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PLAN DE NEGOCIOS: RESTAURANTE VEGETARIANO
JUAN FELIPE HUERTAS LÓPEZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2020
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Tabla de contenidos
RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………………... 4
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………………... 6
1.1. Introducción…………………………………………………………………………...6
1.2. Contexto…………………………………………………………………………........ 7
1.3. Problemática central………………………………………………………………….. 8
2. JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………………8
3. OBJETIVO GENERAL………………………………………………………………….10
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………………………………………………11
5. DESARROLLO………………………………………………………………………….11
5.1. Concepto…………………………………………………………………………......11
5.2. Descripción ………………………………………………………………………….13
5.3. Mercado objetivo…………………………………………………………………….17
5.4. Plan de mercadeo y ventas…………………………………………………………...20
5.5. Tecnología…………………………………………………………………………...21
6. ANÁLISIS………………………………………………………………………….........22
6.1. Análisis estadístico de la industria y tendencias…………………………….……….22
6.2. Análisis del entorno organizacional …………………………………………………23
6.3. Posición estratégica………………………………………………………………….28
6.4. Evaluación de riesgos iniciales…………………………………………………..…..30
7. OPERACIÓN…………………………………………………………………………....31
7.1. Operación general……………………………………………………………………31
3
7.1.1 Ubicación y funcionamiento……………………………………………….…...31
7.1.2 Protocolo de bioseguridad………………………………………………………40
7.1.3 Plan de emergencia y evacuación ..........…………………………………….….41
7.1.4 Producción………………...……………………………………………….…...42
7.1.5 Proveedores y control de inventario…...………………………………………..46
7.1.6 Control de calidad………………..........……………………………………..…48
7.2. Administración y organización……………………………...……………………….49
7.3. Finanzas…………………………………………………………………..…….........50
7.3.1. Costos iniciales……………………………………………………..………….51
7.3.2. Costos de operación………………………………………………………..…..52
7.3.3. Ventas……………………………………………………………..…………...58
7.4. Responsabilidad social y sostenibilidad………………………………………...……64
7.5. Modelo de negocio…………………………………………………………………...65
8. CONCLUSIONES…………………………………………………………………….....69
9. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………..……………….....71
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RESUMEN EJECUTIVO
El año 2020 fue un año con sucesos totalmente inesperados para la población mundial. La
pandemia generada por el virus COVID-19 afectó notablemente la economía de todos los
países, impactando notablemente el sector de los restaurantes. Debido a las implicaciones
que tuvo este virus, un gran número de restaurantes tuvieron que cerrar o declararse en
quiebra; el resto tuvo la necesidad de reinventarse para seguir ofreciendo sus servicios al
público en general. El presente plan de negocios pretende analizar la viabilidad de crear un
restaurante vegetariano que cumpla con las regulaciones necesarias, teniendo en cuenta
especialmente las relacionadas con las nuevas medidas de bioseguridad.
Esta idea surgió debido a que el restaurante de mi madre fue uno de los afectados por la
pandemia mundial, los costos y gastos eran muy altos cuando se estableció la cuarentena
general en Colombia. Esto llevó a realizar un análisis económico para determinar si era viable
mantener el negocio mediante domicilios, algo que al final concluyó con la clausura del
negocio luego de 15 años en el sector.
Previo al desarrollo de este plan de negocios, se realizó una investigación y análisis de
mercado para determinar la viabilidad del negocio, que permitió dar cuenta de que el mercado
de los restaurantes vegetarianos está en su etapa de crecimiento, por lo que sería muy
interesante plantear un restaurante vegetariano en la ciudad de Bogotá. Este contará con un
factor diferenciador como lo es la relación calidad-precio, así como un concepto de
sostenibilidad ambiental que llamará la atención de más clientes.
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En el siguiente documento se desarrolló un modelo de negocio donde se analizan y
desarrollan todos los aspectos necesarios para evaluar la viabilidad del restaurante y, en el
caso de obtener unos buenos resultados, estudiar la posibilidad de implantarlo.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Introducción
El año 2020 siempre va a estar marcado por una pandemia generada por el virus COVID-19,
este produce síntomas similares a los de la gripa, dentro de los cuales están la fiebre, tos seca,
y fatiga. Los casos graves se caracterizaron por producir neumonía, síndrome de dificultad
respiratoria aguda, sepsis y choque séptico, conduciendo a cerca de 3,75 % de los infectados
a la muerte según la OMS Además de la cantidad significativa de infectados y muertos que
ha producido este virus, las economías a nivel mundial han tenido un impacto notable, pues
la actividad económica ha debido cambiar drásticamente.
Debido a que el virus se transmitía a través de pequeñas gotas que se emitían al hablar, se
estableció como una de las principales medidas de prevención de propagación evitar las
aglomeraciones y reducir el número de personas que se encontraban en un sitio cerrado,
obligando a las personas a distanciarse 2 metros. Esto hizo que miles de eventos en el mundo
fueran cancelados, eventos deportivos, culturales y políticos, lo que impactó notablemente
en la economía y turismo de los países.
En Colombia el sector de restaurantes fue uno de los más afectados, pues al principio de la
propagación del virus se decretó una cuarentena obligatoria para todo el país, ninguna
persona podía salir de su casa. Una cantidad significativa de colombianos, cuyos trabajos les
permitía, empezaron a realizar sus trabajos desde casa, limitando notablemente la cantidad
de personas que transitaban por las calles de la ciudad y acudían a restaurantes para
desayunar, almorzar o cenar. A esto se le debe añadir el hecho de que se generó un miedo en
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la población frente a la propagación del virus, pues se pensaba que este podía ser transmitido
a través de los alimentos, algo que hundió más la economía de los restaurantes.
Con el paso de las semanas, los restaurantes tuvieron que adaptarse a las nuevas medidas de
bioseguridad que se imponían por el gobierno para su funcionamiento. No obstante, el hecho
de que los restaurantes en general poseen sitios cerrados, limitaba notablemente la cantidad
de personas que podían estar en ellos. Por esto mismo, muchos restaurantes tuvieron que
reinventarse y centrar sus negocios en los domicilios, propios o a través de terceros, para
poder sostenerse económicamente. Según el presidente de la Asociación Colombiana de la
Industria Gastronómica (ACODRES), Guillermo Gómez, alrededor de 36,000
establecimientos de restaurantes tuvieron que cerrar debido a la pandemia, algo que conllevó
a la pérdida de 300,000 empleos a nivel nacional.
1.2. Contexto
Uno de los 36,000 establecimientos que tuvo que cerrar fue el de mi madre, “Cocina al
Natural” tuvo que cerrar sus puertas, luego de 18 años en el sector de los restaurantes. Esto
debido a que no era posible su sostenimiento económico con las condiciones que se
presentaron, el flujo de clientes no era suficiente, los costos de producción subieron y el
panorama futuro no era para nada alentador.
A partir de esto, y con un notable conocimiento en restaurantes y cocina, se decidió plantear
un plan de negocios de un restaurante vegetariano. Este plan de negocios contemplará 2
escenarios; el de manejar el negocio a través de domicilios apoyado en aplicaciones de
domicilios y de una posible apertura gradual del local para que los clientes puedan consumir
los alimentos en el local. Claro está, el desarrollo del negocio dependerá totalmente de las
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medidas dispuestas por el gobierno colombiano y la alcaldía de Bogotá, pues ellos dispondrán
de reglamentaciones para poder llevar a cabo esta actividad económica.
1.3. Problemática central
El presente plan de negocios pretende plantear un restaurante que sea económica, social y
ambientalmente sostenible, en un contexto poco favorable y que no se había visto
anteriormente. La pandemia del COVID-19 puso al límite a grandes cadenas de restaurantes
a nivel mundial. Poco a poco estas han ido recuperando sus posiciones en el mercado. Por
otro lado, los restaurantes pequeños fueron impactados significativamente, sólo quedaron
aquellos cuya clientela les apoyó lo suficiente para mantenerse económicamente. Estos
tuvieron que adaptarse a nuevas medidas de bioseguridad e incluso tuvieron que reinventar
sus modelos de negocios para poder seguir funcionando.
La problemática central de este proyecto tiene que ver con la incertidumbre que se tiene en
cuanto al éxito que pueden llegar a tener los nuevos restaurantes en la ciudad. Esto teniendo
en cuenta que fue un sector afectado notablemente por la pandemia, pero que tiene la
capacidad para retomar su importancia en la economía. Para esto será necesario ofrecer
productos de calidad a un precio razonable, ofrecer nuevos productos que se distingan por su
sabor, ofrecer un servicio de calidad a los clientes y sobretodo generar un vínculo con estos.
2. JUSTIFICACIÓN
El mercado de los restaurantes vegetarianos ha venido en auge gracias a que el número de
personas vegetarianas en Colombia y el mundo ha aumentado. Las razones principales por
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las cuales más personas adoptan el vegetarianismo hoy en día son los beneficios para la salud,
motivación ética por el bienestar animal, consciencia ambiental y cuestiones religiosas.
Dentro de los beneficios para la salud está una mejora en la presión arterial, menor riesgo de
muerte por grasas saturadas, mejor estado de ánimo, menor riesgo de cáncer en general,
ayuda a las personas con diabetes y menor riesgo de sobrepeso (Robledo, 2018). En cuanto
al bienestar animal, es bien sabido que la industria alimenticia genera maltrato hacia los
animales, durante su cría, transporte y al momento del sacrificio. Es por eso que muchas
personas se han cuestionado los derechos de los animales, en algunos casos llevando a que
cambien sus hábitos alimenticios para proteger los derechos de los mismo. Por otro lado, los
estudios han mostrado que para conseguir proteína de carne de vaca es necesario más terreno,
mayor uso de agua y emitir una mayor cantidad contaminantes a atmósfera, suelos y aguas,
que para conseguir proteína de origen vegetal (Criado, 2018). Esto encierra a los
ambientalistas en un debate del impacto ambiental que tiene la producción de alimentos,
donde algunos han decidido cambiar sus hábitos alimenticios para reducir este impacto.
Finalmente, se tiene que algunas religiones se les prohíbe consumir carne de cerdo, como es
el caso de musulmanes y judíos, pues se considera un animal impuro o contaminado. Todos
estos factores juegan un papel importante que han impulsado el número de vegetarianos en
Colombia y el mundo.
Las estadísticas de una encuesta realizada por Nielsen (2016) indican que para para marzo
de 2016 el 8% de la población colombiana es flexitariana, mientras que el 4% es vegetariana
y el 2% es vegana. Sin duda alguna este porcentaje será mayor para el año 2020. En el año
2019, la Unión Vegetariana Internacional (2019) desarrolló un estudio donde se evidenció
que hay más de 600 millones de vegetarianos en el mundo. Sólo en Estados Unidos, la
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población vegetariana mostró un incremento del 500% desde el 2014 hasta el año 2019. En
cuanto a Latinoamérica, el 19 % de los encuestados se declaró vegetariano, 15 % flexitariano
y 9 % vegano. La población flexitariana tiene una dieta basada en plantas, pero a veces
incluye carne. Los vegetarianos no comen carne, pero sí productos derivados de animales
como leche o huevos. Finalmente, los veganos no consumen productos que sean derivados
de los animales.
En cuanto a términos económicos, la National Academy of Sciences (2016) estimó que “el
beneficio económico de la mejora en las dietas, y por ende, la tendencia vegetariana, sería de
1 a 31 billones de dólares, es decir, el equivalente al 0,4% y al 13% del PIB mundial para el
2050”. Además, estas dietas podrían ahorrar en costos relacionados a la salud por 973.000
millones de dólares, un 3% del PIB mundial esperado en 2050 (Portafolio, 2018). En
Colombia la tendencia de adoptar una dieta vegetariana está creciendo, poco a poco se han
abierto nuevos restaurantes que pretenden atender esta necesidad del cliente, y también de
aquellos que quieren probar estos alimentos. También, se han incluido nuevos productos en
supermercados de cadena y especializados, que buscan proveer de opciones a las personas
vegetarianas, y que hasta el momento han tenido éxito.
3. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan de negocio para la creación de un restaurante vegetariano en la ciudad de
Bogotá, teniendo en cuenta las nuevas exigencias impuestas por el gobierno colombiano y la
alcaldía de Bogotá, para la apertura de restaurantes debido a la pandemia del COVID-19.
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4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un estudio de mercado para conocer la perspectiva que tendría el público en
general acerca del restaurante, dando a conocer el producto, precio y tipo de
distribución.
Elaborar un análisis de mercado con diferentes herramientas para determinar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueda presentar el negocio.
Establecer un plan de mercadeo y ventas para dar a conocer el producto a los
potenciales clientes.
Realizar un estudio financiero del producto para determinar el precio mínimo en el
que se debe vender para generar una rentabilidad en el negocio.
Proponer un plan administrativo y organizacional para definir la estructura operativa
del negocio.
Establecer unos objetivos de responsabilidad social y ambiental que serán base del
funcionamiento del negocio.
5. DESARROLLO
5.1. Concepto
El concepto de negocio que se desarrollará es el de un restaurante dedicado a la venta de
bowls vegetarianos, distinguidos por su sabor y relación calidad-precio. Este estará ubicado
en la Calle 71 con Carrera 12, en la localidad de Chapinero, un sector rodeado de oficinas y
muchas viviendas. Debido a la contingencia de la pandemia por Covid 19, muchos trabajos
pasaron a realizarse desde la casa, mientras fueran posible realizarse desde allí. Otros
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trabajos, han ido volviendo de a poco a las oficinas, de forma que el sector tiene un mercado
atractivo para ser aprovechado.
En primer lugar, se buscará que el producto se distinga por su calidad y sabor; esto debido a
que la competencia podría tener precios más competitivos. Sin embargo, la calidad es el
factor fundamental para que los clientes elijan consumir los productos del negocio antes que
los de la competencia, pues los productos que se ofrecerán serán productos naturales, no
industrializados y frescos (preparados el mismo día). Esto ayudará a que el sabor del producto
se potencialice, lo que llevará a que los clientes logren diferenciar al restaurante de otros. En
cuanto al precio, este se encontraría en un rango mayor a un precio de un almuerzo ejecutivo
y menor a un plato de carta, el producto tendrá un precio base de 11,000 y 14,000 pesos
dependiendo del tipo de producto que se elija, con la opción de pagar un adicional de $2,000
pesos. Esto permitirá tener un rango amplio de clientes pues es un precio asequible, teniendo
en cuenta que hoy en día el rango de precios de un almuerzo ejecutivo está alrededor de los
10,000 pesos y los platos a la carta se pueden encontrar desde 18,000 pesos. Adicionalmente,
el producto llamará la atención por su variedad, pues el menú permitirá a los clientes elegir
una gran variedad de combinaciones para sus menús, esto será ampliado en la siguiente
sección. De igual forma, el restaurante buscará ser un negocio que promueva la sostenibilidad
y consciencia ambiental, rechazando el uso desmedido del plástico y de otros materiales
contaminantes, implementando una cultura ambiental donde se use lo necesario para la
producción y donde se reduzca en lo posible la cantidad de desechos generados. Todo esto
siendo conscientes de la situación ambiental del planeta, para que más personas sigan
implementando estas prácticas en sus hogares y lugares de trabajo. Finalmente, pero no
menos importante está el gran valor nutricional que tendrán los productos, por encima de la
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competencia y similar a los almuerzos ejecutivos. El menú vegetariano presenta un gran valor
nutricional en sus productos, fuera de conservantes, aditivos y demás elementos que pueden
llegar a ser perjudiciales para la salud. Además, como fue mencionado en apartados
anteriores, la comida vegetariana aporta grandes beneficios para la salud, por lo que más
personas estarían en interesadas en consumir estos productos.
5.2. Descripción
El restaurante funcionará de la siguiente forma; se tendrá una zona de cocina donde se
prepararán todos los alimentos, el cual deberá cumplir con todos los requerimientos de salud,
sanitarios y, por la situación que estamos viviendo reforzar los esquemas de bioseguridad.
Por otro lado, estará la barra donde se verá el producto, donde los clientes podrán ver las
opciones del menú y armar sus platos de manera libre. Esta barra será muy llamativa en
términos de diseño, pues será lo que los clientes verán a la hora de armar sus platos. En esta
se verá una variedad de verduras, granos, legumbres, proteína y demás. Los productos serán
preparados día a día y se pondrán a disposición en esta barra, donde, dependiendo del
alimento, estará caliente, frío o al clima. Los alimentos que se pretenden ofrecer, en forma
de bowl o recipiente redondo, son los siguientes:
Proteínas:
Tofu asado
Tofu picante
Croquetas de tofu
Falafel
Croquetas de lentejas
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Croquetas de frijol cabeza negra
Croquetas de garbanzo
Champiñones
Huevo
Arroces:
Integral
Blanco
Blanco con ajonjolí
Blanco con semillas de chía
Curry con espinacas
Acompañamientos:
Pepino
Brócoli
Coliflor
Espinaca
Zucchini
Apio
Hierbas frescas (cilantro, cebolla, perejil, albahaca)
Queso campesino rayado
Queso campesino en cubos
Pimentones crudos
Pimentones asados
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Zanahoria con habichuelas al vapor
Cebolla blanca
Lechuga
Berenjenas asadas
Crotones
Macarrones
Cebolla caramelizada
Aguacate
Tomate
Tomate cherry
Maíz tierno
Quínoa
Frijoles negros
Lentejas cocinadas
Garbanzo cocinado
Garbanzo tostado
Astillas de yuca
Monedas de plátano verde
Tajadas de plátano maduro
Papa criolla
Papa francesa
Adición semillas:
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Girasol
Calabaza
Chía
Lino
Sésamo
Adición frutos secos:
Maní
Pistacho
Almendra
Nuez
El logo del restaurante será el mostrado a continuación, que pretende mostrar el producto
principal del restaurante junto a lo “natural” de Cocina al natural.
Imagen 1. Logo de Cocina al Natural
En cuanto al menú, este contará con las diferentes a opciones a elegir para el cliente, en
general estará el bowl con 1 proteína y bowl con 2 proteínas. Los bowls con proteína contarán
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con 1 arroz, 4 acompañamientos de libre elección, junto con una bebida que será limonada o
aguas aromatizadas (frutas o hierbas). En cuanto a las adiciones, se pagarán por aparte.
5.3. Mercado objetivo
Para el mercado objetivo del restaurante, se tendrán en cuenta aquellas personas que vivan
en la localidad de Chapinero, Barrios Unidos y Teusaquillo, localidad en la que se encuentra
y con las que limita el restaurante respectivamente. Siendo más específicos, considerando el
alcance que pueden llegar a tener los domicilios, se tomó un porcentaje de la población de
las zonas con código postal 110221, 110231, 111211, 111221 y 111311 como se muestra en
el mapa a continuación:
Figura 1. Ubicación y alcance de Cocina al Natural en el mapa de Bogotá por código postal (Visor
Código Postal 472, 2020)
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De esta forma, se tiene el siguiente total aproximado de población para cada una de las zonas
que se encuentran dentro del alcance de Cocina al natural:
Tabla 1. Población total de personas dentro del alcance de domicilios de Cocina al Natural
Como se pudo evidenciar anteriormente, a un rango medio de 2.5 km del local de Cocina al
Natural, hay aproximadamente 414,712 habitantes. Ahora, de estos 414,712 habitantes, se
hace un supuesto de que el 4% son vegetarianos, tal como se indicó en la encuesta realizada
por Nielsen en el año 2016. Así, se tendría que 16,588 personas de estas zonas serían
vegetarianas lo que las convertirían en clientes potenciales para Cocina al Natural. Sin
embargo, se debe tener en cuenta que no todas esas personas serían clientes fijos del
restaurante, pues en la zona de cobertura hay otros 19 restaurantes vegetarianos como se
evidencia en la figura a continuación:
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Figura 2. Restaurantes vegetarianos en la zona de influencia de Cocina al Natural. (Google Maps,
2020)
A partir del mapa mostrado previamente, se puede observar que en la zona de influencia de
Cocina al Natural hay alrededor de 19 restaurantes dedicados a la venta de platos
vegetarianos. Cada uno de estos tiene su factor diferencial, por lo que será necesario tener
una propuesta de valor diferente a los otros restaurantes, para que los clientes empiecen a
preferir los productos de Cocina al Natural. Con esto se hace un supuesto de que el 100% de
clientes potenciales (16,588) en las zonas mencionadas será dividido equitativamente entre
el número de restaurantes mencionados. Por lo que Cocina al Natural tendría un total de 829
clientes potenciales aproximadamente al iniciar sus operaciones. Si este dato se toma
semanal, al día, considerando que se abre el restaurante 6 veces por semana, se venderían
más o menos 140 almuerzos durante la primera fase de apertura. Este porcentaje iría
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creciendo a medida que los clientes se empiecen a fidelizar con el restaurante y también
mientras se va consolidando Cocina al Natural en el mercado de restaurantes vegetarianos.
A pesar de que las personas vegetarianas son el mercado principal, la gran calidad, sabor y
aporte nutricional que tendrán los alimentos ofrecidos, hará que otras personas con diferentes
estilos de alimentación se interesen en probar nuestros productos. Al final, el mercado que
podría llegar a tener el restaurante será bastante amplio, pues a pesar de caracterizarse como
un restaurante para personas vegetarianas, cualquier persona que desee consumir alimentos
con buen sabor, a un precio razonable y sobre todo por el gran valor nutricional ofrecido,
será un cliente potencial para el restaurante.
5.4. Plan de mercadeo y ventas
El plan de mercadeo y ventas se realizará en diferentes etapas, antes de la apertura del
producto, durante el lanzamiento y posterior a este. En primer lugar, se pretende dar a conocer
el producto a través de redes sociales, con volantes en la zona del local y por las aplicaciones
de domicilios. En redes sociales, se iniciará con publicaciones donde se empiece a mostrar
poco a poco el producto, generando una expectativa en los consumidores que lleve a que se
interesen en ir al restaurante. Los volantes en la zona serán distribuidos desde 1 semana antes
y durante las primeras semanas de apertura. En las aplicaciones de domicilio se promocionará
el producto una semana antes de la apertura, para que los clientes conozcan un poco más del
menú, precios y demás. El objetivo principal del plan de mercadeo antes de la apertura del
producto será dar a conocer el producto y ofrecer una promoción del mismo. Durante la
semana de apertura, se promocionará el consumo en el segundo cliente de manera gratuita,
con lo cual se duplicará el número potencial de clientes que se reciban desde el lanzamiento.
Esto permitirá un posicionamiento en el mercado, de forma que las clientes quieran conocer
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el sitio y probar la variedad de menús. De igual forma, se seguirá profundizando en la
estrategia de mercadeo con el fin de generar una recordación de marca durante y posterior a
la apertura. Las publicaciones en redes sociales serán mayores esa semana y se ofrecerá un
descuento del 10% en las aplicaciones de domicilios. Las promociones y descuentos descritas
anteriormente van a ser cruciales para la primera etapa del negocio, pues será necesario atraer
a la mayor cantidad de clientes, que a futuro llegarán a ser clientes frecuentes. A pesar de
ofrecer descuentos y promociones en los productos, las utilidades no serán afectadas, pues
esto se compensará luego con las ventas restantes del mes.
En cuanto al plan de mercadeo y ventas que se usará posterior a la primera semana de
apertura, manteniendo 3 publicaciones semanales en las redes sociales. Para impulsar la venta
constante se utilizará un mecanismo de fidelización, donde el cliente podrá obtener 1 menú
gratis con la compra de 9 bowl. Esto motivará a los clientes a comprar diariamente y así
lograr el posicionamiento de la marca y de los productos. En el futuro, dependiendo de las
ventas se evaluarán nuevas propuestas de promociones y demás, con el fin de seguir
aumentando el número de clientes y de igual forma las ventas.
5.5. Tecnología
El apoyo tecnológico que soportará el negocio estará conectado con una aplicación de
domicilios, para lo cual se establecerá una alianza con Rappi, líder de las fintech para
apalancar el uso del Market Place y de esta forma fomentar la venta a domicilio. Si bien los
clientes podrían ir hasta el lugar a pedir, pagar y llevarse sus pedidos, hoy en día, y
considerando la situación de pandemia que se vivió durante el 2020, las personas optaron por
recurrir a estas apps.
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Por otro lado, se usará un sistema contable que permita registrar las operaciones, manejo del
inventario, elaborar facturas, recibir pagos entre otros, lo que asegurará el control de la
operación y la generación de los estados financieros en línea para monitorear el desempeño
de la empresa y las oportunidades de mejora financiera si es el caso.
Finalmente, se planea contar con un sistema de cámaras de seguridad, para brindarle una
mayor seguridad al cliente dentro de las instalaciones, así como para poder tener control
sobre lo que pasa en el restaurante mientras no se encuentra presente.
6. ANÁLISIS
6.1. Análisis estadístico de la industria y tendencias
En términos estadísticos, en Colombia el vegetarianismo se ha convertido en una tendencia
creciente de estilo de vida. Cada día las personas son más conscientes de la importancia de
una sana alimentación y de adquirir alimentos ricos en nutrientes, así mismo, están en
búsqueda del consumo responsable, que no afecten indirectamente a los animales que son
maltratados por la industria de alimentos y que además no impacten al medio ambiente. Esto
ha hecho que surjan nuevos productos, nuevos establecimientos y nuevas formas de
alimentarse para las personas vegetarianas y aquellas interesadas en este estilo de vida. Según
la revista Dinero (2019), en el 2019 el número de establecimientos vegetarianos ascendía a
189 en Cundinamarca, seguido por Antioquia con 94 y Valle con 42. En ese mismo año, el
total de restaurantes vegetarianos en Colombia llegaba a los 528 establecimientos, un número
que no era pensado hasta hace algunas décadas. Cabe resaltar que para el año 2008 en la
ciudad de Bogotá ya se habían abierto 48 restaurantes vegetarianos (La Barra, 2008), por lo
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que se puede evidenciar cómo este mercado se ha venido creciendo de manera progresiva
hasta llegar a 189 establecimientos registrados en el 2019.
6.2. Análisis del entorno organizacional
Considerando los números anteriores, debemos entrar a analizar cómo sería el entorno
organizacional de las empresas. Para esto se desarrolló un análisis de las 5 fuerzas de Porter,
que permite evidenciar cuál sería nuestra posición en el mercado de restaurantes
vegetarianos, ayuda a identificar los puntos clave y debilidades de la empresa, para poder
establecer estrategias que permitan posicionar a Cocina al Natural en el mercado. El diagrama
se presenta a continuación:
Diagrama 1. Análisis de fuerzas de Porter
En el diagrama presentado anteriormente, se puede ver como existen 5 fuerzas que permiten
analizar la situación competitiva del restaurante y ayudan evidenciar como se posiciona el
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restaurante en cuanto al poder de negociación de los clientes, la amenaza de los nuevos
competidores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de productos sustitutos
y la rivalidad entre competidores. A cada una de estas fuerzas se le asignó un peso; bajo,
medio y alto, y serán explicadas seguidamente.
Nuevos competidores
El ingreso al mercado de nuevos restaurantes genera un aumento en la competencia por
conseguir clientes. Estos nuevos negocios buscarán ganarse un porcentaje del mercado por
medio de nuevos productos, mejores precios y demás. Estos nuevos restaurantes deberán
sobrepasar ciertas barreras de entrada para poder establecerse y empezar a competir. Entre
estas están las economías de escala, pues producir una mayor cantidad de producto
significaría reducir el costo unitario. Sin embargo, esto es algo que les cuesta a las empresas
al iniciar, por lo que se podría tomar ventaja del tiempo y experiencia para estar por encima
siempre. Así mismo, está la curva de aprendizaje que tienen los restaurantes, pues muchos
restaurantes nuevos no tienen la experiencia necesaria para sostener un negocio a largo plazo,
algo que afortunadamente sí tendrá Cocina al Natural con la persona al mando. A esto se le
debe añadir los altos costos financieros que puede llegar a tener establecer un restaurante
nuevo, desde conseguir un local que esté ubicado estratégicamente hasta la compra de todos
los activos necesarios para el funcionamiento del negocio. No muchas empresas pueden
llegar a obtener estos recursos económicos necesarios para la inversión inicial de una
empresa. Finalmente, está la diferenciación del producto, en esto se debe centrar pues será
un punto clave para poder mantener a la mayor cantidad de clientes, ser reconocidos por
ofrecer una excelente calidad de producto con relación al precio, llevando a que no muchas
clientes quieran cambiar a Cocina al Natural por otros negocios. Con lo anterior, podemos
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decir que la amenaza de entrada de nuevos competidores es media, pues se tienen puntos
fuertes que se deben aprovechar para generar una ventaja significativa frente a otros
negocios, pero se pueden descuidar porque podrían entrar nuevos negocios similares que
atraigan a los clientes potenciales.
Negociación proveedores
Pasando al tema de la negociación con los proveedores, este poder sería significativo si solo
contáramos con un solo proveedor, pues este podría cobrar más por sus productos, limitar las
cantidades suministradas o incluso trasladar sus costos. Afortunadamente, este no es el caso
para Cocina al Natural, pues los proveedores a elegir son bastante numerosos. Las frutas y
vegetales son alimentos que abundan en Colombia y son vendidas en innumerables partes,
como lo son plazas de mercado, grandes cadenas de supermercado, pequeños supermercados
entre otros. Por esto mismo, se tiene el poder sobre los proveedores, al tener la capacidad de
elegir por cantidad, calidad y precio. Si en el futuro se piensa trabajar con una marca
específica para las proteínas de los bowls, será necesario establecer una fuerte relación con
este proveedor, de tal forma que se cree una alianza estratégica que permita crecer a ambos
negocios por igual. Por lo anterior, la fuerza relacionada con el poder de negociación con los
proveedores es baja y no representará una amenaza inminente para el desarrollo del negocio.
Negociación clientes
En cuanto al poder de negociación con los clientes, estos podrían tener un mayor valor si
presionan al restaurante para bajar sus precios o incluso mejorar la calidad de los productos,
por lo que se debe tener cierto cuidado de no permitir esto, pues afectaría las finanzas de la
empresa. Los clientes tienen a su disposición una cantidad considerable de establecimientos
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de comida para satisfacer la necesidad de alimentarse. Ahora bien, aunque en Bogotá existan
casi 200 restaurantes vegetarianos, cada uno de estos tiene un enfoque que los diferencia de
los otros. Es por esto mismo que se debe centrar en el factor diferencial de Cocina al Natural
calidad y frescura, para evitar que el poder de negociación de los clientes sea mayor del que
es ahora. Se debe agregar además un excelente servicio a los clientes, para que decidan elegir
a Cocina al Natural antes que otros restaurantes. Si bien por la zona donde estará ubicado el
restaurante, Calle 72 con Calle 12, sólo hay otros 2 restaurantes vegetarianos que competirían
directamente con Cocina al Natural, es necesario tener en cuenta que la facilidad de acceso
que generan los domicilios podría tanto ayudar como afectar el número de clientes del
negocio. Lo anterior debido a que las personas que se encuentren en un rango de domicilios
podrían adquirir los productos, así no se encuentren directamente en el local, pero también
pasa lo mismo con la competencia. Es por esto que se debe evitar a toda costa que el producto
sea caracterizado como estandarizado o no diferenciado, pues llevaría a que los clientes elijan
otros productos por el factor económico.
Productos sustitutos
Pasando al poder que tienen los productos sustitutos, este representa el poder que tienen
productos que suplen la misma necesidad del restaurante vegetariano pero que se realiza
mediante un proceso diferente. Considerando lo anterior, se podría decir que los productos
sustitutos de Cocina al Natural vendrían siendo los alimentos para vegetarianos que son para
cocinar en casa o que se encuentran preparados, al igual que aquellos restaurantes que tienen
platos vegetarianos en su menú, pero que necesariamente son caracterizados como
restaurantes vegetarianos. El poder de estos productos se considera que es medio, pues en
primer lugar estos son relativamente costosos, por lo que muchas personas preferirán
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consumir un plato completo en Cocina al Natural y además no tendrán que gastar tiempo
preparando estos alimentos. En cuanto a los platos preparados, es bien sabido que estos
pierden desafortunadamente las propiedades físicas iniciales al ser calentados en diferentes
dispositivos, por lo que su sabor y presentación nunca va a ser igual a un plato recién servido
con productos de calidad. No obstante, algunos platos vegetarianos ofrecidos en restaurantes
que no son vegetarianos, podrían considerase como un producto sustituto fuerte para los
bowls de Cocina al Natural. Por lo anterior, a pesar de que la relación desempeño-precio de
los productos preparados no es muy alta comparada con los productos ofrecidos en Cocina
al Natural, otros platos ofrecidos en restaurantes no vegetarianos son atractivos para el
público en general, haciendo que el poder de productos sustitutos frente al restaurante sea
medio.
Rivalidad entre competidores
Finalmente está la rivalidad entre competidores, que al igual que el poder de los clientes se
considera alto con respecto al negocio. Este poder es alto debido a que existe una cantidad
significativa de restaurantes en Bogotá, como fue mencionado en secciones anteriores, 189
establecimientos para el año 2019 con una tendencia a seguir creciendo, incluidos los 19
restaurantes que se encuentran dentro de la zona de influencia. Ahora bien, se podrían
segmentar estos restaurantes con respecto a los platos que ofrecen, pues los hay desde bowls,
almuerzos corrientes hasta platos gourmet con precios más altos. Además, se debe tener en
cuenta que hay restaurantes que no son de índole vegetariano, pero que aun así ofrecen en su
menú productos para personas vegetarianas. Así mismo, el sector de los restaurantes es un
sector donde la barrera de salida es considerablemente alta, pues muchos negocios no tienen
la experiencia necesaria para mantenerse durante largos o incluso cortos periodos de tiempo.
28
Los rivales directos han estado comprometidos con la industria con altas aspiraciones a
liderarla mediante una lucha de precios, calidad y demás. De igual forma, existen diferentes
negocios similares en tamaño y poder de negociación. Considerando todos estos factores, la
competencia por clientes es alta, por lo que se debe hacer énfasis una vez más en el factor de
la diferenciación para intentar mitigar el poder que tiene la competencia sobre Cocina al
Natural. Es necesario ofrecer un producto de calidad a un buen precio que atraiga a nuevos
clientes constantemente, de forma que no sea necesario depender de promociones y demás,
sino de tener una base de clientes frecuentes a los que se sumen nuevas personas.
6.3. Posición estratégica
Considerando el análisis estadístico, las tendencias y la competencia que hay en el mercado
de los restaurantes comunes y vegetarianos, es necesario establecer una posición estratégica
del producto y del negocio, de forma que este prospere. En primer lugar, se tendrá en cuenta
el precio del producto, pues el mercado colombiano tiende a moverse conforme a los precios.
Los colombianos en general tienden a elegir un restaurante sobre otro por el precio del
producto, por lo que será necesario ofrecer en el menú un producto que sea asequible y que
tenga una excelente relación calidad precio. Por esto mismo, en el menú se ofrecerán
productos desde los 11,000 pesos, un precio promedio al que se puede conseguir un almuerzo
ejecutivo en la ciudad de Bogotá. Está la gran ventaja de que las frutas, verduras o legumbres
que se usarán en los productos tienen un costo relativamente bajo, por lo que permitirán
ofrecer este precio al consumidor y al mismo tiempo obtener ganancias. Los clientes podrán
incluso elegir productos que llegarían a los 16,000 pesos, un valor que se encuentra en la
mitad de un almuerzo corriente y un almuerzo gourmet, por lo que llevaría a interesar a otra
29
población de consumidores. El análisis de precios, costos, gastos, ingresos y demás, será
presentado a profundidad en la sección de “Finanzas” del documento.
Seguidamente, adicional al atractivo del precio, y como factor diferencial, está la calidad del
producto ofrecido. Los productos de Cocina al Natural serán alimentos frescos preparados el
mismo día que son ofrecidos, sin usar productos congelados o previamente preparados. Esto,
debido a que en el sabor del producto se va a notar cuando este ha sido recalentado o
procesado previamente. Esto permitirá darse a conocer en el mercado de los restaurantes
vegetarianos como uno de los negocios que ofrecen productos de gran calidad y sabor a un
precio justo para el consumidor. Así mismo, el menú ofrecido permite que el consumidor
pueda variar constantemente sus pedidos, pues se cuenta con diferentes opciones a elegir
entre proteínas, acompañamientos, bases y bebidas. Esto le da la libertad al cliente de
combinar libremente sus ingredientes y variar sus bowls con cada visita al restaurante. A
futuro se planea seguir aumentando la variedad el menú, pues las opciones disponibles de
alimentos vegetarianos seguirán creciendo con el paso del tiempo, generando de igual forma
nuevas oportunidades para Cocina al Natural.
Adicionalmente, un factor diferenciador que permitirá destacar a Cocina al Natural en el
mercado de los restaurantes vegetarianos será el concepto de sostenibilidad ambiental que
maneja el restaurante. En primer lugar, se intentará crear una consciencia ambiental en todos
los empleados y clientes del negocio en cuanto a los desperdicios y al uso innecesario del
plástico. Esto irá de la mano con que los productos de origen vegetal, ofrecidos en el
restaurante, generan un menor impacto ambiental que aquellos de origen animal, lo que hace
que nuestros clientes estén ayudando al medio ambiente de forma indirecta. Los empaques
usados para distribuir los productos serán preferiblemente de papel y cartón, pues estos son
30
conocidos por generar un menor impacto ambiental. Es normal que para distribuir domicilios
sea necesario algún tipo de plástico (cubiertos o vasos), por esto mismo se le pedirá al cliente
que sea consciente del impacto ambiental que tiene el uso del plástico, y así lograr reducir la
huella ambiental que genera el consumo de productos alimenticios. Por último, el restaurante
intentará promover que tanto empleados como clientes usen específicamente lo necesario,
esto con el fin de reducir en la mayor medida posible los desperdicios generados en el local.
6.4. Evaluación de riesgos iniciales
En cuanto a los potenciales riesgos que pueden afectar a Cocina al Natural, se identificaron
diferentes segmentos que deben ser tomados en consideración. En primer lugar, está la
creación o captación del mercado inicial, pues este será fundamental para poder expandir el
producto y hacer que muchas personas conozcan al restaurante. El plan de mercadeo y ventas
debe lograr atraer a la mayor cantidad de personas en la apertura del restaurante, pues el voz
a voz será un canal de comunicación muy importante para que el restaurante sea conocido
por más personas. Adicionalmente, las estrategias publicitarias en redes sociales su efecto
exponencial, así como el uso de las plataformas de domicilios también ayudarán a que el
producto logre una expansión inicial exitosa. Con esto en mente, también será necesario
contar con una gran relación con las empresas de domicilios, pues este será un medio
importante para la generación de ventas. Estos permitirán ampliar el rango de alcance del
producto, pues físicamente las personas solo podrán llegar al restaurante si se encuentran
ubicados cerca al local. De igual forma, se debe tener en cuenta que los costos iniciales de
un restaurante son relativamente altos, entre estos están, la adecuación del local, los enseres,
la cocina, los utensilios de comida y la decoración, por lo que se deberá realizar un análisis
financiero con flujos de caja para medir la viabilidad del negocio a corto, mediano y largo
31
plazo. Este análisis financiero será presentado en la sección de finanzas posteriormente, pero
igual representa un riesgo inicial al tener la necesidad de recuperar al menos la inversión
inicial del restaurante. Por último, pero no menos importante, están los riesgos de contagio a
los que estamos expuestos a día de hoy. Es por esto que se deberá seguir un estricto control
de bioseguridad para garantizar la seguridad tanto de clientes como de empleados.
7. OPERACIÓN
7.1. Operación general
En cuanto a la operación general, el restaurante abrirá de lunes a sábado, en un horario desde
las 8 de la mañana, para iniciar la operación, 11 de la mañana, para la apertura al público, y
cerrará a las 6 de la tarde. Estos horarios fueron establecidos de forma que las primeras 3
horas de la mañana sean dedicadas a la preparación de productos y del local. Se debe tener
en cuenta que los alimentos serán preparados día a día para garantizar la frescura y calidad
de los mismos, esto permitirá una vez más darle un valor adicional nutricional al producto,
al no ser industrializado o preparado con anterioridad.
7.1.1 Ubicación y funcionamiento
El local estará ubicado en la Calle 71 con Carrera 12, se usará el mismo local donde estaba
ubicado el anterior restaurante, pues permitirá llamar la atención de algunos clientes que
frecuentaban el negocio. A continuación, se presenta la ubicación del local en el mapa de
Google Maps:
32
Figura 3. Ubicación de Cocina al Natural en el mapa de Bogotá. (Google Maps, 2020)
Espacialmente, el local se ve de la siguiente forma:
33
Figura 3. Ubicación y plano de Cocina al Natural
Cocina al Natural tendrá una apertura por fases; fases 1, 2 y 3. En la primera fase, el
restaurante sólo tendrá disponible una sección del local, con una distribución estratégica que
se muestra a continuación:
Figura 4. Plano del local de Cocina al Natural en la fase 1
El primer local que se arrendará tiene aproximadamente un área de 35 𝑚2, incluida la zona
exterior o terraza. Para la primera fase, el restaurante no contará con público al interior del
local, únicamente con 4 mesas ubicadas en la zona de la terraza al exterior del mismo, cada
mesa con 4 sillas y una carpa para cubrir de la lluvia y el sol. El hecho de no contar con
público al interior del local permitirá que la preparación, manejo y exposición de los
alimentos se realice en un entorno donde sólo los empleados tienen acceso, cumpliendo
además con mayor facilidad las medidas de bioseguridad que exige la Alcaldía de Bogotá.
La parte interior del local cuenta con una zona de cocina equipada con una estufa a gas, un
34
extractor de olores y gases, una zona para poner los alimentos preparados, una zona de lavado
y una barra donde podrán ponerse los pedidos. Además, se cuenta con una zona auxiliar para
usos varios, una nevera para guardar alimentos y así mantenerlos frescos, y un baño. En el
plano se puede evidenciar que hay una zona de tránsito, que para estas primeras 2 fases no
será muy influyente, pero que en la tercera fase será de gran utilidad pues conectará ambos
locales. Al igual se contará con una caja registradora cerca a la entrada del local, esta
permitirá tomar los pedidos, para poderlos procesar y luego se entregarán por otro espacio
únicamente destinado para esto.
El servicio que se prestará durante esta fase es de tipo domicilios y comida para llevar, donde
el menú estará dispuesto en la parte de afuera del local mediante un código QR, que al
escanearse se abrirá el menú en formato imagen. Lo anterior evita el mayor contacto posible
de los menús, que normalmente serían presentados de forma física. Los clientes llegarán al
local y pagarán su pedido en la caja registradora, luego su pedido se procesará al interior del
restaurante y finalmente será entregado por la zona de entrega por la persona encargada. Estas
personas también pueden haber realizado su pedido con anterioridad, por medio de las
aplicaciones de comida, por lo que solo llegarán a recoger su pedido. Lo mismo pasa con los
domicilios, pues las personas encargadas de llevar los alimentos de las diferentes aplicaciones
llegarán al local a recoger un pedido, que previamente ha sido pagado por el cliente.
Esta primera fase se realiza para poder minimizar los costos iniciales que presenta el proyecto
y poder dar a conocer el restaurante, además que se paga menos por el arriendo del local,
servicios, salarios y demás. Cabe resaltar, que en la primera fase se contarán con únicamente
2 personas para atender la demanda del local; la cocinera que tiene la función de preparar y
ensamblar los alimentos, y la encargada de la caja que recibe y procesa los pagos, así como
35
está encargada de entregar los pedidos. Esta fase también servirá de evaluación para el
proyecto y se espera que cambie a la fase 2 en aproximadamente 2 meses. La parte económica
de esta fase se mostrarán en el apartado de finanzas presentado posteriormente.
Ahora, la fase 2 es muy similar a la fase 1. Sin embargo, esta cuenta con la posibilidad de
que los clientes puedan ingerir los alimentos al interior del local, por lo que es necesaria una
redistribución del espacio y de los roles. El plano del local para la fase 2 de Cocina al Natural
se presenta a continuación:
Figura 5. Plano del local de Cocina al Natural en la fase 2
En cuanto a la segunda fase, se puede observar que se realizaron ciertos cambios en la
distribución del local, pues ahora se contará con 4 mesas adicionales adentro del local,
además de las 4 que estaban dispuestas en la terraza para la fase 1. El hecho de contar con
mesas al interior del local, implica que se debe seguir un protocolo de bioseguridad más
estricto para permitir la entrada de clientes, por lo que una persona más será contratada. La
persona antes encargada de la caja registradora, ahora deberá gestionar la entrada de los
36
clientes, tomando las temperaturas antes de permitir el ingreso de las personas. Además,
deberá tener en cuenta que la capacidad máxima permitida será de 8 personas, considerando
las medidas del local y para seguir correctamente el protocolo de bioseguridad establecido
por el gobierno. Ahora, se necesitará una persona auxiliar, que deberá encargarse del
ensamble de los pedidos y deberá quedarse principalmente en la zona de cocina, únicamente
saliendo de esta para entregar pedidos o preparar las mesas y el local para la llegada de los
clientes. La cocinera, tendrá las mismas labores que en la primera fase, preparar los alimentos
y ponerlos en la zona de alimentos para que sean ensamblados y luego entregados. Es
necesario tener en cuenta que la persona encargada de la caja y la persona auxiliar se deberán
prestar apoyo entre sí, pues ambas pueden realizar entregas de pedidos para esta fase, ante el
posible aumento de la demanda en el negocio. Así mismo, la cocinera podría ayudar con el
ensamble de los pedidos si se requiere apoyo en algún momento del día, siempre teniendo
presente que no debe abandonar la zona de la cocina, a menos que no se encuentre ningún
cliente del local, para garantizar la higiene de los alimentos.
Así como en la fase 1, la parte interior del local cuenta con una zona de cocina equipada con
estufa a gas, nevera, extractor de olores y gases, zona para poner los alimentos preparados,
zona auxiliar, zona de lavado y barra donde podrán ponerse los pedidos antes de ser
entregados. Se tiene de igual forma el local está dotado con baño, que ahora será importante
para que los clientes, en la medida de lo posible, se laven las manos al ingresar al local,
además de la medida del gel antibacterial. En el plano se puede evidenciar que todavía está
la zona de tránsito, donde se encuentra el baño y que para esta fase tampoco será muy
influyente, pero que en la tercera fase será de gran utilidad pues conectará ambos locales.
Durante la fase 2, el funcionamiento será similar al de la fase 1, la diferencia es que ahora,
37
además de procesar pedidos por domicilios, los clientes podrán pagar directamente en el local
y consumir los productos ahí mismo. Claro está que el hecho de poder consumir los alimentos
al interior del local dependerá del número de personas que se encuentren en el local, nunca
sobrepasando las 11 personas (incluidos los empleados). Además, puede haber otros 8
clientes en la zona exterior del restaurante, llevando a un aforo máximo de 19 personas
(incluidos los empleados). El cliente podrá pagar directamente a la persona encargada de la
caja por sus alimentos, estos serán entregados por la persona auxiliar y luego podrán ser
consumidos o no en el lugar. De igual forma, el código QR con el menú estará dispuesto
afuera del local, pero también se mostrará un aviso al interior del local con el menú completo.
La fase 2 se realizará durante un periodo de aproximadamente 2 meses, estos serán cruciales,
pues a partir de los resultados del negocio en el primer mes de esta fase, se tomará la decisión
de utilizar el local por completo (fase 3). A pesar de que en esta fase se seguirán ahorrando
costos como alquiler, servicios, salarios y demás, e deberá tener en cuenta que ahora se
incurrirán nuevos costos relacionados con el protocolo de bioseguridad. Esta fase será de
suma importancia, pues permitirá conocer cómo sería el funcionamiento de Cocina al Natural
a pequeña escala, luego el restaurante seguirá funcionando de una forma muy similar, pero
con un área del local mucho más grande. El análisis financiero para esta fase también será
mostrado en el apartado de finanzas para un periodo de 2 meses.
Por último, luego del periodo de evaluación de 4 meses, el restaurante realizará la apertura
del local entero durante la fase 3. El plano detallado del local se presenta a continuación:
38
Figura 6. Plano del local de Cocina al Natural en la fase 3
La fase 3 de la apertura de Cocina al Natural es la que presenta mayor cambio con respecto
a las anteriores, pues se realiza la apertura total del local como se pudo evidenciar en la figura
mostrada previamente. En años anteriores, con el arrendador del local donde se tiene pensado
abrir Cocina al Natural, fue posible llegar a un acuerdo donde se realiza la apertura de un
local contiguo que tiene un área mayor que el local dispuesto para la fase 1 y 2. Para esto
será clave la zona de tránsito, pues es posible abrir una puerta que conecta directamente la
zona de tránsito con el local de área mayor, que al fin y al cabo termina conectando ambos
locales directamente.
El local grande, a diferencia del local pequeño, cuenta con una zona de cocina y una zona de
servicio para ser usada exclusivamente por los empleados. La zona de cocina cuenta con
estufa a gas, extractor de olores y gases, comunicación con la zona de servicio y zona auxiliar
para usos varios y zona de lavado. La zona de servicio cuenta con una zona amplia para
39
disponibilizar los alimentos y una barra de autoservicio que le permite a los clientes escoger
el producto que van a armar y posteriormente realizar el pago. El local también cuenta con
una zona auxiliar para los empleados. Finalmente, el local cuenta con la zona de mesas para
clientes y una terraza para ubicar mesas adicionales en donde estarán protegidos con una
carpa que permitirá tener un ambiente complementario.
El local, como había sido mencionado, es más grande que el local de las fases 1 y 2, cuenta
con un área aproximada de 95 𝑚2, incluida la terraza, y podrán posicionarse 15 mesas en
total, adicionales a las 8 mesas con las que contaría el local pequeño. En un principio, el
máximo de personas por mesa será de 4, lo que daría un aforo máximo de 76 personas, 60
personas para el local grande y 16 personas para el local pequeño.
En cuanto al funcionamiento del restaurante, ahora con ambos locales abiertos y unidos por
la zona de tránsito, se contará con 5 personas de apoyo; la cocinera, la encargada de la caja
en el local grande, una persona auxiliar que estará encargada de los pedidos en el local
pequeño y 3 personas auxiliares que variarán sus labores. Ahora, la cocinera estará ubicada
en la zona de cocina del local grande, y se buscará que principalmente los alimentos estén
ubicados en el local grande, pues la zona de alimentos es más grande y cómoda de usar. Los
alimentos podrán ser movidos por las personas auxiliares a través de la zona de tránsito en
caso de ser necesario, tras ensamblar los bowls, tanto en el local grande como en el local
pequeño. Una persona siempre estará presente en el local pequeño, de forma que pueda tomar
los siempre y estará acompañada por una persona auxiliar que le ayudará a entregar pedidos
y organizar el local pequeño. Otra de las personas auxiliares estará en la zona de alimentos
del local grande, siempre armando las órdenes de pedidos que lleguen por las plataformas
online y también aquellos que sean realizados directamente en el restaurante. La última
40
persona auxiliar estará encargada de realizar labores varias en el local grande, como entregar
pedidos y organizar el local.
Los clientes podrán decidir si consumir en el sitio o tomar sus pedidos para llevar, esto deberá
ser informado al momento de realizar y pagar el pedido. Por último, las personas que vienen
directamente por parte de las empresas de domicilios deberán retirar los productos del local
pequeño, pues se prefiere que el local grande se utilice principalmente para el consumo de
productos, generando mayor privacidad y seguridad.
7.1.2 Protocolo de bioseguridad
En cuanto al protocolo de bioseguridad, se debe prestar notable atención al tema de la
capacidad del local y la limpieza de lugares con los que tienen contacto las personas, como
es el caso de mesas, sillas, barras y demás. Para ingresar al local, las personas deberán contar
obligatoriamente con mascarilla o cubre bocas, esto de acuerdo a las medidas sanitarias que
se tienen en los espacios cerrados. Luego, la toma de la temperatura va a ser la primera acción
a realizar por la persona encargada, esta temperatura no debe sobrepasar los 37°, de forma
que no sea una persona que pueda presentar uno de los síntomas del Covid-19. Luego de esto,
se proporcionará siempre gel hidroalcohólico (conocido popularmente como gel
antibacterial) en las manos de las personas, y se rociará de igual forma con alcohol la suela
de los zapatos. Posteriormente, las personas deberán pasar por un tapete especial, para
terminar el proceso de desinfección y entrada al restaurante. En la medida de lo posible, se
le pedirá al cliente que pase al baño y lave sus manos con agua y jabón. La OMS (2020)
indica que el lavado de manos con agua y jabón elimina los gérmenes que pudieran estar en
sus manos, incluidos los virus. Así como que se les recomendará a todas las personas que
guarden una distancia mínima de al menos un metro, en filas y mesas, para garantizar la
41
seguridad colectiva. Además, será un requerimiento que mientras las personas estén dentro
del restaurante y no estén consumiendo productos en una mesa, no se podrán retirar la
mascarilla o cubre bocas. Esto también aplicará cuando se levanten de la mesa, bien sea para
trasladarse por el local o para salir del mismo. Las personas auxiliares deberán prestar notable
atención cuando una persona vaya a abandonar el local, para desinfectar la mesa con alcohol
antes de que otro cliente llegue a sentarse en el mismo lugar. Finalmente, todos los empleados
de Cocina al Natural deberán llevar siempre, sin excepción alguna, la mascarilla o cubre
bocas que les serán proporcionados diariamente.
Cabe resaltar que será necesario, para cumplir con los requisitos legales, que el restaurante
cuente con el certificado de registro sanitario. Este permite acreditar el cumplimiento de las
diferentes normas sanitarias y condiciones de salubridad, especialmente debido al manejo de
alimentos que se realizará en el local.
7.1.3 Plan de emergencia y evacuación
Así mismo, se debe tener en cuenta que el plan de evacuación en caso de emergencia se
realizará de la siguiente forma:
42
Figura 8. Plano del local de Cocina al Natural con la ruta de evacuación en caso de emergencia
Todos los empleados serán instruidos para llevar a cabo este plan de evacuación de la forma
más segura y ordenada posible, siempre procurando mantener la calma e instruir a las
personas que estén en el local que hagan lo mismo. Como se puede evidenciar en la figura
anterior, las personas que se encuentren en el local durante una emergencia deberán
desplazarse a la salida más próxima, por la Calle 71 o por la Carrera 12.
7.1.4 Producción
En cuanto a la producción del restaurante, se debe tener en cuenta, y por experiencia, que la
demanda de productos variará cada día. Algunos días puede que se requiera una proteína más
que otra, lo mismo pasa con los acompañamientos. Es por eso que según la fase se requerirá
que antes de la apertura al público se tenga una disponibilidad mínima (en porciones) por
producto, como se mostrará seguidamente.
43
Para las fases 1 y 2, se espera vender un total aproximado de 140 bowls (de 1 o 2 proteínas),
mientras que en la fase 3 se espera vender un total aproximado de 240 bowls, por lo que la
cantidad de porciones mínima de cada proteína, arroz y acompañamiento al iniciar el día sería
la siguiente:
Tabla 2. Cantidad mínima de porciones por proteína al iniciar el día
Para el caso de las proteínas, en las fases 1 y 2 se deberá tener una cantidad mínima de 15
porciones por cada proteína, mientras que para la fase 3 se requerirán 20 porciones. Ahora,
el “punto de reorden” en este caso sería de 5 porciones en las primeras dos fases y 8 porciones
en la tercera fase. Cuando alguna proteína tenga disponible 3 porciones se procederá a
producir las necesarias para volver a llegar a la cantidad mínima requerida según la fase.
Estos alimentos son muy sencillos de preparar, por lo que no se necesitarán más de 3 o 4
minutos para volver a tener la cantidad necesaria. Se debe tener en cuenta que después de las
4 de la tarde, una hora que históricamente no presenta una alta demanda en el sector, se
buscará tener máximo 2 porciones por proteína y solo preparar más cuando sean requeridos
en un pedido.
Proteína Fase 1 y 2 Fase 3
Tofu asado
Tofu picante
Croquetas de tofu
Falafel
Croquetas de lentejas
Croquetas de frijol cabeza negra
Croquetas de garbanzo
Champiñones
Huevo
15
Cantidad (porciones)
20
44
En cuanto a los arroces, que hacen parte de los acompañamientos, se presenta una tabla a
continuación con las cantidades mínimas al iniciar el día según la fase:
Tabla 3. Cantidad mínima de porciones por tipo de arroz al iniciar el día
El arroz, además de ser un acompañamiento, va a ser un alimento clave en el menú de bowls,
pues el público en general tiende a pedirlo en sus menús. Además de sus cualidades
nutricionales, al ser un carbohidrato tiende a ser un complemento de diversos platos, por lo
que lo convierte en uno de los acompañamientos preferidos en el menú. Es por esto que se
tendrán preparados 20 porciones de arroz integral y 100 de arroz blanco para las primeras 2
fases, así como 40 y 200 porciones respectivamente para la fase 3. La diferencia en cantidad
de los arroces deriva a que del arroz blanco se puede preparar con mucha facilidad la otra
variedad de arroces (ajonjolí, semillas de chía y curry con espinacas). Se espera que las
porciones de arroz en el día no se acaben, pues es un alimento que no se prepara con rapidez,
por lo que, si en algún punto se ve que sólo quedan 5 porciones de arroz, se procederá a
preparar más. En las primeras 2 fases se prepararán 5 porciones más y en la tercera fase 10
porciones más.
Por su parte, la lista de acompañamientos es algo extensa, sin embargo, se espera un
comportamiento homogéneo al iniciar el día. De lo anterior, se deberá tener una cantidad
mínima al iniciar el día de 5 porciones por acompañamiento para las primeras dos fases y 10
Arroces Fase 1 y 2 Fase 3
Integral 20 40
Blanco 100 200
Blanco con ajonjolí - -
Blanco con semillas de chía - -
Curry con espinacas - -
Cantidad (porciones)
45
porciones para la tercera fase. Así como para las proteínas, el punto de reorden será de 2
porciones por acompañamiento, y se preparará la cantidad necesaria para llegar a 5 porciones.
En lo que concierne a las adiciones de frutos secos como semillas no requerirán de una
cantidad de porciones mínima al iniciar del día, sino que se necesitará por lo menos 1 libra
para poder suplir la posible demanda del día. Esto aplica tanto para las primeras dos fases
como para la tercera, pues no se espera tener un aumento de demanda significativo por el
número de clientes.
Cabe resaltar que este modelo de producción buscará reducir en la mayor medida posible la
cantidad de desperdicios de comida que se generan al día. Los alimentos que no son
preparados en el día, y que no son productos perecederos, serán guardados para días
posteriores en la nevera o congelador, según lo requerido. Lo anterior garantizará que, al
momento de ser preparados, sigan frescos y puedan mantener todas las propiedades de
calidad y sabor.
Es necesario tener en cuenta que la demanda de proteínas y acompañamientos va a ser muy
variable, algunos días se consumirán unos alimentos más que otros. Lo que es necesario es
llevar un registro de la cantidad de veces que se pide un producto (proteína, acompañamiento
o adición) por día, y así, al final de la semana se realizará un reporte que permita evidenciar
cuantitativamente cuáles son los alimentos más pedidos. A partir de estos resultados, se irá
modificando la cantidad mínima de porciones requeridas por producto, en algunos casos
aumentará, y en otros será menor. Está la posibilidad de que un producto no sea vendido en
lo absoluto durante un periodo de tiempo considerable, de 1 a 2 semanas, por lo que se deberá
evaluar si este puede ser retirado del menú ante la falta de demanda. Las cantidades mínimas
46
requeridas son un aproximado y podrán variar con el paso del tiempo y de las fases, a partir
del criterio de evaluación lo mencionado previamente.
7.1.5 Proveedores y control de inventario
Pasando al tema de los proveedores, cabe resaltar que se necesitará tener un proveedor
principal para las verduras, legumbres, proteínas, semillas y adiciones. Si todo esto se puede
conseguir de un mismo proveedor sería el caso ideal, pues se podría llegar a negociar con
este para obtener mejores precios por volumen, lo que además fortalecería la relación. Sin
embargo, se debe tener en cuenta que se pueden llegar conseguir productos de excelente
calidad a un precio menor, por lo que será necesario evaluar tener un solo o varios
proveedores. A continuación, se presenta la información de algunos proveedores que fueron
elegidos estratégicamente por precio, calidad y servicio.
Frubana: “Startup” de frutas y verduras, enfocada en el comercio de productos del
campo.
Frubana sería el proveedor principal de frutas y verduras para comida al natural. Destacan
sus precios y excelente calidad en los productos que venden. Además, cuentan con una
plataforma online donde se pueden hacer pedidos de manera fácil, rápida y segura.
Veggie Market: Mercado saludable vegano a domicilio.
Veggie Market complementaría los productos que no vende Frubana, como es el caso de
algunos vegetales, quesos y frutos secos. Tienen la ventaja de contar con un sitio web
donde se pueden ver los productos que ofrecen y son llevados a domicilio en la ciudad
de Bogotá.
47
Alves: Empresa dedicada a dar alternativas de alimentación saludable, 100%
saludable y 100% de vegetales.
A futuro, se espera contar con Alves como uno de los proveedores de proteína vegetal.
Sin embargo, esto deberá ser evaluado debido a un aumento en los costos de la proteína.
Llama la atención la calidad en sus productos y su alto valor nutricional.
Hervalle: Empresa dedicada a fabricar empaques para alimentos amigables con el
medio ambiente.
El proveedor de empaques de los bowls y empaques de domicilios será Hervalle, una
empresa que fabrica empaques amigables con el medio ambiente, de diferentes
materiales. Esto será importante pues va ligado al valor agregado que tiene Cocina al
Natural en cuanto a la consciencia ambiental.
Cabe resaltar que se tendrán algunos proveedores cercanos a la zona en caso de alguna
emergencia, donde se podrán pedir diferentes productos a un precio aceptable. Poco a poco
se deberá forjar una buena relación con estos proveedores, de forma que puedan ayudar a
suplir al restaurante en caso de faltantes. Seguidamente se presentan los datos de los
proveedores auxiliares que también serán importantes.
Mini Market – Calle 72
La Proveedora – Calle 72
Ambos proveedores, que son de confianza pues anteriormente se trabajaba con ellos,
tienen la ventaja de que se encuentran muy cerca al restaurante. Lo anterior permite que,
ante alguna emergencia, se pueda pedir a domicilio y que los productos lleguen
rápidamente. A pesar de no ser igualmente económicos a los proveedores principales, la
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calidad en los productos es muy buena, siendo especialmente requeridos por Cocina al
Natural.
En lo que concierne al control de inventario, cada lunes, antes de iniciar la jornada laboral se
realizarán los pedidos al proveedor. Este pedido se realizará de forma que los productos o
ingredientes sean suficientes para suplir la demanda de 1 semana. Lo anterior, teniendo en
cuenta que los alimentos que se prepararán en el restaurante pueden conservar sus
propiedades durante aproximadamente 1 semana, si son bien refrigerados y guardados.
Incluso, algunos productos como las semillas y frutos secos pueden durar más tiempo sin que
pierdan sus propiedades. Además, día a día se deberá llevar un control del inventario que se
tiene al momento de cerrar el negocio, de forma que se pueda prever con anterioridad si un
producto o ingrediente se va a acabar y así, realizar un pedido al día siguiente para no
comprometer la disponibilidad en el menú del mismo.
7.1.6 Control de calidad
El control de calidad de los alimentos se realizará desde diferentes ámbitos, pues tanto los
proveedores como el personal debe contar con un certificado para procesar alimentos. En
primer lugar, los proveedores deberán poseer la Certificación de Seguridad y Calidad
Alimentaria (SFG). Esta le permite confirmar a Cocina al Natural que los productos o
alimentos cumplen con todas las normas exigidas. Es importante que todos los productos que
son preparados en el restaurante cuentan con certificados de calidad y seguridad, sobre todo
considerando la pandemia de Covid 19 que se está viviendo actualmente. Esto permitirá
generar una mayor seguridad para los clientes, pues contaremos con los mejores productos
con seguridad y calidad garantizada.
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Para poder manejar y procesar los alimentos que distribuyen los proveedores, será necesario
contar con el certificado BPM (Buenas Prácticas de Manufactura). Este consta de un curso
que será impartido a todas las personas que trabajen dentro del local, dónde se aprenderán
todos los principios básicos y prácticas generales de higiene en la manipulación y preparación
de alimentos. El curso es dictado por un ingeniero de alimentos y se generará un certificado
individual para cada empleado.
7.2. Administración y organización
En cuanto a la administración y organización del restaurante, se deberá tener en cuenta una
especie de jerarquía que se tendrá al interior de Cocina al Natural. De esto también dependerá
el salario y las responsabilidades con el negocio. A continuación, se presenta el organigrama
de cocina al natural:
Diagrama 2. Organigrama de Cocina al Natural
Como se pudo evidenciar anteriormente, la persona líder y principal de Cocina al Natural
será la administradora. Esta persona será una persona de total confianza, pues además de
llevar a cabo labores de administración y contabilidad, tendrá la importante labor de ser la
Administradora
Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar
Cocinera
50
encargada de la caja. Además, tiene en cuenta como es el trato a los empleados, algo que es
sumamente importante al interior de una organización, pues los permitirá sentirse en un
ambiente agradable pero también exigente de trabajo, siempre velando por los intereses del
restaurante. Inclusive, puede ayudar en la cocina de ser necesario, pues cuenta con el
conocimiento para preparar diferentes platos y alimentos, algo que será un recurso clave ante
un aumento significativo en la demanda.
La cocinera contará con una cualidad importante que es la sazón y recursividad para preparar
alimentos. Lo anterior permitirá que siempre sean preparados alimentos de la más alta
calidad, respondiendo a los posibles aumentos de la demanda a ciertas horas del día. Los
clientes podrán apreciar el sabor y frescura de nuestros productos, por lo que la cocinera será
una pieza clave para Cocina al Natural.
Finalmente están las personas auxiliares, que deberán tener siempre disposición para realizar
tareas varias; ensamblando productos, organizando y limpiando el local, ayudando con el
ingreso de personas, entre otras. Dependiendo de la fase en la que se encuentre el restaurante
se necesitará un número mayor de personas auxiliares, por lo que también serán una pieza
clave para garantizar el correcto funcionamiento de Cocina al Natural.
7.3. Finanzas
La sección de finanzas del documento está compuesta por todos los costos iniciales en los
que debe incurrir la empresa para poder abrir el negocio. También se tiene en cuenta todos
los costos de operación cuando el restaurante entre en funcionamiento. De igual forma, se
presentan las ventas esperadas de Cocina al Natural, consignadas en el estado de resultados
y flujo de caja para cada uno de las fases de apertura del restaurante, donde se tiene en cuenta
51
un escenario positivo y otro negativo para hacer realidad a la situación de contingencia que
se vivió durante el 2020.
7.3.1. Costos Iniciales
Los costos iniciales en los que se deberá incurrir para poner a funcionar el restaurante son
varios. Se debe tener en cuenta que para las fases 1 y 2 se tendrá una inversión inicial y para
la fase 3 será necesario una nueva inversión para tener listo el local grande. Para las fases 1
y 2 se tienen los siguientes costos iniciales:
Tabla 4. Inversión inicial para las fases 1 y 2
Para las fases 1 y 2 se realizará una única inversión inicial por un valor total de $14,050,000
pesos. Dentro de esta inversión se considera un gasto por adecuación del local y la compra
de los elementos e insumos necesarios para que el restaurante pueda funcionar correctamente.
Además, se tiene en cuenta una inversión en mercadeo para la apertura del negocio, que se
Inv. Inicial Fases 1 y 2
Adecuación local 1,500,000$
Estufa 1,000,000$
Lavaplatos 200,000$
Nevera 2,000,000$
Congelador 800,000$
Horno 1,500,000$
Mesón 400,000$
Menaje 800,000$
Sillas/Mesas 4,000,000$
Mercadeo 1,000,000$
Letrero 100,000$
Caja registradora 250,000$
Estante 500,000$
14,050,000$
52
repartirá entre anuncios en redes sociales y anuncios en las aplicaciones de comida, para
lograr aumentar la visibilidad del restaurante.
Luego de los 4 meses de las fases 1 y 2, se debe realizar una nueva inversión para poder abrir
el local grande de Cocina al Natural. Esta inversión se puede ver a continuación:
Tabla 5. Inversión requerida para la fase 3
Como se tendrá la apertura total del local, tanto local pequeño como grande, será necesario
realizar una nueva inversión para tener listo el local grande. Esta inversión será por un total
de $18,400,000 pesos, que serán usados para adecuación del local y diferentes elementos
necesarios para la operación del negocio. Cabe resaltar que se instalará una cocina caliente
que será atractiva a la vista y permitirá que los clientes vean los alimentos que quieren elegir
para sus bowls. De igual forma, se destinará un dinero para mercadeo del nuevo local y así
generar más visibilidad del negocio, pues se podrán recibir más personas en la totalidad del
local.
7.3.2. Costos de operación
Inversión Fase 3
Adecuación local 2,000,000$
Estufa 2,000,000$
Lavaplatos 200,000$
Nevera 2,000,000$
Cocina caliente 2,500,000$
Mesón 800,000$
Menaje 300,000$
Sillas/Mesas 7,500,000$
Mercadeo 1,000,000$
Letrero 100,000$
18,400,000$
53
En los costos de operación se realizó una aproximación del costo de un bowl (ingredientes y
recipiente), se utilizó un histórico de los servicios por pagar y demás gastos de operación, y
por último se estimó cuál sería el salario para cada uno de los empleados.
Para calcular el costo de los ingredientes de un bowl, se estimó, usando el precio por kilo y
los gramos que se ofrecerán por porción, el precio para cada proteína y acompañamiento del
bowl. Luego, con cada uno de los datos se realizó un prom|edio y, con el supuesto de que
cada uno de las proteínas y acompañamientos se piden por igual, se calculó el costo de los
ingredientes de un bowl. Para las proteínas se tiene lo siguiente:
Tabla 6. Tabla de costos por porción para cada proteína
Los datos mostrados previamente se promediaron y se obtuvo un valor total de $1,194 pesos
por porción de proteína en un bowl. Para efectos prácticos, este valor se aproximó a $1,200
pesos por porción, lo que significaría que la diferencia en costo con el bowl de 2 proteínas
sería de este mismo valor. Para los arroces, que hacen parte de los acompañamientos, se
realizó el mismo procedimiento. La información resumida se presenta a continuación:
Proteínas: $/Kilo Gramos/Porción $/Porción
Tofu asado 14,000$ 120 1,680$
Tofu picante 14,000$ 120 1,680$
Croquetas de tofu 7,000$ 150 1,050$
Falafel 8,000$ 150 1,200$
Croquetas de lentejas 5,000$ 150 750$
Croquetas de frijol cabeza negra 7,000$ 150 1,050$
Croquetas de garbanzo 8,000$ 150 1,200$
Champiñones 14,000$ 110 1,540$
Huevo - - 600$
1,194$
54
Tabla 7. Tabla de costos por porción para cada arroz
La misma información para los acompañamientos se muestra en la siguiente tabla:
Arroces: $/Kilo Gramos/Porción $/Porción
Integral 5,500$ 70 385$
Blanco 3,500$ 70 245$
Blanco con ajonjolí 3,700$ 70 259$
Blanco con semillas de chía 3,700$ 70 259$
Curry con espinacas 4,000$ 70 280$
Acompañamientos: $/Kilo Gramos/Porción $/Porción
Pepino 1,500$ 100 150$
Brócoli 2,500$ 120 300$
Coliflor 2,000$ 120 240$
Espinaca 2,000$ 80 160$
Zucchini 3,500$ 100 350$
Apio 1,500$ 80 120$
Hierbas frescas (cilantro, cebolla, perejil, albahaca) 3,000$ 60 180$
Queso campesino rayado 10,000$ 80 800$
Queso campesino en cubos 10,000$ 80 800$
Pimentones crudos 2,500$ 100 250$
Pimentones asados 2,500$ 100 250$
Zanahoria con habichuelas al vapor 1,500$ 120 180$
Cebolla blanca 1,500$ 80 120$
Lechuga 1,000$ 100 100$
Berenjenas asadas 3,000$ 120 360$
Crotones 2,000$ 80 160$
Macarrones 8,000$ 80 640$
Cebolla caramelizada 1,500$ 80 120$
Aguacate 6,000$ 80 480$
Tomate 1,000$ 80 80$
Tomate cherry 6,000$ 60 360$
Maíz tierno 5,000$ 80 400$
Quinoa 8,000$ 70 560$
Frijoles negros 8,000$ 100 800$
Lentejas cocinadas 4,000$ 100 400$
Garbanzo cocinado 8,000$ 80 640$
Garbanzo tostado 8,000$ 80 640$
Astillas de yuca 1,500$ 120 180$
Monedas de plátano verde 2,000$ 120 240$
Tajadas de plátano maduro 2,000$ 120 240$
Papa criolla 2,000$ 120 240$
Papa francesa 1,000$ 100 100$
55
Tabla 8. Tabla de costos por porción para cada acompañamiento
Con la información anterior, se realizó el mismo procedimiento que con las proteínas, con el
supuesto de que todos los arroces y acompañamientos se piden por igual. De esta forma, se
obtuvo que el costo aproximado por acompañamiento es de $326, lo que quiere decir que el
costo de los 4 acompañamientos por bowl es de $1,305 pesos, pero se utilizará el valor de
$1,300 para efectos prácticos y contables.
Además del costo del bowl, se debe tener en cuenta el costo de la bebida que acompaña al
bowl, bien sea limonada o aguas frescas. El costo aproximado por porción de una de estas
bebidas es de $200 pesos.
Por último, con la información proporcionada por el proveedor de los bowls, se pudo obtener
el precio para el recipiente de los bowls, los cubiertos que vendrán incluidos y la bolsa para
el domicilio. Todos estos elementos serán amigables con el medio ambiente, por lo que el
costo aumentó comparado con el costo de los empaques comunes. Los costos por bowl se
muestran consolidados a continuación:
Tabla 9. Costos por bowl
Se tiene entonces que el costo por bowl de una proteína es de $4,250 pesos y para el de dos
proteínas es de $5,450 pesos.
Costo
Recipiente 1,100$
Cubiertos 250$
Bolsa 200$
Proteína 1,200$
Acompañamientos 1,300$
Bebida 200$
56
Adicionalmente, se estimó que para la producción mensual en las fases 1 y 2, se necesitarán
aproximadamente $125,000 pesos por semana, $500,000 pesos mensuales, como otros costos
variables de ventas, y para la fase 3 este costo se duplicará, con un total de $1,000,000 pesos
mensuales.
Pasando al tema de pago de servicios públicos y arriendo, se utilizó un histórico de lo que
era pagado previamente para poder obtener un costo aproximado de lo que se deberá pagar
mensualmente. La información que se obtuvo se presenta en la tabla a continuación para cada
local por aparte:
Tabla 9. Costo servicios por local
También, se estimó cuál sería el salario para cada tipo de trabajador según las labores que
desempeña en el local. En los salarios fueron incluidos tanto el salario base como las
prestaciones legales a las que tiene derecho el trabajador. Las prestaciones legales que se
tuvieron en cuenta son las siguientes:
Servicios Local Pequeño Local Grande
Agua 120,000$ 320,000$
Luz 30,000$ 55,000$
Gas 140,000$ 310,000$
Internet 80,000$ -$
Arriendo 1,800,000$ 3,200,000$
Total 2,170,000$ 3,885,000$
57
Tabla 9. Prestaciones legales recibidas por el trabajador
De esta forma, junto con el salario base, se consignó en una tabla el total a pagar para cada
tipo de trabajador. Esta tabla se muestra a continuación:
Tabla 10. Salarios por cada tipo de trabajador
Además, se determinó que semanalmente se comprarán diferentes artículos para el aseo e
higiene del negocio, por un total de $30,000 pesos, es decir un costo total mensual de
$120,000.
Para efectos contables se determinó que la propiedad planta y equipo del negocio se
depreciará con el método de línea recta, con un valor de salvamento del 40% del costo inicial.
Se tuvo en cuenta que no todos los equipos y demás tienen la misma vida útil, por lo que se
utilizó un periodo de 5 años (60 meses), 10 años (120 meses) y 15 años (180 meses) para
estimar la depreciación de los mismos. La siguiente tabla muestra la depreciación mensual
de la propiedad planta y equipo, según la fase en la que se encuentre el restaurante:
Prestación Valor
Auxilio de transporte 102,854$
Vacaciones 36,604$
Prima 73,120$
Cesantías 73,120$
Interés de cesantías 8,778$
Cotización de salud 74,613$
Cotización de pensión 105,336$
ARL 4,564$
478,989$
Empleados Salario Prestaciones Total
Cocinera 1,077,803$ 478,989$ 1,556,792$
Auxiliar 877,803$ 478,989$ 1,356,792$
Administradora 1,755,606$ 478,989$ 2,234,595$
58
Tabla 11. Depreciación propiedad planta y equipo al mes según la fase
Finalmente, un gasto que será relevante para el funcionamiento del negocio, es el dinero
destinado al mercadeo, además del que se requiere para las inversiones iniciales. Esto se debe
a que vivimos en un mundo globalizado, lleno de oportunidades para dar a conocer los
negocios de forma virtual. Es por esto que el presupuesto de $200,000 pesos en mercadeo,
que será utilizado en redes sociales principalmente, ayudará a llamar la atención de cada vez
más usuarios y que estos se interesen en probar los productos ofrecidos por Cocina al Natural.
7.3.3. Ventas
Los productos que se venderán en el restaurante tendrán un precio base de $11,000 y $14,000
pesos, IVA incluido. Esto significa que la ganancia real por cada producto sería de $9,244 y
$11,765 pesos respectivamente. En el apartado de mercado objetivo se mencionó el alcance
que pretende tener el restaurante durante sus primeras 2 fases de apertura, con un total de 140
almuerzos por día, que representan el 5% de la población vegetariana de la zona de cobertura.
Para la tercera fase se estima que este porcentaje aumente al 7%, lo que representa
59
aproximadamente 240 almuerzos al día. En las 3 fases, para efectos contables, se realiza un
supuesto que el 70% de los bowls vendidos corresponden al bowl de 1 proteína, el 30%
restante al bowl de 2 proteínas.
En la primera fase, las ventas se realizarán por medio de domicilios, especialmente a través
de la aplicación de Rappi. Al ser procesados por este medio, el 85% de los ingresos van para
Cocina al Natural y el 15% restante para Rappi. Con un total de 140 almuerzos a la semana,
el estado de resultados mensual sería el siguiente:
Tabla 12. Estado de resultados fase 1
Como se puede observar en el estado de resultados de la fase 1, considerando las ventas,
costos, gastos e impuestos, se tendría un total de utilidad neta de $4,052,379.
Las ventas de la fase 2 varían un poco, pues ahora se venderán productos al interior del
restaurante. Aun así, se estimó que el 35% de los clientes consumirían productos al interior
del local, y los demás serán pedidos mediante aplicaciones de domicilios. Para estimar las
ventas de esta fase, también se tuvo en cuenta que Rappi se queda con el 15% de los ingresos
de los bowls pedidos por medio de su aplicación y el 85% restantes serán para Cocina al
natural. Los resultados consolidados se muestran en el estado de resultados a continuación:
Ventas 28,560,000$
Costo de ventas 15,489,600$
Otros costos de ventas 500,000$
Utilidad Bruta 12,570,400$
Gastos de operación 6,281,387$
Depreciaciones 54,583$
Utilidad operacional 6,234,430$
Utilidad antes de impuestos 6,234,430$
Impuestos (35%) 2,182,050$
Utilidad Neta 4,052,379$
Estado de resultados
60
Tabla 13. Estado de resultados fase 2
En la fase 2 varían tanto las ventas como los gastos de operación, pues se necesita contratar
una persona auxiliar para el funcionamiento del local. Esto permite obtener una utilidad neta
de $4,352,544.
La fase 3 tiene un aumento en el número de bowls vendidos, pasando de 140 a 240, lo que
significa un incremento en ingresos por ventas, así como en los costos y gastos de producción.
En la distribución de ventas, aumentará el porcentaje de bowls que se venden al interior del
local al 40%, debido a la apertura del nuevo local, y disminuye al 60% el porcentaje de bowls
vendidos a través de las aplicaciones de domicilios. Se debe tener en cuenta que, para esta
fase, por el aumento en la demanda y la exigencia en ambos locales, será necesario contar
con 4 personas auxiliares en total, lo que aumenta los gastos de operación de manera
significativa, casi duplicándolo con respecto a la fase 2. Considerando lo anterior, se presenta
el estado de resultados para la tercera fase:
Ventas 30,324,000$
Costo de ventas 15,489,600$
Otros costos de ventas 500,000$
Utilidad Bruta 14,334,400$
Gastos de operación 7,638,179$
Depreciaciones 54,583$
Utilidad operacional 6,696,221$
Utilidad antes de impuestos 6,696,221$
Impuestos (35%) 2,343,677$
Utilidad Neta 4,352,544$
Estado de resultados
61
Tabla 14. Estado de resultados fase 3
Con la información mostrada en los estados de resultados de las 3 fases, se pudo elaborar el
flujo de caja libre para el primer año de operación como se muestra a continuación:
Tabla 15. Flujo de caja libre para los meses 0 a 5
Tabla 16. Flujo de caja libre para los meses 6 a 12
Ventas 52,416,000$
Costo de ventas 26,553,600$
Otros costos de ventas 1,000,000$
Utilidad Bruta 24,862,400$
Gastos de operación 15,593,555$
Depreciaciones 124,083$
Utilidad operacional 9,144,762$
Utilidad antes de impuestos 9,144,762$
Impuestos (35%) 3,200,667$
Utilidad Neta 5,944,095$
Estado de resultados
Mes 0 1 2 3 4 5
Ingresos Ventas 28,560,000$ 28,560,000$ 30,324,000$ 30,324,000$ 52,416,000$
Costos y gastos 22,270,987$ 22,270,987$ 23,627,779$ 23,627,779$ 43,147,155$
Depreciaciones 54,583$ 54,583$ 54,583$ 54,583$ 124,083$
Utilidad Operacional 6,234,430$ 6,234,430$ 6,641,638$ 6,641,638$ 9,144,762$
Depreciaciones 54,583$ 54,583$ 54,583$ 54,583$ 124,083$
EBITDA 6,289,013$ 6,289,013$ 6,696,221$ 6,696,221$ 9,268,845$
Impuestos Op. 2,182,050$ 2,182,050$ 2,324,573$ 2,324,573$ 3,200,667$
CAPEX 14,050,000$ 18,400,000
Flujo de Caja Libre 14,050,000-$ 4,106,963$ 4,106,963$ 4,371,648$ 4,371,648$ 12,331,822-$
Mes 6 7 8 9 10 11 12
Ingresos Ventas 52,416,000$ 52,416,000$ 52,416,000$ 52,416,000$ 52,416,000$ 52,416,000$ 52,416,000$
Costos y gastos 43,147,155$ 43,147,155$ 43,147,155$ 43,147,155$ 43,147,155$ 43,147,155$ 43,147,155$
Depreciaciones 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$
Utilidad Operacional 9,144,762$ 9,144,762$ 9,144,762$ 9,144,762$ 9,144,762$ 9,144,762$ 9,144,762$
Depreciaciones 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$
EBITDA 9,268,845$ 9,268,845$ 9,268,845$ 9,268,845$ 9,268,845$ 9,268,845$ 9,268,845$
Impuestos Op. 3,200,667$ 3,200,667$ 3,200,667$ 3,200,667$ 3,200,667$ 3,200,667$ 3,200,667$
CAPEX
Flujo de Caja Libre 6,068,178$ 6,068,178$ 6,068,178$ 6,068,178$ 6,068,178$ 6,068,178$ 6,068,178$
62
Para los indicadores financieros, se calculó la TIR mensual del proyecto, obteniendo un
21.19%, lo que indica que sería un proyecto financieramente atractivo, si se considera que
los accionistas exigen una rentabilidad mínima del 7%.
Ahora bien, el caso anterior se evaluó teniendo en cuenta que el negocio llamará la atención
del 5% de la población vegetariana del rango de alcance, aumentando al 7% para la fase 3.
Con el fin de evaluar un escenario más pesimista y ver financieramente la viabilidad del
restaurante, se estableció vender un total de 115 bowls para las fases 1 y 2, aproximadamente
un 4% de la población, y 215 bowls para la fase 3. Teniendo este cambio en el volumen de
ventas en cuenta, se realizó el estado de resultados para cada una de las 3 fases, como se
presenta a continuación:
Tabla 17. Estado de resultados fase 1 escenario alterno
Ventas 23,460,000$
Costo de ventas 12,723,600$
Otros costos de ventas 500,000$
Utilidad Bruta 10,236,400$
Gastos de operación 6,281,387$
Depreciaciones 54,583$
Utilidad operacional 3,900,430$
Utilidad antes de impuestos 3,900,430$
Impuestos (35%) 1,365,150$
Utilidad Neta 2,535,279$
Estado de resultados
63
Tabla 18. Estado de resultados fase 2 escenario alterno
Tabla 19. Estado de resultados fase 3 escenario alterno
Con el estado de resultados de cada una de las 3 fases para el escenario alterno, se elaboró el flujo de
caja libre, que se presenta a continuación:
Ventas 24,909,000$
Costo de ventas 12,723,600$
Otros costos de ventas 500,000$
Utilidad Bruta 11,685,400$
Gastos de operación 7,638,179$
Depreciaciones 54,583$
Utilidad operacional 4,047,221$
Utilidad antes de impuestos 4,047,221$
Impuestos (35%) 1,416,527$
Utilidad Neta 2,630,694$
Estado de resultados
Ventas 46,956,000$
Costo de ventas 23,787,600$
Otros costos de ventas 1,000,000$
Utilidad Bruta 22,168,400$
Gastos de operación 15,673,555$
Depreciaciones 124,083$
Utilidad operacional 6,370,762$
Utilidad antes de impuestos 6,370,762$
Impuestos (35%) 2,229,767$
Utilidad Neta 4,140,995$
Estado de resultados
Mes 0 1 2 3 4 5
Ingresos Ventas 23,460,000$ 23,460,000$ 24,909,000$ 24,909,000$ 46,956,000$
Costos y gastos 19,504,987$ 19,504,987$ 20,861,779$ 20,861,779$ 40,461,155$
Depreciaciones 54,583$ 54,583$ 54,583$ 54,583$ 124,083$
Utilidad Operacional 3,900,430$ 3,900,430$ 3,992,638$ 3,992,638$ 6,370,762$
Depreciaciones 54,583$ 54,583$ 54,583$ 54,583$ 124,083$
EBITDA 3,955,013$ 3,955,013$ 4,047,221$ 4,047,221$ 6,494,845$
Impuestos Op. 1,365,150$ 1,365,150$ 1,397,423$ 1,397,423$ 2,229,767$
CAPEX 14,050,000$ 18,400,000$
Flujo de Caja Libre 14,050,000-$ 2,589,863$ 2,589,863$ 2,649,798$ 2,649,798$ 14,134,922-$
64
Tabla 20. Flujo de caja libre para los meses 0 a 5 con el escenario alterno
Tabla 21. Flujo de caja libre para los meses 6 a 12 con el escenario alterno
Para los indicadores financieros, se calculó la TIR mensual del proyecto, obteniendo un
8.12%, lo que indica que sería un proyecto ligeramente atractivo, si se considera que los
accionistas exigen una rentabilidad mínima del 7%. De lo anterior podemos concluir que el
volumen de ventas influirá significativamente en los ingresos del negocio. Es por esto que
será necesario trabajar constantemente en la fidelización del cliente y el posicionamiento de
la marca.
7.4. Responsabilidad social y sostenibilidad
Retomando el tema de la responsabilidad social y ambiental que pretende Cocina al Natural,
se encuentra con diferentes aspectos a tener en cuenta. En primer lugar, en cuánto a lo social,
la pandemia del Covid 19 ha golpeado significativamente la economía colombiana, muchos
negocios y por lo tanto empleados han sido afectados. Es por eso que se intentará emplear de
nuevo a las personas que trabajaban previamente en el restaurante, como muestra de
agradecimiento por el esfuerzo que habían realizado durante tanto tiempo. Estas personas
contarán con todas las prestaciones y requerimientos legales para volver a trabajar en Cocina
al Natural. También, al final del día se recaudará la comida en buen estado que fue preparada
y quedó como excedente, para llevarla a comedores sociales, lo que permitirá acercarse un
Mes 6 7 8 9 10 11 12
Ingresos Ventas 46,956,000$ 46,956,000$ 46,956,000$ 46,956,000$ 46,956,000$ 46,956,000$ 46,956,000$
Costos y gastos 40,461,155$ 40,461,155$ 40,461,155$ 40,461,155$ 40,461,155$ 40,461,155$ 40,461,155$
Depreciaciones 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$
Utilidad Operacional 6,370,762$ 6,370,762$ 6,370,762$ 6,370,762$ 6,370,762$ 6,370,762$ 6,370,762$
Depreciaciones 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$ 124,083$
EBITDA 6,494,845$ 6,494,845$ 6,494,845$ 6,494,845$ 6,494,845$ 6,494,845$ 6,494,845$
Impuestos Op. 2,229,767$ 2,229,767$ 2,229,767$ 2,229,767$ 2,229,767$ 2,229,767$ 2,229,767$
CAPEX
Flujo de Caja Libre 4,265,078$ 4,265,078$ 4,265,078$ 4,265,078$ 4,265,078$ 4,265,078$ 4,265,078$
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poco más a las comunidades más necesitadas, generando una consciencia del desperdicio de
comida dentro del local. Pasando al tema ambiental, se pretende crear una consciencia
ambiental, donde la sostenibilidad será un pilar fundamental. Actualmente, vemos como poco
a poco los restaurantes están siendo más conscientes del impacto que pueden llegar a
generarle al medio ambiente, por lo que han implementado nuevas medidas que permiten
reducir este impacto y Cocina al Natural no se quedará atrás en este sentido. En primer lugar,
el recipiente de los bowls que se utilizarán en el local no serán de plástico, teniendo en cuenta
el tiempo que se demoran en degradarse, sino que se usarán primordialmente recipientes de
cartón que sean mucho más amigables con el medio ambiente, y poco a poco se llegarán a
utilizar envases que sean totalmente biodegradables. Esto será posible cuando la clientela del
restaurante aumente, y las ganancias puedan justificar el aumento en el costo de estos nuevos
envases, pero se intentará dar lo más pronto posible. Por otro lado, en el local se intentará
crear una política de no desperdicios, tanto para empleados como clientes, de forma que se
reduzcan al máximo los desperdicios que puede llegar a generar el restaurante. También, a
mediano plazo se planea implementar un sistema de consumo eficiente, con el fin de reducir
en lo posible el mal gasto del agua, electricidad, gas y demás equipos que estén usando
recursos naturales de manera incorrecta. Todo esto, además de aportar en cuanto a lo social
y ambiental, permitirá que el mercado y los clientes vean a Cocina al Natural como un
restaurante que se preocupa por los demás y el medio ambiente, y llamará la atención de
aquellas personas que tengan los mismos ideales.
7.5. Modelo de negocio
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Considerando lo mencionado en el documento, se elaboró un modelo de negocios utilizando
la metodología Canvas que pretende mostrar lo que sería el negocio de manera concreta y
simplificada. A continuación se presenta el Modelo Canvas de Cocina al Natural:
Aliados Clave
Proveedores
Aplicaciones de
domicilios
Entidades del
gobierno
Actividades
Clave
Compra y
manejo de
insumos
Preparación de
alimentos
Venta y
domicilios
Marketing
Propuesta de
Valor
Alimentos
saludables
Gran sabor y
calidad de
alimentos
Excelente relación
calidad-precio
Variedad de
productos
Sostenibilidad y
consciencia
ambiental
Relación con el
Cliente
Autoservicio
Asistencia
personal
Segmentos de
Clientes
Nicho de
mercado
Niños, jóvenes,
y adultos de
todas las edades
Vegetarianos
Veganos*
Flexitarianos*
Recursos Clave
Propiedad,
planta y equipo
Empleados
Dinero en
efectivo
Canales
Local
Aplicaciones de
domicilios
Redes sociales
Estructura de Costos
Costos de producción
Gastos operacionales
Mantenimiento del local
Estructura de Ingresos
Venta de activos
Diagrama 3. Modelo Canvas de Cocina al Natural
Cocina al Natural pretende ofrecer un servicio a un nicho de mercado, compuesto por niños,
jóvenes y adultos de todas las edades que sigan una dieta vegetariana. Los alimentos que se
preparan y ofrecen en el restaurante son totalmente vegetarianos, pero también podrían llegar
a ser elegidos por personas que tengan una dieta vegana e incluso vegetariana.
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Estas personas buscarán consumir los alimentos saludables que ofrece Comida al Natural,
añadidos al gran sabor y calidad que será ofrecida en cada uno de los productos. Así mismo,
la excelente relación calidad-precio llevará a que los clientes prefieran consumir los
alimentos de Cocina al Natural, frente a otros platos que se ofrecen en el mercado de
restaurantes vegetarianos. La gran variedad de productos que puede elegir el cliente en el
menú también se considera un factor diferencial, pues día a día tienen la posibilidad de elegir
una cantidad significativa de combinaciones en su menú. Por último, pero no menos
importante, está el factor de sostenibilidad y consciencia ambiental que se manejará al
interior del negocio. Además de que los envases proporcionados, bolsas y demás, serán
amigables con el medio ambiente, en el funcionamiento del negocio se fomentarán diferentes
prácticas relacionadas con el cuidado del medio ambiente.
Los canales con los cuales Cocina al Natural llegará a su segmento de mercado, y les brindará
valor, serán 3 principalmente. En primer lugar, está el local del restaurante, donde todos los
clientes podrán disfrutar de los excelentes alimentos ofrecidos. De igual forma, están las
aplicaciones de domicilios, que permitirán aumentar el alcance de los productos ofrecidos,
cualquier persona que se encuentre dentro del rango de cobertura tendrá la posibilidad de
disfrutar de los alimentos del restaurante. También se tienen las redes sociales, que, con la
ayuda del marketing, permitirán dar a conocer los alimentos que ofrece Cocina al Natural,
así como la propuesta de valor que tiene por ofrecer.
Las relaciones que se establecerán con el cliente serán de autoservicio y asistencia personal.
El autoservicio se da cuando los clientes piden a través de las aplicaciones de domicilios,
pues no tienen ningún tipo de asesoramiento, pues deciden los alimentos que quieren
consumir. Este tipo de relación también se da en el local, cuando las personas deciden realizar
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sus pedidos sin ninguna ayuda del personal. La asistencia personal se da cuando las personas
son atendidas por el personal del restaurante.
Considerando esto, la fuente de ingresos del restaurante es la venta de activos o bowls, al no
recibir ningún ingreso por los domicilios, esta es la única forma en la que Cocina al Natural
puede generar ganancias.
En cuanto a los recursos claves que permitirán llevar a cabo el funcionamiento del restaurante
está el local y todos los elementos que conforman la cocina y el restaurante. Cada uno de
estos cumplirá un papel importante para poder desarrollar las actividades a diario. De igual
forma, están los empleados de Cocina al Natural, que ofrecerán la propuesta de valor del
negocio a los clientes, a través de diferentes actividades que se realizarán diariamente.
También se tiene en cuenta el dinero en efectivo, que se moverá constantemente al recibir
pagos por parte de clientes, y que también se utilizará para pagar a los diferentes proveedores.
Las actividades clave que se realizarán en el restaurante serán la compra y manejo de insumos
para preparar los bowls, y la preparación de los alimentos que serán ofrecidos al cliente. Estas
actividades son las principales en cualquier restaurante, y será sumamente importante
realizarlas de la mejor manera posible, comprando los productos de la mejor calidad, siempre
procurando tener inventario disponible y preparando cada uno de los ingredientes de forma
que el cliente disfrute del sabor y la calidad de los mismos. Estas actividades van de la mano
con las ventas en el local y el manejo que tendrán los pedidos por domicilios, pues permitirán
hacer llegar el producto directamente al cliente. Finalmente, pero no menos importante, está
la actividad de marketing que desarrollará la empresa en redes sociales y aplicaciones de
comida, siempre intentando llegar a cada vez más clientes potenciales.
69
Para realizar estas actividades, será clave tener una fuerte relación con los proveedores de
alimentos e insumos, que fueron seleccionados porque van de la mano con el core del
negocio. Formar asociaciones claves con estas organizaciones permitirá que estos
proporcionen los mejores alimentos o envases, e incluso se puedan llegar a negociar mejores
precios a futuro. De igual forma están las aplicaciones de domicilios, que permitirán
aumentar el alcance que tiene el producto, y dar a conocer la propuesta de valor a un mayor
número de personas. Así mismo, si la relación con estas empresas mejora, se puede llegar a
negociar el porcentaje retenido por la entrega de domicilios. Por último, se tienen las
entidades del gobierno que regulan toda la actividad de negocios y restaurante, son ellos
quienes establecen las pautas para que el negocio pueda entrar en funcionamiento.
Finalmente, en la estructura de costos del restaurante están principalmente los costos de
producción, que tienen en cuenta el costo de los productos y recipientes que son entregados
al cliente. Los gastos operacionales incluyen los salarios de los empleados, el pago de
servicios, arriendo, marketing y otros gastos necesarios para llevar a cabo la operación del
negocio. De igual forma, se tienen unos costos por mantenimiento del local, que siempre
deberá estar en perfectas condiciones para que el cliente se sienta cómodo y que está
recibiendo un excelente servicio.
8. CONCLUSIONES
El mercado de los restaurantes vegetarianos en Bogotá viene al alza desde hace unos años,
así como el número de personas que considera tener a una dieta vegetariana aprovechando
todos los beneficios para la salud y el medio ambiente que están directamente relacionados.
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Es por esto que un modelo de negocios de un restaurante vegetariano, que cuente con un
factor diferencial y tenga productos atractivos, es un proyecto que es interesante
financieramente y para el público en general. Es necesario que la propuesta de valor del
restaurante se vea claramente diferenciada de otros restaurantes, que solo pretenden ofrecer
alimentos vegetarianos a precios económicos, pero que no tienen en cuenta la calidad
ofrecida en los productos, así como el factor de sostenibilidad y consciencia ambiental, muy
ligado al concepto de vegetarianismo. Las aplicaciones de domicilios y el marketing juegan
un papel sumamente importante para que el proyecto sea exitoso, pues permiten hacer llegar
tanto productos como la propuesta de valor a un mayor número de personas. Es necesario
adaptar el negocio a la nueva realidad, darles tranquilidad a los clientes en el tema de salud,
cumplir con los requisitos exigidos y de esta forma poder ofrecer los productos a un gran
número de personas. Esto teniendo en cuenta como el sector de los restaurantes sufrió uno
de los mayores impactos económicos dadas las condiciones de contingencia que se vivieron
durante el 2020. Aquellos restaurantes que lograron reinventarse, a partir de lo que les fue
requerido para seguir operando, pudieron mantenerse e incluso sobresalir sobre el resto de
negocios que no se atrevieron o pudieron seguir funcionando. Finalmente, a medida que el
negocio continúe siendo exitoso y financieramente rentable, se pretende abrir nuevas sedes a
lo largo de la ciudad, para así poder ofrecer y dar a conocer el producto a una cantidad aún
mayor de personas y lograr posicionar a Cocina al Natural, no sólo como uno de los mejores
restaurantes de comida vegetariana, sino como una marca reconocida.
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