plaza huincul conferencias abastecimiento estratégico y homologación proveedores 24062015

1

Abastecimiento como un área estratégica y las mejores prácticas aplicadas a las Compras.

Plaza Huincul 24 de Junio.Gustavo Schwob

CEO y Director de Operaciones América

Latina CBSNETWORKLATAMwww.cbsnetworklatam.com

[email protected]

gustavoschwob

2

Nuestra Experiencia

3

Quiénes somos

Ponemos a su disposición, una amplia gama de conocimiento en Logística, Supply Chain Management con los mejores profesionales y todo el respaldo garantizado por más de 15 años de experiencia y crecimiento.

Con clientes en toda América Latina somos referentes en las mejores y más vanguardistas prácticas de Supply Chain Management y Logística.

Nos enfocamos en los resultados bottom-line para el cliente a través de el análisis, el diagnóstico, el diseño, la implementación, la capacitación y el acompañamiento en las operaciones. Nunca nuestros clientes se sienten solos.

Más del 80% de nuestros clientes vuelven a contratarnos.

Somos líderes en capacitación consultiva en SCM. Dirigimos el programa de la ONU de Supply Chain Management para toda Argentina y el Caribe.

Contamos con oficinas en: Colombia: Socios y Directores. MBA María Adelaida Mejía Mora, Ing Andrés Urbina

Florez. Ecuador. Director Ing Roberto Rosales Perú: Director Dr Marcial Alemán. Próximamente: Panamá Próximamente Brasil: Director Ing Marco Aurelio Ferrari

4

Nuestros Objetivos: Desde hace más de 15 años nos dedicamos a colaborar con nuestros clientes en el diseño, la implantación y la operación de una cadena de abastecimiento y una logística eficaz con el objeto de contribuir a la eficiencia, rentabilidad y sustentabilidad de sus empresas e inversiones.

CBS Network ha desarrollado desde sus inicios una visión estratégica regional, local y global. América del Sur, América Central y México son regiones de múltiples culturas y talentos.

Nuestro trabajo está orientado a potenciar esas posibilidades, para que las empresas puedan generar valor y adaptarse a todas las condiciones del mercado. Compitiendo con éxito en los mercados locales e internacionales.

5

Algunos de los beneficios: Para Pymes, Gobiernos y Corporaciones.Incrementar el retorno de la inversión.

Tener una gestión de operaciones y logística de menor costo y mayor calidad.

Tener una gestión de la logística inbound y outbound de gran calidad, eficaz y con los mejores costos.

Incrementar la satisfacción del cliente.

Otorga mayor valor a los accionistas.

Incrementar el margen del negocio

Le permite crecer con riesgos calculados.

6

Industrias donde tenemos experiencia.

Alimentos y bebidas. Electrónica Exportación e Importación. Furniture Gobiernos Municipales, Provinciales y Nacionales. Home Appliances Minería. Petróleo Plástico Química

Retail Seguros Servicios Financieros y Bancarios. Telecomunicaciones Textil Zonas Francas.

7

Algunos de Nuestros Clientes

8

Alfa Laval Longvie S.A Suma PlásticosAlto Parana Mabe México Unibero BrasilArcos Dorados MG Brasil Whirlpool América LatinaArgentrade Minera Aguilar YPFArpo BMB S.A Minera Alumbrera Zeal ChileBebesit Minera AlumbreraBlower Realtors Nestlé AguasBritish Petroleum OCAC&A Brasil Pan American EnergyCarrier Provinter Operadores LogísticosCitibank PT ChileDanone RandersDisco RapipagoDomec Rhodia BrasilEntel Bolivia SametGama Plásticos Sangari ArgentinaHelmerich Payne Sangari BrasilIng Mega SanyoJumbo SegurCoopLa Helvética Siderar

9

Agenda

24 de Junio Abastecimiento como un área estratégica. Mejores prácticas aplicadas a las compras. Evaluación y Homologación de proveedores.

25 de Junio Elementos de Negociación para compradores Logística inbound y outbound. Valor Logístico para el Cliente.

26 de Junio Gestión de Inventarios y Almacenes. Gestión de la Distribución. Indicadores de Gestión ¿como elegirlos?

10

Fabricante

Transporte Local

Cliente

Domestica

Exportador

Banco

Aduana

Transporte Local

Operador Internacional

Aduana de

Destino

Importador

Operador

Local en Destino

Banco

Freight Forwarde

r

Empleado de Aduanas

Internacional

Doméstica y InternacionalDoméstica y Internacional

Situación Actual. Cadenas de Abastecimiento + y + complejas.

Proveedores

N Proveedores

11

valor agreg. valor agreg. valor agreg. valor agreg. valor agreg. valor agreg.

- MLS -

IPSCMIPSCMIPSCM

valor agreg.

M18:U10:10.1-3ITC

Finanzas y Supply Chain Management. Flujos

12

Proceso de planificaciónestratégica

Proceso de desarrollo del producto

Los principales procesos en una empresa

Proceso de mercadeoy ventas

Proceso de atender el pedido

Establecer la estrategia corporativa, definir los planes, presupuestos, metas financieras y operacionales de los departamentos. Entre ellos COMPRAS.

Requerimientos del mercado

Desarrollos tecnológicos

Nuevas ideas de productos

Compro

Identificación y persuasión de los clientesProducir/Distribuir. Entregar

al cliente y cobrarM1:U6:6.2-3CCI

13

El proceso de compras y aprovisionamiento.El proceso de compras y aprovisionamiento.

Producir un valor óptimo con el uso mínimo de tiempo, esfuerzo y recursos.

Entonces todos deberíamos

M1:U6:6.2-2CCI

Todos en la empresa trabajamos Todos en la empresa trabajamos para el cliente final, para el cliente final, aún cuando aún cuando

no tengamos contacto con el no tengamos contacto con el nunca.nunca. Las Normas ISO serie Las Normas ISO serie

9000 revolucionaron el mercado-9000 revolucionaron el mercado-

14

El Abastecimiento como ventaja competitiva

Importancia de la Gestión de Compras o Abastecimiento y su consideración como un área estratégica.

15

Objetivos de Compras y

Suministros

Estrategia Corporativa

Estrategia y objetivos Generales

de Compras y Suministros

M4:U2:2.1-1CCI

Marco

16

Metas Metas corporativas:corporativas:

• Por líneas de producto. • Por proyectos• Por operaciones en curso

Estrategia y Objetivos

generales de suministro

Metas de suministro para artículos

específicos

Ej: “Reducir el plazo de entrega al mercado de nuestra línea de producto ‘A’ en 20 días.”

Ej: “Reducir el plazo medio de entrega de componentes críticos para la línea de producto ‘A’ al menos en 10 días”

Ej: “Reducir el plazo de entrega del componente ‘X’ en 10 días”

M2:U5:5.4-6CCI

Marco continuación……

17

Indice IPU (Impacto en las Utilidades) de las metas corporativas

M2:U5:5.4-6

A = Impacto potencial alto en la utilidadM = Impacto potencial medio en la

utilidadB = Impacto potencial bajo en la utilidad I = Impacto potencial no significativo en la utilidad

CCI

¿Qué sucede si no se cumplen las metas de suministro?

18

Objetivo de hoy

Mostrarles un modelo absolutamente aplicable que esté alineado con las metas Corporativas. Que puedan utilizar en el área de Compras y Abastecimiento y lo utilicen como filosofía y cultura del área.

19

ObjetivoObjetivo

ITC

Estrategiasde suministro

Desarrollar estrategias y tácticas de suministro apropiadas para las diferentes categorías de productos y servicios que compra una empresa.

Utilizar su tiempo y esfuerzo

donde más se necesita en el proceso de gestión de suministros, y así poder lograr los mejores resultados.

20

Tener una estrategia/táctica de aprovisionamiento significa:

¿Cómo verifico que estoy alineado con las metas corporativas? ¿Cómo hago para alinearme a esas metas? ¿Cómo voy a asignar prioridades en las compras? ¿Cómo vamos a repartir nuestro tiempo y esfuerzo? ¿En que mercados voy a comprar? ¿Cómo hago para saber las novedades de los insumos que

compro?

¿A cuántos proveedores le voy a comprar?

¿Qué tipo de relación voy a mantener con los proveedores?(distante o colaboradora)

¿Qué tipo de contratos voy a hacer?

¿Voy a auditar a mis proveedores?

CCI M4:U1:1.1-1

21


Como alinearnos con las Metas Corporativas.

Metodología, Herramientas y las mejores prácticas.

22

Factores a considerar:Factores a considerar:

¿Es nuevo artículo para compras?

Tenemos especificaciones

¿Cuándo revisó la especificación por última vez?

¿Cuán rápido cambia la tecnología?

¿Cuánto se gasta en el artículo? Metas para el Área de Suministro

M2:U5:5.4-1CCI

Aspectos Generales para alinear las metas.

23

Clasificar los artículos comprados según el Clasificar los artículos comprados según el gasto:gasto:

Considerar todos los gastos para cada artículo

Agrupar artículos relacionados

Incluir los gastos relacionados con la compra de servicios

Incluir gastos en que haya incurrido el personal

M2:U5:5.4-2CCI

24

Clasificación de artículos a comprar según el Clasificación de artículos a comprar según el gastogasto

CCI

Análisis del gasto para el próximo año

Nivel de gasto Producto o servicio comprado Gasto anual

2 Válvulas $ 57,000

3 Material de soldadura $ 48,000

4 Parlantes para radios portátiles $ 42,000

1 Motores eléctricos $ 63,000

37 Cubiertas $ 16,000

38 Material de limpieza $ 14,700

etc. ..... .....

etc. ..... .....

12Sintonizadores para radios

portátiles$ 30,000

etc. ..... .....

185 Tornillos y tuercas $ 560

186 Alquiler de la sala de conferencias $ 400

Egreso total anual: $ 1,362,500

45 Transistores $ 13,000

46 Micro - válvulas $ 11,400

etc. ..... .....

20% de artículos = 80%

del valor

80% de artículos = 20%

del valor

100%M2:U5:5.4-3

25

Visualización de la regla del 80/20Visualización de la regla del 80/20

Vilfredo Pareto

100%

80%

acumuladaanual

Monto de compra

20% 100%Nº de artículos comprados

M2:U5:5.4-4CCI

26

Categorizando gastosCategorizando gastos

M2:U5:5.4-5CCI

Nivel de gasto Producto o servicio Gasto anual

20% de artículos

Medio - alto

Medio

Medio - bajo

El más alto

Bajo.

80% de artículos

Trabajamos nosotros

27

Los objetivos de suministro son el punto de partida para fijar las metas de suministro.

Las metas individuales de suministro sonnecesarias para los artículos importantes para conseguir los objetivos de aprovisionamiento

Muchos artículos de poca importancia pueden agruparse y compartir metas estándar de aprovisionamiento

M2:U5:5.4-7CCI

Ej: “Reducir el plazo de entrega del componente ‘X’ en 10 días”

Ej: “Reducir el plazo medio de entrega de componentes críticos para la línea de producto ‘A’ al menos en 10 días”

Fijar las metas a partir de los objetivosFijar las metas a partir de los objetivos

28 M2:U5:5.4-8CCI

Objetivo general de suministro Metas individuales Metas agrupadas

Minimizar plazo de entrega y asegurar entrega a tiempo

Cuando están en la ruta crítica

Los retrasos en la entrega no son críticos

Asegurar la disponibilidad del aprovisionamiento a largo plazo

Cuando se necesiten para un largo periodo

Repuestos para bienes de capital

Cuando esté ampliamente disponible y no sujeto a cambios

Asegurar la calidad del producto

Se requieren frecuentes modificaciones o rediseños

Impacto potencial grande

Artículo complejo y/o nuevo

El artículo está estandarizado

Objetivo de Suministro, metas individuales y metas agrupadas

29

Minimizar el costo total de posesión

Objetivo general de suministro Metas individuales Metas agrupadas

Minimizar el precio de compra

Cuando es caro comprarlo

Cuando no es caro

Minimizar el costo de adquisición

Cuando es muy complejo y difícil de especificar

Cuando los costos de adquisición son altos

Cuando el costo de adquisición es bajo

Asegurar el apoyo del proveedor

Cuando el artículo es complejo y/o nuevo

Cuando está en la ruta crítica

Cuando el artículo es estándar y conocido

M2:U5:5.4-9CCI

Si los costos operativos y/o de eliminación son altos

Si los costos operativos y/o de eliminación son bajos

Objetivo de Suministro, metas individuales y metas agrupadas

30

Objetivos de suministro

IPU

• Identificar proveedores competitivos y asegurar fuentes de parlantes y componentes

• Asegurar la mejora de la fiabilidad de los componentes clave

• Reducir la entrega medio de las piezas de la ruta crítica al menos 10 días

• Asegurar disponibilidad del 95% en repuestos

• Modernizar herramientas y equipos

B

B

M

M

• Reducir el costo de suministro de componentes 12%

Parlantes TransistoresSintonizadore

s

Metas de suministro

A

Asegurar contrato con el proveedor para el 30 de noviembre B

Mejorar índice de fiabilidad de 98.3% a 99.9% M

Reducir plazo de entrega 10 días

B

Mantener un stock promedio de 2 semanas en cada centro

M

Reducir el costo de entrega 15%

A

N/A

IN/A

I

Mantener fiabilidad del 99.9% B



I


B


B


M


B


M

MIndice IPU general BA

Componentes/materiales para un producto: Equipos portátiles de radio AM/FM

CCI M2:U5:5.4-10

Objetivos, Metas, IPU: Un ejemploObjetivos, Metas, IPU: Un ejemplo

31

Impacto

Gasto

Modelo de Posición del Aprovisionamiento: (Tiene dos fases)

Max.Min.$ 63,000$ 16,000$ 14,700$ 400

80% de ítems = 20% del valor


M

A

I

B

CCI M2:U5:5.4-13

32

Modelo de Posición del Aprovisionamiento Fase I

Gasto

Sintoni- zadores

Motores eléctricos

Material de soldar

Válvulas

Transis- tores

Tornillos y tuercas

Alquiler de salas

Micro válvulas

Parlantes

Cubiertas

Material de

limpieza

M2:U5:5.4-14CCI



M

A

I

B

Impacto

33


Gasto

A

M

B

I80% de ítems = 20% del valor


Impacto

Motores eléctricos

Material de soldar

Válvulas

Transis- tores

Tornillos y tuercas

Alquiler de salas

Micro válvulas

Cubiertas

Material de

limpieza

Sintoni- zadores

Dar máxima prioridad a aquellos artículos que representen altos niveles de gasto y de impacto

Parlantes

M2:U5:5.4-15CCI

M

A

I

B

34

Objetivos de suministro

IPUMetas de suministro

Asegurar contrato con el proveedor para el 30 de noviembre B

Mejorar índice de fiabilidad de 98.3% a 99.9% M


B


M


A

N/A

IN/A

I




I


B


B


M


B


M

MIndice IPU general BA

Componentes/materiales para un producto terminado:

CCI M2:U5:5.4-10

Objetivos, Metas, IPU: Trabajemos nosotrosObjetivos, Metas, IPU: Trabajemos nosotros

35

Priorizar artículos comprados...Priorizar artículos comprados...

M2:U5:5.4-17CCI

Gasto

impacto

A

MB

I

M

A

I

B

Ubicar los artículos en el cuadrante de acuerdo a los Ubicar los artículos en el cuadrante de acuerdo a los propuesto por el modelo.propuesto por el modelo.

Trabajemos nosotrosTrabajemos nosotros

36


Gasto

A

M

B

I80% de ítems = 20% del valor


Impacto

Motores eléctricos

Material de soldar

Válvulas

Transis- tores

Tornillos y tuercas

Alquiler de salas

Micro válvulas

Cubiertas

Material de

limpieza

Sintoni- zadores

Dar máxima prioridad a aquellos artículos que representen altos niveles de gasto y de impacto

Parlantes

M2:U5:5.4-15CCI

M

A

I

B

37

El Modelo de Posición del Aprovisionamiento - El Modelo de Posición del Aprovisionamiento - Fase IIFase II: : (Se agrega el riesgo de Suministro)(Se agrega el riesgo de Suministro)

M3:U2:2.3-4CCIGasto

Válvulas

Transis- tores

Riesgo de suministro

Alquiler de

salas

Micro válvula

s

Parlantes

Cubiertas

Material de

limpieza



M

A

I

B

Motores eléctric

os

Material de

soldar

Sintoni- zadores

Tornillos y

tuercas

38

El Modelo de Posición del Aprovisionamiento El Modelo de Posición del Aprovisionamiento prioridades consolidadas. (Impacto + Riesgo de Suministro)prioridades consolidadas. (Impacto + Riesgo de Suministro)

Gasto

A

M

BI



Impacto/ riesgo de

suministro

Motores eléctric

os

Válvulas

Micro válvula

s

Cubiertas

Material de

limpieza

Sintoni- zadore

s

Dar máxima prioridad a aquellos artículos que representen altos niveles de gasto y de impacto/ riesgo de suministro

Parlantes

M

A

I

B

Transis- tores

Tornillos y

tuercas

Alquiler de

salas

Material de

soldar

M3:U2:2.3-5CCI

39

Modelo de Aprovisionamiento. Caso real

Modelo de Aprovisionamiento FASE II

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

$ - $ 10.000.000 $ 20.000.000 $ 30.000.000 $ 40.000.000 $ 50.000.000 $ 60.000.000 $ 70.000.000

Gasto Semestral en millones de $

IPU

+ R

iesg

o de

Sum

inis

tro

Nivel de gasto e impacto de Riesgo

Caudales

Personal

Hardware, Transmisión de datos,Publicidad y Desarrollo de sistemas.

I

M

B

A

40


Completando el Modelo. Análisis del mercado de Suministros.

41

Evaluar riesgos y oportunidades para

seleccionar los mejores mercados

de suministro

Entender el mercado

general de suministro

Usar información de apoyo para el

análisis del mercado

Análisis de mercados de Suministros

42

Evaluar. Identificar los segmentos de mercado. Identificar nuevos productos y tecnologías. Comprender las diferentes condiciones y limitaciones.

Reducir costos.

CCI

Identificar Riesgos de suministro.

M3:U1:1.2-1

Objetivo: La supervivencia y el crecimientoObjetivo: La supervivencia y el crecimiento

Identificar Oportunidades. Trabajo en Escenarios.

43 M3:U1:1.1-2

El mercado de suministro influye en sus decisiones sobre:

1 ¿qué y cuánto comprar?

2 ¿dónde comprar?

3 ¿cuándo y cómo comprar?

CCI

44

Análisis del Mercado de SuministrosAnálisis del Mercado de Suministros

Debe ser proactivo ante el mercado Debe acceder de forma permanente a las fuentes de las cuales

se abastece

Revisión de la estructura permanente, características y tendencias de un mercado para un bien o servicio particular.

Análisis del Análisis del Mercado deMercado deSuministro =Suministro =

CCI M3:U1:1.1-3

45

Segmentar cuando el mercado de suministro es lo suficientemente competitivo para que merezca el esfuerzo

Segmentar significa agrupar a todos los proveedores para los cuales los riesgos y oportunidades son similares

M3:U3:3.7-2

Mercado de Suministro Segmento

CCI

Segmentar Mercados de SuministroSegmentar Mercados de Suministro

46

Localización geográfica

Tecnología

Canal de suministro

M3:U3:3.7-5CCI

Variables de Segmentación habituales Variables de Segmentación habituales

47


Entonces Recordemos…

48

Objetivos de Compras y

Suministros

Estrategia Corporativa

M4:U2:2.1-1CCI

Marco

Estrategia y objetivos Generales

de Compras y Suministros

49

Marco. Siempre empezamos por:

El nivel de gasto anual en un artículo

El impacto potencial (IPU) en la empresa si no se alcanzan los objetivos de suministro

Riesgos de suministro

Pero ahora se suma la oportunidadCCI M4:U2:2.2-1

50

Seguimiento de Riesgos y Oportunidades.

¿Porque lo hacemos? Por mayor rentabilidad.Por supervivencia. (Tenemos

competencia).Por sustentabilidad.(Las leyes nos

regulan, tenemos RSE).

51

Seguimiento de Riesgos y Oportunidades.

Metodología de trabajo con escenarios.

Riesgo (Impacto IPU + Riesgo de Suministro)

Oportunidad= Ventaja para la empresa con un riesgo acotado.

52 M3:U4:4.3-3

Evaluar riesgos y oportunidades – Identificar y seleccionar eventos….

Eventos que representan riesgos significativos.

Eventos que representan oportunidades significativas.

Eventos que representan riesgos menores y que pueden ser dejados de lado por el momento.

Eventos que representan oportunidades menores y que pueden ser dejados de lado por el momento.

CCI

Balanceando riesgo y Oportunidad. Trabajamos Nosotros.

53 M3:U5:5.2-1

WWWINTERNET

NET

CCI

Definir fuentes de información contínua, compartida, de fácil acceso y fácil comprensión.

IDEAL NEWSLETTERS DE INSTITUCIONES CONFIABLES.

Información confiable. Hábito y rutina

54


El modelo de Abastecimiento desde un punto de vista más amplio. (La interacción empresa + proveedor).

Modelo de Suministro.

55Gasto

Marco. Modelo de Posición del Suministro 4 tipos de artículos de compra

80% de artículos = 20% de valor 20% de artículos = 80% de valor

CCI

M

A

I

B

Restrictivos

Rutinarios

Críticos

Relevantes

M4:U2:2.2-4

Impacto/ (oportunidad/

riesgo) de suministro

56 CCI

Restrictivos

Críticos

Relevantes

¿Qué significan estos cuadrantes para usted?Rutinarios

M4:U2:2.2-5

57

Trabajemos Nosotros

Posicionar las compras

Escriba dos ejemplos de cada una

•Compras rutinarias

•Compras relevantes

•Compras restrictivas

•Compras críticasM4:U2:2.2-7

58 CCI M4:U2:2.2-10

Indice I/(O/R)S

Gasto

Restrictivos

Rutinarios

Críticos

Relevantes

El objetivo principal es.. …incrementar la influencia de la empresa

Incrementar el gasto

Red

uci

r R

iesg

o

Red

uci

r R

iesg

o

59


Identificar diferentes artículos que pueden agruparse (ej. material de oficina y de cómputo).

Agrupar los requerimientos de diferentes lugares y usuarios

Agrupar necesidades con las de otras empresas (ej., entre PYME’s)

CCI M4:U2:2.2-11

?


60

Red

uci

r R

iesg

o

Revisar las especificaciones y usar estándares donde sea posibleIdentificar nuevas fuentes a través de análisis de mercados de suministro

Trabajar con los proveedores para desarrollar sus capacidades

CCI M4:U2:2.2-12

?

Reducir riesgo

61CCI M4:U2:2.2-13

•Artículos rutinarios:

•Artículos restrictivos:

•Artículos críticos:Maneras de incrementar el gasto y/o reducir el riesgo

Maneras de incrementar el gasto y/o reducir el riesgo

Maneras de incrementar el gasto y/o reducir el riesgo

El objetivo es siempre: Moverse hacia el cuadrante relevante

64


Evaluación y Homologación de Proveedores.

65

Medir y clasificar

proveedores potenciales

Objetivo:Objetivo:

M5:Prefacio:2CCI

Evaluar la capacidad,

motivación y situación

financiera del proveedor

Identificar criterios

para evaluar

proveedores

Localizar, tamizar e

investigar con más detalle a proveedores

66

Valor de nuestro negocio para el proveedor

Nuestra participación

en % =

Nuestro gasto x 100

Facturación del proveedor

M5:U4:4.2-2CCI

¿Cuán importantes somos para el proveedor?

67

Valor de nuestro negocio para el proveedor

Clasificación de nuestro gasto como porcentaje de la facturación del proveedor

Clasificación Porcentaje

Alto (A) Más de 15%

Moderadamente alta (M) 5% - 15%

Bajo (B) 0.8% - 5%

Insignificante(I) Menos de 0.8%

M5:U4:4.2-3CCI

5 2X

68

Seleccionar criterios de evaluación para diferentes categorías de artículos de compra

Rutinarios Relevantes

Restrictivos Críticos

CCI M5:U3:3.3-1

69

Compra puntual

Comercio habitual

Contratos abiertos

Contratos fijos

Acuerdo de

asociación

Empresas conjuntas

Provisión interna

Las relaciones y contratos proveedor -

comprador

CCI M5:U2:2.4-1

70

Evaluar proveedores es:

Un modo de determinar cómo se desempeñará un proveedor.

Una base para elaborar una lista de proveedores aprobados.

Una base para elaborar un programa de desarrollo de proveedores.

Una base para elaborar un sistema de clasificación de proveedores.

El comienzo de una relación comercial.CCI M5:U1:1.1-2

71 M5:U1:1.1-3

Evaluar al Proveedor ES Crítico

Si la evaluación del proveedor no se lleva a cabo tan cuidadosa y sistemáticamente como se requiere, hay un mayor riesgo de que los proveedores escogidos por la empresa fallen en su desempeño.

44CCI

72

Elegir el marco para la evaluación de proveedores. Priorizar

Criterios para evaluar a un proveedor potencial

Modelo para valorar la motivación

Identificar, tamizar e investigar proveedores

Ponderar y clasificar

Valorar la situación financiera

Qué hacer después

Evaluar proveedores es:

CCI M5:U1:1.2-1

Cuestionario para el proveedor

73

Tratemos de ponernos en ‘’los zapatos’' de un proveedor potencial y preguntémonos qué aspectos positivos y negativos podría considerar al tratar con nuestra empresa:

Aspectos positivos:

Aspectos negativos:

¿Cómo podríamos llegar a ser más atractivos para los proveedores?

M5:U4:4.2-11CCI

Trabajemos Nosotros

74

Nivel deatractivo

Valor delnegocio

Alto

AltoBajo

El Modelo de Percepción del Proveedor:

MarginalExplotación

Desarrollo Núcleo

CCI

¿Como ven los proveedores nuestra empresa como cliente potencial?

75

Percepciones del Proveedor

Marginal

Explotación

Desarrollo Núcleo

CCI M5:U4:4.4-3

76

Relación con los proveedores actuales y nuevos.

Debe ser un trabajo contínuo con frecuencias establecidas.

Enfáticamente recomendamos delegarlo en una tercera empresa que reporte de forma contínua a la Gerencia de Compras, Gerencia de Supply, al CFO, etc.

El retorno en la inversión de esa delegación es claramente positivo.

77

3 enfoques para identificar proveedores

Esperar y Verpoco recomendable

Atraer y Ver

Buscar y Encontrar

CCI M5:U5:5.2-1

78

Los proveedores que se nos acercan pueden no ser los mejores! No esperar que

los proveedores lleguen Puede que los mejores nunca lo hagan…

Debemos tomar la iniciativa para encontrar los mejores proveedores posibles!

CCI M5:U5:5.2-2

La Iniciativa es nuestra

79

Tamizar proveedores:

Para establecer rápidamente si se debería dedicar tiempo a un análisis en detalle o no

Para reducir el número total de proveedores a evaluar

¿Por qué?

Sólo podemos tamizar proveedores basándonos en información disponible fácilmente

M5:U5:5.3-1CCI

80

Cuestionarios para proveedores

Formular las preguntas de tal manera que se consiga la información que se necesita

Usar cuestionarios estándar que se ajustan a las necesidades

Se pueden tener cuestionarios estándar para cada una de los cuatro categorías artículos

Puede solicitar, si los necesita, evidencias para apoyar ciertas respuestas.

La información que consiga de un proveedor indicará su nivel de motivación

M5:U5:5.4-8CCI

81

Visitas / auditorias a los proveedores

Visitar o auditar un proveedor da la mejor visión posible pero es costosa y toma tiempo

Es información de “primera mano” y se ve la empresa funcionando

Se obtendrá una impresión general de la empresa, de sus directivos y personal

Son más completas y reveladoras que los cuestionarios

M5:U5:5.4-9CCI

82

Ponderar los criterios de evaluación de la capacidad del proveedor

Ponderar nuestros criterios de evaluación es una forma de hacerlos medibles

El peso que se da indica el orden de importancia del factor a ser medido

Las metas de suministro serán la base para ponderar los criterios de evaluación

CCI M5:U6:6.2-1

83

Clasificación del proveedor: Clasificación del proveedor: CapacidadCapacidad

Capacidad

Motivación

100%

50%

I B M A

AB

C

E

CCI M5:U6:6.4-1

44

M

A

BI

y la Motivación es clave!!!

84

Desarrollar y motivar a los proveedores:

Desarrollar capacidades:

Proporcionar experiencia técnicaDar financiación para la producciónTransferir copia de nuestros sistemas de información, etc.

Desarrollar proveedores es particularmente importante cuando existen muy pocos en el sector

M5:U8:8.6-1CCI

85

Desarrollar y motivar a los proveedores:¿Cómo desarrollar la motivación?

Comprar más Ser más atractivos para el proveedor

¿Cómo ser más atractivos?

Pagar a tiempoTener procesos eficientes y eficacesResponder con rapidezSer profesionales y éticos

M5:U8:8.6-2CCI

86

Valorar la situación financiera:

Informes financieros:

El balance - muestra la situación financiera en un punto del tiempo

La cuenta de perdidas y ganancias - muestra la situación financiera en un período de tiempo

En algunos casos conviene un monitoreo contínuo de operaciones y finanzas (tercerizado) M5:U7:7.2-1CCI

87

¿Qué hacemos con toda la información?

Análisis FODA

Categorizar los proveedores evaluados

Registrar las valoraciones

Revisar el resultado con los proveedores

Determinar qué se puede hacer para desarrollar o motivar a ciertos proveedores clave

Actualizar la valoración global del nivel de riesgo de suministro

M5:U8:8.1-1CCI

88

Impacto(oportunidad/Riesgo) de Suministro

Gasto

A

M

B

IArtículo

E

80% de artículos = 20% de valor 20% de artículos = 80% de valor

M

A

I

B

ArtículoE

M5:U8:8.7-1

Recategorizar de forma permanente:

CCI

89

Un resumen orientativo hasta ahora:

Alinearnos con las estrategias corporativas (Cuáles tienen que ser nuestros objetivos para satisfacer las estrategias corporativas)

Objetivos de suministro. Definirlos ¿Cómo lo llevamos a nivel táctico? Metas grupales Metas individuales Herramientas como gastos, IPU que nos llevan Modelo de

aprovisionamiento Fase I Análisis de Mercado de Suministros junto con el Modelo de

aprovisionamiento Fase II. Análisis de Escenarios. Seguimiento de Riesgos y oportunidades ¿porqué? Como nos percibe el proveedor. Como clasificamos los artículos que el proveedor nos vende. Como establecemos la mejor relación con los proveedores. Como los auditamos y monitoreamos. Cerramos el círculo virtuoso.

90

Muchas Gracias por su tiempo y atención.

Los espero mañana.

Gustavo Schwob

[email protected]

CEO CBS Network

www.cbsnetworklatam.com

plaza huincul conferencias abastecimiento estratégico y homologación proveedores 24062015

Business