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PLAN DE EMPRESA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Consultoría Contable, Administrativa y Financiera
LUIS GUILLERMO BETANCUR
ANDRÉS FELIPE CARMONA GARCÍA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CEIPA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA FINANCIERA
SABANETA – ANTIOQUIA
2008
INTRODUCCIÓN
Muchas pequeñas y medianas empresas del Área Metropolitana están
administradas por profesionales con diferentes formaciones universitarias que no
tienen una completa visión gerencial o por personas con conocimiento de su
producto o servicio y sin formación académica, lo cual hace que aparentemente
crecen pero en cualquier momento van desapareciendo sin darse cuenta si fue
mala estrategia operativa, financiera, de mercadeo, administrativa o gerencial.
El proyecto de Estrategia Empresarial es brindar a las pequeñas y medianas
empresas del Área Metropolitana el acompañamiento en las decisiones
gerenciales en la búsqueda de la generación de valor, tanto en materia de
inversión, financiación, operación y seguimiento en cada una de las áreas
estratégicas de cada organización.
Así mismo, este proyecto permite dar cumplimiento al trabajo de grado de la
especialización en Gerencia Financiera de la Fundación Universitaria CEIPA.
Las pequeñas empresas y potenciales clientes, están localizadas en el Área
Metropolitana.
1 ETAPAS DEL PLAN DE EMPRESA
1.1 DEFINICIÓN DE NEGOCIO
1.1.1 Nombre de la Empresa
La empresa se denomina Estrategia Empresarial, ya que lo que busca
es un acompañamiento a los gerentes y empresarios para establecer una
estrategia corporativa en materia de inversión, financiación y operación a
través de un análisis histórico, actual y futuro de todas las áreas de la
organización.
1.2 Perfil del Equipo de Trabajo
Luis Guillermo Betancur: Contador Público – Estudiante Especialización
en Finanzas. Experiencia laboral como contador y asesor de diferentes
empresas y docente universitario en las áreas de contabilidad y finanzas.
Andrés Felipe Carmona: Contador Público – Estudiante Especialización
en Finanzas. Experiencia laboral en empresa multinacional en el área
contable y financiera y experiencia docente.
1.3 MODELO DE NEGOCIOS
1.3.1 ¿Quién es el cliente?
El cliente está enfocado a las pequeñas y medianas empresas del Área
Metropolitana que requieran asesoría en materia contable, tributaria,
legal, administrativa, financiera en los diferentes aspectos que permitan
conducir a la generación de valor.
1.3.2 ¿Cuál es el valor para el cliente?
El valor que se le otorgará al cliente está representado en un análisis
histórico y proyectado de su situación contable y financiera y de las
decisiones que se toman en las diferentes áreas que la conforman para
lograr la generación de valor y aprovechar los recursos existentes en la
consecución de más mercado, más ingresos y menores costos a partir de
las decisiones gerenciales.
1.3.3 ¿Cómo obtenemos dinero en este negocio?
El proyecto obtendrá sus recursos mediante los siguientes servicios:
Contable: Incluye los servicios de contabilidad, tributaria y asesoría en
materia de toma de decisiones para el cumplimiento normativo de los
estados financieros, los reportes tributarios y la seguridad social en la
empresa.
Contable y financiero: Adicional al servicio contable, incluye un análisis
financiero histórico y proyectado a partir de un modelo implementado y
ajustado en cada organización.
Servicios especiales: Incluye servicios financieros especiales, administrativos,
operativos, legales, sociales y de otras áreas estratégicas de las pequeñas y
medianas empresas.
Las modalidades contable y contable financiero tendrán un cobro mensual. Los
servicios especiales tendrán un cobro dependiendo de un análisis y diagnóstico
de dicho servicio.
1.3.4 Función Empresarial
Estrategia Empresarial busca consolidar y conservar relaciones empresariales
con las pequeñas y medianas empresas en asesoría contable, financiera y
administrativa para lograr acompañar en las decisiones de inversión y financiación
que conduzcan a la generación de valor en la empresa, buscando siempre una
relación costo beneficio, fidelización, trato preferencial, excelente imagen
corporativa y posicionamiento cada año con la referenciación de los clientes.
2 ANÁLISIS DEL MERCADO
2.1 Análisis Situacional
2.1.1 Análisis del Entorno Externo
La economía mundial experimentó un crecimiento entre 5% y 6% en los últimos 2 años y se proyecta continuar en esta línea para el año 2008 a pesar de la desaceleración de la economía de Estados Unidos por los problemas del mercado de la vivienda que terminará afectando los países emergentes y todas las economías en general. En la zona del euro, el crecimiento se aceleró hasta alcanzar el ritmo más veloz de los seis últimos años, alimentado por la creciente demanda interna. En Japón, después de un período de debilidad a mediados de año, la actividad económica recobró el aliento en los últimos meses. China e India estuvieron a la cabeza del rápido crecimiento de los países de mercados emergentes y en desarrollo. En otras regiones, la actividad económica conservó el impulso gracias a los elevados precios de los productos básicos y a condiciones financieras continuamente propicias.
A pesar de la desaceleración de la economía de Estados Unidos, el ritmo de crecimiento global será similar al observado en los últimos años. Asia nuevamente será la zona más dinámica, Japón lograría tasas de crecimiento cercanas al 3%, mientras que en el caso de la economía de China y la India el crecimiento se mantendrá elevado.
Regional: Las economías de América Latina atraviesen una coyuntura de elevado crecimiento. En el año 2007 el crecimiento fue de 4.3% y se proyecta de 4.6% en 2008. De acuerdo con la CEPAL, es posible mantener optimismo para el futuro cercano, debido a la evolución mostrada por la economía internacional y a la relativa fortaleza que muestran las economías de la región. La inversión continúa siendo el principal impulsor de la demanda, en tanto que el consumo privado seguirá recuperándose. A nivel regional se ha logrado además la disminución de la tasa de desempleo, que se presentó en 8,3% para 2007, nivel similar al del inicio de los años noventa.
Fuente: fondo monetario internacional – perspectivas económicas noviembre de 2007
Colombia: A finales del 2007 y principios del 2008 se han presentado a nivel mundial varios eventos que afectan las principales economías del mundo, sobre todo en el caso del sector de la vivienda y decisiones del Banco Central en Estados Unidos. Parece inminente la recesión de los Estados Unidos durante el 2008 por sectores como el hipotecario y la desaceleración del desempleo, lo cual genera una caída del consumo y afectaría directamente a países como Colombia en sus exportaciones1. Colombia tendrá que evaluar los efectos de restricciones de exportaciones hacia Venezuela. A pesar de estos factores, la economía Colombiana ha mostrado crecimientos interesantes durante los últimos años y se espera para este 2008 continuar con dicho crecimiento. Se espera entonces un crecimiento de la Economía mundial aproximadamente del 3.6% en el 2008, frente a un crecimiento del 3.9% obtenido en el 2007, mientras que se espera un crecimiento del 4.5% en la economía de América Latina, frente a un 5.1% del año 2007.
1 Revista Dinero. Enero 18 de 2008. http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=43457
En Colombia, la economía colombiana mostró el año anterior un comportamiento satisfactorio, logrando un crecimiento del 6.40% en el 2007, frente al de la economía colombiana en 2006 que superó todas las proyecciones, incluyendo las del Banco de la República. Este crecimiento representa una aceleración de la actividad económica frente a los años 2004 (4,9%) y 2005 (4,7%), con lo cual se consolida una saludable dinámica económica que sitúa a Colombia dentro de los países de más alto crecimiento en América Latina.
P…
0
2
4
6
8
2003 2004 2005 2006 2007 2008 Py 2009 Py 2010 Py 2011 Py 2012 Py
5 4,9 4,7
6,8 6,40
5,505,00 5,00 5,00 5,00
PIB
La dinámica económica se ha extendido a numerosos sectores de bienes y servicios, tales como la industria, la construcción, el comercio y el transporte. Este crecimiento resulta totalmente favorable para el proyecto de Estrategia Empresarial en el sentido que tendrá mayor probabilidad por la creación y posicionamiento de pequeñas y medianas empresas y la posibilidad de tener acceso a recursos en dichas empresas con los cuales realizar contratación con nuestra empresa.
Tabla 1. PREDICCIÓN DEL CUADRO MACROECONÓMICO COLOMBIANO
Medellín
Según informe de 2007 de la Cámara de Comercio de Medellín, “La actividad
económica localizada en el territorio del Municipio de Medellín viene
reestructurándose hacia los servicios, producción que se intensificará hacia el futuro
en la medida en que la industria se desplace hacia los municipios vecinos del Valle
de Aburrá y de otras regiones, especialmente del oriente antioqueño. La simple
observación sobre la localización de industrias contaminantes y elevados tamaños
de planta fuera de Medellín, la construcción de centros comerciales y el crecimiento
de los servicios financieros y bancarios así como del desarrollo de otras actividades
antes con poco peso en la actividad económica confirmarían esta hipótesis.”
9
PIB en Medellín
Medellín pertenece a la jurisdicción administrativa del Valle de Aburrá, que tiene una
gran magnitud en el contexto del Departamento de Antioquia y en general del país.
ILUSTRACIÓN 1. Participación de las subregiones en el PIB de Antioquia
Fuente: Departamento Administrativo de
Planeación – Gobernación de Antioquia.
El Valle de Aburrá aporta 67% del PIB del Departamento. Medellín representa el 55%
del PIB de Antioquia, y cerca de 80% del PIB generado en el Valle de Aburrá, y el 8%
del PIB de Colombia.
Análisis de las Pymes en el Valle de Aburrá
En la mayoría de países las pequeñas y medianas empresas (Pymes) generan más del 50% del Producto Interno Bruto (PIB) y son un gran aporte en la balanza comercial, la generación de empleo, la capacidad de producción y la generación de ingresos para ella misma y para las familias. En un foro organizado por Microsoft en el año 2006, se presentaron datos que indicaron que las Pymes europeas emplearon en el año 2005 a 120 millones de personas, generaron el 57% del PIB y los 22 millones de Pymes europeas representaron el 90% del total de empresas en Europa.2
2 International Data Corporation (IDC) www.prompex.gob.pe/alertagim/07-06-06/n2070606.htm
10
Estos elementos conducen a demostrar la importancia de las Pymes en la generación de empleo, la creación de riqueza y el apoyo que debe brindar el Estado y la gran empresa privada, así como el sector financiero para que las Pymes puedan salir adelante, sobre todo en los programas de Emprendimiento y otros que buscan la creación de empresas que satisfagan necesidades sociales. Existen estudios sobre la mortalidad de las pymes en cualquier país que se analice, de los cuales algunos indican que el 80% de las Pymes desaparecen antes de los 5 años y escasamente el 10% llega a los 10 años. En España hay varios estudios, uno de ellos es el elaborado por el Banco de España sobre la mortalidad empresarial, que indica que “un mayor tamaño inicial favorece de forma significativa las posibilidades de supervivencia” haciendo énfasis en que uno de los principales aspectos de mortalidad está en la restricción a la financiación. 3 En informes de la CEPAL se indica que en los países subdesarrollados entre un 50% y 75% de las Pymes dejan de existir durante los primeros 3 años, mientras que en Estados Unidos, según estudios de Samuelson y Nordhaus, el promedio de vida de las empresas es de 6 años y más de un 30% no llega al tercer año. Son muchas las razones que conducen a esta mortalidad de Pymes, entre ellas la visión y gestión de los emprendedores como factores internos y el entorno económico, político, social y el apoyo del Estado como factores externos. Sin embargo es importante considerar que no solo debemos evaluar la mortalidad, sino además aspectos como el estancamiento o el achicamiento, es decir que muchas Pymes no mueren, pero nunca crecen y otras simplemente son cada vez más pequeñas frente al crecimiento del mercado y sus competidores. Un elemento adicional es que algunas de las Pymes que han crecido, pueden lograrlo a través de la ocupación de mercado de Pymes que desaparecieron, lo cual no les genera una gran ventaja competitiva ni un crecimiento de empresa, sino ocupación de mercado. En Colombia, las Cámaras de Comercio anteriormente cumplían un papel de control, vigilancia y fiscalización de las empresas, sin embargo en la actualidad es más la función de apoyo y creación de grupos empresariales, fortalecimiento de las pymes, manejo de la información estadística y otros aspectos que ayuden a la consolidación de las pymes y sector empresarial en general.
3 Paloma López García y Sergio Puente. www.bde.es/informes/be/boleco/abr2006/art2.pdf
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Según estudios de la Cámara de Comercio de Medellín y complementados con otros estudios de las Cámaras de Comercio del Valle de Aburrá Sur y de Cali, en 1994 se conformaron en Antioquia empresas con un capital inicial promedio de $60 millones y tuvieron una duración de 8 años (1994 – 2002), mientras que las pymes que se conformaron en el año 2001 tuvieron un capital inicial promedio de $20 millones y su duración promedio fue de 2 años, con lo cual se evidencia una dificultad en las pymes que fueron el 98% de estas empresas con mortalidad. Es así como las Cámaras de Comercio han cambiado su papel para ser asocios estratégicos de las pymes, ya que mientras en el año 2000 el 80% de las empresas en Cámaras de Comercio eran grandes, en el año 2005 pasaron las pymes a ser el 90% y solo el 10% grandes empresas. . Se requiere entonces generar las condiciones económicas, sociales, comerciales, financieras y demás para que las Pymes sean empresas sólidas, sostenibles, con crecimiento y permanencia, en lo posible certificadas, con procesos productivos eficientes, con una adecuada estructura de costos y gastos y una estructura de financiación que le permita cumplir su estrategia empresarial y generar valor. Es allí donde entrará el proyecto de Estrategia Empresarial, asesorando a las Pymes en su crecimiento y permanencia. Son muchas las iniciativas que ha presentado el Estado y el sector privado en programas para el emprendimiento y el apoyo a la creación de empresas, como es el caso del Fondo Emprender, Cultura E, entre otros, sin embargo no basta con crear mecanismos y entidades que promuevan la creación, se requiere tener un acompañamiento permanente, condiciones del mercado, productos financieros acordes con las condiciones, capacidad y necesidades de las empresas, productos especializados para cada sector, bancos de segundo piso que fomenten diferentes sectores, regulación especial para algunas pymes y otros factores a partir de la identificación de los principales problemas de financiación y uso de recursos.
Microempresas
Pequeñas
Medianas
Grandes
95%
4%
1%
97%
2%
1%
96%
3%
1%
98%
1%
1%
98%
1%
1% 98%
1%
1%
95%
4%
1%
92%
5.5%
1.5%
1%
89%
8.3%
1.5%
1.2%
Distribución de las empresas en Antioquia según tamaño
UrabáBajo
Cauca
Nordeste
OrienteSuroeste
OccidenteNorte
Valle de Aburrá
Magdalena
Medio
12
El futuro de Antioquia es prometedor, las inversiones realizadas en distintos ámbitos en los últimos años en la región y en la capital, Medellín, hacen de está una región con un gran atractivo como plataforma competitiva, para un insertar la economía a los mercados internacionales de forma exitosa en unos pocos años. El mapa de navegación, que marca la ruta a seguir en los próximos años para la región Antioqueña, se describe de forma precisa en el plan estratégico de Antioquia, PLANEA4, del cual se resumen las principales estratégicas a seguir en el futuro para hacer de Antioquia y su capital, la mejor esquina de América5. “En la Dimensión Económica, el propósito es lograr un crecimiento sostenido, equitativo y ambientalmente sostenible, en el contexto de los procesos de globalización y descentralización, caracterizados por profundos cambios en las estructuras productivas, en el funcionamiento de los mercados y en el papel de las instituciones, de tal manera que se puedan generar empleos estables y alcanzar un mayor equilibrio social y territorial. Esto exige que el nuevo modelo incorpore”:
La adopción de políticas activas desde los ámbitos regional y locales, junto a políticas macroeconómicas que favorezcan el crecimiento y generación de empleo.
El desarrollo de procesos de apertura gradual, proteccionismo selectivo y mayor control a los flujos de capital.
La intervención selectiva del estado, mediante acuerdos de cooperación público-privados, en aquellos casos en que el mercado no opere eficientemente, para el fomento de la competencia, la regulación de estructuras no competitivas, la corrección de fallas de mercado en factores como educación, acceso a recursos de capital de largo plazo, tecnología, infraestructura y tierra; el fomento de actividades innovadoras y el apoyo a las actividades de coordinación entre las empresas.
Las medidas que hagan de Antioquia un territorio innovador, basado en la existencia de redes formales e informales de empresas e instituciones, con una participación creciente de Pymes modernas.
La competitividad compatible con un mercado local exigente y una oferta que
compita en calidad y precio con las importaciones, ganando de esta manera capacidad para penetrar en los mercados nacionales e internacionales de manera creciente, sobre la base de productos diferenciados y de mayor valor agregado.
4Página Web, www.planea.org.co
5 Si se quiere profundizar en las estratégicas económicas que plantea el planea para hacer de Antioquia la mejor esquina de
América, se debe leer el documento titulado, Hacia un nuevo modelo de desarrollo para Antioquia. Bases para la discusión. Extraído de la página Web, www.planea.org.co páginas de la 22 a la 26.
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Las exportaciones como fuente de crecimiento de la economía de Antioquia,
apoyados en los clusters tradicionales con ventajas competitivas y en las nuevas ramas productivas intensivas en innovación y conocimiento, que tengan encadenamientos con el resto de la actividad productiva y que generen valor agregado y empleo, con una participación creciente de las pequeñas y medianas empresas con potencial exportador.
Una estrategia para lograr una economía diversificada basada en la utilización
inteligente del potencial natural y cultural. De esta manera, se espera que en el futuro prevalezcan los sectores terciario y manufacturero avanzados, pero con una participación relativamente alta del sector primario moderno.
El cambio en la estructura productiva de la economía antioqueña debe ser la
expresión del desarrollo de la agroindustria de alimentos y de la producción de materias primas (frutas, carne, lácteos y piscicultura), la utilización eficiente de la biomasa y la madera, así como de los recursos del bosque tropical húmedo, los páramos, los minerales, el mar, los ríos y humedales y el desarrollo de productos primarios no tradicionales.
La industria debe avanzar hacia una manufactura inteligente de alto valor
agregado, gracias a la capacidad de diseñar productos de calidad.
La ciencia y la tecnología como fundamento del desarrollo de las áreas potenciales identificadas en el modelo, señalan la necesidad de fortalecer la educación en ciencias básicas y promover la creatividad, apoyar la formación de científicos y técnicos del más alto nivel, desarrollar la red de ciencia y tecnología departamental, aumentar los recursos destinados a esta área y estimular la creación de fondos de capital de riesgo para este propósito.
Este dinamismo económico, deriva una gran dinámica en los negocios en el mundo globalizado, lo que sin ninguna duda, justifica la oferta de cada día más y mejores opciones de educación superior que permita la formación de una mano de obra competitiva que sepa interpretar las nuevas realidades de la nueva economía, más integrada, interconectada y con inmensos volúmenes de negocios cimentados en las nuevas tecnologías. Todos estos elementos conducen a la importancia de alternativas para afrontar las decisiones de inversión y financiación para las empresas y en la investigación hacia las Pymes como motor de la economía, por lo cual se hace fundamental crear empresas como Estrategia Empresarial que generen no solo asesoría, sino además un beneficio social y económico para las pequeñas y medianas empresas del Valle de Aburrá, como de la región en general.
14
2.1.2 Portafolio de Productos o Servicios
Descripción del bien o servicio.
Estrategia Empresarial prestará servicios que incluirán:
Asesoría para el montaje del sistema de información contable y financiera y
acompañamiento en el proceso contable de las pequeñas y medianas empresas
Asesoría y acompañamiento en procesos administrativos en cuanto a gestión del
recurso humano, estrategias empresariales, procesos operativos, legales,
sociales y ambientales.
Análisis histórico y proyectado de la información financiera para la toma de
decisiones de inversión y financiación
Valoración de empresas con fines de negociación o inversión
Evaluación financiera de proyectos o servicios para los clientes
Servicios de asesoría para decisiones empresariales
2.1.3 Clientes 2.1.3.1 Características: El artículo 2° de la Ley 590 de 2000, modificado por el artículo 2° de la Ley 905 de
2004, establece que “Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las
Famiempresas pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación
económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales,
agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que
responda a dos (2) de los siguientes parámetros:
Tamaño del mercado objetivo:
En la ciudad de Medellín hay 2.624 pequeñas empresas dedicadas a la producción,
fabricación y comercialización. Este es el mercado objetivo, el cual se determinó
tomando en cuenta los principales clusters de la ciudad.
15
Según el código CIIU se dividen en:
1. Agricultura, ganadería, caza y silvicultura
2. Pesca
3. Elaboración de productos alimenticios y de bebidas
4. Fabricación de textiles
5. Fabricación de prendas de vestir, preparado y teñido de pieles
6. Curtido y preparado de cueros
7. Transformación de la madera, fabricación de productos de madera
8. Fabricación de papel cartón y productos de papel cartón
9. Actividades de edición e impresión
10. Fabricación de sustancias y productos químicos
11. Fabricación de productos de caucho y de plástico
12. Fabricación de otros productos minerales no metálicos
13. Fabricación de productos metalúrgicos básicos
14. Fabricación de productos elaborados de metal, no maquinaria y equipo
15. Fabricación de maquinaria y equipo
16. Fabricación de maquinaria y electrodomésticos
17. Fabricación de instrumentos médicos,, ópticos y de precisión y de relojes
18. Fabricación de muebles, industrias manufactureras.
19. Comercio de vehículos, automotores y motocicletas
20. Comercio al por mayor y en comisión o por contrata.
21. Comercio al por menor.
2.1.3.2 Geográficas
Las pequeñas y medianas empresas como clientes son las situadas en el Área del
Valle de Aburrá.
16
2.1.4 Variables Socio-Económicas y características de los clientes:
Las empresas en Colombia según
estudios de 2007 de FUNDES,
están clasificadas en Micro,
pequeña, mediana y gran empresa.
Activos no
reportados
8.7% Gran
1.1%Mediana
1.5%
Pequeña
7.5%
Micro
81.2%
En cuanto a los servicios en los cuales se clasifica, su concentración
geográfica, su madurez o tiempo en el mercado, las características son las
siguientes:
Agro
7%Servicios
37%
Comercio
34%
Industria
22%
Bogotá
50%
Resto y Agro
17%
Bucaramanga
4%Barranquilla
5%
Cali
11%
Medellín
13%
Ns/Nr
2%
Tradicionales -
más de 22
años
29%
Maduras - 15 y
22 años
22%
En proceso de
consolidación -
6 y 15 años
36%
Jóvenes -
menos de 6
años
11%
18
En un análisis realizado por FUNDES en el 2007, se establecieron las prioridades
o percepción de las pymes en cuanto a los principales obstáculos de crecimiento,
que nos servirá a Estrategia Empresarial como factores de entrada para la
prestación de nuestros servicios a las pequeñas y medianas empresas.
Percepción de
los
intermediarios
Obstáculos
1 Acceso al Financiamiento
2 Situación económica del país
3 Sistema tributario
4 Acceso al mercado interno
5 Calidad y disponibilidad del recurso humano
6 Orden público
7 Acceso a mercados externos
8 Apoyo y funcionamiento del Estado
9 Legislación laboral
10 Infraestructura logística y servicios públicos
11 Seguridad jurídica
12 Representación gremial
Percepción de
los
empresarios
2
1
3
4
9
6
7
5
8
10
11
12
Teniendo en cuenta los principales aspectos que contemplan los empresarios, el
acceso al financiamiento es uno de los principales elementos en los cuales
deberemos estar atentos a prestar nuestras asesorías, organizando su
información contable y financiera para determinar las verdaderas necesidades de
financiación y la forma como debe llegar a los establecimientos de crédito para
cumplir con sus requisitos.
Sus principales fuentes de financiación son
el crédito bancario y el capital propio
Otros
2%
Cheques
posfechados
4%Capital propio
24%
Tarjeta de crédito
4%
Proveedores
18%
Cooperativas y
ONG
1%
Estado
2% Créditos de
particulares
6%
Corporaciones
financieras
7%
Crédito bancario
32%
El aval de la empresa Pyme no es
suficiente para acceder al crédito
Prendaria
12%
Personal
26%
Otra
5%
Documentos
negociables
15%
Hipotecaria
22%Codeudores
20%
Otro factor importante del estudio de FUNDES y que nos permite ofrecer
nuestros servicios está soportado en las dificultades en reformas tributarias,
acceso al mercado interno, poder de negociación, canales de distribución,
19
fortalecimiento del recurso humano, entre otros factores. Los resultados de la
investigación que nos permiten ofrecer más servicios a los clientes fueron:
Del 57% que han solicitado créditos, al 28% le han sido rechazados
definitivamente
Documentos
incompletos
13%
Garantías
insuficientes
38%
Otra
9%Historia
crediticia
20%
Capacidad de
pago
20%
Se destacan la alta carga impositiva, la multiplicidad de
impuestos y la frecuencia en las reformas tributarias
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Complejidad del sistema
Multas y sanciones excesivas
Carencia de alivios tributarios
Frecuencia de las reformas tributarias
Multiplicidad de impuestos
Alta carga impositiva
Gravedad Jerarquía
La competencia desleal es lo que más obstaculiza
el acceso al mercado internoSe manifiesta en contrabando, informalidad y evasión de
impuestos
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Condiciones desfavorables con loscanales de
distribución
Contratación con el sector público
Condiciones de negociación con los
proveedores
Competencia desleal
Gravedad Jerarquía
Los proveedores tienen muy alto poder
de negociación sobre la Pyme
Menos de 5
30%
De 5 a 20
47%
De 21 a 35
8%
Más de 35
9%Ninguno
6%
Para el 26% de las Pymes lo más grave son las condiciones
desfavorables de negociación.
Menos del 32% de las Pymes utiliza
canales de distribución
Siete de cada diez atienden directamente a sus
clientes
Menos de 5
36%
Indefinido
5%Más de 35
23%
De 21 a 35
7%
De 5 a 20
29%
Áreas en las que se requiere fortalecer
el recurso humano
Recursos
humanos
12%
Mercadeo y
ventas
36%
Planeación
15%Producción
14%
Comercio
internacional
6%
Otro
1%
Financiera
16%
20
2.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
2.2.1 Objetivos de la investigación de mercado
Descubrir cuáles son las principales necesidades de las pequeñas y
medianas empresas en lo referente a servicios contables, financieros,
administrativos y gerenciales.
Determinar si las decisiones que se toman en las pequeñas y medianas
empresas están fundamentadas en un proceso de información contable y
análisis de la información financiera.
Identificar la demanda potencial de estos servicios en la pequeña y mediana
empresa.
2.2.2 Población o segmento al cual se dirige la investigación
La investigación se dirige a las pequeñas y medianas empresas productivas y
comerciales del Valle de Aburrá.
2.2.3 Tipo de estudio
El estudio es de tipo exploratorio, con un muestreo no probabilístico
2.2.4 Fuentes de información
Adicional al estudio de FUNDES, se utilizarán una combinación de fuentes
mediante el análisis documental, la entrevista en profundidad a especialistas y
la encuesta a empresas
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2.2.5 Procedimientos utilizados para el análisis de la información
Al hacer un análisis de las pequeñas y medianas empresas del Valle de Aburrá mediante los procesos de encuesta, análisis de investigaciones realizadas y entrevistas con expertos, encontramos el siguiente diagnóstico por áreas de actuación de Estrategia Empresarial. Las dificultades que presentan las pequeñas y medianas empresas afectan directamente su supervivencia, su crecimiento y posición en el mercado; además, según estudios internacionales se observó que de un conjunto de pequeñas y medianas empresas que surgen en un período determinado, el 60% desaparecen a los tres años, en el año cinco cierran sus operaciones un 20%, en el año 8 otro 10% desaparece y sólo sobrevivirán el 10%. GERENCIA Las pequeñas y medianas empresas surgen por un propósito de obtener ingresos adicionales por parte del empresario, o para generar el sustento y el de su familia, para lo cual entonces dedican todos sus esfuerzos a la planeación operativa, descuidando la planeación táctica y estratégica. Otro inconveniente que se presenta en las pequeñas y medianas empresas del Valle de Aburrá es que las decisiones que se toman se ven afectadas por las relaciones de familia que ponen en peligro la competitividad de las mismas. Otro aspecto en la dirección y gerencia de las pequeñas y medianas empresas es la informalidad en la toma de decisiones y la vinculación laboral que se lleva a cabo, desconociendo todo el proceso de selección y contratación de personal. Existen pequeñas y medianas empresas, donde sus propietarios son toderos, y no llevando una agenda organizada de sus actividades, se dedican a todos los aspectos operativos, descuidando los demás asuntos. Generalmente no se tiene habilidad para manejar la información que ofrece el entorno lo que da como resultado el desconocimiento del mercado internacional y un conocimiento limitado de los mercados locales y nacionales, desaprovechando las oportunidades de potenciar su área de mercadeo para impulsar el crecimiento y obtener ventajas de los tratados internacionales.
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MERCADEO La principal falencia de las pequeñas y medianas empresas al mercadear es la falta de planeación, lo que no les permite identificar plenamente al cliente ni sus necesidades. No se tienen sistemas de información adecuados que les permitan detectar mercados potenciales y reales y más grave, en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas no se llevan estadísticas de ventas ni se tienen métodos apropiados para evaluar y decidir sobre la pertinencia de los productos y servicios, situación que se vuelve más compleja hoy en día, ya que los consumidores cada vez están más informados y son más sofisticados, al igual que la competencia es más amplia, lo cual favorece al comprador para su decisión de abastecimiento. Hay muchas pequeñas y medianas empresas que no manejan claramente el concepto de segmentación del mercado, lo que les impide desarrollar estrategias de mercadeo y así superar las crecientes crisis de capital de trabajo. Lo anterior sucede porque el empresario sabe mucho desde el punto de vista técnico de su producto, lo que lo hace muy competitivo, pero no se vende porque el empresario sabe poco de mercadeo. Por la ausencia de bases de datos de clientes tanto actuales como potenciales las pequeñas y medianas empresas desconocen en la mayoría de las veces al consumidor final, lo que les impide investigar primero las necesidades de los clientes en cuanto a productos y servicios, para luego producirlos. Muchos vendedores de las pequeñas y medianas empresas no son profesionales, les falta capacitación y no se identifican con los objetivos de la empresa; además la información que tienen sobre clientes y ventas no se la comunican a la gerencia. Hoy en día hay pequeñas y medianas empresas que aún conservan el vendedor “hablador y culebrero”, no le dan status ni mucho menos la importancia que tiene este cargo lo que hace que muchos vendedores pequeñas y medianas empresas sean vergonzantes porque se les paga sólo comisiones, lo que los conlleva a la desesperación, reflejando ante el cliente la pena y el hambre, impidiéndoles su mismo estado anímico cerrar negocios. El empresario pyme debe buscar oportunidades de negocios y entender las preferencias y gustos de los consumidores, así como las nuevas tendencias que muchas veces producen grandes impactos sociales.
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ÁREA DE PRODUCCIÓN El conocimiento técnico que tiene el empresario acerca de su producto lo lleva a fundar una pyme, pero este conocimiento técnico no es suficiente, pues también se requiere innovación en los procesos, metodología en el trabajo, y el concepto de distribución de la planta, así como la tecnología necesaria para fabricar el producto. La tecnología se convierte en un factor de competitividad para las pequeñas y medianas empresas; sin embargo en la mayoría de las mismas esta tiende a la obsolescencia, lo que significa estar en desventaja con respecto a la competencia. La falta de productividad de las pequeñas y medianas empresas se da muchas veces porque la maquinaria y equipo no es la mejor para el proceso productivo por ser remanufacturada y hechiza, cuando se presentan fallas en la misma no está la persona indicada y capacitada para hacer la reparación respectiva, convirtiendo en poco tiempo dicha maquinaria en chatarra, lo cual ocasiona una gran pérdida al empresario pyme, ya que esto le genera pérdida de calidad, altos costos y por supuesto mala imagen. Existe confusión para definir los estándares de calidad y la persona responsable de éstos; además, los trabajadores directos del proceso productivo no están capacitados para tener en cuenta los estándares de calidad. Muchos empresarios pequeñas y medianas empresas aún no tienen levantamiento de procesos claros, planes de mantenimiento preventivo y correctivo y aún les es difuso el concepto de planeación y el control de producción. RECURSOS HUMANOS Las tendencias actuales de la nueva administración hacen énfasis en el empoderamiento del personal a través de la capacitación y el mejoramiento continuo, pero muchas pequeñas y medianas empresas aún no han leído el entorno actual de la globalización y son reactivos en cuanto a las funciones de la gestión del talento humano. La falta de gestión del conocimiento se ha convertido en una fuerte debilidad para las pequeñas y medianas empresas del Valle de Aburrá, lo que al final incide en la falta de competitividad. También las pequeñas y medianas empresas tienen dificultades para formalizar el talento humano que es el más importante de los recursos empresariales. Un ejemplo de estas dificultades es la tendencia peligrosa entre las pequeñas y medianas empresas , de conformar cooperativas de trabajo asociadas, sin cumplir los requisitos legales, cuyo fin se enfoca a reducir los costos laborales, aprovechando la ignorancia de sus empleados, cuyo efecto es la mala calidad, el desdén y la falta de compromiso con la pyme.
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FINANZAS A pesar de que las finanzas de las pequeñas y medianas empresas muestran importantes avances y el sector financiero a través de sus programas de financiación para las mismas ha inyectado capital importante, aliviando la carga de los costos financieros( por tratarse de préstamos con intereses bajos), aún persisten en las pequeñas y medianas empresas serias limitaciones financieras que las mantienen asfixiadas, lo que centra la atención del propietario a luchar día a día con la estrechez financiera y estar siempre a la defensiva, restándole capacidad de innovar. Financieramente las pequeñas y medianas empresas del Valle de Aburrá, se caracterizan en su mayoría por las siguientes situaciones: 1. Contabilidad mal llevada 2. Tendencias a evadir impuestos 3. Problemas de liquidez 4. Baja rentabilidad por falta de control de los costos. 5. Altos niveles de endeudamiento por acudir al sector extrabancario 6. Falta de claridad al momento de invertir. Aún entre los empresarios pequeñas y medianas empresas persiste la costumbre de presentar estados financieros tradicionales, para responder al gobierno y en algunos casos al sector bancario, más que por tenerlos como herramientas de planeación, control, y de proyección financiera. También se observa que muy pocas empresas pequeñas y medianas empresas conocen una herramienta financiera clara como es el flujo de efectivo, herramienta importante para prever dificultades de liquidez y formular estrategias para adquirir el dinero en épocas difíciles y evitar así el caos financiero. Muchos dueños de pequeñas y medianas empresas tampoco tienen claridad sobre el origen y aplicación de fondos, y mucho menos hacen una planeación financiera a mediano y largo plazo. En términos generales éste es el panorama interno de las pequeñas y medianas empresas que brinda oportunidades para Estrategia Empresarial en la prestación de sus servicios.
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2.3 PLAN DE MERCADEO
2.3.1 Estrategias de Mercadeo
2.3.1.1 Estrategias de servicio:
Portafolio de productos y servicios
Contable: Incluye los servicios de contabilidad, tributaria y asesoría en
materia de toma de decisiones para el cumplimiento normativo de los
estados financieros, los reportes tributarios y la seguridad social en la
empresa.
Contable y financiero: Adicional al servicio contable, incluye un análisis
financiero histórico y proyectado a partir de un modelo implementado y
ajustado en cada organización.
Servicios especiales: Incluye servicios financieros especiales, administrativos,
operativos, legales, sociales y de otras áreas estratégicas de las pequeñas y
medianas empresas.
Descripción del servicio. Ofrecer un servicio especializado para las pequeñas y medianas empresas, donde la información que entreguemos sea un referente para el desarrollo de sus negocios. Nuestra metodología busca hacer siempre un diagnóstico financiero del negocio (balance y estado de resultados) y a partir del la información obtenida definir indicadores de capital de trabajo, liquidez, rentabilidad y endeudamiento. Esta información se entregará conjuntamente con una matriz de riesgos financieros y el planteamiento de una serie de preguntas para la definición de estrategias del negocio. Consideramos que nuestra propuesta mejora las condiciones de las pequeñas y medianas empresas, puesto que no se limita a la recolección de información financiera un período de tiempo, sino que se constituye en una herramienta fundamental para la redefinición de sus objetivos y la toma de decisiones en las áreas operativas y estratégicas
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Además, como una estrategia para la asesoría permanente y la disminución de los costos para los empresarios se contará con una asesoría en línea (página WEB), donde cada gerente tendrá una clave y así conocer información actualizada sobre comportamientos del sector económico en el que está inmerso. Además, podrá consultar información específica de su empresa. También se crearán foros virtuales para que puedan compartir y conocer experiencias del gremio. PRODUCTOS Y SERVICIOS FINANZAS: Este producto diagnostica la Empresa objetivo, sensibiliza sus metas a futuro y establece los puntos críticos de la compañía que destruyen valor para con ello establecer escenarios futuros de viabilidad financiera tensionando las variables generadoras de valor en la compañía, y se establecen metas e indicadores de gestión de tal forma que la Empresa genere caja, rentabilidad y valor económico agregado (EVA) SUBPRODUCTOS: - Valoración de Empresas - Administración del efectivo, inventarios y cartera - Conformación de portafolios de Inversión - Planeación financiera - Simulación Financiera - El Manual Financiero VIGILANCIA Y CONTROL. A través de este producto la compañía le garantiza al cliente una evaluación permanente de la compañía, objetivo en cuanto a la gestión de la administración y el uso de los recursos disponibles, el cumplimiento sus políticas y la adhesión de los empleados a las disposiciones de la administración y sus dueños, buscando con ello darle tranquilidad y transparencia en las actuaciones Empresariales. SUBPRODUCTOS: - Auditorías Internas y Su implementación - Auditorias especializadas a casos concretos - Revisorías Fiscales - Auditorías Externas - Manual de Auditoria - Dictamen a estados financieros y asuntos concretos.
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ASUNTOS TRIBUTARIOS: A través de este producto se le garantiza al cliente un adecuado manejo tributario de la compañía mediante una planeación tributaria y el aprovechamiento de las normas vigentes de tal forma que el cliente se beneficie de las mismas y contribuya con justicia al sostenimiento de los fines del Estado. SUBPRODUCTOS: - Planeación de los Impuestos de la compañía - Gestión y trámites para devoluciones de impuestos - Elaboración y presentación de las declaraciones tributarias - Asesoría en gestión tributaria - Planeación y estructuración de acuerdos de pago ASUNTOS ADMINISTRATIVOS: Este servicio le garantiza al empresario estructurar una Empresa de alta productividad, competitiva, planificada, de gestión flexible y adaptable a los cambios del entorno de tal forma que pueda brindar a sus clientes la mejor atención, unos productos y servicios de calidad con oportunidad en la entrega y al mínimo costo. SUBPRODUCTOS: - Planeación de la estructura objetivo. - Estructuración de Manuales de funciones - Estructuración de manuales de procesos - Planeación del recurso humano - Estructuración, evaluación y seguimiento de indicadores de gestión REPRESENTACIÓN DE EMPRESAS: A través de este producto la compañía presta un servicio integral permanente en todos los campos: financiero, administrativo y de operación, asumiendo todas las responsabilidades sobre el manejo de la compañía toda vez que desde la suscripción del contrato inicia su REPRESENTACIÓN LEGAL bajo un acomodamiento de las instancias decisorias en la Empresa: Gerencia y Junta Directiva. SUBPRODUCTOS: - Representación Legal de la Empresa – Gerencia de la compañía - Planeación administrativa y financiera - Gestión Administrativa. - Prospectiva de operaciones de la compañía - Toma de decisiones.
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2.3.1.2 Estrategias de precios
Políticas de precio
En un principio la estrategia será de penetración, por lo tanto los precios
tenderán a ser bajos, pero luego de posicionar la empresa nos
fundamentaremos en precios de mercado.
2.3.1.3 Estrategias de Servicio al cliente
Garantías
Se garantiza un servicio de calidad, con una promesa de servicio ya
especificada, satisfaciendo las necesidades actuales y potenciales.
Servicio posventa
Se realiza en seguimiento y control del servicio prestado por Estrategia
Empresarial, para asegurar la calidad y referenciación.
Canales de comunicación con el cliente:
Vía E-mail
Telefónicamente
Personalmente
2.3.1.4 Plan de ventas
Al elaborar cualquier plan de empresa, el emprendedor o inversionista está
convencido que existe un mercado rentable para su servicio. Es así como la
investigación de mercado determina que existe un gran número de pequeñas
y medianas empresas que estarían dispuestas a contratar con “Estrategia
Empresarial” y que con estas se generarían los ingresos del plan de empresa.
A partir del mercado potencial y la participación en el mercado, se establece
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que es más dicho mercado que la capacidad inicial de prestar los servicios,
por lo cual las proyecciones de ingresos y costos están fundamentadas en las
horas de asesoría y acompañamiento que podrán prestarse con la capacidad
inicial de prestación de servicios profesionales.
El Plan de Ventas para Estrategia Empresarial es el siguiente:
Para la implementación de una estrategia contable se estima en una pequeña
y mediana empresa una dedicación de 50 horas. Para la implementación de
una estrategia financiera un total de 80 horas. La implementación de una
estrategia tributaria, operativa o humana requiere un total de 30 horas.
El valor hora se estima según el mercado en $85.000 incrementado cada año.
Teniendo en cuenta que el asesor tributario, humano y operativo son
contratados y que su capacidad laboral es de 40 horas semanales, se podrían
prestar estos servicios durante el año para un total de 64 empresas al año,
pero en un escenario conservador se estiman en 1 empresas mensual para
cada servicio, para un total de 12 empresas en asesoría tributaria, 12 en
operativa y 12 en humana. Se proyecta incrementar en 6 anuales.
En cuanto a las asesorías contables, se proyecta implementar una estrategia
contable en 50 horas, según lo cual podrían atenderse 38 empresas al año,
pero se estima en 24 empresas por año, sin proyectar incremento en 5 años.
La estrategia financiera se proyecta con un escenario aún más conservador de
tener solo una empresa mensual, para un total de 12 empresas al año,
realizando la implementación de la estrategia de 80 horas en un mes.
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A partir de estas proyecciones, el plan de ingresos sería:
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
2009 2010 2011 2012 2013
Contable Cantidades 1.200 1.200 1.200 1.500 1.500
Precio unitario 85.000 90.000 95.000 100.000 105.000
102.000.000 108.000.000 114.000.000 150.000.000 157.500.000
Financiero Cantidades 960 1.440 1.920 2.400 2.400
Precio unitario 85.000 90.000 95.000 100.000 105.000
81.600.000 129.600.000 182.400.000 240.000.000 252.000.000
Tributario Cantidades 360 540 720 900 900
Precio unitario 85.000 90.000 95.000 100.000 105.000
30.600.000 48.600.000 68.400.000 90.000.000 94.500.000
Operativo Cantidades 360 540 720 900 900
Precio unitario 85.000 90.000 95.000 100.000 105.000
30.600.000 48.600.000 68.400.000 90.000.000 94.500.000
Humano Cantidades 360 540 720 900 900
Precio unitario 85.000 90.000 95.000 100.000 105.000
30.600.000 48.600.000 68.400.000 90.000.000 94.500.000
TOTAL INGRESOS PROYECTADOS 275.400.000 383.400.000 501.600.000 660.000.000 693.000.000
INGRESOS OPERATIVOS (Producto o servicio)
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3 ANÁLISIS OPERATIVO
3.1 Instalaciones de la empresa.
La ubicación de Estrategia Empresarial está fundamentada en un lugar de fácil
acceso para acudir a los clientes, pero más que eso, que sea una zona
empresarial y ejecutiva, por lo cual se han visitado varias oficinas en el sector
de El Poblado y cerca a Envigado.
La oficina tendrá servicios públicos completos, telefonía ilimitada, banda
ancha, internet inalámbrico, servicio de TV. Contará con buena iluminación,
accesos y zonas de parqueo, tres oficinas de 4 x 4 metros y una sala de
recepción y espacio para la secretaria. Tendrá además una zona de cafetería
y zona de aseo y dos baños, uno público y otro privado. Se dispondrá además
de una sala de reuniones
OFICINA
2
OFICINA
3
Secretaria
Sala de
reuniones
OFICINA
1
Baño 1
Recepción
Baño 2
cafetín
y zona
aseo
El área total de la oficina es de 112 m2, distribuidos como aparece en la figura
anterior y suficiente para la prestación de los servicios.
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3.1.1 Prestación de Servicio
Estrategia Empresarial contará con un gerente, un asesor financiero, un asesor
contable, una secretaria y un mensajero, todos con vinculación directa. Así
mismo tendrá por honorarios un asesor tributario, un asesor de recurso humano
y un asesor logístico y operativo.
3.1.2 Proyección de Venta
De acuerdo con el plan de ventas, se esperan ingresos de $330 millones el
primer año proyectando 1 empresa mensual por cada servicio y que se
incrementa en 6 empresas anuales durante los primeros 4 años y se conserva
igual el año 5. El precio de asesoría por hora inicia en $85.000 y se incrementa
en $5.000 cada año el valor hora.
3.2 Muebles, enseres, equipos y maquinaria y gastos operativos
Para la prestación del servicio, se espera que el personal por honorarios
disponga de su computador portátil y solo se habilitarán espacios físicos en la
oficina. La asesoría financiera y contable tendrá su propia oficina y será la
sala de reuniones donde podrán reunirse los asesores por honorarios. El
Gerente tendrá su propia oficina, así como la secretaria. En este sentido, los
activos necesarios serían:
3.2.1 Muebles y Enseres
- 3 escritorios ejecutivos
- 3 sillas ejecutivas
- 1 escritorio sencillo
- 1 silla de brazos sencilla
- 15 sillas sin brazos sencillas
- Una mesa grande para reuniones
- 3 bibliotecas de pared
- 4 archivadores
- 4 mesas pequeñas
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3.2.2 Equipo de cómputo y comunicación
- 2 computadores de escritorio
- 2 computadores portátiles
- 2 impresoras multifuncionales
- 5 líneas telefónicas
- 4 licencias de office
- Internet inalámbrico
3.2.3 Otros
- 1 Cafetera
- 1 Estufa de 2 puestos
- 1 Nevera ejecutiva
- Menaje de cocina (vasos, tazas, etc.) e Implementos de aseo
3.2.4 Gastos operativos
- Arriendo $600.000 mensuales
- Servicios públicos $500.000 mensuales
- Papelería y elementos oficina $ 300.000 mensuales
- Servicios de aseo y cafetería $200.000 mensuales
- Vigilancia (Telecentinel) $200.000 mensuales
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4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO, ADMINISTRATIVO, LEGAL, SOCIAL Y
AMBIENTAL
4.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
La evaluación estratégica y el proceso de planificación estratégica de la empresa
“Estrategia Financiera” parte del análisis del grupo de inversionistas y su
expectativa al crear la empresa. Se establece la visión, misión y objetivos y se
realiza un análisis de la empresa y un análisis del entorno.
En el análisis de la empresa se determina la matriz FODA con sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Las fortalezas y debilidades son del
análisis de la empresa, mientras que las oportunidades y amenazas son del
análisis del entorno. Con la matriz FODA se establece la generación de
alternativas estratégicas, se determina y selecciona la estrategia y su
implementación y se deberá hacer un control y revisión permanente.
4.1.1. Misión
Estrategia Empresarial brindará a las empresas la asesoría contable, financiera y
administrativa necesaria para implementar estrategias que conduzcan a la
generación de valor, tanto para el propietario como para todos los involucrados en
la organización.
4.1.2. Visión
Estrategia Empresarial será en el 2010 una empresa bien posicionada en el área
Metropolitana, reconocida como una empresa líder en servicios de asesoría en
finanzas, contabilidad, operación, recurso humano y tributaria a pequeñas y
medianas empresas, buscando penetrar en otras ciudades del país.
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4.1.3. Objetivos
Los objetivos permitirán medir el éxito de la estrategia de la empresa:
A partir del primer año, Estrategia Empresarial logrará tener 1 cliente
mensual para cada uno de sus servicios dentro de las pequeñas y
medianas empresas como meta mínima de demanda
A partir del segundo año, se incrementará a 18 servicios mínimo por año y
se aumentará en 6 servicios durante los años siguientes, logrando un
crecimiento y permanencia en el mercado
Se buscará siempre un margen operativo que cubra todos los costos y
gastos operativos y financieros y permita un flujo de caja para el
crecimiento, servicio de la deuda y beneficio del propietario
Los clientes, proveedores y personal de Estrategia Empresarial deberán
desarrollar un sentimiento de pertenencia y empatía con la empresa
4.1.4. Factor diferenciador
Estrategia Empresarial tendrá como factor diferenciador la concentración en
pequeñas y medianas empresas y en pocas empresas al principio, para
aprovechar el conocimiento y experiencia de los asesores en materia
contable, tributaria, financiera, de recurso humano y operativo con que se
cuenta, buscando un excelente servicio, cultura, confidencialidad, confianza
y dedicación exclusiva a cada cliente hasta la implementación del modelo y
estrategia que satisfaga sus expectativas y un adecuado plan pos venta.
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4.1.5. Principios y Valores
Los principios y de Estrategia Empresarial son:
Confidencialidad
Honestidad
Confianza
Respeto
Así mismo, se tendrán valores como:
Compromiso con la empresa y con el cliente
Puntualidad
Presentación de la empresa y sus asesores
Relaciones interpersonales
Profesionalismo
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4.1.6. Estructura administrativa y de organización:
GERENTE
GENERAL
ASESOR
FINANCIERO
ASESOR
CONTABLE
ASESOR
TRIBUTARIO
ASESOR
RECURSO
HUMANO
ASESOR
OPERATIVO
Y LOGÍSTICO
SECRETARIA MENSAJERO
La estructura de Estrategia Empresarial es funcional que divide la empresa a
lo largo de las actividades de la cadena de valor, donde cada función reporta
al Gerente. Es simple y brinda líneas de reporte claras aunque existirán
estrategias de colaboración y acompañamiento permanente por parte de los
asesores, tanto los vinculados (Financiero y Contable) como los que están por
honorarios (Tributario, humano y operativo). Esta estructura permitirá que los
empleados se comuniquen fácilmente y puedan desarrollar diferentes
funciones, pero conservando los puestos funcionales.
Mecanismos de Dirección y Control
En Estrategia Empresarial se establecerán mecanismos de control y
protección, teniendo en cuenta el límite de los derechos de los trabajadores y
la dignidad humana y logrando la confidencialidad y confianza de los clientes.
Los principales controles estarán en un control telefónico de temporizador y
registro de llamadas, planilla de visita de clientes e informe de resultados,
informes de asesoría, control de avances en las asesorías, hora de entrada y
salida de las oficinas y de las visitas a clientes,
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4.1.7. Estructura de personal y entidades de soporte:
Fundador: Luis Guillermo Betancur Arteaga
Fundador: Andrés Felipe Carmona García
Contador Público, aspirante a Especialista en Finanzas, con experiencia en
asesoría empresarial y docente en el área contable y financiera. Ejercerá
como asesor contable, y devengará un salario inicial de $2.000.000 más un
factor prestacional por ley.
Gerente: Tendrá a cargo la administración, direccionamiento, consecución
directa de clientes y responsabilidades administrativas y legales de la
empresa. Su salario será de $2.500.000 más prestaciones de Ley y tendrá un
contrato a término indefinido.
Asesor financiero: Debe ser un profesional en el área contable o administrativa
con especialización en finanzas y experiencia empresarial. Deberá poseer
excelentes relaciones interpersonales y buena presentación personal. El tipo
de contrato será a tiempo indefinido, con un salario básico de $2.000.000 y
todas las prestaciones sociales reglamentarias.
Asesor Tributario: Contador Público con especialización en Tributaria y
experiencia empresarial. Deberá poseer excelentes relaciones interpersonales
y buena presentación personal. El tipo de contrato será por honorarios, con
un salario básico hora de $35.000 incrementado cada año. Deberá acreditar
vinculación al Sistema de Seguridad Social.
Asesor en Recurso Humano: Profesional en áreas administrativas con
especialización en Gerencia del Talento Humano. Deberá poseer excelentes
relaciones interpersonales y buena presentación personal. El tipo de contrato
será por honorarios, con un salario básico hora de $35.000. Deberá acreditar
vinculación al Sistema de Seguridad Social
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Asesor Operativo: Profesional en áreas administrativas o ingenierías con
especialización en Logística o en operaciones. Deberá poseer excelentes
relaciones interpersonales y buena presentación personal. El tipo de contrato
será por honorarios, con un salario básico hora de $35.000. Deberá acreditar
vinculación al Sistema de Seguridad Social
Secretaría – Recepcionista: Con conocimientos de contabilidad e informática
básica, excelente ortografía, habilidades comunicacionales y buenas
relaciones personales. Tendrá un tipo de contrato a término indefinido, con un
salario básico de un (2) salarios mínimos mensuales vigentes, y todas las
prestaciones sociales reglamentarias
Mensajero: Persona hábil para la mensajería, con moto, buena presentación y
buenas relaciones personales. Tendrá un tipo de contrato a término indefinido,
con un salario básico de un (1) salario mínimo mensual vigente y todas las
prestaciones sociales reglamentarias, así como un auxilio de $300.000
mensuales por el servicio de la moto.
Organizaciones de soporte:
Cámara de comercio de Medellín y de Municipios aledaños: Apoyo con
programas para empresarios, algunos libres de costo y con suministro de
información sobre pequeñas y medianas empresas legalmente constituidas.
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4.1.8. Estudio Legal
El tipo de sociedad será una empresa Unipersonal. Sin embargo si uno o
varios de los asesores desean convertirse en socios, se podrá constituir como
empresa de responsabilidad Limitada, sobre todo en el caso de pensar en un
crecimiento o expansión futura que genere un aumento en la estructura de
capital.
Nombramientos:
El nombramiento del Gerente se realizará por parte del propietario o
propietarios de la Empresa quien o quienes conformarán una Junta de
Socios.
El Asesor Contable tendrá además las responsabilidades de llevar la
contabilidad de Estrategia Empresarial, para lo cual tendrá una
remuneración adicional de $500.000 mensuales por honorarios
Constitución de una empresa unipersonal
Escritura Pública.
Documento privado reconocido ante notario o ante el funcionario
autorizado por la Cámara de Comercio.
En cualquiera de los dos casos, el documento debe contener el nombre
completo del propietario, el documento de identidad, el domicilio y dirección de
la persona que constituye la empresa unipersonal, la denominación o nombre
de la empresa unipersonal, seguida de la expresión “empresa unipersonal” o
de la sigla “E.U.”, el domicilio (ciudad o municipio) de la empresa unipersonal,
el término de duración, el cual puede ser preciso o indefinido, el objeto social,
el monto de capital, el número de cuotas, la forma de administración y
representación legal. El valor estimado de trámite de constitución es
$1.200.000.
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4.1.9. Estudio Social
El impacto social de Estrategia Empresarial está representado en la
generación de empleos directos e indirectos, así como el aporte gerencial y
estratégico a las pequeñas y medianas empresas del Área Metropolitana, con
lo cual mejorarán en su gestión con sus empleados, clientes y proveedores,
contribuyendo a la economía regional y al crecimiento de las familias y
clientes.
4.1.10. Estudio Ambiental
La empresa Estrategia Empresarial no tiene riesgo en el impacto del medio
ambiente, sin embargo se tendrán políticas de manejo de residuos sólidos y
energía, así como de agua y demás elementos que apunten a disminuir la
contaminación y el calentamiento global.
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5. PLAN FINANCIERO
En la elaboración del plan de empresa se han realizado diferentes planes para determinar cada uno de los pasos en la elaboración de un proyecto y en la viabilidad del mismo. El plan de mercadeo determinó la existencia de un mercado para Estrategia Empresarial y con este se estableció el plan de venta, los precios y cantidades de cada servicio y el factor de crecimiento en precios y en ventas. Con el plan operativo se establecieron los costos asociados a la prestación del servicio, tanto por las asesorías como por los costos fijos y variables, al igual que las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto como muebles y enseres, equipo de oficina, equipo de computación, entre otros. En el plan administrativo se determinó la estructura organizacional y los egresos por concepto de salarios tanto de personal vinculado como de personal por honorarios. Estos planes se traducen en pesos al llegar al plan financiero para cuantificar cada inversión, ingreso y egreso y establecer la viabilidad del proyecto desde el punto de vista financiero. Se presentarán a continuación los ingresos, egresos, inversión, estados financieros, análisis financiero y la determinación de la viabilidad del proyecto.
5.1 INGRESOS
2009 2010 2011 2012 2013
Contable 102.000.000 108.000.000 114.000.000 150.000.000 157.500.000
Financiero 81.600.000 129.600.000 182.400.000 240.000.000 252.000.000
Tributario 30.600.000 48.600.000 68.400.000 90.000.000 94.500.000
Operativo 30.600.000 48.600.000 68.400.000 90.000.000 94.500.000
Humano 30.600.000 48.600.000 68.400.000 90.000.000 94.500.000
TOTAL INGRESOS OPERATIVOS 275.400.000 383.400.000 501.600.000 660.000.000 693.000.000
Ingresos financieros 0 0 5.894.206 13.729.688 26.417.027
TOTAL INGRESOS 275.400.000 383.400.000 507.494.206 673.729.688 719.417.027
INGRESOS
Los ingresos desde el primer año tienen una mayor participación en el servicio contable con un 37%, la asesoría financiera con el 30% y los demás con el 11%. El crecimiento para el segundo año es del 39% de acuerdo con lo establecido en el plan de mercadeo y con un crecimiento inferior para los años siguientes, pero que garantiza el cubrimiento de costos y gastos y una utilidad esperada.
43
5.2. EGRESOS
2009 2010 2011 2012 2013
Costos variables 113.400.000 170.400.000 237.600.000 330.000.000 363.000.000
Costos fijos 13.200.000 13.992.000 14.831.520 15.721.411 16.664.696
Arriendo 7.200.000 7.632.000 8.089.920 8.575.315 9.089.834
Servicios públicos 6.000.000 6.360.000 6.741.600 7.146.096 7.574.862
TOTAL COSTOS 126.600.000 184.392.000 252.431.520 345.721.411 379.664.696
Gastos operativos 150.935.067 158.575.227 167.978.004 174.112.954 184.507.891
Papelería y elementos oficina 3.600.000 3.816.000 4.044.960 4.287.658 4.544.917
Servicios de aseo y cafetería 1.200.000 1.272.000 1.348.320 1.429.219 1.514.972
Vigilancia 1.440.000 1.526.400 1.617.984 1.715.063 1.817.967
Gastos de constitución 1.200.000 0 0 0 0
Gasto por depreciación 5.327.333 5.327.333 5.327.333 1.744.000 1.744.000
Gasto por amortización 333.333 333.333 333.333 0 0
Gasto por impuestos 536.160 764.026 1.037.771 1.412.613 1.550.170
Gasto por salarios 137.298.240 145.536.134 154.268.302 163.524.401 173.335.865
Gastos financieros 3.199.374 2.749.805 2.183.347 1.469.611 570.302
TOTAL GASTOS 154.134.441 161.325.031 170.161.351 175.582.564 185.078.194
TOTAL EGRESOS 280.734.441 345.717.031 422.592.871 521.303.976 564.742.889
EGRESOS
En los egresos, el 40% está representado en costos variables por los honorarios cancelados a los asesores durante cada período en los diferentes servicios de Estrategia Empresarial. El 54% de los gastos fijos están distribuidos en los diferentes conceptos de egresos dentro de los cuales se destacan los gastos por salarios con el 89%, representados en los salarios del personal vinculado que estará además de la administración de la empresa, prestando servicio de asesoría Los gastos financieros corresponden a la obligación contraída desde el inicio del proyecto y que se espera cancelar en un plazo de 5 años.
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5.3. PLAN DE AMORTIZACIÓN
VALOR PRESTAMO 14.470.000
PLAZO 60
TASA 1,945%
CUOTA MES 410.707
CUOTA INICIAL INTERES CAPITAL SALDO
año 1 3.199.374 1.729.114
Año 2 2.749.805 2.178.683
Año 3 2.183.347 2.745.141
Año 4 1.469.611 3.458.877
Año 5 570.302 4.358.185
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
PLAN DE AMORTIZACIÓN
Para la inversión inicial, la empresa dispone de $20 millones como aporte de los socios y el resto de los recursos se obtendrán a través de un préstamo proyectado al 26% E.A. y un plazo de 5 años (evaluación del proyecto), con lo cual se cancelaría una cuota de $410.707 mensual para un total de intereses durante el plazo de $10.172.439. Sin embargo si los flujos de caja se logran como está proyectado, se podrá anticipar el pago de la deuda.
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5.4. INVERSIÓN
Valor total
del activo
Años de
vida útil
Depreciación
y amortización
3 escritorios ejecutivos 1.800.000 5 1.484.000
3 sillas ejecutivas 750.000
1 escritorio sencillo 200.000
1 silla de brazos sencilla 120.000
15 sillas sin brazos sencillas 900.000
1 mesa grande reuniones 450.000
3 bibliotecas de pared 2.400.000
4 archivadores 800.000
SUBTOTAL 7.420.000 1.484.000
Cafetera 100.000 5 260.000
Estufa 300.000
Nevera 600.000
menaje y otros elementos cocina 300.000
SUBTOTAL 1.300.000 260.000
Computadores escritorio 3.000.000 3 3.583.333
Computadores portátiles 5.000.000
Impresora multifuncional 2.000.000
Lineas telefónicas 750.000
SUBTOTAL 10.750.000 3.583.333
Licencia de office 1.000.000 3 333.333
SUBTOTAL 1.000.000 333.333
TOTALES 20.470.000 5.660.667
Capital de trabajo 14.000.000
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 34.470.000
INVERSIÓN ACTIVOS
MUEBLES Y ENSERES Y EQUIPO DE OFICINA
MAQUINARIA Y EQUIPO
INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
EQUIPO DE COMPUTO
SOFTWARE
La inversión para el proyecto por $34.4 millones está representada en los activos necesarios para el funcionamiento de la oficina y el sitio de atención a clientes, los equipos de cómputo y el capital de trabajo para un mes de actividades.
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5.5. ESTADOS FINANCIEROS Con la información proyectada de ingresos, egresos e inversión, se elaboraron el estado de resultados, el balance general y el flujo de caja para evaluar financieramente el proyecto. 5.5.1. ESTADO DE RESULTADOS
Concepto 2009 2010 2011 2012 2013
Ventas 275.400.000 383.400.000 501.600.000 660.000.000 693.000.000
Costos 126.600.000 184.392.000 252.431.520 345.721.411 379.664.696
Utilidad Bruta 148.800.000 199.008.000 249.168.480 314.278.589 313.335.304
Gastos operativos 150.935.067 158.575.227 167.978.004 174.112.954 184.507.891
Utilidad antes impuestos e intereses -2.135.067 40.432.773 81.190.476 140.165.635 128.827.413
Gastos financieros 3.199.374 2.749.805 2.183.347 1.469.611 570.302
Ingresos financieros 0 0 5.894.206 13.729.688 26.417.027
Utilidad antes de impuestos -5.334.441 37.682.969 84.901.335 152.425.712 154.674.138
Impuestos 0 12.435.380 28.017.441 50.300.485 51.042.466
Utilidad neta -5.334.441 25.247.589 56.883.895 102.125.227 103.631.672
ESTADO DE RESULTADOS
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Durante el primer año, el estado de resultados presenta un margen operativo negativo del 1%, ya que se está consolidando en negocio y además en ese período se han cargado todos los costos de constitución y puesta en marcha del proyecto. A partir del segundo año la utilidad operativa y neta se incrementa en forma significativa, logrando un margen operativo positivo durante los años siguientes Estos indicadores muestran un crecimiento en los ingresos superior al aumento en costos y gastos promedio, lo cual genera un mayor margen operativo y neto en cada período.
47
5.5.2 BALANCE GENERAL PROYECTADO
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Activos corrientes
Disponible 14.000.000 15.927.112 500.000 500.000 500.000 500.000
Inversiones temporales 0 58.942.064 137.296.879 264.170.274 367.946.408
Total activo corriente 14.000.000 22.047.112 67.962.064 148.943.546 279.336.940 383.846.408
Activos de largo plazo
Muebles y enseres 7.420.000 7.420.000 7.420.000 7.420.000 7.420.000 7.420.000
Maquinaria y equipo 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000
Equipo de computación 10.750.000 10.750.000 10.750.000 10.750.000 10.750.000 10.750.000
Depreciación acumulada 0 (5.327.333) (10.654.667) (15.982.000) (17.726.000) (19.470.000)
Software 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Amortización acumulada 0 (333.333) (666.667) (1.000.000) (1.000.000) (1.000.000)
Total activos no corrientes 20.470.000 14.809.333 9.148.667 3.488.000 1.744.000 0
Total activos 34.470.000 36.856.446 77.110.731 152.431.546 281.080.940 383.846.408
Pasivos corrientes
Impuesto por pagar 0 12.435.380 28.017.441 50.300.485 51.042.466
Obligaciones financieras corrientes 1.729.114 2.178.683 2.745.141 3.458.877 4.358.185 0
Total pasivos corrientes 1.729.114 11.628.683 29.380.520 51.276.318 82.158.670 81.292.466
Pasivos no corrientes
Obligaciones financieras no corrientes 12.740.886 10.562.203 7.817.063 4.358.185 0 0
Total pasivos no corrientes 12.740.886 10.562.203 7.817.063 4.358.185 0 0
Total pasivos 14.470.000 22.190.886 37.197.583 55.634.503 82.158.670 81.292.466
Patrimonio
Capital 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Reserva Legal 0 0 0 2.524.759 8.213.148 18.425.671
Utilidades retenidas 0 0 (5.334.441) 17.388.389 68.583.894 160.496.599
Utilidad del periodo 0 (5.334.441) 25.247.589 56.883.895 102.125.227 103.631.672
Total patrimonio 20.000.000 14.665.559 39.913.148 96.797.043 198.922.270 302.553.942
Total pasivo y patrimonio 34.470.000 36.856.446 77.110.731 152.431.546 281.080.940 383.846.408
BALANCE GENERAL
En el análisis del balance general puede observarse que la empresa durante el primer año traslada la pérdida contable al patrimonio pero a partir del segundo año esta se recupera y comienza a acumular utilidades para los propietarios que están representadas en caja a través de inversiones temporales buscando generar un rendimiento sobre cada recurso o excedente de tesorería. En cuanto al activo, al quinto año se tiene depreciada su totalidad, mientras que los pasivos disminuyen por el pago de la deuda y solo queda pendiente los impuestos a cancelar durante cada año.
48
5.6. FLUJO DE CAJA
Concepto 2009 2010 2011 2012 2013
Ventas 275.400.000 383.400.000 501.600.000 660.000.000 693.000.000
Costos 126.600.000 184.392.000 252.431.520 345.721.411 379.664.696
Gastos operativos 150.935.067 158.575.227 167.978.004 174.112.954 184.507.891
Utilidad operativa -2.135.067 40.432.773 81.190.476 140.165.635 128.827.413
Impuesto de renta operativo -704.572 13.342.815 26.792.857 46.254.660 42.513.046
Beneficio fiscal financiero 704.572 -907.436 1.224.584 4.045.826 8.529.419
Utilidad operativa despues de impuestos -2.135.067 27.997.394 53.173.035 89.865.150 77.784.948
Depreciación y amortización 5.660.667 5.660.667 5.660.667 1.744.000 1.744.000
Flujo de caja bruto operativo 3.525.600 33.658.060 58.833.702 91.609.150 79.528.948
TIR DEL PROYECTO 82%
VPN DEL PROYECTO 97.511.370
Servicio de la deuda 1.729.114 2.178.683 2.745.141 3.458.877 4.358.185
Gastos financieros 3.199.374 2.749.805 2.183.347 1.469.611 570.302
Flujo de caja libre del inversionista -1.402.888 28.729.573 53.905.214 86.680.662 74.600.460
TIR DEL INVERSIONISTA 103%
VPN 70.897.813
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
En el flujo de caja puede observarse que durante el primer año el resultado del flujo de caja bruto y del inversionista son negativos por el mayor desembolso en costos, gastos y constitución frente a los ingresos, pero que se recupera con los años siguientes donde se genera un flujo de caja positivo. En el análisis de la viabilidad financiera del proyecto, se observa que la empresa genera una TIR del 82%, muy superior al costo del capital y que logra un valor presente neto de $97 millones, es decir que recupera el costo de los recursos frente a la inversión de $34 millones y un rendimiento en pesos de hoy superior en $97 millones. Al analizar la TIR del inversionista, esta es del 103%, muy superior al 30% esperado y que se traduce en un valor presente neto de $71 millones, es decir que logra el rendimiento del 30% y un mayor valor en pesos de hoy por $71 millones, lo cual determina la viabilidad financiera del proyecto.
49
5.7. INDICADORES FINANCIEROS Si bien el proyecto está basado en cifras proyectadas a partir del plan de mercadeo, operativo, administrativo, legal, social y ambiental, se elaboraron los indicadores financieros de dichos estados proyectados para determinar la liquidez, el riesgo de endeudamiento, la rentabilidad y la generación de valor de Estrategia Empresarial. 5.7.1. LIQUIDEZ
LIQUIDEZ FORMULA DE CALCULO 2009 2010 2011 2012 2013
RAZON CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE 1,90 2,31 2,90 3,40 4,72
PASIVO CORRIENTE
SOLIDEZ ACTIVO TOTAL 1,66 2,07 2,74 3,42 4,72
PASIVO TOTAL
CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CTE 10.418.429 38.581.544 97.667.228 197.178.270 302.553.942
INDICADORES FINANCIEROS DE LIQUIDEZ
1 2 3 4 5
1,902,31
2,903,40
4,72
1,662,07
2,74
3,42
4,72
LIQUIDEZ
RAZON CORRIENTE SOLIDEZ
La empresa muestra un buen respaldo de sus obligaciones de corto plazo, ya que logra generar caja suficiente para el pago de la deuda y los intereses. Inclusive para los últimos años se deben tomar decisiones de inversión que conduzcan a la generación de valor, ya que los excedentes de tesorería no pueden estar en bancos, deberán buscarse reinversión en capital de trabajo operativo y fijo, pago de deudas, otras inversiones o distribución de utilidades.
50
5.7.2. RENTABILIDAD
INDICADORES DE RENTABILIDAD FORMULA DE CALCULO 2009 2010 2011 2012 2013
MARGEN BRUTO RESULTADO BRUTO 54% 52% 50% 48% 45%
VENTAS
MARGEN OPERACIONAL RESULTADO OPERACIONAL -1% 11% 16% 21% 19%
VENTAS
MARGEN NETO DE UTILIDAD RESULTADO DEL EJERCICIO -2% 7% 11% 15% 15%
VENTAS
RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO RESULTADO DEL EJERCICIO 0% 63% 59% 51% 34%
PATRIMONIO
RENDIMIENTO DEL ACTIVO RESULTADO DEL EJERCICIO -15% 69% 74% 67% 37%
ACTIVO TOTAL
INDICADORES DE RENTABILIDAD
Los indicadores de rentabilidad muestran que durante el primer año la empresa presenta resultados negativos, pero en la medida que se evalúa el proyecto en los 4 años siguientes los resultados comienzan a mejorar presentando un margen positivo tanto en lo operacional como neto y un rendimiento del activo mayor al costo del capital con lo cual se logra un rendimiento del patrimonio superior a la tasa esperada por el inversionista.
-20%-10%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
2009 2010 2011 2012 2013
Margen operativo -1% 11% 16% 21% 19%
Margen neto -2% 7% 11% 15% 15%
Rend. Patrimonio 0% 63% 59% 51% 34%
Rend. Activo total -15% 69% 74% 67% 37%
51
5.7.3. GENERACIÓN DE VALOR
INDICADORES DE VALOR FORMULA DE CALCULO 2009 2010 2011 2012 2013
MARGEN EBITDA EBITDA -0,78% 10,55% 16,19% 21,24% 18,59%
INGRESOS
COSTO PROMEDIO PONDERADO 20,93% 19,09% 20,38% 21,63% 23,65%
EVA ACTIVOS x (RAN - CK) -5.810.007 23.717.083 51.414.498 90.360.647 82.672.808
% EVA EVA / VENTAS -2,11% 6,19% 10,25% 13,69% 11,93%
INDICADORES DE GENERACIÓN DE VALOR
2009 2010 2011 2012 2013-1%
11%
16%
21%19%
-2%
6%10%
14%12%
INDICADORES DE GENERACIÓN DE VALOR
Margen Ebitda % EVA
La empresa Estrategia Empresarial durante el primer año destruye valor porque el rendimiento del activo neto es inferior al costo del capital, pero en los años siguientes logra generar una caja operativa positiva entre el 10% en el segundo año y el 20% en el quinto año. Por su parte el EVA es negativo para el primer año pero acumula EVA´s positivos durante los 4 años siguientes.
5.7.4. DIAGNÓSTICO GENERAL. El análisis financiero a partir de los resultados obtenidos permite indicar que Estrategia Empresarial es un proyecto viable en la evaluación de sus proyecciones de inversión, ingresos y egresos, no solo por la TIR lograda para la empresa y el inversionista, sino además porque sus indicadores a partir del segundo año muestran una generación de excedentes de tesorería, un bajo endeudamiento, rentabilidad del activo superior a la deuda y una generación de caja operativa y de valor que hace atractivo para el inversionista la realización del proyecto.
52
6. ANÁLISIS DE RIESGOS Y PLAN DE CONTINGENCIA
Es la evaluación de las posibles situaciones de riesgo que pueden poner en
peligro la continuidad de la empresa y a partir de allí se establecerán los
consecuentes planes de contingencia.
Matriz de Riesgo.
Evaluación de los posibles factores de riesgo y su implicación en cada una de
las etapas de desarrollo de la empresa
DESCRIPCION
DEL RIESGO
FUENTE
GENERADORA
CONSECUENCIA GRADO DE
PELIGROSIDAD
CONTROL
NECESARIOPRIORIDAD
Baja calidad o poco
conocimiento del asesor
Mal servicio, disminución de
clientes y disminución de
ingresos
No cumplimiento de la
demanda
Tarifas
Tener varias alternativas de
profesionales para cada tipo
de servicio
3
Mal servicio, disminución de
clientes y disminución de
ingresos
alto
Capacitación permanente y
alternativas de asesores para
diferentes servicios
2
alto
MATRIZ DE RIESGOS
Incumplimiento de
asesores Operativo
Operativo
Mercadeo
Estrategias de penetración a
nuevos mercados
Reacción de competidores
con nuevos servicios
Mercadeo
Mercadeo
Disminución de clientes y
disminución de ingresosalto
estudios de mercado sobre
crecimiento de competencia y
nuevas estrategias de servicio
4
Disminución de ingresos alto 1
Alto costo de tarifa para
algunas pymes y disminuye
los ingresos
medio
Estrategias de precios para
pymes con costos que
mantengan el margen
5
53
BIBLIOGRAFÍA
García, Oscar León. Administración Financiera. Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Prensa Moderna Editores. 1999 García, Oscar León. Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA. Primera Edición. Prensa Moderna Impresores S.A. 2003 Varela V. Rodrigo. Innovación Empresarial. Arte y ciencia en la Creación de Empresas. Tercera Edición. Ed. Pearson Prentice Hall. 2008