centros de servicios compartidos (csc)
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Centros de Servicios Compartidos (CSC)Integración y estandarización de operaciones, incrementando eficiencias y reduciendo costos.
Prefacio
¿Qué es un CSC?
¿Por qué implementar un CSC?
Beneficios de un CSC
Áreas viables para un modelo de CSC
Cambio organizacional
Principales diferencias entre servicios compartidos y centralización
CSC en operación, evaluación de madurez
¿Cómo puede ayudarte PwC?
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Contenido
En los últimos 30 años los grupos empresariales en el mundo, con el afán de reducir costos, han transformado la estructura de sus áreas de servicios. Los departamentos de contabilidad, finanzas, nóminas, recursos humanos, compras, logística y sistemas han cambiado su estructura y organización, entregando los mismos servicios bajo esquemas distintos y creativos, incrementando la calidad, eficiencia y transparencia en sus funciones administrativas y de back-office.
Entre los modelos de organizaciones centralizadas los CSC son los esquemas que mejor responden a las cambiantes necesidades de los accionistas, proporcionando la reducción esperada en los costos, enfrentando la globalización y expansión de mercados, y demostrando agilidad ante las nuevas reglas de los gobiernos y mercados de valores, muy por encima de las típicas organizaciones centralizadas.
Migrar las operaciones transaccionales a la estructura de CSC, es una decisión cuyo principal detonador es la reducción de costo, pero la experiencia nos demuestra que el éxito de esta conversión debe incluir un conjunto de indicadores directamente ligados a la estrategia y visión global de cada grupo de accionistas para no fracasar en el esfuerzo.
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Prefacio
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Es la concentración de las actividades administrativas y de soporte de la organización que tradicionalmente se encuentran distribuidas y duplicadas en las unidades de negocio y empresas del grupo.
Es así como el Centro de Servicios Compartidos proporciona el soporte de estas actividades obteniendo mejoras de costo, incrementando los controles internos, la calidad de servicio de sus operaciones, simplificando y estandarizando procesos.
Un CSC no es:• Una simple centralización.• Burocracia.• Una solución estándar igual para todas las compañías.• Solo una iniciativa de reducción de costos.
¿Qué es un CSC?
Socio de negocio
• Capacidad de adaptarse.• Control de datos maestros y reportes.
• Soporte estratégico.• Toma de decisiones rentables.• Administración de riesgos y cumplimiento.
• Enfoque a procesos.• Entorno de control único.• Estandarización y simplificación.
Centros de excelencia
Servicios compartidos
Unidadde negocio
A
Unidadde negocio
B
Procesos comunes
Procesos comunes
Procesos comunes
Centrode ServiciosCompartidos
Unidadde negocio
C
Centrode ServiciosCompartidos
Cultura de servicioEstructura
delgadaPrácticas líderes
Entidad independiente
Enfoque en el clienteInteligencia de negocio
Economías de escalaProcesos
estandari- zados
Estratégico
Especializado
Transaccional
Análisis de negocio y soporte a decisiones
Evaluación de inversionesAdministración de costos
Planeaciones fiscales y financieras
Reportes directivosPresupuestos y planeación
Administración de la tesorería
Consolidación y reportes
Análisis financierosSoporte a transacciones (fusiones, adquisiciones
y carve outs)
Activos fijosClientes y proveedores
Ciclo de ingresosTI
ContabilidadConciliaciones afiliadas
TesoreríaCiclo de egresos
Recursos humanos
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La mejor estrategia de arranque debe ser diseñada con base en las características individuales de cada empresa, su situación, necesidades y configuración. Las empresas alcanzan mejores resultados cuando primero depuramos los procesos y después los transferimos e implementamos en el CSC, así el centro podrá usar sus habilidades en mejorarlos.
Los factores de decisión para la ubicación del CSC deben incluir, además de los posibles ahorros en ciudades de bajo costo (factores inmobiliarios y de nómina), la oferta laboral profesional constante para una exitosa continuidad del CSC.
Requiere un fuerte involucramiento en la estrategia de gestión del cambio por el consejo de administración y las direcciones ejecutivas enfocadas en un patrocinio activo. Debe planearse con una vigorosa y temprana campaña de comunicación para evitar la resistencia al cambio, principalmente de la gerencia media y equipos clave locales.
En su mayoría, las compañías no consideraron ningún alcance fiscal al implementar su CSC. Se debe evaluar las implicaciones de precios de transferencia y ahorros fiscales dentro del caso de negocios del paquete de evaluación de ahorros en costos de operación.
Tomar la decisión de crear un CSC ha dejado de ser una decisión del grupo de finanzas, requiere ser la decisión de los líderes de la organización en conjunto con los accionistas para conocer cuáles son las necesidades específicas de cada una de las áreas de negocio y cómo afrontarlas. La mejor aproximación a este enfoque es a través del análisis del caso de negocio y transformación a un CSC. Los líderes de tu organización deben involucrarse completamente al proceso de planeación, implementación, mejora y supervisión.
De acuerdo con los resultados de la Encuesta de CSC 2012 realizada por PwC Alemania, los factores que los directivos consideran más importantes para la migración de procesos a un modelo de CSC:
1 Reducción de costos
2 Mejora de la calidad
3 Mejora en la transparencia
4 Servicios más rápidos
Implementar una organización de servicios compartidos conduce a la concentración de procesos comunes y duplicados que son proporcionados a diferentes unidades de negocio bajo una sola dirección, trabajando como un departamento independiente enfocado al servicio y al negocio.
Factores de éxito antes de la implementación
¿Por qué implementar un CSC?
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Mayor calidad
en el servicio
Simplificación
y estandarización
de procesos
Soporte
al crecimiento futuro
de los accionistas
Las unidades de negocio
se enfocan en actividades
estratégicas
Reducción de costos
Los objetivos más comúnmente señalados al implementar un CSC fueron reducción de costos e incremento de la calidad, sin embargo, desde una perspectiva actual el factor más importante es la calidad, mientras que la transparencia de los procesos y la rapidez del servicio cobran más importancia, así como la retención del capital humano clave.
• Mejorar la experiencia del usuario.• Una mejor eficiencia en la administración de la demanda de trabajo.• Combinar servicios entre unidades de negocio.
• Controles internos, compliance y gobierno corporativo.• Mejor información ejecutiva.• Procesos “principio a fin” documentados.
• Incrementar las habilidades y herramientas para las adquisiciones y fusiones de negocios.• Incrementar flexibilidad y confianza.• Mejora continua.
• Organizaciones más sencillas y efectivas.• Liderazgo en su rama de la industria.
• A través de economías de escala.• A través de eficiencia en los procesos.• Maximizar la inversión (ahorros reales).• Mejor definición de perfiles.
Beneficios de un CSC
Sistemas homologados
Sistemas consolidados
Varios sistemasAho
rros
y b
enefi
cios
Tiempo para la implementación
Situación actual
Implementación de ERP
Economías de escala
Costo nómina
Proceso de reingeniería
Situación futura
Procesos semi- estandarizados
Única o pocas ubicaciones
Sistemas homologados
Procesos estandarizados
Procesos estandarizados y simplificados
Procesos no estandarizados
Varias ubicaciones
Sistemas homologados
Procesos semi- estandarizados
Ubicación fuera de la región (offshore)
Autoservicio
Varias ubicaciones
Sistemas homologados
Procesos semi- estandarizados
Ubicación fuera de la región (offshore)
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Actualmente las organizaciones que han implementado CSC en el mundo reciben servicios migrados en la siguiente proporción:
Los servicios compartidos inicialmente se han enfocado en procesos de naturaleza genérica, con fuertes bases transaccionales y comunes a múltiples unidades de negocio.
• Necesidad de estandarización.• Ventaja por concentración y especialización.• Es posible su separación entre la unidad de negocios y el CSC.• Es viable brindar los servicios a distancia.• Aceptable relación entre costo y beneficio.
Áreas viables para un modelo de CSC
Fuente: HfS Research and PwC EUA 2012.
85%
60%55%
60%
50%
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Procesos ofrecidos por el CSC• Reportes internos
• Cuentas por pagar
• Cuentas por cobrar
• Contabilidad general
• Intercompañías
• Activos Fijos
• Informes estatutarios
• Gastos de viaje
• Reportes externos
• Impuestos
• Catálogo maestro
• Nómina
• Tesorería
• Abastecimiento
• Servicio al cliente
• Recursos humanos
Los procesos migrados a los CSC varían en complejidad y en número, el ideal que debe gestionar un CSC no está definido y debe ser realizado un análisis para cada caso, tomando en cuenta los procesos transaccionales (ejemplo: cuentas por pagar, contabilidad de activos fijos o cálculo de gastos de viaje), así como procesos más complejos (reportes internos y fiscales, presupuestos, contabilidad general, operaciones intercompañías). El número total de servicios ofrecidos por cada CSC parece incrementarse con el tiempo.
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Ubicación del CSCEsta decisión depende de dos factores principales: 1) la disponibilidad de personal calificado, y 2) los costos laborales locales. Sin embargo, en lo que respecta a decisiones futuras, las compañías dan prioridad al personal calificado, dado que la situación en el mercado, en términos de reclutar a los empleados mejor calificados, se tornará altamente competitiva. En el Continente Americano, Latinoamérica es la mejor localización para un CSC, dado que cuentan, en promedio, con el mayor nivel de madurez combinado con los mayores ahorros en costos de operación y una buena contribución al valor de la organización.
Estrategia de implementaciónAquellas compañías que estandarizan sus procesos antes de implementar un CSC logran los mayores ahorros y muestran los niveles de madurez más altos, particularmente en lo que a satisfacción al cliente se refiere, así como al establecimiento de fuertes relaciones con el cliente. Un enfoque simultáneo (estandarización de procesos y migración al CSC en un solo paso) requiere de un alto grado de madurez de los procesos de contabilidad y finanzas para cuando se inicie la implementación.
Resistencia al cambioLa resistencia de las gerencias locales es el mayor reto para la implementación exitosa de un CSC. Una estrategia de comunicación temprana, así como un fuerte apoyo y compromiso de los accionistas y la alta dirección, es esencial para manejar y superar este reto.
El 50% de los proyectos de transformación fracasan por no gestionar adecuadamente el cambio.
En ese sentido, es imprescindible analizar el impacto del cambio de:
• La organización.• Los empleados.• Las unidades de negocio.
El mayor reto para la implementación de un CSC fue la resistencia por parte de la administración de cada unidad de negocio y operativa.
La administración del cambio debe estar contemplada desde el principio para incidir en la motivación e implicación, en el compromiso y productividad del equipo.
En PwC disponemos de una metodología para la definición, creación y dotación de recursos, con el fin de conseguir con éxito la puesta en marcha de una oficina de administración de proyectos y la ejecución de la misma.
Decisiones estratégicas y retos previos a la implementación
Cambio organizacional
Entrenamiento y educación
Objetivos, medición y refuerzo
Comunicación en término
de venta
El foco en las personas
Responsables del éxito,
el desarrollo y el control
Motivación Productividad
Compromiso y mejora continua
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En un ambiente de servicios compartidos, los proveedores están orientados hacia las unidades de negocio a las cuales brindan los servicios. Esto permite que las corporaciones capturen los mejores elementos de la centralización y descentralización.
Principales diferencias entre servicios compartidos y centralización
Servicios compartidos
Creación conjunta de acuerdos sobre los niveles de servicio y métricas.
Un proveedor del servicio independiente a un conjunto diverso de unidades de negocio.
Responsable de la calidad de los servicios y el nivel de respuesta.
Enfoque en los “socios de negocios”.
Ubicación basada en las necesidades del negocio, costo de las operaciones y aspectos demográficos de los empleados.
Estrategia para incrementar el valor y responder a los cambios del negocio.
Contratos con las unidades de negocio, con métricas de calidad y sin garantía de renovación.
Las unidades de negocio participan en la administración de los servicios compartidos.
Ágiles y escalables a las fusiones, escisiones y adquisiciones de negocios.
Costos identificables para la unidad de negocio, cercanos a las necesidades del negocio.
Centralización corporativa
Políticas y procesos según mandato corporativo.
Una función requerida por la empresa.
Responsable del cumplimiento oportuno y de los costos.
Enfoque únicamente en la oficina corporativa.
Ubicada en las oficinas centrales corporativas.
Estrategia de reducción de costos.
No hay opciones, no hay contratos, no hay métricas de calidad.
Las unidades de negocio no participan en la administración.
De difícil desincorporación, estructura compleja enfocada al corporativo, falta de agilidad para respuesta.
No existe control de las unidades de negocio sobre los costos fijos centrales.
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Factores de éxito después de la implementación
Explotar los potenciales de optimización mediante una visión de procesos, principio a fin y de tecnología (por ejemplo, estableciendo dueños de procesos globales), tomando en cuenta que los procesos segmentados en las unidades de negocio generalmente tienen un nivel de estandarización y automatización menor que aquellos bajo la responsabilidad del CSC.
Para los CSC en operación, el efecto de las lecciones aprendidas no puede ser asegurado con base en el número de años que ha operado el CSC. Para obtener los máximos beneficios de la experiencia, los CSC deben invertir en la administración de la mejora continua y buscar asesoría de expertos para alcanzar el nivel de madurez de segunda generación.
Para reducir los costos operativos resulta benéfico lograr una mezcla ideal de servicios gestionados desde los CSC, las actividades selectivamente gestionadas por subcontratistas y los servicios otorgados por los Centros de Excelencia.
Implementar un sistema de administración del desempeño avanzado, incluyendo un Balanced Scorecard y un conjunto de métricas (KPI) apropiadas que permitan detectar y medir las mejoras en el desempeño.
Un enfoque permanente en la optimización y reducción de costos, particularmente definido en el impacto del alza de costos y paralelamente otorga la posibilidad de continuar siendo el proveedor de servicios preferido.
Administrar la expansión de los CSC, la integración de procesos adicionales (muy probablemente no estandarizados ni optimizados aún) y la estabilización de la operación y crecimiento.
Conducir programas de excelencia operativa y ascender a lo largo de la cadena de valor al negocio principal y sus utilidades.
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Convertir su CSC en su mejor aliado del negocio es resultado de tener la madurez en los procesos de implementación y mejora continua.
El modelo de madurez de PwC clasifica cada CSC de acuerdo con la etapa de madurez en la que se encuentra, siendo el nivel 4 el que representa la mayor madurez. Alcanzar este nivel implica que el CSC se ha convertido en un socio de negocio (de segunda generación) que aporta valor a la organización.
En el análisis realizado a 33 CSC, de acuerdo con la Encuesta de CSC 2012 realizada por PwC Alemania, los resultados son sorprendentes si tomamos en consideración el tamaño global de las organizaciones analizadas.
Los criterios de evaluación considerados por el modelo de madurez de un CSC son ocho, y la suma de los puntajes obtenidos por criterio determina la posición asignada dentro del modelo a cada centro.
Criterios de evaluación del modelo de madurez:1. Estrategia.
2. Organización, gobierno y cumplimiento.
3. Mejora continua.
4. Procesos.
5. Relaciones con el cliente.
6. Administración del desempeño.
7. Administración del capital humano.
8. Sistemas y tecnología.
Los CSC evaluados con el mejor desempeño tienen una estrategia muy clara y objetivos cuidadosamente definidos. Otros atributos que se toman en cuenta son métricas de desempeño claramente puntualizadas, así como planes de optimización continua, relaciones con el cliente y administración del desempeño.
Resultados del nivel de madurez de los modelos de CSC
CSC en operación, evaluación de madurez
Nivel 1Principiante
Nivel 2En desarrollo
Nivel 3Avanzado
Nivel 4Socio
de negocio
45%48%
6%
0%
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¿Cómo puede ayudarte PwC?
Retos típicos del cliente
Decidir qué actividades y personal serán transferidos al CSC.
La actual organización de Servicios Compartidos opera bajo las espectativas originales, su madurez está en desarollo.
Resistencia al cambio y temor del personal.
Riesgos asociados con controles inadecuados y un débil gobierno corporativo.
Revisar con proveedores externos el proceso para la transferencia de operaciones transaccionales y sin exponer recursos propios.
Cómo podemos ayudarte
Desarrollar un completo caso de negocios para evaluar todas las opciones viables para la ruta de implementación.
Evaluamos la madurez actual de su grupo de Servicios Compartidos y le ayudamos a definir los pasos para alcanzar la madurez de una 2a. generación de Servicios Compartidos.
Nuestra experiencia en People and Change le ayuda a encontrar las eficiencias y maneja el outplacement.
Diseñar estrategias de manejo al cambio y adaptabilidad.
Diseño e implementación de actualizaciones en modelos efectivos y escalables, además de coordinar a terceros.
Evaluar cualitativa y cuantitativamente las posibilidades de diversas estrategias y outsourcing superando expectativas.
Business case Diseño e implementación
Mejora y crecimiento
Asesoría en outsourcing
Soporte a: fusiones, adquisiciones y carve-outs
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Nuestro enfoqueEstrategia• Validación de la estrategia• Identificación de opciones• Preparación del modelo de negocio • Asegurar el patrocinio del proyecto y construcción del equipo de trabajo
Revaluación y renegociación• Revisión del servicio entregado• Revaluar el caso de negocio• Revisar el modelo operativo• Redefinición de las relaciones
Optimización y transformación• Monitoreo y seguimiento del servicio otorgado y resolución de problemas • Revisar el alcance y la transformación del negocio • Entregar el caso de negocio (mostrando los beneficios)• Mejorar continuamente el servicio
Análisis de factibilidad• Recopilación de datos y definición del alcance • Definición del modelo objetivo (TOM)• Gestión del cambio• Análisis de ubicación• Desarrollo del caso de negocio• Evaluación de riesgos y plan de trabajo a alto nivel
Diseño• Diseño de procesos y alcance de los servicios • Diseñar el enfoque del servicio, estructuras, niveles de servicio y marco de trabajo • Diseño de las métricas • Modelo de gobierno• Construcción detallada del modelo operativo• Preparación de planes detallados de gestión del cambio y comunicación• Desarrollar y entregar un plan de capacitación • Desarrollar planes de transición• Diseño de oficinas e instalación• Actualización del caso de negocio
Implementación• Entregando el cambio• Obtener resultados rápidos • Establecer una cultura • Gestión del capital humano• Gestión de la transición
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Gestión del cambioGestión de programasGestión de beneficiosModelo de gobierno
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Te ayudamos en tus iniciativas de servicios compartidos y programas de outsourcing, desde la exploración del concepto hasta su puesta en marcha y operación. Contamos con amplia experiencia en servicios de asesoría que involucran el análisis, diseño, implementación y mejora de CSC en el mundo.
Trabajamos con CSC en operación para transformarlos a una segunda generación y lograr la excelencia en la conversión de los servicios de soporte al negocio a través de un modelo de gobierno que permitirá reducir costos, mejorar el desempeño y gestionar riesgos.
• Evaluación y desarrollo de casos de negocio.
• Diseño y puesta en marcha de CSC.
• Desarrollo y ejecución de planes de mejora y crecimiento.
• Evaluación de madurez de los CSC.
• Cumplimiento de contratos y proveedores.
• Implementación, migración y estabilización de procesos.
• Asesoría y evaluación de outsourcing.
• Implementación de soluciones de tecnología.
• Diseño de planes de contingencia.
Nuestra pasión es hacer que nuestros clientes logren el éxito a la vez que conectan sus operaciones con sus clientes y los procesos que integran su cadena de valor corporativa.
La experienciaPwC
Nos enfocamos en incrementar el valor
de nuestra gente
Nos ponemos en los zapatos de
nuestros compañeros
Compartimos y colaboramos con
nuestros compañeros
Invertimos en las relaciones
interpersonales y en los equipos de trabajo
Nos enfocamos en darle valor
al cliente
Nos ponemos en los zapatos
de nuestros clientes
Compartimos y colaboramos con el cliente
Invertimos en la relación con el cliente
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