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República Bolivariana de Venezuela
Universidad José Antonio Páez
Área de estudios de Postgrado
Especialización en Administración de Empresas
PLAN DE MEJORAS EN EL PROCESO DE COMPRAS DE MATERIA LES Y
ADQUISICIÓN DE SERVICIOS APLICADO A LA EMPRESA CONS TRUCTORA
INGENIERÍA GBR, C.A.
Proyecto del Trabajo de Grado para optar al grado de: Especialista en
Administración de Empresas
Autor: Jesús A Meza A.
Tutor: Ana M. Anaya C.
San Diego, 15 de Abril de 2014
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe, hace constar que ha leído el proyecto del trabajo de Especialización en
Administración de Empresas presentado por el ciudadano: Jesús Alberto Meza Agudo,
portador de la cedula de identidad N° 15.861.370, t itulado: PLAN DE MEJORAS EN EL
PROCESO DE COMPRAS DE MATERIALES Y ADQUISICIÓN DE S ERVICIOS APLICADO
A LA EMPRESA CONSTRUCTORA INGENIERÍA GBR, C.A. presentado como requisito
parcial para optar al grado de: Especialista de Administración de Empresas, y acepta la
tutoría del mencionado proyecto durante su etapa de desarrollo hasta su elaboración y
evaluación; según las condiciones de la Dirección General de Estudios de Postgrados de la
Universidad José Antonio Páez y sus correspondientes reglamentos.
En San Diego, a los siete (07) días del mes de Octubre del año 2014
Ing. Ana M. Anaya C.
CI: 13.182.080
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CONSTANCIA DE APROBACION DEL PROYECTO
Los suscritos, miembros de la comisión Coordinadora de Especialización en
Administración de Empresas, en reunión celebrada el día: Martes 07 de Octubre de
2014 acordaron por unanimidad la APROBACIÓN DEL PROYECTO de trabajo de
especialización titulado: PLAN DE MEJORAS EN EL PROCESO DE COMPRAS
DE MATERIALES Y ADQUISICIÓN DE SERVICIOS APLICADO A LA EMPRESA
CONSTRUCTORA INGENIERÍA GBR, C.A. presentado como requisito parcial para
optar al grado de Especialista en Administración de Empresas presentado por el
ciudadano: Jesús Alberto Meza Agudo, portador de la cedula de identidad N°
15.861.370.
En San Diego, a los siete (07) días del mes de Octubre del año 2014
Julio Aquino Edgar Moreno
CI: 2.473.453 CI:
Miembro Miembro
Cecilia Arocha
CI:
Coordinador del Programa
DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen del Carmen.
A mi Madre, Nelly Agudo, quien me ha guiado y brindado todo el apoyo para
salir adelante, gracias por sus consejos y paciencia me encuentro en esta nueva
etapa.
A mi Hermana Arianna, quien ha sido mi principal motor no sólo para surgir a
nivel profesional sino también como persona, todas las alegrías y satisfacciones que
me has dado han sido parte fundamental en mi desarrollo, gracias por estar
conmigo en mis momentos de alegría y tristeza.
A la Ing. Ana María, quien me apoyo en el desarrollo de este proyecto.
A mis amigas Zaida, Rosa y Loris, muy agradecido por sus aportes opiniones y
recomendaciones para concretar este estudio.
Jesús A. Meza A.
RECONOCIMIENTO
A la empresa INGENIERIA GBR C.A. por permitir desarrollar este estudio,
agradeciéndole especialmente a la Ing. Ana María Anaya al Ing. Cesar Mayorga y a
todo el equipo del Departamento de Compras y Construcción por el apoyo prestado
durante la ejecución de este estudio.
Jesús A. Meza A.
INDICE DE CONTENIDO
pp.
DEDICATORIA……………..……………………………………. v
RECONOCIMIENTO…….………………………………………. vi
INDICE DE CUADROS….……………………………………….. ix
INDICE DE GRAFICOS………………………………………….. x
INDICE DE IMÁGENES………………………………………….. xi
RESUMEN INFORMATIVO……………………………………. xii
INTRODUCCION………………………………………………… 1
Capitulo
I El Problema
1.1 Planteamiento del Problema………………………........ 3
1.2 Formulación del Problema………………………………. 8
1.3 Objetivos de la Investigación………………………........ 8
1.4 Justificación de la Investigación………………………… 9
1.5 Delimitación de la Investigación………………………… 10
II Marco Teórico
2.1 Antecedentes……………………………………………... 11
2.2 Bases Teóricas…………………………………………… 17
2.3 Definición de Términos Básicos………………………… 38
2.4 Operacionalizacion de las Variables…………………… 40
III Marco Metodológico
3.1 Tipo y Diseño de Investigación…………………………. 41
3.2 Población y Muestra……………………………………... 42
3.3 Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos…… 43
3.4 Técnicas de Procesamiento y análisis de Datos……... 44
IV Resultados del Diagnostico
4.1 Análisis e Interpretación de los resultados………...….. 46
4.2 Interpretación de los Resultados……………………… 66
V Formulación del Proyecto o Propuesta
5.1 Descripción de la propuesta …………………………… 73
5.2 Objetivos de la propuesta……………………………….. 74
5.3 Beneficiarios………………………………………………. 74
5.4 Localización………………………………………………. 75
5.5 Metodología para el Desarrollo de Actividades………. 75
5.6 Determinación de Recursos: Humanos, Materiales…. 86
5.7 Cronograma de Ejecución………………………………. 89
5.8 Estructura de Ejecución…………………………………. 89
5.9 Estructura Organizativa…………………………………. 90
5.10 Conclusiones…………………………………………… 91
5.11 Recomendaciones…………………………………….. 93
Bibliografía 95
Anexos 99
INDICE DE CUADROS
Cuadro p.p
1 Relación de precios de los materiales básicos para la
Construcción………………………………………………..
2 Importancia de manuales en la organización………….. 49
3 Implementación de planes para el Departamento de
Compras……………………………………………………..
50
4 Adquisición de nuevos equipos y tecnologías…………. 51
5 Proceso actual de compras……………………………….. 52
6 Nivel de interacción con los clientes internos………….. 53
7 Nivel de planificación de los clientes internos………….. 54
8 Recepción de Información de los clientes Internos 55
9 Manejo actual de las compras del departamento………. 56
10 Cantidad de personal del departamento………………… 57
11 Información para negociar las compras de materiales… 58
12 Habilidades del personal de construcción………………. 59
13 Tiempos de respuesta del departamento de compras… 60
14 Causas de los inconvenientes del proceso de compras. 61
15 Suministro de Información para el proceso de compras. 62
16 Rediseño del proceso de compras………………………. 63
17 Factibilidad Económica……………………..…………….. 88
18 Cuadro de Actividades…………………………………….. 89
19 Distribución de Personal…………………….…………….. 91
20 Aportes para el Departamento de Compras ….…….….. 100
INDICE DE GRAFICOS
Cuadro p.p
1 Importancia de manuales en la organización………….. 49
2 Implementación de planes para el Departamento de
Compras……………………………………………………..
50
3 Adquisición de nuevos equipos y tecnologías…………. 51
4 Proceso actual de compras……………………………….. 52
5 Nivel de interacción con los clientes internos………….. 53
6 Nivel de planificación de los clientes internos………….. 54
7 Recepción de Información de los clientes Internos…….. 55
8 Manejo actual de las compras del departamento………. 56
9 Cantidad de personal del departamento………………… 57
10 Información para negociar las compras de materiales… 58
11 Habilidades del personal de construcción……………… 59
12 Tiempos de respuesta del departamento de compras… 60
13 Causas de los inconvenientes del proceso de compras. 61
14 Suministro de Información para el proceso de compras. 62
15 Rediseño del proceso de compras………………………. 63
INDICE DE IMÁGENES
Cuadro p.p
1 Diagrama Causa Efecto…….…………………………….. 72
2 Módulo de Inventarios - Profit…………………………….. 80
3 Opción de “Artículos” – Profit……………………………... 81
4 Características de los “Artículos” – Profit……………….. 82
5 Modulo Inventario Físico………………………………….. 83
6 Traslado entre Almacenes………………………………… 84
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLAN DE MEJORAS EN EL PROCESO DE COMPRAS DE MATERIA LES Y
ADQUISICIÓN DE SERVICIOS APLICADO A LA EMPRESA CONS TRUCTORA
INGENIERÍA GBR, C.A.
Autor: Jesús Meza Tutora: Ing. Ana M. Anaya Fecha: Mayo, 2014
RESUMEN INFORMATIVO El presente trabajo de grado se basa en la propuesta de mejoras en los procesos de compras de materiales y adquisición de servicios de la empresa INGENIERIA GBR, C.A. El proyecto de grado de investigación se realizó bajo los lineamientos metodológicos de un proyecto descriptivo, apoyado en una investigación de campo. Además se trabajó en función a cuatro fases metodológicas, siendo la primera la determinación de la situación actual del proceso en el área de compras de la empresa INGENIERIA GBR C.A. tomando en cuenta que se evaluó el proceso tanto en la oficina principal como también desde las diferentes obras; la segunda fase correspondió al análisis de los principales factores que afectan el proceso de compras de materiales y equipos, por medio de la aplicación de un diagrama Causa-Efecto, para la determinación de las acciones de mejoras correspondientes; la tercera fase se estudia la factibilidad económica y operativa para la implementación de las estrategias y la cuarta fase correspondió a la formulación de un plan basado en la mejora del proceso de compras de materiales, equipos y adquisición de servicios, que permita la optimización del Departamento de Compras. La población estuvo representada por el personal (20 personas) del área de Compras y Construcción de la empresa en estudio. Como técnicas e instrumentos de recolección de información se empleó la observación directa y una encuesta, apoyada en un cuestionario de tipo dicotómico. Seguidamente, se procesaron y analizaron los datos obtenidos a través del análisis estadístico descriptivo, graficando los resultados con su debida interpretación donde se concluye con la necesidad de realizar cambios en el Departamento de Compras partiendo de la incorporación del manual y ejecutar los cambios en el sistema administrativo. Finalmente se presenta el plan de mejoras propuesto.
Descriptores : Procura, Construcción, Materiales, Equipos, Servicios.
REPUBLIC OF VENEZUELA UNIVERSITY JOSE ANTONIO PAEZ GRADUATE STUDY AREA SPECIALIZATION IN BUSINESS ADMINISTRATION
IMPROVEMENT PLAN ON BUYING PROCESS AND PROCUREMENT OF
MATERIALS USED IN THE CONSTRUCTION ENGINEERING COMP ANY GBR,
CA
Author : Jesus Meza
Tutor : Mrs. Ana M. Anaya
Date: May, 2014
SUMMARY INFORMATION
This paper is based on grade proposing improvements in the procurement process of materials and services procurement company GBR ENGINEERING, CA The proposed level of research was conducted under the methodological guidelines of a descriptive project, supported by field research. He also worked on feature four methodological phases, the first being the determination of the current stage in the shopping area of the company GBR ENGINEERING CA taking into account that the process was evaluated in both the main office and from the various works; The second phase was the analysis of the main factors affecting the procurement process of materials and equipment, through the application of a cause-effect diagram for the determination of actions corresponding improvements; the third stage of economic and operational feasibility studies for the implementation of the strategies and the fourth phase corresponded to the formulation based on improving the procurement process of materials, equipment and services procurement, which allows the optimization of the Department plan Purchasing. The population was represented by staff (20 people) of the area of Procurement and Construction Company in studio. Techniques and instruments for collecting information direct observation and survey, based on a questionnaire was used dichotomous type. Subsequently, they were processed and analyzed the data obtained through descriptive statistical analysis, graphing the results with their proper interpretation which concludes with the need to make changes to the Purchasing Department based on the incorporation of the manual and implement system changes administrative. Finally the proposed plan of improvements is presented. Descriptors : Procurement, Construction, Materials, Equipment, Services.
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las organizaciones viven en un proceso constante de cambio en
búsqueda de la eficiencia de sus procesos, empresas de distintas áreas
(Manufactureras, servicios o construcción) persiguen un único objetivo, “satisfacer
las necesidades de sus clientes” y para lograrlo es necesario contar con un equipo
de trabajo y con directrices diseñadas para alcanzar la meta propuesta.
La administración comprende el estudio de un conjunto de disciplinas entre
las cuales se mencionan: Finanzas, Logística, Comercial, Industrial y también la
parte de Compras. Tanto para Ingeniería GBR como para cualquier empresa es de
suma importancia garantizar que la gestión de compras se ejecute en los tiempos
precisos y que el producto que se adquiera sea con la calidad apropiada ya que sin
la materia prima adecuada no hay producto que ofrecer o clientes a quienes
satisfacer.
Las compras comprenden un proceso complejo que va más allá de la
negociación y del trámite burocrático. Con una buena gestión de compras la
empresa consigue ahorrar costes, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y
obtener beneficios empresariales directos, pues la gestión de compras y
aprovisionamiento son decisivas para que la empresa tenga éxito o fracaso.
Este Trabajo de Grado se encuentra estructurado en cinco (05) capítulos, los
cuales se especifican a continuación:
Capítulo I: contiene la exposición de la situación problemática enmarcada en
el planteamiento del problema, el establecimiento de los objetivos de la
investigación, tanto el general como los específicos, así como la justificación.
Capítulo II: está representado por el Marco Teórico, donde se consolidan los
antecedentes de la investigación. Seguidamente, se presenta la
fundamentación teórica, legal y la definición de aquellos términos más
relevantes.
Capítulo III: se desarrolla el Marco Metodológico, donde se describe las
fases metodológicas, el tipo, modalidad y diseño de la investigación, la
población y la muestra, así como las técnicas e instrumentos de recolección
de información, con su validación y confiabilidad.
Capítulo IV: Presentación y Análisis del diagnóstico, que permitieron el alcance de
los objetivos y el posterior planteamiento de la propuesta.
Capítulo V: se estructura la propuesta partiendo de los resultados presentados en
el capítulo anterior, se detallara tiempos de repuestas, cronogramas de ejecución
conclusiones y recomendaciones
Finalmente, se presentan las Referencias Bibliográficas que sirvieron
de sustento para el desarrollo de la presente investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
Las personas en forma general han tenido la necesidad de interrelacionarse
con el propósito de lograr un objetivo, este principio se puede comprobar no solo a
nivel personal sino también en el renglón organizacional, es por esto que dentro del
mundo de las empresas, el éxito de las mismas depende del nivel en que los
departamentos se comunican para lograr las metas que se han propuesto. Según la
enciclopedia libre Wikipedia.com, define a las organizaciones como:
…..Un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles: materiales, humanos y financieros (s/p).
Dentro de las diversas estructuras existentes en las empresas se consigue
departamentos con diferentes denominaciones pero que a la final cumplen el mismo
objetivo:”satisfacer las necesidades de un cliente bien sea interno o externo”. Para
la página web buenas tareas, los clientes mencionados anteriormente se definen:
…..Cliente Interno: Personas dentro de una organización cuyas acciones influyen en la calidad del servicio prestado a los clientes externos. En una relación cliente-proveedor dentro de la misma organización, es aquella persona que espera que le presten un servicio. Cliente Externo:
Persona que compra productos o servicios para su actividad o proceso productivo de forma habitual (s/p).
En el sector de la construcción una de las áreas que se encuentra en un
estado constante de movimiento son los destinados a las Compras de materiales y
adquisiciones de equipos, este departamento debe garantizar la obtención de
bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las obras, en el momento debido,
con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Para aquellas empresas
que se desenvuelven en el mundo de la construcción, los departamentos de
compras resultan ser unas de las áreas claves y criticas por el tipo de producto final
que se obtienen (edificios, galpones etc. que son diseñadas y construidas en un
mediano plazo), dependiendo estos de una orden emanada por el departamento de
Construcción y siguiendo los lineamientos de Licitaciones quienes deben rendir
información para garantizar que todo lo que se compre se encuentre dentro de los
márgenes presupuestados.
Ingeniería GBR, C.A. es una empresa dedicada a la construcción con 29 años
de experiencia ubicada en Valencia Estado Carabobo especializada en diseño y
levantamiento de estructuras (Edificios, Galpones y demás instalaciones) con
trayectoria a nivel nacional logrando concretar proyectos de gran envergadura
inclusive para clientes que incluyen organizaciones transnacionales. El equipo de
trabajo esta conformado por personal de amplia experiencia lo que garantiza un
trabajo que cumple con los objetivos planteados dentro del tiempo estipulado,
logrando así posicionarse como una constructora a tomar en cuenta en grandes
proyectos dentro del estado y también fuera de el.
En los actuales momentos el Departamento de Compras de Ingeniería GBR,
C.A. esta pasando por una serie de problemas los cuales esta afectando el
desarrollo de las actividades en esta área y de igual forma sucede con las obras
quienes presentan reclamos por el servicio prestado, si bien existen factores
externos que han influenciado directamente en el desarrollo de compras y del
servicio que se presta, no se puede obviar que el proceso por ningún motivo se
puede parar ya que se manejan fechas y periodos de entrega para un cliente
externo que exige cumplimiento en la entrega del producto final y para esto se
deben satisfacer las necesidades del cliente interno que solicita materiales,
maquinarias, entre otros para poder cubrir este objetivo.
En vista de esta situación se necesita evaluar las variables que han incidido
en el desarrollo del departamento, no se puede ignorar la situación económica del
país la cual ha sido una condición que afecta a todos los entes y empresas bien
sean publicas o privadas, siendo esta una realidad donde GBR no ha podido
escapar, la escasez de materiales y el sobreprecio que se deben cancelar para
obtenerlos hace que el proceso sea aun mas engorroso y obliga a las partes a
reconsiderar costos que no se habían contemplado en un inicio. A través de la Tabla
N° 1 se puede observar el incremento atípico en los últimos años:
Tabla N° 1
Relación de precios de los materiales básicos para la Construcción
MATERIAL AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013
Cemento (Saco 42 Kg.) 17,41 26,56 34,00
Cabilla Estriada 3/8 * 12 mt. 52,23 65,00 150,00
Cabilla Estriada ½ * 12 mt. 137,50 144,26 175,90
Cabilla Estriada ¾ * 12 mt. 202,68 244,37 385,00
Cabilla Estriada 7/8 * 12 mt. 210,00 263,41 485,00
Cabilla Estriada 5/8 * 12 mt. 155,00 170,28 233,37
Cabilla 1” * 12 mt. 221,00 270,33 495,00
Arena Lavada m² 165,00 255,00 460,00
Arena Cernida m² 140,00 190,00 290,00
Bloques de Arcilla Pieza 1,70 2,80 8,90
Bloques de Concreto Pieza 2,85 4,46 7,42
Gravilla m² 165,00 280,00 440,00
Concreto Premezclado 310 – 6 m³ 895,00 1.032,00 1.908,76
Concreto Premezclado 250 – 6 m³ 690,00 890,00 1.759,16
Fuente: Departamento de Compras – Ingeniería GBR, C .A.
Como se puede observar el aumento desproporcionado sobre el costo de los
materiales y aunado a la escasez presente en los actuales momentos, representa
una variable de peso que a afectado el proceso de la gestión de los departamentos
de Compras ya que se hace difícil determinar el costo de un material con una
situación tan cambiante como la actual y mucho mas cuando se deben estimar la
adquisición de materiales a seis meses e inclusive a un año. El reto del
Departamento de Compras de GBR va aun mas allá cuando no se cuenta con la
información precisa para poder negociar los precios justos y cuando la
comunicación no fluye entre las principales áreas involucradas como lo son
Licitaciones y Construcción.
Para que un área de Compras, pueda desenvolverse y cumplir con el
propósito especialmente en una constructora necesita esencialmente de la
comunicación y de la interacción de los departamentos que están involucrados con
ella y en estos momentos este factor no se esta dando. En GBR, el aspecto de
comprar cualquier material o adquirir un servicio se ha convertido en una
emergencia motivado a la falta de planificación y al escaso nivel de comunicación
existente entre las partes involucradas, el departamento de Compras paso a recibir
mas de 50 llamadas telefónicas en un día por parte de su cliente interno tal y como
son los Ingenieros de Obras para comprar materiales de “emergencia” bien sea
porque se olvido o sencillamente porque no se tomaron en cuenta en el proceso de
elaboración del presupuesto. Siendo esta factor así, se necesita evaluar cuales son
las fallas que están desencadenado esta serie de problemas y que obliga al
departamento de compras a estar en un proceso constante de improvisar para
satisfacer las necesidades del área de Construcción.
La ausencia de un proceso por escrito e instrucciones de trabajo para el área
de compras sin duda alguna representa una de las lagunas que tiene el área ya que
no permite tener una idea para los clientes internos actuales de como se realizan los
procesos de adquisición de materiales y mucho menos para los futuros ingresos ya
que imitan lo que otros usuarios hacen. En estos momentos se necesita esclarecer
como se van a desarrollar los procesos para mejorar la forma de adquirir los
materiales que se necesitan y para que esto suceda, se necesita información la cual
no es suministrada por el principal departamento que arma los presupuestos que es
el departamento de Licitaciones, es prácticamente imposible realizar un proceso de
compras eficiente si el departamento que debe comprar desconoce sobre cual
banda o rangos de precios se debe mover para garantizar un proceso de
adquisición de materiales optimo, es necesario que ambos departamentos
interactúen para garantizar el logro de los objetivos el cual es colocar a disposición
del departamento de Construcción los materiales necesarios con la calidad y en el
momento que los necesita.
La situación país que se esta afrontando afecta en gran medida el desempeño
del departamento y si a esto se le agrega los factores internos tal y como la
ausencia de información por parte de Licitaciones y la no planificación de los
requerimientos de obra por parte de los ingenieros de campo da como resultante un
proceso agotador y extenuante para el departamento que se convierte en
adquisición de materiales con sobreprecio y en oportunidades la adquisición de
productos que no cubre las expectativas para las obras. Se hace necesario
diagnosticar el efecto de los últimos incrementos sobre los materiales señalados en
la tabla N° 1 y buscar dar un giro sobre la forma e n como se toman las decisiones
internamente en todos los niveles, los cuales han afectado este proceso siempre
esta una área medular y de gran importancia para la organización.
GBR como constructora, necesita esclarecer y aplicar un proceso de compras
que permita minimizar las “Emergencias” y trabajar con un esquema de trabajo que
obedezca a las necesidades de sus áreas más cercanas, por tal motivo se debe
analizar como trabajan las otras áreas incluyendo la alta dirección, si la información
que se obtiene es fiable y en el momento indicado, si el personal que solicita los
servicios de compras entiende el proceso interno de adquirir materiales y sobre todo
si comprende la necesidad de realizar y respetar los pasos necesarios para obtener
el producto que necesitan en el momento justo. De igual forma se debe estudiar al
Departamento de Construcción (cliente interno principal) sobre su proceso de
planificación y adquisición de los materiales necesarios para el levantamiento de los
diversos proyectos en los cuales esta involucrado la organización; es una necesidad
actual que los clientes internos como lo son los ingenieros de obras visualicen y
entiendan el nivel de complejidad relacionado en adquirir materiales y la necesidad
de utilizar la planificación para minimizar estas situaciones.
1.2 Formulación del Problema
En relación a la situación planteada de la organización, se hace necesario
formular la siguiente interrogante: ¿En qué medida los problemas de comunicación
e interrelación con otros departamentos (Clientes Internos) afectan el proceso de
compras de materiales y adquisición de servicios en Ingeniería GBR, C.A.?
1.3 Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un plan de mejoras en el proceso de compras de materiales y adquisición de
servicios de INGENIERÍA GBR, C.A. que permita garantizar el correcto desarrollo de las
obras en la empresa anteriormente señalada.
Objetivos Específicos
1. Describir el proceso de compras actual de INGENIERIA GBR, C.A.
2. Diagnosticar la situación actual del área de compras en el desarrollo de
procedimientos y lineamientos relacionados al área mencionada de INGENIERIA
GBR, C.A.
3. Estudiar la factibilidad económica técnica y operativa para el desarrollo de las
mejoras del Departamento de Compras de INGENIERÍA GBR, C.A.
4. Desarrollar el plan de mejoras en el proceso de compras de materiales y
adquisición de servicios de INGENIERIA GBR, C.A.
1.4 Justificación de la Investigación
La gestión de compras como una profesión dentro de la vida industrial y
comercial de un conglomerado empresarial es el acto de obtener el producto o
servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar
correcto; inclusive el acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad,
cuando en la edad de piedra se les ocurrió intercambiar una cosa con otra (o mejor
conocido como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas.
El desarrollo de este proyecto representa un paso contundente para el
Departamento de Compras quien busca documentar y estructurar un proceso de
adquisición de materiales y servicios de tal forma que pueda abarcar las
necesidades tanto de sus clientes internos y externos como también las del
departamento en si mismo. Es por esto que se desea realizar un estudio detallado y
exhaustivo de la problemática, cuales son los factores que inciden sobre ella y
cuales son las alternativas viables para darle solución a la situación expuesta. La
gestión de este departamento combinada con la tecnología puede mejorar los
procesos y por ende los resultados que genera dicha área se verán afectados en
forma positiva de lograrse implementar un estrategia que permita acceder a
información exacta y con disponibilidad para todos los afectados.
Para el autor representa la oportunidad de salir de su área común de trabajo
para diversificarse y expenderse en otros departamentos que comprende la
administración. Compras representa uno de los procesos medulares de la
organización en donde le prestan servicio a todas las demás áreas para satisfacer
las necesidades de piezas insumos, consumibles entre otros. Es por esto que
comprender al Departamento de Compras y sus particularidades puede dar una
vista integral de como funciona la empresa en la actualidad y como se puede
incorporar un plan que permita mejorar el proceso en todas sus formas.
Para la institución es un aporte ya que se desarrolla e implementa estrategias
aplicadas utilizando como soporte los conocimientos adquirido a lo largo de la
especialización, se deja evidencia de las habilidades adquiridas y se incorporan
tácticas para la empresa Ingeniería GBR en su Departamento de Compras que se
podrán evidenciar a lo largo de la investigación.
1.5 Delimitación de la Investigación
El alcance de la investigación comprende únicamente la solución a la
problemática existente entre Compras como departamento que gestiona materiales
y solicita servicios y el área de Construcción como principal cliente interno de
ingeniería GBR, C.A. quienes se encargan de satisfacer las necesidades y
garantizar la ejecución del producto final es decir las obras.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes
Para el análisis de los antecedentes, se utilizaron diversas tesis de las
áreas de postgrado específicamente de la Universidad de Carabobo (UC) y
la Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC) relacionados con el
desarrollo del presente trabajo y enfocado hacia los resultados obtenidos en
temáticas asociadas con procesos de compras en general y su influencia
sobre la gestión de otros departamentos como por ejemplo lo son el
Departamento de Construcción y el de Presupuesto en Ingeniería GBR, C.A.
Albornoz Lissette (2003) en su trabajo de grado “Modelo para la
implantación de un proceso de compras electrónicas en un organismo
gubernamental Regional” de la Universidad Tecnológica del Centro
(UNITEC), área de postgrado de la especialización en Gerencia mención
Calidad y Productividad, explica que parte de la implementación del
SIGECOF se encuentra los avances que se ha dado gracias a la tecnología
implementada a los procesos administrativos. Como parte del planteamiento
del problema enfatiza las debilidades existentes en los procesos del área
antes mencionada de los gobiernos regionales especialmente en la gestion
de compras por ser un proceso lento y burocrático que trae como
consecuencia la entrega de bienes en forma NO oportuna, insatisfacción por
parte de las dependencias solicitantes, incremento en los precios de
adquisición originado por el tiempo transcurrido en el proceso de compra y
pago, estructuras de órganos numerosos para atender requerimientos y por
ende altos costos de procesos.
La investigación realizada se enmarca como una investigación con
propósito aplicada ya que recolecta y analiza la información relativa a las
debilidades de la gestion de compras y según el nivel de conocimiento es
una investigación descriptiva ya que plantea y describe los elementos que
conforman la situación problemática actual y contempla las causas y los
porque de la ocurrencia de dicha situación. Como técnicas de recolección de
la información se utilizo la observación directa, el cuestionario y un
instrumento de medición de actitudes y se creo un instrumento para
diagnosticar los recursos disponibles. Se concluye que el departamento esta
preparado para adaptarse al modelo de compras electrónicas ya que poseen
los equipos necesarios y usan frecuentemente el internet como herramienta
de trabajo y cuentan con personal preparado para el uso de la misma.
Adicionalmente se comprueba que en ambos grupos de trabajo existe la
actitud favorable hacia el uso de herramientas tecnológicas. Como
recomendación principal, sugiere la implementación del presente estudio
como una alternativa a la problemática de la gestion de compras y se
propone el uso de una base metodologica para el desarrollo de futuros
modelos en otras áreas que contribuyan al desarrollo continuo de los
diferentes procesos que llevan a cabo las dependencias regionales del
gobierno.
Este estudio guarda relación con la presente investigación ya que
evalúa una problemática directa de compras y que afecta el proceso de
adquisición de materiales para los diversos departamentos a pesar de contar
con personal y con la plataforma tecnológica que puede contribuir con la
solución de dicha problemática. Con este aporte se evalúa la importancia que
tiene la red y la Internet sobre los procesos administrativos de compras y los
múltiples usos que se les puede dar para optimizar los procesos.
Fonseca Mariangela (2005) plantea en su tesis de especialización en
Gerencia de Recursos Humanos denominada “Propuesta de un plan de
acción basado en Gestión del Conocimiento para el D epartamento de
Compras de BECOBLOHM Valencia ” de la Universidad de Carabobo (UC)
la necesidad de iniciar una estrategia que permitiera minimizar las fallas en el
departamento y utiliza una herramienta asociada con fortalecer las
habilidades de los integrantes del departamento, esta investigación se realizo
como un proyecto factible con una población de 14 colaboradores del
Departamento de Compras utilizándose el censo poblacional, para la
recolección de datos se utilizo el instrumento de Medición de Gestión de
conocimiento diseñado por la investigadora y validado por expertos. Se
formularon los objetivos del conocimiento partiendo de la realidad
diagnosticada y alineada con la misión visión y objetivos de la empresa
generándose un plan basado en la gestión del conocimiento. Este proyecto
busca reforzar los procesos de sensibilización y del adiestramiento sobre
esta herramienta, la normalización de los procesos del área con un enfoque
hacia la difusión de la innovación y mejoras tecnológicas para fomentar el
conocimiento tácito y explicito.
Con este proyecto se evidencia como las herramientas asociadas a
Recursos Humanos pueden impactar sobre las actividades de otras áreas en
este caso sobre el de Compras, para GBR que anda en la búsqueda de
diversas soluciones, este trabajo de grado representa un aporte importante
ya que permita indagar y evaluar opciones para el Departamento de
Compras muy diferentes a las comunes y pueden dar soluciones
interesantes ante las problemáticas actuales de las organizaciones.
Sánchez Milagros (2006) en su trabajo de grado denominado “Impacto
del régimen del control de cambio establecido en fe brero del año 2003,
en el ciclo de compras de materia prima, producción y ventas de
exportación de la empresa aleaciones especiales ALE ASA, S.A.,
ubicada en Mariara Estado Carabobo, y la repercusió n en su
rentabilidad durante el período fiscal agosto 2004- agosto 2005” de la
Universidad de Carabobo (UC) de postgrado en el área de Maestría en
Ciencias Contables. Explica en su trabajo que la misma surgió de la
necesidad de realizar una evaluación precisa y detallada de cómo el control
de cambio establecido en febrero del año 2003, ha afectado el ciclo de
compras de materia prima, producción y ventas de exportación de la
Empresa Aleaciones Especiales ALEASA, S.A., y la repercusión en su
rentabilidad durante el período fiscal Agosto 2004-Agosto 2005, para que
pueda minimizar sus debilidades y fortalecer las oportunidades. El objetivo
general es determinar el impacto del régimen del control de cambio, sobre los
ciclos antes indicados. La investigación fue realizada en la Empresa
Aleaciones Especiales ALEASA, S.A., por ser una Compañía manufacturera
que posee una estructura organizativa bien definida y un proceso productivo
completo cuya operación de compra y venta depende en gran medida del
mercado internacional. Esta investigación permitirá determinar en qué
magnitud le ha afectado su rentabilidad la aplicación del Régimen del Control
de Cambio establecido en Febrero del año 2003, y cuáles han sido las
medidas financieras que ha tenido que aplicar para contrarrestarlo. Se puede
establecer a modo de conclusión que la empresa reconoce que se ha visto
afectada en sus resultados económicos por el control de cambio, viéndose
modificada su relación costo-beneficio, debido al incremento de los costos y
a una disminución de su margen de utilidad, a tal punto que ha llegado a
producir por debajo del punto de equilibrio, debido principalmente al efecto
anclaje del dólar para el precio de venta versus los costos de exportación en
bolívares, lo cual limita y elimina los márgenes de ganancia, y hace que la
empresa sea poco viable.
Este antecedente mide el impacto financiero de la gestión de compras
sobre un momento preciso y permite evaluar los efectos que tiene el área de
finanzas sobre los procesos de compras, las organizaciones como tal buscan
obtener una utilidad partiendo de la realidad de sus procesos es decir de la
transformación de la materia prima en productos terminados y estos solo
obtiene con un uso eficiente de los recursos y con un proceso optimo de
compras que permita garantizar obtener productos de calidad al mejor precio,
en este caso para Ingeniería GBR resulta de suma importancia no solo
mejorar la logística sino también la calidad y los costos de los materiales que
están en el mercado.
Depablos Adeliz (2008) desarrolla un trabajo de grado para la
especialización en gerencia de calidad y productividad denominada:
“Propuesta de un modelo de gestión de procesos de co mpras
internacionales, en el marco de la calidad y la pro ductividad dirigido a la
empresa alimentos Heinz C. A. ” de la Universidad de Carabobo (UC)
plantea que partiendo de la época actual por la que estamos pasando, que
es de crisis económica, escasez de dinero, precios inestables, dependencia
de materia prima importada, así como de tecnología, uno de los objetivos
anuales de la empresa es cumplir con el presupuesto planificado. La
problemática que se presenta actualmente en Alimentos Heinz C. A. es que
se están generando costos adicionales a causa del incumplimiento en los
tiempos de entrega de los repuestos que mantienen operando de forma
optima y continua la maquinaria que hace posible que la planificación de la
producción se cumpla. Una entrega oportuna de los repuestos disminuye
significativamente las paradas de línea, reduce costos, aumenta la
rentabilidad y en consecuencia, también la competitividad. Por las razones
anteriormente planteadas se hizo necesario realizar un estudio del proceso
de Compras Internacionales de Repuestos, de la empresa Alimentos Heinz
C. A.; responsable de asegurar la entrega oportuna y puntual de los
mencionados requerimientos al Almacén de Repuestos, a fin de determinar
las causas por las cuales se producen los retrasos en el proceso y una vez
obtenidas éstas, generar estrategias que permitan tomar acciones correctivas
y en consecuencia realizar la mejora continua del mismo.
La investigación planteada se orienta a una Propuesta de un Modelo de
Gestión de Procesos de Compras Internacionales, en el marco de la Calidad
y la Productividad dirigido a la empresa Alimentos Heinz, C. A. y se
desarrolló siguiendo los lineamientos de una investigación de campo de
carácter descriptiva, tomando como población a los empleados de Alimentos
Heinz C. A. y como muestra a conveniencia el personal que labora en
Compras Internacionales de Repuestos, Almacén de Repuestos y Trafico –
Aduana. El instrumento de recolección de datos se basó en una encuesta
escrita donde se obtuvo como resultado las oportunidades de mejoras y la
visión general del área desde la opinión del personal que labora directamente
en el proceso. Se espera que la Propuesta del Modelo de Gestión de
Proceso de Compras Internacionales, en el marco de la Calidad y la
Productividad dirigido a la empresa Alimentos Heinz C. A., alcance de
manera progresiva, mediante la aplicación de las Técnicas de Calidad y/o
Mejora Continua, la reducción definitiva de los retrasos en los tiempos de
entrega de los insumos para las maquinarias (repuestos).
El presente antecedente marca una realidad para todas las empresas la
cual es la escasez de repuestos y la imposibilidad de tener opciones de
traerlos fuera de los horizontes nacionales a raíz de las trabas
gubernamentales impuestas para este tipo de transacciones. Si bien
Ingeniería GBR guarda una gran diferencia con Alimentos Heinz ya que es
una manufacturar era contra una constructora, existe un parámetro en la cual
guarda similitud y es que necesitan de piezas mecánicas importadas para
que sus deferentes tipos de maquinarias puedan seguir trabajando. Por tal
motivo se necesita de un plan de compras que permita prever esta realidad
sin que las empresas se vean en la necesidad de paraliza sus procesos.
Pinto Paola (2012) realiza su tesis denominada: “Desarrollo de
Alianzas Estratégicas para mejorar la Gestión de Co mpras de las
Microempresas del sector de Artes Gráficas del Esta do Carabobo” del
área de postgrado en maestría de Administración de Empresas Mención
Gerencia de la Universidad de Carabobo (UC), plantea que su investigación
surgió como parte de querer responder una premisa sobre en qué manera se
puede fortalecer la gestión de compras de las Microempresas del sector artes
gráficas del Estado Carabobo, especialmente en este tipo de empresas que
debido a sus características de funcionamiento requieren una atención
especial, dentro de sus gestiones de compras. El presente estudio se
enmarca en la línea de investigación de la gestión de la Pequeña y Mediana
Empresa, la PYME y el emprendedor. El mismo da un aporte a las ciencias
administrativas ya que gracias a las alianzas estratégicas entre los diferentes
departamentos de compras de las Microempresas estudiadas, se hará más
fácil la planificación, organización, dirección y control de sus recursos.
Con este aporte se resalta la importancia que tiene la gestión de
compras sobre los deferentes tipos de organizaciones y el impacto que tiene
sobre el logro de los objetivos de las mismas. Actualmente las empresas de
la construcción están pasando por un momento crítico debido al descenso en
el proceso de construcción en el sector privado y por la escasez de
materiales y esta es una realidad por la cual GBR esta afrontando, se hace
necesario diseñar estrategias que permita agilizar las gestiones sin obviar la
calidad dentro de los procesos.
2.2 Bases Teóricas
Al respecto, Méndez, C. (2003: 89), señala que las bases teóricas
“constituyen la definición de conceptos en el proyecto de investigación,
se presenta ordenando los términos empleados con su debido detalle. Por
consiguiente, su propósito es sustentar desde una perspectiva teórica el
problema a investigar”. Con el propósito de sustentar ampliamente la
realización de esta investigación se presenta una serie de teorías afines con
la problemática planteada, las cuales se detallan a continuación:
2.2.1 Gestión de Compras
Según Chacon J. (2009) El departamento de compras es el
subsistema encargado de adquirir los productos y gestionar los servicios
necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa, para que ésta
pueda conseguir los objetivos propuestos. Los productos y servicios
necesarios están en función, por un lado, del tamaño de la unidad económica
y, de otro, de la actividad principal (industrial, comercial o de servicios).
De manera que los bienes adquiridos por la industria, son materias
primas y auxiliares, envases, repuestos, suministros, seguros, servicios de
asistencia técnica y mantenimiento, que se incorporan al proceso productivo;
en cambio, la empresa comercial compra mercaderías y productos para la
reventa, tal como Importadora Veneto América, C.A.; por su parte la empresa
de servicios adquiere los bienes que utiliza para llevar a cabo sus
actividades.
El departamento de compras no puede cumplir su función de forma
aislada; para conseguir una buena gestión al menor costo posible, la
empresa debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión
con otros departamentos de la organización. La planificación de las compras
y la programación del aprovisionamiento se realizan en coordinación con los
objetivos y estrategias de otras áreas funcionales de la empresa.
Al respecto, Escudero (2003) señala que se tiene en cuenta como
mínimo:
- Los presupuestos elaborados en el departamento financiero.
- Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de
producción.
- Los cálculos realizados por el personal de la gestión de stock y de almacén.
- Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.
Con una buena gestión de compras la empresa puede obtener
ventajas al incrementar los márgenes o beneficios en ventas, debido, sobre
todo, a la disminución de costos. De modo que las necesidades y el tamaño
de la empresa son elementos muy importantes al momento de establecer los
recursos humanos necesarios para el departamento de compras.
Generalmente, el personal de compras está formado por el jefe o gerente de
compras y el equipo de compradores que actúan bajo sus órdenes. El citado
autor refiere en este sentido que el jefe o gerente de compras es el
encargado de la organización, coordinación y control de todas las actividades
relacionadas con la gestión del servicio a su cargo, y cuyas funciones son:
- Fijar los objetivos a conseguir en cada período y confeccionar el
presupuesto con la información obtenida del departamento financiero y las
necesidades de producción y otras secciones de la empresa.
- Organizar las actividades de su departamento para que se realicen de
forma eficaz y eficiente, y controlar el grado de consecución de los objetivos
establecidos, aplicando las acciones correctoras adecuadas.
- Recibir los boletines de solicitud de material; buscar las fuentes de
suministros que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar
las ofertas eligiendo los proveedores más adecuados.
- Comunicar las compras realizadas y transferir al departamento de
administración la documentación para su tramitación y archivo.
- Informar sobre los cambios que puedan afectar a la calidad, los precios o la
continuidad del servicio y controlar que los proveedores cumplan las fechas
de entrega.
Los compradores son los responsables de contratar los materiales y
servicios necesarios para la empresa, y dependen del jefe de compras. Su
función consiste en conseguir una buena operación, ser eficaces a la hora de
negociar con el proveedor y defender los intereses de la empresa. De
acuerdo con Escudero (2003), las palabras clave del aprovisionamiento son
costo, calidad y plazos; por eso cuando la empresa necesita adquirir bienes o
servicios tiene que dar los pasos necesarios para encontrar los proveedores
que fabrican o venden los materiales, y debe hacer un estudio de las ofertas
recibidas, seleccionar al proveedor y negociar la compra, entre otras cosas.
2.2.2 Fases del Proceso de Compras
Según Chacón J. (2009):
1) Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de
las necesidades; de esta forma puede informarse sobre los productos
existentes en el mercado y estar preparado antes de que surja la
necesidad.
2) Análisis de las necesidades. Las compras, generalmente, se centralizan
en el departamento de compras o aprovisionamiento. Éste recibe de los
distintos usuarios internos (fabricación, almacén, ventas...), los boletines
de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones para
tramitar su gestión.
3) Solicitud de ofertas y presupuesto. Cuando se trata de una compra de
alto costo o se adquiere por primera vez un producto, la solicitud de
ofertas y presupuesto es un paso obligado para evitar tomar decisiones
que pueden afectar a la economía de la empresa.
4) Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que
estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas. Para que la
evaluación resulte más fiable evitaremos solicitar un número excesivo de
ofertas o hacer una preselección, descartando aquellas que incluyan
condiciones inadmisibles para los objetivos de la empresa.
5) Selección del proveedor Los factores que se comparan durante la fase de
selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías
personales de la empresa que suministrará el producto.
6) Negociación de las condiciones Durante esta fase se comentan y
especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables,
como la cantidad mínima y máxima de venta establecida por el proveedor,
la forma de pago, el embalaje, la fecha de entrega, el servicio, las
reposiciones, entre otros.
7) Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor han llegado a un
acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas
partes. Este documento puede ser el contrato de compraventa o un
pedido en firme.
8) Seguimiento del pedido y los acuerdos. El seguimiento se hace para
verificar que hemos recibido todo el material solicitado, que se
corresponde a las características detalladas en el pedido y que se han
suministrado a tiempo. También debemos comprobar que el proveedor
mantiene las condiciones pactadas o los acuerdos que figuran en el
documento, respecto a reposición de suministro, precios y plazos de
cobro, entre otros.
Sin embargo, el ciclo de compras no tiene el mismo tratamiento en
todas las empresas y en algunas compras no se cumplen todas las fases. El
proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal
(industrial, comercial o servicios). La empresa industrial centra sus compras
en los materiales que utiliza para elaborar el producto; estos componentes
son muchos y variados y es necesario ajustar al máximo la relación calidad-
precio de las materias primas para no encarecer el costo final, la empresa
comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un precio competitivo,
debido a la fuete competencia que existe entre las empresas que dirigen sus
ventas al consumidor final. Y por último, para la empresa de servicios la
variable principal es satisfacer las necesidades del cliente, disponiendo de
los medios que permitan cumplir los objetivos.
Algunas veces el proceso de compras tiende a ser largo y complejo,
debido a que para tomar una decisión final se necesita información o
respuesta de otras empresas. En cambio, cuando se adquieren bienes o
suministros repetitivos el proceso de compras no pasa por todas las fases.
Por otra parte, la popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida
respuesta y compresión de tiempo destaca a la programación como una
actividad muy importante dentro de los canales de suministro. La
programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los
requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los
puntos terminales dentro de un rango de alternativas consideradas para
cubrir la demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros.
Dentro de la cadena de suministros, los requerimientos de producción
(o en el caso de empresas de servicio, los requerimientos de operaciones)
representan la demanda que debe satisfacerse. Un gerente de materiales por
lo general satisface esta demanda de dos maneras. En primer término, los
suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando
se requieran para la producción. Una técnica popular para manejar la
mecánica del proceso de programación es la planeación de requerimientos
de materiales. En segundo término, se atienden los requerimientos con los
suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de
inventario mantendrán los niveles de almacén. Estas reglas especifican
cuando y en qué cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de
suministros. Muchas empresas utilizan ambos métodos de manera
simultánea. Para ilustrar esto, considere la forma en la que un fabricante de
motores industriales controló su producción. Profundizando más en los
términos de la definición se tiene que, debe ser:
- Calificada, pues la Gestión de Compras la deben desempeñar personas
expertas, preparadas, con amplios conocimientos de marketing y que
conozcan la terminología propia de las compras, la empresa y el medio. Una
persona calificada debe tener una adecuada preparación y experiencia en su
campo, y ser lo suficientemente hábil para resolver los continuos problemas
que se le presentan y aprovechar las oportunidades.
- Especializada, ya que se requiere que las funciones estén orientadas
básicamente a la atención de proveedores y al análisis de ofertas, productos,
precios, condiciones, competencia; es decir, se trata de funciones
especializadas en analizar y tomar decisiones acertadas de compras. Las
empresas que asignan las funciones de compras a personas que
desempeñan cargos orientados a otras actividades están propiciando
resultados diferentes a los esperados de su labor. Los resultados se reflejan
en perdida de oportunidades, falta de control y seguimientos a los acuerdos
con los proveedores, falta de conocimiento del medio y desconcentraciones
continuas que el proveedor sabe aprovechar.
- Analítica y racional, debido a que debe hacerse teniendo en cuenta todos
los factores e incidencias que tienen sus decisiones; requiere tiempo y
medios que faciliten el cumplimiento de esta función.
En la Gestión de Compras se debe tener claro la idea de calidad de servicio,
esto es que se debe buscar siempre cumplir con los requerimientos hechos
por los usuarios de una forma tal que cumpla con todas las expectativas del
mismo, desde el precio, pasando por la calidad hasta los tiempos de entrega.
2.2.3 Los Proveedores
Los proveedores son personas o entidades encargadas en suministras
las materias primas, servicios y repuestos, entre otros, necesarios para que
la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente. Son los encargados
de mantener viva y activa la organización y, por lo tanto, se importancia
radica en el papel que desempeñan en la existencia y en el futuro de la
empresa (Ballou, 2004). Adicionalmente, los proveedores ayudan en parte a
financiar los inventarios, permiten presentar novedades a los clientes,
asesoran en la comercialización de los productos, participan en la
capacitación y entrenamiento de la fuerza de ventas, comparten información
sobre participación, tendencias y cambios de mercado. Por el papel que el
proveedor desempeña en la vida de la empresa es valida la expresión que
indica que "Los proveedores se deben considerar y tratar como socios del
negocio".
Antiguamente los compradores tendían a subestimar e ignorar la
importancia que los proveedores tienen para una empresa, desconociendo el
perjuicio que se le causa .con esta actitud a la empresa y lógicamente a la
relación con sus proveedores. Esto ha ido cambiando haciendo que el
comprador moderno entienda que el proveedor es tan importante para el
cliente como el cliente para el proveedor y que no se le puede mirar como un
adversario o como un "inoportuno" que llega a "hacer perder el tiempo".
El comprador profesional entiende que ese proveedor (actual o
potencial) que llama o llega a cumplir una cita representa una oportunidad de
generar utilidades para su compañía y, por lo tanto, lo debe reconocer como
un socio de su empresa (Montoya, 2006).
2.2.4 Requisición de Compra
Según la Enciclopedia en línea Wikipedia: es la requisición en
contabilidad
Características que contiene
1 Nombre del solicitante
2 Departamento del solicitante
3 Centro de costos del solicitante
4 Número de proyecto
5 Nombre del artículo
6 Código o número del artículo
7 Cantidad solicitada
8 Proveedor o sugerencia del mismo
9 Fecha de entrega requerida
Características de concepción comunes
• Una requisición de compra es propiedad del Departamento que la
origina y no debe ser cambiada por el Departamento que compra sin
antes obtener la aprobación del Departamento que la originó. Esto
último (control esencial) es importante y actualmente no está
claramente definido en algunos de los sistemas de software de
abastecimiento más populares en el mercado.
• En algunos "ambientes" industriales (ej. la línea de producción), al
Departamento que compra le puede ser asignada la responsabilidad
de solicitar y comprar bienes. Esto es especialmente cierto para las
compras de materia prima donde el Departamento de Compras
también es responsable de la administración del inventario.
• Una requisición de compra no es una orden de compra y por lo tanto
nunca debe ser usada para comprar bienes o servicios. Tampoco
debe ser usada como autorización de pago para una factura
proveniente de un proveedor de bienes o servicios.
2.2.5 TIPOS DE COMPRAS Según Chacón J. (2009), Las compras tienen su origen en las
necesidades y éstas pueden ser:
Compras especiales.
Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de
uso (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos …); es decir, no compramos
materiales para transformar o artículos para la venta.
La característica general de estas compras es que la inversión es
grande y la decisión de compra es consultada con los usuarios del bien.
Compras anticipadas.
Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendrá
lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se
puede aplicar en artículos básicos o con algunos tipos de mercancía.
También podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del
precio de un producto.
Compras estacionales.
Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad
es atender la demanda estacional de ciertos artículos. La previsión de estas
compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del
año anterior.
Compras rutinarias.
Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades, con entrega
diaria de mercancía. Su característica es atender las necesidades del “día a
día” con una inversión de bajo riesgo.
Compras oportunidad.
La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasión de
comprar a precios de “ganga”; la inversión supone un riesgo, que si el
resultado es positivo dará un beneficio extra.
Compras de urgencia.
Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se
realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra de
urgencia es una solución estratégica para satisfacer la demanda de los
clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios
rápidos en la moda.
Generalmente, el proceso de estas compras se hace de forma rápida,
no se dispone de tiempo para comparar presupuestos.
2.2.6 Equipo de Trabajo
Según Robbins S. (2004) los define como grupos cuyos esfuerzos
individuales dan por resultado un desempeño que es mayor que la suma de
los aportes de cada uno. Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a
través de un esfuerzo coordinado. Así los esfuerzos individuales resultan en
un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones.
Estas definiciones ayudan a aclarar porque tantas organizaciones han
reestructurado recientemente sus procesos de trabajo alrededor de los
equipos. La administración está buscando esa sinergia positiva que permita a
las organizaciones mejorar el desempeño. El uso extenso de equipos crea el
potencial para que la organización genere mayores rendimientos sin
incrementar sus consumos.
2.2.7 Tipos de equipos
Según Robbins S. (2004)
Equipos de Solución de Problemas: grupo de 5 a 12 empleados del
mismo departamento que se reúnen algunas horas cada semana para
analizar las formas de generar la calidad, la eficiencia y ambiente de trabajo.
Equipo de Trabajo Autodirigidos : grupo de 10 a 15 personas que
asumen las responsabilidades de su antiguo supervisor.
Equipos Multidisciplinarios : grupo de empleados de mas o menos el
mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para cumplir
una tarea.
Equipos Virtuales : equipos que se valen de la tecnología de computo
para enlazar a sus miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta en
común.
2.2.8 Comunicación
Según Robbins S. (2004), no puede haber grupos sin comunicación,
entendía como el intercambio de significados entre sus miembros. Solo a
través de la transmisión de significados de una persona a otra se pueden
comunicar información e ideas. Pero la comunicación s mas que la
impartición de significados también debe ser entendida. E n un gr upo en el
que uno habla solo alemán y los demás no entienden alemán, aquel no será
bien comprendido. Por lo tano la comunicación debe abarcar la transferencia
y comprensión de significados. Cualquier idea por buena que sea puede ser
estéril hasta que se trasmite y los demás la comprenden.
La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u
organización: Control, Motivación, Expresión emocional e información. La
comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de los
miembros. Las organizaciones tienen jerarquía de autoridad y lineamientos
formales que se requiere que los empleados sigan. La Comunicación facilita
el proceso de toma de decisiones, ofrece la información que individuos y
grupos necesitan para tomar decisiones al trasmitir datos para identificar y
evaluar opciones alternativas.
2.2.9 Dirección de la Comunicación
Según Robbins S. (2004), la comunicación puede ser clasificada según
su dirección de la siguiente manera:
Descendente : pasa de un nivel de un grupo u organización a un nivel
inferior. Si tomamos el caso de los gerentes que se comunica con los
empleados, pensamos en el esquema descendente. Gerentes y jefes de
grupo se comunican de esta manera, para asignar metas, dar instrucciones
de trabajo, informar de políticas y procedimientos, señalar problemas que
requieren atención y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño.
Ascendente : Se dirige a un nivel superior en el grupo u organización.
Sirve para dar retroalimentación a los superiores, informarle del progreso
hacia las metas y dar a conocer problemas actuales. La comunicación
ascendente mantiene a los administradores al tanto de las opiniones que
tienen los empleados sobre su trabajo, los compañeros y la organización en
general. Los administradores también recurren a esta forma de comunicación
para recabar ideas sobre cómo mejorar las cosas.
Horizontal : cuando la comunicación tiene lugar entre los integrantes del
mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos al mismo nivel entre
gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango, se refiere a una
comunicación horizontal.
2.2.10 Liderazgo
Según Robbins S. (2004) se define como la capacidad de influir en un
grupo para que se consigan las metas. La base de esta influencia puede ser
formal, como la que confiere un rango gerencial en una organización. Como
estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas
que los ocupan asumen el liderazgo solo por el hecho de estar con ellos. Sin
embargo no todos los líderes son jefes ni para el caso, todos los jefes son
líderes. El que una organización confiera derechos formales a sus gerentes,
no es garantía de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal
(es decir la capacidad de influir que no es producto de la estructura formal de
la organización) es tan importante o mas que la influencia formal.
2.2.11 Toma de decisiones
Según la enciclopedia interactiva Wikipedia.com, es el proceso
mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías
cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un
conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de
que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir
una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una
persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese específico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por
lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas
últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle
solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros
casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden
tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o
fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso
más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver
el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas
podemos tener una opinión crítica.
2.2.12 Manual de Procedimientos
Según Palma José a través de la página web: monografías define los
manuales como un documento que contiene la descripción de actividades
que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos ò más de ellas. El manual incluye además los
puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su
responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de
formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de
oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo
de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y
transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de
todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la
evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y
en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a
descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al
adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma
detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de
los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el
personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como
análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema
de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su
evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que
deben hacer y cómo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y
evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo
y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
2.2.13 Conformación Del Manual
Según la enciclopedia interactiva Wikipedia.com, desglosa los
manuales de la siguiente forma:
Identificación . Este documento debe incorporar la siguiente
información:
Logotipo de la organización : Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboración. Número de
revisión (en su caso). Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o
autorización. Clave de la forma. En primer término, las siglas de la
organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde
se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el
número debe colocarse un guión o diagonal.
Índice o contenido : Relación de los capítulos y páginas
correspondientes que forman parte del documento.
Prólogo y/o introducción : Exposición sobre el documento, su
contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y
actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas
comprendidas en el manual.
Objetivos de los procedimientos : Explicación del propósito que se
pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y
controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las
labores de auditoria; facilitar las labores de auditoría, la evaluación del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes
conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos
al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimient os: Esfera de
acción que cubren los procedimientos. Dentro de la administración pública
federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de
aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y
procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.
Responsables : Unidades administrativas y/o puestos que intervienen
en los procedimientos en cualquiera de sus fases
Políticas o normas de operación : En esta sección se incluyen los
criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma
explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas
instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que
precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación
de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos
que deben considerarse en su planteamiento: Se definirán perfectamente las
políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del
personal, a efecto de que esté no incurra en fallas. Los lineamientos se
elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por
personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el
procedimiento mismo. Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la
continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.
Concepto (S): Palabras o términos de carácter técnico que se emplean
en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización
requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer
más accesible al usuario la consulta del manual.
Procedimiento (descripción de las operaciones): Presentación por
escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que
se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo,
cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los
responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento
es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad
administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una
descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que
indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar
las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los
casos de varias opciones en una misma operación.
Formulario de impresos : Formas impresas que se utilizan en un
procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como
apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números
indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden
adicionar instructivos para su llenado.
Diagramas de flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se
realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o
materiales, en donde se muestran las unidades administrativas
(procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento
detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del
equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en
forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las
operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable
el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
Glosario de términos : Lista de conceptos de carácter técnico
relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de
procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento
general para la elaboración de manuales administrativos
Complementando al manual de procedimientos, están las instrucciones
de trabajo que completan o detallan los procedimientos, ya que se utilizan
para documentar procesos específicos.
Otras normas, como son las normas que exigen diferentes
procedimientos en función del sector en el que se esté implantando;
Agencias de Viajes, Hoteles, Oficinas de Información Turística, Convention
Bureau, etc., ya que existe una norma específica para cada uno de los
sectores; en contraposición tenemos la norma ISO que es igual para todas
las empresas que quieran implantarla, sea cual sea su actividad.
2.2.14 Diagrama Causa – Efecto
La Asociación Venezolana de Logística, en su Manual Impulsador
de la Memoria (2008: 23), define el diagrama causa-efecto como una “forma
de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas
de un problema”. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama
de espina de pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la
causa. Se interpreta de la siguiente manera: El diagrama causa-efecto es un
vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por
tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas
de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías
son contrastadas con datos se pueden probar las causas de los fenómenos
observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando
involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal
como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
Entre los pasos para realizar un Diagrama Causa-Efecto se encuentran:
- Elegir el objeto de una forma sencilla y clara.
- Se identifican las causas mayores, reconociendo las causas principales
mediante tormentas de ideas.
- Se traza una línea horizontal, con un recuadro al extremo donde se
indica el problema.
- Se hace un recuadro de las causas relacionadas con el problema y se
dibujan tantas líneas como causas existan, se listan todos los factores que
tengan algunas influencias sobre el resultado.
- Dibujar las pequeñas flechas (ramas) para cada subdivisión de las
principales flechas. Este proceso de subdivisión es llevado a cabo hasta que
todos los factores o variables estén reflejados.
- Arreglar y estatificar, seleccionar factores o actividades principales y
divisiones de las actividades principales.
2.2.14 Flujograma de Proceso
Catacora, F. (2007: 76), señala que un flujograma “es una herramienta
y técnica para la representación de los procedimientos en forma gráfica”.
Estos se puede distinguir en flujogramas secuenciales, columnares y
analíticos. Para todos los tipos de flujogramas, se puede identificar una
simbología básica para su representación, la cual se presenta a
continuación:
Flujo de Información. Una flecha: Representa el flujo de
la información desde/hacia. Se usa obligatoriamente para
reflejar el orden que debe seguir la lectura del flujograma y
muestra igualmente como fluye la información a lo largo
del proceso.
Proceso. Rectángulo: Representa un proceso, en
algunos casos manuales y en otros mecanizados. Su
contenido debe comenzar en verbos en infinitivo.
Archivo Temporal o Permanente. Triángulo Invertido:
Se utiliza para mostrar un archivo, ya sea éste en forma
permanente o temporal. Dependiendo de que sea uno u
otro, llevará una letra P-permanente o una letra T-
temporal.
Conector Interno. Círculo: Algunas veces un flujograma
puede requerir que se efectúen saltos en la secuencia de
los pasos, pero dentro de la misma página, por lo que tal
acción se representa a través de un conector interno.
Conector de Columna y Página: Se utiliza cuando un
flujograma es graficado en más de una página o existen
diferentes columnas en las cuales la secuencia de pasos
es ininterrumpida.
Decisión. Rombo: Este símbolo es utilizado cuando
dentro del flujo del proceso, existen cursos alternativos de
acción.
Documento: Utilizado cuando se requiere diagramar
algún documento que es generado o transferido a lo largo
del proceso.
Inicio/Fin de Proceso: Como una formalidad, este
símbolo se utiliza para iniciar un procedimiento y para
indicar su terminación.
La mejor regla para elaborar los flujogramas es el sentido común, debe
recordarse que no existe una declaración de todas las reglas en forma rígida.
Para cada procedimiento establecido, se debe explicar el narrativo del
proceso.
2.3 Definición de Términos Básicos
Almacén: es un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes
dentro de la cadena de suministro. Los almacenes son una infraestructura
imprescindible para la actividad de todo tipo de agentes económicos
(agricultores, ganaderos, mineros, industriales, transportistas, importadores,
exportadores, comerciantes, intermediarios, consumidores finales, etc.
Inventario: es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la
empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la
fabricación primero antes de venderlos, en un periodo económico
determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes. Los
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o
servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden,
además de las materias primas, productos en proceso y productos
terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y
accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para
la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los
inventarios en tránsito.
Proveedores: es la persona o empresa que abastece con algo a otra
empresa o a una comunidad. El término procede del verbo proveer, que hace
referencia a suministrar lo necesario para un fin.
Materiales: Un material es un elemento que puede transformarse y
agruparse en un conjunto. Los elementos del conjunto pueden tener
naturaleza real, naturaleza virtual o ser totalmente abstractos. Por ejemplo, el
conjunto formado por cuaderno, temperas, plastilinas, etc. ...
Servicios: es un conjunto de actividades que buscan responder a las
necesidades de un cliente. Los servicios incluyen una diversidad de
actividades desempeñadas por un crecido número de funcionarios que
trabajan para el estado (servicios públicos) o para empresas particulares
(servicios privados); entre estos pueden señalarse los servicios de:
electricidad, agua potable, aseo, teléfono, telégrafo, correo transporte,
educación, cibercafés, sanidad y asistencia social. Se define un marco en
donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en
el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien.
Suministros: Cuando se habla de suministro se hace referencia al acto
y consecuencia de suministrar (es decir, proveer a alguien de algo que
requiere). El término menciona tanto a la provisión de víveres o utensilios
como a los objetos y efectos que se han suministrado.
2.4 Operacionalización de las variables
Objetivo General: Proponer un plan de mejoras en el proceso de compras de materiales y adquisición de servicios de
INGENIERÍA GBR, C.A. que permita garantizar el correcto desarrollo de las obras en la empresa anteriormente
señalada.
Fuente : Meza Jesús (2014).
Objetivos Específicos
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Fuente
5. Describir el proceso de compras actual de
INGENIERIA GBR, C.A.
Evaluación el proceso del departamento
Proceso de Compras
Efectividad del Departamento. Satisfacción del Cliente
1-10
Observación Directa Entrevista Cuestionario
6. Diagnosticar la situación actual del área de
compras en el desarrollo de procedimientos y
lineamientos relacionados al área
mencionada de INGENIERIA GBR, C.A.
Revisión de los procesos de trabajo
Recursos Operativa Técnica Financiera
11-16
Observación Directa Entrevista Cuestionario
7. Estudiar la factibilidad económica técnica y
operativa para el desarrollo de las mejoras
del Departamento de Compras de
INGENIERÍA GBR, C.A.
Estudio de la propuesta
Propuesta de Mejoras
8. Desarrollar el plan de mejoras en el proceso
de compras de materiales y adquisición de
servicios de INGENIERIA GBR, C.A.
Diseño del Plan
Presentación formal de cada una de las fases del plan
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1 Tipo y Diseño de Investigación
El presente proyecto se realizará según los lineamientos metodológicos
de una investigación descriptiva y enmarcada como proyecto factible, ya que
vendrá a presentar una alternativa de solución viable para la problemática
analizada; la cual se basa en la necesidad de proponer un plan estratégico
para el mejoramiento de los procesos de compras de materiales y
adquisición de servicios de la empresa INGENIERIA GBR C.A. Por lo antes
expuesto, cabe citar a la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(UPEL, 2007), que en su Manual de Trabajos de Grado de Especialización,
Maestría y Tesis Doctorales, define esta modalidad investigativa como:
“La investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades” (p. 07).
Además, el estudio se enmarcará en el diseño de campo, el cual según
Sabino (2003) “se basa en informaciones o datos primarios, obtenidos
directamente de la realidad” (p. 67). Su innegable valor reside en que a
través de ellos el investigador puede cerciorarse de las verdaderas
condiciones en que se han conseguido sus datos, haciendo posible su
revisión o modificaciones en el caso de que surjan dudas respecto a su
calidad. Cabe destacar que, el Manual de Trabajo de Grado de Maestría y
Tesis Doctorales de la UPEL (2007), define la Investigación de Campo como:
“El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uno de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos (p. 05)”.
3.2 Población y Muestra
Tamayo y Tamayo (2006: 114), afirma que: “la población es la
totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población
poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos
de la investigación”. Está determinada por sus características definitorias, por
tanto, el conjunto de elementos que posea esta característica se denomina
población o universo. Para el desarrollo de la presente investigación, la
población estuvo representada por la totalidad del personal del área de
Compras, Departamento de Construcción y la Alta Dirección (20 personas)
quienes ocupan los cargos de: Un (01) Gerente de Compras, un (01) Gerente
de Construcción, un (01) Jefe de Compras, dos (02) Analista de Compras,
cuatro (07) Ingenieros de Obras, 05 Inspectores de Obras y 03 Directores de
Áreas quienes se involucran tanto en la parte administrativa como también
en la operativa.
Al respecto de la muestra, Tamayo y Tamayo (2006: 115), expresa que
“cuando seleccionamos algunos de los elementos con la intención de
averiguar algo sobre la población de la cual están tomados, nos referimos a
la muestra”. La muestra descansa en el principio de que las partes
representan al todo y por tal refleja las características que definen la
población. En el caso del presente estudio no se aplicara ningún criterio
muestral, por tratarse de una población objeto de estudio pequeña, finita y
manejable por el investigador. Por tanto, los instrumentos de recolección de
información fueron aplicados a la totalidad de la población, representada por
la totalidad del personal de los Departamentos de Compras y Construcción.
3.3 Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos
Como técnica de recolección de datos se utilizará para el desarrollo de
la presente investigación, la encuesta la cual según Tamayo y Tamayo
(2006), “es aquella que permite dar respuestas a problemas en términos
descriptivos como la relación de variables, tras la recogida sistemática de
información según un diseño previamente establecido que asegure el rigor
de la información obtenida” (p. 124). Como instrumento se empleara la
observación directa lo cual permitirá a su vez corroborar la situación
problemática a analizar, una vez recogido todos los datos se procederá a
levantar un flujograma de procesos donde se especifique los pasos que
conlleva la ejecución de las compras en Ingeniería GBR, C.A.
Adicionalmente se desarrollo un cuestionario, el cual estará compuesto por
16 preguntas enfocadas a determinar las causas de la problemática y la
misma será realizada a la totalidad de la población. Dicho instrumento será
sometido a la validación por expertos en el área, entre ellos se encuentran el
tutor de metodológico y el tutor de contenido de esta investigación.
En esta investigación se utilizarán como técnicas de análisis algunos
métodos estadísticos, derivados de la estadística descriptiva, a objeto de
resumir y comparar las observaciones que se hayan evidenciado con
relación a las variables estudiadas; y al mismo tiempo describir la asociación
que pueda existir entre alguna de ellas desde las perspectivas de la
interrogante planteada en este estudio. Al respecto, Palella y Martins (2004),
señalan que el análisis estadístico “permite hacer suposiciones e
interpretaciones sobre la naturaleza y significación de aquellos en atención a
los distintos tipos de información que puedan proporcionar” (p. 161).
3.4 Técnicas Procesamiento y Análisis de Datos
Al respecto, Sabino, C. (2006), señala que el análisis de los datos no es
tarea que se improvisa, como si recién se comenzará a pensar en él luego de
procesar todos los datos. Por el contrario, el análisis surge más del marco
teórico trazado que de todos los datos concretos obtenidos y todo
investigador que domine su tema y trabaje con rigurosidad deberá tener una
idea precisa de cuáles serán los lineamientos principales del análisis que
habrá de efectuar antes de comenzar a recolectar datos.
Para desarrollar la tarea analítica hay que tomar cada uno de los datos
o conjuntos homogéneos de datos obtenidos, e interrogados acerca de su
significado, explorándolos y examinándolos mediante todos los métodos
conocidos, en un trabajo que para obtener los mejores frutos debe ser
paciente y minucioso. Por el tipo de datos que fueron analizados, se procedió
según las técnicas siguientes:
Análisis Cualitativo: “Se refiere al que procedemos a hacer con la
información de tipo verbal que, de un modo general se ha recogido. El
análisis de efectúa cotejando los datos que se refieren a un mismo aspecto y
tratando de evaluar la fiabilidad de cada información” (Sabino, C. 2006: 134).
A fin de desarrollar el estudio, se utilizó este tipo de análisis para procesar la
información que llevó a la determinación de la situación actual del área de
compras en el desarrollo de los procesos de compras de materiales y
equipos en Ingeniería GBR, C.A.
Análisis Cuantitativo: “Este tipo de operación se efectúa,
naturalmente, con toda la información numérica resultante de la
investigación” (Sabino, C. 2006: 134). Esta, luego del procesamiento que ya
se le haya hecho, se presentó como un conjunto de cuadros, a las cuales se
calcularon sus porcentajes y frecuencias. Se debe señalar, que los datos de
la encuesta diseñada se representaron en gráficas circulares, con su debida
interpretación y el procesamiento de los mismos se elaboró por medio de
programas computarizados, con la finalidad de organizarlos.
Desde este punto de vista, a fin de introducir los procedimientos
estadísticos a que diera lugar, pertinentes y apropiados para las variables
involucradas en la gran masa de datos, se tomó en cuenta, el nivel de
medición posible de considerar y permitido atendiendo a las características
de cada una de ellas y a la interrogante de la investigación.
En esta investigación se emplearon algunos métodos estadísticos,
derivados de la estadística descriptiva, a objeto de resumir y comparar las
observaciones que se han evidenciado con relación a las variables
estudiadas; y al mismo tiempo describir la asociación que pueda existir entre
alguna de ellas desde las perspectivas de la interrogante planteada en este
estudio. Al respecto, Palella y Martins (2004: 161), señalan que el análisis
estadístico “permite hacer suposiciones e interpretaciones sobre la
naturaleza y significación de aquellos en atención a los distintos tipos de
información que puedan proporcionar”.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO
4.1. Análisis e Interpretación de los Resultados
Esta etapa, de carácter técnico, pero al mismo tiempo, de mucha
reflexión, involucra, la introducción de cierto tipo de operaciones ordenadas,
estrechamente relacionadas entre ellas, que facilitaron realizar
interpretaciones significativas de los datos que se recogieron. Al respecto,
Balestrini, M. (2003: 73), señala que “se debe considerar que los datos tienen
su significado únicamente en función de las interpretaciones que les da el
investigador, ya que de nada servirá abundante información si no se somete
a un adecuado tratamiento analítico”.
Para cumplir con los objetivos plateados, se realizó una revisión del
proceso actual de compras partiendo de la observación directa, de la misma
se derivo un flujograma de procesos donde se especifica las fases por las
cuales se necesita pasar para concretar la compra de materiales y equipos.
Posteriormente se desarrollo un cuestionario, y para su tabulación se utilizó
una distribución de frecuencias, ya que la misma representa un conjunto de
puntuaciones ordenadas en sus respectivas categorías, en este caso en
la primera le corresponde a la respuesta SI y la segunda categoría al NO.
Posteriormente, se tabularon los resultados de acuerdo a las frecuencias
absolutas y acumuladas. Igualmente, se representó la información
recolectada en un Diagrama Causa – Efecto y la presentación de las
principales causas que originan la situación problemática estudiada. A
continuación se presenta el análisis cualitativo y cuantitativo de los
resultados obtenidos producto de la utilización de los instrumentos
anteriormente mencionados:
Describir el proceso de compras actual de INGENIERI A GBR, C.A.
en relación a este objetivo y para concretar el desarrollo del mismo se
empleo la observación directa tanto en el edificio principal de la empresa
como también en campo; es decir, en las obras con la finalidad de evidenciar
el proceso al detalle de las compras en la organización. De acuerdo a lo
revisado a través de la observación y consultado con los diferentes
involucrados del proceso se determinaron tres pasos o fases en los cuales se
divide el proceso, los cuales se especifican a continuación:
� Fase 1: Obras – Inicio de Proceso
� Fase2: Compras – Edificio Principal
� Fase3: Edificio Principal Obras
A pesar de que se logra evidenciar una secuencia de pasos para
realizar el proceso de compras inclusive con niveles de aprobación que van a
depender del producto que se va a comprar y del costo del mismo, se
presenta una situación y es que dicho proceso no está documentado y no
especifica cómo se debe ejecutar. La descripción de este proceso se puede
explicar a través de la figura N°1 (Flujograma del proceso de compras),
mediante esta técnica que consiste en representar gráficamente hechos,
situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos
que permite plasmar en forma visual la manera en cómo se lleva a cabo un
proceso en especifico. A continuación se presenta el resultado de la
utilización de la herramienta Observación Directa combinado con esta técnica
(Flujograma) para representar de forma esquematizada y por pasos el
desarrollo de la solicitud de materiales o equipos desde el punto donde se
origina la necesidad hasta que llega el requerimiento a obra:
En la primera fase surge la necesidad de adquirir materiales o servicios,
por la cual el cliente interno o departamento solicitante debe revisar la
existencia del artículo tanto en la obra como también en los almacenes, en
caso de que no poseer el producto o pieza solicitada, entra el proceso del
departamento de compras para satisfacer la necesidad existente. Si se ubica
desde el punto de vista de las obras, siendo este el punto donde solicitan
mas los servicios de Compras se debe generar una requisición de materiales
(por los momentos generados en una hoja de Excel) para ser firmada por el
Ingeniero de Obra y avalada por el Gerente de Construcción, de esta manera
se cierra la primera fase de la gestión y se inicia la segunda con el envió de
dicha solicitud al edificio principal para realizar la búsqueda de lo solicitado.
El departamento de compras evalúa la solicitud y monta el
requerimiento a través del sistema de administración para generar la
requisición y comenzar la búsqueda entre los diferentes proveedores
(cotizaciones), se realiza comparativo de acuerdo a las necesidades de la
obra y se define con cual proveedor se realizara la compra, solicitando así la
factura (generación de la orden compra la cual debe estar firmada por los
departamentos de compra y avalada por uno de los directores de la
organización) culminando de esta manera con la ejecución de la compra.
En la tercera y última fase se contacta al proveedor para notificarle la
ejecución final de la compra y envió del pago y entrega de lo comprado, en
caso de ser a crédito se procede directamente a la búsqueda del artículo,
concluyendo así el proceso de compras.
Diagnosticar la situación actual del área de compra s en el
desarrollo de procedimientos y lineamientos relacio nados al área
mencionada de INGENIERIA GBR, C.A. Para darle cumplimiento a este
objetivo, se presenta en primer lugar los resultados obtenidos de la
aplicación del cuestionario, mostrados seguidamente:
Ítem 1. ¿Considera usted importante que la organización deba poseer
manuales o procedimientos escritos sobre los procesos de compras de
materiales y adquisiciones de servicios?
Cuadro 2: Importancia de manuales en la organizació n.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecue ncia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 19 95 % 19
No 1 5 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 1: Importancia de manuales en la organizaci ón.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis: Un 95 por ciento de los encuestados opinó que sí considera
importantes la existencia de manuales y procedimientos relacionados con
el área de compras para la adquisición de materiales y búsqueda de
servicios generales; sin embargo, el restante 5 por ciento respondió que no.
Ítem 2. ¿La Gerencia ha diseñado un plan que permita la mejora de los
procesos de compras a través de utilización de sistemas automatizados
como por ejemplo: PROFIT ADMINISTRATIVO?
Cuadro 3: Implementación de planes para el Departam ento de Compras.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 15 75 % 15
No 5 5 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 2: Implementación de planes para el Departa mento de Compras.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis: En relación a esta interrogante, el 75 por ciento respondió de
manera afirmativa corroborando que la Gerencia ha diseñado un plan que
permita la mejora del proceso compras de Ingeniería GBR, C.A. Por otra
parte, un 25 por ciento respondió que no cuentan con dicho plan de mejora.
Ítem 3. ¿Considera usted que la Alta Dirección presta el apoyo necesario
para la adquisición de equipos de tecnología e implementación de nuevas
estrategias que permita facilitar el proceso de compras?
Cuadro 4: Adquisición de nuevos equipos y tecnologí as.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 9 45 % 9
No 11 55 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 3: Adquisición de nuevos equipos y tecnolog ías.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : En esta oportunidad el 45 por ciento de los encuestados opina que
la Alta Dirección si realiza adquisición de equipos y nuevas tecnologías
contra un 55 por ciento que corrobora la información de ausencia de nuevas
estrategias orientadas al área de compras.
Ítem 4. ¿Cree usted que el proceso actual de compras es el más apropiado y
cubre todas las necesidades de la organización tanto en obras como también
en el edificio principal?
Cuadro 5: Proceso actual de compras.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 2 10 % 2
No 18 90 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 4: Proceso actual de compras.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : En lo que respecta a esta pregunta, un 90 por ciento manifestó que
el manejo actual proceso de compras no es el apropiado para el
departamento; pero otro 10 por ciento de los encuestados respondieron
afirmativamente.
Ítem 5. ¿Considera usted apropiado el nivel de interacción con sus clientes
internos (Ingenieros de obras y Gerentes de obras), es decir mantiene un
nivel constante de comunicación, recibe la información necesaria para que el
departamento de compras pueda ejecutar sus funciones?
Cuadro 6: Nivel de interacción con los clientes int ernos.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 5 25 % 5
No 15 75 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 5: Nivel de Interacción con los clientes in ternos.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : Un 75 por ciento del personal encuestado señaló que no considera
apropiado el nivel de comunicación entre el departamento de compras y sus
clientes internos. Sin embargo, se encontró que un 25 por ciento respondió
de manera afirmativa ante la interrogante planteada.
Ítem 6. ¿Cree usted que los clientes internos del Departamento de Compras
(Ingenieros de obras y Gerentes de obras), se planifican y solicitan la compra
de materiales con suficiente anticipación para garantizar un proceso eficiente
de adquisición de materiales?
Cuadro 7: Nivel de planificación de los clientes in ternos.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 1 5 % 1
No 19 95 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 6: Nivel de planificación de los clientes i nternos.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : con un importante 95 por ciento de los encuestados se corrobora la
no existencia de una planificación por parte de los clientes internos de la
empresa y se evidencia la situación general del Departamento. Solo un 05
por ciento manifiesta lo contrario a la pregunta realizada.
Ítem 7. ¿Considera usted apropiada la manera en cómo se recibe la
información de los Ingenieros de Obras (Requisiciones de Compras) para
ser procesadas por el Departamento de Compras tanto en forma como
también en tiempo?
Cuadro 8: Recepción de Información de los clientes Internos.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 6 30 % 6
No 14 70 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 7: Recepción de Información de los clientes internos.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : en lo que concierne a esta interrogante, un 70 por ciento manifestó
que no considera apropiada la manera en como los ingenieros presentan las
requisiciones para ser procesadas. Otro 25 por ciento respondió de manera
afirmativa.
Ítem 8. ¿El manejo actual de las compras de materiales y adquisición de servicios
provoca retrabajo para el departamento?
Cuadro 9: Manejo actual de las compras del departam ento.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 16 80 % 16
No 4 20 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 8: Manejo actual de las compras del departa mento.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : Como puede observarse en este gráfico, un 80 por ciento opinó que sí
considera que el manejo actual de las compras de materiales y adquisición de
servicios provoca retrabajo para el departamento contra un 20 por ciento quienes
opinan lo contrario a la pregunta planteada.
Ítem 9. ¿Considera usted que el Departamento Compras cuenta con
suficiente personal para desarrollar las actividades asociadas al área?
Cuadro 10: Cantidad de personal del departamento.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 7 35 % 7
No 13 65 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 9: Cantidad de personal del departamento.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : Los resultados de esta interrogante reflejan que el 65 por ciento de
los encuestados opinó que el Departamento de Compras NO cuenta con
suficiente personal mientras que un 35 por ciento opina lo contrario a la
pregunta realizada.
Ítem 10. ¿Cree usted que el personal de compras cuenta con la información
necesaria para negociar la adquisición de materiales según los presupuestos
de obras?
Cuadro 11: Información para negociar las compras de materiales.
Categoría Frecuenci a Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 0 0 % 0
No 20 100 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 10: Información para negociar las compras d e materiales.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : Como puede evidenciarse en este gráfico, el 100 por ciento de los
encuestados opinó que el personal del Departamento de Compras no cuenta
con la información necesaria para negociar los precios de los materiales
adquiridos para las obras.
Ítem 11. ¿El personal del Departamento de Construcción posee las
habilidades necesarias de planificación y organización para garantizar un
proceso fluido de compras?
Cuadro 12: Habilidades del personal de construcción .
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 5 25 % 5
No 15 75 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 11: Habilidades del personal de construcció n.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : En lo que respecta a esta pregunta, un 75 por ciento manifestó que
el personal no cuenta con las habilidades necesarias para garantizar un
proceso fluido de compras; pero otro 25 por ciento de los encuestados
respondieron afirmativamente.
Ítem 12. ¿En el proceso de compra de materiales y adquisiciones de
servicios, los tiempos son acordes para satisfacer las necesidades de sus
clientes internos (Ingenieros de Obras)?
Cuadro 13: Tiempos de respuesta del departamento de compras.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 0 0 % 5
No 20 100 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 12: Tiempos de respuesta del departamento d e compras.
Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : Los resultados de esta interrogante reflejan que el 100 por ciento
de los encuestados opinó que los tiempos de respuesta no son acordes para
satisfacer las necesidades de los clientes internos como lo son los ingenieros
de obras.
Ítem 13. ¿Cree Usted que la ausencia de procedimientos escritos y falta de equipos
informáticos en obras originan inconvenientes en los procesos de compras de
Ingeniería GBR?
Cuadro 14: Causas de los inconvenientes del proceso de compras.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 19 5 % 19
No 1 95 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 13: Causas de los inconvenientes del proces o de compras. Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : En cuanto a esta interrogante, los resultados reflejan que un 95 por
ciento opinó que la ausencia de procedimientos e implementación de
tecnologías ocasiona problemas en los procesos de compras. Por otra parte,
un 5 por ciento respondió que no.
Ítem 14. ¿Cree usted que los Clientes Internos (Ingenieros de Obras)
suministran la información necesaria y precisa para comprar lo que se
necesita dentro de los plazos de tiempos razonables para la adquisición de
los mismos?
Cuadro 15: Suministro de Información para el proces o de compras.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 3 15 % 3
No 17 85 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 14: Suministro de Información para el proce so de compras. Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis: Un 85 por ciento del personal que fue encuestado respondió que
NO considera suministrar la información necesaria para realizar el proceso
de compras lo cual reafirma la importancia de la propuesta planteada; pero
otro 15 por ciento respondió que no.
Ítem 15. ¿Considera Usted que la organización necesita un rediseño del
proceso de Compras de Materiales y Adquisición de Servicios?
Cuadro 16: Rediseño del proceso de compras.
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Sí 18 90 % 18
No 2 10 % 20
Total 20 100 %
Fuente: Meza, J. (2014)
Gráfico 15: Rediseño del proceso de compras. Fuente: Meza, J. (2014)
Análisis : Un 90 por ciento de los encuestados opinó que sí considera la
posibilidad de rediseñar los procesos en el departamento de compras lo cual
refleja la importancia de esta investigación para la organización; sin
embargo, el restante 10 por ciento respondió que no.
Ítem 16. Si considera usted que deba realizar algún aporte sobre esta
investigación relacionada con el Departamento de Compras en Ingeniería
GBR, C.A. siendo esta dirigida a la Alta Dirección, a continuación se deja un
espacio para que exprese opiniones o cualquier punto de vista relevante con
este estudio orientada a mejorar el proceso de compras.
Análisis : La pregunta anterior representa la única opción abierta y opcional a
responder donde se permite al encuestado manifestar su punto de vista en
relación al proceso de compras y los factores que lo afectan. De los 20
instrumentos entregados, 15 de los mismos expresaron su opinión (75% de
los encuestados), lo que permite concluir en que la mayoría de los clientes
del departamento tienen expectativas para mejorar el proceso de compras y
su impacto en la gestión de Ingeniería GBR.
Las respuestas de esta pregunta se encuentran en el Anexo N°2 del
presente trabajo, sin embargo los puntos más relevantes de las respuestas a
esta pregunta se mencionan a continuación organizadas desde la más
común o donde coincidieron la mayoría de los encuestados hasta la menos
sugerida por ellos:
1. Equipos de Tecnología : se ratifica que la ausencia de equipos
informáticos en obras afecta los procesos del cliente interno y de la
gestión de Compras ya que los mismos deben resolver la necesidad
de materiales y equipos de forma telefónica o esperar a llegar a la
oficina principal para solucionar la problemática.
2. Subutilización de Recursos : a pesar de contar con software
administrativos y de ingeniería las requisiciones aun se siguen
ejecutando en hojas de cálculo de Excel para luego ser transcritas en
estos sistemas con apoyo del Departamento de Compras ocasionando
retrabajo y retraso en los procesos, es necesario acotar que la
generación de la solicitud se hace en obras y la misma debe llegar a la
oficina para iniciar el ciclo de compras.
3. Comunicación : alegan que no existe reuniones entre los involucrados
en los procesos, principalmente los departamentos de compras,
construcción y licitaciones quienes deben trabajar sincronizadamente
para el logro de objetivos.
4. Ausencia de Manuales de Procedimientos : no tener mecanismos
escritos o normas generales que rigen los procesos, permite dar
riendas al desorden o a realizar los procesos de acuerdo a las
conveniencias de cada usuario.
5. Ausencia de Adiestramiento : Para los encuestados, uno de los
factores que pesan para la ejecución de un buen proceso de compras
es la ausencia de cursos a los involucrados que les permita mejorar
las habilidades no solo de organización sino también de especificidad
en los datos de los productos que se requieren.
4.2 Interpretación de los Resultados
Los resultados del cuestionario y la aplicación de la observación directa
participante del investigador, permiten precisar que el problema de la
empresa INGENIERIA GBR, C.A. radica en primer lugar por la ausencia de
directrices escritas las cuales pueden ser diseñadas por medio de manuales
de procedimientos aunado a la escasa comunicación entre los
departamentos involucrados (Construcción, Presupuestos y Compras). Esta
situación obliga al departamento de Compras a improvisar constantemente e
inclusive llamar a sus propios clientes internos para saber cuáles son las
necesidades existentes y en la medida de lo posible anticiparse a los
requerimientos de obra para evitar que el área colapse, pero en
oportunidades esto es imposible ya que cada centro de trabajo es una
realidad distinta y con necesidades diferentes. Otro punto fuerte que se
puede evidenciar con el cuestionario es la falta de planificación entre los
departamentos, tanto en las respuestas recibidas como también en la
pregunta 16, donde se da la opción al personal de expresar su opinión, los
mismos hacen énfasis en la no planificación en general existente en
Ingeniería GBR, C.A. ya que todo lo requerimientos son catalogados como
“emergencias ”, se hace necesario establecer una conciencia entre los
ingenieros de obras e inspectores para que los mismos entiendan que el
proceso de compras debe ser estructurado que involucra una etapa de
negociación, otra de aprobación, una de administración y finalmente una de
despacho, cuando las organización no pueden establecer un cronograma de
trabajo y fijar o determinar cuáles son sus prioridades, se inicia una etapa de
colapso las cuales suelen afectar otras áreas involucradas en el proceso
medular de la organización.
Actualmente que una organización no pueda planificarse en sus
necesidades genera un proceso constante de sobrecarga en el trabajo, es
necesario formular una estrategia de trabajo que se aplique en un inicio al
proceso de compras y que funcionen para todas las obras, a pesar de que se
cuenta con un almacén todos desconocen cual mercancía se mantiene
dentro del mismo ya que no existe un inventario de materiales, de igual forma
no hay políticas internas para el departamento de Compras que fije las
cantidades máximas y mínimas que deben existir para los principales rubros
o cuáles son las opciones para reemplazo en caso de no conseguirse dicho
producto o pieza.
Los departamentos clientes, es decir, el área de Construcción
manifiesta que los tiempos de respuesta que se están obteniendo no son los
apropiados y se está trabajando de una forma atropellada, lo que significa
que a pesar de contar con herramientas tecnológicas en las oficinas, estas
no son trasladadas a obras donde se genera la necesidad y en donde
puedan acelerar el proceso de compras de materiales y equipos. Esta
situación genera para Compras la no fluidez de los procesos propios
desarrollados en esta área. La existencia aun de procesos manuales de
requisición de obras para ser transcritos en oficina genera retraso en el
trabajo, inclusive en oportunidades existe desconocimiento en lo que se
desea ya que algunos requerimientos parten de empresas subcontratistas
que prestan sus servicios técnicos y que se deben contar con los materiales
para sacar el trabajo hacia adelante, esto implica no solo retraso en obras
sino también el alza de los costos ya que de no mantener los requerimientos
necesarios para el subcontratista, se ocasiona retraso en el trabajo y lo que
se presupuesto en mano de obra empieza a sufrir alteraciones por esta
misma situación. A la final el proceso que desarrolla Compras es medular ya
que puede generar una serie de complicaciones que no solo afectan a sus
principal cliente interno el cual sería construcción, sino también a
subcontratistas o entes externos ajenos a Ingeniería GBR, C.A.
Las actividades y tareas que se realizan están enfocadas a generar la
compra de materiales y equipos, indeterminadamente que la herramienta
esté siendo subutilizada, es necesario generar resultados positivos para el
área de Construcción quienes son los que encargan de satisfacer las
necesidades de los clientes de la organización, de aquí parte la otra
necesidad de buscar opciones para hacer llegar a las obras instrumentos
tecnológicos que le permita acelerar la obtención de sus productos
indispensable para el levantamiento de las estructuras y para concretar el
servicio que presta Ingeniería GBR, C.A.
De acuerdo a la situación que se genera en el departamento de
Compras de GBR, C.A. se puede evidenciar una diversidad de factores q
atacan las funciones desarrolladas en el área. No solo se trata de tecnología
y falta de planificación, es un conjunto de factores que obstaculizan las
operaciones normales y por ende no se logra satisfacer las necesidades de
los ingenieros y técnicos de obras. A través del siguientes Diagrama de
Causa – Efecto se puede explicar la situación que se plantea.
Efecto: Se utilizó la Observación Directa Participante para evaluar las
áreas involucradas es decir; Compras y Construcción con el propósito de
diagnosticar cual era la situación de ambas áreas y la manera en cómo se
desarrollan los procesos. Los resultados levantados de dicho instrumento
son los siguientes:
Situación Política : actualmente Venezuela vive una situación
económica que ha afectado a todas las organizaciones y muy especialmente
las empresas del sector construcción han sido unas de las afectadas a raíz
de una serie de políticas que han propiciado escasez en los principales
rubros o materia prima esencial para el trabajo diario de Ingeniería GBR.
Insumos como lo son el cemento, la cabilla y los bloques han sido algunos
que han experimentado un alza notable en los precios en los últimos tres
años adicional al hecho de no poder conseguir dichos productos por estar
regulados y controlados por el Estado. Otra característica que afecta los
procesos en la construcción es la ausencia de repuestos en maquinaria
pesada y en el caso especial de GBR que cuenta con equipos propios se
hace difícil poder adquirirlos tanto dentro como fuera de las fronteras de
Venezuela (limitaciones con la Comisión de Administración de Divisas
CADIVI).
Tecnología : El personal clave para las obras como lo son los
Ingenieros Residentes no cuentan con equipos informáticos que permita
garantizar el correcto desarrollo de las actividades que se ejecutan en obra y
sobre todo garantizar el acceso de la información a las partes involucradas.
Este problema limita el poder contar con datos de primera mano tales como
las necesidades existentes en obras de materiales e insumos indispensables
para garantizar el funcionamiento de las mismas. Sin equipos es inevitable
que los procesos se atrasen ya que cada ingeniero debe buscar otras formas
para poder garantizar el funcionamiento de las obras, además se necesita
brindar diversas opciones a este personal para dar fluidez a los procesos
entre las áreas de Compras y Construcción. Otra limitante existente es no
trasladar las opciones de información hasta las obras, el no poder contar con
diversos software como lo son el LULO (Ingeniería) y el PROFIT
(Administración) hace que los ingenieros trabajen a ciegas ya que
desconocen de inventarios y necesidades futuras de materiales por no tener
los datos a la mano.
Recurso Humano : es necesario determinar de acuerdo al tamaño de
las obras y a las necesidades de las mismas si la cantidad de personal que
posee con habilidades especificas son suficientes para garantizar un proceso
fluido dentro de la organización, actualmente los ingenieros están
abarrotados de actividades ya que no son suficientes para controlar todas las
necesidades aunado a la falta de tecnología como se menciono en el punto
anterior la cual atrasa los procesos, siendo esto así es difícil mantener un
control de inventario en obras y poder pedir lo que se necesita con suficiente
anterioridad para evitar el colapso en el área de Compras. La ausencia de
una política de adiestramiento a todo el personal permite la continuidad en la
serie de fallas ya existentes en la organización, es inevitable que cada vez
más todos los trabajadores necesitan adquirir de habilidades y conocimientos
que les permita mejorar la eficiencia de los Departamentos en cuestión. Un
proceso planificado de cursos para las áreas de Compras, Construcción y
Presupuesto tomando en cuenta sus debilidades y puntos a reforzar puede
mejorar drásticamente la calidad del trabajo ejecutado. Finalmente y no
menos importante se encuentra el problema de comunicación entre todas las
partes, el empeño de resolver situaciones de forma descontrolada terminan
ocasionando más problemas con otros departamentos por no manejar la
información. Es necesario establecer reuniones de aperturas de obras y de
desarrollo de las mismas donde cada parte plantee la evolución necesidades
y problemas que afronta la obra.
Organización : La función de delegar es clave para garantizar la fluidez
de los procesos y lamentablemente es un punto que está ausente dentro de
Ingeniería GBR, C.A. Es de suma importancia que los Directores y Jefes de
la empresa suelten y respeten el orden de los procesos con la intención de
convertir este hábito en una norma a obedecer desde el extremo más alto
hasta el más bajo de la cadena de mando. La resistencia al cambio es un
punto fuerte a trabajar, en ocasiones los jefes de áreas se aferran a una sola
forma de trabajar o de hacer las cosas, hay que mantener una mente abierta
y estar dispuesto a escuchar las fallas que se están haciendo presente en
GBR y la forma en cómo principalmente están afectando a Compras. Se
hace necesario platear un manual que deje por sentado la forma en cómo se
deben desarrollar los procesos y donde se especifique el papel de cada
integrante en el desarrollo de cada actividad.
Estudiar la factibilidad económica técnica y operat iva para el
desarrollo de las mejoras del Departamento de Compr as de INGENIERÍA
GBR, C.A. para este objetivo y el estudio de cada una de las factibilidades se
hace necesario evaluar cada rubro por separado tomando en cuenta todas
las variables mencionadas en los análisis de los instrumentos anteriormente
señalados. Las factibilidades que se hacen mención en este objetivo del
trabajo de investigación serán desglosadas en el Capítulo V.
TECNOLOGÍA SITUACIÓN POLÍTICA
RECURSO HUMANO ORGANIZACIÓN
Ausencia de Equipos
Informáticos
Subutilización de Recursos
Falta de Planes de Mejora para el Área
Escases de Materiales
Productos con Sobre Precio
Dificultad para utilizar CADIVI
Ausencia de Adiestramiento
Problemas de Comunicación
Falta de Personal
PROBLEMAS EN EL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS
No Existencia de Directrices o Manuales
Resistencia al Cambio
Problemas para Delegar
CAPITULO V
FORMULACIÓN DEL PROYECTO O PROPUESTA
5.1 Descripción de la Propuesta
Desarrollar el plan de mejoras en el proceso de com pras de
materiales y adquisición de servicios de INGENIERIA GBR, C.A. De
acuerdo a los resultados encontrados, luego de la aplicación de las técnicas
e instrumentos de recolección de información, se presenta un plan de
mejoras. Esto debido a que uno de los obstáculos encontrados en el
desarrollo de las actividades en el departamento de Compras, especialmente
en el trabajo de los Analistas se basa en la ausencia de la información para
realizar su trabajo de búsqueda de artículos y en el desconocimiento del
cliente interno (personal de obra) para realizar la solicitud sin tener claro lo
que necesita para ejecutar el trabajo en obra.
En base a las fallas y debilidades encontradas, se presenta un plan de
mejoras que se adecue a las necesidades de la empresa INGENIERIA GBR,
C.A. y por ende, que ofrezca una solución al problema planteado en cuanto a
las formas de trabajar en el área de compras. El modelo del plan propuesto
es de fácil comprensión, de tal manera que su aplicación es factible.
Además, se tomó en consideración a los departamentos afectados para
obtener un mayor beneficio para la organización. Al hacer referencia a su
implantación, está reportará beneficios en función de la disposición que se
tenga por parte de la gerencia de la empresa, para su ejecución ya que se
hace necesario contar con el apoyo de todos los involucrados para concretar
el cierre de todas las debilidades que posee el proceso de compras.
Seguidamente, se presenta el plan de mejoras, con el propósito de lograr el
objetivo general planteado en la investigación.
5.2 Objetivos de la Propuesta
Objetivo General de la Propuesta
Formular un plan basado en la mejora del proceso de compras y
adquisición de servicios, que permita la optimización del Departamento de
Compras de Ingeniería GBR, C.A.
Objetivos Específicos de la Propuesta
Realizar adiestramiento al personal del Departamento de Compras y
Construcción principalmente, a través de plan estructurado de cursos
orientado a mejorar los procesos de ambas áreas.
Describir el desarrollo para el sistema administrativo Profit de la
organización con el propósito de aprovechar al máximo esta herramienta y
minimizar los tiempos de repuesta en las compras de materiales.
Plantear un manual como una de las alternativas para la solución de la
problemática.
5.3 Beneficiarios
Esta propuesta beneficia al área afectada que en este caso es el
Departamento de Compras y a sus clientes internos siendo el principal el
área de Construcción. Se estima que en un plazo de un año este propuesta
debe estar implementada en un 100% si se toma en cuenta los pasos
señalados en la presente investigación.
5.4 Localización
El diseño de este plan está estructurado para ser implementado en la
Sede Principal ubicada en la Av. Bolívar, Urb. El Viñedo de la ciudad de
Valencia, en el Almacén Principal ubicado en la Zona Industrial Sur y a las
obras activas para este momento que sería la Construcción del Centro de
Distribución Nacional de una importante empresa de origen trasnacional
ubicado de igual forma en la misma ciudad, con esta muestra sería suficiente
determinar la efectividad de la propuesta.
5.5 Metodología para el Desarrollo de Actividades
Partiendo de los resultados encontrados, se presenta la propuesta de la
empresa INGENIERIA GBR, C.A. cuyo propósito es contar con un
instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la
creciente competencia y la fuerte dinámica de cambio que vive prácticamente
en todos los ámbitos. Seguidamente se exhibe el plan de mejoras propuesto,
en cual se describe de manera detallada las actividades de mejoras
diseñadas por el investigador, las cuales son de fácil aplicación, por lo que se
desarrollan cada uno de los objetivos u actividades planteadas, permitiendo
esto el logro del cometido de la presente investigación.
PLAN DE MEJORAS PROPUESTO PARA INGENIERIA GBR, C.A .
MISIÓN
Plantear nuevas tácticas que le permitan al personal del Departamento
de Compras mejorar el proceso de gestionar la adquisición de materiales y
servicios de manera eficiente y rápida.
VISIÓN
Optimizar los procedimientos de compras para GBR, C.A. orientados
hacia el mejoramiento continuo y buscar que los empleados se encuentren
en un clima organizacional más confortable, para que así puedan
desarrollar su trabajo con eficacia y eficiencia.
ALCANCE
Ser un instrumento de la empresa INGENIERIA GBR, C.A. que permita
la colaboración y apoyo de todo su personal e implantación de patrones de
conductas en la concientización sobre la importancia de un adecuado
método de trabajo, para llevar a cabo el proceso de compras
Objetivo N° 1
Esta fase está orientada a la formación y al refuerzo de los involucrados
principales de este proyecto en la importancia de para Ingeniería GBR en el
éxito de esta propuesta y existe una fase practica que implica el desarrollo de
habilidades en sistemas administrativos o software en las obras. Fase 1: esta
Actividad de aprendizaje está dirigida al personal de oficina y obras
(ingenieros, compras, almacén) con un contenido consistente en:
• Por qué me pagan y Actos lingüísticos
• Peticiones y promesas
• Cliente y proveedor internos y Ciclo de coordinación de acciones
• Estableciendo Confianza
• Habilidades comunicacionales y Trabajo en Equipo
• Manejo de situaciones conflictivas
• Planificación y Organización del Tiempo
Duración: 16 horas
Fase 2
Actividad de aprendizaje dirigida al personal colaborador diario de los
diversos departamentos con un contenido consistente en:
• Manejo de emociones
o Definición - Datos históricos y principales exponentes
o Los cinco (5) elementos básicos de la IE
o El concepto de Autoconocimiento y la Auto observación
o Manejo de la rabia y el estrés
o ¿Qué es la Empatía? – Identificando las emociones de los
demás
• Relaciones Interpersonales y Manejo de conflictos
o Mejorando las relaciones interpersonales: la asertividad
o La Escucha Activa y la empatía
o Conflicto ¿Qué es? – Mitos – Lado Humano –Costos – Tipos
o Conocer los diversos estilos para manejar los conflictos
o Mapa de Resolución de conflictos
Duración: 16 horas
Fase 3: Compras
Se evidencia oportunidades de mejoras en el área de Compras, por esta
razón seria oportuna que pudieran realizarse una vez llevadas a cabo las
acciones de soporte 1 y 2 esta Acción de soporte 03 consistiría en asesorar
al departamento de compras en lo siguiente:
• Pedidos u Órdenes de Compra e Indicadores
• Proveedores y maestro de proveedores
• Personal de Compras y Clientes Internos
• Revisión de normas, procedimientos, formatos y políticas de compras
Adicional a esto se puede diseñar la actividad formativa que incluya lo
siguiente:
• Negociación en Compras y Calidad de Servicio
• Reforzamiento de conceptos sobre Trabajo en Equipo
Duración: 16 horas
Este plan está orientado a atacar todos los puntos débiles que se han
evidenciado en la investigación, desde la falta de compromiso hasta la
ausencia de comunicación en el trabajo ejecutado. Siendo organizado este
plan en grupos de 10 trabajadores para garantizar la máxima eficiencia de
este plan se estimaría que en un lapso de 06 meses culminaría la jornada de
adiestramiento con una inversión 100.000,00 Bs. Adicionalmente se incluye
un especialista que haría seguimiento a esta acción para ir revisando la
evolución en el personal y como ha impactado los nuevos conocimientos
sobre la gestión de los departamentos involucrados.
Objetivo N°2
Es necesario dotar de herramientas y capacidades nuevas al personal
de la organización por lo tanto se diseña un plan de adiestramiento con el
firme propósito de atacar los problemas que se han evidenciado y
comprobado con esta investigación. Con esta propuesta se pretende eliminar
la falta de compromiso y de coordinación en el trabajo, ello incluye la
carencia de sentido de pertenencia, no considerar la interdependencia de las
tareas entre los diversos departamentos y fallas en la planificación y
organización del tiempo, entre otras. Para esta situación se establece las
siguientes acciones de soporte:
La tecnología es una herramienta que ha permitido a organizaciones
optimizar los procesos y acelerar las tareas propias de cada departamento.
Una de las ventajas existente en Ingeniería GBR, CA. es que se cuenta con
diversos software que pueden facilitar el trabajo pero la única desventaja es
que no se ha invertido el tiempo suficiente para aprovechar las herramientas
con las cuales se cuenta. Una de las alternativas principales que se tiene es
un sistema informático denominado PROFIT, el cual pude funcionar tanto en
la parte financiera como también en la parte de ingeniería en todo lo
relacionado a inventarios de materiales y solicitudes de cualquier material
Este software es un sistema integrado y flexible y permite una visión
global del negocio. Lo cual significa disponibilidad de información para la
toma de decisiones en el momento oportuno aumentando así la
competitividad de la empresa. Con la ayuda de este sistema y con el debido
desarrollo y adaptación con las necesidades actuales de Ingeniería GBR,
C.A. se puede acceder a los datos necesarios en obras para agilizar los
procesos de compras de materiales. Una de las bondades de este sistema
es ofrecer una ventana de inventarios de productos que bien pudiese
acceder cualquier ingeniero bien sea en oficina o en obra para determinar si
la organización cuenta con piezas o producto de una determinada índole.
Imagen 01: Modulo de Inventarios - Profit.
Fuente: Meza, J. (2014)
Los inventarios son como el registro documental de los bienes y demás
cosas pertenecientes a una persona o comunidad o en este caso
representan todos bienes de Ingeniería de GBR, hecho con orden y
precisión. Aprovechando esta oportunidad la organización garantizaría
comprar únicamente lo que en realidad necesita y de tener la necesidad de
MODULO POR DESARROLLAR…
adquirir algún producto poder hacerlo en las cantidades justas, es decir,
mantener un inventario bien hecho en cualquier organización permitiría:
� Reducir costos de pedir
� Reducir costos por material faltante
� Reducir costos de adquisición
Imagen 02: Opción de “Artículos” - Profit.
Fuente: Meza, J. (2014)
El sistema administrativo de la organización posee una base de datos
actualizada por códigos y características de piezas adquiridas la cual se
denomina “ARTICULOS” esta opción permitiría no solo al Departamento de
Compras mantener los datos actualizados de todo lo que se adquiere sino
también permitiría al personal de obra como lo son los Ingenieros e
Beneficio del sistema…
Inspectores conocer y precisar los productos que se necesitan. Inclusive esta
versión, puede facilitar aún más el trabajo ya que desarrollando esta versión
pudiese mostrar imágenes y características visuales de cualquier artículo que
se necesite.
Imagen 03: Características de los “Artículos” - Pro fit.
Fuente: Meza, J. (2014)
El campo de imágenes permite mostrar secuencia de fotos de las
piezas que se pueden ofrecer, además se identifican características tales
como si el producto es de ubicación nacional o internacional, medidas
específicas, cantidades existentes y ubicación del mismo. Otro modulo a
desarrollar y que sería muy conveniente o apropiado por las características
de Ingeniería GBR, C.A. es el de “INVENTARIO FÍSICO”. Este modulo
permite reflejar los resultados cuando se desarrolle los inventarios y organiza
Opción de Imágenes.
por ítem o códigos de piezas las cantidades existentes tanto en obras como
también en almacenes.
Imagen 04: “Modulo Inventario Físico” - Profit.
Fuente: Meza, J. (2014)
En caso de traslados de materiales entre almacenes y obras lo cual es
una actividad muy común para este tipo de organizaciones, el sistema
administrativo ofrece otra habilidad que puede ser aprovechada denominada
“TRASLADO ENTRE ALMACENES ” y permite dar de baja las cantidades
que se egresan de un centro de trabajo y cargarlo al otro que lo está
recibiendo. Mediante esta opción se puede precisar la cantidad exacta de
piezas en uno o varios almacenes u obras y las razones por las cuales se
ejecuta un traslado.
Imagen 04: “Traslado entre Almacenes” - Profit.
Fuente: Meza, J. (2014)
Estas series de modificaciones son totalmente factibles inclusive la del
software ya que son características que ofrece el sistema y que solo deben
ser desarrolladas para ser aplicadas en los diferentes centros de trabajo. Las
ventajas que ofrecería este plan para Ingeniería GBR, C.A. principalmente
serian lo siguiente:
1. Eliminación de las requisiciones manuales de obra.
2. Evita duplicidad de información y garantiza que no se va a comprar
artículos ya existentes en inventarios. La posibilidad de implementar
este sistema en obra garantiza a los clientes internos acceder a
información de interés tales como localización de la pieza, cantidades,
características, entre otras
3. Manejo eficiente del tiempo en cuanto a comprar.
4. Optimizar la comunicación entre la obra y la oficina.
Objetivo N°3
Ingeniería GBR, C.A como organización necesita documentar sus
procesos y marcar por escrito una línea de trabajo. Lo que ocasiona más
inconveniente en las actividades y tareas del Departamento de Compras es
la improvisación con el propósito de resolver la situación de obras, sin
embargo esto no implica que se esté solucionado el problema de raíz. Es por
este motivo que se propone la elaboración de un Manual de Procedimiento
que se adapte a las necesidades de GBR, C.A. y sobre todo que se cree una
interacción y comunicación entre el Departamento de Compras y las áreas
que solicitan sus servicios para no solo mencionar al Departamento de
Construcción. El manual puede generar para la organización los siguientes
beneficios:
1. Un manual contiene una descripción precisa de cómo deben
desarrollarse las actividades en Ingeniería GBR, C.A.
2. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a
descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecución.
3. En él manual se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la
información básica referente al funcionamiento de todas las unidades
administrativas
Actualmente Ingeniería GBR, C.A. posee el personal técnico para
levantar este manual sin problemas alguno y aplicándolo a las necesidades
de la empresa. En el desarrollo de este proyecto y en la aplicación de los
instrumentos se constató que ha existido propuesta de manuales pero no se
han aplicado, las mismas han sido realizadas por pasantes con el apoyo del
personal que está activo en estos momentos para GBR. Esta oportunidad
representa una forma de adaptar un instrumento sin necesidad de incurrir en
ningún gasto adicional ya que únicamente implicaría realizar una revisión y
aplicar las modificaciones necesarias para que se adapte a las necesidades
actuales del Departamentos de Compras y de las demás áreas solicitantes.
Para la ejecución de esta fase de debe tomar en cuenta los siguientes pasos:
1.- Revisión de las propuestas existentes : a través de este primer
paso se elegirían las 03 propuestas más consistentes y viables para la
organización a través de una reunión donde se involucre un equipo
multidisciplinario conformado por el área de operaciones (construcción) y el
área administrativa (compras.)
2.- Revisión de los manuales : una vez determinada la selección de las
mejores propuestas se tomaran las mejores alternativas y formatos de las
propuestas con el propósito de ser puestos a pruebas tanto en la oficina
principal como también en las obras, se buscara evaluar su funcionalidad y
determinar la evolución de la propuesta frente a los problemas de
comunicación.
3.- Unificación de criterios : una vez seleccionado los formatos y los
mejores procedimientos para Ingeniería GBR, C.A. se tomara una decisión
entre ambas áreas afectada para conformar un único documento o manual el
cual regirá la relación de compra de materiales y adquisición de servicios. El
mismo deberá ser aprobado por ambos departamentos y se iniciara su
puesta en marcha mediante el uso del mismo especialmente entre las obras
y el almacén.
4.- Tiempo de Prueba : Se tomara como periodo de adaptación de la
propuesta un lapso de 03 meses donde se evaluara los pro y los contra y se
tomaran las medidas correctivas del manual propuesto, de igual forma se
documentara la utilización de los formatos y su versatilidad en cuanto a la
manera de usarlo en obra y oficina.
Es importante mencionar que el éxito de esta propuesta depende
principalmente del apoyo de la Alta Dirección y de cada uno de los
departamentos de áreas, ya que un manual contiene una serie de
instrucciones que deben cumplirse a cabalidad para que funcionen las
cadenas de mando y fluyan los procesos normales de la organización, de
nada serviría implementar esta propuesta sin no existe el compromiso de
todos por respetar y seguir los lineamientos estipulados por escrito con el
propósito del desarrollo de las tareas en Compras.
5.6 Determinación de Recursos: Humanos, Materiales, Financieros y
Plan de Actividades
De acuerdo a lo señalado en el capítulo anterior relacionado al
cumplimiento del objetivo que hace referencia al estudio de la factibilidad del
presente estudio a continuación se presenta los tres enfoques que permite
establecer la vialidad de ejecución de esta propuesta.
Factibilidad Técnica
Se estudiara la disponibilidad de los recursos desde el punto de vista
técnico (Factibilidad Técnica ) y se necesita de los conocimientos y
habilidades en el manejo de métodos, procedimientos y funciones requeridas
para el desarrollo e implantación del proyecto. Además se debe indicar si se
dispone del equipo y herramientas para llevarlo a cabo. De acuerdo a esto la
organización no mantiene ningún manual procedimiento o guía de trabajo
oficial de ningún departamento pero si existe la posibilidad para ser
generados y aplicados. El recurso humano existe para documentar todos los
procesos desde lo más básico hasta lo más complicado. De igual forma
también se cuenta con personal capacitado para aplicar la tecnología a los
procesos que han afectado la eficiencia en Ingeniería GBR como lo son las
áreas de Compras y Construcción
Factibilidad Operativa
En cuanto a la Factibilidad Operativa, es necesario determinar si se
cuenta con el personal capacitado requerido para llevar a cabo el proyecto y
así mismo, deben existir usuarios finales dispuestos a emplear los productos
o servicios generados por el proyecto o sistema desarrollado. Partiendo con
este criterio se puede explicar lo siguiente:
Recurso Humano : Ingeniera GBR, C.A. cuenta con el personal técnico
para desarrollar la primera parte de la propuesta que está orientada a
formular un manual de procedimientos. El Departamento de Compras está
constituido por una Ingeniero Civil como Gerente y una Jefe de Área con más
de 15 años de experiencia y el personal de nivel medio los cuales están
conformado por dos analistas que se han formado con la organización y
conocen a pleno los procesos desarrollados y las necesidades de cada obra.
En el transcurso de la investigación se evidencia que han existido propuesta
de manuales diseñadas exclusivamente para GBR por diversos pasantes los
cuales pueden ser aprovechados por la empresa, inclusive una de esas
propuestas pertenece a una de las integrantes del departamento.
Informática: en cuanto a programas informáticos, se cuenta con las
herramientas necesarias para ser aprovechadas al máximo desde la oficina y
para ser implantadas en obras (parte que está ausente). Inclusive y con el
respectivo adiestramiento se puede aprovechar el personal informático para
adiestrar al personal de Construcción en la utilización de estas herramientas
como lo son el Profit administrativo para solicitar lo que realmente se
necesita y para revisar los inventarios de productos en el almacén y en obra.
Factibilidad Económica
Es necesario disponer del capital en efectivo o de los créditos de
financiamiento (Bancos o medio diversos para financiamientos) necesario
para invertir en el desarrollo del proyecto mismo que deberá haber probado
que los beneficios a obtener son superiores a los costos en que se incurrirá
al desarrollar e implementar el proyecto o sistema. De acuerdo a este punto
la factibilidad o el monto que sería necesario para la implementación de este
proyecto sería:
Cuadro N° 17: Factibilidad Económica
ACTIVIDAD O PRODUCTO Cant. COSTO
1.- Elaboración del Manual de Procedimientos, para
el departamento de Compras con sus respectivos
formatos e instrumentos.
2.- Asesorías con el sistema Profit para adaptar el
sistema de acuerdo a los requerimientos de obras.
3.- Computadoras y equipos acordes para su
instalación en obras (portátiles)
4.- Impresoras Multifuncionales HP
5.- Plan de Adiestramiento para el personal
involucrado desarrollado para fortalecer habilidades
de compras, planificación y logro de objetivos en una
entidad didáctica reconocida.
100 Horas
06
03
0,00 Bs.
50.000,00
300.000,00
90.000,00
100.000,00
TOTAL DEL PLAN DE MEJORAS GBR, C.A. 540.000,00
Fuente: Meza, J. (2014)
Con este análisis cuya proyección de implantación sería de 01 año para
abarcar el plan de adiestramiento y las mejoras que se pretenden abarcar
representan una inversión mensual de 45.000,00 Bs. lo cual sería una
cantidad razonable y justificable para un plan donde se solucionan diversas
problemáticas existentes en 02 áreas como lo son Compras la cual es la
principal afectada y el Departamento de Construcción como uno de los
clientes internos de mayor relevancia para GBR, C.A.
5.7 Cronograma de ejecución
A continuación se presenta el siguiente cuadro donde se especifica
gráficamente el tiempo que conlleva la implementación de la propuesta
tomando en cuenta cada una de las fases mencionadas en la investigación.
5.8 Estructura de Ejecución
El plan presentado según el cronograma, y tomando en cuenta el
levantamiento de la investigación se presenta como una estrategia para ser
implementada en un lapso de 09 meses las 03 propuestas detalladas en esta
investigación.
Para la propuesta 01 basada en la implementación de un manual para
el Departamento de Compras, se revisara las propuestas realizadas
anteriormente por pasantes que han tenido durante los últimos años
Ingeniería GBR, C.A. y se discutirá las ideas y posible implementación a
corto plazo del mismo, la presentación de este documento permitirá
formalizar los procesos y mantener un orden de las actividades sobre todo en
el requerimiento de materiales y adquisición de servicios de la organización.
Cuadro N° 18
Cronograma de Actividades
Meses/Actividades Ene - 14 Feb - 14 Mar - 14 Abr - 14 May- 14 Jun - 10 Jul - 14 Ago - 14 Sep- 14
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Desarrollo de la Propuesta N° 01
Levantamiento de Información para el manual
Preparación del documento y entrega a la
Dirección.
Desarrollo de la Propuesta N° 02
Reunión con el Departamento de RRHH y
Compras para el plan de Formación
Inicio por grupos de formación del personal
Desarrollo de la Propuesta N° 03
Reunión con Departamento de Sistemas para
la implementación de las Mejoras
Desarrollo en conjunto con el área de
Compras del sistema Administrativo
Fuente: Meza, J. (2014)
En el caso de la propuesta N°02, se orienta hacia l a ejecución de un
plan de adiestramiento para el área de compras como Departamento
afectado y para el área de construcción y almacén como clientes internos
que necesita de los servicios del área en estudio. Se organizan cursos por
grupos que no excedan las diez personas de 16 horas cada uno donde se
prepara un material que iris desde los valores, misión, visión y hacia va
Ingeniería GBR hasta la planificación estratégica, utilización del tiempo en
forma eficiente, procesos de compras y logísticas, entre otros. Para esta
propuesta se necesitaría un lapso de tres meses para garantizar la formación
de todos los involucrados.
La última propuesta está relacionada con el software o sistema
administrativo “PROFIT” el cual aún no ha sido desarrollado o explotado en
toda la extensión de la palabra. Este sistema permitiría mantener informado
al personal de obra de todas las novedades en cuantos a materiales se
refiere con tan solo colocar en funcionamiento el módulo de inventarios. Esa
opción permitirá que cada ingeniero, técnico o cualquier usuario de la
organización pueda consultar sobre la existencia o característica de
productos que estén necesitando en obra y que se mantenga en inventario
dentro de los almacenes o en las mismas obras. Este sistema también
permitiría funcionar como un mecanismo de consulta desarrollando el módulo
de Artículo donde inclusive se puede mostrar una foto de las piezas que se
usarían en Ingeniería GBR, C.A.
5.9 Estructura Organizativa
A través del siguiente cuadro se presenta la distribución del personal
involucrado en esta investigación y los principales beneficiarios de la
propuesta:
Cuadro N° 19
Distribución de Personal
Compras Construcción Almacén
01 Gerente de Área.
01 Jefe de Área
02 Analista de
Departamento
02 Aprendices
02 Directores
01 Gerente de Área
09 Ingenieros de Obras.
04 Técnicos de
Obras
03 Asistente de obras
01 Coordinador de Seguridad.
01 Gerente de Área
03 Jefes de Áreas
02 Asistentes
03 Almacenistas
02 Ayudantes
02 Aprendices
06 Trabajadores 17 Trabajador es 13 Trabajadores
Fuente: Meza, J. (2014)
5.10 Conclusiones
Una vez desarrollada la presente investigación, se concluye lo
siguiente:
Los datos arrojados por el instrumento utilizado (cuestionario) permiten
concluir que el área de trabajo donde se desenvuelve las operaciones del
Departamento de Compras no es ideal o estable, en cuanto a procesos e
interacción con sus clientes directos siendo uno de los afectados el
Departamento de Construcción.
La ausencia de un manual para el departamento maximiza el desorden
entre todas las áreas y a todo nivel. Hoy en día resulta difícil y complicado
creer que una organización la cual interactúa con clientes importantes no
haya preparado por escrito la forma de trabajo y los instructivos necesarios
para garantizar un proceso fluido de compras. En una época como esta los
clientes de GBR, C.A. quienes en su mayoría son empresas transnacionales
o Nacionales de importancia en sus especialidades, exigen rapidez y
cumplimiento en los tiempos de entrega siendo estos algunos de los
problemas de Ingeniería GBR, a la hora de iniciar un trabajo y gestionar el
desarrollo del mismo, es por esto la necesidad de documentar los procesos y
mucho más para una área medular como lo es Compras
La organización no posee inventarios de materia prima y tampoco de
materiales, esta situación genera desconocimiento acerca del stock real de
productos existentes tanto en obras como también en el almacén central,
resulta contradictorio que los ingenieros e inspectores soliciten el servicio del
Departamento de Compras si no saben que poseen y cuanto en realidad
necesitan para concluir el trabajo.
Es evidente los problemas de comunicación existente en todos los
extremos de la organización. Para comprar se necesita saber dentro de cual
rango se va a manejar la adquisición del material y para que esto ocurra es
imprescindible el trabajo en equipo con el Departamento de Presupuesto.
Esta investigación demuestra que esto no sucede en la organización y todo
depende de una constante improvisación para sacar adelante el trabajo.
Para mejorar el desarrollo de las funciones del cliente interno y de todos
aquellos que solicitan los servicios del área de compras es necesario
adiestrarlo y explicar que el proceso de compras conlleva un desglose de
actividades que abarca desde la búsqueda del proveedor, negociar un precio
entre varios contendientes y posteriormente ser aprobado para sacar el
pago, es imposible que sigan solicitando materiales y servicios de HOY para
HOY ya que constantemente esto lleva a un colapso del Departamento de
Compras. Como punto inmediato a lo planteado en el párrafo anterior, es
necesario que los ingenieros e inspectores conozcan cual es la pieza o el
material solicitado, con esta investigación se refleja que en muchas
oportunidades no saben lo que están buscando o porque deben hacerlo. De
igual forma es necesario que cada cliente interno revise la calidad y las
condiciones de la mercancía que pide y si cumple con las especificaciones
necesarias del trabajado realizado ya que en oportunidades se trata de
mercancía cuyo lapso de devolución o reclamos es corto o nulo.
La organización cuenta con herramientas tecnológicas que bien pueden
facilitar el trabajo cotidiano y minimizaría tanto los tiempos de espera como
también las posibilidades de errores, solo es necesario poner en
funcionamiento las habilidades que ofrecen cada uno de los software de
acuerdo a las necesidades de Ingeniería GBR, C.A.
5.11 Recomendaciones
Una vez planteadas las conclusiones se presentan las siguientes
recomendaciones:
Para futuros procesos de selección de personal en el área de Compras
es necesario contar con algún integrante que conozca el trabajo a nivel de
obras y documentar los procesos, es decir, implementar en primer lugar el
manual de procedimientos que regirá el departamento con los formatos
instructivos entre otros que sean necesarios para garantizar un proceso
fluido y eficiente.
Es necesario el apoyo de la Alta Dirección para mejorar los procesos,
para que esto tome forma los Directores deben dar el ejemplo e impulsar el
proceso de mejora de tal manera que se logre eliminar el informalismo dentro
de GBR. C.A. Para que cualquier plan funcione se necesita del compromiso
de todas las partes el cual comprende desde el nivel más alto hasta el más
bajo de la cadena de mando.
El manual de procedimientos representa el primer paso para solucionar
la crisis del departamento. El mismo limita y específica donde comienza y
donde termina la responsabilidad de cada Departamento incluyendo la forma
en cómo se trabaja con los formatos y herramientas necesarias para que
cada cliente interno las utilice de acuerdo a las necesidades. Esta
recomendación no implica gastos para la empresa y lo único que se necesita
es comunicación y el compromiso de las partes.
Si bien la organización cuenta con las herramientas tecnológicas, éstas
no han sido desarrolladas, este trabajo muestra diferentes estrategias y
formas que pueden ser desplegadas y reflejar grandes beneficios para la
organización como lo son el Desarrollo del Modulo de Inventarios, Traslado
entre almacenes y otros.
Se necesita adiestrar y dotar de nuevas capacidades al personal de la
organización para mejorar y reorganizar los procesos, dentro del plan de
propuesta se encuentra un programa el cual ataca puntos que abarcan
desde la identificación del trabajador con la empresa hasta mejorar los
procesos de compras reforzando diversos enfoques necesarios en el
desarrollo de las funciones de dicha área. De igual forma se recomienda
incluir dentro de este plan al personal de construcción quienes son los
principales solicitantes de servicios en la organización.
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Viernes 21/02/2014 a las 06:00 PM
ANEXOS
Anexo N° 1
Cuadro 17: Aportes para el Departamento de Compras.
N° Opinión
1
El hecho de no disponer de sistemas informáticos en obra, genera un
inconveniente en cuanto al tiempo en que se hace efectiva la solicitud de
materiales. Se debe enviar un archivo de Excel a una persona encargada de
colocar la orden en profit para que luego esta sea procesada, esto genera
burocracia innecesaria. En el caso de la obra del metro, las indefiniciones
del proyecto y la premura con la cual se estaban haciendo los trabajos, hace
difícil una planificación que permita una buena gestión de compras. En mi
opinión se debe ver el proceso de una manera integral, existen unos
problemas imputables a las obras, a los proyectos (indefiniciones), y al
proceso de requisición de materiales. Este ultimo debe ser lo más sencillo y
rápido posible.
2
Considero que la compañía ha crecido ejecutando obras de gran
envergadura, convirtiéndose en critico las normas y procedimientos, como la
descripción de cargos, no solo para el departamento de compras sino para
todos aquellos departamentos, esto garantiza:
• Laborar engranados y fluidamente entre todos los departamentos,
teniendo siempre presente que todos somos partes de una
compañía.
• Ser una empresa competitiva en el mercado.
• Garantizar que realmente cada proyecto sea el mejor negocio para la
compañía.
3
Considero que el programa PROFIT y lulo deben ser manejados de manera
más eficiente ya que ofrecen ventajas y aplicaciones que pueden ayudar a
mejorar el proceso. Por otra parte el manejo de materiales, inventarios de
obras y principalmente de almacén deben manejarse con sistema “on line”
de acceso público. El departamento de compras debe ampliar sus contactos
de proveedores. Es sumamente necesaria la organización por parte de los
ingenieros de obras. Por último y como punto que deseo resaltar: “Se debe
ser más cuidadoso en la realización de proyectos, cómputos y presupuestos.
Ellos afectan de gran manera el proceso de compras”.
4
Es necesario que se planifique y se enlisten con tiempo los materiales que
se necesitan en obra por lo que se debería tener un control con el consumo
de los mismos. Además de esto se deben especificar los requisitos mínimos
que el departamento de compras necesita para hacer una compra correcta
(esto en el caso de no hacer conocer con exactitud los materiales requeridos
en obra).
5
Brindar Adiestramiento relacionado a las áreas de planificación y materiales
en general. Establecer procedimientos y manuales para los procesos de
compras y adquisición de servicios. Estimar tiempos reales para la
adquisición y entrega de materiales.
6
El sistema PROFIT debería permitir que cada usuario pueda visualizar los
requerimientos realizados por el mismo, para hacer más fácil la búsqueda de
los requerimientos y poder hacer el seguimiento del estudio de la misma
(cotización, orden de compra, pago, entrega)
7
Establecer tiempos máximos y mínimos para dar respuesta a los
requerimientos. Establecer procedimientos y normas para el proceso de
compras y del departamento como tal. Adiestramiento y charlas de los
procedimientos a los ingenieros de obras.
8
Los sistemas automatizados para realizar las requisiciones de compras solo
se encuentran en oficinas central, lo que dificulta a los ingenieros de obras
realizar las solicitudes de materiales (en los casos donde el Ing. De obra no
pueda trasladarse a oficina se tiene que utilizar un empleado adicional en
oficina para realizar las requisiciones). Es de importancia que exista un
mejor comunicaciones entre departamento de compras y el departamento de
presupuesto (antes y después de realizar el presupuesto al cliente).
9
Sugiero hacer mucho énfasis en cuanto a la comunicación entre el personal
de la obra (Ingenieros responsables de la misma) y el personal de
Departamento de compras, con la finalidad de optimizar el proceso de
compras. También sugiero que los ingenieros de obras revisen el material
y/o equipo, maquinaria que reciban porque últimamente se han presentado
muchos inconvenientes, ya que al momento de recepcionar los materiales
no les hacen la revisión pertinente y pasado cierto tiempo quieren reclamar
por irregularidades y desperfecto que estos presentan.
10
Como sugerencia para la optimización del proceso de compra de materiales
desde el punto de vista de la solicitud hecha por el ingeniero de obra o
gerente de obra, reuniones mensuales en donde se refresque los
procedimientos de solicitud, y se planteen las inquietudes de las dos partes,
así se fomenta mas la comunicación entre los departamentos. El problema
de fondo es la falla comunicacional y la predisposición de los ingenieros de
obras justificando la falta de tiempo, todo cambio es difícil pero requiere
compromiso.
11
Es indispensable un manual de procedimientos para el proceso de compras.
El personal de compras debe contar con un proceso continuo de
capacitación para adquirir habilidades sobre la forma de interactuar con
proveedores y sus clientes (Ing. De Obras) además de conocer los distintos
materiales que utilizan en la empresa. Es buena alternativa programar
visitas personalizadas a los principales proveedores. El departamento de
compras debe mantener una lista de la cartera de proveedores actualizada.
Es necesaria la implementación de un sistema automatizado donde se
pueda visualizar el estatus de las requisiciones de materiales actualizado
donde el ingeniero de obra (cliente) puedo revisar el tiempo real cual es el
estatus de la solicitud de material realizada.
12
Deben existir procedimientos para el proceso de compras. Se deben de
cumplir los procedimientos asi no estén escritos. Los ingenieros de obras
deben suministrar la información necesaria para que la compra de
materiales sea satisfactoria. Debería haber una planificación de parte de los
ingenieros de obras para que disminuyan las compras urgentes. Los
ingenieros de obras deben estar seguros del material requerido ya que se
están duplicando las compras y también y también hay retrabajo. Debe
haber más comunicación entre la parte operativa y presupuesto para que la
información que llegue a compras sea la correcta. La gente de obra debe
tener más control del material que solicita y la que tiene en el almacén.
13
Debe existir un procedimiento escrito documentado bajo cargos pres-
establecidos. Que indique el tiempo que se tarda cada requisición. Donde
indique si el producto es importado o nacional en caso de que sea nacional y
suponiendo que se encuentre en el mercado actual tiempo de entrega o
despacho. El cliente interno (llámese ingeniero de obra) debe tener una
planificación de actividades para solicitar materiales a compras con
suficiente holgura. Considero con Ingeniería GBR debe tener un solo
estándar de calidad documentado para prestar un servicio único para
clientes internos los cuales debemos ser informados los Ingenieros de
Obras,
14
Considero que se debería promocionar el uso de cronogramas de trabajo,
elaborados conscientemente por el personal que estar asignado a la obra,
para que lo vean obligados a conocer a fondo los detalles del proyecto y
puedan planificar con suficiente antelación, los recursos que necesitan para
ejecutarlo. Pienso que también deberíamos promover la asistencia, charlas
o demostraciones de productos para que se tenga conocimiento de las
innovaciones del mercado. Debería promoverse la cultura de describir los
materiales de manera precisa y detallada haciendo énfasis en las
características que los distingue de materiales similares (tamaño, marca,
modelo, color, tipo de acople, material de fabricación, según aplique).
También se debería especificar si el material puede comprarse fraccionado,
con entregas parciales y el tiempo y lugar de entrega. Si se tienen las
cantidades totales, con una aproximación bastante confiable, se pudiera
negociar precios de volumen de compras.
15
En mi opinión considero que el proceso de compras no es fluido y no
funciona correctamente debido a varios aspectos: principalmente los
Ingenieros de obras no poseen los equipos mínimos necesarios y
adecuados para comunicarse con el departamento de compras, muchas
tienen que hacer uso de sus teléfonos y pc personales para lograr dicha
comunicación entre departamentos Obras – Construcción, Licitaciones,
Compras Almacén para poder llevar a cabo y cerrar exitosamente el ciclo de
compras, muchas veces tanto los ingenieros de obras como el personal del
departamento de compras no tienen la información necesaria para conocer
lo que realmente se está solicitando. Adicionalmente a esto la situación país
no ayuda mucho debido a que una vez hecha una requisición pasa
muchísimo tiempo (hasta tres meses) para conseguir algún material
quedando dicha requisición en el olvido. Considero necesario y de mucha
importancia que tanto el departamento de compras como también
construcción tengan acceso a los presupuestos contratados y asistan a las
charlas, cursos, ponencias, exposiciones, ferias relacionadas con el medio
donde nos desarrollamos para tener más conocimientos de los materiales,
procedimientos actuales, calidad de insumos y ofertas disponibles en el
mercado, nuevos proveedores etc. Para así poder hacer la elección más
favorable para las requisiciones y necesidades de obra. También es de vital
importancia tener un gestor de compras (que este dedicado verdaderamente
al departamento de compras) de modo de poder solventar cualquier
emergencia en obras, o hacer compras menores retiro o búsqueda de
material sin necesidad de esperar por un chofer y camión de almacén
pudiéndolo hacer con mayor eficiencia y rapidez. Al momento de hacer
requisiciones de materiales influyen los cambios de proyectos, indecisiones
de los arquitectos e ingenieros proyectistas. Es de vital importancia la
comunicación entre equipo de obra (sala técnica), gerencia (que no hay para
departamento de construcción) y departamento de compras, debido a que
muchas veces se hacen requisiciones repetidas por la mala comunicación y
coordinación.