plan estratÉgico para la ciudad de chimbote...
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CIUDAD DE CHIMBOTE
PRESENTADA POR:
Sra. Marlene Sánchez Giuffra
Sra. Claudia Vásquez Sarmiento
Sr. Aldo Vásquez Sarmiento
Asesor: Profesor Fernando D´Alessio Ipinza
Lima, Octubre de 2011
ii
Agradecimientos
A nuestro asesor de la tesis y profesor del curso de Dirección Estratégica, Fernando
D´Alessio Ipinza, por sus enseñanzas, consejos y dedicación lo que nos ha servido para
culminar con éxito el desarrollo de nuestro trabajo de tesis.
A los profesores de CENTRUM que nos apoyaron con su experiencia y conocimientos
a lo largo de la maestría.
iii
Dedicatoria
A nuestros respectivos esposos, Gustavo, Iván e Ivette; a nuestros padres e hijos, por
su amor, paciencia y apoyo durante el tiempo que duró la maestría.
A la Ciudad de Chimbote y su población a quienes esperamos sea útil este trabajo y
que contribuya a su desarrollo y bienestar.
iv
Resumen Ejecutivo
La ejecución de un Plan Estratégico requiere de un análisis integral de cada uno de los
factores pasados, presentes y futuros que puedan influenciar en el estudio. En este caso se ha
usado como base el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico propuesto por Fernando
D´Alessio Ipinza en su libro El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. El plan
estratégico para la Ciudad de Chimbote, contempla todo el mapeo secuencial que incluye los
elementos de análisis, propuesta de objetivos, estrategias para el logro de la visión y se
plantea los elementos de evaluación y control cuya ejecución debe ser constante para la
optimización de los recursos que sea necesario invertir.
La Ciudad de Chimbote, capital de la provincia del Santa del Departamento de
Áncash, entre los años 50 y 70 mostró un crecimiento acelerado de la industria siderúrgica y
pesquera con elementos como la harina, aceite y conservas de pescado. Más aún se
caracterizó por su puerto pesquero que lo llevó a alcanzar la categoría de primer puerto
pesquero del país y uno de los más importantes del mundo, lo que generó fondos para
mejorar la ciudad; sin embargo, la inversión no fue suficiente, por el contrario, la actividad
extractiva e industrial dejó contaminación y depredación. Estas actividades aun presentes y
con futuro, requieren de procesos de modernización donde el control de la contaminación
junto con la seguridad, la población capacitada, adecuados accesos a las zonas urbanas,
puerto y aeropuerto deben ser sus principales ventajas competitivas. Por ello, los fondos que
se obtienen regionalmente por el canon minero y otras fuentes, pueden y deben mejorar las
condiciones de la Ciudad de Chimbote con mira a 2025.
Por otro lado, como se verá en el análisis, la ciudad requerirá decisiones estratégicas y
acciones de impacto, para hacerla competitiva, gestionar e integrar el desarrollo de las
actividades que generen bienestar y seguridad a sus habitantes, mediante la promoción de la
inversión en infraestructura, seguridad, educación y medio ambiente.
v
Abstract
The execution of a Strategic Plan requires an integral analysis of each of the past,
present and future factors that may influence in the study. In this case, the Sequential Model
of the Strategic Process proposed by D´Alessio Ipinza in his book “The Strategic Process: A
Management Approach” has been used.
The strategic plan for the City of Chimbote envisages all the sequential mapping that
includes the analysis elements, the objectives proposal, and the strategies for the
accomplishment of the vision. The evaluation and control elements, which have to be
constantly executed for the optimization of the necessary resources, are also proposed in the
plan.
The city of Chimbote, capital of the province of Santa in the Department of Ancash,
showed an accelerated growth during the 50´s and 70´s in the steel and fishing industry,
thanks to the fishmeal and fish oil. This growth was also increased by its fishing port, which
was considered the first fishing port of the country and one of the most important of the
world, what generated funds to improve the city. However, the investment was not enough,
and instead, the extractive activity left the city polluted and depredated.
These activities, which are still present and will still be in the future, require
modernization processes where the pollution control, together with the security, the trained
population and the proper accesses to the urban zones, port and airport, must be their main
competitive advantages. Therefore, the funds raised, mainly from the mining fee and other
sources, can and must improve the conditions of Chimbote by 2025.
On the other hand, and as it will be seen in the analysis, the city will require strategic
decisions and impact actions to make it more competitive in order to manage and integrate
the development of the activities that generate welfare and security to its inhabitants through
the investment in infrastructure, security, education and environment.
vi
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ........................................................................................................................ xi
Lista de Figuras ..................................................................................................................... xiv
Introducción .......................................................................................................................... xvi
Capítulo I: Situación Actual de la Ciudad de Chimbote ......................................................... 1
1.1 Situación General ............................................................................................................... 1
1.2 Conclusiones .................................................................................................................... 13
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética ........................................................ 15
2.1 Antecedentes .................................................................................................................... 15
2.2 Visión ............................................................................................................................... 16
2.3 Misión .............................................................................................................................. 16
2.4 Valores ............................................................................................................................. 16
2.5 Código de Ética ................................................................................................................ 18
2.6 Conclusiones .................................................................................................................... 18
Capítulo III: Evaluación Externa ........................................................................................... 19
3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones ......................................................................... 19
3.1.1 Intereses nacionales ............................................................................................... 20
3.1.2 Potencial nacional .................................................................................................. 25
3.1.3 Principios cardinales ................................................................................................... 29
3.2 Análisis Competitivo de Perú .......................................................................................... 31
3.2.1 Condiciones de los factores .................................................................................... 33
3.2.2 Condiciones de la demanda .................................................................................... 33
3.2.3 Estrategias, estructura y rivalidad de los competidores .......................................... 34
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ........................................................................... 36
3.3 Análisis PESTE ................................................................................................................ 37
vii
3.3.1 Fuerzas Políticas, gubernamental y legales (P) ............................................................. 37
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ......................................................................... .41
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ........................................................... 46
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)........................................................................... 53
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) .......................................................................... 55
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................................................... 56
3.5 La Ciudad de Chimbote y sus Competidores ................................................................... 57
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ............................................................... 58
3.5.2 Poder de negociación de los compradores .............................................................. 59
3.5.3 Amenaza de los sustitutos ....................................................................................... 61
3.5.4 Amenaza de nuevos entrantes ................................................................................. 61
3.5.5 Intensidad de la rivalidad ........................................................................................ 62
3.6 Matriz Perfil Competitivo (PC) y Matriz Perfil Referencial (PR) ....................... ………65
3.7 Conclusiones ........................................................................................................ ………68
Capítulo IV: Evaluación Interna ................................................................................ ………69
4.1 Análisis Interno AMOFHIT ............................................................................................ 69
4.1.1 Administración y gerencia (A) ................................................................................ 69
4.1.2 Marketing y ventas (M) .......................................................................................... 73
4.1.3 Operaciones - logística e infraestructura (O) .......................................................... 75
4.1.4 Financiero y contable (F) ........................................................................................ 79
4.1.5 Recursos humanos (H) ............................................................................................ 81
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ...................................................... 84
4.1.7 Tecnología, investigación y desarrollo (T) .............................................................. 85
4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................................ 85
viii
4.3 Conclusiones .................................................................................................................... 86
Capítulo V: Intereses de la Ciudad de Chimbote y Objetivos de Largo Plazo ...................... 87
5.1 Intereses de la Ciudad de Chimbote................................................................................. 87
5.2 Potencial de la Ciudad de Chimbote ................................................................................ 87
5.3 Principios Cardinales ....................................................................................................... 98
5.4 Matriz de los Intereses de la Ciudad de Chimbote ........................................................ 103
5.5 Objetivos de Largo Plazo ............................................................................................... 104
5.6 Conclusiones ................................................................................................................. 105
Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................................... 106
6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) .......................... 106
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) ................................... 106
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ....................................................................... 110
6.4 Matriz Interna Externa (IE) ............................................................................................ 112
6.5 Matriz Gran Estrategia (GE) .......................................................................................... 113
6.6 Matriz Decisión .............................................................................................................. 114
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE) ............................................... 114
6.8 Matriz de Rumelt ........................................................................................................... 116
6.9 Matriz de Ética ............................................................................................................... 123
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia ..................................................................... 123
6.11 Matriz de Estrategia vs Objetivos de Largo Plazo ....................................................... 125
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores .............................................................. 125
6.13 Conclusiones ................................................................................................................ 127
Capítulo VII: Implementación Estratégica .......................................................................... 129
7.1 Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................... 129
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ..................................................... 133
ix
7.3 Políticas de cada Estrategia ............................................................................................ 133
7.4 Estructura de la Ciudad de Chimbote ............................................................................ 133
7.5 Medio Ambiente y Ecología – Responsabilidad Social ................................................. 138
7.6 Recursos Humanos......................................................................................................... 139
7.7 Gestión del Cambio........................................................................................................ 139
7.8 Conclusiones .................................................................................................................. 140
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................................. 141
8.1 Perspectivas de Control.................................................................................................. 141
8.1.1 Financiera .............................................................................................................. 141
8.1.2 Cliente ................................................................................................................... 142
8.1.3 Interna ................................................................................................................... 143
8.1.4 Aprendizaje ........................................................................................................... 143
8.2 Tablero de Control Integrado ......................................................................................... 144
8.3 Conclusiones .................................................................................................................. 144
Capítulo IX: Competitividad de la Ciudad de Chimbote ................................................... 148
9.1 Análisis Competitivo de la Ciudad de Chimbote ........................................................... 148
9.1.1 Análisis del diamante de Porter de la Ciudad de Chimbote .................................. 149
9.1.2 Identificación de las ventajas competitivas de la Ciudad de Chimbote ................ 152
9.2 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Ciudad de Chimbote ........ 153
9.2.1 Identificación de los aspectos estratégicos de los potenciales clústeres de la Ciudad
de Chimbote ................................................................................................................. 155
9.3 Conclusiones .................................................................................................................. 156
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................ 157
10.1 Plan Estratégico Integral .............................................................................................. 157
10.2 Conclusiones ................................................................................................................ 157
x
10.3 Recomendaciones ........................................................................................................ 161
10.4 Futuro de la Ciudad de Chimbote ................................................................................ 162
Referencias ........................................................................................................................... 165
xi
Lista de Tablas
Tabla 1. Factores Macroeconómicos del Perú ....................................................................... 1
Tabla 2. Comparativo de la Región Ancash con resto del país .............................................. 3
Tabla 3. Superficie, Población Proyectada, Densidad Poblacional, Altitud de la Capital
Política al2009 ........................................................................................................... 3
Tabla 4. Principales Indicadores Macroeconómicos de la Región Áncash 2007 – 2009 ...... 4
Tabla 5. Valor Agregado Bruto de la Región Áncash 2009 ................................................... .5
Tabla 6. Superficie, Población Proyectada, Densidad Poblacional, Altitud de la Capital
Política ...................................................................................................................... .9
Tabla 7. Incidencia del empleo en las empresas de más de 10 trabajadores ....................... 10
Tabla 8. Distribución de la Población Económicamente Activa ocupada por sexo y grupo
ocupacional ............................................................................................................. .11
Tabla 9. Matriz de Intereses Nacionales del Perú .............................................................. .31
Tabla 10. Comportamiento de la Economía Peruana por Sectores ...................................... 36
Tabla 11.Asignación de Fondos por Regiones PIA 2010 – PIA 2011 ................................... 42
Tabla 12.Variación del PIA 2010 con el PIM 2010............................................................... 43
Tabla 13. Fuentes de Financiamiento del Presupuesto de la Región Áncash 2010 .............. 44
Tabla 14. Variación Porcentual de los Principales Productos de la Región Áncash 2009 -
2010 ........................................................................................................................ .45
Tabla 15. Principales Indicadores Macroeconómicos 2010 – 2013 .................................... .46
Tabla 16. Población del Departamento de Áncash .............................................................. 49
Tabla17. Distribución de Conflictos Sociales por Regiones ................................................. 52
Tabla 18. Matriz EFE de la Ciudad de Chimbote ................................................................ .57
Tabla 19. Matriz del Perfil de la Competitividad (PC) de la Ciudad de Chimbote ............. 65
Tabla 20. Matriz del Perfil de Referencia (PR) de la Ciudad de Chimbote .......................... 67
xii
Tabla 21. Fuentes de Financiamiento del Presupuesto de la Municipalidad del Santa........ 80
Tabla 22. Indicadores de Educación de la Ciudad de Chimbote .......................................... 81
Tabla 23. Indicadores de Trabajo de la Ciudad de Chimbote ............................................... 82
Tabla 24. PEA de la Ciudad de Chimbote según Actividad .................................................. 83
Tabla 25. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ................................................. 86
Tabla 26. Datos de la Población de la Ciudad de Chimbote y Nuevo Chimbote .................. 88
Tabla 27. Presupuesto Inicial de Apertura de la Ciudad de Chimbote 2009 – 2011 ............ 89
Tabla 28. Presupuesto Inicial Modificado de la Ciudad de Chimbote 2009 – 2011 ............. 90
Tabla 29. Depósitos en las Entidades Financieras Diciembre 2007 ..................................... 90
Tabla 30 Depósitos en las Entidades Financieras Diciembre 2008 ...................................... 91
Tabla 31. Colocaciones en las Entidades Financieras Diciembre 2007 ............................... 92
Tabla 32. Colocaciones en las Entidades Financieras Diciembre 2008 ............................... 93
Tabla 33. Morosidad en las Entidades Financieras Diciembre 2007 .................................. 94
Tabla 34. Morosidad en las Entidades Financieras Diciembre 2008 ................................... 94
Tabla 35. Matriz del Interés de la Ciudad Chimbote........................................................... 103
Tabla 36. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ........................ 107
Tabla 37. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción PEYEA.................... 108
Tabla 38. Estimado del Valor Agregado Bruto de la Ciudad de Chimbote ........................ 111
Tabla 39. Matriz de Decisión de Estrategias de la Ciudad de Chimbote ............................ 115
Tabla 40. Matriz Cuantitativa del planeamiento Estratégico para la Ciudad de Chimbote 1
.............................................................................................................................................. 117
Tabla 41. Matriz Cuantitativa del planeamiento Estratégico para la Ciudad de Chimbote 2
.............................................................................................................................................. 118
Tabla 42. Matriz Cuantitativa del planeamiento Estratégico para la Ciudad de Chimbote 3
.............................................................................................................................................. 119
xiii
Tabla 43. Matriz de Rumelt .................................................................................................. 120
Tabla 44. Matriz Ética 1 ...................................................................................................... 121
Tabla 45. Matriz Ética 2 ...................................................................................................... 122
Tabla 46. Matriz de Estrategias vs. OLP ............................................................................. 126
Tabla 47. Matriz de la Posibilidad de los Competidores..................................................... 127
Tabla 48. Recursos Asignados a los OCP de la Ciudad de Chimbote ................................ 135
Tabla 49. Políticas de cada Estrategia ................................................................................ 136
Tabla 50. Objetivos de Corto Plazo de perspectiva Financiera .......................................... 142
Tabla 51. Objetivos de Corto Plazo de perspectiva del Cliente .......................................... 142
Tabla 52. Objetivos de Corto Plazo de perspectiva Interna ................................................ 143
Tabla 53.Objetivos de Corto Plazo de perspectiva de Aprendizaje..................................... 144
Tabla 54. Tablero de Control Integrado 1 ........................................................................... 145
Tabla 55. Tablero de Control Integrado 2 ........................................................................... 146
Tabla 56. Índice de Desarrollo Humano a Nivel Provincial y Distrital 2007 ..................... 150
Tabla 57 Plan Estratégico Integral para la Ciudad de Chimbote ...................................... .164
xiv
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo Secuencial Proceso Estratégico ............................................................... xvi
Figura 1. Departamento de la Región Áncash y sus Provincias ............................................ . 2
Figura 2. Participación de la Valor Bruto de la Producción Agrícola de la Región Áncash .. 6
Figura 3. Participación de la Valor Bruto de la Producción Pecuaria de la Región Áncash ... 6
Figura 4. Participación de la Valor Bruto de la Producción Minera de la Región Ancash ..... 7
Figura 5. Mapa de la Provincia del Santa………………………………………………….....8
Figura 6. . Evolución y Participación del desembarque del Recurso Marítimo de la Ciudad de
Chimbote ................................................................................................................................ 12
Figura 7. Evolución y Participación del desembarque de Anchoveta para elaboración de
Harina de Pescado de la Ciudad de Chimbote ...................................................................... .12
Figura 8. . Evolución y Participación de la producción de enlatados de pescado y mariscos de
la Ciudad de Chimbote .......................................................................................................... 13
Figura 9. Evolución y Participación de la producción de harina de pescado de la Ciudad de
Chimbote ................................................................................................................................ 13
Figura 10. Teoría Tridimensional de la Ciudad de Chimbote ............................................... 19
Figura 11.Diamante de la Competitividad del Perú ............................................................. 33
Figura 12.Distribución de los Conflictos Sociales por Tipo ................................................. 50
Figura 13. Distribución de los Conflictos Sociales a nivel Nacional .................................... 51
Figura 14.Ciclo de Vida de la Ciudad de Chimbote ............................................................. 67
Figura 15. Matriz de la Posición Estratégicas y Evaluación de Acción (PEYEA) ............. 109
Figura 16. Matriz de Boston Consulting Group .................................................................. 111
Figura 17. Matriz interna Externa (IE) ................................................................................ 113
Figura 18. Matriz GE .......................................................................................................... 114
Figura 19. Estructura Organizacional Actual de la Municipalidad Provincial del Santa .... 137
xv
Figura 20. Estructura Organizacional Propuesta Municipalidad Provincial del Santa ....... 138
Figura 21. Diamante de la Competitividad de la Ciudad de Chimbote .............................. 149
xvi
Introducción
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de
manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y
alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que
llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b)
implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo
esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se
efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas
secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto
Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya
que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación
constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función
al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. D´Alessio, 2008., México: Pearson.
xvii
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la
evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización
que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas
Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del
entorno determinado sobre la base de las oportunidades que podrían beneficiar a la
organización, las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre
estos factores. Del análisis PESTE y de los competidores se deriva la evaluación de la
organización con relación a sus competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil
Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR).
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas
clave, la situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial,
facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de
las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y
superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e
Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos
xviii
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido, y es crucial para
continuar con mayores probabilidades de éxito el proceso.
En la siguiente etapa se determinan los intereses de la organización, es decir, los fines
supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados en los
que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y basados
en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organización espera
alcanzar. Cabe destacar que la sumatoria de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la
sumatoria de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la
formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el proceso
estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del emparejamiento y
combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los
análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas,
Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento
Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting
Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de
diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE),
siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices de
Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Sobre la
xix
base de esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve
para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de
Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán
capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la
intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la
selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se
efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la implementación
estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y,
posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una
implementación exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva
el riesgo de no llegar a ejecutarse” (D´Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen
los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada
estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar
una estrategia nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la evaluación estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de
control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de
Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se
toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y
se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura
deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el
proceso de un golpe de vista. El planeamiento estratégico puede ser desarrollado para una
microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, cuidad, municipalidad, región,
país u otros.
1
Capítulo I: Situación Actual de la Ciudad de Chimbote
1.1 Situación General
En los últimos años, el Perú ha presentado tasas de crecimiento positivas, inclusive en
la crisis financiera suscitada en el segundo semestre de 2008; la cual repercutió
principalmente en 2009, mostrando una desaceleración del crecimiento de 9.8% a 0.9%
(Datamonitor, 2010); sin embargo, la economía se restableció de manera rápida, cerrando el
año 2010 con una tasa de crecimiento de 8.8% (RPP, 2011). Por otro lado, la balanza
comercial presentó un superávit de US$6,750 millones debido principalmente al incremento
de los precios de exportación (29.9%) y en menor medida al crecimiento en cantidad de
productos (2.2%). (INEI, 2010c). En la Tabla 1, se muestran los principales factores
macroeconómicos del país.
Tabla 1
Factores Macroeconómicos del Perú
Nota. “Tomado de Perú en cifras 2010” Instituto Nacional de Estadística e Informática.
El impacto de la crisis internacional produjo un decrecimiento de las exportaciones en
el último trimestre de 2008, manteniéndose esta tendencia durante casi todo 2009. Si bien, las
exportaciones se vieron afectadas, el crecimiento del PBI de algunos sectores también lo
estuvo, tal como es el caso de los sectores pesca, manufactura y comercio principalmente,
teniendo tasas negativas de -7.7%, 7.2% y 0.4% respectivamente (Maximixe, 2011a). El Perú
es un país considerado como uno de los que tendrán mejor comportamiento económico y esto
se ve reflejado en opiniones de destacadas organizaciones como Business Monitor
Año PBI (Var %)
PBI (millones
de Nuevos
Soles)
Población
Proyectada
(Miles)
PBI Per cápita
(Nuevos Soles)
Importaciones
B&S (millones
de US$)
Exportaciones
B&S (millones
de US$)
Balanza
Comrcial
(millones de
US$)
Inflación
(anualizada)
2007 8.9 174,348 28,481 6,122 19,595 27,882 8,287 3.9
2008 9.8 191,366 28,807 6,643 28,439 31,529 3,090 6.7
2009 0.9 192,993 29,132 6,625 21,011 26,885 5,873 0.3
2010 8.8 210,064 29,461 7,130 28,815 35,565 6,750 2.8
2
International en su informe del tercer trimestre de 2011 que indica que el crecimiento del
Perú continuará estando entre los más fuertes de América Latina.
El Departamento de Áncash tiene una superficie de 35,914.81 km², siendo por su
extensión la décima tercera región del Perú. Se encuentra ubicada en la zona noroccidental
del país y, tal como se grafica en la Figura 1 limita: (a) al norte con la Región de La Libertad,
(b) al este Huánuco, (c) al sur Lima, y (d) al oeste con el Océano Pacífico. Por su ubicación
considera territorios tanto de costa como de sierra. Por la costa, le corresponde la zona
central, proyectándose hacia el este hasta el río Marañón. En cuanto a su división política, se
encuentra compuesta por 20 provincias, 166 distritos y 5,748 centros poblados. Proyectando
una población de 1109 millones de habitantes (INEI, 2010a).
Figura 1. Departamento de Áncash y sus provincias. Nota: Recuperado de http://www.buscainmobiliarias.com/pe/2/inmobiliarias_en_nuevo_chimbote.asp
El territorio del Departamento de Áncash ocupa aproximadamente el 3% del total del
territorio nacional y cuenta con cerca del 4% de la población, cuenta con más
municipalidades provinciales y distritales que otras regiones. El detalle de la información se
muestra en la Tabla 2 (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2010a). Como
lo indica la Tabla 3, la distribución poblacional de la región según sus provincias, refleja una
3
marcada orientación en dos de ellas, concentrando el 50% de la población: (a) la provincia de
Huaraz con 14% de la población y (b) la provincia del Santa con 37%. A su vez, los Distritos
de Chimbote y Nuevo Chimbote presentan la mayor concentración de la población dentro de
la provincia del Santa con 53% y 30% respectivamente (INEI, 2010a).
Tabla 2
Comparativo de la Región Áncash con resto del País
Nota. a/Incluye 12.33 Km2 de Superficie Insular Oceánica. b/ incluye la Provincia Constitucional del Callao.
1/ A partir del 30 de junio de 2005. Tomado de “Compendio Estadístico de Ancash 2009 – 2010” – Oficina
Departamental de Estadística e Informática de Áncash.
Tabla 3
Superficie, Población Proyectada, Densidad Poblacional, Altitud de la Capital Política al
2009
Nota. No incluye el área insular. Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina
Departamental de Estadística e Informática de Áncash.
Total % Total % Total %
Superficie (km2) 1,285,216 100 35,915 a/
2.79 1,249,301 97.21
Poblacion proyectada 2009 29,132,013 100 1,109,849 3.88 28,022,164 96.12
Densidad (hab/km2) 23 - 31 - 22 -
Nº Provincias 1/
195 b/
100 20 10.26 175 89.74
Nº de Distritos 1,834 100 166 9.05 1,668 90.95
ConceptoPerú Ancash Resto del Perú
NombreAltitud
(m.s.n.m.)
Ancash 166 35,903 a/ 100 1,109,849 30.91
Prov. Huaraz 12 2,493 6.94 155,437 62.35 Huaraz 3,052
Prov. Aija 5 697 1.94 8,158 11.71 Aija 3,352
Prov. A. Raymondi 6 562 1.56 17,357 30.91 Llamellín 3,363
Prov. Asunción 2 529 1.47 9,231 17.46 Chacas 3,384
Prov. Bolognesi 15 3,155 8.79 32,013 10.15 Chiquián 3,359
Prov. Carhuaz 11 804 2.24 45,745 56.9 Carhuaz 3,374
Prov. C.F. Fitzcarrald 3 624 1.74 21,991 35.23 San Luis 2,638
Prov. Casma 4 2,261 6.3 44,593 19.72 Casma 3,131
Prov. Corongo 7 988 2.75 8,512 8.62 Corongo 39
Prov. Huari 16 2,772 7.72 64,356 23.22 Huari 3,149
Prov. Huarmey 5 3,908 10.89 29,194 7.47 Huarmey 7
Prov. Huaylas 10 2,293 6.39 55,732 24.31 Caraz 2,256
Prov. Mcal. Luzuriaga 8 731 2.03 24,003 32.85 Piscobamba 3,281
Prov. Ocros 10 1,945 5.42 9,781 5.03 Ocros 3,230
Prov. Pallasca 11 2,101 5.85 30,477 14.5 Cabana 3,224
Prov. Pomabamba 4 914 2.55 28,995 31.72 Pomabamba 2,948
Prov. Recuay 10 2,304 6.42 19,655 8.53 Recuay 3,394
Prov. Santa 9 4,005 11.16 415,937 103.85 Chimbote 4
Prov. Sihuas 10 1,456 4.06 31,465 21.61 Sihuas 2,716
Prov. Yungay 8 1,361 3.79 57,217 42.03 Yungay 2,458
Provincia y Distrito %Población
Proyectada
Capital PolíticaDensidad
(hab/Km2)
Superficie
(Km2)
4
El Departamento de Áncash al igual que el país, en los últimos años ha mostrado tasas
de crecimiento positivas siendo las de 2008 una de las más altas 8.8%. Si bien la crisis
financiera repercutió fuertemente en el crecimiento del país en 2009, la región también se vio
afectada, mostrando una desaceleración del crecimiento a 0.1% hasta setiembre del 2010, el
PBI de la Región Áncash no registró avance, debido a que el mayor dinamismo de los
sectores construcción (54.8%), y agropecuario (12.7%) el cual fue contrarrestado por el
retroceso de las principales actividades de la región como son la manufactura (-25%) y
minería (-1.6%). (Maximixe, 2010b). Por otro lado, la participación porcentual del PBI de la
región en la del país se ha mantenido estable en los últimos tres años, siendo este de 3.4%.
Cabe mencionar que para junio de 2010 (Tabla 4), la inflación acumulada de las dos
provincias más importantes de la región se situaron en 2.0% para la Ciudad de Chimbote y
2.2% para Huaraz, cifras mayores que las del país en el mismo periodo (Maximixe, 2010b).
En la Tabla 5 se aprecia la participación de las diferentes actividades económicas en el valor
agregado bruto donde se destaca la minería con un 29.5% de participación de allí la
dependencia de esta actividad en los ingresos de la región.
Tabla 4
Principales Indicadores Macroeconómicos de la Región Áncash 2007 - 2009
Nota. Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e
Informática de Áncash.
En el sector agropecuario, la Región Áncash muestra un crecimiento de 12.7%,
debido en principio por la actividad pecuaria (17%), principalmente por el crecimiento de la
Año
PBI País
(millones de
Nuevos Soles)
(1)
PBI Región
Ancash
(millones de
Nuevos Soles)
(2)
Participación
Porcentual en
el PBI País
(3) =
(2/1)x100
PBI País (Var
%)
PBI Región
Ancahs (Var %)
2007 174,348,006 5,932,921 3,4 8.9 6.9
2008 191,366,582 6,457,790 3.4 9.8 8.8
2009 192,993,825 6,466,821 3.4 0.9 0.1
5
producción de huevos (121.3%) y en menor medida la carne de ave (26.6%) y la actividad
agrícola (10.2%), destacando la producción de espárragos (48.6%), yuca (38.5%), maíz
amarrillo duro (30.7%), caña de azúcar (22.3%), olluco (15.5%), maíz amiláceo (14.4%),
entre otros, mientras que el algodón rama tuvo una caída de 69.7% y la leche (1%)
(Maximixe, 2010b).
Tabla 5
Valor Agregado Bruto de la Región Áncash 2009
Nota. Tomado de “Síntesis Económica de Áncash”, por el BCRP, 2010. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucursales/Trujillo/Ancash-Caracterizacion.pdf
En las Figuras 2 y 3, se muestra la participación del Valor Bruto de la Producción
agrícola y pecuaria, respectivamente. El sector pesca registró durante el primer semestre de
2010, un retroceso de 41.3%, debido principalmente al consumo humano directo (-51.9%),
esto causado por menores desembarques de jurel, sardina y caballa, que afectaron la
elaboración de congelados (-68.9%), conservas (-52.1%) y fresco (-34.4%). Mientras que el
consumo indirecto disminuyó en 24.7% por menores desembarques de la anchoveta que son
destinados para la elaboración de la harina y aceite de pescado (Maximixe, 2010b); sin
embargo, en el primer trimestre de 2011, la actividad pesquera muestra tasas positivas de
236.9%, respecto a similar mes de 2010, por el crecimiento del consumo humano directo en
la producción de congelados (960%), conservas (224.7%) y fresco (121.2%). (BCRP, 2011).
Actividades 2009 Estructura %
Agricultura, Caza y Silvicultura 369,958 5.7
Pesca 114,462 1.8
Minería 1,906,519 29.5
Manufactura 788,305 12.2
Electricidad y agua 212,250 3.3
Construcción 551,704 8.5
Comercio 420,258 6.5
Transporte y Comunicaciones 501,409 7.8
Restaurantes y Hoteles 138,396 2.1
Servicios Gubernamentales 414,232 6.4
Otros Servicios 1,049,628 16.2
Valor Agregado Bruto 6,467,121 100.0
6
Figura 2. Participación del Valor Bruto de la Producción Agrícola de la Región Áncash. Tomado de “Síntesis Económica de Ancash”, por el BCRP, 2011. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucursales/Trujillo/2011/Sintesis-Ancash-03-2011.pdf
Figura 3. Participación del Valor Bruto de la Producción Pecuaria de la Región Áncash. Tomado de “Síntesis Económica de Ancash”, por el BCRP, 2011. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucursales/Trujillo/2011/Sintesis-Ancash-03-2011.pdf
El sector minería registró una caída de 1.6% durante el primer semestre de 2010,
ocasionada por el descenso del plomo (-30.3%), oro (-13.3%), cobre (-5.7%) y molibdeno (-
5.2%); sin embargo, la caída fue atenuada por el crecimiento de la producción de plata (1.8%)
y zinc (6.3%). (Maximixe, 2010b). Para el primer trimestre de 2011, la minería sigue
registrando caída de alrededor de 9.1% como consecuencia de la menor producción de plomo
(-29.5%), oro (-37.3%), zinc (-19.8%) y plata (-20.2%). En la figura 4, se muestra la
participación del Valor Bruto de la Producción Minera.
Papa, 17%
Caña de
Azúcar, 15%
Alfalfa, 14%Maíz
Choclo, 13%
Espárragos,
8%
Arroz, 8%
Otros, 25%
Carne de
ave, 46%Carne
vacuno,
29%
Carne
ovino, 6%
Huevos, 9%Leche, 4% Otros, 6%
7
Figura 4. Participación del Valor Bruto de la Producción Minera de la Región Áncash. Tomado de “Síntesis Económica de Ancash”, por el BCRP, 2011. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucursales/Trujillo/2011/Sintesis-Ancash-03-2011.pdf
Durante el primer semestre de 2010, el sector manufactura se ha contraído en 25%
respecto al mismo período del año previo, ocasionado por el retrocesos de la manufactura
primaria (-35.2%) como no primaria (-7.5%); sin embargo, en el primer trimestre de 2011, el
sector se muestra en crecimiento con una tasa de 78.7% con respecto al mismo mes de 2010,
únicamente por el crecimiento de la actividad primaria de 323.3%, ya que la actividad no
primaria retrocedió 3.9%. La actividad primaria tuvo un repunte, gracias al sector pesca con
mayores desembarques de pescado (jurel, sardina y caballa) que se utilizaron para la
producción de conservas y congelados (586.9%); así como la mayor producción de la
industria azucarera (27.4%) por la disponibilidad de la materia prima. Mientras que la
manufactura no primaria, retrocedió por la menor actividad de la industria siderúrgica, que
disminuyó 9.4% (BCRP, 2011).
El sector construcción en el Perú, en los últimos años ha mostrado un gran
dinamismo, esto también se ha presentado en la Región Áncash, acumulando un crecimiento
de 54.8% durante el primer semestre de 2010, por las mayores ventas del concreto (193.7%)
y despachos locales de cemento (43.8%), debido al mayor gasto público en obras municipales
y a la dinámica de la autoconstrucción en las ciudades (Maximixe, 2010b); sin embargo, en
durante el primer trimestre de 2001, dicho sector mostró una leve expansión de 0.3%, debido
Cobre,
49.50%
Zinc, 36.30%
Plata, 6.60%Oro, 4.80%Molibdemo,
1.80%
Plomo,
0.90%
8
a la disminución de las cuentas del concreto (-34.3%); sin embargo, los despachos locales
tuvieron un incremento de 7.1% (BCRP, 2011).
La Ciudad de Chimbote es la más importante de la Provincia del Santa. Se encuentra
en la llamada Bahía del Ferrol y cuenta con una superficie de 1,851.17 Km2, lo que
representa el 46% de la superficie de la provincia, con una población de 345 mil habitantes
aproximadamente (INEI, 2010a) y está formada por los Distritos de Chimbote y Nuevo
Chimbote. Se encuentra ubicada al noroeste de la Región Chavín limita por el norte con el
Departamento de La Libertad, por el sur con el Distrito de Nepeña y el Distrito de Samanco,
por el este con los Distritos de Macate y con Cáceres del Perú, y con el oeste con el Océano
Pacífico y los Distritos de Coishco y Santa. La figura 5, muestra los 9 distritos de la Provincia
del Santa.
Figura 5. Mapa de la Provincia del Santa Tomado de http://proyectos.inei.gob.pe/mapas/bid/
La Ciudad de Chimbote al encontrarse en la zona costera, presenta un clima templado,
desértico y oceánico, con pocas precipitaciones, la temperatura máxima es de 32° centígrados
9
durante el verano y la mínima de 14° centígrados durante el invierno, presenta humedad
relativa que varía entre 81% y 87%, aproximadamente, y alcanza temperatura a punto de
rocío de 18.5°C en promedio. Presenta días despejados, entre mayo y noviembre, en los
cuales se puede observar los nevados. Al limitar con el océano Pacífico, se encuentra a 4
m.s.n.m.
Como se aprecia en la Tabla 6 la Ciudad de Chimbote (compuesta por los Distritos de
Chimbote y Nuevo Chimbote) presenta una población de 345,606 habitantes (INEI, 2010a)
de los cuales 549.79% son mujeres y 50.21% son hombres, y se observa una concentración en
la zona urbana con 96% sobre 4% de la zona rural. Representa el 72% de los nacimientos de
la Provincia del Santa y 30% de la Región Áncash, siendo el 61% de estos mujeres y 39%
hombres (INEI, 2010a), mientras que las defunciones se encuentran en 26% con respecto a la
Región y 74% de la Provincia (INEI, 2010a). El nivel de pobreza es de 15.73%, y el
indicador de pobreza extrema es 1.12, siendo estos porcentajes menores a la Región Áncash
que tiene tasas de 42.6% y 17.2% de pobreza y pobreza extrema respectivamente (INEI,
2010a).
Tabla 6
Superficie, Población Proyectada, Densidad Poblacional, Altitud de la Capital Política
Nota. Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e
Informática de Áncash.
Nombre
Altitud
(m.s.n.m)
Distr. Chimbote 1,461.44 36.49 221,582 151.62 Chimbote 4
Distr. Caceres del Perú 549.78 13.73 5,160 9.39 Jimbe 1,203
Distr. Coishco 9.21 0.23 15,446 1,677.09 Coichco 15
Distr. Macate 584.65 14.6 3,885 6.65 Macate 2,712
Distr. Moro 359.35 8.977 7,777 21.64 Moro 426
Distr. Nepeña 458.24 11.44 14,609 31.88 Nepeña 144
Distr. Samanco 153.98 3.84 4,416 28.68 Samanco 21
Distr. Santa 38.61 0.96 19,038 493.08 Santa 6
Distr. Nuevo Chimbote 389.73 9.73 124,024 318.23 Buenos aires 25
Total Prov. Santa 4,004.99 11.16 415,937 103.85 Chimbote 4
Capital Política
Provincia y Distrito Superficie
(Km2)
% Población
Proyectada
Densidad
(hab/Km2)
10
En 2005, la Ciudad de Chimbote albergaba al 28.3% de la Población Económica Total
(PET) regional, y se estima que del total de la población el 42% se encuentran en condición
de inactividad (MINTRA, 2010). La población de la Ciudad de Chimbote que tiene la edad
para desempeñar una actividad económica es de 63%. Comparativamente con el Censo
Nacional Poblacional de 1993 ha tenido una tasa de crecimiento de 4.2% anual
aproximadamente.Tanto en la Ciudad de Huaraz como en la Ciudad de Chimbote, la
población económicamente activa femenina tiende a capacitarse más en estudios superiores
(31.2%), que la población económica activa masculina (26.7%); sin embargo, existe mayor
proporción de mujeres (3%) que no ha recibido capacitación formal, en comparación con los
varones (0.96%), (MINTRA, 2010). La evolución del empleo en la Ciudad de Chimbote de
las empresas privadas, ha mostrado un decrecimiento en -20.7% en junio 2010, debido a la
disminución de la actividad extractiva (-63.5%), manufacturera (-31.2%) y comunicaciones (-
21.5%) (Maximixe, 2010b). En la Tabla 7 se encuentran las incidencias del empleo en las
empresas con más de 10 trabajadores y en la Tabla 8 la distribución de la PEA por sexo y
grupo de ocupación.
Tabla 7
Incidencia del Empleo en las Empresas de más de 10 Trabajadores
Nota. Tomado de “Dinámica Ocupacional de Áncash, Huaraz y Chimbote 2010”, Recuperado de
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/publicaciones_dnpefp/DINAMICA_OCUPACIONAL_ANCASH.pdf
El 93.4% de las viviendas en la Ciudad de Chimbote con dicho acceso al agua
potable. Mientras que el 82% de las viviendas cuenta con la Red de Servicio Pública dentro
de la vivienda, 4% cuenta con la red fuera de su vivienda y en menores proporciones 14%, el
uso de camión cisterna, pozo, sequía, vecino, entre otros (INEI, 2010a). Por último, el Índice
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero
Extractivo -1.1 -1.2 -0.8 -0.8 -1.3 -0.9 -1.9 -1.6 -1.5 -1.7 -1.0 -1.8 -1.1 -1.3 5.4
Industria 3.6 2.4 -0.3 1.8 -0.3 -0.7 -4.7 -4.9 -4.0 -4.6 -3.5 -5.1 14.3 -2.7 58.8
Comercio 0.3 0.2 -0.4 0.2 0.3 0.9 0.8 0.3 0.4 0.9 0.9 0.4 0.5 0.4 7.3
TAC 0.0 2.1 1.5 1.1 5.1 2.1 3.3 3.0 2.2 0.1 0.2 -0.6 0.5 1.6 4.8
Servicios -1.9 -2.3 -1.5 0.4 -0.7 1.0 1.4 1.7 5.2 3.9 5.0 4.0 4.8 1.6 23.7
Total 5.0 3.8 -1.7 3.3 -0.4 -0.2 -8.2 -8.8 -5.3 -8.8 -5.5 -4.0 11.8 -3.3 100.0
2009 2010Actividad
Económica
Trabajadores
(%)Promedio
11
de Desarrollo Humano (IDH) de la Región Áncash de 2003, se encontraba alrededor de
55.8%, y se posicionaba en el ranking 14 (PNUD,2005a) mientras que el IDH publicado en
2009 por el PNUD indica que el IDH de la Región Áncash se había elevado a 59.96% y la
Ciudad de Chimbote se encontraba 66.3%.
Tabla 8
Distribución de la Población Económicamente Activa Ocupada por Sexo y Grupo
ocupacional
Nota. Tomado de “Dinámica Ocupacional de Áncash, Huaraz y Chimbote 2010”, Recuperado de
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/publicaciones_dnpefp/DINAMICA_OCUPACIONAL_ANCASH.pdf
Dentro de las actividades económicas que desarrolla la Ciudad de Chimbote tenemos:
(a) la agricultura, y destacan los cultivos de maíz amarillo, espárragos y hortalizas; (b) la
minería, de la cual la Ciudad de Chimbote se abastece de las extracciones mineras del interior
de la región; (c) la industria, la cual cuenta con tres principales empresas, Sider Perú, Sima
Astilleros y fábricas de producción de conservas y harina de pescado; y por último, (d) el
sector pesca, rubro importantes de la ciudad, ya que es conocido por ser un puerto dedicado a
la industria pesquera. Las especies marinas que se desembarca para el consumo humano
tenemos (a) caballa con 63% de participación, (b) el jurel con 22%, mientras que pejerrey y
perico con una participación de 5% y 3% respectivamente (INEI,2010a). La Ciudad de
Absoluto % Absoluto % Absoluto % Absoluto %
Profesionales, técnicos y
ocupaciones afines9,479 12.5 8,733 16.2 18,212 14.0 666,176 19.6
Gerentes, administrativos y
funcionarios307 0.4 - 0.0 307 0.2 28,524 0.8
Ermpleados de Oficina 3,417 4.5 3,927 7.3 7,344 5.7 281,317 8.3
Vendedores 11,613 15.3 21,306 39.6 32,919 25.4 778,107 22.9
Agricultores, ganaderos y
pescadores5,956 7.8 1,277 2.4 7,233 5.6 22,561 0.7
2,101 0.1
Artesanos y operarios 20,155 26.5 3,586 6.7 23,741 18.3 664,656 19.5
Obreros, jornaleros y
ocupaciones NE4,068 5.4 184 0.3 4,252 3.3 93,551 2.8
Conductores 10,772 14.2 87 0.2 10,858 8.4 240,632 7.1
Trabajadores de Servicio 10,265 13.5 9,626 17.9 19,891 15.3 468,711 13.8
Trabajadores del hogar - 0.0 5,044 9.4 5,044 3.9 153,977 4.5
Total 76,031 100 53,771 100 129,802 100 3,400,312 100
Lima MetropolitanaHombre Mujer ChimboteGrupo Ocupacional
12
Chimbote es el principal puerto de la región, el cual tiene una participación en promedio del
50% de desembarque del recurso marino de la Región Áncash, manteniendo porcentajes
similares en el desembarque de la anchoveta, recurso importante para la elaboración de la
harina de pescado (INEI 2010a). En las Figuras 6 y 7 se aprecia la evolución de los últimos
10 años. Por último, la producción de enlatados de pescados y mariscos se muestra en
crecimiento, y llega a desembarcar 3.5MM de TM aproximadamente en el año 2009, mientras
que la producción de harina de pescado ha decrecido en los últimos años como se aprecia en
la Figura 9.
Figura 6. Evolución y participación del desembarque del Recurso Marítimo de la Ciudad de
Chimbote.
Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e Informática de
Ancash.
Figura 7. Evolución y participación del desembarque de anchoveta para elaboración de
harina de pescado de la Ciudad de Chimbote.
Tomado de “Compendio Estadístico de Ancash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e Informática de
Áncash.
0%
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2000
2001
2002
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2004
2005
2006
2007
2008
2009
Millares
Ctd (TMB) % Participación
13
Figura 8.Evolución y participación de la producción de enlatados de pescado y mariscos de la
Ciudad de Chimbote.
Tomado de “Compendio Estadístico de Ancash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e Informática de Ancash.
Figura 9: Evolución y participación de la producción de harina de pescado de la Ciudad de
Chimbote.
Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e Informática de Áncash.
1.2 Conclusiones
La economía peruana ha tenido notable crecimiento en los últimos 10 años con una
inflación y tipo de cambio, controlados; si bien la crisis financiera repercutió en la economía
peruana reduciendo las tasas de crecimiento, este ha sabido reponerse y regresar a las tasas
con las que anteriormente contaba. El país posee ricos recursos naturales entre ellos, los
recursos marítimos, agrícolas y mineros, además de contar con gran potencial turístico. La
Ciudad de Chimbote conjuntamente con Huaraz, son las ciudades más importantes de la
Región Áncash, siendo la Ciudad de Chimbote una ciudad que cuenta con un extenso
0%
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Millares
Ctd (TMB) % Participación
14
territorio para el cultivo, así como para la manufactura; la cercanía al mar la provee de ricos
recursos marítimos que son transformados en productos con valor agregado como son las
conservas, harina de pescado y aceite de pescado; sin embargo, al ser la pesca una actividad
importante está afectada a los cambios climáticos que pudieran suscitarse como el fenómeno
de niño y la niña. Cuenta con el 30% de los nacimientos de la región, manteniendo niveles de
pobreza bajos, casi similares a Lima Metropolitana y además cuenta con un buen porcentaje
de la población económicamente activa. Si bien la Ciudad de Chimbote tiene los recursos
necesarios para ser una ciudad competitiva, no existe una adecuada estrategia de explotación
de especies, es decir, la extracción de las especies marinas debe tener un control para su
permanencia en el futuro. Por ello es necesario contar con políticas y estrategias de gobierno
que permitan conseguir inversión para el crecimiento de la ciudad y los ingresos que se
generen invertirlos en habilitación de zonas urbanas, cuidado del medio ambiente,
infraestructura en carreteras, entre otros.
15
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética
2.1 Antecedentes
En la actualidad la municipalidad provincial del Santa, tiene vigente un Plan
Estratégico Concertado, engloba a las jurisdicciones del Distrito de Chimbote y el Distrito de
Nuevo Chimbote (MPS, 2006). Este plan de poco uso, mira el horizonte de 2015 y fue
formulado en 2006, sin que a la fecha se hayan realizado cambios. La visión propuesta en
dicho plan: “En 2015, la Provincia del Santa es la mejor provincia del norte peruano en el
desarrollo humano sustentable y equitativo, mediante la ejecución de programas integrales
que promuevan el desarrollo económico, social, institucional, ambiental y territorial en
beneficio del bienestar de la población”. Esa visión recoge en la línea del tiempo
intencionalidad y áreas de aplicación, donde los habitantes de la provincia son el objetivo
principal. Consideramos que es una visión acertada y localizada; sin embargo, la falta de
continuidad y seguimiento en su ejecución en la consecución de los objetivos de este plan, así
como el horizonte cercano, han originado la desactualización de la misma.
El Plan Concertado para la Provincia del Santa en el periodo 2007- 2015, indica:
“Contribuir al desarrollo integral e integrado de la sociedad en un marco de gobernabilidad,
competitividad e integración social, mediante la incorporación dinámica de la sociedad civil,
para asumir conjuntamente los retos del desarrollo y la construcción colectiva de
oportunidades óptimas”; es una misión de espectro netamente institucional donde las
funciones de la organización de control, saltan a la vista.
Este mismo documento propone los siguientes valores: (a) Participación, (b)
Transparencia, (c) Igualdad de oportunidades, (d) Tolerancia, (e) Eficiencia y eficacia, (f)
Equidad, (g) Competitividad, (h) Corresponsabilidad, (i) Integración regional, (j)
Afianzamiento de la gestión de gobierno, (k)Defensa del ambiente, (l) Solidez financiera, (m)
Modernidad, (n) Honestidad, (o)Descentralización y empoderamiento, (p) Competitividad,
16
(q) Identidad y desarrollo cultural, (r) Desarrollo social y humano, y (s) Modernidad. Esto
valores propuestos, reflejan objetivos y principios de gestión, no identificándose en forma
individualizada líneas de referencia moral y ética tanto para los gobernantes de la ciudad
como para sus habitantes.
2.2 Visión
Al 2025, la Ciudad de Chimbote será una ciudad competitiva para el desarrollo de
negocios e industria relacionada con la pesca, siderúrgica y el agro, apoyada en su identidad,
gestión urbana, infraestructura, seguridad, educación, políticas de protección de medio
ambiente, que permitan a sus habitantes alcanzar un elevado desarrollo humano.
2.3 Misión
Gestionar e integrar el desarrollo de las actividades que generen bienestar y seguridad
a sus habitantes y motivar las inversiones en las actividades económicas relacionadas con la
industria pesquera, portuaria, siderúrgica y agroindustrial, de manera sostenible mediante el
uso normas claras y coherentes de responsabilidad social y respeto del medio ambiente
sustentado en los valores de la ciudad para convertirla en un lugar atractivo para vivir.
2.4 Valores
Los valores como describió D´Alessio (2008, p. 68.) “establecen la filosofía de la
organización al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones y personalidad”.
Según Alfonso Martínez Cearra (2005), Director de Bilbao Metrópoli -30 , asociación que
crea proyectos de planificación estudios y promoción de Bilbao, el enfoque del desarrollo en
la ciudad no solo se hará considerando el desarrollo físico o de infraestructuras sino también
se debe considerar el desarrollo de otros intangibles relacionados con los valores. Alfredo
García Quesada (2011) indica que los valores de una organización son los principios que
guían e integran sus conductas y pueden ser entendidas como el referente de motivación.
17
Si bien en la Ciudad de Chimbote existe un déficit en el desarrollo de infraestructura
también hay un déficit en el gestión de valores que se reconozcan en la ciudad, los cuales son
fundamentales para lograr los objetivos propuestos en este plan estratégico, por ello, es
necesario considerar que la creación de valores es indispensable para lograr tanto un
desarrollo social como económico sostenible.
Los valores propuestos son los siguientes:
1. Defensa y sostenibilidad del ambiente en todas las acciones y decisiones que se
otorguen para el desarrollo de la ciudad.
2. Identidad con el horizonte marítimo tanto en su actividades económicas como en
las culturales potencializando las posibilidades que da su ubicación en la costa.
3. Desarrollo social y humano el accionar de la ciudad debe lograr el beneficio de la
población en general.
4. Integración, valor para la suma de esfuerzos en el logro de los objetivos comunes
para la ciudad.
5. Transparencia, en todos los niveles de la estructura que corresponden a las entidades
públicas que dan servicio a la Ciudad de Chimbote y que permitan el acceso a
cualquier ciudadano a la información generada o que existe en la organización.
6. Honradez, integridad en la gestión de los recursos logrando con trasparencia
mayor productividad en beneficio de los ciudadanos de la Ciudad de Chimbote.
7. Seguridad, valor que estará presente en las decisiones que impliquen la
construcción y el desarrollo de la infraestructura y la planificación urbana ya sea
considerando el hecho que la naturaleza puede presentar un desastre natural así
como la seguridad personal que está amenazada por hechos delincuenciales.
18
2.5 Código de Ética
El Código de ética es una guía donde “se establece el consenso mínimo sobre lo ético
y donde se enfatiza los principios de la organización” (D´Alessio, 2008, p. 70). Los principios
que integran el Código de Ética deben ser considerados como un símbolo que identifique a
los ciudadanos por sus acciones y conductas.
El código de ética se alineara a los siguientes principios:
Cumplir con el trabajo con eficiencia y eficacia, haciendo que los recursos de la
ciudad sean usados con racionalidad cumpliendo con los objetivos planteados.
Velar por el cumplimiento de la Ley.
Promover la participación ciudadana en la toma de decisiones.
Compromiso de transparencia en todas las entidades estatales que den servicio a los
ciudadanos.
2.6 Conclusiones
El presente plan propone una visión de ciudad, al cual se compromete no solo a
sus autoridades, sino, a la misma población con la finalidad de tenerla presente como un
objetivo colectivo de la sociedad en su conjunto. En ese sentido, la misión se orienta al
logro de la visión complementándola con valores de orden ético a los cuales se les
reconoce para cada uno de los actos públicos o privados de toda la sociedad
chimbotana. Tanto la visión, misión y valores propuestos, reconocen el norte al cual se
quiere llegar y cuáles son los medios para su logro, donde es imprescindible el
reconocimiento de la necesidad de generar desarrollo a partir de la industrialización de
las actividades generadoras y considerando el respeto por el medio ambiente como socio
y valor de la propia actividad.
19
Capítulo III: Evaluación Externa
3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones
El momento de globalización que actualmente se vive entre las naciones, donde las
fronteras son la propia competitividad de las mismas, las relaciones internacionales cobran un
factor de vital importancia, que obliga a un análisis muy particular del país, donde los
intereses nacionales deben ser de entendimiento general por todos e identificados con ellos.
El análisis que corresponde en un enfoque externo, es el de los intereses comunes,
(Hartmann, 1978), donde el enfoque de país es el de mayor nivel de la organización que
representa estos intereses y con ellos orientar el planeamiento de las entidades públicas y
privadas relacionadas. Este análisis evalúa tres dimensiones: (a) los intereses nacionales, (b)
el potencial nacional, y (c) los principios cardinales.
Las ciudades están directamente afectadas o beneficiadas por las condiciones del país
que pertenecen. En ese sentido la Ciudad de Chimbote sobresale en el Perú por sus factores
de éxito, lo que se verá más adelante. Factores externos como la globalización acompañados
con adecuadas políticas de apertura y un adecuado planeamiento concertado hacen que las
ciudades presenten crecimiento y mejores posibilidades para sus habitantes.
Figura 10. Teoría Tridimensional de la Ciudad de Chimbote Aplicado de D´Alessio, F. (2008). El proceso estratégico un enfoque gerencial. México: Pearson Education.
Principios Cardinales
Influencia de otros Países,
comportamiento de la cultura del país,
intereses entre países.
Intereses de la Ciudad
Fomentar la inversión,
garantizar la seguridad, elevar la
educación y generar bienestar.
Potenciales de la Ciudad
Ubicación, sectores ya
industrializados, proyectos en
desarrollo
Visión
Misión
Objetivos
Ciudad de Chimbote
20
3.1.1 Intereses nacionales.
El Perú en la actualidad no tiene definidos ni establecidos cuales son los intereses
nacionales; sin embargo, existen una serie de documentos como: (a) Acuerdo Nacional, (b)
Libro Blanco de la Defensa y (c) Lineamientos de Política Exterior, donde se puede
identificar cuáles son los principales de ellos y como es que debemos integrarlos en cualquier
planeamiento que se haga, ya sea a nivel público o privado en el país. Considerando lo
anterior, se analizará los documentos mencionados, con la finalidad de mostrar una línea
homogénea de acción.
Acuerdo Nacional.
Es un documento no vinculante, solo de compromiso firmado por las principales
fuerzas políticas, gremios y grupos empresariales, donde se muestra intencionalidades de
diferentes áreas de gobernabilidad. No especifica Intereses Nacionales; sin embargo, las
intencionalidades que son plasmadas en políticas y estas agrupadas en objetivos, orienta a
donde el Perú como nación quiere dirigir sus esfuerzos. Estos objetivos y políticas son:
Objetivo 1 del Acuerdo Nacional “Democracia y Estado de Derecho”
Políticas:
(1) Fortalecimiento del régimen democrático y del Estado de derecho.
(2) Democratización de la vida política y fortalecimiento del sistema de partidos.
(3) Afirmación de la identidad nacional.
(4) Institucionalización del diálogo y la concertación.
(5) Gobierno en función de objetivos con planeamiento estratégico, prospectiva
nacional y procedimientos transparentes.
(6) Política exterior para la paz, la democracia, el desarrollo y la integración.
(7) Erradicación de la violencia y fortalecimiento del civismo y de la seguridad
ciudadana.
21
(8) Descentralización política, económica y administrativa para propiciar el
desarrollo integral, armónico y sostenido del Perú.
(9) Política de Seguridad Nacional.
Objetivo 2 del Acuerdo Nacional “Equidad y Justicia Social”
(10) Reducción de la pobreza.
(11) Promoción de la Igualdad de Oportunidades sin Discriminación.
(12) Acceso Universal a una Educación Pública Gratuita y de Calidad y Promoción
y Defensa de la Cultura y del Deporte.
(13) Acceso Universal a los Servicios de Salud y a la Seguridad Social.
(14) Acceso al Empleo Pleno, Digno y Productivo.
(15) Promoción de la Seguridad Alimentaria y Nutrición.
(16) Fortalecimiento de la Familia, Promoción y Protección de la Niñez, la
Adolescencia y la Juventud.
Objetivo 3 del Acuerdo Nacional “Competitividad del País”
(17) Afirmación de la economía social de mercado.
(18) Búsqueda de la competitividad, productividad y formalización de la actividad
económica.
(19) Desarrollo sostenible y gestión ambiental.
(20) Desarrollo de la ciencia y la tecnología.
(21) Desarrollo en infraestructura y vivienda.
(22) Política de comercio exterior para la ampliación de mercados con reciprocidad.
(23) Política de desarrollo agrario y rural.
Objetivo 4 del Acuerdo Nacional “Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado”
(24) Afirmación de un Estado eficiente y transparente.
22
(25) Cautela de la institucionalidad de las Fuerzas Armadas y su servicio a la
democracia.
(26) Promoción de la ética y la transparencia y erradicación de la corrupción, el
lavado de dinero, la evasión tributaria y el contrabando en todas sus formas.
(27) Erradicación de la producción, el tráfico y el consumo ilegal de drogas.
(28) Plena vigencia de la Constitución y de los derechos humanos y acceso a la
justicia e independencia judicial.
(29) Acceso a la información, libertad de expresión y libertad de prensa.
(30) Eliminación del terrorismo y afirmación de la Reconciliación Nacional.
(31) Sostenibilidad fiscal y reducción del peso de la deuda.
Es importante, mencionar que este instrumento no vinculante, es observado y
desarrollado a través de la Presidencia del Consejo de Ministros, el cual tiene a su cargo la
secretaria técnica del acuerdo. El Gobierno es un miembro más del Acuerdo Nacional, es
decir, el Gobierno es parte del Acuerdo Nacional pero el Acuerdo Nacional no es parte del
Gobierno. Este documento, que como se mencionó no es vinculante, tiene instrumentos de
compromiso que se alinean con la visión propuesta para la Ciudad de Chimbote. Las políticas
que contiene el Acuerdo Nacional, refieren claramente el interés de propiciar y potenciar la
descentralización política y económica, lo que propiciaría el desarrollo armónico de cada
región del país.
Por otro lado, el objetivo tres referido a la competitividad del país, establece políticas
claras sobre la economía social de mercado como afirmación en la búsqueda de mejoras tanto
en infraestructura, ciencia y tecnología, agricultura, comercio y gestión ambiental, que son
también las áreas vitales donde se debe desarrollar la economía de la ciudad en estudio. La
influencia de este documento para la ciudad, se da en la afirmación y puesta en marcha de
23
estas políticas que son recocidas por los grupos políticos, gremios y grupos empresariales,
quienes en gran medida son los que toman decisiones de orden gubernamental.
En cuanto a los intereses nacionales que se pueden deducir de este documento,
podemos mencionar, que todas estas políticas redundan en función a los deberes primordiales
del Estado, establecidos en el artículo 44 de la constitución: (a) defender la soberanía
nacional, (b) garantizar la plena vigencia de los derechos humanos, (c) proteger a la
población de las amenazas contra su seguridad y, (d) promover el bienestar general que se
fundamenta en la justicia y en el desarrollo integral y equilibrado de la Nación.
Lineamientos de política exterior.
Este documento recabado del portal del Ministerio de Relaciones Exteriores, muestra
los lineamientos de política exterior, los cuales están directamente relacionados con las
políticas establecidas en el acuerdo nacional descrito en los párrafos precedentes.
A continuación, se exponen brevemente los lineamientos de la política exterior peruana:
(1) La preservación de la soberanía nacional.
(2) El afianzamiento de la gobernabilidad democrática y la defensa y protección
internacional de los derechos humanos.
(3) La inserción estratégica del Perú en los espacios andino, amazónico,
sudamericano y latinoamericano.
(4) La Alianza Estratégica con Brasil y la integración física sudamericana.
(5) La Asociación Estratégica mutuamente beneficiosa con los Estados Unidos de
América y con la Unión Europea.
(6) La consolidación de la presencia estratégica del Perú en la Cuenca del
Pacífico.
(7) La inserción competitiva del Perú en el contexto de la actual crisis económica
mundial.
24
(8) La captación de cooperación orientada a la lucha contra la pobreza, exclusión
y desigualdad social.
(9) La asistencia y protección a los ciudadanos peruanos residentes en el exterior.
(10) La promoción cultural y
(11) Respuesta al desafío del cambio climático.
Otro de los documentos que nos puede orientar referente a cuáles son nuestros
intereses nacionales, es el Plan Bicentenario propuesto por la Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (CEPLAN), el cual ha sido promulgado con el Decreto Supremo
N° 054-2011-PCM. Este documento consigna los siguientes lineamientos estratégicos para su
formulación:
(1) Derechos fundamentales y dignidad de las personas.
(2) Oportunidades y acceso a los servicios.
(3) Estado y gobernabilidad.
(4) Economía, competitividad y empleo.
(5) Desarrollo regional e infraestructura y
(6) Recursos naturales y ambiente.
En cuanto al CEPLAN y al Plan Bicentenario, cabe señalar que es una buena
iniciativa, pero su dirección y composición debe corresponder a personas técnicas que no
tengan matices políticos, pues su aplicación no será efectiva. (D’Alessio, 2008).
Considerando los documentos observados, estableceremos para el presente documento los
siguientes Intereses Nacionales, los cuales recogen directa o indirectamente los aspectos
señalados como lineamientos:
(1) Seguridad Nacional.
(2) Bienestar de la población.
(3) Desarrollo Humano.
25
(4) Desarrollo económico sostenible y responsable.
(5) Identidad Nacional.
(6) Competitividad Internacional.
Para la Ciudad de Chimbote, como parte de la región Áncash, es de vital importancia
que se reconozcan cuáles son los intereses nacionales a donde sus decisiones deben estar
orientadas. En ese sentido, como ciudad su función está dirigida a la mejora de las
condiciones de vida de sus habitantes, y de ahí que son los intereses nacionales que se
orientan la gestión, donde se busque la mejora del bienestar nacional en un ambiente de
identificación nacional y seguridad que propicie el desarrollo sostenible y responsable y con
ello la competitividad del país.
3.1.2 Potencial nacional.
Los factores de potencial nacional corresponden con los factores de fortalezas y
debilidades, para lo cual se analizará los siguientes siete dominios:
Demográfico.
Después de Brasil, Colombia y Argentina, el Perú es el cuarto país más poblado de
América del Sur y a nivel continental es el noveno país. Según el censo poblacional
desarrollado en 2007, el Perú contaba con aproximadamente 27´417,157 habitantes, de los
cuales 7’605,742 habitantes correspondían a Lima. (INEI, 2008). Los niveles de migración a
las ciudades son muy altos, concentrándose este proceso en la capital. De acuerdo con el mismo
censo, la población se concentra en mayor medida en los centros urbanos 75.9%. Esta cifra va en
aumento, si consideramos que de acuerdo con el censo anterior de 1993, la concentración en
zonas urbanas fue de 70.1% (INEI, 2009). Esta situación que debe ser considerada como una
debilidad, pues evidencia el poco acceso que tiene las comunidades rurales a los diferentes
servicios que el Estado debe proporcionar.
26
Geográfico.
El Perú cuenta con una buena ubicación geográfica. Se encuentra situado en el lado
occidental central de América del Sur con acceso directo a la cuenca del Pacífico, lo que le da
fácil acceso a los mercados del Sudeste Asiático y los Estados Unidos de Norteamérica. El Perú
cuenta con cinco países fronterizos: por el norte, con Ecuador y Colombia; por el este, con
Brasil; por el sureste, con Bolivia; y, finalmente, por el sur, con Chile. Esta ubicación
geográfica, le da fortalezas de desarrollo en toda la costa peruana, pues su mega diversidad
geográfica, da condiciones sólidas para su desarrollo. El Perú cuenta con ocho regiones
naturales y en su geografía se encuentra 84 de los 114 microclimas existentes en el mundo. Es
importante resaltar que en sus territorios se concentra la novena superficie forestal más grande
del mundo.
Económico.
Los últimos años, la economía peruana ha tenido reconocimiento internacional por
su crecimiento sostenido. Esta condición dada por el aumento de sus exportaciones tanto
en precio como volumen, ubica al país en condiciones expectantes de sus próximos
pasos, a fin de determinar consolidación o estancamiento. La disciplina fiscal y un
correcto orden monetario han sido aspectos de mucha importancia para esta situación.
Por otro lado, el Perú en los últimos años ha ido fortaleciendo sus vínculos comerciales
con distintos países como los Estados Unidos, Unión Europea, Japón, Corea, México y
Chile, mediante la firma de tratados de libre comercio. En cuanto a los mercados
bursátiles, es importante señalar la reciente fusión de las bolsas de valores de Colombia,
Chile y Perú (MILA, 2011), situación que da la oportunidad de competir y mostrarse al
mundo en una mayor acumulación de valor.
27
Tecnológico – Científico.
Este es un factor bastante débil para el Perú. En general, los países latinoamericanos,
invierten muy poco en investigación y desarrollo. De acuerdo con las cifras del Concejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (2006), la participación del factor investigación y desarrollo
científico versus producto bruto interno es: (a) Perú 0.15, (b) Brasil 1.0, (c) Chile 0.7 y (d) Costa
Rica 0.4. Por otro lado, el contenido tecnológico en las exportaciones representa las siguientes
cifras: (a) Perú 2.9%, (b) Chile 6.1%, (c) Argentina 19.0% y (d) Costa Rica 52.6%. Las
exportaciones del Perú se caracterizan por ser en su mayoría materia prima. Requerimientos
tecnológicos, infraestructura, experiencia y certificaciones internacionales, son factores que
limitan la mejora de este factor, sin embargo, si existen empresas que han apostado por la
investigación como un factor de competitividad, situación que aún es muy débil en el mercado
peruano.
Histórico – Psicológico – Sociológico.
Pocos países en el mundo tienen la riqueza cultural e histórica que tiene el Perú y
se ve reflejada en muchos centros arqueológicos por todo el país, como ejemplo se tiene las
Tumbas Reales de Sipán en Lambayeque y naturalmente las ruinas de Machu Picchu en Cuzco,
esta última fue declarada una de las nuevas siete maravillas del mundo, el Perú cuenta además
con once sitios declarados como patrimonio cultural y natural de la humanidad (UNESCO,
2011) su riqueza cultural se extiende a aspectos poco explorados como es el inmenso legado
religioso pues en el país han vivido la mayor parte de santos que han sido beatificados y
santificados en Latinoamérica. Este factor le da una potencialidad importante para el país,
convirtiéndose en una fortaleza a explorar con mucha responsabilidad, pues la visitas a estas
ruinas, o el establecimiento de rutas religiosas requieren de una adecuada infraestructura, así
como, de un clima social estable. Mientras que en el aspecto sociológico, es un factor particular
pues la diversidad geográfica y cultural también crea diversidad social, que por falta de una
28
adecuada comunicación, han generado y se generan conflictos sociales que deterioran la
imagen del país para una adecuada promoción del turismo.
Organizacional – Administrativo.
El sistema de gobierno del Perú está establecido en la Constitución Política y está
divido en (a) poder legislativo, (b) poder ejecutivo y (c) poder judicial. La elección de
Ollanta Humala en junio será determinante para la trayectoria política de los próximos años
ya que a fin de mantener el clima de inversión y el crecimiento económico previo el gobierno
tendrá que negociar con los demás partidos ya que no cuenta con mayoría en el congreso.
(BMI, 2011). La corrupción tiene un elevado nivel el informe 2010 Transparency
International Corruption Perceptions Index le da una puntuación de 3.5 y lo coloca en el
puesto 78 de 180 países nivel de corrupción (TI, 2011), situación que se convierte en un
factor de debilidad marcada por la desconfianza de algunos países y grupos empresariales.
Este nivel de percepción de la corrupción debe ser evaluado y corregido con eficacia, pues el
progreso en este aspecto se convierte en un factor que mejora la percepción de seriedad y con
ello la confianza y competitividad. Un aspecto destacable es la política de descentralización
que se está llevando desde 2003 con la creación de los gobiernos regionales.
Militar.
En países donde la fuerza pública es limitada y la presencia del Estado poco efectiva
y, en algunos casos, nula, las Fuerzas Armadas son una herramienta efectiva para
minimizar los efectos negativos. Contrariamente a algunas posiciones, las Fuerzas
Armadas de una nación, deben ser consideradas como una inversión, que dan soporte a las
decisiones democráticas del Estado, y apoyan en la disminución de los conflictos sociales.
En el Perú, por diferentes motivos, se ha generado discrepancias y con ello decisiones que
han generado un débil presupuesto para el manteniendo y mejora de las capacidades
militares, el Perú invierte el 1.5% del PBI encontrándose en el puesto 99 del mundo. (CIA,
29
2011). Más aún, cuando la delimitación de la soberanía nacional no ha sido concluida, el
aspecto militar resulta la mejor herramienta de disuasión ante sus potenciales enemigos.
3.1.3 Principios cardinales.
Los principios cardinales se encuentran relacionados con las influencias de las
terceras partes, los lazos pasados y presentes, contrabalancee de intereses y conservación
de los enemigos:
Influencia de Terceras Partes.
Para el Perú, existen diversas condiciones que pueden generar riesgos y oportunidades
por la influencia de terceras partes. Ejemplo de ello, fue la crisis financiera internacional que
detuvo el crecimiento sostenido que nuestra economía venía teniendo. La delimitación
marítima que se viene dando en la corte internacional de justicia de la Haya, puede ser también
un factor de riesgo u oportunidad, pues opiniones de terceros como el Ecuador, pueden poner
en duda nuestra posición, situación que también puede ser vista como una fortaleza, por
sentencias previas de la corte que en materia de delimitación, han dado opinión favorable a
posiciones parecidas a la nuestra. Mientras que en el aspecto económico, la alta dependencia a
los precios de los minerales exportados como materia prima, los cuales como se esperaba han
comenzado a bajar (BMI, 2011).
Lazos Pasados y Presentes.
La historia del Perú, muestra claramente los niveles de poca confianza que se tiene con
Chile. Esta situación se inicia con la llamada Guerra del Pacífico, que enfrentó a ambos países
a fines del siglo XIX. Actualmente, se presenta una situación particular, donde años atrás con
la apertura de los mercados peruanos, capitales chilenos han invertido en muchas empresas
locales. Poco después de esa situación, el Perú demanda ante la Corte Internacional de la
Haya, que existe discrepancias en la delimitación marítima con Chile (El País, 2008).
30
Situaciones como la anterior muestran aspectos históricos que proyectados al futuro se
evidencia como una debilidad.
Contrabalance de los Intereses.
La posición geográfica del Perú y la situación política actual, genera la disyuntiva de
cuál será el correcto camino de continuar la inserción económica del país. Suramérica,
actualmente vive una particular situación, donde Venezuela, Bolivia y cercanamente Ecuador,
han generado un bloque de intereses políticos supuestamente opuestos al peruano. Por otro
lado, y como bloque cercano al anterior están Argentina, Uruguay Paraguay, quienes si bien no
tienen intereses opuestos con los del Perú, no se puede garantizar que en el futuro los tengan. El
bloque económico y político más cercano al peruano es el conformado por Chile y Colombia.
En cuanto a Brasil, existe una alianza estratégica; sin embargo, la diferencia de ambas
economías debe ser evaluada con detenimiento a fin de determinar cuál es la percepción de
Perú para el Brasil. Por ello, implica que el Perú debe definir su posición que asegure cuál de
ellas garantizará sus intereses nacionales.
Conservación de los Enemigos.
Chile resulta ser el principal enemigo que históricamente ha tenido el Perú. No solo
por la guerra que tuvieron el siglo XIX, sino que en el aspecto comercial, por lo general se
han generado discrepancias y como tal se convierte en factor de competencia. El país del sur
ha sido recientemente usado como una referencia por parte del presidente Alan García donde
se pone de manifiesto querer ser mejores que dicho país en el aspecto económico (ENO,
2008). La estabilidad económica del Perú ha permitido alcanzar el grado de inversión, lo que
sumado a las potencialidades geográficas y de recursos, obliga al Perú a mejorar sus
ventajas competitivas como nación para convertirse en el líder de la cuenca del Pacífico
Sur.
31
Tabla 9
Matriz de Intereses Nacionales del Perú
Nota. (*) Alineado a los intereses de Perú. (**) Contrario a los intereses del Perú. Todos = a los países de Ecuador, China y
Chile, más Latinoamérica.
Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia,” de F.D. D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson, p.
97.
Como se mencionó al final del inciso 3.1.1 sobre los intereses nacionales, la Ciudad
de Chimbote tiene correspondencia directa con ellos a partir de su función de dar bienestar
a sus habitantes. En ese sentido en la Tabla 9, se identifica a los países que influyen en el
Perú para la consolidación de los intereses nacionales identificados. Esos países también
tienen directa relación con la Ciudad de Chimbote, como parte influyente es su desarrollo.
China, Estados Unidos y los países de Latinoamérica, tienen intereses alineados con el
desarrollo de la Ciudad de Chimbote, en tanto los productos que se producen son
comercializados a dichos países con mayor intensidad. En ese sentido, también se identifica
a países como Chile con interese opuestos, pues algunos de los productos que produce y
podría producir la Ciudad de Chimbote en el futuro, también son producidos en dicho país.
3.2 Análisis Competitivo del Perú
Todo planeamiento que se realice debe corresponder de un análisis de la
competitividad que al más alto nivel de las organizaciones se identifique. En ese sentido, el
realizar un planeamiento para la Ciudad de Chimbote, requiere se conozca las fortalezas del
poder nacional que pueden generar y crear las ventajas competitivas como país y como
Interés NacionalSupervivencia
(crítico) Vital (peligroso) Importante (serio)
Periférico
(molesto)
Seguridad Nacional Chile ** Ecuador **
Bienestar de la Población Todos *
Desarrollo Humano Todos *
EEUU* China* Chile*
Latinoamérica* Unión Europea * Brasil *
Identidad Nacional Todos *
EEUU*
Latinoamérica*
Desarrollo económico sostenible y
responsable
Competitividad Internacional Chile** Chile*
32
ciudad. El siguiente análisis, mostrará las condiciones que el Perú tiene en un esquema de
competitividad, factores que para el caso la ciudad Chimbote forman parte de las
posibilidades que esta ciudad tiene de mira al futuro. En ese sentido, para el análisis de la
competitividad nacional, se usa el modelo propuesto por Porter (Figura 11), que con el
esquema de un diamante se analizará: (a) condiciones de los factores; (b) condiciones de la
demanda; (c) estrategia, estructura y competencia; y (d). sectores afines y auxiliares.
3.2.1 Condiciones de los factores.
La ubicación geográfica del Perú es ventajosa, pues no solo cuenta con terrenos
amplios que integran diferentes climas y geografías, si no que su ubicación central en sur
América con acceso directo a la cuenca del Pacífico, le da valor adicional. En dichos
territorios, existen abundantes recursos minerales, agrícolas, pesqueros y culturales (Porter,
2010). Existen corredores viales y económicos interconectados vía terrestre, fluvial y
lacustre. Se suma a estos factores, una variedad cultural que aún sigue en explotación, donde
la ciudadela de Machu Picchu, da un alto valor agregado para la industria del turismo; sin
embargo, como datos desfavorables, es evidente la inmensa brecha que en infraestructura
existe en diferentes áreas (Macera, 2011), lo cual quedó demostrado en los últimos puestos
que ha ocupado el Perú sobre factores de competitividad en infraestructura (IMD, 2011). En
ese sentido, es evidente también la poca inversión en investigación y desarrollo, siendo el
Perú un país exportador de materias primas y no de productos terminados. Factor negativo,
también es el bajo nivel técnico de la PEA, ya que no existen, en cantidad y calidad, escuelas
técnicas que desarrolle este sector.
33
Figura 11. Diamante de la Competitividad del Perú.
Aplicado de “A straetegy for sustanining growth and prosperity for Perú”, de M., Porter 2010
3.2.2 Condiciones de la demanda.
En la actualidad, los países desarrollados tienen una exigencia alta de recursos
naturales. Esta situación ha significado, en los últimos años, un aumento de las exportaciones
nacionales, lo que ha obligado a la estandarización de procesos y con ella la búsqueda de
tecnificación en la extracción de algunos recursos naturales, como es el caso del complejo
minero en Antamina. Otro de los factores conexos a este, es el aumento de las inversiones
para la exploración y extracción de nuevos yacimientos. Por otro lado, el turismo es también
un factor de demanda que en la actualidad marca diferencia, pues existen nuevas tendencias
Estrategias, Estructura y
competidores:
(+) Política economía
disciplinada y de apertura.
(+) Tratados de libre
comercio.
(+) Descentralización.
(+) Grado de inversión.
(-) Falta de planeamiento de
largo plazo.
(-) Burocracia.
(-) Falta de liderazgo.
(-) Corrupción.
(-) Informalidad.
Sectores afines y auxiliares:
(+) Creciente inversión en
construcción.
(+) Agroindustria en
crecimiento.
(+) Presencia de
Universidades de prestigio.
(-) Deficiente distribución
de recursos.
(-) Clústeres no
desarrollados.
(-) Proveedores locales
limitados.
Condiciones de Factores:
(+) Recursos minerales,
hídricos y forestales.
(+) Ubicación geográfica.
(+) Energía.
(+) Agricultura.
(+) Turismo.
(-) Fenómenos naturales.
(-) Bajo nivel industrial.
(-) Industria solo extractiva.
(-) Bajo nivel técnico.
(-) Brecha en
infraestructura muy alta.
Condiciones de la
Demanda:
(+) Alta demanda de
recursos naturales.
(+) Turismo.
(-) Conflictos sociales.
(-) Normas ambientales
débiles.
(-) Narcotráfico.
(-) Informalidad.
34
en esta actividad, tendencias que por las características geográficas y culturales del Perú,
pueden ser cubiertas con una adecuada orientación.
En cuanto a factores desfavorables, es necesario mencionar al aumento significativo
de conflictos sociales, los cuales por magnitud e incidencia generan preocupación en los
inversionistas, tanto industriales como de consumo. En este aspecto se recuerda los
acontecimientos sociales de 2009 en la selva de Bagua, 2010 en Arequipa, y 2011, en Puno.
Estos últimos conflictos, tienen raíces en inadecuadas normas ambientales, donde la falta de
una apropiada comunicación genera diferencias que enfrentan la política nacional con los
intereses nacionales. Dos factores adicionales que generan una desfavorable percepción en la
demanda, son la presencia del narcotráfico, que ante la ausencia del Estado en algunos
lugares del Perú, y las dificultades en la extracción de sus productos, el cultivo de la hoja de
coca resulta el modus vivendi de muchas familias en zonas tropicales. Actualmente, el Perú
es el primer productor de hoja de coca en el mundo. (Inforegión, 2011).
3.2.3 Estrategias, estructura y rivalidad de los competidores.
En los últimos años, el Perú ha mejorado su posición económica, y ha llegado a tener
buen grado de inversión (La República, 2008). El crecimiento sostenido, aún en época de
crisis, genera confianza para los inversionistas quienes vienen invirtiendo en diferentes áreas
de la economía generando mayores y mejores puestos de trabajo. Esta situación se viene
logrando mediante la aplicación de una disciplina que es reconocida por diferentes países,
organizaciones y personalidades del mundo. En suma a lo anterior, como política de apertura
a los mercados internacionales, el Perú viene firmando tratados de libre comercio con países
cuyo volumen comercial es muy alto, como es el caso de Estados Unidos, China, Japón,
Unión Europea, y otros.
Desde 2003, se inició un proceso de descentralización, estableciéndose regiones
autónomas con presupuestos independientes, a fin de que estas administren y propongan
35
alternativas de desarrollo regional. Esta situación aún incipiente, se da con la finalidad de
disminuir la gran brecha existente entre las zonas urbanas y rurales, donde solo una ciudad
concentra poco más del 30% de la población nacional. Actualmente, el gobierno de Ollanta
Humala ha planteado crear cinco macroregiones territoriales a fin de poder realizar grandes
proyectos de inversión entre varias regiones políticas. (El Comercio, 2011b); sin embargo,
aún subsiste una limitada visión de largo plazo, que es quizás una de las principales
características de los gobiernos que vienen sucediendo en las últimas décadas, donde su
horizonte se limita al término de su periodo gubernamental, sin generar visión de largo plazo.
Otro problema es la burocracia, donde el proceso de descentralización es una medida para
minimizar este factor; sin embargo, aún existen trámites y procesos que limitan y desentonan
con las necesidades.
La corrupción es un factor negativo para todas las organizaciones, más aun es
percibida por el público como uno de los principales problemas que las naciones enfrentan y
donde se genera desconfianza por parte de los inversionistas. Todos los problemas anteriores,
son producto de la falta de un liderazgo real que enfrente y lidere con el ejemplo a fin de
mejorar la percepción. Durante el proceso electoral para elegir los 130 congresistas para el
periodo 2011-2015, han sido elegidos 30 candidatos quienes tienen juicios y sentencias
pendientes con la justicia (Periodismo en línea, 2011). La falta o debilidad de una adecuada
estructura y estrategia, influyen directamente en la población o habitantes de una ciudad, por
cuanto las decisiones de sus gobernantes no tendrán el soporte que requiere y solo tomarán
decisiones de muy corto plazo, y con ello una deficiente visión de futuro. La Ciudad de
Chimbote, tiene debilidades marcadas en ese sentido. Algunas de sus autoridades pasadas
refieren juicios por corrupción (El Comercio, 2011c) y en algunos casos delitos mayores, que
de no aclararse con celeridad, marcaran la falta de credibilidad y confianza en ellas y, peor
36
aún, un mal ejemplo para sus habitantes. Por ello se hace necesario contar con un adecuado
planeamiento de visión, concertado y aprobado por todos y que trascienda a las personas.
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo.
El sector construcción es uno de los principales que le ha dado dinamismo a la
economía nacional. En la Tabla 10, se muestra su comportamiento frente a otros sectores y su
participación del PBI; sin embargo, existen otros sectores que han crecido con dinamismo en
los últimos años como el sector agropecuario que lo ha hecho con éxito con productos de
agroexportación en la zona sur en la región Ica, y en la zona norte con el proyecto de
irrigación de Chavimóchic en la Región de La Libertad. En complemento a esos factores la
educación sigue teniendo bajo nivel, además, se han creado y desarrollado nuevas
universidades, lamentablemente, algunas no se ha adecuado a la realidad del mercado
lanzando profesionales que no encuentran trabajo debido a la alta oferta de otros
profesionales en sus carreras con los que tiene que competir.
Tabla 10
Comportamiento de la Economía Peruana por Sectores
Nota. Tomado de MAXIMIXE 2011a.
La deficiente distribución de recursos, ha originado distritos y provincias con excesivo
presupuesto, como es el caso del distrito de Torata en Moquegua, donde en el centro poblado
de Yacango se viene construyendo un estadio para 1,600 espectadores, y la población es de
1,000 aproximadamente (El Comercio, 2011a). Por otro lado, existen proyectos aun no
desarrollados, como concesiones mineras en diferentes lugares del Perú, proyectos de
Actividades 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
PBI (var.%) 5.0 6.8 7.7 8.9 9.8 0.9 8.7 6.3
Agropecuario (var. %) -1.1 4.8 7.4 3.1 6.7 23.3 4.1 3.9
Pesca (var. %) 30.5 1.2 5.9 6.9 6.2 -7.9 -14.0 17.6
Minería e Hidrocarburos (var. %) 5.4 1.0 1.4 2.1 7.6 0.6 1.8 6.7
Manufactura (var. %) 6.7 6.5 7.4 10.8 8.5 -7.2 13.0 5.6
Construcción (var. %) 4.7 8.7 14.8 16.5 16.5 6.1 16.4 12.1
Comercio (var. %) 6.7 6.9 9.6 10.5 12.8 -0.4 9.6 5.8
Servicios (var. %) 4.7 8.2 7.0 9.5 9.0 3.8 7.4 5.3
37
irrigación, industria maderera en la selva, entre otros, los cuales pueden y deben ser
actividades que generarían más empleos formales y por ende mejor distribución de recursos.
3.3 Análisis PESTE
Son seis las categorías que considera este análisis, los cuales deben enfocarse para
determinar los objetivos de largo plazo considerando su característica de ser medible y aplicable
para todos los competidores, en este caso organizaciones (municipalidades). Las categorías de
este análisis son: políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas (D’Alessio, 2008).
3.3.1 Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales (P).
La Ciudad de Chimbote, como se ha mencionado es la capital de la provincia del Santa,
por lo que es necesario mencionar cual es la organización gubernamental desde el nivel más
alto de influencia nacional hasta el de la provincia, pues la ciudad como tal no es un distrito con
autoridad exclusiva, como es el caso de Lima Cercado. Al mayor nivel de decisiones
gubernamentales está el Poder Ejecutivo y el Poder Legislativo, donde el Poder Ejecutivo es
presidido por el Presidente Constitucional de la República y dos Vice Presidentes, poder que a
nivel técnico decisional cuenta con un Consejo de Ministros integrado por 17 ministerios. El
poder legislativo cuenta con 120 congresistas, número que será aumentado a partir de julio del
2011 a 130 congresistas según la Ley Nº 29402 del 12 de setiembre de 2009.
El Gobierno Regional de Áncash al igual que todas las regiones del país tiene la
responsabilidad del desarrollo de la planificación regional, ejecución de proyectos de inversión
pública, promoción de las actividades económicas y administrativas de la propiedad pública a
nivel regional. (GRA, 2011). Su organización está encabezada por la Alta Dirección que
incluye al Consejo Regional y la Presidencia Regional. Los órganos de línea del gobierno
regional, incluyen cinco gerencias, las cuales son las encargadas de realizar las coordinaciones
directamente con los órganos desconcentrados de la región, constituidos por tres Sub.
38
Regiones: (a) Sub. Región Conchucos Alto, (b) Sub. Región Conchucos Bajo, y (c) la Sub
pacífico; esta última incluye a la Ciudad de Chimbote.
El Gobierno de la Región Ancash inició sus labores el 1 de enero de 2003, como parte de
la política de descentralización dispuesta por el Gobierno con la ley 27783 y sus modificatorias.
Recientemente, en enero de 2011, el presidente del Gobierno Regional de Áncash, ha sido
reelegido con poco más del 32% de los votos emitidos en el departamento de Áncash; sin
embargo, es importante señalar que el 77% de los votos que llevaron a la reelección del
presidente del gobierno regional, procedieron de la provincia del Santa (ONPE, 2010). Las
nuevas autoridades han sido elegidas por un periodo de cuatro años (2011-2015), donde el
presidente de la región, el alcalde provincial de la Provincia del Santa y el alcalde distrital de
Nuevo Chimbote, pertenecen a la misma agrupación política, situación particular donde las
inversiones y decisiones a nivel regional y local para la Ciudad de Chimbote facilita la toma de
decisiones con coherencia.
En los últimos años, y coincidentemente desde la creación de los gobiernos regionales, el
Perú ha experimentado un crecimiento sostenido de su economía. Esta situación de bonanza dada
por el aumento significativo de las exportaciones y en forma particular del aumento del precio de
los minerales, ha generado recursos tanto para el estado como para las mismas regiones, como el
llamado canon minero; sin embargo, esta situación positiva en sí, ha generado incertidumbre en
el panorama, pues en los últimos años la capacidad de gasto de algunas regiones como
Áncash, no ha sido eficaz. Según Alfredo Benavides, Ministro de Economía, “Tenemos
muchas regiones sentadas sobre dinero en los bancos, sin gastarse, mientras tanto hay
pobreza en Áncash, en Cajamarca…” (MEF, 2011) El caso específico de la Región
Áncash, ha sido duramente criticada, pues según el reporte del Sistema Integrado de
Administración Financiera (SIAF), del total del presupuesto asignado para el 2010, solo
ejecutó el 20.9% (El Correo, 2011). No obstante, los niveles de aprobación del actual
39
presidente regional son altos, lo que se explica parcialmente por la situación particular de
haber estado en una campaña electoral.
Uno de los principales problemas de los gobiernos es la corrupción; según el
“Barómetro global de la corrupción 2010”, que publicó la ONG Transparencia
Internacional, en los países de América del sur consideran que, los partidos políticos, las
empresas privadas y algunos organismos religiosos son percibidos como las instituciones
con mayor nivel de corrupción.
En cuanto al planeamiento como instrumento de gestión de gobierno, al nivel regional
se cuenta con un Plan Estratégico Institucional cuyo periodo de aplicación es desde 2008 a
2011, el cual contiene lineamientos específicos para cada área sin definir metas que obliguen
a su cumplimiento y control. Por otro lado, el Plan de Desarrollo Concertado para la
Provincia del Santa en el periodo 2007-2015 recoge un importante diagnóstico y propuestas
sobre gobernabilidad del municipio, pues hace mención a los bajos niveles técnicos y
tecnológicos de la provincia, calificándolos en forma reflexiva como un problema general y
principal, proponiendo que la intervención institucional en esa área se encuentren los
principales programas y acciones estratégicas de desarrollo institucional para lograr la
transformación cualitativa de la institucionalidad municipal, de los procesos, de sus
dependencias y de su capital humano para mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad de sus
propósitos y el mejoramiento de los servicios municipales (MPS, 2006). Sin embargo, esta
política concertada para esos años, no ha sido aplicada, ni por la gestión anterior al 2011 ni
por la gestión actual, pues los resultados de la gestión gubernamental saltan a la vista, en lo
que a ejecución presupuestal se refiere.
Para el caso de la amplitud territorial que estamos analizando, la Ciudad de Chimbote
como distrito depende de la municipalidad provincial del Santa, y la zona correspondiente al
Distrito de Nuevo Chimbote depende de la municipalidad distrital del mismo nombre, por lo
40
que cualquier trabajo integrador con objetivos comunes para el desarrollo de ambos distritos,
partirá de la concertación que pueda y deba haber entre ambas municipalidades a nivel
institucional como proyecto y de nivel personal entre sus autoridades como aspecto de
voluntad. Además de lo anterior, la situación actual es que los grupos políticos que
actualmente dirigen la Región Áncash, la Provincia del Santa, su Capital Chimbote y el
Distrito de Nuevo Chimbote, pertenecen a una misma agrupación política, lo que da
oportunidad de generar las bases y aplicar políticas concertadas para la mejora de las
deficiencias que en la gobernabilidad se estén presentando. El marco legal, donde se sustenta
la organización y toma de decisiones a nivel externo e interno para la Ciudad de Chimbote, se
soporta en los siguientes dispositivos legales:
1. Constitución Política del Perú.
2. Ley N° 27680. Ley de Reforma Constitucional del Capítulo XIV del Título IV, sobre
descentralización.
3. Ley N° 27293. Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, su Reglamento y
Normas Complementarias.
4. Ley N° 27783. Ley de Bases de la Descentralización.
5. Ley N° 27795. Ley de Demarcación y Organización Territorial.
6. Ley N° 28056. Ley Marco del Presupuesto Participativo y sus Instructivos anuales.
7. Ley N° 27867. Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.
8. Ley N° 27902. Ley que modifica la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.
9. Ley N° 27867, para regular la participación de los Alcaldes Provinciales y la Sociedad
Civil en los Gobiernos Regionales y fortalecer el proceso de Descentralización y
Regionalización.
10. Ley N° 29053. Ley que modifica la Ley N° 27867, Ley Orgánica de Gobiernos
Regionales.
41
11. Ley 27972, ley Orgánica de Municipalidades.,
12. Ley Anual del Presupuesto Público.
13. Ordenanza Regional Nº 013-2006- REGION ANCASH/CR, de fecha 24 de agosto de
2006 que aprueba el Reglamento de Organización y Funciones del Gobierno Regional
de Áncash.
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E).
En materia económica, los últimos años para el Perú han sido bastante positivos, pues el
crecimiento económico ha sido evidente, y reconocido por expertos y organizaciones
internacionales. Recientemente, el Fondo Monetario Internacional informó que el Perú tendrá
el mayor crecimiento en Suramérica durante 2011 con un avance de 6,6% del Producto Bruto
Interno (PBI), pronosticando para 2012 un crecimiento de 5,9%, los que serán los más altos de
toda la región (América Economía, 2011).
Considerando lo anterior y los datos históricos, en los últimos años tanto el gobierno
central como las regiones han recibido mayores fondos para inversión. En ese sentido la
Región Áncash es una las principales receptoras de fondos, tal como se ve en la Tabla 11
donde se muestra el Presupuesto Inicial de Apertura de las Regiones para el año fiscal 2010.
Para el 2011, este mismo presupuesto inicial de apertura ha visto incrementado en un 8%, que
resulta el mismo promedio general incrementado para todo el presupuesto que se transfiere a
las regiones; no obstante, es importante analizar la variación presupuestal tanto al inicio como
al término del periodo, donde considerando solo el año fiscal 2010, el presupuesto inicial de
apertura (PIA) y el presupuesto inicial modificado (PIM) al término del periodo del mismo
año, se evidencia un crecimiento para la mayoría de las regiones. Solo en el caso de la Región
Áncash, la variación fue del 218%, monto que es superado únicamente por las regiones Tacna
y Moquegua. Estas dos regiones centran su asignación sobre la base de los recursos del canon
minero por las minas de cobre que existe en dichas regiones. Esta situación se presenta en
42
forma muy similar en la Región Áncash, cuya mayor asignación proviene del canon minero,
también por la presencia de minas de cobre al igual que la de las regiones Tacna y Moquegua.
En la Tabla 12, se muestra en forma comparativa, la variación del PIA con relación al PIM al
final del ejercicio, donde solo tres regiones han obtenido poco más del 200% de mayores
ingresos que en el año anterior.
Tabla 11
Asignación de Fondos por Regiones PIA 2010 – PIA 2011
Nota. Departamento de investigación y documentación parlamentaria, Congreso de la República (2011a)
DIF. VAR. %
PIA 2010 - PIA 2011PIA 2010 - PIA
2011
LIMA 45,420,089,840 44,732,354,464 -687,735,376 -2%
CUSCO 4,085,783,372 3,757,860,106 -327,923,266 -8%
CAJAMARCA 2,582,661,158 2,961,557,851 378,896,693 15%
PROVINCIA
CONSTITUCIONAL
DEL CALLAO
1,278,723,264 2,816,375,923 1,537,652,659 120%
LA LIBERTAD 2,450,509,909 2,808,323,278 357,813,369 15%
PIURA 2,265,879,594 2,780,891,793 515,012,199 23%
AREQUIPA 2,080,946,615 2,696,089,139 615,142,524 30%
PUNO 2,026,197,187 2,515,491,801 489,294,614 24%
ANCASH 2,174,325,906 2,357,200,945 182,875,039 8%
JUNIN 1,793,463,416 2,197,497,796 404,034,380 23%
AYACUCHO 1,654,022,455 1,993,258,462 339,236,007 21%
LAMBAYEQUE 1,694,916,332 1,992,099,253 297,182,921 18%
LORETO 1,541,406,405 1,855,027,620 313,621,215 20%
ICA 1,396,691,014 1,626,124,000 229,432,986 16%
SAN MARTIN 1,271,445,710 1,507,276,037 235,830,327 19%
AMAZONAS 911,865,411 1,421,903,667 510,038,256 56%
HUANUCO 1,063,952,602 1,343,631,456 279,678,854 26%
APURIMAC 1,119,488,207 1,195,113,866 75,625,659 7%
HUANCAVELICA 901,739,234 992,153,366 90,414,132 10%
UCAYALI 849,774,107 925,860,891 76,086,784 9%
TACNA 676,770,822 905,891,525 229,120,703 34%
MOQUEGUA 511,184,268 720,687,049 209,502,781 41%
PASCO 538,586,597 690,537,775 151,951,178 28%
TUMBES 636,384,503 632,467,134 -3,917,369 -1%
MADRE DE DIOS 502,969,018 567,926,638 64,957,620 13%
EXTERIOR 427,501,751 467,018,078 39,516,327 9%
TOTAL GENERAL 81,857,278,697 88,460,619,913 6,603,341,216 8%
DEPARTAMENTOS PIA 2010 PIA 2011
43
Tabla 12
Variación del PIA 2010 con el PIM 2010
Nota. Departamento de investigación y documentación parlamentaria. Congreso de la República (2011b)
Los fondos del llamado canon minero, provienen del 50% del impuesto a la renta que
las empresas tributan al Estado. Este distribuye ese 50% al departamento o región de donde se
ha originado la extracción. En cuanto a la distribución interna en la región del canon minero,
el 25% corresponde al gobierno regional, el 10% al distrito productor, 25% a otros distritos de
la provincia productora y el restante 40% a todos los distritos de la región de origen. Para el
caso de la Región Áncash, no solo se reciben fondos provenientes del canon minero, si no
que existen otras fuentes ya sean recursos ordinarios, transferencias o recursos directamente
recaudados. La Tabla 13 muestra en función al presupuesto inicial de apertura de 2010,
cuáles son las otras fuentes de financiamiento que recibe la Región Áncash, donde es
AMAZONAS 911,865,411 1,111,242,363 -199,376,952 122%
ANCASH 2,174,325,906 4,745,613,669 -2,571,287,763 218%
APURIMAC 1,119,488,207 1,532,074,342 -412,586,135 137%
AREQUIPA 2,080,946,615 3,231,151,755 -1,150,205,140 155%
AYACUCHO 1,654,022,455 1,865,840,251 -211,817,796 113%
CAJAMARCA 2,582,661,158 3,281,487,412 -698,826,254 127%
CALLAO 1,278,723,264 2,260,413,810 -981,690,546 177%
CUSCO 4,085,783,372 5,822,553,911 -1,736,770,539 143%
HUANCAVELICA 901,739,234 1,409,337,693 -507,598,459 156%
HUANUCO 1,063,952,602 1,521,204,486 -457,251,884 143%
ICA 1,396,691,014 2,012,840,091 -616,149,077 144%
JUNIN 1,793,463,416 2,453,633,204 -660,169,788 137%
LA LIBERTAD 2,450,509,909 3,351,707,131 -901,197,222 137%
LAMBALLEQUE 1,694,916,332 2,173,245,849 -478,329,517 128%
LIMA 45,420,089,840 47,882,107,602 -2,462,017,762 105%
LORETO 1,541,406,405 1,843,583,274 -302,176,869 120%
MADRE DE DIOS 502,969,018 652,373,147 -149,404,129 130%
MOQUEHUA 511,184,268 1,217,070,517 -705,886,249 238%
PASCO 538,586,597 1,066,915,685 -528,329,088 198%
PIURA 2,265,879,594 3,009,982,521 -744,102,927 133%
PUNO 2,026,197,187 2,885,071,567 -858,874,380 142%
SAN MARTIN 1,271,445,710 1,478,093,214 -206,647,504 116%
TACNA 676,770,822 1,691,437,383 -1,014,666,561 250%
TUMBES 636,384,503 827,529,934 -191,145,431 130%
UCAYALI 849,774,107 1,140,447,123 -290,673,016 134%
DIFERENCIA PIA-
PIM 2010
VARIACION
%REGIONES PIA 2010 PIM - 2010
44
evidente el peso específico que representa el canon minero para la Provincia del Santa: 58%
de las transferencias y 38% del total del presupuesto.
Las otras fuentes de financiamiento que tiene la Región Áncash y en forma específica la
Municipalidad Provincial del Santa, son provenientes tanto de recaudación interna como los
impuestos derogados y otras que corresponden a asignaciones del Estado para los programas
del vaso de leche, comedores, programas de nutrición, entre otros. Del mismo modo, la
municipalidad del Santa, también recibe transferencias de fondos como consecuencia de
regalías mineras, canon hidroenergético, canon pesquero, renta de aduanas, tragamonedas e
incentivos por gestión municipal.
Tabla 13
Fuentes de Financiamiento del Presupuesto de la Región Ancash 2010.
Nota. Tomado de Portal de Transparencia Económica del Perú (MEF, 2010)
Los párrafos presentes, solo han mencionado la situación correspondiente a los fondos
presupuestados y su proveniencia; sin embargo, es importante analizar en forma comparativa
según su variación, los principales factores que dan valor este concepto: sector agropecuario,
con los cultivos de papa y crianza de aves; sector minero, con la extracción de cobre y zinc;
Nombre Monto Autorizado Monto Acreditado %
TOTAL 11,960,575,691.41 11,964,558,272.75
Departamento 02: ANCASH 904,981,969.24 904,832,920.24
Municipalidad 01-300224: MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SANTA - CHIMBOTE 90,240,231.67 90,240,231.67
Fuente de Financiamiento 1: RECURSOS ORDINARIOS 29,616,973.00 29,616,973.00
Impuestos Derogados 2,625,000.00 2,625,000.00 8.86%
Comerdores, Alimentos por Trabajo, Hogares y Albergues 509,531.00 509,531.00 1.72%
Programa del vaso de Leche 2,099,980.00 2,099,980.00 7.09%
Programa de Alimentos y Nutriciones para el Paciente con Tuberculosis y Familia 77,856.00 77,856.00 0.26%
Apoyo Extraordinario TP_GL
Recursos Ordinarios por Transferencias de Partidas y Otras Asignaciones 24,304,606.00 24,304,606.00 82.06%
Fuente de Financiamiento 5: RECURSOS DETERMINADOS 60,623,258.67 60,623,258.67
Canon Minero 35,588,474.02 35,588,474.02 58.70%
Regalía Minera 212,633.71 212,633.71 0.35%
Canon Hidroenergético 432,943.39 432,943.39 0.71%
Canon Pesquero - Impuesto a al renta 1,365,266.07 1,365,266.07 2.25%
Foncomun - Fondo de Compensación Municipal 11,889,310.08 11,889,310.08 19.61%
Renta de Aduanas RENTA DE ADUANAS 619,939.36 619,939.36 1.02%
Canon Forestal CANON FORESTAL 5,286.10 5,286.10 0.01%
Canon Pesquero - Derechos de Pesca 1,452,582.17 1,452,582.17 2.40%
Tragamonedas 890,482.94 890,482.94 1.47%
Participaciónes: Programas de Modernización Municipal 3,931,431.00 3,931,431.00 6.49%
Participaciónes: Plan de Incentivos Mejora Gestión Municipal 3,085,792.00 3,085,792.00 5.09%
Foncomun 1,149,117.83 1,149,117.83 1.90%
45
producción energética y, finalmente, los índices de recaudación de la SUNAT. En la Tabla 14,
se muestran las variaciones porcentuales de los principales productos de la Región Áncash.
Tabla 14
Variación Porcentual de los Principales Productos de la Región Ancash 2009-2010
Nota. Tomado de Portal de Transparencia Económica del Perú (MEF, 2010).
La papa es uno los principales productos agropecuarios de la región, en diciembre
2010, este tubérculo totalizó en 1,986 toneladas, disminuyendo en 16,8% respecto a diciembre
2009, que fue de 2,387 toneladas. Otros productos que han disminuido son: pallar grano seco
(-54.3%), frijol grano seco (-46%), melocotón (-32.3%), uva (-30.3%), ají (-30.1%), maíz
amarillo duro (-28.0%), palta (-26.2%), espárrago (-20.4%), entre otros. Entre la variación
positivas se tuvieron: yuca en (125.0%), naranja (72.9%), col (34.6%), granadilla (33.3%),
limón (19.4%), olluco (18.4%), maíz choclo (17.3%), cebolla (16.6%), y caña de azúcar (7.0%),
entre los principales. Dentro de este sector, el subsector pecuario, la producción de ave registró
3,006 toneladas de peso vivo, creciendo 33.6%, con relación a lo obtenido en diciembre 2009, que
fue 2,250 toneladas (INEI, 2010c).
En cuanto al sector minero, en el mes de diciembre de 2010, la producción de zinc
totalizó 26,548 toneladas de contenido fino, disminuyendo 49,1% con relación a 2009, como
consecuencia de la menor actividad extractiva de las unidades mineras: Cotonga (-67,4%),
Antamina (-52,6%), Arequipa M (-44,3%), El Recuerdo (-42,4%) y Santa Luisa (-21,8%). La
producción del mineral de cobre fue mayor en 5,1% respecto al volumen en diciembre 2009.
Las unidades mineras que obtuvieron mayor actividad en este mineral fueron: Berlín (69,1%),
Shuntur (16,5%), Arequipa (6,4%) y Antamina (5,3%). En cuanto a generación eléctrica,
como subsector, el 2010 la producción de energía eléctrica superó en 2,6% con relación al
Diciembre
2010/2009
Ene.- Dic.
2010/2009
Diciembre
2010/2009
Ene.- Dic.
2010/2009
Diciembre
2010/2009
Ene.- Dic.
2010/2009
Diciembre
2010/2009
Ene.- Dic.
2010/2009
Diciembre
2010/2009
Ene.- Dic.
2010/2009
Diciembre
2010/2009
Ene.- Dic.
2010/2009
-16,8 8,3 33,6 23,1 -49,1 -13,2 5,1 -5,0 2,6 1,8 -5,6 11,9
Producción de Energía
Eléctrica (Variación %
Ingresos Recaudados
por la SUNAT-
Tributos Internos
(Variación %)
Producción de
Zinc
(Variación %)
Producción de
Cobre
(Variación %)
Producción de
Papa
(Variación %)
Producción de
Ave
(Variación %)
46
2009, sustentado en la mayor generación de energía de origen hidráulica y térmica (INEI
2010c).
Tabla 15
Principales Indicadores Macroeconómicos 2010 – 2013.
Nota. Tomado de “Marco Macroeconómico Multianual 2010-2013”, por MEF, 2010. Recuperado el 15 de mayo de 2011, de
http: www.mef.gob.pe/
Con relación a la recaudación de tributos internos, la Región Áncash en 2010 totalizó 19
millones 53 mil nuevos soles, disminuyendo en 5,6%, respecto al mismo mes del año anterior. El
impacto de la crisis internacional en el Perú en 2009, ocasionó la baja en el nivel de las
exportaciones, pero su balanza comercial fue positiva. Ese año el PBI tuvo un crecimiento del
0.9% con una presión tributaria del 13.8% (MEF, 2010). La Tabla 15 muestra estas cifras
comparadas con 2010 y sus proyecciones para los próximos años, lo cual nos muestra
claramente la proyección del crecimiento de las exportaciones con un aumento de la presión
tributaria para aproximarse a un 16%.
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).
Las áreas geográficas del territorio nacional, corresponden a 11.6% para la costa,
28.1% para la sierra y 60.3% para la selva; sin embargo, el 52% de población se concentra
en esta, 35% en esa y solo el 13% en aquella. En cuanto a la población que se ubica en la
2009 2010 2011 2012 2013
Precios y tipo de cambio
Inflación (acumulada) 0.2 2.5 2 2 2
Tipo de cambio (promedio anual) 3.01 2.85 2.85 2.8 2.8
Sector Real
PBI (Var. % real) 0.9 5.5 5 5.5 6
Demanda Interna (Var. %real) -2.9 7.3 6 6.4 6.9
Inversión Privada (var. %real) -15.2 9 8.5 10.5 12
Sector Externo
Cuanta Corriente (% del PBI) 0.2 0.9 -1.8 -2.3 -2.9
Balanza Comercial (Millones de US dólares) 5,873 6,303 4,221 2,098 351
Exportaciones (Millones de US dólares) 26,885 31,571 33,264 35,866 39,554
Importaciones (Millones de US dólares) -21,011 -25,268 -29,043 -33,769 -39,203
Sector Público No Financiero
Resultado económico (% del PBI) -1.9 -1.6 -1 0.4 0.4
Presión tributaria (% del PBI) 13.8 14.9 15 15.3 15.5
47
costa el 56% es en Lima y 44% en el resto de ciudades (INEI, 2009), siendo el
Departamento de Áncash uno de los departamentos más poblados del país. Conforme con
el censo de Población y Vivienda de 2007, la población de Áncash ascendió a 1‘063,459
habitantes, lo que hace una densidad de poblacional de 29.61 habitantes por Km2. En
cuanto a la tasa de crecimiento anual comparada con 1993, se tuvo un promedio de 0.8%
(INEI, 2010a).
Como en todo el país, el mayor crecimiento se produce en el área urbana costera.
Como datos históricos, hasta 1981 la población era preponderantemente rural, actualmente
el 64.22% de la población de la región habita en zonas urbanas (INEI, 2009). El
Departamento de Áncash cuenta con 20 provincias y 166 distritos, solo dos provincias
tienen una población que supera los 100 mil habitantes: Santa y Huaraz. La población es
predominantemente joven. El 68% la población que se encuentra entre los 15 y 65 a más
años y el 32% de 0 a 14 años. De estos datos la Población Económicamente Activa en el
2005 de 6 años a más, fue de 852,229 lo que representa el 82%. En cuanto a la
composición del PEA en Áncash está compuesta por tres tipos de trabajadores: asalariado,
que representa el 44%; independiente, con un 38%; y el trabajador familiar no remunerado
que representa solo el 14% (INEI, 2010a). Las provincias de Huaraz y Santa, son las que
mayor concertación de población tienen. La diferencia de estas provincias es que mientras la
Ciudad de Huaraz, capital del Departamento de Áncash, concentra la población en un 74%
urbana, la Provincia del Santa lo hace un 93% distribuida básicamente en dos distritos:
Chimbote y Nuevo Chimbote. La Ciudad de Chimbote presenta una baja tasa de crecimiento
demográfico y el crecimiento inmigratorio ha declinado a 0.1% su fuerza de trabajo está
dedicada principalmente al comercio y servicio; sin embargo, su población es un 31.1%
inmigrante, de estos 32.2% son de la Región Áncash, el 21.1% viene de la Región La
Libertad y en menor medida de otras regiones (INEI, 2009). Un análisis rápido de la Tabla
48
16, es que tanto en la Provincia de Huaraz como en la del Santa, la población de más de 6
años de edad llega al promedio del 88%, 6% más que en 2005. Es importante señalar que
ambas provincias en adición a concentrar más del 50% de la población de Áncash, concentra
la PEA en mayor porcentaje, considerando la edad de 6 años. Sin embargo, en zonas urbanas,
para el PEA se considera más de 14 años como indicio, mientras que las rurales si es desde
los seis años (INEI, 2010a).
En cuanto al índice de desarrollo humano, la Ciudad de Chimbote tiene un promedio
de 0.663, mientras que el del departamento está en 0.5996 (PNUD, 2007), lo que indica que
es la Ciudad de Chimbote a pesar de no tener un promedio nacional alto, si lo es a nivel
provincial. Un aspecto de interés en los datos para el cálculo de este factor, es la esperanza de
vida, que para el caso de la Ciudad de Chimbote está en 75 años, lo que resulta superior al
promedio para el departamento que es de 72 años (PNUD,2007). Este último dato, se
comporta en forma similar al índice de mortalidad infantil, dado que para el Perú este factor
es de 18.5, para la Región Áncash es de 20.9 y para la Ciudad de Chimbote es de 12.9 niños
que mueren por cada 1,000 nacidos vivos. Es importante señalar que estos datos en los
últimos cincuenta años han mejorado en el orden del 60% (INEI, 2010).
Los cambios en la distribución poblacional y la concentración de estos en las zonas
urbanas en forma no planificada, llevan en forma inevitable a una tugurización de los
espacios y más aun de los servicios esenciales, haciendo que las necesidades básicas
insatisfechas por parte de la población sean mayores. Un aspecto importante en este concepto
de necesidades básicas insatisfechas, es la relación que se busca a partir de la disponibilidad
de infraestructura básica con el nivel de pobreza, que en ciertas circunstancias se manifiestan
con conflictos sociales de todo nivel, que pueden iniciar con marchas o invasiones a terrenos
públicos o privados, hasta la paralización de la región o ciudad, como se ha visto en los
últimos años.
49
Tabla16
Población del Departamento de Ancash
Nota. Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e Informática de
Ancash.
La Región Áncash, desde el punto de vista de conflictos sociales, es la que mayor
contracción de estos fenómenos tiene. Según el informe anual de la Defensoría del Pueblo
presentado al congreso en mayo de 2011, a nivel nacional existen 227 conflictos sociales de
los cuales 142 se encuentran activos (63%) y 85 en estado latente (37%). Estos conflictos se
dan básicamente por aspectos socio ambientales, asuntos de gobierno local, asuntos de
gobierno nacionales, electorales, laborales, demarcación territorial, comunales y asuntos de
gobierno regional. De acuerdo con el reporte de tipos de conflictos sociales registrado en
mayo de 2011, los socioambientales corresponden al 51,5% (117 casos) del total de
conflictos registrados, los conflictos por asuntos de Gobierno local con 10,6% (24 casos), y
los conflictos por asuntos de Gobierno nacional con 10.23% como se muestra en la Figura 12.
1 a 5 años 6 a mas años % más de 6 años
Huaraz 147,463 14% 16,437 131,026 88.85%
Aija 7,995 1% 1,101 6,894 86.23%
Antonio Raymondi 17,059 2% 2,524 14,535 85.20%
Asunción 9,054 1% 1,164 7,890 87.14%
Bolognesi 30,725 3% 3,635 27,090 88.17%
Carhuaz 43,902 4% 4,995 38,907 88.62%
Carlos Fermin Fitzcarrald 21,322 2% 3,121 18,201 85.36%
Casma 42,368 4% 4,863 37,505 88.52%
Huari 62,598 6% 8,037 54,561 87.16%
Huarmey 27,820 3% 3,153 24,667 88.67%
Huaylas 53,729 5% 7,244 46,485 86.52%
Mariscal Luzuriaga 23,292 2% 3,395 19,897 85.42%
Ocros 9,196 1% 1,077 8,119 88.29%
Pallasca 29,454 3% 4,398 25,056 85.07%
Pomabamba 27,954 3% 3,956 23,998 85.85%
Recuay 19,102 2% 2,131 16,971 88.84%
Santa 396,434 37% 41,284 355,150 89.59%
Total 1,063,459 100% 124,945 938,514 88.25%
ProvinciaTotal %
Grupos de edad
50
Figura 12.Distribución de los Conflictos Sociales por Tipo.
Tomado de “Reporte Nro. 87 de Conflictos Sociales abril 2011” Recuperado el 10 de junio
dehttp://www.defensoria.gob.pe/modules/Downloads/conflictos/2011/Reporte-87-mayo-2011.pdf
La Región Áncash es la que más conflictos sociales muestra en el informe de la
Defensoría del Pueblo, pues con un número de 27 conflictos de todo tipo encabeza esta
relación a nivel nacional de acuerdo con la Tabla 17, donde los conflictos socioambientales
son los que en mayor número se manifiestan. La Figura 13, muestra la distribución de los
conflictos sociales a nivel nacional, donde se evidencia cuáles son las provincias con mayor
índice de este fenómeno.
Los últimos años se han caracterizado por presentar un crecimiento en el país, lo que ha
generado recursos para las regiones; sin embargo, estos recursos no han sido bien utilizados y
en otros casos han sido ejecutados de manera básica por limitaciones en el ámbito profesional
que hagan un análisis correcto de las inversiones necesarias y la presentación de los proyectos
en forma oportuna y correcta. Esta situación genera conflictos sociales que debilitan la
inversión recursos privados. Áncash, es tanto partícipe en la recaudación de recursos como en
la generación de conflictos, por lo que se debe trazar un objetivo claro sobre la responsabilidad
social tanto de las empresas como de las autoridades.
51.5%
10.6%
10.1%
6.6%
6.2%
5.3%
4.0%
4.0% 1.8%Socioambientales
Asuntos de gobierno local
Asuntos de gobierno nacional
Electorales
Laborales
Demarcacion territorial
Comunales
Asuntos de gobierno regional
Otros
51
Figura 13. Distribución de los Conflictos Sociales a Nivel Nacional. Tomado de “Reporte Nro. 87 de Conflictos Sociales abril 2011” Recuperado el 10 de junio de http://www.defensoria.gob.pe/modules/Downloads/conflictos/2011/Reporte-87-mayo-2011.pdf
52
Tabla 17
Distribución de Conflictos Sociales por Regiones
Nota. Distribución de los conflictos sociales por tipo. Tomado de “Reporte Nro. 87 de Conflictos Sociales abril 2011”
Departamento Activos Latentes TOTAL
Amazonas 2 0 2
Amazonas / San Martín 1 0 1
Ancash 15 12 27
Ancash / Huánuco 1 0 1
Apurímac 9 0 9
Arequipa 2 3 5
Arequipa / Cusco 2 0 2
Arequipa / Moquegua 1 0 1
Ayacucho 6 7 13
Ayacucho / Huancavelica 0 1 1
Ayacucho / Ica 1 0 1
Cajamarca 12 5 17
Cusco 10 3 13
Cusco / Junín 0 0 0
Cusco / Madre de Dios /
Puno 1 1 2
Huancavelica 5 1 6
Huánuco 1 0 1
Ica 2 1 3
Junín 8 3 11
La Libertad 1 5 6
Lambayeque 0 3 3
Lima 10 9 19
Loreto 6 3 9
Madre de Dios 3 2 5
Moquegua 2 2 4
Moquegua / Puno / Tacna 1 1 2
Nacional 8 5 13
Pasco 4 0 4
Piura 8 4 12
Puno 12 9 21
San Martín 2 1 3
Tacna 4 2 6
Tumbes 2 1 3
Ucayali 0 1 1
TOTAL 142 85 227
53
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).
Parte del proceso que los países deben tener para integrarse tecnológicamente a los
grandes bloques económicos, debe considerar estrategias en ese rumbo, las cuales deben ser
tomadas como una política consensuada de todos los participantes de la economía. Es por ello
que las empresas transnacionales invierten en el desarrollo de tecnologías con alto contenido
innovador, que les garantice mantener sus niveles de competitividad. En la actualidad, este tipo
de política se puede llevar gracias a la existencia de plataformas de computación,
comunicación, informática y transporte, los cuales evolucionan rápidamente, lo cual exige
invertir y mantener altos niveles de capacitación y formación académica.
En adición a lo mencionado, las economías más desarrolladas actualmente están
buscando donde expandirse, generando oportunidades entre los países emergentes, quienes
deben considerar la importancia de la ciencia y tecnología como un factor ineludible para el
crecimiento económico y con ello la mejora del bienestar de su población. El Perú se
caracteriza por la poca importancia que le da a la inversión en investigación y educación; es así
que se encuentra en el puesto 59 de 59 países en inversión científica, 58 en inversión en
infraestructura científica y 51 en inversión de investigación (IMD, 2011). Esta es una debilidad
que se manifiesta también en nuestra condición de ser un país exportador de materia prima y no
de producto terminados. Según el Plan Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación para la
Competitividad y el Desarrollo Humano 2006-2021, elaborado por CONCYTEC, la inversión
en ciencia y tecnología en el Perú es de solo el 0.156% del PBI, que al ser contrastado con el
promedio latinoamericano que es del 0.6%, muestra una gran diferencia. Esta situación es
generada por diferentes actores, quienes en menor o mayor grado tienen responsabilidad directa
con esta falencia. En los altos niveles de decisión del Estado, no reconocen la importancia y,
por lo tanto, no priorizan las acciones en ciencia y tecnología como instrumento fundamental
de desarrollo. Un claro ejemplo de esto es que desde el mismo Estado no se ha regulado
54
incentivos que generen conciencia y confianza en las ventajas que da la ciencia y tecnología
como generadoras de innovación y oportunidades.
El Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica para el Desarrollo y
Social Sostenible 2008 – 2012 (CONCYTEC, 2009), define en su visión que al 2021, “El Perú
ha logrado desarrollar un sistema de ciencia, tecnología e investigación fuerte y consolidado,
con una eficiente articulación de las actividades de Ciencia, Tecnología e Investigación, con
sólidos vínculos entre la empresa, la academia, el Estado y la sociedad civil, lo que permite
satisfacer la demanda tecnológica y consolidar un liderazgo mundial en bienes y servicios
innovadores de alto valor agregado, estratégicos para el desarrollo. Esto ha contribuido en
forma decisiva a la construcción de una economía basada en el conocimiento y una sociedad
próspera, democrática, justa y sostenible”.
Esta visión, demanda una serie de compromisos y acciones que deben iniciar con el
aspecto académico, pero deben ser acompañadas con elementos motivadores que genere el
compromiso en su cumplimiento, como se hace en otros países en el aspecto tributario. Chile
en enero de 2008, promulgó la Ley 20241, que entre otras cosas otorga beneficios tributarios a
las empresas que inviertan en Investigación y Desarrollo (BCNCh, 2011). Por otro lado, la
Unión Europea no tiene un estándar de beneficios tributarios entre los países integrantes; sin
embargo, el aporte que se da para la investigación y el desarrollo, bordea en promedio el 2%
del PBI, inferior a los Estados Unidos (2,7% del PBI) y Japón (3,7%) pero significativos en
monto, donde Alemania es el país que más aporta en este concepto (Pérez, 2005).
De acuerdo con el documento del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e
Investigación Tecnológica (SINACYT), que integra el Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC,2009), las áreas priorizadas donde debe
enfocarse para los próximos años en materia de Ciencia y Tecnología, son: la agricultura,
agroindustria y agro exportación; forestal maderable y manufactura; acuicultura y pesca; fibras,
55
textiles y confecciones; minería, metalurgia y metalmecánica; turismo y artesanía, educación,
salud y nutrición; seguridad y defensa; biodiversidad y calidad ambiental; recursos hídricos,
cambio climático y desastres; biotecnología, ciencias cognitivas; industria de la información y
del conocimiento; nuevos materiales y nanotecnología; y finalmente ciencias básicas. Como se
observa, se cubre la integridad de las áreas donde se puede y debe aplicar Ciencia y Tecnología;
sin embargo, debe establecerse en forma clara cuáles serán los incentivos, ya sea tributarios o
presupuestales que hagan viable este plan.
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E).
En los últimos años se ha hablado bastante de la ecología y de manejo ambiental, más
aun que al haberse integrado el Perú al mundo en forma comercial; los conceptos y exigencias
en materia ecológica son imprescindibles. En esa línea vemos que la firma de tratados de libre
comercio con diferentes países industrializados, incluyen cláusulas donde el manejo medio
ambiental es irremplazable. Dentro de los 10 países con mayor biodiversidad en el mundo está
el territorio peruano, lo que lo hace tener más observación por su vulnerabilidad en razón, a su
alta complejidad y riqueza ecológica, donde habitan especies y flora únicas en el mundo. A esta
situación, se suma los efectos que el cambio climático tiene sobre la lucha contra la pobreza en
caso de escasez de agua, desastres naturales y salud, lo que retrasaría la mejora del desarrollo
humano (ONU, 2008).
De acuerdo con las reuniones sostenidas sobre cambio climático, patrocinadas por la
Naciones Unidas, como acciones concretas, proponen al Perú tomar ventaja por su
vulnerabilidad ante los cambios climáticos, en acceder a fondos para la inversión en proyectos
para apoyar la adaptación del país a los efectos de este fenómeno. Es importante señalar que el
Perú concentra la novena superficie forestal más grande del mundo. Por ende, la Región
Áncash es muy sensible al cambio climático. En los últimos 10 años se ha evidenciado en
forma acelerada la reducción de un 20% de las áreas glaciares, lo que afecta no solo a esta
56
región, sino a la misma región Lima y su futuro abastecimiento de agua. Del mismo modo, hay
otros problemas ambientales que se presentan en la región, pues esta se amplía al manejo de
los recursos naturales (suelos y aguas), los efectos de las actividades industriales que incluye la
pesca, así como el mismo ordenamiento de la ciudad, producto del crecimiento desordenado. El
Gerente de Recursos Naturales y Gestión de Medio Ambiente, explica que la gestión ambiental
en la región se orienta en tres frentes: el verde enfocado en la forestación, ecosistemas y recurso
hídrico; el marrón, orientado a la contaminación en ciudades; y el azul, orientado a los procesos
y gestión (Perú Económico, 2009). Esta política ambiental de la región, ha sido acompañada
con la ejecución de diversos proyectos y presupuestos. En los últimos años se han invertido
más de 40 millones, donde la forestación en la provincia de Sihuas y el valle del río Santa, han
sido los de mayor proyección en futuro con 27 y 12 millones de soles respectivamente. (Perú
Económico, 2009).
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Considerando el análisis realizado durante el PESTE, se han determinado 12 factores de
éxito para la Ciudad de Chimbote, de las cuales seis son oportunidades y seis son amenazas. El
resultado de la matriz, tuvo un valor de 2.20, valor por debajo del promedio, lo cual significa
que se existen oportunidades que aún no están siendo bien aprovechadas por la Ciudad de
Chimbote, y en adición a ello, hay amenazas frente a las cuales no se están tomando las
medidas necesarias para contrarrestarlas. Entre las oportunidades identificadas que no están
siendo aprovechadas, está la gran variedad de áreas de donde se puede invertir, más aún que
se cuenta con los recursos financieros que pueden y deben ayudar para aprovecharlas. Como
contraparte a esta situación, se menciona también en las oportunidades a la estabilidad
económica del país, situación que se está dando por las políticas tanto monetarias como
financieras; sin embargo, es importante señalar que gran parte de los recursos que ahora se
posee, corresponden al precio de las exportaciones mas no al aumento del volumen de estas,
57
como es el caso de los minerales. Por el contrario, en cuanto a las amenazas, no se están
tomando las medidas necesarias para contrarrestarlas, de ahí la valoración que se ha dado,
donde el punto más preocupante es el alto nivel de conflictos sociales que pueden resultar
muy peligrosos en la necesidad de buscar capitales nuevos para invertir.
Tabla 18
Matriz EFE de la Ciudad de Chimbote
Factores determinantes de éxito Peso Valor Puntaje pond.
Oportunidades
1 Estabilidad macroeconómica del país. 0.15 3 0.45
2 Acceso a potenciales fuentes de financiamiento para proyectos de inversión 0.10 2 0.20
3 Amplitud de áreas donde invertir en la región 0.10 2 0.20
4 Acuerdos comerciales internacionales con los principales mercados 0.08 3 0.60
5 Mayor interés de inversión en el País. 0.08 2 0.16
6 Adecuado marco legal para las inversiones 0.06 1 0.06
Amenazas
1 Centralización 0.15 1 0.15
2 Alto nivel de conflictos sociales en la región Ancash 0.10 1 0.10
3 Desconfianza de los mercados internacionales por la reciente crisis. 0.02 1 0.02
4 Falta de coherencia en las políticas gubernamentales que impulsen la inversión 0.05 1 0.05
5 Deterioro ambiental 0.10 2 0.20
6 Seguridad 0.01 1 0.01
Total 1 2.20
Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education
3.5 La Ciudad de Chimbote y sus Competidores
La Ciudad de Chimbote se encuentra localizada al noroeste de la Región Áncash, y
corresponde a la Sub Región Pacífico. La ciudad de Lima, capital de la república se encuentra a
422 kilómetros al sur de la Ciudad de Chimbote y la Ciudad de Trujillo capital de la Región La
Libertad se encuentra a 130 kilómetros al norte. La Ciudad de Chimbote es netamente costera,
que tiene una temperatura variable de 32 °C en verano, y 14°C en invierno. Como se ha
mencionado en los párrafos precedentes, la Ciudad de Chimbote es la capital de la Provincia
del Santa que pertenece al Departamento de Áncash cuya capital es la Ciudad de Huaraz. Desde
58
el punto de vista competitivo, es importante iniciar el análisis desde la Región Áncash, la cual
inició sus funciones de acuerdo con la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales N° 27867, el 1
de enero del 2003. Desde entonces han pasado más de ocho años, en los cuales aún se ven las
limitaciones para la puesta en marcha de los proyectos y tareas que corresponden a los
gobiernos regionales, lo cual repercute directamente a las ciudades de la región. Se puede
considerar que estas organizaciones aún se encuentran en un periodo de maduración; sin
embargo, es conocido que las organizaciones municipales o locales que tienen la tarea de
administrar directamente la ciudad son organismos anteriores a las regiones. La relación entre
gobiernos regionales y gobiernos municipales es de mucha importancia, en razón que son los
gobiernos regionales los encargados de realizar los proyectos de inversión de mayor proporción
que afectan positiva o negativamente a las ciudades.
El proceso de descentralización que desde 2003 el Estado peruano ha iniciado, ha ido
acompañado de la distribución de recursos a cada uno de los gobiernos regionales, quienes a su
vez hacen una distribución interna, de acuerdo con la ley, a fin de ejecutar obras que mejoren
las condiciones de sus habitantes, y de desarrollo de la región, donde son estos recursos los que
representan la ejecución de obras de mayor impacto en las ciudades. Por ello, para el análisis
de la estructura de la Ciudad de Chimbote, se tomará en cuenta al modelo de las cinco
fuerzas competitivas de (Porter, 2009a), donde se analizará los siguientes factores: (a) poder de
negociación de los proveedores, (b) poder de negociación de los compradores, (c) amenaza
de los sustitutos, (d) amenaza de los entrantes y (e) rivalidad de los competidores.
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores.
Las actividades comerciales e industriales de la Ciudad de Chimbote son muy
variables; sin embargo, actualmente la cercanía de esta Ciudad tanto a Trujillo como la
Ciudad de Lima, han limitado a la Ciudad de Chimbote a ser una ciudad de tránsito, en el
aspecto de transportes, donde los actividades comerciales son básicamente de servicios
59
como restaurantes, vestido, abarrotes, Internet, etc. Del mismo modo, en el caso de la
actividad pesquera, las recientes regulaciones han llevado a la concentración de grandes
grupos pesqueros para hacer inversiones en la conversión y modernización de sus
plantas. Al haber pocos grandes grupos, los pescadores artesanales están obligados a
descargar su pesca en estas plantas donde el precio puede ser establecido por la misma
planta, situación que se da cuando la pesca es abundante; sin embargo, la situación
contraria, poca pesca, hace que sean los pescadores artesanales quienes puedan negociar
los precios de la pesca como materia prima para las plantas. El potencial de la Ciudad de
Chimbote se da por el acceso a actividades industriales que se dan actualmente como es
el caso de la pesca, siderúrgica y comercio; sin embargo, este potencial se puede ver
amenazado por el factor seguridad que afectaría el logro de la visión, por lo que se debe
dar muestras de mejora que aliente a los habitantes a permanecer en la ciudad y a otros a
mudarse a radicar a ella.
3.5.2 Poder de negociación de los compradores.
La Ciudad de Chimbote es una ciudad cuya actividad económica original fue la
pesca, pero tienen otras actividades comerciales e industriales. Por su ubicación
geográfica y su cercanía a ciudades más grandes como la Ciudad de Lima y la Ciudad de
Trujillo, hace que se convierta en la ciudad comercial más importante del Departamento
de Áncash. Todo esto sin desmedro de sus actividades industriales propias; sin embargo,
es evidente que cualquier alteración de alguna de las actividades afecta directamente en la
economía de la ciudad.
Un ejemplo de esto es la industria pesquera, que ha convertido de la Ciudad de
Chimbote en el puerto pesquero más importante del país, pues concentra la mayor
cantidad de embarcaciones tanto industriales como artesanales. Cuando hay escasez de
pescado, las industrias tanto de harina como de aceite de pescado tienen que paralizar
60
hasta que los cardúmenes de pescado estén cercanos. En una entrevista realizada a los
directivos de Hyduck, nos informaban que en su planta ubicada en Coischo en época de
pesca se puede llegar a tener hasta 1,800 trabajadores, situación que no es sostenible ni en
época de veda ni cuando la pesca se encuentra en otra parte del litoral, por efectos
netamente naturales.
Además de la pesca, también, destaca la industria siderúrgica con la empresa
Sider-Perú hoy GERDAU. Esta planta industrial que se encarga de la producción de
planchas de acero y otros derivados en diferentes calidades, depende directamente del
costo de la energía como del precio de la materia prima. Desde la privatización de esta
planta, donde uno de los factores de competencia era transformar la planta a fin de
minimizar sus efectos ambientales (Sider Perú, 2011a), la empresa GERDAU, ha
invertido en la mejora de sus hornos; sin embargo, los altos costos de la materia prima,
así como la alta competencia generada por los países asiáticos, han evitado que la planta
industrial aumente sus volúmenes de venta; a pesar de ello, el mercado nacional, aún
sigue siendo atractivo por las grandes inversiones que se vienen haciendo en materia de
construcción.
Existen otras actividades de interés en la Ciudad de Chimbote, como la agricultura
con los proyectos cercanos de Chinecas y la acuicultura de conchas de abanico. En cuanto
al proyecto Chinecas el 60% del ámbito del mismo se encuentra en la provincia del Santa,
este proyecto busca mejorar y ampliar la frontera agrícola y abastecer de agua con fines
agrícolas, domésticos e industriales (PNUD, 2003). El proyecto ya ha iniciado pero
demorado en su ejecución, lo que ha llevado incluso a la pérdida de terrenos dedicados a
la agricultura por situaciones sociales y políticas como las invasiones de terrenos del
mismo proyecto. El comercio de la ciudad se ve afectado cuando alguna de las
actividades productivas se paraliza, como es el caso de la pesca; sin embargo, la Ciudad
61
de Chimbote cuenta con otras actividades económicas para mitigar a eventuales efectos
negativos de algunas de las actividades que actualmente sustentan la economía local. La
Ciudad de Chimbote tiene potencial para cumplir con su visión; sin embargo, el poder de
negociación de los clientes es alto, en tanto, estos tienen la opción de vivir o invertir en
otras ciudades como la Ciudad de Trujillo, la Ciudad de Chiclayo o la Ciudad de Pisco.
3.5.3 Amenaza de los sustitutos.
Las áreas de mayor productividad de la Ciudad de Chimbote, son la pesca y sus
actividades conexas, la siderúrgica, la agricultura y el comercio. Estas áreas, tienen mucho
desarrollo en otras ciudades del Perú, que también han fortalecido la infraestructura para
potenciarlas, como es el caso de la Ciudad de Chiclayo y la Ciudad de Trujillo en la
agricultura; Paita, Chicama, Chancay, la Ciudad de Lima y la Ciudad de Pisco en pesca; la
Ciudad de Arequipa en siderúrgica; y el comercio en todas las grandes ciudades del norte; sin
embargo, es la Ciudad de Chimbote la ciudad que concentra y puede concentrar más
actividades, tanto por las ya existentes, como por las que producto de su ubicación, se puedan
desarrollar con potencialidad, como son: la metalmecánica, astilleros y portuarias. Por último,
hay que sumar el factor seguridad más aun cuando en la Ciudad de Trujillo, la ciudad más
cercana y con la cual compite en algunas actividades, tiene este problema presente desde hace
varios años, lo que le da a la Ciudad de Chimbote la posibilidad de desarrollarse en muchas
actividades y darle mayor bienestar y seguridad a sus habitantes.
3.5.4 Amenaza de nuevos entrantes.
La Ciudad de Chimbote es reconocida por su actividad pesquera; sin embargo, las
condiciones naturales que genera la presencia de cardúmenes para la pesca, son cambiantes,
lo que ha obligado a desarrollar en otras partes esa misma actividad. En cuanto a la actividad
agrícola, esta no ha sido desarrollada en su totalidad, pues la lentitud para el desarrollo
Chinecas, han generado que otras ciudades con sus propios proyectos se desarrollen con
62
amplitud como es el caso de Chavimóchic en el norte. Situación similar se da con la actividad
portuaria, pues el puerto de Salaverry ha desarrollado más que el de Enapu en la Ciudad de
Chimbote, aun estando más lejano de la ciudad. A pesar de que Chimbote es un puerto con
mejores condiciones hidrológicas que Salaverry, este no ha sido aprovechado. Una de las
razones se explica por la necesidad de que la carga está obligada a transitar por la misma
ciudad para llegar al puerto, al carecer la Ciudad de Chimbote de una vía de evitamiento que
desvíe la carga y pueda ser llevada directamente al puerto. Es evidente que existen factores
positivos que generen la mejora del bienestar de los habitantes de la Ciudad de Chimbote. En
ese sentido, mencionamos al factor seguridad, como un concepto trascendental para el
bienestar de los habitantes de una ciudad. Este factor es abordado por muchas ciudades como
un aspecto de interés en la generación de confianza y búsqueda de actividades que generen
mejores índices en este aspecto.
3.5.5 Intensidad de la rivalidad.
En la Ciudad de Chimbote, son muchas las actividades que se desarrollan y que se
pueden ampliar; sin embargo, esta es una conclusión general para todas las ciudades. La
situación se torna más particular cuando las mismas ciudades no responden a un
ordenamiento claro de sus potencialidades que unen esfuerzos en aprovechar las
oportunidades y disminuir o eliminar las amenazas para su desarrollo. Existen ciudades como
la Ciudad de Pisco y la Ciudad de Chiclayo que han aprovechado sus oportunidades de
desarrollo, pero que aún no han podido controlar las amenazas para el desarrollo y bienestar
de sus poblaciones. Por ello, obliga a trazar líneas claras de desarrollo que generen la
diferenciación entre la ciudades a fin de no generar dobles esfuerzos que solo traerían gastos
innecesarios.
63
Conclusiones de las cinco fuerzas competitivas de la Ciudad de Chimbote.
La Región Áncash, desarrolla diferentes tipos de actividades, que garantiza competitividad
en cada una de ellas. Es conocida la vocación pesquera en la Ciudad de Chimbote, siendo
considerada actualmente como la ciudad pesquera por naturaleza. Esta actividad, de amplia gama,
no se limita a la extracción de recursos, sino que se ha industrializado siendo la principal ciudad
en capacidad y producción de harina y aceite de pescado. En cuanto a esta industria, también ha
evolucionado tanto para la producción de conservas de pescado, como en todos los conexos
referidos al mantenimiento y reparación de las embarcaciones y plantas de producción. Una
actividad donde la región ha evolucionado en forma importante es en la minería, y donde la
extracción de cobre de la empresa Antamina marca la diferencia a nivel nacional, con el uso de
procesos innovadores.
La actividad agrícola y ganadera son actividades económicas que han estado presentes en
la región desde hace años y actualmente se encuentran en proceso de ampliación, con proyectos
en desarrollo como Chinecas. La acuicultura es también una actividad de competencia para la
región, pues el cultivo de concha de abanico se ha convertido en una nueva actividad de
expansión tanto en el mercado interno como externo. La siderúrgica es una actividad industrial
también reconocida en la región, donde actualmente con la participación de capitales privados se
han implementado procesos de mejora en la parte operacional como en la gestión ambiental. Y
por último, el turismo como actividad, siempre ha resultado gratificante para la región, pues en
las diferentes ciudades, principalmente en la sierra, se han concentrado actividades culturales e
históricas como visitas a las ruinas de Chavín de Huántar. Resaltando el turismo de aventura, el
cual ha sido una actividad de importante presencia en el departamento, donde el andinismo y la
escalada se han convertido en un potencial por muchos años.
En resumen, la Región Áncash posee grandes oportunidades que de aprovecharse
generaría una competitividad difícil de acceder por otras regiones; sin embargo, existen grandes
64
dificultades también para el aprovechamiento de estas oportunidades. Como se ha mencionado, el
Departamento de Áncash es el que más conflictos sociales muestra a los cuales en algunas
ciudades se le debe adicionar los problemas de seguridad que serán analizados en el capítulo IV.
La Ciudad de Chimbote tiene muchos factores de competencia que generan la
diferencia con otras ciudades, más aun por la variabilidad de actividades que se pueden
realizar en esta ciudad y con confianza; sin embargo, la confianza es un factor ineludible
que los habitantes de la ciudad y quienes quieran invertir en la Ciudad de Chimbote,
evalúan constantemente. Este factor, contiene una serie de amenazas que de no
combatirlas, mermará la percepción positiva de los llamados clientes de la ciudad. Hay
ciudades con otros potenciales, pero también amenazas, que no ha podido ser combatidas
con efectividad, como es el caso de Trujillo con la delincuencia.
En conclusión, se puede mencionar que la Ciudad de Chimbote, tienen muchas
oportunidades de desarrollo que otras ciudades no tienen. Es una ciudad relativamente
joven donde hay muchas posibilidades de crecer en armonía. Del mismo modo, en la
Ciudad de Chimbote, no se tiene los problemas que otras ciudades sí tienen, como es el
caso del tráfico y escasez de áreas hacia donde crecer. El poder de negociación de los
clientes es alto, en tanto existan ciudades que ofrezcan las mismas o parecidas
condiciones, como es el caso de la Ciudad de Trujillo y la Ciudad de Chiclayo en el norte
y la Ciudad de Pisco en el sur, que son ciudades que tienen potencialidades parecidas a la
Ciudad de Chimbote. Sin embargo, es importante señalar que esta ciudad ofrece una
variabilidad de sectores donde invertir que no tienen otras ciudades.
Existen ciudades sustitutas; sin embargo, su crecimiento tiende a ser más lento que
la Ciudad de Chimbote, pues su ubicación y recursos generan la diferencia con estas
ciudades. Como se explicó en el Capítulo 1, se ha considerado a la Ciudad de Chimbote, lo
que corresponde a dos distritos que antes fueron uno. El Distrito de Chimbote y el Distrito
65
de Nuevo Chimbote, los cuales al ser considerados como uno solo para el desarrollo del
plan, da mejores oportunidades de complementar condiciones particulares de estos
distritos, como es el caso de la concentración de habitantes que existe entre ambos
distritos, así como su posibilidad de tener un crecimiento ordenado y planificado.
3.6 Matriz Perfil Competitivo (PC) y Matriz Perfil Referencial (PR)
Con la matriz del perfil competitivo se identifica a las ciudades que compiten con
la Ciudad de Chimbote, para lo cual se observa sus fortalezas y debilidades. La matriz del
perfil competitivo de la Ciudad de Chimbote tiene un valor de 2.01, que si bien tiene un
índice promedio con el de las ciudades consideradas como competencia, es evidente que
tiene algunos aspectos de los factores de éxito, que requiere una mayor atención para el
logro de la visión. Estos factores son: (a) Acceso a los Servicios Públicos Esenciales
(SSPPEE), (b) estabilidad social de la población, (c) seguridad, (d) control medio
ambiental,(e) el de competencia de sus autoridades, (f) Infraestructura, e (g) industria.
Tabla 19
Matriz del Perfil de la Competitividad (PC) de la Ciudad de Chimbote.
Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education.
La Matriz de Perfil Referencial Identificada la competencia, con sus fortalezas y
debilidades, es importante definir cuáles son las referencias para la Ciudad de Chimbote. En
este caso, se han tomado como referencias ciudades que mantienen actividades y
Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1 Actividad Industrial siderúrgica. 0.10 3.00 0.30 1.00 0.10 1.00 0.10 1.00 0.10
2 Actividades relacionadas con la Pesca. 0.10 3.00 0.30 1.00 0.10 1.00 0.10 2.00 0.20
3 Estabilidad Social de la Ciudad. 0.10 1.00 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30
4 Competencia de sus autoridades. 0.05 2.00 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 2.00 0.20
5 Control medio Ambiental. 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20 3.00 0.30 2.00 0.20
6 Seguridad. 0.12 2.00 0.24 1.00 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20
7 Crecimiento y Orden urbano. 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20 2.00 0.20 2.00 0.20
8 Infraestructura, carretera, puerto y
aeropuerto.0.14 2.00 0.28 3.00 0.30 1.00 0.10 2.00 0.20
9 Disponibilidad de recursos financieros. 0.05 3.00 0.15 2.00 0.20 2.00 0.20 1.00 0.10
10 Acceso a SSPPEE por los habitantes. 0.14 1.00 0.14 2.00 0.20 3.00 0.30 1.00 0.10
1.00 2.01 2.00 2.10 1.80
PiscoFactores Claves de Éxito
Chimbote Trujillo Chiclayo
66
características que sean parecidas a las de la Ciudad de Chimbote. En ese sentido se ha
escogido las Ciudades de Iquique, en Chile, y Buenaventura, en Colombia. En el caso de
Iquique, como ciudad su actividad principal es la referida a las actividades portuarias y de
comercio, al ser la puerta de entrada para el norte de Chile, así como para Bolivia y el Sur del
Perú. Del mismo modo, es por este puerto que también se realiza gran parte de las
exportaciones mineras del norte de Chile. El desarrollo de esta ciudad ha pasado por etapas
generadas por el auge de algunas actividades. Desde el siglo XIX hasta inicios del XX su
actividad principal fue la extracción de salitre, a mediados del siglo XX, su actividad
principal se orientó hacia la pesca, convirtiéndose en las décadas de los 60 y 70 en la
principal ciudad productora de harina de pescado en Chile. Ya en la década de los 70, 80 y 90
su actividad principal está relacionada con la exportación de cobre y el comercio que resulta
de su condición de ser zona franca. Cuenta con una población aproximada a 350,000
personas, muy similar a la ciudad de Chimbote.
Buenaventura, es un caso particular, pues es la única ciudad de Colombia en la costa
del Océano Pacífico y es el principal puerto del país, pues recoge el 60% del comercio
portuario nacional. La ciudad cercana más importante es Cali de la cual dista 115 kilómetros
y de Bogotá está a nueve horas por una de las autopistas más modernas de Suramérica.
Buenaventura tiene una población aproximada de 350,000 habitantes, cifra muy similar a las
de la Ciudad de Chimbote e Iquique. En la Tabla 20 se aprecia la matriz de referencia de las
Ciudades de Chimbote versus Iquique y Buenaventura.
El ciclo de vida de la Ciudad de Chimbote (Figura 14), a pesar de ser una ciudad
antigua y con tradiciones muy de la ciudad como la pesca, se encuentra en etapa de
crecimiento. Esto debido a las nuevas competencias que tiene y más aún por las factores de
desarrollo que tiene que potenciar para mantener sus tradiciones y para ser competitivo con
otras ciudades que ya están realizando inversiones y cambios para posicionarse. La Ciudad de
67
Chimbote cuenta con los recursos necesarios para lograr su visión, mantenerse y madurar su
desarrollo. En ese sentido, el Estado ha dispuesto las normas que oriente este desarrollo donde
son los gobiernos regionales y municipales los encargados de conducir en forma autónoma las
políticas y acciones necesarias para la mejora de las condiciones de bienestar de sus habitantes
Tabla 20
Matriz del Perfil de Referencia (PR) de la Ciudad de Chimbote.
Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education.
.
Figura 14. Ciclo de Vida de la Ciudad de Chimbote. Nota: De D’Alessio, F. (2008). El Proceso estratégico un enfoque gerencial. México: Pearson Education.
Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1 Actividad Industrial siderúrgica. 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 1.00 0.10
2 Actividades relacionadas con la Pesca. 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30
3 Estabilidad Social de la Ciudad. 0.10 1.00 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20
4 Competencia de sus autoridades. 0.05 2.00 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30
5 Control medio Ambiental. 0.10 1.00 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30
6 Seguridad. 0.12 1.00 0.12 3.00 0.30 3.00 0.30
7 Crecimiento y Orden urbano. 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30 3.00 0.30
8 Infraestructura, carretera, puerto y
aeropuerto.0.14 2.00 0.28 3.00 0.30 3.00 0.30
9 Disponibilidad de recursos financieros. 0.05 3.00 0.15 3.00 0.30 3.00 0.30
10 Acceso a SSPPEE por los habitantes. 0.14 2.00 0.28 2.00 0.20 3.00 0.30
1.00 1.93 2.50 2.70
Factores Claves de ÉxitoChimbote Iquique Buenaventura
68
3.7 Conclusiones
La Ciudad de Chimbote es una ciudad con muchas oportunidades en comparación con
las ciudades grandes del norte de Lima. Esta ciudad cuenta con muchas áreas donde puede y
debe desarrollarse actividades que potencien las ya existentes como es la siderúrgica, pesca, y
servicios de astillero, y desarrollando otras que generen el bienestar necesario a sus
habitantes. El análisis externo muestra que las condiciones del entorno político y económico
son las adecuadas para lograr las metas de bienestar que se propongan, donde el entorno local
y regional dan las herramientas necesarias para dicho fin; sin embargo, hay dificultades
identificadas como amenazas que deben ser eliminadas o minimizas con la finalidad de
enfocar los objetivos de largo plazo para el logro de la visión que se ha establecido en el
presente plan estratégico.
Se hace necesario mencionar que el presente análisis externo es una herramienta
importante que nos va ayudar a definir y plantear los objetivos estratégicos de desarrollo que se
enmarcan en los aspectos de sociales, políticos, ambientales y tecnológicos que debidamente
orientadas se convierten en oportunidades para un desarrollo sostenido y aprovechamiento
integral que minimice las amenazas encontradas como limitantes. Esta ciudad es poblada en
más del 30% por inmigrantes (INEI, 2009), que desde la década de los 50 y 60, en que la
pesca alcanzó sus primeros y mejores niveles, se inició el proceso de migración a esta ciudad.
Desde entonces, se han desarrollado otras actividades de índole comercial; sin embargo, este
crecimiento desordenado y poco planificado ha dejado de lado aspectos muy importantes para
el desarrollo del bienestar de su actual población. Actualmente, ya se han iniciado algunos
trabajos de mejora pero estos deben responder a una planificación, donde toda la sociedad sea
partícipe de este reto de hacer de la Ciudad de Chimbote una de las más competitivas del
país.
69
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
En este capítulo se busca identificar las Fortalezas y Debilidades de la Ciudad de
Chimbote, con la finalidad de aumentar la eficiencia de la organización. Este análisis se
enfocará en un análisis de: (a) La Administración y Gerencia de la Municipalidad Provincial
del Santa y Municipalidad distrital de Nuevo Chimbote, (b) Marketing y Ventas, (c)
Operaciones/Producción y Logística, (d) Finanzas/Contabilidad, (e) Recursos Humanos, (f)
Sistemas de Información y Comunicaciones; y finalmente, (g) Tecnología e Investigación &
Desarrollo.
4.1.1 Administración y gerencia (A).
Considerando que la administración de la Ciudad de Chimbote está a cargo de la
Municipalidad Provincial de Chimbote y la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote se
analizará la organización y funcionamiento de ambas. Es así que con la construcción del
ferrocarril de Chimbote a Recuay en 1871, el gobierno del presidente José Balta, decretó que
la caleta de la Ciudad de Chimbote se convierta en puerto mayor. En diciembre de 1895, con
la justificación de que el puerto de la Ciudad de Chimbote era el de más importancia del
distrito de Santa, por su población, por su mayor desarrollo comercial, por la salida de los
productos del valle y de las provincias del interior a través del puerto, por el centro de sus
transacciones comerciales, por contar con oficinas públicas como fiscalía correo y
recaudación y ser considerado uno de los principales puertos comerciales; el gobierno
dispuso que el Distrito de Chimbote sería la Capital de la provincia de Santa, instalándose su
consejo municipal en enero de 1896. Esta condición fue confirmada en 1950, que con decreto
ley 11326, el Distrito de Chimbote fue confirmado como capital de la Provincia de Santa del
Departamento de Áncash. Esta provincia, originalmente se encontraba dividida en los
70
Distritos de Cáceres del Perú, Moro, Santa, Chimbote, Nepeña y Macate. Posteriormente, se
crearon los Distritos de Samanco, Coischo y, finalmente, en 1994, Nuevo Chimbote.
La Municipalidad Provincial del Santa, ubicada en el Distrito de Chimbote, es quien
tienen bajo su jurisdicción el control del distrito antes mencionado, para lo cual, las
decisiones que se tomen con relación a este distrito se hacen bajo el estudio y recomendación
de las gerencias funcionales de la provincia, y en un mayor nivel por el concejo provincial.
La Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote fue creada en 1994 mediante Ley Nº 26318,
en la cual se dispuso la división del distrito de Chimbote en dos distritos, donde solo Nuevo
Chimbote tendría un alcalde y su concejo municipal. Como es natural, ambas organizaciones
basan su funcionamiento en la Constitución Política del Perú y la Ley No. 27972, Ley
Orgánica de Municipalidades. Según el Reglamento de Organización y Funciones (ROF), la
estructura orgánica de la Municipalidad de Nuevo Chimbote está formada por la siguiente
estructura orgánica:
1. Órganos de Gobierno: que está formado por el Concejo Municipal y la Alcaldía.
2. Órganos de Coordinación y Concentración.
En cuanto a la organización actual y sus líderes, tal como se mencionó en el capítulo
III, tanto el Alcalde Provincial del Santa, así como el Alcalde Distrital de Nuevo Chimbote,
pertenecen a la misma agrupación política que han sido elegidos como alcaldes a partir de
enero de 2011. Coincidentemente con ello, el presidente del Gobierno Regional de Áncash,
también pertenece a la misma agrupación, y todos ellos lo harán por un periodo de cuatro
años hasta 2015, inclusive. Este aspecto representa una gran fortaleza para la ciudad, pues se
podría afirmar que habrá una evaluación más concertada para las decisiones que se tomen. En
ese sentido, teniendo las potencialidades y oportunidades descritas en el capítulo III, la
inversión de los recursos en la Ciudad de Chimbote, para el logro de sus objetivos puede ser
viable.
71
En materia de planificación, en 2007 se realizó un primer esfuerzo a nivel provincia
del Santa, para proponer un Plan estratégico (MPS, 2007) que oriente los esfuerzos de las
autoridades básicamente en la Ciudad de Chimbote en el horizonte de 2015. Este documento
de poco uso, recoge intencionalidades de largo plazo, por lo que puede ser una referencia que
marque e identifique propuestas comunes con la actual gestión. Con el cambio de
administración en 2011, se ha visto un estancamiento en la toma de decisiones, pues a nivel
gerencial se han realizado cambios de personas que han generado y propuesto nuevas rutas,
pero todas de corto plazo, que resulta como propuesta de la reciente campaña electoral. Esta
situación se evidencia, con la poca información publicada sobre la gestión municipal, la cual
están obligadas a presentar las entidades públicas. En adición a lo anterior, a inicios del año,
con el cambio de dirección, se generaron despidos y nuevas contrataciones. En este aspecto
se puede mencionar y concluir que no existe política de líneas de carrera en el interior de la
municipalidad provincial del Santa y la distrital de Nuevo Chimbote; sin embargo, es
importante señalar que sí hay esfuerzos para concertar con las otras entidades, acciones de
corto y mediano plazo en aspectos de seguridad y defensa civil, pues se llevan reuniones en
forma mensual a través del Comité Provincial de Seguridad del Santa (COPROSEC -
SANTA) y del Comité Provincial de Defensa Civil (COPRODECI – SANTA).
En el aspecto administrativo, se puede mencionar, que si bien existe una estructura
organizacional conforme con la ley, en el aspecto funcional existe una limitación particular
que es ser una organización burocrática, lo que impide una eficiente implementación y ejecución
de estrategias. Finalmente, la política nacional de ejecución presupuestal, a inicios del año ha
generado muchas discrepancias, pues a nivel de la Ciudad de Chimbote solo se han previsto
acciones de corto plazo y asistencialismo.
Por otro lado, es importante mencionar cuáles son las organizaciones que tienen
posibilidad de influenciar y/o tomar decisiones en la Ciudad de Chimbote: (a) Gobernador de
72
la Ciudad de Chimbote, (b) Obispo de la Diócesis de la Ciudad de Chimbote, (c) Presidente
de la Corte Superior de Justicia de la Provincia del Santa, (d) Fiscal Superior Decano del
Ministerio Público de la Provincia del Santa, y (e) Jefe de la División Policial de la Ciudad
de Chimbote. Del mismo modo existen en la ciudad grupos económicos de gran influencia
como: (a) Empresa pesquera Hayduk, (b) Corporación Pesquera Inca S.A, (c) SIDER-PERÚ
(GERDAU), (d) Empresa Nacional de Puertos, (e) Empresa Tecnológica de Alimentos
(TASA), y (f) Empresa pesquera Jacobo Cavenago Rebaza. También, existen grupos sociales
con valores comunes como iglesias, congregaciones, sindicatos, asociaciones y colegios
profesionales:
1. Iglesias: Católica, Testigo de Jehová, Mormona, Adventista y Evangélica.
2. Colegios profesionales: Colegio de Contadores Públicos, Colegio Médico, Colegio de
Ingenieros, Colegio de Abogados y Colegio de Psicólogos.
3. Asociaciones y sindicatos: Frente de Defensa y Desarrollo de la Sub Región del
Pacífico, Frente de Defensa y Desarrollo de la Provincia del Santa, Sindicato de
Pescadores de la Ciudad de Chimbote y Anexos, Sindicato Unificado de Trabajadores
de la Municipalidad Provincial del Santa (SUTRAMUN), Sindicato de Trabajadores
en Construcción Civil de la Ciudad de Chimbote y el Departamento de Áncash,
Sindicato de Trabajadores de SEDA-CHIMBOTE, Sindicato de Trabajadores
Levantadores al Servicio de las Agencias Marítimas, Sindicato de Choferes de la
Ciudad de Chimbote, Asociación de Transportistas de la Provincia del Santa,
Asociación de Pueblos Jóvenes, Asociación de Regantes del río Santa, Asociación de
Discapacitados, Asociación de Mercados, Frente de Organizaciones Agrarias del
Santa, SUTE – Santa y Despedidos de SIDER-PERÚ.
73
4.1.2 Marketing y ventas (M).
Un común denominador de los países, regiones o ciudades, es la de mostrar sus
potencialidades como una estrategia de marketing, entendiendo por este concepto como la
orientación de la ciudad para satisfacer las necesidades de sus consumidores, en este caso, sus
habitantes e inversionistas a través de la oferta de bienes y servicios de la organización
(D’Alessio, 2008). El presente análisis que corresponde a la Ciudad de Chimbote, muestra
aquellos bienes y servicios que la ciudad brinda a través organizaciones privadas y públicas,
donde las municipalidades tienen un papel trascendental. A nivel nacional, la agencia peruana
de inversión privada en el Perú, Pro-Inversión, ha establecido en su portal seis ventajas del
porqué invertir en el Perú:
1. Crecimiento sostenido de la economía en los últimos ocho años.
2. Marco legal moderno y estable.
3. Creciente participación en el mercado global.
4. Vastos recursos naturales y diversidad de climas.
5. Sectores con alto potencial de crecimiento.
6. Ubicación estratégica en el Pacífico Suramericano.
Haciendo una aplicación de estas ventajas a la Ciudad de Chimbote, podemos
mencionar que es precisamente la Ciudad de Chimbote dentro de la Región Áncash, la que ha
mostrado un mejor régimen de crecimiento, lo que se ve reflejado con la inversión local en la
construcción de centros comerciales y complejos habitacionales de gran número de viviendas,
lo cual muestra diferencias con la Ciudad de Huaraz. En líneas generales, esta Ciudad se
adecua tanto por aspectos tangibles como no tangibles a las ventajas mencionadas.
En cuanto a la Ciudad de Chimbote y sus áreas urbanas, el uso residencial
corresponde el 55.42 % del área urbana, la que se ubica principalmente en el centro de la
ciudad. En esta misma zona, también se desarrolla las actividades comerciales con presencia
74
de instituciones financieras y comerciales. Existen otros sectores dentro de la misma ciudad
que muestran una ocupación planificada como es la zona norte y este del Distrito de Nuevo
Chimbote y la zona noroeste de la Ciudad de Chimbote con la antigua urbanización de la
Caleta. El 4.83 % aproximadamente del área de la Ciudad de Chimbote tiene un uso
comercial, al que corresponde zonas de mercados y establecimientos comerciales de nivel
mayorista, con la presencia de cinco mercados de este tipo. En cuanto al uso industrial de los
terrenos en la Ciudad de Chimbote, corresponde el 21.6 % aproximadamente del área urbana.
Este dato, muestra la importancia que tiene la actividad industrial dentro de la economía de la
ciudad. Los establecimiento industriales considerados en estas áreas son: la siderúrgica, en la
zona nor este de la ciudad con la presencia de la empresa GERDAU, antes SIDER-PERÚ; la
industria pesquera, en la zona centro y suroeste en los sectores de Miramar, 27 de Octubre,
Florida Baja y 1º de Mayo del Distrito de Nuevo Chimbote (MPS, 2006).
La Ciudad de Chimbote tiene una actividad muy importante en el sector pesquero,
industrial y comercial. Es precisamente la municipalidad la encargada de regular el correcto
funcionamiento de estas actividades, con un adecuado marco donde el bienestar colectivo de
sus ciudadanos es el mayor factor de regulación; sin embargo, un área poco explorada en la
Ciudad de Chimbote es el turismo, a pesar de contar con lugares históricos en las afueras de
la ciudad, además de fiestas patronales reconocidas a nivel nacional, como es la fiesta de San
Pedrito, en honor a San Pedro, que se celebra durante la semana previa al 29 de junio.
En los últimos años, con los recursos provenientes del Canon Minero que le son
asignados a la Subregión Pacífico, se han realizado obras de interés local y nacional, como la
mejora de las pistas de acceso a la ciudad, y la recientemente construcción de la pista de
salida del terminal marítimo hasta la salida norte de la Ciudad de Chimbote con una inversión
aproximada de un millón de soles.
75
En cuanto al aspecto de seguridad, la Policía Nacional no cuenta con suficientes
efectivos en la zona. Son seis las comisarías que existen en toda la Ciudad de Chimbote,
además de los escuadrones especializados de Águilas Negras, Policía de Carreteras y la
División de Criminalística local. Además, existe una Escuela para Sub Oficiales, de la cual
anualmente se gradúan 100 efectivos aproximadamente, quienes son distribuidos en la región.
En 2011, la Municipalidad Provincial del Santa ha firmado un acuerdo de cooperación con la
División Policial Local, para proveerlo de equipamiento y mejora de sus instalaciones. En ese
sentido el Gobierno Regional de Áncash, ha entregado 10 vehículos policiales que se suman a
los ocho existentes para el patrullaje local. Actualmente, el ratio de efectivos de seguridad
versus habitantes de la Ciudad de Chimbote es de 1,360, relación que resulta muy elevada
considerando la extensión de la ciudad y los ratios que existe en otras ciudades y distritos
como San Isidro en Lima, cuyo ratio es de 210.
Este aspecto debe disminuir la percepción de inseguridad local; sin embargo, es
necesario mejores avances en este sector. En cuanto a revistas y portales que promocionan a
la ciudad, la Municipalidad del Santa, así como la distrital de Nuevo Chimbote, generan un
boletín mensual donde se informan las actividades municipales y promoción de la ciudad.
4.1.3 Operaciones - logística e infraestructura (O).
Las municipalidades del Distrito de Chimbote y del Distrito de Nuevo Chimbote,
tienen responsabilidades directas en la administración de sus ciudades en procura del
bienestar de sus ciudadanos. En ese sentido, cuentan con un esquema operativo por áreas que
se encargar de facilitar las actividades y requerimientos de los ciudadanos. Entre las tareas
operacionales que se ocupan estos municipios tenemos:
1. Desarrollo urbano y limpieza pública.
2. Supervisión y otorgamiento de licencias de construcción.
3. Defensa civil.
76
4. Construcción y mantenimiento de plazas, parques y jardines.
5. Arreglo de parques y jardines, sembrado de plantas y árboles, recojo de maleza,
servicio de parqueo, entre otros.
6. Seguridad ciudadana.
7. Mejora de calidad de vida del vecino, mediante la administración de los programa de
Vaso de Leche.
8. Servicios de orientación al ciudadano, recaudación de impuestos, resolución de
quejas de los vecinos, promoción del distrito, y todos los demás servicios que estén
orientados a la mejora de la calidad de vida de los habitantes de la Ciudad de
Chimbote.
En cuanto a la infraestructura, la Ciudad de Chimbote ha progresado bastante en los
últimos años. Las dos grandes actividades a las cuales tradicionalmente se dedica la ciudad,
son la pesca y la siderúrgica. En cuanto a la primera, si bien la flota pesquera artesanal es
antigua, la industrial es más reciente con unidades pesqueras que han sido modificadas y
repotenciadas. La producción de harina y aceite de pescado se realiza en plantas que por
normatividad dada en la última década, han debido adecuarse para minimizar la
contaminación ambiental. La actividad siderúrgica que se realiza en la ex planta de Sider-
Perú, y que fue adquirida por la Empresa GERDAU en 2006, inició sus operaciones en 1956,
cuenta con un alto horno, único en el Perú, y otros hornos eléctricos, para la producción de
planchas de acero de diferentes características y barras de construcción. Desde 2006, la
empresa ha invertido cerca de 150 millones de dólares en la modernización de la planta y
adecuación de la misma para mitigar el impacto medioambiental. Es debido al impacto
ambiental que apenas el 68% de las industrias se han adecuado a normas referidas al uso de
agua marina en su proceso.
77
La Ciudad de Chimbote, cuanta también con un puerto administrado por la Empresa
Nacional de Puertos (ENAPU), con dos muelles para el atraque de embarcaciones de hasta
250 metros de eslora. Es usado para la descarga de materia prima para la siderúrgica y para
la carga de harina y aceite de pescado de exportación, así como productos terminados de la
siderúrgica. Recientemente, se ha promulgado la Ley 29731, mediante la cual se crea la
unidad ejecutora para el puerto y aeródromo de la Ciudad de Chimbote, bajo la
administración regional, con lo cual tanto el puerto como el aeropuerto de la Ciudad de
Chimbote, son entregados en administración al gobierno regional, situación particular y única
en el Perú. Otros aspectos de infraestructura, son la presencia del Servicio Industrial de la
Marina con su centro de operaciones en la Ciudad de Chimbote, el cual tiene la capacidad de
construir y reparar embarcaciones de hasta 1200 toneladas, así como la construcción de
puentes y tuberías industriales como los construidos e instalados en el SIFON VIRU, del
canal de irrigación del proyecto Chavimóchic.
En cuanto a los servicios públicos, el sistema de agua potable y de alcantarillados es
administrado por SEDA-Chimbote. El agua potable es un servicio mixto entre pozos
tubulares y aguas superficiales. La cobertura actual del servicio de agua potable es del 90%
de la población, con más de 50,000 conexiones domiciliarias. Existen áreas que no son
atendidas por SEDA-Chimbote, las cuales se atiende por otros sistemas como es el caso del
sector noreste, que atiende el Sistema de Sider Perú. A pesar de que el sistema atiende una
demanda de aproximada de 1.19 lt/segundo, el servicio es restringido, debido a pérdidas de
más del 20% del agua potable en el sistema, además de haber un 30% de déficit de
conexiones domiciliarias. Por otro lado, el servicio de alcantarillado se subdivide en dos sub
sistemas independientes: (a) El sistema de desagües de la zona norte del área urbana en el
Distrito de Chimbote, que consiste en dos cámaras de bombero de la zona norte de la ciudad,
que vierten los desagües fuera de la bahía El Ferrol y otras dos cámaras inoperativas en la
78
zona sur que vierten los desagües directamente al mar contaminando la bahía. (b) El Distrito
de Nuevo Chimbote cuenta con dos subsistemas: El Subsistema Norte y el Subsistema Sur
que terminan en dos pozas de oxidación en el extremo sur oeste de la ciudad (MPS, 2006).
La energía eléctrica en la ciudad es distribuida por la empresa HIDRANDINA, la cual
tiene una cobertura del 96 % del total de la población con conexiones domiciliarias. El mayor
consumo corresponde a la zona industrial con un 54 %, el residencial 32 % y, finalmente, el
comercial con el 6%. Por la alta concentración industrial de la ciudad, en algunos sectores el
servicio es racionado (MPS, 2006). Un aspecto de mucho interés es el sistema de
interconexión vial para dar bienestar a sus habitantes. La Ciudad de Chimbote desarrolla su
conformación vial a partir del eje de la Carretera Panamericana, la cual recorre la ciudad de
sur a norte. Este eje consta de dos avenidas principales; la misma carreta Panamericana, que
es un vía de doble sentido de un carril por lado, y la avenida Pardo o Meiggs de tres carriles
por lado. Ambas avenidas recorren y unen los distritos de Nuevo Chimbote con Chimbote, y
se unen con la Av. Industrial en el norte del área urbana, que finalmente está a la salida de la
ciudad hacia el norte. Existen otras avenidas primarias como la Av. Camino Real, que se
inicia en la Av. Los Pescadores y llega al centro de la ciudad, para unirse con la Av.
Industrial; la Vía Expresa, aun sin construir en su totalidad, se inicia en la Av. Central en el
distrito de Nuevo Chimbote hasta llegar al AA.HH. Ppao. La ciudad no cuenta con una vía de
circunvalación y vía de evitamiento, considerando que las avenidas principales que transitan
con tráfico pesado como la Panamericana cruzan la zona urbana de la ciudad. Las redes
longitudinales descritas, son integradas por avenidas colectoras como José Gálvez, Buenos
Aires, Huánuco, Moquegua, Pescadores, Portuaria, Pelícanos, Country, Anchoveta y Central
que son vías transversalmente de este a oeste en el área urbana de los distritos de Chimbote y
Nuevo Chimbote. Por último, la Ciudad de Chimbote cuenta con un Plan de Director y
79
Ordenamiento Territorial elaborado en el año 1974, el cual no contempla el crecimiento
presentado actualmente (El Ferrol, 2011).
Del total de las ventas registradas por ENAPU (US$126’073,171 millones) en 2009,
el 86% le corresponde al terminal portuario del Callao, 4% a Salaverry, 3% a Paita, 3%
General San Martin, 2% Chimbote, y 1% para Ilo. Para el mismo año y con respecto al tráfico
de naves, el puerto de la Ciudad de Chimbote registró 333 unidades atendidas, de las cuales
297 fueron menores y 36 de alto bordo; siendo 23% menos que para 2008. La participación
de naves a nivel nacional para el puerto de Chimbote es de 5.36% de naves menores y 1.06%
de naves de alto bordo. A pesar de haberse contraído el número de naves atendidas, el tráfico
de carga se incrementó en 10.14% (a pesar de un reducción drástica de 98.04% en
importaciones, que se compensó con un crecimiento de 75.15% en exportaciones). (Delgado,
Gamarra, & Tapia, 2011).
4.1.4 Financiero y contable (F).
La Ciudad de Chimbote, administra los fondos que recaba como producto de los
impuestos que se cobra, como el caso del impuesto Predial y el de Arbitrios, así como otras
fuentes que recibe como producto de la distribución del canon minero. En 2010, los fondos
recibidos por la municipalidad como recursos ordinarios ascendieron a poco más de 29
millones de soles, mientras que los fondos provenientes de las transferencias del canon y
otros, sumaron más de 60 millones de soles. En suma, el presupuesto asignado en dicho año
fue de 90 millones en soles, los cuales al momento de la ejecución presupuestal, no fue
necesario realizar y/o aprobar proyectos de inversión pública. De acuerdo con la Tabla 21, se
pude apreciar la procedencia y cantidad de fondos que recibe la municipalidad del Santa, las
cuales fueron ejecutados en su totalidad; sin embargo, es necesario mencionar que esta
provincia y ciudad, realizan inversiones con procesos cuyo monto y actividad no requirieron
la aprobación de un proyecto de inversión pública.
80
Tabla21
Fuentes de Financiamiento del Presupuesto de la Municipalidad del Santa 2010.
Nota. Tomado de Portal de Transparencia Económica del Perú (MEF, 2011).
Las actividades económicas que se realizan en la provincia del Santa, y por lo tanto
la de la Ciudad de Chimbote, están dominadas por: (a) Actividad pesquera extractiva,
industrial y exportadora, básicamente harinera y conservera (entre 120 y 150 millones de
dólares anuales, y una flota de aproximadamente 300 embarcaciones), los servicios de
astilleros y la actividad acuícola aún incipiente, todas ellas actividades generadoras
relacionadas con el mar; (b) Actividad siderúrgica, centrada en la empresa GERDAU (Ex
Sider- Perú), que realiza actividades de importación, producción y exportación de productos
siderúrgicos, principalmente fierro de construcción y planchas de acero laminado, por un
monto anual de 200 a 300 millones de dólares; (c) La agricultura y el incremento de cultivos
como algodón, espárragos y arroz. En este aspecto el Proyecto Especial de Chinecas, tiene
vital relevancia por el impulso que dará a esta actividad; (d) Producción e industrialización de
la caña de azúcar; (e) Actividad comercial, que por la ubicación geográfica, capta la
Nombre Monto Autorizado Monto Acreditado %
TOTAL 11,960,575,691.41 11,964,558,272.75
Departamento 02: ANCASH 904,981,969.24 904,832,920.24
Municipalidad 01-300224: MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SANTA - CHIMBOTE 90,240,231.67 90,240,231.67
Fuente de Financiamiento 1: RECURSOS ORDINARIOS 29,616,973.00 29,616,973.00
Impuestos Derogados 2,625,000.00 2,625,000.00 8.86%
Comerdores, Alimentos por Trabajo, Hogares y Albergues 509,531.00 509,531.00 1.72%
Programa del vaso de Leche 2,099,980.00 2,099,980.00 7.09%
Programa de Alimentos y Nutriciones para el Paciente con Tuberculosis y Familia 77,856.00 77,856.00 0.26%
Apoyo Extraordinario TP_GL
Recursos Ordinarios por Transferencias de Partidas y Otras Asignaciones 24,304,606.00 24,304,606.00 82.06%
Fuente de Financiamiento 5: RECURSOS DETERMINADOS 60,623,258.67 60,623,258.67
Canon Minero 35,588,474.02 35,588,474.02 58.70%
Regalía Minera 212,633.71 212,633.71 0.35%
Canon Hidroenergético 432,943.39 432,943.39 0.71%
Canon Pesquero - Impuesto a al renta 1,365,266.07 1,365,266.07 2.25%
Foncomun - Fondo de Compensación Municipal 11,889,310.08 11,889,310.08 19.61%
Renta de Aduanas RENTA DE ADUANAS 619,939.36 619,939.36 1.02%
Canon Forestal CANON FORESTAL 5,286.10 5,286.10 0.01%
Canon Pesquero - Derechos de Pesca 1,452,582.17 1,452,582.17 2.40%
Tragamonedas 890,482.94 890,482.94 1.47%
Participaciónes: Programas de Modernización Municipal 3,931,431.00 3,931,431.00 6.49%
Participaciónes: Plan de Incentivos Mejora Gestión Municipal 3,085,792.00 3,085,792.00 5.09%
Foncomun 1,149,117.83 1,149,117.83 1.90%
81
producción de la costa y la sierra norte de Áncash. Existen actividades ligadas al comercio
como los servicios de transporte y otros como: grifos, restaurantes, tiendas en los grifos, etc.;
(f) Actividades de servicio de profesionales, hoteleros y restaurantes, y servicios básicos
como educación y salud, todas ellas aun con limitaciones; (g) Mejoramiento de la
infraestructura de servicios urbanos y ambiente para el desarrollo de actividades económicas,
principalmente en el centro de la Ciudad de Chimbote.
4.1.5 Recursos humanos (H).
El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, movilizando
los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo de la organización,
y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos,
(D´Alessio, 2008). Para el caso de la Ciudad de Chimbote, consideraremos en el análisis a
los habitantes en su conjunto y a sus autoridades representadas en las municipalidades. Según
el Informe sobre Desarrollo Humano / Perú 2007 del PNUD, el Índice de Desarrollo
Humano del Departamento de Áncash es de 0.5996, correspondiendo a la Provincia del Santa
0.6552 y a la Ciudad de Chimbote 0.663. En cuanto a la esperanza de vida al nacer en la
Ciudad de Chimbote es de 75 años. El ingreso per cápita en la ciudad de Chimbote es de 481
soles mensuales, siendo la más alta de la Región Áncash. En cuanto al analfabetismo de niños
mayores de 15 años, la tasa es de 3.15%, el mejor promedio de la región.
Tabla 22
Indicadores de Educación de la Ciudad de Chimbote.
Nota. Tomado de Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010a)
Indicadores de Educación Porcentaje
Tasa de analfabetismo - De 15 y más años 4.20%
Tasa de analfabetismo - De las mujeres de 15 y más años 6.50%
% de la población de 15 y más años con educación superior 35.00%
% de la población de 6 a 24 años con asistencia al sistema educativo regular 72.00%
% de la población de 6 a 16 años en edad escolar que no asisten a la escuela y es analfabeta 0.70%
82
Un dato de interés referido a la población, es que el porcentaje de la población de 6
a 24 años de edad con Asistencia al Sistema Educativo Regular es de 72%. Los factores de
educación y de trabajo se observan en las Tablas 22 y 23, donde se evidencia como un gran
problema la tasa muy alta de personas ocupadas sin seguro de salud.
Tabla 23
Indicadores de Trabajo de la Ciudad de Chimbote
Nota. Tomado de Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010 a)
Si bien la pesca es una de las actividades que caracterizan a la ciudad, solo le
corresponde el 3.1% del PEA, los chimbotanos se dedican en su gran mayoría al comercio y
servicios, otras de las actividades que agrupan con mayor intensidad a la población
económicamente activa, son las industrias manufactureras, actividad donde se considera a las
actividades conexas a la pesca, como la producción de harina y aceite de pescado. La Tabla
24 muestra la población económicamente activa según actividad.
En relación al gobierno municipal, tanto la Municipalidad Provincial del Santa y la
Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote han elegido nuevas autoridades lo que ha
implicado la rotación de personal en especial en los cargos de confianza, que origina que no
exista líneas de carrera en este tipo de organizaciones. La rotación de personal en estas
épocas, origina despidos o no renovación de contratos ha generado reclamos y peor aún, una
deficiente entrega de cargo. Los primeros meses de 2011, en los municipios analizados, se
han caracterizado por denuncias a las gestiones anteriores que se generalizan en acusaciones
de falta de información de la gestión, lo que es contraproducente para la gestión de planes
que se encuentran en curso.
Indicadores de Trabajo Porcentaje
PEA ocupada sin seguro de salud 68.50%
PEA ocupada con trabajo independiente y que tienen a los más educación secundaria 26.00%
Tasa de autoempleo y empleo en Microempresas (TAEMI) 60.40%
% de fuerza laboral con bajo nivel educativo 20.80%
83
Tabla 24
PEA de la Ciudad de Chimbote según Actividad
Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010)
En relación con el aspecto de salud, la red de salud de la Ciudad de Chimbote está
integrada por cuatro hospitales; dos del Ministerio de salud, con el Hospital Regional
“Eleazar Guzmán Barrón”, de nivel III, y el Hospital La Caleta, de nivel II; un Hospital de
ESSALUD; y un Hospital Materno Infantil del sector privado. Todas en su conjunto dan una
capacidad total de 600 camas. Además, se cuenta para la atención ambulatoria y cirugía
menor, dos centros de salud del Ministerio de Salud con una capacidad de 12 camas, uno de
ESSALUD, otro establecimiento de las Fuerzas Policiales, con capacidad de seis camas, y
uno privado que no cuenta con camas de hospitalización. En el sector privado se cuenta con
dos clínicas que su conjunto tienen 28 camas. Considerando las normas de las Organización
Actividad %
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 9.40%
Pesca 3.10%
Explotación de minas y canteras 0.20%
Industrias manufactureras 12.00%
Suministro de electricidad, gas y agua 0.30%
Construcción 6.90%
Comercio 22.30%
Venta, mantenimiento y reparación de vehículos 3.30%
Hoteles y restaurantes 5.70%
Transporte, almacenamiento y comunicaciones 9.70%
Intermediación financiera 0.60%
Actividad inmobiliaria, empresarial y alquileres 7.30%
Administración pública y defensa para seguridad social afiliada 2.90%
Enseñanza 5.40%
Servicios sociales y de salud 2.20%
Otras actividades, servicio común social y personales 3.80%
Hogares privados con servicios doméstico 2.10%
Actividad económica no especificada 2.90%
84
Panamericana de Salud, se debería tener tres camas por cada 1,000 habitantes, lo que llevaría
a un déficit de 530 camas en la Ciudad de Chimbote.
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I).
La ejecución de procesos productivos, control de los recursos financieros, integración
de los clientes con los proveedores, y la toma de decisiones, entre otras, son ventajas que
genera la integración de sistemas de información y comunicaciones en las organizaciones
(D´Alessio, 2008). En ese mismo orden de ideas, los sistemas de información y
comunicaciones deben ser capaces de retroalimentar la estrategia empresarial y con ello crear
condiciones para mejorar las comunicaciones internas, tener información oportuna,
solucionar problemas, e incentivar la participación de todos los miembros de la organización.
La Municipalidad Provincial de la Ciudad de Chimbote y la Distrital de Nuevo Chimbote, no
cuentan con sistemas integrados de informática. Si bien existe dentro de las organizaciones la
Gerencia de Sistemas, estas solo dan soporte a los sistemas aislados que tienen las diferentes
áreas como la de tributación. Existen sistemas independientes que no están integrados y
mucho menos generan reportes únicos que ayuden a la toma de decisiones en forma general.
Existe sí un sistema de correo electrónico integrado en un solo servidor, el cual es usado para
comunicaciones no oficiales.
En cuanto a los sistemas de comunicación interna, en adición al correo electrónico, el
palacio municipal cuenta con una central telefónica integral con líneas internas y otras
externas con control de llamadas. Los funcionarios públicos de confianza, tienen equipos
celulares entregados por la municipalidad, cuyo directorio es conocido solo por el personal de
la alta dirección del consejo. En relación con la página web de la Municipalidad Provincial
del Santa, este solo proporciona en forma desactualizada las noticias de interés donde la
municipalidad participa. La información que corresponde al portal de Transparencia se
encuentra habilitada con poca información y desactualizada. Por otro lado, la Municipalidad
85
Distrital de Nuevo Chimbote, si cuenta con información actualizada en el portal de
transparencia; sin embargo, en la gestión municipal las herramientas informáticas no son
usadas en forma integral. Con respecto al uso de Internet en la Ciudad de Chimbote, es un
factor que va en aumento. En 2010, se registró un aumento del 16.2% de nuevos clientes de
Internet de banda ancha, y se espera un aumento mayor de usuarios para 2011. Actualmente,
existen poco más de 22,000 usuarios de internet en la ciudad (Badiola, 2011).
4.1.7 Tecnología, investigación y desarrollo (T).
La investigación y desarrollo es una actividad que orienta los esfuerzos para la innovación
tecnológica e investigación científica que crean ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo (D´Alessio, 2008). La Ciudad de Chimbote en esta materia no ha invertido lo
suficiente, por lo que se puede concluir que es una actividad pobre. No obstante, las
industrias privadas vienen haciendo esfuerzos por mejorar sus procesos para lo cual en la
última década vienen invirtiendo básicamente en mitigar los daños ecológicos. Por ello, es
necesario que se invierta con planificación y responsabilidad, dado que las actividades
industriales y extractivas que se realizan en esta ciudad, son altamente contaminantes, tanto
por las gases que son emanados al ambiente, como por las aguas que son vertidas al océano
como efecto por la producción de harina y aceite de pescado.
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Considerando el análisis realizado durante el AMOFHIT, se han determinado 13
factores de éxito para la Ciudad de Chimbote, de las cuales siete son fortalezas y seis son
debilidades. El resultado de la matriz, tuvo un valor de 2.88, valor por encima del promedio,
lo cual significa que utiliza sus fortalezas para minimizar sus debilidades.
86
Tabla 25
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education. Aplicación para
ciudad de Chimbote
4.3 Conclusiones
La ciudad de Chimbote muestra grandes posibilidades de surgir como una metrópoli, en
el mediano y largo plazo. Tiene fortalezas que generan expectativa; sin embargo, esas
fortalezas se ven minimizadas por las debilidades que genera la propia administración de la
ciudad. La gestión de recursos humanos en las municipalidades es pobre, desde su alta
rotación y nula generación de línea de carrera, hasta la débil seguridad de permanencia en el
cargo por la desconfianza que genera los cambios bruscos de autoridades. Un factor de
interés, es la falta de visión de futuro de las autoridades, pues no cuentan con un plan de largo
plazo definido o en ejecución, que marque las líneas estratégicas de acción en forma
concertada con toda la sociedad; sin embargo, la condición actual en que las autoridades
ediles y regionales pertenecen a una misma agrupación política, deja entrever un trabajo
coherente y consensuado hasta 2015, tiempo suficiente para corregir los factores de debilidad.
Peso Valor Ponderación
1 La ubicación geográfica y estratégica de Chimbote 0.2 4 0.8
2 Clúster en Actividad Industrial de la harina y aceite de pescado 0.08 3 0.24
3 Clúster en Siderúrgica 0.08 3 0.24
4 Proyectos de irrigación en desarrollo (CHINECAS) 0.1 3 0.3
5 Acceso directo al puerto y aeropuerto 0.1 4 0.4
6 Espacios disponibles para el crecimiento urbano e inversiones en 0.1 3 0.3
7 Interés por inversiones en infraestructura 0.05 4 0.2
1 Alto nivel de contaminación 0.08 2 0.16
2 Falta de visión de futuro 0.08 1 0.08
3 Corrupción 0.1 1 0.1
4 Desordenes sociales 0.01 2 0.02
5 Inseguridad ciudadana 0.01 2 0.02
6 Falta de identidad de la población con su ciudad 0.01 2 0.02
1 2.88
Factores Determinantes de éxito
Fortalezas
Debilidades
Total
87
Capítulo V: Intereses de la Ciudad de Chimbote y Objetivos de Largo Plazo
5.1 Intereses de la Ciudad Chimbote
Uno de los intereses de la ciudad es mantenerse como el principal puerto productor de
harina, aceite de pescado del Perú y de acero. Por otro lado, como se ha mencionado en el
capítulo IV, la ciudad de Chimbote, proyecta tener otras áreas productivas locales, como es el
desarrollo del proyecto hidro-agrícola de Chinecas. En el aspecto urbano y social, se busca
convertir en una de las ciudades con mejores condiciones para habitar, vale decir, desarrollar
el contexto no solo para el desarrollo económico, sino generar confianza para mejorar la
educación local, la salud y la seguridad, tres condiciones principales para la mejora de la
competitividad como ciudad.
5.2 Potencial de la Ciudad de Chimbote
Haciendo uso de la teoría tridimensional de (Hartmann, 1978), se identificará las
fortalezas y debilidades de la Ciudad de Chimbote, para lo cual se analizarán los siguientes
factores: (a) demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico-científico, (f)
histórico-psicológico-sociológico, (g) organizacional-administrativo, y (h) militar (seguridad)
(D´Alessio, 2008).
Demográfico.
De acuerdo con el último Censo Nacional de Población y Vivienda, la Ciudad de
Chimbote tiene una población de 328,983 personas, INEI (2008). Algunas de las
características de este dato son:
1. No existe predominancia de ningún sexo, habiendo un 49.5% de hombres y 50.5%
de mujeres.
2. EL 97.2% de la población corresponde a zonas urbanas.
3. El 71.97% de la población corresponde al grupo de edad de 15 a 64 años,
clasificada como Población económicamente activa por el INEI.
88
4. Existe un 3.15% de analfabetismo dentro del grupo de edad de 15 a 64 años.
5. El 74.55% de la población de 6 a 24 años de edad tiene Asistencia al Sistema
Educativo Regular.
Tabla 26
Datos de la Población del Distrito de Chimbote y del Distrito de Nuevo Chimbote.
Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e informática (INEI, 2010a)
Geográfico.
Para definir la Ciudad de Chimbote se ha considerado la extensión geográfica que
comprenden los distritos de Chimbote y el de Nuevo Chimbote. Así tenemos que por el norte
limita con el cerro de la Juventud, por el este con la Campiña y el distrito de Nepeña, por el
oeste con el Océano Pacífico, y por el sur con los distritos de Samanco y Nepeña. La ciudad
está atravesada por el río Lacramarca, que divide los dos distritos que se han agrupado para
este plan. La ciudad se encuentra en la zona costera y es cruzada por la parte central con la
avenida Panamericana con una vía por carril. Otra de las vías principales es la avenida Pardo,
que consta de tres vías por carril y es paralela a la avenida Panamericana. Ambas avenidas
unen el distrito de Nuevo Chimbote con el de Chimbote. El relieve de la ciudad es arenosa, y
con no más de cuatro metros sobre el nivel del mar hasta el límite con la avenida
panamericana. Cuenta con un puerto en la zona norte de la ciudad, que consta de dos muelles
para el atraque de buques mercantes. En la zona central de la bahía, existen hasta siete
muelles que se dedican a la actividad pesquera y de reparaciones navales. En general, es una
Características de la Población Chimbote Nuevo Chimbote Total
Población Censada 215,817 113,166 328,983
Población Urbana 207,482 112,254 319,736
Población Rural 8,335 912 9,247
Población Censada Hombres 107,612 55,683 163,295
Población Censada Mujeres 108,205 57,483 165,688
Población de 15 y más años de edad 158,594 79,721 238,315
Porcentaje de la población de 15 y más años de edad 73.49% 70.45% 71.97%
Tasa de Analfabetismo de la población de 15 y más años de edad 4.20% 2.10% 3.15%
Porcentaje de la población de 6 a 24 años de edad con Asistencia al Sistema Educativo Regular 72% 77.10% 74.55%
89
bahía abrigada por la altura de las elevaciones que existen en la zona norte y sur; sin
embargo, los vientos pueden llegar hasta los 16 nudos de intensidad.
Económico.
No existen estadísticas sobre el Producto Bruto Interno de la ciudad; sin embargo, uno
de los indicadores del potencial económico de la Ciudad de Chimbote, que sí puede ser
analizado es el Presupuesto Inicial de Apertura (PIA) y el Presupuesto Inicial Modificado
(PIM) de la ciudad en forma comparativa de los últimos años. Por otro lado, dos datos de
interés son el índice inflacionario en la Ciudad de Chimbote, los depósitos y colocaciones
bancarias en la Ciudad de Chimbote. En la Tabla 27, se puede ver la evolución del
presupuesto de la Ciudad de Chimbote, donde se observa claramente, cual ha sido la
evolución del PIA, presupuesto inicial de apertura, donde las partidas provenientes de los
llamados recursos determinados, son los que generan la mayor distorsión y variación. Esa
misma situación se puede evidenciar en la Tabla 28, donde se muestra el PIM.
Tabla 27
Presupuesto Inicial de Apertura de la Ciudad de Chimbote 2009 – 2011
Nota. Cifras expresadas en miles de soles. Tomado del Informe de Transparencia del Portal de la Municipalidad Provincial
del Santa, 2011. Recuperado de http://200.60.193.71/transparencia/Transparencia.aspx
Fuentes 2009 2010 2011
1. Recursos Ordinarios 4,838,700 5,312,367 5,312,367
2. Recursos Directamente Recaudados 14,175,585 14,649,914 14,649,914
3. Recursos por Operaciones Oficiales de Crédito - - -
4. Donaciones y Transferencias 5,000,000 3,500,000 3,500,000
5. Recursos Determinados
- Canon, sobrecanon,regalias y participaciones - - -
- Participación en rentas de aduanas - - -
- Contribuciones a fondos - - -
- Fondo de compensación municipal 17,337,820 16,155,902 12,555,012
- Impuestos municipales 11,214,532 9,801,238 9,801,238
- Canon y sobrecanon, regalias, rentas de aduanas y participaciónes63,690,558 19,037,918 30,841,355
Sub- Total de Recursos determinados: 92,242,910 44,995,058 53,197,605
Total: 116,257,195 68,457,339 76,659,886
90
Tabla 28
Presupuesto Inicial Modificado de la Ciudad Chimbote 2009 – 2011
Nota. Cifras expresadas en miles de soles. Tomado del Informe de Transparencia del Portal de la Municipalidad Provincial
del Santa, 2011. Recuperado de http://200.60.193.71/transparencia/Transparencia.aspx
Tabla 29
Depósitos en las Entidades Financieras Diciembre 2007
Nota. Cifras expresadas en miles de soles. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010a)
Desde 2009 tanto el presupuesto inicial de apertura, como el presupuesto inicial
modificado han variado hacia la baja; sin embargo, esto se manifiesta básicamente por la
variación de las asignaciones extraordinarias dadas por el Estado como Recursos Ordinarios y
Fuentes 2009 2010 2011
1. Recursos Ordinarios 54,010,459 29,616,973 8,737,508
2. Recursos Directamente Recaudados 21,560,148 24,426,589 18,266,673
3. Recursos por Operaciones Oficiales de Crédito - - -
4. Donaciones y Transferencias 47,798,591 42,612,853 7,206,934
5. Recursos Determinados
- Canon, sobrecanon,regalias y participaciones - - -
- Participación en rentas de aduanas - - -
- Contribuciones a fondos - - -
- Fondo de compensación municipal 19,643,762 17,597,265 12,874,222
- Impuestos municipales 13,933,218 15,158,334 11,887,027
- Canon y sobrecanon, regalias, rentas de aduanas y participaciónes 145,736,509 111,089,020 42,660,916
Sub- Total de Recursos determinados: 179,313,489 143,844,619 67,422,165
Total: 302,682,687 240,501,034 101,633,280
MN ME MN ME
Total 914,070 325,259 233,880 222,409
I. Sistema Financiero 795,673 309,343 158,106 213,850
A. Banco de la Nación - - - -
B. Empresas Bancarias 795,673 309,343 158,106 213,850
Interbank 18,788 16,584 10,743 12,231
Continental 65,571 66,569 45,163 55,979
Crédito 119,740 143,264 72,150 106,557
Scotiabank 582,526 79,331 25,119 36,828
Banco del Trabajo 5,360 2,053 3,031 1,379
Mi Banco 3,688 1,542 1,900 876
II. Instituaciones MicroFinancieras 118,397 15,916 75,774 8,559
Caja Rural Chavin 21,859 4,937 3,262 330
Caja Municipal del Santa 89,864 9,716 71,626 7,923
Caja Municipal de Piura 211 21 - -
Edpyme Edyficar - - - -
Caja Municipal de Trujillo 5,196 889 - -
Caja Nor Perú 886 306 886 306
Caja Municipal de Sullana 381 47 - -
Entidad FinancieraAncash Chimbote
91
por la variación en la inversión de recursos determinados que el gobierno regional de Áncash
asigna a la ciudad. Esta situación no quiere decir que sean menores los recursos que se
invierten en la ciudad, dado que desde 2009 el Gobierno Regional viene ejecutando obras en
la ciudad bajo la dirección de la Gerencia de la Región Sub Pacífico, sin transferir fondos al
gobierno regional.
En las Tablas 29 y 30 se pueden apreciar los depósitos en las entidades financieras en
la Ciudad de Chimbote y de la Región Áncash, los cuales no han sufrido variación de un año
a otro, debido a que en 2007 representan el 37% de la región y este se ha mantenido en el
mismo porcentaje durante 2008. Para 2007, la concentración de los depósitos se encontraba
en el Sistema Financiero con 82%, distribuida en cinco entidades bancarias; mientras que en
las Instituciones Microfinancieras tenían el 18% con seis entidades; para 2008, el sistema
financiero perdió1% con respecto al año anterior a pesar que han crecido en dos entidades
financieras como son el Banco Azteca y el Banco Financiero.
Tabla 30
Depósitos en las Entidades Financieras Diciembre 2008
Nota. Cifras expresadas en miles de soles. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010a)
MN ME MN ME
Total 1,202,127 398,813 318,914 274,687
I. Sistema Financiero 1,044,466 381,566 217,711 264,107
A. Banco de la Nación - - - -
B. Empresas Bancarias 1,044,466 381,566 217,711 264,107
Interbank 23,357 22,733 14,021 16,241
Continental 77,370 70,171 61,945 59,785
Crédito 877,503 180,774 99,072 138,615
Scotiabank 48,821 102,578 33,053 46,672
Banco del Trabajo 6,042 1,623 3,689 1,399
Mi Banco 7,241 2,546 3,281 1,195
Azteca del Perú 2,650 200 2,650 200
Banco Financiero 1,482 941 - -
II. Instituaciones MicroFinancieras 157,661 17,247 101,203 10,580
Caja Rural Chavin 45,591 4,554 17,703 599
Caja Municipal del Santa 103,128 11,001 82,341 9,510
Caja Municipal de Piura 252 123 - -
Edpyme Efectiva - - - -
Edpyme Edyficar - - - -
Caja Municipal de Trujillo 6,430 909 - -
Caja Nor Perú 1,159 471 1,159 471
Caja Municipal Sullana 1,101 189 - -
Caja Señor de Luren - - - -
Entidad FinancieraAncash Chimbote
92
En 2007, la Ciudad de Chimbote contó con el 67% de las colocaciones de la Región
Áncash, porcentaje que fue ha visto reducido a 62% en 2008, por la mayor cantidad de
préstamos otorgados en la Ciudad de Huaraz. De igual manera que en los depósitos, las
entidades financieras concentran el mayor porcentaje de las colocaciones (85%), mientras que
las entidades micro financieras un 15%. En cuanto a la composición de las colocaciones por
moneda, la preferencia por las empresas y personas en la Ciudad de Chimbote para adquirir
crédito, está dada en moneda extranjera, dólares americanos, siendo este el 61.1%; sin
embargo, este porcentaje para 2008 varía con mayor preferencia hacia la moneda nacional,
mostrando un incremento de 38.9% en 2007 a 44.7% en 2008. En la Tabla 31 se muestran las
colocaciones en las entidades financieras al 2007 y en la Tabla 32 las colocaciones en las
entidades financieras a 2008.
Tabla 31
Colocaciones en las Entidades Financieras Diciembre 2007 (miles de nuevos soles)
Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010a)
MN ME MN ME
Total 520,429 597,414 292,224 459,233
I. Sistema Financiero 312,271 546,443 207,920 433,704
A. Banco de la Nación - - - -
B. Empresas Bancarias 312,271 546,443 207,920 433,704
Interbank 64,495 7,610 36,972 5,237
Continental 65,914 123,043 51,033 75,713
Crédito 79,547 357,496 51,809 316,805
Scotiabank 49,654 47,837 34,409 30,837
Banco del Trabajo 20,935 1,218 15,137 1,058
Mi Banco 31,726 9,239 18,560 4,054
II. Instituaciones MicroFinancieras 208,158 50,971 84,304 25,529
Caja Rural Chavin 27,981 4,651 8,743 846
Caja Municipal del Santa 88,836 26,545 52,098 22,234
Caja Municipal de Piura 3,495 2,233 - -
Edpyme Efectiva 5,085 7 3,437 7
Edpyme Edyficar 37,701 8,134 11,999 1,819
Caja Municipal de Trujillo 31,295 8,659 - -
Caja Nor Perú 8,027 623 8,027 623
Caja Municipal de Sullana 5,738 119 - -
Entidad FinancieraAncash Chimbote
93
Tabla 32
Colocaciones en las Entidades Financieras Diciembre 2008 (miles de nuevos soles)
Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010a)
En cuanto a la morosidad del sistema financiero, para 2007, la Ciudad de Chimbote
muestra una morosidad de 1.96%, entre ambas monedas, cifra inferior a la Región Áncash
que se encuentra en 2.02%. La menor morosidad se debe principalmente a los créditos
otorgados por las entidades micro financieras que muestran una morosidad menor de 2.37%
para la Ciudad de Chimbote, versus 3.06% de la Región Áncash. Para el cierre de 2008, las
morosidades se ven disminuidas a 1.67% de la Ciudad de Chimbote y 1.78% la Región
Ancash, siempre manteniéndose la Ciudad de Chimbote por debajo de la región. Cabe
mencionar que si separamos la morosidad por moneda, tal como se muestran en las Tablas 33
y 34, se puede apreciar que la menor morosidad viene dada por la moneda extranjera; es
decir, por los créditos otorgados en dólares americanos.
MN ME MN ME
Total 1,202,127 398,813 318,914 274,687
I. Sistema Financiero 1,044,466 381,566 217,711 264,107
A. Banco de la Nación - - - -
B. Empresas Bancarias 1,044,466 381,566 217,711 264,107
Interbank 23,357 22,733 14,021 16,241
Continental 77,370 70,171 61,945 59,785
Crédito 877,503 180,774 99,072 138,615
Scotiabank 48,821 102,578 33,053 46,672
Banco del Trabajo 6,042 1,623 3,689 1,399
Mi Banco 7,241 2,546 3,281 1,195
Azteca del Perú 2,650 200 2,650 200
Banco Financiero 1,482 941 - -
II. Instituaciones MicroFinancieras 157,661 17,247 101,203 10,580
Caja Rural Chavin 45,591 4,554 17,703 599
Caja Municipal del Santa 103,128 11,001 82,341 9,510
Caja Municipal de Piura 252 123 - -
Edpyme Efectiva - - - -
Edpyme Edyficar - - - -
Caja Municipal de Trujillo 6,430 909 - -
Caja Nor Perú 1,159 471 1,159 471
Caja Municipal Sullana 1,101 189 - -
Caja Señor de Luren - - - -
Entidad FinancieraAncash Chimbote
94
Tabla 33
Morosidad en las Entidades Financieras Diciembre 2007
Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010a)
Tabla 34
Morosidad en las Entidades Financieras Diciembre 2008
Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010)
MN ME MN ME
Total 2.5 1.6 2.2 1.8
I. Sistema Financiero 1.9 1.5 1.8 1.8
Empresas Bancarias 1.9 1.5 1.8 1.8
Interbank 1.4 7.7 1.0 11.8
Continental 1.8 1.5 1.5 2.3
Crédito 1.1 1.1 1.1 1.2
Scotiabank 1.7 1.7 1.6 -
Mi Banco 2.6 0.7 3.3 1.7
Banco del Trabajo 3.5 5.6 3.6 3.7
II. Instituaciones MicroFinancieras 3.3 2.1 2.7 1.3
Caja Municipal del Santa 3.5 1.9 - -
Caja Rural Chavin 4.4 6.3 - -
Edpyme Efectiva 12.5 50.0 14.8 50.0
Edpyme Edyficar 2.4 1.4 4.3 5.6
Caja Municipal de Trujillo 1.6 1.8 - -
Caja Nor Perú 1.1 - 1.1 -
Caja Municipal de Piura 2.5 - - -
Entidad FinancieraAncash Chimbote
MN ME MN ME
Total 2.1 1.4 1.5 1.8
I. Sistema Financiero 2.0 1.3 1.9 1.8
Empresas Bancarias 2.0 1.3 1.9 1.8
Interbank 1.8 7.1 1.4 12.3
Continental 1.6 0.7 1.3 1.0
Crédito 1.5 2.2 1.3 2.2
Scotiabank 1.7 1.7 1.6 -
Mi Banco 2.5 1.1 3.6 -
Banco del Trabajo 3.8 2.5 3.9 3.5
II. Instituaciones MicroFinancieras 3.3 2.1 2.7 1.3
Caja Municipal del Santa 3.5 1.9 - -
Caja Rural Chavin 4.4 6.3 - -
Edpyme Efectiva 12.5 50.0 14.8 50.0
Edpyme Edyficar 2.4 1.4 4.3 5.6
Caja Municipal de Trujillo 1.6 1.8 - -
Caja Nor Perú 1.1 - 1.1 -
Caja Municipal de Piura 2.5 - - -
Entidad FinancieraAncash Chimbote
95
Tecnológico-científico.
La Municipalidad de la Provincia del Santa, cuenta con una Unidad de Sistemas que
depende directamente del Gerente Municipal. Esta unidad es encargada de la administración
y mantenimiento de los sistemas de cómputo, procesamiento electrónico de datos, sistema de
redes, soporte informático y aplicaciones para cubrir las necesidades de información
contable, logística, laboral, estadística y de gestión en general de la Municipalidad (MPS,
2011).
En ese sentido, la municipalidad provincial del Santa, cuenta con una página web
institucional, donde brinda a los vecinos información sobre el desenvolvimiento y actividades
municipales. En ese portal se puede ver el texto único aprobado (TUPA) sobre los trámites y
costos que se pueden hacer en la municipalidad. Por otro lado, en el vínculo de transparencia
del mencionado portal, se podrá obtener información de los presupuestos recibidos,
contratación de personal, los proyectos de inversión y las normas sobre organización y
funciones que rigen para la municipalidad. Un dato importante a señalar sobre este portal, es
que aún existen muchos vínculos que indican en construcción o que direccionan a
información equivocada o pasada. En cuanto a tecnología, desde 2009 se instalaron cámaras
de vigilancia en la ciudad, cuya central de monitoreo, recientemente se ha aprobado
compartir con la Policía Nacional (MPS, 2011a).
Según el Segundo Censo Universitario de 2010 solo el 62 % de los alumnos
encuestados de las tres universidades fundadas en la Ciudad de Chimbote -Universidad
Nacional del Santa, Universidad Privada de San Pedro y Universidad Católica Los Ángeles
de la Ciudad de Chimbote- consideraban que sus universidades contribuían a la solución de
los problemas de su departamento o región; es decir, que existe una brecha entre las
necesidades de desarrollo de la Región de Áncash y el desarrollo de conocimiento que debe
ser promovido por las universidades. (ANR, 2011). Cabe mencionar que de las cuatro
96
universidades fundadas en la Región Áncash tres tienen su sede principal en la Ciudad de
Chimbote es decir que es la ciudad con más potencial académico de la Región y el 5% de los
alumnos son becados. (ANR, 2011).
Histórico-psicológico-sociológico.
La Ciudad de Chimbote se encuentra en la zona centro del Perú, y es la ciudad con la
mayor población de la Región Áncash. Su ubicación exacta es en la bahía del Ferrol, donde
antiguamente habitaron las culturas Moche, Wari, Inca, y Recuay. Sus antiguos pobladores
se dedicaban a la pesca y artesanía. Esta ciudad comienza su crecimiento a partir de 1871 con
la construcción de un ferrocarril que uniría la ciudad de Chimbote con la sierra a través del
callejón de Huaylas. Este tren solo llegó hasta Huallanca, con recorrido de 170 kilómetros de
los 240 proyectados. Luego del terremoto de 1970, que destruyó gran parte de sus vías, el
tren fue abandonado y actualmente quedan muy pocos vestigios de su existencia. Como
consecuencia del inicio de la construcción del tren, en 1872 Chimbote fue elevada a la
categoría de puerto mayor. El 06 de diciembre de 1906 se crea el Distrito de Chimbote y se
le designa como capital de la Provincia del Santa.
En los años 50, la Ciudad de Chimbote es reconocida por su creciente desarrollo, con
la construcción de la Corporación Peruana del Santa, la creciente actividad pesquera, la
siderúrgica y el inicio de la construcción de la central hidroeléctrica del Pato. En la década de
los 70, fue reconocida por ser el mayor puerto pesquero del mundo, lo que originó un
crecimiento desordenado de esta actividad. El Crecimiento de la pesca como actividad y sus
relacionados, y las otras actividades industriales, originó una gran demanda de mano de obra,
lo que influyó en el crecimiento de esta ciudad, con el establecimiento de gran cantidad de
comercios. A inicios de 1970, la ciudad fue duramente golpeada con un terremoto, que
ocasionó la destrucción de muchas casas y edificios. Las actividades industriales iniciales:
pesca y siderúrgica se consolidan; sin embargo, la falta de planes de crecimiento y políticas
97
claras, ocasionó la explotación indiscriminada del mar y la contaminación de la bahía. En los
años 80, con el desarrollo de proyectos como Chinecas y otros, la actividad agrícola
evolucionó positivamente.
Actualmente, la Ciudad de Chimbote tiene el puerto con mayor número de
embarcaciones pesqueras, además de contar con gran número de industrias procesadoras de
aceite y harina de pescado. Sider Perú, ha sido privatizado y sus actuales dueños, grupo
GERDAU, han iniciado un proceso de mejoras en cada una de sus actividades. La
agroindustria sigue en desarrollo, el puerto ha sido entregado como administración al
gobierno regional, que ha anunciado invertir más de 200 millones de soles en su
modernización. Actualmente, por este puerto se exporta los productos provenientes de la
pesca, siderúrgica y agrícolas. (Diario de Chimbote, 2011).
Organizacional-administrativo.
De acuerdo con el Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad
provincial del Santa, que se encuentra vigente el gobierno municipal está integrado por: (a)
Órganos de gobierno, Concejo Municipal y Alcaldía; (b) Órganos de coordinación y
participación, conformado por cinco unidades; (c) Órganos de Control, integrado por el
Órgano de Control Institucional y la Procuraduría Pública Municipal; (d) Un órgano de
Dirección, la Gerencia Municipal; (e) Órganos de asesoramiento conformada por dos
oficinas; (f) Órganos de apoyo, conformada por nueve unidades u oficinas; (g) Órganos de
línea, conformada por tres gerencias; (h) Órganos desconcentrados, integrado por tres
administraciones y; (i) Tres Órganos descentralizados, conformado por SEDA Chimbote, La
Caja Municipal y los mercados del Pueblo (MPS, 2011b).
Seguridad
Dentro de la organigrama del Gobierno Municipal, se cuenta como órgano de control
y coordinación al Comité de Seguridad Ciudadana (COPROSEC), que es presidido por el
98
alcalde y lo integran todos los alcaldes distritales y organizaciones directamente relacionadas
con la seguridad como: la División Policial de la Ciudad de Chimbote, el Presidente de la
corte provincial, la fiscalía, defensoría del pueblo, el obispado, las Instituciones Armadas y
otras. Este comité sesiona una vez por mes donde se presenta un resumen de las ocurrencias
del mes relacionadas con la seguridad, además de otros temas relacionados con el tema. Por
otro lado, en la Ciudad de Chimbote se cuenta con seis comisarías, de las cuales cinco se
encuentran en el Distrito de Chimbote y uno en el Distrito de Nuevo Chimbote. En el Informe
sobre el Desarrollo Humano Perú del PNUD (2009) se vinculó el desarrollo humano con la
seguridad ciudadana, definiéndola de la siguiente manera: “Proteger el núcleo central de
todas las vidas humanas contra riesgos graves y previsibles, de una forma congruente con la
realización humana a largo plazo” (p. 109). Un aspecto que trata este informe es el indicador
de número de habitantes por policía que están dedicados específicamente a la seguridad
ciudadana. En este caso, la Ciudad de Chimbote cuenta con 250 efectivos policiales para un
total de 340,000 habitantes aproximadamente, lo que da un ratio 1,360 habitantes por policía.
El ratio para el Departamento de Áncash es de 916 habitantes por efectivo policial. Esta
información evidencia un problema bastante serio en lo que a seguridad se refiere. Solo el
Distrito de San Isidro, tiene un ratio de 211 habitantes por efectivo policial, a lo que se suma
una infraestructura adecuada de cámaras de video y más efectivos de serenazgo (PNUD,
2009). Por último, en cuanto a la ocurrencias contra la seguridad en la ciudad, el promedio
de delitos mensuales es sobre los 185, registrados por la Policía Nacional (PNP 2011). Entre
los delitos que más se dan están: (a) Violación sexual, con un promedio de 10 ocurrencias
mensuales y; (b) Robo de domicilios, con un promedio de 24 ocurrencias mensuales.
99
5.3 Principios Cardinales
Influencia de terceras partes.
La Ciudad de Chimbote no es la capital del Departamento de Áncash, a pesar de ser la
ciudad más poblada de este departamento; sin embargo, su principal influencia es el mismo
Gobierno Regional de Áncash, cuya sede central se encuentra en la Ciudad de Huaraz. Esta
influencia se da en forma directa, con la inversión de recursos provenientes del canon minero,
además de ser la puerta de salida portuaria para los productos que se extraen o producen
cercanamente. Un agente con bastante influencia en la zona, es la industrial, pues como ya se
mencionó, la Ciudad de Chimbote alberga gran cantidad de industrias relacionadas con las
actividades en el mar, donde resalta los siguientes aspectos: (a) La flota pesquera más
numerosa del país se encuentra en la Ciudad de Chimbote, (b) se produce el mayor volumen
de aceite y harina de pescado del país, (c) se viene desarrollando la industria de conservas de
pescado, (d) existe un astillero mayor y tres astilleros medianos, para la construcción y
reparación de embarcaciones, y (e) por el puerto se exporta la harina de pescado que se
produce en la ciudad. La otra industria que se desarrolla en la zona es la siderúrgica, donde
la empresa GERDAU (ex - Sider Perú), desde la década de 1950 es la primera y más grande
empresa siderúrgica del Perú. Esta empresa recibe materia prima de diversas partes del Perú y
se encarga de transformarla en productos planos, no planos y tubulares. El mercado de
Gerdau es nacional y extranjero, para lo cual cuenta con un muelle donde pueden ingresar
buques de hasta 50,000 toneladas.
En relación con el puerto, la Región Áncash y La Libertad, han desarrollado
proyecto de agro exportación en tierras agrícolas que pertenecen a los proyectos Chavimóchic
en La Libertad y Chinecas en Áncash. (MINCETUR, 2004). La presencia cercana de un
Puerto, es importante para la fase final de un proceso exportador, por lo que la Ciudad de
Chimbote al contar con un puerto cercano, debe tener la capacidad de dar las facilidades para
100
este proceso. En el aspecto comercial e inmobiliario actualmente se viene desarrollando con
bastante dinamismo. En los últimos tres años se han evidenciado grandes proyectos de
infraestructura como la construcción de dos centros comerciales, construcción de 6,000 casas
a través del fondo Mi Vivienda (Andina, 2011) e inversiones en proyectos urbanísticos en
terrenos del Distrito de Nuevo Chimbote (Los Portales, 2011).
Como influencia de terceras partes, la Marina de Guerra del Perú, marca interés en
este aspecto. Así pues, esta institución armada, tiene presencia en el lugar desde la década de
los años 50, con la capitanía de puerto. Años más tarde con el crecimiento del tráfico
marítimo del Callao y la necesidad de crecimiento de este puerto, la Marina de Guerra,
dispuso la creación de un comité que evalué y proponga un plan integral para la creación de
la futura base naval de la Ciudad de Chimbote, la cual albergaría la flota naval, además de
contar con instalaciones para la instrucción y bienestar de su personal. Esta base se
construiría en los terrenos que han sido afectados en uso a favor de dicha institución, en la
zona sur de la bahía del Ferrol.
Por otro lado, esta institución administra el centro de operaciones de la Ciudad de
Chimbote del Servicio Industrial de la Marina, que tiene capacidad de dar mantenimiento a
sus unidades, además de realizar reparaciones y construcciones navales particulares. Esta
empresa, en adición cuenta con sus instalaciones de metal mecánica que constituye, la
principal empresa nacional para la construcción de puentes vehiculares y peatonales, que han
sido distribuidos a nivel nacional.
La Marina de Guerra tiene particular influencia en la zona, pues se constituye como la
única presencia de las Fuerzas Armadas en el lugar, asumiendo roles tanto en el desarrollo
como en la seguridad local. Como se ha mencionado la Ciudad de Chimbote es una ciudad
industrial que mira en el mar su principal influencia, por ello que la presencia de la Marina en
la zona cobra realce al ser precisamente el mar, donde recae su responsabilidad institucional.
101
Lazos pasados y presentes.
Como se ha mencionado, la Ciudad de Chimbote cuenta con historia que se inicia a
finales de siglo XIX; sin embargo, es partir de la década de los 50, que el proceso de
desarrollo de la ciudad comienza con bastante dinamismo. A fines del siglo XIX con la
construcción del ferrocarril de la Ciudad de Chimbote – Recuay, que no fue terminado, se
proyectaba a esta ciudad por su gran potencial. Una muestra de lo anterior fue la decisión de
la construcción de la más grande siderúrgica del Perú en esta zona; sin embargo, otros
factores llevan a esa decisión, como es su condición de puerto y el gran potencial de energía
que le da su cercanía a la central hidroeléctrica del Cañón del Pato (Duke Energy, 2011). No
se puede dejar de mencionar, la vocación pesquera de la Ciudad de Chimbote y las
actividades industriales relacionas con el aspecto marítimo.
Así como el aspecto industrial se encuentra sólidamente vinculado con el pasado y
presente de la Ciudad de Chimbote, también lo son aspectos negativos relacionados con la
naturaleza. La Ciudad de Chimbote ha sido afectada por desastres naturales. En 1970, un
terremoto de 7.6 grados en la escala de Richter afectó la ciudad y dejó 2,800 víctimas
mortales en la ciudad y una infraestructura seriamente dañada (INDECI, 2000). Este
terremoto, generó más de 80,000 muertos en el departamento de Áncash y ocasionó la
destrucción de más del 60% de la infraestructura del tren Chimbote – Recuay, con lo que
dicha vía dejo de funcionar. En la actualidad, la ciudad ha cambiado en forma muy dinámica
y desordenada, con la proliferación de asentamientos humanos que se han localizado en la
zona este de la Ciudad de Chimbote, ocupando terrenos agrícolas destinados al proyecto
Chinecas. Por esta razón, es que gran parte de las decisiones que se tomen en la ciudad, debe
partir por el ordenamiento de este crecimiento no formal.
Mencionada como parte de la influencia de terceras partes, también, corresponde a la
Marina ser parte de los lazos pasados y presentes, al ser esta institución en la zona, la
102
representación total de las Fuerzas Armadas en el lugar. Como se ha mencionado la Ciudad
de Chimbote es industrial que mira en el mar su principal influencia, por ello que la presencia
de la Marina en la zona cobra realce al ser precisamente el mar, donde recae su
responsabilidad constitucional.
Contrabalance de los intereses.
La Ciudad de Chimbote busca ser competitiva para el desarrollo de industrias
transformadoras de materia prima, y con ello atraer inversión de grandes capitales que
generen trabajo. Asimismo, esta condición debe ser acompañada por la transformación de la
ciudad donde la identidad de la población, la seguridad y el orden sean causa y efecto de ese
desarrollo. Como es lógico, esta situación traería consigo gran actividad económica en lo
referente a comercio y desarrollo de infraestructura (vivienda, servicios de trasporte, tiendas
comerciales, hoteles, restaurantes, etc.), lo cual generaría empleo e incrementaría los
ingresos de la municipalidad, lo que a su vez se verá reflejado en mejores servicios para los
vecinos. En contra de lo propuesto, la ciudad y sus habitantes deben estar preparados para
asumir retos y externalidades negativas como: mayores construcciones, más tránsito de
vehículos, mayor demanda de servicios públicos y, finalmente, mayor contaminación.
Conservación de los enemigos.
Son muchas las ciudades que buscan desarrollarse y proponer mejoras. Es evidente
que gran parte de las propuestas de desarrollo parten por la mayor captación de inversiones
en industria, infraestructura, oferta hotelera, y servicios públicos. Ese aspecto es reconocido
en ciudades que ya han avanzado en dichos aspectos como la Ciudad de Trujillo y la Ciudad
de Pisco, que representan rivales naturales de la Ciudad de Chimbote. Estas ciudades
presentan ventajas frente a la Ciudad de Chimbote con las que a veces no puede competir.
Ambas son capitales de departamento y tienen mayor desarrollo en infraestructura con la
presencia de centros comerciales ya constituidos. Tanto la Ciudad de Trujillo como la Ciudad
103
de Pisco y la Ciudad de Chiclayo, han construido una vía de evitamiento que evita que el
tránsito pesado de la carretera Panamericana ingrese a la Ciudad. Asimismo, estas ciudades
cuentan con mayores facilidades hoteleras para sus visitantes, los cuales ofrecen paquetes
turísticos culturales que son atractivos para los turistas y personas de paso.
5.4 Matriz de los Intereses de la Ciudad de Chimbote.
Los intereses organizacionales son los fines que la organización trata de alcanzar para
poder ser exitosa y sostenible en el tiempo, y que hacen que la organización se oriente hacia
el largo plazo (D´ Alessio, 2008). La visión debe expresarla, así como la matriz de intereses
de la organización. En esta matriz se podrán indicar y evaluar los intereses opuestos que tiene
la Ciudad de Chimbote con sus principales competidores. En la Tabla 35 se presenta la
matriz de los intereses de la Ciudad de Chimbote, en donde se consignan las ciudades que se
consideran competidores y que tienen intereses opuestos, así como, las ciudades que se
consideran que tienen intereses comunes o complementarios a los de la Ciudad de Chimbote.
Tabla 35
Matriz del Interés de la Ciudad de Chimbote.
Nota. * Intereses opuestos a la Ciudad de Chimbote; ** Intereses comunes a la Ciudad de Chimbote; Todas = Ciudad de
Trujillo, Ciudad de Pisco y Ciudad de Chiclayo. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F.
D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson, p. 97.
Vital Importante Periférico
1 Identidad de sus habitantes. Trujillo Pisco Chiclayo*
2 Aumento del bienestar y seguridad de la población.
3 Desarrollo de infraestructura para la generación de industria. Trujillo, Pisco, Chiclayo *
4 Mejorar las vías terrestres de comunicación. Todas
5 Modernización del puerto. Trujillo** Pisco * Chiclayo**
6 Formación y consolidación de Clúster de desarrollo. Pisco *
7 Incrementar el nivel de calificación y competitividad del capital humano.
8 Fomentar y gestionar la conservación del medio ambiente y el adecuado uso de los recursos naturales.
Todas
Todas
Todas
Interés de la Ciudad de Chimbote
VISION
Al 2025, Chimbote será una ciudad competitiva para el desarrollo de negocios e industria relacionada con la pesca, siderúrgica y el agro,
apoyada en su identidad, gestión urbana, infraestructura, seguridad, educación, políticas de protección de medio ambiente, que permitan a sus habitantes
alcanzar un elevado desarrollo humano.
104
5.5 Objetivos de Largo Plazo.
Objetivo de largo plazo OLP1.
Para 2025, el índice de delitos cometidos mensualmente se reducirá en 50% de 185 a
90 delitos.
Objetivo de largo plazo OLP2.
Para 2025, el 100% de las industrias pesqueras y siderúrgicas habrán adecuados todos
sus procesos al cumplimiento de normas medioambientales, actualmente solo el 68% de la
industrias se han adecuado a normas referidas al uso de agua marina en el proceso.
Objetivo de largo plazo OLP3.
Para 2025, Chimbote habrá sido gestionado y organizado en base a un nuevo Plan
Director y Ordenamiento Territorial reemplazando el elaborado en 1974.
Objetivo de largo plazo OLP4.
Para 2025, el puerto de la Ciudad de Chimbote aumentará de la participación del
tráfico de naves de alto bordo a nivel nacional a un 3%, actualmente tiene una participación
del 1.06%.
Objetivo de largo plazo OLP5.
Al 2025, el 85% de los estudiantes de las universidades de la Ciudad de Chimbote,
consideraran que sus estudios contribuirán a la solución de los problemas de su región.
Actualmente es el 62%.
Objetivo de largo plazo OLP6.
Elevar el Índice de Desarrollo Humano de 0.663 a 0.7 al año 2025.
Objetivo de largo plazo OLP7
Para 2025, la Ciudad de Chimbote habrá ejecutado un plan de transporte integral, que
erradique al 100% el tránsito pesado interprovincial.
105
5.6 Conclusiones.
La Ciudad de Chimbote muestra potencialidades que en su conjunto, no se
encuentran en otras ciudades; sin embargo, esta situación plantea la necesidad de poder
desarrollar y explotar estas potencialidades en provecho del bienestar y desarrollo de la
población chimbotana. La Ciudad de Chimbote, financieramente se muestra sólida por los
ingresos que tiene de los cuales más del 50% proviene del canon minero; sin embargo, su
capacidad de gestión para la ejecución de dichos fondos ha sido deficiente. Por otro lado,
existen aspectos que la ciudad y sus autoridades deben corregir, como es el aspecto de orden
y seguridad, pues los niveles de delincuencia son elevados. La condición industrial de la
Ciudad de Chimbote, ha generado niveles altos de contaminación, por lo que ese aspecto
debe ser corregido en el mediano plazo, dado que el control medioambiental es indispensable
para la sostenibilidad de la ciudad. En ese sentido, los objetivos planteados se orientan a la
mejora de las condiciones industriales, donde la educación y la dación de normas tienen un
rol protagónico. Del mismo modo, la seguridad, la minimización de las necesidades
indispensables no atendidas, el desarrollo de infraestructura, la generación de una identidad,
acompañados por eficiente y eficaz ejecución presupuestal, serán las bases para el desarrollo
de las estrategias que lleven a la visión propuesta.
106
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas FODA
Los insumos principales para el desarrollo de la matriz FODA son las matrices EFE y
EFI. La matriz EFE aporta las oportunidades y amenazas y la matriz EFI las fortalezas y
debilidades. A partir de estos cuatro aspectos, se realiza los emparejamientos que generan
cuatro cuadrantes: (a) fortalezas con oportunidades (FO), (b) fortalezas con amenazas (FA),
(c) debilidades con oportunidades (DO), y (d) debilidades con amenazas (DA) (D’Alessio,
2008). Los cuadrantes generados, proponen estrategias de la siguiente manera: (a) Cuadrante
FO, utilizando las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades; (b) Cuadrante FA, se
usan las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno; (c) Cuadrante
DO, se busca mejorar las debilidades para poder sacar ventaja de las oportunidades del
entorno, y; (d) Cuadrante DA, se busca reducir las debilidades internas evitando las amenazas
del entorno. Los resultados obtenidos de los emparejamientos son: (a) el emparejamiento de
las fortalezas y oportunidades, FO generó cinco estrategias, (b) el emparejamiento de las
debilidades y oportunidades, DO generó seis estrategias, (c) el emparejamiento de las
fortalezas y amenazas, FA generó cinco estrategias, y (d) el emparejamiento de las
debilidades con las amenazas, DA generó cuatro estrategias. Las estrategias generadas se
pueden observar en la Tabla 36.
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)
En la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) se
combina los factores relativos a la industria y factores relativos a la organización, dando
como resultado una indicación sobre la postura estratégica más apropiada para la
organización (D’Alessio, 2008). Esta matriz evalúa cuatro aspectos de la Ciudad de
Chimbote: (a) fortaleza financiera, (b) ventaja competitiva, (c) estabilidad del entorno, y (d)
fortaleza de la industria.
107
Tabla 36
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Fortalezas Debilidades
1 La ubicación geográfica y estratégica de la Ciudad de Chimbote 1 Alto nivel de contaminación
2 Clúster en Actividad Industrial de la harina y aceite de pescado 2 Falta de visión de futuro
3 Clúster en Siderúrgica 3 Poca transparencia en las decisiones presupuestales
4 Proyectos de irrigación en Desarrollo CHINECAS 4 Inadecuada red vial y de servicios públicos
5 Acceso directo al puerto y aeropuerto 5 Inseguridad ciudadana y alto nivel de conflictos sociales
6 Espacios disponibles para el crecimiento urbano e inversiones en infraestructura 6 Falta de identidad de la población con su ciudad
7 Interés por inversiones en infraestructura
Oportunidades FO. Explote DO. Busque
1 Estabilidad macroeconómica del país. 1 Promover el desarrollo de actividades que consoliden los clústeres de la industria
pesquera y siderúrgica. (F1)(F2)(F3)(F6)(O1)(O2)(O3)
1 Promover políticas y acciones anticontaminantes, aprovechando las nuevas fuentes de
financiamiento, los acuerdos comerciales, el interés por invertir en el país y la amplitud
de áreas donde invertir. (D1)(O2)(O3)(O4)(05)(O6)
2 Acceso a Potenciales Fuentes de Financiamiento para proyectos
de inversión
2 Promover el desarrollo del potencial agroindustrial de la Ciudad de Chimbote
(F4) (F5) (O2) (O3) (O4) (O5) (O6).
2 Incentivar y establecer una formación académica que asegure la disponibilidad de
técnicos y profesionales para las actividades económicas estratégicas de la ciudad.
(D2)(O1)(O2)(O3)(O4)(O5)(O6)
3 Amplitud de áreas donde invertir en la región 3 Desarrollar el acceso directo al puerto y aeropuerto para la importación y
exportación, aprovechando el creciente interés de inversión en el
país.(F5)(F7)(O2)(O5)
3 Promover y difundir normas y sanciones claras contra la corrupción y la delincuencia
común, que garantice la confianza en las inversiones en las diferentes áreas dentro de un
marco legal adecuado. (D3)(O2)(O3)(O4)(O5)(O6)
4 Acuerdos comerciales internacionales con los principales
mercados
4 Incentivar el desarrollo urbano con un adecuado marco legal que garantice las
inversiones y la calidad de vida de los habitantes de la Ciudad de Chimbote
(F6)(O5)(O6)
4 Promover políticas claras de difusión de información a toda la población de la legalidad,
confianza y transparencia de las inversiones que se den en las diferentes áreas en
provecho de la ciudad, dentro de un marco legal adecuado y eficaz.
(D4)(D5)(O1)(O3)(O6)
5 Mayor interés de inversión en el País. 5 Ampliar y promover la inversión en infraestructura. (F6)(F7)(O3). 5 Crear un plan vial que separe el tráfico interprovincial del urbano (D7) (O2) (O3)
6 Adecuado marco legal para las inversiones 6 Implementar un programa que promocione en el interior de la población, la identidad de
estos con su ciudad, aprovechando el marco legal. (D6)(O6)
Amenazas FA. Confronte DA. Evite
1 Centralización 1 Promover políticas de descentralización, que promuevan el desarrollo de los
clúster identificados en la Ciudad de Chimbote aprovechando su ubicación y
posibilidad de desarrollo de otros proyectos. (F1)(F2)(F3)(F4)(F5)(F6)(F7)(A1)
1 Promover políticas de descontaminación en donde se involucre a las industrias y los
propios ciudadanos (D1)(D5)(A2)(A3)(A5)(A4)(A6).
2 Alto nivel de conflictos sociales en la Región Áncash 2 Promover la inversión de proyectos públicos y privados ambientalmente
sostenibles (F1)(F2)(F3)(F4)(F5)(F6)(F7)(A2)
2 Fomentar el desarrollo sostenible con visión de futuro, sostenido en normas claras de
seguridad ambiental y ciudadana que generen confianza en la población y de los
inversionistas.(D2)(D4)(D5)(A1)(A2)(A3)(A4)(A5)(A6)
3 Desconfianza de los mercados internacionales por la reciente
crisis.
3 Fomentar la inversión privada en todos los sectores identificados para el
desarrollo de la ciudad, mediante la promoción de la confianza, seguridad y
sostenibilidad.(F1)(F2)(F3)(F4)(F5)(F6)(F7)(A3)(A4)
3 Promover, revisar y controlar en forma efectiva el marco legal y regulatorio para
fomentar la inversión en un adecuado clima de seguridad y coherencia de politicas
económicas. (D2)(D3)(D4)(A2)(A3)(A4)
4 Falta de coherencia en las políticas gubernamentales que
impulsen la inversión
4 Promover la inversión y desarrollo del puerto y aeropuerto de la ciudad.
(F5)(A4)(A6)
4 Promover la identificación de los ciudadanos de la Ciudad de Chimbote, con sus valores
y raíces de ser una ciudad industrial que mira el mar que fomente un adecuado clima de
seguridad.(D6)(A2)(A5)(A6)
5 Deterioro ambiental 5 Promover normas y crear conciencia cívica para generar un ambiente de
seguridad adecuado para atraer inversión (F2)(F3)(F4)(F5)(F6)(A6)
6 Seguridad
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México: Pearson, p. 268.
108
Tabla 37
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)
Factores
Posición
Estratégica
Interna
Factores determinantes de las fortaleza financiera (FF)
1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 5
3. Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 4
4. Capital requerido vs capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
6. Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 3
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 4
9. Uso de las economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 3
Promedio 3.7
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 3
2. Calidad en el producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 3
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 3
4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 3
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
6. Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
7. Conocimiento tecnológico Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
8. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
9. Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 2
Promedio - 6 3.4
Posición
Estratégica
Externa
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1. Cambio tecnológico Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 2
2. Tasas de inflación Alto 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4
3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 3
4. Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 5
5. Barreras de entrada al mercado Pocos 0 1 2 3 4 5 6 Muchos 5
6. Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4
7. Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 4
8. Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4
Promedio - 6 2.1
Factores determinantes de la fortaleza de la ciudad (FI)
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
3. Estabilidad financiera Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
4. Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 2
5. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 1
6. Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
7. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 3
8. Productividad / Utilización de la capacidad Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
9. Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
Promedio 2.9
Vector Resultante Eje X 0.6
Eje Y 1.5 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México: Pearson, p. 285.
109
En la Tabla 37, se presentan los cuatro factores con su respectiva evaluación. Los
datos que se han obtenido de esta matriz con relación a la Ciudad de Chimbote, nos muestra
dos tendencias particulares, un nivel alto de fortaleza financiera (FF) y bajo nivel de
competitividad, lo que nos lleva a una estrategia conservadora (ver Figura 15). En este caso,
las organizaciones que obtienen este resultado, se caracteriza por poder hacer algunas cosas
mejores que sus competidores; como sería el caso de la Ciudad de Chimbote con su ubicación
y desarrollo industrial focalizado en dos sectores preponderantes: pesca y siderúrgica,
habiendo otros sectores en desarrollo (D’Alessio, 2008). Por lo tanto, las estrategias que le
corresponden a la Ciudad de Chimbote son aquellas relacionadas con la segmentación de los
mercados, diversificación conglomerada y diversificación global.
Figura 15. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F.,
México: Pearson, p. 292.
110
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La matriz Boston Consulting Group tiene sus fundamentos basados en la relación
entre la participación de mercado, la generación de efectivo, el uso de efectivo y la tasa de
crecimiento de ventas en el mercado (D’Alessio, 2008). Esta matriz ha sido diseñada para
formular estrategias de las organizaciones multidivisionales. Para efectos de la Ciudad de
Chimbote, se ha realizado una aproximación del Valor Agregado Bruto, tomando en
consideración el Valor Agregado Bruto de la región Ancash de los años 2007 y 2009 (INEI,
2011c) , así como, de la cantidad de establecimientos censados por actividad económica tanto
de la Región Áncash como de la Ciudad de Chimbote, tomados del censo nacional
económico 2008, realizado por el Instituto Nacional de Estadística e Información 2008. Se
tomó la información de 2007 y 2009 para eliminar la distorsión generada por la crisis
internacional de 2008, que repercutió en algunos sectores. Adicionalmente, los datos
obtenidos del censo se encuentran distribuidos por actividad económica, principalmente,
pesca, minería, manufactura, suministros de electricidad y agua, comercio, hoteles y
restaurantes, construcción, entre otros. Siendo los establecimientos encuestados de 33,227
para la Región Áncash y 14,562 para la Ciudad de Chimbote. (INEI, 2011b). Para efectos de
la Ciudad de Chimbote, únicamente, se tomaron las siguientes 7 actividades económicas: (a)
pesca, (b) manufactura, (c) transporte, (d) comercio, (e) servicio de electricidad, agua y
alcantarillado, (f) hoteles y restaurantes, y (g) construcción. En la Tabla 38 se muestra el
porcentaje de establecimientos de la Ciudad de Chimbote con respecto a Áncash, así como la
aproximación del Valor Agregado Bruto de la ciudad.
111
Tabla 38
Estimado del Valor Agregado Bruto para la Ciudad de Chimbote
Nota. 1/ Se excluyen las actividades económicas como agricultura, otros servicios, servicios gubernamentales y minería. 2/
es el porcentaje de establecimientos de la Ciudad de Chimbote con respecto a la región Ancash. 3/ Valor Agregado Bruto
estimado. Adaptado de Instituto Nacional de Estadística [INEI] (2011b).
http://censos.inei.gob.pe/Cenec2008/cuadros/?id=ResultadosCensales#
Figura 16. Matriz Boston Consulting Group
Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México, Pearson, p.
310.
Como se observa en la Figura 16, las actividades pesca, hoteles y restaurantes, y
electricidad y agua, son consideradas en el cuadrante interrogante debido a que los ingresos
son relativamente medios a altos, aunque dependen mucho de las necesidades de la efectivo,
en el caso particular de la pesca, es una actividad estacional y la tasa de crecimiento es más
bien media, ya que esta actividad fue duramente golpeada por la crisis internacional. En el
2007 2009
1 Pesca 40% 42,347 45,599 4.0% 0.15 7.7% 5°
2 Manufactura 39% 335,160 303,879 26.6% 1.21 -9.3% 7°
3 Electricidad y Agua 60% 122,364 128,151 11.2% 0.42 4.7% 6°
4 Construcción 32% 110,641 178,931 15.6% 0.59 61.7% 1°
5 Comercio 43% 166,971 182,331 15.9% 0.60 9.2% 3°
6 Transportes y Comunicaciones 39% 232,799 251,792 22.0% 0.83 8.2% 4°
7 Restaurantes y Hoteles 50% 46,857 53,544 4.7% 0.18 14.3% 2°
%
Participación
% Relación con
el año 2007
Orden de
evolución (+)N°
Participación
RelativaActividad Economica 1/
% de
establecimientos
2/
Valor Agregado Bruto 3/
Alta 1.0 Medio 0.5 Bajo 0.0
Alta +20
Media 0.0
Baja -20
Posición de la Participación de Mercado Relativa a la Industria
Generación de Caja
Tasa
de C
recim
ien
to d
e l
as
Ven
tas
en
la
Ind
ust
ria
Uso
de l
a C
aja
Signos de Interrogación
Baja participación relativa del mercado
aunque compite en una industria de alto
crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas.
La generación de casos es baja.
La organización debe decidir si fortalecerse
con estrategias intensivas o desinvertir.
Perros
Baja participación relativa del mercado y
compite en un mercado de lento o de poco
crecimiento.
Su posición débil interna y externa provoca
la aplicación de estrategias de Liquidación,
Desinversión o Reducción.
Estrellas
Alta participación relativa del mercado y altatasa de crecimiento de la industria.
Constituyen las mejores oportunidades delargo plazo para crecimiento y rentabilidad.
Requieren inversión substancial paramantener o consolidar la posición dominante.
Son aplicables estrategias de integración,estrategias intensivas, y aventuras conjuntas
2
6 5
4
3
7
1
112
caso de los hoteles y restaurantes y electricidad y agua, la tasa de crecimiento es alta, dado el
crecimiento del turismo en el país, por un lado, y la necesidad de contar con los servicios de
agua y electricidad. En el caso de la actividad manufactura, este se encuentra en el cuadrante
de la vaca lechera, que si bien tiene una alta participación dentro del mercado, la tasa de
crecimiento ha sido media baja, esto dado que en 2009 aún seguía afectando el efecto de la
crisis internacional a las industrias. Finalmente, en el cuadrante de las estrellas, tenemos a las
actividades de comercio, construcción y transporte, donde la tasa de crecimiento y la
participación del mercado son altas. En el caso de transporte y comunicaciones, en los
últimos años, el parque automotor se ha incrementado sustancialmente, así como la necesidad
de contar con celular, Internet y cable en los domicilios. Para el caso de la construcción, este
es un sector con muchísimo dinamismo, y que está correlacionado con el PBI, las
construcciones de las viviendas, los supermercados han hecho que este sector crezca
rápidamente y gane, poco a poco, una gran participación entre las actividades económicas.
6.4 Matriz Interna Externa (IE)
La matriz IE tiene como ejes los rangos de los puntajes ponderados de las matrices
EFI y EFE, donde se resalta un conjunto de nueve cuadrantes posibles en donde se puede
ubicar a la organización, correspondiéndole a cada cuadrante un conjunto de estrategias
sugeridas (D´Alessio, 2008). Con los puntajes ponderados de las matrices EFE (2.2) y EFI
(2.88), la Ciudad de Chimbote se ubicó en la matriz IE en el cuadrante V. En este cuadrante
de la región dos de la matriz, la prescripción para las organizaciones es que buscan retener y
mantener posiciones con estrategias de penetración en el mercado y desarrollo de productos;
por lo que la Ciudad de Chimbote tendrá que desarrollarse selectivamente para mejorar. En la
Figura 17 se muestra la matriz IE con la ubicación que le corresponde a la ciudad en
mención.
113
Figura 17. Matriz Interna-Externa (IE)
Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México:
Pearson, p. 318.
6.5 Matriz Gran Estrategia (GE)
La Matriz de la gran estrategia es una herramienta que ayuda a evaluar y afinar la
elección apropiada de estrategias para la organización (D´Alessio, 2008). Esta matriz se
fundamenta en la situación del negocio definida por el crecimiento del mercado, rápido o
lento, y la posición de competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.
Observando la Matriz de Perfil Competitivo de la Ciudad de Chimbote, y sus grandes
posibilidades de desarrollo competitivo, ubicamos a esta ciudad dentro del Cuadrante IV,
pues tiene un lento crecimiento del mercado, propio de una ciudad u organización sin
identificación, y posee proyectos identificados aun no desarrollados, a pesar de los recursos y
posibilidades que tiene. El otro factor que hace ubicar a esta ciudad en el cuadrante IV, es su
posición competitiva fuerte, producto de las posibilidades de desarrollo en diferentes áreas o
sectores que otras organizaciones competidoras no tienen. Las estrategias convenientes para
este cuadrante son: (a) diversificación concéntrica, (b) diversificación horizontal, (c)
diversificación conglomerada, y (d) aventura conjunta (D´Alessio, 2008).
4 3 2 1
3
2
1
TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
VII VIII IX
TO
TA
L P
ON
DE
RA
DO
EF
EAlto
3.0 a 4.0I II III
Medio
2.0 a 2.99IV V VI
Bajo
1.0 a 1.99
Puntaje ponderadoCHIMBOTE
EFE 2.2EFI 2.88
114
Figura 18. Matriz GE
Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México:
Pearson, p. 325.
6.6 Matriz de Decisión
Las matrices que se han desarrollado para la Ciudad de Chimbote, deben permitir a
través de la matriz de Decisión, contrastar criterios de posición estratégica. En ese sentido, las
matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE, permiten obtener estrategias que pueden ser
implementadas en la ciudad. En la Tabla 39 se muestra la matriz de decisión, donde 16
estrategias fueron las que se repitieron en más de tres ocasiones, quedando cuatro estrategias
en condición de estrategias de contingencia.
6.7 Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (CPE)
La Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (CPE), es una herramienta que
permite evaluar de manera objetiva las estratégicas posibles de aplicar en función a los
factores de éxito identificados en las matrices EFE y EFI (D’Alessio, 2008).
Diversificación Concéntrica
Diversificación Horizontal
Diversificación Conglomerada
Aventura Conjunta
Lento crecimiento del mercado
Rápido crecimiento del mercado
Posición
competitiva débil
Posición
competitiva fuerte
CUADRANTE II CUADRANTE I
CUADRANTE III CUADRANTEIV
CHIMBOTE
115
Tabla 39
Matriz de Decisión de Estrategias de la Ciudad de Chimbote
Estrategias alternativas Estrategia específica FODA PEYEA BCG IE GE Total
1 Integración Horizontal y Desarrollo de mercado Promover el desarrollo de actividades que consoliden los clústeres de la industria pesquera y siderúrgica. X X X X 4
2 Integración Horizontal, Desarrollo de mercado
y Desarrollo de productos Promover el desarrollo del potencial agroindustrial de la Ciudad de Chimbote. X X X X 4
3 Integración Vertical , Desarrollo de mercados
y Aventura Conjunta
Desarrollar el acceso directo al puerto y aeropuerto para la importación y exportación, aprovechando el creciente
interés de inversión en el país. X X X X 4
4 Desarrollo de productos Incentivar el desarrollo urbano con un adecuado marco legal que garantice las inversiones y la calidad de vida de los
habitantes de la Ciudad de Chimbote. X X X 3
5 Desarrollo de mercados Ampliar y promover la inversión en infraestructura. X X X 3
6 Integración Horizontal Promover políticas de descentralización, que promuevan el desarrollo de los clúster identificados en la Ciudad de
Chimbote aprovechando su ubicación y posibilidad de desarrollo de otros proyectos. X 1
7 Integración Vertical y Diversificación horizontal Promover la inversión de proyectos públicos y privados ambientalmente sostenibles. X X X 3
8 Integración Vertical, Desarrollo de mercado
y Aventura Conjunta
Fomentar la inversión privada en todos los sectores identificados para el desarrollo de la ciudad, mediante la
promoción de la confianza, seguridad y sostenibilidad. X X X 3
9 Integración Vertical Promover la inversión y desarrollo del puerto y aeropuerto de la ciudad. X X 2
10 Integración Vertical Promover normas y crear conciencia cívica para generar un ambiente de seguridad adecuado para atraer inversión. X 1
11 Integración Vertical y Aventura Conjunta Promover políticas y acciones anticontaminantes, aprovechando las nuevas fuentes de financiamiento, los acuerdos
comerciales, el interés por invertir en el país y la amplitud de áreas donde invertir. X X X 3
12 Diversificación concéntrica ,Diversificación
conglomerada y Aventura Conjunta
Incentivar y establecer una formación académica que asegure la disponibilidad de técnicos y profesionales para las
actividades económicas estratégicas de la ciudad. X X X X 4
13 Integración Vertical y Aventura Conjunta Promover y difundir normas y sanciones claras contra la corrupción y la delincuencia común, que garantice la
confianza en las inversiones en las diferentes áreas dentro de un marco legal adecuado. X X X X 4
14 Integración Horizontal y Aventura Conjunta
Promover políticas claras de difusión de información a toda la población de la legalidad, confianza y transparencias
de las inversiones que se den en las diferentes áreas en provecho de la ciudad, dentro de un marco legal adecuado y
eficaz.
X X X X 4
15 Integración Vertical y Aventura Conjunta Crear un plan vial que separe el tráfico interprovincial del urbano. X X X 3
16 Integración Horizontal y Aventura conjunta Implementar un programa que promocione en el interior de la población, la identidad de éstos con su ciudad,
aprovechando el marco legal. X X X X 4
17 Integración Horizontal y Aventura Conjunta Promover políticas de descontaminación en donde se involucre a las industrias y los propios ciudadanos. X X X X 4
18 Integración Horizontal Fomentar el desarrollo sostenible con visión de futuro, sostenido en normas claras de seguridad ambiental y
ciudadana que generen confianza en la población y de los inversionistas. X X 2
19 Integración Horizontal y Aventura Conjunta Promover, revisar y controlar en forma efectiva el marco legal y regulatorio para fomentar la inversión en un
adecuado clima de seguridad y coherencia de políticas económicas. X X X 3
20 Integración Horizontal y Aventura Conjunta Promover la identificación de los ciudadanos de la Ciudad de Chimbote, con sus valores y raíces de ser una ciudad
industrial que mira el mar que fomente un adecuado clima de seguridad. X X X 3
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México: Pearson, p.332
116
En ese sentido se relacionan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenaza
con las estrategias seleccionadas de la matriz de decisión, para lo cual se aplica
ponderaciones en función a al impacto que tendrían en cada factor crítico interno y externo.
En las Tablas 40,41 y 42 se aprecian lo cálculos respectivos y las estrategias que finalmente
han sido seleccionadas para la Ciudad de Chimbote. De las 16 estrategias que se ingresaron
de la matriz de decisión, once pasaron el valor de cinco (5), luego de aplicarles las
ponderaciones correspondientes, quedando estas estratégicas retenidas. De las cinco restantes,
una estrategia que no pasó la ponderación de cinco (5), se decidió retener al considerarse que
es de interés que esta permanezca. Esta estrategia es: crear un plan vial que separe el tráfico
interprovincial del urbano.
6.8 Matriz de Rumelt
Esta matriz es usada para evaluar las matrices retenidas. En este proceso se evalúa
cada estrategia bajo cuatro criterios: (a) consistencia, la estrategia no debe presentar objetivos
y políticas mutuamente inconsistentes; (b) consonancia, la estrategia debe representar una
respuesta que se adapte al entorno y a sus cambios críticos que en este ocurran; (c) ventaja, la
estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas
selectas de actividad; y (d) factibilidad, la estrategia no debe originar sobrecostos en los
recursos disponibles ni crear problemas sin solución (D’Alessio, 2008). Para la Ciudad de
Chimbote, en la Matriz Rumelt de la Tabla 43, se ingresó las once estratégicas que resultaron
retenidas originalmente de la matriz cuantitativa y la única tres que se decidió retener por
considerarse de mucho interés.
117
Tabla 40
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico para la Ciudad de Chimbote 1
1 2 3 4 5 6
Promover el desarrollo de actividades
que consoliden los clústeres de la
industria pesquera y siderúrgica.
Promover el desarrollo del potencial
agroindustrial de la Ciudad de
Chimbote.
Desarrollar el acceso directo al puerto y
aeropuerto para la importación y
exportación, aprovechando el creciente interés de inversión en el país.
Incentivar el desarrollo urbano con un
adecuado marco legal que garantice las
inversiones y la calidad de vida de los habitantes de la Ciudad de Chimbote.
Ampliar y promover la inversión en
infraestructura.
Promover la inversión de proyectos
públicos y privados ambientalmente
sostenibles.
Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1 Estabilidad macroeconómica del país. 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
2
Acceso a Potenciales Fuentes de Financiamiento para
proyectos de inversión 0.1 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40
3 Amplitud de áreas donde invertir en la región 0.1 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40
4
Acuerdos comerciales internacionales con los principales
mercados 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24
5 Mayor interés de inversión en el País. 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32
6 Adecuado Marco legal para las inversiones 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 4 0.24
Amenazas
1 Centralización 0.15 2 0.30 1 0.15 2 0.30 2 0.30 1 0.15 2 0.30
2 Alto nivel de conflictos sociales en la región Ancash 0.1 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 3 0.30
3
Desconfianza de los mercados internacionales por la
reciente crisis. 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 1 0.02
4
Falta de coherencia en las políticas gubernamentales que
impulsen la inversión 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 2 0.10 2 0.10 4 0.20
5 Deterioro ambiental 0.1 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20
6 Seguridad 0.01 1 0.01 1 0.01 2 0.02 2 0.02 2 0.02 1 0.01
Fortaleza
1
La ubicación geográfica y estratégica de la Ciudad de
Chimbote 0.2 4 0.80 4 0.80 4 0.80 1 0.20 3 0.60 3 0.60
2
Clúster en Actividad Industrial de la harina y aceite de
pescado 0.08 4 0.32 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 3 0.24
3 Clúster en siderúrgica 0.08 4 0.32 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 3 0.24
4 Proyectos de irrigación en Desarrollo CHINECAS 0.1 1 0.10 4 0.40 4 0.40 1 0.10 1 0.10 3 0.30
5 Acceso directo al puerto y aeropuerto 0.1 3 0.30 3 0.30 4 0.40 1 0.10 3 0.30 3 0.30
6 Espacios disponibles para el crecimiento Urbano 0.1 1 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40 4 0.40 1 0.10
7 Interés por inversiones en infraestructura 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Debilidades
1 Alto nivel de contaminación 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16 1 0.08 1 0.08 4 0.32
2 Falta de visión de futuro 0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 1 0.08
3 Poca transparencia en las decisiones presupuestales 0.1 1 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10
4 Inadecuada red vial y de servicios públicos 0.01 1 0.01 4 0.04 4 0.04 4 0.04 4 0.04 2 0.02
5 Inseguridad ciudadana y alto nivel de conflictos sociales 0.01 1 0.01 4 0.04 2 0.02 1 0.01 2 0.02 1 0.01
6 Falta de identidad de la población con su ciudad 0.01 2 0.02 3 0.03 1 0.01 1 0.01 2 0.02 2 0.02
2.00 5.73 5.80 6.00 4.20 5.11 5.76
Posición 4 2 1 15 11 3
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México: Pearson, p.340
118
Tabla 41
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico para la Ciudad de Chimbote 2
7 8 9 10 11 12
Fomentar la inversión privada en todos
los sectores identificados para el desarrollo de la ciudad, mediante la
promoción de la confianza, seguridad y
sostenibilidad.
Promover políticas y acciones
anticontaminantes, aprovechando las nuevas fuentes de financiamiento, los
acuerdos comerciales, el interés por
invertir en el país y la amplitud de áreas donde invertir.
Incentivar y establecer una formación académica
que asegure la disponibilidad de técnicos y profesionales para las actividades económicas
estratégicas de la ciudad.
Promover y difundir normas y
sanciones claras contra la corrupción y la delincuencia común, que garantice la
confianza en las inversiones en las
diferentes áreas dentro de un marco legal adecuado.
Promover políticas claras de difusión de
información a toda la población de la legalidad, confianza y transparencias de
las inversiones que se den en las
diferentes áreas en provecho de la ciudad, dentro de un marco legal
adecuado y eficaz.
Crear un plan vial que separe el tráfico
interprovincial del urbano.
Factores críticos para el éxito PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1 Estabilidad macroeconómica del país. 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45 4 0.60 3 0.45
2
Acceso a Potenciales Fuentes de Financiamiento para
proyectos de inversión 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40
3 Amplitud de áreas donde invertir en la región 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40
4
Acuerdos comerciales internacionales con los principales
mercados 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32
5 Mayor interés de inversión en el País. 4 0.32 1 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32
6 Adecuado marco legal para las inversiones 3 0.18 2 0.12 3 0.18 1 0.06 4 0.24 1 0.06
Amenazas
1 Centralización 1 0.15 2 0.30 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15
2 Alto nivel de conflictos sociales en la región Ancash 1 0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40
3
Desconfianza de los mercados internacionales por la
reciente crisis. 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 4 0.08
4
Falta de coherencia en las políticas gubernamentales que
impulsen la inversión 2 0.10 1 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10
5 Deterioro ambiental 2 0.20 4 0.40 1 0.10 1 0.10 4 0.40 1 0.10
6 Seguridad 1 0.01 1 0.01 2 0.02 4 0.04 1 0.01 4 0.04
Fortaleza
1
La ubicación geográfica y estratégica de la Ciudad de
Chimbote 3 0.60 2 0.40 3 0.60 1 0.20 1 0.20 1 0.20
2
Clúster en Actividad Industrial de la harina y aceite de
pescado 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 2 0.16 1 0.08
3 Clúster en Siderúrgica 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 2 0.16 1 0.08
4 Proyectos de irrigación en Desarrollo CHINECAS 3 0.30 3 0.30 3 0.30 1 0.10 2 0.20 1 0.10
5 Acceso directo al puerto y aeropuerto 3 0.30 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10
6 Espacios disponibles para el crecimiento Urbano 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40
7 Interés por inversiones en infraestructura 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20
Debilidades
1 Alto nivel de contaminación 2 0.16 4 0.32 1 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08
2 Falta de visión de futuro 2 0.16 3 0.24 4 0.32 1 0.08 1 0.08 4 0.32
3 Poca transparencia en las decisiones presupuestales 1 0.10 2 0.20 2 0.20 4 0.40 3 0.30 3 0.30
4 Inadecuada red vial y de servicios públicos 4 0.04 2 0.02 1 0.01 1 0.01 1 0.01 4 0.04
5 Inseguridad ciudadana y alto nivel de conflictos sociales 3 0.03 2 0.02 1 0.01 1 0.01 2 0.02 4 0.04
6 Falta de identidad de la población con su ciudad 1 0.01 2 0.02 3 0.03 1 0.01 1 0.01 1 0.01
5.30 5.29 5.11 3.62 4.98 4.77
Posición 7 8 10 16 12 14
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México: Pearson, p.340
119
Tabla 42
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico para la Ciudad de Chimbote 3
13 14 15 16
Implementar un programa que
promocione en el interior de la población, la identidad de estos con su
ciudad, aprovechando el marco legal.
Promover políticas de
descontaminación en donde se involucre a las industrias y los propios
ciudadanos.
Promover, revisar y controlar en forma
efectiva el marco legal y regulatorio para fomentar la inversión en un
adecuado clima de seguridad y
coherencia de políticas económicas.
Promover la identificación de los
ciudadanos de la Ciudad de Chimbote, con sus valores y raíces de ser una
ciudad industrial que mira el mar que
fomente un adecuado clima de seguridad
Factores críticos para el éxito PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1 Estabilidad macroeconómica del país. 3 0.45 4 0.60 4 0.60 4 0.60
2
Acceso a Potenciales Fuentes de Financiamiento para
proyectos de inversión 2 0.20 3 0.30 4 0.40 4 0.40
3 Amplitud de áreas donde invertir en la región 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40
4
Acuerdos comerciales internacionales con los principales
mercados 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32
5 Mayor interés de inversión en el País. 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32
6 Adecuado marco legal para las inversiones 4 0.24 1 0.06 4 0.24 4 0.24
Amenazas
1 Centralización 1 0.15 1 0.15 3 0.45 2 0.30
2 Alto nivel de conflictos sociales en la región Ancash 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20
3
Desconfianza de los mercados internacionales por la
reciente crisis. 2 0.04 1 0.02 2 0.04 1 0.02
4
Falta de coherencia en las políticas gubernamentales que
impulsen la inversión 2 0.10 3 0.15 3 0.15 2 0.10
5 Deterioro ambiental 1 0.10 4 0.40 1 0.10 2 0.20
6 Seguridad 4 0.04 4 0.04 2 0.02 4 0.04
Fortaleza
1
La ubicación geográfica y estratégica de la Ciudad de
Chimbote 2 0.40 2 0.40 1 0.20 1 0.20
2
Clúster en Actividad Industrial de la harina y aceite de
pescado 3 0.24 2 0.16 1 0.08 3 0.24
3 Clúster en siderúrgica 3 0.24 2 0.16 1 0.08 3 0.24
4 Proyectos de irrigación en Desarrollo CHINECAS 1 0.10 2 0.20 1 0.10 3 0.30
5 Acceso directo al puerto y aeropuerto 1 0.10 1 0.10 1 0.10 3 0.30
6 Espacios disponibles para el crecimiento Urbano 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10
7 Interés por inversiones en infraestructura 3 0.15 2 0.10 3 0.15 1 0.05
Debilidades
1 Alto nivel de contaminación 3 0.24 4 0.32 1 0.08 3 0.24
2 Falta de visión de futuro 4 0.32 4 0.32 2 0.16 1 0.08
3 Poca transparencia en las decisiones presupuestales 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30
4 Inadecuada red vial y de servicios públicos 4 0.04 4 0.04 2 0.02 4 0.04
5 Inseguridad ciudadana y alto nivel de conflictos sociales 4 0.04 4 0.04 4 0.04 4 0.04
6 Falta de identidad de la población con su ciudad 4 0.04 2 0.02 4 0.04 4 0.04
5.17 5.34 4.89 5.31
Posición 9 5 13 6
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México: Pearson, p.340
120
Tabla 43
Matriz de Rumelt
Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta
1 Promover el desarrollo de actividades que consoliden los clústeres de la
industria pesquera y siderúrgica. Sí Sí Sí Sí Sí
2 Promover el desarrollo del potencial agroindustrial de la Ciudad de Chimbote. Sí Sí Sí Sí Sí
3 Desarrollar el acceso directo al puerto y aeropuerto para la importación y
exportación, aprovechando el creciente interés de inversión en el país. Sí Sí Sí Sí Sí
4 Ampliar y promover la inversión en infraestructura. Sí Sí Sí Sí Sí
5 Promover la inversión de proyectos públicos y privados ambientalmente
sostenibles. Sí Sí Sí Sí Sí
6 Fomentar la inversión privada en todos los sectores identificados para el
desarrollo de la ciudad, mediante la promoción de la confianza, seguridad y
sostenibilidad. Sí Sí Sí Sí Sí
7 Promover políticas y acciones anticontaminantes, aprovechando las nuevas
fuentes de financiamiento, los acuerdos comerciales, el interés por invertir en el
país y la amplitud de áreas donde invertir. Sí Sí Sí Sí Sí
8 Incentivar y establecer una formación académica que asegure la disponibilidad
de técnicos y profesionales para las actividades económicas estratégicas de la
ciudad. Sí Sí Sí Sí Sí
9 Crear un plan vial que separe el tráfico interprovincial del urbano. Sí Sí Sí Sí Sí
10 Implementar un programa que promocione en el interior de la población, la
identidad de estos con su ciudad, aprovechando el marco legal. Sí Sí Sí Sí Sí
11 Promover políticas de descontaminación en donde se involucre a las industrias
y los propios ciudadanos. Sí Sí Sí Sí Sí
12 Promover la identificación de los ciudadanos de la Ciudad de Chimbote, con
sus valores y raíces de ser una ciudad industrial que mira el mar que fomente un
adecuado clima de seguridad. Sí Sí Sí Sí Sí
Nota.Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson, p. 354.
121
Tabla 44
Matriz Ética 1
1 2 3 4 5 6
Criterio
Promover el desarrollo de
actividades que consoliden los
clústeres de la industria pesquera
y siderúrgica.
Promover el desarrollo del
potencial agroindustrial de la
Ciudad de Chimbote.
Desarrollar el acceso directo al
puerto y aeropuerto para la
importación y exportación,
aprovechando el creciente interés
de inversión en el país.
Ampliar y promover la inversión
en infraestructura.
Promover la inversión de proyectos
públicos y privados ambientalmente
sostenibles.
Fomentar la inversión privada en
todos los sectores identificados
para el desarrollo de la ciudad,
mediante la promoción de la
confianza, seguridad y
sostenibilidad.
Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve
DE
RE
CH
OS
1 Impacto en el derecho a la vida X X X X X X
2 Impacto en el derecho a la
propiedad X X X X X X
3 Impacto en el derecho al libre
pensamiento X X X X X X
4 Impacto en el derecho a la
privacidad X X X X X X
5 Impacto en el derecho a la
libertad de conciencia X X X X X X
6 Impacto en el derecho de hablar
libremente X X X X X X
7 Impacto en el derecho al debido
proceso X X X X X X
Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto
JU
ST
ICIA
8 Impacto en la distribución X X X X X X
9 Equidad en la administración X X X X X X
10 Normas de compensación X X X X X X
Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial
UT
ILIT
AR
ISM
O
11 Fines y resultados estratégicos X X X X X X
12 Medios estratégicos empleados X X X X X X
Nota.Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson, p. 361
122
Tabla 45
Matriz Ética 2
7 8 9 10 11 12
Criterio
Promover políticas y acciones
anticontaminantes,
aprovechando las nuevas fuentes
de financiamiento, los acuerdos
comerciales, el interés por
invertir en el país y la amplitud
de áreas donde invertir.
Incentivar y establecer una
formación académica que
asegure la disponibilidad de
técnicos y profesionales para las
actividades económicas
estratégicas de la ciudad.
Crear un plan vial que separe el
tráfico interprovincial del
urbano.
Implementar un programa que
promocione en el interior de la
población, la identidad de estos
con su ciudad, aprovechando el
marco legal.
Promover políticas de
descontaminación en donde se
involucre a las industrias y los
propios ciudadanos.
Promover la identificación de los
ciudadanos de la Ciudad de
Chimbote, con sus valores y raíces
de ser una ciudad industrial que
mira el mar que fomente un
adecuado clima de seguridad.
Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve
DE
RE
CH
OS
1 Impacto en el derecho a la
vida X X X X X X
2 Impacto en el derecho a la
propiedad X X X X X X
3 Impacto en el derecho al
libre pensamiento X X X X X X
4 Impacto en el derecho a la
privacidad X X X X X X
5 Impacto en el derecho a la
libertad de conciencia X X X X X X
6 Impacto en el derecho de
hablar libremente X X X X X X
7 Impacto en el derecho al
debido proceso X X X X X X
Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto
JU
ST
ICIA
8 Impacto en la distribución X X X X X X
9 Equidad en la
administración X X X X X X
10 Normas de compensación X X X X X X
Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial
UT
ILIT
AR
ISM
O
11 Fines y resultados
estratégicos X X X X X X
12 Medios estratégicos
empleados X X X X X X
Nota. Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson, p. 361
123
6.9 Matriz de Ética
Un aspecto importante del proceso estratégico, es la auditoria ética, la cual intenta
verificar que las estrategias retenidas no violen aspectos relacionados con los derechos y
justicia (D’Alessio, 2008). En ese sentido, la matriz de ética para la Ciudad de Chimbote de
la Tabla 44, nos señala que las 12 estrategias seleccionadas cumplen con los filtros de
selección, por lo que la Ciudad de Chimbote podría aplicarlas para alcanzar los objetivos
propuestos.
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Las 12 estrategias retenidas cumplen con los criterios de evaluación revisados en las
matrices, a excepción de tres estrategias que fueron restablecidas de la matriz cuantitativa.
Todas estas estrategias se construyen a partir de la visión propuesta para la Ciudad de
Chimbote. Las estrategias retenidas son las siguientes:
1. Promover el desarrollo de actividades que consoliden los clústeres de la industria
pesquera y siderúrgica.
2. Promover el desarrollo del potencial agroindustrial de la Ciudad de Chimbote.
3. Desarrollar el acceso directo al puerto y aeropuerto para la importación y
exportación, aprovechando el creciente interés de inversión en el país.
4. Ampliar y promover la inversión en infraestructura.
5. Promover la inversión de proyectos públicos y privados ambientalmente
sostenibles.
6. Fomentar la inversión privada en todos los sectores identificados para el desarrollo
de la ciudad, mediante la promoción de la confianza, seguridad y sostenibilidad.
7. Promover políticas y acciones anticontaminantes, aprovechando las nuevas
fuentes de financiamiento, los acuerdos comerciales, el interés por invertir en el
país y la amplitud de áreas donde invertir.
124
8. Incentivar y establecer una formación académica que asegure la disponibilidad de
técnicos y profesionales para las actividades económicas estratégicas de la ciudad.
9. Crear un plan vial que separe el tráfico interprovincial del urbano.
10. Implementar un programa que promocione en el interior de la población, la
identidad de estos con su ciudad, aprovechando el marco legal.
11. Promover políticas de descontaminación en donde se involucre a las industrias y
los propios ciudadanos.
12. Promover la identificación de los ciudadanos de la Ciudad de Chimbote, con sus
valores y raíces de ser una ciudad industrial que mira el mar y que fomente un
adecuado clima de seguridad.
Las estrategias que no pasaron todos los criterios establecidos en las matrices y que en
adelante llamaremos estratégicas de contingencia, en el proceso de puesta en marcha de este
plan estratégico pueden tomar mayor relevancia. Estas estratégicas son:
1. Incentivar el desarrollo urbano con un adecuado marco legal que garantice las
inversiones y la calidad de vida de los habitantes de la Ciudad de Chimbote.
2. Promover y difundir normas y sanciones claras contra la corrupción y la
delincuencia común que garantice la confianza en las inversiones en las diferentes
áreas dentro de un marco legal adecuado.
3. Promover políticas claras de difusión de información a toda la población de la
legalidad, confianza y transparencias de las inversiones que se den en las
diferentes áreas en provecho de la ciudad, dentro de un marco legal adecuado y
eficaz.
4. Promover, revisar y controlar en forma efectiva el marco legal y regulatorio para
fomentar la inversión en un clima de seguridad y coherencia de políticas
económicas.
125
Para el caso de las estratégicas de contingencia 3 y 4, que durante el análisis en la
Matriz Planeamiento Estratégico para la Ciudad de Chimbote de las Tablas 41 y 42,
obtuvieron valores cercanos a 5, no fueron tomadas en cuenta dado que las decisiones para su
aplicación y establecimiento de políticas para ello, son de nivel nacional. Actualmente como
país, existe ya regulaciones y políticas que refieren directamente a estas estrategias.
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Para el logro de los objetivos planteados, es importante definir y verificar que las
estrategias retenidas en las matrices filtros permitan alcanzar dichos objetivos. En ese sentido,
la Tabla 46, muestra el cruce de los Objetivos de Largo Plazo con las Estrategias retenidas de
los matrices filtro donde se confirma que dichos objetivos serán alcanzables con las
estrategias retenidas.
6.12 Matriz de la Posibilidades de los Competidores
Establecidas las estrategias, es necesario determinar qué pueden hacer los
competidores, una vez que se inicie el proceso de implementación de cada estrategia. En ese
sentido, en la Tabla 47 se realizó una valuación considerando una escala de calificación del
uno al cuatro, donde: uno (1), significa una respuesta nula por parte de los competidores ante
la estrategia planteada, es decir que no tiene posibilidades de respuesta; dos (2), significa una
respuesta baja por parte de los competidores ante la estrategia planteada, es decir, que la
respuesta ante la estrategia podría tener un impacto bajo; tres (3), significa una respuesta
media por parte de los competidores ante la estrategia planteada, es decir, que la respuesta
podría tener un impacto medio; y cuatro (4), significa una respuesta alta por parte de los
competidores ante la estrategia planteada.
126
Tabla 46
Matriz de Estrategias vs. OLP
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6 OLP7
ESTRATEGIA
Para el año 2025, el índice
mensual de delitos cometidos
se reducirá en 50%. De 185 a
90 delitos mensuales
Para el año 2025, el 100% de
las industrias pesqueras y
siderúrgicas habrán adecuados
todos sus procesos al
cumplimiento de normas
medioambientales
Para el 2025, la Ciudad de
Chimbote habrá sido
gestionada y organizada en
base a un nuevo Plan Director
y Ordenamiento Territorial
reemplazando el elaborado en
el año 1974.
Para el 2025, el puerto de la
Ciudad de Chimbote
aumentara de la participación
del en el tráfico de naves de
alto bordo a nivel nacional a
un 3%.
Al 2025, el 85% de los
estudiantes de las
universidades de la ciudad de
Chimbote, consideraran que
sus estudios contribuirán a la
solución de los problemas de
su región. Actualmente es el
62%
Elevar el Índice de Desarrollo
Humano de 0.663 a 0.7
Para el 2025, Chimbote habrá
ejecutado un plan de
transporte integral, que
erradique el transito pesado
interprovincial por la ciudad
Chimbote.
1 Promover el desarrollo de actividades que consoliden los
clústeres de la industria pesquera y siderúrgica. X
X
2 Promover el desarrollo del potencial agroindustrial de la
Ciudad de Chimbote. X
X X X X
3 Desarrollar el acceso directo al puerto y aeropuerto para la
importación y exportación, aprovechando el creciente
interés de inversión en el país. X X
X
4 Ampliar y promover la inversión en infraestructura.
X X
X X
5 Promover la inversión de proyectos públicos y privados
ambientalmente sostenibles. X X
X X X
6 Fomentar la inversión privada en todos los sectores
identificados para el desarrollo de la ciudad, mediante la
promoción de la confianza, seguridad y sostenibilidad. X X X X X X X
7 Promover políticas y acciones anticontaminantes,
aprovechando las nuevas fuentes de financiamiento, los
acuerdos comerciales, el interés por invertir en el país y la
amplitud de áreas donde invertir.
X X
X
8 Incentivar y establecer una formación académica que
asegure la disponibilidad de técnicos y profesionales para
las actividades económicas estratégicas de la ciudad. X
X X
9 Crear un plan vial que separe el tráfico interprovincial del
urbano. X X
X
10 Implementar un programa que promocione en el interior de
la población, la identidad de estos con su ciudad,
aprovechando el marco legal. X
X
11 Promover políticas de descontaminación en donde se
involucre a las industrias y los propios ciudadanos. X X X
X
12 Promover la identificación de los ciudadanos de la Ciudad
de Chimbote, con sus valores y raíces de ser una ciudad
industrial que mira el mar que fomente un adecuado clima
de seguridad.
X X X
Nota. Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson,. p. 364.
127
Tabla 47
Matriz de la Posibilidad de los Competidores
Estrategias Retenidas Posibilidades
de Trujillo
Posibilidades
de Chiclayo
Posibilidades
de Pisco
1 Promover el desarrollo de actividades que
consoliden los clústeres de la industria
pesquera y siderúrgica. 2 2 3
2 Promover el desarrollo del potencial
agroindustrial de la Ciudad de Chimbote. 1 1 3
3 Desarrollar el acceso directo al puerto y
aeropuerto para la importación y
exportación, aprovechando el creciente
interés de inversión en el país.
3 1 3
4 Ampliar y promover la inversión en
infraestructura. 2 2 3
5 Promover la inversión de proyectos públicos
y privados ambientalmente sostenibles. 1 1 3
6 Fomentar la inversión privada en todos los
sectores identificados para el desarrollo de la
ciudad, mediante la promoción de la
confianza, seguridad y sostenibilidad.
3 3 3
7 Promover políticas y acciones
anticontaminantes, aprovechando las nuevas
fuentes de financiamiento, los acuerdos
comerciales, el interés por invertir en el país
y la amplitud de áreas donde invertir.
3 3 3
8 Incentivar y establecer una formación
académica que asegure la disponibilidad de
técnicos y profesionales para las actividades
económicas estratégicas de la ciudad.
1 1 2
9 Crear un plan vial que separe el tráfico
interprovincial del urbano. 2 2 2
10 Implementar un programa que promocione
en el interior de la población, la identidad de
estos con su ciudad, aprovechando el marco
legal.
2 2 4
11 Promover políticas de descontaminación en
donde se involucre a las industrias y los
propios ciudadanos. 3 3 4
12 Promover la identificación de los ciudadanos
de la Ciudad de Chimbote, con sus valores y
raíces de ser una ciudad industrial que mira
el mar que fomente un adecuado clima de
seguridad.
1 1 4
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México, D.F.,
México: Pearson, p. 365.
6.13 Conclusiones
En esta etapa fueron utilizadas cinco matrices para el establecimiento de las
estrategias. Estas matrices fueron: (a) matriz FODAn que generó 20 estrategias específicas
entre externas e internas; (b) matriz PEYEA que ubicó a la Ciudad de Chimbote en el
128
cuadrante conservador; (c) Matriz BCG, donde se ubicaron las principales fuentes de ingreso
de la ciudad, con lo cual se han podido identificar ingresos considerados como estrella,
ingresos considerados como vacas lecheras y otros como interrogación; (d) matriz IE, donde
al ubicar los puntajes de las matrices EFE y EFI se ubicó a la Ciudad de Chimbote en el
cuadrante V; y (e) matriz GE, donde se ubicó a la Ciudad de Chimbote en el cuadrante IV.
Para efectos del filtro de las estrategias planteadas, se utilizó: (a) la matriz de
Decisión, (b) la matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico, (c) la matriz de Rumelt y,
(d) la matriz Ética. El resultado final fue de doce estrategias retenidas y cuatro estrategias de
contingencia. En la etapa final se vincularon las estrategias retenidas con los objetivos de
largo plazo con la finalidad de identificar las estrategias que permitan conseguir los objetivos
de largo plazo planteados.
Finalmente, las 12 estrategias retenidas, serán las que serán objeto evaluación en el
Capítulo VII junto con las políticas que sean planteadas. Las cuatro estrategias de
contingencia podrán ser evaluadas dentro del proceso de revisión y control que se establezca.
129
Capítulo VII: Implementación Estratégica
La implementación estratégica consiste en convenir los planes estratégicos en
acciones y resultados (D´Alessio, 2008), para lo cual deberá considerarse los siguientes
aspectos (a) establecer objetivos de corto plazo, (b) asignar recursos para los objetivos a corto
plazo, (c) establecer las políticas de cada estrategia, (d) desarrollar la estructura de la
organización, (e) medio ambiente y ecología y (e) los recursos humanos.
7.1 Objetivos de Corto Plazo
Una de las características más importantes de los objetivos de corto plazo es que
deben ser asumidos por toda la organización (D´Alessio, 2008), por ello deben ser realistas y
claros y que correspondan a los objetivos de largo plazo definidos para la visión. Estos
objetivos son:
OLP 1: Para 2025, el índice mensual de delitos cometidos se reducirá en 50%. De185
a 90 delitos mensuales.
OCP 1.1: Al 2012, se firmará un convenio con la Policía Nacional, para incrementar
la cantidad de efectivos policiales de 250 a 350 en el 2015 y a 500 en el 2025.
OCP 1.2: En 2015, la Escuela de Sub Oficiales de la PNP de la Ciudad de Chimbote,
graduará 200 efectivos, de los cuales el 80% permanecerá en esa área.
OCP 1.3: En 2012, las 24 cámaras de seguridad que administra la Municipalidad
Provincial del Santa en la Ciudad de Chimbote, serán entregadas a la Policía Nacional
para su uso efectivo.
OCP 1.4: En 2012, el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana de la Provincia del
Santa “COPROSEC – SANTA”, formulará y aprobará un Plan integral de seguridad
para la ciudad de Chimbote.
OCP 1.5: Al 2015 se habrá instalado e iniciará sus operaciones una comisaría en la
zona sur este de la Ciudad de Chimbote.
130
OCP 1.6: Mejorar la infraestructura y equipamiento de las comisarías con 20
patrulleros y 40 motocicletas distribuidas en las delegaciones de Chimbote y Nuevo
Chimbote.
OCP 1.7: Para 2020, el promedio de delitos cometidos mensualmente no será superior
a 120.
OCP 1.8: Al 2020 se habrán instalado 100 cámaras de video vigilancia.
OLP2: Para 2025, el 100% de las industrias pesqueras y siderúrgicas habrán
adecuado todos sus procesos al cumplimiento de normas medioambientales; actualmente,
solo el 68% de la industria se han adecuado a normas referidas al uso de agua marina en el
proceso.
OCP 2.1: En 2012, la Municipalidad Provincial del Santa dispondrá la creación del
Comité de Medio Ambiente de la Ciudad, a quien se le encargará la formulación de un
Plan integral para la ciudad.
OCP 2.2: En 2012, se tendrá el censo al 100% de todas las industrias, sus procesos y
sus necesidades de mejora ambiental.
OCP 2.3: En 2012 se formulará las ordenanzas municipales que contengan todas las
normas de carácter medio ambiental a la cual todas las empresas deben adecuarse.
OCP 2.4: Al 2020, el 90% de las empresas existentes antes del 2012, deberán haberse
adecuado a las normas de control medioambientales que incluyen el control de
contaminación olorosa a las industrias de harina y aceite de pescado.
OLP3: Para 2025, la Ciudad de Chimbote habrá sido gestionado y organizado en
base a un nuevo Plan Director y Ordenamiento Territorial reemplazando el elaborado en
1974.
OCP 3.1: Hacer un taller de capacitación y asistencia técnica a las autoridades
municipales, funcionarios y asesores de la Municipalidad Provincial de nuevo
131
Chimbote y la Municipalidad Distrital del Santa y a los representantes de los
entidades más representativas de la ciudad de manera anual a partir del año 2012.
OCP 3.2: Convocar el equipo técnico y elaborar el Plan Director y Ordenamiento
Territorial en 2012.
OCP 3.3: Hacer la consulta del Plan Director y Ordenamiento Territorial en los
colegios profesionales y entidades más importantes de la ciudad al 2013.
OCP 3.4: Implementación del Plan Director y Ordenamiento Territorial a partir de
2014.
OCP 3.5: Al 2012, la Ciudad de Chimbote contará con un Consejo Consultivo para el
desarrollo de la ciudad con la participación de todos los organismos públicos y
privados.
OLP4: Para 2025, el puerto de la Ciudad de Chimbote aumentará de la participación
del tráfico de naves de alto bordo a nivel nacional a un 3%, actualmente tiene una
participación del 1.06%.
OCP 4.1: En 2013, construcción de un patio para contenedores en la zona sur del
muelle uno.
OCP 4.2: En 2013, se ampliará el ancho del muelle en 30 metros.
OCP 4.3: Adquisición de una grúa pórtico para muelle al 2014.
OCP 4.4: A partir de 2015 capturará, anualmente, el 5% de la carga de agro
exportación de la región La Libertad, que es exportada a través del puerto de El
Callao.
OLP5: Al 2025, el 85% de los estudiantes de las universidades de la Ciudad de
Chimbote, considerarán que sus estudios contribuirán a la solución de los problemas de su
región. Actualmente, es 62%.
132
OCP 5.1: Crear Alianzas entre universidades y empresas locales para investigación y
desarrollo, iniciando dos investigaciones por universidad al año relacionadas con el
desarrollo local desde 2013.
OCP 5.2: Hacer un estudio anual elaborado para todas las universidades de la Ciudad
de Chimbote sobre la demanda de profesionales en la región para crear y mantener
carreras que tengan que ver con el desarrollo de la ciudad a partir de 2012.
OCP 5.3: Desde 2014, derivar 20% del total de becas otorgadas a alumnos de las
nuevas carreras creadas a partir del estudio de mercado de demanda de profesionales;
actualmente, el 5% de alumnos matriculados son beneficiarios de una beca.
OCP 5.4: Elaborar convenios entre universidades e institutos tecnológicos para crear
carreras convalidables, que partan del estudio de demanda de esta manera se
incentivaría el estudio de carreras técnicas necesarias en la región a partir de 2016.
OLP6: Elevar el Índice de Desarrollo Humano de 0.663 a 0.7 al año 2025.
OCP 6.1: Incrementar cada dos años la esperanza de vida al nacer en un año, hasta
llegar a 80 años.
OCP 6.2: A partir de 2012, incrementar S/.150 anuales, el ingreso familiar per cápita
mensual hasta llevarlo a S/. 2,500 al 2025.
OCP 6.3: Incrementar la tasa de logro educativo en 0.75% anual, de 94% hasta el
100% en 2020.
OLP7: Para el 2025, la Ciudad de Chimbote habrá ejecutado un plan de transporte
integral, que erradique al 100% el tránsito pesado interprovincial.
OCP 7.1: En 2012, se terminará de construir la avenida Industrial que une la vía
Panamericana con el terminal portuario.
133
OCP 7.2: En 2012, se deberá aprobar los estudios para la construcción de la vía de
evitamiento que evite el ingreso a la ciudad de los vehículos pesados y livianos que
transiten hacia el norte.
OCP 7.3: En 2012, se firmará un convenio entre el Gobierno Regional de Áncash y el
Ministerio de Transportes y Comunicaciones para el financiamiento de la vía de
evitamiento, e inicio de la obra antes del mes de julio.
OCP 7.4: En 2015, entra en funcionamiento la vía de evitamiento.
OCP 7.5: En 2018, se debe haber interconectado la vía de evitamiento con la avenida
Industrial, para garantizar el acceso directo al puerto.
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Para la ejecución de las estrategias, es necesaria la asignación de recursos que
permitan alcanzar los objetivos y la visión. Por ello, se hace necesario que estos recursos sean
asignados oportunamente y correctamente. La Tabla 48 muestra los recursos asignados para
cada objetivo de corto plazo para la Ciudad de Chimbote.
7.3 Políticas de cada estrategia
Las estrategias que se orientan para alcanzar la visión, requieren de políticas que
deben estar alineadas con los valores, respetando los principios de ética, legalidad y
responsabilidad social (D´Alessio, 2008). La Tabla 49 muestra las políticas que se podrán
aplicar por estrategia, propuestas para la Ciudad de Chimbote.
7.4 Estructura de la Ciudad de Chimbote
La toma de decisiones de mayor interés de la ciudad se hace a través de la
Municipalidad Provincial del Santa. Esta municipalidad cuenta con un organigrama
recientemente aprobado (MPS, 2011b), donde si bien se evidencia el esfuerzo por contar con
una organización poco burocrática, aún existe superposición de funciones, tal como se
muestra en la Figura 19. Por otro lado, esta organización, requiere que se potencie las áreas
134
donde existen problemas de interés para la ciudad, como el de la contaminación ambiental y
la gestión urbana. Estas áreas son actualmente oficinas dentro de otras gerencias, lo que no
permite tratar sus asuntos con proyección, siendo estos de interés para la ciudad, dada la
coyuntura de sus necesidades y los objetivos propuestos. En tal sentido se propone la
inclusión de dos gerencias dentro del organigrama actual y la conformación de un comité
donde el Alcalde será quien la presida. En la Figura 20, se observa el organigrama con las
propuestas antes mencionadas. Las siguientes áreas:
1. Creación de la Gerencia de Gestión Ambiental, la cual estará encargada de revisar
la situación medioambiental de la ciudad, proponer normas para su mejora, y
hacer un seguimiento efectivo de las mejoras o retrocesos que se tengan en cuanto
a la contaminación se tenga. Actualmente, estas gerencias es una oficina dentro de
la Gerencia de desarrollo social, lo que no permite su participación activa, más
aun cuando este aspecto responde a estrategias de largo plazo.
2. Creación de la Gerencia de Gestión Urbana, la cual en la actualidad se encuentra
dentro de las Gerencias de Obras como una división de desarrollo urbano.
Actualmente, la ciudad, que apuesta por un crecimiento ordenado, tanto urbano
como rural, también requiere de inversiones de infraestructura y creación de
industria que genere recursos para la ciudad; sin embargo, esta necesidad debe
realizarse y apoyarse en un plan ordenado y moderno. Esta nueva gerencia se
encargará de la formulación del nuevo Plan Director y ordenamiento territorial.
3. Creación de un Comité de Medio Ambiente, que estará presidido por el Alcalde
Provincial y participaran los colegios profesionales, y organizaciones que estén
relacionadas con la seguridad, medio ambiente, industria y otras que se evalúe
deben participar. Este comité sería un órgano superior de asesoramiento para la
puesta en marcha de las políticas y estrategias de orden medioambiental.
135
Tabla 48
Recursos Asignados a los OCP de la Ciudad de Chimbote
OCP Recursos
OCP 1.1 Fondos del Gobierno Central, Infraestructura, Efectivos (mano de obra)
OCP 1.2 Fondos del Gobierno Central y Regional. Mayor infraestructura en comisarías
OCP 1.3 Fondos del Municipalidad Provincial del Santa. Equipamiento de seguridad. Programa de capacitación para el uso de sistema.
OCP 1.4 Fondos Privados y de la Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para la realización del plan.
OCP 1.5 Fondos del Gobierno Central, Fondos de la Municipalidad Provincial del Santa. Infraestructura, equipamiento y terreno. Personal Policial.
OCP 1.6 Fondos del Gobierno Central, Fondos de la Municipalidad Provincial del Santa. Infraestructura y equipamiento de seguridad. Personal Policial.
OCP 1.7 Fondos del Gobierno Central, Fondos de la Municipalidad Provincial del Santa. Equipamiento. Personal Policial.
OCP 1.8 Fondos del Municipalidad Provincial del Santa y Privados. Equipamiento . Programa de capacitación para el uso de sistema.
OCP 2.1 Fondos Privados y de la Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para la realización del plan.
OCP 2.2 Fondos del Municipalidad Provincial del Santa. Equipamiento . Profesionales especializados para elaboración de la tarea.
OCP 2.3 Fondos del Municipalidad Provincial del Santa . Profesionales especializados en medio ambiente para elaboración de la tarea.
OCP 2.4 Fondos Privados y de la Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para implementación del plan.
OCP 3.1 Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para implementación del taller.
OCP 3.2 Fondos del Municipalidad Provincial del Santa. Equipamiento . Equipo multifuncional de profesionales especializados para elaboración del plan.
OCP 3.3 Fondos Privados y de la Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para implementación del plan.
OCP 3.4 Fondos de Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para implementación del plan.
OCP 3.5 Fondos Municipales y privados. Procesos organizativos y temas de decisiones.
OCP 4.1 Fondos de la Región Ancash, Adecuación de la infraestructura del puerto
OCP 4.2 Fondos de la Región Ancash, Adecuación de la infraestructura del puerto
OCP 4.3 Fondos de la Región Ancash, Adecuación de la infraestructura del puerto
OCP 4.4 Fondos de la Región Ancash, Adecuación de la infraestructura del puerto. Personal especializado en planes de venta y marketing
OCP 5.1 Fondos Privados y fondos de las universidades. Equipamiento para investigación, Investigadores
OCP 5.2 Fondos de la universidades. Equipo de profesionales especializados en elaboración de planes de estudio de mercado.
OCP 5.3 Fondo de universidades, fondos privados.
OCP 5.4 Fondo de universidades, fondos de institutos.
OCP 6.1 Fondos de: Gobierno Central, Gobierno Regional de Ancash, Municipalidad Provincial del Santa y Profesionales en Salud
OCP 6.2 Fondos Privados, fondos Gobierno Regional de Ancash, fondos Municipalidad Provincial del Santa.
OCP 6.3 Fondos del Gobierno Central, Profesionales en Educación.
OCP 7.1 Fondos de la Municipalidad Provincial del Santa. Equipamiento para la construcción.
OCP 7.2 Fondos del Gobierno Central, Fondos del Gobierno Regional de Áncash.
OCP 7.3 Fondos del Gobierno Central, Fondos del Gobierno Regional de Áncash.
OCP 7.4 Fondos del Gobierno Central, Fondos del Gobierno Regional de Áncash.
OCP 7.5 Fondos del Gobierno Central, Fondos del Gobierno Regional de Áncash, fondos de la Municipalidad Provincial del Santa.
136
Tabla 49
Políticas de cada Estrategia
POLÍTICAS E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
Promover el cumplimiento de las normas y prácticas para la protección del
medio ambiente X X
X
X
X
X X
Promover y desarrollar la infraestructura necesaria para la ciudad X
X X X X X X X
Promover y difundir en las colegios, universidades, institutos técnicos y
academias, la Identidad de la Ciudad de Chimbote, como Ciudad Industrial X X
X
X
X
X
Fomentar el desarrollo de proyectos que coexistan con la sociedad, ecología y
medio ambiente. X X X X X X X X X X X
X X X X X X X
X X
Analizar constantemente las oportunidades de mercado local, regional, nacional
y extranjero para el desarrollo de nuevos productos y servicios. X X
X
X X
X
X
Promover la inversión del sector público y privado en educación técnica y
superior X X
X
X
X
Establecer normas claras para la correcta zonificación de la ciudad.
X
X X
X
X
Promover la cooperación mutua entre con la Policía Nacional para la
minimización la comisión de delitos en la ciudad. X X
X
Hacer cumplir exhaustivamente las normas de carácter medioambiental, y aplicar
sanciones ejemplarmente a las empresas que las incumplan. X X X
X X X X
X X
Fomentar el desarrollo y/o mejora de los Clúster identificados para la ciudad X
X
X
Atraer la salida de las exportaciones por el puerto de la Ciudad de Chimbote X X X X
X
X
Promover la trasparencia de las gestiones administrativas. X
X
X X
X X
Fomentar el uso de la tecnología. X X X
X X X
Fomentar el trabajo en equipo. X X
X
Apoyarse en la inversión privada X X X X
X
X
Mejora de las condiciones de vida para todos.
X
X X X X X
Promover el desarrollo y mejora urbano X X X X X X
137
4. Creación del Consejo Consultivo de Desarrollo de la Ciudad, el cual estará
formado por representantes de organizaciones públicas y privadas que influyen en
la ciudad, el objetivo es asegurar que las decisiones tomadas en estas
organizaciones estén vinculadas con los planes de la municipalidad y se tenga la
información de primera mano sobre los intereses y necesidades de éstas
instituciones.
Figura 19. Estructura Organizacional Actual de la Municipalidad Provincial del Santa
138
Figura 20. Estructura organizacional propuesta para Municipalidad Provincial del Santa
7.5 Medio Ambiente y Ecología - Responsabilidad Social
La Ciudad de Chimbote muestra claros problemas de contaminación, tanto en el mar
así como en el aire causada por los procesos industriales para la fabricación de harina de
pescado. A pesar de que se habla mucho de esta situación no hay datos que midan la
contaminación de la ciudad. Actualmente, existen algunas fábricas de harina de pescado que
han adecuado parte de su proceso específicamente al concerniente al uso de agua marina; sin
embargo, haber ayudado a evitar una mayor contaminación no ha sido suficiente, y la
contaminación sigue siendo parte de la ciudad.
139
En este sentido, se ha propuesto dentro del organigrama de la Municipalidad
Provincial del Santa una gerencia de gestión ambiental donde se fiscalizará a las industrias
ubicadas dentro de la ciudad y se propondrán programas y planes que ayuden a
descontaminar la ciudad. Además, a la gerencia indicada se ha propuesto un comité
ambiental como un órgano compuesto por representantes de la industrias, universidades,
iglesia y juntas vecinales y cuyo objetivo será evaluar la situación ambiental desde su
realidad y proponer alternativas que ayuden a mejorar las condiciones de la ciudad a nivel
ambiental.
7.6 Recursos Humanos
A fin de garantizar la sostenibilidad de la ciudad es necesario contar con los recursos
humanos idóneos en la toma de decisiones tanto por parte en de las personas involucradas,
como por la población en general. Por ello, es necesario que se prepare a la población en
tareas adecuadas a la realidad industrial y empresarial de la ciudad de esta manera se
incentivará el empleo productivo lo que mejorará el desarrollo social.En este sentido, también
es necesario mejorar los servicios de salud, agua y alcantarillado, y servicio eléctrico y los de
educación básica por medio de programas educativos que mejoren el nivel de logro
educativo, la calidad de vida de los ciudadanos. En el caso del personal contratado por la
Municipalidad provincial esta deberá cumplir con las competencias adecuadas para su cargo,
es así que los líderes de las gerencias deberán tener habilidades de gestión y el resto de
empleados competencias necesarias según su nivel de responsabilidad, lo mismo deberá
replicarse en todas la organizaciones que se encuentren dentro de la Ciudad de Chimbote.
7.7 Gestión del Cambio
Los objetivos planteados para la Ciudad de Chimbote conllevaran un cambio en varias
entidades que conviven en la ciudad; sin embargo, considerando que todo cambio genera en
un inicio temor, será necesario que los líderes de estas entidades sean los gestores del cambio.
140
Además, deberá hacerse una investigación para recibir retroalimentación sobre cómo
evolucionan estos cambios dentro de la organizaciones y sobre todo dentro de la población.
Considerando que los planes significarán nuevas formas y procesos que afectarán los
distintos actores de la ciudad, será necesario tener un plan adecuado de comunicaciones
donde se informe previamente y durante la implementación de los cambios a fin de minimizar
o evitar la resistencia.
7.8 Conclusiones
Para lograr los objetivos y por tanto la visión planteada para la Ciudad de Chimbote
será necesario implementar el plan estratégico, con lo cual primero se irán realizando los
objetivos a corto plazo para lo cual se han determinado los recursos necesarios para llevar a
cabo cada uno de esos objetivos, teniendo en consideración, además, las políticas de la ciudad
que ayudarán a delimitar la implementación. También, se deberá asumir la integración de las
nuevas aéreas en la estructura en la Municipalidad Provincial del Santa, organismo donde se
toman las decisiones más importantes que afectan a la ciudad y que liderará dichos cambios.
Otro factor indispensable para lograr el éxito del plan estratégico será contar con los recursos
humanos adecuados que lo ejecuten y manejen el proceso de cambio.
141
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
El proceso estratégico tiene tres etapas diferencias: (a) la etapa de Planeamiento,
donde se recopila la información y se procesa para proponer los objetivos y que resulta la más
extensa; (b) la etapa de la implementación, difícil por la incertidumbre que suele contener el
entorno; y (c) la etapa de la evaluación y el control, que dado el entorno cambiante, requiere
una permanente e intensa verificación para el logro de los objetivos propuesto o su
reformulación (D´Alessio, 2008).
8.1 Perspectivas de Control
El presente capítulo presenta los mecanismos de evaluación y control donde todos los
grupos de interés en la ciudad participan para la retroalimentación en la ejecución del plan.
En este caso, la responsabilidad de monitorear los mecanismos de control recae en la
Gobierno Municipal, y este en coordinación con las otras autoridades que participan en la
toma de decisiones en la implementación de los objetivos.
Kaplan & Norton (2001) señalaron que el Cuadro de Mando Integral, permite dar una
visión rápida pero global de la actividad empresarial, al integrar un conjunto de indicadores
en los objetivos de corto plazo que permitirán expresar los resultados de las medidas
adoptadas. Para ello, deberían tenerse en cuenta cuatro perspectivas que llevarían a la
elaboración del Cuadro de Mando Integral: (a) perspectiva interna, (b) perspectiva de
aprendizaje, (c) perspectiva de clientes, y (d) perspectiva financiera. En ese sentido,
clasificando los objetivos de corto plazo en las perspectivas antes mencionadas tendremos:
8.1.1 Financiera.
Observando los objetivos de corto plazo propuesto en el Capítulo VII, se tiene las que
corresponden la perspectiva financiera de la Tabla 50.
142
Tabla 50
Objetivos de Corto Plazo de perspectiva Financiera
OCP Descripción
OCP 1.6 Mejorar la infraestructura y equipamiento de las comisarias con 20 patrulleros y 40
motocicletas distribuidas en las delegaciones de los Distritos de Chimbote y Nuevo
Chimbote.
OCP 1.8 Al 2020 se habrá instalado 100 cámaras de video vigilancia.
OCP 4.1 En 2013 Construcción de un patio para contenedores en la zona sur del muelle uno.
OCP 4.2 En 2013 se ampliará el ancho del muelle en 30 metros
OCP 4.3 Adquisición de una grúa pórtico para muelle al 2014.
OCP 7.3 En 2012 se firma un convenio entre el Gobierno Regional de Ancash y el Ministerio de
Transportes y Comunicaciones para el financiamiento de la vía de evitamiento, e inicio de la
obra antes del mes de Julio.
Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education. Aplicación para
ciudad de Chimbote.
8.1.2 Cliente.
Son ocho los objetivos de corto plazo que corresponden a la perspectiva del cliente
como se observa en la Tabla 51
Tabla 51
Objetivos de Corto Plazo de perspectiva del Cliente
OCP Descripción
OCP 2.2 En 2012, se tendrá el censo al 100% de todas las industrias, sus procesos y sus
necesidades de mejora ambiental
OCP 2.4 Al 2020 el 90% de las empresas existentes antes del 2012, deberán haberse
adecuado a las normas de control medioambientales que incluyen el control de
contaminación olorosa a las industrias de harina y aceite de pescado.
OCP 6.1 Incrementar cada 2 años la esperanza de vida al nacer en 1 año, hasta llegar a 80
años.
OCP 6.2 A partir del 2012 incrementar S/.150.00 anualmente el ingreso familiar per cápita
mensual hasta llevarlo a S/.2,500.00 al 2025.
OCP 6.3 Incrementar la tasa de logro educativo en 0.75% anual de 94% hasta el 100% el
2020
OCP 7.1 En 2012 se terminará de construir la Avenida Industrial que une la vía
Panamericana con el terminal portuario.
OCP 7.4 En 2015, entra en funcionamiento la vía de evitamiento.
OCP 7.5 En 2018, se debe haber interconectado la vía de evitamiento con la avenida
industrial, para garantizar el acceso directo al puerto.
Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education. Aplicación para
Ciudad de Chimbote
143
8.1.3 Interna.
La perspectiva interna está relacionada con los servicios y mejoras de procesos que se
implementaría en la Ciudad de Chimbote para sus vecinos y las empresas e instituciones. En
este caso la Tabla 52 muestra los 13 objetivos de corto plazo relacionados.
Tabla 52
Objetivos de Corto Plazo de perspectiva Interna
OCP Descripción
OCP 1.1 Al 2012, se firmará con convenio con la Policía Nacional, para incrementar la cantidad de
efectivos policiales de 250 a 350 en el 2015 y a 500 en el 2025.
OCP 1.2 En 2015, la Escuela de Sub Oficiales de la PNP de la Ciudad de Chimbote, graduará 200
efectivos, de los cuales el 80% permanecerá en el área de la Ciudad de Chimbote.
OCP 1.3 En 2012, las 24 cámaras de seguridad que administra la Municipalidad Provincial del Santa en
la Ciudad de Chimbote, serán entregadas a la Policía Nacional para su uso efectivo.
OCP 1.4 En 2012, el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana de la Provincia del Santa
“COPROSEC – SANTA”, formulará y aprobara un Plan integral de seguridad para la ciudad.
OCP 1.5 Al 2015 se habrá instalado e iniciará sus operaciones una Comisaria en la zona sur este de la
ciudad.
OCP 1.7 Para el 2020, el promedio de delitos cometidos mensualmente no será superior a 120.
OCP 2.1 En 2012, la Municipalidad Provincial del Santa dispondrá la creación del Comité de Medio
Ambiente de la Ciudad, a quienes se le encargará la formulación de un Plan integral para la
ciudad.
OCP 2.3 En 2012 se formulará las ordenanzas municipales que contengan todas las normas de carácter
medio ambiental a la cual todas las empresas deben adecuarse.
OCP 3.2 Convocar el equipo técnico y elaborar el Plan Director y Ordenamiento Territorial en el año
2012.
OCP 3.4 Implementación del Plan Director y Ordenamiento Territorial a partir del año 2014.
OCP 3.5 Al 2012 La ciudad de Chimbote contará con un Consejo Consultivo para el Desarrollo de la
ciudad, con la participación de todos los organismos públicos y privados.
OCP 4.4 A partir de 2015 captar anualmente el 5% de la carga de agro exportación de la región La
Libertad, que es exportada a través del puerto del Callao.
OCP 7.2 En 2012 se deberá aprobar los estudios para la construcción de la vía de evitamiento que evite
el ingreso a la ciudad de los vehículos pesados y livianos que transiten hacia el norte.
Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education. Aplicación
para Ciudad de Chimbote.
8.1.4 Aprendizaje.
Como su nombre lo indica, esta perspectiva está relacionada con la capacitación. En
este caso existen siete objetivos de corto plazo relacionados como se muestra en siguiente
Tabla 53.
144
Tabla 53.
Objetivos de Corto Plazo de Aprendizaje
OCP Descripción
OCP 3.1 Hacer un taller de capacitación y asistencia técnica a las autoridades municipales, funcionarios
y asesores de la Municipalidad Provincial de Nuevo Chimbote y la Municipalidad Distrital del
Santa y a los representantes de los entidades más representativas de la ciudad de manera anual
a partir de 2012.
OCP 3.3 Hacer la consulta del Plan Director y Ordenamiento Territorial en los colegios profesionales y
entidades más importantes de la ciudad al 2013.
OCP 5.1 Crear Alianzas entre universidades y empresas locales para investigación y desarrollo,
iniciando 2 investigaciones por universidad al año relacionadas con el desarrollo local desde
2013.
OCP 5.2 Hacer un estudio anual elaborado para todas las universidades de la Ciudad de Chimbote sobre
la demanda de profesionales en la región para crear y mantener carreras que tengan que ver
con el desarrollo de la ciudad a partir de 2012.
OCP 5.3 Desde 2014 derivar 20% del total de becas otorgadas a alumnos de las nuevas carreras creadas
a partir del estudio de mercado de demanda de profesionales, actualmente el 5% de alumnos
matriculados son beneficiarios de una beca.
OCP 5.4 Elaborar convenios entre Universidades e Institutos tecnológicos para crear carreras
convalidables, que partan del estudio de demanda de esta manera se incentivaría el estudio de
carreras técnicas necesarias en la región a partir de 2016.
Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education. Aplicación
para Ciudad de Chimbote.
8.2 Tablero de Control Integrado
El tablero de control integrado muestra cada uno de los objetivos de corto plazo,
identificados por sus perspectiva, indicadores y unidades de medida que serán útiles para
monitorear el cumplimiento de los objetivos, para su ratificación y/o corrección.
145
Tabla 54
Tablero de Control Integral de la Ciudad de Chimbote 1
OCP DESCRIPCIÓN PERSPECTIVA INDICADOR UNIDADES
OCP 1.1 Al 2012, se firmará con convenio con la Policía Nacional, para incrementar la cantidad de efectivos policiales
de 250 a 350 en el 2015 y a 500 en el 2025.
Interna Efectivos PNP Número
OCP 1.2 En 2015, la Escuela de Sub Oficiales de la PNP de la Ciudad de Chimbote, graduará 200 efectivos, de los
cuales el 80% permanecerá en el área de la Ciudad de Chimbote.
Interna Efectivos PNP Número
OCP 1.3 En 2012, las 24 cámaras de seguridad que administra la Municipalidad Provincial del Santa en la Ciudad de
Chimbote, serán entregadas a la Policía Nacional para su uso efectivo.
Interna Cámaras de video Número
OCP 1.4 En 2012, el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana de la Provincia del Santa “COPROSEC – SANTA”,
formulará y aprobara un Plan integral de seguridad para la ciudad.
Interna Planes aprobados Número
OCP 1.5 Al 2015 se habrá instalado e iniciará sus operaciones una Comisaria en la zona sur este de la ciudad. Interna Comisarias PNP Nro. de
Comisarias
OCP 1.7 Para 2020, el promedio de delitos cometidos mensualmente no será superior a 120. Interna Promedio mensual de delitos Nro. Delitos
OCP 2.1 En 2012, la Municipalidad Provincial del Santa dispondrá la creación del Comité de Medio Ambiente de la
Ciudad, a quienes se le encargará la formulación de un Plan integral para la ciudad.
Interna Planes aprobados Número
OCP 2.3 En 2012 se formulará las ordenanzas municipales que contengan todas las normas de carácter medio ambiental
a la cual todas las empresas deben adecuarse.
Interna Ordenanzas Municipales Numero de
Ordenanzas
OCP 3.2 Convocar el equipo técnico y elaborar el Plan Director y Ordenamiento Territorial en el año 2012. Interna Planes aprobados Número
OCP 3.4 Implementación del Plan Director y Ordenamiento Territorial a partir del año 2014. Interna Planes implementados Número
OCP 3.5 Al 2012 La Ciudad de Chimbote contará con un Consejo Consultivo para el Desarrollo de la ciudad, con la
participación de todos los organismos públicos y privados.
Interna Sesiones de Comité Número
OCP 4.4 A partir de 2015 captar anualmente el 5% de la carga de agro exportación de la región La Libertad, que es
exportada a través del puerto del Callao.
Interna Carga de exportación Toneladas
OCP 7.2 En 2012 se deberá aprobar los estudios para la construcción de la vía de evitamiento que evite el ingreso a la
ciudad de los vehículos pesados y livianos que transiten hacia el norte.
Interna Estudios aprobados Nro. de estudios.
OCP 1.6 Mejorar la infraestructura y equipamiento de las comisarias con 20 patrulleros y 40 motocicletas distribuidas en
las delegaciones de Chimbote y Nuevo Chimbote.
Financiera Vehículos adquiridos Nro. de Vehículos
OCP 1.8 Al 2020 se habrán instalado 100 cámaras de video vigilancia. Financiera Cámaras de video Número
OCP 4.1 En 2013 Construcción de un patio para contenedores en la zona sur del muelle uno. Financiera Área construida Mts2
OCP 4.2 En 2013 se ampliará el ancho del muelle en 30 metros Financiera Área construida Mts2
OCP 4.3 Adquisición de una grúa pórtico para muelle al 2014. Financiera Grúas Número
OCP 7.3 En 2012 se firma un convenio entre el Gobierno Regional de Ancash y el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones para el financiamiento de la vía de evitamiento, e inicio de la obra antes del mes de Julio.
Financiera Kilómetros construidos Kilómetros
146
Tabla 55.
Tablero de Control Integral de la Ciudad de Chimbote 2
OCP DESCRIPCION PERSPECTIVA INDICADOR UNIDADES
OCP 2.2 En 2012, se tendrá el censo al 100% de todas las industrias, sus procesos y sus necesidades de mejora ambiental. Cliente Industrias censadas Porcentaje
OCP 2.4 Al 2020 el 90% de las empresas existentes antes del 2012, deberán haberse adecuado a las normas de control
medioambientales que incluyen el control de contaminación olorosa a las industrias de harina y aceite de pescado.
Cliente Empresas adecuadas a las
normas
Porcentaje
OCP 6.1 Incrementar cada dos años la esperanza de vida al nacer en 1 año, hasta llegar a 80 años. Cliente Esperanza de vida años
OCP 6.2 A partir del 2012 incrementar S/.150.00 anualmente el ingreso familiar per cápita mensual hasta llevarlo a
S/.2,500.00 al 2025.
Cliente Ingreso per cápita mensual Nuevos Soles
OCP 6.3 Incrementar la tasa de logro educativo en 0.75% anual de 94% hasta el 100% el 2020 Cliente Nivel logro educativo % población
OCP 7.1 En 2012 se terminará de construir la Avenida Industrial que une la vía Panamericana con el terminal portuario. Cliente Kilómetros construidos Kilómetros
OCP 7.4 En 2015, entra en funcionamiento la vía de evitamiento. Cliente Kilómetros construidos Kilómetros
OCP 7.5 En 2018, se debe haber interconectado la vía de evitamiento con la avenida industrial, para garantizar el acceso
directo al puerto.
Cliente Kilómetros construidos Kilómetros
OCP 3.1 Hacer un taller de capacitación y asistencia técnica a las autoridades municipales, funcionarios y asesores de la
Municipalidad Provincial de nuevo Chimbote y la Municipalidad Distrital del Santa y a los representantes de los
entidades más representativas de la ciudad de manera anual a partir del año 2012.
Aprendizaje Horas de taller Número de horas
OCP 3.3 Hacer la consulta del Plan Director y Ordenamiento Territorial en los colegios profesionales y entidades más
importantes de la ciudad al 2013.
Aprendizaje Encuestas Nro. de encuestados
OCP 5.1 Crear Alianzas entre universidades y empresas locales para investigación y desarrollo, iniciando 2 investigaciones
por universidad al año relacionadas con el desarrollo local desde el año 2013.
Aprendizaje Investigaciones Número
OCP 5.2 Hacer un estudio anual elaborado para todas las universidades de la Ciudad de Chimbote sobre la demanda de
profesionales en la región para crear y mantener carreras que tengan que ver con el desarrollo de la ciudad a partir
de 2012.
Aprendizaje Investigaciones Número
OCP 5.3 Desde 2014 derivar 20% del total de becas otorgadas a alumnos de las nuevas carreras creadas a partir del estudio
de mercado de demanda de profesionales, actualmente el 5% de alumnos matriculados son beneficiarios de una
beca.
Aprendizaje Becas Número
OCP 5.4 Elaborar convenios entre Universidades e Institutos tecnológicos para crear carreras convalidables, que partan del
estudio de demanda de esta manera se incentivaría el estudio de carreras técnicas necesarias en la región a partir
de 2016.
Aprendizaje Alumnos carreras técnicas Número
147
8.3 Conclusiones
El Tablero de Control Integrado es un instrumento que permitirá llevar el control del
avance de cada uno de los objetivos propuestos en el plan. Estos objetivos cuentan con
indicadores, a fin de establecer los mecanismos de corrección en caso de que no se esté
cumpliendo con lo establecido en cada objetivo de corto y largo plazo para lograr la visión.
Los indicadores deben dar las alertas periódicas correspondientes a fin de establecer
las causas que afecten el cumplimiento de los objetivos, para establecer su reformulación o,
en el peor de los casos, su eliminación. Sin embargo, el incumplimiento de algunos de los
objetivos según los indicadores establecidos, debe llevar a analizar las causas de ellos a fin de
dotarlos con los recursos que requiera para su cumplimiento o corrección. Todo lo anterior,
lleva a establecer y mantener mecanismos para la retroalimentación del proceso estratégico,
al contar con la información actualizada de la situación. Por otro lado, es importante tener un
riguroso seguimiento de la situación interior y exterior del proceso, dados los cambios
situacionales que estos puedan afectar la implementación o puesta en marcha del plan, según
los objetivos propuestos.
148
Capitulo IX: Competitividad de la Ciudad de Chimbote
9.1 Análisis Competitivo de la Ciudad de Chimbote
Benzaquen, Del Carpio, Zegarra y Valdivia (2010) mencionaron que el concepto de
competitividad no es reciente, sus orígenes se remontan tres siglos atrás y hasta hoy no existe
un consenso; sin embargo, Porter (2009a) afirmó que la competitividad de una nación
depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar, y qué determinadas
empresas son capaces de hacerlo con coherencia, procurando denodadamente las mejoras y
una fuente cada vez más perfeccionada de ventaja competitiva. Por otro lado, Benzaquen et
al. (2010), señalaron que la competitividad puede ser definida, como la administración de
recursos y capacidades para incrementar sostenidamente la productividad empresarial y el
bienestar de la región. Por último, el foro económico mundial (1996) señaló que la
competitividad es la capacidad de un país de alcanzar en forma sostenida altos índices de
crecimiento de su PBI per cápita. Todas las definiciones antes mostradas hacen referencias a
los factores internos que un país, región o ciudad puedan generar para ser competitivos.De
acuerdo a las definiciones señaladas inicialmente, para el análisis de competitividad de la
Ciudad de Chimbote, se tomará como referencia el modelo propuesto por Porter, que con el
esquema de un diamante se analizará de acuerdo con los siguientes cuatro vértices: (a)
condiciones de los factores; (b) condiciones de la demanda; (c) sectores afines y auxiliares; y
(d) estrategia, estructura y competencia.
149
9.1.1 Análisis del diamante de Porter de la Ciudad de Chimbote.
Figura 21. Diamante de la Competitividad de la Ciudad de Chimbote.
Aplicado de “A straetegy for sustanining growth and prosperity for Perú”, de M., Porter 2010
Condiciones de los factores.
La Ciudad de Chimbote está ubicada en un emplazamiento geográfico privilegiado,
limita al norte con Virú; por el sur, con los distritos de Samanco Nepeña, por el este, con los
distritos de Macate y Cáceres del Perú; y por el oeste, con el Océano Pacífico (INEI, 2007).
Tiene una superficie de 1,851.17km2 (INEI, 2007), contando con espacio suficiente para
crecer. Por la cercanía al mar, la ciudad cuenta con la instalación portuaria que se comunica
con la Panamericana norte a través de las vías urbanas. Las facilidades de atraque cuentan
con tres muelles; dos de ellos son administrados por la Empresa Nacional de Puertos
[ENAPU], los cuales cuentan con 185 metros y 54 metros de longitud, respectivamente. El
Estrategia, estructura y competencia.
Condiciones de la demanda.
Sectores afines y auxiliares.
Condiciones de los factores.
(+) Recursos hídricos y forestales.
(+) Ubicación geográfica
(+) Industria extractiva, industrial y
exportadora.
(-) Fenómenos naturales.
(-) Contaminación ambiental.
(-) Brecha en infraestructura muy alta.
(+) Política economía disciplinada y de apertura.
(+) Tratados de libre comercio.
(-) Falta de planeamiento a largo plazo.
(-) Corrupción.
(-) Delitos.
(+) Infraestructura local.
(+) Diversificación de productos
exportadores.
(+) Industrias de construcción de
puentes y equipamiento pesado.
(+) Creciente inversión en construcción.
(+) Agroindustria en crecimiento.
150
tercer muelle es administrado por Sider Perú y dispone de una longitud de 265 metros. (MTC,
2005). Presenta clima templado por encontrarse en la zona costera. Además, presenta
abundantes especies marinas para la pesca y posterior elaboración de la harina y aceite de
pescado, así como de recursos agrícolas como el algodón, azúcar, arroz, maíz y frutas
(PNUD, 2010). Cuenta con aproximadamente 330 mil habitantes, de los cuales el 97.2% se
encuentra en condiciones económicamente activa, entre las edades de 15 a 64 años (INEI,
2007). El acceso a la educación básica, entre las edades de 6 a 24 años, es de 74.5%, además
de contar con cinco universidades: una pública y cuatro privadas, y de tener un índice de
desarrollo humano alto de 0.663 en promedio entre los Distritos de Chimbote y Nuevo
Chimbote. (PNUD, 2007). Lo más importante es el desarrollo de las actividades pesquera y
siderúrgica, que cuentan con todo el proceso de extracción, industrialización y exportación;
sin embargo, existen fenómenos naturales que perjudican el crecimiento del sector pesca y
agrícola como es el fenómeno del niño. Por otro lado, existen también problemas en
infraestructura, debido a que existe baja inversión en investigación y desarrollo, dándose esta
principalmente como paliativos para no contaminar el medio ambiente, debido a que las
actividades como la pesca y la siderurgia han causado efectos negativos en el medio
ambiente.
Tabla 56
Índice de Desarrollo Humano a nivel Provincial y Distrital 2007.
Nota. Tomado de “Índice de Desarrollo Humano, a nivel nacional, departamental, provincial y distrital 2007”.
Recuperado de http://www.pnud.org.pe/frmPubDetail.aspx?id=156
Provincia
Distrito Habitantes Ranking IDH Ranking % Ranking % Ranking % Ranking Nuevos soles Ranking
Santa 396,434 9 0.6552 7 95.68 31 88.13 57 93.16 22 446.5 7
Chimbote 215,817 19 0.6569 78 95.76 272 44.47 593 93.33 228 452.0 69
Nuevo Chimbote 113,116 42 0.6738 44 97.94 80 90.83 246 95.57 52 510.1 40
PoblaciónÍndice de
Desarrollo
Esperanza de
vida al nacerAlfabetismo Escolaridad
Ingreso familiar per
cápita
151
Estrategias, estructura y competidores.
Hoy, con la apertura de nuevos mercados, dadas las firmas de los tratados de libre
comercio con los diferentes países desarrollados como Estados Unidos, Japón, la Unión
Europea, entre otros, donde el volumen comercial es muy alto, el puerto de la Ciudad de
Chimbote se ha convertido en una entrada importante para el comercio y grado de inversión
privada. Por otro lado, la falta de planeamiento a largo plazo por parte de los gobiernos es
preocupante, debido a que el horizonte es únicamente el plazo en el cual los gobernantes
están en la región, desechando o paralizando los proyectos en curso de los gobiernos
anteriores. La Ciudad de Chimbote se conecta del puerto a la Panamericana, mediante unas
vías urbana, careciendo de una vía de evitamiento que desvíe la carga para que esta sea
llevada directamente al puerto. Por último, la cantidad de delitos que se presentan en la
ciudad, repercute de manera negativa, siendo los más comunes el de robo en el domicilio y
violación sexual (PNP, 2011).
Condiciones de la demanda.
Hoy, existe la demanda de exportar otros productos diferentes a la harina de pescado y
minerales, debido a que existe una alta concentración de estos en el puerto de la Ciudad de
Chimbote. Del total exportado en abril de 2011, la Región Áncash exportó US$283.4 de
calor FOB (en miles). El 90% corresponde a productos minerales y el 7% a productos
pesqueros. Cabe señalar que el puerto de la Ciudad de Chimbote concentró en abril 2011,
85.5% del total exportado de la región (BCRP, 2011). Por ello, existe la necesidad de
diversificar sus exportaciones con productos en agrícolas, agroindustriales, entro otros. Por
otro lado, existe también una demanda de vías, carreteras, que lleven directamente al puerto
de la Ciudad de Chimbote los diferentes productos como los minerales provenientes de la
Ciudad de Huaraz, así como estas deben estar preparadas para soportar cargas pesadas y no
utilizar las rutas urbanas que están en estado precario.
152
Sectores afines y auxiliares.
Las principales industrias en la Ciudad de Chimbote es la pesca y la siderurgia; sin
embargo, existen industrias en potencial crecimiento como son los sectores de agricultura y
construcción. En el sector agroindustrial, se cuenta con el proyecto Chinecas que busca
mejorar y ampliar la frontera agrícola, y abastecer de agua con fines agrícolas, domésticos e
industriales (PNUD, 2005b). Además de apoyar al agricultor en capacitación y asistencia
técnica con la finalidad de mejorar los cultivos (Anticona, 2011). Por otro lado, el sector
construcción ha reputando desde 2005, dando dinamismo a la economía nacional y a la
Ciudad de Chimbote, no sólo por las construcción de viviendas, sino por los diferentes
centros comerciales o supermercados. Este último, ha iniciado obras en Nuevo Chimbote para
la construcción de un futuro Plaza Vea con una inversión de siete millones de soles lo que
generará 200 puestos de trabajo aproximadamente. (Maximixe, 2011b). De igual manera la
empresa Sider Perú invertirá 17 millones de dólares en la construcción de un nuevo hornos de
Tochos.
9.1.2 Identificación de las ventajas competitivas de la Ciudad de Chimbote.
Las ventajas competitivas en la Ciudad de Chimbote son pocas, tenemos en primer
lugar la industria de harina de pescado y la industria de elaboración de planchas y tubos de
acero como productos terminado, que son demandados; en el primer caso, en el mercado
extranjero y en el segundo caso, en el mercado extranjero y en el mercado nacional por el
gran dinamismo del sector construcción. Sin embargo, es necesario, promover políticas de
descentralización para el desarrollo de clústeres que serían aprovechados por la ciudad dada
su ubicación, políticas de comunicación e inversiones que generen desarrollo sostenible para
los ciudadanos. Por último, es recomendable aprovechar la abundancia de especies marinas
para la industria conservera, así como la acuícola, además del proyecto Chinecas en
agricultura.
153
9.2 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Ciudad de Chimbote
Porter (2009b) señaló que los clústeres son concentraciones geográficas de empresas
interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de
sectores afines, instituciones conexas que compiten pero que también cooperan. Para poder
hallar los clústeres en la Ciudad de Chimbote es importante identificar los sectores
productivos que cuenten con dicho potencial.
Potencial clúster pesca.
La actividad pesquera, como se ha mencionado anteriormente, es una de las
actividades más importantes de la ciudad y en la cadena de valor del clúster de pesca se
identifican tres etapas fundamentales:
1. Captura: la anchoveta es la materia prima esencial para la elaboración de la harina
de pescado, conservas y aceite. Realizada por embarcaciones artesanales
pequeñas que posteriormente se formaron como empresas “armadoras”. La
captura de esta especie trae consigo también la producción de embarcaciones
(Kuramoto, 2005).
2. Transformación: las empresas harineras son los principales agentes, quienes se
han integrado verticalmente, comprando flotas de embarcaciones, para operar en
otros puertos, diversificando su producción. Para la transformación de la
anchoveta en harina, se requiere pasar por un proceso de sumo cuidado, por ello
es imprescindible contar con proveedores tecnología moderna de países
pesqueros más desarrollados como Noruega y Dinamarca (Kuramoto, 2005).
3. Comercialización: la harina de pescado se vende principalmente en el mercado
extranjero, alrededor del 94% y el diferencial al mercado local para la demanda
de la industria avícola. Siendo los brókers los intermediarios entre las empresas
productoras y traders del mercado europeo y asiático. Otro agente importante es
154
la agencia de aduanas, encargada de la logística y tramitación de despacho
(Kuramoto, 2005).
Finalmente, existen otros agentes vinculantes en el sector, como es la industria
conservera de sardinas y atún y las entidades financieras para el otorgamiento de los
préstamos. Las ventajas competitivas de la industria de harina de pescado están basadas en la
abundancia de la anchoveta, tiene un alto contenido proteico y bajo en grasa. Por otro lado,
las regulaciones del medio ambiente, han obligado a las empresas harineras a modernizar sus
maquinarias, empleando tecnología que mejoran la productividad y preservan el medio
ambiente.
Potencial clúster siderúrgica.
La actividad siderúrgica como la pesca, se encuentra dentro de las actividades más
importantes de la ciudad y al igual que en la industria harinera, en la cadena de valor del
clúster de siderurgia se identifican tres etapas fundamentales:
1. Extracción de la propia empresa, importación o recolección: el hierro puede ser
obtenido me mediante tres fuentes: (a) la extracción del mineral, mediante
empresas mineras, (b) la importación vía marítima, con lo cual se necesitan las
agencias de aduanas y (c) mediante recolección de chatarra, con lo cual es
necesario contar con empresas de acopio.
2. Transformación: las empresas siderúrgicas que transforman el mineral (hierro) en
acero en sus diferente productos como alambrón, tubos, barras, clavos, mallas,
calaminas, etc., estos se obtienen mediante la reducido o fundido del hierro,
limpieza de impurezas en los hornos eléctricos u hornos convertidores LD, para el
uso de estos hornos es necesaria la presencia de la industria de generación de
energía, la cual es provista gracias a la cercanía del Cañón del Pato (Sider Perú,
2011b)
155
3. Comercialización: el acero (en planchas, tubos, varillas, entre otros) va dirigido
al diferentes sectores como: (a) construcción, para la edificación de puentes,
viviendas, caminos, carreteras, entre otros, (b) minería, para la construcción de
carros mineros, bolas de acero para moliendas, etc., (c) industria, para la
fabricación de ductos de ventilación, carrocerías, muebles, calaminas, y (d) pesca,
para la fabricación de naves marítimas. (Sider Perú, 2011b)
En el caso de la industria siderúrgica, casi todos los sectores se encuentran vinculantes
a este, debido a que satisface necesidades de insumo, por ende esta es una ventaja
competitiva.
9.2.1 Identificación de los aspectos estratégicos de los potenciales clústeres de la
Ciudad de Chimbote.
De acuerdo con lo analizado en los clústeres, se debe establecer normas y políticas de
gobierno, económicas, jurídicas claras que garanticen la seguridad de los inversionistas.
Infraestructura: se cuenta con infraestructura inadecuada en cuento a vías de
comunicación para el rápido traslado de los productos terminados al puerto para su
exportación. Por ello, es necesaria la construcción de vías que agilicen este traslado.
Normas y políticas: no se tienen políticas claras que garanticen la seguridad y las
condiciones económicas para los inversionistas; así como la protección del medio ambiente;
por ello, es necesario establecer las normas y políticas para una adecuada legislación,
controlando la efectividad del marco legal.
Seguridad: hoy existen delitos contra el bienestar de las personas, por ello es
importante reducir el número de delitos, lo que permita mantener una ciudad segura,
mostrando que la ciudad es un buen lugar no solo para invertir sino para vivir.
156
Tecnología: la educación técnica es la llave de ingreso, que permite a la ciudad ser
competitiva; por ellos, es importante que las universidades e institutos de la ciudad
establezcan carreras de las industrias como pesca, siderurgia, agroindustria y turismo.
9.3 Conclusiones
La Ciudad de Chimbote se muestra como una ciudad con grandes potencialidades, es
por eso que cuenta con varias ventajas comparativas como su ubicación, densidad, población,
abundancia de especies marinas, entre otras, y pocas ventajas competitivas como los clústeres
de siderurgia y pesca. Adicionalmente, cuenta con potenciales clúster como es la
agroindustria con el proyecto Chinecas. Sin embargo, también existen aspectos por mejorar
como es la delincuencia, el medio ambiente, las normas y políticas de gobierno, entre otras.
Por ello, es necesario generar y desarrollar las condiciones necesarias para que la ciudad
llegue a ser una con las mejores ventajas competitivas.
157
Capitulo X: Conclusiones y Recomendaciones
En este capítulo se presenta el esquema completo del Plan Estratégico para la Ciudad
de Chimbote. En adición, se muestran las conclusiones y recomendaciones derivadas del
mismo proceso, que corresponden a la nueva visión propuesta para 2025 sobre la base de la
situación actual de la Ciudad de Chimbote.
10.1 Plan Estratégico Integral
En la Tabla 57 se presenta el plan estratégico integral para la Ciudad de Chimbote,
esquema que permite visualizar el plan en su totalidad como soporte del control. Este
esquema, parte de la visión propuesta al horizonte del 2025, donde los objetivos de largo y
corto plazo, se muestran vinculados a las estrategias, políticas y recursos necesarios, y todos
ellos circunscrito a los valores y código de ética. Finalmente, en el mismo esquema se
muestra la nueva organización propuesta, que debe ser la que ponga en marcha este Plan
Estratégico.
10.2 Conclusiones
El análisis realizado en el presente documento lleva a las siguientes conclusiones para
la Ciudad de Chimbote:
1. La Ciudad de Chimbote es una ciudad joven del norte del Departamento de
Áncash, es la ciudad más poblada y con mayor dinámica de dicho departamento.
La Ciudad de Chimbote se encuentra en la provincia del Santa y se ha
caracterizado por su activa participación en la industria pesquera en el país, lo que
le significó en los años 50 una alta tasa de crecimiento poblacional.
2. Las principales actividades económicas de la ciudad, se centran en el comercio, la
industria pesquera y metalmecánica. Para ello, la ciudad cuenta con una
infraestructura, en algunos casos, antigua que soporta esta actividad. Sin embargo,
158
el crecimiento desordenado y sin rumbo ha generado serios problemas referidos al
ambiente.
3. La Ciudad de Chimbote es joven y tiene un conjunto de características que
permiten que su población se identifique con ella; sin embargo, no es así.
4. Se han identificado grandes oportunidades y fortalezas en la ciudad, que no se
identifica en otras ciudades; sin embargo, en la Ciudad de Chimbote no se
aprovecha. La ciudad tiende a ser industrial, por la amplitud y disponibilidad de
sus áreas no urbanas y la tenencia in situ de un puerto y aeropuerto. Dentro de este
punto, es importante señalar la cercanía a ciudades de gran desarrollo como en la
Ciudad de Lima y en la Ciudad de Trujillo.
5. En el aspecto financiero, la ciudad cuenta con fondos disponibles para la
realización de obras de envergadura, dada la distribución que el Gobierno
Regional de Áncash puede disponer para la ciudad con mayor número de
habitantes de la región.
6. En el aspecto de educación, la Ciudad de Chimbote tiene una alta tasa de
alfabetismo en promedio con el país; sin embargo, dada las oportunidades que
presenta la ciudad, esta tasa puede ser total.
7. A pesar de ser una ciudad cuya característica principal es ser industrial, no cuenta
con institutos técnicos de renombre que formen personas con las capacidades
necesarias para ejercer labores en la industria; sin embargo, por las características
de la ciudad, las oportunidades industriales que tiene y la disposición de
financiera, es posible contar con este tipo de institutos técnicos.
8. La inseguridad es una característica que marca la ciudad, el ratio de delitos que se
cometen en la ciudad es muy alto, siendo los delitos más cometidos los que tienen
que ver con la poca vigilancia. Dentro de este aspecto, la disponibilidad de
159
efectivos de seguridad es mínima en comparación con otras ciudades o distritos.
Esta situación requiere de medidas concretas y urgentes. La ampliación del
número de efectos, la instalación de cámaras de vigilancia, la adquisición de
vehículos, así como, la implementación de nuevas comisarías, son parte de las
medidas que deben de tomarse.
9. La Ciudad de Chimbote, al ser una ciudad creada y construida recién en el siglo
veinte, cuenta con calles y avenidas anchas lo que facilita el tránsito interior. Sin
embargo, la vía nacional Panamericana, cruza la ciudad de sur a norte,
ocasionando que los vehículos pesados y ligeros que no tienen como destino a
Chimbote, crucen innecesariamente la ciudad, ocasionando deterioro de pistas,
contaminación y tráfico. Por otro lado, la ciudad viene creciendo y requiere de
vías rápidas de interconexión que evite el tránsito obligado por el cercado de la
ciudad. Ante esta situación, la construcción de vías rápidas, vía de evitamiento de
la ciudad y reparación y mantenimiento de las vías ya existentes, resulta necesario.
10. Toda ciudad debe contar con planos urbanísticos actualizados que resulten de un
plan concertado. En este caso Chimbote tiene un Plan Director de Ordenamiento
de 1974, que no consideraba el crecimiento actual de la ciudad, ni la creación de
nuevos distritos como es Nuevo Chimbote. Esto hace necesario que se convoque a
los técnicos para la elaboración de un nuevo plan, previa capacitación y que refleje
el dinamismo que requiere esa ciudad para su crecimiento ordenado.
11. De los puertos nacionales, la Ciudad de Chimbote tiene particular importancia
además de responder a intereses más regionales. En la actualidad Paita y Salaverry
se constituyen en los principales puertos del norte del país, además de haber sido
privatizados para sus operaciones. El puerto de Chimbote ha sido entregado a la
Región para su operación, mantenimiento y modernización, constituyéndose en el
160
único puerto Regional del Perú. Considerando la ubicación de dicho puerto, la
saturación del puerto del Callao y la disponibilidad de fondos por parte del Región
Áncash, existe la oportunidad de modernizar este puerto y hacerlo atractivo para
concentrar carga que en la actualidad salen por Salaverry o El Callao.
12. El índice de Desarrollo Humano para la ciudad de Chimbote es de 0.66 según los
estudios hechos por el PNUD. Este índice es superior al promedio nacional pero
inferior al referencial de Lima. El índice de desarrollo humano propuesto por el
PNUD se basa en fórmulas matemáticas donde se analiza los factores referidos a
la esperanza de vida, la escolaridad y el ingreso per cápita. El factor que
corresponde a la Ciudad de Chimbote no es bajo; sin embargo, se hace necesario
realizar ajustes en diferentes campos a fin de mejorarlo y aproximarlo al IDH de
Lima para 2025.
13. La Ciudad de Chimbote es industrial, y como tal se han identificado dos clústeres,
uno más desarrollado que otro, pero que reflejan el área industrial y comercial
donde puede competir. Por un lado la pesca, donde se integra la mayor flota
pesquera nacional, las factorías de harina y aceite de pescado, los astilleros para la
construcción y reparación naval, y la posibilidad de comercializar dicho productos
al extranjero directamente desde el puerto local. El otro clúster identificado, aún
incipiente es la siderúrgica, donde la empresa GERDAU (ex- Sider Perú)
fabricante de planchas, tubos y fierros de acero, el puerto para la llegada de
insumos y productos terminados y las empresas metal mecánicas y astilleros en la
zona, articulan la posibilidad ampliada de potenciar este clúster.
14. Las doce estrategias retenidas, orientadas correctamente con los objetivos de largo
y corto plazo planteados permitirán mejorar las capacidades de la ciudad que
permitirán consolidar la visión en el horizonte propuesto.
161
10.3 Recomendaciones
1. La Ciudad de Chimbote ha tenido un crecimiento acelerado, que se ha basado en
la oportunidad industrial que da la ciudad, por ello se debe potenciar el
crecimiento ordenado, concertado y con visión de futuro, haciendo participar a
todas las organizaciones que pueden y deben tomar decisiones.
2. La infraestructura industrial de la ciudad, al ser antigua, debe prever su
modernización, estableciendo normas viables y flexibles que ajusten este proceso
en la línea de tiempo no más allá de 2025. Por ello, es recomendable se conforme
un consejo con la participación de todos los involucrados donde se propondrá las
normas y tiempo en los cuales todas las empresas serán respetuosas en sus
procesos del medio ambiente.
3. Convocar a los grupos representativos de la ciudad, a fin de establecer y promover
una identidad para la misma, basada en las posibilidades actuales y sus
sostenibilidad en el futuro.
4. Establecer los mecanismos para la promoción industrial de la ciudad, como un
factor de competitividad de la misma.
5. Promover la realización de obras de envergadura financiadas por el canon minero
de la región, para lo cual se deberá capacitar a los técnicos correspondientes para
darle viabilidad a los proyectos a través del Sistema Nacional de Inversión
Pública.
6. Establecer un plan de alfabetización nacional que propicie el 0% de analfabetismo
en la ciudad.
7. Considerando las posibilidades identificadas de la ciudad, es de interés para la
ciudad la implementación de este Plan Estratégico donde se ha identificados las
162
debilidades que pueden y deben ser minimizadas, a través de los objetivos
propuestos por medio de las estrategias y políticas, debidamente monitoreadas.
8. Se debe buscar la participación de toda la sociedad chimbotana, representada por
sus autoridades quienes en forma concertada propondrán los cambios que requiere
la ciudad de mira al 2025 y basados en el presente Plan Estratégico.
9. El proceso estratégico para la ciudad es un proceso dinámico y flexible, por lo que
se recomienda su monitoreo y control constante para poder verificar la velocidad
de los avances y de ser necesario realizar los cambios debidos a las estrategias
retenidas.
10.4 Futuro de la Ciudad de Chimbote
La Ciudad de Chimbote es un clúster para el sector pesquero, por lo que se hace
necesario su modernización y propiciar que sea en el futuro una ciudad industrial de interés
en la costa del Pacífico sur. Esto se podrá lograr potenciando sus ventajas competitivas y
comparativas. Por otro lado, los habitantes de la Ciudad de Chimbote tendrán una identidad
reconocible tanto en el interior de la ciudad como fuera de ella. Esta identidad debe marcar el
afecto que los ciudadanos de Chimbote muestran sobre su ciudad, generadora de
oportunidades y respetuosa del medio ambiente.
La inseguridad será un problema menor, para lo cual la ciudad contará con la cantidad
suficiente de efectivos policiales e infraestructura adecuada. La seguridad de la ciudad será
una fortaleza para las inversiones y la convivencia. Mientras que en el aspecto de educación
superior, los jóvenes tendrán la oportunidad de desarrollarse en universidades e institutos que
ofrecerán carreras directamente relacionadas con las oportunidades laborales de la ciudad de
Chimbote.
Al 2025, la Ciudad de Chimbote será ordenada, con un plan director y de
ordenamiento territorial actualizado y revisado periódicamente. Para ello, se contará con una
163
gerencia de desarrollo urbano, que reportara directamente con la gerencia de la municipalidad
y participará de las sesiones del Consejo Consultivo para el desarrollo de la Ciudad, donde
participarán todas las autoridades representativas de influencia en la ciudad. Por último, el
vecino de la Ciudad de Chimbote estará satisfecho de vivir allí, identificado con ella y con
oportunidades de desarrollo permanente, dentro de un adecuado clima de seguridad.
164
PAGINA NO BORRAR (VA UNA HOJA EN OTRO TAMAÑO)
165
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