plan de mejoras en los procesos de la gerencia corporativa de...

UNIVERSIDAD METROPOLITANA

Facultad de Ingeniería

Escuela de Ingeniería de Producción

“Plan de mejoras en los procesos de la Gerencia Corporativa de

Infraestructura perteneciente al Centro de Servicios Compartidos de

CANTV”

Mariel Santandreu Porto

Tutor Académico: Ing. Hugo Vásquez

Tutor Industrial: Ing. Eduardo Arcetti

Caracas, Septiembre 2003

II

DERECHO DE AUTOR

Quien suscribe, en condición de autor del trabajo titulado “PLAN DE MEJORAS EN

LOS PROCESOS DE LA GERENCIA CORPORATIVA DE INFRAESTRUCTURA

PERTENECIENTE AL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE CANTV”,

declara que: Cedo a título gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a

la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que me

corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión

patrimonial solo comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar

públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella

así lo estime conveniente, así como, la de salvaguardar mis intereses y derechos que

me corresponden como autor de la obra antes señalada. La Universidad en todo

momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a mi

persona, salvo los créditos que se deben hacer al tutor o a cualquier tercero que haya

colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra.

Autor……………………………….

C.I……………………..

En la cuidad de Caracas, a lo…18.... días del mes de..Septiembre...del añ…2003…

III

APROBACION

Considero que el Trabajo Final titulado

“PLAN DE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE LA GERENCIA

CORPORATIVA DE INFRAESTRUCTURA PERTENECIENTE AL

CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE CANTV”

elaborado por el ciudadano

MARIEL SANTANDREU PORTO

para optar por el título de

INGENIERO DE PRODUCCION

reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de Producción de la

Universidad Metropolitana, y tiene meritos suficientes como para ser sometido a la

presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe.

En la cuidad de Caracas, a los.18.. días del mes de…Septiembre....del año…2003…

_________________________

Ing. Hugo Vásquez

IV

ACTA DE VEREDICTO

Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos en

Caracas, el..18. /09 /2003, con el propósito de evaluar el Trabajo Final titulado

“PLAN DE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE LA GERENCIA

CORPORATIVA DE INFRAESTRUCTURA PERTENECIENTE AL


presentado por el ciudadano

MARIEL SANTANDREU PORTO

para optar al título de

INGENIERO DE PRODUCCION

emitimos el siguiente veredicto:

Reprobado ______ Aprobado ______ Notable ______ Sobresaliente ______

Observaciones:________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________ ____________________ _____________________

Ing. Ángel Pérez Ing. Hugo Vásquez Ing. Eduardo Arcetti

V

AGRADECIMIENTO

A Dios sobre todas las cosas, por representar mi fe y esperanza en todos los

momentos de mi vida.

A mis padres Emilio y Patricia por ser mi más grande apoyo e inspiración

durante toda la carrera.

A mi Hermana Melina por estar siempre conmigo en los momentos más

difíciles.

Al Profesor Ing. Ángel Pérez por su dedicación y constancia en todo mi

proceso formativo como Ingeniero de Producción.

A mis tutores Ing. Hugo Vásquez e Ing. Eduardo Arcetti por toda su ayuda en

la elaboración de este trabajo y por sus buenos deseos en mi proceso de aprendizaje

del mismo.

A mi equipo de trabajo en CANTV, Lic. Nahira Najhass y Lic. Eneida Aponte

por su perseverancia en el proyecto, por todo el aporte y enseñanza, y sobre todo por

su disposición en todo momento de ayudarme.

A todas las personas que de alguna manera formaron parte de la elaboración

de este trabajo y lo hicieron posible.

VI

TABLA DE CONTENIDO

Lista de tablas y figuras..............................................................................................XII

Resumen....................................................................................................................XIII

Introducción...................................................................................................................1

Capítulo I. La Empresa

1.1 Antecedentes de la empresa........................................................................4

1.1.1. CANTV, historia de las telecomunicaciones en Venezuela......4

1.1.2. CANTV y la red global de fibra óptica.....................................6

1.1.3. Telecomunicaciones públicas, al alcance todos.........................6

1.1.4. Cantv.net....................................................................................7

1.1.5. Movilnet.....................................................................................7

1.1.6. Caveguías...................................................................................8

1.2 Un frente único de cara al cliente...............................................................9

1.2.1. Misión......................................................................................10

1.2.2. Visión.......................................................................................10

1.2.3. Objetivos de la Organización...................................................10

1.3 Valores de la Organización.......................................................................11

1.3.1. Compromiso con la Organización...........................................11

1.4 Organigramas.............................................................................................11

1.4.1. Organigrama de la Gerencia General de Servicios

Compartidos.............................................................................12

1.4.2. Organigrama de la Gerencia Corporativa de Infraestructura...13

VII

Capítulo II. Presentación del Problema.

2.1 Planteamiento y Antecedentes del Problema.............................................15

2.2 Objetivos del Proyecto Industrial..............................................................16

2.2.1 Objetivo General.........................................................................16

2.2.2 Objetivos Específicos.................................................................16

2.3 Justificación del Problema.........................................................................17

2.4 Delimitación del Tema..............................................................................18

Capítulo III. Marco Teórico.

3.1 Camino hacia el cambio.............................................................................19

3.1.1 Resistencia al cambio.................................................................20

3.1.1.1 Supuestos.....................................................................21

3.1.1.2 Actitudes......................................................................21

3.1.2 Los nuevos paradigmas...............................................................22

3.1.2.1 Justificación del cambio..............................................22

3.1.2.2 Esfuerzo del cambio....................................................23

3.1.2.3 Planificación del cambio..............................................24

3.1.3 Estrategias de cambio.................................................................25

3.2 El Mejoramiento Continuo de Procesos como Estrategia.........................25

3.2.1 ¿Qué es un proceso?...................................................................26

3.2.1.1 Insumo y Resultado.....................................................26

3.2.1.2 Interpretación del proceso en cadena...........................27

3.2.1.3 El Feedback continuo..................................................28

3.2.2 El MCP, la clave del éxito..........................................................29

VIII

3.3 El modelo SAMME...................................................................................30

3.3.1 Seleccionar..................................................................................30

3.3.2 Analizar.......................................................................................31

3.3.3 Medir...........................................................................................31

3.3.4 Mejorar.......................................................................................32

3.3.5 Evaluar........................................................................................33

3.4 Herramientas..............................................................................................34

3.4.1 Tormenta de ideas.......................................................................34

3.4.2 Matrices de selección..................................................................36

3.4.3 Análisis de brechas.....................................................................38

3.5 Indicadores.................................................................................................39

3.5.1 Definición de indicador..............................................................39

3.5.2 Características de un indicador...................................................40

3.5.3 Tipos de indicadores...................................................................40

Capítulo IV. Marco Metodológico.

4.1 Tipo de Investigación................................................................................42

4.2 Diseño de la Investigación........................................................................43

4.3 Variables y operacionalización..................................................................44

4.4 Selección de la Población y Muestra.........................................................46

4.5 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos......................................46

Capítulo V. Desarrollo de la Investigación.

5.1 Análisis y Medición...................................................................................50

5.1.1 Contratos, Especificaciones Técnicas y Anexos........................52

IX

5.1.1.1 Contratos......................................................................52

5.1.1.2 Características de los Contratos...................................53

5.1.1.3 Especificaciones Técnicas...........................................54

5.1.1.4 Características de las Especificaciones Técnicas.........54

5.1.1.5 Anexos.........................................................................56

5.1.1.6 Servicio de Limpieza...................................................56

5.1.1.7 Servicio de Mantenimiento Integral............................57

5.1.1.8 Servicio de Mudanza...................................................59

5.1.1.9 Servicio de Aire Acondicionado Precisión/ Confort...61

5.1.2 Interacción con el Cliente...........................................................62

5.1.3 Tecnología..................................................................................64

5.1.4 Gestión del Servicio....................................................................65

5.1.5 Proveedor....................................................................................66

Capítulo VI Resultados y Análisis

6.1 Oportunidades de Mejora..........................................................................68

6.1.1 Contratos, Especificaciones Técnicas y Anexos........................68

6.1.1.1 Contratos......................................................................68


6.1.1.3 Anexos.........................................................................71

6.1.2 Interacción con el Cliente...........................................................73

6.1.2.1 Acuerdos de Nivel de Servicio....................................73

6.1.2.2 Plan Comunicacional...................................................74

6.1.2.3 Encuesta de Satisfacción..............................................76

X

6.1.3 Tecnología..................................................................................78

6.1.3.1 Manejo de Indicadores de Gestión..............................78

6.1.3.2 Manejo de costeo de Materiales de forma

automatizada............................................................................79

6.1.3.3 SAP para el Servicio de Mudanza...............................81

6.1.4 Gestión del Servicio....................................................................81

6.1.4.1 Actualización de la data...............................................81

6.1.4.2 Redefinición del Servicio de Mudanza........................84

6.1.5 Proveedores.................................................................................86

Capítulo VII Conclusiones y Recomendaciones

7.1 Conclusiones..............................................................................................92

7.2 Recomendaciones......................................................................................95

7.2.1 A la Corporación.........................................................................95

7.2.2 A la Gerencia Corporativa de Infraestructura.............................95

7.2.3 A las áreas de impacto................................................................96

7.2.3.1 Contratos......................................................................96


7.2.3.3 Anexos.........................................................................96

7.2.3.4 Interacción con el Cliente............................................96

7.2.3.5 Tecnología...................................................................97

7.2.3.6 Gestión del Servicio.....................................................97

7.2.3.7 Proveedor.....................................................................97

XI

7.2.4 A las Unidades Externas relacionadas directamente con la

prestación de los Servicios...................................................................97

7.2.4.1 Compras.......................................................................97

7.2.4.2 Consultoría Jurídica.....................................................98

Glosario de Términos..................................................................................................99

Referencias Bibliográficas.........................................................................................102

Apéndices y Anexos..................................................................................................106

XII

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

TABLAS

Tabla 1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Observación,47.

Tabla 2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Entrevista,48.

FIGURAS

Fig. 1. El Proceso en Cadena,27.

Fig 2 .Gráfico: Oportunidades de Mejora,90.

XIII

RESUMEN

“PLAN DE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE LA GERENCIA CORPORATIVA DE INFRAESTRUCTURA PERTENECIENTE AL


Autor: Mariel Santandreu Porto.

Tutor: Ing. Hugo Vásquez.

Caracas, septiembre de 2003.

En el presente documento se propone un plan de mejoras a nivel de procesos, para cuatro servicios críticos administrados por la Gerencia Corporativa de Infraestructura, la cual pertenece a la Gerencia General Centro de Servicios Compartidos (CSC) de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (Cantv) que permita contribuir al mejoramiento continuo de las operaciones del CSC; donde se optimicen aquellos procesos identificados como prioritarios según el Proyecto Integración Fase IV.

El desarrollo de este trabajo consiste en la elaboración de un plan de mejoras basado en una teoría de Mejoramiento Continuo de Procesos que permita mantener los cambios propuestos, aplicada ésta bajo el modelo SAMME (Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar). Se comenzó con un levantamiento de información acerca de los cuatro servicios (Limpieza, Mudanza, Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado Precisión /Confort), el cual se dividió en cinco áreas de impacto: -Contratos, especificaciones técnicas y anexos -Interacción con el cliente -Tecnología -Gestión del servicio –Proveedor; utilizando herramientas tales como: tormentas de ideas y matrices de selección. Posteriormente se evaluaron los servicios a fin de determinar las debilidades y necesidades en los procesos que los conforman; para sucesivamente llegar a la detección de oportunidades de mejoras, las cuales permitieron la elaboración del plan.

Cada oportunidad de mejora se propone con un plan de acción. Durante la elaboración de los planes de acción se contó con el apoyo de coordinaciones especializadas en algunas de las áreas a evaluar.

Uno de los planes considera la elaboración de indicadores, para lo cual se propone un Reporte de Gestión que engloba el diseño de un conjunto de éstos, que garantizará el control de la gestión interna de la Gerencia Corporativa de Infraestructura.

Como producto final de este trabajo se obtuvo un plan de mejoras integral que implementado tal y como se describe posteriormente, permitirá el mejoramiento continuo de los procesos y la optimización de los mismos.

1Universidad Metropolitana

INTRODUCCIÓN

Es del conocimiento colectivo la velocidad con la que cambian las empresas

tanto su estructura como sus procesos en estos tiempos, sobre todo en una economía

como la nuestra. Cuando el mundo de los negocios comienza a cambiar, prosperan

mayormente aquellas compañías que reaccionan con rapidez, capacidad que exige

gran flexibilidad y una actitud abierta hacia ideas y enfoques novedosos. Para instituir

este fundamento, las creencias básicas de la empresa deben ser reexaminadas

objetivamente en forma continua, a fin de modificarlas cuando esto sea requerido.

Cantv es un ejemplo idóneo en cuanto a cambios se refiere y ninguna de sus

gerencias queda exenta cada vez que esto ocurre. Como es el caso de la Gerencia

General Centro de Servicios Compartidos (CSC), la cual se ha visto en la necesidad

de mejorar cada vez más sus procesos para justificar su existencia en la corporación,

ya que dicha gerencia está consciente que sino será externalizada su función

(outsourcing) debido a que es una unidad de soporte al negocio central de la

Corporación: las telecomunicaciones.

El estudio está fundamentado en una investigación teórica y práctica de

herramientas aplicables en procesos de mejoras, con el objeto de establecer un plan

que implique esfuerzos sostenidos en el tiempo y empleo de recursos escasos para

mejorar las operaciones de la organización.


Esta investigación desarrolla un plan de mejoras a nivel de procesos para

cuatro servicios críticos como lo son: Limpieza, Mudanza, Mantenimiento Integral y

Aire Acondicionado Precisión /Confort; administrados por la Gerencia Corporativa

de Infraestructura perteneciente a la Gerencia General Centro de Servicios

Compartidos de Cantv. A través de este proyecto se demuestra como mediante la

redefinición de procesos claves determinados por los involucrados, tanto en la

prestación de los servicios como en la administración de los mismos, se puede

obtener un plan realmente amplio tanto en su aplicación como en su impacto.

El trabajo se compone de siete capítulos: Una descripción de la organización

que contempla su evolución histórica, valores y organigramas; definición del

problema que presenta la empresa, estableciendo los objetivos que persigue dicho

trabajo; revisión bibliográfica de las teorías y herramientas que soportan la

investigación; exposición del tipo de investigación y metodología desarrollada en el

proyecto; desarrollo de la investigación, donde se expone la situación de la empresa

antes de la ejecución del proyecto; análisis de resultados que abarca desde los

resultados en sí hasta los beneficios de la implantación del plan de mejoras; y

conclusiones y recomendaciones.

Lo más importante de esta investigación es apoyar al CSC y a la Gerencia

Corporativa de Infraestructura en la búsqueda de soluciones para elevar su

competitividad, diseñando un plan que permita optimizar los procesos sin generar


gastos y determinar las oportunidades de mejoras en función de los recursos que se

tienen.

Esta iniciativa es solo una de varias que debe iniciar la Gerencia a fin de

disminuir las brechas encontradas en el análisis de los procesos que, de acuerdo a las

necesidades de cambio y satisfacción del cliente, la obligan a tomar decisiones para

justificar su permanencia en la corporación. Así mismo puede verse como el

mejoramiento continuo de procesos es un conjunto de actividades que contribuye

agregando valor a los servicios; y como la información transformada en conocimiento

es la base para la toma de decisiones.

De los aspectos más importantes investigados, se determina la necesidad de la

participación de todas las áreas que influyen en la prestación y administración de los

servicios, a fin de mejorar la calidad de los procesos y ofrecerle al cliente un buen

producto, así como procurar optimizar la utilización de los recursos existentes y la

información manejada.


CAPÍTULO I

LA EMPRESA

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1.1 CANTV, historia de las telecomunicaciones en Venezuela

CANTV es la primera empresa que funciona en Venezuela para proveer

servicios de telecomunicaciones. En sus inicios, la telefonía básica fue uno de los

servicios privilegiados. Actualmente, la gama de productos y servicios contempla

interconexión y comunicaciones de larga distancia nacional e internacional en toda

Venezuela.

La compañía presta servicios celulares, buscapersonas, telefonía pública,

centros de comunicación comunitaria, redes privadas, servicios de telefonía rural,

transmisión de datos, servicios de directorios de información y distintos servicios de

valor agregado.

Fue fundada en 1930, año en que Félix A. Guerrero, comerciante domiciliado

en Caracas, obtiene una concesión del Ministerio de Fomento para construir y

explotar una red telefónica en el Distrito Federal y los estados del país.


La Compañía progresivamente adquiere diferentes empresas telefónicas

particulares, que funcionaban en todo el territorio nacional. En 1950, el Estado

compra la totalidad de las acciones de las empresas particulares e inicia el proceso de

nacionalización que culmina en 1973. Ese mismo año, fue adquirida la última de las

empresas, ubicada en San Fernando de Apure.

CANTV presenta para 1990 una planta telefónica con deficiencias técnicas y

atraso tecnológico. En ese momento, se tiene una demanda satisfecha del 45,5% y

una densidad telefónica de 7,2 líneas por cada cien habitantes. Además, la Compañía

enfrenta un déficit de 4.340 millones de bolívares.

A raíz de esta situación, se afianza la necesidad de establecer un proceso de

privatización del sector telecomunicaciones con miras a su modernización y

adecuación a la nueva realidad del país. En consecuencia, en 1991 se efectúa la

licitación internacional de 40% de las acciones de la empresa, en el marco de su

privatización. Como resultado, en diciembre de ese año, el Consorcio Venworld

Telecom, una compañía organizada bajo las leyes de la republica de Venezuela,

adquiere el control del 40% de las acciones de la empresa.

Como parte del programa de expansión y mejoramiento de la red de

telecomunicaciones, CANTV ha incrementado sus líneas en acceso de

aproximadamente 1.6 millones en 1991 a 3.527.764 en el segundo trimestre del 2001.


1.1.2 CANTV Y LA RED GLOBAL DE FIBRA ÓPTICA

El rol de CANTV en el sistema internacional de cables submarinos de fibra

óptica, va mucho más allá de lo que comúnmente se piensa. La empresa forma parte

de una verdadera red global que surca el planeta.

Para muchos es difícil imaginar que una compañía venezolana participe en la

construcción de cables que conectan a Asia con América del Norte o unen a los países

del Cono Sur. En una llamada a Japón, o cualquier comunicación a Europa, la señal

se puede transmitir por circuitos propiedad de CANTV.

Esta situación coloca a nuestro país en la vanguardia tecnológica. La

conectividad a cables internacionales no se limita a aquellos en los que Venezuela

tiene puntos de amarre como el Américas I, Américas II o el Panamericano, sino que

incluye otros sistemas.

1.1.3 TELECOMUNICACIONES PÚBLICAS, AL ALCANCE DE TODOS

En el área de Telecomunicaciones Públicas, los esfuerzos van más allá de la

instalación de nuevos equipos, y se extienden a la búsqueda de tecnologías modernas

y modalidades de gestión que mejoren la eficiencia operativa.


Especial atención merece el programa de Centros de Comunicación

Comunitaria, que ha permitido instalar en los últimos años como parte de la estrategia

por extender las telecomunicaciones a todos los sectores de la población venezolana.

1.1.4 CANTV NET

CANTV Servicios se crea en 1996 como filial de CANTV, con la finalidad de

ofrecer servicios de valor agregado para el mercado venezolano, específicamente,

acceso a Internet. Desde entonces, CANTV Servicios ha crecido considerablemente,

ampliando su misión para buscar enriquecer la calidad de vida de nuestra sociedad,

desarrollando servicios sobre las redes convergentes, que harán posible una economía

digital para Venezuela.

1.1.5 MOVILNET

En Marzo de 1992, se constituye Movilnet, C.A. como empresa filial de

CANTV, con participación privada extranjera, para ofrecer servicios de telefonía

celular en Venezuela.

Hoy en día, Movilnet funciona como un ente independiente de CANTV, pero

siempre contando con el apoyo y respaldo de la misma. La historia de los celulares en

Venezuela se inicia en 1987 cuando la CANTV comienza a prestar este servicio a un

selecto grupo de 7.000 personas, en su mayoría altos ejecutivos de las principales

empresas del país.


Movilnet nace como empresa dedicada a prestar servicios de telefonía móvil,

con una sólida plataforma tecnológica y con una cultura corporativa orientada a

satisfacer las necesidades de los clientes. Hoy día, cuando las comunicaciones se han

transformado en un elemento indispensable para cualquier actividad humana, el

teléfono celular y demás dispositivos inalámbricos se han convertido en importantes

herramientas de trabajo.

Hace ocho años Movilnet tomó la decisión de convertir su red analógica en

digital, con la finalidad de ampliar el límite de capacidad y reducir los costos por

canal con sus consecuentes efectos en los precios de las tarifas.

1.1.6 CAVEGUÍAS

En 1953 se creó la empresa GUÍA, C.A. DE PUBLICIDAD que se encargaría

de publicar el directorio telefónico oficial de Venezuela. La nueva organización,

recibió una concesión de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela,

CANTV, para la venta de publicidad y edición de la guía telefónica. Para ese

entonces, se realizaba en un solo tomo que incluía a todos los abonados del servicio

telefónico en el país.

Posteriormente, en 1963, se decidió la primera división de las guías. En 1971,

el creciente volumen de los suscriptores del servicio telefónico, condujo a la empresa

a realizar 6 guías para cubrir el territorio nacional. Durante la misma época se

presentó el directorio separado en 2 grandes secciones: Páginas Blancas y Páginas

Amarillas.


El 13 de octubre de 1975 se registra una nueva empresa bajo el nombre de

C.A. VENEZOLANA DE GUIAS, CAVEGUIAS, para continuar con la labor de

publicar los directorios telefónicos. Posteriormente, en 1992 se privatiza, con una

composición accionaria 80% CANTV y 20% Grabados Nacionales.

Desde abril de 1994, CAVEGUIAS tiene presencia en Internet y ocupa una

posición de vanguardia tecnológica con la publicación de directorios electrónicos,

incursión en el comercio electrónico y asesoría publicitaria en el WEB. En 1996 se

diversificó a 18 el número de guías y en 1998 CAVEGUIAS dividió al país en 6

mercados o zonas atendidas por 19 publicaciones. Posteriormente, se divide el

directorio de la región andina para atender la demanda local. Actualmente existen 20

libros que cubren todo el territorio nacional.

1.2. UN FRENTE ÚNICO DE CARA AL CLIENTE

CANTV es la compañía privada más grande de Venezuela. Desde su

privatización en 1991, la compañía ha experimentado una constante transformación

para convertirse en una empresa con altos niveles de calidad de servicios de

transmisión de voz, datos, acceso a internet, telefonía celular y directorios de

información.

Los cambios han sumido a Cantv en un proceso de integración con sus

empresas asociadas, que ya comienzan a dar sus frutos. Movilnet, Cantv.net y

Caveguías forman un frente único con la Corporación Cantv para aprovechar las

sinergias y ofrecer a sus clientes soluciones integrales a sus necesidades de


telecomunicaciones sean estas comunicaciones inalámbricas, fijas, transmisiones de

datos, Internet o servicios de información y directorios telefónicos.

1.2.1 MISIÓN

“Mejoramos la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer soluciones

de comunicaciones que exceden las expectativas de nuestros clientes”.

1.2.2 VISIÓN

“Ser el proveedor preferido de servicios integrales de telecomunicaciones de

Venezuela, y satisfacer plenamente las necesidades específicas de nuestros clientes,

siempre bajo exigentes patrones de ética y rentabilidad".

1.2.3 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

En este punto se describen los objetivos principales de CANTV:

Ser el proveedor dominante de soluciones integrales de

telecomunicaciones en el mercado, defendiendo la marca y el cliente

Aplicar la tecnología para responder oportunamente a las necesidades y

requerimientos del mercado.

Crear y mantener ventajas competitivas mediante el manejo de la

información de nuestra base de clientes

Crear y mantener ventajas competitivas basadas en la calidad de los

recursos humanos y servicios


1.3. VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

1.3.1 COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN

El compromiso se basa en entender cuál es la visión de la organización, y

enfocarse en el cumplimiento de los objetivos que CANTV define como prioridades.

Compromiso significa también trabajar en equipo, tanto con los demás

compañeros de la misma unidad como con el resto de la empresa; estimular la

participación y fomentar un ambiente de trabajo creativo y orientado al logro de

objetivos

1.4. ORGANIGRAMAS

Fuente: página web de CANTV.


1.4.1 ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA GENERAL CENTRO DE

SERVICIOS COMPARTIDOS (CSC)


Misión del Centro de Servicios Compartidos (CSC):

“Proveer servicios en las áreas de infraestructura, facturación, protección

integral, suministros, transporte, compras, riesgos y seguros y administración a las

unidades de la Corporación, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes,

mediante el efectivo uso de los recursos, los procesos y la relación entre los

proveedores, de forma de generar productos y servicios de máxima calidad a los

clientes finales de CANTV”.


1.4.2 ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA CORPORATIVA DE

INFRAESTRUCTURA.


Descripción de la Gerencia Corporativa de Infraestructura

La Gerencia Corporativa de Infraestructura es una de las que conforman a la

Gerencia General Centro de Servicios Compartidos y tiene como objetivo

fundamental: “Ser la organización modelo de prestación de servicios profesionales de

Ingeniería, Mantenimiento y soporte de la Infraestructura, para así contribuir al

cumplimiento de los planes de expansión y a la comunidad operativa de la empresa

en todos sus ámbitos de negocios generando la plena satisfacción de los clientes”.

Está conformada por seis gerencias, las cuales actúan en conjunto para poder cumplir

los objetivos estratégicos de ésta, los cuales son:


Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura de

los equipos no telefónicos de CANTV.

Garantizar la disponibilidad de equipos de aire acondicionado y

electricidad, corriente alterna (A/C), que permita el buen funcionamiento

de la planta telefónica.

Encargarse de la planificación, dirección y control de los diseños,

elaboración de proyectos y construcción de obras de infraestructura

relacionadas con sedes administrativas y planes de telecomunicaciones.

Administrar los activos inmobiliarios de la empresa.

Optimizar los espacios administrativos de CANTV.

Misión

“Contribuir al cumplimiento de los planes de expansión, modernización y

mejoramiento de la planta física, garantizar la continuidad operativa de la

Corporación en todos sus ámbitos de negocio, a través de la prestación de servicios de

Infraestructura”.

Visión

“Ser la organización modelo en la prestación de servicios profesionales de

Inmuebles, Arquitectura, Ingeniería y Mantenimiento de Infraestructura para la

Corporación”.

Toda la información de la empresa fue extraída de la página web de CANTV:

www.cantv.com.ve.


CAPÍTULO II

PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

2.1. PLANTEAMIENTO Y ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

La Gerencia Corporativa de Infraestructura forma parte de la Gerencia

General Centro de Servicios Compartidos (CSC) de CANTV. Durante el proyecto de

Integración Fase IV1 del CSC, se evaluaron los 116 servicios que este ofrece contra

10 criterios de priorización. Ver Anexo I.

De esta evaluación se obtuvo una lista de los servicios críticos del CSC, en los

cuales se deben enfocar los esfuerzos de mejora y optimización, este proyecto

evaluará sólo cuatro (4) de los servicios, catalogados como prioritarios, que ofrece la

Gerencia Corporativa de Infraestructura. Los cuales son: Mantenimiento Integral,

Aire Acondicionado de Precisión y Confort, Limpieza y Mudanza.

La Gerencia Corporativa de Infraestructura consta de seis Gerencias que están

a su cargo las cuales son: Mantenimiento Regional, Mantenimiento Capital,

Ingeniería, Construcción, Desarrollo Técnico y Servicios e Inmuebles. Los servicios

que fueron seleccionados para ser optimizados involucran de alguna manera casi

todas las Gerencias ya que aunque sea una sola la responsable, todas participan en el

proceso indirectamente.

1 El Proyecto de Integración Fase IV consistió en optimizar la estructura organizativa y los procesos del CSC en función de consolidarse como “La Mejor opción de Servicios para la Corporación”, medianterevisión y rediseño de los procesos críticos del CSC e implementación de mejoras.


La empresa requirió proponer mejoras a los servicios seleccionados desde los

siguientes puntos de vista:

• Mejoras o rediseño de procesos.

• Optimización de costos.

• Mejoras en cuanto a la prestación y administración de los servicios.

• Mejoras en el uso de indicadores (métricas) de gestión, incluyendo

mejoras en los sistema de información utilizados, y definición de los

procesos de extracción de SAP R/3.

• Otros tipos de mejora que se puedan determinar a lo largo de la ejecución

del proyecto.

2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO INDUSTRIAL

2.2.1 OBJETIVO GENERAL

• Contribuir al mejoramiento continuo de las operaciones del Centro de

Servicios Compartidos, elaborando un plan de mejoras para la Gerencia

Corporativa de Infraestructura, donde se optimicen los procesos del CSC,

identificados como prioritarios en el Proyecto Integración Fase IV.

2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Proponer mejoras en cuanto a la calidad de prestación de los servicios

seleccionados y la estructura de costo de los mismos.

• Proponer mejoras específicas en las áreas de procesos, organización y/o

gestión para los siguientes servicios:


Mantenimiento de Aire Acondicionado

Mantenimiento Integral

Limpieza

Mudanzas

2.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Se considera que el estudio a realizar es de importancia, por la utilidad que

representan sus resultados en el conocimiento de la realidad de la administración y

prestación de los servicios en la organización objeto del estudio, al analizar

sistemáticamente sus procesos.

A tal efecto se pretende sustentar el estudio con aspectos y elementos

conceptuales y técnicos de mejoramiento de procesos, tales como: optimización de

recursos, rediseño de procesos y redefinición de responsabilidades. Así mismo

analizar la situación actual para conformar un diagnóstico y diseñar una propuesta de

plan de mejoras.

En este sentido la investigación proporcionará aportes prácticos por cuanto se

trata de aplicar conocimientos adquiridos y vigentes en una realidad problemática a

nivel de procesos dentro de una unidad de negocios que presta soporte a toda la

organización.

Adicionalmente, los hallazgos de información en la propuesta a diseñar,

pueden servir de referencia en estudios similares sobre mejoramiento de procesos

realizado por estudiantes de Ingeniería.


2.4. DELIMITACIÓN DEL TEMA

El proyecto abarca desde la evaluación y diagnóstico, levantamiento de

situación actual de los procesos y detección de oportunidades de mejora de los cuatro

servicios detectados como críticos, hasta la elaboración de una propuesta que incluya

un plan de acción para cada oportunidad detectada dentro de la Gerencia Corporativa

de Infraestructura.

Las propuestas de mejora se limitaran a los siguientes servicios que pertenecen

a la Gerencia Corporativa de Infraestructura:

• Mantenimiento de Aire Acondicionado

• Mantenimiento Integral

• Limpieza

• Mudanzas

Los reportes de gestión a través de la extracción de indicadores de SAP R/3 se

limitarán exclusivamente a los servicios de Mantenimiento Integral y Aire

Acondicionado de la Gerencia Corporativa de Infraestructura.

El desarrollo y ejecución del proyecto está sujeto a la colaboración de todos

los involucrados en el proceso. La Gerencia de Procesos y Calidad asumió el

compromiso formal de la ejecución del proyecto. El equipo de trabajo se conformó

con personal de Procesos y Calidad, conjuntamente con personal de Infraestructura.


CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

3.1. EL CAMINO HACIA EL CAMBIO

Según Barker (1993) hoy en día son pocas las discusiones sobre teoría de

negocios en donde no se mencione el término paradigma, extendido a todo el ámbito

empresarial y común denominador en reuniones y conferencias. A pesar que este

vocablo ha llamado mucho la atención, su interpretación no ha sido siempre la

misma.

Kuhn en 1962 fue el impulsor del concepto de paradigma en el mundo

científico, quien lo definió como ejemplos aceptados de la práctica científica real, los

cuales incluyen leyes, teorías, aplicaciones e instrumentación, que actuando en

conjunto proveen modelos de los cuales emergen tradiciones coherentes y

particulares de la investigación científica. (Barker, J. 1993)

Seguidamente Barker (1993), principal propulsor de la investigación en este

campo, definió paradigma como un conjunto de normas y reglamentos, escritos o

figurados, que logran dos efectos: 1) establecer o definir límites, y 2) indicar el

comportamiento dentro de esos confines a fin de alcanzar el éxito. (Barker, J. 1993)

Morris y Brandon lo definen como un modelo que ayuda a comprender lo que

se ve y lo que se oye. Resaltando un aspecto importante como lo es la actividad de los


paradigmas a nivel del subconsciente, donde pueden fijar la reacción ante nueva

información y en casos extremos impedir el pensamiento objetivo. (Barker, J. 1993)

Cuando el mundo de los negocios comienza a cambiar, prosperan en mayor

cuantía aquellas compañías que reaccionan con rapidez, capacidad que exige gran

flexibilidad y una actitud abierta hacia ideas y enfoques novedosos. Para instituir este

fundamento, las creencias básicas de la empresa deben ser reexaminadas

objetivamente en forma continua, a fin de modificarlas cuando esto sea requerido.

3.1.1 RESISTENCIA AL CAMBIO

Es común que el ambiente empresarial se vea sujeto a cierta resistencia al

cambio. Generalmente se origina por la incertidumbre, carga de trabajo adicional,

riesgo de crítica e interferencia con los planes existentes. En otras oportunidades la

resistencia puede tener explicaciones irracionales, difíciles de identificar por no tener

una base clara, y cuya causa son los paradigmas. Si un cambio que es propuesto

choca con un prototipo, el resultado sería un sentimiento de amenaza, un mecanismo

de defensa natural que actúa a nivel de subconsciente, y la persona reaccionaría

resistente al cambio. (Beckhard, R. 1988)

Otros prototipos podrían actuar como filtro, causando problemas de

comunicación y haciendo que una persona desdeñe o entienda equivocadamente a

otra. También los paradigmas establecen expectativas, y cuando la realidad no se

asemeja a las reglas personales, surge dificultad para entenderlas, incluso negando un


descubrimiento por no ubicarse dentro de los cánones. En estas circunstancias un

cambio de paradigma es lo que permitiría el progreso, variar el prototipo, esto

ayudaría a modificar la percepción y la capacidad de evaluar la nueva información.

(Beckhard, R. 1988)

3.1.1.1 Supuestos

Los supuestos son componentes importantes de los paradigmas. Estas

creencias subconscientes tamizan la percepción y pueden influir en decisiones de

negocio como la planificación y la toma de decisiones. (Beckhard, R.1998)

En todo proceso de cambio es de suma importancia verificar la vigencia de los

supuestos; si se pretende conseguir ventaja con un enfoque, las creencias básicas de

los negocios deben descubrirse, cuestionarse, validarse y confrontarse para garantizar

que el diseño no conllevará a un esfuerzo innecesario.

3.1.1.2 Actitudes

Las actitudes personales están estrechamente relacionadas con los paradigmas,

y son éstas, más no los prototipos, las que determinan la voluntad del cambio. Las

actitudes son una combinación de personalidades y experiencias individuales que

también evolucionan, pero por ser más inciertas que los paradigmas presentan mayor

dificultad para su modificación. (Beckhard, R.1998)

Así como los prototipos actúan como filtros, según Beckhard (1998), las

actitudes matizan y distorsionan la realidad; es por esto que cuando se emprende un


cambio se necesita considerar tanto las reglas empleadas para comprender el mundo

como las actitudes desarrolladas.

3.1.2 LOS NUEVOS PARADIGMAS

Tal como explica Barker (1992) un cambio paradigmático constituye

esencialmente una trasformación significativa en las reglas, supuestos y actitudes

vinculadas a una forma preestablecida para hacer una actividad.

3.1.2.1 Justificación del cambio

Los negocios evolucionan a través de un ciclo común. Un resultado de esta

transformación es el crecimiento de la infraestructura de la compañía, incluyendo los

elementos empresariales cuyos objetivos son apoyar, definir y regular el trabajo. A

medida que los negocios se hacen más complejos, los gerentes y el personal

aumentan los procesos del trabajo real con modificaciones en respuesta a los

problemas y las exigencias del cambio. Esta reacción crea una infraestructura

informal que con el tiempo discrepa de las reglas escritas, las estructuras

organizacionales, la descripción de funciones, las políticas y los procedimientos

inicialmente establecidos. (Hersey, P y Blanchard, K. 1988)

Cuando existe competencia el cambio deja de ser una opción para pasar a ser

una necesidad. Las compañías que emprenden la transición hacia el nuevo paradigma

tienen altas probabilidades de éxito, mientras que las que se resisten pueden verse en

peligro. (Hersey, P y Blanchard, K.1988)


3.1.2.2 Esfuerzo del cambio

Los esfuerzos de cambio son todos aquellos métodos utilizados para mejorar

el negocio, implicando un cambio. El marco de referencia del cambio corporativo

implica el establecimiento de una serie de técnicas, modelos y conceptos que

conforman el fundamento para apoyar la transformación. Este proceso requiere la

definición de las metas corporativas de la empresa y su disposición para cambiar con

rapidez ante las oportunidades y las presiones del mercado. (Beckhard, R.1998)

Todo esfuerzo de cambio debe comenzar con la determinación de sus fines,

las que generalmente coinciden con algunos de los objetivos básicos de los negocios.

Las metas más comunes persiguen, según Beckhard (1998), los fines descritos

a continuación:

Racionalizar la operación.

Este propósito es señalado prácticamente en la totalidad de los esfuerzos de

cambio. Una operación optimizada permite una actividad flexible y eficiente al

eliminar las acciones redundantes, mejorar el flujo de trabajo y sus sistemas de apoyo

e inclusive anticipar el efecto de sus actuaciones sobre otros departamentos

Mejorar la calidad

El mejoramiento de la calidad constituye una meta de los esfuerzos de

cambio. Aumentar la calidad en todos los procesos representa un incremento del valor

y de los servicios, reduciendo los costos al eliminar los excedentes. Realmente


mejorar la calidad en cualquier proceso está dirigido a optimizar el producto o

servicio y minimizar el reprocesamiento.

Reducir los costos

La reducción de costos es una de las principales razones para iniciar los

esfuerzos de cambio. Aun cuando se trata de una meta importante, es recomendable

considerarla como un objetivo secundario.

Aumentar los ingresos

Es obvio que el aumento de las utilidades es, en conjunto con la reducción de

costos, uno de los métodos con los que pueden incrementarse las ganancias; sin

embargo puede no constituir la principal motivación para los esfuerzos de cambio.

Mejorar la orientación hacia el cliente

Una gran proporción de los esfuerzos de cambio más recientes han establecido

el mejoramiento de la orientación de la compañía hacia los clientes como una de las

metas más importantes, dado que la prestación del servicio incide considerablemente

en la aprobación de un cliente.

3.1.2.3 Planificación del cambio

La implantación de un esfuerzo de cambio en forma aislada o fragmentada

puede afectar seriamente la viabilidad del mismo en el largo plazo. El diseño debe

incluir elementos críticos provenientes de la planificación estratégica de la

organización y el resultado debe reflejar propósitos específicos, filosofía, objetivos,


organización y un esquema de implantación, los cuales generen políticas y directrices

para la institución del plan definitivo. (Currid, C. 1994)

3.1.3 ESTRATEGIAS DE CAMBIO

Un cambio participativo se lleva a cabo cuando se ofrecen nuevos

conocimientos a un individuo o grupo, con vista a que este acepte la información y

adopte una actitud positiva y una responsabilidad en la dirección del cambio deseado

pretendiendo transformar este compromiso a conducta, lo cual puede ser mucho más

difícil de lograr. Este ciclo es más apropiado en el trabajo con individuos y grupos

orientados al logro, que busquen responsabilidad y posean un grado de conocimiento

y experiencia. (Hersey, P. Y Blanchard, K, 1988)

El cambio directivo comienza con la imposición de la trasformación por parte

de una fuerza externa, tendiendo a afectar la red de interacción a nivel individual; que

a su vez desarrollará nuevos conocimientos que generarán predisposiciones a favor o

en contra del cambio. Los dos ciclos de cambio se han descrito como si fueran

mutuamente excluyentes, realmente se trata más de obtener la combinación adecuada,

dependiendo de la situación, que de una elección forzada entre uno y otro. (Hersey, P.

Y Blanchard, K, 1988).

3.2. EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS COMO

ESTRATEGIA.

El Mejoramiento Continuo de Procesos (MCP) es un enfoque sistemático que

se puede utilizar con el fin de lograr crecientes e importantes mejoras en procesos que


ofrecen productos y/o servicios a los clientes. Utilizar el MCP permite dar una mirada

detallada a los procesos y descubrir maneras de mejorarlos. El resultado final es un

medio más rápido, mejor, más eficiente o efectivo para producir un servicio o un

producto. Para comprender mejor como funciona el MCP es necesario conocer qué es

un proceso y analizar sus componentes. (Chang, Richard Y.1996)

3.2.1 ¿QUÉ ES UN PROCESO?

Un proceso es una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí

para transformar un insumo en un producto o servicio. (Chang Richard Y, 1996)

Una tarea con valor agregado, tal como lo expone Chang (1996), es un

esfuerzo de trabajo esencial, es decir, que contribuye a su habilidad para producir un

resultado del proceso. Una tarea sin valor agregado, de igual manera, es un esfuerzo

de trabajo no esencial, es decir, no contribuye a su habilidad para producir un

resultado del proceso; este tipo de tareas puede llegar a ser un obstáculo en el mismo.

3.2.1.1 Insumo y Resultado

El insumo consiste en la información, los materiales y los recursos necesarios

para crear productos o prestar servicios. Es el punto inicial del proceso. (William E.

Trischler.1998)

El resultado consiste en el producto, información o servicio que se brinda a

otra persona o grupo de trabajo. Es el punto final del proceso. Los puntos donde

comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado) son los límites del proceso.

(William E. Trischler.1998)


3.2.1.2 Interpretación del proceso en cadena según Chang (1996):

La cadena proveedor-productor-cliente es el corazón de toda relación de

proceso. Cada eslabón en la cadena está interrelacionado y es interdependiente.

Fig. 1. El Proceso en Cadena.

1. Cada uno

desempeña su

papel.

2. Los requisitos requerimiento requerimiento

conducen la

relación.

3. Los procesos requerimiento requerimiento

están limitados

por insumos y

productos. insumo producto

4. El “feedback”es requerimiento requerimiento

la clave del mejo-

ramiento continuo “feedback” “feedback”

Fuente: Elaboración propia.

PROVEEDOR CLIENTE

PRODUCTOR

PROVEEDOR PRODUCTOR

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

PRODUCTOR

PRODUCTOR

PROVEEDOR

PROVEEDOR


El proveedor es el responsable de suministrar el insumo, de acuerdo con los

requerimientos del productor.

El productor o administrador del servicio es el responsable o dueño del

proceso; es cualquier persona, grupo de trabajo o departamento que asegure una

operación de proceso fluida y eficaz. El productor entrega el producto o servicio

conforme a los requerimientos de los clientes.

El cliente es cualquier persona, grupo de trabajo o departamento que recibe el

producto o servicio y determina sus requerimientos. Básicamente, hay dos clases de

clientes:

El cliente interno que es una persona, grupo de trabajo o departamento que

trabaja para la misma organización que el productor. (Albretch, K. 1990)

El cliente externo que es una persona, grupo de trabajo o departamento que no

trabaja en la misma organización que el productor. (Albretch, K. 1990)

3.2.1.3 El “feedback” continuo

Puesto a que cada proceso está orientado a sus clientes, es importante

comunicarse con ellos para comprobar si se están satisfaciendo los requerimientos

expresados o si éstos han cambiado. Es necesario que este diálogo sea continuo. El

éxito se puede juzgar mediante la mejora en la satisfacción del cliente. Además, es

importante que en varias etapas del proceso se incorpore un “feedback” y evaluación

continua entre cliente-productor y productor-proveedor. (Albretch, K.1988)


No debe esperarse que el “feedback” llegue solo, debe solicitarse activamente

a los clientes formulando preguntas, reuniendo datos y haciendo encuestas. No

pueden actualizarse o determinarse los requerimientos del proceso sin evaluar la

calidad y la eficacia del producto. (Albretch, K.1988)

De igual manera no es recomendable suponer las necesidades y expectativas

del cliente, ya que esos requerimientos pueden cambiar regularmente. El feedback es

el componente principal de esa evaluación. Antes de iniciar un proceso nuevo o

cambiar uno existente, debe lograrse un “feedback” del cliente. Si no se consigue, es

posible que pierda tiempo, energía y dinero realizando cambios innecesarios.

(Albretch, K.1988)

3.2.2 EL MCP, LA CLAVE DEL ÉXITO

El MCP es una herramienta práctica y poderosa que puede ayudar a promover

y mantener la calidad en el lugar de trabajo. Al interpretar plenamente las

repercusiones y consecuencias de sus actividades, puede determinarse si la manera de

hacer las cosas es el mejor modo de servir al cliente y a la organización. (Chang

Richard Y. 1996)

El Mejoramiento Continuo de Procesos no es una inversión por única vez; si

la meta es lograr la satisfacción total del cliente, tanto interna como externamente, el

MCP debe convertirse en un asunto de todos los días, un modo de trabajo. Pero para

llegar a ese punto debe aprenderse cómo implementar el MCP de un modo


sistemático. Una vez que este enfoque se arraiga profundamente, se verá que no

requiere de una aplicación metódica consciente. (Chang Richard Y. 1996)

3.3. EL MODELO SAMME

Es un enfoque práctico que sus términos son las siglas de seleccionar,

analizar, medir, mejorar y evaluar. Cada fase de este modelo consiste en un paso que

conducirá a través de un ciclo de MCP. Es importante saber que este modelo es

adaptable y puede ajustarse a los esfuerzos de mejoramiento realizados por los

requerimientos de la organización. (Chang Richard Y. 1996)

Al realizar el MCP utilizando el modelo SAMME, puede verse que alguno de

los principales pasos se superponen y que puede no ser necesario seguir

detalladamente cada paso. Por ejemplo, si ya se conoce el proceso que es necesario

mejorar, puede ocuparse menos tiempo en los pasos de la fase seleccionar y pasar

rápidamente a la fase analizar. (Chang Richard Y. 1996)

3.3.1 SELECCIONAR

1. Determinar los requerimientos clave para los clientes principales:

Formar un equipo para el mejoramiento del proceso

Identificar al cliente

Identificar las necesidades del cliente

Determinar los requerimientos más decisivos del producto

(necesidades y expectativa)

2. Decidir el proceso a mejorar:


Enumerar los procesos relevantes que afectan la satisfacción del

cliente

Establecer criterios de selección de procesos

Elegir el proceso de máxima prioridad que necesita ser mejorado sobre

la base de los requerimientos del cliente

3.3.2 ANALIZAR

1. Documentar el proceso tal como está:

Definir límites del proceso

Clarificar la cadena del proceso

Crear un diagrama de flujo del proceso en curso

Identificar tareas con o sin valor agregado

2. Establecer las medidas necesarias en el proceso:

Establecer medidas de insumo, de proceso y del resultado

Identificar las medidas más importantes a investigar

3.3.3 MEDIR

1. Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso:

Reunir datos cuantitativos de resultados relacionados con

requerimientos del cliente

Establecer métodos de “feedback”

Documentar hallazgos y seguir recolectando datos cuantitativos en

curso


2. Identificar las deficiencias en los resultados del proceso:

Comparar los datos del proceso en curso con los requerimientos del

cliente

Eliminar las deficiencias conocidas al satisfacer los requerimientos del

cliente

Determinar las áreas del proceso con problemas crónicos

3.3.4 MEJORAR

1. Fijar Las metas de mejoramiento del proceso:

Determinar las verdaderas deficiencias de los resultados del proceso al

satisfacer los requerimientos del cliente

Descubrir necesidades y oportunidades de mejoramiento

Confirmar el nivel deseado de resultados del proceso sobre la base de

los requerimientos del cliente

Determinar requerimientos y especificaciones de cumplimiento del

proveedor

2. Desarrollar y llevar a cabo las mejoras sobre una base de ensayo:

Identificar la causa fundamental de áreas con problemas de proceso

Identificar y priorizar oportunidades para simplificar y/o modificar el

proceso

Elegir las mejores opciones para lograr los objetivos de mejora del

proceso

Ensayar las mejoras en pequeña escala


Llevar a cabo el proceso de acuerdo con el plan de ensayo

Recopilar datos cuantitativos sobre todas las mediciones claves del

proceso

Solicitar “feedback” del cliente durante el período de ensayo

3.3.5 EVALUAR

1. Determinar el impacto de las mejoras en el proceso:

Reexaminar datos cuantitativos relacionados con los objetivos de

mejoramiento del proceso

Determinar si la causa fundamental de las áreas con problemas de

proceso ha sido reducida o eliminada

Verificar que las mejoras en los resultados del proceso hayan sido

mantenidas sistemáticamente

Si es necesario, perfeccione las mejoras

2. Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en curso:

Comunicar el flujo del proceso mejorado y las pautas operativas

Si es necesario, impartir enseñanza sobre el proceso mejorado

Recopilar y suministrar “feedback” actual del cliente y del proveedor

Mantener y mejorar continuamente los beneficios de los resultados del

proceso

Si es necesario, disolver el equipo de mejoramiento del proceso


3.4. HERRAMIENTAS

FIM.-Productividad hace referencia a una gran cantidad de técnicas y

herramientas disponibles y que son utilizadas en diferentes pasos del proceso de

mejoramiento, las hay desde las muy sofisticadas y estructuradas que vienen del

campo de la investigación o de la estadística, que requieren un alto nivel de

conocimiento especializado hasta las que se recomiendan en este caso, que son

sencillas y fáciles de manejar por el común de la organización, y a la vez muy

potentes para lograr rigurosidad y sistematización en el proceso de mejoramiento

continuo de procesos.

3.4.1 TORMENTA DE IDEAS

Este método permite producir ideas en grupo progresivamente superiores y

más completas o amplias, sobre los problemas de un área o las causas de los mismos

o soluciones a estas últimas. La tormenta de ideas debe seguir las siguientes normas

básicas, tal como lo propone FIM-Productividad:

Establecer el objetivo de la reunión claramente. Es clave, previo al inicio de

las sesiones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo

de la reunión y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la

misma.

Prohibición estricta de la crítica. Se prohíbe criticar las opiniones y

clasificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede

sentirse cohibida para expresarse posteriormente.


Libertad y opinión libre. No debe haber restricciones a la libre expresión de

las ideas en función de aspectos como jerarquía o responsabilidad sobre la

materia de la sesión; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo

puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas o, si es el caso, ver

problemas que otros no han advertido como tales.

Cuantas más ideas se produzcan mejor, ya que hay más probabilidades de que

a través de ellas se llegue a la idea superior. Debe estimularse la generación

hasta que las ideas se agoten.

Aprovechar las opiniones. Se debe promover la producción de nuevas ideas a

partir de la asociación o perfección de otras ya sugeridas.

Facilitar la sesión. Es importante la presencia de un facilitador que conduzca

y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas y otras

específicas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión,

secuencia, es usual utilizar una idea a la vez por cada participante, y el tiempo

de las intervenciones, así como también registrar las ideas en forma visible

para todos los miembros del grupo.

Una tormenta de ideas, según la bibliografía de FIM-Productividad, pasa por tres

fases:

1. Fase de generación: Es la fase inicial, durante la cual se aclaran las

expectativas, objetivos y normas de la sesión y se procede a la generación de ideas

por parte de los participantes hasta que se agoten. En esta fase es conveniente que


inicialmente se de un tiempo prudencial de 3 a 5 minutos para que cada participante

piense y escriba sus ideas.

2. Fase de clarificación: Se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que

todos los participantes las entienden con claridad. En esta fase se pueden destacar las

ideas que no correspondan al objetivo de la sesión.

3. Fase de evaluación: Durante esta el grupo revisa la lista de ideas con el

objetivo de eliminar las duplicaciones e ideas que han sido enriquecidas o mejoradas

con otra idea que la contiene. Esto último siempre y cuando quien la propuso esté de

acuerdo en que duplica o está contenida en otra. Al finalizar la sesión se aclararán en

el grupo los próximos pasos (jerarquización o priorización, asignación de problemas,

clasificación, etc.). En esta fase, a partir de la síntesis, pueden surgir otras ideas las

cuales deberán ser incorporadas a la lista.

3.4.2 MATRICES DE SELECCIÓN

Las matrices de selección son arreglos de filas y columnas, donde las primeras

constituyen los “ítems” (problemas, causas, soluciones) que requieren ser

seleccionados (jerarquizados) y las columnas los múltiples criterios que conviene

utilizar en la selección”. Cada casilla o elemento de la matriz definirá el valor relativo

que se le asigna al ítem respecto al criterio (columna) respectivo. La sumatoria de los

elementos de una fila definirán el peso o jerarquía del ítem respecto a los demás.

(FIM-Productividad )


Para elaborar una matriz de selección se debe definir en el grupo de trabajo los

criterios que serán tomados en cuenta para jerarquizar los diferentes “ítems” y

garantizar su comprensión a través de ejemplos. Los criterios comúnmente utilizados

según la situación son:

Para problemas

Impacto obtenido por su solución

Facilidad de solución

Responsabilidad del grupo sobre el problema

Para causas

Peso relativo de la causa en el problema

Factibilidad

Facilidad

Responsabilidad sobre la causa. Tiempo

Para soluciones

Porcentajes de la causa que se elimina

Costos de la solución

Capacidad de implantarla

Tiempo requerido

Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios podrá

aplicarse una gradación cualitativa (poco, normal, mucho, etc., o bueno, regular,

deficiente, excelente) asignado para efectos de cálculo un valor a cada nivel.


3.4.3 ANÁLISIS DE BRECHAS

Cuando se pretende hacer un mejoramiento continuo de procesos, se requiere

identificar el margen o brecha de diferencia que existe entre el comportamiento de la

organización y el desempeño que se necesita para alcanzar la posición proyectada de

la misma en el futuro. El análisis de brechas consiste en una comparación de los datos

manejados como factores internos y externos, y aquellos que resultan indispensables

para ejecutar el plan estratégico o propuesta de mejora. (Ansoff, H y Declerk,

R.1993)

Es por esto que deben establecerse estrategias específicas para cerrar las

brechas que se determinen. Es importante evaluar la magnitud de cada brecha en

particular, dado que de determinarse que la misma es demasiado considerable e

imposible de cerrar, el equipo de análisis debe volver a la formulación de estrategias

y replantear su análisis a fin de ubicar aquellas que permitan eliminar el margen que

impide la implementación de las mismas. (Ansoff, H y Declerk, R.1993)

Por lo general se presentan cuatro enfoques, según Ansoff y Declerk (1993),

básicos para el cierre de brechas entre la condición actual y la formulada:

• Incrementar el marco de tiempo para lograr el objetivo cuando se requiera,

aún cuando la asignación de recursos sea apropiada

• Disminuir la magnitud o alcance del objetivo en caso que los objetivos

menores o modificados se presenten más alcanzables y con menos riesgo


• Reasignación de recursos para los casos donde los objetivos sólo sean

alcanzables si se concentran los mismos, debido a una excesiva

disgregación

• Consecución de nuevos recursos, en aquellos casos que se requieran

especialistas, productos, mercados o capitales para alcanzar las estrategias

formuladas.

3.5 INDICADORES

3.5.1 DEFINICIÓN DE INDICADOR

Este trabajo contempla la creación de reportes de gestión, los cuales no son

más que un conjunto de indicadores de gestión, por tal razón se consideró conveniente

definir ambos términos antes de dar el significado global.

Indicador: Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la

característica o hecho que queremos controlar. (Ing. Rodríguez e Ing. Bravo, 1992)

Gestión: La acción y efecto de administrar. (Miguel de Toro y Gisbert., 1970)

Una vez conocidas las definiciones de ambos términos, se tiene una buena

base para dar una definición global bastante completa y fácil de entender.

Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas que nos permiten

analizar cuan bien se está administrando la empresa o unidad, en áreas como uso de

recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores de

documentos (calidad), etc. (Ing. Rodríguez e Ing. Bravo , 1992)


3.5.2 CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR

Para que un indicador pueda cumplir su función correctamente, tal como

exponen Rodríguez y Bravo (1992), debe tener una serie de características, entre las

cuales tenemos:

- Medible: un indicador puede ser muy bueno, pero lo más importante

para que éste sea de utilidad es que la información necesaria para su

cálculo sea accesible.

- Claro: debe ser expresado con claridad para las personas que harán uso

de él.

- Preciso: de tal manera que no se presenten ambigüedades en su

interpretación.

- Confiable: se basa en la fuente de obtención de la información y la

verificación de los resultados medidos con él.

- Auditable: que pueda ser evaluado en cualquier momento,

permitiendo así controlar la vigencia del indicador en función a su

utilidad basándose en las necesidades del usuario.

3.5.3 TIPOS DE INDICADORES

Existen diversos tipos de indicadores entre los cuales para el desarrollo de este

trabajo consideraremos sólo uno de ellos, el cual es: de actividad. Esto debido a que

los indicadores que se proponen en este trabajo están incluidos en esta clasificación.


Antes de definir el tipo de indicador nombrado anteriormente, es conveniente

dar una definición que permitirá obtener una mayor comprensión del mismo.

Actividad: Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.

(Real Academia Española)

Indicadores de actividad: son aquellos que permiten llevar el control de la

actividad normal o diaria de la empresa.

En este proyecto se evaluarán los indicadores de gestión ya existentes, y se

propondrá un reporte de gestión interna que agrupe el diseño de indicadores de

actividad que serán extraídos de la plataforma corporativa SAP R/3, de manera

directa.


CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta indica el nivel de profundidad que se desea obtener a lo largo de la

investigación y que debe quedar reflejado en los objetivos planteados al principio y

en los resultados del proyecto.

El proyecto industrial “Plan de mejoras en los procesos de la Gerencia

Corporativa de Infraestructura perteneciente al Centro de Servicios

Compartidos de CANTV”, se basa en el nivel de investigación del tipo proyectiva,

ya que tiene por objeto, la elaboración de una propuesta, basada en un diseño para la

creación de un sistema que permita solucionar y organizar una necesidad de tipo

práctico.

En primer lugar se da un acercamiento a un área temática, obteniendo una

visión general del tema en estudio. En segundo lugar, se identifican las características

de las variables de estudio, seleccionando las características del fenómeno a estudiar

y realizando en forma detallada una descripción de las variables involucradas. En

tercer lugar, se establecen diferencias y semejanzas entre los fenómenos estudiados.

En cuarto lugar, se conoce el fenómeno en forma exhaustiva y la interrelación entre

los elementos constitutivos. En quinto lugar, se buscan las causas del fenómeno

estudiado, por lo general parte de la comprobación de una hipótesis causal. En sexto

lugar, a través de una comprensión del fenómeno, se anticipan comportamientos

futuros. Con lo cual, al final se llega al propósito de la investigación, desarrollar una


propuesta, basada en un diseño para la creación de un modelo o sistema que permita

solucionar una necesidad de tipo práctico, como lo es el mejoramiento a nivel de

procesos de la Gerencia Corporativa de Infraestructura/ Centro de Servicios

Compartidos/ Cantv.

4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

El diseño de la investigación, responde a la forma de como el investigador va

a darle respuesta a sus objetivos, a nivel de contexto, de tiempo y de manipulación de

variables.

A nivel de contexto, la estrategia escogida para dar respuesta a los

requerimientos del Proyecto Industrial, fue en primer lugar un diseño documental o

bibliográfico, ya que se requería un dominio de los temas como: mejoramiento

continuo de procesos, diseño de herramientas y utilización de metodologías para

lograr levantamiento de procesos, entre otros; temas que están muy relacionados con

el Proyecto Industrial, para soportar teóricamente la investigación. En segundo lugar,

la estrategia escogida fue diseño de campo, ya que fue necesaria la recolección de

información directamente de las fuentes vivas; como lo es la opinión de los

administradores del servicio en cuanto al mismo, y también la apreciación y

experiencia de todos los involucrados en el proceso.

A nivel de tiempo, la estrategia escogida fue el diseño longitudinal, ya que la

investigación y desarrollo se realizó en el período actual, desde el 21 de abril hasta el

19 de septiembre del 2003.


A nivel de manipulación de variables, la estrategia escogida fue el diseño

experimental, ya que las variables, no solamente van a ser observadas sino también

serán modificadas o manipuladas a beneficio de los objetivos propuestos en el

Proyecto Industrial y a beneficio de la Gerencia Corporativa de Infraestructura.

4.3 VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN.

En toda investigación, es necesario identificar con claridad cuales son las

variables a estudiar, ya que esto señala el significado que posee para el investigador,

la cual, estará en función de su postura teórica o modelo epistémico.

Entendemos como variable “cualquier característica, fenómeno, proceso,

hecho ser o situación susceptible de ser objeto de estudio y de indagación en una

investigación” (Hurtado, 1998, pag.133).

En el Proyecto Industrial, las variables estudiadas están relacionadas

estrechamente con el proceso de prestación de los servicios estudiados que se utiliza

en estos momentos. Como se expuso anteriormente, la necesidad de mejorar los

procesos de los servicios de Limpieza, Mudanza, Aire Acondicionado y

Mantenimiento Integral incluye una falta de controles durante el mismo y una serie de

deficiencias que no permiten que las operaciones sean medibles o controladas,

además de la falta de indicadores de gestión dentro de la Gerencia de Mantenimiento

y de técnicas actuales que permitan mejorar el ambiente de trabajo y la

administración del servicio.

Para poder utilizar las variables, es necesario operacionarlas. Este

procedimiento permite descomponer cada variable en los elementos que la componen,


a fin de facilitar el proceso de medición o registro. En la operacionalización de

variables el primer paso consiste en hacer la definición conceptual de la variable, a

través de la cual se podrán extraer aspectos específicos que componen la variable y

que pueden ser medidos en forma independiente, pero que en conjunto conforman la

variable en estudio. En el segundo paso son ejecutados los aspectos de las variables

que pueden ser medidos en forma independiente, llamados dimensiones o sinergias,

que se refieren a las áreas de conocimiento en las cuales quedan integradas las

variables. En el tercer paso, los indicadores o indicios, que consisten en los aspectos

contenidos en cada dimensión, como características observables y de fácil

identificación, permiten indicar cuando la variable esta presente. En el cuarto paso, se

indican los parámetros, estos son los valores que poseen los indicadores de cada

variable. Por último, la utilización del instrumento, que en este caso es una guía de

observación, aplicada a la estrategia de diseño de campo.

En este caso se establecieron variables de estudio comunes para los cuatro

servicios (Limpieza, Mudanza, Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado

Precisión /Confort); las cuales son:

• Contratos, especificaciones técnicas y anexos

• Interacción con el cliente

• Tecnología

• Gestión del servicio

• Proveedor


4.4 SELECCIÓN DE LA POBLACION Y MUESTRA.

“La unidad de estudio se refiere al contexto, al ser o entidad poseedores de la

característica, evento o cualidad o variable que se desea estudiar” (Hurtado, 1998,

pag.141). En el Proyecto Industrial se estableció como unidad de estudio a La

Gerencia General Centro de Servicios Compartidos (CSC) de CANTV.

“La población referencial es el conjunto de fuentes de las cuales se va a

obtener la información respecto a la población de estudio” (Hurtado, 1998, pag 143).

Estableciéndose como población a todos los elementos que componen a La Gerencia

Corporativa de Infraestructura /CSC /CANTV, en su concepto físico y funcional.

“La muestra se define como un subconjunto de la población”. Para el Proyecto

Industrial se establecen como muestra los servicios de Limpieza; Mudanza;

Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado Precisión /Confort.

“El muestreo se define como el conjunto de operaciones que se realizan

cuando queremos seleccionar los integrantes de la muestra”. Se utiliza el muestreo no

probabilística, ya que se desconoce la probabilidad de seleccionar los elementos de la

población que conforman la muestra. La escogencia se realiza sobre la base de

criterios del investigador. La técnica de no muestreo utilizada fue la de autoselección.

4.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS.


En el Proyecto Industrial fueron muchas las técnicas utilizadas para obtener la

información requerida, fue necesaria la revisión bibliográfica canalizando los

contenidos de todos aquellos libros y artículos publicados de donde se extrajo

información referente a las diversas áreas que conforman el tema de Mejoramiento de

Procesos, como también fuentes vivas de observación directa, constituidas en

observaciones de campo dentro de las instalaciones de la Gerencia Corporativa de

Infraestructura/ Centro de Servicios Compartidos/ CANTV, para la cual se aplica un

instrumento de recolección de datos como lo es lápiz y papel, archivos electrónicos,

entre muchos otros instrumentos útiles para este tipo de recolección. Afirmamos que

todos los instrumentos utilizados poseen validez, ya que se miden las variables que se

seleccionaron, basados en criterios del investigador y en la validez de contenido, ya

que también debe ser sometida a consideración de expertos en el área de Procesos.

Las técnicas de recolección de datos son los medios o procedimientos que el

investigador utilizará para obtener la información necesaria que le permita dar

respuesta a los objetivos del trabajo de grado. A continuación, se presentan las

técnicas usadas para la recolección de datos.

Tabla 1.Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Observación. Técnicas Instrumentos de recolección Instrumentos de registro

Observación Guía de observación Block de notas

Evaluación de

especificaciones

técnicas

Lectura y llenado de Matriz de

evaluación de Especificaciones

Técnicas (ver Apéndice B)

Matriz de evaluación de

Especificaciones Técnicas

(ver Apéndice B)


Evaluación de

Contratos

Lectura Lápiz y papel


Tabla 2.Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Entrevista. Técnicas Instrumentos de recolección Instrumentos de registro

Entrevista Guía de entrevista Block de notas

Jornadas de

reuniones con los

involucrados en los

procesos (ver

Apéndice A)

Descripción del proceso y la

influencia en el mismo

Lápiz y papel

Jornada de

reuniones con los

administradores del

servicio (ver

Apéndice A)

Tormenta de ideas. Descripción del

proceso y de la administración del

mismo. Matriz de Oportunidades de

Mejora

(ver Apéndice B)

Matriz de oportunidades

de Mejora

(ver Apéndice B)


Entre los instrumentos de recolección de datos se encuentran dos matrices de

selección que fueron elaboradas para el mismo fin y siguiendo el asesoramiento del la

Coordinación de Procesos y Calidad/ Gerencia de Servicios Integrados/ CSC;

expertos en metodología. Ver Apéndice B.


CAPÍTULO V

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

Desde las primeras semanas de desarrollo del proyecto industrial, se pudo

apreciar claramente el proceso de cambio continuo por el que pasa la corporación. A

partir de la integración entre CANTV y sus filiales, se han dado una serie de cambios

en la búsqueda de mejorar el negocio, lo que implica esfuerzos de cambios enfocados

a: optimizar las operaciones, mejorar la calidad, reducir los costos, aumentar los

ingresos y mejorar la orientación hacia el cliente.

La estrategia de cambio que utiliza la corporación es combinada, ya que en

algunos casos el cambio es participativo y directo, como por ejemplo todos los

cambios que ocurrieron durante el proyecto y afectaron de alguna manera el

desarrollo del mismo. Situación que se controló, tratando de entender los beneficios

del mismo y sobre todo que el proceso no culmina hasta que se haya dado un

verdadero cambio paradigmático que constituya una transformación significativa en

las reglas, supuestos y actitudes vinculadas a la forma de trabajo actual.

Principalmente los factores externos son los que han empujado a CANTV a

dar todos estos pasos, ya que la mayoría de los cambios son a nivel de la estructura

organizacional conjuntamente con la optimización de los procesos, los que apuntan a

la búsqueda de una reducción de costos significativa para la empresa.


Este proyecto dentro de la corporación es conocido como Optimización de

Procesos de Infraestructura y se llevo a cabo en distintas etapas, siguiendo el modelo

SAMME.

La primera etapa que es la de selección, fue previa a este proyecto ya que

decidir el proceso a mejorar, salió como resultado del Proyecto de Integración Fase

VI, quienes establecieron criterios de selección de procesos, formaron el equipo de

mejoramiento y mediante una matriz de selección priorizaron los servicios a ser

optimizados. Las siguientes etapas del modelo SAMME analizar y medir, se incluyen

en este capitulo mientras que las dos ultimas etapas mejorar y evaluar se encuentran

en el capitulo VI.

En este sentido se debe hacer notar que las etapas de análisis y medición se

dieron simultáneamente ya que a medida que se hizo el levantamiento de la situación

actual, se establecieron las medidas necesarias a mejorar en el proceso; se recopiló

información de los resultados actuales del mismo y de las deficiencias, determinando

las áreas con problemas crónicos.

5.1 ANÁLISIS Y MEDICIÓN

Como parte del proyecto se realizó el levantamiento de la situación actual de

los servicios Aire Acondicionado Precisión2/ Confort3, Mantenimiento Integral,

Mudanza y Limpieza, brindados por la Gerencia Corporativa de Infraestructura para 2 El aire acondicionado de Precisión es utilizado para áreas que posean equipos que no toleran cambios bruscos de temperatura y humedad. 3 El aire acondicionado de Confort se utiliza en áreas donde existe mayor tolerancia a los cambios de temperatura y humedad.


la Corporación. Esta Gerencia constituye el ente regulador, administrador y

controlador de los servicios, los cuales requieren la participación de los involucrados

(proveedor-usuarios) de una manera efectiva que permita la prestación y uso correcto

del mismo.

El levantamiento de información se logro en dos fases, en la primera fase se

ejecutaron sesiones de trabajo con las distintas unidades de apoyo en la prestación del

servicio como Compras, Costos, Gestión / Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS), y la

Coordinación Desarrollo Técnico, entre otros. Como complemento de esta fase se

revisó la documentación necesaria y los procesos que respaldan la ejecución del

servicio como lo son los contratos, especificaciones técnicas, anexos, acuerdos de

servicios, información contenida en el escritorio digital y se verificaron las

condiciones básicas que ofrece el sistema SAP R/3 en la gestión del servicio

(Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado).

En segundo lugar se procedió a evaluar la situación actual a través de una

tormenta de ideas dirigida a obtener las oportunidades de mejora de acuerdo a la

evaluación de unas áreas de impacto seleccionadas y propuestas por los

administradores del servicio: Contratos, Especificaciones Técnicas y Anexos,

Interacción con el Cliente, Tecnología, Gestión del Servicio y Proveedor. Esta

tormenta de ideas se ejecutó con los distintos administradores del contrato, unidades

de apoyo como Soporte Técnico y personal que supervisa el servicio en las regiones.


Así mismo es importante destacar que la Gerencia de Mantenimiento de

Infraestructura Capital/ Regiones así como la Gerencia de Ingeniería han venido

realizando una serie de iniciativas con la intención de mejorar la prestación de los

servicios.

A continuación se presenta la situación actual de cada una de las cinco áreas de

evaluación:

5.1.1 CONTRATOS, ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y ANEXOS

5.1.1.1 Contratos

Existen unas condiciones generales de los contratos que se encuentran en

proceso de revisión y/o actualización por el personal de la Gerencia Corporativa de

Consultoría Jurídica. Durante esta revisión se diseñó el modelo de contratos

establecido en la actualidad. Estos nuevos contratos contemplan la mayoría de las

condiciones generales que se encuentran en proceso de actualización.

Todos los Contratos se elaboran con las Especificaciones Técnicas

suministradas por el personal de la Gerencia Corporativa de Infraestructura.

El proceso de Compras (elaboración del contrato/ licitación /resultados) se

inicia una vez que llega el requerimiento de la Gerencia Corporativa de

Infraestructura para la prestación del servicio a través de un proveedor.

Las Especificaciones Técnicas constituyen el eje sobre el cual es contratado el

servicio ya que estas contienen las indicaciones de prestación del servicio tanto del

proveedor como para el administrador del contrato.


Una vez que el personal de Compras inicia el proceso de contratación involucra

al futuro administrador del contrato (Infraestructura) en el mismo para la toma de

decisiones, ajustes, acuerdos de evaluación entre otros. La Gerencia Corporativa de

Compras también interactúa con la Gerencia Corporativa de Consultoría Jurídica

para la revisión y visado del contrato.

En los casos de solicitud de revisión del contrato o contratación de nuevo

proveedor, el administrador del contrato debe informar y presentar a la unidad de

compras documentos tales como evaluaciones, penalizaciones, ajustes del contrato

(datos actualizados para la modificación del alcance).

Así mismo en los casos de terminación del contrato al proveedor, el

administrador debe solicitar a la Gerencia Corporativa de Compras un nuevo

proveedor del servicio, enviando en estos casos la documentación necesaria y

solicitud del requerimiento.

5.1.1.2 Características de los Contratos:

• Presentan un estándar.

• La duración de los mismos es de dos años, en el caso particular de limpieza,

los contratos en las filiales tienen duración de un año con la finalidad de

alinear el servicio con un contrato corporativo

• Contemplan penalizaciones que están por encima de los anexos y

Especificaciones Técnicas, en caso de existir discrepancia.

• Todos los contratos contemplan la desincorporación de áreas, instalaciones o

equipos en cualquier momento. Lo que implica un cambio de alcance que


deberá ser considerado en la revisión semestral de los contratos con la

finalidad de optimizar los costos.

• Todos los contratos contemplan un ajuste de precio semestral que no puede

ser superior al 10%, esto no es obligante, la empresa puede no hacer el

aumento ya que el mismo es discrecional y a criterio de la corporación.

• No existe ninguna cláusula que niegue o afirme la posibilidad de reducción

del monto contratado por cambios de alcance.

• Todos los contratos contemplan las responsabilidades de la contratista.

5.1.1.3 Especificaciones Técnicas

Estas son elaboradas por el personal de la Gerencia Desarrollo Técnico y

Proyectos/ Gerencia Corporativa de Infraestructura con insumos suministrados por el

administrador del contrato.

Las Especificaciones Técnicas constituyen el documento a través del cual es

contratado el servicio.

5.1.1.4 Características de las Especificaciones Técnicas:

• Carecen de un estándar para su elaboración:

a. En el caso de los servicios de Mantenimiento Integral, Aire

Acondicionado Confort y Mudanza prescinden de penalizaciones

b. Los tipos de penalización difieren por servicio (calidad del

servicio, incumplimiento del programa, deficiencia del servicio,

entre otros)


c. Solo algunas tienen estándar del servicio, en este punto

establecen algunas condiciones del mismo. Es importante

destacar que para el servicio de limpieza no existen diferencias

en los estándares por uso del servicio.

d. Solo Limpieza y Aire Acondicionado Precisión poseen unidad de

medida.

e. El cumplimiento de normas de seguridad carece de carácter

obligatorio

f. Las entregas de los informes de gestión por servicio, en algunos

casos como Limpieza no esta contemplado en la especificación,

así mismo no tienen periodicidad de entrega del informe.

• Son revisadas de acuerdo al periodo de revisión establecido en el contrato, es

decir cada seis meses.

• Material a ser suministrado por la contratista y por CANTV :

a. La cláusula para Mantenimiento integral es ambigua.

b. Aire Acondicionado Confort: se encuentran descritos los

consumibles, así mismo en los casos de reinstalaciones o

instalaciones de equipos estos materiales se cotizaran por separado.

c. Aire Acondicionado Precisión: se encuentran los consumibles, sin

hacer mención a equipos y/ o repuestos.


5.1.1.5 Anexos

Los anexos muestran el total de equipos y áreas establecidas en el alcance de la

especificación técnica, así como las evaluaciones que se deberán hacer al proveedor.

Es importante destacar que en la evaluación al proveedor con respecto a los

anexos de las especificaciones técnicas se encontró que deberán ser revisados los

parámetros de evaluación del proveedor ya que los mismos no se adaptan a la

situación actual.

Así mismo no existe un mecanismo formal para la actualización del número de

usuarios y metros cuadrados, unidades de medidas indispensables para el servicio de

mantenimiento integral y limpieza que permita la optimización de los costos.

5.1.1.6 Servicio de Limpieza

Se realizaron reuniones para obtener información sobre los contratos y la

prestación del servicio de limpieza. Para ello nos reunimos con Ricardo Marquina

/Compras, quien nos suministro dicha información en una entrevista.

De ahí se pudo conocer que el proveedor aporta todo el material consumible

(papel toilet, jabón, toallín, vasos cónicos) y el material de limpieza (desinfectantes,

limpiadores, etc.) así como el equipo necesario para el desempeño de la misma

(pulidora, carrito de suministros, trapos, etc.).

CANTV le asigna al proveedor un mini depósito, ubicado en el sótano en el caso de

edificios administrativos.


El contrato de este servicio se establece con la unidad de medida del mismo,

es decir Bs./metros cuadrados ( m2)+ Bs./usuario.

Infraestructura es quien suministra los datos del metraje y numero de usuarios

existentes en todas las oficinas de CANTV y sus filiales.

Todos los contratos de limpieza vencen en diciembre del 2003, los contratos

de las filiales son los más recientes, de enero del 2003 mientras que el de CANTV es

de enero del 2002; por lo cual las especificaciones técnicas de CANTV difieren de las

demás. Se pretende alinear dichas especificaciones con las de las filiales para el

próximo contrato.

Puntos de atención

1.- ¿Cuál es el mecanismo de actualización de data utilizado para conocer el número

de usuarios y metros cuadrados que permita al administrador del contrato evaluar el

contrato y pagar lo justo por el servicio prestado?

2.- En los casos de desincorporación de activos (edificaciones) ¿cuál es el mecanismo

de actualización del contrato?

5.1.1.7 Servicio de Mantenimiento Integral


prestación del servicio de mantenimiento integral. Para ello nos reunimos con Guillén

Alberto / Alicia Medina/ Compras quien nos suministro dicha información en una

entrevista.

En la actualidad el servicio de Mantenimiento Integral (catálogo de servicios)

que se puede visualizar en el portal contempla lo siguiente: Proyectos de


mantenimiento, mantenimiento de torres TX, instalaciones eléctricas, aire

acondicionado de precisión y confort, equipos hidroneumáticos, ascensores,

reparación de mobiliario, mantenimiento de obra civil e instalaciones sanitarias,

mantenimiento de energía. Es importante destacar que estos sub-servicios que

componen mantenimiento integral tienen un contrato independiente a diferencia de

obras civiles y reparación de mobiliario.

El servicio de mantenimiento integral de acuerdo a lo establecido en la

especificación técnica contempla los siguientes subservicios: electricidad, plomería,

albañilería, carpintería, pintura, herrería, impermeabilización, áreas verdes y

misceláneos.

El administrador del contrato expresa que el servicio mantenimiento integral

en la actualidad esta compuesto por dos sub-servicios: reparación de mobiliario y

mantenimiento de obra civil e instalaciones sanitarias, con vista a futuro de incluir los

demás servicios. Esta situación refleja una inconsistencia en la definición del servicio

en el catálogo y lo descrito en los Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS).

La contratación tiene como duración dos años a partir de enero 2003, hasta

diciembre 2004, así mismo esta contratación carece de unidad de medida.

Puntos de atención

1.- Estudiar la factibilidad de establecer la unidad de medida para el servicio por

cada uno de los sub servicios que lo integran.

2.- Redefinir el catálogo de servicio de acuerdo a la posible integración de contratos.


5.1.1.8 Servicio de Mudanza


prestación del servicio de mantenimiento integral. Para ello nos reunimos con Joaquín

Xiques / Milagros Navas/ Soporte Cantv net. Arquímedes Camacho/ Compras quien

nos suministro dicha información en una entrevista.

La Coordinación de Control de Espacio y Terceros Usuarios/ Gerencia de

Ingeniería/ Gerencia Corporativa de Infraestructura tiene definida dentro de sus

funciones prestar el servicio de Mudanza en Región Capital, mantener actualizados

los planos de la planta física de dicha región con la nueva ubicación del personal y

administrar el espacio de usos múltiples correspondiente al Centro Nacional de

Telecomunicaciones (CNT).

El contrato tiene vigencia de 1 año, desde el 01 enero 2003 al 31 diciembre

2003, el mismo es una orden abierta a la cual se le cargan las mudanzas ejecutadas.

Así mismo la unidad de medida del servicio es por mudanza ejecutada y el contrato

tiene anexo una lista de precios unitarios por cada elemento a mudar.

Es responsabilidad de la contratista llevar el proceso de mudanza desde el

embalaje de las cajas hasta su traslado a sitio.

En la prestación de este servicio, es necesaria la interacción de varias unidades

las cuales se especifican a continuación:

1. Coordinación de Control de Espacios

2. Coordinación de Terceros Usuarios

3. Mantenimiento Regional


4. G. G. Sistemas de Información y Facturación

5. Gerencia de Suministros

6. Gerencia de Protección

La interacción entre estas unidades es sumamente informal, lo cual afecta

directamente la prestación del servicio y los tiempos de respuesta al Cliente.

Este servicio contempla, la evaluación de la factibilidad de la mudanza y la

disponibilidad del espacio, la adecuación del puesto de trabajo, trámite de la

instalación del punto de red y línea telefónica, el embalaje y acarreo del material de

trabajo del puesto origen al destino y por último la actualización del control de

ocupación de los espacios, por ser este un servicio integral el nombre actual limita la

percepción del Cliente con relación al alcance del servicio ya que el mismo

contempla la reubicación del puesto de trabajo.

Este servicio prescinde de una herramienta tecnológica que soporte la gestión

y permita la planificación de la misma, los controles y los indicadores de gestión son

llevados manualmente.

Las especificaciones técnicas vigentes para el servicio tienen fecha de

elaboración de abril del 2000.

Puntos de atención

1. Carencia de tiempos de respuesta al cliente sobre la factibilidad de ejecución

de su solicitud.


2. En las regiones las mudanzas son realizadas por la unidad de Mantenimiento

de Infraestructura sin que se mantenga un registro y control de la planta física y la

ubicación del personal.

3. El registro de la información del control de espacio a nivel nacional esta

descentralizada, a pesar de ser responsabilidad de la unidad de control de espacios

(existente únicamente en la región capital).

4. Actualmente las solicitudes de mudanza son gestionadas a través de correo

electrónico enviado directamente al responsable de ejecutar dicho servicio en

cada región.

5. Carece de un sistema que permita llevar el control del mobiliario involucrado

en la mudanza (reutilización, desincorporación, entre otros).

5.1.1.9 Servicio de Aire Acondicionado Precisión/ Confort


prestación del servicio de mantenimiento integral. Para ello nos reunimos con Guillén

Alberto / Alicia Medina /Compras quien nos suministro dicha información en una

entrevista.

En relación a los contratos de Aire Acondicionado, se tiene que Precisión fue

revisado en marzo de este año y tienen vencimiento diciembre 2003 ( nueve meses de

prueba). Las condiciones en esta revisión, de acuerdo a información reciba del

administrador del contrato y del especialista de compras, fueron mejoradas

estableciendo en esta nueva contratación un mantenimiento integral trimestral donde

mensualmente se ejecuta 1/3 de la planta operativa y el resto se atenderá bajo la


modalidad de atención de fallas, calculada al 20% del costo de la tonelada. Estas

mejoras serán evaluadas durante el periodo de duración del contrato y será en ese

momento donde, de acuerdo a los resultados de la evaluación, se tomen otras

oportunidades de mejora derivadas de la práctica.

El Aire Acondicionado Confort, en su contrato tiene una duración de dos (2)

años contados a partir de enero del 2003, hasta diciembre del 2004. En sus anexos se

encuentran las especificaciones técnicas, las mismas carecen de penalizaciones que

permitan sancionar el servicio cuando no es prestado bajo el estándar establecido por

el administrador del contrato. El mismo caso se presenta para la unidad de medida.

Puntos de atención

1. En las especificaciones de Aire Acondicionado Confort, las penalizaciones

son ambiguas en este aspecto se podrían considerar las penalizaciones

establecidas para Precisión.

2. Considerar el establecimiento de la unidad de medida.

5.1.2 INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

Los clientes de la corporación pueden solicitar los servicios de Mantenimiento

Integral y Aire Acondicionado Precisión/ Confort a través del sistema SAP4 R/3, en el

caso de limpieza se ha generado un contacto diario con el cliente lo cual permite que

4 SAP: Sistemas de Aplicación de Productos. Empresa fundada en 1972, SAP es el líder reconocido en el suministro de soluciones e-business colaborativas para todos los tipos de sectores y para todos los mercados principales, es la mayor empresa de software interempresarial del mundo y el tercer proveedor de software independiente más importante.


los requerimientos sean canalizados a través del personal proveedor del servicio. En

los casos de trabajos especiales o mayores las solicitudes son recibidas por el

administrador del contrato a través de correo electrónico.

Las solicitudes de mudanza se tramitan a través de correo electrónico, sin

embargo en el escritorio digital5/ portal se encuentra un formulario para gestionar el

servicio a través de la Coordinación de Control de Espacios y Terceros Usuarios, el

cual no tiene uso operativo en este momento.

Existe actualmente uso inadecuado de la herramienta corporativa SAP R/3

por parte del cliente que solicita el requerimientos observándose casos como: órdenes

con información incompleta, solicitudes fuera del alcance de servicio prestado,

códigos de fallas errados que en muchos casos no corresponden con el requerimiento

(en estos casos el cliente al ver que el requerimiento no es atendido utilizan otros

medios) esto trae como consecuencia que el administrador del contrato y su equipo

supervisorio tengan que invertir tiempo en la solución y gestión correcta de las

solicitudes.

Otro aspecto importante de la interacción con el cliente, lo constituye el medio

por el cual es informado de las actualizaciones y condiciones del servicio (alcance,

normas de cumplimiento, acuerdos de nivel de servicio y portal CSC). Actualmente la

información que se encuentra en estos medios oferta equivocadamente el servicio y

5 Escritorio Digital: Es una Intranet interactiva, basada en tecnología web que permite que los usuarios hagan uso de la red como una herramienta de información y comunicación.


no ayuda en la gestión diaria del mismo, ocasionando que el cliente haga solicitudes

inadecuadas.

La evaluación del servicio por parte del cliente que permita la mejora continua

del mismo y la aplicación de correctivos que ayuden a la optimización del costo, en

este momento esta inactiva ya que se encuentra en proceso de revisión.

5.1.3 TECNOLOGÍA

Existe una herramienta corporativa: sistema SAP R/3, la cual se encuentra en

un período de adaptación del usuario, esta herramienta en la actualidad sólo soporta

los servicios de Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado Precisión/ Confort, el

resto de los servicios es soportado y gestionado por correo electrónico, telefónico y a

través del portal. Es importante destacar que SAP R/3, permite el registro de las horas

hombre y costos asociados a los materiales utilizados en una determinada orden de

trabajo. Esta información prescinde del carácter obligatorio como requisito del

sistema, por lo que los registros por parte del usuario podrían dejar de ser

consecuentes, lo que ocasiona la carencia de un control preciso de los costos.

Otro aspecto importante para la optimización de los contratos, es que la unidad

carece de un mecanismo para levantar, mantener y actualizar la data de metros

cuadrados y cantidad de usuarios del servicio. En este sentido se evidencia que a pesar

de ser una exigencia de la Gerencia el manejo de AutoCad®6 y de poseer la

6 AutoCad®: marca registrada por AutoDesk, para un software de diseño.


herramienta, la data no es suministrada en este formato y las coordinaciones no la

pueden consultar.

A pesar de existir indicadores diseñados para la medición del servicio, estos

permanecen inactivos ya que la solicitud de parametrizacion se encuentra en proceso

y con prioridad baja para el equipo SAP R/3.

5.1.4 GESTIÓN DEL SERVICIO

En esta área de evaluación es importante destacar aspectos diferenciados en

regiones y capital:

1.- Existe prestación de servicios comunes para la Gerencia de Ingeniería y Gerencia

de Mantenimiento Regional (Mudanza, proyectos menores de ingeniería) donde

existen confusiones en cuanto a la intervención de cada área en la prestación del

servicio, situación que se evidencia al momento de la recepción de solicitudes que

son de fácil aplicación por las regiones y no se tiene un proceso flexible que permita

libertad de acción para satisfacer la necesidad del cliente.

2.- Así mismo existen estándares de la Gerencia de Ingeniería y Construcción en los

casos de proyectos menores que deben ser manejados por Mantenimiento Regional en

las mudanzas, que en algunos casos la utilización de los mismos trae como

consecuencia retardo del proceso o encarecimiento del proyecto, cuando con unos

estándares más flexibles ahorrarían costos significativos y tiempo de repuesta al

cliente.


5.1.5 PROVEEDOR

En el caso del área de evaluación del proveedor se tienen mecanismos de

evaluación para los servicios de Mantenimiento Integral, Aire Acondicionado P/C y

Limpieza.

En este aspecto deberán ser revisados los mecanismos de evaluación actuales

ya que según los administradores del servicio están desactualizados. Así mismo se

deberán diseñar evaluaciones para los servicios que carecen de esta, como es el caso

de Mudanza.

De esta forma quedó estructurada la situación actual de los servicios dentro de

las áreas de impacto establecidas, es decir, parte del requerimiento de la Gerencia

Corporativa de Infraestructura era obtener una fotografía de la condición actual de los

servicios que administra y de esta manera se le presentó a la empresa el análisis

solicitado. Análisis que contempla la descripción de los servicios en referencia a las

áreas establecidas e introduce una propuesta de mejoramiento, propuestas que son

expuestas detalladamente como los resultados de este proyecto en el capítulo

siguiente.


CAPÍTULO VI

RESULTADOS Y ANÁLISIS

El desarrollo de este capítulo abarca las dos últimas fases del modelo

SAMME las cuales son mejorar y evaluar. En este caso particular, la etapa de mejorar

coincide con la obtención de los resultados, ya que en el proyecto se establecieron

como metas la obtención de oportunidades de mejoras con un plan de acción para

cada una de ellas. Y la fase de mejora señala entre sus pasos: fijar las metas de

mejoramiento del proceso, determinar las deficiencias, describir necesidades y

oportunidades de mejoramiento; y desarrollar y llevar a cabo las mejoras sobre una

base de ensayo, que vendría siendo el plan de acción propuesto para cada caso. En

este aspecto es importante notar que cada oportunidad propone actividades a seguir

para lograr el cierre de las brechas detectadas que no es más que el mismo plan de

acción.

El análisis de los resultados se alinea con la fase de evaluar del modelo

SAMME puesto que en esta etapa se definen los diferentes planes de acciones

factibles o el cierre de las brechas y su impacto para la corporación. Conviene en este

punto destacar que está fuera del alcance del proyecto la implantación de estas

oportunidades de mejora y el impacto real luego de la implantación. Por lo cual

simplemente se listan los beneficios que estas traerían en caso de ser implantadas.

Este capítulo se estructuró con la fase de mejorar y evaluar de forma

simultanea, es decir que a medida que se propone una oportunidad de mejora se

establecen sus beneficios.


6.1 OPORTUNIDADES DE MEJORA

Una vez culminada la fase de evaluación de los servicios (situación actual) se

procedió a la obtención de las oportunidades de mejora tomando en consideración las

iniciativas llevadas por la Gerencia Corporativa de Infraestructura en la prestación de

los servicios. A continuación se describen las oportunidades de mejora relacionadas

con cada una de las áreas de evaluación seleccionadas (Contratos, Especificaciones

Técnicas y Anexos, Interacción con el Cliente, Tecnología, Gestión del Servicio y

Proveedor) que permitirán el mejoramiento continuo de los servicios.

6.1.1 CONTRATOS, ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y ANEXOS

6.1.1.1 Contratos

Como se mencionó anteriormente, la unidad de Compras y Consultoría

Jurídica viene trabajando en la estandarización de contratos que permitan el

entendimiento claro entre el administrador del contrato y el proveedor; sin embargo,

muchos de estos contratos aunque se elaboran para un determinado servicio no se

encuentran homologados en la corporación (Caso Limpieza), es decir están

elaborados de acuerdo a las necesidades de las unidades particulares (CANTV y

filiales), lo que trae como consecuencia diferencias en precios, estándares de servicio,

y horarios (casos oficinas comerciales Movilnet). En este sentido la oportunidad de

mejora apunta a la homologación de contratos que brindaría los siguientes beneficios:

• Mayor poder de negociación al unificar los contratos de CANTV y filiales, lo

cual impactará positivamente en los costos de contratación.


• Control adecuado de la prestación del servicio con reglas de actuación

claramente definidas que permitan al administrador del contrato y proveedor

mejores relaciones y entendimiento del servicio.

• Manejo de estándares adecuados al área de trabajo y de acuerdo al uso de la

misma, que permitan ejecutar una inspección idónea del servicio y lograr que

el proveedor se ajuste a la exigencia del área identificada en los distintos

estándares establecidos.

Para cerrar la brecha existente entre los contratos actuales y el corporativo que

se pretende lograr, se debe implantar la oportunidad de mejora ejecutando las

acciones que se especifican a continuación:

1.- Aprovechar el vencimiento de los contratos en el caso de limpieza de las

filiales al 31/12/03 e incorporar mejoras como : penalizaciones al proveedor,

estándar del servicio por uso de instalación y evaluación de horarios adecuados

para la prestación del servicio en las oficinas comerciales

2.- Revisar en coordinación con la Gerencia Corporativa de Consultoría Jurídica

las cláusulas correspondientes a penalizaciones y terminación anticipada del

contrato con la finalidad de fortalecer las mismas, adecuarlas al servicio y brindar

a la organización la facilidad de aplicación sin permitir ambigüedad de

interpretación.


6.1.1.2 Especificaciones Técnicas:

Las especificaciones técnicas constituyen el instrumento sobre el cual el

administrador del servicio y el proveedor basan la prestación del servicio, por lo

tanto, deberán estar claramente establecidas las características del mismo, las

responsabilidades del administrador y del prestador del servicio, las evaluaciones del

proveedor y penalizaciones por incumplimiento en la prestación del servicio.

En este sentido se detectó que todas las especificaciones técnicas difieren en

muchos puntos (Ver Apéndice B) no sólo entre los distintos servicios si no también

en el mismo servicio pero distintas filiales.

Por ser este documento de vital importancia para las relaciones entre el

administrador del servicio y el proveedor se propone un Esquema Metodológico que

garantice que todos los servicios tendrán una especificación técnica clara y acorde al

mismo, y también que contemple todos los aspectos importantes que el administrador

del servicio no debe omitir, como lo son las penalizaciones y evaluaciones al

proveedor.

Se diseñó un modelo de “Esquema Metodológico para la elaboración de

Especificaciones Técnicas” el cual fue debidamente aprobado y revisado por el

equipo de Desarrollo Técnico de la Gerencia Corporativa de Infraestructura. Ver

Apéndice C.

Para la lograr la implantación de esta oportunidad de mejora deberán

ejecutarse las siguientes acciones, que apuntan a disminuir las brechas detectadas:


1.- Definir un equipo de trabajo integrado por los administradores de contratos y la

Unidad de Desarrollo Técnico con la finalidad de evaluar la propuesta (Esquema

metodológico) e incluir las modificaciones que sean necesarias para aprobar

formalmente (Esta etapa ya se llevó a cabo exitosamente).

2.- Definir un mecanismo que permita la utilización correcta del esquema o guía y la

evaluación continua del mismo para incluir las mejoras detectadas.

3.- Una vez establecido el esquema o guía de acción formalmente, evaluar y ajustar

las especificaciones técnicas existentes por cada uno de los servicios.

6.1.1.3 Anexos: Los anexos incorporados a las especificaciones técnicas están compuestos por:

listado de instalaciones y/o equipos a los cuales se prestará el servicio, la evaluación

del proveedor y en algunos servicios como limpieza un formato de inspección del

servicio, entre otros destacan los formatos de informe del servicio, rutinas de

mantenimiento en los casos de Aire Acondicionado, listados de repuestos, etc.

La evaluación y establecimiento de mecanismos de actualización de los anexos

constituyen la base fundamental sobre la cual se definirá y ajustará el alcance de los

servicios. Así mismo la correcta actualización de estos facilitará la optimización de

los costos de prestación de los mismos.

Para dar cumplimiento a esta mejora es necesario definir un mecanismo de

actualización que permita obtener la información correspondiente a la cantidad de

metros cuadrados y la cantidad de usuarios de las instalaciones en las cuales será

prestado el servicio, involucrando las unidades de Gerencia de Ingeniería y


Construcción /Gerencia Corporativa Infraestructura y Gerencia Corporativa

Organización y Recursos Humanos.

Así mismo se recomienda la revisión de los aspectos evaluados al proveedor en

la prestación del servicio: calidad y tiempo de ejecución, calidad de atención del

contratista y calidad de recursos.

Actividades a ejecutar para la implantación de la oportunidad de mejora:

1.- Establecer un procedimiento de obtención del número de usuarios

(personal fijo y contratado) que permita optimizar los contratos. En este

sentido se proponen dos opciones:

• Establecer un proceso con la Gerencia Corporativa de Planificación y

Desarrollo/ Gerencia Corporativa Organización y Recursos Humanos

donde se considere frecuencia de actualización de la data y

responsables. Se consultó y la Gerencia de Recursos Humanos arroja

un reporte que tiene la cantidad de usuarios fijos y contratados por

gerencia tanto de CANTV como de Filiales lo que ayudaría a obtener

el número de usuarios.

• La segunda opción apunta a que la Gerencia de Ingeniería y

Construcción con el manejo de control de espacios posee la

información de la ubicación de cada uno de los puestos de trabajo a

nivel nacional, en este sentido esta constituye dentro de la Gerencia


Corporativa de Infraestructura ente importante en el suministro de esta

información.

2.- Establecer un procedimiento de actualización de metros cuadrados (m2),

donde se indique la frecuencia de actualización de la data y el responsable

por las regiones pudiendo utilizarse para este proceso la incorporación de

pasantes, lo que ayudaría en la reducción de costos.

3.- Crear un comité con la finalidad de revisar los puntos contemplados en

las evaluaciones al proveedor, los pesos asignados a los parámetros

evaluados, los criterios de evaluación y verificar que no se evalúen

aspectos que estén contemplados en la evaluación que realiza la Gerencia

Certificación de Proveedores y Estandarización de Productos.

6.1.2 INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

6.1.2.1 Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS)

El ANS es el documento que establece la entrega de servicios consistentes, de

calidad y tiempo, para cumplir con las necesidades del negocio. Establece la relación

entre la Gerencia General Centro de Servicios Compartidos y sus clientes, describe

los servicios a prestar, los indicadores de calidad y los interlocutores o contactos de

los servicios. Por otro lado, define y documenta los estándares de servicio y

desempeño esperado, la responsabilidad de las dos partes (cliente y prestador del

servicio) y los canales de comunicación entre las mismas.


Luego de una evaluación con las unidades que ofrecen el servicio se

determinó que los ANS deberán ser revisados y ajustados a la realidad de la

prestación de servicios, puesto que hoy en día no reflejan lo que realmente la

Gerencia Corporativa de Infraestructura quiere ofrecerle a sus clientes, así como

tampoco están claras las responsabilidades por parte del cliente a la hora de solicitar

el servicio.

Tales ajustes deberán apuntar a la descripción detallada de las condiciones del

servicio, de manera tal que el cliente que los recibe cumpla y se ajuste a las normas

de prestación del mismo y los utilice en la medida de sus necesidades sin ocasionar

retrabajos ni requerimientos o solicitudes mal elaboradas al administrador del

servicio. Así mismo deberá existir un mecanismo de publicación y divulgación

efectivo que permita a la corporación el entendimiento y manejo de estos.

Cabe resaltar que se deberán ejecutar una serie de acciones encaminadas a

disminuir las brechas de los ANS actuales y los proyectados a obtener en corto plazo.

Dentro de estas actividades destaca:

1.- La creación de un comité conformado por los administradores del contrato de los

diferentes servicios y el responsable por la unidad de Gestión y ANS/ Gerencia

Planificación y Gestión, con la finalidad de evaluar los aspectos a ser modificados en

los acuerdos de servicio considerando:

• Especificación detallada de los servicios que incluya alcance, normas de uso,

medios de solicitud, vigencia, tiempos de respuestas, responsabilidades del


cliente, maximización de la satisfacción de los clientes y la necesidad de

cuantificar y medir los servicio y adecuar los parámetros de control de calidad

entre otros.

• Creación de los procesos necesarios de actualización y publicación de los

acuerdos de nivel de servicio que contemplen frecuencia, unidades

relacionadas, responsables y actividades a ser ejecutadas.

2. La planificación de la adecuación y actualización de los ANS del CSC depende de

la coordinación de ANS/ Gerencia de Planificación y Gestión a quienes en vista de la

importancia de esta oportunidad se le solicitó una planificación para la actualización

de los mismos, la cual sólo falta que se apruebe por la Gerencia Corporativa de

Infraestructura. Ver Anexo II.

6.1.2.2 Plan comunicacional

Es de vital importancia para los clientes del CSC poseer un medio adecuado

que suministre la información veraz y oportuna de todos los aspectos relacionados

con la prestación de los servicios brindados. Esta información suministrada de

manera constate permite al cliente obtener canales de comunicación formales,

promover una actitud positiva, reducir el impacto de las especulaciones, identificar,

entender y aclarar expectativas respecto al alcance, cambios en la prestación del

servicio y beneficios.

El desarrollo de este plan comunicacional deberá estar enmarcado en las

siguientes acciones:


1. Definir el equipo de trabajo integrado por: el administrador del contrato y

personal de la unidad de Atención al Cliente / Gerencia Planificación y

Gestión /CSC.

2. Una vez conformado el comité definir los siguientes aspectos: objetivo del

plan comunicacional, características del cliente al cual esta dirigido el plan,

duración, mensajes, estrategias y medios a utilizar.

3. Presentar el plan diseñado a los Gerentes de infraestructura con la finalidad de

validar la información contenida en el mismo y canalizar la aprobación

formal.

4. Crear procesos de revisión, ajuste y actualización de la información

suministrada al cliente a través de los medios de comunicación corporativos.

6.1.2.3 Encuesta de Satisfacción

Para los administradores de los servicios es de vital importancia conocer la

percepción del cliente en relación al servicio prestado, en este aspecto el CSC a través

de la unidad de Atención al cliente/ Gerencia de Planificación y Gestión ha venido

diseñando desde el mes de mayo del 2003 la encuesta de satisfacción al cliente, donde

sus principales objetivos son:

• Garantizar dentro del esquema metodológico, que la selección de la

muestra es estadísticamente representativa.

• Diseñar un instrumento de medición.


• Diseñar un proceso de recolección de data que considere los diferentes

canales existentes.

• Establecer un procedimiento estándar para el análisis de la información

recopilada.

• Realizar una encuesta de satisfacción a fin de conocer el índice de

satisfacción actual de los clientes en relación a los servicios prestados por las

gerencias que integran el CSC.

Dentro de los beneficios que se persiguen con la ejecución de este proyecto

son los siguientes:

• Esquema metodológico estándar y robusto que facilite la ejecución de

estudios de satisfacción periódicos.

• Procedimiento de análisis de información confiable y soportado con bases

estadísticas.

• Conocer periódicamente el nivel de satisfacción de los clientes de la

corporación facilitando la toma de decisiones.

Se finalizó la primera etapa de este proyecto que contempla el diseño del

esquema metodológico y el instrumento de medición, encontrándose en espera de los

cambios organizativos para dar inicio a la etapa de ejecución del instrumento de

recolección de información (encuesta de satisfacción).

Es recomendable que este instrumento sea aplicado para conocer el nivel de

satisfacción de los clientes por lo menos una vez al año.


Otro mecanismo que podrá ser utilizado por los administradores del servicio

son los chequeos previos a los servicios antes de materializar la encuesta de

satisfacción con la finalidad de tener un diagnóstico preliminar que permita

correctivos necesarios para el mantenimiento de la calidad del servicio. Es

recomendable que para la ejecución y desarrollo de estos chequeos previos de

servicios se canalicen las posibles opciones o diseños de instrumentos adecuados a

través de la Unidad de Gestión /Gerencia de Planificación y Gestión /CSC.

6.1.3 TECNOLOGÍA

6.1.3.1 Manejo de indicadores de gestión

La siguiente idea de mejora apunta al control de la gestión del servicio, surgió

como una necesidad de los mismos administradores del servicio. Previamente a este

trabajo ya existían diseñados cuatro(4) indicadores los cuales son:

• Eficiencia

• Efectividad

• Relación en horas hombre de actividades programables vs. no

programables

• Relación de materiales en monto en Bs. de actividades programables

vs. no programables

Estos indicadores fueron diseñados por los administradores del servicio

conjuntamente con Eduardo Arcetti, y fueron enviados como requerimiento al equipo

de SAP R/3 para ser parametrizados. Dicho requerimiento se encuentra en un 50% de

avance, es por eso que todavía los indicadores no han sido empleados.


Durante la espera de atención del requerimiento, se hicieron modificaciones a

dichos indicadores con el objetivo de hacerlos más confiables. Con respecto a los

indicadores de actividades programables vs. no programables, se les agrego un nuevo

parámetro (prioridad). Eso garantizará que las actividades que se tomen como

programables sean aquellas que realmente se pueden planificar de acuerdo a su

prioridad y las que no se pueden programar sean aquellas que se deben atender

inmediatamente. Esta modificación fue incluida en el requerimiento a la unidad de

SAP R/3. Y en referencia a la Eficiencia y Efectividad, se diseño un nuevo indicador

que medirá el tiempo administrativo y ayudará a tener una data más confiable y

menos vulnerable a cambios manuales. Ver propuesta en al Apéndice D.

Estos indicadores que se diseñaron sólo podrán ser aplicados para los

servicios que se llevan por SAP R/3. (Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado).

Con la finalidad de complementar el requerimiento anterior, se diseñaron unos

reportes de gestión interna los cuales se proponen en el apéndice D. Y adicionalmente

se hizo una corrida para probar dicho reporte. Ver Apéndice D.

6.1.3.2 Manejo de costeo de materiales de forma automatizada.

Actualmente el proceso de compra de materiales se hace vía electrónica, a

través de una herramienta (eBP) que es compatible con la plataforma corporativa

SAP R/3. Dicha herramienta tiene una funcionalidad la cual permite emitir reportes

de las acciones que se han ejecutado en el mismo. Por ahora esa funcionalidad sólo

emite un reporte que puede ser visto en pantalla, pero el menú que ofrece la

herramienta tiene inactiva la opción de exportar dicha información.


El reporte refleja los materiales comprados por centro de costo y los costos

asociados a dichos materiales.

Los administradores del servicio manifestaron la necesidad de poder tener

algún medio que les permitiera manejar o manipular esa información. En el mes de

Abril se abrió un requerimiento a la unidad encargada SAP R/3 donde se solicitó

habilitar dentro del menú de reportes de eBP la opción de exportar la información

arrojada por el reporte, en cualquier formato, podría ser hoja de cálculo o cualquiera

de las establecidas por el menú que se encuentra inactivo. El requerimiento está

siendo evaluado por los responsables, es por esto que hasta ahora no existe una forma

sencilla de manejar la información de la compra de materiales con sus costos

asociados.

En el Anexo III se presenta de forma visual lo expresado anteriormente, es

decir una imagen de las pantallas de eBP que muestran la funcionalidad a la que se

hace referencia y la opción inactiva que ha sido requerida para activar.

Con la activación de esta funcionalidad se obtendrán los siguientes beneficios: 1.- Manipular y filtrar la data para verificar los gastos en cuanto a: tipo de

materiales y gastos por estado asociado a un centro de costo.

2.- Permitirá elaborar gráficos históricos y controles, para la toma de

decisiones.


6.1.3.3 SAP para el servicio de Mudanza

Debido a que el servicio de mudanza es manejado a través de solicitudes vía

correo electrónico y/o portal del CSC y el mismo no dispone de una herramienta

tecnológica que soporte la gestión se propone:

1.- Evaluar el proceso de Mudanza y definir necesidades de automatización

del servicio: solicitudes, gestión, manejo de indicadores, programación, reportes,

avisos, tiempos de respuesta, entre otros que permitan factibilizar la inclusión del

servicio de Mudanza en la herramienta corporativa (SAP).

2.- Una vez establecidos los parámetros de atención del servicio, medición y

control de la gestión solicitar al equipo de SAP la inclusión del servicio en la

herramienta.

6.1.4 GESTION DEL SERVICIO

6.1.4.1 Actualización de la data

Considerando la necesidad de poseer información actualizada de los m2 que

permitan a las distintas áreas de la Gerencia Corporativa de Infraestructura, la

optimización de contratos, administración de servicios e inmuebles, control del

espacio y de la reubicación de puestos de trabajo; se hace necesario el manejo de una

herramienta automatizada que permita la carga de la data, su actualización,

mantenimiento, y que posea interfase con AutoCad®, (herramienta utilizada en la

actualidad por Ingeniería y Mantenimiento).


En este sentido se investigó cuáles eran los avances de la Gerencia de

Ingeniería, puesto que son los responsables de llevar el control y distribución de los

espacios en la corporación, en cuanto al manejo de la información relacionada con la

administración, control y mantenimiento de la data de m2. Esta unidad en la actualidad

se encuentra definiendo un proyecto que apunta a la adquisición de una herramienta

conocida que es una plataforma de AutoCad® (lo que permitirá utilizar la información

existente) .

En donde los beneficios de su aplicación serán:

1. Ahorro en H/H en la búsqueda de información al contar con una

herramienta automatizada.

2. Confiabilidad de la data a ser utilizada en la parametrización de Real

State. (plataforma de SAP R/3 que está en proceso de levantamiento por

la Gerencia de Inmuebles/ Gerencia Corporativa de Infraestructura)

3. Manejo exacto de la información m2 de construcción ocupados,

disponibles, (administrativos /operativos), ubicación del personal y

actualización de la data de acuerdo al movimiento corporativo.

4. Control de los espacios para la distribución correcta de los puestos de

trabajo y registro de las adecuaciones y reconfiguraciones de puesto de

trabajo ejecutadas.

5. Optimización de los contratos (contratación adecuada del servicio) de

mantenimiento y limpieza.


6. Tiempo de respuesta efectivo para el manejo de la información, así

como apoyo en la gestión del servicio de mantenimiento.

7. Cuantificación de áreas asociadas a la gestión de mantenimiento: costos

de obras y mantenimientos programados entre otros.

8. Control de los espacios arrendados a terceros usuarios que permitan el

cobro adecuado del servicio.

A continuación se describen actividades para definición de actualización de la

data requerida (m2) que permitan obtener los beneficios descritos en el punto anterior:

• Conformar un grupo de trabajo integrado por personal de la Gerencia de

Ingeniería con la finalidad de definir el proceso de levantamiento y

mantenimiento actualización de m2 en la herramienta considerando:

responsabilidades de las regiones, facilidad de instalación, entrenamientos,

accesos, frecuencias de actualización de la data y reportes entre otros.

• Presentar el caso de Negocio, factibilizar propuesta de la Gerencia de

Ingeniería.

• Formalizar el proyecto y evaluar la posibilidad de conexión con otros procesos

llevados por Gerencias como Inmuebles que permitan llevar un control óptimo

de las edificaciones de la corporación.

• Estas actividades de levantamiento inicial de la información (m2) pueden

lograrse con la contratación de pasantes que cumplan perfil de Ingeniería Civil


y/o Arquitectos con experiencia en el manejo de Autocad, lo importante en

esta actividad es la continuidad del mantenimiento.

6.1.4.2 Redefinición del servicio de mudanza

El servicio de mudanza como se llama actualmente, contempla no sólo el

traslado del puesto de trabajo desde un origen a un destino, si no la inspección y

evaluación del sitio que permita la factibilización de la reubicación del personal

involucrando, disponibilidad del espacio, adecuación del puesto de trabajo, trámite de

la instalación del punto de red y línea telefónica, embalaje y acarreo del material de

trabajo y por último la actualización del control de ocupación de los espacios. Por ser

este un servicio integral el nombre actual limita la percepción del Cliente con relación

al alcance del servicio, es decir, el cliente percibe el servicio de mudanza sólo como el

simple traslado del puesto de trabajo.

Debido a las implicaciones que ocasiona reubicar el puesto de trabajo, la

Coordinación Control de Espacios y Terceros Usuarios deberá evaluar y estudiar el

servicio con la finalidad de establecer la nueva conceptualización de éste, unificando

criterios, para brindarle una mejor información al cliente sobre el alcance del mismo

y establecer responsabilidades claras entre las unidades involucradas que permitan

flexibilizar y entender el servicio.

Se proponen las siguientes acciones para la redefinición del servicio mudanza

y establecimiento de responsabilidades y acuerdos.


1.- Conformar un grupo de trabajo integrado por Control de Espacios y la

coordinación de Procesos y Calidad con la finalidad de:

• Definir las responsabilidades de las unidades relacionadas: protección

integral, cliente, mantenimiento regiones, terceros usuarios, proveedor,

apuntando a la obtención de tiempos de repuesta adecuados, sistemas

de apoyo, flexibilidad en el proceso, entre otros.

• Evaluar toda la documentación relacionada con el proceso: ANS

propios y de unidades relacionadas que brindan soporte en el proceso,

especificaciones técnicas, contratos y anexos, y realizar los ajustes,

actualizaciones e inclusión de información necesaria para la nueva

conceptualización del servicio: Reubicación de Puestos de Trabajo.

• Definir y documentar los tipos de Reubicación de puestos de trabajo

con la finalidad de ejecutar una evaluación y clasificación adecuada de

las solicitudes de reubicación de puestos de trabajo y poder brindar un

tiempo de respuesta al cliente acorde con sus necesidades,

minimizando el impacto en la espera y el desconocimiento del alcance

de los servicios ofrecidos.

• Definir y documentar el proceso de control de inventario de mobiliario

por Reubicación de puestos de trabajo, considerando posibilidad de

automatización, ubicación de los depósitos, responsable, acuerdos

entre áreas, etc.


• Presentar los nuevos diseños a las unidades relacionadas y la Gerencia

de Ingeniería y Construcción con la finalidad de obtener observaciones

y posterior aprobación.

Es importante destacar que se estableció una planificación para el proceso de

Mudanza ahora nombrado Reubicación de puestos de trabajo, la cual contempla cada

una de las actividades descritas anteriormente cuyo lapso de tiempo comprende desde

el 17/07/03 al 17/10/03. Ver Anexo IV. El flujograma del servicio de reubicación de

puestos de trabajo esta en proceso de elaboración, ya existe un primer avance del

mismo. Ver Apéndice E.

2.- Una vez concluido el nuevo diseño de los procesos, conducir acciones para:

• La formalización del mismo y la actualización de los Acuerdos de

Servicio.

• La creación y ejecución de un plan comunicacional que permita

mantener al cliente informado.

• Y la evaluación periódica del proceso para la inclusión de mejoras con

la finalidad de mantener la calidad del servicio.

6.1.5 PROVEEDORES

Las evaluaciones aplicadas al proveedor del servicio en la actualidad para el

área de infraestructura están orientadas hacia el desempeño y la gestión del proveedor.

En comparación con la evaluación ejecutada por la Gerencia de Certificación de

Proveedores y Estandarización de Productos se tiene que estos evalúan aspectos


financieros, legales y la capacidad técnica de la prestación del servicio, es decir estas

evaluaciones son complementarias.

En este sentido la propuesta esta dirigida a revisar y reestructurar los modelos

de evaluación existentes y construir modelos para aquellos servicios que no los poseen

como en el caso del servicio de Mudanza.

Se recomiendan ejecutar las siguientes actividades para alcanzar la

oportunidad de mejora:

1.- Los administradores del servicio deberán revisar los aspectos evaluados y

su peso asociado para determinar cuales serán los aspectos que facilitaran la

evaluación efectiva de la calidad del servicio y la gestión con la finalidad de obtener

los aspectos susceptibles a ser mejorados.

2.- Someter el instrumento a revisión y prueba para obtener su validación. Así

mismo estos instrumentos deberán ser incorporados en los anexos y las

especificaciones técnicas.

Los beneficios a obtener con el rediseño del instrumento de evaluación son:

• Determinar la conformidad o no de las condiciones de prestación del servicio

exigidas por CANTV.

• Proporcionar al proveedor la posibilidad de mejorar el servicio.

• Verificar que el proveedor lleve a termino las acciones correctivas que se

deriven de la aplicación del instrumento.


• Determinar la eficiencia del proveedor para satisfacer los objetivos de calidad

establecidos por el administrador del contrato/ Gerencia Corporativa de

Infraestructura.

Aspectos propuestos para ser incluidos en el rediseño de la evaluación de

proveedores:

• Con respecto a las especificaciones técnicas:

1. Cumple con lo establecido en las obligaciones de la contratista /Reglas de

actuación :

• Obligatoriedad de cumplimiento

• Programación de actividades

• Suspensión de su personal

• Herramientas y equipo

• Medios de comunicación

• Uniformes

• Cumplimiento de medidas de seguridad

• Reportes e informes de ejecución del servicio

2. Cumple con el estándar de prestación del servicio

• Estándar de operación o servicio

• Unidad de medida del servicio


• Normas: COVENIN, Gaceta Oficial, Normas de Instalación de

equipos, Normas Nacionales e Internacionales.

3. Utiliza los equipos materiales y herramientas (si fuera el caso) especificados.

• Material suministrado por la contratista

• Material suministrado por CANTV

• Herramientas

• Estándar de calidad de equipos y materiales

• Con respecto al desempeño de la contratista /Calidad del servicio prestado:

• A tiende con puntualidad los requerimientos del servicio

• Presenta propuestas para el mejoramiento del servicio.

• Previene la degradación de la calidad del trabajo.

• Calidad final del trabajo

• Respuesta oportuna para la reparación y/o corrección de problemas

Para esta oportunidad de mejora, se propuso un modelo de evaluación al

proveedor actualizado y previamente revisado por los administradores del servicio.

Ver Apéndice F.


Reagrupando los resultados descritos en este capítulo, tenemos un total de

diez (10) oportunidades de mejora que concentran las necesidades de la Gerencia

Corporativa de Infraestructura, de las cuales cuatro (4) están en ejecución, tres (3)

están listas para ser implantadas, sólo falta que las apruebe la gerencia, y las últimas

tres (3) están propuestas con un plan de acción.

El alcance de este proyecto abarcaba hasta la propuesta de las oportunidades

de mejora con el plan de acción de cada una de ellas, aquellas propuestas que están en

ejecución o listas para ser implantadas es debido a que la Gerencia facilitó los

recursos para la elaboración de las mismas, así como también las otras unidades

involucradas dieron respuesta inmediata a los requerimientos (caso de planificación

de los ANS y redefinición del servicio de Mudanza); de ninguna manera tiene que ver

esto con el impacto que cada oportunidad de mejora ejercería sobre la corporación.

En el Apéndice B se encuentra la matriz de oportunidades de mejora que elaboramos

para reflejar el impacto de cada una sobre la corporación.

A continuación se presenta un gráfico que agrupa las oportunidades de mejora

y el estatus que tiene cada una de ellas:


OPORTUNIDADES DE MEJORA

Fig 2. Oportunidades de Mejoras. Fuente: elaboración propia

Nota : la prioridad de cada oportunidad de mejora esta representada por los siguientes

colores:

Especificaciones Técnicas Actualización de ANS Evaluación del proveedor

Redefinición Servicio de Mudanza

Encuesta de satisfacción Indicadores de gestión Manejo costeo de materiales

Estandarización de Contratos Mantenimiento y actualización de

la data en Archibus Plan Comunicacional

Necesidad de Compromiso de la GerenciaBajo Alto

Alta

Media

Baja

Propuestas

En ejecuciónListas para implantar

En Estudio

Alto

Niv

el d

e pl

anifi

caci

ón


CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 CONCLUSIONES

Durante la elaboración de este proyecto son muchos los aspectos a destacar en

este punto del desarrollo, tanto por su beneficio a la corporación, como por

representar una fuente de aprendizaje valiosa.

Se puede afirmar que se debe resaltar la importancia de establecer un

compromiso en el momento de implantar un cambio. Inicialmente se detectó el

problema que generaba la necesidad de la corporación. En un proyecto de este tipo,

que fue supervisado por la unidad de consultoría interna de CANTV (coordinación de

Procesos y Calidad/ Gerencia de Planificación y Gestión /CSC), es necesario hacer

del conocimiento colectivo las intenciones del mismo, de manera de garantizar la real

integración de los involucrados. En este aspecto, se reflejó en todo momento el

objetivo principal establecido, el cual perseguía, la optimización y el mejoramiento

continuo de los procesos en evaluación.

En la búsqueda de cumplir con los objetivos no sólo establecidos sino también

comprometidos, se concluye que se necesita un plan de mejora integral para los

servicios en cuestión para lo cual se propuso un plan basado en la aplicación de un

modelo de mejoramiento continuo de procesos sumamente sencillo y adaptable a

cualquier caso, lo que permite aplicarlo para todos aquellos procesos que necesiten

ser revisados. Se dice que el plan de mejora es integral ya que cumple con todos los


objetivos establecidos, como rediseño de procesos, mejoras en la prestación y

administración de los servicios y controles de gestión o indicadores, optimización de

costos y otras mejoras enfocadas hacia el cliente y su apreciación de los servicios.

En cuanto a las oportunidades de mejora detectadas, se logro agruparlas de

acuerdo a las áreas de impacto establecidas, con el objeto de darles mayor fuerza y

proponer un plan de acción que abarcara el conjunto de las mismas. Lo que permitió

obtener un número razonable de propuestas, diez oportunidades de mejora, que

facilitarán de alguna manera la toma de decisiones, a la Gerencia, en lo que

implementación y puesta en marcha se refiere.

Se deben implantar las oportunidades de mejoras para lograr el cierre de las

brechas. En este caso los enfoques requeridos para cerrarlas son sólo dos de los cuatro

mencionados anteriormente, los cuales son reasignación de recursos en los casos que

amerite evitar disgregación, y consecución de nuevos recursos para los casos que

requieran de especialistas para alcanzar las estrategias formuladas.

En este mismo orden de ideas, se puede afirmar que la propuesta no refleja

ningún tipo de gastos en todo su desarrollo, esto se debe a que los planes de acción

están enfocados a la optimización de recursos existentes. La única propuesta que

contempla una factibilización económica es la de actualización de la data/ gestión del

servicio, la cual requiere de un software especializado. Aunque vale destacar que las

nueve restantes, pueden ponerse en marcha sin necesidad de invertir ni generar


gastos, simplemente aprovechando los recursos y el compromiso ya establecido con

los involucrados, de hecho cuatro de ellas se encuentran en ejecución.

Es de notar que la principal necesidad de la Gerencia radica en controlar y

documentar sus procesos, al igual que establecer claramente las responsabilidades de

los involucrados, este proyecto apunta a cubrir dicha necesidad en los cuatro servicios

críticos que ésta administra. De igual manera se detectaron aspectos pendientes a ser

resueltos por ésta, los cuales se especifican en la sección de recomendaciones.

Se puede concluir que de los beneficios obtenidos durante todo el desarrollo

del proyecto, está establecer un compromiso con todos los involucrados y con la

Gerencia misma acerca de la real importancia que tiene el mejoramiento continuo de

los procesos. La experiencia fue totalmente participativa, con el objeto de atender

todas las necesidades y escuchar todos los puntos de vista, lo que garantizó la

integridad de la propuesta y el bienestar de quienes participaron, así como la

materialización de sus requerimientos.

Finalmente se quiere destacar que la realización de este trabajo representó una

fuente absoluta de conocimientos y experiencias enriquecedoras a nivel profesional,

que fue posible debido a la visión que se tuvo de éste dentro de la corporación.


7.2 RECOMENDACIONES

7.2.1 A LA CORPORACIÓN:

• Tener una visón de futuro amplia, que en el momento de implementar

cambios, permita la continuidad de los proyectos puestos en marcha.

• Enfocar los cambios referentes a reestructuración organizacional, hacia el

cambio de la cultura organizacional, es decir producir el cambio realmente

desde la forma de pensar y proceder de cada uno de los individuos que

conforman la corporación.

7.2.2 A LA GERENCIA CORPORATIVA DE INFRAESTRUCTURA:

• Atacar los problemas con soluciones definitivas, que generen beneficios a

largo plazo.

• Documentar todos los procesos que ésta coordina, incluyendo a todas sus

gerencias.

• Definir responsabilidades de todos y cada uno de los procesos documentados,

sobre todo si involucran más de una gerencia.

• Establecer acuerdos internos entre sus gerencias que permitan libre acción a la

hora de resolver problemas.

• Fomentar la buena relación entre las gerencias y hacer del conocimiento de

todas, las responsabilidades, tareas y procesos de cada una.


7.2.3 A LAS AREAS DE IMPACTO:

7.2.3.1 Contratos:

• Homologar los contratos por servicios y hacer una contratación corporativa.

• Sincerar los montos de los contratos y establecer la unidad de medida del

servicio en el mismo.

7.2.3.2 Especificaciones técnicas:

• Elaborar un único ejemplar por servicio.

• Aprovechar el esquema metodológico para actualizar todas las demás

especificaciones técnicas de la gerencia.

7.2.3.3 Anexos:

• Actualizarlos y estandarizarlos, es decir colocar los mismos anexos en todos

las especificaciones técnicas, ajustados por servicio.

• Listado de actividades sugeridas al proveedor.

7.2.3.4 Interacción con el cliente:

• Realizar una campaña de conscientización acerca del uso de la herramienta

corporativa SAP R/3.

• Aprovechar la actualización de los ANS de los servicios críticos para

actualizar todos los de la gerencia.

• Hacer más visual en el portal del CSC, la forma de solicitar los servicios e

incluir un instructivo para llenar las planillas.


7.2.3.5 Tecnología:

• Solicitar, por parte de los coordinadores, el reporte de gestión por lo menos

cada quince (15) días.

• Aprovechar todas las herramientas que ofrece SAP R/3 para llevar el control

de la gestión.

7.2.3.6 Gestión del servicio:

• Llevar el control y mantenimiento de la data una vez que se establezca la

herramienta con la cual se hará el levantamiento inicial de la misma.

• Descentralizar esta información y establecer responsables para mantenerla.

7.2.3.7 Proveedor:

• Utilizar la encuesta de satisfacción al cliente como mecanismo para evaluar al

proveedor.

7.2.4 A LAS UNIDADES EXTERNAS RELACIONADAS DIRECTAMENTE

CON LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS.

A continuación se plantean una serie de recomendaciones que apuntan al

establecimiento de acuerdos, mejoras en sistemas y tiempos de respuesta:

7.2.4.1 Compras:

• Asumir la responsabilidad de informar al Proveedor el cierre de la Orden de

Servicio con la finalidad de mantener al tanto al proveedor de los cambios que

se sucedan.


• Analizar la factibilidad de incluir las siguientes mejoras en la herramienta de

compras electrónicas que permita reducir el tiempo en la creación del pedido:

Ampliar el espacio útil de la pantalla y ampliar el espacio de las

ventanas de selección.

Eliminar la caducidad en la creación del pedido, con la finalidad de

evitar la pérdida de la información registrada.

7.2.4.2 Consultoría Jurídica:

• Establecer acuerdos para la definición de tiempos de respuesta en la prestación

del servicio en los casos de solicitudes de revisión de cláusulas del contrato,

con la finalidad de alinear las revisiones de dichas cláusulas con los períodos

de contratación (actualización, nueva contratación).


GLOSARIO DE TÉRMINOS

A/A: Aire Acondicionado.

Aire Acondicionado: Es el gas incoloro, inodoro e insípido que forma la atmósfera y

que una instalación de aparatos especiales suministra en determinadas condiciones

térmicas en el interior de un recinto.

ANS: Acuerdos de Nivel de Servicio.

Analizar: Hacer análisis de algo. Análisis: distinción y separación de las partes de un

todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos.

Cambio: Acción y efecto de cambiar. Cambiar: dar, tomar o poner una cosa por otra.

Cánones: Expresión plural de canon. Canon: regla o precepto.

CANTV: Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela.

Cliente: Respecto del que ejerce una profesión, persona que utiliza sus servicios.

CSC: Gerencia General Centro de Servicios Compartidos.

Continuo: Incesante, constante. Que dura, obra, se hace o se extiende sin

interrupción.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos

habíamos propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que

hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra a

colocar, etc.

Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de

actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de

recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado


utilizar, la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados

transformándolos en productos.

Evaluar: Valorar. Estimar, apreciar el valor de las cosas no materiales.

Feedback: retroalimentación.

Gerencia de Procesos: Enfoque de gerencia, destinado al mejoramiento continuo e

innovación de los procesos organizacionales, que basa su acción en una metodología

sistemática y toma particularmente en cuenta los factores intra e interpersonales

involucrados.

Gestión: La acción y efecto de administrar.

Indicador: Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o

hecho que queremos controlar.

Indicadores de efectividad: Estos están relacionados con el grado de cumplimiento

de los objetivos que se plantea una unidad o gerencia.

Indicadores de eficiencia: Son aquellos que permiten medir y evaluar la eficiencia

con que se realizan las actividades o procesos en una determinada unidad o gerencia.

Integral: Aplicase a las partes que entran en la composición de un todo.

Limpieza: Calidad de limpio. Acción y efecto de limpiar. Limpiar: quitar la suciedad

de una cosa.

Mantenimiento: Acción de mantener. Mantener: conservar, sostener.

MCP: Mejoramiento Continuo de Procesos.

Medir: Determinar la longitud, extensión, volumen o medida de alguna cosa.

Mejora: Medra, adelantamiento y aumento de una cosa.


Mejorar: Hacer pasar una cosa de un estado a otro mejor.

Mudanza: Acción y efecto de mudar. Mudar: dar o tomar otro ser o naturaleza, otro

estado, figura, lugar, etc.

Nivel: Grado que alcanzan ciertos aspectos o parámetros.

Optimización: Convertir algo en muy bueno, que no puede ser mejor.

Paradigma: ejemplo o ejemplar.

P/C: Precisión y Confort.

Plan: Intento, proyecto, estructura. Extracto o escrito en el que con obligada amplitud

se consignan los pormenores de una cosa.

Prestación: Cosa o servicio que un contratante promete o da a otro.

Procesos: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno.

Rediseño: Volver a diseñar.

SAMME: Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar, Evaluar.

Seleccionar: Elegir, escoger.

Servicio: Acción y efecto de servir. Servir: estar sujeto a otro haciendo lo que él

dispone.


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