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UNIDAD FUNCIONAL DE GESTIÓN

DE TALENTO HUMANO

PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE

TALENTO HUMANO DE LA E.S.E HUJMB

2019 - 2021

CODIGO: GTHG1P VERSION: 001 FECHA DE ULTIMA REVISION: 15-diciembre-2019 PAGINA 2 de 102

Contenido 1. Introducción ......................................................................................................................................... 5

2. Contexto ............................................................................................................................................... 7

2.1 Referentes estratégicos orientadores ........................................................................................... 7

2.2 Objetivos estratégicos de la entidad ............................................................................................. 7

2.3 Misión ............................................................................................................................................ 8

2.4 Visión ............................................................................................................................................. 8

2.5 Políticas Institucionales ................................................................................................................. 8

2.5.1 Política de Calidad. .......................................................................................................................... 9

2.5.2. Política de Humanización. .............................................................................................................. 9

2.5.3. Política de Seguridad del Paciente. ................................................................................................ 9

2.5.4. Política de Investigación y Desarrollo. ........................................................................................... 9

2.5.5. Política de Responsabilidad Social. .............................................................................................. 10

2.5.6. Política de Desarrollo Integral de Talento Humano. .................................................................... 10

2.5.7. Política de Gestión de Riesgos. .................................................................................................... 10

2.5.8. Política Ambiental. ....................................................................................................................... 10

2.5.9. Política de Seguridad y Privacidad de la Información .................................................................. 11

2.6 Normatividad asociada (Normograma) ...................................................................................... 11

2.7 Orientaciones estratégicas generales del área de Talento Humano .......................................... 13

3 Información de base ........................................................................................................................ 15

3.1 Antecedentes y Reseña Histórica de la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche.

15

3.2 Estructura Orgánico Funcional .................................................................................................... 20

3.3 Planta de Personal Estructural Actual ......................................................................................... 21

Organigrama ........................................................................................................................................... 24

Personal de Contratos de Prestación de Servicios. ................................................................................ 26

3.3.1 Recursos requeridos .................................................................................................................... 28

3.3.2 Sistemas de información ............................................................................................................. 29

3.3.3. Riesgos ......................................................................................................................................... 31

3.4 Matriz de Riesgos de Talento Humano ....................................................................................... 33

3.5 Caracterización del Proceso de Talento Humano ....................................................................... 36

3.6 Acuerdos Sindicales ..................................................................................................................... 40



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3.7 Manual de Funciones .................................................................................................................. 40

Objetivo del Manual ........................................................................................................................ 40

Marco Normativo: ........................................................................................................................... 41

Organización del Manual ................................................................................................................ 41

3. Diagnósticos ...................................................................................................................................... 42

3.1 Matriz GETH. Figura 5 ................................................................................................................. 44

3.2 Rutas de Creación de Valor ......................................................................................................... 50

3.3 Necesidades de Capacitación. ..................................................................................................... 52

3.4 Necesidades de Bienestar ........................................................................................................... 52

3.5 Análisis de la Caracterización del Talento Humano .................................................................... 53

3.6 Resultados de la Evaluación de Desempeño ............................................................................... 54

3.6.1 Análisis Cualitativo y Cuantitativo de los Resultados Obtenidos de la Evaluación del Desempeño

Laboral 2018 - 2019 .............................................................................................................................. 56

7.2 Resultados Generales de la Evaluación Anual u Ordinaria 2018. Gráfico 1 ................................ 59

3.6.2 Conclusiones y Recomendaciones de Evaluación de Desempeño .............................................. 60

3.7 Medición del Clima Organizacional ............................................................................................. 61

3.8 Diagnóstico del Riesgo Psicosocial .............................................................................................. 69

3.8.1 Resultados del Análisis de la Encuesta realizada en la Batería de Riesgos Psicosociales, según

Resolución 2404 de 2019. ...................................................................................................................... 70

4. Definición Estratégica. ..................................................................................................................... 75

4.1 Marco Conceptual Implementación de la Política y la Gestión Estratégica de Talento Humano 75

4.1.1 Necesidades Prioritarias del Talento Humano en el Siglo XXI ...................................................... 75

4.1.2 Subcomponentes y Categorías de la Política de Gestión Estratégica del Talento Humano.

Figura 10. ………………………………………………………………………………………………………………………………………..78

4.1.3 Ciclo PHVA de la gestión del talento humano. ............................................................................. 78

4.1.4 Metodología utilizada para la elaboración de la Política de Gestión Estratégica del Talento

Humano. ………………… ............................................................................................................................ 79

4.2 Políticas Específicas de Talento Humano de la Entidad .............................................................. 82

4.3 Objetivos ..................................................................................................................................... 82

4.4 Estrategias ................................................................................................................................... 82

5. Planes Temáticos. ............................................................................................................................ 83

5.1 Plan de Previsión de Recursos Humanos .................................................................................... 83



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5.2 Plan Anual de Vacantes. .............................................................................................................. 83

5.3 Plan de Bienestar e Incentivos .................................................................................................... 84

5.4 Plan Institucional de Capacitación .............................................................................................. 85

5.5 Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo ..................................................................................... 86

6. Planes Temáticos Adicionales. ...................................................................................................... 87

6.1 Programa de Inducción y Reinducción ........................................................................................ 87

6.2 SIGEP ........................................................................................................................................... 89

6.3 Cultura Organizacional. ............................................................................................................... 89

6.3.1 Fases de la Transformación Cultural. .......................................................................................... 90

6.3.2 Plan de Acción Transformación Cultural ..................................................................................... 90

6.4 Valores Corporativos (Acuerdo 011 de 2019, por el cual se establece el Direccionamiento

Estratégico de la ESE HUJMB) ................................................................................................................. 92

6.5 Principios Corporativos ............................................................................................................... 93

6.6 Gestión con Gerentes Públicos ................................................................................................... 93

6.7 Negociación Colectiva ................................................................................................................. 94

6.8 Desvinculación Asistida y Transferencia de Conocimiento ......................................................... 95

6.9 Modificaciones al Manual de Funciones y a la Estructura Organizacional ................................. 96

- Modificación Manual de Funciones ............................................................................................... 96

- Modificación Estructura Organizacional ........................................................................................ 96

6.10 Comités Institucionales relacionados con Talento Humano ....................................................... 97

7 Seguimiento y Evaluación. .............................................................................................................. 98

7.3 Herramientas de Seguimiento .................................................................................................... 98

7.4 Resultados FURAG ....................................................................................................................... 99

7.5 Recalificación de la Matriz GETH ................................................................................................. 99

8 Mejoramiento Continuo. ................................................................................................................ 100

8.3 Correcciones, Acciones Correctivas, Preventivas y Mejora ...................................................... 100

9. Control de Cambios. .......................................................................................................................... 101

10. Elaboración, Revisión y Aprobación ............................................................................................. 101

11. Registro de Comunicación del Documento ................................................................................. 102



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1. Introducción

La Empresa Social del Estado Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, ha establecido en el Plan de Desarrollo Institucional “Su Salud es Nuestro Compromiso” en la Línea Estratégica de Gestión Administrativa como primer objetivo estratégico del Programa: Talento Humano, Eje Central de la Eficiente Gestión, la meta de formular el presente Plan Estratégico, en el contexto del Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG, como lo indica el Decreto 1499 de 2017, concibiendo al Talento Humano como el activo y pilar más importante con que cuenta una entidad.

La implementación de la Política de Gestión Estratégica del Talento Humano requiere el apoyo y compromiso de la alta dirección, alineando las prácticas de sus colaboradores con los objetivos de la entidad, vinculando además durante todo el ciclo de vida del servidor púbico (ingreso, desarrollo y retiro) la dimensión de Direccionamiento Estratégico y Planeación. A través de ésta dimensión se fija el horizonte concreto de acción que ha de seguirse, en desarrollo de los planes, programas y proyectos de mediano y largo plazo, promoviendo además las capacidades, competencias e incentivando el buen desempeño de su personal, pues son ellos quienes facilitan la gestión, contribuyendo con su trabajo, esfuerzo y dedicación al cumplimiento de la misión institucional, garantizando los derechos y demandas de los ciudadanos. El presente Plan Estratégico se formuló siguiendo la metodología de unificación sugerida por el MIPG y contiene elementos conocidos como contexto organizacional, información de base, misión, visión, políticas institucionales, objetivos estratégicos, diagnósticos, definición estratégica, planes temáticos, seguimiento, evaluación y mejoramiento continuo, integrando todos los aspectos concernientes al talento humano, siguiendo el ciclo PHVA. Esta metodología de planeación permite definir un sistema de monitoreo basado en indicadores, que van a determinar sí las estrategias trazadas en el proceso de Talento Humano están contribuyendo al logro de las metas y objetivos de la organización, así como en la generación de valor público. De este ejercicio se establece la estrategia que la entidad debe seguir, la secuencia de acciones a realizar, el tiempo y recursos necesarios para su ejecución. Aunque es importante conocer hacia dónde enfocará la organización sus esfuerzos, lo es aún más, determinar sí está logrando sus objetivos propuestos, por lo cual, se deben adelantar de manera articulada a los demás procesos de gestión de la Entidad, de tal forma que haya coherencia en las actividades que se desarrollan dentro del proceso con todos los Planes: el de Acción, el Gerencial y el Plan de Desarrollo Institucional. En ese sentido, la Gestión de "Talento Humano”, está orientada al desarrollo y



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cualificación de los servidores públicos teniendo en cuenta la observancia del principio de mérito para la provisión de los empleos, el desarrollo de competencias, la vocación del servicio, la aplicación de estímulos. Incluye, entre otros, el Plan Institucional de Capacitación, el Plan de Bienestar e Incentivos, Plan Anual de Vacantes, los temas relacionados con Clima Organizacional, Riesgo Psicosocial, Evaluación de Desempeño y otros Planes temáticos adicionales, además de los procedimientos, proyectos y prácticas de la Gestión del Talento Humano. Igualmente identifica y garantiza las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal, organiza, sistematiza y define las acciones para el desarrollo de los tres procesos que configuran dicha gestión:

Ingreso: comprende los procesos de vinculación e inducción.

Permanencia: en el que se inscriben los procesos de Capacitación, Evaluación del

Desempeño, Bienestar, Estímulos, Plan de Vacantes y Previsión de empleos, entre otros.

Retiro: situación generada por requerimientos del servicio o por pensión de los servidores públicos.

De igual manera, la gestión del talento humano incluye el desarrollo de prácticas orientadas a hacer viable el Sistema de Gerencia Pública, establecido en la Ley 909 de 2004 y configurado por esquemas de selección meritocrática, capacitación y evaluación de los servidores públicos calificados como Gerentes Públicos. En general, el Plan Estratégico integra en un solo documento toda la información que la organización requiere para la gestión eficiente de su Talento Humano como soporte de cumplimiento de su misión institucional.



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2. Contexto

2.1 Referentes estratégicos orientadores

Como referente se tomará el proceso de Direccionamiento Estratégico de la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, así como también lo establecido en el Plan de Desarrollo Institucional “Su Salud es Nuestro Compromiso”, en la Línea Estratégica relacionada con la Gestión Administrativa denominada “Talento Humano, Eje Central de la Eficiente Gestión”. El enfoque está orientado al “Trabajo en Equipo” y pretende contribuir con la formación y consolidación de competencias del talento humano de la ESE creando un ambiente laboral de mutua confianza, basado en relaciones de trabajo respetuosas, claras, equitativas y justas, a través de la aplicación de un modelo de gestión por Competencias y la gestión del Conocimiento, con acciones orientadas al desarrollo integral de las personas y la productividad de la empresa. Para ello, propone el desarrollo de un estudio técnico de su planta de personal, actualizando el Manual de Procesos y Procedimientos y de Funciones y Competencias, ajustándolo con los requerimientos del Decreto 815 de 2018, en cuanto a las competencias laborales de áreas o procesos transversales. Plantea además el fortalecimiento de los procesos de gestión del talento humano: planeación, selección, inducción, re inducción, formación y capacitación, evaluación de desempeño, bienestar social e incentivos, preparación para el retiro. Consecuentemente, dimensionar en su contexto todas las acciones que exige el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Se encuentra incluido el procedimiento para la formulación de la Política de Gestión Estratégica de Talento Humano y la adopción y apropiación del Código de Integridad del Servidor Público, como elementos fundamentales del proceso.

2.2 Objetivos estratégicos de la entidad

Objetivos Corporativos

En el marco de la misión institucional, la Empresa Social del Estado Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, propone como objetivos corporativos: Propender por ofrecer un servicio humanizado, generando un vínculo entre el

paciente y todo el personal involucrado en su atención.



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Promover una cultura de seguridad del paciente, que permita disminuir los riesgos en la atención y generar una Institución segura

Fomentar espacios investigativos, proporcionando escenarios de prácticas formativas en convenio con las principales universidades a nivel regional.

Impulsar altos estándares de calidad, encaminando las acciones del Hospital hacia la acreditación Institucional.

Garantizar un óptimo manejo de los recursos, generando una sostenibilidad financiera.

Lograr conquistar el 70% del mercado demandante de servicios de salud del departamento.

Promover estrategias que favorezcan la lactancia materna orientando las acciones necesarias para mejorar el estado de salud y nutrición de mujeres y niños.

Mejorar la calidad en la prestación de servicios de salud, a través de la implementación de nuevas tecnologías.

Establecer políticas que permitan la selección, capacitación y mejoramiento del talento humano de la Institución.

2.3 Misión

Somos un Hospital Universitario prestador de servicios de salud de mediana y alta complejidad. Contamos con tecnología adecuada y un capital humano altamente capacitado para satisfacer las necesidades de nuestros usuarios y su familia, basados en una filosofía de mejoramiento continuo, buscando alcanzar altos estándares de calidad. Nuestra acción la enmarcamos generando escenarios de prácticas formativas e investigación, contando con la infraestructura física requerida para brindar bienestar a nuestros grupos de interés y fomentando una cultura de humanización de la atención y seguridad del paciente.

2.4 Visión

Para el 2025, la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche será reconocida a nivel Regional y Nacional como una Institución segura, líder en la atención integral de excelencia, con alto rigor científico y académico, acreditada institucionalmente y centrada en la humanización del servicio, la seguridad del paciente y su familia. Nos consolidaremos por promover estrategias que favorezcan la salud y nutrición materna infantil y la práctica de la lactancia materna, propiciando calidad y calidez en la atención, transcendiendo en la Región, con personal competente, tecnología de punta y aportes innovadores para nuestros grupos de interés.

2.5 Políticas Institucionales

Nuestra entidad hospitalaria fundamenta su atención en salud en políticas institucionales bien estructuradas que apoyan la logística necesaria de nuestros procesos de Atención:



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2.5.1 Política de Calidad. En la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, estamos comprometidos con ofrecer servicios de salud integrales y escenarios de práctica académica e investigativa, accesibles, oportunos, humanos, éticos, seguros y efectivos que satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios y su familia, estudiantes, funcionarios y demás grupos de interés, enmarcados en el cumplimiento legal. Trabajamos en el fortalecimiento de una cultura orientada en la minimización del riesgo, el mejoramiento continuo de los procesos, la potencialización de nuestra infraestructura física y tecnológica, la gestión de la información y el conocimiento, apoyados en un talento humano competente y orientado hacia estándares superiores de calidad.

2.5.2. Política de Humanización.

La E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, se compromete a ofrecer un trato humanizado a cada paciente, a sus familias, funcionarios y demás grupos de interés, que favorezca su crecimiento personal, mental y espiritual. Garantizando un trato digno, respetuoso, amable, propendiendo el cumplimiento de los derechos y deberes de los pacientes y fomentando una comunicación asertiva y armoniosa en todos los niveles de la E.S.E.

2.5.3. Política de Seguridad del Paciente. La E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, se compromete a velar por la seguridad de todos los pacientes brindando una atención segura en la prestación de los servicios de salud, proporcionando los recursos necesarios para minimizar o evitar daños inherentes a la atención recibida. Continuamente consolidamos un entorno seguro, cálido y humanizado con énfasis en las buenas prácticas, a través de barreras de seguridad, que integre pacientes, familiares, trabajadores, estudiantes y demás grupos de interés de la institución en la búsqueda de una cultura de seguridad proactiva de prevención de riesgos y una filosofía no punitiva.

2.5.4. Política de Investigación y Desarrollo. En la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, la investigación se gestiona a través de la puesta en marcha de actividades y proyectos que propendan



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por generar y transmitir nuevos conocimientos y proporcionar las mejores prácticas para la solución de condiciones de salud de nuestros usuarios, logrando impactos de transcendencia local, regional, nacional e internacional.

2.5.5. Política de Responsabilidad Social. En la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, estamos comprometidos con la Responsabilidad Social Institucional, a través de la determinación e implementación de estrategias, planes y programas que propendan por generar valor a nuestros grupos de interés, enmarcados en el mejoramiento de la calidad de vida y bienestar de la comunidad, el desarrollo del talento humano y la protección del medio ambiente.

2.5.6. Política de Desarrollo Integral de Talento Humano. Para la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, el talento humano se constituye como el pilar fundamental en la consecución de los objetivos institucionales, estableciendo su compromiso en los procesos de selección, vinculación, bienestar y capacitación de los colaboradores mediante el fortalecimiento integral de sus competencias, crecimiento personal y la construcción de las condiciones y un ambiente laboral seguro que propicie la participación, sentido de pertenencia, la humanización y el mejoramiento continuo en cada uno de los roles y niveles pertinentes.

2.5.7. Política de Gestión de Riesgos. La E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche declara su compromiso en la gestión activa de los riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos y el direccionamiento estratégico, mediante la determinación de procesos y procedimientos para su identificación, análisis, evaluación, comunicación y tratamiento; creando valor a través de su utilización como herramienta de seguimiento, control y apoyo en la toma de decisiones gerenciales. Así mismo, se ha implementado un Sistema de Administración de Riesgo de Lavado de Activos y Financiación de Terrorismo (SARLAFT), por medio del cual, nos comprometemos a establecer mecanismos con carácter de obligatorio cumplimiento de colaboradores y terceros para la prevención y/o reporte de operaciones relacionadas con el lavado de activos y la financiación de terrorismo, de tal manera que se logre la continuidad de la prestación de nuestros servicios en salud, las practicas académicas y la investigación.

2.5.8. Política Ambiental.

La E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche se compromete a contribuir con la protección del medio ambiente y la prevención de la contaminación

http://valledellili.org/nuestra-institucion/sistema-integrado-de-gestion/sistema-de-gestion-de-riesgos/



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mediante el uso de procesos, prácticas, materiales o productos que minimicen o controlen los posibles impactos ambientales de las diferentes actividades desarrolladas, promoviendo una cultura de gestión adecuada de residuos hospitalarios y otros, uso racional de recursos, fortaleciendo las competencias ambientales de sus grupos de interés, cumpliendo con la normatividad vigente y propendiendo por la mejora del desempeño ambiental.

2.5.9. Política de Seguridad y Privacidad de la Información La Gerencia de la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, entendiendo la importancia de una adecuada gestión de la información, se compromete con la implementación de un sistema de gestión de seguridad de la información buscando establecer un marco de confianza en el ejercicio de sus deberes con el Estado y los ciudadanos, todo enmarcado en el estricto cumplimiento de las leyes y en concordancia con la misión y visión de la entidad. Para la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, la protección de la información busca la disminución del impacto generado sobre sus activos, por los riesgos identificados de manera sistemática con objeto de mantener un nivel de exposición que permita responder por la integridad, confidencialidad y la disponibilidad de la misma, acorde con las necesidades de los diferentes grupos de interés identificados. La E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, para asegurar la dirección estratégica de la Entidad, establece la compatibilidad de la política de seguridad de la información y los objetivos de seguridad de la información.

2.6 Normatividad asociada (Normograma)

Constitución Política de Colombia

Artículo 48, 54, 123, 125

Ley 100 de 1993 Por la cual se crea el Sistema de Seguridad Social Integral y se dictan otras disposiciones sobre pensiones, salud, riesgos profesionales y servicios sociales complementarios.

Ley 244 de 1995 Por medio de la cual se fijan términos para el pago oportuno de cesantías para los servidores públicos, se establecen sanciones y se dictan otras disposiciones

Ley 443 de 1998 Por la cual se expiden normas sobre carrera administrativa y se dictan otras disposiciones

Decreto Ley 1567 de 1998

Por el cual se crea el Sistema Nacional de Capacitación y el Sistema de Estímulos para los Empleados del Estado.



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Resolución 2646 de 2008 de Ministerio de la Protección Social

Por la cual se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional.

Ley 755 de 2002 Por la cual se modifica el parágrafo del artículo 236 del Código Sustantivo del Trabajo - Ley María.

Ley 776 de 2002 Por la cual se dictan normas sobre la organización, administración y prestaciones del Sistema General de Riesgos Profesionales

Ley 797 de 2003 Por la cual se reforman algunas disposiciones del sistema general de pensiones previsto en la Ley 100 de 1993 y se adoptan disposiciones sobre los Regímenes Pensionales exceptuados y especiales.

Ley 909 de 2004 Por la cual se expiden normas que regulan el Empleo Público, la Carrera Administrativa, la Gerencia Pública y se dictan otras disposiciones.

Acuerdo 018 del 10 de noviembre de 2005

Por el cual se adoptan los nuevos Estatutos Internos de la Empresa Social del Estado, Centro de Rehabilitación y Diagnóstico Fernando Troconis de Santa Marta.

Decreto 377 del 23 de diciembre de 2005

Por el cual se expide el Estatuto Básico de la Empresa Social del Estado Hospital Universitario Fernando Troconis.

Decreto Ley 1295 de 2004

Por el cual se determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos Profesionales

Decreto 1228 de 2005

Por el cual se reglamenta el artículo 16 de la Ley 909 de 2004 sobre las Comisiones de Personal.

Resolución 2346 de 2007

“Por la cual se regula la práctica de evaluaciones médicas ocupacionales y el manejo y contenido de las historias clínicas ocupacionales”


“Por la cual se modifican los artículos 11 y 17 de la Resolución 2346 de 2007 y se dictan otras disposiciones”

NTCGP 1000: 2009 Norma Técnica de Calidad

Ley 1562 de 2012 Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional

Resolución 345 del 29 de diciembre de 2014

Por medio de la cual se adopta el Manual de Procesos y Procedimientos de la ESE HUFT


“Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo”


Por medio del cual se expide el Decreto Único reglamentario del Sector Función Pública.

Ley 1499 de 2017 Por medio del cual se modifica el Decreto número 1083 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector Función Pública, en lo relacionado con el Sistema de Gestión establecido en el artículo 133 de la Ley 1753 de 2015.

Acuerdo No 20181000006176 CNSC de 2018

Por el cual se establece el Sistema Tipo de Evaluación del Desempeño Laboral de los Empleados Públicos de Carrera Administrativa y en Período de Prueba.

Acuerdo 008 de 2018 de la Junta Directiva del HUFT

Por el cual se establece la Estructura Orgánico – Funcional de la ESE HUFT y se señalan las funciones de su dependencia.



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Por medio del cual se suprimen, crean cargos y se modifica la Planta de Personal de la ESE HUFT.


Por el cual se establece el Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales para los empleos de la planta de personal de la ESE HUFT

Resolución 016 del 16-01-2019

Por la cual se adopta el Sistema Tipo de Evaluación de Desempeño Laboral para los empleados Públicos de Carrera Administrativa de la ESE HUFT.

Acuerdo 002 de 2019 de la Junta Directiva del HUJMB

Por medio del cual se modifica la Planta de Personal de la ESE HUJMB, creándose el cargo de Trabajador Oficial Celador.

Acuerdo 006 de 2019 de la Junta Directiva del HUJMB

Por medio del cual se expide el Estatuto Interno de la Empresa Social del Estado Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche.


Por la cual se definen los Estándares Mínimos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Ley 1592 de 2019 Por medio de la cual se expide el Código General Disciplinario, se derogan la Ley 734 de 2002 y algunas disposiciones de la Ley 1474 de 2011, relacionadas con el derecho disciplinario.


Por la cual se adopta el Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG y sus políticas, en el Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche.


Por la cual se integra el Comité Institucional de Gestión y Desempeño de la Empresa Social del Estado Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche.


Por la cual se conforman Unidades y Grupos de Trabajo, se distribuye la Planta Global de la ESE HUJMB y se dictan otras disposiciones.


Por medio de la cual se adopta el Plan Institucional de Capacitación de la ESE HUJMB


Por medio de la cual se adopta el Plan de Bienestar e Incentivos de la ESE HUJMB


Por la cual se adopta la Nueva Política Estratégica de Talento Humano.

2.7 Orientaciones estratégicas generales del área de Talento Humano

La Unidad Funcional de Gestión de Talento Humano depende directamente de la Subgerencia Administrativa y Financiera, cumpliendo un papel fundamental en la entidad, ya que se encarga de todos los aspectos relacionados con el talento humano al servicio de la entidad, mediante la formación, desarrollo y retención de éste pilar fundamental, quienes permiten la consecución de los objetivos institucionales, ésta unidad tiene las siguientes funciones que a continuación se relacionan:

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0734_2002.html#Inicio



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Las previstas en el artículo 15 de la Ley 909 de 2004, así:

Las unidades de personal o quienes hagan sus veces, de los organismos y entidades a quienes se les aplica la presente ley, son la estructura básica de la gestión de los recursos humanos en la administración pública.

2. Serán funciones específicas de estas unidades de personal, las siguientes:

a) Elaborar los planes estratégicos de recursos humanos; b) Elaborar el plan anual de vacantes y remitirlo al Departamento Administrativo de la Función Pública, información que será utilizada para la planeación del recurso humano y la formulación de políticas; c) Elaborar los proyectos de plantas de personal, así como los manuales de funciones y requisitos, de conformidad con las normas vigentes, para lo cual podrán contar con la asesoría del Departamento Administrativo de la Función Pública, universidades públicas o privadas, o de firmas especializadas o profesionales en administración pública; d) Determinar los perfiles de los empleos que deberán ser provistos mediante proceso de selección por méritos; e) Diseñar y administrar los programas de formación y capacitación, de acuerdo con lo previsto en la ley y en el Plan Nacional de Formación y capacitación; f) Organizar y administrar un registro sistematizado de los recursos humanos de su entidad, que permita la formulación de programas internos y la toma de decisiones. Esta información será administrada de acuerdo con las orientaciones y requerimientos del Departamento Administrativo de la Función Pública; g) Implantar el sistema de evaluación del desempeño al interior de cada entidad, de acuerdo con las normas vigentes y los procedimientos establecidos por la Comisión Nacional del Servicio Civil; h) Todas las demás que le sean atribuidas por la ley, el reglamento o el manual de funciones.

Las previstas en el artículo 16 del Decreto 5014 de 2009, así:

1. Gestionar, administrar y controlar las políticas y los programas orientados al fortalecimiento y desarrollo del talento humano: programas de formación y capacitación; los proyectos para la promoción del buen clima organizacional; proyectos de salud ocupacional y bienestar social. 2. Coordinar la ejecución de los procesos de selección, vinculación, promoción, evaluación del desempeño, situaciones administrativas, carrera administrativa, retiro y jubilación del personal de la empresa. 3. Participar en el proceso de identificación, medición y control de riesgos operativos relacionados con los procesos que se desarrollan en la dependencia. 4. La demás que le sean asignadas, de acuerdo con la naturaleza de la dependencia.



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3 Información de base

3.1 Antecedentes y Reseña Histórica de la E.S.E. Hospital Universitario Julio

Méndez Barreneche.1

La Gobernación del Magdalena, en el año 1968, adquirió el lote para la construcción de un nuevo hospital que reemplazara las instalaciones del hospital “San Juan de Dios”. En 1970, siendo Ministro de Salud el Doctor José Ignacio Díaz Granados Alzamora, le correspondió ordenar el estudio y diseño del proyecto de construcción y dotación del Hospital Central de Santa Marta, trabajo que se prolongó a través de su gestión como parlamentario. En 1992 tras el cierre del Hospital San Juan de Dios, se dio apertura al Hospital Central y en honor al médico Ginecobstetra Julio Méndez Barreneche, se optó por su nombre en el nuevo hospital. En 1995, se inicia un proceso de reestructuración, y en 2004 se da la liquidación definitiva de la institución Hospital Central Julio Méndez Barreneche, entidad con diferente historia del Centro de Rehabilitación y Diagnóstico Fernando Troconis. La Empresa Social del Estado ha tenido diferentes razones sociales. En principio funcionó como un Dispensario, posteriormente asumió el nombre de Hospital del Tórax destinado a albergar y atender asistencialmente a los pacientes enfermos de tuberculosis. Sin embargo, con el transcurrir del tiempo se extendió a toda la población del Magdalena y otros Departamentos de la Costa Atlántica y se anexaron los programas de neumología, enfermedades venéreas y salud mental. El antiguo Hospital del Tórax se transformó en Centro de Rehabilitación y Diagnostico “Fernando Troconis”, mediante Decreto Ordenanza No 890 del 18 de noviembre de 1993, e inició su funcionamiento el 1 de enero de 1994, reestructurándose administrativa y asistencialmente, como establecimiento público, de carácter departamental, descentralizado de primer grado, con personería jurídica No 015 del 4 de marzo de 1994, autonomía administrativa, patrimonio propio y perteneciente al Sistema General de Seguridad Social en Salud. El Centro de Rehabilitación y Diagnóstico “Fernando Troconis” era la única Entidad descentralizada del orden departamental, de segundo nivel, tenía una sede, conformada por un solo piso, ubicada en la calle 23 No. 13 - 02 en el Distrito de Santa Marta, que atendía a toda la población con problemas emocionales, psíquicos y/o psiquiátricos, así como con discapacidades físicas del Departamento del Magdalena y áreas de influencia de los departamentos de Cesar y La Guajira. Luego, por La Ley 100 de 1993, se transformó en una Empresa Social del Estado mediante Decreto Ordenanza No 478 de 1994, ratificándose con Decreto Ordenanza

1 Fuente: Plan de Desarrollo 2016 – 2020. “Su Salud es Nuestro Compromiso”.



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No 506 del 10 de mayo de 1996, como Entidad pública, descentralizada del orden departamental, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa adscrita al Sistema Seccional de Salud del Departamento del Magdalena e integrante del Sistema General de Seguridad Social en Salud, sometida al régimen jurídico previsto en el capítulo III, Artículo 194, 195 y 196 de la Ley 100 de 1993. A mediados de la década del 90 las Empresas Sociales del Estado que fueron clasificadas como de alta complejidad con funciones de Instituciones de carácter Universitario, entraron en crisis y el Estado decidió como medida salvadora, reestructurar algunas y liquidar a otras, y en este último caso, habilitar Instituciones de mediana complejidad para que asumieran la atención de alta complejidad. Las tres Instituciones de la Costa Caribe de mediana y alta complejidad colapsaron y en consecuencia fueron liquidadas como estrategia para recuperar la atención en salud. El Gobierno Central conjuntamente con los entes territoriales departamentales trazaron acciones y definieron compromisos específicos para devolver a la comunidad las camas junto a la atención de mediana y alta complejidad. El Gobernador del Magdalena en usos de sus facultades conferidas por la Ordenanza No. 001 de 9 de febrero de 2005 y la ordenanza 002 del 15 de Julio de 2005 y el Decreto No. 270 de septiembre del 2005 suprime la Empresa Social del Estado Hospital Central Julio Méndez Barreneche y se inicia el proceso de liquidación quedando los bienes no afectos para que fuesen entregados en explotación a otra Institución de mediana complejidad que asumiera la prestación de los servicios de alta complejidad. En concordancia con lo anterior, el Gobierno Nacional a través del Ministerio de la Protección Social, lideró y aprobó el proyecto de reorganización de redes de prestación de servicios de salud, promoviendo el ajuste de los prestadores públicos de servicios de salud en sus estructuras en razón de la demanda real de servicios, de su oferta y de sus ingresos. En tal sentido, el Departamento del Magdalena, fue beneficiario del proyecto de reestructuración de sus Hospitales, a través de la suscripción del convenio de desempeño Nº 00102, suscrito el 9 de agosto de 2005, con lo cual se le asignaron recursos al departamento para adelantar los procesos de reorganización de los Hospitales ESE Hospital San Rafael de Fundación, Fray Luís de León de Plato, Fernando Troconis de Santa Marta y la liquidación de la ESE Hospital Central Julio Méndez Barreneche de Santa Marta, entidad encargada del tercer nivel de complejidad en el Departamento. Estos recursos se catalogaron como condonables, si se cumplía con la ejecución del proyecto, los parámetros y estándares establecidos en su evaluación. De no hacerlo, el Departamento debería retornar estos recursos a la Nación. El Centro de Rehabilitación y Diagnóstico “Fernando Troconis” fue escogido para remplazar al Hospital Central que se liquidaría por ser la única Entidad descentralizada



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del orden departamental, de segundo nivel, que presentaba el mejor balance financiero, que atendía a toda la población con problemas emocionales, psíquicos y/o psiquiátricos, así como con discapacidades físicas del Departamento del Magdalena y áreas de influencia de los departamentos de Cesar y La Guajira y por tanto tenía experiencia en el proceso de referencia y contrarreferencia, y mantenía convenios vigentes de tipo docencia servicios. Siendo de esta manera se tomó la decisión mediante proyecto presentado ante el Ministerio de la Protección Social para la ampliación de su portafolio de servicios de tercer y cuarto nivel de complejidad, por estar en proceso de reorganización y modernización las redes de prestación de servicios de salud del Departamento del Magdalena aprobado mediante decreto ordenanza No. 377 de fecha diciembre 23 de 2005, emanado por la Gobernación del Magdalena debatido en Asamblea departamental, tomándose en alquiler la infraestructura del antigua ESE Hospital Central Julio Méndez Barreneche hoy en liquidación. En virtud de los compromisos contractuales definidos en el convenio Nº 00102 del 9 de agosto de 2005 suscrito entre el Departamento del Magdalena y el Ministerio de la Protección Social, el Departamento garantizaba la prestación de servicios de tercero y cuarto nivel de complejidad en el departamento, por lo anterior quedó habilitada la Empresa Social del Estado Hospital Fernando Troconis para cumplir con las metas y objetivos del proyecto. Para ello se ajustó la red de primero y segundo nivel, se realizaron inversiones en equipos para hacerlas resolutivas y se propuso poner en funcionamiento el tercero y cuarto nivel en la Ciudad de Santa Marta. La Gobernación del Magdalena y El Centro de Rehabilitación y Diagnóstico “Fernando Troconis, con recursos propios producto de los excedentes financieros del ejercicio anterior, realizó inversiones para restaurar la planta física del liquidado Hospital Central y adecuar áreas destinadas a un nuevo modelo médico arquitectónico de acuerdo a las normas del Sistema de Garantía de Calidad. De igual forma promulga el DECRETO 377 del 23 de diciembre del 2005 por el cual expide el Estatuto Básico de la EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL UNIVERSITARIO FERNANDO TROCONIS de conformidad con el numeral 6 del artículo 7 de la ORDENANZA Nº 002 del 15 de julio del 2005 y en consecuencia la ESE queda habilitada para constituirse en cabeza de red de prestadores y se constituye en la entidad encargada de la atención de mediana y alta complejidad del Departamento del Magdalena para lo cual se hace necesario “modificar su denominación, su plataforma estructural, ampliar el portafolio de servicios, modificar los manuales de procesos y procedimientos acorde al nuevo portafolio y modificar sus estatutos internos”.2 La Gerencia realizó los estudios de factibilidad para identificar la viabilidad técnica científica, financiera, jurídica y de mercado de las nuevas unidades de alto costo, lo

2. Considerandos del Decreto 377 del 23 de diciembre del 2005 de la Gobernación del Magdalena por medio del cual se expide el Estatuto Básico de la ESE Hospital Universitario Fernando Troconis



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que le permitió conocer el tamaño de la inversión necesaria para terminar de adecuar la planta física, la dotación y la operación de las unidades funcionales proyectadas. La estrategia para lograr el objetivo era entonces clara y se procedió a elaborar los términos de referencia, solicitar y obtener de la Junta Directiva autorización para emprender el proceso, determinando con el escenario temporal que marcó el estudio, el retorno de la inversión de los Aliados Estratégicos; solicitando autorización al COFIS para comprometer vigencias futuras. En enero de 2006 se inició el proyecto con la remodelación y adecuación de la infraestructura, tomándose las instalaciones del antiguo Hospital Central, dando su apertura el 3 de abril del 2007, con Consulta Externa Especializada. Luego continúo con hospitalización (tercero, cuarto, quinto y séptimo piso) y el área administrativa en el segundo piso, complementando los demás servicios con una proyección amplia, moderna y con gran sentido social, ofreciendo una atención de III y IV nivel de servicios, para brindar a la comunidad del Magdalena y otros Departamentos de la Costa. El nuevo reto trajo consigo el cambio estructural del modelo de atención dentro de la Institución y fuera de ella, aplicando un modelo de red que permita una referencia y contrarreferencia desde los niveles inferiores de atención a los superiores y viceversa, buscando optimización de los recursos, atención oportuna y solución a las patologías materia de consulta, en su grado de complejidad Institucional que le compete dentro de la red pública. No se debe perder de vista que los antiguamente llamados “Hospitales” dejan de ser entes centralizados dependientes del presupuesto Nacional y cambian su plataforma estratégica convirtiéndose en Empresas Sociales del Estado, lo cual significa en la práctica, que deben ser auto sostenibles financieramente, y para ello deben vender servicios, identificar las necesidades en materia de atención a los usuarios, buscar el equilibrio financiero a través de la racionalización del gasto y magnificación de los ingresos que les permita encontrar el equilibrio financiero con crecimiento sostenible y rentabilidad Social. Seleccionados los ALIADOS se suscribió con cada uno de ellos contratos de asociación regidos por el derecho privado iniciándose entonces el proceso de crecimiento del portafolio de servicios en consonancia con lo planeado. De esta forma la ESE Hospital Universitario Fernando Troconis asume la atención de tercero y cuarto nivel en alta complejidad. La E.S.E. Hospital Universitario Fernando Troconis en el año 2017 inauguró servicios como Medicina Hiperbárica, Laboratorio Clínico, El Banco de Leche Humana, Remodelación del Área de Uci Neonatal y Adulto, reapertura de la Morgue y la Central de Gases Medicinales; el 5 de julio de 2018 se dio la apertura del Área de Urgencias con la única finalidad de contar con un paquete integral de atención a sus pacientes. Con la Ordenanza 084 del 20 de noviembre de Dos mil dieciocho (2018), la Asamblea del Departamento del Magdalena, cambia la denominación del Hospital Universitario



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Fernando Troconis pasando a denominarse Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche. Sin embargo, la Gerencia determinó a través de la Resolución 407 del 26 de diciembre de 2018, establecer un período de transición para adoptar los cambios a nivel jurídico, tributario y corporativo. Así mismo conformar un Grupo de Trabajo para efectuar ajustes corporativos e institucionales a la ESE y aplicar lo establecido en la Ordenanza 084 de 2018. Actualmente cuenta con un sin número de equipos de alta tecnología y una infraestructura completamente dotada para la prestación de servicios de calidad. En el año 2019 se aperturaron los servicios de Cardiología no invasiva y a finales de 2019 se inauguraron los servicios de Familia Canguro y la Unidad Cardiovascular Integral.



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3.2 Estructura Orgánico Funcional

Parte de una estructura básica según lo establecido en el Decreto 377 de 2005, que incluye tres áreas:

a) Área de Dirección b) Área de Atención al Usuario c) Área de Apoyo Administrativo

El Capítulo II del Acuerdo 008 de 2018, de la Junta Directiva, desarrolla la Estructura Orgánico – Funcional con la cual se busca cumplir con su objeto y misión social. La estructura interna es plana con unidades funcionales y de trabajo integrales, con supervisión jerárquica que permite desarrollar los procesos misionales de manera ágil, eficiente y oportuna para dar respuesta efectiva a las necesidades de los usuarios.

El nivel directivo está representado por la Junta Directiva y la Gerencia. La Revisoría Fiscal no está sujeta a ningún nivel de subordinación y cumple en general con las obligaciones contempladas en el artículo 207 del Código de Comercio.

El nivel asesor lo constituyen las Oficinas Asesoras de Planeación, Jurídica y Control Disciplinario. Adicionalmente la Oficina Asesora del Control Interno, con su rol específico determinado en la Ley 87 de 1993 y demás normas que la modifiquen o adicionen.

En segundo nivel se encuentra la Subgerencia Administrativa y Financiera y la Subgerencia Científica, en las cuales se establecen Unidades Funcionales y Grupos de Trabajo.

Subgerencia Científica: Está conformada por unidades orgánico - funcionales, que realizan todos los procesos y procedimientos de producción y la prestación de servicios de salud, que incluyen la atención administrativa, demandada por el usuario, la definición y aplicación de políticas institucionales, el tipo de recursos necesarios para lograr los objetivos de la entidad, las formas, características de la atención, dirección y la prestación del servicio.

En esta Subgerencia se ejecutan labores de planeación de los servicios asistenciales y control de la dependencia en las dos sedes que permitan el desarrollo de los programas y metas establecidas para el avance científico, con el fin de garantizar la prestación de los servicios de salud, propias de su nivel en los procesos que le competen. Subgerencia Administrativa y Financiera: Esta dependencia abarca el diseño y coordinación de las políticas orientadas a la administración del talento humano, manejo de los recursos físicos, tecnológicos y de documentación; la coordinación administrativa, contable y mantenimiento de la planta física de la entidad, para optimizar las funciones de los servicios de salud que brinda el Hospital. Liderar la ejecución de los procesos relacionados con el apoyo administrativo, logístico y tecnológico del área misional.



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También dirige la gestión financiera y legal, en términos de presupuesto, administración de inventarios, compra de insumos, contabilización del flujo de recursos monetarios, al igual que los procesos de facturación y cartera en general de los servicios que se prestan. Desde la Subgerencia, se hace interventoría, de los diferentes servicios que contrate la ESE, relacionados con su área, tales como los servicios generales, el mantenimiento de la planta física, la celaduría, entre otros.

3.3 Planta de Personal Estructural Actual

Partiendo de la anterior ordenación administrativa-asistencial se puede identificar el estado actual de los procesos de direccionamiento que contemplan en la práctica las directivas y procedimientos en el cumplimiento de su misión institucional, como a continuación se expone:

ESTRUCTURA FUNCIONAL. La estructura Orgánico Funcional de la ESE HOSPITAL UNIVERSITARIO JULIO MÉNDEZ BARRENECHE será la siguiente: (Nomenclatura Simple) 1. Junta Directiva 1.1 Revisoría Fiscal 1.2 Gerencia 1.2.1 Oficina de Control Interno 1.2.2 Oficina de Planeación 1.2.3 Oficina Jurídica y Control Disciplinario 1.2.4 Subgerencia Administrativa y Financiera 1.2.5 Subgerencia Científica 2. Comités de Apoyo

UNIDADES O GRUPOS FUNCIONALES. El Gerente conformará Unidades o Grupos funcionales con el objeto de distribuir las funciones y tareas que permitan el cumplimiento de la misión, de los objetivos y responsabilidades de la Empresa Social del Estado COMITES. El Gerente Conformará los Comités ordenados por las normas y reglamentos y los requeridos para asesorar y apoyar el desarrollo de programas, proyectos y acciones específicas. El artículo 12, del mencionado Acuerdo, faculta al Gerente para que conforme Unidades o Grupos funcionales que permitan el cumplimiento de los objetivos y responsabilidades de la Empresa Social del Estado.



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Con el Acuerdo 009 del 18 de septiembre de 2018, se suprimen, crean cargos y se modifica la planta de personal de la ESE. HUFT. En su Artículo Tercero constituye la Planta Global compuesta por 39 cargos. Para su distribución faculta en el Artículo Quinto al Gerente para que, mediante acto administrativo distribuya el personal teniendo en cuenta la organización interna, las necesidades del servicio, los planes y programas de la entidad. El Acuerdo 002 del 8 de abril de 2019, modifica la planta de personal de la ESE HUJMB, por decisión judicial, ingresando un trabajador oficial, quedando conformada la planta de personal con 40 cargos. Mediante Resolución 364 de 2019, El Gerente conforma las Unidades y Grupos de Trabajo, distribuye la Planta Global y dicta otras disposiciones, quedando organizada con la siguiente distribución:

Estructura Funcional Nomenclatura Detallada 1. Gerencia 1.1 Oficina Asesora de Planeación 1.1.1 Grupo de Trabajo de Proyectos 1.1.2 Grupo de Trabajo de Mercadeo 1.1.3 Grupo de Trabajo de Comunicaciones 1.2 Oficina Asesora Jurídica y Control Disciplinario 1.2.1 Grupo de Contratación 1.2.2 Grupo de Defensa Jurídica 1.3 Oficina Asesora de Control Interno 2. Subgerencia Administrativa y Financiera 2.0.1 Grupo de Trabajo de Facturación

Facturación

Auditoría de Cuentas

Radicación 2.0.2 Grupo de Trabajo de Auditoría 2.1 Unidad Funcional de Gestión de Talento Humano 2.1.1 Grupo de Trabajo del Sistema de Gestión Seguridad y Salud en el Trabajo 2.1.2 Grupo de Trabajo de Servicios Generales y Operarios 2.2 Unidad Funcional Financiera

Presupuesto 2.2.1 Grupo de Trabajo de Tesorería

Recaudos

Pagos 2.2.2 Grupo de Trabajo de Contabilidad

Contabilidad

Cartera

Costos



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Central de Cuentas

Estampillas 2.3 Unidad Funcional de Recursos Físicos 2.3.1 Grupo de Trabajo de Almacén e Inventarios 2.3.2 Grupo de Trabajo de Hotelería Hospitalaria 2.3.3 Grupo de Trabajo de Mantenimiento y Tecnología Biomédica 2.3.4 Grupo de Trabajo de Sistema de Gestión Ambiental 2.4 Unidad Funcional de Sistemas de Información y TIC 2.4.1 Grupo de Trabajo de Apoyo Tecnológico 2.4.2 Grupo de Trabajo de Sistema de Información Estadística 2.4.3 Grupo de Trabajo de Gestión Documental y Archivo 2.4.4 Grupo de Trabajo del Call Center 3. Subgerencia Científica 3.0.1 Grupo de Trabajo de Docencia – Servicios e Investigación 3.0.2 Grupo de Trabajo de Urgencia 3.0.3 Grupo de Trabajo de Admisiones 3.1 Unidad Funcional de Atención al Usuario 3.1.1 Grupo de Trabajo de Referencia y Contrarreferencia 3.1.2 Grupo de Trabajo de Hogar de Paso 3.2 Unidad Funcional de Calidad 3.3 Unidad Funcional de Consulta Externa Apoyo Diagnostico y Terapéutico 3.3.1 Grupo de Trabajo de Consulta Externa 3.3.2 Grupo de Trabajo de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico 3.3.3 Grupo de Trabajo de Nutrición y Dietética 3.4 Unidad Funcional de Enfermería 3.5 Unidad Funcional de Hospitalización y Cuidados Críticos 3.5.1 Grupo de Trabajo de UCI (Neonatal; Pediátrica y Adultos) 3.5.2 Grupo de Trabajo de Terapia Física 3.6 Unidad Funcional de Quirófanos y Tocófanos 3.6.1 Grupo de Trabajo de Cirugía 3.6.2 Grupo de Trabajo de Central de Esterilización 3.7 Unidad Funcional de Psiquiatría y Rehabilitación 3.7.1 Grupo de Trabajo de Rehabilitación Interdisciplinario en Atención Integral a las

Conductas Adictivas 3.7.2 Grupo de Trabajo de Rehabilitación Ambulatoria en Salud Mental 3.7.3 Grupo de Trabajo de Rehabilitación Interdisciplinario en Atención Salud Mental 3.8 Unidad Funcional de Programas Estratégicos Institucionales 3.8.1 Grupo de Trabajo Banco de Leche 3.8.2 Grupo de Trabajo Programa Institución Amiga de la Mujer y la Infancia –IAMI-I 3.8.3 Grupo de Trabajo Programa Familia Canguro 3.8.4 Grupo de Trabajo Programa Atención Integral de Enfermedades Prevalentes de la

Infancia AIEPI



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Organigrama

Figura 1. Organigrama ESE Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche



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Planta Global HUFT

No Cargos

CARGO Código

del Cargo

Grado

GERENCIA

1 Gerente 085 002

1 Técnico Administrativo 367 001

PLANTA GLOBAL

2 Subgerente 090 001

3 Jefe de Oficina 115 001

8 Profesional Especializado Área Salud 242 003

4 Profesional Especializado 222 003

3 Profesional Universitario Área Salud 237 002

4 Profesional Universitario 219 002

1 Almacenista General 215 001

1 Técnico Área Salud 323 002

1 Técnico Área Salud 323 001



1 Ayudante 472 001

34 SUBTOTAL PLANTA

TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS ÁREA GERENCIA

4 Celador

1 Operario Servicios Generales

PREPENSIONABLES ÁREA ADMINISTRATIVA

TRABAJADORES OFICIALES

1 Operario de Servicios Generales

6 SUBTOTAL TRABAJADORES OFICIALES

40 TOTAL GENERAL Fuente: Acuerdo 002 de 08-04-19, Resolución 206 de 2019



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Distribución del Talento Humano por Áreas

Cargo Código

del Cargo

Grado No

Cargos

Distribución por Área

Área de Apoyo

Área de Atención

al Usuario

Gerente 085 002 1 1 0

Jefe de Oficina 115 001 3 3 0

Subgerente 090 001 2 1 1

Profesional Especializado 222 ´003 4 4 0

Profesional Especializado Área Salud 242 003 8 0 8

Profesional Universitario 219 002 4 4 0

Profesional Universitario Área Salud 237 002 3 0 3

Técnico Área Salud 323 001 1 0 1

Técnico Área Salud 323 002 1 0 1

Técnico Administrativo 367 001 3 3 0

Técnico Administrativo 367 002 2 2 0

Almacenista General 215 001 1 1 0

Ayudante 472 001 1 1 0

Celador N/A N/A 4 4 0

Operario Servicios Generales N/A N/A 2 2 0

TOTAL PLANTA 40 26 14

Personal de Contratos de Prestación de Servicios.

La contratación vigente de la entidad a 30 de noviembre del presente año se muestra en la siguiente tabla, donde se identifica el número de contratistas que tiene cada una de las Dependencias y Unidades o grupos de trabajo mediante los cuales se organizan las acciones y actividades del Hospital. La oficina de contratación clasifica la contratación en de APOYO para las personas contratadas que desarrollan actividades administrativas y OPERATIVAS las personas contratadas que desarrollan actividades misionales o Asistenciales. El número de contratistas para todas las actividades es de 893 de los cuales 510 o sea el 57%



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desarrollan actividades Operativas y 383 o sea el 43% actividades de apoyo, con fecha de corte a 1 de noviembre de 2019.

No. de Contratistas

TIPO DE CONTRATO DE APOYO

TIPO DE CONTRATO OPERATIVO

DEPENDENCIA UNIDAD O GRUPO

FUNCIONAL

4 4 0 CONTROL INTERNO

2 2 0 GERENCIA

27 27 0 PLANEACION Y MERCADEO

26 26 0 JURIDICA Y CONTROL

DISCIPLINARIO

35 35 0 SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA

Y FINANCIERA

53 53 0 TALENTO HUMANO

5 5 0 SALUD OCUPACIONAL

24 24 0 APOYO TECNOLOGICO Y

DOCUMENTAL

6 6 0 ESTADISTICAS

10 10 0 FINANCIERA

4 4 0 PAGADURIA

64 64 0 FACTURACION

28 28 0 RECURSOS FISICOS

89 14 75 SUBGERENCIA CIENTIFICA

9 9 0 ATENCION AL USUARIO

14 14 0 ADMISIONES

4 3 1 CALIDAD

10 3 7 CONSULTA EXTERNA

117 1 116 ENFERMERIA

8 8 ESTERILIZACIÓN

57 13 44 HOSPITALIZACIÓN

4 1 3 NUTRICION Y DIETETICA

9 1 8 PROGRAMAS

ESTRATEGICOS

61 4 57 PSIQUIATRIA

10 2 8 QUIROFANO

12 1 11 REHABILITACIÓN

11 9 2 TERAPIA OCUPACIONAL

89 6 83 UNIDAD DE CUIDADOS

INTENSIVOS

101 14 87 URGENCIAS

893 383 510

Fuente: Oficina Jurídica



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3.3.1 Recursos requeridos

Infraestructura Física y Operativa

El Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, cuenta con un Área Física de 45.770 m2 con amplias Zonas Verdes, un edificio de 9 pisos dividido en 3 bloques de Servicios y un área anexa donde funciona la unidad mental de Psiquiatría y Rehabilitación.

En el primer piso, están ubicados los Consultorios, Laboratorio Clínico, Ayudas Diagnósticas, entre otros. En el segundo piso están ubicadas las oficinas administrativas en diferentes dependencias. Del tercero al octavo piso contamos con habitaciones, Quirófanos y UCI neonatal. En el cuarto piso se encuentra la Unidad de Cirugía y UCI pediátrica, además de hospitalización, en el quinto piso se encuentra hospitalización de neurocirugía y UCI adultos. En el séptimo se encuentra hospitalización de quirúrgica e Infectología. En el noveno piso se cuenta con un auditorio con capacidad para 150 personas con la opción de convertirse en tres salones para diferentes eventos. En la Institución contamos con unas dependencias que ofrecen apoyo logístico como son: Lavandería, Cocina, Almacenamiento de Suministros, Taller de Mantenimiento, Planta Eléctrica.

Primer Piso: Consultorios, Urgencia, Medicina Hiperbárica, Laboratorio Clínico, Ayudas Diagnósticas, Farmacia, Pabellón de Psiquiatría, Morgue. Lavandería, Cocina, Cafetería. Talento Humano, Recursos Físicos, Sistemas, Financiera, Central de Cuentas, Tesorería, Archivo Central. Segundo Piso: Oficinas Administrativas: Gerencia, Subgerencias, Planeación, Contratación, Comunicaciones, Control Interno, Docencia – Servicio, Nutrición, Facturación, Enfermería, Auditorio.

Programas Estratégicos Institucionales, Banco de Leche Humana, Familia Canguro, Central de Esterilización.

La E.S.E. se encuentra ubicada estratégicamente en el Distrito de Santa Marta con amplias vías de acceso y zonas verdes.

La Empresa Social del Estado Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche ofrece servicios de III y IV Nivel de Complejidad a la población del Departamento del Magdalena y Departamentos vecinos, convirtiéndose en la institución con el mayor y más variado grupo de profesionales en la región.



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En cobertura Geográfica la E.S.E. HUJMB se convierte en la institución de Alta Complejidad de referencia de los 30 municipios del Departamento del Magdalena, así como también de municipios aledaños de los Departamentos de La Guajira y Cesar. Cuenta con Aliados Estratégicos, los cuales fueron seleccionados de acuerdo a las exigencias contenidas en los términos de referencia contenidos en convocatorias públicas, para garantizar mayores capacidades técnicas, científicas, de experiencia en operación, con solvencia económica, que permita hacer más competitiva la entidad.

3.3.2 Sistemas de información

La necesidad de información para sustentar la toma de decisiones es cada vez más grande. Sin embargo, “la utilidad real (de la información) depende el uso concreto que finalmente hagan de ella aquellos que deciden usarla para confeccionar políticas y tomar decisiones”. Un sistema de información competente no basta por sí solo, debe ir acompañado de una cultura adecuada de generación, procesamiento y utilización de la información. En la ESE Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche se ha ido trabajando para lograr la integralidad de la información necesaria en la consecución de indicadores que permitan la toma de decisiones y el reporte de datos para el sistema de información en salud en Colombia. Como lo es la implementación de un sistema de información electrónico denominado GALENUX, basado en software libre que integra tanto el área asistencial como administrativa. Ahora bien, como es sabido los componentes del sistema de información disponible por el Ministerio de Salud para la obtención, procesamiento y reporte de información son:

Registro único de afiliados (RUAF).

Planilla integrada de liquidación de aportes (PILA).

Registro individual de prestación de servicios (RIPS).

Sistema de gestión de hospitales públicos (SIHO).

Registro especial de prestadores de servicios (REPS). La ESE en desarrollo a las políticas nacionales, realiza la recolección de datos de los diferentes sistemas de información que posee y de otras herramientas ofimáticas que le permitan cumplir con los parámetros requeridos de reporte. Algunos son procesados en la oficina de Estadística y Sistema de información, analizados en áreas asistenciales y administrativas como: Calidad, Coordinación Médica, Subgerencia Científica, Control Interno y Planeación.

Planilla integrada de liquidación de aportes (ASOPAGOS y PILA).



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De la mano de la Unidad Funcional de Talento Humano, se realiza el pago de los aportes de seguridad social y parafiscales a través de las plataformas que permiten la liquidación de dichos dineros, sólo con el personal de Planta de la institución. En cuanto a la liquidación de la seguridad social del personal contratista este es administrado por cada persona, pero verificado por cada supervisor asignado.

Sistema de gestión de hospitales públicos (SIHO) Para el reporte de esta información contamos con dos pilares fundamentales: Administrativo - financiero y la Asistencial.

La información financiera se recopila a través del software Venus Empresarial y de Medicine Office y de tablas en Excel de manera manual, es procesada por la parte financiera de la ESE (Contabilidad, presupuesto, Cartera, Tesorería, Estadística y Sistema de Información), para luego ser reportada en los formatos diseñados para tal fin.

Figura 2. Flujo de Información en la ESE Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche



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Indicadores de Gestión La ESE realiza métricas de los indicadores de obligatorio cumplimiento de acuerdo con la entidad a la cual se le va a reportar. Adicionalmente en cabeza de la Oficina de Planeación y de Sistemas de Información y TIC, se está adelantando la elaboración de un cuadro de mando integral donde se especifiquen los indicadores tantos administrativos y financieros, definiendo a que metas corporativas apuntan a alcanzar y el cronograma de medida, con el fin de establecer datos procesados que permitan a la dirección a la toma de decisiones.

Fuentes de Información

Entre las diferentes fuentes de información para la recolección de datos encontramos las encuestas de satisfacción del cliente, adelantadas por la oficina de Atención al Usuario de la ESE.

3.3.3. Riesgos. Se encuentran desarrollados en la Matriz de Riesgos de Talento

Humano y pueden clasificarse en las siguientes categorías:

Clasificación de los riesgos

Riesgos de cumplimiento: Situaciones o eventos que atentan contra el cumplimiento de requisitos internos o externos de la Institución.

Riesgos estratégicos: Situaciones o eventos que atentan contra el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, en función de sus políticas o directrices institucionales.

Riesgos financieros: situaciones o eventos que atentan contra la sostenibilidad financiera. Se relacionan con el manejo de los recursos del Hospital, la eficiencia y transparencia en el manejo de los recursos, así como con la reducción de los flujos de ingresos y/o aumento de los flujos de gastos.

Riesgos de imagen: Están relacionados con la percepción y la confianza por parte de la ciudadanía hacia la institución.

Riesgos operativos: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa como técnica del Hospital relacionados con su función.

Riesgos de tecnología: Se asocian con la capacidad de la Institución para que la tecnología disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras del Hospital y soporten el cumplimiento de su misión.

Riesgos de afectación del producto y/o servicio: están asociados a la calidad en la prestación de los servicios de la institución.



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Riesgos de exposición de personas: Situaciones con niveles críticos de incidencia e impacto en personas (empleados, estudiantes, profesores, directivos, contratistas y/o visitantes).

Riesgos en la gestión de activos: Pérdida, daño, destrucción, indisponibilidad de edificios, instalaciones, equipos e inventarios propios o de terceros.

Riesgos de Gestión: Consecuencias de prácticas inapropiadas de gobierno corporativo y/o de gestión.

Riesgos de daños al medio ambiente: afectación del medio ambiente a partir de prácticas inadecuadas en el Hospital.

Riesgo en la gestión del cambio: Impacto sobre la empresa de procesos de desarrollo estratégico y de cambio mal gestionados.

SARLAFT: Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo.

Se identificaron los siguientes riesgos de Talento Humano:

Vinculación de personal no competente Estratégicos

Poca disponibilidad de personal para garantizar la calidad del servicio

Estratégicos

Acción incompleta a la realización de nómina de los empleados y pensionados. Liquidación inadecuada de la prestación social

Estratégicos

Clima laboral desfavorable Estratégicos

No cumplimiento del plan Institucional de Capacitación

Estratégicos

Contratación de personal sin la competencias, capacidades y habilidades para el desempeño de las actividades

SARLAVF

Fuga de información sensible SARLAFT

Falta de ejecución del programa de bienestar Estratégicos

3.4 Matriz de Riesgos de Talento Humano

MATRIZ DE GESTION DE RIESGOS CODIGO: PLAR13F VERSION: 001

HOSPITAL UNIVERSITARIO JULIO MENDEZ BARRENECHE FECHA DE ULTIMA

REVISION: 17/Octubre/2019

ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN:

IDENTIFICACION DEL RIESGO ANALISIS VALORACION TRATAMIENTO MONITOREO

Clase de proceso

Proceso

RIESGO, EVENTO, FALLA O

SITUACION PELIGROSA

TIPO / CLASIFICACI

ÓN

GENERADO POR/

CAUSADO POR /

FUENTE

POSIBLE CONSECUENCIA/ EFECTO

NO DESEADO

PR

OB

AB

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CO

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(De

1 a

5)

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CONTROLES ACTUALES

(Controles de ingeniería,

señalización/ advertencias o

controles administrativo

s o EPP)

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1 a

5)

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rsió

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el

Rie

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nh

ere

nte

)

PLAN DE ACCIÓN O TRATAMIENTO (Se puede considerar la eliminación o sustitución,

mediante un plan de acción concreto/ Indispensable cumplimiento de requisito legal

aplicable)

CRITERIO DE EFICACIA.

¿Las acciones o actividades

del tratamiento

fueron eficaces?

SI NO

ACCION RESPONSABLE FECHA DE

EJECUCION

APOYO

GESTION DEL

TALENTO HUMANO

Vinculación de personal no competente

Estratégicos

* Deficiente diseño del Manual de Funciones * Deficiente diseño del proceso de Selección

* Deficiente desempeño laboral * Deficiente gestión Institucional

4 3 A

lto

4

Plan Institucional de Capacitación

2

De

ale

rta

Fortalecer la sensibilización a los líderes de procesos para la aplicación del Plan

Profesional Especializado en Talento Humano

I Sem 2020

Poca disponibilidad de personal para garantizar la calidad del servicio

Estratégicos

* Limitaciones presupuestales por parte del Gobierno Nacional * Política de ingreso al empleo público

* Deficiente gestión Institucional * incumplimiento objetivos y metas institucionales

4 3

Alto

4

Creación de Estudios de necesidades para la contratación del personal requerido para la Institución

2

De

ale

rta

Realizar seguimiento de los procesos para asegurar la contratación del personal requerido


I Sem 2020



2019 - 2021


Acción incompleta a la realización de nómina de los empleados y pensionados. Liquidación inadecuada de la prestación social

Estratégicos

*Error humano al realizar la nómina *Desconocimiento de la ley aplicable * Desconocimiento del manejo del software

* Deficiente gestión Institucional * Quejas *Tutelas

3 1

MU

Y B

AJO

1

Control Dual de Técnico Administrativo y la Profesional Especializado de Talento humano

1

AC

EP

TA

BLE

Mantener los controles


I Sem 2020

Clima laboral desfavorable

Estratégicos

* Falta de incentivos * Escaso reconocimiento * Carga excesiva de trabajo * Ambiente laboral desfavorable *No realizar las encuesta, *Evaluar aspectos que no aportan al clima organizacional *No retroalimentación de los resultados obtenidos

* Personal desmotivado * Baja productividad laboral * Incremento de la brecha salarial entre funcionarios de planta y contratistas con actividades similares y formación académica igual. * Inequidad en las cargas laborales vs. salario.

4 3

Alto

4

Realización de la Encuesta de Clima Laboral

2

De

ale

rta

Establecer planes de acción que propendan por la mejora de los aspectos más débiles detectados en la Encuesta


II Sem 2020

No cumplimiento del plan Institucional de Capacitación

Estratégicos

* Limitaciones presupuestales * Políticas Gubernamentales

* Personal no capacitado ni actualizado

3 2

BA

JO

2 Seguimiento a las actividades planteadas

1

AC

EP

TA

BLE

Mantener los controles


I Sem 2020



2019 - 2021


Contratación de personal sin la competencias, capacidades y habilidades para el desempeño de las actividades

SARLAFT

* Presiones de los grupos políticos * Escasa Planeación

*Influencia indebida de criterios y de intereses particulares en la selección de contratistas de persona natural por prestación de servicios *Incumplimiento de objetivos y metas institucionales

4 3

Alto

4

Plan Institucional de Capacitación

2

De

ale

rta

Fortalecer la sensibilización a Gerencia y los líderes de procesos para la aplicación del Plan


I Sem 2020

Fuga de información sensible

SARLAFT

*Influencia indebida de criterios y de intereses particulares *Soborno*Corrupción

* Deficiente gestión Institucional * incumplimiento legal

3 3

Me

dio

3 Plan Anticorrupción

1

AC

EP

TA

BLE

Fortalecer la sensibilización a Gerencia y los líderes de procesos para la aplicación del Plan


I Sem 2020

Falta de ejecución del programa de bienestar

Estratégicos

*Ausencia de herramientas financieras para la aplicación de un programa de bienestar integral *falta de compromiso del personal.

* Personal desmotivado * Baja productividad laboral

4 3

Alto

4 Seguimiento al programa de bienestar

3

NO

AC

EP

TA

BL

E

Desarrollar estrategias que permitan la ejecución de actividades integrales de bienestar para personal de planta y contratistas


I Sem 2020



2019 - 2021


3.5 Caracterización del Proceso de Talento Humano

PROCESO: TALENTO HUMANO Clase de Proceso: APOYO

Código: Fecha de última Revisión

OBJETIVO INFORMACION DOCUMENTADA

Planear, ejecutar y controlar las acciones relacionadas con la administración y el desarrollo del Talento Humano gestionando las Situaciones Administrativas desde el Ingreso, Permanencia y Retiro del personal para contribuir en el correcto funcionamiento de la Entidad.

Administración de Novedades y Desarrollo de Situaciones Administrativas, Plan Estratégico de Talento Humano, Plan de Bienestar e Incentivos, Plan Institucional de Capacitación, Plan del SG-SST, Plan Anual de Vacantes y de Previsión del Talento Humano, Inducción y Reinducción, SIGEP, Procedimiento de Verificación de Títulos. Evaluación de Desempeño, Acuerdos de Gestión Gerentes Públicos.

Hojas de Vida, Historias Laborales, Actos Administrativos, Formatos de Inducción y Reinducción Listas de Asistencia de Capacitación, Listado Asistencia Actividades Bienestar Social, Nomina, Manual de Funciones y Competencias Laborales,

PROVEEDOR ENTRADA PHVA ACTIVIDADES SALIDA CLIENTE

Gerencia y Buen Gobierno

Planeación Talento Humano

Plataforma Estratégica, incluidos los cambios.

P Definir lineamientos de Talento Humano identificar riesgos aplicables

Plan Estratégico de Talento Humano de la vigencia

Proceso de Planeación

Plan estratégico de Talento Humano de la vigencia

P Definir necesidades, expectativas y recursos del proceso Plan de Adquisiciones Proceso Talento

Humano

Plan estratégico de Talento Humano de la vigencia, necesidades de los clientes, sus derechos y deberes, Código de Ética, Código de Buen Gobierno, Código de Integridad. diseño del proceso de atención.

P Definir Plan de Acción Operativo. Plan Acción operativo de acuerdo a la vigencia

Proceso Talento humano Proceso

de Planeación

Todos los procesos (Mapa de Procesos)

Normatividad vigente para implementar el Sistema Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

P Planificar las acciones de implementación del sistema de seguridad y salud en el trabajo

Plan de trabajo para implementar y gerenciar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Cumplimiento legal

Todos los procesos (Mapa

de Procesos)


Necesidades capacitación (incluidos seguridad del paciente, humanización gestión del riesgo y gestión de la tecnología, cambios en la estructura organizacional, actuación en caso de emergencia), formación y bienestar para todo el personal de la ESE, incluido personal en prácticas formativas, docentes e investigadores, colaboradores contratados, trabajadores de empresas subcontratados. inducción especifica por área

P Definir Plan de Bienestar e Incentivos y Plan Institucional de Capacitación.

Plan de Bienestar e Incentivos y Plan Institucional de Capacitación, mejoramiento en la seguridad del paciente, humanización gestión del riesgo y gestión de la tecnología, cambios en la estructura organizacional


de Procesos)



2019 - 2021


todos los procesos (Mapa de Procesos)

Hojas de vida, perfil del cargo y estudios de necesidades, competencias en seguridad del paciente, humanización, gestión del riesgo, gestión de la tecnología, cambios en la estructura organizacional, actuación en caso de emergencia, competencias para las prácticas formativas.

H Realizar selección del personal asegurando que el personal tenga la competencia para las actividades a desarrollar, verificando antecedentes y credenciales

Talento Humano competente


Necesidades del talento humano consistentes con los valores, la misión y la visión. Proyección de personal necesario para el funcionamiento de los servicios y áreas Manual de contratación Manual de Funciones y Competencias, Plan Estratégico de Talento Humano, Programa de Inducción y Reinducción, Plan de Comunicaciones. orientados en otros aspectos a la atención del cliente.

H Realizar vinculación, inducción, reinducción, retención, seguimiento y retiro del personal, asegurando la adecuada comunicación del proceso.

Actos administrativos de nombramiento y retiro. Comunicación de las actividades del proceso, suficiencia del talento humano en relación con el portafolio y la demanda de servicio. Soportes de inducción y reinducción Contratos de prestación de servicios


de Procesos)

Talento Humano

Plan Estratégico de Talento Humano

H Realizar acciones de capacitación, bienestar e incentivos para los colaboradores propios o terceros, incluido personal en prácticas formativas, docentes e investigadores.

Herramientas de seguimiento al Plan Estratégico de Talento Humano Todos los

procesos (Mapa de Procesos)

Plan Institucional de Capacitación, Convenios Docencia Servicio

Soportes y evaluación de capacitación

Plan de Bienestar e Incentivos Soportes de actividades de bienestar

Talento Humano

Lineamientos normativos. Plan de trabajo para implementar y gerenciar el Sistema de seguridad y salud en el trabajo institucional, análisis de cargas, distribución de turnos, descansos, evaluación de la fatiga, análisis de puesto de trabajo, mejoramiento de la salud ocupacional y riegos laborales, reubicación del personal.

H Ejecutar y controlar las actividades del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Soporte de actividades del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Talento humano Todos los

procesos (Mapa de Procesos)


Planta de personal activo, escala salarial y pensionado

H Realizar la gestión de nómina, administración de novedades y situaciones administrativas y pago de prestaciones de los colaboradores y pensionados.

Nómina del personal, liquidada y sus correspondientes prestaciones sociales

Talento humano

Novedades y situaciones administrativas presentadas (calamidades, vacaciones, permisos, capacitación).

Reporte de novedades y situaciones administrativas

Gestión Financiera


Necesidades , expectativas , encuesta de clima organizacional y batería de riesgo psicosocial.

H Evaluación periódica de expectativas, necesidades y clima organizacional

Informe de clima organizacional, transformación de la Cultura Organizacional y acciones de mejoramiento.


de Procesos)



2019 - 2021


Direccionamiento Estratégico

Normatividad aplicable al sector Planta de personal, requisitos y perfil del cargo, identificación de los patrones de carga laboral del empleo, distribución de turnos, descansos, evaluación de la fatiga, y riegos laborales, cambios en la oferta y demanda del servicio.

H Establecer y/o actualizar manual de funciones y competencias laborales , y estudios de necesidades de personal a contratar.

Manual de funciones y competencias establecidos y/o actualizados , estudios de necesidad ajustados a la oferta y demanda.


de Procesos)

Talento humano Planta de personal y colaboradores H Realizar la Evaluación de Desempeño sistemática y periódica a los funcionarios y Evaluación de Actividades a colaboradores del cumplimiento de sus responsabilidades.

Informe de evaluación de desempeño Todos los

procesos (Mapa de Procesos) Planes de mejoramiento de los

colaboradores

Planeación

Plan de acción operativo, Mapa de riesgos V Seguimiento al desempeño del proceso Reporte de Indicadores Monitoreo de riesgos

Talento Humano Planeación,

Evaluación, Mejoramiento y

Seguimiento


Seguimiento Talento Humano

Planeación Reporte de indicadores

A Identificar e implementar planes de mejoramiento Planes de mejoramiento implementados.


Seguimiento


Seguimiento Informes de auditoría internas y externas

Talento Humano

Informe de gestión financiera y presupuestal

Informe de evaluación del plan estratégico de la vigencia

Monitoreo de riesgos

Resultados del FURAG

Resultados de autodiagnósticos de MIPG

RECURSOS RESPONSABLES INDICADOR DE GESTION Y/O PARAMETRO DE SEGUIMIENTO META

Personal Equipo de Talento Humano % de cumplimiento de Planes de Talento Humano Cumplimiento de al menos el

85% de las actividades establecidas para el periodo en

medición. Anual

Software

Hardware Gerencia

Papelería

REQUISITOS GENERALES PARA EL PROCESO

ESTANDARES DE ACREDITACION DE LEY INTERNOS DE CLIENTES



2019 - 2021


Estándares del 104 al 120: Grupo de estándares de Gerencia del Talento Humano

Ley 909 de 2004 y demás decretos reglamentarios, Resolución 390 del 03 de mayo de 2017, Decreto Ley 1567 de 1998. Ley 909 del 23 de septiembre de 2004,Decreto 1072 de 2015

Manual de Funciones y Competencias Laborales Batería de Riesgo Psicosocial

CONTROL DE CAMBIOS

DESCRIPCION DEL CAMBIO RESPONSABLE

DEL AREA PROPUESTO

POR APROBADO

POR FECHA

VERSION DEL CAMBIO



2019 - 2021


3.6 Acuerdos Sindicales A través de la Resolución 175 del 16 de julio de 2014, se reconoció y adoptó el Acuerdo suscrito el 14 de julio de 2014, entre el Hospital Universitario Fernando Troconis y el Sindicato de Trabajadores y empleados de la salud y seguridad social del Magdalena SINTRASMAG, Organización Sindical de Primer Grado con Registro Sindical No. 004742 de 1992, expedido por el Ministerio del Trabajo y el Sindicato Nacional de la Salud SINDESS, Seccional Magdalena, con Registro Sindical No. 001131 de 1993 de Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, para la vigencia comprendida entre el 1 de enero de 2014 y 31 de diciembre de 2015, con prórroga automática en períodos sucesivos de seis meses, hasta tanto se suscriba un nuevo convenio, ratificándose así la negociación colectiva como un derecho fundamental básico reconocido por los convenios de la Organización Internacional del Trabajo OIT y por el Estado Colombiano mediante las Leyes 411 de 1997, 524 de 1999 y demás normas que los amparan; fundamentados también en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, la Constitución Nacional de Colombia, promovidos también por el Decreto 160 del 24 de mayo de 2012. En el Capítulo I contempla su aspecto normativo, determinando el Acuerdo que regirá las relaciones laborales legales y extralegales, entre empleados y empleador tanto individuales como colectivas de todos y cada uno de los afiliados y para aquellos que no siendo socios coticen a éstos sindicatos. El Capítulo II reconoce las garantías y los derechos sindicales; el Capítulo III trata sobre la estabilidad laboral y el régimen disciplinario; el Capítulo IV especifica los derechos adquiridos y el régimen salarial y prestacional; los Capítulos V y VI; establecen los beneficios de los trabajadores en materia de Bienestar, Seguridad Social, Educación y Recreación; por último, el Capítulo VII comenta sobre suministro logístico, disposiciones generales y vigencia.

3.7 Manual de Funciones

El Hospital Universitario Fernando Troconis, denominado ahora Julio Méndez Barreneche contaba con una descripción de cargos de su Planta de Personal del año 2006, sin embargo, desde el año 2017 se realizó una revisión de este, para su actualización, ajustándolo a los nuevos requisitos metodológicos establecidos por la Función Pública. Finalmente, el documento fue presentado a la Junta Directiva para su aprobación y a través del Acuerdo 010 del 2018 se establece el Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales para los empleos que conforman la planta de personal, cuyas funciones deberán ser cumplidas por los funcionarios con criterios de eficiencia y eficacia en orden al logro de la misión, objetivos y funciones que la ley y los reglamentos le señalan.

Objetivo del Manual

El Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales como herramienta de administración de personal y gestión del Talento Humano, se constituye en un instrumento de soporte que justifica y da sentido a la existencia de los empleos y cargos de la E.S.E. Hospital Universitario Fernando Troconis, además y tiene como objetivo:



2019 - 2021


Figura 3. Objetivos del Manual de Funciones y Competencias de la ESE Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche.

Marco Normativo:

Se desarrolló siguiendo los lineamientos de la Función Pública, con los requerimientos legales establecidos en el Decreto 2484 de 2014, compilado en el Decreto 1083 de 2015, que reglamenta el Decreto Ley 785 de 2005. En cuanto a las Competencias Comunes y Comportamentales de los Servidores Públicos se encuentran de acuerdo con lo indicado por el Decreto 815 de 2018, modificatorio del Decreto 1083 de 2015 y por la Resolución 0667 del 3 de agosto de 2018 expedida por el Departamento Administrativo de la Función Pública.

Organización del Manual

El Manual de Funciones se elaboró teniendo en cuenta los lineamientos establecidos en el instructivo emitido por el Departamento Administrativo de la Función Pública. Figura 4.

Apoyar las siguientes etapas del proceso de

contratación: selección de personal, inducción de nuevos funcionarios,

capacitación, entrenamiento en los puestos de trabajo y evaluación del desempeño

Ayudar a proporcionar información de soporte para

la planeación e implementación de medidas

de mejoramiento y modernización administrativa

Ofrecer información para efectuar estudios de cargas

de trabajo

Facilitar el establecimiento de parámetros de eficiencia

y criterios de autocontrol

Orientar al empleado en las actividades y tareas a

desempeñar en la labor diaria

Identificación del empleo y ubicación

del empleo

Contenido Funcional

Conocimientos Básicos y Esenciales

Competencias Conductuales

Formación Académica y Experiencia

Contribuciones Individuales

Competencias Comportamentales

y Comunes



2019 - 2021


3. Diagnósticos

FORTALEZAS DEBILIDADES

Personal asistencial y administrativo altamente calificado y competente

Buenas áreas locativas y amplias zonas verdes. Sistema de Información en proceso de expansión. Adecuadas escalas de remuneración Centralización de canales de comunicación internos y

externos. Mejoramiento continuo de la gestión de calidad y

planeación institucional. Compromiso de la Alta Dirección con el proceso de

Acreditación Institucional.

Avance en la implementación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Oportunidad en el cumplimiento de las obligaciones relacionadas con el pago de acreencias laborales.

No existe una cultura organizacional posicionada. Riesgo psicosocial alto por la sensibilidad del objeto

misional que se presta. Planta de personal mínima en relación con las necesidades

de la entidad. Alto número de personal contratista con mediana

rotación. Falta de seguimiento por parte de algunos supervisores,

frente a las actividades, para responder a los compromisos fijados.

Poca capacidad de trabajo en equipo y de articulación entre dependencias.

Baja satisfacción de personal contratista, por la falta de beneficios que aporta el tipo de vinculación.

Poca evaluación del impacto de los productos y/o servicios en los diferentes procesos.

Escasa participación de los funcionarios en las actividades programadas.

Proceso de contratación extenso por cantidad de contratistas requeridos.

Baja compromiso de gestión de algunas áreas en cuanto a los principios y responsabilidades frente al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Deficiencia en el rendimiento y manejo de responsabilidades de algunos trabajadores.



2019 - 2021


OPORTUNIDADES

La normativa ofrece estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso al servicio público.

Oferta laboral calificada. Facilidad de acceso a las tecnologías. Estandarización de los procesos y procedimientos. Procesos definidos. Contar con aliados estratégicos (ARL, EPS, Caja de

Compensación) para la ejecución de las actividades programadas.

Conocer buenas prácticas y adecuarlas al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo del HUJMB.

en el HUJMB.

AMENAZAS Austeridad en el gasto público.

Alta grado de incertidumbre en materia financiera por estar sometidos al Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero.

Dificultades en la atención a usuarios afiliados a entidades que evaden responsabilidades.

Percepción desfavorable por parte de la ciudadanía de algunos servicios asistenciales.

Constantes cambios normativos y extenso Normograma.

Incumplimiento por parte de los aliados estratégicos, que afectarían la ejecución de las actividades programadas.



2019 - 2021


3.1 Matriz GETH. Figura 5



2019 - 2021




2019 - 2021


3.2 Rutas de Creación de Valor



2019 - 2021




2019 - 2021


3.3 Necesidades de Capacitación.

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación es una herramienta que permite orientar la estructuración y desarrollo del plan, cuyo objetivo es fortalecer los conocimientos, habilidades o actitudes de los funcionarios, con el fin de contribuir en el logro de los objetivos de la Entidad. Se tuvieron en cuenta las necesidades identificadas a través de la encuesta realizada y la solicitud realizada por los jefes de acuerdo al seguimiento y cumplimiento de las funciones desarrolladas por su personal a su cargo. A inicios del año, se realizó una encuesta con los 40 empleados de planta de Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, para ofrecer diferentes alternativas, que adicionalmente puedan ser difundidas a las demás áreas de la entidad independientemente del tipo de vinculación. Todo esto es con el fin de aumentar el desarrollo, los conocimientos y las habilidades específicas de acuerdo a su trabajo y ayuda a reforzar las competencias y su vez ayuda a motivar a los colabores de la institución. La estrategia metodológica para la formulación del Plan se centró en definir un diagnóstico de necesidades reales de la Institución en materia de formación y capacitación, del cual se priorizaron los temas que permitan cerrar las brechas de competencias funcionales y comportamentales existentes en todas las dependencias de la Entidad.

3.4 Necesidades de Bienestar

Se realizó una encuesta con los 40 empleados de planta de Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, para ofrecer diferentes alternativas como son: cursos, actividades lúdicas, deportivas y demás. Todo esto es con el fin de aumentar la satisfacción de sus colaboradores, el sentido de pertenencia y de vínculo emocional. De igual forma ayuda al desarrollo profesional, personal e integral de nuestros empleados.

Con estos resultados se gestionará con diferentes instituciones que ofrezcan todas estas clases de actividades, que los funcionarios de forma motivada expresaron libremente la mejor opción.



2019 - 2021


3.5 Análisis de la Caracterización del Talento Humano

EDAD

30 - 39 3

40 - 49 12

50 - 59 12

60 - 69 13

TOTAL 40

ESTADO CIVIL

CASADOS 27

UNION LIBRE 4

SOLTERO 8

SEPARADOS 1

TOTAL 40

NÚMERO DE HIJOS

0-1 9

2-3 24

4-5 5

6-7 2

TOTAL 40

SEXO

MASCULINO 19

FEMENINO 21

TOTAL 40

CABEZA DE FAMILIA

SI 30

NO 10

TOTAL 40

PREPENSION

SI 13

NO 27

TOTAL 40

SITUACION DE DISCAPACIDAD

SI 0

NO 40

TOTAL 40

OTRO IDIOMA

SI 2

NO 38

TOTAL 40

DEPORTE QUE PRACTICA

SI 17

NO 23

TOTAL 40

AFORADOS

SI 17

NO 23

TOTAL 40

MAXIMO NIVEL DE ESCOLARIDAD

QUINTO DE PRIMARIA 1

BACHILLER 4

TECNOLOGO 7

PROFESIONAL UNIVERSITARIO 6

PROFESIONAL ESPECIALIZADO 22

TOTAL 40



2019 - 2021


3.6 Resultados de la Evaluación de Desempeño

El Sistema Tipo EDL (Evaluación de Desempeño Laboral) aplica a los empleados de Carrera Administrativa y en período de prueba. Es una herramienta de gestión objetiva y permanente, que, con base en juicios objetivos sobre la conducta, las competencias laborales y los aportes al cumplimiento de las metas institucionales de los empleados de carrera y en período de prueba en el desempeño de sus respectivos cargos, valora las contribuciones individuales como principio sobre el cual se fundamentan su permanencia y desarrollo en el servicio, evaluando su comportamiento y midiendo el impacto positivo o negativo en el logro de las metas institucionales.

La Evaluación del Desempeño se rige por los siguientes principios: 1. Buena fe. Se presume la buena fe de quienes participan en el proceso de evaluación. 2. Igualdad. No habrá en su desarrollo discriminación alguna. 3. Transparencia. Los objetivos asignados a cada empleado deben ser claros, cuantificables, medibles, y las metas asociadas a los mismos deben provenir de criterios objetivos. En desarrollo de este principio, cada una de las etapas propias de la evaluación del desempeño, deben adelantarse en forma conjunta entre evaluado y evaluador. 4. Objetividad. La evaluación debe referirse a hechos concretos y a comportamientos demostrados por el empleado durante el lapso evaluado y apreciados dentro de las circunstancias en que el empleado desempeña sus funciones Esta evaluación de tipo individual permite así mismo medir el desempeño institucional. Son actores del proceso el Gerente, el Jefe de la Oficina de Planeación, el Jefe de la Oficina de Control Interno, el Profesional Especializado de Talento Humano, Evaluados y Evaluadores y la Comisión de Personal. La Comisión Evaluadora está conformada por el Jefe inmediato del Evaluado y un Servidor de libre nombramiento y remoción. Fases de la EDL: 1. Concertación de Compromisos: Se debe realizar dentro de los quince (15) días hábiles siguientes del inicio del período de evaluación anual o de la posesión del servidor en período de prueba, según corresponda.

Concertación de Compromisos Funcionales: Son los resultados, productos o servicios susceptibles de ser medidos y verificados, que deberá cumplir el servidor en el período de evaluación respectivo, de conformidad con los plazos y condiciones



2019 - 2021


establecidos en la fase de concertación. Para el período anual el número de compromisos no debe ser superior a 5 y para el período de prueba hasta 3.

Concertación de Compromisos Comportamentales: Se tendrán en cuenta las competencias comportamentales (habilidades, actitudes, conocimientos, rasgos, aptitudes y motivaciones). Se deben concertar para el período anual y el de prueba entre 3 y 5 compromisos. 2. Seguimiento: Es la verificación del avance, cumplimiento o incumplimiento de los compromisos durante la totalidad del período objeto de evaluación. Para el cumplimiento de los compromisos de mejoramiento individual es importante dejar las evidencias respectivas. 1. Evaluaciones Parciales:

Evaluación Parcial Semestral.

Evaluaciones Parciales Eventuales. Aplican en caso de las siguientes circunstancias y deben producirse dentro de los 10 días hábiles siguientes. o Cambio del evaluador o Cambio definitivo del empleo o Cuando el empleado deba separarse temporalmente del ejercicio de las funciones del cargo (por un término superior a 30 días calendario.) o Lapso comprendido entre la última evaluación si la hubiere y el final del período semestral a evaluar. o Separación temporal del empleado público con ocasión de un nombramiento en período de prueba.

Calificación Extraordinaria:

Si durante el período anual el Jefe de la entidad recibe información debidamente soportada sobre el desempeño deficiente de un empleado de carrera, podrá ordenar por escrito a su evaluador que lo califique de forma inmediata, la cual será realizada después de tres (3) meses de la última calificación definitiva.

Porcentajes de Evaluación: Figura 6



2019 - 2021


3.6.1 Análisis Cualitativo y Cuantitativo de los Resultados Obtenidos de la

Evaluación del Desempeño Laboral 2018 - 2019

Siendo la Evaluación del Desempeño laboral una herramienta que permite la valoración objetiva de la conducta laboral de los servidores públicos de Carrera Administrativa del Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche y sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales y, dado que la entidad no cuenta con un sistema propio de evaluación, la Unidad Funcional de Gestión de Talento Humano orientó todos sus esfuerzos en la implementación y aplicación del nuevo sistema tipo de evaluación del desempeño laboral, establecido por la Comisión Nacional del Servicio Civil a través del Acuerdo 565 de 2016, el cual empezó a regir a partir del 1 de febrero de 2017. Para ello se expidió, por una parte, la Resolución 025 del 31 de enero de 2018 por la cual se adoptó este sistema y por Resolución 030 del 31 de enero de 2018, se conformó la Comisión Evaluadora integrada por:



2019 - 2021


a) Subgerente Administrativo y Financiero (Empleado de Libre Nombramiento y Remoción) con el Profesional Especializado de Talento Humano, (Jefe inmediato y empleado en provisionalidad), evalúa al Técnico Administrativo de Talento Humano (empleado de carrera administrativa).

b) El Subgerente Científico (Empleado de Libre Nombramiento y Remoción) con el Profesional Especializado de la Unidad Funcional de Consulta Externa. Apoyo Diagnóstico y Terapéutico (Jefe inmediato y empleado en provisionalidad), evalúa al Técnico Área Salud RX. (empleado de carrera administrativa).

c) El Subgerente Científico (Empleado de Libre Nombramiento y Remoción) con el Profesional Especializado de la Unidad Funcional de Consulta Externa. Apoyo Diagnóstico y Terapéutico (Jefe inmediato y empleado en provisionalidad), evalúa al Profesional Universitario (Nutrición), (empleado de carrera administrativa).

d) El Subgerente Científico (Empleado de Libre Nombramiento y Remoción) con el Profesional Especializado de la Unidad Funcional de Enfermería (Jefe inmediato y empleado en provisionalidad), evalúa al Técnico Área Salud. (empleado de carrera administrativa).

e) El Subgerente Científico (Empleado de Libre Nombramiento y Remoción) con el Profesional Especializado de la Unidad Funcional de Psiquiatría y Rehabilitación (Jefe inmediato y empleado en provisionalidad), evalúa al Profesional Universitario (Terapia Ocupacional), (empleado de carrera administrativa).

Por otra parte, se asistió a una capacitación y se obtuvo asesorías de la Función Pública, acerca de los cambios frente al antiguo sistema tipo, Acuerdo 137 de 2010 (derogado por el artículo 57 del Acuerdo 565 de 2016; que aplicará a la evaluación de febrero 2018 a 31 de enero de 2019, así como el diligenciamiento de los nuevos formatos de evaluación según la situación que se presente (concertación de compromisos y fijación de competencias, evaluaciones parciales eventuales, evaluación del período de prueba, entre otros), establecidas en el Acuerdo 617 de 2018, el cual entra en vigencia para las evaluaciones concertadas en 2019. Destáquese que, con el sistema tipo de evaluación adoptado mediante el Acuerdo 565 de 2016, los componentes de la evaluación del desempeño laboral tienen asignado un peso porcentual según el tipo de evaluación definitiva, como se detalla a continuación:



2019 - 2021


Este aspecto conlleva también que los resultados de la evaluación del desempeño laboral de los servidores públicos del Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche deban ubicarse en los siguientes niveles de cumplimiento de acuerdo con el porcentaje o puntaje de la calificación obtenida:

PORCENTAJE NIVEL

Mayor o igual al 95% Sobresaliente

Mayor o igual a 80% y menor de 95% Destacado

Mayor del 65% y menor que el 80% Satisfactorio

Menor o igual a 65%: No Satisfactorio

Escalas de Calificación. Son los instrumentos que permiten ubicar cuantitativa y cualitativamente el resultado de la EDL de un empleado y está integrada por: 1. Compromisos Laborales. Los compromisos laborales serán calificados según su cumplimento en un rango de uno a cien (1 - 100), calificación que posteriormente será ponderada para hacerla corresponder con los pesos porcentuales establecidos en las tablas del artículo precedente. 2. Competencias Comportamentales. El evaluador asignará el valor que le corresponda de acuerdo al nivel de desarrollo de las competencias, con base en la siguiente escala:



2019 - 2021


NIVELES DE DESARROLLO

DESCRIPCIÓN CUALITATIVA

Resultados cuantitativos

Periodo

Anual u ordinario

Período de Prueba y

Extraordinaria

BAJO El nivel de desarrollo de la competencia no se presenta con un impacto positivo que permita la obtención de las metas y logros esperados.

4 6

ACEPTABLE

El nivel de desarrollo de la competencia se presenta de manera intermitente, con un mediano impacto en la obtención de metas y logros esperados.

6 9

ALTO

El nivel de desarrollo de la competencia se presenta de manera permanente e impacta significativamente de manera positiva la obtención de metas y logros esperados.

8 12

MUY ALTO

El nivel de desarrollo de la competencia se presenta de manera permanente, impactando significativamente la obtención de metas y logros esperados y agrega valor a los procesos generando un alto nivel de confianza.

10 15

7.2 Resultados Generales de la Evaluación Anual u Ordinaria 2018. Gráfico 1

PORCENTAJE NIVEL PROMEDIO

CALIFICACIÓN

Mayor o igual al 95% Sobresaliente 0

Mayor o igual a 80% y menor de 95% Destacado 84,35

Mayor del 65% y menor que el 80% Satisfactorio 0

Menor o igual a 65%: No Satisfactorio 0

CARGO FUNCIONARIO CALIFICACIÓN

Técnico Administrativo Cód. 367 Gr. 2 89,78

Ayudante Cód. 472 Gr. 1 83,62

Profesional Universitario Cód. 237 Gr. 2 81,26

Técnico Administrativo Cód. 367 Gr. 1 81,14

Técnico Área Salud. Cód. 323 Gr. 2 80,25

Profesional Especializado. Cód. 242 Gr. 3 90,30

Profesional Universitario Cód. 237 Gr. 2 84,10



2019 - 2021


3.6.2 Conclusiones y Recomendaciones de Evaluación de Desempeño

Realizadas estas precisiones previas, se informa en primera instancia que del total de la planta de personal sólo se evalúan 7 servidores públicos de carrera administrativa. Del total de las evaluaciones recibidas en la Unidad Funcional de Gestión del Talento Humano, el 84,35 % obtuvieron un nivel de cumplimiento DESTACADO, lo cual es un buen indicador en la medida que se han desarrollado los compromisos laborales concertados y las competencias comportamentales se ubican en los niveles Alto y Muy Alto, no obstante lo anterior, es necesario seguir generando condiciones laborales para continuar con este desempeño. Se resalta que obtener una evaluación del desempeño en el nivel destacado, otorga la posibilidad a los evaluados de acceder a beneficios. Al analizar los promedios de las evaluaciones definitivas de los servidores públicos del Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, aun evidenciando su buen desempeño, se recomienda sin embargo, seguir aunando esfuerzos para que los resultados individuales se vean también reflejados en los resultados obtenidos por

74.00

76.00

78.00

80.00

82.00

84.00

86.00

88.00

90.00

92.00

CALIFICACIÓN



2019 - 2021


las áreas o dependencias en la evaluación realizada por la Oficina de Control Interno, por cuanto todos los servidores públicos, independientemente de su nivel jerárquico o grado salarial, contribuyen con el cumplimiento de las metas institucionales. Así mismo, se insta a evaluados y evaluadores a realizar el proceso de Evaluación del Desempeño Laboral en los tiempos establecidos en el Acuerdo 617 de 2018 para el siguiente período. Finalmente, se recuerda que todos los servidores públicos son responsables de la Evaluación del Desempeño laboral y, que el éxito de este proceso radica en el compromiso de los evaluados, los evaluadores, las comisiones evaluadoras, la Unidad Funcional de Gestión del Talento Humano, la Oficina de Control Interno, la Oficina Asesora de Planeación y la Alta Dirección de la entidad.

3.7 Medición del Clima Organizacional

La calidad de la vida laboral de una organización está mediada por el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen tareas sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los trabajadores una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la institución en un ambiente que aporte mayor productividad, seguridad, confianza y respeto. El factor humano constituye un elemento vital para el desarrollo de los procesos de cualquier organización. Se evidencia que, cuando un empleado se siente satisfecho y motivado alcanza un desempeño superior en la realización de su trabajo. Medir el clima laboral es un proceso estratégico en la optimización del desempeño de los empleados del H.U.J.M.B. Desde la Unidad Funcional de Talento Humano se realizaron varias etapas para esta medición de clima organizacional:

1. se diseñó un modelo de medición de clima laboral, donde las personas se sientan motivadas a dar lo mejor de sí para alcanzar las metas de su equipo de trabajo, que deben de ser acorde junto con los objetivos planeados. el cual se observa de qué forma se va a desarrollar y a su vez el instrumento de medición del clima laboral que mejor se puede evaluar (encuesta) teniendo en cuenta las diferentes variables como: Compromiso, Sentido de pertenencia, prácticas del liderazgo, accesibilidad del conocimiento, optimización de la fuerza de trabajo, capacidad de aprendizaje.

2. Se aplicó una encuesta como instrumento de clima organizacional en la que participen todos los empleados del Hospital y donde puedan expresar libremente su Visión, Sensación y percepción sobre las condiciones de trabajo. Está encuesta está programada para finales del tercer trimestre, se permitirá medir el nivel de satisfacción del personal en general, y en caso de la motivación se requiere de un trabajo de profundización con cada uno de los colaboradores y desde el inicio de sus labores en la organización conociendo que aspectos son los que lo motivan. El anonimato es clave en este tipo de procesos para que los involucrados sientan



2019 - 2021


confianza y emitan sus opiniones sin miedo a consecuencias o medidas negativas en su contra.

3. Encontrar aquellos aspectos que realmente valoran los colaboradores ya que

puede darse el caso que exista aspectos en lo que no estén satisfechos pero que no son relevantes para ellos, por lo que será necesario profundizar dichos aspectos priorizados se tendrá que realizar los planes de acción. Donde los resultados arrogados de la encuetas nos ayudaras para la evaluación integral de la satisfacción laboral del clima organizacional.

4. El Área de Talento Humano, con el apoyo de la Gerencia, podrán crear planes de

acción que mejoren lo que está mal para elevar la motivación y la productividad del equipo. Recordando que el clima laboral adecuado en el hospital Universitario Julio Méndez Barreneche promueve bienestar, la satisfacción el trabajo en equipo, el respeto y el compromiso del equipo para alcanzar las metas propuestas en el tiempo y la forma esperadas.

Metodología:

El diseño y la aplicación de las encuestas y posterior elaboración del plan de acción del proceso de medición del clima laboral, requiere compromiso de cada líder de proceso como se denominan a todas las personas que tiene a su cargo un grupo de trabajo. Esta encuesta no solo es un documento escrito, sino que se pretende alcanzar al 100% de la población para que se logren los planes de acción definidos.

1 2 3 4 5

Pasos

Capacitación

Adecuación de encuestas de Clima Laboral

Aplicación de encuestas

Resultados Priorización de aspectos y elaboración del plan de acción.

Productos

Líderes de Procesos y personal capacitado e informado del proceso.

Encuesta del Clima Laboral

Encuestas aplicadas a todo el personal del Hospital

Tabulación y resultados de la encuesta

Aspectos priorizados y elaboración/ del plan de acción.

Se inicia con la elaboración de las encuestas, luego la aplicación de las mismas. La tabulación y resultado queda para el último trimestre de 2018. Por último, para el primer trimestre del año 2019 se comenzaría los aspectos priorizados y elaboración del plan de acción del Hospital, hasta terminar la medición del clima organizacional.



2019 - 2021


Al terminar todos estos pasos los más importante, en realizar estas encuestas no es la precisión en los resultados, sino es hacer que el Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche se comprometa y tome conciencia del valor de mejorar a través del análisis del clima laboral.

Resultados de la Encuesta Realizada a los Empleados para medir el Clima Organizacional del Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche

La Oficina de Talento Humano, se preocupa por el grado de satisfacción y comodidad que deben de tener los empleados del Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche. Hoy en la actualidad es un tema que no se puede pasar por alto por es la importancia que representa el personal de esta institución, ya que sin ellos no podría la organización alcanzar su productividad, tener claros los objetivos y metas a alcanzar. Para ello se creó y se utilizó una encuesta como herramienta para medir el clima organizacional y tener una imagen de la percepción relacionados con una gran variedad de temas tales como la Comunicación, La Participación, Motivación y demás elementos que hacen parte del clima laboral y a su vez poder conocer el grado de complacencia de cada empleado. Con este diagnóstico se pretende tener una perspectiva del concepto que refieren los empleados en cuanto al grado de satisfacción y comodidad que sienten en su organización. Además, analizar las causas que generan un cierto ambiente y las consecuencias negativas y positivas del clima dentro del Hospital. La encuesta se realizó en el primer mes del año 2018, con el personal de planta que en esos momentos constaba de 39 funcionarios. Teniendo como resultados a 36 empleados encuestados, se encontraban ausentes 3 por distintas situaciones administrativas. Este cuestionario encontramos que se evalúan tres variables que son:

1. Clima Organizacional comprenden de la pregunta 1- 8 2. Satisfacción comprenden de la pregunta 9-16 3. Motivación comprende de la pregunta 17-24 Para analizar este interesante tema encontramos las diferentes respuestas, sugerencias y opiniones que cada uno de los empleados de manera espontánea, clara, y anónima respondieron. En la primera Variable corresponde al Clima Organizacional, la conforman las siguientes preguntas. A su vez cada variable consta de las siguientes opciones de respuestas: Completamente desacuerdo, Desacuerdo, Indeciso afirmación, De acuerdo, Completamente de Acuerdo, No Sabe / No Responde.

1. ¿Siente que existe un clima organizacional adecuado para laborar de manera eficaz?



2019 - 2021


2. ¿Cree que el clima Organizacional en su empresa es el más adecuado para desempeñar su labor? 3. Existen estrategias en su empresa para medir clima organizacional 4. Piensa que se puede mejorar el clima laboral para que la entidad tenga una productividad más eficaz. 5. El clima organizacional ayuda a mejorar, las relaciones interpersonales, cultura y comunicación organizacional. 6. Piensa que las actividades deportivas, lúdicas y dinámicas ayudan a mejorar el clima organizacional 7. Considera que la comunicación es determinante para que el clima organizacional sea el más adecuado dependiendo la labor de los trabajadores y contratistas. 8. Cree que existe un clima organizacional adecuado en su lugar de trabajo

Gráfico 2

NUMERO DE

PREGUNTA

Completamente desacuerdo

Desacuerdo Indeciso Afirmación

De acuerdo Completamente de acuerdo

NS/NR

1 4 8 7 13 3 1

2 3 8 8 15 2 0

3 6 9 10 8 2 1

4 0 0 1 10 25 0

5 0 0 1 7 28 0

6 0 0 0 9 27 0

7 1 1 0 7 27 0

8 2 8 7 13 5 1

16 34 34 82 119 3




NS/NR

6% 12% 12% 28% 41% 1%



2019 - 2021


Se percibe que en esta variable el 41% del personal se encuentra completamente de acuerdo, que el clima organizacional es de vital importancia y que debe ser contante la medición de este mismo ya que ayuda a establecer, mantener y vigilar las buenas relaciones interpersonales, la percepción y la identidad que tenemos de la institución. Con estos resultados se crea la necesidad de buscar métodos o estrategias de trabajos que conduzcan al éxito, entender y de manejar la forma de ser de cada quien y, sobretodo armonizar, comunicarse asertivamente, motivar y evaluar permanente. Esto es con el fin de que cada día el ambiente laboral sea el más adecuado, propiciando espacios de actividades deportivas, lúdicas y demás que integren a los funcionarios fuera del contexto institucional. La segunda variable corresponde a la satisfacción, y la conforman las siguientes preguntas. Se siente satisfecho con la labor que realiza habitualmente en su área de trabajo Le genera satisfacción el trabajo que desempeña Los directivos se preocupan por mí como persona o como trabajador Ha tenido oportunidades en el trabajo para aprender y crecer Puede comunicarse abiertamente con sus jefes y demás áreas La labor que realiza va de la mano con los objetivos y metas personales que


6%

Desacuerdo 12%Indeciso

Afirmación12%

De acuerdo28%

Completamente de acuerdo

41%

NS/NR1%

Clima Organizacional

Completamente desacuerdo Desacuerdo

Indeciso Afirmación De acuerdo

Completamente de acuerdo NS/NR



2019 - 2021


tiene para su trabajo Alguien en su trabajo estimula su desarrollo profesional

NUMERO DE PREGUNTA




NS/NR

9 1 3 1 12 19

10 0 1 2 8 24 1

11 2 7 5 13 8 1

12 4 4 8 14 5 1

13 0 3 1 12 19 1

14 1 1 3 13 17 1

15 0 1 1 19 13 2

16 1 5 5 14 8 3

9 25 26 105 113 10 Completamente

desacuerdo Desacuerdo Indeciso

Afirmación De acuerdo Completamente

de acuerdo NS/NR

3% 9% 9% 36% 39% 3%

Gráfico 4

Se percibe en esta variable que el 36% del personal se encuentra de acuerdo y otro 39% completamente de acuerdo, para un total del 75% de la población. Con este total se entiende que la Satisfacción Laboral tiene una relación con el clima

3%

9%9%

36%

39%

3%

Satisfaccion

Completamente desacuerdo Desacuerdo

Indeciso Afirmación De acuerdo

Completamente de acuerdo NS/NR



2019 - 2021


organizacional para determinar el desempeño en el Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche. Que la actitud de los colaboradores frente a su propio trabajo, es de manera gratificante por los resultados obtenidos en esta encuesta. Partiendo que cada uno de forma individual tiene sus propias creencias y valores, que el mismo trabajador desarrolla dependiendo del rol que desempeña en campo laboral. Esto hace que la organización se diferencie de otras ya que puede ser un obstáculo para el buen desempeño de las tareas diarias. La Unidad Funcional de Gestión de Talento Humano con el apoyo de la Gerencia, y con los resultados que se obtuvo acerca de la satisfacción de sus empleados, tiene una manera clara para poder tomar decisiones adecuadas y favorables a la institución de forma general, para seguir contando satisfactoriamente con todo su personal. Por último, recordar que los factores intrínsecos y extrínsecos de la organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y son los que le dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. La tercera variable corresponde a la participación, y la conforman las siguientes preguntas. En su lugar de trabajo tiene estímulos que le motiven a mejorar su productividad. La empresa realiza actividades deportivas, paseos y otras actividades de diversión. El trabajo que realiza satisface sus necesidades económicas, de ascensos y de aprendizaje. Cree que en la empresa se fomenta el compañerismo y la unión entre los trabajadores. Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte de sus compañeros y jefes Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas Cree que trabajando duro tiene posibilidad de progresar en la empresa Considera que el salario neto recibido es justo en relación a su trabajo y esfuerzo

NUMERO DE PREGUNTA




NS/NR

17 1 5 6 14 8 2

18 9 7 7 6 5 2

19 0 3 4 15 12 2

20 5 8 7 11 3 2

21 3 4 5 13 10 1

22 1 4 8 17 5 1

23 3 7 4 9 11 2



2019 - 2021


24 1 2 1 17 14 1

23 40 42 102 68 13




NS/NR

8% 14% 15% 35% 24% 5%

Gráfico 7

En esta última variable correspondiente a la Motivación el 35% está de acuerdo y el otro 24% completamente de acuerdo, para un total de la población de 59. El cual nos indica que el personal de planta se encuentra muy motivado, por la labor que desempeñan y a su vez la remuneración que recibe por la misma. Este tema de la motivación es uno de los factores internos dentro de la empresa que requiere mayor atención. El “motivo” es todo aquello que impulsa a una persona a actuar consecuentemente con los objetivos de la empresa y los resultados se vean reflejados en su quehacer diario en la institución.

Encontramos unas sugerencias que los funcionarios hacen de forma abierta reservado sus derechos de expresarse de forma clara y coherente.

Se requiere implementar estrategias que permitan mejorar el clima organizacional, para ello se debe primeramente establecer indicadores de gestión y aplicarlos de manera periódica a fin de conocer la situación actual. Es importante fomentar el trabajo continuo. La gestión del clima organizacional debe ser permanente.

Establecer una tabla salarial para contratistas

8%14%

15%

35%

24%

5%

Motivacion

Completamente desacuerdo Desacuerdo Indeciso Afirmación

De acuerdo Completamente de acuerdo NS/NR



2019 - 2021


Es importante que se realicen estas encuestan de acuerdo al aula porque en el caso de Psiquiatría es un área con características diferentes a las demás áreas.

Mejorar algunas condiciones de trabajo en el área de psiquiatría. Se determina en los resultados proponer un diagnóstico de factores Psicosociales según lo dispone el Ministerio de la Protección Social de Colombia, a través de la resolución número 2646 de 2008 que trata sobre las disposiciones y responsabilidades referidas a la evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a los factores de riesgo psicosocial en el trabajo. La mencionada resolución aplica para todos los empleadores y trabajadores del país y señala las condiciones éticas y técnicas para identificar y evaluar los factores psicosociales en el trabajo y sus efectos.

3.8 Diagnóstico del Riesgo Psicosocial La evaluación de los factores de riesgo Psicosocial, surge como una necesidad por los constantes cambios organizacionales a nivel social, político, económico y tecnológico que influyen en el ambiente laboral; se ha evidenciado que las condiciones de trabajo y el estrés son dos factores que influyen entre las principales causas de enfermedad profesional, por lo tanto ha surgido la necesidad de proteger la salud y el bienestar de los trabajadores donde las medidas de prevención en seguridad y salud en el trabajo adquiera gran importancia en el desarrollo de programa de Riesgo Psicosocial. Para dar cumplimiento a la Resolución 2646 del 2008, por la cual se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención intervención y monitoreo permanente de la exposición a los factores de riesgo psicosocial del trabajo, determinar patologías causadas por el estrés ocupacional, conocer dichos riesgos para crear estrategias orientadas a la disminución y/ o eliminación de los factores que puedan estar afectando la salud y la calidad de vida de los trabajadores. El Ministerio de la Protección Social y la Universidad diseñaron una batería de instrumentos cuyo objetivo es identificar y evaluar los factores de riesgo psicosocial en la población colombiana. El HUJMB aplicó el instrumento, realizando un diagnóstico que evidencian los aspectos a mejorar. Cada año, como lo indica la Resolución, hacer un seguimiento, monitoreo para plantear controles en aquellos aspectos que más prevalecieron en el Hospital.



2019 - 2021


3.8.1 Resultados del Análisis de la Encuesta realizada en la Batería de

Riesgos Psicosociales, según Resolución 2404 de 2019.

El presente estudio se realizó utilizando las Encuestas de Evaluación de factores de riesgo psicosocial que hacen parte de la Batería diseñada por el Ministerio de Protección Social (2010). La Batería de instrumentos para la evaluación de factores de riesgo psicosocial consta varios cuestionarios:

Cuestionario de factores de riesgo psicosocial Intralaboral (forma A)

Cuestionario de factores de riesgo psicosocial Intralaboral (forma B)

Cuestionario de factores de riesgo psicosocial extralaboral

Cuestionario para evaluación del estrés

Cuestionario de Factores de Riesgo Psicosocial Intralaboral

Objetivo del cuestionario: Identificar los factores de riesgo psicosocial intralaboral y su nivel de riesgo.

Tipo de instrumento: Cuestionario que recopila información subjetiva del trabajador que lo responde.

Formas: o Forma A. Aplicable a trabajadores con cargos de jefatura, profesionales o técnicos. o Forma B. Aplicable a trabajadores con cargos auxiliares u operativos.

Número de ítems: o Forma A. 123 ítems o Forma B. 97 ítems.

Los siguientes son los resultados de los datos sociodemográficos de la población evaluada y cada dominio que integra los factores intralaboral, extralaboral y manejo de estrés.



2019 - 2021


Grafico 8

En la gráfica se puede observar que las mujeres con un total de con un 71% es la población más incidente y seguido de los hombres con el 29% de la población evaluada

Grafico 9

De acuerdo al grafico el 50% de la población evaluada corresponde al rango de edad entre los 31 a 50 años, seguido del 36% con 51 años y más y finalmente 14% entre los 18 y 30 años.

29%

71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

hombres Mujeres

Genero

14%

50%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Años 18-30 Años 31-50 Años 51- mas

Edades



2019 - 2021


Grafico 10

Un 41% de la población evaluada tiene estudio de tecnólogo completo, seguido de un 18% profesional completo, 16% postgrado completo, el 8% Bachillerato completo, el 5% tecnólogo incompleto, 3% profesional incompleto, 3% bachillerato incompleto y finalizando postgrado incompleto, primeria incompleta y primaria completa cada uno 2% respectivamente Grafica 11

2%

16%

2% 2% 3%

8%5%

41%

3%

18%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Nivel de estudio

32%31%

37%

28%

30%

32%

34%

36%

38%

Arriendo Familiar Propia

Tipo de vivienda



2019 - 2021


En la gráfica se observa que el 37% de los evaluados manifestaron tener vivienda

propia, el 32% viven en arriendo y 31% tienen vivienda familiar.

Grafica 12

De acuerdo al grafico de los extractos de vivienda el 43% manifiesta vivir en

extractos 3, el 17% el 2, el 16% viven en el 4, el 15% en el 1 y finalizando con

4% cada uno los extractos 5 y 6.

Grafica 13

En el tipo de cargo se encuentra que el 48% es auxiliar-asistente-administrativo-técnico,

el 33% de los evaluados son profesionales-analista-técnico-tecnólogo, el 14% son

15% 17%

43%

16%

4% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6

Estratos de vivienda

48%

5%

14%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Auxiliar - asistenteadministrativo - asistente

técnico

Jefatura - tiene personal acargo

Operario, operador,ayudante, servicios generales

Profesional - analista - técnico- tecnólogo

Tipo de Cargo



2019 - 2021


operario-operador-ayudante-servicios generales y finalizando con el 5% que son jefes-

tiene personal a cargo.

Grafica 14

El tipo de contrato de los evaluados con un 89% son de prestación de servicio y el 11%

son de término indefinido.

Análisis de los resultados. Los resultados de este estudio, se dieron de acuerdo a los objetivos planteados, como lo fue, identificar factores de riesgo psicosociales y de protección en la organización y formular un plan de acción para controlarlos y prevenirlos, utilizando la Batería de Evaluación establecida por el Ministerio de Trabajo, determinar el nivel y principales factores de riesgos intralaborales y extralaborales, en que se encuentran los trabajadores, identificar el nivel y principales efectos de los riesgos psicosociales sobre la salud de los trabajadores, hacer un análisis de la información para proponer un plan de prevención de mejoramiento y control de los Factores de Riesgo Psicosocial a fin de disminuir su impacto sobre la salud, accidentabilidad, el bienestar de los trabajadores del Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche. De acuerdo a los resultados obtenidos en estudio, se encontró que en los riesgos psicosociales intralaborales en el dominio de liderazgo y relaciones sociales. Se encuentran que el porcentaje más alto oscila entre el riesgo medio, alto y muy alto en las dimensiones de relaciones sociales en el trabajo, en las características del liderazgo y retroalimentación del desempeño. En el dominio Control sobre el Trabajo el porcentaje más alto se encuentra en las dimensiones de la claridad del Rol, participación y manejo del cambio y control y autonomía de trabajo.

89%

11%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Prestacion de Servicio Termino indefinido

Tipo de contrato



2019 - 2021


En el Dominio de las demandas de trabajo, las dimensiones más representativas a tener en cuenta son las demandas en las jornadas de trabajo, demandas emocionales, demandas ambientales y de esfuerzos físicos, demandas cuantitativas, demandas mentales, influencias laborales en el entorno laboral. En el dominio de recompensas, el porcentaje más significativo está en la demanda reconocimiento y compensación, no dejando a un lado las recompensas derivadas de la pertinencia a la organización y del trabajo que se realiza que se encuentra en un porcentaje un poco más bajo que la anterior pero también es de igual importancia ya que se encuentra por encima de 50%. En el riesgo Psicosocial Extralaboral. Las dimensiones que arrojaron más del 50% están la situación económica, características de su vivienda y su entorno. Cabe resaltar que las dentro de los factores intralaboral y extralaboral, el porcentaje de riesgo medio, alto y muy alto prevalece en el intralaboral. Con una diferencia del Extralaboral de 15%. De acuerdo a los resultados obtenidos se recomienda que es de vital importancia adoptar un sistema de Vigilancia de Factores de Riesgos psicosociales. Donde haya un plan de acción fortaleciendo los factores protectores y capacitando a la población trabajadora tanto de planta como contratista, esto se puede lograr mediante el acompañamiento de la Arl, en buscar estrategias junto con los líderes de procesos en abordar al personal en los diferentes puestos de trabajo, capacitaciones, talleres y encaminar en un plan acciones de promoción, prevención e intervención de los factores psicosociales.

4. Definición Estratégica.

4.1 Marco Conceptual Implementación de la Política y la Gestión Estratégica

de Talento Humano

4.1.1 Necesidades Prioritarias del Talento Humano en el Siglo XXI

La GETH debe simplificar los procesos, ayudar a gestionar los flujos de información en el trabajo y construir una cultura basada en el trabajo en equipo, el empoderamiento y la orientación hacia la innovación; por lo que es necesario rediseñar casi todas las actividades, desde el reclutamiento hasta la gestión del desempeño, pasando por el proceso de inducción e incentivos, como se explica en la Guía de Gestión Estratégica de Talento Humano, de la Función Pública. (Figura 7)



2019 - 2021


El Marco de la Política de Empleo Público describe los resultados a obtener y los pilares

en los que se fundamenta. Figura 8

La política de GETH se desarrolla en el marco general de la política de Empleo Público y se fundamenta en los siguientes pilares: 1) el Mérito, como criterio esencial para la vinculación y la permanencia en el servicio público, 2) las Competencias, como el eje a través del cual se articulan todos los procesos de talento humano, 3) el Desarrollo y el Crecimiento, como elementos básicos para lograr que los servidores públicos aporten lo mejor de sí en su trabajo y se sientan partícipes y comprometidos con la entidad, 4) la Productividad, como la orientación permanente hacia el resultado, 5) la Gestión del Cambio, como la disposición para adaptarse a situaciones nuevas y a entornos cambiantes, así como las estrategias implementadas para facilitar la



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adaptación constante de entidades y servidores, 6) la Integridad, como los valores con los que deben contar todos los servidores públicos, y 7) el Diálogo y la Concertación, como condición fundamental para buscar mecanismos y espacios de interacción entre todos los servidores públicos con el propósito de lograr acuerdos en beneficio de los actores involucrados como garantía para obtener resultados óptimos. Soportada en estos pilares, la política de empleo público apunta a lograr cuatro objetivos básicos: 1) Servidores públicos con un mayor nivel de bienestar, desarrollo y compromiso; 2) Mayor productividad del estado; 3) Incremento en los niveles de confianza del ciudadano en el Estado y, por consiguiente; 4) Incremento en los índices de satisfacción de los grupos de interés con los servicios prestados por el Estado. Para cumplir con estos objetivos se plantea un Modelo de Empleo Público en el que, con base en un direccionamiento estratégico macro, se identifican cuatro subcomponentes del proceso de Gestión Estratégica del Talento Humano. Figura 9

Modelo de Empleo Público. Fuente: Función Pública 2016. Figura 3

Direccionamiento estratégico y planeación institucional (ver Dimensión 2 del MIPG)

Ingreso Desarrollo Retiro



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4.1.2 Subcomponentes y Categorías de la Política de Gestión Estratégica

del Talento Humano. Figura 10

4.1.3 Ciclo PHVA de la gestión del talento humano.

Los responsables de talento humano, independientemente de su ubicación dentro de la estructura de la entidad, deben asumir su rol y entenderlo como un actor clave en el direccionamiento estratégico, orientando sus actividades bajo un enfoque basado en procesos, en el que continuamente se están realizando actividades de transformación siguiendo el ciclo PHVA. (Figura 10). Por consiguiente, dicho modelo consta de lo siguiente: Figura 11



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4.1.4 Metodología utilizada para la elaboración de la Política de Gestión

Estratégica del Talento Humano

La aplicación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión y el Decreto 1499 de 2017 exige la alineación e integración de las prácticas de talento humano con los objetivos y fines misionales de la entidad. Para lograrlo se hace necesario el apoyo y compromiso de la alta dirección, pero también la disposición, entrega y sentido de pertenencia de sus demás miembros. Para ello, la entidad ha desarrollado las cinco etapas que se describen en los lineamientos, que llevarán a implementar una Gestión Estratégica del Talento Humano eficaz y efectiva: I. Disponer de información: La entidad contará con información oportuna y

actualizada que permita tener insumos confiables para realizar una gestión que realmente tenga un impacto en la productividad de los servidores y, por ende, en el bienestar de los ciudadanos.

Marco normativo, plataforma estratégica, proyectos, direccionamiento estratégico.



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Régimen laboral

Caracterización de los servidores, antigüedad, nivel educativo, edad, género, tipo de vinculación.

Caracterización de los empleos: planta de personal, perfiles de los empleos, manuales de funciones, naturaleza de los empleos, vacantes, etc.

II. Diagnosticar la Gestión Estratégica del Talento Humano: Un paso fundamental para emprender las acciones orientadas a fortalecer el liderazgo y el talento humano, se realizó a través del autodiagnóstico contenido en la Matriz de GETH, que contiene un inventario de los requisitos que el área responsable debe cumplir para ajustarse a los lineamientos de la política. Con base en las variables allí contenidas, se identificó su nivel madurez, fortalezas y los aspectos a mejorar en la GETH.

III. Elaborar el Plan de Acción: Una vez identificado el nivel de madurez, se

diseñó un plan de acción que le permita avanzar en la Gestión Estratégica del Talento Humano. Para esta etapa, se describieron todas las acciones correspondientes en el instrumento asociado a la Matriz GETH denominado “Formato Plan de Acción”. En este formato se establecieron los aspectos a priorizar.

IV. Implementar el Plan de Acción: Esta etapa consiste en la implementación del plan de acción para obtener un impacto en la GETH. El propósito será entonces adelantar todas las acciones propuestas que conduzcan al fortalecimiento de aquellos aspectos, en el ciclo del servidor público (ingreso, desarrollo y retiro), que resultaron con bajo puntaje en el diagnóstico, siempre con el objetivo de mejorar la GETH. Así, por ejemplo:

o Para el ingreso, se implementarán acciones que fortalezcan el cumplimiento del principio del mérito, garantizando la provisión oportuna y eficaz de los empleos de la entidad con el personal idóneo, independientemente de su tipo de vinculación

o Para el desarrollo, se definirán acciones relacionadas con la capacitación, el bienestar, los incentivos, la seguridad y salud en el trabajo, y en general todas aquellas que apunten al mejoramiento de la productividad y la satisfacción del servidor público con su trabajo y con la entidad.

o Para el retiro, la gestión estará dirigida a comprender las razones de la deserción del empleo público y que la entidad encuentre mecanismos para evitar el retiro de personal calificado. Así mismo, desarrollar programas de preparación para el retiro del servicio o de readaptación laboral del talento humano desvinculado. La organización debe garantizar que el conocimiento



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adquirido por el servidor que se retira permanezca en la entidad, de acuerdo con la dimensión del Gestión del Conocimiento e Innovación.

V. Evaluar la Gestión: El responsable de talento humano deberá establecer mecanismos para hacer el seguimiento de las actividades implementadas en el Plan de Acción y verificar que se cumplan adecuadamente. En el formato de Plan de Acción se incluye como uno de los pasos, la revisión de la eficacia de las acciones implementadas para analizar si tuvieron el impacto esperado. Además de este seguimiento, la gestión se evaluará a través del instrumento de política diseñado para la verificación y medición de la evolución de MIPG: el FURAG. Mediante este instrumento se evaluará, entre otros, el estado de la GETH en la entidad, los resultados concretos, evidencias y avance.

Las rutas y sus temáticas de acción son las siguientes: Ruta de la Felicidad: la felicidad nos hace productivos. Esta ruta se relaciona,

entre otras, con las siguientes temáticas, algunas obligatorias y otras que se desarrollarán de acuerdo con la capacidad de cada entidad: seguridad y salud en el trabajo, clima organizacional, bienestar, promoción y prevención de la salud, programa entorno laboral saludable, teletrabajo, ambiente físico, plan de bienestar e incentivos, horarios flexibles, inducción y reinducción, mejoramiento individual.

Ruta del Crecimiento: liderando talento. Esta ruta se relaciona, entre otras, con las siguientes temáticas, algunas obligatorias y otras que se desarrollarán de acuerdo con la capacidad de cada entidad: capacitación, gerencia pública, desarrollo de competencias gerenciales, trabajo en equipo, integridad, clima laboral, inducción y reinducción, valores, cultura organizacional, estilo de dirección, comunicación e integración.

Ruta del Servicio: al servicio de los ciudadanos. Esta ruta se relaciona, entre otras, con las siguientes temáticas: capacitación, bienestar, incentivos, inducción y reinducción, cultura organizacional, evaluación de desempeño, cambio cultural, integridad, rendición de cuentas.

Ruta de la Calidad: la cultura de hacer las cosas bien. Esta ruta se relaciona, entre otras, con las siguientes temáticas: evaluación de desempeño, acuerdos de gestión, cultura organizacional, integridad, análisis de razones de retiro, evaluación de competencias, valores, gestión de conflictos.

Ruta del análisis de datos: conociendo el talento. Esta ruta se relaciona, entre otras, con las siguientes temáticas: planta de personal, caracterización del talento humano, plan de vacantes, ley de cuotas, SIGEP.



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De esta manera, estarán articulados los instrumentos de la política: la Matriz GETH, como instrumento de diagnóstico; el formato Plan de Acción, como herramienta para priorizar y enfocar la gestión, y el FURAG como instrumento de evaluación de la eficacia de la política.

4.2 Políticas Específicas de Talento Humano de la Entidad

Política de Desarrollo Integral del Talento Humano: “Para la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, el talento humano se constituye como el pilar fundamental en la consecución de los objetivos institucionales, estableciendo su compromiso en los procesos de selección, vinculación, bienestar y capacitación de los colaboradores mediante el fortalecimiento integral de sus competencias, crecimiento personal y la construcción de las condiciones y un ambiente laboral seguro que propicie la participación, sentido de pertenencia, la humanización y el mejoramiento continuo en cada uno de los roles y niveles pertinentes.” Política de Humanización: La E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, se compromete a ofrecer un trato humanizado a cada paciente, a sus familias, funcionarios y demás grupos de interés, que favorezcan su crecimiento personal, mental y espiritual. Garantizando un trato digno, respetuoso, amable, propendiendo el cumplimiento de los derechos y deberes de los pacientes y fomentando una comunicación asertiva y armoniosa en todos los niveles de la E.S.E. Política de Responsabilidad Social: En la E.S.E. Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche, estamos comprometidos con la Responsabilidad Social Institucional, a través de la determinación e implementación de estrategias, planes y programas que propendan por generar valor a nuestros grupos de interés, enmarcados en el mejoramiento de la calidad de vida y bienestar de la comunidad, el desarrollo del talento humano y la protección del medio ambiente.

4.3 Objetivos

Establecer políticas que permitan la selección, capacitación y mejoramiento del talento humano de la Institución.

Fortalecer las competencias de los servidores públicos que atienden directamente a los ciudadanos a través de procesos de cualificación.

4.4 Estrategias

Promover espacios de sensibilización para fortalecer la cultura de servicio al interior de las entidades.



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Fortalecer los procesos de selección del personal basados en competencias orientadas al servicio.

Evaluar el desempeño de los servidores públicos en relación con su comportamiento y actitud en la interacción con los ciudadanos.

Incluir en el Plan Institucional de Capacitación temáticas relacionadas con el mejoramiento del servicio al ciudadano.

5. Planes Temáticos.

5.1 Plan de Previsión de Recursos Humanos El Plan Anual de Previsión del Recurso Humano tiene como fin determinar la cantidad y calidad del personal de planta que la entidad requiere para la respectiva vigencia fiscal y la definición de los mecanismos necesarios para su aprovisionamiento, a partir del análisis de las prioridades institucionales. El Plan tiene el siguiente contenido: 1. Necesidades de personal. Cálculo de los empleos necesarios, de acuerdo con los requisitos y perfiles profesionales establecidos en el manual de funciones y competencias laborales, con el fin de atender a las necesidades derivadas del ejercicio de las competencias de la entidad. 2. Disponibilidad de personal. Identificación de los empleos creados y los provistos; y de los perfiles del personal de planta que viene prestando los servicios a la entidad y con los cuales se atienden las necesidades del servicio. 3. Medidas de cobertura. Determinación de las formas de cubrir las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal para el período anual considerando, entre otras, las medidas de ingreso, encargo y capacitación. 4. Fuentes de financiación. Estimación de todos los costos de personal, de conformidad con las medidas de cobertura previstas, especificando las partidas presupuestales previstas en el presupuesto asignado para la respectiva vigencia fiscal.

5.2 Plan Anual de Vacantes. El Plan Anual de Vacantes es un instrumento de gestión del Talento Humano, hace parte del Plan de Previsión y Plan Estratégico de Recursos Humanos y tiene por



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objeto identificar los requerimientos de personal, basados en la proyección de gastos de funcionamiento actual, así como las posibles necesidades futuras, en concordancia con la misión, visión y los fines institucionales. Su objetivo fundamental es administrar y actualizar la información de los cargos por proveer de los niveles, Directivo, Asesor, Profesional, Técnico y Asistencial, así como el tipo de situación administrativa (en encargo, provisional, temporal y no provisto) del personal adscrito a la institución de acuerdo al Plan de Cargos establecido. El reporte de vacantes permitirá conocer las necesidades de talento humano que requiere el HUJMB, para proyectar y planear los concursos de la Comisión Nacional del Servicio Civil. Los avances en el cumplimiento de las directrices impartidas, se registrarán en el Formulario Único de Reporte de Avances a la Gestión – FURAG, como medio de recolección de las vacantes tanto del orden nacional como territorial. De ésta forma se marcará un derrotero para que las entidades públicas realicen una efectiva planeación de los concursos de mérito para la provisión eficiente de la gestión pública, de conformidad con lo establecido en la Ley 909 del 23 de septiembre de 2004, en sus artículo 15 y 143 establecen como función del DAFP y las Unidades de Personal, la elaboración de los Planes Anuales de Vacantes, su consolidación y traslado a las entidades competentes, el Decreto 648 del 19 de abril de 2017, por medio del cual se modifica y adiciona el Decreto 1083 de 2015 Reglamentario Único Sector de Función Pública, que prevé el sistema de ingreso y ascenso al empleo público y demás normatividad que se encuentre vigente.

5.3 Plan de Bienestar e Incentivos

Dando cumplimiento a los lineamientos establecidos para las entidades del Sector Público Nacional, el Programa de Bienestar Social del Hospital Universitario Fernando Troconis, busca responder a las necesidades y expectativas de sus funcionarios, buscando favorecer el desarrollo integral del funcionario, el mejoramiento de su nivel de vida a través del diseño e implementación de actividades recreativas, deportivas, socioculturales, de calidad de vida laboral, educación y salud encaminadas a mejorar el nivel de satisfacción, eficacia y efectividad, así como el sentido de pertenencia del Servidor Público con su entidad. El Decreto Ley 1567 de 1998, en los artículos 19 y 20, establece la creación de los programas de bienestar social e incentivos deben organizarse a partir de las iniciativas de los servidores públicos como procesos permanentes. Para cumplir con este cometido, la oficina de Talento Humano aplicó una encuesta con el propósito de identificar las necesidades, expectativas e intereses de Bienestar de los funcionarios y su grupo familiar.



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Los resultados del instrumento aplicado, permitieron tener un diagnóstico de las necesidades de bienestar y proponer el Plan de Bienestar para la vigencia 2018 para contar con un Talento Humano competente innovador y motivado. El Programa de Bienestar Social e Incentivos para la vigencia 2018 se fundamenta en la normatividad legal vigente, los lineamientos de la alta dirección, y las expectativas de los Servidores Públicos, contribuyendo así al cumplimiento de la misión institucional y a fortalecer el clima laboral y fomentar una cultura de organizacional.

5.4 Plan Institucional de Capacitación

La capacitación y formación de los empleados públicos tiene como principal objetivo el desarrollo de sus capacidades, destrezas, habilidades y las competencias fundamentales, buscando el desarrollo profesional y el mejoramiento en la prestación de los servicios. Busca fortalecer la capacidad de gestión de sus colaboradores partiendo de un diagnóstico de necesidades. La actualización del Plan Nacional de Formación y Capacitación 2017 - 2027, surge con el firme propósito de fortalecer la gestión pública colombiana, en este documento se definen tres ejes:

Gobernanza para la paz, está asociada con el fortalecimiento de las condiciones para la paz, gira entorno a los actores que están involucrados en el proceso de toma de decisiones, apuntando a la transparencia, formalidad y legalidad de los servidores públicos.

Gestión del conocimiento, en las entidades públicas, propende por el diseño de procesos enfocados a la creación, organización, transferencia y aplicación del conocimiento que producen los servidores públicos y su rápida actualización en diversos ámbitos, por medio del aprendizaje en los lugares de trabajo.

Creación del valor público, propende por el diseño de procesos de capacitación aplicados a la creación de valor, enfocados especialmente en el comportamiento y capacidades de las personas, vocación de Servicio Público.

En este sentido el HUJMB se ha planteado para la vigencias 2019 - 2020, a través del Grupo de Talento Humano gestionar el Plan Institucional de Capacitación enfocado al fortalecimiento y desarrollo de las competencias de sus colaboradores, permitiéndoles mejorar su desempeño y ampliar sus capacidades que conlleven a alcanzar los logros individuales, de los grupos de trabajo y en general de la organización; incrementando así su nivel de compromiso con respecto a las políticas, principios y valores de la entidad. Lo anterior orientado por la normatividad vigente. Por último, se toma como insumo de la formulación del PIC, el diagnóstico de



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necesidades, los cuales enmarcan las necesidades individuales y se obtienen a través de encuestas realizadas a los funcionarios, así como las orientadas al personal asistencial de la institución, evidenciadas en las rondas médicas, actividades de docencia – servicio y evaluaciones de seguimiento.

Con el Plan Institucional de Capacitación, el enfoque de capacitación por competencias se busca el fortalecimiento de las siguientes dimensiones: Dimensión Ser. Conjunto de características personales (motivación, compromiso con el trabajo, disciplina, liderazgo, entre otras) que se evidencian en el desempeño competente y son determinantes para el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo y el desempeño superior en las organizaciones Dimensión Saber. Conjunto de conocimientos, teorías, principios, conceptos y datos que se requieren para fundamentar el desempeño competente y resolver retos laborales. Dimensión Hacer. Conjunto de habilidades necesarias para el desempeño competente, en el cual se pone en práctica el conocimiento que se posee, mediante la aplicación de técnicas y procedimientos y la utilización de equipos, herramientas y materiales específicos.

5.5 Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo

El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST): Consiste en el desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado en la mejora continua y que incluye la política, la organización, la planificación, la aplicación, la evaluación, la auditoría y las acciones de mejora con el objetivo de anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y salud en el trabajo. A continuación, se presentan los objetivos específicos del Manual del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo: 1. Diseñar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. 2. Establecer una metodología para la implementación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. 3. Identificar los peligros, evaluar y valorar los riesgos y establecer los respectivos controles. 4. Desarrollar actividades de prevención de accidentes y enfermedades laborales, así como de promoción de la salud en el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), de conformidad con la normatividad vigente. 5. Fomentar programas de promoción de estilos de vida y trabajo saludables en los servidores de la entidad.



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6. Elaborar, implementar, analizar y actualizar las estadísticas de la información recolectadas en los diferentes registros para la toma de decisión, los cuales permitan controlar el comportamiento de los peligros y riesgos existentes y detectar la presencia de nuevos agentes agresores. En el marco del Subsistema de Seguridad y salud en el trabajo, se circunscriben las siguientes políticas en la entidad: Política de Salud, Seguridad en el Trabajo de la ESE HUFT. Res. 325 del 26-10-18 Política de Seguridad Vial, Resolución 327 del 26-10-18 Política de Prevención del consumo de alcohol y drogas ilegales en la ESE HUFT. Resolución 328 del 26-10-18 Política de Prevención del Acoso Laboral en la ESE HUFT, Resolución 329 del 26-10-19. Política de Uso de Elementos de Protección Personal en la ESE HUFT, Resolución 330 del 26-10-18 Política de Respuesta a Emergencias y Desastres de la ESE HUFT, Resolución 331 del 26-10-18. Política de Protección del Medio Ambiente

La E.S.E. cuenta con los servicios de la Aseguradora de Riesgos Laborales ARL Colmena, quien asume dentro de sus principales tareas las siguientes:

- Asesoría técnica especializada en la Gestión del Riesgo.

- Acompañamiento y orientación en el Cumplimiento de la normatividad legal vigente en salud ocupacional.

- Capacitación a funcionarios, contratistas y aliados, en temas relacionados con la Gestión y Prevención de riesgos en el trabajo.

- Atención, tratamiento médico y prestaciones económicas en caso de accidentes de trabajo y enfermedades laborales, por intermedio de la ARL.

Como parte de esta Plan Estratégico, la entidad la entidad ha formulado el Plan del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo 2019.

6. Planes Temáticos Adicionales.

6.1 Programa de Inducción y Reinducción

El programa de inducción tiene como objetivo desarrollar, fortalecer e incentivar el sentido de pertenencia y de compromiso de los funcionarios de la Entidad, desde su vinculación, facilitándole y fortaleciendo su integración a la cultura organizacional, al desarrollo de habilidades, suministrándole la información que le permita el conocimiento de la función pública, el aprendizaje, al igual que el desarrollo individual



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y organizacional. De acuerdo con los objetivos a cumplir, existen los siguientes componentes para este programa:

Entrenamiento en el puesto de trabajo. Está a cargo de cada una de las dependencias, las mismas deben proporcionar al servidor público, la información referente a su puesto de trabajo, su interacción con sus compañeros y con la Entidad, los riesgos e indicadores de su proceso, los procedimientos, interiorizar el manual de ética y buen gobierno y demás especificaciones que le permita llevar acabo sus funciones.

Responsables. Las actividades de inducción serán organizadas y ejecutadas por la oficina de Talento Humano de esta Entidad.

Contenidos mínimos. Para todos los casos y como mínimo, se incluirá:

Presentación general de la ESE Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche (Misión, visión, principios, valores, estructura, entre otros).

Presentación general de la ESE Hospital Universitario Julio Méndez Barreneche. (Plataforma Estratégica, Reseña Histórica, entre otros)

Portafolio de Servicios de la Institución. Distribución de la Infraestructura física, áreas y servicios. Estructura Orgánica y Funcional de la Entidad. Políticas adoptadas por la Entidad. Políticas y programas en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo, derechos y

deberes en cuanto a la afiliación al sistema general de riesgos profesionales y procedimientos para el manejo de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

Los deberes, derechos y obligaciones como servidores públicos al servicio de la Administración Pública.

Planes, Programas y Proyectos de la entidad. Conocimiento del Plan de Emergencias. Bienestar Social de la Entidad. Evaluación de desempeño. Código de Ética y de Integridad. Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG Acuerdos de Gestión con Gerentes Públicos (Temática para Subgerentes). Inducción específica para cada área y explicación de las dinámicas de trabajo. Seguridad del Paciente, Humanización del Servicio, Control de Infecciones e Higiene

de Manos, Confidencialidad de la Información, Gestión Documental, Gestión del Riesgo y Gestión de la Tecnología.

La entidad realizará inducción a los contratistas, la cual estará a cargo del supervisor del contrato, o con la coordinación del área de Talento Humano, de la ESE. Dicha



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inducción no genera erogación alguna del presupuesto de la Entidad.

Re inducción Institucional. El programa de re inducción está dirigido a actualizar a los servidores en relación con las políticas de cada nueva administración y a reorientar su integración a la cultura organizacional. Se desarrollarán con las temáticas que determinen las Dependencias de la Entidad, de acuerdo a las funciones desempeñadas y posibles roles, entre otras: Direccionamiento Estratégico. Regulaciones, estatutos, políticas, normas y procesos. Ambiente de trabajo y responsabilidades Conceptos y herramientas de calidad y mejoramiento de procesos Actualización de Portafolio de Servicios y Modelos de Atención Acreditación Institucional Seguridad de la Información. Procedimientos y políticas relacionadas con el proceso de atención al cliente y su

familia. Relación Docencia – Servicio e Investigación y su articulación al Plan Institucional

de Capacitación. Requisitos de actividades de Salud Ocupacional, seguridad y control de infecciones.

6.2 SIGEP

El Sistema de Información y Gestión del Empleo, SIGEP, del Departamento Administrativo de la Función Pública, es una herramienta que sirve de apoyo a las entidades en los procesos de planificación, desarrollo y gestión del recurso humano al servicio del Estado, en nuestra institución se ha implementado y actualmente se encuentra en 80% de contratistas ingresados y se ha seguido depurando para su completa actualización.

6.3 Cultura Organizacional. La cultura organizacional debe lograr una armónica relación de adaptación con la estructura de la organización, lo que hace necesario que la cultura y la estructura se entremezcle, se apoyen y se refuercen mutuamente. Es necesario entonces establecer un más profundo diagnóstico de la misma y desde la planeación estratégica institucionalizar una cultura organizacional acorde a los más nobles objetivos y principios corporativos de la E.S.E. HUJMB que nos permita desempeñarnos con altos estándares de humanidad, calidad, estable financieramente y que de manera contundente reconcilie la cultura, la estructura y el funcionamiento de ésta institución.



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6.3.1 Fases de la Transformación Cultural.

Medición de la Cultura Organizacional:

Determina cuál es la situación actual en relación a la práctica de los valores y comportamientos deseados. Se podrá determinar la brecha que existe y escoger la mejor estrategia para alcanzar el estado deseado (cultura ideal) identificando la línea base.

Se realiza un diagnóstico de la cultura a través de medios cualitativos (observación de la estructura, entrevistas a personas claves, focus groups con diversos públicos); como métodos cuantitativos (cuestionarios sobre las prácticas de la institución, así como los valores y comportamientos de la cultura ideal).

Determinar la cultura organizacional que se desea desarrollar

En esta fase, se requiere determinar la cultura organizacional que se desea desarrollar para así cumplir con la misión y el logro de la visión a través de una estrategia. Esto implica determinar los rasgos culturales que constituirán a la empresa, los valores que gobernarán la organización y sus correspondientes conductas y/o comportamientos.

Diseñar iniciativas institucionales para la adopción de la Cultura Organizacional Meta

En esta fase los líderes de proceso clave, establecen las iniciativas institucionales para la adopción de la Cultura Organizacional Meta.

Implementar iniciativas institucionales para la adopción de la Cultura Organizacional Meta

Esto se puede lograr a través de mensajes institucionales, reconocimientos a las personas que manifiestan comportamientos asociados a los valores y el desarrollo de talleres vivenciales de sensibilización, entre otras acciones.

Evaluar la adopción de la cultura organizacional que se desea desarrollar.

Periódicamente, se aplican instrumentos cualitativos y/o cuantitativos para la evaluación de la adopción de la cultura organizacional.

6.3.2 Plan de Acción Transformación Cultural

PLAN DE ACCION PROGRAMA TRANSFORMACION CULTURAL

FASES ACTIVIDADES RESPONSABLE FECHA

Fase 1 Medición de la Cultura Organizacional de línea base

1.1. Diseño de Instrumento con variables que permitan asegurar la medición de la Cultura

Talento Humano

1.2. Aplicación del instrumento Talento Humano

1.3. Tabulación del instrumento Talento Humano



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1.4. Establecimiento de línea base de cultura organizacional

Talento Humano

Fase 2 Determinar la cultura organizacional que se desea desarrollar

2.1. Establecimiento de cultura organizacional Meta

Talento Humano Gerencia Líderes de procesos

Fase 3 Diseñar iniciativas institucionales para la adopción de la Cultura Organización Meta

3.1. Diseño de Plan de iniciativas institucionales para la adopción de la cultura organizacional

Talento Humano Gerencia Líderes de procesos

Fase 4 Implementar iniciativas institucionales para la adopción de la Cultura Organización Meta

4.1. Diseño de Manual de Imagen Corporativo ajustado a Cambio de Razón Social y Logo

Comunicaciones

4.2. Socialización con funcionarios de Manual de Imagen interno y externo

Comunicaciones

4.3. Socialización con funcionarios de Manual de Imagen interno y externo

Comunicaciones

4.4. Diseño de piezas audiovisuales con la nueva imagen

Comunicaciones

4.5. Implementación del Manual

Actualización Redes Sociales

Identificación del personal a través del proceso de carnetización

Instalación de señalización interna

Estandarización de formatos con nueva imagen.

Comunicaciones

PLAN DE ACCION PROGRAMA TRANSFORMACION CULTURAL

FASES ACTIVIDADES RESPONSABLE TIEMPOS

Fase 5

5.1. Implementación del Plan de iniciativas de acuerdo con los resultados del instrumento de medición de la cultura organizacional y los resultados de la aplicación de la Batería de Riesgo Psicosocial.

Talento Humano

Fase 6

6.1. Desarrollo de Actividades de Bienestar para los colaboradores

Comparsa Carnestolendicas

Vía crucis en semana santa de funcionarios y contratistas

Día de la mujer

Estímulos al área asistencial por el día de la enfermera.

Día de salud mental a cargo del área de Psiquiatría.

Actividades organizadas de buenos hábitos de salud.

Talento Humano



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Desarrollo de hábitos saludables tales como afiliación a Centros Deportivos.

Semana de Seguridad y Salud en el trabajo

Novenas Navideñas, incentivando el trabajo en equipo de los colaboradores de las diferentes áreas de la institución.

Fase 7 Evaluar la adopción de la cultura organizacional que se desea desarrollar

7.1. Aplicación de instrumentos cualitativos y/o cuantitativos para la evaluación de la adopción de la cultura organizacional.

Talento Humano

Fuente: Documento Transformación Cultural, desarrollado por la Dra. Beatriz Caamaño León.

6.4 Valores Corporativos (Acuerdo 011 de 2019, por el cual se establece el

Direccionamiento Estratégico de la ESE HUJMB)

Responsabilidad: Cumplir oportunamente con los deberes y obligaciones del

personal de la Institución, obteniendo la calidad esperada en el servicio. Respeto: valorar a las personas sin importar su condición social, raza,

cultura, propiciando una convivencia pacífica, y manteniendo buenas relaciones interpersonales tanto con el cliente interno como con el cliente externo.

Solidaridad: integrando las necesidades de los pacientes como necesidades propias del Hospital, y asociar los esfuerzos con el propósito de lograr determinados fines.

Honestidad: Actuar con rectitud y veracidad en conformidad con las normas morales y el código de ética, según la sociedad y la cultura Institucional. Rechazando complicidad y comportamientos inadecuados que comprometan el buen nombre del Hospital.

Compromiso: Involucrar a todo el personal de la Institución en ir más allá del simple deber, participando proactivamente en el logro de la visión, misión y objetivos de calidad.

Prudencia: Conservar la reserva de la información en los diferentes espacios. Transparencia: actuar de manera abierta, dando a conocer el fondo de las

decisiones públicas y respondiendo por ellas ante cualquier entidad. Tolerancia: Aceptación de la diversidad de opinión, escuchando y valorando

las diferentes formas de entender sin atentar contra los derechos fundamentales de la persona.



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6.5 Principios Corporativos

El desempeño de nuestra empresa se regirá por los siguientes principios corporativos:

Eficiencia: Utilizando los recursos de la Institución de manera óptima,

generando una rentabilidad y suficiencia patrimonial. Eficacia: Garantizando el cumplimiento de un servicio de calidad, que

satisfaga las necesidades implícitas y explícitas de los usuarios de la Institución.

Integralidad: Garantizando un servicio continuo tanto a pacientes como a familiares, brindando servicios de alta calidad científica, tecnológica, humana.

Excelencia: Logrando resultados óptimos en la prestación del servicio, generando pacientes satisfechos. Encaminando las acciones hacia el cumplimiento de la visión Institucional.

Calidad: Logrando efectividad en cada uno de los procesos de la Institución, que se ve reflejada en el impacto positivo en la prestación del servicio.

Humanización del servicio: Brindamos una asistencia integral, con empatía y vocación del servicio, en el contexto de la ética y los valores, damos respuestas a las expectativas del usuario y su familia.

Calidez: Garantizando que los pacientes de la Institución reciban un servicio cordial que les genere bienestar tanto físico como mental, logrando la humanización en todo el personal asistencial.

Mejoramiento Continuo: Analizando las necesidades y cambios del entorno, para poder responder eficaz y eficientemente a todas las situaciones que se puedan presentar. Lo que permite generar una cultura de adaptación y flexibilidad en todos los procesos de la Institución.

Igualdad: Brindando las mismas oportunidades de atención para todos los usuarios del Hospital, sin distinguir clase social, raza, cultura.

Seguridad del Paciente: Propendemos por el uso de elementos estructurales, procesos, instrumentos y metodologías que minimicen el riesgo de atención en salud, al igual que fomentamos la cultura del auto-cuidado

Consecuente con el Código de Ética, también se ha implementado el Código de

Integridad, propuesto por la Función Pública, generando espacios participativos con el

fin de divulgarlos e interiorizarlos.

6.6 Gestión con Gerentes Públicos

Desde el año 2015 la Función Pública estableció las pautas para la gestión de los empleos de naturaleza gerencial, determinando lineamientos para la adecuada gestión de éste talento humano, en todos sus componentes: planificación del empleo,



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organización del trabajo, gestión de empleo, rendimiento, desarrollo y gestión de las relaciones humanas y sociales. En ese sentido, la evaluación de los Gerentes Públicos se realiza a través de la concertación de compromisos entre el gerente y su superior jerárquico, a través de Acuerdos de Gestión, articulados con los periodos previstos en el ciclo de planeación de la entidad y orientados a la consecución de las metas y objetivos enmarcados en el Plan de Desarrollo Institucional y en los planes operativos de la entidad. A través de éste instrumento se determinan los compromisos institucionales del Gerente Público, incentivando y mejorando su desempeño, así como del personal a su cargo. Con la nueva metodología adoptada en enero de 2017, se dio mayor relevancia a las cuatro fases: Concertación, Formalización, Seguimiento y retroalimentación y Evaluación se pretende: 1) focalizar los compromisos gerenciales hacia el logro de los principales objetivos institucionales y a la obtención de resultados; 2) promover y mejorar las competencias individuales y grupales mediante su valoración cuantitativa, a través de la calificación por parte del superior, de un par y de los subalternos, incentivando el nivel sobresaliente del Gerente Público en su rendimiento; 3) fortalecer la etapa de seguimiento y retroalimentación, lo cual contribuirá al cumplimiento de las metas institucionales y a la efectiva alineación de los compromisos del gerente público con los de su equipo de trabajo; y 4) articular las etapas de planeación institucional con las fases de concertación, formalización, seguimiento y evaluación de los Acuerdos de Gestión El Hospital cuenta con dos Gerentes Públicos, el Subgerente Administrativo y Financiero y el Subgerente Científico, realizando el respectivo proceso con su superior jerárquico, el Gerente de la E.S.E., pactando compromisos claros, medibles y concretos. El resultado del proceso reposa en la Hoja de Vida de cada Servidor Público.

6.7 Negociación Colectiva

El 20 de marzo de 1996 se suscribió la Convención Colectiva celebrada entre el Gobierno y las entidades de. Subsector Oficial de Salud del Magdalena y el Sindicato Nacional de la Salud y Seguridad Social S.I.N.D.E.S.S. para la vigencia comprendida entre el 1 de enero de 1996 y el 31 de diciembre de 1997, prorrogables por términos sucesivos de seis meses, hasta tanto se celebre y suscriba una nueva Convención, garantizando el libre y cabal ejercicio del derecho de asociación sindical, facilitando y autorizando la realización de actividades y eventos de carácter sindical. El Capítulo I trata sobre las garantías y derechos sindicales. El Capítulo II detalla aspectos relacionados con la estabilidad laboral y el régimen disciplinario. El Capítulo III enuncia lo concerniente al régimen salarial y prestacional, asignando porcentajes para la prima de antigüedad, bonificación de recreación, dotación de calzado y uniformes, bonificación por servicios prestados, bonificaciones especiales para el personal que labora por turnos y horas extras, la asignación estipulada para operarios de servicios generales y el compromiso de igualdad laboral y salarial. El Capítulo IV trata el tema de Bienestar y Seguridad



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Social, entre otros la afiliación al seguro social, la pensión restringida, jornada especial, jornada laboral, protección al núcleo familiar y las políticas de manejo del servicio público de salud. El Capítulo V establece disposiciones generales.

6.8 Desvinculación Asistida y Transferencia de Conocimiento

6.8.1 Retiro del Servicio. Corresponde a la etapa final del ciclo de vida del servidor público y se aplica lo establecido en la legislación vigente: Causales de retiro del servicio. El retiro del servicio de quienes estén desempeñando empleos de libre nombramiento y remoción y de carrera administrativa se produce en los siguientes casos (Artículo 41 – Ley 909 de 2004): a) Por declaratoria de insubsistencia del nombramiento en los empleos de libre nombramiento y remoción; b) Por declaratoria de insubsistencia del nombramiento, como consecuencia del resultado no satisfactorio en la evaluación del desempeño laboral de un empleado de carrera administrativa; d) Por renuncia regularmente aceptada; e) Retiro por haber obtenido la pensión de jubilación o vejez (Declarado EXEQUIBLE por la Corte Constitucional mediante Sentencia C-501de 2005), en el entendido de que no se pueda dar por terminada la relación laboral sin que se le notifique debidamente su inclusión en la nómina de pensionados correspondiente. f) Por invalidez absoluta; g) Por edad de retiro forzoso; h) Por destitución, como consecuencia de proceso disciplinario; i) Por declaratoria de vacancia del empleo en el caso de abandono del mismo (Literal declarado EXEQUIBLE por la Corte Constitucional mediante Sentencia C-1189 de 2005), en el entendido que para aplicar esta causal, es requisito indispensable que se dé cumplimiento al procedimiento establecido en el inciso primero del artículo 35 del Código Contencioso Administrativo para la expedición de cualquier acto administrativo de carácter particular y concreto, esto es, que se permita al afectado el ejercicio de su derecho de defensa, previa la expedición del acto administrativo que declare el retiro del servicio. j) Por revocatoria del nombramiento por no acreditar los requisitos para el desempeño del empleo, de conformidad con el artículo 5 de la Ley 190 de 1995, y las normas que lo adicionen o modifiquen; k) Por orden o decisión judicial; l) Por supresión del empleo; m) Por muerte; n) Por las demás que determinen la Constitución Política y las leyes (El uso indebido o arbitrario por parte del nominador de esta facultad acarreará las sanciones contempladas en el Código Único Disciplinario.)



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6.9 Modificaciones al Manual de Funciones y a la Estructura Organizacional

- Modificación Manual de Funciones A través del Acuerdo 010 del 18 de septiembre de 2018, se establece el nuevo Manual

Específico de Funciones y de Competencias Laborales, para la Planta de Empleos de la

E.S.E., actualizado según lo especifica el Decreto 815 de 2018, modificatorio del Decreto

1083 de 2015 y por la Resolución 0667 de 2018, en cuanto a las competencias

comportamentales comunes a los servidores públicos y por niveles jerárquicos. En

cuanto a las competencias laborales de áreas o procesos transversales, se requiere un

mayor análisis para ser agregadas a los perfiles de los empleos de cada dependencia.

- Modificación Estructura Organizacional

Con el fin de normalizar la Estructura Orgánica según lo establecido en el Decreto 377 de 2005, la Junta Directiva expide el Acuerdo 008 del 18 de septiembre de 2018, estableciendo la Estructura Orgánico Funcional y señalando las funciones de sus dependencias básicas adscritas al Área de Dirección, se encuentra la Junta Directiva, Revisoría Fiscal, Gerencia y las Oficinas de Control Interno, Planeación, Jurídica y Control Disciplinario, el Área de Atención al Usuario, su dependencia de mayor nivel jerárquico es la Subgerencia Científica y el Área de Apoyo Administrativo es la Subgerencia Administrativa y Financiera. Por último, los Comités Institucionales. Finalmente, en su artículo 12, se autoriza al Gerente para que conforme Unidades o Grupos funcionales con el objeto de distribuir las funciones y tareas que permitan el cumplimiento de la misión, de los objetivos y responsabilidades de la Empresa Social del Estado. En cuanto a los Comités Institucionales, el Gerente conformará los Comités ordenados por las normas y reglamentos y los requeridos para asesorar y apoyar el desarrollo de programas, proyectos y acciones específicas. A través del Acuerdo 009 del 18 de septiembre de 2018, se suprimen, crean cargos y se modifica la Planta de Personal de la E.S.E. Hospital Universitario Fernando Troconis, algunos en cumplimiento de unos fallos judiciales, quedando la Planta de Personal con el siguiente detalle:

Cargos Suprimidos:

No. de Cargos

Denominación del empleo. Grupo Funcional Código Grado

Uno (01) Profesional Especializado -

Área Salud.

Grupo Funcional de Hospitalización y

Cuidados Intensivos. 242 2

Uno (01) Operario Servicios Generales Trabajador Oficial.



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Cargos Creados:

No. cargos

Denominación del cargo Código Grado

PLANTA GLOBAL

Uno (1) Profesional Especializado Área Salud 242 2

TRABAJADORES OFICIALES

Uno (1) Celador

Fuente: Acuerdo 009 del 18 de septiembre de 2018

Planta de Trabajadores Oficiales (Prepensionables que gozan de protección reforzada):

Prepensionables Área Administrativa

Trabajadores Oficiales

Denominación

Uno (1) Operario de Servicios Generales

Área Administrativa Trabajadores Gerencia

Uno (1) Operario de Servicios Generales

Cuatro (4) Celador

Fuente: Acuerdo 002 del 8 de abril de 2019

6.10 Comités Institucionales relacionados con Talento Humano

ITEM NOMBRE DEL

COMITÉ FUNCION DEL COMITE

RESOLUCIÓN DE CREACIÓN Y

FUNCIONAMIENTO HUJMB

NORMA QUE LO REGULA

FRECUENCIA DE REUNIÓN

INTEGRANTES

1

COPASST (Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo)

Se encarga de la promoción y vigilancia de las normas en temas de seguridad y salud en el trabajo dentro de las empresas.

079 del 20-03-15

Ley 9 de 1979, Dec 614 de 1984, Res 2013 de 1986, Dec-Ley 1295 de 1994, Ley 1562 de 2012, Dec 1443 de 2014, Decreto 1072 de 2015

Mensuales

4 representante del Empleador y 4 representantes de los trabajadores con sus respectivos suplentes, según lo establece la Res 2013 de 1986.



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2 COMITÉ DE CONVIVENCIA LABORAL

Identificar y prevenir los riesgos psicosociales causadas por el estrés ocupacional y el acoso laboral que afectan la salud en los lugares de trabajo

062 del 01-03-18 065 del 06-03-18 (Convocatoria a elecciones e Integración de los miembros del Comité de Convivencia

Ley 1010 de 2006 Res 652 de 2012 y 1356 de 2012,

Trimestral

4 representantes del Empleador y 4 representantes de los trabajadores con sus respectivos suplentes

3

COMITÉ INSTITUCIONAL DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO

Actuar como órgano rector, articulador y ejecutor a nivel institucional de iniciativas, acciones y estrategias para la correcta implementación, operación, desarrollo, evaluación y seguimiento del Modelo Integrado de Planeación y Gestión. Absorbe los siguientes comités: Comité Técnico de Gerencia. Comité Interno de Archivo Comité Anti trámites y Gobierno en Línea Comité de Bienestar Social e Incentivos Comité de Infraestructura Física y Tecnología Comité Asesor de Contratación de Servicios de Salud con las EPS-S y demás por venta de Servicios.

343 del 01-11-19

Ley 1753 de 2015, Decreto 1499 de 2017, modificatorio del Decreto 1083 de 2015

Trimestral

1. El Gerente. 2. Subgerente Administrativo y Financiero. 3. Subgerente Científico 4. Jefe Oficina de Planeación (Secretaría Técnica) 5. El Jefe de la Oficina Jurídica y Control Disciplinario

7 Seguimiento y Evaluación. 7.3 Herramientas de Seguimiento

- Sistema Único de Acreditación en Salud. - Sistema de Gestión de Calidad – SGC. - Modelo Integrado de Planeación y Gestión. - Formulario Único de Reporte de Avance de Gestión – FURAG II. - Modelo Estándar de Control Interno – MECI. - Sistema de Información y Gestión de Empleo Público – SIGEP. - Seguimientos periódicos por parte del Comité Institucional de Gestión y

Desempeño



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7.4 Resultados FURAG

7.5 Recalificación de la Matriz GETH

Análisis del Autodiagnóstico: La Oficina Asesora de Control Interno, en su proceso de evaluación y seguimiento, realizó una recalificación de la Matriz de Autodiagnóstico de los procesos de Gestión del Talento Humano, en la ESE HUJMB, con las siguientes observaciones: Componente Planeación:

- Categoría de Conocimiento Normativo y del Entorno: Promedio 95 puntos - Categoría Gestión de la Información: Promedio 76 puntos. - Categoría de Planeación Estratégica: Promedio 81 puntos. - Categoría de Manual de Funciones y Competencias. 100 puntos. - Categoría de Arreglo Institucional: 40 puntos.



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Componente Ingreso: - Categoría Provisión del Empleo: 52 puntos - Categoría Gestión de la Información: Promedio 47 puntos. - Categoría Meritocracia: 60 puntos - Categoría Gestión de Desempeño: 1 punto - Categoría Conocimiento Institucional: 80 puntos.

Componente Desarrollo:

- Conocimiento Institucional: 80 puntos - Gestión de la Información: 68 puntos - Gestión del Desempeño: 35 puntos - Capacitación: 31 puntos - Bienestar: 29 puntos - Administración del Talento Humano: Promedio 23 puntos - Clima Organizacional y Cambio Cultural: Promedio 70 puntos - Valores: 80 puntos - Contratistas: 20 puntos - Negociación Colectiva: 1 punto - Gerencia Pública: 1 punto

Componente Retiro:

- Gestión de la Información: 1 punto - Administración del Talento Humano: 1 punto - Desvinculación Asistida: 1 punto - Gestión del Conocimiento: 1 punto

Conclusión: Realizar Plan de Mejoramiento a

- Política de Gestión Estratégica del Talento Humano - Los Componentes de Ingreso, Desarrollo y Retiro - La Categoría de Arreglo Institucional del Componente de Planeación - Implementar las Rutas de Creación de Valor - Elaborar el Plan de Acción

8 Mejoramiento Continuo.

8.3 Correcciones, Acciones Correctivas, Preventivas y Mejora

Realizar un Plan de Mejoramiento integral, orientado a disminuir las brechas en los procesos de gestión de Talento Humano y plantear acciones correctivas identificadas en el Autodiagnóstico del MIPG.

PROCEDIMIENTO DE DESARROLLO DEL SISTEMA INTEGRADO

PARA LA FORMULACIÓN DE LA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE

TALENTO HUMANO DE LA E.S.E HUJMB 2019 - 2021

CODIGO: AGTH VERSION: 001 FECHA DE ULTIMA REVISION: 15-diciembre-2019 PAGINA 101 de 102

9. Control de Cambios.

Descripción del cambio Responsable del

área involucrada Propuesto por: Aprobado por: Fecha

Versión del

cambio

10. Elaboración, Revisión y Aprobación

Nombre Cargo Dependencia Firma Fecha

Autor

Celmira Díaz Granados

Almendrales

Contratista Subgerencia

Administrativa y

Financiera

Revisión y

Aprobación

Inicial

Ana Carolina Ojeda Martínez

Profesional

Especializado

Unidad Funcional de

Gestión de Talento

Humano

Aprobación

Final

Gleidys Mejía Cataño

Linett Segrera

Fernández

Profesional

Especializado

Jefe de Oficina

Unidad Funcional de

Calidad

Oficina Asesora de

Planeación

PROCEDIMIENTO DE DESARROLLO DEL SISTEMA INTEGRADO

PARA LA FORMULACIÓN DE LA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE

TALENTO HUMANO DE LA E.S.E HUJMB 2019 - 2021

CODIGO: AGTH VERSION: 001 FECHA DE ULTIMA REVISION: 15-diciembre-2019 PAGINA 102 de 102

11. Registro de Comunicación del Documento

NOMBRE CARGO FIRMA FECHA

plan estratÉgico de talento humano...plan de gestiÓn estratÉgica de talento humano de la e.s.e...

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