centros de servicios compartidos (csc) · outsourcing mejora, crecimiento y operación diseño e...

Centros de ServiciosCompartidos (CSC)

¿Qué son?

www.pwc.com/mx

Contenido

Centros de Servicios Compartidos - MéxicoPwC

Enero 20142

1. Equipo de CSC

2. ¿Qué es un CSC?

3. ¿Qué procesos son elegibles?

4. Soluciones PwC para CSC

5. Beneficios de un CSC

6. Segregación de funciones entre UN y CSC

7. Diferencia entre CSC y centralización

8. Implementación de un CSC

9. Credenciales

Equipo PwC-CSC


Enero 20143

Equipo de CSC

Martín BazánGerente SeniorLíder de la práctica de CSC México

César Cruz AlbarránGerenteCSC México


Enero 20144

Ulrika AnderssonSocia Asesoría de Negocios

¿Qué es un CSC?


Enero 20145

¿Qué son los servicios compartidos?

Es la concentración de procesos

comunes a diferentes unidades bajo

un sola organización, que opera como

unidad independiente con enfoques

de servicio y negocio.

Estas actividades están tradicionalmente

distribuidas y duplicadas en las diferentes

unidades de negocio y empresas del grupo.


Enero 20146

¿De qué se trata?

Con el propósito de:

• Reducir costo de procesos con mayorcalidad y nivel de servicio.

• Liberar a las unidades de negocio parainvertir su tiempo en tareas de mayor valoragregado.

• Lograr economías de escala.

• Estandarizar procesos.

• Promover la especialización.

• Mejorar control.

• Incrementar eficiencia y efectividad de losservicios.

• Mejorar la calidad de los datos.

• Apalancar habilidades e inversiones.

UN (A)

Procesoscomunes

UN (B)

Procesoscomunes

UN (C)

CSC

Procesoscomunes

Tomar procesos comunes yrepetitivos de las unidades denegocio (UN) y trasladarlos a unCSC, con enfoques de servicio ysoporte a los socios de negocio.


Enero 20147

¿Qué procesos son elegibles?


Enero 20148

Centros de Servicios Compartidos - México Enero 2014PwC 9

Procesos elegibles a ser migrados

Centro de servicios compartidos

Infraestructura del servicio

Admón. de contratosDueños de los

procesosGestión de clientes Mesa de ayuda Reportes Contingencias

• Administra-ción de TI ydatos.

• Operación deservidores yredes.

• Apoyo alusuario.

• Tesorería.

• Legal,revisión dedocumentosy contratos.

•

• Soporte alogística.

• Soporte amercadeo

• Planificacióny administra-ción decompensa-ciones ybeneficios.

• Administra-ción decapacitacióny desarrollo.

• Reclutamien-to yselección

• Admónini-stración depersonal.

• Planificaciónde sucesión.

• Registroscontables.

• Programa-ción yejecución delcierre.

• Concilia-ciones.

• Reportesestándar.

• Activos fijos.

• Administra-ción de lacontabilidadde proyectos.

• Transac-cionesintercompa-ñía

Aseguramiento de la calidad y mejora continua

• Facturación.

•

• Crédito ycobranza.

• Aplicación deefectivo.

• Informesfinancieros.

• Admonistra-ción deefectivo.

• Gastos,compras eninversionesde capital .

• Viajes yviáticos.

• Cuentas porpagar.

• Procesa-miento defacturas.

• Tarjeta decompras.

• Fuerza deventas.

• Administra-ción deventas.

• Call centerparapreventa.

• Ingreso deórdenes.

• Servicio alcliente.

Tecnología deinformación -operaciones

Recursoshumanos

Contabilidadgeneral

Compras yegresos

Ventas yservicio al

cliente

Contabilidadde ingresos

• Elaboraciónde declara-cionesfederales,estatales y dereportes.

• Controles.

• Contabilidadfiscal.

Impuestos

• Cálculo denomina.

• Atención aconsultas.

• Procesa-miento deseguro socialy planes deahorro.

Nómina

Gestión del servicio Gestión del talentoPolíticas y

procedimientosGestión financiera

Administración decatálogos maestros

Tecnología

Serviciosespeciales

Soluciones PwC para CSC


Enero 201410

Soluciones de CSC

Soporte a fusiones,adquisicionesy carve-outs

Asesoría enoutsourcing

Mejora, crecimientoy operación

Diseño eimplementación

Business case


Enero 201411

Soluciones del CSC

Business case 360:

• Enfoque multidisciplinario e internacional.

• Análisis de escenarios.

• Objetivos claros a corto, mediano y largoplazo.

• Plan de implementación, retorno deinversión, valor presente neto, ahorros ypayback.

• Análisis estratégico interno: estructuraorganizacional, procesos y sistemas.

• Análisis del entorno: laboral, fiscal, y preciosde transferencia.

• Oportunidades, riesgos y retos.

• Criterios de selección de sitios.

Diseño e implementación:

Utilizando los pasos de evaluación, diseño,construcción e implementación se aseguran losbeneficios.

• Planificar la migración al CSC.• Definición de modelos de gobierno.• Definición de estructura y modelo de

entregables.• Definición de modelos de medición de

desempeño KPI.• Completar pruebas del ambiente meta previas

a la migración.• Iniciar migración y seguimiento.• Evaluar criterios de salida en vivo.• Salida en vivo.

Colaborando con el cliente en laevolución de los servicios compartidos:

• Evaluación de madurez.

• Optimización del CSC.

• CSC de segunda generación.

• Refinamiento de las herramientas de control.

• Expansión modular de los servicios y/ounidades de negocio.

• Establecimiento de una cultura de servicio.

• Reingeniería y mejora de procesos.

• Profesionalización de la administración.

• Mejorar la calidad y soporte a la operación.

1 - Business case

Asesoría en procesos de outsourcing:

• Análisis de proveedores de BPO.

• Análisis de costo.

• Retos :

• Control.

• Visibilidad.

• Calidad en el servicio.

• Prioridades.

• Ventajas y desventajas.

• Plan de implementación.

2 - Diseño e implementación 3 - Mejora, crecimiento y operación

4 - Asesoría en outsourcing

Ayudamos en:

• Análisis de procesos de los CSC.

• Desarrollo del plan de fusión de procesos a losservicios compartidos.

• Preparación del paquete de salida de procesose información de las entidades de salida(carve-outs).

• Proveemos soporte in-out al comprador y alvendedor (transactional services agreement,TSA).

• Damos soporte durante la estabilización de laoperación.

5 - Soporte frente a: fusiones,adquisiciones y carve-0uts

Enero 201412PwC

¿Cuáles son los beneficios de un CSC?


Enero 201413

Beneficios de un CSC

Aumenta la productividad

Reduce costos de estructura

Estandariza procesos

Genera economías de escala

Mejora el servicio al cliente

Mejora los controles internos

Mayor flexibilidad y adaptación


Enero 201414

¿Cuál es la segregación de funcionesentre UN y CSC?


Enero 201415

Los servicios compartidos requierenla separación de los procesos

Cuentas por pagar

• Administrar información deproveedores.

• Registrar facturas.

• Conciliar facturas.

• Procesar pagos.

• Registrar cuentas contables.

• Resolver dudas.

• Aprobar pagos para casos sinórdenes de compra.

• Aprobar pagos.

Gastos de viajes

• Administrar información.

• Registrar solicitudes en sistema.

• Procesar pago.

• Completar y aprobar formulariode gastos.

• Entregar solicitud.UN

• Mantener y monitorear límites decrédito.


Enero 201416

• Procesar pagos.

• Procesar notas de crédito.

• Administrar información declientes.

• Monitorear comportamiento dedeudores.

• Conciliar cuentas intercompañía.

• Establecer términos para elcliente.

• Evaluar riesgo crediticio.

• Determinar provisiones

Cuentas por cobrarEjemplo: modelo actual

Los servicios compartidos requierenla separación de los procesos

• Resolver dudas.

• Aprobar cobros para casos sinórdenes de compra.

• Aprobar pagos.

• Completar y aprobar formulariode gastos.

• Entregar solicitud.

• Establecer términos para elcliente.

• Evaluar riesgo crediticio.

• Determinar provisiones.

Porciónde la

actividadtotal

UN

CSC

• Administrar información deproveedores.

• Registrar facturas.

• Conciliar facturas.

• Procesar pagos.

• Registrar cuentas contables

Cuentas por pagar

• Administrar información.

• Registrar solicitudes en sistema.

• Procesar pago

Gastos de viajes

• Mantener y monitorear límites decrédito.


Enero 201417

• Procesar pagos.

• Procesar notas de crédito.

• Administrar información declientes.

• Monitorear comportamiento dedeudores.

• Conciliar cuentas intercompañía.

Cuentas por cobrarEjemplo: modelo con CSC

PwC

Gobierno de los servicios compartidos (opcionesgenéricas)

Modelo C: una junta directiva del CSC y múltiples ejecutivos delCSC reportando a casa matriz

Modelo D: múltiples juntas directivas de CSC y múltiplesejecutivos del CSC

Modelo B: una junta directiva del CSC y múltiples

ejecutivos del CSC reportando a las UN

UN Otros

Gerente deRRHH del CSC

Junta directiva del CSC

Directorfinanciero / TI

Director deRRHH

Otros

Coordinadorde finanzas del

CSC

Gerente de TIdel CSC



Modelo A: una junta directiva del CSC y un ejecutivo del CSC

Gerente definanzas del

CSC




Ejecutivo delCSC

Miembro delequipo

ejecutivo

Director deRRHH

Equipoejecutivo




Junta directiva delCSC de RRHH

Junta directiva delCSC financiero

Junta directiva delCSC de TI

Directorfinanciero

/ TI

CSC

18

UN


CSC

UN


Diferencia entre centralización ycentros de servicios


Enero 201419

Los servicios compartidos no implicancentralización

La concentración de procesos en una unidad de servicio no esequivalente a una centralización corporativa

Centralización corporativa

• No hay orientación hacia el cliente.


Enero 201420

• Políticas y procedimientos de acuerdo conmandato corporativo.

• Orientado solamente hacia el corporativo.

• Locación en las oficinas corporativas.

• Difícil para desincorporarse, estructuracompleja orientada hacia el corporativo.

Centro de servicios

• Relación cliente-proveedor entre el CSC y laUN.

• Desarrollo de KPI´s y SLA´s en conjunto.

• Orientado a socios de negocio.

• Locación basada en las necesidades delnegocio, costo y aspectos demográficos de losempleados.

• Orientación corporativa.

• Ágil y escalable para fusiones y adquisiciones.

Implementación de un CSC


Enero 201421

Centros de Servicios Compartidos - México Enero 2014PwC 22

Tendencias generalesEvolución de los servicios compartidos

Departamento Local(sin CSC)

CSCCSC

OptimizadoCSC de 2da

Generación

• Duplicación deesfuerzos.

• Estándaresinconsistentes deservicio.

• Cultura inconsistente.

• Estructurasredundantes.

Optimización delProceso:

• Agrupación decompetencias.

• Economías deescala.

• Estandarización yarmonización.

Implementación de:• Indicadores de

desempeño KPI´s.

• Acuerdos de nivelde servicio SLA´s.

• Administración delflujo de trabajo.

• Proceso de mejoracontinua.

• Desarrollo de unsistema de medicióndel desempeño.

• Administración de lacalidad.

• Refinamiento deherramientas /instrumentos decontrol.

• Sistemas de incentivosy recompensas.

• Outsourcing selectivo.

• Establecimiento de una culturade servicio.

• Expansión modular de losservicios.

• Profesionalización de laadministración.

• Mejoras en la calidad hacia SixSigma.

• Optimización dependiente desí mismo.

• Desarrollo sistemático de losrecursos humanos.

Las operacionesdel CSC sonestables

Lasoperacionesdel CSC soneficientes yefectivas

El CSCmaximiza el

valor agregadopara toda lacompañía

Cuándo implementar servicios compartidos

Compañías que consideren:

• Outsourcing, Insourcing y Offshoring.

• Alianzas, reestructuración ocentralización.

• Iniciativas de reducción de costos.

• Amplia iniciativa de transformación.

• Adquisiciones y fusiones.

• Carve-outs.

• Nuevos mercados.

• Adquisición de talento con mejorescostos.

• Compañías que ya cuentan con servicioscompartidos y buscan alcanzar mayoresniveles de maduración.

Algunos retos de implementarservicios compartidos internosson...

Establecer una clara separación de roles yresponsabilidades entre los servicioscompartidos y el personal de soporte delas UN.

Identificar recursos calificados, tantointerna como externamente, para operarla organización de servicios compartidos.


Enero 201423

Ventajas y desventajas de modelos

Ventajas

• Aseguran estandarización y controlsobre operaciones.


Enero 201424

Desventajas

• Necesidad de inversión.

• Requiere de fuerte reputación e imagen demarca para operaciones offshore.

• Crean retos de dotación de personal.

• Sacrifica algún grado de control.

• Encuentra retos de gobernanza.

• Debilita la protección de la propiedadintelectual.

• Sacrifica algún grado de control.

• Incrementa la complejidad administrativa ylegal.

• Debilita la protección de la propiedadintelectual.

Servicioscompartidosinternos • Protegen propiedad intelectual.

• Crean una organización impulsadapor métricas

Outsourcing • Asociación con proveedores deprestigio y categoría mundial.

• Apalancan tecnologías probadas.

• Movimiento a modelos de costovariable.

Modeloshíbridos

•Comparte el riesgo y la carga financieraentre las partes.

•Apalanca tecnologías probadas.

•Movimiento a modelos de costovariable.

Decisiones estratégicas y tácticas

Varias decisiones clave definen el alcance de los servicios compartidos, losobjetivos de desarrollo y el marco para la administración de las operacionesdiarias.

• ¿Cuáles procesos concentrar?

• ¿Cuáles son las fronteras geográficas y organizativas?

• ¿Cómo vinculamos la transformación organizacional con otras iniciativascorporativas (ejemplo cambio de plataforma de sistemas)?

• ¿Quién administrará la nueva organización y a quién le deberá reportar?

• ¿Deberíamos subcontratar algunas operaciones en lugar de realizarlasinternamente?

• ¿Cuál es nuestro modelo y enfoque de servicio al cliente?

• ¿Cómo definimos las expectativas sobre el servicio y cómo medimos eldesempeño?

• ¿Cuál es el enfoque apropiado para la liquidación del costo?


Enero 201425

Credenciales


Enero 201426

Nuestra experiencia

Colegio de idiomas

Empresa líder enfarmacéutica

Empresa líder enfarmacéutica

Institución de bancamúltiple

Medio de comunicaciónmundial

Empresa líder en el sectorenergético

Empresa líder deconsumo al por menor

Empresa líder en laindustria química

Firma de serviciosfinancieros líder

Departamento deFinanzas de Irlanda

Servicio público decomunicación

Reducc

ión

de

costo

s


Enero 201427

Evalu

ació

nde

pro

cesos

de

RH

Tra

nsf

orm

ació

nde

RH

Dis

eño

de

modelo

opera

tivo/

Busin

ess

Case

Dis

eño

de

CS

C

Dis

eño

de

centr

os

de

exc

ele

ncia

Dis

eño

de

modelo

de

busin

ess

part

ner

Herr

am

ient

a tecn

oló

gic

a

Imple

menta

ció

nde

CS

C

Indic

adore

s/

Bala

nce

score

dcard

Martín BazánGerente Senior – Líder PrácticaCentros de Servicios [email protected]+52 (55) 5263 8541

red de PwC. Cada firma miembro es una entidad legal independiente. Para obtener información adicional,favor de consultar: www.pwc.com/mx

Esta publicación se elaboró exclusivamente con el propósito de ofrecer orientación general sobre algunostemas de interés, por lo que no debe considerarse una asesoría profesional. No es recomendable actuarcon base en la información aquí contenida sin obtener la debida asesoría profesional. No garantizamos,expresa o implícitamente, la precisión o integridad de la información de la presente publicación, y dentro delos límites permitidos por la ley, PricewaterhouseCoopers S.C., sus miembros, empleados y agentes noaceptan ni asumen ninguna responsabilidad, deber u obligación derivada de las acciones, decisiones uomisiones que usted u otras personas tomen con base en la información contenida en esta publicación.

© 2014 PricewaterhouseCoopers, S.C. Todos los derechos reservados. Prohibida su redistribución sin laautorización de PwC. PwC se refiere a la firma miembro en México y algunas veces se puede referir a la

Permítenos asesorarte

Ulrika AnderssonSocia Asesoría de [email protected]+52 (55) 5263 6612

César Cruz AlbarránGerenteCentros de Servicios [email protected]+52 (55) 5263 6127

centros de servicios compartidos (csc) · outsourcing mejora, crecimiento y operación diseño e...

Documents