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PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIÓN DE FRUTA FRESCA A CANADÁ
HERNANDO CAICEDO VELANDIA
PROYECTO DE GRADO
PREGRADO INGENIERÍA INDUSTRIAL
ASESOR
MIGUEL ÁNGEL GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
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Tabla de contenido 1. Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 5
2. Objetivos generales y específicos ................................................................................................... 6
2.1. Objetivos generales .................................................................................................................. 6
2.2. Objetivos específicos ................................................................................................................ 6
3. Información general ........................................................................................................................ 7
3.1 Descripción del negocio ............................................................................................................ 7
3.2 Descripción empresarial ............................................................................................................ 7
3.2.1 Misión ................................................................................................................................. 7
3.2.2 Visión .................................................................................................................................. 7
3.2.3 Localización ........................................................................................................................ 8
4. Antecedentes y diagnóstico ............................................................................................................ 9
4.1 Economía y comercio exterior en el mundo y Colombia .......................................................... 9
4.2 Sector agrícola en Colombia .................................................................................................... 11
4.3 Sector frutícola en Colombia ................................................................................................... 13
5. Nuevas tendencias y expectativas futuras .................................................................................... 15
5.1 Nuevas tendencias de mercado .............................................................................................. 15
5.2 Pronóstico del sector frutícola ................................................................................................ 17
6. El producto (Piña) .......................................................................................................................... 19
6.1 Reseña histórica ...................................................................................................................... 19
6.2 Justificación de variedad escogida .......................................................................................... 19
6.3 Descripción de la planta y características del fruto (taxonomía) ............................................ 20
6.4 Propuesta de valor agregado .................................................................................................. 22
6.5 Productos sustitutos................................................................................................................ 23
7. El mercado (Canadá) ..................................................................................................................... 24
7.1 Descripción del mercado objetivo directo y canales de distribución ..................................... 24
7.2 Descripción del mercado objetivo indirecto ........................................................................... 26
7.2.1. Demografía y geografía ................................................................................................... 26
7.2.2 Estilo de vida y aspectos psicosociales ............................................................................. 26
7.2.3 Perfil del comprador ......................................................................................................... 27
7.2.4 Patrones de consumo ....................................................................................................... 27
7.3 Comportamiento de importaciones ........................................................................................ 28
3
7.4 Regulación y normatividad ...................................................................................................... 29
7.4.1 Impuestos ......................................................................................................................... 29
7.4.2 Normas técnicas y reglamentación .................................................................................. 30
7.4.3 Estándares de calidad ....................................................................................................... 31
7.5 Precios ..................................................................................................................................... 32
7.6 Competencia existente............................................................................................................ 32
7.6.1 Participación de mercado ................................................................................................. 32
7.6.2 Barreras de entrada ......................................................................................................... 33
7.6.3 Competencia futura ......................................................................................................... 34
8. Posición estratégica y manejo de riesgo ....................................................................................... 36
8.1 Fortalezas de la empresa......................................................................................................... 36
8.2 Posición estratégica................................................................................................................. 36
8.3 Manejo de riesgo ..................................................................................................................... 38
9. Plan de mercado y estrategia de ventas ....................................................................................... 40
9.1 Eslogan de la empresa ............................................................................................................. 40
9.2 Vehículos de mercadeo ........................................................................................................... 40
9.3 Socios estratégicos .................................................................................................................. 42
9.4 Tácticas de mercadeo .............................................................................................................. 42
9.5 Fuerza de ventas y estructura necesaria ................................................................................. 43
10. Operación del negocio ................................................................................................................ 44
10.1 Proceso productivo ............................................................................................................... 44
10.2 Infraestructura ...................................................................................................................... 46
10.3 Maquinaria y equipo ............................................................................................................. 50
10.4 Mano de obra y estructura necesaria ................................................................................... 50
10.5 Manejo de inventario ............................................................................................................ 51
10.6 Transporte ............................................................................................................................. 51
10.6.1 Incoterms ....................................................................................................................... 52
10.7 Retribución salarial y consideraciones de seguridad ............................................................ 52
11. Evaluación financiera .................................................................................................................. 53
11.1 Cuantificación de la demanda ............................................................................................... 53
11.2 Definición del tamaño del modelo agrícola .......................................................................... 53
11.3 Proyección de ventas ............................................................................................................ 54
4
11.4 Presupuesto de gastos .......................................................................................................... 54
11.5 Análisis de escenarios ........................................................................................................... 56
11.6 Proyección de flujo de caja libre y punto de equilibrio ......................................................... 57
11.7 Indicadores financieros ......................................................................................................... 57
12. Limitaciones y nuevas propuestas .............................................................................................. 59
12.1 Limitaciones y nuevas propuestas para la operación del negocio ........................................ 59
12.2 Limitaciones y nuevas propuestas del plan de negocios ...................................................... 60
13. Conclusiones................................................................................................................................ 60
14. Anexos ......................................................................................................................................... 62
Bibliografía ........................................................................................................................................ 72
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1. Resumen ejecutivo
El siguiente documento pretende exaltar la creciente oportunidad de negocio para las empresas
frutícolas colombianas a través de la exportación de sus productos en fresco, a un mercado en el
que exista una demanda insatisfecha. Por medio de diferentes herramientas de Ingeniería
Industrial, se logró definir el producto y el mercado objetivo que le permiten tener a Caicedo
Muños S.A.S, la empresa en la que está basado este caso de estudio, las mejores condiciones de
competitividad para que inicie actividad comercial internacional en el 2015. Partiendo de esta
propuesta de plan de negocio, se espera que la empresa pueda complementar la manera en que
ejecuta su operación a nivel nacional y, en la medida en que resulte conveniente, logre expandir
sus fronteras, aprovechando las nuevas tendencias y las buenas expectativas tanto del sector
como a nivel global.
Si bien la economía global demuestra expectativas de crecimiento del 3,4% para finales del
presente año; el sector agrícola y frutícola también han demostrado tener un comportamiento
alentador en el transcurso de los últimos 2 años. Este comportamiento, acrecienta la oportunidad
para la compañía y justifica la necesidad de buscar mejores condiciones de mercado que las
colombianas a nivel internacional. En refuerzo de lo anterior, cabe destacar la influencia de nuevas
tendencias de mercado entre las cuales se incluye una apertura económica mundial, el desarrollo
de nuevas políticas del país sobre comercio exterior y un fenómeno de cambio en el concepto de
valor de los productos.
El país en el cual se encuentra enfocado este plan de negocios es Canadá. Allí, se seleccionó un
mercado objetivo directo de participación relevante sobre las importaciones nacionales pero que
permitiría sostener una ventaja frente a los competidores internacionales, como es el caso de los
productores de origen costarricense. Teniendo en cuenta las condiciones del mercado objetivo y
del producto, se logró formular una propuesta de valor para la compañía y, en conjunto, una
estrategia para llevar a cabo su ejecución. Esta última, se encuentra enfocada en fortalecer la
relación con el cliente proveyéndole soluciones integrales y es por eso que se seleccionó unos
medios de comunicación que estuvieran alineados con el presupuesto de la compañía y que
permitiera alcanzar este propósito.
Además, se proponen también estrategias logísticas y de producción que debe tener en
consideración Caicedo Muñoz S.A.S para implementar este plan de negocios. Esto, involucra
conceptos como la selección del mejor medio de transporte para la exportación de frutas en
fresco y un recuento de las labores e infraestructura necesaria para llevar a cabo los procesos
preparativos. Adicionalmente, se partió de las labores actuales y características de la compañía
para diseñar un modelo agrícola de siembra que permita una oferta exportable continua y la
estructuración de un modelo financiero robusto. Por medio de este, fue posible evaluar la
rentabilidad adicional del negocio sobre la operación nacional y concluir sobre la sensibilidad de
los ingresos en la vida terminal del proyecto frente al factor de precio y tasa de cambio.
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2. Objetivos generales y específicos
El principal objetivo para la realización de este proyecto es la aplicación de diferentes
herramientas propias de la Ingeniería Industrial que permitan un mayor entendimiento de las
condiciones actuales del sector frutícola en Colombia, de los principales actores que lo componen
y las relaciones existentes entre ellos, y de la actividad de Caicedo Muñoz S.A.S. A partir de lo
anterior, se espera diseñar un plan de negocio para la compañía como una alternativa para
generar valor y orientar los esfuerzos comerciales hacia la exportación de productos en fresco
durante el transcurso del año 2015.
2.1. Objetivos generales Determinar la viabilidad técnica y financiera de la comercialización de Piña, en fresco, para
Caicedo Muñoz S.A.S en el mercado Canadiense.
2.2. Objetivos específicos Entender el contexto del mercado frutícola colombiano y las oportunidades de comercio
exterior desde el punto de vista de pequeños y medianos productores.
Entender el comportamiento del mercado Canadiense y del consumidor frente al consumo
de frutas y de la variedad que se piensa comercializar.
Proponer a la empresa estrategias logísticas y de mercadeo, con el objetivo de lograr las
condiciones más favorables en la operación y en el mercado en el que se piensa
incursionar.
Proyectar los estados financieros actuales de la compañía incorporando la nueva
oportunidad de negocio y realizar las conclusiones pertinentes por medio de un análisis de
escenarios.
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3. Información general
3.1 Descripción del negocio
La propiedad de la tierra de la compañía constituye un legado familiar de cinco generaciones y se
remonta aproximadamente a 1870 cuando parte de los predios fueron adquiridos por Micaela
Lemos, tatarabuela de los actuales socios de Caicedo Muñoz S.A.S. Más tarde, en 1890 se
añadirían nuevas tierras dentro de los predios familiares a través de la compra a María Ignacia
Arboleda y se conformaría la Hacienda San Julián. Este sería el punto de partida para una cadena
de eventos que culminaría años después en la repartición de la tierra entre los múltiples
herederos y en la cual solo se lograría conservarlas tres haciendas que hoy día pertenecen a la
empresa: El Congo, El Corozo y San Vicente.
Caicedo Muñoz S.A.S nace legalmente como una empresa familiar en la ciudad de Popayán pero
ubicó su sede administrativa en la ciudad de Cali en 1979. A partir de su fundación, la empresa se
ha dedicado al negocio de la agricultura y por más de 30 años ha contribuido en el desarrollo
social y económico del departamento del Cauca por medio de la generación de empleo y su propia
actividad comercial. En sus inicios, Caicedo Muñoz S.A.S estuvo dedicada al cultivo de cereales
(Soya, Sorgo y Maíz) y pastos (destinados a la ganadería), sin embargo para 1990 desarrolló un
nuevo modelo de negocio integrando el cultivo de caña de azúcar como parte de un esquema de
producción más robusto y sostenible. Posteriormente, aprovechando las ventajas de varios
desarrollos hídricos adelantados en el campo por parte de la empresa y las buenas condiciones
agroecológicas delos suelos para el crecimiento de ciertos cultivos, se dedica a la siembra de frutas
como el Mango, variedades de cítricos (Lima Acida, Naranja Tanjelo y Pomelo Rosado) y Piña.
Actualmente, la empresa ha fortalecido su operación a nivel nacional y cuenta con un portafolio
más amplio, añadiendo frutas como el Limón Tahití y la Maracuyá, con los cuales planea
convertirse en un competidor relevante en el mercado internacional durante los próximos años.
3.2 Descripción empresarial
3.2.1 Misión
Cultivar variedades frutícolas de manera sostenible para satisfacer la demanda nacional e
internacional de los consumidores, garantizando productos de calidad superior, saludables y de
excelente contenido nutricional. La empresa se encuentra comprometida con la preservación del
medio ambiente, las buenas prácticas (cuidado de la tierra) y el fomento del capital humano como
ejes desarrolladores del negocio.
3.2.2 Visión
Posicionarse como una de las empresas líderes dentro del sector frutícola en Colombia y
destacarse por sus procesos productivos estructurados y por su sentido de responsabilidad social.
La empresa aspira ser un punto de referencia a nivel internacional por medio de sus productos
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excelentes y por la transparencia en su manera de operar, convirtiéndose en uno de los actores de
mayor relevancia frutícola durante los próximos 10 años.
3.2.3 Localización
Las tres haciendas, propiedad de Caicedo Muñoz S.A.S, se encuentran ubicadas al sur occidente
del país en el departamento del Cauca, municipio de Santander de Quilichao. Este último, se
comunica vía terrestre con el resto del país por medio de la carretera Panamericana, la cual
atraviesa el municipio de sur a norte, y vía área por medio del Aeropuerto Alfonso Bonilla Aragón
(Palmira, Valle del Cauca), el cual presta sus servicios a aproximadamente 75 km de distancia.
La posición geográfica de las haciendas las aleja a unos 45 km de Santiago de Cali, ciudad en donde
se encuentra ubicada la sede administrativa de la empresa y en donde mantiene actividades
comerciales. Adicionalmente, los cultivos estarían a 545 km de distancia de Santafé de Bogotá,
ciudad en la cual también mantiene actividad comercial y en la cual la empresa cuenta con un
Centro de Distribución.
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4. Antecedentes y diagnóstico
4.1 Economía y comercio exterior en el mundo y Colombia
La dinámica de la economía mundial a través de los últimos años parece haber estado marcada
por picos y valles que, dentro del contexto teórico-académico, reflejan el comportamiento natural
de un mercado global. Si bien han existido periodos de desaceleración, como el año 2008 debido
las tensiones del sector financiero a nivel mundial, también han existido otros de recuperación en
lo transcurrido hasta el 2014. Actualmente, el comportamiento de la economía global parece
tener una tendencia alcista y se tiene buenas expectativas en lo que concierne al año venidero.
Analizando el comportamiento de la economía mundial, el Fondo Monetario Internacional (FMI)
espera un crecimiento económico mundial del 3.4% y 4% para finales del 2014 y 2015,
respectivamente, liderado este año por economías emergentes y el siguiente por la recuperación
de economías desarrolladas como la de Estados Unidos. Se espera para el segundo semestre de
2014 que las tasas de interés continúen disminuyendo conforme a la expectativa en un mediano
plazo de que la tasa de política monetaria sea menor y a la estabilización de la volatilidad de los
precios de los mercados accionarios. No obstante, el riesgo de un crecimiento mucho menor a lo
esperado se encuentra latente en vista de las tensiones geo-políticas mantenidas en el Medio
Oriente y entre Rusia y Ucrania, las cuales podrían afectar dichos pronosticas por medio de un
incremento en los precios del petróleo a nivel mundial. Adicionalmente, el periodo de débil
crecimiento económico a nivel mundial, evidenciado en el primer trimestre de 2014, podría
también prolongarse en la medida en que se extiendan las altas tasas de interés a largo plazo en el
mercado estadounidense, no se cierren brechas de infraestructura y productividad a nivel
mundial, y se mantenga la baja demanda de inversión (Fondo Monetario Internacional, 2014).
Desde la perspectiva de la economía latinoamericana se espera un crecimiento un poco menos
favorable en el PIB frente a los resultados logrados para el año 2013. La expectativa del
crecimiento del PIB para el cierre del 2014 se encuentra alrededor del 2.5%, dos puntos
porcentuales por debajo del crecimiento en el PIB exhibidos el año anterior, pero con importantes
diferencias a nivel de los países de la región. Esta tendencia se encuentra en su mayoría
influenciada por la disminución de la inversión extranjera, restricciones al crédito y problemas de
infraestructura de la gran mayoría de países. A pesar del anterior, es posible reevaluar estar cifras
gracias al comportamiento creciente de las exportaciones, las devaluaciones de las monedas y a la
recuperación de las economías más robustas a nivel mundial. De hecho, un pronóstico realizado
por el FMI y el Latinamerican Consensus, demuestran que las economías de mayor crecimiento
porcentual en términos del PIB serán respectivamente Perú, Colombia y México. De manera
contraria, las economías cuyos pronósticos resultan más desfavorables son Argentina y Brasil, de
las cuales se espera una posible crisis financiera debido a la alta inflación en ambos países y en el
caso particular de Argentina debido la devaluación del peso frente al dólar y una disminución
significativa en los niveles de producción industrial (Ministerio de Industria y Comercio, 2014).
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Ilustración 1: Crecimiento del PIB para América Latina 2013-2015
En referencia a los índices inflacionarios de América Latina, es posible comentar que en el
transcurso del 2014 no se observó ninguna tendencia a nivel regional. En cambio, continúan
manteniéndose las diferencias que caracterizan a la región. Por un lado, Brasil, México y Panamá
presentan una reducción de inflación lo cual ha contribuido a una disminución de las tasas de
interés y un incentivado al consumo, mientras que Chile, Perú, Ecuador y Colombia han tenido un
comportamiento contrario en materia de este indicador. Aun así, Colombia se mantiene como el
país con el índice de inflación más bajo de la región (2.7%) (Ministerio de Industria y Comercio,
2014).
Ilustración 2: Inflación de EE.UU, Europa, Asia y América Latina
A nivel de las exportaciones, para el primer trimestre de 2014 se evidenció un aumento del 1.8%
frente al mismo periodo del año 2013. Dentro de los países latinoamericanos, Perú fue el país de
mayor crecimiento en sus exportaciones con un incremento del 16.4%, seguido por Paraguay,
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Ecuador y Chile con un 14.2%, 6.1% y 4.5%, respectivamente. El caso de Colombia no resulta tan
satisfactorio pues el nivel de exportaciones varió en un -4.6% respecto al primer trimestre del
2013. En referencia a las importaciones los países de mayor crecimiento fueron Uruguay con un
incremento del 8% y Colombia con un 4.2%.
4.2 Sector agrícola en Colombia
El país actualmente atraviesa un periodo de desarrollo bastante significativo y en reflejo de ello ha
mantenido variaciones positivas en el PIB desde hace aproximadamente una década. Desde
entonces, se presentaron los mayores incrementos en el transcurso del 2006 y 2007, periodos en
que se obtuvo un aumento en el PIB de un 6.7% y un 6.9% frente al año anterior. Posteriormente,
como consecuencia de la crisis financiera del 2008 el país tuvo un periodo de 3 años de
desaceleración y para finales de 2011 logró un crecimiento del 6.6%. En el 2012 el país alcanzo un
aumento del 4% y para el 2013 se logró un 4.3%. Durante este último año, crecieron en mayor
medida de la economía los sectores de construcción (9.8%), representando un 6.7% del PIB;
servicios sociales (5.3%) con una participación del 15.3% PIB; el sector agropecuario (5.2%)
participando el 6.8% del PIB y minas y canteras (4.9%) el 7.7% del PIB (DANE, 2014). A partir del
2014 en adelante, el crecimiento económico ha mantenido rendimientos de orden similar y se
espera que para el próximo año el país continúe con este desarrollo prolongado por el cual se ha
caracterizado.
Dentro de los sectores anteriormente mencionados cabe resaltar la importancia del sector
agropecuario en Colombia y la contribución al desarrollo económico que ha tenido. Siendo
Colombia un país privilegiado por su posición geográfica y por sus bajos costos de mano de obra
en comparación a otros países suramericanos, el gobierno colombiano ha reconocido la
importancia de fijar al sector agropecuario como uno de los ejes de desarrollo del país y lo ha
confirmado a través de la inclusión del sector agrícola en el Programa de Transformación
Productiva (PTP); una alianza público-privada con iniciativa desde el 2008 que pretende impulsar
los sectores más relevantes para el crecimiento económico (BANCOLDEX, 2014). Por medio de este
programa, organizaciones gremiales agrícolas representativas como la Asociación Hortofrutícola
de Colombia - ASOHOFRUCOL, se han articulado con el PTP para hacer la implementación del Plan
de Negocios del país. Esta alianza, respaldada por el gobierno nacional, busca fortalecer
principalmente 4 pilares: marco normativo y regulatorio, capital humano, infraestructura y
sostenibilidad, y fortalecimiento, promoción e innovación.
Analizando el comportamiento del sector agropecuario se destaca una actividad comercial
impulsada principalmente por la demanda internacional de productos de procedencia agrícola y
agroindustrial, pero que a nivel nacional continúa en rápida expansión. Dentro de la primera
categoría se agrupan todos los productos de origen agropecuario en estado natural o que no han
sido procesados, lo cual incluiría flores, carnes, frutas, verduras, etc. De forma contraria, en la
segunda categoría se encuentran agrupados todos aquellos productos también de origen
agropecuario pero de carácter procesado, por ejemplo, el Azúcar, Aceites, Tabaco, Café
(Procesado), Extractos, Concentrados, etc.
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En referencia a los resultados del sector, es preciso mencionar que para el año 2012 las
exportación estuvieron una participación cercana al 20% de todas las exportaciones totales y
generaron el 19% del empleo nacional (PROEXPORT, 2012). De hecho, el valor de las exportaciones
de productos agrícolas y agroindustriales desde el año 2000 hasta finales del 2012 se ha duplicado,
alcanzando niveles del orden de los 6.573 millones de USD (incluyendo el Café) o 4.617 millones
de USD (sin incluir el Café). En el transcurso de este tiempo se destacan dos elementos
importantes. El primero, es la evidencia de una disminución notable de las exportaciones en el
transcurso del año 2010 (alcanzando un valor de 5.727 millones de USD), periodo que coincide con
una disminución considerable en la producción agropecuaria de todo el país y que representa un
comportamiento atípico a la tendencia de los 10 años anteriores. No obstante, en segunda
medida, se destaca el rápido crecimiento con el que ha venido aumentando la actividad comercial
internacional que, a pesar de las dificultades que ha enfrentado el sector en términos de falta de
unidad de los diferentes actores dentro de la cadena productiva, la informalidad de la mayoría de
cultivos (falta de trazabilidad y discontinuidad), la falta de articulación de las entidades de control
de mercado y la poca inversión del estado en recursos y en tecnología, ha logrado mantener un
rendimiento productivo que demuestra variaciones positivas año a año hasta del 30%, incluyendo
el negocio de exportación de Café (Sociedad de Agricultores de Colombia, 2013).
Se debe rescatar, sobretodo, un proceso de cambio representado a través de la transición de una
actividad agrícola fundamentada en cultivos temporales a una actividad agropecuaria de cultivos
de ciclos más largos (permanentes), lo cual ha permitido ejecutar una dinámica comercial de
mayor continuidad y beneficio para productores y compradores. Como resultado, el país registró
un aumento en el total de producción agrícola entre el año 2000 (23 millones de toneladas) y 2012
(25 millones de toneladas) de 2 millones de toneladas (PROEXPORT, 2012) y además pasó de
aportar en un 39%, a través de cultivos transitorios, a un 36% durante el mismo periodo de
tiempo. Esto equivale, de forma complementaría, a mencionar que el porcentaje de cultivos
permanentes incrementó de un 61% a un 64%, logrando el mayor registro de producción en los
sucedido del 2000 al 2012 (16 millones de toneladas). En lo que a los cultivos de largo plazo se
refiere, en el transcurso del 2012, el banano o plátano se destaca con la mayor producción y un
aporte cercano al 30% (4,8 millones de toneladas), seguido de la caña de azúcar con un 21.3% (3,4
millones de toneladas) y cultivos de frutales en un 20.8% (3,3 millones de toneladas).Por otro lado,
dentro de los cultivos de corto plazo, se destaca la participación de los cereales (maíz, sorgo,
cebada, trigo, etc.) con un 45,6% sobre el total de millones de toneladas producidas durante el año
en mención. En segunda posición se encuentra el cultivo de papa con una participación del 31,1%
y en tercer lugar las hortalizas con un 19,7% (PROEXPORT, 2012).
De manera general, las cifras anteriormente mencionadas, proporcionan un horizonte que resulta
realmente sorprendente de ser visto a la luz de las diferentes problemáticas de índole social y
económica, que han aquejado al país por muchos años. Por un lado, se debe recordar que el
conflicto armado que ha sostenido el país no solo ha restringido la capacidad productiva y de
comercialización de varios lugares, como consecuencia de la presión sobre el sector campesino en
la siembra de cultivos ilícitos, sino que también impide un aumento en el presupuesto que debería
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destinarse al sector agrícola (2% del presupuesto total nacional). Por otro lado, no se debe olvidar
que además de la violencia, la concentración de tierras y el rezago tecnológico se ha convertido en
un impedimento para el crecimiento agrícola.
4.3 Sector frutícola en Colombia
El sector frutícola en Colombia atraviesa un periodo de buenos resultados para el país y como
muestra de ello es posible mencionar que la exportación de frutas y hortalizas crecieron a un ritmo
promedio de 5.7% en entre los años 2010, 2011, 2012 y un 8.8% durante el 2013. Por encima de
todas las variedades producidas en Colombia y, a pesar de la preponderancia del Café y el Banano
como principales exponentes internacionales, el crecimiento frutícola se ha encontrado focalizado
en los productos priorizados por el PTP (Aguacate, Mango, Fresa, Papaya, y Piña), los cuales han
crecido a una tasa promedio anual de alrededor del 17%, en los 3 años anteriores al 2013. A partir
de la entrada en vigencia de los tratados de libre comercio con la Unión Europea en el 2011 y
Estados Unidos en el 2012, las cifras se han visto impulsadas principalmente por la eliminación
arancelaria para la mayoría de los productos, permitiendo mantener la competitividad en el
exterior. A nivel nacional, Colombia exporta en frutas y hortalizas cantidades que ondean los $ 140
millones de USD anuales y se ven principalmente contribuidos por departamentos que los
departamentos de Cundinamarca (25,5%), Antioquia (22%), Valle del Cauca (10%) y Risaralda (4%)
(BANCOLDEX, 2014).
Pero, estas cifras de comercio exterior son también el reflejo del buen momento que atraviesan
los cultivos temporales a nivel nacional. A pesar de que los frutales de tipo permanente, que
agrupa variedades como el Banano, el Café, el Plátano o el Mango comprenden cerca del 89% del
área total plantada en Colombia, los frutales temporales como la Piña, la Maracuyá, la Papaya o el
Lulo, entre otros, con un solo 16,1% han excedido considerablemente a los primeros en
productividad (rendimiento).
Esto, ha incentivado una creciente inclinación hacia la siembra de variedades de fruta que
proporcione altas densidades y se ha visto reflejado en el aumento del área total plantada de
frutales entre los años 2012 y 2013. Durante el transcurso de estos dos años, las cantidades
incrementaron de 126.361 Hectáreas (Ha) a 146.756 Hectáreas (Ha), ocasionando una variación
del 16,1% y respondiendo frente a la creciente demanda mundial. En lo que al cultivo de Piña se
refiere, las áreas plantas tuvieron una variación de 3,5% y términos del área en edad productiva
una del 50,9% (BANCOLDEX, 2014).
De manera consecuente, la producción también tuvo un aumento, ascendiendo un 28,7%, de 1,03
a 1,33 millones de toneladas cosechadas en este mismo periodo de tiempo. Este cambio se
encontró principalmente jalonado por la Piña, la Maracuyá y la Guanábana, cuya variación de
producción fue respectivamente un 92,9%, 56,5% y 57,1%. A modo de resumen se presenta la
siguiente tabla (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2014):
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Ilustración 3: Resultados anuales nacionales de área plantada, en edad y producción agricola
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5. Nuevas tendencias y expectativas futuras
5.1 Nuevas tendencias de mercado
En términos de contexto de mercado, Colombia atraviesa un periodo de apertura económica
recientemente demostrado a través sus nuevas políticas de comercio exterior y la firma de los
tratados de libre comercio con Estados Unidos, la Unión Europea, Corea del Sur y Canadá, entre
otros, lo cual determina una nueva tendencia. Hoy día, se ha dejado atrás la rigurosidad de las
barreras geográficas y políticas para participar en un mercado mundial más incluyente que
permite el intercambio entre todos los diferentes actores que lo componen, con un mínimo de
restricciones. Este intercambio se ha sido facilitado por los avances de la tecnología, la cual ha
revolucionado la industria de las telecomunicaciones y de transporte, permitiéndole ganar
importancia al sector agropecuario (principalmente en países en vía de desarrollo) a medida en
que se intensifica el crecimiento.
Como consecuencia de lo anterior, el sector agropecuario, desde el punto de vista colombiano, ha
logrado establecer cadenas productivas fuertes como, por ejemplo, es el caso de la industria
azucarera. Esta, ha incorporado de una manera eficiente a pequeños y medianos productores,
entidades de control de mercado, de investigación y de transformación productiva (Ingenios) en el
desarrollo de productos con certificación de calidad. Este último aspecto, cobra una altísima
importancia para los productores en la actualidad pues se espera que en un futuro cercano las
condiciones de precio de productos alimenticios estén determinadas por el efecto de factores
como la calidad, la imagen, la exclusividad o la inocuidad, más que por simples leyes de oferta y
demanda (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura,
2012)Teniendo esto en cuenta, se espera que los productores exploren nuevas posibilidades
dentro del mercado internacional y logren establecer nuevas tendencias basados en los factores
anteriormente descritos.
El factor de calidad, por su parte, se convierte más en una exigencia dentro de los mercados
internacionales que una oportunidad para los productores de posicionar su producto y lograr una
ventaja competitiva. Es por esto, que La incorporación de la ingeniería y la administración en la
producción agropecuaria pretende dar solución a esta problemática por medio del refuerzo de la
coordinación de las labores (planeación) y la gestión de la cadena de abastecimiento (ejecución)
de manera que permita lograr los mejores estándares de producción. No obstante, no resulta
suficiente garantizar una calidad superior de los productos sin pensar en aspectos como la
presentación del producto, la imagen o el empaque, que refuercen ante el consumidor la idea de
valor agregado. En este sentido, la tendencia del mercado gira entorno a productos alimenticios
que despierten el interés del consumidor y le ofrezcan un mayor beneficio intrínseco ya sea por
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medio de su contenido nutricional diferenciado, su empaque o su distinción dentro del punto de
venta.
El factor de exclusividad se encuentra altamente relacionado con la plaza en la cual se exponga a la
venta el producto y la denominación de origen de donde provenga, que de manera conjunta
influyen directamente en las condiciones de precio. En primer lugar, la selección de la plaza
determina de manera indirecta la cantidad de intermediarios involucrados en el proceso de
abastecimiento y el público objetivo frente al cual se va a orientar el producto. De esta forma,
resulta significativamente distinto para un comprador el valor percibido de un producto que se
comercializa en mercados de grandes superficies a un producto que se venda bajo un canal
especializado (Gourmet). Sin duda, esta diferencia en la percepción del valor del producto tendrá
como resultado una diferencia en el precio del producto, el cual puede ser aprovechado por el
productor dependiendo de la naturaleza de su negocio. En este orden de ideas, un productor de
fruta que cuente con economías de escala podría obtener mayores beneficios y mejores
condiciones negociando a altas cantidades o volúmenes para exponer a un menor riesgo a sus
productos, mientras que un productor con menores volúmenes y productos más exclusivos (Por
ejemplo, orgánicos) podría pensar en acceder a nichos o segmentos diferenciados de mercado
buscando mejores márgenes. Adicionalmente, el factor de precio puede estar también
influenciado y reforzado por la denominación de origen del producto, el cual acentúa el valor
percibido del producto dependiendo de donde provenga. Por ejemplo, se podría pensar en
introducir algunas variedades de frutas exóticas en aquellos mercados internacionales en los
cuales exista una oportunidad exportable.
Finalmente, se espera que el factor de inocuidad de los productos sea otro agente determinante
en los precios de los productos alimenticios del futuro. Este factor, debe ser entendido como el
conjunto de condiciones y medidas necesarias durante la extensión de toda la cadena productiva
(producción, distribución, preparación o alimentación) para asegurar que los alimentos no
representen un riesgo para la salud. Así, la única manera de lograr una producción sostenible, bajo
un marco de buenas prácticas y un excelente estado del producto, es por medio de la
incorporación de mecanismos de trazabilidad que permitan identificar de manera oportuna
posibles falencias. La trazabilidad debe ser entendida como las diferentes medidas, acciones o
procedimientos que permiten registrar un producto desde su punto de origen hacia su destino
final (Real Academia Español, s.f.). Se espera que a través de diferentes sistemas, el consumidor
final reciba un mejor servicio y las entidades regulatorias de mercado puedan verificar las
condiciones y dar garantía frente al cliente de la calidad del producto.
Teniendo en consideración los elementos antes mencionados, se espera que incrementen las
posibilidades para los agricultores nacionales de expandir sus negocios entorno a la exportación de
sus productos y la conquista de nuevos mercados con mayor poder adquisitivo. Además, se debe
recordar la posición actual del gobierno colombiano el cual ha demostrado su interés en el
crecimiento de la participación del país en los mercados internacionales y el fortalecimiento del
sector agrícola, razón por la cual a partir de este año el Presupuesto General de la Nación
destinará 5.2 billones de pesos al sector, es decir, 3.1 billones de pesos adicionales al presupuesto
17
anterior (Diario El País, 2014). Este incremento en el presupuesto, crea una frontera promisoria
para la actividad agrícola entorno a los próximos años pues se espera contar con el respaldo
económico del gobierno y un mayor acompañamiento en el desarrollo de proyectos por parte de
aliados estratégicos como proveedores de insumos, proveedores logísticos, entidades dedicadas a
la Investigación, etc.
5.2 Pronóstico del sector frutícola
Desde una perspectiva global, el mundo representa un gran mercado y partiendo de esta premisa
es necesario hacer inferencia sobre la proyección demográfica como primer medida de
aproximación a cualquier negocio de productos de consumo. Según estudios realizados por la
Organización de las Naciones Unidas (ONU) en el transcurso del 2013, se espera un crecimiento a
mediano plazo (año 2050) del 33.4% de la población mundial bajo una perspectiva medianamente
optimista, mientras que a largo plazo (año 2100) se espera 45.1% de crecimiento (Anexo 1). Este
crecimiento se verá impulsado principalmente por la incidencia de África y Asia, además de países
emergentes, ratificando el buen horizonte en términos de un posible aumento de la demanda en
los próximos años de productos alimenticios en general.
En 2012, las proyecciones de la FAO, indicaron que la producción mundial de fruta tropical para el
2014 alcanzaría un valor de 82 millones de toneladas, logrando un incremento anual del 1.7%
respecto al periodo base (2004). Del valor de producción total mencionado anteriormente, se
espera una composición del 78% en frutas como Mango, Piña, Aguacate y Papaya, mientras que el
22% restante se estima que será en frutas de consumo secundario como Lichi, Guayaba, entre
otras. En respuesta a la creciente demanda de Estados Unidos y la Unión Europea, los cuales
acaparan en conjunto cerca del 70% de las importaciones de frutas tropicales a nivel mundial, se
perfilan los países en vía de desarrollo como principales productores. Estos países, entre ellos
incluido Colombia, dependen de la actividad agrícola como uno de los ejes de desarrollo para
incentivar la economía, contribuir a la generación de empleo y la disminución de la pobreza, de
modo que continuaran fortaleciendo el sector en la medida en que sea posible. En términos de la
demanda, la FAO menciona que no espera un crecimiento tan radical como el presentado durante
la última década, sin embargo si espera que la demanda continúe en ascenso en órdenes de
magnitud similares (Fondo Monetario Internacional, 2014).
Las expectativas de desarrollo para el sector frutícola a nivel nacional son bastante alentadoras
teniendo en cuenta que Colombia es un país de amplia extensión territorial, que cuenta con
variedad de pisos térmicos y abundantes recursos hídricos, en comparación a otros países
pertenecientes a la zona ecuatorial, que podrían convertirse en potenciales competidores a través
del desarrollo de esquemas de producción orientados a la exportación. En Colombia, tan solo el
3% del territorio nacional se encuentra destinado al desarrollo de labores agrícolas, el 48.7% está
cubierto por bosques naturales o colonizados y el 34% por actividades pecuarias, en su mayoría
ganadería (PROEXPORT, 2012).Esto, sumado al potencial de expansión de tierras para el uso
agrícola mencionado por la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
18
Alimentación (FAO) en el año 2008 y un bajísimo índice de utilización de tierra arable comparado
con otros países de América Latina, convierte a Colombia en uno de los posibles mayores
competidores del sector en el futuro. En términos del potencial de expansión de tierras, Colombia
se encuentra posicionada a nivel mundial en el escalafón número 22 con 12 millones de Ha como
una posible medida de expansión (Anexo 2). Por otro lado, en cuanto al índice de utilización de
tierras, resulta bastante prometedor que tan solo el 8% del total de la tierra arable en el país se
encuentra destinada a esta actividad. Esta cifra posiciona a Colombia bajo países como Brasil (9%),
Perú (10%), Ecuador (24%), Costa Rica (44%), México (47%) y Chile (128%); todos con mayor
trayectoria en la producción y comercialización de productos agrícolas pero de recursos más
limitados, lo cual implica una menor posibilidad de expansión del negocio (Anexo 3).
Además de lo anterior, como se comentó en un principio, la abundancia de recursos hídricos a
nivel nacional proporciona mejores condiciones para la producción agrícola y frutícola que países
como Costa Rica, Filipinas o Costa de Marfil, los cuales dominaron o dominan con sus productos el
mercado internacional de Piña en algún momento. Según un estudio realizado por la Sociedad de
Agricultores de Colombia (SAC) en conjunto con el World Resources Institute, Colombia dispone
cerca de 45.402 metros cúbicos de agua per cápita al año. Estas cifras ubicarían al país dentro del
promedio a nivel de Sur América pero lo posicionaría por encima de los demás continentes a
excepción de Oceanía. Aunque los beneficios cuantitativos exactos de contar con un sistema de
regadío dentro de los cultivos de frutas resultan desconocidos, está científicamente comprobado
que la productividad de estas tierras es aproximadamente tres veces superior a las de secano. Un
cultivo con las condiciones hídricas adecuadas permite una mayor estabilidad de producción y
diversificación de la actividad, lo cual se reflejara en un incremento y una menor volatilidad de los
ingresos (Organización de la Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, 2005).
Para aprovechar estas oportunidades territoriales e hídricas, el Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural del país ha propuesto en conjunto con otras entidades elevar la producción
promedio de frutas de 3,3 millones de toneladas anuales en un 97% para el año 2020, lo que
implicaría aumentar 3,2 millones de toneladas anuales de manera adicional. Esto sería equivalente
a generar un rendimiento de 15,22 Toneladas/hectárea-año bajo un área potencial de cultivo de
210 mil hectáreas, alrededor del país. Esta iniciativa se encuentra respaldada por un programa de
apoyo al productor vía crédito, capital de inversión y en menor medida, pagos directos para
almacenamiento y otro servicios, con el objetivo de liberar presión sobre los sectores con mayor
presión por parte de los mercados internacionales.
19
6. El producto (Piña)
6.1 Reseña histórica
La piña es una fruta originaria de América y cobró su popularidad con el regreso del segundo viaje
de Cristóbal Colon a España aproximadamente en 1493, en donde recibió el nombre de Ananas
comosus. Se encontró que la fruta crecía alrededor de todo el globo y que componía un aparte
considerable de la dieta de diferentes poblaciones por su alto contenido nutricional. Para el año
1535, Gonzalo Fernández de Oviedo, militar español, quien llego a las Américas durante la época
de la colonia presentó la fruta al emperador Carlos V, causando grata impresión entre los
españoles y portugueses. Una década más tarde, la fruta sería conocida en la India y en algunos
países de Oriente (Rozie, 1797).
En 1702, en los invernaderos del rey Luis XIV de Francia se cultivó de manera satisfactoria el
primer fruto en Europa y desde ese entonces la fruta se propagaría por alrededor de países del
globo, hasta llegar a la cadena de islas del archipiélago de Hawaii (Rozie, 1797). Allí, en la isla de
Oahu, para 1901 y 1917 se fundaría las dos actuales empresas mayores productoras de Piña en el
mundo conocido como Dole y Del Monte, respectivamente. En el 2006, después de varios años de
presencia en la isla, Del Monte haría pública su decisión de re-ubicar sus plantaciones y
trasladarlas a Costa Rica, lugar donde actualmente maneja su operación en referencia a esta
variedad de fruta.
6.2 Justificación de variedad escogida
En el mundo existen aproximadamente 1400 especies conocidas de Piña y la gran mayoría, a pesar
de compartir similitudes fenotípicas, presentan características específicas en cuanto a su tamaño,
forma, coloración o sabor, entre otras, que las distingue fuertemente entre sí. La gran mayoría de
las especies de esta fruta se consumen exclusivamente en zonas geográficas muy específicas y las
variedades altamente comercializadas en los mercados internacionales se reducen a 1 o 2.
A nivel mundial y en contexto del comercio internacional, la variedad escogida determina en gran
medida la aceptación y el precio dentro del mercado objetivo. Como características deseables se
incluyen plantas inermes (sin espinas) y de alto rendimiento, que produzcan frutas resistentes al
manejo y al transporte, garantizando altos estándares de calidad (Montero & Cerdas, 2005). Se
destaca la preferencia por las variedades Cayena y MD-2 (Dorada, Golden u Oro Miel), aunque
esta última ha desplazado casi por completo a la primera. Estas dos variedades comparten
similitudes en cuanto a su forma ovalada, su aroma y el color distintivo amarillo-anaranjado que
presenta en la corteza cuando se encuentra madura y que es realmente atractiva para el
consumidor. No obstante, siendo la MD-2 una variedad hibrida, tiene algunos aspectos que
comparativamente han generado mayor acogida por parte del consumidor como su altísima
dulzura, la ausencia de espinas en la corona, poca acidez, forma ovalada homogénea, pulpa
20
amarilla intensa y un corazón de diámetro más reducido que la Cayena. Esto, han logrado
posicionarla como la segunda fruta tropical de mayor producción en el mundo sobre la que se
tiene una expectativa de 18,7 millones de toneladas producidas en 2014, acaparando hasta un
23% de la cosecha de frutas tropicales (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y
la Agricultura, 2012).
Aprovechando la importante participación en los mercados y la creciente tendencia productiva de
la Piña, varios países se perfilan como principales actores y lideran las actividades de producción y
exportación de manera contundente. Este es el caso de Brasil como principal productor a nivel
mundial acaparando aproximadamente un 13% de la producción total de Piña y Costa Rica como
principal exportador a nivel mundial aportando productos hasta en un 60% para el consumo
internacional (Elizondo, 2010). Los principales productores, importadores y exportadores de Piña a
nivel mundial durante el transcurso de los últimos años pueden ser observados en detalle en el
Anexo 4.
6.3 Descripción de la planta y características del fruto (taxonomía)
La piña pertenece a la familia de la Bromeliáceas y es una planta monocotiledónea, oriunda de las
regiones tropicales de América. Se desarrolla de manera óptima en climas cálidos que no superen
los 30°C y en suelos ligeramente ácidos (PH entre 5,5 y 6), aunque exige concentraciones
suficientes de Nitrógeno y Potasio para su adecuado crecimiento. Recibe el nombre científico de
Ananas comosus y se caracteriza por su alto contenido de agua y valor nutricional. Los usos de la
piña, además de la alimentación, se extienden a la medicina pues tiene propiedades
desintoxicantes y diuréticas e incentiva la digestión y la actividad pancreática (Nultsch, 1966).
i) La planta
La planta de piña, la cual recibe el mismo nombre científico que el fruto, es una planta
herbácea perenne lo cual significa que no forma tejido leñoso y sus hojas se conservan
verdes durante todas las estaciones del año. En edad adulta, alcanza aproximadamente
entre 1 y 1,2 metros de altura, desplegando sus hojas de forma radial al tallo. Este último,
tiene una longitud aproximada entre los 20 y 25 centímetros de altura y da lugar al
crecimiento de las hojas por proliferación celular apical. El sistema radicular de la planta es
relativamente pequeño en comparación con la parte visible de la planta y se extiende en la
tierra a pocos centímetros del suelo (Nultsch, 1966).
21
Ilustración 4: Planta de Ananás Comosus
ii) El fruto
La planta de piña desarrolla un fruto en la parte superior que es el resultado de una
inflorescencia racimosa. Esto implica que de cada uno de los diferentes meristemas
apicales crecen flores (violetas o blancas) de forma radial al tallo y dan origen a la
infrutescencia (Sincarpio). Se denomina de esta manera pues el fruto, en términos
globales, se encuentra constituido por diferentes frutillos pero unidas bajo una misma
cutícula. El fruto tiene una forma ovalada y alcanza aproximadamente los 30 centímetros
de alto y 15 centímetros de diámetro. En su etapa de madurez, presenta tonalidades
amarillas-anaranjadas en su parte exterior y desarrolla una pula de color amarillo intenso,
sabor dulce y muy jugosa.
Ilustración 5: Flor y fruto de Ananás Comosus
El componente nutricional de 1 porción (166g) de Piña para el consumo en fresco se describe a
continuación (Nutrition Data, 2014):
22
Ilustración 6: Contenido nutricional de una porción de Piña
6.4 Propuesta de valor agregado
La propuesta de valor (PV) para el negocio de
exportación de fruta fresca a Canadá debe estar
enfocada en la excelente calidad de los
productos, la conveniencia de realizar la compra
con la compañía y el desarrollo de una marca
robusta dentro del mercado. Estos tres elementos
deben estar totalmente integrados pues en caso
de descuidar alguno se podría perder la sinergia
de la propuesta de valor sobre el cliente y el
consumidor final.
La calidad de los productos cobra una altísima
relevancia cuando se piensa en un negocio de
exportación pues se debe tener presente que los
competidores del mercado en el cual se va a
incursionar serán, por lo general, empresas de
presencia mundial, con experiencia en la actividad y cuya marca ya se encuentra posicionada. De
esta forma, es de suprema importancia reforzar de manera constante, frente al consumidor y el
cliente, que la empresa se preocupa por la inocuidad de sus productos, las buenas prácticas de
labranza y el bienestar de sus trabajadores. Es por lo anterior, que aspirar a obtener nuevas
Marca
Calidad Conveniencia
PV
V
Marca
Calidad Conveniencia
Ilustración 7: Diagrama de propuesta de valor para Caicedo Muñoz S.A.S
23
certificaciones de reconocimiento internacional es probablemente la manera más efectiva de dar
garantía de la operación y reflejar un sentido de responsabilidad social y empresarial. Se aconseja,
de contar actualmente con la certificación de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), extender la
solicitud para lograr la certificación de Global Gap la cual cobija estándares internacionales. Una
vez lograda esta certificación, podría resultar atractivo acogerse a la ISO 9000 (Calidad) o ISO
14000 (Disposición de Residuos). Finalmente, para pequeños y medianos productores se
encuentra la certificación FAIRTRADE (Comercio Justo) o SA8000 (Social Accountability) y para
organizaciones agroindustriales la Alianza para Bosques. El objetivo de complementar el proceso
de certificación se basa en buscar primas sobre el precio, promocionar la imagen de los productos
y buscar ventajas competitivas dentro del mercado.
De forma complementaría, se debe resaltar la relación de conveniencia entre los importadores
canadienses y las empresas ubicadas en zonas tropicales, en especial Colombia, con las cuales se
puede establecer vínculos comerciales fuertes y continuos para la producción y exportación de
frutas tropicales. Por medio de un abastecimiento ininterrumpido de productos de calidad durante
todos los meses del año y un servicio logístico adecuado, el productor puede aspirar a lograr alta
relevancia dentro de la actividad comercial del importador y buscar condiciones de exclusividad
como proveedor de ciertas variedades. Esto no solo garantizaría un mayor poder de negociación
sino también una ventaja competitiva frente a las demás empresas que atienden el canal. En
refuerzo de lo anterior, se podría pensar en la posibilidad de expandir el portafolio de frutas
exportables según los intereses del cliente o introduciendo variedades exóticas (Maracuyá,
Pitahaya, Granadilla, etc.) que contribuyan al incremento del intercambio comercial y a la
generación de utilidad tanto para el productor el importador.
Finalmente, todos los esfuerzos deben estar encaminados en el objetivo de establecer una
identidad de marca fuerte, reconocida dentro del sector y que transmita los valores que
identifican a la empresa. Un aspecto favorable para Caicedo Muñoz S.A.S bajo este lineamiento se
encuentra representado en el hecho de que no existe actualmente ninguna empresa de sede
colombiana que se dedique a la exportación de Piña en fresco a Canadá. Así, podría aprovecharse
la oportunidad para posicionarse como punto de referencia para las demás empresas nacionales,
adquirir una concepción valiosa desde la perspectiva del cliente y continuar construyendo país.
6.5 Productos sustitutos
Los principales productos sustitutos de la Piña en fresco son las demás variedades de fruta y
verduras que componen el menú de los canadienses. En un contexto de comida saludable, las
frutas y las verduras compiten por satisfacer la necesidad alimenticia de los consumidores y por
ofrecer la mejor relación costo-beneficio en términos del precio y contenido nutricional. Las
diferentes variedades de fruta, por su parte, son productos sustitutos perfectos mientras que las
verduras, al pertenecer a una clase de alimento distinta, se podrían considerar como un producto
sustituto imperfecto. Las frutas ofrecen un atractivo implícito sobre la mayor cantidad de verduras
y se trata de que su consumo puede ser realizado en fresco, sin la necesidad de cocción previa.
24
7. El mercado (Canadá)
7.1 Descripción del mercado objetivo directo y canales de distribución
Los canales de distribución por medio de los cuales se abastece al mercado canadiense son
relativamente cortos y en la mayoría de las ocasiones los productos se transfieren directamente
del productor al consumidor final. No obstante, el comportamiento del mercado presenta
diferencias importantes entre regiones en cuanto al tipo de productos demandados y del sistema
de distribución, en virtud de las diferencias de densidad poblacional y de la mezcla étnica
existente.
Desde un punto de vista regional, el país puede ser dividido geográficamente en cinco mercados
distintos, además de los territorios, los cuales son:
Las Provincias Atlánticas: Nuevo Brunswick, Nueva Escocia, Isla Príncipe Edward, y
Terranova y Labrador. Población estimada de 2,3 millones de personas.
La Provincia de Quebec: Población estimada de 7,6 millones de personas.
La provincia de Ontario: Población estimada de 12,5 millones de personas.
La Provincia de la Pradera: Manitoba y Saskatchewan. Población estimada de 2,2 millones
de personas.
Las Provincias Occidentales: Alberta y Columbia Británica. Población estimada de 7,5
millones de personas.
Los Territorios: Yukón, los Territorios Noroccidentales y Nunavut. Población estimada de
0,1 millones de personas.
Establecer representación en cada uno de los mercados anteriores proporcionaría una cobertura
óptima y permitiría orientar programas de promoción para ajustarse a las necesidades específicas
de cada uno de estos. No obstante, teniendo en cuenta que las principales áreas de mercado para
Canadá son Toronto, Montreal y Vancouver es preferible seleccionar una sola ubicación mientras
se consolida el proceso de exportación y se afianza la relación con los clientes directos. Por un
lado, Toronto siendo el área metropolitana de mayor tamaño y el epicentro comercial más grande
del país, sería quizás la ubicación más lógica para establecer una única representación
inicialmente. Sin embargo, esta ciudad es reconocida por su rigurosidad en cuanto a los
estándares de los productos y para un exportador nuevo en el mercado representa un riesgo muy
alto aceptar devoluciones. Por otro lado, Montreal, siendo la ciudad más importante de Quebec,
posee un ambiente marcadamente europeo y es un punto importante de entrada de frutas tanto
por vía marítima como aérea. A diferencia de Toronto, este es un mercado de calidad media y de
menor competencia, razón por la cual se ha convertido en un mercado muy atractivo para muchos
25
exportadores a nivel mundial quienes inician actividad en Canadá (Corporación Colombia
Internacional, 2009).
Dentro del negocio frutícola del Canadá se destaca la presencia de tres canales principales de
distribución. El primero y el de mayor relevancia es el Canal de Grandes Superficies o Canal
Moderno (Supermercados e Hipermercados), el cual cuenta con la variedad más amplia de
productos frutícolas presentados en fresco o de manera procesada. Dentro de este grupo se
destaca la presencia de almacenes de cadena de tipo étnico, enfocados en líneas de productos que
satisfagan las necesidades e intereses de poblaciones inmigrantes específicas como la asiática, la
africana o latinoamericana, entre otras, en algunas zonas del país. Este tipo de tiendas cuenta con
una amplia gama de productos especializados y por tal motivo son reacios a comprar a través de
negociación directa con exportadores internacionales. La falta de continuidad en la oferta de los
productos por parte de las compañías exportadoras de fruta y la especificidad y rigurosidad de los
requerimientos de calidad, son el principal motivo para que los almacenes de cadena acudan a
importadores locales para realizar negociaciones. De esta manera, los supermercados aseguran un
abastecimiento constante y se ahorran el tiempo y el esfuerzo de realizar compras directas al
productor-exportador.
En segundo lugar, se encuentra el Canal de Tiendas Especializadas e Independientes, el cual
también responde por un gran volumen de ventas de Canadá. Al ser una tienda especializada,
negocia con un portafolio más reducido de productos que el canal de Grandes Superficies pero
también hace gran énfasis en el estado de los productos. Para garantizar una calidad superior, las
compras las realizan por medio de intermediarios (importadores) locales o mayoristas quienes se
responsabilizan directamente del estado y selección de los productos.
Finalmente, se encuentra el Canal Mayorista e Industrial el cual juega un papel sumamente
importante en la distribución nacional. Este canal organiza actividades promocionales en conjunto
con muchas redes incluyendo cadenas de tiendas, tiendas especializadas y otros distribuidores de
alimentos para instituciones, hoteles, hospitales o restaurantes. El cliente mayorista canadiense
requiere de una licencia particular para realizar importaciones y distribuciones de mercancía inter-
provinciales; y como parte de los requerimientos de operación es necesaria una inspección de las
instalaciones (zonas de refrigeración, preparación, maduración o re-empaque) y material de
trabajo con el cual se manipulan los alimentos (Trade Facilitation Office Canada, 2010)que
constaten la formalidad de las labores. Así, aprovechando el alcance de este canal y la rectitud de
las compañías, resulta de mayor conveniencia para un nuevo exportador enfocarse en este tipo
actores como cliente objetivo. Los clientes mayoristas en los cuales debe enfocarse la empresa
para formalizar alguna relación comercial se detallan en el Anexo 5.
26
7.2 Descripción del mercado objetivo indirecto
7.2.1. Demografía y geografía
Canadá se encuentra dividido en 10 provincias dentro de las cuales concentra cerca al 62% de su
población en Ontario y Quebec, pertenecientes a la zona Centro, y el 21% en Columbia Británica y
Alberta, pertenecientes a la zona Occidental (Corporación Colombia Internacional, 2009).
Actualmente, Canadá cuenta con una población de 35.540.400 habitantes lo cual implica un
crecimiento del 1,1% versus el 2013; esta cifra sería menor que la acontecida en el 2012 (1,2%)
pero de orden similar al aumento presentado en el transcurso de los últimos 30 años. El
crecimiento poblacional del país presentado en el periodo 2013-2014 se atribuye en su gran
mayoría al incremento de la tasa de inmigración, la cual responde hasta por un 66,5% del aumento
total poblacional, mientras que los nacimientos naturales aportaron el complemento (34,5%).
Adicionalmente, se estima que a la fecha, el 15,7% de la población de Canadá (un sexto de los
canadienses) se encuentre en un rango de edad mayor a los 65 años. Esta proporción ha venido
aumentando significativamente desde mediados de 1960, como resultado de los bajos niveles de
fertilidad de las mujeres y el constante incremento de la expectativa de vida de la población. Se
espera que para el 2016 el número de personas adultas de edad superior o igual a los 65 años, sea
mayor que la cantidad de jóvenes bajo los 15 años de edad (Statistics Canada, 2014).
Canadá es el segundo país de mayor extensión territorial en todo el mundo, después de Rusia, con
aproximadamente 10 millones de kilómetros cuadrados. En términos de ubicación geográfica,
pertenece al hemisferio norte del planeta lo cual lo convierte en un país con 4 estaciones bien
distinguidas (otoño, invierno, verano y primavera), restringiendo de esta forma la actividad
agrícola. Al norte limita con el polo y al sur con Estados Unidos, abarcando la gran mayor parte de
Norte América de costa Este a Oeste. Esto le ha permitido tener acceso tanto al Océano Pacifico
como al Atlántico a través de los cuales Canadá mantiene casi la totalidad de su actividad
comercial mineral; la mayor fuente de ingresos para el país. Canadá cuenta con una topografía
variada pero en su mayoría se caracteriza por la abundancia de colinas con salientes rocosas y
lagos de agua dulce que se originaron después de la última glaciación. No obstante también es
posible encontrar praderas en el la zona sur y occidente del país y franjas extensas de bosques en
la zona norte (Your Canada, 2014)
7.2.2 Estilo de vida y aspectos psicosociales
La población canadiense goza de un alto nivel de vida, solo superado por Estados Unidos, Suiza,
Luxemburgo, Alemania y Japón. Dentro las economías industrializadas más fuertes del mundo, el
poder adquisitivo de la población canadiense ocupa el segundo lugar y solo es superado por el de
Estados Unidos. Lo anterior, reforzado por el alto nivel educativo de los canadienses, influye
fuertemente para que exista una alta preocupación por la salud y la sana alimentación, por buenos
hábitos de vida y por la conservación del medio ambiente. Por otro lado, la alta influencia
inmigrante existente en el país ha tenido como resultado un mayor sentido de inclusión de otras
27
culturas y una actitud más abierta y tolerante hacia estas. En este sentido, la responsabilidad
social empresarial cobra una relevancia significativa desde el punto de vista del comprador, el cual
se fija directa y deliberadamente en todo el proceso de adquisición, producción, desecho e incluso
en las condiciones laborales de los trabajadores detrás de los productos que se comercializan. Así,
una inconsistencia o practica indebida dentro de cualquier actividad de negocio, resulta una razón
suficiente para indisponer a la compra al ciudadano canadiense, el cual se preocupa por la justa
retribución salarial y el bienestar de los empleados a través de excelentes condiciones de trabajo.
Otra característica relevante de la población canadiense, consiste en la marcada tendencia
ecológica sobre la preferencia de productos “verdes” o amigables con el medio ambiente, sobre
los demás. En este sentido, el consumidor busca productos desarrollados a través de procesos
sostenibles y preferiblemente acreditados, que reduzcan el impacto ambiental mediante del
proceso de manufactura o su empaque, entre otros.
7.2.3 Perfil del comprador
La demografía cambiante de este país juega un papel importante en las opciones de alimentación
y no existe un grupo demográfico específico que se interese de manera particular por el consumo
de frutas. De forma contraria, la salud y la nutrición parecen ser una tendencia compartida entre
personas de todas las edades. Esto incluiría grupos de adultos de mayor edad quienes continúan
buscando alternativas alimenticias saludables, con altos contenidos nutricionales y de fácil
digestión. Además del mercado en aumento de personas mayores, los jóvenes y adolescentes (14–
19 años) también hacen parte de la población consumidora ya que gastan una fracción de sus
mesadas en el consumo de alimentos económicos, lo que a menudo incluye frutas y verduras.
Finalmente, se destaca un último grupo demográfico caracterizado por jóvenes adultos cabeza de
familia (20-44 años) quienes componen la mayor parte de su dieta diaria de alimentos saludables y
que además puedan compartirlos con sus hijos. Esto, en la mayoría de los casos incluiría frutas por
su practicidad en el consumo en fresco o de manera preparada (jugo o puré).
En cuanto a una predilección del consumo de frutas por género se refiere, no parece existir una
tendencia marcada pues tanto los hombres como mujeres canadienses preparan sus alimentos en
el hogar. Más aun, esta práctica parece ser cada más común en la medida en que aumente la
llegada de inmigrantes de diferentes nacionalidades y los canadienses se aventuren a conocer de
diferentes culturas gastronómicas. Cocinar es cada vez más visto como un evento de tipo social
tanto para hombres como para mujeres, lo cual termina reduciendo la brecha del consumo de
alimentos entre ambos sexos; de existir alguna.
7.2.4 Patrones de consumo
La principal época de abastecimiento de frutas y verduras del mercado canadiense es en los meses
de Julio y Octubre, periodo en el cual los productores locales abastecen entre el 65% al 75% de la
demanda interna de frutas frescas con variedades como manzana, arándano, fresa o uva. Este tipo
de frutas, al ser aptas para el cultivo bajo las condiciones climáticas y geográficas de Canadá,
gozan de ciertos beneficios de mercado (restricción de importaciones para reducir la competencia
28
extranjera) durante la época de cosecha como medida de protección para los productores
nacionales y como medida de fomento de la actividad agrícola. A diferencia de la estacionalidad en
el consumo de las frutas producidas en Canadá, las variedades pertenecientes al trópico
mantienen una demanda constante durante el transcurso de todo el año. Se ha identificado que
las poblaciones inmigrantes buscan de manera frecuente productos y sabores que sean originarios
de sus lugares de procedencia y de esta manera incentivan la demanda de aquellas frutas que no
se logran producir en el país.
7.3 Comportamiento de importaciones
La balanza comercial de frutas canadiense se encuentra grandemente orientada hacia las
importaciones y esto resulta totalmente congruente pues siendo un país que pertenece al
hemisferio norte del globo, su actividad agrícola se encuentra limitada por las estaciones
climáticas. Esto convierte a Canadá en uno de los 10 países que mayor cantidad de fruta importa
anualmente, acaparando cerca de un 5% del total de importaciones realizadas a nivel mundial.
En el transcurso del 2008 al 2012 el departamento Estadístico de Canadá reportó un incremento
en el valor de las importaciones del 16.9%, lo cual fue el resultado de pasar de $4.430 millones
CAD (2008) a $5.180 millones CAD (2012). Esta variación incluiría productos en fresco,
deshidratados, congelados y procesados que estarían distribuidos en un 18%de manera procesada
y el complemento para las demás presentaciones de fruta.
En referencia a las diferentes variedades de fruta fresca importada, el mercado canadiense
demuestra una marcada preferencia por el Banano, seguido por la Uva, la Naranja, la Fresa y la
Mandarina. Estas 5 frutas, que abarcan en total hasta un 42% del valor de las importaciones de
fruta fresca a Canadá, se han venido posicionado de manera sólida dentro de la dieta de los
consumidores y, a pesar del incremento de la oferta de variedades como la Almendra o Aguacate
en los últimos años, esta tendencia parece ser inalterable.
La mayor cantidad de esta fruta se encuentra abastecida por países como Estados Unidos, México,
Chile, Costa Rica y Guatemala, representando un 58%, 12%, 9%, 5% y 4%, del total
respectivamente. Estados Unidos por su parte, el cual fue el mayor exportador de fruta fresca para
Canadá, alcanzó a comercializar 1,1 millones de Ton para el 2012 y reporto cifras para el 2013 y
2014 que circundan cantidades similares. Desagregando la composición de importación de fruta
fresca por provincia, se obtuvo resultados para la provincia de Quebec que señalan a Turquía y a
Chile como parte de los primeros países de origen de los productos que son importados
(Agriculture and Agri-food Canada, 2012).
Tomando la posición arancelaría específica de la Piña en fresco, incluyendo las ventas de
variedades orgánicas, se destaca la siguiente composición de países de origen para las
importaciones realizadas en el 2013 a Canadá (Trade Map, 2014):
29
Ilustración 8: Importaciones canadienses de piña en fresco por país durante el 2014
Del gráfico, se destaca a Costa Rica como el principal país exportador de todas Piñas en fresco que
ingresan a Canadá. Aprovechando la trascendencia en el manejo de este tipo de cultivos y la
vocación agrícola del país, los productos de origen costarricense logran dominar hasta un 92% del
mercado y presenta crecimientos del 7% a 8% entre los años 2009 y 2013. Para este mismo
periodo, se obtuvo un crecimiento general del 5% en el valor total de las importaciones de Piña, lo
acrecienta las oportunidades para los productores colombianos de romper la barrera de las 116
ton importadas de nuestro país en el 2013.
7.4 Regulación y normatividad
7.4.1 Impuestos
A través del Tratado de Libre Comercio (TLC) suscrito entre Colombia y Canadá el 21 de Noviembre
de 2008, se consolidó una estrategia de mayor integración comercial entre ambos países con el
objetivo de fortalecer las propias economías mediante el intercambio productivo. Con la entrada
en vigencia del tratado se espera que los sectores principalmente beneficiados sean el
Agroindustrial y Manufacturero (Textil).
En cuanto al sector agrícola se refiere, se logró acceso libre para casi todas las líneas arancelarias
de manera inmediata en la oferta exportable de cerca al 98% de los productos de origen
colombiano. Dentro de estos estaría incluida la Piña (en fresco o deshidratada), registrada bajo el
código de partida arancelaría 08043000, arancel base de 15% y categoría de desgravación tipo A
(tarifa equivalente al 0%).
30
7.4.2 Normas técnicas y reglamentación
La Agencia de Inspección de Alimentos Canadiense (CFIA – por sus siglas en inglés) es la entidad
responsable de llevar a cabo las siguientes actividades en el proceso de importación de frutas y
verduras (Trade Facilitation Office Canada, 2010):
- Muestreo (Aditivos, contaminantes, residuos químicos, etc.)
- Auditoria y acreditación
- Inspección(integridad del contenedor, salud y seguridad alimenticia)
- Monitoreo (Etiquetado, cantidades, calidad, etc.)
- Certificación de exportación
Adicionalmente, en cuanto a la importación de productos frutícolas se debe tener en
consideración los siguientes aspectos:
Inocuidad y seguridad de los alimentos: Canadá cuenta con un Sistema de Inocuidad de
Alimentos especialmente diseñado para identificar riesgos y velar por la protección de la
salud del consumidor. En este sistema participan principalmente 2 actores: El Gobierno
(Provincial, municipal, etc.) y la industria de alimentos. Por un lado, el gobierno tiene la
labor de identificar riesgos asociados al consumo de alimentos, evaluar la severidad de los
perjuicios o la probabilidad de los daños y diseñar estrategias para mitigarlos o repararlos.
Además, desde el punto de vista de la función legislativa que cumple el estado, se
encuentra en la obligación de determinar la reglamentación de buenas prácticas, el
otorgamiento de licencias y la exigencia de certificados. Por otro lado, la industria tiene la
responsabilidad, de primera mano, de velar por el estado de los productos que ofrece, de
su inocuidad y de suministrar información acertada y en el momento apropiado sobre los
productos ofertados al consumidor. Con el objetivo de asegurar la confianza de esos
últimos, la CFIA ha propuesto un Programa de Mejoramiento de Inocuidad de Alimentos
en el cual se pretende, de manera continua, mejorar la inocuidad y la seguridad en el
campo integrando la mayor cantidad de productores locales. Para los productores
internacionales que tengan intenciones de exportar sus productos a Canadá se sugiere
considerar el uso de directrices similares de carácter internacional para responder a las
altas exigencias de calidad. Entre estas directrices se encuentran el Análisis de Peligros y
Puntos Críticos de Control (HACCP – por sus siglas en inglés) el cual abarca puntos de
interés como procedimientos, condición de instalaciones, medidas de seguridad, planes de
acción en caso de emergencia, almacenaje de químicos y pesticidas, entre otros.
Manipulación y almacenaje: Este aspecto es quizás uno de los más importantes durante
todo el proceso de exportación pues existe el riesgo de perder una venta o deteriorar las
relaciones con el cliente si el pedido arriba en mal estado. Por esto, se sugiere tener en
cuenta las siguientes consideraciones con especial atención respecto los procesos de
cosecha y conservación de la fruta. En el momento de cosecha del fruto, se debe escoger
de manera cuidadosa de acuerdo a su estado de maduración y posteriormente removerlo
de la planta sin maltratar la cascara y evitando magulladuras. Es preciso recordar que un
31
fruto de buena apariencia no solo resulta más atractivo para el consumidor sino que
refleja el trato que ha recibido y el cuidado que se ha tenido dentro de los procesos. Para
ello, es aconsejable emplear cuchillos para remover el fruto y evitar la cosecha en
momentos del día en el que la temperatura o condiciones de humedad sean altas. Esto
evitará la perdida de líquidos por sinéresis y el deterioro de la fruta, respectivamente,
conservándolo en mejor aspecto y textura. El almacenaje post-cosecha resulta también
crucial entorno a la vida útil y la calidad del producto, de modo que es aconsejable retirar
la fruta de la exposición al sol y ubicarla en instalaciones refrigeradas, mientras esta es
empacada y transportada. Los niveles de temperatura y humedad durante la refrigeración
deben ser entre los 7°C-10°C (fruta madura) o 11°C-13°C(fruta verde-madura) y 85 -90%
HR para lograr la mejor efectividad en la conservación (Montero & Cerdas, 2005).
Embalaje y Transporte: Las importaciones a Canadá usualmente se hacen vía marítima en
contenedores de 20 o 40 pies, sin embargo su dimensionamiento varía dependiendo del
tipo de producto, el método de transporte y las preferencias sobre lo que se está
comercializando. Los requerimientos de documentación aduanera (factura, certificado de
origen, formulario de declaración de importación, etc.) deben ser presentados a la Agencia
Canadiense de Servicios Fronterizos, la cual es la entidad encargada de supervisar y
registrar el ingreso de productos extranjeros. No existen exigencias en cuanto al
empaquetado de los productos y este puede realizarse en cajas de madera o cartón. Aun
así, cualquiera que sea la forma de empaque seleccionada este debe proteger
adecuadamente el producto para evitar que se estropee o se dañe por problemas de
ventilación. Todos los esfuerzos por preservar el buen estado del fruto se verán reflejados
en menos desperdicios para el exportador y mayores beneficios económicos.
Etiquetado: Es de carácter reglamentario etiquetar cada uno de los productos en inglés y
francés con los campos indicados en la Guía para Etiquetado y Publicidad de Alimentos
publicada por la Agencia de Inspección de Alimentos Canadiense (CFIA). Es de escogencia
del exportador el diseño de la etiqueta pero se recomienda emplear colores atractivos a la
vista y frases que denoten características del producto.
7.4.3 Estándares de calidad
Cualquier producto que no cumpla con los estándares de calidad y representen peligro para la
seguridad pública, serán retirados del mercado. Esto incluye problemas de inconsistencia física
como la presencia de cuerpos extraños (fragmentos de plásticos, metálicos, etc.), problemas
químicos por presencia de agentes contaminantes o biológicos por la presencia de bacterias o
patógenos que puedan afectar la salud del consumidor. Como mecanismo de refuerzo sobre la
inocuidad de los productos, las entidades regulatorias canadienses permiten el empleo de
radiación (rayos gamma) sobre los productos para eliminar posibles contaminantes. Esta práctica
debe estar realizada por los agentes pertinentes y debe cumplir también con ciertos estándares,
entre estos se encuentra la marquilla después de haberse realizado un procedimiento de este tipo.
Los recubrimientos comestibles que se aplican en las frutas y verduras son también una práctica
comúnmente utilizada y abalada de manera reglamentaria en Canadá para extender la
32
preservación de los productos. Dentro de los recubrimientos protectores abalados por la Ley de
Alimentos y Medicamentos se encuentran el aceite mineral, vaselina y parafina, siempre y cuando
estos aditivos sean aplicados en las cantidades establecidas. Existen algunos recubrimientos de
uso cotidiano en otros mercados como el aceite vegetal, cera de abeja o laca que no se encuentra
permitidos dentro de la legislación canadiense para ser aplicados sobre productos alimenticios de
modo que se sugiere consultar la normatividad de manera cuidadosa.
7.5 Precios
El factor del precio resulta supremamente importante cuando se piensa en introducir un producto
en el mercado pues de ello dependerá, entre otros factores, las ventas a la cuales puede aspirar la
empresa productora. Para efectos de este plan de negocio y teniendo en consideración de que se
desea comercializar un producto que ya cuenta con presencia en el mercado, es necesario evaluar
los valores actuales bajo los cuales se transan comúnmente los productos para identificar
tendencias anuales de alzas o declives de precio.
En este sentido, reiterando que el canal de distribución que ofrece las mejores oportunidades para
pequeños y medianos productores, entorno la comercialización de Piña en fresco en Canadá, es el
canal mayorista, se analizará los valores para el mercado de Montreal, el cual presenta las mejores
condiciones de precio y flexibilidad en los estándares de calidad. Ya que el mercado canadiense es
relativamente pequeño, los importadores canadienses de tipo mayorista manejan márgenes de
cerca del 30% sobre el precio al por menor de tal modo que es necesario descontar este margen
sobre los precios reportados por el Ministerio de Agricultura y Agroalimentación de Canadá para
encontrar un estimativo del precio de venta de una caja al cual puede aspirar el productor-
exportador. Revisar las tendencias de precios reportadas con el margen descontado para el
mercado mayorista de Montreal en el Anexo 5.
Es necesario recordar que dentro del mercado canadiense se manejan diferentes conteos de
unidades por caja y dependiendo de ello es natural que existan variaciones en los precios para los
diferentes tamaños de fruta. Así, los conteos de 7 y 8 unidades por caja, son productos de menor
tamaño que serán pagados a un menor precio que los productos de conteos entre 5 y 6 unidades
por caja. Estos últimos dos conteos, presentan un tendencia relativamente similar y en el
transcurso mensual desde Diciembre de 2013 hasta Septiembre de 2014, se han registrado precios
de venta del cliente mayorista no inferiores a los $10.00 CAD y no superiores a los $23.00 CAD
(Statistics Canada, 2014).
7.6 Competencia existente
7.6.1 Participación de mercado
La competencia por la participación del mercado de frutas frescas en Canadá es principalmente
frente a las empresas exportadoras de origen costarricense que comercializan sus productos en
33
este mismo mercado. Esto se debe al hecho de que, en el transcurso del 2014, solo existe registro
en el Banco de Datos de Comercio Exterior (BACEX) de Colombia sobre una empresa, de origen
nacional, de haber realizado exportaciones de Piña en fresco a Canadá. Esta empresa, que figura
bajo la razón social de Comercializadora Internacional Laymar Ltda, realizó una exportación
pequeña en el presente año por un valor FOB de $1.625 USD (53 kg), lo cual refuerza la
oportunidad para Caicedo Muñoz S.A.S de comercializar sus productos ante la ausencia de
competidores locales.
Dentro del grupo de empresas exportadoras de Costa Rica, se destaca la presencia de la
Comercializadora Internacional Banacol S.A. Esta empresa, aunque de origen colombiano, cuenta
con 4.000 hectáreas de plantaciones propias de variedad MD2 (Gold) en Costa Rica y es un
exponente de mucha relevancia dentro del mercado Norte Americano. Al igual que C.I. Banacol
S.A., existe presencia de otras 130 medianas y grandes empresas productoras ubicadas en Costa
Rica, las cuales se dedican al negocio de exportación y al abastecer el canal de grandes superficies
de muchos países, incluyendo Canadá, serían competencia directa.
Teniendo en cuenta la trayectoria de estas empresas en el cultivo de piña y su alta competitividad,
se aspira a que Caicedo Muñoz S.A.S logre una participación dentro de las importaciones de Piña
fresca de aproximadamente el 5% atendiendo un canal alterno, el mayorista. Si las importaciones
de Piña en fresco – no orgánicas - a Canadá, registradas bajo la partida arancelaria 0804300012,
significaron en el 2012 un valor de $101.437.682CAD (Anexo 6) y la empresa tiene como objetivo
exportar 216.000 kg/mes a un precio promedio anual de $2.5 CAD/KG, resultan posible alcanzar
este objetivo y, con el transcurso del tiempo, aumentar el valor de participación de mercado a una
cifra de 2 dígitos.
7.6.2 Barreras de entrada
Las principales barreras de entrada al mercado frutícola y específicamente a la comercialización de
Piña en fresco en el mercado Canadiense son:
- La existencia de competidoras de talla mundial y de larga presencia en el mercado como
Del Monte o Dole, cuyos productos ya se encuentran posicionados y atienden a un gran
segmento de consumidores a través de almacenes de grandes superficies como Loblaw,
Sobeys, Metro, Canada Safeway, Costco, Co-op´s y Walmart, entre otros. Este tipo de
establecimientos cuentan con un gran número de proveedores y requieren de grandes
cantidades de fruta a través de un abastecimiento continuo durante el transcurso del año.
La mayor cantidad de pequeños o medianos productores de origen colombiano no
cuentan con un plan de producción ni un despliegue logístico lo suficientemente
estructurado como para atender de manera directa este tipo de clientes en el exterior.
- El idioma representa una barrera significativa desde el punto de vista colombiano pues la
actividad agrícola continua siendo en su mayoría informal y compuesta en gran parte por
el sector campesino, el cual no es bilingüe. Esto, dificulta en gran medida el entendimiento
34
de los procesos de exportación y el relacionamiento con los clientes, los cuales se realizan
necesariamente en idioma inglés o francés.
- El mercado canadiense se ha caracterizado por la alta exigencia en términos de licencias y
certificaciones de buenas prácticas que exigen a los aspirantes exportadores de frutas.
Adicionalmente, las entidades regulatorias ejercen constantes programas de inspección
para identificar posibles productos que no cumplan con los protocolos fitosanitarios u
otras condiciones para ser ingresados al país, lo cual no resulta atractivo para los
pequeños y medianos productores.
- Los productos agrícolas que se comercializan en fresco, entre esos la piña, son
considerados como bienes no diferenciados en el sentido en que no contienen ningún
valor agregado como tal. Esto, hace que el consumidor sea susceptibilidad al precio y no
tenga preferencias por el concepto de marca cuando muchas de las existentes en el
mercado pueden ofrecerle beneficios muy similares. Este fenómeno acentúa la
competencia y le atribuye a los productores-exportadores poco poder de negociación.
- La piña es una fruta exclusiva del trópico y a pesar de ser tan comercializada dentro de los
mercados internacionales, se desconoce sus propiedades nutricionales y la manera en que
se puede consumir. En este sentido, la falta de conocimiento de los productos por parte
del consumidor se convierte en una barrera de entrada para nuevos competidores pues un
producto poco conocido es un producto poco demandado y como resultado tendrá poca
rotación.
- La comercialización internacional es una actividad costosa y la cantidad de capital
requerida para ello limita la participación de nuevos productores-exportadores.
Adicionalmente, el riesgo de que ocurra cualquier siniestro en el proceso muchas veces es
muy alto de modo que desincentiva a los pequeños y medianos productores a exportar sus
productos.
7.6.3 Competencia futura
Canadá es el uno de los 10 países de mayor cantidad de importaciones de frutas tropicales en el
mundo (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, 2012)y eso lo
convierte en un mercado altamente apetecido. De esta manera, es de esperar que el mercado
frutícola continúe siendo frecuentemente competido y que ingresen cada vez más participantes
con el transcurso del tiempo. No obstante, la competencia futura de mayor impacto en el sector
será contra las frutas de origen orgánico, los cuales son productos sustitutos. Una de las
tendencias de mayor crecimiento es la del consumo de este tipo de productos pues los perciben
como alimentos más nutritivos, de mejor sabor y más saludables para el consumo en comparación
a las demás frutas producidas de manera convencional. Estas propiedades de la fruta no son
necesariamente un hecho en todos los casos pues el no uso de fertilizantes y pesticidas también
expone a la fruta a contener otro tipo de riesgos sanitarios, sin embargo, dicha percepción es la
realidad del mercado canadiense. Esta tendencia se encuentra reforzada por la sensibilidad de la
población por consumir productos que sean benéficos para el medio ambiente y para el trabajador
agrario de modo que es común que los consumidores estén altamente educados en el tema y sean
35
exigentes sobre la calidad y la seguridad alimenticia de los productos que compran (Instituto
Interamericano de Cooperación para la Agricultura, 2014).
La comercialización de frutas orgánicas ha venido creciendo a un ritmo muy fuerte y las cifras son
constancia de ello. En el transcurso de los últimos 8 años el valor del mercado de alimentos
orgánicos en Canadá se ha triplicado y para el 2012 reportó $2,97 billones de CAD en ventas,
dentro las cuales el 40% pertenecieron a frutas y verduras (Organic Trade Association, 2014).
36
8. Posición estratégica y manejo de riesgo
8.1 Fortalezas de la empresa
Como parte de las fortalezas de la empresa se distingue, en primera medida, le experiencia de más
de 30 años en el cultivo y la comercialización de productos agrícolas a nivel nacional. Esta
trayectoria le ha permitido a Caicedo Muñoz S.A.S ser reconocida en el medio y establecer nexos
laborales valiosos con otros participantes dentro de la cadena productiva. Esto incluiría
proveedores de insumos, proveedores de servicios logísticos, productores, clientes y entidades
regulatorias.
En segunda medida se destaca la alta versatilidad y organización administrativa de la compañía, lo
cual le permite mantener tres diferentes unidades de negocio (Frutales, Caña de Azúcar y
Ganadería) integrados y en crecimiento constante. Además, Caicedo Muñoz S.A.S rompe con la
tendencia informal de los negocios agrícolas y realiza seguimiento a la operación empresarial
desde una perspectiva financiera, ejerciendo control y planeación rigurosa de los recursos, entre
ellos incluidos los más valiosos: la tierra, el capital y el trabajo. Para su conservación, el modelo de
negocio de la compañía se encuentra cimentado en una agricultura sostenible, caracterizada por el
mejoramiento de los suelos, la protección de fuentes hídricas, la adecuada disposición de
desechos químicos y biológicos, la preservación de zonas boscosas (flora y fauna natural),las
buenas prácticas de labranza, el desarrollo de infraestructura y las adecuadas condiciones
laborales en el campo. Esto, de manera añadida, ha contribuido a posicionar la marca de la
empresa y ha sido la clave del éxito para lograr su solvencia económica.
En tercera medida, cabe mencionar las certificaciones y distinciones con las cuales cuenta la
Caicedo Muñoz S.A.S dentro del sector. Actualmente, se encuentra certificada bajo el programa de
buenas prácticas agrícolas (BPA)y ha logrado reconocimientos como aliado estratégico por parte
de clientes como Carrefour y otras entidades del sector como la Sociedad de Agricultores de
Colombia (SAC). Esto, ratifica la seriedad de la empresa y da garantía de que los productos
cultivados cumplen los estándares adecuados para el consumo, lo cual representa una ventaja
competitiva frente a los pequeños y nuevos agricultores.
8.2 Posición estratégica
Para la adecuada definición de la
posición estratégica de la empresa,
se hará empleo del Modelo Delta y
de las Fuerzas de Porter como
herramientas para identificar el
enfoque sobre el cual se debe dirigir
Ilustración 9: Diagrama de Modelo Delta y posiciones estratégicas
37
los esfuerzos y lograr el mejor impacto posible a través de las tareas de gestión empresarial.
Es importante destacar que de acuerdo a Porter, la rentabilidad de un negocio es el resultado de la
interacción de factores internos y externos de la compañía. Los factores internos pueden
entenderse como las fortalezas y las debilidades de la empresa, que determinan la existencia o no
de una ventaja competitiva sostenible, mientras que los factores externos siendo las amenazas y
las oportunidades, expanden o contraen los márgenes de mercado dependiendo de la cantidad y
el rigor de los nuevos participantes. Es por lo anterior, que dentro de un mercado tan altamente
competitivo como el del mundo de hoy, la definición de un posicionamiento estratégico podría
proporcionar claridad para llevar a cabo la ejecución de las labores empresariales y determinar la
mejor manera de exhibir al cliente la propuesta de valor de la compañía.
El Modelo Delta (Hax, 2010)proporciona en este sentido, tres enfoques distintos bajo los cuales
una empresa podría definir la posición estratégica. Estos son: Consolidación del Sistema, Mejor
Producto y Servicio Integral al Cliente. Los primeros dos no serán abordados en este proyecto pues
no se adaptan a las características del negocio ya que plantean una manera de competir en base a
la diferenciación de un producto que ha sido “commoditizado” dentro del mercado o plantean la
competencia entorno a la propiedad de los estándares, respectivamente. En cuanto a esta última,
la historia misma a través del pleito legal entre dos de las empresas agrícolas más grandes del
mundo (Del Monte y Dole) sobre la patente de una variedad de Piña (MD-2) hibrida, quienes
ambos proclamaban haber desarrollado primero, ha demostrado que pretender poseer tecnología
o procedimientos de uso exclusivo dentro de la industria frutícola es algo excesivamente difícil de
lograr.
La opción de Solución Integral al Cliente plantea, en cambio, una competencia basada en la
economía del cliente y en el desarrollo de un producto que le proporcione la mayor conveniencia
posible. Esta opción estratégica se vale del vínculo existente entre el productor y el cliente para
crear una relación de lealtad y confianza hacia la marca, por medio de la venta de un producto de
calidad adecuada en el momento adecuado. La relación con un cliente comienza desde el primer
intercambio de palabras de tal forma que la propuesta de valor y el alcance de la compañía debe
ser clara desde un comienzo ya que construir una relación estrecha entre ambas partes pude ser la
manera de crear un negocio rentable y duradero. Dentro de esta opción estratégica, el Modelo
Delta propone cuatro etapas de desarrollo de la relación con el cliente pero se enfocara
exclusivamente en las dos iniciales: Diseño dominante y Customer Lock-In. La etapa de Diseño
Dominante se caracteriza por los beneficios que ofrece de manera intrínseca el producto por lo
cual se espera que, en primera medida, el cliente se sienta atraído. Esto, permitirá un
acercamiento para que se fijen condiciones específicas de servicio o precio, en búsqueda de
mayores volúmenes o ganancia para ambas partes. El cliente podría aceptar mejores condiciones
de pago al exportador de acuerdo a solicitudes más exigentes en el tipo de producto que espera
recibir o los tiempos de entrega de los pedidos. En segunda medida, se encuentra la etapa de
Customer Lock-In en la cual se espera que implantar un sentido de pertenencia por la marca y una
relación más integrada entre el cliente y el productor-exportador. Esta relación estrecha, debe
permitir construir una estructura robusta de precios en conjunto con un portafolio de productos
38
que pueda ser modificado con facilidad y que se adapten en mayor medida a los intereses y
necesidades del cliente.
Bajo esta opción estratégica es posible distinguir 3 posiciones diferentes: Integración del Cliente,
Amplitud Horizontal y Redefinición de la Experiencia del Cliente. Por definición, se sugiere que
Caicedo Muñoz S.A.S se enfoque en la posición de Amplitud Horizontal pues a través de esta se
pretende reforzar la relación de conveniencia entre las partes, proveyendo una solución integral a
la necesidad del cliente. La empresa debe hacer uso de su experiencia en el negocio agrícola para
extender el portafolio de frutas ofertables y proporcionar un ahorro en términos de tiempo y
dinero para el cliente en la búsqueda de proveedores de diferentes productos a nivel
internacional. Esta posición implica una adecuada segmentación de los clientes y un alto
conocimiento de la actividad y la operación de la contraparte para desarrollar soluciones a la
medida.
8.3 Manejo de riesgo
Si bien la actividad de exportación es capaz de aumentar las oportunidades de comercialización, se
debe tener presente que ello representa un mayor riesgo que destinar la venta del producto a
nivel nacional. La exposición del producto en los mercados internacionales adecuados puede
ofrecer mejores condiciones económicas y proporcionar mejores márgenes de rentabilidad para el
productor, siempre y cuando exista una proporcionalidad entre el riesgo asumido y la
remuneración esperada.
Además, de los riesgos que se derivan de la actividad operacional de la empresa es posible
identificar tres elementos importantes a los cuales se encuentra expuesto el productor-
exportador:
1. Riesgo de Tasa de Cambio: La Tasa de Cambio del país al cual se piensa exportar es el
principal riesgo al cual se encuentra expuesto el exportador pues le añade incertidumbre a
los flujos de dinero esperados. Aunque predecir o evitar las fluctuaciones del valor de la
moneda son tareas casi imposibles de realizar, la empresa podría tomar medidas para
reducir el riesgo fijando el precio de los productos en términos de moneda extranjera
(USD o CAD) o a través del mercado de derivados. La compra de contrato de futuros o
forwards sobre moneda extranjera reduciría la incertidumbre sobre su valor en el futuro,
sin embargo podría perjudicar al exportador en caso de eventuales devaluaciones del peso
ya que se estaría perdiendo la oportunidad de recibir más pesos por USD, por ejemplo, y
aumentar las ganancias. Cabe recordar que desde el punto de vista del exportador
colombiano, la devaluación del peso frente a otras monedas resulta positivo pues en el
momento del cambio se recibirán más pesos por moneda extranjera. Esto resultará en
mayores márgenes para el exportador y una mayor competitividad en el exterior.
2. Riesgo de No Pago: El riesgo de no pago se encuentra presente en cualquier tipo de
negociación sin embargo en la actividad de exportación se acentúa y es independiente del
país al cual se intente comercializar. Al asumir gastos logísticos y de exportación elevados,
39
el riesgo de no recibir el pago por los bienes y servicios prestados es alto y grave pues el
margen de devoluciones se encuentra reducido a 0%. Como medidas de protección contra
este riesgo, es prudente que el productor exija métodos de pago que le proporcionen
cierto grado de seguridad como pre-pago o una carta irrevocable de crédito. También se
podría pensar en medidas adicionales como adquirir un Seguro de Crédito para evitar
incumplimiento en el pago de los clientes de mayor relevancia.
3. Riesgo País: El riesgo país se encuentra asociado a la estabilidad económica, política y
legislativa del País al cual se piensa exportar. A nivel mundial existen diferentes empresas
dedicadas a la calificación del riesgo de realizar una inversión y estas le otorgan a Canadá
un puntaje de 2 en términos de riesgo económico e industrial, el cual es bajísimo
(Standard and Poor's, 2013). En términos del intercambio comercial, el riesgo país
adquiere relevancia pues estima la posibilidad de que el deudor extranjero incumpla, en el
vencimiento del contrato, su compromiso de pago por motivos reglamentarios, cambio en
la legislación u otros que estén exentos de su control.
40
9. Plan de mercado y estrategia de ventas
9.1 Eslogan de la empresa
Etimológicamente la palabra “Eslogan” significa “Grito de guerra” en idioma Gaélico Escoses y de
manera similar al uso motivacional que se le otorgó durante la Primera Guerra Mundial, hoy día
esta técnica es utilizada por la mayoría de las empresas, no solo para enunciar de manera clara
una idea, sino para captar la atención del consumidor y generar recordación de marca. Por medio
del eslogan las empresas pueden exaltar ciertos atributos específicos de un producto o de la
compañía misma, comunicar ideas, campañas, proyectos o estrategias, y construir una identidad
corporativa que sea fácilmente identificable en el mercado.
Teniendo en cuenta lo anterior, se propone a Caicedo Muñoz S.A.S el eslogan “La frescura del
campo colombiano en tu mesa”, la cual podría ser efectiva para resaltar aspectos como la
denominación de origen, los estándares bajo los cuales son producidas las frutas y la principal
cualidad del producto por la que se espera que la empresa y la marca sean reconocidas dentro del
mercado: la frescura. La denominación de origen juega un papel fundamental pues tiene la
intención de aprovechar el buen momento y el reconocimiento internacional por el cual atraviesa
el país para dar a conocer el producto y transmitirle al consumidor que éste se encuentra a su
alcance a pesar de provenir de un lugar distante en el globo. Finalmente, en refuerzo de todo lo
anteriormente mencionado, cabe desatacar que el eslogan seleccionado es una frase corta y
comprensible, que permiten una fácil recordación y además es de carácter a temporal, lo cual
podría ser aprovechada grandemente en caso de que Colombia decida lanzar alguna campaña
para promover la Marca País e incentivar las exportaciones y la inversión de capital extranjero,
como ocurre en el caso de Costa Rica.
9.2 Vehículos de mercadeo
En términos de mercadeo, Canadá representa un gran reto para cualquier tipo de iniciativa
publicitaria o informativa que se desee emplear pues es un país con altísima diversidad étnica,
cuyos medios de comunicación masivos se encuentra descentralizados e impiden el despliegue de
una campaña homogénea, de gran impacto, a nivel nacional. Esto se encuentra influenciado
directamente por la barrera lingüística existente entre las diferentes poblaciones, como en el caso
de Montreal, la principal ciudad de la provincia de Quebec, donde la mayor cantidad de los
habitantes son francófonos.
Lo anterior, nos conduce a pensar en la implementación de vehículos de mercadeo que permitan
una fácil cobertura, una exposición amplia y le proporcionen al consumidor información suficiente
del producto, principalmente durante la entrada de la marca al mercado. En este sentido, la
creación de una página web de la compañía en diferentes idiomas (Francés, Inglés y Español)
puede ser una solución de bajo costo, efectiva y duradera. En ella se debe disponer información
41
clara sobre la empresa, el producto y el proceso productivo, que soporte la credibilidad y la
confianza, tanto de clientes como de consumidores, para continuar con la compra de los
productos. La página web debería contener principalmente un excelente contenido fotográfico y
una sección de contactos o sugerencias a disposición del usuario.
En complemento de lo anterior, se debe considerar la participación en las diferentes ferias
comerciales en Colombia y en Canadá pues en ellas se tendrá la oportunidad, de primera mano, de
establecer cualquier relación potencial con clientes o consumidores y a través del vehículo de “voz
a voz” posicionar la compañía. En Colombia, la entidad encargada del desarrollo de este tipo de
eventos es Procolombia, antiguamente Proexport, la cual dispone estos espacios para fortalecer la
oferta exportable colombiana. Procolombia, realiza un trabajo de asesoría y acompañamiento a
las empresas participantes e incluso ofrece beneficios económicos para reducir los costos de los
participantes, lo cual es sumamente positivo.
Adicionalmente, el material de soporte físico y publicitario juega también un papel fundamental
dentro de los vehículos de mercadeo seleccionados para difundir el beneficio del consumo de
frutas frescas en Canadá. Los pendones, los ayuda ventas y los volantes informativos sobre el
producto tiene un valor fundamental para la compañía pues en la medida que se trasmita de
manera instructiva la forma de consumir el producto y se mantenga al cliente informado de los
nuevos desarrollos empresariales, se podría esperar al menos una constancia en el consumo de
fruta. En Canadá, son tan influyentes los hábitos alimenticios que el gobierno mismo se encarga de
promover el consumo de alimentos saludables y trabaja de la mano con asociaciones
independientes, sin ánimo de lucro, para instruir al consumidor por medios de campañas
educativas. De este modo, cualquier oportunidad de participación en este tipo de propuestas
puede resultar altamente benéfica para pequeños y medianos productores que desean exportar
sus productos a este país.
Finalmente, cabe desatacar que cualquiera que sea el vehículo de mercadeo escogido por la
empresa, la estrategia de comunicación debe estar enfocada en su mayoría en el frente
emocional, más que en el racional. Esto se debe a que siendo el producto un bien no diferenciado,
cuyas características difieren poco o nada del producto de la competencia, debe existir entonces al
menos un factor emocional que identifique a la compañía como una marca fuera del común. Así,
se ha pensado en un diseño de medios que exalte la responsabilidad social empresarial y las
características que distinguen las labores de la compañía de las del resto de los países productores
para generar empatía con el cliente canadiense. Dentro de estos factores se encuentran:
Jornadas de trabajo más reducidas e intensas debido al conflicto armado en Colombia.
Política de procesos no mecanizados para incentivar el empleo y el desarrollo económico
de las poblaciones aledañas.
Pago de salarios adecuados y dignos.
Desarrollo de actividades para incentivar el trabajo en equipo y los talentos individuales.
Capacitación constante en procesos productivos.
Programa de asensos y reconocimientos laborales.
42
9.3 Socios estratégicos
La identificación de los socios estratégicos puede ser uno de los factores claves de éxito en el
negocio de exportación pues ello podría permitirle a la compañía reducir costos o expandir la
oferta exportable. Como primeros socios estratégicos es posible identificar a las empresas de
servicios aduaneros, las cuales son intermediarias durante todo el proceso y brindan asistencia al
productor en la coordinación logística del embalaje, transporte y diligencia de documentos para
poder exportar el producto. Sin duda, mantener una relación buena y formal con este tipo de
empresas podría proporcionar grandes beneficios en materia de cumplimiento en la entrega de los
pedidos al cliente.
Por otro lado, se destaca también la oportunidad de mejorar el relacionamiento con clientes
minoristas debido al alcance que podría tener el establecer un vínculo asociativo para compartir
bodegas de recepción o puntos de distribución del producto. Esto, podría representar un ahorro
económico importante para la compañía en términos de costos en caso de que se desee expandir
el negocio creando una propia filial de la empresa en el exterior que se encargue de la
comercialización de la fruta. Una medida de este tipo, acortaría la cadena de abastecimiento y
podría aprovecharse la relación con el cliente minorista para profundizar el conocimiento del
mercado y la posibilidad de recibir asesoría en cuanto a oportunidades de mercado.
9.4 Tácticas de mercadeo
Como tácticas adicionales de mercadeo se plantea los siguientes elementos:
Material Point of Purchase (POP): Este tipo de táctica de mercadeo es una alternativa de
bajo costo para las empresas y se encuentra dispuesta para fidelizar al cliente con la
marca. Involucra, en el momento de compra, la entrega de un obsequio que haga
referencia a la compañía por medio de un estampado o marcado con el nombre de la
empresa. Entre los obsequios más frecuentes están lapiceros, memorias USB o pins,
aunque depende del impacto que se desee tener y el tipo de cliente al cual se vaya a
entregar.
Muestras gratis de producto: Las muestras de producto sin valor comercial es la
modalidad más efectiva para abrir mercados y con ellas se busca que el cliente potencial
conozca y se familiarice con el producto antes de hacer algún pedido de mayor cantidad
(PROEXPORT, 2010). Para la entrega de este tipo de muestras existe una reglamentación
específica que debe consultarse con anterioridad y que depende del país al cual se desee
exportar (PROCOLOMBIA, 2014).
Correo directo: Este es un tipo de mercadeo que permite contactar al cliente y hacerlo
partícipe del desarrollo organizacional por medio del envío de material publicitario e
informativo. Es un tipo de medio que permite amplia cobertura pero se encuentra
limitado en cuanto a la creación de nuevos clientes de mercado.
43
Redes sociales: Este medio permite la propagación de información con mucha exposición y
a un bajo costo. A través de la selección adecuada del target de mercado al cual se piensa
llegar y de las redes sociales indicadas, la empresa puede tener mayor acercamiento con el
consumidor y, partiendo de sus intereses y necesidades, proveer mejores productos o
servicios.
9.5 Fuerza de ventas y estructura necesaria
Actualmente Caicedo Muñoz S.A.S produce Piñas de tipo exportación (Calibre 5, 6, 7, y 8), las
cuales representan aproximadamente un 80% de la cantidad total cosechada y se venden a nivel
nacional. Para ello, mantiene una estructura compuesta por 4vendedores, que le ha permitido
atender a sus clientes de manera satisfactoria. De esta forma, si se aborda el negocio de
exportación desde la perspectiva de ventas, este es equivalente a que la empresa cambie la plaza
en la cual desea ofrecer sus productos, pero en este caso, al involucrar un traslado de tipo
internacional, habrá un mayor grado de inversión y costos más elevados. Lo anterior permite
concluir que, debido a que no será necesario incrementar la producción actual de la empresa para
abastecer el mercado canadiense pues se re-direccionarán los productos existentes de calidad
exportable (aproximadamente un 80% del total del producto cosechado), la estructura del
personal de ventas no cambiará considerablemente. Se buscará asignar parte del personal
vinculado a la empresa actualmente para que atienda los procesos que no existen hoy día en la
compañía y que serán necesarios para el buen funcionamiento de toda la operación internacional.
Estos serán:
Cargo Descripción de Labores Cantidad
Jefe de Ventas Internacional
Llevar registro y control de los volúmenes y el valor de las exportaciones, velar por la calidad del servicio prestado a los clientes internacionales y realizar seguimiento del producto durante el transporte internacional. Además, debe profundizar el conocimiento sobre el mercado e identificar falencias y oportunidades dentro del negocio.
1
Ejecutivo de ventas internacionales
Debe estar al tanto del estado de los procesos aduaneros y realizar seguimiento del envío de los productos. Se espera que entable comunicación con el cliente y realice la toma de pedidos.
1
Ilustración 10: Asignación de nuevos cargos para el negocio de exportación
44
10. Operación del negocio
10.1 Proceso productivo
El proceso productivo de Piña se encuentra dispuesto para un ciclo completo de 14 meses, razón
por la cual, para mantener una producción continua mensual se deben manejar un área total de
cultivo equivalente a:
𝐴𝑟𝑒𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝐴𝑟𝑒𝑎 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 (𝐻𝑎
𝑀𝑒𝑠) ∗ 14 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
Esto quiere decir que si el productor, en este caso Caicedo Muñoz S.A.S, tiene como objetivo inicial
cosechar 3 Ha/mes (Revisar: Capitulo 10 - Definición del Modelo Agrícola), deberá sembrar 0,75
Ha/Semana, por 14 meses para completar su ciclo de producción. Esto daría como resultado: 42
Ha totales de cultivo. De lo contrario, quedará expuesto a no tener fruta que ofrecer en algunos
meses del año, no poder abastecer constantemente a sus clientes y a reducir su participación en el
mercado.
Los atención de los pedidos de los clientes de la compañía sea realiza bajo una disciplina
semejante a una “First In, First Out” (FIFO), lo cual implica que los pedidos son atendidas según el
orden de llegada. No obstante, dependiendo de la prioridad del cliente y de los volúmenes de
compra implicados en las negociaciones, el orden de despacho puede ser modificado. Teniendo en
cuenta de que el cliente es el agente regulador del tamaño de pedido, la empresa procura tener
un funcionamiento de tipo PULL lo cual implica producir de acuerdo a las necesidad de fruta del
mercado, sin saturarlo. Bajo esta tipología de funcionamiento, se espera recibir retroalimentación
de las expectativas de crecimiento del cliente y conforme a estas aumentar o disminuir el modelo
agrícola.
El diagrama de flujo de procesos de exportación, desde la preparación del suelo hasta el
transporte del pedido al cliente, se expone a continuación:
45
Ilustración 11: Diagrama de flujo de proceso productivo del cultivo de Piña
Cada uno de los procesos implica:
Preparación del suelo: Este proceso consta de la destrucción de la soca restante de la
cosecha anterior, de la aplicación de agentes descomponedores de celulosa para
reincorporar la materia organiza al suelo, de la aplicación de correctivos para restablecer
las condiciones de PH o composición química, y del surcado.
Adquisición de semilla: Puede adquirirse a través de la compra a tercero o en dado caso
de que la empresa cuente semilleros, será posible recolectarla en campo.
Siembra: Se distribuyen y ubican los colinos (semillas) para que posteriormente sean
sembradas a mano. La siembra debe garantizar una densidad de aproximadamente 61.200
semillas por Hectárea (Ha).
Prácticas de control de erosión: La siembra de la semilla en contrapendiente, es decir a
90° de la misma, permite reducir la erosión causada por el viento o por el agua. Esta
práctica se encuentra complementado por la construcción de sistemas de drenaje y de la
incorporación de “trincheras”, fosos y tacos (Guadua) para reducir la velocidad de la
escorrentía.
Control de Malezas: En etapa media del cultivo se realiza un primer control de malezas
para impedir que la planta de piña tenga competencia de otras especies. Esta práctica a lo
largo del ciclo de vida del cultivo.
Desarrollo del cultivo: Se provee al cultivo de abundante agua para optimizar el
crecimiento de las plantas.
Fertilización o abono: Se aplican los componentes químicos mínimos necesarios para que
la planta se desarrolle lo más saludable posible.
Inducción del fruto: Se induce artificialmente la floración de la mata, que posteriormente
dará origen al fruto.
Preparación del suelo
Adquisición de semilla
Siembra
Practicas de Control de
Erosión
Control de Malezas
Desarrollo del cultivo
Fertilización o Abono
Inducción del fruto
Deshije, empapeladdo y
amarre
Cosecha Acopio
Lavado
Clasificación
Encerado
Control de calidad
Empaque
Etiquetado
Palletización
Refrigeración
Transporte y Venta
46
Deshije, empapelado y amarre: Se remueven las semillas de la corona y de la base de la
fruta una vez esta se encuentra parcialmente desarrollada. Las frutas son recubiertas con
papel para protegerlas de los daños de la luz ultravioleta.
Cosecha: La cosecha del fruto es realizada a mano.
Acopio: La fruta recolectada en campo es introducida en un vagón de carga para poder ser
transportada al centro de acopio.
Lavado: Las frutas se introducen en un tanque de lavado con varios propósitos. El primero
es remover los residuos sólidos que puedan tener, el segundo es identificar las frutas en
mal estado de conservación pues al introducirse en agua las piñas de perfecta calidad
saldrán a flote y, tercero, reducir la temperatura de la fruta.
Clasificación: Se clasifican todas las frutas de acuerdo a su tamaño, peso y coloración. Las
piñas entre 1,5kg hasta 2,3 kg (calibres 5, 6, 7 y 8), sin ningún daño en la corteza y
coloración amarilla (M2 en adelante) serán catalogadas como de tipo exportación. Revisar
paleta de coloración (Anexo 7) para mayor detalle.
Encerado: Se enceran las frutas para protegerla de daños en la cutícula y para darle un
aspecto más atractivo y brillante.
Control de Calidad: Se inspeccionan todas las frutas de forma manual antes de ser
empacadas para garantizar que no hayan recibido daño alguno durante la manipulación.
Empaque: Se empaca la fruta en cajas de cartón de dimensiones 0,3m de ancho, 0,4m de
largo y 0,15m de alto.
Etiquetado: Se etiqueta cada una de las frutas. La etiqueta debe cumplir las normas
establecidas por el país al cual se piensa exportar. Revisar Anexo 8 o para mayor
profundidad la Guía para Etiquetado (Guide to Food Labelling and Advertising).
Paletización: Se conforman pallets que contengan entre 65-70 cajas.
Refrigeración: Se trasladan los pallets al cuarto de refrigeración y se mantienen en
conservación a una temperatura entre 7° y 13°C (dependiendo del estado de maduración
promedio de la fruta) y a un 85% a 90% de humedad, hasta que necesiten ser
transportados. Estas condiciones permitirán reducir la tasa respiratoria del fruto y
conservarla en mejores condiciones por mayor tiempo (Anexo 13).
Transporte: Los pallets deben ser transportados necesariamente en contenedores
refrigerados que permitan extender la cadena de frio hasta el punto destino. La cantidad
de pallets por contenedor dependerá del tamaño del mismo. Un contenedor de 40 pies
tiene capacidad para aproximadamente 22 pallets (Anexo 14).
10.2 Infraestructura
La adecuación de la infraestructura de la compañía en el campo es casi un requerimiento
obligatorio para poder asegurar la calidad de los productos y cumplir los estándares exigidos a
nivel internacional para poder exportar. La importancia de dicha infraestructura radica en que a
partir de la manera en que se lleven a cabo los procesos de clasificación, lavado, empaquetado y
refrigerado, dependerá la apariencia y la preservación de la fruta en el punto de venta.
47
La infraestructura básica necesaria para poder exportar de manera continua sería la siguiente:
1. Tanque de lavado: Toda la fruta proveniente del campo necesita ser lavada para eliminar
cualquier residuo sólido que pueda contener. El lavado además, complementará el
proceso de pre-enfriamiento de la fruta antes de ser refrigerada y tomará partido como
método de pre-selección, pues se espera que los exponentes de buena calidad salgan a
flote. El taque debe contar con un sistema de propulsión de agua para que desplace la
fruta hacia una banda transportadora la cual las conducirá a la siguiente etapa del
proceso. Se sugiere el siguiente dimensionamiento:
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑇𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒 = 𝐴𝑛𝑐ℎ𝑜 ∗ 𝐿𝑎𝑟𝑔𝑜 ∗ 𝐴𝑙𝑡𝑜
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑇𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒 = 3𝑚 ∗ 10𝑚 ∗ 1.5𝑚 = 45𝑚3
Un tanque con estas dimensiones permitirá albergar una cantidad menor pero cercana a
las 1.800 unidades de piña de manera simultánea, considerando un volumen de cada fruta
de 0,025 m3. De esta forma, si se piensa cosechar 13.300 piñas/día, sería necesario
dividirla en 7 lotes de lavado para procesar toda la fruta.
2. Centro de acopio, y Planta de clasificación y Empaque: El centro de acopio permite
agrupar la cosecha para protegerla del daño de los rayos ultravioleta provenientes del sol
y evitar que la fruta aumente su temperatura en el campo. Aquí, se deben realizar los
procesos de lavado, encerado, clasificado y control de calidad para cada uno de los frutos
recolectados de acuerdo a su coloración, tamaño y peso. Para el buen funcionamiento de
los procesos resulta fundamental definir la capacidad instalada de la planta y ello depende
necesariamente de las cantidades que piensa exportar el productor. Teniendo en cuenta
que Caicedo Muñoz S.A.S representa el caso de estudio puntual, se sugiere una capacidad
de procesamiento semanal de68 ton de piña/semana, lo cual corresponde a tratar 39.900
frutas/semana (45900 plantas totales/semana, a un índice de efectividad en la inducción
del 87%)de peso promedio 1.7kg. Esta cantidad de piña puede ser distribuida en 3 etapas
de corte semanal, entre los días Lunes, Miércoles y Viernes, de tal forma que se procese
aproximadamente 23 ton de piña/día (13.300 unidades/día). De manera resumida se
tendría que:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 68 (𝑡𝑜𝑛
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 0,75 (𝐻𝑎
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎) ∗ 61.200 (
𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐻𝑎) ∗ 0,87 ∗ 1,7 (
𝑘𝑔
𝑝𝑖ñ𝑎)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 39.900 (𝑝𝑖ñ𝑎𝑠
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎) ∗ 1,7 (
𝑘𝑔
𝑝𝑖ñ𝑎)
48
3. Cuarto Refrigerado: Es necesario que la empresa disponga de un cuarto frio para reducir
la temperatura de la fruta y que esta, en consecuencia, disminuya su tasa de respiración,
prolongando su vida útil. Para definir el volumen del cuarto de refrigeración, se debe
partir de la cantidad que se desea exportar semanalmente y considerar el doble del
volumen que dicho cargamento ocuparía para resguardarse frente a cualquier demora en
su transporte. De manera adicional, se debe añadir un espacio para la movilización del
producto por medio de montacargas. De manera consecuente a la cantidad objetivo de
exportar 3 contenedores de 18 ton/semana, se sugiere a Caicedo Muñoz S.A.S las
siguientes dimensiones para el cuarto de refrigeración:
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝐶𝑢𝑎𝑟𝑡𝑜 = 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑜 + 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑜 = 2 ∗ 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜/ 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑜 = 2 ∗ 3 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑜 = 2 ∗ 3 ∗ 22 (𝑝𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡𝑠
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟) ∗ 70 (
𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
𝑝𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡) ∗ 0,035 (
𝑚3
𝑐𝑎𝑗𝑎) ≈ 322𝑚3
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 = 𝐴𝑛𝑐ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑛𝑜 ∗ 𝐴𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 ∗ 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 = 3𝑚 ∗ 3𝑚 ∗ 90𝑚 = 810 𝑚3
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝐶𝑢𝑎𝑟𝑡𝑜 = 322 𝑚3 + 810 𝑚3 = 1.132𝑚2
De acuerdo a lo anterior se debería adecuar un volumen de aproximadamente 1200 m3 de
tal forma que se pueda contar con el espacio suficiente para enfriar hasta un máximo de 6
contenedores (108 ton) simultáneamente durante la misma semana.
Una posible aproximación de la disposición de las instalaciones podría ser el siguiente:
Ilustración 12: Modelo de instalaciones de clasificación, empaque y almacenaje
49
Ilustración 13: Modelo de tanque de lavado y zona de clasificación y empaque
Ilustración 14: Acercamiento de zona de clasificación y empaque
Ilustración 15: Modelo de disposición de estibas en zona de almacenaje
50
10.3 Maquinaria y equipo
La adecuación de la infraestructura de la hacienda implica adicionalmente la adquisición de
maquinaria y equipo que soporte los nuevos procesos. Algunos elementos que se debe tener en
consideración son:
Maquinaria Función Cantidad Imagen
Montacargas Desplazamiento de pallets y proceso de cargue en contenedor.
1
Transpaleta Desplazamiento de pallets. 2
Banda transportadora
Transporte de fruta a lo largo de la cadena productiva.
1
Motobomba Propulsión de fruta en tanque de lavado.
1
Ilustración 16: Maquinaria adicional requerida para nuevos procesos
10.4 Mano de obra y estructura necesaria
Caicedo Muñoz S.A.S se encuentra compuesta por 138 empleados que cumplen labores en el
campo, excluyendo el personal administrativo y ventas. Bajo esta estructura organizacional (Anexo
10) la compañía ha venido trabajando durante los últimos años de manera eficiente y cumpliendo
con todos los estándares para producir fruta de la mejor calidad. Como fue mencionado
anteriormente, la actividad de exportación no le significa a la empresa un aumento de producción,
de modo que no será necesario aumentar el personal operativo de manera significativa para
ejecutar este nuevo plan de negocios. Teniendo en cuenta que es de interés para la compañía que
sus trabajadores comprendan sobre el desarrollo de diferentes labores y que aumenten sus
capacidades, sería aconsejable realizar programas de capacitación al personal existente sobre la
realización de nuevas tareas como:
Lavado de la fruta
Encerado
Almacenaje
Embalaje
51
10.5 Manejo de inventario
Teniendo en cuenta que la Piña es un producto alimenticio perecedero, el tiempo de permanencia
de producto en stock debe limitarse exclusivamente a 1 semana (7 días), lo cual es equivalente a la
frecuencia con la que se piensa exportar. En casos excepcionales, si se tiene problemas de cupo de
carga con las navieras se podrá extender el inventario de Piña durante 2 semanas pues se tendrá
capacidad en el cuarto de refrigeración para un máximo de 108 ton (6 contendores de 18 ton). La
vida útil de una Piña bajo condiciones refrigeradas entre 7°C y 13°C, en un ambiente con 85% a
90% de humedad, es de aproximadamente 4 semanas así quepor motivos de control de calidad no
se debería extender el almacenamiento del producto por más de 2 semanas para evitar que la
fruta llegue en malas condiciones al país al cual piensa ser exportada.
10.6 Transporte
La escogencia del medio de transporte es quizás la variable de mayor relevancia sobre este plan de
negocio pues influye de forma directa sobre el margen operacional de la empresa. Con base en la
ubicación geográfica de Colombia y de Canadá, los diferentes medios de transporte posibles para
exportar la mercancía se encuentran reducidos a dos: marítimo o aéreo. Sin embargo, la
escogencia de los mismos no resulta tan trivial ya que la selección del medio de transporte
adecuado está ligada al mercado objetivo (nicho o segmento), las condiciones de precio, el tipo de
producto y la cantidad que se desea exportar.
Por un lado, el transporte aéreo se destaca como el más rápido y seguro, pero también como el
medio más costoso. Aun así, puede ser muy rentable cuando se desea transportar objetos de poco
volumen y mucho valor, que necesitan un trato especial. En este caso, al estar involucrados
productos perecederos, el flete aéreo podría tener un aspecto ventajoso sobre el marítimo y es el
tiempo de entrega (lead time) del producto al cliente, el cual siendo menor se traduciría en mayor
frescura y calidad de la fruta. Sin embargo, las altas restricciones en los volúmenes del envío de
cargamento aéreo lo hacen un medio poco atractivo para un exportador de fruta con expectativas
de comercializar 54 ton/semanales. Desde el punto de vista financiero, aun cuando se asume un
mayor riesgo y la entrega del pedido sea más lenta vía marítima, los costos unitarios de transporte
son significativamente diferentes. Compárese los siguientes valores de flete internacional,
excluyendo costos de documentación aduanera y seguro comercial:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑀𝑎𝑟𝑖𝑡𝑖𝑚𝑜 = 6.440 (𝑈𝑆𝐷
𝑐𝑜𝑛𝑡. 40′) ∗ 1 (
𝑐𝑜𝑛𝑡. 40′
18.000 𝑘𝑔) = 0,35 (
𝑈𝑆𝐷
𝑘𝑔)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝐴𝑒𝑟𝑒𝑜 = 1,52 (𝑈𝑆𝐷
𝑘𝑔)
El costo de la tarifa aérea comparada a la marítima, tomando como punto destino Montreal, tiene
una relación de 3:1 de modo que se sugiere dentro de este plan de negocios el medio de
transporte marítimo. Para le definición de la ruta, se consideró 4 opciones diferentes dentro de las
52
cuales se descartó aquellas que excedieran las 3 semanas de tránsito o no cumplieran con la
condición de poder manipular contenedores refrigerados. Una vez eliminadas las opciones que no
cumplieran con dichas restricciones, se seleccionó como mejor opción la ruta: B/ventura – Nueva
York (vía marítima) – Montreal (Vía terrestre).Para consultar las rutas y cotizaciones de las tarifas
remitirse al Anexo 11.
10.6.1 Incoterms
Se entiende a los INCOTERMS como los términos y condiciones bajo los cuales se puede
comercializar a nivel internacional. Se trata de una distribución estandarizada de los costos
de exportación por medio de los cuales se delega responsabilidades económicas a cada
una de las partes involucradas en la transacción. El INCOTERM definido durante la
negociación con el comprador podrá aumentar o disminuir el valor del costo de
exportación dependiendo del alcance del compromiso al cual quede expuesto el
productor. El INCOTERM mayormente utilizado vía marítima es el FOB, pero para
consultar las diferentes condiciones remitirse al Anexo 9.
10.7 Retribución salarial y consideraciones de seguridad
El sentido de responsabilidad empresarial de Caicedo Muñoz S.A.S le garantiza a sus empleados
buenas condiciones salariales y laborales. La compañía está comprometida con una remuneración
justa y proporcional a las actividades que desempeña cada empleado, garantizando a su personal
fijo el pago de prestaciones sociales y proporcionando otro tipo de beneficios como auxilios de
transporte o alimentación. Las condiciones de seguridad también son de altísima importancia para
la compañía y para eso le otorga a los empleados dos juegos de uniformes anuales y los equipos
de seguridad necesarios para la actividad que desempeñan. A los trabajadores expuestos al
contacto con insumos agrícolas o productos químicos, se les provee adicionalmente de 1 traje
anti-fluidos, guantes, gafas, botas y una máscara con filtro de aire. A todo el personal se le realiza
un chequeo médico para verificar su condición física y garantizar que estén aptos para continuar
trabajando.
53
11. Evaluación financiera
11.1 Cuantificación de la demanda
Según estudios realizados por el Departamento Estadístico de Canadá durante el 2012, el 46,8% de
la población de la provincia de Quebec afirmo consumir frutas y verduras al menos 5 veces
(porciones) al día; superando el promedio nacional (40,6%) (Statistics Canada, 2012). Ahora,
partiendo de una población promedio de 7,6 millones de habitantes para esta provincia en el
2014, se puede estimar una población consumidora de frutas y verduras de:
𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑟𝑎 = 7,6 ∗ 106 ∗ (46,8%) = 3,5 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑏𝑖𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Si se toma una participación de la piña dentro del portafolio de frutas del 5% y partiendo de un
consumo diario promedio de 2,96kg de Piña fresca por persona, según reportado por el
Departamento Estadístico de Canadá entre el 2008 y 2012 (Anexo 12), es posible calcular la
demanda como:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑖ñ𝑎 = 3,5 ∗ 106𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 ∗ 5% ∗ 2,96 (𝑘𝑔
𝑑𝑖𝑎 ∙ 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎) = 507.500 (
𝑘𝑔
𝑑𝑖𝑎)
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑖ñ𝑎 = 507,5 (𝑡𝑜𝑛
𝑑í𝑎) ≈ 3552 (
𝑡𝑜𝑛
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎)
Ahora, llevada a valor esta demanda bajo un precio promedio de 2,2 CAD/Kg se tendría:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑖ñ𝑎 = 3552 (𝑡𝑜𝑛
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎) ∗ 2,2 (
𝐶𝐴𝐷
𝐾𝑔) = 7,8 (
𝑀𝑀 𝐶𝐴𝐷
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎) = 406,3 (
𝑀𝑀 𝐶𝐴𝐷
𝑎ñ𝑜)
Sabiendo que Caicedo Muñoz S.A.S plantea entrar a un nuevo mercado que consume cerca de
3552 ton/semana que equivalen a 7,8 MM CAD/Semana, resulta fundamental definir un modelo
agrícola lo suficientemente competitivo para que permita sostener al menos los gastos
administrativos de la compañía y que a su vez no sature el mercado.
11.2 Definición del tamaño del modelo agrícola
Para poder realizar un modelo financiero ajustado a la realidad es muy importante determinar el
tamaño del modelo agrícola en el campo. Para ello, se ha aprovechado los años de experiencia de
Caicedo Muñoz S.A.S en el cultivo y la comercialización de Piña a nivel nacional, para realizar el
siguiente supuesto: Se considerará una producción como buena cuando se obtienen rendimientos
promedio de 90 ton/Ha con una distribución del 80%de piña de tipo exportación y un 20% para
abastecer al mercado nacional.
Una de las grandes ventajas del cultivo de piña es que el desarrollo del fruto es manejable a través
de la inducción artificial de la inflorescencia y por medio del manejo escalonado del cultivo, que
54
significa siembra semanal para cosecha semanal, se pueden operar como un sistema de
producción en línea.
De acuerdo a lo anterior, para exportar inicialmente 3 contenedores semanales de 18 ton cada
uno, equivalentes a 1500 cajas de 12 kg, significaría tener 54 toneladas de piña tipo exportación
con frecuencia semanal que equivaldrían a 68 ton de piña cosechadas en campo/semana(80%
daría la cifra requerida). Ahora, la pregunta pertinente sería:¿Qué área se debe sembrar para
obtener dichos 68 ton de piña cosechadas /semana?
La respuesta se daría de la siguiente manera:
3 Ha de Piña, con densidad de 61.200 plantas/Ha permitirían tener un total de 183.600 plantas
que al inducirse en 1 mes, es decir en 4 semana, daría un resultado de 45.900 plantas semanales
(0.75 Ha/semana). Entonces, si se tiene en cuenta un porcentaje de efectividad de inducción del
87% y un peso promedio de 1.7kg, producirían 68 Ton, cuyo 80%(pesos 1.5kg – 2.3kg o calibres
5,6,7 y 8)) serían las 54 ton/semana requeridas.
Se considera que un modelo de siembra de 3 Ha mensuales, para un ciclo de 14 meses, que daría
un área total de 42 hectáreas con una inversión de 35 mm COP/ Ha y con una expectativa de
exportación de 3 contenedores semanales de 18 ton cada uno (216 ton/Mensuales) es un modelo
perfectamente factible de acuerdo a la estructura administrativa actual de Caicedo Muñoz S.A.S.
Pensar en un modelo más pequeño no tendría sentido pues la inversión de la planta de empaque y
la infraestructura de frio apalancarían demasiado el proyecto.
11.3 Proyección de ventas
Para Caicedo Muñoz S.A.S incrementar el valor de sus ventas es de principal importancia, sin
embargo, dado que la actividad de exportación es altamente riesgosa y requiere una gran
inversión de capital, es preferible para la compañía no modificar sus áreas de cultivo (modelo
agrícola) durante la extensión del proyecto (7años), sino mantener sus rendimientos (90 ton/Ha) y
estar en la búsqueda permanente de mejores condiciones de mercado como una alternativa para
mayores ingresos. Esto último, le permitirá a la empresa reaccionar de manera más rápida frente a
cambios en la oferta o la demanda, pues de hacerlo por medio del factor cantidad (extendiendo
sus áreas de cultivo) tomaría demasiado tiempo (al menos 14 meses) y se reduciría su
competitividad.
Lo anterior, permite concluir que mediante el refuerzo del conocimiento del mercado canadiense
y de la selección cuidadosa del canal de distribución (plaza de mercado) y del cliente, se podrá
mejorar las condiciones de rentabilidad y protegerse frente a cambios desfavorables en los
precios. En otras palabras, no se pretenderá incrementar los ingresos por cantidad sino por precio.
11.4 Presupuesto de gastos
Los gastos de exportación de mayor relevancia para Caicedo Muñoz se traducen en los gastos de
55
flete internacional, aduana, procedimientos portuarios y de seguro comercial; sin contar la
inversión de capital que implica tener que adecuar la infraestructura de la finca para producir fruta
de calidad superior. Los rubros tenidos en consideración fueron los siguientes:
Ilustración 17: Descripción de gastos de exportación, incluyendo preparación del cargamento y flete internacional
Ilustración 18: Descripción de gastos de aduana, incluyendo gastos de servicios aduaneros y seguro comercial
Gasto Descricpión del Gasto Gasto Unitario Cantidad Gasto Mensual
Descarga
Lavado fruta
Cera y fungicida
Selección (Tamaño y color)
Etiquetado y sujetadores Valor estimado por Kg 300$ 216.000 64.800.000$
Empacado - cajas
Paletización
Enfriamiento
Estibaje (Cargue contenedor)
Transporte Finca - Puerto Valor por flete 2.500.000$ 4 10.000.000$
Transporte Maritimo (B/ventura - NY) Valor por unidad (contenedor) 8.170.000$ 12 98.040.000$
Transporte Terrestre (NY - Montreal) Valor por flete 3.225.000$ 4 12.900.000$
BAF (Factor ajuste por cambio combustible) Valor por unidad (contenedor) 1.204.000$ 12 14.448.000$
Documentación Valor por unidad (contenedor) 129.000$ 12 1.548.000$
Comisión pre-pagada Valor por unidad (contenedor) 172.000$ 12 2.064.000$
Manejo de carga Valor por unidad (contenedor) 150.500$ 12 1.806.000$
TOTAL 205.606.000$
Gasto Descripción del Gasto Gasto Unitario Cantidad Gasto Mensual
Agenciamiento Aduanero en exportaciones Valor FOB por operación: 0,4% 1.080.000$ 4 4.320.000$
Valor minimo por operación 450.000$ -$
Gastos integrados en Cali y Puerto Frontera Por operación 180.000$ 4 720.000$
Manejo Por operación 150.000$ 4 600.000$
Elaboración declaración de exportacion Valor por unidad (contenedor) 25.000$ 12 300.000$
Elaboración plantilla de envio Valor por unidad (contenedor) 25.000$ 12 300.000$ Elaboración declaración juramentada (cuando
aplique) Valor por unidad (contenedor) 1.000.000$ 12 12.000.000$
Transmisión de la declaración juramentada Valor por unidad (contenedor) 150.000$ 12 1.800.000$
Registro Producción Nacional Valor por unidad (contenedor) 1.000.000$ 12 12.000.000$
Transmisión del Registro Producción Nacional al
Sistema Informativo Aduanero Valor por unidad (contenedor) 150.000$ 12 1.800.000$
Reconocimiento de Mercancia /Toma de seriales Valor hasta 3 horas (1 persona) 45.000$ 4 180.000$
Hora adicional (1 persona) 15.000$ 4 60.000$
Reembarque (cuando aplique) Por operación 100.000$ 4 400.000$
Control de regimenes suspensivos (Exportaciones
temporales, perfeccionamiento pasivo, etc)
(cuando aplique)
Valor operación
250.000$ 4 1.000.000$
Tramites ante ICA o INVIMA (cuando aplique) Tramite por documento 200.000$ 8 1.600.000$
Elaboración Certificado de Origen Valor por unidad (contenedor) 130.000$ 12 1.560.000$
Asistencia Tecnica Inspeción Antinarcóticos Valor hasta 3 horas (1 persona) 45.000$ 4 180.000$
Hora adicional (1 persona) 15.000$ 4 60.000$
Formularios Oficiales Valor por unidad (contenedor) 100.000$ 12 1.200.000$
Seguro Valor FOB por operación: 0,7% 1.890.000$ 4 7.560.000$
TOTAL 4.560.000$ 47.640.000$
56
11.5 Análisis de escenarios
El análisis de escenarios se realizará en función de dos variables, las cuales se considera que
afectan en mayor medida al exportador colombiano. Estas son: la devaluación del peso (COP)
frente al dólar (USD) y el precio de venta (CAD) de la piña en el mercado (Montreal).
La devaluación del peso (COP) frente al dólar, se trata del primer factor de influencia sobre la
cantidad de exportaciones que se han realizado en años anteriores y sobre las oportunidades que
se vislumbran en los años venideros. La importancia de incluir este factor dentro de un análisis de
escenarios surge a partir de la reciente tendencia cambiaria, la cual refleja una fuerte devaluación
del peso colombiano frente al dólar. Esta situación, desde el punto de vista del exportador resulta
bastante positiva, pues al recibir su paga en dólares, obtendrá mayores ingresos que en un
pasado; solo por tasa de cambio.
Por otro lado, el factor de precio de mercado resulta profundamente influyente sobre los ingresos
de las compañías que se dedican a la exportación a Canadá. En cuanto a este factor, cabe resaltar
la conformación de tres niveles diferentes (Bajo, Medio y Alto) que corresponden respectivamente
a una visión conservadora, moderada y optimista. Los valores fueron definidos a partir de un
regresión lineal de los valores mínimos y máximos del precio de una caja de 12 kg de Piña en el
mercado mayorista de Montreal durante el 2012 y el 2014 (Statistics Canada, 2014).
Las utilidades obtenidas al 7 año (millones de COP) bajo las diferentes combinaciones de
escenarios fueron las siguientes:
Ilustración 19: Resultados de evaluaciones de escenarios bajo factores tasa de cambio y precio por caja
De los resultados obtenidos se observó que el comportamiento de la utilidad acumulada es más
sensible a cambios en el factor de precio por caja que a la devaluación del peso. Esto, nos permite
enfocarnos en el escenario de precios altos (12,7 CAD/Caja) pues es aquel que demuestra generar
mayor valor para la compañía cuando la tasa de cambio excede los 2.300 COP/USD. Basados en
esta información, se comparará la situación financiera actual de Caicedo Muñoz S.A.S. contra un
Bajo
(7,76 CAD)
Medio
(10,23 CAD)
Alto
(12,70 CAD)
($ 9.811) ($ 2.964) $ 2.957
Precio Caja (Calibre 6)
Tasa d
e C
am
bio
(D
evalu
ació
n)
1900
COP/USD
2150
COP/USD
2300
COP/USD
2500
COP/USD
($ 14.973) ($ 9.770) ($ 4.566)
($ 12.822) ($ 6.934) ($ 1.046)
($ 11.532) ($ 5.233) $ 890
57
posible escenario más probable de exportación (Precio de venta: 12,7 CAD y Tasa de Cambio:
2.165 COP/USD).
11.6 Proyección de flujo de caja libre y punto de equilibrio
Se proyectó un flujo de caja libre (FCL) para la situación actual de la compañía y también
asumiendo de manera hipotética que la empresa iniciara el negocio de exportación (Anexo 15).
Cabe mencionar que a pesar de que la empresa ya se encuentra operando actualmente, los
estados financieros se encuentran planteados tanto para la situación actual como de exportación,
suponiendo la siembra del cultivo en Enero del 2015 para que fueran comparables. Fue necesario
plantear dos flujos de caja, debido a que si bien el negocio nacional genera valor actualmente para
la compañía, la actividad de exportación (siendo sustitutiva) debería generar un valor mayor para
pensar en ejecutarla. A continuación se plantea la curva “J” para los flujos de caja libre
acumulados trimestral (Q):
Ilustración 20: Curva "J" y punto de equilibrio del proyecto al 2021
Con forme al comportamiento de las curvas es posible mencionar que a diferencia del modelo
nacional, cuya inversión de capital (3.127.792.618 COP) se paga a inicios del tercer año, el negocio
de exportación bajo unas condiciones optimistas de precio de 12,7 CAD/Caja y una tasa de cambio
de 2.165 COP/USD, no logra alcanzar el punto de equilibrio. Esto, permite pensar que si las
condiciones de precios no mejoran, el negocio nacional continuara siendo más aconsejable de
acuerdo a la estructura operativa de Caicedo Muñoz S.A.S.
11.7 Indicadores financieros
Conforme a los flujos de caja libre obtenidos en el literal anterior, se halló el Valor Presente Neto
(VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) de ambas actividades. Para la obtención del VPN del
proyecto, fue necesario calcular el costo de oportunidad de Caicedo Muñoz S.A.S por medio del
método WACC:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑑 ∗𝐷
𝐷 + 𝐸∗ (1 − 𝜏) + 𝐾𝑒 ∗
𝐸
𝐷 + 𝐸
58
Teniendo en cuenta que la empresa pretende financiar todo el proyecto por medio de capital
propio, se tendría:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑒 ∗ 1 = 𝐶𝐴𝑃𝑀
Ahora, siendo el WACC equivalente al Costo del Equity se podría calcular como:
𝐶𝐴𝑃𝑀 = 𝑟𝑖𝑠𝑘 𝑓𝑟𝑒𝑒 + 𝛽𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟(𝑟𝑖𝑠𝑘 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑖𝑢𝑚) + 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑎í𝑠
Sabiendo que:
𝑟𝑖𝑠𝑘 𝑓𝑟𝑒𝑒1 = 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑒𝑠𝑜𝑠𝑜 𝑛𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐸𝐸. 𝑈𝑈 𝑎 10 𝑎ñ𝑜𝑠 = 2,36%
𝛽𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟2 = 0,69
𝑟𝑖𝑠𝑘 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑖𝑢𝑚 = 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 3,08%
𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑎í𝑠3 = 1,74%
Entonces,
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 0,0236 + 0,69(0.0308) + 0.0147 = 10,2%
Partiendo del costo de oportunidad obtenido para el proyecto, se obtuvo los siguientes
indicadores financieros:
Ilustración 21: Indicadores financieros para el modelo nacional y de exportaciones al 2021
Finalmente, se concluye que bajo un precio de $12,7 CAD por caja y una tasa de cambio de $2.165
COP/USD el negocio de exportación es inviable para la compañía. No obstante, existiendo la
posibilidad de que la devaluación del peso colombiano incremente en los próximos años y que los
precios de mercado mejoren, se debería reevaluar el proyecto teniendo en cuenta que es muy
sensible a este último factor. La actividad de exportación, aunque se encuentra realmente
incentivada por el gobierno en la actualidad, implica unos costos logísticos bastantes grandes que
disminuyen el margen rentable del productor. Por este motivo y por el alto riesgo en que se
1 Tomado de URL:http://www.treasury.gov/resource-center/data-chart-
center/interestrates/Pages/TextView.aspx?data=yield 2 Tomado de URL:http://damodaran.com
3 Tomado de URL: https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/diarias/resultados/P01867EMD/html
Nacional Exportaciones
VPN 133.097.566$ ($ 882.645.533)
TIR 16% N/A
TIR > WACC Si No
Conclusión Viable Inviable
59
incurre durante el proceso de exportación, se refuerza la decisión de sugerir a la empresa en
continuar en este momento abasteciendo el mercado nacional.
12. Limitaciones y nuevas propuestas
Las limitaciones y nuevas propuestas serán definidas desde el punto de vista operativo de la
actividad de exportación y del plan de negocios propuesto.
12.1 Limitaciones y nuevas propuestas para la operación del negocio
Como fue posible observar en el análisis de escenarios, el negocio de exportación para Caicedo
Muñoz S.A.S es únicamente viable bajo una perspectiva optimista en la combinación de los
factores Precio por caja y Tasa de cambio. Esto, se debe principalmente a los altos costos de
transporte internacional y al alto grado de inversión en adecuación de infraestructura; que
reducen el margen operativo del productor a niveles muy bajos y lo exponen a riesgos muy altos.
La principal limitación a la que se encuentra sujeto el productor es la dependencia hacía los
servicios de transporte de las compañías navieras. Si bien existen unas pocas que cuenten con la
capacidad para transportar contendores refrigerados de 40’, es aún menor la cantidad de
empresas que realizan rutas directas en el trayecto Buenaventura – Montreal. Entonces el
productor, al tener un conjunto de opciones reducidas para escoger su ruta exportadora, queda
sujeto a tener que asumir la tarifa que le impongan para poder transportar su producto gracias a
su poco poder de negociación.
Como alternativas para reducir los altos costos, el riesgo y las limitaciones del productor en el
negocio de exportación de fruta fresca, se plantean las siguientes propuestas:
Buscar una alianza con pequeños o medianos productores de la región para que cultiven
piña bajo la asesoría Caicedo Muñoz S.A.S. y que compartan los gastos de transporte, de
manera proporcional a su capacidad, con la compañía. Esta estrategia permitiría acoger los
nuevos volúmenes de fruta fresca bajo la marca de Caicedo Muños S.A.S, reduciendo los
gastos. Además, teniendo mayor relevancia sobre las exportaciones frutícolas a nivel
nacional, se podría aspirar a obtener mayores ingresos, mayor poder de negociación y una
mayor participación de mercado.
Buscar condiciones de comercio internacional (INCOTERMS) con los clientes que implique
una menor responsabilidad económica para el productor. Es posible establecer alianzas
estrechas con importadores canadienses, asegurándoles un abastecimiento continuo de
amplias variedades de frutas a cabio de mejores términos.
Estructurar una compañía importadora y distribuidora en Canadá para evitar el
involucramiento de intermediarios. La atención de los clientes de manera directa podría
aumentar la rentabilidad del negocio garantizando mejores márgenes, sin embargo al
tratarse de otra unidad de negocio que se debe administrar, la carga operativa para
Caicedo Muñoz S.A.S podría ser muy grande.
60
Buscar inversionistas públicos o privados que realicen un aporte de capital para financiar
el proyecto y la adecuación de la infraestructura necesaria en finca. Esto podría aliviar la
presión financiera adicional de tener que amortizar la deuda y responder por la operación
del negocio, sin embargo dadas las condiciones de Caicedo Muñoz S.A.S como empresa
familiar se tendría frente a la junta directiva la conveniencia de permitir la entrada de
nuevos socios.
12.2 Limitaciones y nuevas propuestas del plan de negocios
Teniendo en cuenta los objetivos planteados para el desarrollo de este plan de negocios es preciso
mencionar que se enfrentan principales limitaciones en cuanto a la selección específica del
mercado objetivo directo (clientes), la identificación de la competencia presente en el mercado y
el costeo de las actividades relacionadas con el proceso de clasificación, empaque y refrigeración.
Por un lado, respecto a la selección especifica del mercado objetivo directo, habría sido de gran
aporte haber podido tener algún tipo de contacto con los clientes mayoristas en Canadá (vía
correo electrónico o telefónica) para conocer de primera mano sus necesidades e intereses
respecto a las frutas tropicales. Esto, habría permitido definir una estrategia competitiva más
específica que estuviera puntualmente orientada a captar la atención del cliente y a lograr alguna
venta. Por otro lado, otro aspecto en el que se pudo haber profundizado pero que por motivos de
ausencia de fuentes robustas no fue posible, fue la identificación de las diferentes empresas
competidoras y su propuesta de valor. Para ello, habría sido necesario realizar una visita
exploratoria al mercado mayorista de Montreal, pero que por motivos de costo y tiempo no fue
posible realizar. Finalmente, en cuanto a la elaboración del presupuesto de costos relacionados
con los procesos de clasificación, empaque y enfriamiento, no fue posible tener una medida
exacta (se realizó una estimación) debido a que no se ha implementado la propuesta. Lo más
conveniente en este caso, sería buscar algún productor internacional que cuente con estas
instalaciones y pedirle apoyo para cuantificar los costos en los cuales se podría incurrir.
13. Conclusiones
La elaboración de este plan de negocios permitió implementar herramientas propias de la
ingeniería industrial para abordar desde diferentes perspectivas un proyecto real. Conforme todo
lo aprendido, es posible concluir que la actividad de producción agrícola y de exportación, desde el
punto de vista de la gestión de las organizaciones, son altamente complejas y requieren ser
abordadas como un sistema de este tipo para su adecuado entendimiento. Adicionalmente,
siendo una actividad orientada hacia el consumo masivo pero que involucra productos no
diferenciados, ha dificultado la aplicabilidad de los conceptos de mercadeo y de propuesta de
valor. No obstante, entendiendo las limitaciones funcionales del producto, fue posible definir una
estrategia de difusión de medios que se ajustara al presupuesto de Caicedo Muñoz S.A.S y
comunicará de manera correcta la propuesta de valor definida para la compañía. Todos estos
61
conceptos fueron complementados por medio del empleo del modelo delta, el cual permitió
definir el enfoque operativo de la empresa para que mantuviera un lineamiento basado en
proveer soluciones integrales al cliente.
A la vez, los conceptos logísticos aprendidos durante la carrera fueron también de mucha utilidad
para determinar el dimensionamiento y la capacidad instalada de la infraestructura necesaria para
poder exportar. No se debe olvidar tampoco la relevancia de los términos comerciales
internacionales (INCOTERMS) y las teorías de manejo de inventarios para este proyecto, pues
conforme a estas se logró aproximar a los costos de transporte e identificar la importancia del
manejo de los tiempos de entrega (lead time). Lo conceptos de producción también se reforzaron
en gran medida pues la aproximación a la estructura de siembra como un sistema de producción
en línea y el entendimiento de la disciplina de las ordenes permitió definir la secuencia de
procesos adecuada para garantizar la excelente calidad de los productos.
Por último, se debe considerar el alcance y la importancia de la implementación de los conceptos
contables y financieros en la determinación de la viabilidad del proyecto. Por medio de la
estructuración de un modelo financiero, basado en la proyección del flujo de caja libre, se logró
hallar indicadores financieros (VPN y TIR) y concluir respecto a la propuesta contenida dentro de
este plan de negocios a Caicedo Muñoz S.A.S. El análisis de escenarios permitió comprender la
influencia de las variables de precio por caja y tasa de cambio sobre la rentabilidad del negocio e
identificar la sensibilidad frente a incrementos en el primer factor. Bajo un precio de mercado
optimista (igual o superior a 12,7 CAD/Caja), el modelo permitió concluir la inviabilidad del
proyecto de exportación evaluado a tasa de cambio de 2.165 USD/COP. Aun así, teniendo
presente la coyuntura actual de devaluación de la moneda local frente al dólar estadounidense,
fue de utilidad comprender que el negocio puede ser rentable de continuar la tendencia. También,
se logró entender las limitaciones a las que se enfrenta el productor y, con forme a estas, plantear
algunas propuestas para incrementar la utilidad del proyecto vía la obtención de mayores ingresos
o reducción de costos.
62
14. Anexos
Anexo 1.
Ilustración 22: Estimación de crecimiento de la población mundial al año 2050 y 2100
Anexo 2.
Ilustración 23: Potencial de expansión de tierra agrícolas (MM de Ha) en el mundo (2008)
Anexo 3.
Ilustración 24: Porcentaje de utilización de tierra por país
63
Anexo 4.
Ilustración 25: Evolución de promedio de producción de principales países productores de Piña (Ton)
Ilustración 26: Evolución de 8 principales exportadores de Piña (Ton)
Ilustración 27: Evolución de 8 principales importadores de Piña (Ton)
64
Anexo 5.
Ilustración 28: Tendencia de precios mínimos registrados en el mercado mayorista de Montreal
Ilustración 29: Tendencia de precios máximos registrados en el mercado mayorista de Montreal
Anexo 6.
Ilustración 30: Valor de las importaciones de Piña fresca en Montreal durante el 2013
65
Ilustración 31: Mayores compañías importadoras de Piña fresca en el mercado de Montreal durante el 2013
Anexo 7.
Ilustración 32: Escala de maduración y carta de coloración para variedad de Piña Golden
Anexo 8.
Ilustración 33: Requisitos para etiquetado de piña fresca tipo exportación
66
Anexo 9.
Ilustración 34: Incoterms
Anexo 10.
Ilustración 35: Organigrama de Caicedo Muñoz S.A.S al 2014
67
Anexo 11.
- Rutas:
Ilustración 36: Rutas marítimas entre Colombia y Canadá para el transporte de carga
- Tarifas:
1. Aérea:
Ilustración 37: Tarifas aéreas promedio para el transporte de productos perecederos
2. Marítima:
Ilustración 38:Tarifas marítimas promedio para el transporte de productos perecederos
68
Anexo 12.
Ilustración 39: Guía de consumo de alimentos y recomendación de tamaño de porciones diarias en Canadá
Ilustración 40: Medidas standar de tamaño de porciones de alimentos en Canadá
Ilustración 41: Evolución del consumo diario de frutas en Canadá entre el 2008 - 2012
69
Anexo 13.
Ilustración 42: Descripción de tipos de contenedores
Anexo 14.
Ilustración 43: Evolución de la actividad fotosintética y respiratoria de las plantas frente a cambios en la temperatura
Anexo 15.
- Escenario Nacional: Simula la situación actual de la compañía.
70
Ilustración 44: Flujo de caja anual proyectado bajo el escenario de comercialización nacional
- Escenario de Exportación: Simula la situación financiera de la compañía de incurrir en el negocio
de la exportación:
Ilustración 45:: Flujo de caja anual proyectado bajo el escenario de comercialización internacional
71
Anexo 16.
Ilustración 46: Modelo Canvas de la producción y exportación de piña fresca
Anexo 17.
Ilustración 47: Cadena de valor de la producción y exportación de piña fresca
72
Anexo 18.
Ilustración 48: Diagrama de ruta seleccionada para la exportación marítima de piña fresca a Canadá
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