio Tinto, es-tas alianzas para la biodiversidad hanpermitido al Grupo acceder a habilidadesy experiencias específicas en cuestionesde biodiversidad y preservación; accedera las amplias redes de conservacionistasy científicos; y determinar la forma enque Rio Tinto puede llevar a cabo su es-

trategia de biodiversidad. De esta mane-ra, han cambiado la manera en la que laindustria de recursos puede gestionar suhuella ambiental y han demostrado sucompromiso para la administración am-biental y la gestión de la biodiversidad.Finalmente, Rio Tinto espera desarrollarun valor de negocio a largo plazo a travésde una mejor comprensión de los facto-res asociados a la biodiversidad y su con-texto social local y regional y mediante eldiseño de programas específicos dirigi-dos a estas cuestiones.

El compromiso a través de alianzas hasignificado para Rio Tinto un mecanis-mo efectivo para construir capacidad,compartir experiencia y promover suestrategia de negocio y pensar en laconservación y gestión de la biodiversi-dad. Las alianzas no son una soluciónfácil, requieren paciencia, respeto, com-prensión y un compromiso activo. Sinembargo, cuando gozan de éxito pue-den ser una poderosa herramienta paratodas las partes involucradas en el apro-vechamiento de oportunidades y en eldesarrollo de resultados que ningunaparte podría obtener por sí sola.

Gabrielle Iwanow

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INTRODUCCIÓN

Las empresas del sector extractivo y/ode petróleo y gas, tanto por el tamañode las inversiones, como por el contextode las áreas de operación, progresiva-mente más remotas, en zonas menosaccesibles, y generalmente peor asisti-das, somos un agente dinamizador so-cioeconómico allí donde operamos.Repsol YPF está presente en 33 países,con dos áreas principales de operación:Latinoamérica y Norte de África.

No obstante, la naturaleza de nuestrasactividades nos convierte, en determi-nadas ocasiones, en un vecino incómo-do debido a nuestro potencial impactosocioambiental en la zona.

Este hecho, junto a nuestra voluntad depermanencia en las zonas donde opera-mos, hace que trabajemos activamentepor establecer las bases para el benefi-cio mutuo y por mejorar las condicio-nes de vida de las sociedades en lascuales nos integramos, entendiendoque este es un factor clave para crearun clima de confianza y propiciar lacontinuidad de las operaciones existen-tes, de manera que contribuyan al pro-greso sostenible de las comunidades ya crear valor para los diferentes stake-

holders. Entendiendo por «progresosostenible» aquel que agrega valor alas personas que forman la comunidad,respetando usos, costumbres y mediosde subsistencia, en orden a lograr ma-yor bienestar y cohesión social, al tiem-po que vela por prevenir o, en su caso,minimizar los impactos negativos en elmedioambiente.

Establecer las bases para el beneficiomutuo, promover el cumplimiento delas normas de seguridad, el diálogo y elacuerdo con los representantes comuni-tarios supone ir mas allá del cumpli-miento de la legalidad, especialmente alo que concierne al consentimiento pre-vio, libre e informado, implícito a nues-tra «licencia para operar».

Por ello, más allá de nuestras políticasde gestión de impacto social y me-dioambiental y de nuestra política de re-laciones con las comunidades, en Rep-sol YPF venimos desarrollando unaserie de Programas de Inversión Social 1

cuyo objetivo es impulsar el desarrollode manera sostenible en aras de influirpositivamente en las condiciones devida en nuestro entorno operativo, ali-neándonos a los Objetivos de Desarro-llo del Milenio (ODM) promovidos por laONU para su cumplimiento en 2015.

EL ENFOQUE DE REPSOL HACIA LAS ALIANZAS PÚBLICO-PRIVADAS PARA EL DESARROLLO

Mª Eugenia de Bartola Schönhöffer *

* Subdirectora de Responsabilidad Social Repsol YPF.1 «Contribuciones voluntarias a las comunidades y sociedades con el objetivo de beneficiar a los gruposde interés externos, generalmente por medio de la transmisión de capacidades o recursos». Se excluyenpues, expresamente, aquellas acciones que están ligadas al desarrollo operacional de nuestras activida-des, tales como las acciones para la mitigación de impactos ambientales y sociales a que estemos obliga-dos por estudios de impacto ambiental y social o como resultado de la aplicación de la legislación vigente.

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REPSOL YPF EN EL CONTEXTO DE LAS ALIANZAS PÚBLIO-PRIVADAS

Uno de los principales desafíos queafronta Repsol YPF a la hora de plan-tearse el impulso de Programas de In-versión Social, es la forma de colabora-ción con los distintos actores sociales yde la administración, implicados en eldesarrollo de este tipo de iniciativas. Porello, entendemos que hay un valor es-tratégico en la generación de platafor-mas de alianzas público-privadas (APP),en el que los diferentes agentes (gobier-nos y administraciones públicas, asocia-ciones sociales y empresas privadas),aporten valor y know-how conforme asus características.

Así pues, desde Repsol YPF no preten-demos sustituir el rol del sector públicoal que reconocemos su visión general,el alcance de sus actividades y sus polí-ticas para dar juego equitativo, o su res-ponsabilidad en la dotación de mediose infraestructuras para el desarrollo delas comunidades y de la sociedad engeneral, ni tampoco el rol del sectorasociativo, que aporta su voluntad deservicio, su entendimiento de las ex-pectativas de las comunidades y socie-dades locales y su capacidad de repre-sentación capilar.

Por nuestra parte, creemos que el sectorprivado puede aportar a las APP unaserie de valores que, más allá de la ge-neración de valor económico (y sin me-noscabo del valor que esta tiene) pode-mos resumir en:

• Actuar de catalizador de la inversiónsocial en la región, implicando en losproyectos a Organismos de la Coope-ración Internacional y a Agentes mul-tilaterales de financiación.

• Escalabilidad, aplicable a nuestra ca-dena de valor y que contribuye a dina-mizar la economía local.

• La transferencia de tecnología y deconocimiento del negocio a las zonasen las que operamos con la conse-cuente capacitación de personas y fo-mento de la empleabilidad.

Y finalmente, dos aspectos en los que elsector privado, en base a su experienciacotidiana, está en condiciones de lideraren el marco de las APP:

• El rigor en la gestión de los progra-mas (planificación, ejecución, controlpresupuestario, seguimiento, etc.).

• La orientación a la obtención de resul-tados de los Programas de InversiónSocial y la capacidad de monitoriza-ción de los mismos.

Por eso, entendemos que las APP cons-tituyen un vehículo no solamente ade-cuado, sino estratégico para nuestroPrograma de Inversión Social, enten-diendo que de esta forma los proyectosa desarrollar estén, por un lado, en sin-tonía con las expectativas de las comu-nidades a las que van dirigidos; porotro, que sean coherentes con los obje-tivos en materia de desarrollo de go-biernos y administraciones públicaspertinentes; y, por último, que estén ali-neados a nuestro plan estratégico como

M.ª Eugenia de Bartola Schönhöffer

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compañía. De esta forma, todas las par-tes implicadas encuentran un marco deactuación desde la concepción de losprogramas hasta su verificación, com-partiendo los beneficios y las responsa-bilidades.

NUESTRO ANÁLISIS INTERNO DE LAS APP

En este contexto, en Repsol YPF, las APPse analizan desde la misma gestión es-tratégica de la compañía, ya que enten-demos que su impacto afecta a todas lasáreas de la Compañía, a nuestra cadenade valor y a los distintos negocios (explo-tación y producción, petroquímica, co-mercializadora), en las regiones y paísesen donde tenemos presencia. Asimismo,consideramos que un análisis tempranode la adecuación de los programas a lasnecesidades locales así como de la capa-cidad de los diferentes agentes para lle-varlos a cabo, constituye un factor clavepara el éxito de los mismos.

Nuestro marco de actuación se recoge enel Plan de Responsabilidad 2007-2009,cuyo objetivo básico es permitir la accióncoordinada de la compañía en la respues-ta eficiente y coherente de los desafíosque presenta el entorno social y de merca-do en ámbitos relacionados con la ética yla transparencia, la gestión del medioam-biente y de la seguridad, el compromisosocial de Repsol YPF, entre otros.

Con ello se persigue, entre otros objeti-vos, el aumento del valor de la relación

entre Repsol YPF y las comunidades.Este valor se mide a través de una seriede indicadores que sirven para evaluarnuestra eficiencia en cuanto al cumpli-miento de objetivos de los programas, ya nuestro grado de desarrollo de herra-mientas y habilidades para la genera-ción de confianza con los representan-tes comunitarios. Este análisis ha deservir también para hacer evolucionarnuestra forma de hacer Inversión Sociala futuro.

El Plan Director de Responsabilidad Cor-porativa 2007-2009 y, en particular unode sus nueve Programas de Actuación«Diálogo y compromiso con la comuni-dad», se constituye en el verdadero «ejevertebrador» de nuestra Política de In-versión Social, enfocado a la búsquedade herramientas y habilidades para crearun sustrato de confianza con los actoressociales de las comunidades en dondeRepsol YPF opera. Y esta búsqueda in-cluye políticas de relación, normas deoperación y plataformas conjuntas conla administración y el tercer sector localque propicien el impulso de programas.Por lo tanto, como ya se ha indicado, lasAPP son un vehículo claro para RepsolYPF a la hora de canalizar su InversiónSocial de una forma efectiva y que ga-rantice la sensibilidad hacia las expecta-tivas locales.

Como resultado de la ejecución del pro-grama del Plan Director de Responsabi-lidad Corporativa, Repsol YPF destinóen 2007 un total de 32,3 millones deeuros a programas de inversión social

El enfoque de Repsol hacia las alianzas público-privadas para el desarrollo

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(un 27% más que en 2006), estructuradaen torno a más de 800 proyectos, con unfuerte desarrollo de programas a travésde APP que incluyen colaboracionescon organismos locales, nacionales osupranacionales entre los que cabe des-tacar a Instituciones como BID, FOMIN,CAF, GTZ y a ONG como Fundación CO-DESPA, SOS Mata Atlántica, FundaciónCruzada Patagónica, Andes Tropicales,Fondo Ecuatoriano Populorum Progres-sio, Cruz Roja, etc.). Aproximadamenteun 40% de las mismas se han desarro-llado a través de Programas para el De-sarrollo en Latinoamérica.

INVERSIÓN SOCIAL Y LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL MILENIO

Los valores y principios que alimentanla Hoja de Ruta de la ONU para alcanzarlos ODM nos sirven de directriz para tra-tar de impulsar un desarrollo sostenibleen sus tres facetas: económica, social yambiental, a través de nuestros Progra-mas de Inversión Social.

Resulta claro que la responsabilidad delcumplimiento de ODM recae del lado delos Gobiernos nacionales y de las Agen-cias y Administraciones Públicas para eldesarrollo. No obstante, conforme a loindicado por Naciones Unidas en 2005,una de las principales recomendacionesfue la de fomentar acciones público-pri-vadas a través de alianza e innovaciónpara que «todas las partes acometanconjuntamente esfuerzos coordinados

en los ámbitos financiero, de capacita-ción y de las asociaciones público-priva-das para la prestación de servicios bási-cos».

Teniendo en cuenta esto, desde RepsolYPF hemos concentrado nuestros es-fuerzos en que nuestros programas res-pondan a este planteamiento, preocu-pándonos por un encuadramiento delos mismos en el marco de los ODM y, altiempo, procurando que el objeto de losProgramas resulte sostenible per se, esdecir, que las actividades que promue-ven los Programas de Inversión Socialpuedan continuar y contribuir al de-sarrollo local, una vez haya cesado even-tualmente nuestra operación en la zona.

Para ello, la capacitación local constitu-ye un pilar básico para que las activida-des que promueven los Programas deInversión Social contribuyan al desarro-llo sostenible de las comunidades loca-les, más allá del ciclo vital de nuestrasactividades en cualquier región. En estesentido, desde la concepción de nues-tros programas, prestamos una aten-ción especial a este fin, transfiriendotecnología y conocimiento e impulsan-do programas sociales de la mano deONG locales. Así, casi el 80% de la inver-sión social de la compañía en 2007, seconcentró en programas de formación-capacitación y desarrollo comunitario.

Por otra parte, conviene reseñar el com-promiso y esfuerzo adoptado para pro-mover los ODM entre la sociedad. Repsol,como Presidente del Foro de Reputación

M.ª Eugenia de Bartola Schönhöffer

164

Corporativa, a lo largo de 2007, ha cola-borado significativamente en el desarro-llo de la campaña «2015: Un mundo mejorpara Joana», una campaña de comunica-ción de alcance global, con profundo im-pacto social, para dar a conocer los ODMy sensibilizar a la sociedad en pos decambios que permitan alcanzarlos en el2015 (www.2015 unmundomejorparajoa-na.com).

CONCLUSIONES

Las APP por muchos motivos constitu-yen para Repsol YPF un vehículo claveen la forma de concebir, promover, eje-cutar, desarrollar, monitorizar, verificar ygestionar nuestros Programas de Inver-sión Social.

Estas alianzas público-privadas para eldesarrollo crean plataformas de innova-ción y creatividad en donde los intere-ses de los distintos actores sociales pue-den potenciarse avanzando hacia lacreación de valor que redunde en el de-sarrollo responsable, la cohesión socialy en la preservación del medioambiente.

Además de ser plataformas de innova-ción, nuestra experiencia en alianzascon ONG locales, agencias de coopera-ción internacional, administraciones lo-cales y representantes de la sociedadcivil, nos permite tener acceso a másopciones de financiación, a compartir yordenar responsabilidades y a lograr unmayor impacto en el objetivo común de

colaborar a alcanzar los ODM allí dondela empresa opera, así como a crear unaagenda global común y participativa.

Por otra parte, las plataformas de actua-ción que se crean con las APP provocanespacios de participación más creativosy son una necesidad cada vez más re-querida por la sociedad civil para unamejor gestión del conocimiento y de laactividad socioeconómica en la región.

Por nuestra parte, desarrollar progra-mas que satisfagan expectativas socia-les constituye un factor clave del éxitode nuestra Inversión Social, que buscafavorecer el desarrollo local a través deacciones que aumenten la calidad denuestra relación con la comunidad, laconfianza para alcanzar el mutuo benefi-cio y, por tanto, nuestra «legitimidadpara operar».

Por último, las APP constituyen paranosotros un modelo adecuado para pro-curar que las acciones contempladas ennuestros Programas de Inversión Socialcontribuyan al desarrollo local de formasostenible, esto es, más allá de la vigen-cia de nuestras actividades en cadazona. Para ello, somos cuidadosos en laelección tanto de los programas comode nuestros colaboradores, pero tam-bién prestamos una atención importantea que estos programas contemplen lacapacitación local (incluyendo a las ONGy agencias partners en cada caso), comofactor fundamental para que las comuni-dades se desarrollen de forma autóno-ma, más allá de nuestro impulso inicial.

El enfoque de Repsol hacia las alianzas público-privadas para el desarrollo

165

Hace cinco años, sobre responsabilidadsocial empresarial (RSE) sabían muy po-cos. Sobre ello se solía hablar nada. Per-sonalmente, tuve la fortuna de coincidircon el asunto y de proponer en el Parla-mento español una iniciativa legislativaque en cierto modo provocó esta refle-xión. En estos cinco años la evolucióndel concepto, de esta cultura, de esta re-novación del rol, de la función de la em-presa y la sociedad, no ha parado decrecer de manera exponencial. Y es algosatisfactorio, ya que sinceramente creoque esta es una cuestión de fondo, es-tructural, que viene para quedarse. Unpoco como ocurrió con el debate de lacalidad, hace veinte o treinta años, entodos los procesos productivos delmundo. La RSE es un concepto que vie-ne para quedarse, es estructural, es defondo, no es una moda, no es una técni-ca de gestión, no es un invento de ungurú.

Además, este aspecto está implicadocon una filosofía que está perfectamen-te imbricada en los grandes cambiosque se están produciendo. Los grandesvalores, y la responsabilidad es uno deellos, son conceptos que van macerán-dose a lo largo de la historia. Como la li-bertad, que no surgió sola, o como lasolidaridad que en gran parte configuróun modelo social, a lo largo del siglo XX.Yo creo que la responsabilidad es engran parte la consecuencia de una nue-va ciudadanía, de una nueva estructura-ción del mundo, la sociedad y las em-

presas que, naturalmente, están empuja-das por este concepto de la responsabi-lidad en todas sus acciones. Es lo que al-gunos llaman «ciudadanía corporativa».

Por otro lado, está el tema de AméricaLatina. En América Latina se produceuna triple convergencia que es extraor-dinaria y afortunada para todos. La pri-mera es que hay un círculo histórico queune a España con América Latina pormultitud de complicidades culturales,históricas, personales, familiares, políti-cas. La segunda es que es una oportuni-dad económica que no hace falta descri-bir. La tercera es que tenemos, comopaís —somos la octava potencia del mun-do, y nuestra presencia allí es muy im-portante—, una responsabilidad políticacada vez mayor. Y nuestras políticas decooperación no pueden quedar al mar-gen de dos ideas que son elementales.

Una es que hay que nacionalizar la res-ponsabilidad social. América Latina esdemasiado grande, demasiado hetero-génea como para que hablemos sólo deAmérica Latina sin comprender quenuestras políticas de responsabilidadsocial tienen que responder a cada paísde América Latina. Nada tiene que verMéxico con Chile o Bolivia con Argenti-na. Y la segunda es que hay que profe-sionalizar esa cooperación. De las expe-riencias que hemos derivado de losinstitutos de Alemania o de Reino Uni-do en esta materia, sacamos la conclu-sión de que países con grandes poten-

CONCLUSIONES

Ramón Jáuregui *

* Diputado en el Congreso español y Portavoz del PSOE en la Subcomisión de RSE del Congreso.

167

cias, con grandes empresas multinacio-nales y gran experiencia de presenciaen el mundo, han organizado bien esacooperación, han creado y profesionali-zado las alianzas público-privadas ade-cuadamente.

También es relevante preguntarse cuá-les son los resultados de estas políticasque se están exponiendo aquí tan bri-llantemente. Creo que una preguntaque ha predominado en el debate de laII Conferencia España-Iberoamérica deresponsabilidad social empresarial: lasalianzas público-privadas para el de-sarrollo es si las opiniones públicas deestos países aprecian lo que están ha-ciendo las empresas españolas. ¿Estáevaluada la respuesta de la comuni-dad?

Es preciso preguntarse si las buenas ac-ciones que se promueven, como las ini-ciativas del Banco Santader con Univer-sia, o Proniño con Telefónica, o Mapfre,o Repsol, son suficientes. Y por otrolado, ¿son eficientes?

¿Es suficiente la acción social? Preguntosi la acción social, en la que con dema-siada frecuencia se concentra la respon-sabilidad social, es una política suficien-te de RSE. Quiero recordar que la RSEes una política integral. Y que no es sóloacción social, por buena que ésta sea.Conozco la enorme importancia, laenorme cantidad de personas afectadaspor estas políticas de acción social. Perono es suficiente.

La RSE es una política integral que cu-bre todos los planos de la actividad dela empresa y desde luego, es conse-cuencia de un diálogo honesto con losstakeholders de la empresa, es decir,que hay que dialogar con todas las co-munidades y todos los afectados queconcitan el quehacer de la empresapara construir, como consecuencia deese diálogo, decisiones estratégicas enla empresa. Eso es RSE, no es sólo ac-ción social. Y desde luego hace falta unreporte nacional, en cada país, de la po-lítica de RSE.

También es preciso insistir que la políti-ca de relaciones laborales, o de recur-sos humanos como suele también lla-marse, es clave en la política de RSE. EnAmérica Latina hay una gran demandade dignidad laboral y no se puede es-conder bajo la acción social, la indigni-dad laboral. Porque sino surgirán esetipo de conflictos que he citado antes yno será eficiente, porque la opinión pú-blica estará percibiendo otras constata-ciones. De manera que seamos since-ros. La dignidad laboral, las relacioneslaborales de recursos humanos, es unaparte integral de la RSE. Es verdad queen Europa la demanda es más bien me-dioambiental. Pero en América Latinahay una demanda porque no se llegó aesos sistemas, no hay protección so-cial, no hay instituciones laborales deprotección, y por tanto hay una deman-da de dignidad laboral que creo esen-cial en las políticas de RSE en AméricaLatina.

Ramón Jáuregui y Fernando Casado Cañeque

168

También es importante integrar lo quees la actividad propia del negocio, enlo que es la resolución de los proble-mas básicos del país. Tal y como dijoAntonio Vives, se tiene que aumentarel espacio de intersección, entre la ac-ción de la empresa en su propia activi-dad con las necesidades del país. Esuna tarea importantísima de responsa-bilidad social. Esta es la clave: la mejoralianza público-privada es la de la em-presa con el Gobierno del país en elque opera, porque la mayor parte desus servicios, la bancarización, la ex-pansión tecnológica, la traída de aguas,en fin, la cobertura del seguro y tantasactividades que las empresas españo-las hacen en América Latina tienen quever con necesidades de moderniza-ción, de estructuración de esos países,y eso hay que hacerlo con los gobier-nos, pactándolo con ellos. Esa es lamejor alianza en mi opinión, destacan-do por supuesto la importancia de laparticipación del capital local en esasoperaciones.

En España se tiene que hacer un trabajode mayor participación, de mayor coor-dinación entre las empresas españolasy la Agencia Española de CooperaciónInternacional, inclusive de las comuni-dades autónomas. España es un paíscomo se sabe, con una gran compleji-dad territorial pero el nivel de la coope-ración al desarrollo de las comunidadesautónomas en España es intensísimo.Hay un volumen de cooperación para eldesarrollo desde las comunidades ydesde algunos ayuntamientos que de-

bería formar parte de una política co-mún con las empresas y eso está porhacer.

Creo que España, y con esto acabo, tie-ne que articular una política de coope-ración en América Latina con más re-cursos, con más imagen, con másorganización. Quizás inclusive plante-ando, y lo hago a modo de simple pro-puesta de futuro, un gran tema centralque caracterice a las empresas del paísque son las empresas españolas conAmérica Latina. Mediante la educaciónquizá. Porque si uno mira Proniño,Universia, Fundación Carolina, Repsoly tantas otras operaciones que se ha-cen más o menos deslavazadamente,quizás pudieran formar parte de unaimagen, de un logo de país, de un com-promiso de país con sus empresas,como lo hacen los suecos, con otrosfactores, que caractericen al país, queacaben siendo percibidos por las co-munidades precisamente en esta di-rección.

Pero en todo caso, no se debe olvidarque estas empresas-país a las que que-remos responsables, debieran de serlíderes de la responsabilidad social enAmérica Latina. Por todas las razonesque ya hemos dicho. Líderes quieredecir, líderes en la excelencia, en ladignidad laboral, en el compromisosostenible, en la modernización delpaís, en ser amigas de los pueblos deAmérica Latina, en favorecer sobretodo su cohesión social. Esos son losnuevos retos.

Conclusiones

169

Fernando Casado Cañeque *

Tanto a lo largo de las ponencias de laII Conferencia España-Iberoamérica deresponsabilidad social empresarial: lasalianzas público-privadas para el de-sarrollo, como de los capítulos presenta-dos en esta publicación, las alianzas parael desarrollo han demostrado ser unafuente de conocimientos para los gobier-nos; una aportación de apoyo técnico,material y financiación adicional (tantopública como privada) a la sociedad civil;y una contribución al sector privado, quele permiten compartir la gestión de ries-gos y expectativas, acceder a nuevoscontratos y desarrollar productos y servi-cios orientados a la base de la pirámide,además de ayudarle a mejorar su conoci-miento y experiencia en el acceso a co-munidades de países empobrecidos.

La Conferencia puso en evidencia que,como mecanismo, las alianzas tienen elpotencial de promover una mejor cohe-sión social en América Latina y conjugarintereses intersectoriales en beneficiodel desarrollo humano. Aunque tam-bién reflejó que tan sólo se está en el co-mienzo de su implementación, y quepor lo tanto queda un largo camino porrecorrer antes de poder instrumentali-zarlas ampliamente como herramientade gestión para el desarrollo.

A continuación se definen algunas reco-mendaciones obtenidas a raíz del diálo-

go generado en la Conferencia que per-mitirán avanzar en ese camino necesa-rio para definir un lenguaje común yconvertir a las alianzas para el desarro-llo en un mecanismo válido orientado apromover la cohesión social.

Un aspecto que quedó reflejado en las in-tervenciones y ponencias de la Conferen-cia es que el sector público ha de ser elagente principal a la hora de potenciar lasalianzas, ya que el marco de objetivos dedesarrollo es, en esencia, un compendiode bienes públicos que debe ser garanti-zado por las instituciones políticas. Dadaesta responsabilidad que tienen las insti-tuciones públicas de ser las garantes dela gran mayoría de los objetivos de de-sarrollo, es obvio que su implicación engenerar el entorno propicio y el marco le-gal para su puesta en marcha es esencial.

Aunque para que alianzas para el de-sarrollo funcionen, uno de los principalesretos es garantizar la equidad de las par-tes implicadas. Para ello es preciso pro-mover una gestión de poder que permitaa los miembros tener una representa-ción equitativa, y evitar las situacionesen que la aportación financiera determi-na el liderazgo de la alianza, ya que co-rrería el peligro de que en vez de uniraliados estratégicos para el desarrollo,se crearían estructuras contractuales definanciadores y subcontratados.

Otro aspecto crucial es la identificaciónde una visión y objetivos comunes


* Director del Centro de Alianzas para el Desarrollo y Asesor Regional de América Latina y el Caribe paraOCDE-PARIS21.

170

entre las partes. Al ser formadas pormiembros con diferentes culturas insti-tucionales e intereses particulares, elhecho de generar una visión de conjun-to que permita marcar objetivos comu-nes será vital para una implementaciónexitosa.

También es básico promover una ges-tión con transparencia y honestidad, yaque sólo este aspecto permitirá a laspartes generar confianza y tener la cer-teza de estar colaborando con contra-partes fiables. Será esencial que apor-ten un beneficio mutuo a las partesimplicadas, y que mientras satisfagan elbeneficio singular de cada una de ellas,logren generar un valor añadido comúnpara todos.

Para ello es recomendable que las alian-zas estén orientadas a garantizar resul-tados concretos de desarrollo, y por lotanto, a que se gestionen a través de cri-terios y herramientas específicas quegaranticen su eficacia y eficiencia.

Al margen de los múltiples y diversosbeneficios que pueden aportan la imple-mentación de alianzas, la experiencianos obliga a ser un poco autocríticoscon su implementación durante los últi-mos diez años, y a reconocer que en po-cos casos se han consensuado objetivoscomunes. Dada la interdisciplinariedadsectorial de los grupos que participan ysus intereses particulares, carecer de unobjetivo cuantitativo común ha dis-persado enormemente las sinergiascreadas.

No ha existido tampoco un reconoci-miento sincero de las partes que partici-pan, y al sector público, privado y aso-ciativo les sigue costando entender yrespetar los intereses de los otros secto-res. En este sentido, el diálogo intersec-torial está todavía en una fase muy em-brionaria y en cierta manera se lleva acabo con carácter partidista. Esta faltade definición de objetivos y carencias enel lenguaje intersectorial ha facilitadoque los diferentes sectores no actúencon transparencia sobre sus interesesparticulares, y que en muchos casos, nose debatan temas esenciales, como es,por ejemplo, el posicionamiento de cadasector.

En el proceso de implementación y ges-tión de alianzas, el sector público no hapriorizado criterios de eficiencia o efica-cia ni orienta su gestión basada en re-sultados en el desarrollo, quizá debido ala excesiva burocratización de sus pro-cesos. Por lo general, suele adoptar unaimplicación limitada en la alianza, ejer-ciendo un papel más orientado a donan-te de fondos y gestor de los mismos.También carece de una amplia com-prensión sobre las necesidades y cir-cunstancias en las que opera el sectorprivado, que frecuentemente dificulta lagestión conjunta de proyectos, y nosiempre ha sabido estar a la altura de lavoluntad política necesaria para priori-zar el logro de objetivos de desarrollo,contrastada con otras prioridades nacio-nales y reflejando cierta falta de cohe-rencia interministerial a nivel de progra-mas.

Conclusiones

171

Por otro lado, el sector privado es pococonocedor de aspectos de desarrollo,con tendencia a promover un paterna-lismo filantrópico separando su inver-sión social de la línea tradicional denegocio. Frecuentemente, aplica una per-cepción errónea de que la financiaciónsoluciona todo, y suele tener poca pa-ciencia con los procesos de diálogo yformación de consenso necesarios parala sostenibilidad de la alianza, así comouna concepción de valor generado usual-mente desvirtuada, orientando sus ac-tuaciones para satisfacer a sus principa-les agentes de interés (accionistas yclientes). Asimismo, existe cierta ten-dencia corporativa a vincular su implica-ción en las alianzas para el desarrollocomo una inversión a amortizar a travésde la imagen de marca social.

En el caso del sector asociativo, existennotables carencias a nivel de recursoshumanos, tendiendo a un perfil másbien ideológico que técnico, con una es-tructura de voluntariado y alta rotaciónde personal. Su implicación en las alian-zas suele estar condicionada a interesesdeterminados (en función de sus fuen-tes de financiación o causas ideológi-cas, más que a contenidos técnicos uobjetivos de desarrollo), y en algunoscasos se percibe cierto complejo deidentidad institucional. A nivel etimoló-gico se definen como tercer sector (porno ser el primero —público— o el segun-do —privado—) o como no guberna-mentales, aunque su financiación seamayoritariamente pública. Por otrolado, existe poco conocimiento sobre el

funcionamiento del sector privado, yciertas dificultades de aceptar concep-tualmente las actividades lucrativas ensus programas.

Este compendio de carencias sectoria-les pone en evidencia las dificultades in-trínsecas para trabajar con alianzas parael desarrollo. Ello conlleva a replantearel modus operandi tradicional de lossectores, y a sugerir que es necesariocrear un nuevo lenguaje intersectorialdonde converjan estas diferencias y sepueda trabajar a través de objetivos co-munes.

Debido a la necesidad de que el sectorpúblico sea el garante de crear este es-pacio intersectorial, es necesario que lacooperación española diseñe un mode-lo financiero orientado a dotar de fon-dos la promoción, la gestión y la eva-luación de alianzas público-privadaspara el desarrollo a través de canalesexistentes (Convocatoria abierta y per-manente de la AECID, Fondos FAD,FIFE, FEV), y asimismo que explore ca-nales nuevos creando fondos específi-cos o asignando el mandato a una Fun-dación.

En este sentido, sería beneficioso que laAECID creara una unidad responsable delas alianzas público-privadas dentro de suestructura, para que se responsabilizarade promoverlas, así como de fomentar si-nergias con los agentes de interés exter-nos y salvaguardar su transversalidadcon las otras líneas de actuación de laAgencia.


172

Por otro lado, y considerando las dife-rentes vías públicas de financiación yapoyo a la internacionalización de laempresa, sería también recomendablefomentar la coherencia interministeriala través de comisiones mixtas que evi-ten la duplicidad y solapamiento de ini-ciativas y maximicen el impacto en eldesarrollo, en especial, promoviendo si-nergias entre el Ministerio de AsuntosExteriores y Cooperación y el Ministeriode Economía y Hacienda, el Ministeriode Industria, Turismo y Comercio, y elMinisterio de Medioambiente.

Para el buen funcionamiento de lasalianzas, también es de suma importan-cia fomentar el diálogo social con losagentes sociales implicados a través demesas de diálogo con sindicatos, patro-nales, universidades y asociaciones so-ciales con el fin de capitalizar los recur-sos económicos, tecnológicos y a nivelde capital humano de todos los gruposy facilitar programas encaminados alcumplimiento de los objetivos de de-sarrollo.

El sector público podría incentivar dichodiálogo promoviendo mesas de debatea través de los principales sectores es-tratégicos de la economía española(energía, agua, telecomunicaciones, tu-rismo, construcción, etc.), y a través deobjetivos de desarrollo (accesibilidad aservicios básicos, salud, educación,agua, género, etc.) para canalizar los re-cursos disponibles entre todos los agen-tes de interés a proyectos y programasefectivos.

Otra necesidad básica para generar elcontexto social propicio para fomentarun diálogo constructivo sobre alianzas espromover cursos de formación a perso-nal técnico de cooperación, tanto de laAECID como de la DGPOLDE, como deotros ministerios (como el de Economíay Hacienda, el de Medioambiente, o el deIndustria, Turismo y Comercio), así comode técnicos especialistas de las agenciasde cooperación de comunidades autóno-mas, personal técnico de las OTC, y pro-fesionales del sector privado y/o asociati-vo implicado en estas áreas. Ello podríapotenciarse financiando y promoviendoel diseño de talleres de capacitación in-tersectoriales por país y por región conlos agentes sociales implicados en la im-plementación de los Plantes Nacionalesde Desarrollo y las Estrategias de Reduc-ción de Pobreza para promover una ges-tión para resultados enmarcada en las lí-neas estratégicas nacionales.

Por otro lado, dada la situación estraté-gica entre actores españoles y latino-americanos, y las necesidades específi-cas de cohesión en América Latina, seríabeneficioso promover sinergias entre lasempresas españolas activas en la regióny los gobiernos locales, de manera quesus inversiones en materia de responsa-bilidad social empresarial (RSE), esténorientadas a lograr resultados en el de-sarrollo y enmarcadas en los planes na-cionales de desarrollo local.

Existe la necesidad, especialmente enAmérica Latina, de replantear los mode-los de negocio para conjugar crecimien-

Conclusiones

173

to económico con desarrollo y cohesiónsocial, aumentando las exigencias labo-rales y las implicaciones de la empresaen la sociedad. Por lo tanto, las empre-sas también tienen un papel muy impor-tante a jugar en este proceso, y deberíanadoptar políticas corporativas que mejo-ren la creación de trabajo digno, aumen-ten la productividad de la región, y pro-muevan instrumentos y mecanismos deformalización del empleo para beneficiode las personas que trabajan en el sectorinformal de la economía. Asimismo, seconsidera esencial impulsar un mayordesarrollo y una mejor coordinación delas políticas sociales y sus programas deRSE para garantizar el acceso universal alos servicios sociales y la calidad de lasprestaciones públicas, especialmente eneducación, salud, vivienda, seguridad yprotección social, de manera que se pue-da superar la pobreza, la desigualdad yel hambre y se logre el cumplimiento delos Objetivos de Desarrollo del Milenio.

América Latina ha experimentado uncrecimiento económico estable sin pre-

cedentes a lo largo de esta década. Sussectores económicos y la creación desus empresas translatinas están adop-tando una internacionalización cadavez más consolidada, constituyendouna proyección con gran potencial. Sinembargo, tal y como se ha dicho ante-riormente, la región sigue enfrentándo-se a grandes retos sociales, con los ín-dices más altos de desigualdad en elmundo, grandes carencias en los siste-mas de bienestar social y un sistemainstitucional frágil y debilitado. Lasalianzas para el desarrollo tienen el po-tencial de poder fomentar esas siner-gias entre sectores para promover lacohesión social que se necesita. Paraello hará falta crear un lenguaje comúnentre las partes implicadas que se ba-sen en definir programas para garanti-zar resultados concretos en los objeti-vos del desarrollo. Instituciones comola Fundación Carolina, de por sí unaalianza público-privada, se harán cadavez más necesarias para hacer de cata-lizadoras y promotoras de este lengua-je entre sectores.


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ANEXOCASOS PRÁCTICOS SOBRE ALIANZAS PARA EL DESARROLLO

AGUA Y SANEAMIENTO

1. AGUA PARA TODOS

Objetivo

El proyecto “Agua Para Todos” es una alianzamultisectorial que tiene como objetivo facilitarel acceso de servicios de agua segura y sanea-miento a poblaciones de escasos recursos enzonas periurbanas de la ciudad de Cochabam-ba, Bolivia, a través de la construcción de siste-mas de distribución de agua.

Miembros

• Programa AGUATUYA de la empresa privadaPlastiforte.

• Servicio Municipal de Agua de Cochabamba(SEMAPA).

• Programa de Naciones Unidas para el De-sarrollo (PNUD).

• Honorable Alcaldía Municipal de Cochabamba.

Presupuesto

Inversión total: 576.310 USD.

Periodo

Desde el año 2004.

Descripción

El proyecto fue iniciado por el ProgramaAGUATUYA a fines de año 2004. Inicialmentese firmó un convenio bilateral entre AGUATU-YA y el Servicio Municipal de Agua de Cocha-bamba (SEMAPA) para coordinar los esfuerzosen el desarrollo de sistemas secundarios dedistribución de agua. En virtud de este acuerdo,AGUATUYA construye sistemas descentraliza-

dos de distribución de agua en barrios de bajosingresos. AGUATUYA trabaja con la comuni-dad en el desarrollo de cada proyecto, desde eldiseño hasta la implementación del mismo,con un enfoque de demanda y con un alto nivelde participación por parte de la población. Enuna primera fase del proyecto, la comunidad seorganiza creando un comité de agua.

Los miembros de la comunidad (usuarios) par-ticipan activamente en la construcción de la in-fraestructura y en la inversión para cubrir loscostes. AGUATUYA diseña y construye las re-des de agua y facilita el financiamiento a la co-munidad y la capacitación a los nuevos comitésde agua. La construcción de los sistemas deagua se lleva a cabo bajo la supervisión técnicade SEMAPA. Las redes secundarias comienzana funcionar de inmediato con fuentes alternati-vas de agua.

En una segunda fase, SEMAPA interconectaráestas redes secundarias a sus matrices princi-pales. En ese momento, el Comité de Agua ten-drá dos opciones: 1) mantener el control de sured secundaria mediante la adquisición deagua de la Empresa Municipal en bloque (en unpunto de entrada a la red); o 2) transferir la pro-piedad del sistema de SEMAPA para que sehaga cargo de la operación y mantenimientodel mismo y hacer que cada usuario firme uncontrato de servicio individual.

En 2005 el proyecto “Agua Para Todos” ganó elreconocimiento SEED Awards que se basa enun apoyo técnico brindado por la iniciativaSEED (Supporting Entrepreneurs for Environ-ment and Development). El hecho de que elproyecto haya ganado este premio originó lainclusión en el proyecto dos nuevas institucio-nes: El Programa de Naciones Unidas para elDesarrollo (PNUD) y la Honorable Alcaldía Mu-nicipal de Cochabamba.

El PNUD se comprometió a prestar asistenciatécnica, así como a canalizar financiamiento de

Anexo. Casos prácticos sobre alianzas para el desarrollo

177

distintos donantes. La participación del munici-pio alivia en gran medida la inversión por partede la comunidad (usuarios), que de otra mane-ra tenía que pagar el coste total del proyecto.

Además, AGUATUYA ha creado la Unidad deApoyo a la Sostenibilidad que se constituye enun espacio permanente, neutral y participativoque promueve el intercambio de información yla gestión del conocimiento. Su objetivo princi-pal es garantizar la sostenibilidad de los peque-ños operadores periurbanos de agua segura yproductiva a través de soluciones apropiadas aproblemas comunes de gestión.

Resultados

El resultado inmediato cuando un nuevo siste-ma se implementa es que el coste del aguapara los usuarios finales se reduce al 50%; en laprimera fase del proyecto (los usuarios paga-ban 2,50 USD/metro3 por el agua que los ca-miones cisterna entregaban en turriles. El costedel agua entregada por los comités es deaprox. 1,50 USD/metro3). Se prevé que una vezinterconectados a SEMAPA, el precio bajaría aalrededor de 0,60 USD/metro3. Desde el esta-blecimiento de esta alianza, 15.317 personas sehan beneficiado de ella al contar con el serviciode agua potable en casa.

En octubre de 2007, se llevó a cabo una evalua-ción para determinar la percepción de los alia-dos y los actores que están relacionados conAPT. Entre los entrevistados participaron diri-gentes de la comunidad, comités de agua,usuarios, ejecutivos del Sistema Municipal deAgua (SEMAPA), funcionarios de alto nivel delmunicipio, así como representantes del perso-nal ejecutivo de AGUATUYA. La percepción ge-neral es que los objetivos planteados por elproyecto están siendo cumplidos. Es evidenteque el Proyecto se percibe como participativo yeficaz. También está claro que el Proyecto debetrabajar en la mejora de la coordinación entre

las entidades participantes y también en la ela-boración de una estrategia de comunicaciónpara la comunidad.

Contacto

Programa AGUATUYAwww.aguatuya.comP.O. Box 6264Cochabamba, BoliviaTel.: (591) 4 424 5193Fax: (591) 4 411 6592

2. ALIANZA SEDIF, VÉOLIA, ASOCIACIÓN DE LOSNATIVOS DE YELIMANÉ, EAU VIVE

Objetivo

La alianza tiene como objetivo reforzar las ca-pacidades locales de gestión técnica y financie-ra de la red de agua en el marco de una direc-ción de obras por el municipio conforme con laestrategia nacional de Mali.

Se trata más específicamente de:

• Rehabilitar la red primaria histórica;• Extensión de la red de distribución al vecin-

dario de Yelimané.• Apoyo a la organización de la asociación de

los usuarios (formación de técnicos y gesto-res.

Miembros

• Sindicato de las Aguas de la Isla de Francia –SEDIF

• Véolia• Asociación de los nativos de Yelimané en

Francia• Eau Vive, Mali• Ciudad de Montreuil, Francia


178

• Municipio de Guidimé, Francia. • Empresas locales.• Comité de gestión de la traída de agua pota-

ble de Yelimané.• pS-EAU.

Presupuesto

Inversión total: 310.000€.

Periodo

Desde el año 2006.

Descripción

La primera etapa del proyecto ha consistido enla evaluación exacta de las necesidades actua-les de traída de agua y en concebir respuestasadaptadas favoreciendo, entre otras cosas,alianzas operacionales para satisfacer a las ne-cesidades expresadas. A continuación, se defi-nió un programa de refuerzo de capacidadeslocales de gestión técnica y financiera de las re-des de agua en el marco de una dirección deobras por el municipio y conforme a la estrate-gia nacional de Mali.

Las primeras obras empezaron a finales del 2006.Se concentraron sobre la rehabilitación de la redde distribución de agua potable de la capital de laprovincia de Yelimané. La rehabilitación se basóen la renovación de la red “histórica” (1956) asícomo en obras de rehabilitación de la perfora-ción actual. Al mismo tiempo, la red de distri-bución se ha extendido a tres municipios vecinos.A continuación cada usuario ha podido pedir unaconexión a la red al comité de gestión siguiendoun procedimiento definido. Ese aumento delconsumo ha entrenado la necesitad de movilizarnuevos recursos. Para ello el proyecto se ha be-neficiado de una nueva perforación financiadapor la cooperación alemana (KfW).

Resultados

La realización del proyecto se ha enfocado enproveer equipos y servicio a los usuarios quesean durables. Operadores locales han sido so-licitados para la ingeniería social del programa.La ONG Eau Vive así como 2 AEP (Grupo de In-terés Económico – GIE) han trabajo meses an-tes, durante y después de las obras para laapropiación y el control de las instalaciones.Para ello se han desarrollado cuatro áreas detrabajo:

• Apoyo al refuerzo de capacidades organiza-cionales de estructuras de gestión. Ha resul-tado en la recomposición de la asociación deusuarios de tal forma que estén representa-dos todos los usuarios de los nuevos pue-blos.

• Apoyo al refuerzo de las capacidades de ges-tión de los responsables de la explotación:restauración de la oficina, normalización delas suscripciones, impagados saldados, etc.Con nuevas instalaciones óptimas, el equili-brio de la explotación se basa sobre el rigorde los gestores y técnicos encargados delmantenimiento. Se espera así bajar los pre-cios de manera significativa.

• Apoyo al refuerzo de capacidades de direc-ción de obras del municipio.

• Desarrollo de estrategias de mejora de higie-ne y saneamiento con el municipio y losusuarios.

Contacto

Eau Vive - Mali Daoudabougou rue 258 porte 383BP 2691Bamako, MaliTel.: 223 220 02 11Fax: 223 220 50 78E-mail: [email protected]


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3. CAP-NET. RED INTERNACIONAL PARA ELDESARROLLO DE CAPACIDADES EN GESTIÓNINTEGRADA DE RECURSOS HÍDRICOS

Objetivo

Cap-Net es una red internacional dedicada aldesarrollo de capacidades en gestión integradade recursos hídricos (GIRH). Representa unaalianza de instituciones internacionales, regio-nales y nacionales autónomas y de redes dedi-cadas al desarrollo de capacidades en el sectordel agua.

Tiene como objetivos:

• Ayudar a los países a desarrollar capacidadeshumanas e institucionales en gestión delagua para lograr los Objetivos de Desarrollodel Milenio.

• Utilizar el potencial de las redes para asegu-rar relevancia, sostenibilidad e incrementarel alcance de las acciones de desarrollo decapacidades.

Miembros

• PNUD (Programa de Naciones Unidas para elDesarrollo).

• UNOPS.• UNESCO-IHE.• Ministerio holandés de Asuntos Exteriores.• Global Water Partnership.• Redes globales y regionales de Cap-Net.

Presupuesto

Importe fase 2 (2006-2010): 10.000.000$.

Periodo

Desde el año 2002.

Descripción

Cap-Net ha sido creado en 2002 como un progra-ma global promovido por el PNUD para respon-der a las necesidades de implementar reformasen el sector del agua encaminadas a promoveruna gestión sostenible de los recursos hídricos.

• Ayuda a las organizaciones internacionalesde desarrollo e institutos de investigación aaumentar el alcance e impacto de sus accio-nes en el terreno, a incorporar los conoci-mientos locales y a asegurar la relevancia desu trabajo.

• Incentiva las organizaciones locales, regiona-les y nacionales a compartir herramientas yconocimientos, acceder a formación y otrosrecursos y mejorar la coordinación de sus ac-tividades.

• Contribuye a incrementar el alcance y el im-pacto de las inversiones en desarrollo de ca-pacidades de los donantes y agencias multi-laterales.

Cap-Net desarrolla y organiza cursos internacio-nales de capacitación de formadores que procu-ran sintetizar la mejor investigación disponible,conocimientos locales y experiencias de terre-no. Luego se adapta y replica a nivel local.

Los participantes a las formaciones utilizan susconocimientos y técnicas para:

• Adaptar y difundir: llevando a cabo cursos re-gionales y nacionales de capacitación; adap-tando los materiales de formación para suuso local; organizando talleres dentro de susentidades para sus colegas.

• Desarrollar nuevas capacidades a través de:habilidades para responsables del agua ensus actividades diarias; postgrados; nuevoscursos; materiales de enseñanza.

• Sensibilización de los responsables: propor-cionando formación a los miembros de go-biernos; sensibilizando a los responsables dediseño de políticas de alto nivel.


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Resultados

Las redes de Cap-Net están actualmente bienestablecidas a nivel global y representan unmecanismo eficaz para coordinar y incremen-tar el alcance y el impacto de los esfuerzos dedesarrollo de capacidades en gestión integradade recursos hídricos. Cap-Net constaba en 2006con 19 redes geográficas y 3 redes temáticaspara desarrollar sus actividades.

La red global actual permite facilitar la comuni-cación y la cooperación norte-sur y sur-sur pararesponder a las necesidades de desarrollo decapacidades en temas de agua.

Contacto

Cap-NetMarumati Building 491, 18th Avenue Rietfontein Pretoria 0084, África del Sur E-mail: [email protected].: +27 12 3309077 Fax: +27 12 3314860

4. PROYECTO PILOTO DE PEQUEÑASLOCALIDADES DEL PERÚ (PPPL)

Objetivo

El objetivo del proyecto es desarrollar nuevosmodelos de gestión para mejorar los serviciosde agua y saneamiento en pequeñas localida-des del Perú.

Miembros

• Viceministerio de Construcción y Sanea-miento del Perú.

• Agencia Canadiense de Desarrollo Interna-cional (ACDI).

• Programa de Agua y Saneamiento (WSP).• Operadores especializados (privados, comu-

nitarios o mixtos).• Gobiernos locales.• ONG locales.

Presupuesto

Contribución de la ACDI: 6.500.000$ cana-dienses.

Periodo

Desde octubre de 2003 hasta febrero de 2008.

Descripción

En la mayoría de las pequeñas localidades delPerú, las municipalidades brindan de maneradirecta los servicios de agua y saneamiento ytoman todas las decisiones sobre las caracte-rísticas del servicio y las cuotas. La conclusiónde un estudio realizado por el PPPL es que lasmunicipalidades tienen grandes limitacionespara administrar de forma eficiente estos servi-cios. En respuesta a esta situación, y dentro delproceso de descentralización que inicia el paísen 2002, el Viceministerio de Construcción ySaneamiento, con el apoyo financiero de laAgencia Canadiense de Desarrollo Internacio-nal (ACDI) y la asistencia técnica del Programade Agua y Saneamiento (WSP por sus siglas eninglés) inició el Proyecto Piloto de PequeñasLocalidades (PPPL), para desarrollar nuevosmodelos de gestión de los servicios de agua ysaneamiento.

La intervención en las localidades del proyectopiloto comenzó en octubre de 2003. Su conclu-sión se estableció en febrero de 2008.


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El concepto esencial del PPPL es que la munici-palidad y la comunidad debían tomar la deci-sión de cambiar el modelo de gestión, despuésde conocer las ventajas y desventajas de las di-ferentes opciones. Es decir, era una propuestasustentada en la demanda de los interesados.Por consiguiente, las municipalidades interesa-das en cambiar la gestión de los servicios fue-ron invitadas a participar en el proyecto. Cin-cuenta y seis municipalidades respondieron yonce fueron seleccionadas a partir de su ubica-ción geográfica, tamaño de su población, y cali-dad y cobertura inadecuadas del servicio. En elúltimo año fiscal había 8 localidades participan-do en el proyecto (con la retirada de Urcos[Cusco]).

En sesión de concejo, las municipalidadesacordaron buscar un nuevo modelo de gestión,y se comprometieron a promover mecanismosparticipativos, para que la comunidad aprobarala propuesta y decidiera cambiar el modelo degestión. Para diseñar la estrategia de interven-ción y los componentes del nuevo modelo degestión, se realizó un diagnóstico rápido y unanálisis sobre la oferta y la demanda de nuevosoperadores. Posteriormente, se procedió a deli-near el nuevo modelo de gestión, definiéndolocomo el nuevo arreglo institucional local paraatender las principales funciones vinculadascon la prestación de los servicios. En él partici-paban tres actores claves: la municipalidad, lasociedad civil y los operadores especializadosprivados, comunitarios o mixtos, con roles de-bidamente diferenciados.

Para mejorar los servicios de agua y sanea-miento y garantizar la sostenibilidad, el PPPLpropuso una redistribución de roles entre tresactores locales: la municipalidad, la poblacióny un operador especializado, dando inicio a unaalianza tripartita, en donde:

• La municipalidad seguía aprobando la cuota–en vista de su atribución legal–, pero con elconsentimiento previo de la población y la

asociación a niveles de calidad y coberturaexplicitados.

• La municipalidad seguía siendo propietariade la infraestructura, pero la población y eloperador especializado la apoyaban en su ta-rea de mejorar y ampliar los sistemas.

• La municipalidad, de manera participativa,normaría la prestación de los servicios en lalocalidad, fijando los derechos y los deberesde los usuarios y del operador especializado.

• La población, mediante una junta vecinal co-munal de supervisión, supervisaría la calidaddel servicio recibida por los usuarios.

• El operador especializado contratado por lamunicipalidad prestaría los servicios de aguay saneamiento.

El operador especializado debería ser una organi-zación privada o con una participación minorita-ria municipal. El tipo de organización privada po-día ser cualquiera que estuviera prevista en elordenamiento jurídico nacional, analizando encada caso las ventajas tributarias y laborales parala adopción de una forma jurídica en particular,así como los usos y costumbres de la localidad. Elresultado fue que en seis localidades se optó poroperadores especializados privados y en tres lo-calidades por la conformación de operadores es-pecializados con participación municipal.

Resultados

El PPPL ha generado en el Perú una primerapromoción de operadores especializados enservicios de agua y saneamiento para peque-ñas localidades. Los beneficios que aporta elnuevo modelo de gestión de los servicios deagua y saneamiento para las municipalidadesson los siguientes:

1. Se logra establecer cuotas reales por losservicios de agua y saneamiento basadasen estudios técnicos y socioeconómicos,asociadas a niveles de calidad del servicioy consentidas por la población.


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2. Libera recursos municipales que antes sedestinaban para cubrir los costes de ope-ración y mantenimiento de los sistemas–subsidiando el servicio de los que mástienen y que son por lo general, quienestienen acceso al servicio–, permitiendouna mayor focalización del subsidio muni-cipal en beneficio de aquellos que real-mente lo necesitan.

3. Permite establecer y explicitar metas decalidad del servicio, que son exigibles aloperador especializado por parte de lamunicipalidad y de la sociedad civil.

4. Se fijan y explicitan metas de eficiencia enla gestión de los servicios que el operadorespecializado debe alcanzar y que sirvende base para el cálculo de las cuotas quese cobran por el servicio, evitando trasla-dar las ineficiencias de la gestión a losusuarios y manteniendo cuotas por el ser-vicio más accesibles para los usuarios.

5. Permite que la sociedad civil apoye a lamunicipalidad en la observancia de la cali-dad del servicio que los usuarios recibendel operador especializado.

Contacto

Programa de Agua y Saneamiento, RegiónAmérica Latina y el CaribeOficina Banco Mundial, Lima.Álvarez Calderón Nº 185, San Isidro, Lima 27,PerúE-mail: [email protected]

5. INICIATIVA DE ÁFRICA OCCIDENTAL PARA EL AGUA (WAWI)

Objetivo

La Iniciativa de África Occidental para el Agua(West African Water Initiative, WAWI) tiene

como objetivo general mejorar la salud y elbienestar de familias y comunidades de Ghana,Malí y Níger. Se pretende:

• Incrementar el acceso a servicios de abasteci-miento de agua potable y saneamiento soste-nibles para las poblaciones más pobres y vul-nerables;

• Reducir la proporción de enfermedadestransmitidas por agua, incluso el gusano deGuinea y diarreas;

• Asegurar una gestión del agua sostenibletanto a nivel ecológico como financiero;

• Promover un nuevo tipo de alianzas y siner-gias institucionales.

Miembros

• UNICEF• USAID• Fundación Conrad N. Hilton• WaterAid• Hellen Keller International• World Vision• Lions Clubs International• Desert Research International

Presupuesto

Inversión total: 76.000.000$.

Periodo

Desde el año 2002.

Descripción

WAWI fue creada en 2002 a raíz de la CumbreMundial para el Desarrollo Sostenible de Jo-hannesburgo como Alianza Público-Privadapara el Desarrollo. Tiene una secretaría en Nia-mey, Níger.


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En el momento de su creación, WAWI definióunos objetivos cifrados muy claros:

Construcción de 865 pozos.

• Rehabilitación de 420 pozos. • Acceso a 150 fuentes de agua alternativas. • Construcción de 110.000 letrinas. • Promoción de la irrigación, la higiene, la Ges-

tión Integrada de Recursos Hídricos, así comode temas de género y agua.

La población beneficiaria tenía que superar las650.000 personas.

WAWI también apoya el fortalecimiento de ca-pacidades y capacitación de capacitadores paraorganizaciones miembros, oficiales de gobier-nos locales, y miembros de la comunidad enpromoción de la higiene.

Resultados

En el transcurso de sus primeros cinco años deactividad (2002-2007), WAWI ha hecho una con-tribución significativa en los tres países objeti-vos:

• Construcción de más de 1.000 pozos.• Construcción de más de 25.000 letrinas.• Más de 11 puntos de agua periurbanos.• Más de 13 zonas desarrollaron microirriga-

ción y técnicas de jardinería, incluyendo ca-pacitación de formadores.

• Miles de comunidades han recibido educa-ción sobre saneamiento, sobre el gusano deGuinea, sobre diarrea o tracoma y sobre hi-giene o gestión de recursos hídricos.

• WAWI participó en planificación sectorial,grupos de trabajo sobre saneamiento en es-cuelas, prevención de la ceguera, coordina-ción del sector de agua y saneamiento.

• WAWI ha creado una instalación en Tamale,Ghana, a disposición de los miembros de laalianza y otros actores.

Contacto

Información: [email protected]: Jean-Baptiste KamateE-mail: [email protected]://www.wawipartnership.net

ENERGÍA

6. ELECTRIFICACIÓN RURAL EN MALI(PROGRAMA DE ACCESO EDF)

Objetivo

El objetivo del Programa de Acceso EDF es lle-var electricidad a las zonas rurales de los paísesen desarrollo a través del impulso de Empresasde Servicios de Energía Rural (Rural EnergyServices Companies RESCOs). Mejorando elacceso a la energía en zonas pobres y ruralesse ayuda a generar oportunidades económicasy se apoya la auto-sostenibilidad local.

El Programa de Acceso EDF está estudiando ac-tualmente la viabilidad de iniciativas similaresen África y el Sudeste asiático. Bajo este pro-grama se han creado otras dos RESCOs: Tema-sol en Marruecos (destinada a 58.500 clientes)y KES en Sudáfrica (dirigida en su primera fasea 15.000 clientes, extensibles a 45.000 en unasegunda fase posterior).

Socios

• Electricité de France (EDF)• TOTAL• NOUN• Agencia Maliense para el Desarrollo de la

Energía en los Hogares y la ElectrificaciónRural (AMADER)

• Agencia para el Medioambiente y la EnergíaEficiente (ADEME)

• Gobierno holandés


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Presupuesto

En el caso de la empresa Koraye Kurumb se harealizado una inversión financiera a través deacciones (EDF: 70% y Total: 30%) sin más subsi-dios externos. En términos de financiación, Ko-raye Kurumba ha venido contando originaria-mente con los inmigrantes de Mali en Paríspara apoyar los costes de la operación.

Respecto de la empresa Yeelen Kura el presu-puesto es de 5.500.000€ (EDF: 2,2; NUON: 2,2;Gobierno holandés: 0,76; y Cargo de conexiónde los clientes: 0,3).

Periodo

Las empresas RESCOs fueron creadas en 1999(Koraye Kurumba) y en 2001 (Yeelen Kura).

Descripción

Sólo un 10% de los 21 millones de habitantesde Mali tienen acceso a electricidad, una cifraque desciende dos o tres puntos en las zonasrurales, donde los electrodomésticos funcio-nan a base de baterías de coches y lámparas dequeroseno y se utilizan velas como ilumina-ción. Koraye Kurumba y Yeelen Kura son dosEmpresas de Servicios de Energía Rural (RES-COs) creadas en 1999 y 2001 para dos zonas ru-rales de Mali. Las empresas se crearon en Fran-cia por la compañía de electricidad EDF enasociación con la compañía de energía holan-desa NUON, la francesa TOTAL, contando asi-mismo con el apoyo de la Agencia FrancesaADEME.

EDF inició su cooperación en Mali siguiendotres criterios clave de su estrategia en este ám-bito: rentabilidad, sostenibilidad y replicabili-dad del proyecto, incluyendo el hecho de queaquellas compañías en las que se contribuya yen aquellas que se formen con socios locales

deberán, en ultima instancia, pertenecer y estardirigidas por actores locales. En el modeloRESCO, tal y como fue diseñado por EDF, lascompañías instalan y dirigen los sistemas degeneración de electricidad locales con el fin deayudar a estimular la economía local y reducirla pobreza. Se manejan con criterios comercia-les y están dirigidas por gestores y empleadoslocales. Las RESCOs son compañías maliensesindependientes y toman sus decisiones de for-ma autónoma. Mantienen un enlace con susaccionistas a través de su Junta (Patronato, Co-mité) de Directores. De este modo, EDF propor-ciona un fuerte apoyo a sus filiales medianteprogramas de formación (entrenamiento), de-sarrollo de equipamiento adecuado y de apoyoa su gestión. EDF comenzó su proceso explora-torio para la creación de RESCOs en Mali a me-diados de los años noventa, a través de unestudio integral referido a la viabilidad socioe-conómica, técnica y medioambiental de la elec-trificación rural en el país. Estos estudios deviabilidad se llevaron a cabo en asociación conla Agencia Francesa de Medio Ambiente ADE-ME y sus socios TOTAL y NOUN en 1996-1997.

La autorización para poner en marcha una RES-CO venía siendo originalmente concedida porel Ministro maliense de Minería y Energía, noobstante en estos momentos el interlocutor pú-blico principal es la AMADER. Esta Agenciacontribuye al desarrollo de la electrificación enMali a través de subsidios, dentro de su progra-ma marco financiado por el Banco Mundial yotros donantes internacionales (por ejemploKfW, el Banco Africano, etc.). AMADER es tam-bién la institución responsable del estableci-miento de un entorno legal, regulador y fiscaladecuado para la electrificación rural por partede operadores privados, y contribuye en el ar-bitraje de las posibles disputas entre los opera-dores y las comunidades vecinales.

La primera RESCO, Koraye Kurumba («Nuevaluz» en la lengua soninké) fue creada en 1999por EDF (accionista al 70%) y TOTAL (al 30%),


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una gran compañía petrolífera francesa. Estaprimera RESCO opera en la región de Kayes, si-tuada al este del país y a lo largo de la fronteracon Senegal y Mauritania. Produce habitual-mente energía para 510 clientes distribuidos encuatro pueblos seleccionados a través de la de-manda de los propios inmigrantes maliensesen París. Además de dotar de energía eléctricapara uso doméstico, Koraye Kurumba producela iluminación de la vía pública, para el bombeodel agua, escuelas, centros de salud y otrosusos productivos. Koraye Kurumba da empleoa quince personas, distribuidas entre los pue-blos y las oficinas centrales.

La segunda RESCO, Yeelen Kura («Nueva luz»en la lengua bambara) se creó en 2001. Sus ac-cionistas son EDF (con el 50%) y NOUN, unacompañía energética holandesa (que cuentacon el otro 50%). Los dos socios tienen los mis-mos objetivos —suministrar energía a la pobla-ción rural para contribuir a la erradicación de lapobreza— con pequeñas diferencias. El objetivode NOUN era también el de desarrollar energíasrenovables. La idea detrás de la creación de Ye-elen Kura era la de encargar los servicios eléctri-cos a una compañía local. La Agencia francesaADEME (con su historial en energía renovableen países en vías de desarrollo) también se aso-ció al proyecto con el propósito de formar yapoyar a los operadores locales en el manejo dela infraestructura eléctrica. Yeelen Kura operaen la zona algodonera, en el sudeste de Mali, enla frontera con Burkina Faso. Yeelen Kura pro-duce habitualmente energía moderna para1.700 clientes en docenas de pueblos. Como su-cede con Soraya Kurumba, su base clientelarrepresenta aproximadamente el 60 o 70% de lapoblación que habita en esos pueblos. Hasta elmomento, Yeelen Kura cuenta con quince ofici-nas descentralizadas y treinta y tres empleados,veinticinco de los cuales viven en los pueblos.

Con 510 clientes Koraye Kurumba beneficia a10.200 personas, mientras que Yeelen Kura be-neficia a más de 30.000 (1.700 clientes). Entre

sus clientes pueden incluirse grupos de funcio-narios, artesanos, granjeros, propietarios de ne-gocios, escuelas, así como centros médicos ycentros comunitarios locales. Según su contra-to con el Gobierno de Mali, las RESCOs puedenfijar libremente los tramos de sus tarifas. Las ta-rifas se computan de modo que procuren aba-ratar el servicio todo lo posible, en tanto queaseguren que la compañía cubra el coste de susoperaciones y siga siendo económicamenteviable. En muchos casos, los gastos familiaresen electricidad son los mismos o incluso meno-res que los que procedían previamente de fuen-tes tradicionales de luz y de energía (lámparasde gasolina, baterías, velas, etc.).

Resultados

El suministro de electricidad en las áreas ruralesayuda a crear oportunidades económicas y apo-ya la auto-sostenibilidad local. Dado que la provi-sión de electricidad es un prerrequisito para eldesarrollo a muchos niveles, Koraye Kurumba yYeelen Kura permiten avanzar hacia la consecu-ción de la mayoría de los ODM, facilitando la me-jora de la salud, la educación y los modos devida, teniendo en cuenta además la prevencióndel cambio climático. Más aún, la importancia deestos valores añadidos del modelo RESCO esque garantizan la apropiación local y pueden serpor tanto fácilmente replicables. De hecho, am-bas compañías están continuamente expandien-do su cobertura dentro de Mali y se están des-arrollando proyectos similares en otros países.

Contacto

Programa de Desarrollo de Naciones Unidas.División de Sector Privado, Oficina de Asocia-ciones.Edificio de Naciones Unidas, planta 23.Código Postal, 10017 Nueva York, [email protected].


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7. PROGRAMA ECOELCE (ENDESA BRASIL)

Objetivo

El objetivo principal del programa ECOELCE esincentivar a la población del estado Ceará, Bra-sil, a adoptar la recogida selectiva de residuosreciclables en sus residencias, dando una alter-nativa a la liquidez de sus cuentas de energía,cambiando estos residuos por créditos en suscuentas de energía eléctrica.

Miembros

• Coelce, Companhia Energética do Ceará (EN-DESA Brasil).

• Empresas de reciclaje.• Cooperativas de chatarreros.• Asociaciones de vecinos.

Presupuesto

265.000€.

Periodo

Desde febrero de 2007.

Descripción

COELCE es la tercera mayor distribuidora delnordeste de Brasil por el volumen de energíacomercializada y responsable de la distribuciónde energía eléctrica a más de 2,6 millones clien-tes, de los cuales aproximadamente 2 millonesson consumidores residenciales. Forma partede Endesa, que es la primera compañía eléctri-ca de España, Chile, Argentina, Colombia yPerú, además de su presencia en Brasil, a tra-vés de varias empresas, entre las que se en-cuentra COELCE. Ésta opera en el estado de Ce-ará y Fortaleza, su capital, con más de 95.000

kilómetros de líneas de distribución y transmi-sión de energía y cuenta con un equipo deaproximadamente 8.000 colaboradores. Estainfraestructura permitió la venta de 6.900 GWhde energía en 2006, volumen 2,4% superior conel registrado en 2005, e ingreso operacionalbruto de R$ 2.300 millones.

Basado en una investigación realizada en 184comunidades de bajo ingreso, del área metro-politana de Fortaleza (a Grande Fortaleza), seobservó que una considerable parte de la basu-ra generada por sus habitantes era indebida-mente dejada en el medio ambiente. Esta mis-ma población presentaba los niveles más altosde insolvencia y de hurto de energía eléctrica,produciendo un incremento del gasto y el usoineficiente de la energía. Haciendo frente a estarealidad y teniendo como objetivo contribuir ala preservación del medio ambiente, COELCEdesarrolló el programa ECOELCE, que consistebásicamente en el cambio de residuos urbanosreciclables por créditos en la cuenta de energíaeléctrica de los consumidores, destinando elmaterial recogido a la industria de reciclaje.

El cliente que quiere participar del programaECOELCE recibe la tarjeta ECOELCE y despuésde separar los residuos en su hogar, va a unpuesto de recogida con los residuos seleccio-nados y su tarjeta ECOELCE. A través de unamáquina de registro, el operador del puesto derecogida registra los residuos en la tarjeta delcliente, informándole del tipo y del peso delmaterial recibido. La máquina calcula la canti-dad de crédito del cliente, basada en el valorcorriente de los residuos reciclables, y registraen su tarjeta el crédito, fecha y hora, impri-miéndole un recibo. Al final del período de fac-turación, el sistema de COELCE suma la primaalcanzada por cada cliente y genera la cuentade la energía con el valor reducido. Si el valortotal de los créditos alcanzados es más alto queel total debido por el cliente, el exceso de loscréditos se remite automáticamente a la cuentasiguiente.


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ECOELCE está diseñado como una alianza es-tratégica entre COELCE y las empresas de reci-claje, cooperativas de chatarreros y asociacio-nes de vecinos de la región. El éxito delprograma está muy relacionado con la actua-ción de sus aliados. Las empresas de reciclaje,las cooperativas de chatarreros y las asociacio-nes de vecinos son las organizaciones respon-sables de la administración de los puestos derecogida. Ellos son responsables de la logísti-ca del recibimiento, pesaje y almacenamientode los residuos recolectados. Son responsa-bles de la conversión del valor del material encréditos en la cuenta de energía eléctrica delos clientes. Y también son responsables deseparar los residuos de acuerdo con su tipo ydestinar el material recogido a la industria dereciclaje.

COELCE desarrolló el sistema computacionalde control, operación y gestión de ECOELCE yopera y gerencia el sistema de recogida de resi-duos y créditos en las cuentas de energía de losclientes participantes del programa. Sin embar-go, sus principales roles son garantizar que to-das las organizaciones aliadas estén desarro-llando sus actividades de la mejor forma, con elobjetivo de ampliar cada vez más el número debeneficiarios, y formular nuevas estrategiaspara incrementar el impacto del programa enlas poblaciones de bajo ingreso.

Resultados

En las áreas donde el programa se ha implanta-do ha sido posible elevar el índice de reciclajede los residuos, disminuir las enfermedadescausadas por el vertido inadecuado de los resi-duos en el medio ambiente (por ejemplo, eldengue), y disminuir el impacto ambiental pro-vocado por las basuras en las calles. El progra-ma, además de potenciar la sensibilización am-biental de la población, concienciar delbeneficio de la reutilización de los residuos ydisminuir los vertidos incontrolados de basu-

ras, también contribuye a minimizar el usoclandestino de la red eléctrica y a poder contro-lar mejor el impago de los clientes: más del57% de los clientes morosos participantes delprograma consiguieron alguna reducción de sudeuda con COELCE. En mayo de 2008 el pro-grama contaba con más de 42.000 clientes (fa-milias) participantes, 45 puntos de recogida enel estado de Ceará, se habían contabilizadomás de 315.000 reales (aproximadamente127.000 euros) en créditos a clientes y recauda-do más de 2.000.000 de toneladas de residuos,que corresponde a una economía de aproxima-damente 725 MWh de energía. El objetivo paradiciembre de 2008 es llegar a las 100.000 fami-lias y ya se ha extendido a la otra empresa dis-tribuidora de Endesa en Brasil, AMPLA consede en Río de Janeiro. Por otro lado, está sir-viendo como prueba piloto para su implanta-ción progresiva en otras empresas de Endesaen Latinoamérica.

Además, el programa ECOELCE ha contribuidopositivamente con la imagen de la empresa,que ha ganado mucha atención de la prensa losúltimos años. Ha favorecido el reconocimientode COELCE como una empresa socialmenteresponsable y preocupada por el medio am-biente y la sensibilización en estos temas haciasus clientes, recibiendo el premio de la Federa-ción de las Industrias del Estado de Ceará (Pre-mio por el Desempeño Ambiental). El proyectoECOELCE fue elegido como una de las 25 mayo-res innovaciones brasileñas de la última décadapor la revista de negocios Exame y como unode los proyectos más importantes de AméricaLatina delineados según los principios del PactoGlobal.

Contacto

Programa ECOELCEwww.coelce.com.brTel.: 55 85 3216-1256E-mail: [email protected]


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8. LOKOHO HYDRO PARA EL DESARROLLO RURAL

Objetivo

El objetivo del proyecto es integrar la electrici-dad generada por nuevas plantas hidráulicasde pequeña escala en una extensa aproxima-ción del desarrollo rural.

La instalación de la planta de energía hidráu-lica de pequeña escala de Lokoho promueveel desarrollo rural en el noreste de Madagas-car. La electricidad producida hace posibleprocesos económicos productivos y crea in-gresos para la población rural. El crecimientode los ingresos rurales da lugar a un aumen-to en la demanda de energía y consecuente-mente, a un aumento en la rentabilidad paralos distribuidores privados de energía involu-crados.

Miembros

• e8 (anteriormente e7) Network of Expertisefor the Global Environment (Électricité deFrance, RWE, Hydro Québec).

• Electricité de Madagascar (EDM).• Distribuidor nacional Jiro sy Rano Malagasy

(JIRAMA).• Deutsche Gesellschaft für Technische Zusam-

menarbeit (GTZ) GmbH (Cooperación Técni-ca Alemana).

• Iniciativa Growing Sustainable Business(GSB) del PNUD.

• Donantes: Banco Mundial, Unión Europea,Banco Africano de Desarrollo (BAD).

• Agencia de Desarrollo de la ElectrificaciónRural (ADER), Fondo de Intervención para elDesarrollo.

Presupuesto

23.000.000€.

Periodo

Este proyecto se ha llevado a cabo desde 2005y finalizará en el año 2009.

Descripción

El acceso seguro a la energía de bajo coste esuna condición esencial para el desarrollo socialy económico de un país. La electricidad es es-pecialmente idónea para estimular procesoseconómicos productivos y generar mayor va-lía. En zonas rurales la electrificación mejoralas condiciones de vida de la población localcreando oportunidades de trabajo, disminu-yendo la migración hacia las ciudades y miti-gando la degradación ambiental.

Actualmente en Madagascar sólo una terceraparte de los 17.500.000 de habitantes tiene acce-so a energía eléctrica. Sin embargo, esta propor-ción hace referencia principalmente a áreas ur-banas; el porcentaje de electrificación en laszonas rurales es incluso menor al 3%. Por eso, elgobierno malayo ha declarado la electrificaciónrural como una prioridad nacional. Con el fin dealcanzar este objetivo, las estrategias del gobier-no se centran en el compromiso del sector priva-do y la inversión extranjera, ya que el distribui-dor nacional Jiro sy Rano Malagasy (JIRAMA)no posee los recursos financieros suficientes.

Madagascar ofrece excelentes posibilidadespara el uso de la energía hidráulica, que hoy endía representa la principal fuente generadora deelectricidad del país. Sin embargo, un gran po-tencial para la energía hidráulica sigue inexplora-da. Este potencial sería suficiente para aumentarsignificativamente la tasa de electrificación y sus-tituir así las costosas plantas de gasoil que gene-ran la cuota de electricidad sobrante. En estecontexto, tanto el gobierno malayo, como orga-nizaciones internacionales, prestan apoyo a lasplantas hidráulicas de pequeña escala con la par-ticipación de inversores y operadores privados.


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El proyecto “Lokoho” es una alianza público-privada (APP) entre la GTZ y los miembros pri-vados del e8 y Electricité de Madagascar(EDM). El objetivo del proyecto es integrar laelectricidad generada por nuevas plantas hi-dráulicas de pequeña escala en una extensaaproximación del desarrollo rural.

Electricité de France (EDF), miembro del e8, seocupa de la relación comercial con el distribui-dor privado Electricité de Madagascar (EDM).Ambas empresas se unen para constituir unacompañía para el funcionamiento de la plantaenergética y otra para la distribución de la ener-gía en las áreas rurales.

Una parte de la electricidad generada es vendi-da a la empresa de servicio público nacional JI-RAMA para su distribución en los dos centrosurbanos de Andapa y Sambava. De esta forma,JIRAMA puede sustituir los generadores ga-soil, que son costosos, inseguros y perjudicia-les para el medio ambiente.

La electricidad sobrante se usa para la electrifi-cación de 30 aldeas en las áreas circundantes alas dos ciudades y a la planta energética. LaGTZ apoya a la gente de estas aldeas paraaprovechar las oportunidades creadas a travésde la provisión de electricidad, generando laposibilidad de ingresos adicionales. Para llegara ello, la GTZ provee asistencia técnica de dife-rentes modos: análisis de mercado, desarrollode conceptos para un uso productivo de laenergía, servicios financieros, formación profe-sional y mantenimiento de la infraestructuradel transporte, entre otros.

El proyecto “Lokoho” fue desarrollado en estre-cha cooperación con la iniciativa Growing Sus-tainable Business (GSB) que está coordinadapor el Programa de las Naciones Unidas para elDesarrollo (PNUD). El grupo coordinador delGSB en Madagascar proporciona una platafor-ma para alianzas de empresas privadas con elgobierno, ONG y organizaciones internaciona-

les. Además, la GTZ coordina estrechamentesus actividades con otros donantes (BancoMundial, Unión Europea, BAD) así como agen-cias nacionales e internacionales de desarrolloactivas en la región (Agencia de Desarrollo de laElectrificación Rural [ADER], Fondo de Interven-ción para el Desarrollo).

Resultados

La electrificación de las áreas rurales en el nor-este de Madagascar, en combinación con lapromoción del uso productivo de la energía,contribuye al desarrollo económico y social dela región. Además, 16.000 hogares o aproxima-damente 80.000 personas en las zonas ruralesobtendrán por primera vez acceso a una provi-sión de energía moderna y asequible. En lasdos ciudades de Andapa y Sambava unas50.000 personas y múltiples empresas localesse beneficiarán de un suministro eléctrico másseguro y barato.

Además, la sustitución del gasoil por energía hi-dráulica disminuye los costes de producciónpara el distribuidor nacional así como los gastosenergéticos de los hogares y empresas. Como laenergía hidráulica constituye una opción relati-vamente rentable para la electrificación rural, elproyecto puede servir como modelo para futu-ros proyectos similares en Madagascar u otrospaíses en desarrollo. PNUD y el Fondo para elMedio Ambiente Mundial (FMAM) ya están pla-neando un proyecto, basándose y tomandocomo modelo el de Lokoho, para crear un am-biente que permita inversiones en energía hi-dráulica en Madagascar.

Contacto

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EDUCACIÓN

9. PROYECTO: SANTANDER UNIVERSIDADES

Objetivo

Desde su puesta en marcha en el año 1996 con lafirma de un Convenio de Colaboración con laUniversidad de Cantabria, el Banco Santander hahecho del programa Santander Universidades suprincipal eje de actuación y germen de su res-ponsabilidad social corporativa, articulando estarelación con el mundo universitario y la sociedada través de cinco grandes áreas de actuación:

• Los convenios bilaterales de colaboraciónque se mantienen con cada una de las univer-sidades.

• El apoyo a proyectos especiales que agrupana varias universidades.

• La colaboración con redes académicas.• Universia, la mayor red universitaria que

existe en internet.• La Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes.

Miembros

• Banco Santander.• Colaboraciones con varias instituciones uni-

versitarias y de investigación.

Presupuesto

La entidad bancaria destinó 82 millones deeuros al patrocinio de proyectos académicos,de investigación y tecnológicos en apoyo de laeducación superior.

Descripción

Santander creó en 1996 su programa Santan-der Universidades, que vertebra la acción so-cial del Banco y que le permite mantener unaalianza estable con el mundo universitario enEspaña, Portugal, América y Reino Unido. En-tre las actividades de Santander Universidadesdestaca la colaboración con las institucionesuniversitarias y de investigación, que puedeconsiderarse el proyecto fundamental. Santan-der, a través de Santander Universidades, ayudatambién al desarrollo de otros proyectos naci-dos de la colaboración del Banco con distintasuniversidades y que merecen especial menciónpor su dimensión global.

Colaboración institucional con las universida-des: El Santander colabora con las universida-des ofreciendo una propuesta de proyectos yservicios personalizada para cada universidad,lo que permite trabajar con 79 institucionesuniversitarias en España, es decir, el 95% de lasuniversidades españolas, públicas y privadas, ycon 470 instituciones académicas de Portugal,América y Reino Unido.

Colaboración académica: El Banco Santanderofrece su apoyo institucional y económico aaquellos programas docentes y de investigaciónque cada universidad considera que son másimportantes para ella en el ámbito académico.Una buena parte de los convenios vigentes in-cluye el apoyo a aquellos proyectos de coopera-ción entre universidades de varios países quecontribuyen a la creación del espacio iberoame-ricano de educación superior, como es el casode los recientes programas de becas de movili-dad internacional. El Santander ha apoyado lacreación de 70 cátedras mixtas, de las que me-dio centenar se han creado con el auspicio de laUNESCO. De todas ellas, podrían destacarse lasque, en 2006, han nacido para el estudio acadé-mico de la responsabilidad social corporativa, elfomento de la cultura emprendedora y los nue-vos enfoques del desarrollo integral.


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A título de ejemplo Santander colabora en la fi-nanciación de más de 50 proyectos de investi-gación científica, en ramas tan diversas como laarqueología, la medicina, la biodiversidad, labiotecnología, la nanotecnología o la economía.

Fomento de las nuevas tecnologías en el ámbitouniversitario: La puesta en marcha de proyectosdocentes y de formación continua en donde seincorpore el uso de nuevas tecnologías es otrade las aspiraciones de la universidad actual a laque el Banco trata de contribuir. Con el fin de ac-tualizar los métodos de docencia y aprendizaje,y de estimular el acceso de los estudiantes a lastecnologías más avanzadas, las universidadesdestinan parte de los recursos procedentes delos convenios con el Santander a la creación decampus virtuales y plataformas de enseñanza adistancia a través de internet. En este campo,el Santander ha colaborado en la puesta enmarcha de 175 aulas de navegación y acceso ainternet, y 25 proyectos de creación de campusinalámbricos. Decenas de universidades espa-ñolas y americanas han integrado su informa-ción académica y financiera en un solo sistemade gestión interna promovido por la Oficina deCooperación Universitaria. Esta empresa de ser-vicios tecnológicos ha sido creada por variasuniversidades españolas y cuenta con la partici-pación y colaboración del Banco Santander.

Innovación y fomento de la cultura emprende-dora: El Banco Santander apoya a las universi-dades en la creación de mecanismos que facili-ten la transferencia de conocimiento y recursosentre la universidad y la empresa. Las líneasprincipales de colaboración con las universida-des son: 1) Fomento de la Cultura emprendedo-ra, 2) Colaboración en el desarrollo de los par-ques científicos y tecnológicos universitarios, e3) Impulso de proyectos de incubación de em-presas universitarias.

Universia: Universia nació como una iniciativaen internet para los universitarios iberoamerica-nos. El proyecto fue impulsado con el apoyo fi-

nanciero del Santander, la colaboración de laConferencia de Rectores de las UniversidadesEspañolas (CRUE), el Consejo Superior de Inves-tigaciones Científicas español (CSIC) y un grupode universidades españolas. Hoy es uno de losproyectos más singulares impulsados por laDivisión Global Santander Universidades, man-tiene portales en los once países en que estápresente e impulsa acciones como red de uni-versidades. En 2006, la Red Universia amplióhasta 985 el número de universidades socias yaccionistas. Su objetivo como red es aportar unservicio de valor añadido para las universida-des, desarrollar proyectos globales y generarnuevas oportunidades para la comunidad uni-versitaria. Universia está presente en Argentina,Brasil, Chile, Colombia, España, México, Perú,Portugal, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela.Desde enero de 2006, la empresa Nielsen Netra-tings mide la actividad de todos los portales.

Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes: Concebi-da en 1999 por la Universidad de Alicante, elBanco Santander y la Fundación Marcelino Bo-tín, tiene como objetivo principal la difusión delas culturas hispánicas y las obras más relevan-tes de la literatura iberoamericana, mantenien-do portales en los once países en los que estápresente. La Biblioteca permite el acceso gratui-to a sus colecciones, compuestas por más de24.000 obras digitalizadas en distintos formatosque abarcan a los autores más representativosde las letras iberoamericanas como Cervantes,Quevedo, Lope de Vega, entre otros. Sus conte-nidos se enriquecen continuamente, mantenien-do siempre un equilibrio entre la literatura clási-ca y la contemporánea, gracias a la firma deacuerdos con las más prestigiosas institucionesculturales, como la Biblioteca Nacional de Espa-ña, la Biblioteca Real de Palacio y las BibliotecasNacionales de Argentina, Chile, Venezuela y Bra-sil. El refuerzo de la dimensión iberoamericanaes una prioridad para cervantesvirtual.com, alproceder más de la mitad de sus usuarios delcontinente americano. Con este objetivo, la Fun-dación Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes ha


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iniciado su colaboración con instituciones impli-cadas en la creación del Espacio Iberoamericanodel Conocimiento, como el Consejo Universita-rio Iberoamericano (CUIB) y la Secretaría Gene-ral Iberoamericana (SEGIB).

Resultados

Los resultados de esta colaboración institucio-nal se reflejan en los siguientes indicadores deactividad:

• 549 convenios integrales de colaboracióncon universidades y centros de educación su-perior e investigación en España, Portugal,América y Reino Unido.

• 5 millones de universitarios representadosen los convenios de colaboración.

• 3,7 millones de universitarios con tarjetasuniversitarias inteligentes.

• 77 millones de euros: mecenazgo total eneducación superior en el año 2006.

• 2.010 proyectos destinados a apoyar la do-cencia, la investigación, la movilidad interna-cional de los universitarios y la relación Uni-versidad-Empresa.

• 70 cátedras financiadas por el Santander.• 10.161 becas y ayudas al estudio concedidas

en el 2006.• 11 Portales Universia en Argentina, Brasil,

Chile, Colombia, España, México, Perú, Por-tugal, Puerto Rico, Venezuela y Uruguay.

• 82 millones euros invertidos en el Portal Uni-versia en el periodo 2000-2006.

• 985 universidades socias de los Portales Uni-versia.

• 10.704.798 estudiantes y profesores conecta-dos por Universia.

• 24.000 obras digitalizadas con acceso libre através de la Biblioteca Virtual Miguel de Cer-vantes.

• 70 portales temáticos e institucionales, y 54Bibliotecas de autor y obra.

• 400 millones de euros en apoyo a las univer-sidades desde 1998.

• 375 millones de páginas servidas por la Bi-blioteca Virtual Miguel de Cervantes.

Lecciones aprendidas

La dimensión y alcance geográfico de Santan-der Universidades y la diversidad y naturalezade los proyectos que se están poniendo en mar-cha, han llevado al Grupo a dar un paso más ensu compromiso con la educación superior: lacreación de la División Global Santander Uni-versidades.

Esta división significa institucionalizar el com-promiso con la educación superior, y asumiruna mayor responsabilidad ante la sociedad yel sector universitario.

El modelo de relación con las universidades es-tablecido por el Santander no sólo es una for-ma de apoyar a estas instituciones y a sus co-lectivos, sino que también es un instrumentoque facilita la cooperación de las universidadesde uno y otro continente.

Por todo ello, el Banco Santander, a través desus políticas, contempla como una vía impres-cindible para el progreso de las sociedades enlas que se encuentra presente, el desarrollo delos espacios de educación superior y la necesa-ria transferencia del conocimiento generado enla Universidad al entorno empresarial, contri-buyendo así al bienestar social y a la sostenibi-lidad económica de estos países.

Contacto

Ciudad Grupo SantanderDivisión Santander UniversidadesEdificio Pampa, Planta 1ªAvenida de Cantabria s/n28660 - Boadilla del Monte (Madrid)www.santander.com/[email protected]


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10. PROGRAMA YES (YOUNGSTERSEDUCATIONAL SUPPORT)

Objetivo

El objetivo del programa es dar acceso a jóve-nes trabajadores a programas de formaciónprofesional específicos para así incrementarsus capacidades y conocimientos profesiona-les. Ello les proporcionará nuevos horizontesy les ayudará a mejorar las condiciones de ellos ysus familias.

Miembros

• Swisscontact (organización suiza para el de-sarrollo).

• Switcher (empresa textil suiza).• Instituciones educativas chinas (Universidad

HEHAI de Changzhou, Centro Estatal Chinode Capacitación Técnica) y Collège Beauso-leil International de Suiza.

Periodo

Desde el 2004 hasta el 2006 con participaciónde Swisscontact.

Presupuesto

24.668 francos suizos para India y 46.576 fran-cos suizos para China, financiado por Swit-cher.

Descripción

Los trabajadores jóvenes se ven obligados adejar sus estudios escolares a una edad dema-siado temprana para apoyar financieramente asus familias. Por esta razón, muchos de elloscarecen de educación básica y están condena-dos a permanecer para siempre en ocupacio-

nes poco renumeradas y sin perspectiva profe-sional alguna. Muchos trabajadores en la in-dustria textil son emigrantes, provenientes dediferentes regiones con idiomas diferentes, loque les aísla socialmente dados sus escasosconocimientos de idioma y su incapacidad delectura y escritura.

La empresa textil suiza “Switcher” ha comen-zado en colaboración con la organización suizapara el desarrollo Swisscontact, el programaYES (Youngsters Educational Support) en la In-dia y China. El programa consiste en sesionesregulares de formación profesional en las fábri-cas textiles en temas tales como: leer y escribir,inglés, salud y prevención de enfermedades.Por otra parte, se imparten clases de deporte(yoga, aerobic) y formación profesional parafuturos pequeños empresarios. Dichas clasesson voluntarias y gratuitas.

Swisscontact, organización especializada eneducación para adultos, ayuda a la empresaSwitcher en la planificación y estructuración delos programas de capacitación, ajustándolos alas necesidades específicas de jóvenes trabaja-dores. Una vez que el programa está en marchay funcionando, Swisscontact colabora en la su-pervisión e información, facilitando así la trans-ferencia de know-how entre los diferentes luga-res y países donde la empresa Switcher tienefábricas.

En los primeros 20 meses de operación en la In-dia, se han inscrito un total de más de 1.200participantes en cinco de dichas fábricas. Mu-chos estudiantes han participado en más de uncurso.

En China, durante el primer año, 420 partici-pantes asistieron a los cursos en dos ciudades.En todos los lugares, la oferta para los trabaja-dores de participar en cursos gratuitos es abso-lutamente única y excepcional, y por lo tanto, lareacción de los trabajadores es altamente po-sitiva. La participación en los programas ha


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aumentado su autoestima y su habilidad paraaprender.

Para las empresas y fábricas, el programacuenta con dos beneficios adicionales: por unlado, es bien recibido en la comunidad y por lotanto mejora la buena imagen de las empresas.Por otra parte, mejora la imagen del emplea-dor, lo que ayuda a retener en la empresa alpersonal motivado.

Resultados

Se destaca la colaboración con el Gobierno chi-no en lo siguiente: en China se ha logrado la coo-peración con la Universidad HEHAI de Chang-zhou y con un Centro Profesional de EnseñanzaLingüística. El Centro Estatal Chino de Capacita-ción Técnica implementa en colaboración conSwisscotact los cursos de computación. Ade-más, todos los profesores vienen de institutosde capacitación licenciados por el Estado. Loscursos de yoga se implementan en colabora-ción con el Gobierno de Yuyao. Los estudiantesde computación en Longjie reciben certificacióndel Gobierno después de atender exitosamentea los cursos. En total, en China, más que 650 es-tudiantes asistieron a los cursos, accediendo asía nuevos conocimientos y experiencias.

El programa de capacitación en la India no estádiseñado como en un colegio con profesores ycurrículos fijos, sino más bien como una plata-forma que ofrece cursos según el interés y lademanda de los trabajadores y empleados dela fábrica. Se ofrecen cursos de los siguientestemas: inglés, tamil, computación, artesanía,electrónica, costura, matemática, salud.

Se colabora con Collège Beausoleil Internatio-nal de Suiza que ha donado ordenadores y quetambién colabora en el intercambio entre estu-diantes indios y suizos. En total, más de 1.500trabajadores y empleados participaron en loscursos ofrecidos en la India.

Contacto

Swisscontact, Fundación Suiza para la Coope-ración TécnicaClaudia Ulrike [email protected] Plaza de España 10, 9 izq.28008 Madrid, EspañaTel. +3491-5598491www.swisscontact.org

SALUD

11. CONTROL DEL VIH/SIDA EN LA INDUSTRIADEL TÉ DE TANZANIA

Objetivo

Brindar un mejor acceso a la educación, pre-vención, pruebas, tratamientos y cuidados rela-cionados con el VIH/sida en las comunidadesde las áreas rurales remotas circundantes acuatro fábricas de té en Tanzania.

Miembros

• Deutsche Gesellschaft für Technische Zusam-menarbeit (GTZ) GmbH (Cooperación Técni-ca Alemana).

• Compañías privadas: Mufindi Tea & CoffeeLtd., Kibena Tea Company Ltd., Wakulima TeaCompany Ltd., Lupembe Tea Estates Ltd.

• AIDS Business Coalition Tanzania (ABCT).

Periodo

El proyecto comenzó el 01.11.2007 y finalizaráel 31.12.2009.

Presupuesto

Inversión total: 906.000€.


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Descripción

Tanzania está fuertemente afectada por la epide-mia del sida, con un porcentaje nacional de pre-valencia de VIH del 7% en la población adulta deentre 15 y 49 años. Desde hace 5 años, el gobier-no de Tanzania dispone de una estrategia políticapara combatir el VIH, pero el país no alcanza aproveer los equipamientos necesarios para la rea-lización de tests y tratamientos, ni los serviciospaliativos para los 2.300.000 personas afectadasy el medio millón de pacientes con sida que ne-cesitan el tratamiento antirretroviral (TAR). 200centros de asistencia sanitaria y tratamiento en eldistrito y las ciudades regionales proveen habi-tualmente el TAR a 70.000 pacientes con sida. Lamayoría de la población de Tanzania que vive enaldeas remotas, incluyendo los agricultores deté, no pueden tener acceso a los tests, preservati-vos, tratamientos y cuidado doméstico.

Mufindi Tea & Coffe Ltd. forma parte de Rift Va-lley Holding y tiene 450 empleados fijos y 2.000temporales. Kibena Tea Company Ltd., pertene-ciente a Mufindi, tiene 300 empleados fijos y1.100 temporales. Wakulima Tea Company Ltd.nació en el año 2000 y tiene 276 empleados. Lu-pembe Tea Estates Ltd. fue fundada en 2005 ytiene 150 empleados fijos y 200 temporales. To-das las compañías del consorcio cultivan y co-sechan té en sus propios terrenos, dando so-porte a la producción de té a pequeña escala,elaborando y empacando té para exportar.

Las cuatro compañías de té operan en áreas ru-rales de Tanzania con plantaciones remotas. Seven fuertemente afectadas con pérdida demano de obra, siendo difícil para ellos reempla-zar empleados cualificados que fallecieron oque ya no pueden trabajar debido al sida.A consecuencia de ello, la producción de té enlas aldeas se encuentra seriamente amenaza-da. Los comités de té de las aldeas (Village TeaCommittees) reconocen que las familias cadavez son menos capaces de ocuparse de los te-rrenos de té debido a que tienen que cuidar de

los pacientes con sida. Como todos los miem-bros de la familia tienen que contribuir desde laplantación hasta la cosecha, la productividadde un hogar disminuye inmediatamente si unmiembro de la familia enferma y necesita cui-dados. Como resultado, el ingreso de dinero alhogar decrece y al mismo tiempo los gastosgenerados por el miembro enfermo de la fami-lia aumentan.

Los programas comunitarios del VIH que es-tán siendo implementados por los cuatro pro-ductores de té se establecen en un programa anivel industrial que tiene como objetivo la po-blación de agricultores rurales de té en Tanza-nia. Como los miembros involucrados tienentipos de producción muy similar pero diferen-tes niveles de conocimientos y experienciascon programas comunitarios sobre el VIH, laAPP responde a necesidades específicas decada compañía, diseñando soportes a medidapara llevar a las cuatro compañías al mismonivel.

El proyecto está coordinado con el programa na-cional de control de sida de Tanzania. Todas lasintervenciones están integradas en los esfuerzosdel gobierno de Tanzania, particularmente te-niendo en cuenta el cuidado y el tratamiento delos pacientes con sida. La coordinación y el esta-blecimiento de contactos (networking) debenser gestionados por la AIDS Business CoalitionTanzania (ABCT) que actúa como miembro localde la APP.

Los resultados comprenden una extensa apro-ximación de control del sida, consistente eneducación y prevención, realización de tests yasesoramientos voluntarios, cuidado y trata-miento, cuidados domésticos, servicios paliati-vos y control: se forman educadores entreiguales y son los encargados de aumentar laconciencia de sus compañeros sobre elVIH/sida en las cuatro compañías; se organizael suministro gratuito de preservativos y seconstituyen campañas de salud en las aldeas.


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Se da formación en jardinería doméstica y nu-trición a trabajadores de la capacitación agríco-la para que aprendan a dar consejo referente aestos temas a agricultores, a sus dependientesy a miembros de la comunidad, y se facilitatambién formación a 106 asesores acerca decuidado doméstico. Se lleva a cabo un estudiode línea base de datos por distrito sobre Aseso-ramiento y Test Voluntario (ATV) y tratamientoantirretroviral (TAR). Se da formación a dosasesores de ATV en las instalaciones de saludya existentes en los estados de Lupembe y Mu-findi, En cada uno de estos equipamientos desalud, un doctor y una enfermera son formadosen suministro de TAR y el equipo de las instala-ciones de salud es mejorado de acuerdo conestándares nacionales. En las regiones en queWakulima y Kibena operan, se proporcionandos unidades móviles para ATV y educación ensalud. El ABCT apoya la provisión de fármacosy kits de tests de acuerdo con las necesidadesde las compañías.

Las cuatro compañías de té utilizan los rendi-mientos mencionados anteriormente para co-nectar sus respectivas actividades comunita-rias de VIH/sida con un programa coordinadoque une los recursos y equipamientos existen-tes. Unos informadores entrenados se encar-gan de concienciar sobre métodos efectivos deprevención, tests y cuidado en las comunida-des y de crear la capacidad para la jardineríadoméstica y nutrición entre las aldeas. Unosasesores formados, doctores y enfermeros pro-veen de servicios de cuidado doméstico, deservicios de ATV, móviles o accesibles, o trata-mientos antirretrovirales para los pacientesafectados de sida en las poblaciones comunita-rias. Las compañías de té que ya tienen instala-ciones de salud accesibles usan el equipo me-jorado proporcionado por el proyecto paraajustar la provisión y reponer fármacos antirre-trovirales a estándares internacionales, asegu-rando de este modo una provisión regular deantirretrovirales.

La GTZ supervisa la coordinación del proyectode la AIDS Business Coalition Tanzania (ABCT).Ayuda a integrar un experto técnico del CIM(Centro de Migración Internacional) en laABCT dentro de la red de trabajo nacional desida. La GTZ cubre parte de los costes financie-ros del proyecto incluyendo los gastos de usode un coche para el coordinador general, via-jes y formaciones para los coordinadores delas compañías, así como bicicletas y teléfonosmóviles para los educadores y asesores de cui-dado doméstico. Además, todas las medidasde formación para los educadores y asesoresde cuidado doméstico comunitarios, así comocampañas de salud y ATV, también son super-visadas por la GTZ. Asimismo, la GTZ da so-porte a Mufindi y Blenders de Té de Tanzaniapara mejorar sus instalaciones de salud conequipo e infraestructuras así como reactivosde acuerdo a sus necesidades. Para la imple-mentación de ATV móviles, la GTZ proporcio-na formación y dietas diarias.

Resultados previstos

Se espera que hasta 180.000 personas en lascomunidades circundantes a las cuatro fábri-cas de té tengan un mejor acceso a la preven-ción, diagnóstico y servicios de cuidado deVIH/sida. A medio plazo, esto dará lugar a unmejor comportamiento preventivo entre losagricultores y aldeanos y como resultado ha-brá una reducción en el número de nuevas in-fecciones de VIH. A través de mejores suminis-tros de cuidado de salud, la condición de saludde los aldeanos infectados de VIH se estabiliza,y el número de niños que sobrevivan será ma-yor. Como se restablecen la productividad deltrabajo de los aldeanos infectados por el VIH,los hogares se enfrentan a menos gastos yesfuerzos para cuidar a miembros enfermosde la familia. Como resultado, su productividade ingresos aumentan y su condición de vidamejora.


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Las cuatro compañías de té, siendo capaces deconfiar en trabajadores más sanos, tienen unaprovisión de té de calidad más estable y tienenunos gastos de plantilla más reducidos. Estehecho aumenta su productividad, ingresos yvoluntad y a largo plazo mejora la posicióncompetitiva de la industria del té de Tanzaniaen el mercado internacional.

Los controles extensivos del VIH/sida desarro-llados como una aproximación a nivel industrialson un buen ejemplo para aprendizajes entreiguales y la creación de efectos sinérgicos. Estopuede motivar a otras industrias a coordinarsus recursos hacia la prevención y tratamientodel VIH/sida. El proyecto contribuye al OMD 6–el control del VIH/sida– así como a mejorar lasalud maternal y reducir la mortalidad infantil(OMD 4 y 5). Indirectamente, gracias a la resta-blecida productividad económica de los miem-bros comunitarios, el proyecto también contri-buye a la erradicación de la pobreza (OMD 1).

Contacto

GTZBüro für die Zusammenarbeit mit der Wirts-chaftDag-Hammarskjöld-Weg 1-5D - 65726 EschbornTel.: 06196 / 79 7377Fax: 06196 / 79 7378E-mail: [email protected]/ppp

12. PROVEER A LOS MÁS POBRES DEMOSQUITERAS RESISTENTES A LA MALARIA

Objetivo

El objetivo principal de la APP es abordar losproblemas sociales y económicos causadospor la malaria en África. Esta alianza público-

privada beneficia a las personas con bajos in-gresos y al mismo tiempo permite a las empre-sas privadas conseguir beneficios monetarios.Asimismo, ayuda a las organizaciones sin áni-mo de lucro como el gobierno de Tanzania, laOMS y UNICEF, a alcanzar sus respectivos obje-tivos.

Miembros

• A to Z Textile Mills (empresa textil privada deTanzania).

• Sumitomo Chemical Company (empresa pri-vada de Japón).

• Exxon Mobile.• Fondo Acumen (Organización sin ánimo de

lucro).• Organización Mundial de la Salud (OMS).• Fondo Mundial de Lucha contra el sida, la tu-

berculosis y la malaria.• UNICEF.

Presupuesto

250.000$. Donación de Exxon Mobile a UNICEF.12 millones$ del Fondo Mundial para financiarel sistema de vales.325.000$ crédito del Fondo Acumen a A to Z.

Periodo

Desde el año 2003.

Descripción

En Tanzania se registran cada año alrededor de16 millones de casos de malaria, que producenla muerte de 125.000 personas, 80.000 de lascuales afectan a niños menores de cinco años. El93% de la población está en riesgo de infección.En las zonas rurales las probabilidades de infec-ción son mayores en el periodo de lluvias, que


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coincide con el momento de actividad agriculto-ra. Y el acceso por parte de la población rural deun tratamiento efectivo está muy limitado.

Las mosquiteras son uno de los medios másefectivos para prevenir la transmisión de la ma-laria. Las mosquiteras se utilizan en el conte-niente africano desde hace casi un siglo, perosu uso es limitado entre los sectores más po-bres debido al coste que suponen. Una ITNcuesta alrededor de 5$ en el mercado, y consi-derando que cada miembro de una familia de-bería tener una, el coste es prohibitivo paraquienes viven por debajo de la línea de pobreza(1 dólar al día).

A to Z Textile Mills de Tanzania (A to Z) se convir-tió en la única productora africana de mosquite-ras resistentes tratadas con insecticidas (insecti-cide-treated bed nets, ITN) en África en 2004. Lasmosquiteras resistentes ITN son una mejora sig-nificativa de las mosquiteras tradicionales ITN,ya que el insecticida mata los mosquitos duran-te cinco años sin necesidad de ser sometido a unnuevo tratamiento, resistiendo también rasga-duras y desgarrones. Por el contrario, las mos-quiteras ITN tradicionales necesitan ser tratadascon insecticida cada seis meses y son propensasa sufrir desgarros. A to Z manufactura mosquite-ras ITN usando una nueva tecnología inventadapor la empresa química Sumitomo.

La APP implica la transferencia de tecnologíade sustancias químicas desde Sumitomo a A to ZTextile Mills, a través de un préstamo del FondoAcumen. A to Z compra resina para las mosqui-teras a Exxon Mobile. Exxon Mobile, a su vez,ha donado fondos a UNICEF para comprarmosquiteras resistentes ITN para los niños másvulnerables. UNICEF y el Fondo Mundial actúancomo compradores de último recurso a A to Z.Estas organizaciones han garantizado quecomprarán todas las mosquiteras resistentesque no lleguen a ser vendidas en el mercado.Los miembros lanzaron la nueva tecnología ennoviembre de 2003.

El concepto final para la alianza se basó en laeconomía de mercado antes que en la caridad,lo que significa que los miembros comercialesconsiguen sus objetivos de maximización debeneficios y los miembros sin ánimo de lucroconsiguen sus metas sin interferir en los princi-pios del mercado. A to Z compró polímeros aExxon en Arabia Saudí e insecticidas a Sumito-mo en Japón para manufacturar las mosquite-ras en Tanzania. Sumitomo suspendió la tasade licencia y formó a la plantilla técnica de A to Z.Exxon Mobile donó 250.000 dólares a UNICEF(esta cantidad fue el valor de la resina necesa-ria para manufacturar 400.000 mosquiteras).UNICEF usó la donación para comprar mosqui-teras de A to Z y distribuirlas entre grupos vul-nerables de África.

La APP también inició un sistema nacional devales (Tanzania National Voucher Scheme), me-diante el cual el gobierno subvenciona el costede las mosquiteras ITN para mujeres embara-zadas y niños, mientras A to Z se encarga de sudistribución y ventas. El sistema se basa ensimples vales de papel que se reparten en lasclínicas de salud maternal e infantil. Los valesse entregan a mujeres embarazadas cuando vi-sitan las clínicas, así como a madres de niñosmenores de cinco años. Para ayudar al gobier-no de Tanzania a extender la iniciativa de mos-quiteras ITN, el Fondo Mundial de Lucha contrael sida, la tuberculosis y la malaria estuvo deacuerdo en dar apoyo al programa. El FondoMundial usó 12 millones de dólares en la finan-ciación del sistema de vales, para que las em-barazadas y sus hijos (el grupo de mayor riesgode contraer la malaria) pudiesen tener acceso alas mosquiteras ITN a precios muy reducidos.

Resultados

Actualmente, en Tanzania, las mosquiteras ITNprotegen a más de cinco millones de personasde mosquitos y malaria. La OMS ha certificadolas mosquiteras como seguras para los niños.


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Las mosquiteras producidas por A to Z Textilesson asequibles para las personas más afectadaspor la malaria gracias a la adopción de marke-ting social como estrategia para repartir lasmosquiteras ITN. Los vales de descuento facili-tan el acceso a las mismas para las embaraza-das y niños, sin excluir a los más pobres. El pro-grama hace posible que las mosquiteras ITNsean accesibles para los pueblos rurales másremotos donde se concentra la población máspobre.

La producción de las mosquiteras resistentesITN ya ha creado unos 2.000 nuevos puestos detrabajo (el 90% son mujeres) en los que los em-pleados de A to Z ganan un 20 o 30% más quelos trabajadores de las empresas de mosquite-ras ITN tradicionales. Estos mayores ingresosofrecen oportunidades para mejores hogares,mejor calidad en la educación infantil, así comoun mejor acceso al servicio de salud y unos es-tándares de vida más elevados.

Contacto

United Nations Development Programme Private Sector Division, Partnerships Bureau One United Nations Plaza, 23rd floor New York, NY 10017, [email protected]

13. FUNDACIÓN DE SALUD SIYAKHANA.(PROYECTO PILOTO Y PROYECTO DE AMPLIACIÓN)

Objetivo

Proyecto Piloto: Implementación piloto de pro-gramas sobre VIH/sida en Centros de Trabajoen pequeñas y medianas empresas selecciona-

das (SME 1) dentro del Ayuntamiento de la ciu-dad de Buffalo, en Eastern Cape Providence,Sudáfrica, con el objeto de mejorar la gestióndel impacto del VIH y el sida en los centros detrabajo y acelerar el acceso a servicios de aten-ción sanitarios básicos de calidad, incluyendoel tratamiento con anti-retrovirales.

Proyecto de Ampliación: Durante esta fase elProyecto Siyakhana se ampliará y aumentará in-corporando nuevas SMEs a la iniciativa, inclu-yendo el sistema de detección y tratamiento dela TB (tuberculosis) y apoyando a las clínicas deatención primaria (PHCs) a superar los significati-vos límites actuales de preparación y recursoshumanos.

Socios

• Mercedes Benz Sudáfrica (antigua DaimlerChrysler SA)

• Inversiones Alemanas – und Entwicklungsge-sellschaft mbH (DEG)

• Cámara de Comercio de Border-Kei• Cuidados Médicos BroadReach LLC (BRHC)• Departamento de Sanidad de Eastern Cape• Ayuntamiento de Buffalo City

Presupuesto

Proyecto Piloto: 557.000 euros (ayuda públicade 200.000 euros)Proyecto de Ampliación: 908.006 euros (ayudapública de 200.000 euros)

Periodo

Proyecto Piloto: de octubre de 2005 a diciembrede 2007.Proyecto de Ampliación: de enero 2008 a di-ciembre de 2009.


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1 SME; en inglés Small Medium Enterpresis.

Descripción

Proyecto piloto: La Fundación de Salud Siya-khana se creó en 2006 fruto del éxito del Pro-grama para centros de Trabajo Mercedes-Benzpara el VIH y el sida y como reconocimiento deque los centros de trabajo son los espacios idea-les desde los que lanzar respuestas coordina-das y permanentes contra el VIH y el sida. Noobstante, empresas más pequeñas encuentrana menudo dificultades cuando intentan estable-cer programas integrales para sus centros detrabajo. Pequeñas y medianas empresas enSudáfrica absorben más de la mitad de la po-blación legalmente empleada en el sector pri-vado y contribuyen aproximadamente a la ge-neración del 42% del PIB del país. El VIH y elsida están teniendo ya un impacto directo e in-directo significativo en las SMEs (pequeñas ymedianas empresas) y muy pocas han puestotan siquiera en marcha controles rudimentariosen los centros de trabajo sobre el VIH y el sida.

Ante la urgente necesidad de aumentar del ni-vel de respuesta local en la prevención, cuida-do y tratamiento del VIH y del sida, Mercedes-Benz, la Cámara de Comercio de Border Kei y laAgencia Alemana de Desarrollo (DEG) se aso-ciaron para formar la Fundación de Salud Siya-khana. La aportación de DEG ha sido posible através de fondos públicos del Ministro Federalde Cooperación Económica y Desarrollo.

La Fundación de Salud Siyakhana ofrece unservicio integral a las empresas con el propósi-to de ayudarlas a mitigar el riesgo del VIH y elsida en sus centros de trabajo a través de laprevención y servicios de atención primaria yde tratamiento. Entre las medidas de preven-ción se incluyen:

• Concienciar, a través de información, sonre laimportancia para la prevención que suponehacerse las pruebas y someterse al trata-miento. En el proceso de formación se trataráde reducir el estigma y el rechazo del VIH y el

sida como componentes necesarios para laprevención.

• Formación para reducir de conductas de riesgoy tratar la enfermedad de modo que se evite ladiscriminación y el rechazo. Se pone énfasistambién en señalar que las respuestas de loscentros de trabajo al VIH y al sida necesitan sersostenibles y continuadas en el tiempo.

• La creación de un plan modelo para los cen-tros de trabajo capaz de identificar un enfo-que estructurado a la hora de tratar el VIH y alsida en los centros de trabajo, y que ademáspueda identificar a sujetos concretos (perso-nas que actúan como puntos focales) dentrode las empresas que defiendan la atencióncontinuada que requiere el VIH y el sida. Tam-bién identificara y formará a educadores pari-tarios (inter pares) que den consejo y apoyo ypromuevan las conductas adecuadas frenteal VIH y el sida entre sus iguales.

La atención se presta a través de la provisiónde los siguientes servicios:

• Asesoramiento y consulta para promover en-tre los empleados su toma de concienciaacerca de las ventajas de hacerse la pruebadel VIH/sida.

• Realizar las pruebas correspondientes sin uti-lizar métodos de análisis invasivos.

• Prestar tratamiento a los portadores del VIH através de una red de médicos de cabecera es-pecialmente preparados que les permita mi-nimizar su ausencia laboral y recibir mejorescuidados médicos que si accedieran a las clí-nicas del sector público.

• Apoyo a las empresas mediante reunionesperiódicas con las personas focales, así comocon los empleados portadores del VIH y susfamiliares a cargo.

Al comienzo del proyecto hasta diecisiete SMEfueron seleccionadas de acuerdo con determi-nados criterios establecidos, por ejemplo sermiembro de la Cámara de Comercio de BorderKei, pero no necesariamente ser un proveedor


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de Mercedes-Benz S. A. El número de emplea-dos varía de 40 a 2.000 según la empresa de quese trate, incluyendo cuatro familiares depen-dientes por persona, lo que supone unas 33.000personas que quedan cubiertas por el proyecto.

Una vez seleccionadas todas las SME, uno odos empleados fueron seleccionados en cadaempresa como Persona Focal. Este trabajadores responsable de la mediación y comunicaciónsobre el VIH/sida. Junto con la Cámara de Co-mercio de Border Kei se ha elaborado para cadaempresa un programa sobre la política sobre elVIH/sida, incluyendo el desarrollo de unos siste-mas de seguimiento y evaluación que permitenmedir la provisión de determinados niveles cla-ve de intervención, la actividad del personal, lagestión del VIH/sida, STDs y TB.

El coste de los antirretrovirales y demás medi-cación complementaria corre a cargo del Depar-tamento de Salud de Eastern Cape, mientrasque el proyecto asume los costes del médico decabecera, el laboratorio y otros gastos relacio-nados. En cuanto a la gestión de los servicios detratamiento de la enfermedad (incluyendo el se-guimiento clínico y el apoyo constante a los mé-dicos que lo llevan a cabo) y algunos costes dereembolso a la red de Médicos de Cabecera (GP,General Practitioners) es responsable el centrode Cuidados Médicos BroadReach LLC a travésdel subsidio PEPFAR (US President’s Emer-gency Plan for AIDS Relief 2)

Proyecto de Ampliación: Se pondrán en mar-cha nuevos programas integrales sobre elVIH/sida en los centros de trabajo basados enel éxito del modelo del actual proyecto Siya-khana en 50 empresas más, seleccionadas deacuerdo a los siguientes criterios: que no em-pleen a más de 250 trabajadores y que preferi-blemente sean propiedad y/o que estén gestio-nadas por sudafricanos negros; que esténsituadas en las comunidades más pobres del

tipo de Mdantsane, Zwelitsha, Bimbaza y elpueblo de Duncan. Se prevé que estas medidasextiendan el proyecto Siyakhana a 4.500 em-pleados adicionales y hasta 18.000 familiaresdentro de las comunidades atendidas.

Se incorporará un sistema de detección y trata-miento de la TB (tuberculosis) al proyecto Siya-khana. Personas Focales y educadores parita-rios serán formados en campañas de IEC(Información, Educación y Comunicación) quese impartirán por centro de trabajo. La red deMédicos de Cabecera será formada de nuevopara el tratamiento de la TB.

Los límites de capacidad y preparación en la sa-lud primaria, serán afrontados mediante laadopción de una serie de auditorías sobre la ca-lidad de los cuidados clínicos prestados, se ex-tenderán hasta diez nuevos centros a finales de2009; un instructor clínico de atención primaria(enfermera retirada) y tres trabajadores socialesde salud se insertarán en cada una de las 10PHCs (Primary Health Clinics, Clínicas de Aten-ción Primaria de Salud) ya insertas en el proyec-to Siyakhana. Se prevé intentar expandir la redde GPs en función del el incremento del númerode pacientes así como recabar el apoyo de ser-vicios privados de médicos de cabecera (GP)para las clínicas que participan en el proyecto.

Resultados

Proyecto piloto: en estos dos años de la fasedel proyecto piloto la Fundación de Salud Siya-khana ha llegado a tener 17 empresas partici-pantes, más de 7.000 empleados y aproxima-damente 26.000 beneficiarios dentro de lainiciativa. Se ha prestado consulta y se hanofrecido pruebas con carácter voluntario a4.717 empleados de los cuales 3.129 se hicie-ron los análisis correspondientes, resultandopositivos 272.


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2 Literalmente: Plan de Emergencia del Presidente de los EE.UU. para la Ayuda al sida.

El tratamiento para los empleados cuya pruebahaya resultado positiva y hasta cuatro familia-res dependientes, es posible gracias a la red de10 médicos de cabecera (GP) asociados al pro-grama a lo largo de toda el área del proyecto.Más aún, 10 Clínicas de Salud Primaria situa-das a lo largo del área de intervención se hansumado al proyecto.

El proyecto de SME, que fue rebautizado comoel proyecto “Siyakhana”, estableció un progra-ma excepcional para combatir el VIH/sida en elsector de las pequeñas y medianas empresas(SME) con el apoyo de los agentes públicos yprivados implicados.

Proyecto de Ampliación: El proyecto permitirárealizar las pruebas correspondientes para quepuedan recibir tratamiento un número máximoaproximado de 4.500 empleados y 18.000 fami-lias dependientes. Como mínimo 50 PersonasFocales y 100 educadores paritarios serán for-mados en prevención y gestión del VIH/sida enlos centros de trabajo.

Siyakahana dispone de un Memorandum deEntendimiento con los servicios de tratamientoy formación de capacidades a nivel clínico, delDepartamento de Salud de Eastern Cape. Me-diante la creciente participación del sector pú-blico de clínicas de atención primaria de salud,el Proyecto complementa y apoya la aplicacióndel Plan Integral Nacional del Gobierno sudafri-cano sobre el VIH/sida, mejorando las capacida-des y limitaciones existentes. Se dará apoyo aservicios clínicos y de gestión en diez Clínicasde Salud Primaria (PHCs), creando nuevospuestos de trabajo para diez enfermeras, treintatrabajadores sociales de salud, un farmacéutico(a tiempo parcial) y un auxiliar farmacéutico.

La especial atención que plantea la TB y los es-fuerzos relativos al incremento de serviciosasistenciales para atender los casos de tuber-culosis en las SME y a nivel de las comunida-des, han derivado en la necesidad de adoptar

un programa urgente referido especialmente ala creciente amenaza que se ha venido obser-vando en Sudáfrica, de una mayor resistencia alos medicamentos TB.

Contacto

Fundación de Salud Siyakhana Tel: +27 43 722 [email protected]@bkcob.co.zawww.siyakhana.com

Inversiones Alemanas- und Entwicklungsge-sellschaft mbH (DEG)Programas EspecialesBelvederestraße 40, D-50933 Colonia, AlemaniaTel: +49 (0) 221/4986-14 [email protected]

ERRADICACIÓN DE LA POBREZA

14. INCOPA: INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD DE LA PAPA PERUANA

Objetivo

El propósito del Proyecto INCOPA es: «Mejorarla competitividad de la cadena de la papa, conénfasis en pequeños productores, aprovechan-do nuevas oportunidades de mercado y pro-moviendo el uso de la papa peruana, en el mar-co de una institucionalidad público-privada quefavorezca las modernización del sector».

Las diferentes acciones se articulan alrededor decuatro productos esperados: 1) Plataformas deconcertación entre actores de la cadena fortale-cidas y operando de manera sostenible; 2) Ac-ciones de incidencia pública y de políticas imple-mentadas con los socios para fortalecer el sectorpapa; 3) Capacidades de los socios locales forta-


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lecidas para mejorar la competitividad de los pe-queños productores mediante mercados localesde servicios; 4) Mayor participación del sectorprivado empresarial en la cadena productiva dela papa peruana. El proyecto INCOPA está coor-dinado por el Centro Internacional de la Papa(CIP) con el financiamiento de la Agencia Suizapara la Cooperación y el Desarrollo (COSUDE).

Miembros

• Centro Internacional de la Papa (CIP).• Financiamiento de la Agencia Suiza para la

Cooperación y el Desarrollo (COSUDE).

El Proyecto INCOPA trabaja con una amplia redde socios locales y socios estratégicos como:

• Plataformas de Concertación (CAPAC-Perú,Alianza Institucional Puno y las Alianzas enproceso Huánuco, Huancavelica, Ayacucho,Junín, Cajamarca).

• Socios Operativos Locales: ONGs, gobiernoslocales, gobiernos regionales, ministerios,asociaciones locales, plataformas.

• Productores oragnizados (zona de interven-ción).

Presupuesto

El aporte de COSUDE para la presente fase esde 160.000$.

Periodo

Duración del proyecto: 01.04.2007 – 31.05.2010(Fase III).

Descripción

El Perú tiene todavía muchos desafíos en térmi-nos de desarrollo, calidad de vida, equidad y ex-

clusión. A pesar del reciente auge económico,todavía existen desbalances territoriales y sec-toriales. La gravedad y el impacto de la pobrezason mayores en las zonas rurales de la sierra,donde se encuentra el 78,3% de personas queviven en situación de pobreza y 51,3% en extre-ma pobreza. En este contexto el cultivo de papay su gran biodiversidad constituyen una fuenteprincipal de alimento y un componente impor-tante de los ingresos de las familias rurales. Sinembargo, la productividad y calidad de papa esgeneralmente baja por factores técnicos y ries-gos climáticos además de otros factores socio-económicos como la falta de acceso a la infor-mación, un marco institucional desarticulado yla débil organización al nivel de los productores,lo cual dificulta que estas comunidades acce-dan y se vinculen a mercados en condicionesventajosas. En este contexto, una alternativapara reducir la pobreza es promover el acceso anuevos y mejores mercados de los productoresandinos aprovechando nichos en mercados ur-banos para las papas nativas que se desatacanpor diferentes colores y cualidades tanto nutri-cionales como culturales.

En el marco de la iniciativa regional Papa Andi-na del CIP que promueve enfoques para estimu-lar innovaciones en cadenas productivas, elproyecto INCOPA está implementando el En-foque Participativo de Cadenas Productivas(EPCP; Thiele y Benet, 2005) y las plataformas deconcertación que involucran pequeños produc-tores con actores de la cadena y proveedores deservicios con el fin de generar innovaciones quemejoren la competitividad de la cadena produc-tiva (Devaux et al., 2007; Bernet et al., 2006). Seha aplicado el EPCP desde el año 2002 en dosoportunidades. El reto ha consistido en incenti-var el aprovechamiento de la biodiversidad dela papa para fomentar negocios sostenibles quepuedan reducir las condiciones de pobreza enzonas rurales. Las diferentes actividades imple-mentadas se han orientado a dar una «mejorimagen y valor agregado» a las papas nativasen función a nichos de mercado buscando así


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estimular su consumo (Ordinola et al., 2007).Las plataformas de concertación fueron imple-mentadas a diferentes niveles para ayudar a losdiversos actores a entender los intereses y pers-pectivas de los otros actores de la cadena y aayudar a los agricultores a acceder a serviciospara aprovechar mejor nuevas oportunidadesde mercado. Las plataformas son herramientaspara promover acciones colectivas.

Resultados

Aumentar los ingresos promoviendo una me-jor calidad y una mejor coordinación de toda lacadena de producción de la papa.

T’ikapapa es una innovación comercial obteni-da a través del EPCP. T’ikapapa es la primeramarca de papas nativas de alta calidad vendi-das en la principal cadena de supermercadosdel Perú, desde 2004. INCOPA estima que entotal, alrededor de 500 familias de 21 organiza-ciones campesinas han participado y se hanbeneficiado del concepto detrás de T’ikapapa.Los resultados más importantes de T’ikapapapueden resumirse en mejores ingresos para losagricultores, un nuevo acceso para los produc-tores de papas nativas a un mercado estable,precios más altos por papas nativas, imagenmejorada de la papa nativa y mejora en la auto-estima de los agricultores.

Nuevas oportunidades de mercado permiten elaumento de los ingresos

Promoviendo en el mercado nuevos productosque explotan las singulares características de laspapas indígenas, como son su calidad culinaria,el estatus de producto natural así como su varie-dad de colores y formas, es posible aumentar elmargen de ingresos de los diferentes actores dela cadena de producción. Esto es cierto, sobretodo, si se respetan los principios del comerciosostenible y de la promoción de la biodiversi-

dad. Esto es precisamente lo que trata de pro-mover el proyecto INCOPA. El Centro Internacio-nal de la Papa (CIP) coordina esta acción, en laque participan dos ministerios peruanos, institu-tos de investigación y desarrollo, diferentes aso-ciaciones de productores, comerciantes y trans-formadores. La gama de los nuevos productoscomprende papas seleccionadas y lavadas; pro-ductos transformados a partir de variedades in-dígenas (papas fritas coloreadas, purés de papade color, sopas liofilizadas). Los actores concer-nidos han emprendido durante estos últimosmeses un gran esfuerzo de promoción de estepatrimonio nacional, cuyos frutos han sido unagran toma de conciencia de los consumidores.

La concertación entre los actores es la clave deléxito

La base del éxito de un proyecto como éste esla concertación de los actores. Solamente unaacción coordinada y una mejor interacción ba-sada en la confianza en toda la cadena de pro-ducción permiten garantizar el mantenimientode los criterios de cantidad, de calidad y depuntualidad, esenciales en una economía demercado. Los actores de la cadena de produc-ción, apoyados por el CIP, han decidido consti-tuir una asociación central, la CAPAC-Perú(www.capacperu.org) conformada por 22 so-cios incluyendo 5 asociaciones de productores,que garantiza la coordinación futura y la soste-nibilidad de las acciones conjuntas.

Generar innovaciones como fuente de agrega-ción de valor

• Innovación comercial: son los cambios a ni-vel de productos finales que permiten ma-yor y mejor acceso de los pequeños produc-tores a mercados dinámicos con mejor valoragregado. En esta línea se encuentran: “MiPapa, Seleccionada & Clasificada” (comer-cio mayorista), Chuño blanco (tunta) embol-


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sado (mercado local y exportación); “PuréAndino” (exportación); “Tikapapa” (surper-mercado); Jalca Chips (exportación).

• Innovación institucional: son los cambios en re-glas de juego según las cuales los agentes de lacadena y otros actores públicos se relacionan einteractúan. Pueden ser nuevas instituciones(CAPAC Perú, Alianza Institucional Tunta) onuevas normas (Día Nacional de la Papa, AñoInternacional de la Papa, Norma Técnica de laTunta, Ley de Comercio Mayorista de Papa).

• Innovación tecnológica: son los cambios entecnología requeridos para incrementar laeficiencia o la calidad de los procesos de pro-ducción y transformación en respuesta a de-mandas del mercado. Se pueden mencionar:normas y estándares de calidad de “MiPapa”, inhibidores de brotes, difusión de es-trategias de manejo integrado del cultivo,técnicas de almacenamiento, técnicas de pro-ducción de semilla.

Referencias

BERNET, T., THIELE, G. y ZSCHOCKE, T. (2006): Parti-cipatory Market Chain Approach (PMCA) User Gui-de. International Potato Center (CIP), Lima, Perú.

http://papandina.cip.cgiar.org/fileadmin/PMCA/User-Guide.pdf.

DEVAUX, A., VELASCO, C., LÓPEZ, G., BERNET, T.,ORDINOLA, M., PICO, H., THIELE, G. y HORTON, D.(2007): Collective Action for Innovation and SmallFarmer Market Access: The Papa Andina Experien-ce. CAPRi Working Paper 68.

http://www.capri.cgiar.org/pdf/capriwp68.pdf

ORDINOLA, M., BERNET, T., MANRIQUE, K. y FONSE-CA, C. (2007): Promoviendo innovaciones con losactores de la cadena y revalorizar la biodiversidadde la papa. International Potato Center (CIP), Lima,Perú. 55 pp.

http://papandina.cip.cgiar.org/fileadmin/document-pool/Institucional/Articulo/07-Pe-EPCP-Peru.pdf.

THIELE, G. y BERNET, T. (eds.) (2005): Conceptos,pautas y herramientas: Enfoque participativo encadenas productivas y plataformas de concerta-ción. Proyecto Papa Andina, Centro Internacionalde la Papa (CIP).

Contacto

Miguel OrdinolaCoordinador Proyecto INCOPAApartado 1558, Lima 12, PerúE-mail: [email protected]: www.cipotato.org/incopa o www.cipota-to.org/papandina

15. SEGURIDAD SOCIAL PARA LOS POBRES DE LA INDIA, INDONESIA Y LAOS

Objetivo

El objetivo del proyecto es que las personasmás pobres tengan acceso a servicios de mi-croseguros sociales en los países pilotos de laIndia, Indonesia y Laos, complementando cual-quier beneficio público existente.

Miembros

• Grupo Allianz.• Deutsche Gesellschaft für Technische Zusam-

menarbeit (GTZ) GmbH (Cooperación Técni-ca Alemana).

• Programa de las Naciones Unidas para el De-sarrollo (PNUD).

Presupuesto

650.000€.

Periodo

El proyecto comenzó en 2004 y finalizó en 2007.

Descripción

El Grupo Allianz es uno de los proveedores deservicios financieros y de aseguradoras más


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importante en el mundo. Fue fundada en Ber-lín en el año 1890 y en la actualidad, Allianz ac-túa en más de 70 países y tiene unos 174.000trabajadores en plantilla. El proyecto está sien-do implementado en cooperación con las filia-les de Allianz: Allianz Bajaj en Pune, la India,PT Asuransi Allianz en Jakarta, Indonesia,Assurances Générales en Laos y el Programade las Naciones Unidas para el Desarrollo(PNUD). Allianz S.A. es un miembro de GlobalCompact.

Actualmente más de un billón de personas entodo el mundo viven con un ingreso diario infe-rior a un dólar, del cual dos tercios son mujeres.Sin embargo, hasta ahora casi ningún progra-ma estatal de seguros (y aún menos programasdel sector privado) ha resultado asequible paralos grupos más pobres de la población, los em-pleados del sector informal y otras personasdesaventajadas que, en consecuencia, están ex-puestos a riesgos para sus vidas como porejemplo, accidentes, enfermedades o desastresnaturales.

Los programas estatales tienen tendencia a fa-llar debido a una falta de voluntad por partedel gobierno y la frecuente escasez de fondospúblicos. Además, la perspectiva comercialpara los seguros privados en este sector no esatractiva. Los costes de marketing y elabora-ción son demasiado elevados para las asegu-radoras privadas y debido a que el poder ad-quisitivo es extremadamente bajo, dichoscostes no pueden ser repartidos entre los gru-pos objetivo. Por consiguiente, no están dispo-nibles ni los productos ni los servicios apropia-dos.

El proyecto está diseñado como una alianza es-tratégica entre el PNUD, Allianz S.A. y la GTZ.Allianz implementará el proyecto principal-mente a través de sus filiales en la India, Indo-nesia y Laos. Actualmente, no hay ningún pro-grama privado de microseguros adecuado queproporcione apoyo a la seguridad social de los

más pobres, ni ninguna estructura que ofrezcaservicios adecuados. Por lo tanto, se trata deuna cuestión primordial de la política de de-sarrollo, en primer lugar, para desarrollar bene-ficios de seguros adecuado, y en segundo lu-gar, para establecer estructuras apropiadas sinánimo de lucro (intermediarios) para distribuiry desarrollar los microseguros. Esto deberíaproducir los siguientes resultados:

Dentro del proyecto, se desarrolla una serie demicroseguros para la protección social de lapoblación más desfavorecida, llevada al mer-cado como modelo base en la India, Indonesiay/o Laos. La experiencia se copiará, si es posi-ble, en otros países. Se diseña el programa deseguros para complementar cualquier benefi-cio público ya existente en los países piloto yasí contribuir significativamente en la cons-trucción de un sistema de seguridad social enestos países. En el seno de la APP, inicialmentese analiza la existencia de una perspectiva co-mercial a medio plazo para las aseguradorasprivadas y al mismo tiempo con un alto benefi-cio para los grupos más pobres de la pobla-ción. La medida está implementada en cuatropasos: En el primer paso, se examinan y eva-lúan los riesgos y necesidades más urgentesen la seguridad social de los grupos más po-bres. En el segundo paso, se analizan los bene-ficios de seguros ya existentes en los países pi-loto y se desarrollan o rediseñan para que seadapten a los grupos objetivo. Los productoscon más demanda (accidentes, salud y segu-ros privados, etc.) se prueban en forma detests preliminares y serán modificados si esnecesario. El siguiente paso está orientado di-rectamente a la implementación y está enfoca-do en la India y Laos. Se identifican las estruc-turas locales ya existentes de la sociedad civilcapaces de ofrecer beneficios de seguros a susmiembros y de gestionar su funcionamiento.Estos pueden ser, por ejemplo, las organiza-ciones no gubernamentales (ONG) o sindica-tos. Estos intermediarios poseen contratos deseguro colectivo entre sus miembros y las


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compañías de seguros. Son formados paraesta tarea y son aconsejados y apoyados. Seha llevo a cabo una experiencia inicial en coo-peración con Allianz Bajaj en la India dentrodel marco de seguros de vida para mujeres enel sector informal. El cuarto paso consiste ensensibilizar a más posibles intermediarios ypromover la gama de servicios de seguros en-tre los grupos objetivo. Asimismo, se preparanextensos materiales de formación para los in-termediarios y se realizan sesiones de forma-ción.

Resultados anticipados

Fundamentalmente, el proyecto minimiza ries-gos críticos para los grupos más pobres de lapoblación mediante microseguros con preciosasequibles para los más pobres y desaventaja-dos. A través del proyecto, esta población reci-be ayuda para poder gestionar riesgos, aumen-tando su accesibilidad a recursos que sonnecesarios para su sustento y su generación deingresos.

Un mejor acceso a servicios de seguros priva-dos que complementa los beneficios públicosya existentes contribuye significativamente aconstruir un sistema de seguridad social enlos países objetivo. Si la provisión de serviciosde seguros a los grupos más pobres de la po-blación es beneficiosa para el sector privado,se abre un mercado potencial para los servi-cios de seguros y microseguros en países endesarrollo, proporcionando perspectivas deingresos y crecimiento en el sector de se-guros.

El proyecto contribuye a alcanzar los Objetivosde Desarrollo del Milenio de la ONU ODM 1:«Erradicar la pobreza extrema y el hambre»,ODM 3: «Promover la igualdad entre los gé-neros y el empoderamiento de la mujer» yODM 8: «Fomentar una alianza mundial para eldesarrollo».

Contacto

GTZBüro für die Zusammenarbeit mit der WirtschaftDag-Hammarskjöld-Weg 1-5D - 65726 EschbornTel.: 06196 / 79 7377Fax: 06196 / 79 7378E-mail: [email protected]/ppp

TECNOLOGÍA

16. INTÉGRAME

Objetivo

El objetivo del proyecto “Intégrame” en Perúes la expansión del servicio de telecomunica-ciones en zonas “no rentables”, con el apoyodel sector público, dotando de servicios inte-grados de telecomunicaciones a 122.400 bene-ficiarios de 481 centros poblados.

“Intégrame” surge en Perú como parte delcompromiso del Grupo Telefónica para promo-ver el desarrollo social y económico de la socie-dad en su conjunto y específicamente, en losestratos menos desfavorecidos.

Miembros

• Grupo Telefónica.• Gobiernos Regionales y Locales en Perú.

Presupuesto

No comunicado.

Periodo

No comunicado.


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Descripción

“Intégrame” es un proyecto basado en el esta-blecimiento de alianzas con el sector públicopara contribuir a mejorar la gestión de los go-biernos, locales y regionales, a acelerar el de-sarrollo de las poblaciones rurales, implemen-tando la infraestructura para el acceso aservicios integrados de telecomunicacionescomo herramienta clave para la reducción de lapobreza.

A través del proyecto “Intégrame” el Grupo Te-lefónica brinda un asesoramiento integral a losgobiernos locales y regionales, que permitirá alas comunidades disfrutar de los servicios detelefonía fija inalámbrica, telefonía móvil, tele-fonía pública, internet y cable, a través de:

• Difusión: Difundiendo e informando sobrelos beneficios del proyecto.

• Alianzas: Consolidando las alianzas con losgobiernos locales y regionales.

• Estudios: Elaborando los perfiles, estudios deprefactibilidad y factibilidad, así como otrosestudios de campo necesarios para la ejecu-ción del proyecto.

• Infraestructura: Construyendo la infraestruc-tura para la provisión de los servicios de tele-comunicaciones.

• Gestión: Administrando la infraestructura yrealizando labores de mantenimiento de lared.

• Servicio: Garantizando la continuidad y la ca-lidad de los servicios de telecomunicacionesbrindados a las comunidades.

Resultados

El primer hito de esta iniciativa tuvo lugar a fi-nales de 2006, en el departamento de Cusco, alconcertarse la alianza público-privada entre Te-lefónica Móviles y la municipalidad de Canas,en el distrito de Yanaoca, permitiendo actual-mente que más de 8.400 pobladores cuentencon el servicio de telefonía móvil, telefonía fijainalámbrica y telefonía pública inalámbrica.

Posteriormente, se han concretado una seriede alianzas público-privadas con los gobiernosregionales de Cusco, Piura y Moquegua, quepermitirán el acceso a los servicios de teleco-municaciones a más de 60.000 habitantes y a293 centros poblados.

Asimismo, como parte del proyecto, se han sus-crito alianzas con gobiernos locales como Muni-cipalidad Provincial de Echaratí (Cusco), Munici-palidad Distrital de Coasa (Puno), MunicipalidadDistrital de Huamarca (Piura), MunicipalidadesDistritales de Carumas, Cuchumbaya, Ichuña, ySan Cristóbal Calacoa (Moqueagua).

Contacto

Elizabeth GaldoDirectora de Telefónica de PerúAv. Juan de Arona 786 (Distrito de San Isidro)Lima. PerúTel: 511 215 7400-7940E-mail: [email protected]


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