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P l a n d e N e g o c i o s p a r a C e n t r o s d e S e r v i c i o s E m p r e s a r i a l e s

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Plan de Negocios

para Centros de

Servicios Empresariales

José Antonio Valcarcel Quijano

Swisscontact

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Presentación

El Programa DESIDE se ejecuta en el Perú desde el año 1995, ydesde su inicio entendió que la promoción de la pequeña em-presa pasaba en primer término por la búsqueda de sucompetitividad. En este sentido, las acciones del Programa seorientan principalmente al desarrollo de un mercado de servi-cios de desarrollo empresarial (SDE) para las PYME más dinámi-co y efectivo, que ofrezca verdaderas oportunidades a las em-presas para mejorar, incrementar sus capacidades, ampliar susmercados.

Entre los instrumentos de intervención utilizados para esta ofer-ta de servicios más adecuada, DESIDE promovió la creación deCentros de Desarrollo Empresarial, entendidos como pequeñasempresas de servicios, con una creciente especialización secto-rial y/o por tipo de servicio, que atienden a las PYME con servi-cios como capacitación, asistencia técnica, consultoría, serviciosde articulación comercial, etc. Como vemos, el mercado de ser-vicios que atienden es un mercado de intangibles, donde el fac-tor confianza es totalmente relevante y protagónico.

A la fecha el Programa ha convocado a tres concursos para lainstalación de Centros. En el primero, se otorgó el apoyo a cincoCentros; en el segundo a cuatro y en el más reciente a siete. Delos dieciséis, a la tedia operan trece, seis de los cuales ya noreciben apoyo directo de DESIDE aunque se mantienen aún vín-culos a través de asesoramiento, soporte indirecto, ciertas becas,etc. Cabe mencionar también que no sólo el programa deSwisscontact ha promovido la aparición de Centros. Varios otrosproyectos e instituciones que apoyan a las PYME han contribui-

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do a la aparición de este tipo de proveedores de servicios, y hoyen día se habla de una red de más de treinta Centros, los mismosque periódicamente se reúnen para compartir sus experiencias,capacitarse, recibir nuevos instrumentos, etc.

. Obviamente, el poner en marcha los mecanismos para apoyar alos Centros, ha supuesto desarrollar una -serie de herramientasque han permitido operativizar nuestro apoyo. El proceso delconcurso, les criterios para el apoyo financiero (basado en unsistema de incentivos por resultados),

El sistema de monitoreo, ha sido algunas de estas herramientas.Sin embargo, dado que el modelo supone una búsqueda cre-ciente del autofinanciamiento y una actuación empresarial delos Centros, uno de los aspectos más importantes ha consistidoen el acompañamiento que se les ofreció en la definición y apli-cación de estrategias para pensarse y actuar con esta lógicaempresarial. Ello fue posible gracias al asesoramiento permanentedel consultor responsable dentro de! Equipo del Programa asícomo la adaptación y aplicación constante de un modelo paradiseñar un plan de negocios.

El mencionado modelo ha ido convirtiéndose paulatinamenteen una guía, la cual considera las particularidades de una empre-sa de servicios que debe administrar básicamente productosintangibles. Tiene en cuenta también que muchos de losofertantes de servicios vienen de las canteras del desarrollo y porlo tanto no han tenido oportunidad de administrar un negociode los SDE- Asimismo, ubica dicho negocio en un escenario rea-lista, que tiene en cuenta las debilidades de la demanda y de laoferta misma. Ofrece desde luego lineamientos para un análisisadecuado del mercado, e instrumentos tan precisos como unapropuesta para la determinación del costo/consultoria.

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Consideramos que la publicación de esta guía para desarrollarun plan de negocios para Centros de Servicio puede ser de granutilidad no sólo para los Centros, sino para toda empresa o insti-tución interesada en funcionar en el mercado de servicios conuna lógica empresarial, teniendo en cuenta que para alcanzar lasostenibilidad es necesario realizar un análisis adecuado del mer-cado, de las potencialidades y limitaciones, de las oportunidadesy riesgos del entorno.

El esfuerzo por sistematizar y difundir la guía ha recaído en suautor, José Antonio Valcárcel, quien plasma así su larga expe-riencia en el trabajo con Centros. Igualmente ha contribuidoa esta publicación la señora Sandra Mifflin, integrante del equi-po DESlDE.

Cecilia RiveraCodirecrora

Programa DESIDESwisscontact / COSUDE

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Introducción

En el presente documento se muestra un conjunto de herramien-tas y conceptos prácticos que de manera ordenada y secuenciapermitan a las personas o instituciones que estén interesadas encrear u formar Centros de Servicios Empresarial para las PYMEpoder recoger experiencias concretas y facilitar el proceso deimplementar este tipo de organizaciones.

El documento se divide en dos partes, en la primera parte sepresentan cinco capítulos que permiten al lector conocer sobretemas ligados a definiciones generales sobre la importancia delos planes de negocio, en el segundo capítulo se toca la impor-tancia de la planificación estratégica como eje y base para poderdesarrollar la Planificación operativa y de corto plazo.

En el tercer capítulo se presentan los conceptos sobre los servi-cios de desarrollo empresarial, ¡a importancia de la percepciónque las empresas clientes tienen sobre la utilidad de estos en susrespectivos negocios, en el cuarto capítulo se desarrolla un ins-trumento microdológico para el desarrollo de servicios empresa-riales tomando como eje el análisis de la cadena de valor de lasempresas clientes, y su articulación con los distintos agentes quecontribuyen a que se desarrollen actividades empresariales.

En el quinto capítulo se tocan los remas y definiciones sobre pro-ductos servicios que vienen brindando los distintos ofertantes,así como tres ejemplos sobre servicios empresariales desarrolla-dos en tres realidades distintas canto por el tamaño de las em-presas así como las localidades donde se desarrollan.

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En la segunda parte del documento se presenta una guíasecuencial de actividades para la realización de planes de ne-gocios para la instalación y operación de Centros de ServiciosEmpresariales, cabe resaltar que la guía no solamente está diri-gida a aquellos que desean formar Centros de Servicios, sinotambién es de mucha utilidad para aquellos que ya se encuen-tran en el negocio de ofrecer servicios empresariales, por cuantosirve como una herramienta para la mejora de la gestión.

Finalmente en los anexos se presentan dos resúmenes de planesde negocio de dos Centros de Servicios, uno dedicado a brindarservicios de gestión empresarial a distintos tipos y giros de empre-sas, y el segundo ejemplo de un Centro de Servicios dedicado abrindar servicios de gestión y técnico productivo a empresas li-gadas al sector turismo.

Finalmente, se quiere resaltar que las herramientas presentadasen el documento han recogido la experiencia de trabajo en eltema Centros de Servicios desarrollados por la FundaciónSwisscontact en el Perú, Ecuador, Bolivia, Nicaragua, Indonesia yFilipinas. Así como otras experiencias desarrolladas por diversasagencias de Cooperación que atribuyen con la Mesa de Coordi-nación Pymes Perú y el Ministerio de Industria turismo y Nego-ciaciones Comerciales Internacionales (MITINCI) del Perú.

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Agradecimientos

La presente publicación ha sido posible gracias al trabajo de insti-tuciones y personas que en alianza con el Programa DESIDE /COSUDE - SWISSCONTACT han implementado Centros de Servi-cios Empresariales con los cuales venimos trabajando sistemas deplanificación en el transcurso de estos seis últimos años, experien-cia que ha sido sistematizada y la presentada en este documento.

Agradecemos de manera especial a nuestro colega Iván Idrovo,especialista internacional en el tema Centros de Servicios y coor-dinador del Programa de Centros de Servicios de SWISSCONTACTEcuador, por su apoyo en brindamos su estructura metodológicade planificación, así como el sistema de costeo presentado en laParte II, Guía para la preparación de planes de negocios, de estapublicación, ‘también agradecer a nuestras colegas deSWISSCONTACT Nicaragua, Rita Schmid, María AugustaMontealegrc, Miriam Schreiber, Jean Coronel y Johanna Sanche:especialistas del programa PROTUR de Nicaragua, con quienesprobamos y adaptamos la presente metodología de planifica-ción. Así como a la gerente del CDE SERVEMTUR, Nicaragua,ejemplo que se presenta en la parte final de este documento.

A los gerentes de los Centros de Servicios del Programa DESIDE,de quienes recibimos apoyo y colaboración para analizar y siste-matizar sus respectivos planes de negocios que nos han servidode ejemplo, especialmente a los señores , Fernando Zelada y Jor-ge Feliciano de Mercadeando Perú, Eduardo Mestanza deMicentro Camarra, César Grande de CEPI, Roger Sabana de Ges-tión Trujillo, Alfredo Obregón de E! Taller Arequipa, William Flo-res de Cesem

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Huancayo, Manuel Gonzalos de Ceproem Huancayo, Víctor HugoBullón de B&C Asesores Chiclayo, y Miguel Arias de CEFYDEArequipa.

A los miembros de la Comisión de Centros de Servicios de laMesa de Coordinación PYME Perú con quienes hemos realizadolos talleres de intercambio de experiencias de centros de servi-cios, en especial a los señores Iván Mifnin, Juan Carlos Cabrera,Martha Cruz, Carlos Arana y a los especialistas del equipo deinvestigación de la consultoría de estudios de mercado para lainstalación de CDE en ciudades intermedias en el Perú, solicitadopor la Cooperación Belga, especialmente al Sr. Miguel Ordinolade CARE Perú, Jack Burga de CÓPEME y al Sr. Wolfgang Demenusexperto del Servicio de Cooperación Alemán del DED / Mitinci.

Un agradecimiento especial al equipo del Programa DESIDE es-pecialmente a la Sra. Cecilia Rivera y al Sr. juan Hagnauer, direc-tores del Programa, por su apoyo constante y contribución aldocumento, de los cuales tomamos ideas y conceptos que hanservido para presentar con claridad los temas de planificación,servicios de desarrollo empresarial y centros de servicios, por suapoyo en la revisión de la metodología. Asimismo un agradeci-miento a los señores julio Ponocarrero y Humberto Alzamoraen la realización de la corrida del ejemplo práctico que se pre-senta en la Guía. A los señores Jorge Coaguila, Sandra Siruentes,Sandra Mifñin y Cecilia Maticorena por su contribución en lacorrección del texto. .

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Las personas saben lo que hacen, lo ha-rán bien; si ¡o hacen bien, los procesosfuncionarán: si los procesos funcionan,los productos serán de buena calidad; silos productos son de buena calidad, losclientes quedarán satisfechos; si los clien-tes quedan satisfechos, regresarán y nosrecomendarán a nuevos clientes: si re-gresan y nos recomiendan a nuevos clien-tes, todos ganaremos más.

Autor anónimo.

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INDICE

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I PARTE

Conceptos necesarios para

la preparación de planes de negocios

“para empresas de servicios

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CAPÍTULO 1

Introducción al plan de negocios

Las actividades de planificación económica —sean proyectos deinversión, perfil de factibilidad o plan de negocios— brindansoluciones inteligentes a necesidades humanas. Ofrecen respuestaa una idea que busca la solución a un problema tecnológico o demercado o para aprovechar una oportunidad de negocios.

1.1 Definición de plan de negocios

Un plan de negocios es fruto de un ejercicio de planificación queanaliza cuantitativa y cualitativamente los costos y beneficios deimplementar una idea de negocios u oportunidad de inversión,con el fin de ayudar a tomar una decisión de inversión.

Es un medio en donde se establecen planes y muestra cómoestos podrían sectogrados. Debe demostrar que los resultadossatisfacen los requerimientos del interesado, proporcionando lainformación justa y necesaria para la toma de decisiones. Debeenfatizar, también, los puntos fuertes y ser realista acerca de lospuntos débiles.

Es una herramienta de gestión empresarial que muestra la situa-ción actual y las posibilidades futuras (como un proceso articuladory mediador entre el presente y el futuro).

1.2 Propósito

El propósito de un plan de negocios es evaluar la factibilidad deuna posible inversión, conociendo lo que implica llevarla a cabo,

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cuantificando rentabilidad y riesgos.

Una vez que el interesado en invertir o ejecutar la idea de nego-cios esté totalmente convencido del éxito de ésta, el segundoobjetivo es la captación de fondos para el desarrollo del proyec-to. En esa lógica debe de venderse a sí mismo, para lograr lainversión de recursos propios, de inversionistas o la captación delos fondos de los bancos.

Desde un punto de vista interno, el plan de negocios permiteque los promotores de la empresa planeen en forma estructurada,establezcan objetivos y puntos de referencia para una posteriorevaluación. Asimismo, permite identificar con toda claridad larentabilidad esperada de los fondos propios o de terceros com-prometidos en el negocio.

1.3 Usos

El desarrollo de un plan de negocios surge como una necesidadcuando:• Existe un proceso de inversión o desinversión en una empresa.• Se pretende lanzar o retirar del mercado un producto.• Existe alteración importante en las condiciones del mercado

(cambios en la competencia, precios, variaciones en el comer-cio exterior, etc.).

• Se presentan posibilidades de realizar asociaciones o alianzaspermanentes o temporales con algunas empresas o personas.

• Se decide intervenir en el comercio exterior, tanto en importa-ciones como exportaciones.

• Se compra, fusiona o vende un negocio.• Se transforma una empresa familiar.• Se incorporan miembros de una sociedad o salen de ella.• Se ingresa en nuevos mercados (por ejemplo, f-business).• Hay un pedido especial de los accionistas.

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Estos casos son los más comunes en motivar la preparación deplanes de negocios con el objetivo de tomar decisiones de inver-sión, con la mayor cantidad y calidad de información que nospermita disminuir los riesgos.

1.4 Preguntas más frecuentes acerca del estableci-miento de un negocio

Básicamente los interesados en un negocio desean saber:

¿Cuánto dinero necesita el negocio?Se refiere a la cuantíficación de la inversión que se pretende realizar.

¿En que se invertirá ese dinero?Sí el dinero invertido será desembolsado Je golpe o en partes,qué cantidad se usará en activos tangibles y en activos intangibles,cuánto se necesitará para capital de trabajo.

¿Cuándo podrá pagar ese dinero?Se refiere a en qué momento o vida útil del proyecto comenza-rá a arrojar saldos a favor que permitan devolver el préstamosolicitado.

¿Qué productos se comercializarán y nacía fué mercados?Los productos deben ser claramente identificados, a qué tiposde clientes se dirigen. Es necesario saber si existen productossimilares, quiénes lo ofrecen y cuáles son sus atributos.

¿Se podrán pagar los intereses?Consiste en analizar si es que el proyecto deberá generar unatasa de rentabilidad que supere los gastos financieros o los inte-reses que tengan que pagar sobre el préstamo solicitado.

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¿Podría el negocio sobrevivir un contratiempo en sus planes?Prever escenarios donde podrían peligrar los resultados delnegocio.

¿Cuántos empleos se generarán?Uno de los aspectos favorables que redunda en las economíasde los países en desarrollo es la generación de empleo. Para al-gunas instituciones de fomento éste es un factor importante portomar en cuenta y puede generar puntos a favor en una evalua-ción, teniendo cuidado de no sobre estimar.

¿De qué activos colaterales se dispone como garantía parael préstamo?Se prevé disponer de activos para poder dejarlos en calidad degarantía para el préstamo. Estos activos tienen valor de realiza-ción inmediata para que en el improbable caso de que se ejecu-ten alcance para poder cancelar el préstamo más el total de inte-reses y gastos que por este concepto se han generado.

¿Será el negocio capaz de generar ganancias?Una vez que se haya calculado la totalidad de costos y gastos, yse compare con las estimaciones de ventas, el proyecto arrojaganancias. No hay que omitir los costos financieros y algún montopara incentivar al personal.

Las prioridades de las preguntas, según cada interesado, son dis-tintas. Por ejemplo, para el financista o sectorista de créditos deun banco, su principal interrogante es saber si el proyecto pre-sentado podrá pagar los intereses del financiamiento solicitado.

Si se trata de una institución con interés social, llámese Estado ouna ONG, uno de los puntos donde concentrarán su interés ra-dicará en los empleos generados por el proyecto.

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1.5 Bosquejo del plan de negocios

• Decida quién será el coordinador y autor del plan.

Recuerde que cuando no se fijan responsabilidades concre-tas, éstas se diluyen o se sobreestiman los tiempos de loscolaboradores. Así, por no saber administrar y cuantificar lostiempos disponibles, se pierden excelentes oportunidades. Esrecomendable subcontratar este tipo de encargos a personasque dispongan de tiempo y tengan los conocimientos.

• Fije los tiempos y plazos en los que trabaja el plan de nego-cios. Tome en cuenta que las ideas de negocios, por más bri-llante que sean, se sitúan en un periodo de tiempo y puedenperder vigencia.

• Decida los títulos de sección y prepare un índice.

• Es importante, según cada proyecto, que se defina una es-tructura para avanzar eficiente y ordenadamente. En la partefinal del documento incluimos un modelo de estructura deplanes de negocios para empresas de servicios.

• Acuerde quién proporcionará dicha información. Para pro-yectos de pequeña escala, se recomienda que el proveedor y/o recolector de la información sea el promotor, pues es quienestá más informado a partir de su experiencia y podría conse-guir otras fuentes de información.

• Recolecte información para cada tema y tome notas.Uno puede pasar la vida obteniendo datos de Internet. Poreso, es imprescindible seleccionar información y dirigirse a loque realmente interesa. Además de los datos que pueda en-contrar de los informantes clave (gente que ya está en el ne-gocio o en actividades afines), resulta necesario ordenarlos ydarles objetividad.

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• Organice dicha información en forma lógica.

Almacenarla y, según la estructura del proyecto previamentedefinida, establecer información sobre precios, estrategias deventas de la competencia, segmentando el mercado, etc.

• Comience a redactar el plan.

La mejor forma de atacar las ¡das y vueltas o acciones encírculos es organizar la ideas y el tiempo. La respuesta deentrar en un negocio no la dara la almohada, sino la organi-zación y estructuración de la idea de tina manera lógica yordenada.

• Desafíe las suposiciones.

Las mejores ideas al ser analizadas se deben convertir en metasu objetivos logrados. Resulta, por esto, necesario disponer deun termómetro de ideas llamado plan de negocios.

• Espere revisiones.

No sobreestime su juicio, hay otros ojos que pueden distin-guir lo que no alcanzamos a ver. Tome en cuenta y analiceestas observaciones.

• Evite la exageración.

No trate de enaltecer el proyecto. Esto puede restarle credibi-lidad y seriedad a la propuesta.

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CAPÍTULO 2

Planificación estratégica

2.1 Visión, misión y objetivos

La partida de nacimiento de cualquier empresa es la idea de nego-cio. Es necesario definirla, estimar tentativamente la demanda yun conjunto de datos relevantes para la elaboración del plan.Con parre de la información recopilada, se analiza el entorno,para obtener pistas sobre la posición y viabilidad del negocio.

El planeamiento estratégico es la base para desarrollar el plande negocios, le da un norte y coherencia en el tiempo, ubicael objetivo.

Para obtener una planificación exitosa debemos considerar: elvalor al consumidor, capital social, alianzas estratégicas» motiva-ción, activa participación y deseos de superación.

En el plan estratégico se define la visión, misión, los objetivos ylas estrategias generales del negocio. En los planes operativos sediseña el modo de implementar dichas estrategias- La elabora-ción del plan de negocios es, por ultimo, la combinación de di-versos planes en un esquema organizado y coherente.

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2.2 Visión

La visión es la proyección de la organización en un periodo detiempo, el cual puede ser de cinco o diez años- De manera prác-tica, la visión es el sueño al que aspiramos, la meta ambiciosa ala que se quiere llegar en el futuro.

Toda persona u organización debe de tener una visión de futuro,lo que les permitirá contar con el combustible para alcanzar sumeta. Nada se puede lograr sin antes soñarlo o imaginarlo. Esnecesario tener la visión clara a fin de encontrar los medios para

alcanzarlo. La visión debe:• Proyectar sueños y esperanzas.

• Perseguir un futuro mejor.

• Expresar resultados positivos.

• Apelar a valores e intereses comunes.

• Comunicar entusiasmo.

• Enfatizar la fortaleza del equipo integrado.

• Usar un lenguaje, graneo y metafórico.

• Lograr sinergias, unir fuerzas para lograr un mejor producto.

Es muy importante que la visión sea compartida por todos susintegrantes de la organización. Es necesario redactarla de ma-nera sencilla y, de ser posible, granearla, para motivar al perso-nal a alcanzarla.

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2.3 Misión

Definida la visión, hay que transformarla en una forma másoperativa, convertirla en un tipo de objetivo organizacional. Lamisión es el reflejo del esfuerzo por traducir la visión en un granobjetivo general de la organización. La misión expone el porquéde la organización y lo que debe hacer. Es a partir de la misiónque se generan las estrategias correspondientes a cada uno delos planes operativos

Se debe tomar en cuenta que:• Toda organización pública o privada, con lucro o sin él, que

no posea una misión es como un barco a la deriva.

• La misión es un propósito noble, “algo” que la organizacióndesarrolla y que la sociedad necesita. Es la razón de que lainstitución exista.

• La misión involucra una filosofía de la organización un conjun-to de principios y valores que guían la gestión institucional.

• La misión debe estar orientada hacia los consumidores o ha-cia los beneficiarios o usuarios (clientes).

• Si no hay satisfacción de los consumidores o beneficiarios, nopuede existir organización.

• La misión debe ser conocida y desarrollada diariamente portodos los integrantes de la organización, y debe hacerse co-nocer en la comunidad.

• La misión tiene que ser real. Lo que se anuncia como compro-miso de la organización debe contar con un sustento efecti-vo en sus actitudes y actividades diarias.

• La misión puede variar según los cambios y exigencias delentorno.

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De otro lado, para redactar y evaluar la misión, es necesarioconsiderar:

• ¿Quiénes son los clientes7

• ¿Cuáles son los productos o servicios principales de la organi-zación7

• ¿Cuál es el alcance de la organización en su campo de actua-ción?

• ¿Cuál es la iccnülogfa básica de la organización?

• La preocupación por su supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

• ¿Cuál es la filosofía de la organización. ¿Cuáles son los valo-res, creencias y aspiraciones fundamentales de !a organiza-ción y sus prioridades filosóficas7

• ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas de la organi-zación?

• ¿Cuál es la imagen pública que desea proyectar?

• La efectividad reconcíliatoria. ¿La organización pone aten-ción a los deseos de las personas clave relacionadas con laempresa?

• La calidad inspiradora: motiva y estimula a la acción.

A continuación observemos algunos ejemplos de misión:

• (Sector privado)

Empresa Cerro Matoso S. A.: “Suministrar derivados delníquel, en los mercados nacional e internacional, con pro-ductos de calidad, de manera competitiva y económica,

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viable y a largo plazo”.

• (Sector público)

Servicio de Rentas; “Recaudar la cantidad adecuada de ingre-sos tributario al menor costo para el público, con una granconfianza pública en nuestra integridad, eficiencia e impar-cialidad”.

2.4 Objetivos institucionales de largo plazo

Los objetivos de largo plazo (globales) son descripciones de losresultados que la organización desea alcanzar.

Deberán:• Ser cuantificables y medible.

• Fijarse para un período determinado.

• Ser inactibles (susceptibles de lograrse).

• Ser conocidos y aceptados.

• Ser comprensibles.

• Ser generados a través de procesos participatívos.

• Estar relacionados con la misión.

• Tener un cumplimiento obligatorio.

Veamos algunos ejemplos de objetivos organizacionales:

• (Sector privado)

Lograr una utilidad de U$$ 2’000,000.00 durante el periodo2000-2003.

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• (Sector público)

Incrementar las recaudaciones en US$ 50,000.00 durante elperiodo 2000-2003.

• (Sector sin /mes de lucro)

Conceder un crédito por US$ 5’000,000.00 al sector microempresarial durante el período 2000-2003 para generar10,000 nuevos empleos.

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CAPÍTULO 3

Servicios de desarrollo empresarial (SDE)

3.1 Identificación de necesidades de servicios

Una de las principales características de las pequeñas empresases que suele estar financiada con ahorros personales o familia-res, el gerente tiene estrecho contacto con el personal y la em-presa funciona en un ámbito geográfico limitado entre las ven-tajas, está la de satisfacer demandas limitadas de mercados na-turales, tender a la producción de características especificas y aluso intensivo de mano de obra flexible para que se pueda adap-tar a situaciones cambiantes y multifuncionales en los distintosprocesos.

Los problemas que afectan frecuentemente a las PYME sonde dos clases; los generales y los específicos. Los generalesincluyen:

• Los de tipo legal, básicamente ligados al establecimiento opartidas de nacimiento de las empresas en las distintasdependencias del gobierno central o focal, registros, etc.

• El acceso al crédito, el cual es limitado y generalmente concostos por encima del mercado, así como un costo internopara la tramitación del servicio sumamente oneroso o signifi-cativo para la empresa.

• Acceso a materias primas por su poca demandas, las PYMEestán consideradas en el último escalón de prioridades de los

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proveedores, aceptando condiciones que no son las másventajosas.

• Uso de tecnología tradicional, generalmente presente en lasempresas dedicadas a la producción o extracción.

Los problemas específicos no existen en todas las pequeñasempresas. Depende de la habilidad del consultor y la disposi-ción de los empresarios para ubicar los problemas o cuellos debotella en el interior de los procesos de la empresa. A partir deahí, es necesario analizar l;i cadena de valor de las empresas,partiendo desde la toma de información para la compra deinsumes o materias primas, hasta la colocación del producto enlas manos del cliente.

3.2 De la prestación de los servicios de desarrollo em-presarial (SDE)

En los países industrializados el crecimiento de firmas consulto-ras desde la década de 1980 fue significativo. Existe un contin-gente profesional al servicio de las empresas independientemen-te del tamaño éstas.

También es común que la mayoría de los países industrializadoso no subsidien, de alguna manera, los servicios de consultoría y/o empresariales a los pequeños negocios

Los SDE pueden desempeñar un papel útil en el desarrollo econó-mico y social en general, pues contribuyen directamente a elevarlos niveles de productividad y eficacia de las empresas. Transmiteademás, mejoras en la gestión, según las realidades locales delos conductores de compañías, con lo cual contribuye a elevar la

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competencia empresarial del país, una de las condiciones funda-mentales de un desarrollo efectivo.

En las pequeñas empresas, el dueño no ve, generalmente cómoel consultor podría apoyarlo, dada su situación de persona ajenaa la empresa. Sin embargo, las pequeñas empresas demandanservicios, especialmente aquellos relacionados de manera direc-ta a propender el incremento de ventas, lo cual se podría tradu-cir en servicios de búsqueda de nuevos mercados, negociacionescon clientes, participación en ferias, y a partir de ahí arrastra lacontratación de servicios colaterales entre los que tenemos lostecnológicos que ayuden a mejorar la calidad o estandarizaciónde la calidad, así como el incremento de productividad, serviciosde información, y para casos de empresas con mayor nivel dedesarrollo servicios de certificación.

3.3 Servicios empresariales

Son el conjunto de servicios que las empresas reciben con el finde mejorar su gestión, incrementar su productividad, ampliar susmercados y, en general, alcanzar una mayor competitividad. Losservicios empresariales responden a una necesidad de los em-presarios para resolver problemas específicos

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Son efectivos siempre que estos problemas sean reconocidos porel empresario y esté convencido de la necesidad de conseguirsoluciones con el objetivo central de incrementar la productivi-dad y .competitividad de la empresa.

SERVICIOS EMPRESARIALES

SERVICIOS DE DESARROLLOEMPRESARIAL

APRENDIZAJE

DIRECTOS

RESULTADOS

VALOR AGREGADO

VALOR AGREGADO

RESULTADOS

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Es necesario diferenciar los servicios que recibe la empresa;

3.3.1 Servicios directos

Son aquellos servicios que el empresario los toma para solucio-nar problemas o necesidades que identifica en la empresa, enbusca de resultados directos e inmediatos que le generen unvalor agregado. Por ejemplo, los servicios crediticios, servicios decomercialización de productos, servicios de representación co-mercial, servicios de información técnica o comercial, serviciosproductivos y servicios de laboratorio, entre otros.

Articulación comercial

Es un servicio que incluye productos de una o varias compañíasen mercados donde esto? empresarios directamente no puedenacceder ya sea por volúmenes de producción, exigencias de tipolegal o financiera (licitaciones, cartas fianzas, etc.). Este tipo deservicio poseen, generalmente, una dosis de asistencia técnicaen la producción de los bienes, así como financiarme no parcial.

Otros servicios comerciales

Sub-contrata; arreglo mediante el cual grandes empresas en-cargan la producción de bienes a las pequeñas empresas. Partici-pación en ferias sean de cobertura local, regional, nacional ointernacional. Tiene como objetivo ubicar nuevos clientes. Mi-siones empresariales, se realizan con el objetivo de que los em-presarios ubiquen contactos que les permitan atender nuevosmercados. Ruedas de negocios. Se organizan reuniones entreempresarios

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con el fin de intercambiar información sobre ofertas y demandasy concretar negocios.

Servicios de información técnica y/o comercial

Consiste en la transmisión de información a los empresarios, convalor de uso en forma oportuna y confiable para tomar decisio-nes empresariales. Incluye la oferta de datos procesados y orde-nados que ayuden en el quehacer empresarial.

En el servicio de información se encuentran sistemas o mediospara informar al empresario, como revistas especializadas, pro-gramas radiales, consultas con personas clave y sistemas priva-dos de información empresarial entre otros.

Entre las nuevas tecnologías de información utilizadas por losempresarios, destacan: Internet, foros y Netinceting. Es recomen-dable utilizar porrales empresariales, que permiten ubicar infor-mación especializada.

Servicios productivos

Son aquellos servicios orientados a asumir parte del proceso pro-ductivo. Garantizan la calidad de los mismos a través de accesocon maquinaria moderna, incluye: análisis de materia prima,composición del producto y pruebas de ensayo, entre otros.

Estos servicios se brindan, generalmente, como parte de una serieintegrada de intervenciones, usando el enfoque subsectorial.

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3.3.2 Servicios de desarrollo empresarial (SDE)

Son aquellos que a través de un proceso de transferencia deconocimiento e información permiten al empresario mejorar lacompetividad y eficiencia de la compañía. Según el nivel deaprendizaje, utilización y/o aprovechamiento, se conseguiránlos objetivos buscados ligados a obtener niveles de rentabili-dad mayores.

Los SDE impulsan la innovación tecnológica o gerencial a travésde un proceso de aprendizaje de carácter individual o grupal,que permitán al empresario identificar los problemas o cuellosde botella, y visualizar e implementar las recomendaciones y efec-túe los procesos necesarios para llegar a soluciones.

Entre las modalidades de los SDE tenemos:

Capacitación

Concebida como una transferencia de conocimientos a la em-presa cliente que motiva la reflexión y análisis que contribuye adesarrollar la capacidad y competencia del empresario para queidentifique sus problemas, potencialidades, los explique, en bus-ca de alternativas de solución.

En esta acción se ubican intervenciones de traslado de diversosconocimientos, desde técnico productivo hasta de gestión em-presarial. La modalidad de la capacitación es muy variada, com-prende: charlas. seminarios, cursos, pasantías y programas a dis-tancia, entre otros.

Entre los principales tipos de capacitación orientados a los micro-empresarios, destacan:

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Capacitación en gestión empresarial

Conjunto de acciones que trasmiten conocimientos que permi-ten al empresario aprender a gerenciar mejor sus unidades eco-nómicas, potenciando sus habilidades y destrezas.

Las modalidades son diversas: desde la aplicación de módulosintegrales de formación y especializacion hasta la ejecución decursos especializados que responden a demandas concretas.

La capacitación mediante cursos-talleres, se adapta muy bien alas características del empresario, pues le permite tener sesionesdinámicas y con contenido práctico, de acuerdo a su realidad.

Los temas desarrollados en la gestión empresarial generalmen-te son:

mercadeo de productos, atención a clientes, técnicas de ventas,orientación del crédito, sistemas de costeo de productos, siste-mas de administración, manejo y control de presupuestos, pla-nes de negocios.

Algunas instituciones trabajan planes piloto hacia un procesode masitícación en áreas de la empresa como: producción,manejo de recursos humanos, administración, comercializacióny finanzas.

Por lo general, las instituciones proveedoras de servicios comolos centros de servicios, cuentan con promotores o facilitadoresde capacitación, quienes se encargan de planificar y organizarcada uno de los cursos de capacitación.

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Capacitación técnico-productiva

Es el conjunto de conocimientos y destrezas que se trasmitenpara mejorar los procesos de producción y el nivel tecnológicode la unidad productiva.

Las instituciones que ofrecen este tipo de servicio tratan, enlo posible, de utilizar su capacidad instalada y la experienciade otras instituciones especializadas en áreas específicas de laproducción.

La capacitación técnico-productiva se desarrolla, generalmentea través de cursos, dirigidos principalmente a empresariosproductores. Cada curso se organiza según la demanda, la cualse segmenta por sectores o subsectores como son cursos para elsubsector de confecciones de prendas de vestir, industria delcuero, carpintería de

madera, carpintería metálica, electricidad, manicería, serigrafía yestampados, entre otros.

Asesoría y consultoría

Es el servicio prestado por una persona o personas calificadas enla identificación e investigación de problemas relacionados conpolíticas de organización, procedímíentos y métodos; recomen-dación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en laaplicación de dichas recomendaciones.

El intercambio de información orienta al empresario en identi-ficar problemas y/o de núcleos problemáticos de la gestión desu empresa y crear alternativa’:; de solución para facilitar latoma de decisiones del empresario, con mayores niveles de efi-

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ciencia y obtención de resultados. Esta actividad generalmentebrinda una atención individualizada en una o varias áreas de laempresa cliente y se orienta a resolver problemas específicospor áreas de la empresa.

Asistencia técnica

Consiste en la utilización de los conocimientos tecnológicos queposee el asesor para resolver un problema específico del proce-so en una empresa. Contribuye al mejoramiento de la produc-tividad y competitividad de las PYME mediante la asistenciatécnica en planta.

Con la asistencia técnica se detectan y estudian problemasespecíficos para plantear soluciones y apoyar en suimpicivientución. Así se consiguen cambios en los procesos pro-ductivos, la tecnología y calidad de los productos.

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CAPÍTULO 4

Desarrollo de productos a partir del aná-lisis de la cadena de valor de la empresa.Análisis y casos

Para lograr un mejor entendimiento de la realidad de la empre-sa, o del subsector económico al cual nos dirigimos y poder brin-dar servicios 14110 puedan potenciar las unidades económicas,hay que analizar los procesos en el interior de la empresa toman-do como eje la cadena de valor Je las mismas. Es decir, estudiartodos los pasos o procesos que se dan en el interior de la empre-sa, desde la compra de materia prima o insumes, en el caso delas empresas industríales, hasta la venta del producto final y sucobranza.

Es la metodología de análisis se puede emplear para evaluar lanecesidad de servicios de una ola empresa o de otro unsubsector, por cuanto muchos de los problemas de las empre-sas de un subsector son comunes, especialmente si comparteuna zona geográfica.

Podemos, asimismo, utilizar este tipo de análisis para empresasde producción, comercio o servicios, pues para cualquier tipo deactividad que se realice siempre se deben estandarizar los pasoso procesos para un sistema de atención rápido y eficiente.

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4.1 Descripción de cadena de valor

Para graficarla se ha dividido la cadena en tres: la primera, repre-sentación por los procesos de producción; la segunda, por losprocesos al nivel de producto y la última, por todos los procesosque realiza la empresa para la comercialización de sus productosen sus respectivos mercados.

En el Gráfico No 1 se aprecia la primera columna encabezada porel rectángulo Producción, que se refiere a todas las actividadesdesarrolladas en la empresa hasta la obtención del producto fi-nal, desde la compra de insumes hasta la elaboración del pro-ducto. La segunda columna, Producto, se refiere a los tipos deproductos que se obtienen en la empresa en esa línea de pro-ducción. Y la tercera columna. Mercado, se refiere a los centros,placas o mercados donde se comercializan estos productos.

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4.2 Identificación de problemas

Una vez realizado el desagregado de los pasos a nivel de coda lacadena de valor en la empresa, identificamos en donde localizanlos problemas o cuellos de botella en cada uno de los procesos,en las respectivas columnas o líneas de análisis.

En el Gráfico No 2 se identifican problemas o cuellos de botella,según las flechas, referidos a la columna de Producción en elproceso No 2 y en el proceso No 4. A nivel de Producto se identi-fica un problema relacionado con la empresa en el Producto B ya nivel de Mercado se identifica problemas en los procesos rela-cionados con el mercado externo.

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Esta localización de los problemas en la cadena de valor permi-te focalizar los puntos críticos y concentrarse en buscar solu-ciones específicas y a la medida, ahorrando energía yoptimizando esfuerzos con un tratamiento eficiente a cada pro-blema presentado.

4.3 Necesidades de servicios

Luego de identificar los problemas se buscan los servicios quepodrían ayudar a resolverlos. Según la metodología de íinalisis seobserva el Gráfico ?3, donde se encuentran todas las posibilida-des de servicios para solucionar los problemas presentados y losservicios no brindados por ningún upo cíe ofertante, generándoseaquí una oportunidad para brindar servicios.

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La ventaja de analizar las necesidades de servicios en una empre-sa o un grupo de empresas del mismo giro es que se tiene total-mente claro —tanto para el que ofrece el servicio como para elposible demandante (empresario)— que el servicio que recibe seorienta hacia la solución de un problema específico en la empre-sa, el cual reditúa en un beneficio en el resultado al final delejercicio económico.

EsTO se transformaría en la principal y objetiva motivación decompra del empresario.

Este tipo de análisis logra, por último, un mayor desarrollo delservicio, pues focaliza, caracteriza, especifica y cuantifica el ser-vicio, dejando a un lado los servicios genéricos que con una solareceta pretenden solucionar un conjunto de problemas de la em-presa.

Para ilustrar este tipo de análisis se presentan dos ejemplos sen-cillos donde, para efectos prácticos y un rápido entendimiento,los procesos en la cadena de valor se redujeron

CASO No 1

La fábrica de muebles Ensueños, dedicada a la producción dejueves de dormitorio y escritorios modulares, en la descripciónde la cadena de valor de la empresa cuenta en la primera colum-na Producción los siguientes procesos:

1. Compra de insumos (maderas pegamentos, pigmentos).

2. Habilitación de la madera acorte).

3. Armado de los muebles.

4. Lijado.

5. Pintado.

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Luego de estos procesos tenemos dos tipos de producto:

A. Juegos de dormitorio.

B. Escritorios.

Los juegos de dormitorio son comercializados en el mercado lo-cal, mientras que los escritorios son vendidos unas iran para suposterior comercialización en el mercado externo.

En este caso, en la fábrica de muebles se identifican problemasen la columna de la Producción en los procesos No 2 y Nº4 refe-ridos al corte de la madera y al lijado o pulido de ésta. A nivel deProducto se encontraron problemas en el producto B escritorios,referidos al embalaje de lo;» escritorios, por las quejas de losclientes, pues 20

Ejemplo: Fábrica de muebles Ensueños

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por ciento del embarque se encontraba dañado ni momento enque se realizó la apertura del contenedor en la planta del cliente.

En relación con el Mercado se identificaron problemas en el merca-do externo, por cuanto el empresario tenía información de quelos productos que comercializaba (escritorios modulares) a travésde la trading, los podía vender directamente a un mejor precio.

Es decir, se identificaron necesidades de servicios en el corte dela madera (servicio de corte y habilitado de madera), y en el pu-lido de los muebles.

En la segunda columna, Producto, hay necesidades de serviciosen el producto B (escritorios de madera), para mejorar el empa-que de los muebles. Y finalmente a nivel de Mercado, terceracolumna de nuestro Gráfico ?5, hay la necesidad de servicios deinformación y de articulación comercial para buscar nuevos com-pradores en el mercado internacional, en la medida que ya seconoce que los escritorios fabricados por la empresa sonde muybuena calidad y los precios son bastante competitivos.

De estas necesidades el centro de servicios que se piensa instalarestá en capacidad de brindar asistencia técnica en planta paramejorar el sistema de corte y de habilitación de la madera; elempaque, subcomatando a especialistas en traslados y empa-ques de productos annables. Por último brindan servicio de arti-culación comercia! con el mercado europeo de muebles de ma-dera, específicamenre con el alemán, pues cuentan con infor-

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mación y contactos sobre posibles compradores de muebles deoficina al por mayor, teniendo pensado establecer contactos queimpulsen la venta en este mercado.

Ejemplo: Fábrica de muebles Ensueños Gráfico Nº 6

CASO No 2

Aquí se encuentra una empresa procesadora de granos, en lacolumna de Producción tenemos los siguientes procesos:

1. Acopio.

2. Selección. 3- Secado.

4. Eximido.

5. Embolsado.

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En la columna Producto, la empresa obtiene dos tipos de pro-ductos: kiwicha (A), y quinua (B). En la tercera columna, merca-do, se encuentran el producto A, que se vende en el mercadolocal y en el mercado regional (básicamente a los programas so-ciales del Estado que cuentan con oficinas descentralizadas enlas provincias) y el producto B, el cual se exporta.

Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Gráfico Nº 7

En el caso de Óranos Andino, se identifican problemas en laempresa en los procesos 2 y 4.

En el proceso 2, selección de granos se identificaron problemasporque se confundían los tiempos y la calidad de los granos afec-tando la estandarización de la calidad del producto final.

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Asimismo, en el proceso 4, extraido, se observa la necesidad demodificar el sistema en las cuchillas, pues el extraido de granono sale de un tamaño uniforme, generándose problemas al mo-mento de su utilización por parte del cliente.

A nivel de Producto hay problemas en el producto B, quinua:hongos debido a un deficiente .sistema de sellado de las bolsasde 50 kilogramos.

Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Gráfico No 8

A nivel de Mercado, por último, hay problemas en el mercadoextemo, retenidos básicamente al sistema Je pa^os que el clien-te realizaba. demorando la cobranza entre el embarque y la uti-lización del dinero en efectivo un promedio de 30 días. Es nece-sario negociar con el cliente para cambiar el sistema de pago,

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pues genera problemas de liquidez de las necesidades de servi-cios, los que estarían en disposición de brindar el Centro deservicíos son el de asistencia técnica en procesos de produccióny asesoría en sistemas y documentos de cobranzas. Buscandoque coordinar con otros ofertantes de servicios que tengan laespecialidad de brindar los otros servicios que son demandadospor los molineros.

Ejemplo: Empresa molinera Granos Andino

Gráfico Nº 9

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CAPÍTULO 5

Producto servicio

Parte medular del plan de negocios, a la cual nos debemos y laque determinará el éxito o fracaso de la empresa, muchas vecesen el caso de los Centros de Servicios se asume que un productoes una aglomeración de información que con la forma de capa-citación en costos, capacitación financiera u otra se puede trans-formar en un producto.

Por definición, un producto o servicio debe cubrir una necesidaden el mercado. Por ejemplo, un servicio de capacitación debecubrir una necesidad sentida por el cliente.

Además, a partir de la valoración clara y sincera que el cliente déal servicio ofrecido es que se convertirá en una demanda real y asu vez ese conjunto de información se convertirá en un productoo servicio.

Asi los SDE se pueden comparar con los productos que ofrece unsastre que hace prendas a la medida y que generalmente sonmás valorada-s que aquellas que se producen en serie. Efectiva-mente, los SDE siguen una tendencia de diseño a la medida delas expectativas y posibilidades del cliente.

Es decir, el producto o servicio de un CDE toma forma cuandoguarda directa correspondencia con los requerimientos y deman-das del cliente.

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Los SDE trabajan con el cliente, es decir, entra en la empresa ycon la aplicación (transferencia aprendizaje) el cliente es capazde cambiar la historia de la empresa, por tanto si el SDE no calaen los intereses reales su efecto será nulo.

El hecho de un trato individualizado de los SDE, no quita laposíbilidad de que algunas necesidades comunes a grupos deempresarios, como mejoras de cálculo de costos o sistemas deatencion al cliente se puedan absolver a través de capacitacionesa grupos de empresaríos, la ventaja de estos sistemas radica enla posibilidad de bajar los costos de atención, pero generalmen-te los efectos en las empresas atendidas son menores que lasasesorías individuales.

Es recomendable que si se tiene en mente brindar cursos decapacitación en gestión se busque que los grupos de empresa-rios participantes respondan a necesidades comunes (empresa-rios de un mismo subsector y nivel de educación, entre otros).

5.1 Percepción del producto

El valor de un producto es el resultado de un proceso mental, endonde el consumidor evalúa sus características y su percepciónde satisfacción.

Luego podremos repasar algunos conceptos que podrán ayudara dar forma a los producios, con las siguientes preguntas:

¿Cómo se ve7 Referido a cómo percibe el cliente nuestro produc-to y cuál es su nivel de utilidad. Tenemos que estar seguros deque nuestro producto sea de calidad y que realmente sea unaherramienta de solución para uno o varios de los principales pro-

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blemas de la empresa, para convencer a nuestros clientes. Noolvide el hecho de la focalización.

Es importante que el cliente tenga perfectamente claro quiénesta detrás del servicio, si es un servicio de asesoría, si el consul-tor tiene experiencia y cuánto tiempo le dedicará este y cuántotiempo le dedicara el asistente de campo. En general, el tiempode duración del servicio y la asignación de tiempo de los consul-tores involucrados.

¿Cuanto cuesta?

La variable precio debe de estar transparentemente sustenta-da de cara al cliente. Recuerde que el negocio de los SDE seencuentra en función a la confianza entre ambas panes, clientey asesor.

No existe precio airo o bajo, sino este debe estar en función a losresultados que obtendrá la empresa cliente, a los tiempos de losconsultores y ai costo de adquisición de la información así comolos precios de nuestros competidores más cercanos.

Es importante reseñar que la producción del servicio o desarrollode éste es una actividad independiente a la prestación del servi-cio. Por tanto, los costos de desarrollo del producto deben decalcularse de manera independiente y cargarse en forma parcialcada vez que éste se replica.

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5.2 Desarrollo del producto

Toda empresa es un sistema en movimiento y como parte deéste la creatividad debe de estar siempre presente expresándoseen la creación constante de nuevos productos.

Para un Centro de Servicios ya formado y que realiza su plan detrabajo es imprescindible desarrollar un cronograma de introduc-ción de nuevos productos.

Hay que tomar en cuenta, asimismo, las siguientes recomendacio-nes para impulsar el desarrollo de nuevos productos:

Pensamiento creativo:

• Identificar las necesidades y los problemas en la empresa.

• Describir los problemas.

• Analizar el problema desde diferentes ángulos.

• Observar la demanda efectiva, nichos de mercado.

Es importante la participación del empresario en el diseño delservicio, con la implementación de cambios y efectos en la em-presa cliente

En busca de soluciones:

• Listado de opciones.

• Evaluación de alternativas.

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Decisión e implementación;• Haz un esfuerzo.

• No tengas miedo a equivocarte.

• No pienses que no funcionará.

• Asume el riesgo-

• No tengas temor a nuevas soluciones.

• Busca un ambiente estimulante.

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Ejemplos de servicios

1. Servicio de consultoría en marketing en empresade lácteos

Este ejemplo se toma a partir del servicio de consultoría que rea-lizó CDE especializado en servicios de marketing a una empresade producción de lácteos y quesos.

Como se aprecia en el Gráfico N 10. el proceso de análisis seinicia a partir de la cadena de valor de la empresa, teniendo: enla primera columna el proceso de producción de la empresa, enla segunda columna los tipos de productos que en dos momen-tos diferentes la empresa fabricaba, en la tercera columna lossegmentos de mercado a los cuales atiende por tipo de produc-to y. finalmente, en la cuarta columna los servicios que brinda elceñiré para atender las necesidades o problemas que el empre-sario identifica así como los resultados que se consiguieron conlos servicios línea de producción. En esta columna se simplificanlos principales procesos que la empresa realiza para la produc-ción de los productos.

Lineas de productos. Cuando la empresa contrató al Centro deServicios sólo producía tres tipos de productos (dos tipos de que-so y yogur). Luego del primer estudio de mercado que realizó elCDE, la empresa decidió incursionar en nuevos tipos de produc-tos (variedad de quesos).

Mercados. En una etap;i previa a la intervención del CDE, la em-presa atendía el mercado regional y local, dirigiéndose a un seg-mento de clientes de un nivel socio-económico medio bajo. A

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partir del estudio de mercado, la empresa íncursiona en el seg-mento de mercado socio- económico medio alto (supermerca-dos). Ver figura 11.

Servicios. El primer servicio que brinda la empresa es un estudiode mercado para el lanzamiento de nuevos productos, como re-sultado de éste se vio la factibilidad de que los nuevos productosque la empresa pretendía lanzar deberían de situarse en nichode clientes diferente (nivel socio-económico alto). La competen-cia a los productos serían los productos importados y se analiza-ron las ventajas competitivas que los nuevos productos tendríansobre la competencia así como la estrategia de salida (presenta-ción, precio, preferencias de los futuros clientes, etc.)-

Una vez acordado los lineamientos para el lanzamiento, se es-bozó el plan de marketing, el cual fue aprobado por la empre-sa. Luego de un año de arduo trabajo la compañía triplicó susventas.

En la actualidad, el Centro de Servicio .sigue todo el proceso,incluido el monitoreo del mercado y brinda retroafímentación ala gestión.

Supuestos importantes

1. La empresa se encontraba en una posición financiera establecon posibilidades de inversión fresca.

2. La empresa contaba con la tecnología de fabricación de pro-ductos mas alterados.

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3. El servicio inicial de estudio de mercado parte de una necesi-dad de expansión que el empresario había identificado comoprioritaria. Esto se refleja en la tercera columna del cuadro (elsegmento de mercado al cual se dirigía no le permitía unadiversificación de productos).

4. Se estableció una relación de confianza entre el empresario ylos consultores del Centro de Servicios, lo cual permitió untrabajo muy coordinado y establecer equipos con metas es-pecíficas.

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2. Descripción del servicio de articulación comercialque reciben las pequeñas empresas de tejido de pren-das de vestir

Este ejemplo se basa en la experiencia de Centros de Serviciosque articulan comercialmente a la producción de grupos de pe-queñas empresas de los subsectores de confecciones de prendasde vestir tejidas en hilos de algodón y alpaca.

Para un conveniente análisis de la intervención de los agentesexternos a las empresas tejedoras, se tiene e! Gráfico No 12. Enla tercera columna se halla el esquema del proceso de produc-ción de las prendas; en la cuarta columna, los tipos de productosque éstas producen y en la quinta columna, los mercados en losque se coloca esta producción.

En la primera columna se encuentran los agentes que intervie-nen y en la segunda, los servicios que brinda. Entonces se tieneque la combinación del trabajo del Centro de Servicios brindan-do los servicios de aseguramiento de calidad y el servicio quepresta la comercializadora de venta de la producción posibilitanque los tejedores realicen el proceso de producción.

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Aquí hay un claro ejemplo de una mesa de tres partes dondedefinitivamente estos agentes económicos no existirían si es queuno de ellos sale del sistema. Los empresarios tejedores son cons-cientes de la necesidad del servicio que brinda el CDE, pues sineste, el sistema de mejora constante de la calidad de la produc-ción, la productividad de la unidad económica decaerían o sevuelve lento lo cual obligaría a las m i c roe m presas a salir deeste esquema económico comercial.

Esta misma regla de productividad y eficacia en el trabajo deberáde ser aplicada al proveedor de los servicios de aseguramientode la calidad, así como para el agente comercial. Por cuanto, .sino siguen este ritmo, se presentarán otros actores que fácilmen-te los puedan sustituir una reflexión de estos sistemas de articu-lación comercia! donde son varios agentes económicos que in-tervienen es que los ritmos de crecimiento y desarrollo entre laspartes deben de ser homogéneos y a ritmos similares, de lo con-trario el mercado se encargaría de sacarlos o sustituirlos por oírosagentes económicos más eficientes.

3. Descripción del servicio de articulación comercial yproducción de alcachofas que producen los parcelerosdel Valle del Mantaro

Este ejemplo se toma a partir del análisis al trabajo que realizanun grupo de instituciones y agricultores en el Valle del Mantaro;en la medida de lo sucinto del ejemplo se simplifica una serie deprocesos, que permite una fácil comprensión del trabajo de pro-ducción y articulación comercial de productos agrícolas.

En la primera columna del Orático Nº 13 se tienen a los principa-les proveedores de servicios; en la segunda columna, los servi-

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cios técnicos. de gestión y financieros, conservación y trasladodel producto (alcachofas); necesarios en el acompañamiento alproceso de producción; en la tercera columna, los procesos, loscuales se desarrollan generalmente por los mismos agricultores yhasta la etapa de 1.1 cosecha y clasificación y posteriormentepor otros agentes económicos;

en la cuarta columna, los tipos de alcachofas que se obtienendel proceso de producción, y, por último, los mercados a los cua-les se dirigen cada uno de estos tipos de alcachofas.

El análisis parte de la columna fínal, el de la ubicación de losmercados, y las necesidades y requerimientos de un tipo de pro-ducto específico- Se observa en el ejemplo que las dos plazas(mercado europeo y norteamericano) requieren un tipo de alca-chofas (alcachofa -sin espinas). A partir de ahí se organiza laproducción para alcanzar los requerimientos del mercado. Lue-go se ubica la necesidad de servicios para que esta producciónpueda ser posible y. finalmente, y en función al negocio, se con-siguen a los oferentes de estos servicios.

Como se desprende del cuadro, las empresas comercializadoraso tradings ubican y aseguran la demanda en mercados básica-mente del exterior tras un proceso de negociación conjunta en-tre los agricultores, Centros de Servicios Empresariales, entida-des financieras y otros agentes económicos concertan un esque-ma productivo económico comercial.

Un este esquema, cada actor cumple su función, en un ordensecuencial Luego se tiene la ubicación del mercado y se organizala producción, cuyos artífices son los agricultores, quienes luegode evaluar la factibilidad de la propuesta se interesal”! por losservicios técnicos (capacitación y asistencia técnica) para asegu-rar la calidad de la producción,

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Luego vienen los otros agentes económicos, quienes proveen losotros servicios. La participación de todos los agentes es indispensa-ble para que funcione el ciclo productivo, comercial y financiero.

Si se compara el ejemplo anterior con el actual se observa quelos productos agrícolas por sus características de peresibilidad ysistema de producción extensos en el tiempo, involucra una ma-yor cantidad de actores, asi como volumenes de inversión mayo-res a los productos manufac turados.

De ahí la necesidad de cine exista un apoyo de entidades decooperación o estatales para un impulso inicial que cubra caren-cias que no permitan, sólo a partir de las voluntades empresaria-les de los distintos actores, llegar a un buen puerto.

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II PARTE

Guía para la

preparación de

planes de negocios

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I

Formato del plan de negocios

Las siguientes secciones deberán ser desarrolladas en el plan denegocios así:

I) Sumario.

1. Información general.

2. Prodúctos.

3. Clientes-

4. Información económica.

II) Contexto (background).

III) Objetivos.

IV) Productos servicios.

V) Mercado y mercadeo.

1. Análisis de mercado

2. Estrategias de mercadeo.

VI) Competencia (matriz de competencia).

VII) Administración personal (cuadro de personal).

VIII) Criterios que se usarán para localización del centro.

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IX) Información económica y financiera.

1. Costo operacional (costos fijos).

2. Costo total por producto-servicio (incluye costos varia-bles y estimación de costos fijos por producto).

3. Proyección de actividades/ventas de servicio por mes-

4. Estado de ganancias y pérdidas.

5. Cuadro de autosostenimiento.

6. - Inversión y gastos preopcrarivos.

7. Flujo de caja.

8. Balance.

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II

Sumario

Lugar donde se ubicará el resumen del plan de negocios. Identi-ficar con toda claridad quiénes somos, qué queremos hacer, cuán-to nos cuesta, a quién queremos vender, y cuánto estimamos seganará. Recuerde que no todas las personas tienen el tiempopara leer todo el documento. El lector puede ir al sumario yposteriormente revisar la parte que más le interese analizar.

A continuación se presenta la información que de manera resu-mida se debería de presentar en el sumario, el cual no debería deexceder las tres carillas.

A. Información general

• Nombre del Centro de Servicios.

• Visión*.

• Misión*.

• Objetivos.

• Persona y/o personas, responsables (atributos).

• Zona geográfica,

B. Productos (información por cada uno de los pro-ductos principales)

• Tipo de producto, nombre.

• Descripción.

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• Duración en horas.

• Costo (por participante) -

• Número de participantes.

• Precio (por participante).

C. Clientes• Descripción: giro, tamaño, ubicación, individual o grupal

• Problema por solucionar y/o principal razón de compra y/obeneficio a corto plazo.

D. Económica• Ventas totales anuales.

Costos totales anuales.• Utilidad.• Inversión total.• Capital de trabajo.

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III.

Contexto

La futura empresa de servicios no es una isla. Hay una serie defactores que no se pueden controlar y que forma parte del con-texto- Es importante, por tanto» situar la posición de la empresacon respecto a las relaciones que establecerá con los distintosagentes de su entorno.

Un Centro de Servicios está ligado a sus clientes potenciales, a lasituación económica de estos, un movimiento en los arancelesafectará a los clientes y esta nueva situación podrá ser aprove-chada como una posibilidad de servicios. Entonces un cambio enlas condiciones del enlomo afectará, sin duda, el normal desen-volvimiento del Centro.

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IV

Producto- servicio

¿Qué es un producto y/o un servicio?

El conocer la naturaleza del negocio de los potenciales clientescreen a a la gerencia y a la empresa acerca de la razón por la cualel consumidor compra determinado producto o servicio. Es larazón o motivación básica mental, emocional, sentimental por lacual se adquiere algo,

• Producto: es un objeto resultante del trabajo ejercido sobreuna materia prima.

• Servicio: acción destinada a satisfacer necesidades de perso-nas o instituciones.

Para facilitar la comprensión del lector llamaremos indistintamenteproductos a los servicios que brinda una empresa consultora oun Centro de Servicios, así como las empresas financieras llamanproductos a sus servicios financieros.

Los productos deben describirse en lenguaje claro y sencillo;tratando de puntualizar qué es lo que se venderá y para quese usará;

especificando las ventajas del producto (más barato, mejor cali-dad, características únicas); el tiempo de vida del producto.

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Un servicio es una respuesta concreta a una necesidad o necesi-dades específicas. Cuando se piensa en vender un servicio, hayque tener en cuenca qué necesidades cubriremos en el cliente.Esa necesidad cieñe que ser sentida por nuestro potencial clien-te, de lo contrario no le interesará comprar nuestro servicio

Por tanto, es importante determinar cuáles son las expectativasdel empresario para contratar un servicio. Básicamente estasexpectativas se refieren al incremento de los beneficios econó-micos- Bajando un nivel, estos beneficios económicos se puedenobtener a partir de una reducción de costos, incremento de laproductividad, o incrementó de ventas por la acción de ubicarnuevos mercados o desarrollar el mercado actual.

Los problemas en las empresas de cualquier tamaño se reflejansiempre en los resultados económicos, es decir, un problema dela productividad se reflejará en altos costos (sobre todo si lomedimos con la competencia).

Asimismo, un problema en el sistema de distribución o ventas,también se reflejará en el resultado económico de la empresa.

De lo anterior, se desprende que el termómetro para medir laeficiencia en la empresa se obtiene del resultado económico-Entonces, para captar el interés del empresario debe quedar to-talmente claro que el SDE solucionará algún problema en laempresa y su acción debe contribuir directa o indirectamente auna mejora económica en el corto o el mediano plazo.

Tomar en cuenta si el producto requiere de una licencia espe-cial o ser aprobado por el gobierno o cumplir con algún estándarindustrial.

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4.1 Caracterización del producto-servicio En la activi-dad de venta del SDE, los productos-servicios tienenentre sus características más saltantes:

• Satisfacer las necesidades del cliente.

Punto clave ampliamente especificado. No se debe olvidarque un empresario llama a un asesor empresarial cuando tie-ne algún problema en la empresa.

• Solucionar problemas.

Como se vio en la sección anterior, los productos de un CDEtienen que solucionar problemas de la empresa.

• Estar totalmente costeado.

Un problema para los Centros de Servicios es el costeo de losproductos, dándose el caso que involuntariamente pierdendinero en algunos productos mientras que en otros ganan,por no poder planear o presupuestar costos reales.

Esto los lleva a perder excelentes oportunidades de negocios.Más adelante se revisará y brindará una herramienta de cos-teo para empresas de servicios

• Ir en concordancia con la misión.

Este punto es clave, pues el Centro de servicios tiene quecoger una línea de identificación con sus clientes. No puedeofrecer servicios en varias o muchas especialidades ya quepone en peligro su especialización y la imagen. Como un ejem-plo imaginemos un CDE especializado en finanzas, prepara-

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ción de planes de negocios y reestructuración empresarial quecomience a brindar una línea de asistencia técnica en confec-ción de prendas de vestir en tejido plano-

• Tener clientes dispuestos a pagar el precio.

Este punto también es clave. Un ejemplo en negativo sería elcaso de un consultor que pretende trabajar con microemprcsasde subsistencia ofreciendo un producto planeamientoestratégico de 60 horas de duración a un costo de 2.000soles- Segura-mente el precio es barato por el número dehoras y la calidad del servicio, pero para un tamaño de em-presa pequeño defínitivamente ese tipo de productos no esprioritario.

4.2 Ventajas comparativas del producto-servicio

Las principales ventajas comparativas de un producto-servicio delCentro de Servicios se refieren a:

• Calidad del servicio. Referido al nivel de utilidad que se alcan-ce por la utilización de éste en la empresa cliente.

• Responsabilidad- Referida al cumplimiento del contrato porparte del consultor o asesor- (Discreción con la informacióncaptada dentro de la empresa o fuera de ella, cumplimiento),

• Oportuno. Referido al tiempo de duración del servicio y elcumplimiento de los plazos-

• Precio- Referido a tarifas reales en función a la inversión entiempo y al nivel de los consultores que participan en el traba-jo» así como el valor de la información suministrada.

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Para efectos prácticos se ofrece la siguiente matriz, la cual seutilizará para presentar cada producto con el cual el Centro deServicios piensa salir a! mercado. Es muy importante» ser lo másconcreto posible, sin considerar que el cuadro pueda crecer.

Para cerrar esta descripción de los productos es convenienterealizar un análisis FODA competitivo de cada producto quepretende -mos vender. Este análisis permite conocer las fortale-zas y debilidades del producto, a través de un análisis internoasí como de las oportunidades y amenazas que se podrían pre-sentar y que afectarían los pronósticos de ventas del producto.Obviamente este tipo de análisis siempre debe tomar comopunto de referencia a los productos de la competencia, reali-zando comparaciones y tomando en cuenta la introducciónprobable de productos nuevos.

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4.3 Procesos de producción

En las empresas de servicios, el proceso de producción se reducea determinar secuencias estimando tiempos promedios para cal-cular costos y procesos de reingeniería para mejorar el procesode otorgamiento del servicio.

Supongamos que un servicio de diagnóstico se puede estandari-zar con una herramienta o plantilla de recolección de informa-ción significativa, posteriormente se considera el tiempo de lle-nado de ésta y los documentos o información adicional que senecesita para completar éste.

Para un mejor entendimiento de los lectores del plan de nego-cios, es importante graficar los diagramas de flujo de los servi-cios que brindará el Centro, indicando las características básicas.

Cuadro No 15 Diagrama de flujo de un servicio de asesoría

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Listado de servicios que ofrecen los Centros de DesarrolloEmpresarial de la Red DHS1DE Swisscontact

1. Asesoría

Asesoría en Gestión

Asesoría Técnica

Asesoría en Comercialización y Marketing

Asesoría Contable Ley y Consultoría en Marketing y VentasDiagnóstico Empresarial Asesoría Financiera Organización deNegocios Asesorías diversas

2. Capacitación

Capacitación en gestión Multimedia Capacitación en Tecno-logía de Producción

Capacitación en Comercialización y Ventas

Capacitación en Contabilidad y Tributación Capacitación enSistema de Costos

Capacitación en Calidad del Servicio Capacitación en Marke-ting Básico Capacitación en Técnicas de Venta Capacitaciónen Desarrollo Personal Capacitación en Diseño Industrial Ca-pacitación en Sondeo de Mercado Capacitación en Proyectos

Capacitación en Clientizacíón y Fizcalización

Encuentro PYME

Programas Exclusivos diversos

Desarrollo Gorencial

Encuentro Secretarial

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Intercambio Empresarial

Atención al Cliente

Marketing Turístico

Actualización Matemática

Capacitaciones Diversas

3. Información

Productos de Información elaborados en el CDE Alquiler/Ventade fuentes de Información Desarrollo de Materiales Publicita-rios Venta de Publicaciones del Centro Servicios de Informa-ción diversos

4. Comercialización

Venta de Productos diversos por encargo

Venta de Productos elaborados por el Centro Subcontratación

Comercialización, varios

5. Estudios y Proyectos

Estudios de Mercado

Elaboración y Análisis de Proyectos

Ensayos en línea de Producción

6. Maquinados

Alquiler de Maquinas

Servicio de talleres

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7. Otros Servicios No Financieros

Búsqueda de Información por Internet

Desarrollo de peinas Web

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V.

Mercado y mercadeo

5.1 Mercado de servicios de

desarrollo empresarial (SDE)

El mercado del SDE se constituye por ofertantes del SDE y deman-dantes di.1 SDE. Los ofertantes están representados básicamen-te por personas individuales (consultores y asesores) e institucio-nes (consultoras, Centros de Servicios, ONG, etc.) que brindanservicios a las empresas (demandantes).

En este mercado se negocian los SDE, servicios que pueden aveci-narse en las grandes líneas como asesoría, capacitación,informacion, articulación comercial, asesoría técnico -productiva.

El SDE, según el capitulo anterior, es de tipo específico- Es de-cir, nadie compra capacitación como un servicio en sí, lo que lagente compra son los contenidos y evalúa si son realmente he-rramientas, necesarias para solucionar un problema urgente enla empresa.

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De ahí la necesidad de que si estamos interesados en entrar en elmercado como ofertantes del SDE tengamos la capacidad depuntualizar nuestros servicios en un instrumento concreto y noquedamos en lo genérico que no logra captar clientes. Además,¿qué información es importante tomar en cuenta para captaruna porción del mercado?

¿Cómo definimos a nuestros clientes?Es decir, quiénes lo componen, de que sectores económicos pro-vienen, edades de los gerentes de tas empresas» grado de instruc-ción, en qué :una geográfica (ciudad, región, etc.) están ubicados.

¿Como se estructuran los clientes?De la porción del mercado seleccionado, se debe identificar laporción de empresas con posibilidades de crecimiento y, por ende,posibilidades de pago de los servicios por recibir. Asimismo, ana-lizar qué tipo de bienes o servicios producen que niveles de cali-dad alcanzan, quiénes son sus clientes, etc.

¿Cuáles son los mercados meta?Después de contar con los datos sobre el mercado en general, esnecesario obtener inlormación mucho mas fina sobre aquel oaquellos segmentos a los que concretamente se desea llegar,para desarrollar una estrategia focalizada. Por ejemplo, se puedeconcentrar los esfuerzos en aquellos empresarios que hayan te-nido experiencia de trabajo en subcontrata, aquellos cuya pro-ducción tenga ciertos niveles de calidad, aquellos que se con-centran en una zona geográfica específica, etc., de tal formaque pueda conocer cuáles serian sus necesidades concretas yofrecer así servicios a la medida.

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¿Cuáles son los motivos de compra de los producto-servidos? Comolo referimos en el punto de productos, las motivaciones de com-pra tienen que estar referidas a las necesidades más sentidas delos empresarios clientes y, a su ves, estas necesidades estarán endirecta relación con la búsqueda de mayores ingresos.

¿Cuáles son los factores de éxito en este mercado?El factor central de éxito estará, básicamente, referido alincrementó de las utilidades de las empresas clientes, expresa-dos por los efectos de reducción de costos, incremento de pro-ductividad» incremento de ventas, etc., y, por supuesto, todoesto relacionado con la toma de un ÜDE empresarial previo porparte de estas empresas. Asi se producirá un efecto multiplicadorque posicionará al Centro en su mercado.

¿Cuáles son las barreras de acceso al mercado?Existen barreras para ofrecer el SDE. La principal es la descon-fianza de los empresarios en este tipo de servicios, y la pocavaloración que tienen sobre los SDE. Frente a esta situación, cuá-les serian las estrategias que permitan revertir esta posición delos potenciales clientes.

Otras barreras se refieren al capital de trabajo para montar Cen-tros de Servicios ligados al tema de la articulación comercial.Por ejemplo, se quiere promover la articulación comercial parala exportación de prendas de vestir, entonces se tendría quebuscar a alguien que financíe el capital de trabajo, pues los.montos de operaciones de este tipo normalmente alcanzan ci-fras importantes-

¿Cuáles son las tendencias del mercado?El mercado de los SDE ponen las PYME es bastante nuevo en el

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Peru. Sin embargo, hay ciertas tendencias, como los altos nivelesde subsidio que distorsionaron la visión de los empresarios res-pecto n la naturaleza de los servicios, habiendo generado cam-bien poca exigencia por parte de los empresarios por resultadosconcretos en este tipo de servicios.

¿Cuál es el crecimiento esperado en los próximos tres acinco arios?En función a las expectativas de crecimiento de este mercado, sepueden hacer proyecciones de ventas en los próximos tres años.

5-2 Segmentación

El mercado es el punto de referencia de toda la operación delCentro y es importante su ubicación, clarificación y segmenta-ción, para identificarlo en términos prácticos. Un Centro de Ser-vicios tiene que tener muy claro cuál es su mercado en un con-texto temporal, de tal turma que concentre su atención en éste,ASÍ, con la puntería clara, se debe preparar una estrategia parallegar al nicho de mercado elegido y desarrollar una táctica, loque se conoce con el nombre de mercadeo.

5.3 Posicionamiento

Para ubicar nuestro posiciónamiento en el mercado de los SDEtenemos previamente que escoger con qué producto o servicioquiero mes que se nos identifiquen, con que segmento de mer-cado trabajaremos, qué cobertura queremos tener y si es que setrabajará en una zona predeterminada.

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• Producto.

• Segmento-

• Cobertura.

• Ubicación.

De otro lado, nos debemos preguntar: ¿cuales serían las reaccio-nes a nuestros productos servicios? Sí esperamos que sean posi-tivas cumple la Limos un posicionamiento expectante para lospróximos años de trabajo.

5.4 Análisis del mercado meta (herramienta)

La siguiente es una herramienta para medir la factibilidad de losSDE, dirigida a Centros de Servicios que atienden mercadosmultisectoriales de las PYME y/o brindan servicios de gestiónempresarial.

Definición de grupo meta

De acuerdo con un análisis fino que toma en cuenta las posibili-dades de éxito empresarial de estas actividades económicas(factibilidad de sus productos) las caracterísricas deemprendimiento de tos conductores de las empresas (predispo-sición y apertura a cambios y afán do logros).

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Identificación de problemas

Los empresarios son conscientes de los problemas que afrontanlas empresas. La solución de estos problemas es de vital impor-tancia, le dan un orden de prioridad,

Análisis de la oferta

En esta etapa se indican las instituciones que brindan sus servi-cios en diferentes áreas y temas específicos, se debe establecer síexiste competencia o complementariedad con las institucionesque brindan los servicios en la zona y si se tiene información aldetalle sobre las características de estos servicios (precios, dura-ción, calidad, nivel de satisfacción de los clientes),

Necesidades de servicios

Las necesidades de los SDE fueron identificadas y agrupadas se-gún los problemas detectados y la oferta de servicios del Centro.Se tiene información sobre las expectativas de los empresarioscon respecto a los servicios (que esperan en concreto como re-sultado del servicio). Existe una real disposición de pago por losservicios por recibir. Se puede estimar el beneficio concreto lasempresas receptoras.

Todos estos hallazgos tendrán que demostrarse con una lógicaempresarial (relaciones de negocio),

Para los casos en que el Centro de Servicio brinden servicios de| asesoría de mercado, o tecnológicos y/o su grupo de clientes seconcentren en un solo subsector de la actividad económica

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recomendamos seguir la metodología de análisis de la cadenade valor presentada en esta guía en el capítulo 3.

5.5 Mercadeo

En términos generales, es el arte de capturar a los clientes pertene-cientes a nuestro mercado meta.

En el gráfico se observa que el primer paso es determinar nues-tra segmentación de mercado, posteriormente establecer quéservicios brindaremos y a qué precios, luego que estrategia depenetración de mercado utilizaremos y finalmente qué metas —en cuanto a volúmenes de venta y porcentaje de mercado— fija-remos. Este instrumento es cíclico, pues sirve para medir la efec-tividad de nuestra estrategia de mercadeo y retroalimentaria.

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Etrategias de apoyo a las ventas

El apoyo a las ventas tiene la función de asistir a los vendedorespara cumplir sus objetivos de venta- Como ejemplo de apoyo nlas ventas esta presentar nuestros productos en citas empresa-riales de la región donde se piensa trabajar, preparación de casosexitosos, bronchurs, seminarios demostrativos en donde se ex-ponga gratuitamente las bondades más saltantes de nuestrosproducios.

Promoción

Es un instrumento de marketing caro- Con la promoción bus-camos atraer la atención hacia nuestros productos. Antes dehacer una campaña de promoción, debemos considerar trespreguntas:• ¿Quién es nuestro grupo meta?

Todos los empresarios, de todas las zonas o de ciudades especí-ficas, pre-empresarios, agricultores, pescadores, estudiantes, etc.

• ¿Qué les decimos?

Bondades del producto, precio, detalles técnicos, usos,casosexitosos, etc.

• ¿Cómo llegamos a ellos?

Radio, periódico, correo, fax, afiches, con artículos como la-piceros, en micros, en edificios, etc. Casi cualquier cosa pue-de ser utilizada para llevar nuestro mensaje. ¡La decisión essuya!

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Relaciones públicas

El ser eficaz y competitivo es un punto. Otro aspecto es tener unmedio ambiente que apoya. Para mejorarlo, debemos contar conrelaciones públicas.

Para evitar inversiones de tiempo en relaciones publicas, a losCentros de Servicios que son pequeñas empresas les convienenapoyarse con los gremios de empresarios o posibles socios estra-tégicos como entidades publicas» empresas comercializadoras,entidades financiera, etc.

Las relaciones publicas pueden ser interpretadas como el ins-trumento que cubre la distancia entre la imagen actual y la ima-gen planificada de nuestro Centro de Servicios.

Concentración

Debemos concentramos en algunos segmentos importantes declientes y no tratar de llegar a todos los empresarios. Esto puedeser una de las mayores fallas de los Centros de Servicios, pues loque demuestra es un desconocimiento del mercado, sin

contar la pérdida de energía y dinero para comunicarse con suspotenciales clientes.

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VI.

Competencia

6.1 Análisis de la competencia

El Centro de Servicios, como se mencionó no está solo en unaisla. Se debe relacionar, especialmente, con la competencia dedos maneras: la primera es tratando de eliminarla en los espa-cios del mercado que nos interesa, y la segunda, en algunos ca-sos mas recomendable, consiste en aliarse.

Estas dos formas son prácticas comunes en el mercado y en elcaso de los Centros de Servicios se cumplen, también. Es impor-tante, por eso, identificar perfectamente a la competencia y te-nerla medida y ubicada.

¿Quiénes son nuestra competencia más importante7

¿Por qué?

Es un punto clave saber ubicar a la competencia y sopesarnuestras fuerzas y la de la posible competencia- Se compiteentre pares: por ejemplo, si piensa montar un Centro deServicios especializado en marketing su competencia seránlas diez más grandes compañías de publicidad peruanas. Lomás probable es que no, por cuanto apuntamos a merca-dos diferentes

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¿Que productos - servicios ofertan?

Una vez ubicada la competencia es importante tener lainformacion sobre sus productos, cuáles son sus fortalezas ydebilidades, dependiendo del caso para contrarrestarlas outilizarlas. No se pueden atacar a las empresas competidoras,pero captar las debilidades de los productos de éstas.

Otras preguntas ayudan a ubicar la competencia:

cQuiénes son los competidores indirectos?

¿Dónde venden sus productor/servicios?

¿Cuáles son sus estrategias visibles o posibles reacciones, sus

puntos fuerces y débiles?

¿es posible definir la posición de cada producto de la competencia frente a sus productos?

¿En qué se diferencian los productos o servicios de su nego-cio de los que ofrece la competencia?

Cuadro Nº 16Matriz de competencia

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VII

Administración y personal

En este campo, la organización del Centro de Servicios se estable-cerá en relación con el tipo de servicio por ofrecer, asi como almercado al cual se dirige.

Es recomendable tener una plana de personal fue reducida ysLibcon tratar especialistas en función a los requerimientospuntúales.

Con el fin de utilizarlas capacidades profesionales e innovacio-nes al máximo, deberá desarrollarse una organización lo máshorizontal que sea posible. Como cualquier empresa moderna»es importante

que se subcorttrate la mayoría de servicios y tener, asi, los míni-mos costos fijos en el rubro de personal.

Un el modelo que la Fundación Svvisscontact promueve se conside-ra un promedio de tres personas con un nivel demultífuncionalidad

que permita agilidad y dar respuesta rápida a las exigencias delos clientes.

La administración del Centro de Servicio;? deberá estar en fun-ción al negocio y éste en función al crecimiento de sus clientes.De ahí la necesidad de desarrollar una práctica constante, pro-moviendo la iniciativa y creatividad del equipo humano, la orien-

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tación a la innovación, la atención a los clientes y consumidoresy una orientación a la eficacia.

Para un diseño práctico de la organización del Centro de Servi-cios, es importante considerar las siguientes recomendaciones:

¡Cuál es la estructura de la administración?

En principio, el modelo que promueve la Fundación SwLsscontactpara los Centros de Servicios que atienden a las PYME consisteen organizaciones pequeñas con un máximo de tres personas encalidad de personal fijo. Si hay demandas que las capacidadesprofesionales no pueden atender, se recomienda que se contra-te personal sobre resultados.

Esta iniciativa responde a la lógica de que las PYME son tambiénorganizaciones pequeñas, que no cuentan con recursos parapagar servicios de consultoría onerosos. Por eso, se recomiendacuidar los costos, sobre todo fijos, de los Centros de Servicios.

¿Qué tipo de servicio se ofrece?

El sistema de organización debe estar en función a las necesida-des y exigencias del cliente, por tanto el personal estable quelabore en el centro de servicios deberá de tener su experienciaprofesional en función a la especialización de la organización

¿Cuál es la organización de la contabilidad?

Recomendamos servicios contables externos para no cargar loscostos fijos del Centro de Servicios.

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Uso de tecnología

Las inversiones en equipamiento con tecnologías adoptadas ymodernas son necesarias, pues existe la premisa de que el CDEdebe de funcionar como una organización competitiva y estetipo de inversiones facilita el trabajo del personal de este tipo deempresas.

Es importante, además, tomar en cuenta los siguientes puntos:

• El papel que desempeñan cada uno de los trabajadores,demostrando que tiene usted un equipo balanceado. (Susedades, experiencia y nivel de capacitación).

• Una declaración que muestre la relación entre los propieta-rios y administradores, junto con los objetivos y responsabili-dades particulares de cada uno de los trabajadores-

• La política de remuneración en función a los resultados.

• Información detallada de las estructuras administrativas y delos sistemas para administración de personal.

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A continuación presentamos el siguiente cuadro, el cual ayuda auna mejor comprensión de la organización elegida. Es importan-te que para el sistema de costeo que se presentará en el siguien-te capítulo se definan los porcentajes de tiempo de los emplea-dos dedicados a actividades de tipo administrativo y los porcen-tajes de tiempo dedicados a la parte productiva.

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VIII.

Criterios para establecer

la localización del CDE

la localizacíón de la oficina donde operará el futuro Centro deServicios puede tener un impacto decisivo en su éxito o fracaso.La ubicación debe de tomar en cuenta a los futuros clientes, apartir de

la accesibilidad, seguridad y comodidad.

Es importante, también, que en el plan de negocios se reseñeuna descripción del futuro local, especificando las áreas yambienten de [rabajo. Tener presente que el Centro de Serviciovende intangibles» por tanto es importante que el local ofrezcauna apariencia moderna y funcional, donde el cliente se sientabien.

Para ayudar a la reflexión sugerimos tornar en cuenta las siguien-tes interrogantes

• ¿Dónde producimos y por qué7

• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de este lugar?

• Construcciones.

• Acceso a la comunicación.

• Acceso al trafico.

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• Infraestructura,

• Empleados.

• Tasas de impuestos (sobre los predios).

Estas motivaciones son técnicamente válidas, siempre que se rea-lice un análisis beneficio costo y se opte por la conveniencia delCentro. Recuerde que la ubicación del local deberá de estar enfunción a los intereses del proyecto y nú de los ahorros de losaccionistas. Por ejemplo tomar como criterio para ubicar al cen-tro de servicios en una zona aislada por cuanto la prima del ac-cionista principal tiene una casa desocupada en esa zona.

• ¿Hay posibilidades para expandimos?

• ¿Cuáles son tos planes futuros?

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IX.

Información económica y financiera

9.1 Información económica y financiera

¿Cuánto costará? ¿Cuánto vendemos? ¿Tenemos liquidez? Eneste punto se deberán describir los costos, las proyecciones deventas, los precios estimados, los costos al detalle (tanto los fijoscomo los variables), también los gastos que genere el Centro portodo concepto.

En lo concerniente a lo financiero, nos arrojará las proyeccionesde los resultados económicos en el tiempo y nos probará sí exis-tirá una rentabilidad y la buscada recuperación de la inversión.

Los estados financieros nos muestran con claridad si la idea denegocios es factible económicamente o no, funcionando comoun espejo o sensor del éxito o fracaso del proyecto.

9.2 Sistema de costeo y contabilidad gerencial

En el ambiente de los CDE» un conocimiento bien fundamenta-do de los costos debe ser la huse para poner precio a los serviciosque el Centro ofrece a sus clientes.

Este conocimiento proporciona a la gerencia una herramientade decisión dinámica y poderosa. De otro lado, conocer a fondolos costos permite determinar la relación de costo/beneficio de

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cada producto y la rentabilidad, además evaluar el rendimientode cada miembro del personal.

Hablar de manejo de costos en el Centro es sinónimo de bús-queda permanente de un mcior aprovechamiento de los recur-sos invertidos e incremento de productividad- Por esto, un siste-ma de contabilidad gerencial no sólo debe reunir los requisitostradicionales, sino que deberá suministrar insumes al sistema deinformación gerencial para la oportuna toma de decisiones.

En este capítulo le proporcionaremos una herramienta utilizaday prohada por los Centros de Servicios que promueve la Funda-ción Swisscontact, la cual facilitó el trabajo de los gerentes de losCentros, permitiéndoles determinar los costos unitarios de losservicios ofrecidos, agilizando los tiempos para la fijación de pre-cios, dar respuesta rápida a los presupuestos de actividades, elcontrol de los gastos y productividad del personal.

La organización de los costos de un Centro de Servicios se puedeclasificar en función a IH naturaleza del gasto, dividiéndose encostos fijos y variables.

9.3 Sistema de costeo para organizaciones de servicios

Caso centros de servicios:

• Costos variables (CV)

Los costos variables son aquellos que están en función al vo-lumen de las ventas de los servicios del Centro. Por ejemplo,la | realización de un seminario especializado, generara cas-tos con materiales para los participantes, honorarios para

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expositores, alquiler de auditorio, alquiler de equipos paraproyección de filminas, refrigerios para los participantes, pu-blicidad de! encuentro

• Costos fijos (CF)

Se refiere a aquellos costos que permanecen constantes encualquier volumen de producción. Por ejemplo, el sueldo fijodel gerente, el alquiler, los pagos de servicios como luz, aguay teléfono, la remuneración básica que perciben los trabaja-dores permanentes del Centro, etc.

• Costo total (CT)

Es la suma de todos los costos tanto variables como fijos.

Costo fijo + Costo variable = Costo total

Para simplificar el análisis de la herramienta de costeo, incluire-mos tanto los gastos de carácter fijo como los gastosadministrativos, financieros y de ventas, variando la ecuaciónanterior así:

Costo fijos + Gastos fijos = Total egresos operacionales fijos

Costo fijos + Gastos fijos + Costo variable = Total costos operacionales

Total costos operacionales fijos + Costo variable = Total egresos operacionales

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Cálculo del costo operacional

Para efectos de calcular los costos y gastos fijos sugerimos sesiga el siguiente cuadro para un periodo anual;

• El total de ls masa salarial, formada por las remuneracio-nes del personal contratado permanentemente, incluyen-do sus beneficios sociales que, sugerimos, se estime 35por ciento de las remuneraciones.

• El total de gastos de administración en que se incurre,como los gastos de movilidad, de impresiones (papelmembretedo, hrouchurs, etc.) o el servicio de asesoríacontable externa.

• Depreciación, si bien es un costo que no genera desem-bolso, sí se debe de considerar, pues las máquinas y equi-pos se gastan Para el caso peruano, se estima una tasade depreciación de 20 por ciento anual (maquinaria, equi-pos).

• Mantenimiento. En este rubro se consigna todos los gas-tos por conceptos de alquiler de local, pagos de serviciosde luz, agua o telefono, entre otros.

• Gastos financieros. En este rubro consignamos los gastospor intereses y mantenimiento de cuentas.

La suma de los ítems anteriores nos dará el monto total de cos-tos operacionales fijos del Centro de Servicios, en cada periodode tiempo. Es decir, si el Centro de Servicios vende u no vendenada igual tendrá que prever este monto para cubrir sus gastos-

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Para la planificación operativa se recomienda considerar tres pe-riodos anuales, desagregándose el primer año en sub-periodosmensuales.

Para un entendimiento práctico, imaginemos a un Centro deServicios llamado gamarra. Este CDE se dedica a prestar serviciosde capacitación y asistencia técnica a pequeñas empresas deconfecciones en el conglomerado de Gamarra en Lima- Cuentacon tres personas a tiempo completo (gerente, promotor y asis-tente) les paga un sueldo básico más comisiones sobre resulta-dos alcanzados.

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Los gastos fijos anuales en personal, incluyendo beneficios so-ciales más los gastos de administración, depreciación, manteni-miento, gastos financieros y otros gastos fijos, suman S/.46,700soles en el primer año, según el Cuadro NQ 19 acerca de suscostos operacionales fijos.

Cálculo del tiempo laboral efectivo

El año calendario cuenta con 52 semanas. Según ley, el trabaja-dor administrativo puede laborar 40 horas por semana, si multi-plicamos esas 52 semanas por Lis 40 horas de trabajo por sema-na cenemos un total de 2,080 horas anuales

Un trabajador tiene derecho a un mes de vacaciones (43 sema-nas) más 10 días de feriados no laborables, con lo cual arroja untotal anual de 254 horas no laborables en el año.

Queda un saldo de horas laborables anuales de 1,826, sí supo-nemos que en promedio un trabajador de oficina gusta 30 porciento de su jornada laboral en reuniones internas del equipo,tratar de entender nuevos conceptos, efectuar llamadas particu-lares, ir a los servicios, etc-, entonces tenemos que ese 30 porciento representa 548 horas, quedan’ do un total de horas anualesde trabajo efectivo de 1,278 por trabajador.

Es decir, un Centro de Servicios que contrata a un trabajadorpara cualquier función, en la práctica compra 1,278 horas detrabajo at ^n<\ Un gerente deberá considerar cuál será la cargalaboral para si [a realizará en ese tiempo.

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El gerente, con el equipo determinarán las cargas del personalfijo que labora en el Centro, dividiéndolas entre trabajos de Cipoadministrativo y labore de indole productivo y/o de ventas, esti-mando las siguientes proporciones:

El total de horas que el equipo del Centro dedica a la actividadde producción y ventas es de 2,812 horas-

Esta cantidad se obtiene de multiplicar el factor total de tiempode dedicación a las actividades de producción y ventas por eltoral de horas anuales de trabajo efectivo por trabajador (B * A =2,812 horas)

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9.4 Costo por hora

El costo por hora de trabajo dedicada a las actividades de produc-ción y ventas será igual a;

Costos y gastos operacionales fijos

total de horas que el equipo del Centro dedica a actividades deproducción y ventas

De acuerdo con las cifras del Cuadro de Costeo:

Los costos y gastos operacionales fijos = S/. 46,700

Total de horas que el equipo del Centro dedica a actividades deproducción y ventas = 2,812

46,700Costo por hora = = S/. 16.61 2,812

El costo por hora de trabajo en el mismo año es igual a S/.16.61 solos, en el -segundo año S/. 17.02 soles y en el terceraño S/. 17-02 soles.

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9.5 Costeo de actividades del personal estable del CDE

El Centro de Servicios Gamarra tipificó el conjunto de laborescotidianas que realiza el personal esrabie en dos grandes lí-neas: las actividades de tipo administrativas y actividades deproducción y ventas.

Las actividades administrativas se refieren a labores de organiza-ción interna, control y ejecución presupuestal, también se consi-dera como parte de este tiempo la búsqueda de informaciónpara el diseño de nuevos productos o servicios, preparación deinformes de carácter internos, etc.

En general, este tipo de actividades no se deben cargar a unproducto u otro; sólo se estiman en porcentajes de tiempo, loscuales serán asumidos como un costo fijo adicional. Las activida-des de producción y ventas sí son susceptibles de evidenciar ymedir por cada uno de los servicios que produce el Centro.

Así, los distintos servicios que produce el Centro absorben lossiguientes tipos de actividades; diseño, preparación» promoción,instrucción y seguimiento.

9.5.1 Diseño

Las actividades de diseño se reciben, como su nombre lo ex-presa, al diseño de cada servicio, según las necesidades delgrupo de clientes Se da por entendido que si bien estos pro-ductos ya están preparados, cada vez que se ejecutan sonnson revisados en su diseño para actualizarlos o implementarlossegún las exigencias del cliente,

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9.5-2 Promoción

Se refiere al tiempo que le toma al personal del Centro deServicios la promoción o difusión de cada actividad. Esta activi-dad se centra en el promotor del Centro de Servicios o en losvendedores, pero no escapa a! resto del personal.

Por ejemplo, parte del tiempo del gerente se relaciona conactividades de promoción, asi como el asistente administrati-vo o secretario brinda información sobre los servicios* que seofrecen ya sea a los clientes que llegan a pedir información alCentro, o por vía telefónica o correo electrónico.

9.5.3 Preparación

Se refiere a la etapa de preparación operativa de cada servi-cio. Por ejemplo, en el caso de un curso de capacitación serequiere reproducir los sylabus o materiales que se distribui-rán a los participantes, preparar la sala donde se decidirá,coordinar si se ofrecera refrigerios, coordinar la presencia delos expositores en el caso de que estos sean extenos, en ge-neral todas las actividades necesarias para evitar los imprevis-tos y dar una excelente atención a los clientes.

9.5.41nstrucción/asistencia

Se refiere al tiempo que cada actividad de capacitación o asis-tencia en específico. Por ejemplo, un curso de capacitacióndura seis horas, entonces ese es el tiempo de instrucción,siendo relevante este tiempo cuando es el mismo personaldel Centro de Servicios asume el dictado del curso.

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9.5.5 Seguimiento

Se refiere a todas las actividades que involucra al seguimien-to de los servicios. Dicho seguimiento puede darse en eltranscurso de la ejecución del servicio. Por ejemplo, en unseminario el personal del Centro verifica b asistencia e interésde los participantes, al término de la actividad, recoge lasimpresiones de los asistentes, sea en forma escrita (vía en-cuestas) o de tipo verbal.

Luego de la ejecución de una asesoría o curso se puede visi-tar al participante y recoger sus impresiones sobre el serviciobrindado.

Ejemplo

El Centro de Servicios Gamarra, según la clasificación ante-rior, segmentó y organizó el tiempo dedicado a la promocióny venta que realiza el personal estable en las cinco categoríasantes descritas, las cuales se colocaron en la primera colum-na del cuadro siguiente.

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En la primera fila del cuadro se colocaron los cinco tipos deproductos que ofrece el Centro de Servicios, teniendo en laultima fila la cantidad de horas que requiere la realización decada uno de los productos detallados.

La realización Jel curso Je capacitación CAPÍ requiere de 50 ho-ras del personal o equipo permanente del Centro de Servicios.

De estas 50 horas una se dedica al diseño; cinco, a la prepara-ción operativa del curso; 20 horas, a la promoción, 12 horas,a ln instrucción, si es el gerente del Centro quien lo dicta, y,por último, 12 horas, a la actividad de seguimiento.

El curso de capacitación CAP2 absorbe 32 horas, el semina-rio CAP? requiere 79 horas, la asistencia técnica AT absorbe69 lluras y finalmente la consultoría CO toma 84 horas delpersonal permanente de! CDE.

Funciones principales del personal del CDE

Una vez distribuidas estas labores internas del personal, depen-derá de las capacidades de cada miembro del equipo realizar eltrabajo de producción y ventas eficientemente.

Ejemplo

En el CDE Gamarra, las labores de cada miembro del personalestable se repartieron así:

• El gerente tiene a su cargo c! dictado del curso de capaci-tación CAPÍ, brindar las asesorías y las consultorías a las em-presas, también coordina lis actividades de ventas e inclusiverealiza la promoción de los servicios.

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• El promotor se encarga justamente a la promoción de losservicios.

• El asistente administrativo se dedica al seguimiento y a brin-dar información acerca de los mismos en la oficina.

9.6 Descripción de las características de los servicios

En el cuadro Nº20 se especifican las características y requerimien-tos de las actividades relacionadas con cada servicio ofrecido.

Siguiendo la secuencia del ejemplo tenemos en la primera filalos 5 productos ofrecidos por el CDE Gamarra y en la primeracolumna se detallan las características de cada uno de los pro-ductos, como su duración, etc.

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Especificación de cada característica y/o requerimiento de lasactividades o insumes necesarios para la producción y venta delos servicios;

1- Duración. Se refiere a la duración de cada servicio que brin-da el Centro. Por ejemplo, el servicio de consultoria COdura 60 años.

2. Número de participantes- Se refiere al número de partici-pantes en los servicios que brinda el Centro. Por ejemplo,en el curso de capacitación CAPÍ se calcula 15 participantes,las actividades de asistencia técnica y consultoria son de tipoindividual por tanto sólo tienen un participante.

3. Trípticos. El mecanismo de publicidad utilizado para la difu-sión de los servicios de capacitación se centra en los trípticos.Por tanto, el Centro de Servicios imprime una determinadacantidad por curso por realizar, en donde se especifican lascaracterísticas de cada curso, huraños, objetivos, etc.4,5,6,7,8 Las cargas de horas por tipo de actividades quedemanda cada servicio, ya se vieron.

9. Se refiere al total de horas que consume la realización decada producto detallado-

10. Se refiere a la cantidad de veces que se venderán los pro-ductos o servicios por año.

11. Total de horas anuales (calculo de la eficiencia laboral).

Los costos variables fluctúan según la cantidad de unidadesproducidas. En los siguientes recuadros se cuenta con eldetalle de los costos referidos a:

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12. Costo de honorarios; indica cuando el Centro de Servicioscontrata personal externo para el dictado de algún curso opara brindar alguna asesoría

13- Trípticos por unidad: referido al costo de cada trípticopublicitario.

14- Arriendo de equipos: se refiere al costo de alquiler de equi-pos como proyector multimedia. retroproyector micrófonospara alguna actividad.

15. Arriendo de local: se refiere al costo de alquiler del localpara el dictado de alguna actividad, como el alquiler de unasala para el dictado de un curso de capacitación.

16. Movilidad de promotores: el cosco de la movilidad para efec-tuar la promoción del servicio y/o traslado de instructores.

17. Refrigerios: si se piensa ofrecer refrigerios en los servicios.Por ejemplo, en la capacitación CAPÍ se estimó dar un refri-gerio por sesión a cada participante, entonces como sontres sesiones se calculan tres refrigerios por participante aun cosió cada refrigerio de tres soles.

18. Costo de materiales por participante; referido al costo de losmateriales que se entrega a cada uno de los participantesde los cursos (costo de separatas, folders, etc.).

19. Costo de publicidad adicional: costos de pago de algunapublicidad adicional, como un aviso en el periódico parapromocionar un curso.

20. Comisiones ventas: para efectos de cuantificar las comisio-nes por ventas, las ubicamos en esta matriz como un gasto,generalmente están en porcentajes sobre las venias. En el

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caso del COE Gamarra el total de las comisiones por ventasse divide entre los miembros de equipo en porcentajes dife-renciados.

9.7 Cálculo de la eficiencia

En este recuadro se refiere a la multiplicación de la cantidad dehoras que demanda cada servicio por e! numero de veces en elaño que se pretende brindar, obteniendo el número total de horasque necesita cada tipo de producto por año.

Si sumamos el número total de lloras que requiere cada tipo deproducto por año,nos da la cantidad total Je horas dedicadas alas actividades productivas y de ventas del personal estable delCentro de Servicio. Según el ejemplo presentado en el cuadro es2,812 horas.

Si este último dato lo comparamos con el número total de horasdisponibles que se obtuvo en la sección Cálculo del tiempo labo-ral efectivo de la Tenemos:

Es decir, la empresa compra a su personal permanente 2,812horas para el trabajo de producción y ventas en un año, luego laempresa planifica utilizar para este mismo tipo de actividades(tiempo utilizado) 2.812 horas, con lo cual tiene un nivel de efi-ciencia del ciento por ciento. En el trabajo del personal:

Tiempo utilizado 2,812 = x 100 = 100% Tiempo disponible 2,812

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De acuerdo con la ecuación anterior coincide el numero de ho-ras disponibles con que cuenta la empresa con el número dehoras que se utilizará en el desarrollo de actividades, alcanzándoseun nivel de eficiencia del ciento por ciento.

Es importante notar que si el tiempo disponible es mayor al tiempoque se utilizara en e! desarrollo de las actividades, entonces laeficiencia de la empresa está por debajo de su nivel óptimo, ge-nerando tiempos muertos en el Centro de Servicios.

Este sistema de control del tiempo para medir la eficiencia de lasempresas de servicios es clave por cuanto el componente <letiempo en los costos de los servicios representa un valor signifi-cativo del costo.

9.8 Costos totales

En el siguiente cuadro se muestran todos los valores económicosde cada una de las actividades e insumos requeridos para la pro-ducción de los servicios. Nótese que en primer lugar nos referi-mos al traslado de los costos variables de cada servicio, obser-vándose que para la capacitación CAPÍ el costo variable total dela actividad es de S/.605 (ver Cuadro Nº 21).

Para el tratamiento de los costos fijos en la siguiente matriz decosteo por servicio lo que se hace es multiplicar el número dehoras que se necesita para la realización de cada servicio por elvalor de la hora. En el CDE Gamarra el costo de la hora resultóde S/- 16.61 (ver costo operacional fijo). Según el ejemplo, elcosto fijo de la capacitación CAPÍ es de S/. 830 (valor que seobtiene de sumar la valorización de las horas que requiere larealización de este servicio).

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Finalmente tenemos que el costo de la realización de la capacita-ción CAPÍ es:

Costo variable S/. 605

Costo fijo S/. 830

Cosro total S/. 1,435

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Ventajas de utilizar el sistema de costeo:

• Identifica con claridad la absorción de mano de obra de cadaservicio y su respectivo nivel de eficiencia.

• Identifica los costos fijos de cada actividad que requiere unservicio. Sirviendo como herramienta de gestión para proce-sos de revisión y disminución de costos.

• En la medida que se estandaricen las líneas de trabajo, per-mite calcular los costos fijos y variables de un servicio de for-ma rápida, siendo un instrumento valioso para la realizaciónde presupuestos.

• Finalmente para un proceso de reingeniería de costos, clarifi-ca al detalle los costos fijos por tipos de servicios.

9.9 Proyecciones de ventas

Los pronósticos de ventas con sus respectivos precios y cantida-des de unidades, frecuentemente dependen de la percepciónque los inversionistas tienen del producto a vender y al mercadoal cual se dirige.

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En el cuadro siguiente es importante que se precise a! detalle decada información que se lista en las columnas.

9.10 Fijación de precios

La estrategia de fijar precios se relaciona directamente con elmétodo de mercadeo que se utilizará. Es importante determinarel tipo de estrategia para fijar precios que usa la competencia.Así se puede determinar si sus precios cardan un nivel de rela-ción con los precios de los productos de la competencia-

El precio de venta se fija por el valor que se estima en el merca-do, normalmente, así como por los costos totales en que se in-curre por la producción del servicio.

Lo importante es tener una estrategia bien planificada, establecernormas para la identificación de margenes de ganancia por produc-to. Existen casos en que los márgenes de ganancias por productoson diferenciados (existen productos que pueden dejar un margenneto del 20% mientras que otros dejan márgenes del 5%, etc).

Ejemplo

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En el caso de nuestro ejemplo tenemos que el Centro de Servi-cios gamarra para el primer año de su plan de negocios, plani-fica las siguientes actividades:

• CAP 1: capacitación en diseño y patronaje

Ocho cursos de capacitación en el año de 12 horas cada uno.Estos cursos se desarrollan en tres jornadas de cuatro horas.

• CAP 2: capacitación en rentas por Internet

Diez cursos de capacitación en el año, de seis horas cadacurso. Cada curso se desarrolla en dos jornadas.

• CAP 3: capacitación en participación en ferias

Cuatro seminarios de tres horas cada uno.

• Asistencia técnica (AT) en diseño y patrona

16 asistencias técnicas en planta en el año, cada asistenciadura 40 horas.

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• CO-consultaría en sistemas de calidad total

Ocho consultarías de 60 horas cada una, toca los demás deconquista de la calidad, leí empresa orientada hacia el clien-te. Atención a la calidad y mejora de procesos, perfeccio-namiento continuo

Estas actividades se dirigen a empresarios y/o trabajadores delconglomerado de Gamarra.

En el siguiente cuadro detallamos las distintas actividades delCentro de Servicios Gamarra, las cuales se programan según lacapacidad operativa del CDE, así como la disponibilidad de tiem-po de los clientes- Por ejemplo, se puede notar una baja cargade servicios en abril, julio y diciembre, pues los empresarios delsector de confeccionistas se concentran en las campañas esco-lar, de Fiestas Patrias y de Navidad, respectivamente

9.11 Estado de resultado-pérdidas y ganancias

Una vez que se tienen los costos fijos y variables de cada pro-ducto de Centro de Servicios, así como la programación de ven-tas se calculan los resultados económicos que se obtendrán encada periodo.

estado de ganancia y pérdidas permite conocer el resultado posi-tivo (ganancia) o negativo (pérdida) de las operaciones realzadasdurante un periodo determinado.

Es decir, sirve para mostrar la forma en que se ha obtenido lautilidad o sufrido la pérdida, que aumentará o disminuirá el capi-tal inicial.

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Para simplificar nuestro análisis reduciremos las cuentas de esteestado en:

Ingresos

Por ventas de los servicios

Por auspicios

Total

Egresos

Correspondientes a los costos variables

Correspondientes a los costos y gastos fijos

Utilidad del periodo

La proyección de ventas que realizamos es para un año con pe-riodos mensuales, como analizamos el caso de una empresa Jeservicios, no creímos relevante incluir los detalles de las otrascuentas que se pudieran especificar en este estado financiero,

Recogemos, según el ejemplo, las proyecciones de ventas pormeses (que se presentaron en el cuadro anterior) y las multiplica-mos por los precios unitarios, teniendo los siguientes resultadosa nivel de producto, a nivel de participantes y a nivel anual.

A nivel de producto

Tenemos el resultado económico de este, el cual nos permiteevaluar cuánto nos deja de utilidad cada productoindependientemente del numero de veces que se realice.

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Por ejemplo, en el curso de capacitación CAPÍ la suma de loscostos variables y fijos es de S/. 1,435- Los ingresos por esaactividad son de SA 1,350, que proviene de multiplicar el nu-mero de participantes por el precio por participante del cursode capacitación.

Resultados esperados del curso CAP 1IngresosNúmero de participantes en el curso: 15Precio por participante S/. 90Total ingresos por venta del curso S/. 1,350Ingresos por auspicios S/. 200Total ingresos S/. 1,550Costos S/. 4,435Utilidad S/. 115

En el caso de que el Centro de Servicios reciba auspicios para larealización de algunas actividades, estos ingresos por auspiciosse deben de considerar pese a que muchas veces no entran enmoneda, si no más bien en bienes, pero estos deben de ser valo-rizados y considerarse en los sistemas de costeo para la valoriza-ción a precios reales de los productos.

• A nivel de participante

Esta medición de los resultados económicos es importanteanalizarla pese ^ que la unidad de medida sea el producto, porcuanto nos permite identificar el punto de equilibrio por activi-dad, asi como la contribución marginal que cada ingreso porparticipante contribuye a financiar los costos fijos del servicio.

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Sólo en los casos en los que el servicio tiene un solo participantecomo es en los servicios de asesoría y consultaría, no es necesa-rio realizar este análisis.

Análisis por participante del curso CAP 1 IngresosPrecio por participante S/. 90.0Costo unitario S/. 95.7Utilidad/perdida S/. (5.7)

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El participante paga un precio por debajo de su costo, pues nose considera el ingreso por auspicio, que en la práctica disminu-ye los costos de la empresa.

Resulta importante tener en cuenta que existen ciertos servicios,que con el componente de tos auspicios pasan a ser interesanteseconomicamente, de lo contrario no podría ser posible realizarlos.

Por esto, la importancia de considerar que no sólo el foco delnegocio se encuentra por el lado de los ingresos que puedanpagar los receptores del servicio, sino también se debe conside-rar que otras entidades podrían interesarse en tener presenciaen este tipo de actividades.

Entre las que comunmente brindan apoyo contamos a las enti-dades financieras, por su interés en captar a nuevos clientes, alas entidades de cooperación internacional o las entidades detómenlo del Estado corno Prompyme, PronÍpex, Fondoempleo,algunos ministerios, ONG que apoyan a las PYME, etc.

• A nivel de periodo

Finalmente un análisis de los resultados a nivel de periodo o finde un ejercicio temporal como es el año de actividad, donde sedesee, por ejemplo, cuál es el resultado del ejercicio de la líneade consultoría en el año.

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Análisis por línea y periodo (anual)

IngresosIngresos por servicio de consultoría S/. 2,200Número de veces que se brinda el servicio en el año 8Total ingresos anuales por los servicios de consultoría SA 17,600Ingresos por auspicios S/, OCostos del servicio de consultoría S/. 1,960Numero de veces que se brinda el servicio en el año 8Costos torales S/. 15,600Utilidad amia! del servicio de consultoría S/. 115

Finalmente y como lo índica el cuadro adjunto, tenemos los resultados anivel del ejercicio anual, lo cual incluye los resultados parciales de rodaslas líneas de trabajo. en el año tenemos:

Ingresos totales de ventas S/. 77,200Ingresos totales por auspicios S/. 8,000Total ingresos anuales S/. 85,200CostosCostos retales S/. 77,619Utilidad del ejercicio S/. 7,581

Este análisis de los resultados a nivel de participante, producto,línea de producto y anual, nos permite identificar los resultadosal detalle, ubicando en donde se pierde o ganando) y hacia don-de enfocamos nuestro negocio. Contamos con una visión globaly con los resultados por periodos de tiempo inferiores (mensua-les), de tal forma que se puedan corregir rumbos.

Este ejercicio ayuda, también, a darnos una idea más clara de laorganización del negocio desde el punto de vista temporal y deresultados económicos.

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Estado de perdidas y ganancias (tradicional)

En el Cuadro Nº 24 se aprecia el estado de resultado convencio-nal, el cual se desagrega por periodos, teniendo como primerafuente los ingresos por venta de los servicios, luego los ingreso?por auspicios, y la sumatoria de los ingresos.

Entre los costos se segmentan los costos de tipo variable y loscostos fijos, los cuales incluyen la depreciación. Para calcular loscostos fijos se dividieron los costos operacional fijos anuales en-tre los 12 meses del año, arrojándonos un costo fijo mensual3,892 soles.

Contamos finalmente con el resultado del ejercicio por mes, don-de vemos que en algunos meses arroja perdidas, ya que en me-ses de poca producción de servicios no se genera ingresos y portanto resultán pérdidas.

Para efectos prácticos, no se consideran los impuestos a la rentaen el presente ejemplo, pero si se hubiesen considerado seríaquince por ciento de la utilidad mensual y funcionaría como unegreso adicional.

Autosostenible

Uno de los indicadores más prácticos que se utiliza comunmentepara evaluar la gestión de un Centro de Servicios es el nivel deautosostenimiento, el cual mide si la proporción del total de cos-tos del Centro fue cubierta por los ingresos que obtiene el CDE.

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Total de ingresosAutosostenimiento = —————————————————— Costos fijos totales + Costos variables totales

S/85.200Autosostenimiento = ——————————————— = 1.1 S/30920 + S/46700

Autosostenímiento = 110%

9.12 Flujo de caja

Esta es una de las herramientas financieras más importantes dela contabilidad gerencial, pues nos permite calcular losrequerimientos de efectivo y La disponibilidad de este para elnormal funcionamiento del Centro de Servicios.

La liquidez financiera es para las empresas como el agua para losseres humanos, por ello la necesidad de cuidarla y controlarla,

En el cuadro siguiente se muestra el flujo de caja del primer añodel CDE Gamarra, con los doce periodos mensuales más un pe-riodo cero que indica el período pre-operativo en el cual se con-sideran los siguientes tipos de costos, gastos e ingresos;• Gastos pre-operativos son aquellos que se efectúan antes de

iniciar la operación del Centro. Incluyen desembolsos que seoriginan durante las etapas de planeación y organización delCentro. Entre los que tenemos los gastos preliminares (regis-tros de formación del CDE, pagos legales por la minuta, etc.),gastos por investigación, gastos de preparación o instalaciónen los cuales hay que pagar salarios de trabajadores, viajes,costos promocionales, costos de entrenamiento etc.

• Inversión en activos fijos para e! caso del CDE incluye comprade máquinas, equipos, mobiliario, etc.

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• Intangibles en el caso de que se invierta en la compra dealgún derecho de propiedad de un servicio o patente, comoes el caso de productos como FLJNDES multimedia, etc.

• Capital de trabajo comprende los medios financieros requeri-dos para operar el Centro según el programa de producciónde los servicios. Este monto de dinero se obtiene del balancegeneral del Centro y su magnitud debe de ser decidida por lagerencia.

Dicho monto es técnicamente corriente o de flujo, pero en lapráctica se tiene que inmovilizar permanentemente.

En cuanto al CDE Gamarra, en el periodo pre-operativo o deinstalación los ingresos o aportes de los accionistas y préstamosde torcerlos han Llegado a S/. 11,000. Como salida en ese perio-do contamos con gastos de equipamiento, quedando un saldofinal del período cero de S/3,000. el cual a su vez es saldo inicialdel primer mes de S/. 3,000.00» coincidiendo con el capital detrabajo con el que normalmente operara e! Centro.

En relación con los movimientos corrientes por ingresos, ventasy auspicios es similar al estado de ganancias y pérdidas. En loscostos variables se encuentran, también, en función a lo planifi-cado en las proyecciones de venta y el estado de resultado.

Acerca de los costos fijos existe una diferencia con lo presentadoen el estado de resultados, pues no se considera la depreciación(acuérdese que analizamos el movimiento de dinero en la em-presa y el desgaste de equipo no es una salida de dinero).

Luego observamos la sumatoria de ingresos que comprende elsaldo de caja más los ingresos por ventas y auspicios, totalizandopara el primer mes S/. 5,950.

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En cuanto a egresos tenemos los costos variables más los costosfijos arrojando un monto de S/- 5,075» quedando un saldo decaja de S/.

875 soles, que pasa automáticamente como saldo inicial de cajapara el segundo mes y así sucesivamente.

Como resultado de este flujo de efectivo tenemos que el CDEmuestra un equilibrio de liquidez bastante bueno, con ciertosaprietos al finalizar el segundo mes, pero situación que se corri-ge en los siguientes meses con un crecimiento de los saldos-

A partir del sexto mes, recomendamos la utilización del dineroen nuevas inversiones en el CÜE con el fin de incrementar susvolúmenes de ventas en los próximos ejercicios.

9.13 Balance

Para proyectar la situación económica financiera del ejercicio,finalmente, debemos de presentar el balance general. EL balan-ce general representa la situación financiera a un determinadomomento del tiempo. Ese momento es el primer día del primermes y se proyecta normalmente en periodos anuales.

Es sumamente relevante La especificación del equipamiento (equi-pos, muebles, tecnología) que se adquirirá para el futuro Centrode Servicios, detallando los bienes con su respectiva valorización:

Tenemos, según nuestro ejemplo, el balance general al primerdía del año y el balance general al último día del año, teniendoLas siguientes proyecciones:

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Balance de apertura

Cuentas del actiro:• El monto de SA 3,000 de caja bancos proviene del saldo ini-

cial del flujo caja al principio del mismo mes.

• La inversión en activos es de SA 8,000 y esta cantidad pro-vienen de la compra de equipos de cómputo, muebles y ac-cesorios.

• El monto total de activos del balance suma S/. 11,000-

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Cuentas del pasivo:

Luego tenemos préstamos Je terceros por S/. 550, que viene delflujo de caja del periodo cero.

Cuentos del patrimonio:

El capital social está formado por los aportes de accionistas yequivale a S/. 10,450 y viene del periodo cero del flujo de caja.

El total del pasivo y patrimonio suma 11,000 soles

• Balance proyectado al último día del primer año:

Cuentas del activo:• La cuenta caja bancos muestra un saldo de S/. 12,180, mon-

to proveniente del saldo final del flujo de caja.

• Los activos fijos se depreciaron a razón de 20 por ciento delvalor inicial- Este Jato viene del cuadro de los costosoperacionales.

• El total de activos es de S/. 18,580.

Cuentas del pásivo:• El pasivo corriente muestra una deuda de corto plazo de 550

soles que proviene de la deuda de largo plazo del balanceinicial y que tendrá que ser pagada en el segundo año.

Cuentas del patrímonio:• El capital social se mantiene en S/. 10,500.

• Las utilidades o resultados del ejercicio ascienden á SA 7,580y esta cantidad proviene del estado de ganancias y pérdidas.

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• El total de la cuenta patrimonio al finalizar el primer año as-ciende a S/. 18,030, la sumatoria del capital social y las utilida-des retenidas del ejercicio-un total del pasivo y patrimoniosuma SA 18,580. El resultado de! ejercicio del año 1 del CDEGamarra es:

Un incremento de las cuentas del patrimonio en un 69 por cien-to producto de la aparición de utilidades por un monto de S/.7,580.

Lo recomendable es que tratándose de una empresa pequeñacon posibilidades de crecimiento, estas utilidades debenreinverrirse para darle una mejor perspectiva de expansión a laempresa en el siguiente ejercicio.

Algunas recomendaciones para la elaboración de los pronósti-cos financieros:• Trabaje en un estadio de tiempo promedio de tres años.

• Los pronósticos deben incluir:

• Cualquier antecedente de informacíón financiera

• Contabilización de ganancias y pérdidas.

• Declaraciones de flujo de cajas.

• Balances proyectados.

• Explicitar las Suposiciones implícitas en los pronósticos.

• ¿Cuánto y cuándo venderá?

• ¿Cuál será el precio?

• ¿Cuándo pagará el cliente?

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Los pronósticos son importantes para entender, en términos finan-cieros, las implicancias a largo plazo que tienen sus intencionespara el negocio.

9.14 Factores de riesgo y recompensas

Esta es una regla natural: a más riesgo tendremos una mayorrecompensa y viceversa. Resulta importante cuantifícar el riesgopara evitar sorpresas desagradables e identificar los mecanismosde corrección que nos permitan orientar la dirección del proyec-to para sanearlo.

Como observamos en el cuadro 26 dividimos la realidad en 4cuadrantes. El cuadrante inferior indicado por la posición A nosubica con una oferta de productos tradicionales en mercados.Tradicionales, por ejemplo el producto Capacitación en Costos,dirigidos a los empresarios del parque industrial de Villa el Salva-do. Entonces te -nemes un producto tradicional en un mercadotradicional.

La posición inversa sería la ubicación D, donde se trabajaraproductos nuevos en mercados nuevos, por ejemplo, articu-lación comercial utilizando un portal empresarial por internet,donde se ofrece un sistemas de ventas y reparto a domiciliode tejas producidas por microempresarias de la Asociaciónde Productoras de Tejas Señor de Luren. En este servicio elcentro de servicio da el soporte técnico e informático» y co-bra una comisión del 5% sobre las ventas logra’ das por lasempresas.

Por tratarse de un producto nuevo para un grupo de empresa-rias que nunca antes habían recibido servicios empresariales, en

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el cuadro, tomaríamos la posición D, lo cual involucra un mayorriesgo y una mayor utilidad.

9-15 Apéndices

Recuerde que un proyecto largo no es fácilmente digerible y noapetece leerlo- Es importante que cualquier información que crea-mos ayude a sustentar y no es indispensable incluir, la añadimosen anexos y se cite en su respectivo compartimiento, procuran-do ser ágil y fácil la lectura.

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II

Anexo

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PLAN DE NEGOCIOSTRUJILLO

Enero - diciembre de 2001

Proacción

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Visión

En el año 2010, el CDE Proacción es una empresa consultoralíder en la región, con líneas de trabajo en calificación de pe-queñas empresas, consultoría y servicios de información em-presarial.

Misión

Proacción es una entidad con criterio y conducción empresarialque brinda servicios de capacitación y asesoría empresarial dealto valor de uso, a través de metodologías innovadoras con unequipo de profesionales calificados y comprometidos con el éxi-to de las pequeñas y microcmpresas en la región La Libertad.

Nuestro trabajo se sustenta en los valores• Trabajo cooperativo.

• Eficiencia en el desarrollo de sus servicios.

• Satisfacción del cliente

Variables:

• Productos: capacitación y asistencia técnica

• Venta/autosostenibilidad: empresa.

• Alianzas estratégicas; convenios y asocios.

• Posicionamiento e imagen.

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Objetivos estratégicos para el 2001

1. Lograr el posicionamiento del CDE Proacción, como entidadespecializada en servicios nú financieros de la región

2. Ampliar la cobertura de atención del CDE Proacción, estable-ciendo contratos» convenios y asocios con organismos públi-cos y privados adicionales con los que se trabajan, que per-mitan asegurar la pcratividad del Centro,

3. Incorporar nuevos servicios, poniendo en valor toda la capaci-dad de sus accionistas, para generar recursos que contribu-yan al sostenimiento institucional.

4. Propiciar una participación activa con la red de los CDE.

Resultados y metas para el 2001

1. Durante el 2001, el CDE Proacción alcanzaría un nivel de ven-tas por encima de los 60,000 dólares, con un nivel de utilidadneta de 10 por ciento sobre ventas.

2. Proacción iniciará su líderazgo en servicios de capacitación yasesoría en gestión empresarial a las PYME de la región. Ha-brá desarrollado tres programas de capacitación dirigidos alas PYME urbanas, pequeños agricultores y jóvenes con ini-ciativas empresariales.

3. El centro accederá a dos nuevos contratos con entidades desecundo piso: brindará servicios al proyecto del JCHP y con-solidará la atención de Bonopyme con asistencia técnica ypasantía juvenil.

4. Proaccíón generará y administrará, a base de las potencialida-des de sus accionistas, dos nuevos servicios adicionales y/ocomplementarios a su línea, empresarial,

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Estrategias administrativas

• Incorporar y calificar a instructores y consultores empresaria-les, para brindar servicios especializados por segmento em-presarial y temática. Consolidar la Junta de Consultores paraanálisis y evaluación de planes de mejora.

• Mantener un equipo mínimo que implique costos fijos. Desa-rrollar la operatividad del CDE con la delegación de responsa-bilidades y organización del área de producción y diseño parauna mejor calidad y administración de los servicios.

• Elaborar propuesta de capacitación y asistencia técnica parala demanda de programas gubernamentales de apoyo a laPYME, que constituye prioridad en la política económica.

• Enfatízar el enfoque empresarial de Proacción con un análisisde costos en general, una fijación de precios por servicio queresponda a un nivel de rentabilidad mínima y trabajar conpuntos de equilibrio por actividad.

• Mantener la constante creatividad del equipo del CDEProacción de cal forma de contar con nuevos productos espe-cíficos para las PYME de la región.

Estrategias de promoción y marketing

• Desarrollar un plan de marketing e imagen que contribuya alposicionamiento del Centro que considere:

• Impresión de cárpela ü brouchur publicitario.

• Anuncio de Proacción y sus servicios en letrero luminoso.

• Participación en los diarios locales, contribuyendo con artícu-los relacionados con el rema de la PYME.

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CENTRO PARA

EL DESARROLLO

EMPRESARIAL

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ÍNDICE

SUMARIO

CONTEXTO

I. MISIÓN

II. VISIÓN

III. OBJETIVOS

IV FODA

- FORTALEZAS

- OPORTUNIDADES

- DEBILIDADES AMENAZAS

V PRODUCTOS A OFRECER

- Área gestión técnica

- Área de gestión ¡administrativa

- Área ambiental

VI. PRODUCTO/SERVICIO

- Área de gestión técnica

- Área de gestión administrativa

- Área ambiental

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VII. ANÁLISIS FODA POR PRODUCTO


- Producto: Bartender

Producto: técnicas de cocina.

Producto: recepcionista y telefonista.

Producto: ama de llaves.

Producto: agencias de viajes.

- Aren gestión administrativa

Producto: técnica administrativas para administradores y pro-pietarios de establecimientos de A&B, Producto: técnicasadministrativas para administradores y propietarios de esta-blecimientos de hospedaje.

- Área ambiental

- Producto: taller de capacitación sobre sensibilizaciónambiental.

VIII. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

- Area de gestión técnica-

- Área de gestión administrativa. -

- Área ambiental

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IX. MATRIZ DE COMPETENCIA

- Area de gestión técnica.

- Área de gestión administrativa.

- Area ambiental.

X. ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIÓN AL MERCADO

- Área de gestión técnica.

- Área de gestión administrativa

- Área ambiental.

DIAGRAMAS DE FLUJO

- Area de gestión técnica.

- Área de gestión administrativa.

- Area ambiental.

XI. ADMINISTRACIÓN

XII DETALLE DE PRODUCTOS

- Area gestión tecnica

- Área gestión administrativa.

- Área ambiental

ORGANIGRAMA

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XIII CRONOGRAMA DE TRABAJO


- Área gestión administrativa

- Área ambiental

LOCALIZACIÓN

EQUIPAMIENTO

XIV DIMENSIONAMIENTO DE PRODUCTOS

- Area gestión tecnica

- Área gestión administrativa

- Área ambiental

ESQUEMA DE REMUNERACIÓN DEL PERSONAL

ESTRUCTURA DE PROPIEDAD DEL CENTRO

PERSONERÍA JURÍDICA DEL CENTRO

XV COSTO OPERACIONAL AÑ 01

- VARIABLE DEL PRODUCTO

- COSTOS

- ESTADO DE RESULTADO

- MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

- FLUJO DE CAJA

XVI. INDICADORES ANEXOS

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ContextoEl proyecto para la instalación del Genero de Desarrollo empre-sarial para la PYME Turística, ajusta a la experiencia desarrolladapor el Consorcio M-CSL AC con un equipo interdisciplinario ycoordina con especialistas de la organización, quienes tienen unaexperiencia en el campo de la PYME turística en la región Cen-troamericana.

Se escogió Guatemala, es el principal centro de conexiones, tránsi-to, comercio, finanzas y manufactura del país. Se considera comola capital turística del país y centro de partida para excursionesde uno o varios días hacia e! resto del país.

Por esos motivos» consideramos que la demanda de serviciosturísticos tanto en calidad como en el mercadeo y gestión am-biental, recursos humanos, etc, se ubican en su mayoría en lacapital.

En la ciudad de Guatcmain existe una aglomeración de los esta-blecimientos de hospedaje y de alimentos y bebidas, lo que im-plica que Ias demandas de acciones de capacitación crecieron.Sin embargo la ofrece existente no respondió a las necesidadesreales de capacitación del sector, estos esfuerzos se concentra-ron principalmente en cursos de atención al cliente. dejando ungran vacío en las áreas de interés para el sector de la PYME.

Nuestro objetivo es ofrecer una alternativa para solucionar losproblemas que enfrentan las PYME turísticas. Uno de los princi-pales problemas es la calidad de los servicios, como criterio fun-damental para mejorar la rentabilidad de sus negocios.

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Para cumplir su misión el Centro ofrece de manera eficiente,sostenible y de calidad servicios competitivos de capacitación eny para el trabajo, capacitación en el aren técnica, administrativay ambiental.

I. Misión

E! Centro Nicaragüense de Desarrollo Empresarial, “Servemtur”respalda hi consolidación y desarrollo de las PYME turísticas dela Ciudad de Guatemala, dirige sus acciones hacia la satisfacciónde las necesidades de los empresarios, empresarias y sus em-pleados, mediante procesos de formación integral incluyendoaspectos culturales, educativos, sociales, ambientales y econó-micos que caracterizan estas unidades productivas. Guiando!^hacia la sosreníbilidad y conscientes de la necesidad de valorar yproteger el ámbito natural y cultural.

Para cumplir su misión, el Centro ofrece de manera eficiente,sostenible y de calidad servicios competitivos de capacitaciónen y el trabajo, capacitación en el área técnica, administrativa yambiental.

II. Visión

£1 Centro Nicaragüenstí de Desarrollo Empresarial, l<yervem^ur”ubicado en la ciudad de Manaría es rentable y sostenible, orgu-lloso de si mismo y de su trabajo, brinda apoyo en el desarrollode la gestión empresarial de la PYME turística.

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III. Objetivos1. Brindar una oferta de capacitación y asistencia técnica espe-

cializada de la más alta calidad, integrando aspectos de desa-rrollo personal empresarial y cultural para los empresarios, lasempresarias y sus empleados.

1.1Proporcionar al 60 por ciento de los empresarios y empre-sarias de Guatemala de los servicios de hospedaje y dealimentos y bebida los servicios de capacitación del cen-tro.

1.2Brindar capacitación y asistencia técnica H los empresarios yempresarias en el área técnica, administrativa y ambiental.

2. Establecer mecanismos de evaluación y seguimiento que ga-ranticen la más aira calidad de las acciones desarrolladas enlas empresas participantes,

3. Facilitar e¡ acceso a los servicios del Centro al menos el 60por ciento de las PYME registradas en Managua.

4- Consolidar una estrategia de financiamiento a través de laventa de los servicios y de apoyo al sector.

IV FODA

Fortalezas• Brinda un servicio de capacitación y asistencia técnica adapta-

do a las condiciones de la PYME turística.

• Ofrece un servicio versátil y flexible pura los empresarios y em-presarias turísticas.

• Los servicios de capacitación son accesibles a la poblaciónneta.

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• Ofrece servicios de capacitación orientados a la protecciónambiental, la gestión técnica y la ngestión administrativa.

• Cuenta con proximas especializados en gestión turística.

• Se cuenta con personal profesional pan Impartir las accionesde capacitación.

Oportunidades• Existen programas de la cooperación internacional interesa-

dos en apoyar el desarrollo de las PYME turísticas que traba-jan con orientaciones ambientales y en genero

• El sector cucni.i con una nueva Ley de Incentivos turísticos.

• El Instituto Guatemalteco de Turismo esta en proceso de mo-dernización. creando nuevos y mejores instrumentos decertificacion y fortalecimíento de las empresas turísticas.

• El Instituto de Turismo apoya la creación de una ofertadiversificada mediante nuevos productos.

• La actividad turística se registra como una de las más importan-tes actividades económicas generadoras de divisas para el país.La actividad turística gerenciada adecuadamente puede serun valioso inscrumento de desarrollo sostenible del país.

• Existe en Guatemala un airo porcentaie de PYME turísticascon necesidad de adquirir los servicios de capacitación.

Debilidades• Falta de investigaciones especializadas sobre el sector de la

PYME turística del país.

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Amenazas• Surgimiento de empresas que brinden servicios similares ni

Centro Nicaragüense de Desarrollo Empresarial. “Servemtur”

• La inestabilidad política y económica y la propensión a desas-tres naturales pueden impactar sevearivamente en el segmen-to de clientes de, “Servemtur”.

• La imagen de inseguridad ciudadana y el deterioro o ausen-cia de las condiciones sanitarias pueden reducir la afluenciade turistas y de otro disminuir el porcentaje de ellos dispues-tos a usar los servicios de la PYME.

• La fragilidad del mercado en el país.

V. Productos por ofrecer

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Localización

Situado en el sector céntrico Je la ciudad. El motivo principal dela localización es por hi concentración de empresarios en la capi-tal, lo que facilita la movilización de los empresarios y del perso-nal que labora con ellos. En Guatemala se concentra la mayorcantidad de mano de obra, lo que facilita una mejor selección yuna contracción de calidad.

Inicialmente se rentarán las oficinas en el Centro, la cual contarácon dos aposentos y una sala de juntas de tamaño mediano quese utilizara para impartir algunas de las acciones formativa de lasdiferentes áreas.

Equipamiento

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Esquema de remuneración del personal

El gerente tendrá un ingreso fijo de US $ 800.00, percibiendo unporcentaje sobre venta del 10 por ciento. La meta es cumplir conlos objetivos propuestos de llenar los cupos de los cursos impar-tidos por mes.

El Coordinador» y a su vez promotor, tendrá un porcentaje sobreventa teniendo como base US $ 400.00- Este tiene como objeti-vo la promoción Je las ventas directas, el monitoreo de la ofertay la de’ manda Jurante todo el mes. El porcentaje es de 4 porciento por venias

En cuanto a los consultores, se pretende pagarle por cada acciónformativa. Ello depende de las horas que imparta en cada módulo.

El centro cuenta con consultores que vienen de Costa Rica, através de la contraparte de los socios y la hora consultor es de US$ 20.00 y consultores que viven en Guatemala- La parte de loscursos de asistencia técnica, los instrucciones son personas queestán en el medio laborando, siendo esta mano de obra maseconómica. El costo de consultores es de US $ 10.QO n US $15,00 por hora.

Personería jurídica del centro

La Personería jurídica que pretendemos establecer es una Socie-dad Anónima, dejando establecidos los objetivos del consorcio ylas aportaciones de los socios, es la forma más conveniente parael tipo de consorcio que pretendemos formar.

El centro lleva el nombre de: servemrur

XV Costo operacional

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