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HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL

EN EL HORIZONTE 2020

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HOJA DE RUTA DE I+D +i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL




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HOJA DE RUTA DE I+D +i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL EN

EL HORIZONTE 2020

LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN PARA LA AGENDA ESTRATÉGICA DE I+D+i DE LA

INDUSTRIA AUXILIAR DE LA CONSTRUCCIÓN NAVAL EN EL ESPACIO ATLÁNTICO

1 de Abril de 2011



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1 OBJETO Y ALCANCE ............................................................................................ 7

2 METODOLOGÍA .................................................................................................. 9

3 CONTEXTO DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL ................................................. 12

3.1 CONTEXTO GLOBAL DEL SECTOR NAVAL ......................................................... 12

3.1.1 SITUACIÓN MUNDIAL ............................................................................... 12

3.1.2 EUROPA- CESA .......................................................................................... 13

3.1.3 ESPACIO ATLÁNTICO ................................................................................. 15

3.1.3.1 ESPAÑA .............................................................................................. 16

3.1.3.2 PORTUGAL ......................................................................................... 17

3.1.3.3 REINO UNIDO (UK) ............................................................................ 18

3.2 CADENA DE VALOR DEL SECTOR ...................................................................... 19

3.3 LA INDUSTRIA AUXILIAR ................................................................................... 23

3.3.1 TIPOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD .......................................... 23

3.3.2 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN GALICIA ........................................................ 26

3.3.3 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN PORTUGAL ................................................... 28

3.3.4 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN UK ................................................................ 32

3.4 CONCLUSIONES ................................................................................................ 35

4 ANALISIS DE LAS AGENDAS ESTRATÉGICAS DEL SECTOR NAVAL ........................ 37

4.1 MATRIZ DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE LA INDUSTRIA AUXILIAR ..................... 37

4.1.1 PLATAFORMA TECNOLÓGICA EUROPEA WATERBORNE. ......................... 37

4.1.2 PLATAFORMA TECNOLÓGICA MARÍTIMA ESPAÑOLA. ............................. 39

4.1.2.1 PLATAFORMA TECNOLÓGICA GALLEGA DEL NAVAL. ........................ 41

4.1.2.2 OTRAS ACCIONES DE IMPULSO DE LA IAN EN ESPAÑA. ................... 43

INDICE



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4.1.3 MARCO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA EN PORTUGAL ......................... 45

4.1.4 MARCO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA MARÍTIMA UK ......................... 46

4.2 SÍNTESIS: LÍNEAS PRINCIPALES DE I+D+i VIGENTES ......................................... 48

5 DIAGNÓSTICO DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL ............................................ 50

5.1 ANÁLISIS DAFO ................................................................................................. 50

5.2 RETOS DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL ...................................................... 56

6 HOJA DE RUTA DE I+D+I DE LA INDUSTRIA AUXILIAR EN EL HORIZONTE 2020 .... 58

6.1 VISIÓN .............................................................................................................. 58

6.2 PRINCIPALES LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE I+D+i ................................................. 58

6.3 PROGRAMAS OPERATIVOS PRIORITARIOS (POP) ............................................ 60

6.3.1 L1. UNA INDUSTRIA AUXILIAR EXCELENTE Y CON ALTOS NIVELES DE

PRODUCTIVIDAD ...................................................................................................... 62

6.3.2 L2. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS INTERNACIONALIZADA .................... 65

6.3.3 L3. UNA INDUSTRIA AUXILIAR CON MAYOR COMPLEJIDAD Y VALOR

AÑADIDO EN SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................................... 69

6.3.4 L4. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MÁS INTEGRADA Y CAPAZ ....................... 75

6.4 DESPLIEGUE DE LA HOJA DE RUTA .................................................................. 80

6.5 INDICADORES DE SEGUIMIENTO ..................................................................... 82

7 ANEXOS ........................................................................................................... 84

7.1 ANEXO 1 – MATRIZ DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS CRÍTICAS PARA LA

INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL ....................................................................................... 85

7.2 ANEXO 2 – LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE REFERENCIA PARA LA IAN ................... 86

7.3 ANEXO 3 – ANÁLISIS DAFO DE LA IAN ............................................................. 87

7.4 ANEXO 4 – PRINCIPALES LÍNEAS DE FINANCIACIÓN DE LA UE ........................ 88

7.5 ANEXO 5 – GUIDE LINES AND LEGISLATION TIME FRAMES ............................. 93



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7.6 ANEXO 6 – NUEVAS REGLAMENTACIONES ...................................................... 94

7.6.1 CONVENIO MARPOL ................................................................................. 94

7.6.2 ORGANIZACIÓN MARÍTIMA INTERNACIONAL (IMO) ................................ 94

8 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 97

8.1 DOCUMENTOS ANALIZADOS ........................................................................... 97

8.2 FUENTES CONSULTADAS .................................................................................. 99

9 GLOSARIO DE TÉRMINOS ................................................................................ 100



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1.

OBJETO Y ALCANCE



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1 OBJETO Y ALCANCE

Los objetivos del presente documento son:

Describir el Contexto actual del sector naval, la cadena de valor, y más

específicamente la situación actual del la Industria Auxiliar Naval (IAN) en

Galicia, Portugal y Reino Unido.

Realizar una Síntesis de las Agendas Estratégicas de I+D+i del sector naval,

identificando aquellas líneas de actuación prioritarias relacionadas con la

Industria Auxiliar de la Construcción Naval.

Elaborar un Diagnóstico de la Industria Auxiliar Naval, identificando los

principales retos y las oportunidades a los que se enfrenta.

Proponer una Hoja de Ruta de I+D+i para la Industria Auxiliar Naval en el

horizonte 2020, encaminada a reforzar la competitividad y las capacidades

de innovación de esta industria, a través de la identificación de las principales

líneas estratégicas de I+D+i y de un plan de despliegue y seguimiento de las

mismas.

El presente documento se enmarca dentro del proyecto AUX-NAVALIA del Programa

Transnacional de Cooperación en el Espacio Atlántico Europeo, y su ámbito geográfico

se limita a Galicia (España), Portugal y Reino Unido.



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2.

METODOLOGÍA



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2 METODOLOGÍA

Para la Elaboración de la Hoja de Ruta de I+D+i de la Industria Auxiliar de la

Construcción Naval en el Espacio Atlántico, se ha seguido una metodología basada en 5

fases.

Figura 1. Metodología para la elaboración del plan

En la Fase 1 inicial, se analizó en detalle numerosa documentación de naturaleza

estratégica, tecnológica, económica, normativo-legal, etc. a partir de la cual se

identificaron dos elementos base – Ver Figura 2– para la realización del diagnóstico del

sector: el Contexto actual del sector de la industria auxiliar, y la Síntesis de las líneas

principales de las agendas estratégicas del sector naval a nivel europeo y nacional –

España, Portugal y Reino Unido, directamente relacionadas con la industria.

En la Fase 2, y a partir de este análisis documental, se llevó a cabo un Diagnóstico de la

industria auxiliar a través de la identificación de las principales debilidades que esta

debe superar y las fortalezas que debe potenciar, así como un análisis del entorno, de

las amenazas y oportunidades que la industria auxiliar debe aprovechar para mejorar

su competitividad. Del resultado de este diagnóstico, se obtuvieron los principales

retos y líneas estratégicas de I+D+i para la industria auxiliar.

FASE 1

ANÁLISIS DOCUMENTAL

FASE 2

PRINCIPALES RETOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

FASE 3

VALIDACIÓN DE LAS

PRINCIPALES RETOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

FASE 4

DEFINICIÓN DE LA HOJA DE

RUTA

FASE 5

PRESENTACIÓN FINAL DE LA

HOJA DE RUTA



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Figura 2. Resultados de cada una de las fases

Para la elaboración del documento se ha contado con las aportaciones de la Asociación

Clúster del Naval de Galicia (ACLUNAGA), la Asociación de Industrias Marítimas de

Portugal (AIM) y la Asociación Shipbuilders & Shiprepairers Association (SAA) de Reino

Unido.

En la Fase 3 la Fundación da Calidade y Aclunaga, validó las líneas estratégicas

propuestas en base al diagnóstico realizado.

Finalmente en la Fase 4, tras la aprobación del diagnóstico realizado y la propuesta de

líneas estratégicas, se elaboró la Hoja de Ruta de la Industria Auxiliar, desarrollando las

líneas de actuación con una propuesta de despliegue de las mismas a corto y medio

plazo, y un cuadro de indicadores de seguimiento.

http://www.ssa.org.uk/



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3.

CONTEXTO DE LA INDUSTRIA

AUXILIAR NAVAL 3.1. CONTEXTO

GLOBAL DEL

SECTOR NAVAL

3.2. CADENA DE

VALOR DEL

SECTOR

3.3. INDUSTRIA

AUXILIAR



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3 CONTEXTO DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL

3.1 CONTEXTO GLOBAL DEL SECTOR NAVAL

3.1.1 SITUACIÓN MUNDIAL

La industria naval está actualmente dominada por los astilleros asiáticos, japoneses y

coreanos que detentan la mayor parte de la capacidad mundial (Ver Figura 3), y con los

que Europa es incapaz de competir en niveles salariales y costes laborales.

Figura 3. Capacidad de construcción en CGT (Toneladas Brutas Compensadas)

Fuente: Cesa Annual Report 2009-2010

En el año 2009, la producción mundial se incrementó hasta alcanzar la cifra record de

44,4 Millones de CGT, y las cifras record de entregas correspondieron a los países

asiáticos, como consecuencia de las inversiones realizadas en este sector en años

anteriores.

La situación actual se puede resumir como una disminución generalizada de la carga de

trabajo en todos los astilleros, provocada por el bajo nivel de pedidos y el alto número

de entregas registrado en 2009 (Ver Figura 4). La contratación mundial se ha reducido

bruscamente en 2009 alcanzando la cifra de 16.5 millones de CGT, lo que supone un

descenso del 20% respecto a 2007. Aunque los pedidos se han incrementado en el



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primer trimestre de 2010 es necesaria una mayor actividad para compensar el ritmo de

las entregas.

La flota mercante mundial hoy en día es relativamente joven, la edad promedio de los

buques cargueros es de 10 años, por lo que no se prevé que este segmento contribuya

a incrementar las nuevas construcciones en los próximos años.

Figura 4. Situación de la construcción naval a nivel mundial.


Debido al exceso de capacidad ya existente y a la masiva cartera de pedidos, el

mercado necesita tiempo para recuperarse del “boom” de pedidos sufrido y volver a la

"normalidad".

3.1.2 EUROPA- CESA

En Europa, ante el colapso en la demanda de buques de carga, los astilleros han

optado por especializarse en nichos de mercado, tales como barcos de dragado, off-

shore, protección contra la contaminación, investigación oceanográfica, ocio y

cruceros, etc.



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A pesar de la especialización mencionada, los astilleros europeos han seguido

perdiendo mercado en la producción de nuevos buques, situación que se ve agravada

por las dificultades de financiación.

Figura 5. Situación de la construcción naval en Europa.


El problema fundamental de la construcción naval europea, y especialmente la de los

países ubicados en la franja atlántica, es el poder competir con éxito en el mercado

mundial con los astilleros de Extremo Oriente, donde la adjudicación de contratos es

visiblemente creciente (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Nuevos contratos y entregas (Miles de CGT)

Nuevos contratos Entregas

2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Japón 11,20 14,70 14,20 9,70 1,50 1,30 8,10 9,20 8,90 9,90 9,50 7,40

Corea del Sur 13,00 21,40 32,90 18,70 4,00 9,00 9,40 11,00 12,00 15,50 45,50 12,00

China 9,00 19,60 32,60 17,80 6,00 10,70 3,70 5,00 6,50 9,10 12,40 13,30

Total Europa 9,00 7,20 7,30 3,10 0,50 1,00 4,20 5,10 5,90 6,10 5,10 3,20

Total Mundo 45,10 67,80 93,70 52,80 13,00 23,50 26,90 32,10 35,10 42,50 48,80 37,40

Fuente: Informe Sector Gerencia Naval 2009.

Excluye buques de pasaje / *Fin de Septiembre 2010



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3.1.3 ESPACIO ATLÁNTICO

En Europa, el peso de los países situados en la zona de influencia del programa

transnacional Espacio Atlántico asciende casi a la mitad del valor añadido generado en

Europa en el sector naval, demostrando la fuerte concentración de esta industria en

dicho espacio geográfico. En el segmento de la construcción naval para la marina

mercante sólo se ha adjudicado un 10% de los contratos a los astilleros de la Unión

Europea, frente al 58% firmado con Corea y al 22% adjudicado a Japón y a otros

constructores asiáticos, entre los que la cuota de China es visiblemente creciente. El

problema fundamental de la construcción naval europea, y especialmente la de los

países ubicados en la franja atlántica, es el poder competir con éxito en el mercado

mundial con los astilleros de Extremo Oriente.

Figura 6. Países del Espacio Atlántico



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3.1.3.1 ESPAÑA

En España, tras el inicio de la crisis mundial a finales del 2008, la contratación alcanzó

un mínimo histórico en el año 2009 con 61.880 CGT conseguidos por los astilleros

privados, ya que los astilleros públicos no han conseguido contratos durante ese año.

Esta caída ha supuesto una disminución del 83% respecto al 2008.

En la siguiente gráfica puede observarse la evolución de la contratación en los

astilleros españoles durante los últimos 20 años.

Figura 7. Contratación de los astilleros españoles

Fuente: Informe Sector Gerencia Naval 2009.

Los nuevos contratos, disminuyeron de 75 buques -364.000 CGT- a 13 buques con -

61.880 CGT-, de los cuales 12 eran de armadores internacionales.

En 2009, las entregas fueron de 50 buques – 287.000 CGT- lo que supuso una caída del

16% respecto al año anterior, y de las entregas 31 buques eran para armadores

internacionales.

La cartera de pedidos también disminuyó de 115 buques – 815.000 CGT – frente a los

153 del 2008.

En la siguiente tabla se muestran los principales datos del sector referidos al 2009.

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

CG

T (T

on

elad

as B

ruta

s C

om

pen

sad

as)

Privados

Públicos



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Tabla 2. Datos de la construcción naval en 2009

Nº GT CGT Millones de € (valor aprox.)

Entregas 50 205.623 286.899 1.825

Nuevos contratos 13 28.979 61.880 344

Pedidos en cartera 115 581.583 815.134 5.065

GALICIA

El sector naval ha sido un sector estratégico económico para la evolución de la

industria gallega. La actual crisis financiera está suponiendo un retroceso para el sector

ya que las empresas tienen fuertes dificultades para acceder a fuentes de financiación

a corto plazo, lo que puede llegar a poner en peligro la continuidad productiva de

muchas empresas auxiliares e incluso de algún astillero.

A la dificultad de acceso a créditos de entidades financieras, se suman la dificultad de

las empresas auxiliares para afrontar otros problemas derivados de la escasez de

recursos propios, y las demoras en los pagos por parte de los astilleros.

El sector se está recuperando tímidamente según datos del último trimestre de 2010,

donde se han registrado 6 nuevos encargos que suponen la entrada de

aproximadamente 600 millones de euros a una cartera de pedidos valorada en 1.500

millones de euros.

3.1.3.2 PORTUGAL

La economía portuguesa registró una recesión del 2.7% en 2009, después de no haber

registrado ningún crecimiento en 2008, lo que está teniendo un fuerte impacto sobre

el desempleo.

En 2009, el volumen de negocio de la construcción de buques mercantes disminuyó un

66%, principalmente debido a la cancelación de varios contratos. El volumen de ventas

en los pequeños y medianos astilleros también registró una caída del 12%.



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En lo que se refiere a la construcción naval, Vianayards es el mayor astillero portugués

(representa el 66% del total del volumen de negocio de los asociados a IAN), y está

integrado en un holding público para la Industria de Defensa, representando el 15% de

la construcción de buques para la marina. En 2009 las ventas para la Marina

Portuguesa disminuyeron un 67% (aproximadamente 6 M€), pero se ha recuperado

con la firma de 5 nuevos contratos.

En cuanto al mantenimiento y reparación el mercado portugués ha sido muy positivo

desde 2005, y aunque ha sufrido una disminución del 15.2% en 2009, este sigue siendo

un mercado clave para las industrias portuguesas.

3.1.3.3 REINO UNIDO (UK)

A pesar de que la crisis económica ha afectado al sector naval en Reino Unido, se

puede decir que los astilleros ingleses han sido los que menos han sufrido la caída

generalizada de la actividad.

Con la caída de las contrataciones de nuevos buques ente 2004 y 2008, la industria

naval decidió especializarse en el mantenimiento, reparación y reciclaje de buques,

siendo muchas las empresas que han obtenido las correspondientes licencias para

realizar el reciclaje de buques de acuerdo a las reglamentaciones medio ambientales

correspondientes. El sector ha experimentado también un importante crecimiento

como consecuencia de la Estrategia Industrial de Defensa 2005.

El Reino Unido está además en la vanguardia en cuanto al aprovechamiento de nuevos

recursos como el viento y las mareas, con inversiones de £75bn en parques eólicos off-

shore, y un crecimiento mayor para la energía de las mareas que podría llegar a

alcanzar los £4bn por año en 2050. La apuesta por estos sectores emergentes está

ofreciendo numerosas oportunidades de negocio para las empresas del sector.



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3.2 CADENA DE VALOR DEL SECTOR

La industria de la Construcción Naval avanza hacia un modelo de industria de síntesis,

en la que para alcanzar costes competitivos con una alta calidad, es necesario

externalizar determinados productos, actividades o servicios. Esta situación ha

convertido a los astilleros en “plantas de ensamblaje” en donde se monta el casco, y se

le incorporan todo un conjunto de componentes eléctricos, electrónicos, motores,

carpintería, etc., que se añaden cada vez más en forma de sistemas integrados o

módulos complejos, compartiendo la responsabilidad con las empresas de la Industria

Auxiliar.

Por lo tanto, el astillero ha pasado progresivamente a ser el responsable de organizar y

planificar la actividad productiva de una multitud de empresas que desarrollan

actividades de diseño, construcción, reparación y mantenimiento, y que conforman la

Industria Auxiliar.

Figura 8. Mapa general de los agentes del Sector Naval

Fuente: AVEVA – Engineering technology providers for the Plant and Marine Industries



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La cadena de valor del sector se ha representado tradicionalmente tal y como muestra

la siguiente figura, donde el Astillero actúa como agente tractor de la construcción,

reparación y mantenimiento, y alrededor del cual existe una amplia y variada industria

auxiliar proveedora de productos y servicios.

Figura 9. Cadena de Valor tradicional del sector naval

Fuente: Mesa del Sector Naval de Galicia, 2008.

La industria auxiliar está formada principalmente por PYMES con un alto grado de

especialización enfocada al trabajo que han de realizar para los astilleros, lo que las ha

hecho muy dependientes de estos. Esta situación ha hecho si cabe todavía más

compleja la cadena de valor del Sector Naval, tornando imprescindible el refuerzo de

las interrelaciones Astillero - Industrias Auxiliares.

Podría decirse entonces, que la Industria Auxiliar es como una extensión de los

Astilleros que han externalizado actividades con el objetivo de reducir costes,

aumentar la flexibilidad y suplir carencias externas, siendo una de sus actividades

principales la de coordinar la industria auxiliar.



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La nueva cadena de valor, podría representarse tal y como se muestra a continuación:

Figura 10. Nueva Cadena de Valor del sector naval

Por lo tanto, sería necesario que el sector naval y las industrias auxiliares, abordasen

un análisis en detalle de la nueva cadena de valor, identificando el aporte de valor de

la industria auxiliar en los distintos procesos de la construcción, reparación y

mantenimiento de buques (Ver figura 11), para definir el modelo de relación más

eficiente y competitivo entre los astilleros y la industria auxiliar.

Figura 11. Mapa general de procesos



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Por lo tanto, el sector debe evolucionar hacia una industria de síntesis, tomando como

referencia modelos de éxito como el del sector del automóvil, y transformar la actual

estructura plana, hacia una estructura de proveedores por niveles.

Figura 12. Estructura actual del sector. Relación

Astillero-Industria auxiliar naval (IAN)

Figura 13. Posible estructura del sector.

El nuevo modelo de relación Astillero-IAN podría orientarse a una estructura como la

que se muestra en la Figura 12, reforzando la industria auxiliar y optimizando

globalmente la cadena de valor.

En este sentido, cabe destacar a modo de ejemplo la iniciativa “Sello naval”

desarrollada en Galicia a través de ACLUNAGA – Ver más adelante Apartado 4.1.2.2-

Otras acciones de impulso de la IAN en España– como primer modelo de acercamiento

a un modelo de relación Astillero-IAN por niveles. El sello se estructura en base a 6

niveles de certificación, desde el de la empresa Homologada hasta el nivel Platino +.

Dicha estructura, lejos de convertirse en el referencial objetivo del sector, pasa por ser

el punto de partida, requiriéndose mayor profundidad y compromiso en la puesta en

marcha.

Shipyard

IAN 1 IAN 2 IAN 3 .. .. .. IAN n

Shipyard

Tier 1

Tier 2

Tier 3



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3.3 LA INDUSTRIA AUXILIAR

La industria auxiliar del sector naval está formada por todas aquellas empresas que

participan en actividades relacionadas con el diseño, producción y/o mantenimiento

de buques y plantas off-shore bien sea a través del suministro de componentes, bienes

de equipo, sistemas, etc. o a través de la subcontratación de mano de obra por parte

de los Astilleros.

La industria auxiliar se ha desarrollado fundamentalmente en base a dos factores:

- La necesidad de externalización, como medio para reducir los costes fijos de

los astilleros, disminuyendo así la alta carga económica que suponían los

periodos de baja actividad productiva.

- La necesidad de sistemas cada vez más complejos y mejor integrados en la

construcción del buque, y que exigen un mayor grado de especialización de los

agentes productivos responsables de su diseño, desarrollo e instalación.

Debido a esto, la industria auxiliar juega cada vez más, un papel muy importante en el

sector debido al alto valor añadido que incorporan en cuanto a nivel tecnológico,

calidad y coste del buque, llegando a aportar el 70-80% de valor añadido al buque.

Esta situación ha implicado una alta dependencia de la actividad de los astilleros que

junto con el carácter cíclico del sector, supone un impacto directo en las plantillas de

las empresas auxiliares y en la competitividad de las mismas.

Sin embargo, el carácter cíclico del sector naval es algo que difícilmente puede

cambiar, por lo que la IAN deberá desarrollar mecanismos que le permitan afrontar las

caídas en las demandas de los buques, sin que esto repercuta en su competitividad.

3.3.1 TIPOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

El tejido empresarial de este sector está formado mayoritariamente por PYMES, e

incluye una tipología de empresas muy heterogénea, en el que tienen cabida empresas

con productos y actividades muy diversas, lo que hace que sea difícil hacer una



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clasificación de la Industria Auxiliar. Una clasificación a groso modo podría ser la

siguiente:

Figura 14. Clasificación de las empresas de la Industria Auxiliar Naval

CONSTRUCCIÓN,

REPARACIÓN Y

MANTENIMIENTO

DE BUQUES

Y

PLANTAS

OFF-SHORE

BIENES DE

EQUIPO

INGENIERÍAS

TALLERES Y

SUBCONTRATAS

SUMINISTROS

“LLAVE EN MANO”

INDUSTRIA

AUXILIAR NAVAL

Bienes de Equipo: abarca las empresas cuya actividad está enfocada a la

fabricación de equipos y accesorios de los buques (motores, bombas,

alternadores, sistemas avanzados de propulsión, timones, hélices, depósitos,

etc.).

Ingenierías: empresas relacionadas principalmente con el desarrollo

tecnológico, el diseño y la elaboración de planos.

Talleres y subcontratas: empresas cuya actividad principal está dirigida a dar

servicio a los astilleros en las actividades de construcción, reparación y

mantenimiento de los buques y plataformas off-shore (tratamiento de

superficies y pintura, soldadura, fontanería, carpintería, electricidad y

electrónica etc.). Son proveedoras principalmente de mano de obra en las

fases fabricación de bloques, pre-montaje, montaje, instalación y acabado

final de los buques.



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Llave en mano: empresas proveedoras de módulos funcionales desarrollados

bajo plano y definición de los astilleros. Este tipo de empresas realizan desde

el diseño, hasta la instalación del sistema o servicio adaptado al buque en

construcción.

Suministros: empresas comercializadoras de acero, las encargadas de la

seguridad, repuestos para equipos, aceites y lubricantes, etc.

Servicios externos: limpieza, mantenimiento de instalaciones, gestión

medioambiental, tratamiento de residuos, prevención de riesgos laborales,

software de gestión especializado, etc.

En la siguiente figura se muestra la interacción de las empresas de la industria auxiliar

con la cadena de valor tradicional del sector naval.

Figura 15. Interacción entre las empresas auxiliares y la cadena de valor tradicional

del sector naval.

Fuente: Mesa del Sector Naval de Galicia, 2008.

Como ya se mencionó, el sector debe abordar un análisis de la cadena de valor desde

el punto de vista del sector como industria de síntesis.



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3.3.2 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN GALICIA

El sector naval en Galicia se concentra en torno a dos áreas, en el norte el sector gira

en torno al astillero público de Navantia y a sus proveedores, y en el sur, en las rías de

Vigo y Pontevedra donde se concentran astilleros – todos ellos privados - y resto de

industrias auxiliares (70% del total de Galicia).

Uno de los principales problemas de la Industria Auxiliar en Galicia es la atomización

de la misma, ya que las cinco primeras empresas sólo cuentan con el 18% de la

facturación total de la industria auxiliar al sector naval.

Según datos facilitados por ACLUNAGA existen actualmente 309 empresas auxiliares

autorizadas dentro de la iniciativa “Sello Naval”, la gran mayoría PYMES, con una

facturación inferior a 1M€ y con menos de 10 empleados.

Figura 16. Reparto de las IAN por facturación al sector naval

Fuente: ACLUNAGA – Sello Naval

Figura 17. Reparto de las IAN por número de empleados

Fuente: ACLUNAGA – Sello Naval

49%

37%

7%6% 1%

< 1M€

1-5 M€

5-10 M€

10-20 M€

20-35M€

2% 4%

12%

14%

33%

35%

Mas de 200

Entre 100 y 200

Entre 50 y 100

Entre 30 y 50

Entre 10 y 30

Menos de 10



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A la vista de los datos, se puede concluir que la dimensión actual de las industrias

auxiliares supone una importante limitación en su competitividad. Las empresas

auxiliares necesitan abordar estructuras más sólidas, de manera que puedan abordar

proyectos de mayor complejidad.

En cuanto a la clasificación de las industrias auxiliares por sub-sectores en Galicia, no

existe actualmente una clasificación oficial, lo cual dificulta el análisis del sector.

El Instituto de Comercio Exterior (ICEX) es el organismo que define en mayor detalle

los subsectores relativos a la industria auxiliar a través de una clasificación en su

“Repertorio de empresas españolas de la industria auxiliar naval”, en el que identifica

18 subsectores; y por otra parte la Asociación de Industriales Metalúrgicos de Galicia

(ASIME) identifica en 29 clasificaciones de actividades relacionadas con el sector naval.

De manera genérica podemos citar algunas de las actividades principales como:

protección de superficies y pintura, tecnologías de unión, calderería y mecanizado,

soldadura, electricidad, mecánica, etc.

El sector requiere de un análisis detallado de las distintas actividades que la industria

auxiliar realiza. La siguiente figura muestra una distribución de las empresas del sector

asociadas a ACLUNAGA. Se observa que la industria auxiliar en Galicia está formada

mayoritariamente por Talleres y Subcontratas, que aportan mano de obra al Astillero,

mientras que el número de Ingenierías y empresas de Bienes de Equipo es escaso.

Figura 18. Distribución por sectores de las empresas de la industria auxiliar, Galicia

Fuente: Elaboración propia a partir de número de empresas asociadas de ACLUNAGA – Febrero 2011

1555

171717

537

98

0 10 20 30 40 50 60

Astilleros

Talleres y Subcontratas

Bienes de Equipo

Suministros

Servicios "Llave en mano"

Instalaciones eléctricas

Servicios

Ingeniería

Otras



Página 28 de 100

3.3.3 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN PORTUGAL

Para describir el contexto actual de la IAN de Portugal se ha tomado como referencia

los datos facilitados por el INE- Instituto Nacional de Estadística y por la Associaçao das

Industriais Navais (AIN).

Análisis económico-financiero de la industria auxiliar de la construcción y

reparación naval en Portugal:

Se consideran como principales actividades de la IAN al astillero las siguientes:

- Construcción y reparación naval (CAE 351)

- Fabricación de estructuras de la construcción metálica (CAE 2811)

- Tratamiento y revestimiento de metales (CAE 2851)

- Las actividades de mecánica en general (CAE 2852)

Figura 19. Volumen de negocio de la construcción y reparación e industrias

auxiliares del naval en 2007.

Fuente: Informe: “Desenho de instrumentos financieiros adaptados à industria auxiliar da Construçao e

Reparaçao Naval: Caracterizaçao Sectorial” – Associaçao das Industrias Marítimas.

Como se muestra en la Figura 19, las actividades que presentaron un mayor

crecimiento en el periodo 2004-2007 fueron las de CAE 2811 y CAE 2851, sin embargo

analizando los beneficios se observó que la fabricación de estructuras metálicas a

pesar de haber incrementado su actividad, ha reducido considerablemente sus

resultados líquidos.

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

CAE 2852 Actividades de mecánica en general

CAE 2851 Tratamiento y revestimiento de metales

CAE 2811 Fabricación de estructuras de la construcción metálicas

CAE 3512 Construcción y reparación embarcaciones de recreo

CAE 3511 Construcción y reparación de embarcaciones excluyendo recreo

Millones de €

2007

2006

2005

2004



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La actividad que alcanzó mejores resultados fue la de construcción y reparación de

embarcaciones excluyendo las de recreo, sin embargo uno de los principales

problemas de las empresas de la IAN, a excepción de las relativas a actividades de

tratamiento y revestimiento de metales, es que presentan resultados financieros

negativos, lo que supone riesgos de tesorería evidentes.

En cuanto a la crisis financiera, aunque en los mercados internacionales tuvo comienzo

en el último trimestre de 2008, el volumen de negocio en Portugal creció en 2008

hasta un 20,9% (según datos de los asociados de la AIN). La crisis tuvo impacto en el

sector naval en 2009 – Ver Figura 20 – con una caída del 26,4% lo que supuso 283

millones de euros menos. En concreto la industria auxiliar sufrió una caída del 14,5%

de sus ventas.

Figura 20. Volumen de negocio de la Construcción, Reparación e industria Auxiliar

Naval de Portugal

Fuente: Relatorio de contas 2009 Asociaçao de Industrias Navais de Portugal (AIN).

En cuanto a la dimensión de las empresas en el periodo 2007-2009 – Ver Figura 22 – el

volumen de negocio de las grandes empresas cayó un 30,4% en 2009, mientras que en

las PYMES la reducción fue de un 6,8%.

0

50

100

150

200

250

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Mill

on

es

de

Eu

ros

Construcción Reparación Industria Auxiliar



Página 30 de 100

Figura 21. Volumen de negocio de la Construcción, Reparación e industria Auxiliar

Naval de Portugal, en base a la dimensión de las empresas.

Fuente: Informe: “Desenho de instrumentos financieiros adaptados à industria auxiliar da Construçao e

Reparaçao Naval: Caracterizaçao Sectorial” – Associaçao das Industrias Marítimas.

Las grandes empresas han sufrido una caída mayor como consecuencia de que su

actividad es mucho más dependiente de la construcción naval, tal y como se puede

observar en la siguiente gráfica:

Figura 22. Volumen de ventas de los asociados de AIN

Fuente: Relatorio de contas 2009 Asociaçao de Industrias Navais de Portugal (AIN).

0

50

100

150

200

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gran Empresa PYME Total IAN

Reparación PYME

Construcción PYME

Construcción GE

Reparación GE



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Análisis según el número de empleados

En cuanto al reparto de la industria por número de empleados sólo se han encontrado

datos del periodo 2004-2007, del Instituto Nacional de Estadística de Portugal. Los

datos muestran que para el periodo mencionado el número de empresas relativas a la

construcción y reparación naval disminuyó en un 9%. La desaparición de empresas

tuvo lugar en aquellas que tenían menos 10 empleados, pero no se registró ningún

crecimiento del resto de las empresas.

Figura 23. Reparto de las empresas de la Construcción y reparación naval por

número de empleados

Elaboración propia. Fuente: Informe: “Desenho de instrumentos financieiros adaptados à industria

auxiliar da Construçao e Reparaçao Naval: Caracterizaçao Sectorial” – Associaçao das Industrias

Marítimas.

En la gráfica se puede observar que al igual que sucede en Galicia, la mayoría de las

empresas del sector tienen una dimensión pequeña, lo que limita su capacidad para

competir en mercados globales.

88%

10%1% 1%

Menos de 10

10-49

50-249

250 y mas



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3.3.4 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN UK

La Industria Auxiliar de UK está orientada a cuatro sectores clave tal y como muestra la

siguiente figura:

Figura 24. Áreas clave de la IAN en UK

Fuente: UK Marine Industries Strategic Framework. Marine Industries Lidership Council.

Dentro de estos sectores la Industria Auxiliar de UK está principalmente orientada a la

fabricación de bienes de equipo para el sector. La siguiente gráfica representa un

reparto de los principales agentes del sector marítimo en UK en función de su

actividad:

MARINE UK INDUSTRIES

NAVAL

Warships, submarines and

high value systems and equipment

LEISURE

SECTOR

MARINE RENEWABLE

COMMERCIAL

- 4.200 empresas (Principalmente PYMES) - 34300 personas - £3.16bn ingresos por año -En los últimos 4 años presentó un crecimiento del 14%

Buques de Guerra, submarines y sistemas y equipos de alto

valor añadido

- Pocas empresas de gran tamaño soportado por red de empresas auxiliares (Principalmente PYMES) - 24.000 personas (empleo directo) - £3 bn ingresos por año

Construcción naval, reparación, retroffiting, fabricantes de equipos, servicios asociados, actividades de I+D+i, etc. - 36.000 personas - £1.6 bn ingresos por año

Inversión prevista: -£75bn en plataformas offshore hasta 2020 -£4bn en referencia a energía mareomotriz hasta 2050



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Figura 25. UK Marine Industrie

Fuente: Elaboración propia a partir de datos facilitados por SSA Association.

Además como ya se ha mencionado anteriormente, el gobierno del Reino Unido ha

hecho una apuesta importante por sectores emergentes como la energía eólica y

mareomotriz con importantes inversiones en el horizonte 2020-2050, por lo que son

muchas las empresas que están desarrollando su actividad entorno a estas nuevas

oportunidades. En la siguiente tabla se muestra una clasificación del sector en base a

los productos/servicios que ofrecen actualmente:

Tabla 3. Clasificación de la Industria Marítima en función de los servicios

TIPO DE PRODUCTOS/SERVICIOS

Marine Science and Technology --

Equipment and services by product group -Materials -Hull fittings, cargo, deck equipment & handing -Engine, drivers and manoeuvring -Auxiliary equipment -Paint, coatings and protection -Electrical -Accomodation outfit and furniture -Etc

Offshore Equipment & Service -Downstream/upstream -Equipment&engineering -Vessels Etc

Ports, related services and equipment --

Professional services consultancy & contractors --

Shipbuilders & repaires --

Pollution control equipment & services -Pollution control services -Pollution processing equipment Etc

Offshore renewable energy -Offshore wind farm -Tidal energy -Wave energy

Fuente: Society of Maritime Industries Handbook and Member´s directory 2011

3%

59%

3%

18%

1%10%

2% 3%1% CONSULTANCY SERVICE

EQUIPMENT SUPPLIER

PORT

SERVICE PROVIDER

SHIP BUILD

SHIP BUILD & REPAIR

SHIP REPAIR

TRAINING CENTRE

UNIVERSITY



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Cabe destacar de la tabla anterior, que el número de empresas ofrecen servicios

relacionados con las plataformas offshore asciende a 21, y el número de empresas que

ofrecen servicios relacionados con la energía eólica a 23.

A continuación se muestra una tabla resumen con los principales datos que

caracterizan la IAN en cada región:

Tabla 4. Comparativa de la IAN

GALICIA (España) PORTUGAL REINO UNIDO

Asociación ACLUNAGA Asociaçao de Industrias

Navais (AIN)

The Shipbuilders & Shiprepairers Association

(SSA)

Tipología de empresas

Bienes de Equipo Ingenierías

Subcontratas Servicios “llave en mano”

Suministros Otros servicios

Industria Auxiliar Naval: equipos, ingenierías,

servicios de reparación y mantenimiento, etc.

Equipment supplier Ship repair

Consultancy service Service provider

Nº de empresas 309 Asociadas AIN 126

Nº de empleados

6.513 -- Más de 19.674*

Facturación 758.671.004€ 39.000.000€ 46.910.000 £*

Fuentes: Informe “Sello Naval” ACLUNAGA. Informe: “Desenho de instrumentos financieiros adaptados à industria auxiliar da Construçao e Reparaçao Naval: Caracterizaçao Sectorial” – AIN. Datos faciliatados por The Shipbuilders & Shiprepairers Association (SSA)

* Sólo han facilitado datos entre un 26 y un 34% de las empresas.



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3.4 CONCLUSIONES

Se puede concluir, que el sector naval se caracteriza por ser un sector globalizado y

sensible a los ciclos económicos. La crisis mundial ha supuesto una disminución

notable en el número de contrataciones en los astilleros europeos, situación que se ha

visto agravada por la competencia de los países del este, lo que hace imprescindible la

puesta en marcha de un plan estratégico de I+D+i del sector enfocado a incrementar

su productividad, disminuir sus costes, y ser más competitivos en mercados

internacionales.

Además, la industria de la construcción naval avanza hacia un modelo de industria de

síntesis, en la que la industria auxiliar naval, que aporta entre un 70-80% del valor

añadido al buque, juega un papel clave. El astillero se convertirá en un “ensamblador”,

responsable de organizar y planificar la actividad productiva de la Industria Auxiliar,

una industria mayoritariamente formada por PYMES y que incluye una tipología de

empresas muy heterogénea, con productos y actividades muy variadas.

Por lo tanto teniendo en cuenta que la IAN es un agente estratégico para la

competitividad de la construcción naval, es imprescindible abordar una

reestructuración del tejido empresarial a través de un análisis en detalle de la cadena

de valor, así como desarrollar un nuevo modelo de relación entre el Astillero y la IAN, y

un Plan de I+D+i de la Industria.



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4.

ANÁLISIS DE LAS AGENDAS ESTRATÉGICAS

DEL SECTOR NAVAL RELATIVAS DE LA

INDUSTRIA AUXILIAR 4.1. MATRIZ DE LAS

LÍNEAS

ESTRATÉGICAS DE LA

INDUSTRIA AUXILIAR

4.2. SÍNTESIS: LÍNEAS

PRINCIPALES DE I+D+i

VIGENTES

http://newwars.files.wordpress.com/2010/01/040624-n-6482h-011.jpg



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4 ANALISIS DE LAS AGENDAS ESTRATÉGICAS DEL SECTOR NAVAL

4.1 MATRIZ DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE LA INDUSTRIA AUXILIAR

A continuación se muestran las principales líneas de actuación identificadas para la

industria auxiliar naval, en base a las Agendas Estratégicas del sector a nivel Europeo,

Nacional y Regional (Ver Anexo 2 – Mapa de líneas estratégicas de referencia para la

IAN), así como otras actuaciones que se están realizando por otros organismos

nacionales.

4.1.1 PLATAFORMA TECNOLÓGICA EUROPEA WATERBORNE.

La Plataforma Tecnológica Europea Waterborne (WATERBORNE), ha desarrollado una

visón a medio y largo plazo – 2020 – para el sector marítimo europeo entorno a tres

pilares:

1) Safe, sustainable and efficient waterborne transport.

2) A competitive European waterborne industry.

3) Managing and facilitating the growth in transport volumes and the changes in

trade patterns.

En base a esta visión la plataforma ha elaborado la Agenda Estratégica de Investigación

(SRA). Del análisis de las líneas de investigación, se han considerado de referencia para

abordar desde la industria auxiliar naval, las que se muestran a continuación:

HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL


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Figura 26. Principales líneas estratégicas de la Agenda WATERBORNE de referencia para la IAN.



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4.1.2 PLATAFORMA TECNOLÓGICA MARÍTIMA ESPAÑOLA.

La Plataforma Tecnológica Marítima (PTM) ha definido la Agenda Estratégica de

Investigación para el sector marítimo (construcción naval y su industria auxiliar,

transporte marítimo, intercambio modal y los servicios de valor añadido en los

puertos, dragado, actividades náuticas deportivas y/o de recreo) , donde se definen en

torno a tres ejes estratégicos las acciones necesarias para afrontar con éxito los

desafíos y objetivos del sector en el horizonte 2020, tomando como base de partida la

Agenda Estratégica de Investigación (SRA) elaborada por la Plataforma WATERBORNE.

En el documento el PTM identifica de manera específica acciones a realizar por la

industria auxiliar marítima. A continuación se muestran las líneas estratégicas que se

han considerado de referencia para abordar desde la industria auxiliar naval:



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Figura 27. Principales líneas estratégicas de la Agenda Estratégica de la PTM de referencia para la IAN.



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4.1.2.1 PLATAFORMA TECNOLÓGICA GALLEGA DEL NAVAL.

La Plataforma Tecnológica gallega del sector de la construcción naval (PTGN) ha

definido la Agenda Estratégica de Investigación a través de las áreas definidas a nivel

nacional por la PTM. Está agenda identifica además las líneas prioritarias para el sector

en Galicia a través de la creación de 9 grupos de investigación.

Además han definido las siguientes áreas transversales: formación y práctica /

Incorporación de la I+D+i / Gestión del conocimiento / La ciencia y la sociedad en el

impulso del sector.

Después del análisis realizado, se puede concluir que las líneas prioritarias

identificadas desde la PTGN, siguen la línea de las Agendas estratégicas a nivel europeo

y nacional, centrando las prioridades del sector entorno a mejoras en la fase de diseño

y de los procesos productivos, desarrollo de nuevos materiales, uso de las tecnologías

de la información y comunicación (TIC), y disminución del impacto ambiental de las

operaciones del sector. Por lo tanto, las áreas de investigación identificadas por la

PTGN se consideran claves para la definición de las líneas estratégicas de investigación

para la industria auxiliar.

A continuación se muestra un esquema de las principales líneas de la PTGN:



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Figura 28. Principales líneas estratégicas de la Agenda Estratégica de la PTGN de referencia para la IAN.



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4.1.2.2 OTRAS ACCIONES DE IMPULSO DE LA IAN EN ESPAÑA.

A nivel nacional, son varios los organismos que están llevando a cabo acciones para

impulsar la competitividad del sector de la construcción naval y la industria auxiliar, a

continuación citamos brevemente las de mayor referencia:

MESA DE LA INDUSTRIA AUXILIAR

Como consecuencia del impacto que sufre la industria auxiliar tras el proceso de ajuste

de los recursos laborales por parte de los astilleros, en 2005 el Ministerio de Industria,

Turismo y Comercio creó la Mesa de la Industria Auxiliar del sector de la Construcción

Naval Español.

Una de las principales actuaciones resultantes de esta Mesa de trabajo, fue el impulso

de los Planes de Competitividad de las empresas de Industria Auxiliar (2005-2009),

que impulsaba a las empresas a desarrollar planes encaminados a mejorar su

capacidad tecnológica, impulsar las actividades de I+D+i, impulsar la cooperación e

integración con otras empresas, mejorar sus acciones comerciales, etc. Esta iniciativa

abarcó un total de 240 empresas y a uno 18.000 trabajadores.

Otras actuaciones destacadas, todavía en desarrollo, son:

- Firma del Acuerdo sobre el Modelo de Relación Astillero – IAC (11/09/2008),

que pretende impulsar y agilizar la implantación en todo el sector naval de lo

que se han considerado acciones prioritarias: obtención de la triple

certificación (Calidad, medio ambiente, y oshas), planes de formación, propiciar

la utilización de Sistemas de Control de Gestión (IAC-Astilleros), creación de un

registro de empresas auxiliares para la homologación y evaluación de estas

(Sello Naval).

En Galicia, es el Clúster del Naval (ACLUNAGA) el organismo encargado de

redactar el reglamento que gestionará la adjudicación del certificado, pionero

en España, a astilleros y empresas auxiliares.

- Establecimiento de una Mesa de Formación, cuyo objetivo principal es la

identificación de las necesidades de los profesionales del sector por ramas o



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grupos de actividades. Las actividades formativas se centran en la formación en

“Reciclaje y Polivalencia” y en “Prevención, Calidad y Medioambiente”, y entre

las principales tareas de esta mesa de trabajo se encuentra la realización de un

estudio sobre cualificaciones profesionales y certificados (Credencial Naval:

sistema de gestión de la estructura formativa estandarizada y unificada para

todo el sector naval).

- Establecimiento de una Mesa de Prevención de Riesgos Laborales, cuyo

objetivo principal es la certificación de los astilleros y las empresas auxiliares en

la norma OSHAS 18.001.

INNOVAMAR: PLAN DE DINAMIZACIÓN

La Fundación Instituto Tecnológico para el Desarrollo de las Industrias Marítimas

(INNOVAMAR) cuyo objetivo es fomentar la investigación y el desarrollo en la industria

de construcción naval y su industria auxiliar, así como en el transporte marítimo y la

explotación de los recursos marítimos, ha puesto en marcha un Plan de Dinamización

de la Industria Auxiliar, orientado a fomentar las actividades de I+D+i en esta industria

a través de 3 ejes de actuación:

- Cursos de Formación en Gestión de la I+D+i

- Certificación de Proyectos de I+D+i

- Implantación del Sistema de Gestión de la I+D+i (UNE 166.002)



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4.1.3 MARCO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA EN PORTUGAL

La Asociación das Industrais Navais (NAI) no dispone actualmente de un Agenda

Estratégica, pero está desarrollando en el ámbito del Clúster do Conocimento e

Economía do mar un proyecto denominado “Modernizacao e inovacao das insdustrais

marítimas” que se define en base a tres pilares:

Cualificación e internacionalización

Innovación

Investigación y desarrollo

El proyecto pretende definir una política común para el sector, en concordancia con las

medidas que se están llevando a cabo en Europa, que refuerce la competitividad y

capacidad de innovación de las empresas del sector, e incluye las siguientes acciones:

- Desarrollar una visión estratégica a nivel nacional.

- Establecer condiciones para la captación de inversiones extranjeras, y para la

formación de alianzas estratégicas entre empresas del sector a nivel nacional e

internacional.

- Incentivar la colaboración entre empresas y universidades, y la creación de un

centro tecnológico y de ciencia para la industria naval.

- Impulsar mecanismos de financiación orientados a incrementar las capacidades de

innovación para ganar nuevos nichos de mercado.

- Mejorar las competencias profesionales de los RRHH.

- Crear un sistema nacional de garantía mutua para la construcción y reparación

naval.

- Preservar el patrimonio marítimo-fluvial.



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4.1.4 MARCO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA MARÍTIMA UK

El marco estratégico para la industria marítima de UK ha sido desarrollado por el

consejo “Marine Industries Leadership Council (MILC)”, un foro que incorpora a todos

los agentes clave del sector: empresas, asociaciones, centros tecnológicos,

administración pública, sindicatos, etc.

Los principales objetivos del documento son: describir el contexto actual de la

industria en el Reino Unido, definir una visión conjunta para mejorar la competitividad

de la industria, y definir un plan de acciones que despliegue la visión.

Aunque el Marco Estratégico de la Industria Marítima de UK – Ver Tabla 4 – no está

definido específicamente para la IAN, las acciones que se indican en el mismo se han

considerado relevantes para la definición de las líneas estratégicas de la industria

auxiliar naval.



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Tabla 5. Marco Estratégico de actuación para industria marítima de UK

OBJECTIVES ACTIONS

1. Strategy Comprehensively analyse the global market opportunities and evaluate the UK marine industries. Use the analysis to develop a

long term strategy for the UK marine industries which identifies priority markets, products, services, knowledge and

technologies, and planned public-private collaboration and investment. Communicate this strategy to key stakeholders and

gain commitment to its implementation.

2. Image Develop a communication plan to increase stakeholder and public awareness of the marine industries’ value. Encourage young

people into the industries, collaborating with interested parties and engage champions to promote the industries. Highlight

the sustainability of the marine industries and promote increased activity in the development of environmentally friendly

design, manufacturing and products.

3. People Through the Marine Sector Skills Delivery Plan drive for skills development and optimisation in the marine industries. Engage

at all levels within the education and training sectors to promote long term and exciting career opportunities in the marine

industries, attracting increasing numbers of high calibre graduates and apprentices to deliver the right people, with the right

skills, at the right time.

4. Technology and

Innovation

Develop and maintain the technology and innovation roadmap. Identify the key players. Reduce barriers to innovation, create

project brokerage, and encourage basic marine research funding. Benchmark the UK marine industries’ innovation levels

against other technology sectors (eg aerospace and motorsport) to identify transferable technologies and set challenging

targets for future performance. Review annually. Align industry and academic research to provide mutually beneficial

collaboration.

5. Environment

and Regulation

Develop internationally-commercial, sustainable ship recycling and positively influence the development of new legislation as

it occurs to meet stakeholder needs. Present information on impending legislative change challenges and opportunities to the

UK marine industries.

6. International

Trade

Actively promote the UK marine industries overseas and secure support from UK Trade and Investment for the active and

coordinated promotion of a UK marine industries brand. Coordinate national and regional promotional efforts.

Fuente: UK Marine Industries Strategic Framework by Marine Industries Leadership Council (MILC).



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4.2 SÍNTESIS: LÍNEAS PRINCIPALES DE I+D+i VIGENTES

Después del análisis realizado de las Agendas Estratégicas del sector naval que afectan

a Galicia, Portugal y Reino Unido, se observa que la mayoría de las líneas estratégicas

están directamente relacionadas con la industria auxiliar, lo cual ratifica la importancia

de esta industria, que representa entre el 70 y el 80% del valor final del buque. A

continuación se muestra una síntesis de las principales líneas de I+D+i identificadas

para la IAN agrupadas en 5 áreas:

Tabla 6. Síntesis de líneas de I+D+i de referencia para la IAN.

DISEÑO

• Uso de herramientas avanzadas y simuladores en la fase diseño.

• Uso de sistemas estándar de comunicación entre diferentes bases de datos,

sistemas de gestión, ERP, etc.

PRODUCCIÓN,

MONTAJE E

INSTALACIÓN

• Uso de sistemas de gestión y herramientas software para mejorar la

comunicación entre el astillero y la industria auxiliar, que faciliten el

intercambio de información de una manera eficiente, e integren los

diferentes procesos de la cadena de valor (diseño, producción, montaje,

etc.).

• Impulsar la estandarización y modularización de componentes, analizando y

transfiriendo las mejores prácticas de otros sectores, en concordancia con la

tendencia del sector de la construcción naval hacia en una industria de

síntesis.

• Impulsar el uso de nuevas tecnologías y métodos de producción.

• Sistemas automatizados y robotizados de producción.

REPARACIÓN Y

MANTENIMIENTO

• Mejorar la usabilidad de los buques, a través de acciones de mantenimiento

preventivo, sistemas de monitorización y control, etc.

• Técnicas de reciclaje de buques.

NUEVOS

MATERIALES

• Desarrollo de nuevos materiales (materiales más resistentes, ligeros,

anticorrosivos, menos contaminantes, etc.).

POLÍTICAS

TRANSVERSALES

• Formación en calidad, Medio ambiente y prevención.

• Gestión del conocimiento

• Incorporación de la I+D+i



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5.

DIAGNÓSTICO DE LA INDUSTRIA

AUXILIAR NAVAL

5.1. ANÁLISIS DAFO

5.2. RETOS DE LA

INDUSTRIA AUXILIAR

NAVAL (IAN)



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5 DIAGNÓSTICO DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL

5.1 ANÁLISIS DAFO

Las industrias auxiliares se caracterizan por una serie de debilidades que es necesario

superar y una serie de fortalezas que se deben de potenciar para transformarlas en

oportunidades de crecimiento y desarrollo del sector. Además el sector naval presenta

una serie de amenazas y oportunidades a las que la industria auxiliar debe anticiparse

para mejorar su competitividad.

Se ha realizado un análisis DAFO de las siguientes áreas:

1) Estructura, dimensión y cultura empresarial

2) Capacidad tecnológica

3) Recursos humanos y gestión del conocimiento

4) Capacidad financiera

5) Mercados y comercialización

(Ver Anexo 3 – DAFO Industria auxiliar naval).



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Página 53 de 100



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5.2 RETOS DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL

Tomando como base de partida los retos planteados en las Agendas Estratégicas para

el sector naval – Apartado 4 –, y a la vista del análisis DAFO realizado – Apartado 5.1. –,

se han identificado los principales retos a afrontar por la IAN como agente clave para el

sector construcción naval debido al alto valor añadido que esta incorpora.

R1.- Afrontar los problemas derivados de la estructura y dimensión actual de las

empresas de la industria auxiliar.

R2.- Incrementar la capacidad tecnológica del tejido empresarial y las actividades

de I+D+i, como factor clave para mejorar el valor añadido y calidad de sus

productos, alcanzando un alto grado de especialización y diferenciación de

los productos y servicios.

R3.- Conseguir una proyección mundial del sector a través de la

internacionalización de la industria en nuevos mercados geográficos.

R4.- Incrementar las capacidades directivas para la mejora de la productividad y

la competitividad del sector en el mercado actual.

R5.- Aprovechamiento de los “nichos de mercado” derivados de las nuevas

reglamentaciones (Green shipping), de la explotación de nuevos recursos

(ártico, energía eólica, etc.) y del “retrofitting” de los barcos existentes.

R6.- Fortalecer los mecanismos de financiación específicos del sector naval.

R7.- Redefinir las relaciones astillero-industria auxiliar en la cadena de valor para

potenciar sinergias y maximizar el valor.



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6.

HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR EN EL HORIZONTE 2020

6.1. VISIÓN

6.2. PRINCIPALES

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

DE I+D+i

6.3. PROGRAMAS

OPERATIVOS

PRIORITARIOS (POP)

6.4. DESPLIEGUE DE LA

HOJA DE RUTA

6.5. INDICADORES DE

SEGUIMIENTO



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6 HOJA DE RUTA DE I+D+I DE LA INDUSTRIA AUXILIAR EN EL

HORIZONTE 2020

6.1 VISIÓN

La visión de la Hoja de Ruta será impulsar la competitividad de la industria auxiliar

naval del espacio atlántico a nivel global a través de iniciativas que la conviertan en un

referente en nichos específicos de mercado en cuanto a excelencia operativa,

desarrollo tecnológico e industrial e innovación, en el horizonte 2020.

6.2 PRINCIPALES LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE I+D+i

De acuerdo con los retos identificados, se identifican 4 Líneas Estratégicas que

pretenden configurarse como el marco general para los proyectos que el sector

debería abordar en la Hoja de Ruta de I+D+i de la Industria Auxiliar de la Construcción

Naval.

Figura 29. Líneas estratégicas de I+D+i de la industria auxiliar naval

L1. UNA INDUSTRIA AUXILIAR EXCELENTE CON ELEVADOS NIVELES

DE PRODUCTIVIDAD

L2. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS INTERNACIONALIZADA

L3. UNA INDUSTRIA AUXILIAR CON MAYOR COMPLEJIDAD Y VALOR AÑADIDO EN SUS PRODUCTOS Y

SERVICIOS

L4. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS INTEGRADA Y CAPAZ



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En la siguiente imagen se muestra como las Líneas Estratégicas de I+D+i definidas, dan

respuesta a los retos identificados para la industria auxiliar:

Reto 1 - Afrontar los problemas derivados de la estructura y dimensión actual de las empresas de la industria auxiliar.

Reto 2 - Incrementar la capacidad tecnológica del tejido empresarial y las actividades de I+D+i, como factor clave para mejorar el valor añadido y calidad de sus productos, alcanzando un alto grado de especialización y diferenciación de los productos y servicios.

Reto 3 - Conseguir una proyección mundial del sector a través de la internacionalización de la industria en nuevos mercados geográficos.

Reto 4 - Incrementar las capacidades directivas para la mejora de la productividad y la competitividad del sector en el mercado actual.

Reto 5 - Aprovechamiento de los “nichos de mercado” derivados de las nuevas reglamentaciones (Green shipping), de la explotación de nuevos recursos (ártico, energía eólica, etc.) y del “retrofitting” de los barcos existentes.

Reto 6 - Fortalecer los mecanismos de financiación específicos del sector naval.

Reto 7 - Redefinir las relaciones astillero-industria auxiliar en la cadena de valor para potenciar sinergias y maximizar el valor.

L4.- UNA INDUSTRIA AUXILIAR

MÁS INTEGRADA Y CAPAZ.


CON MAYOR COMPLEJIDAD Y

VALOR AÑADIDO EN SUS

PRODUCTOS Y SERVICIOS.


MÁS INTERNACIONALIZADA.


EXCELENTE CON ELEVADOS

NIVELES DE PRODUCTIVIDAD.

R2 / R4

R3 / R5 / R6

R2 / R5

R1 / R4 / R7



Página 60 de 100

6.3 PROGRAMAS OPERATIVOS PRIORITARIOS (POP)

En la Tabla 6 se describen, para cada una de las 4 Líneas Estratégicas, las sub-líneas ó

Programas Operativos Prioritarios (POP) que deberán desplegarse temporalmente

para conformar la Hoja de Ruta 2020 de la IAN.

12 PROGRAMAS OPERATIVOS

PRIORITARIOS

20



Página 61 de 100

Tabla 7. Programas Operativos Prioritarios (POP) de la Hoja de Ruta de la IAN.

L1. UNA INDUSTRIA AUXILIAR EXCELENTE Y CON ALTOS

NIVELES DE PRODUCTIVIDAD

L2. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS INTERNACIONALIZADA

L3. UNA INDUSTRIA AUXILIAR CON MAYOR COMPLEJIDAD Y VALOR AÑADIDO EN SUS PRODUCTOS Y

SERVICIOS

L4. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MÁS INTEGRADA Y CAPAZ

L1.1. POP 1:Impulsar la cultura y

la gestión orientada a procesos y

a la mejora continua de la

productividad y calidad, a través

de la implementación de las

metodologías Lean, 6 Sigma, etc.

L2.1. POP3: Impulsar plataformas

compartidas de la IAN orientadas a

desarrollar actividades en un contexto

internacional, y más específicamente

en los mercados emergentes (Brasil,

Rusia, Asia).

L3.1.POP6: Incrementar el desarrollo

tecnológico de nuevos productos en

base a las oportunidades impulsadas

por las reglamentaciones y los nuevos

nichos de mercado (Green Ship,

Recursos en el ártico, Offshore, Energía

Eólica marina y Mareomotriz, etc.).

L4.1. POP9: Desarrollar mecanismos que

incentiven la creación de empresas de mayor

tamaño y con una estructura organizativa con

mayores y más diversas competencias

profesionales.

L1.2. POP 2: Implantar sistemas

de gestión del conocimiento para

preservar el know-how y las

competencias específicas que

constituyen puntos fuertes de la

IAN.

L2.2. POP4: Desarrollar nuevos

mecanismos de financiación con las

Administraciones Públicas para apoyar

las actividades de internacionalización

de la IAN.

L3.2. POP7: Desarrollar nuevas

tecnologías de proceso con mayor

grado de automatización y eficiencia en

el uso de recursos (Soldadura láser,

procesos de corte y conformado, etc.)

L4.2. POP10: Fortalecer las relaciones y las

interconexiones entre el astillero y la IAN, sobre

todo del primer nivel,Tier 1. Evolucionar de una

construcción por bloques a una construcción

por módulos funcionales.

L2.2. POP5: Fomentar la participación

de la IAN en proyectos colaborativos

de carácter internacional

aprovechando todos los mecanismos

puestos a disposición desde la UE.

L3.3. POP8: Ampliar y potenciar los

servicios asociados con el ciclo de vida

operativo de los buques

(Mantenimiento, Retrofitting, y

Reciclaje).

L4.3. POP11: Mejorar las competencias

tecnológicas y de gestión (especialmente en

proyectos de I+D+i) de los RRHH de la IAN.

L4.4. POP12: Intensificar los proyectos

colaborativos de la IAN con Universidades y

Centros Tecnológicos Europeos especializados.



Página 62 de 100

6.3.1 L1. UNA INDUSTRIA AUXILIAR EXCELENTE Y CON ALTOS NIVELES DE

PRODUCTIVIDAD

L.1

UNA INDUSTRIA AUXILIAR EXCELENTE Y

CON ALTOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD



Página 63 de 100

L1.1. POP1: Impulsar la cultura y gestión orientada a procesos y a la mejora

continua de la productividad y calidad, a través de la implementación de

las metodologías Lean, 6 Sigma, etc.

La mejora de la competitividad de las empresas de la IAN requiere de: una cultura

orientada a la mejora continua, tanto de los procesos productivos como de los

procesos de negocio, que permitan mejorar permanentemente su eficiencia. Algunos

de los principales objetivos a alcanzar son:

- Reducción del despilfarro y de todas aquellas actividades que no aportan valor al

cliente y al producto final.

- Sincronización de las producciones de módulos realizadas por la IAN con el flujo de

montaje en astillero.

- Reducción del Lead Time (tiempo desde inicio hasta entrega), muy especialmente

reducción del tiempo en grada.

- Reducción de stocks, disminución de los movimientos de los componentes y

optimización del uso de los espacios disponibles.

- Mejora permanente de la calidad orientada a la consecución de una construcción

naval “cero defectos”.

- Incremento de la productividad con la consiguiente reducción de costes de

producción.

- Disminución del circulante requerido.

L1.2. POP2: Implantar sistemas de gestión del conocimiento para preservar

el Know-How y las competencias específicas que constituyen puntos

fuertes de la IAN.

Una de las principales fortalezas de la industria auxiliar naval es la gran experiencia y

alta cualificación del personal operario vinculado tradicionalmente al naval en las

actividades convencionales (soldadura, calderería, etc.).

Es necesario desarrollar sistemas y metodologías de gestión para preservar el

conocimiento de los profesionales y las organizaciones con ocasión de relevos

POP 1

POP 2



Página 64 de 100

generacionales ó períodos de baja actividad, ya que el know-how de base es uno de los

principales recursos de la IAN.

En este sentido, las TICs han evolucionado aceleradamente en este campo y ofrecen

actualmente una gran variedad de soluciones que dan apoyo a la gestión del

conocimiento tales como: sistemas de gestión documental, Webs interactivas, bases

de datos compartidas, etc.



Página 65 de 100

6.3.2 L2. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS INTERNACIONALIZADA

L.2

UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS

INTERNACIONALIZADA



Página 66 de 100

L2.1. POP3: Impulsar plataformas compartidas de la IAN orientadas a

desarrollar un número creciente de actividades en el contexto

internacional, y específicamente en los mercados emergentes.

Intensificar la actividad internacional de la industria auxiliar a través de la implantación

de Plataformas de internacionalización de la IAN, potencialmente concebidas como

organismos público-privados, con la finalidad de impulsar actividades tanto a nivel

comercial como productivo, en nuevos mercados emergentes.

Estas plataformas deberían incrementar el volumen de negocio de IAN a través de la

adquisición de nuevos clientes y nuevos contratos, y al mismo tiempo deberían facilitar

el desarrollo de actividades relacionadas con producciones y servicios en nuevos

mercados, con lo que ello supone en lo relativo a nuevas competencias profesionales y

tecnológicas.

Posibles “nichos de mercado”:

Brasil se ha posicionado en los últimos años como un mercado emergente en

torno a la industria off-shore. Esto ha provocado que muchas empresas se

hayan desplazado para aprovechar las oportunidades que este mercado

ofrece. Además, el número de buques que operan en el país se ha

incrementado, por lo que se prevé que en los próximos años se

incrementarán considerablemente las actividades relacionadas con la

reparación y el ciclo de vida de los buques.

Rusia ha desarrollado su industria naval casi exclusivamente en torno a la

construcción de buques militares, dejando aparte la construcción de buques

para la marina mercante que se derivó a otros países como Polonia,

Finlandia, etc. En la actualidad los astilleros de Rusia se caracterizan por dos

aspectos: estar sobredimensionados ya que sólo se utiliza 1/3 de su

capacidad, y por presentar importantes limitaciones para la construcción de

buques-contenedores tipo Panamax (uno de los buques más utilizados y

demandados) debido a su tamaño. El objetivo de Rusia es desarrollar un

sector fuerte en torno a la construcción de barcos para el transporte de

POP 3



Página 67 de 100

pasajeros y mercancías, para lo que necesitará empresas con know-how en

este tipo de construcciones.

Además, se ha previsto para los próximos 10 años un incremento de en torno

a un 400% en la construcción de buques especializados para la explotación de

recursos energéticos en el ártico.

Asia: China, Korea y Japón son los países con mayor adjudicación de nuevos

contratos. Del total de adjudicaciones a nivel mundial realizadas en 2010

China alcanzó el 45,5%, en el periodo de enero a septiembre. Por lo tanto,

estos países se presentan como una buena oportunidad para diversificar las

actividades de la IAN hacia nuevos mercados y clientes, y adquirir mayores

capacidades tecnológicas.

L2.2. POP4: Desarrollar nuevos mecanismos de financiación a través de las

administraciones públicas para apoyar las actividades de

internacionalización de la IAN.

Definir el conjunto de diferentes actividades que impulsen la internacionalización de la

IAN tales como: misiones comerciales, establecimiento de plataformas en el exterior,

“Joint-Ventures” y alianzas, adquisición de empresas terceras, nuevas implantaciones,

etc., y diseñar y poner a disposición los mecanismos de financiación más adecuados en

cada caso.

L2.3. POP5: Fomentar la participación de la IAN en proyectos colaborativos

de carácter internacional aprovechando todos los mecanismos puestos a

su disposición desde la UE.

La cooperación entre empresas de la IAN en proyectos a nivel internacional es una de

las vías para conseguir una IAN más internacionalizada.

La colaboración de empresas en proyectos de I+D+i a nivel internacional les ofrece la

posibilidad de aprovechar sinergias para aumentar sus capacidades tecnológicas,

POP 4

POP 5



Página 68 de 100

desarrollar nuevos contactos y conocer de cerca nuevos clientes y mercados

potenciales.

Por lo tanto debe impulsarse que la IAN aproveche los mecanismos de financiación de

I+D+i de la UE tales como: 7PM, Programa de Innovación y Competitividad (CIP) y

Proyectos Internacionales de Cooperación Tecnológica e+: Eureka, Eurostars, Iberoeka

y programas bilaterales (Japón, China, Corea, India, etc.), etc.

En el Anexo 4 se pueden consultar las fichas de estas ayudas.



Página 69 de 100

6.3.3 L3. UNA INDUSTRIA AUXILIAR CON MAYOR COMPLEJIDAD Y VALOR

AÑADIDO EN SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS

L.3

UNA INDUSTRIA AUXILIAR CON MAYOR

COMPLEJIDAD Y VALOR AÑADIDO EN SUS

PRODUCTOS Y SERVICIOS

20



Página 70 de 100

L3.1. POP6: Incrementar el desarrollo tecnológico de nuevos productos en

base a las oportunidades impulsadas por las reglamentaciones y los nuevos

nichos de mercado.

La industria auxiliar debe acompañar al sector naval en la evolución tecnológica que

éste está experimentando. Para ello es imprescindible que la IAN adquiera mayores

capacidades tecnológicas que le permita desarrollar nuevos productos con mayor

complejidad y valor añadido derivados de:

Nuevas reglamentaciones ambientales (Convenios MARPOL e IMO)

Explotación de nuevos recursos en el mar (Plataformas offshore, recursos

del ártico, energía eólica marina, energía mareomotriz, etc.)

Nuevas reglamentaciones ambientales (Convenios MARPOL e IMO).

Ver detalle de estas reglamentaciones en Anexo5: Guidelines & legislation time frames,

y Anexo 6: Convenio MARPOL e IMO.

Derivado de estas reglamentaciones se abre el Green Shipping como un nicho

emergente del mercado:

Las normativas internacionales dirigidas a prevenir la contaminación y a disminuir el

impacto medio ambiental de los buques, tanto en la fase de construcción, como en las

fases posteriores de mantenimiento, reparación, operación a bordo, etc. son cada vez

mayores. Los objetivos establecidos a corto plazo establecen un incremento del 30%

en la eficiencia energética de los buques y de hasta un 60% a largo plazo.

Estas nuevas exigencias presentan nuevas oportunidades para la IAN en cuanto al

desarrollo de tecnologías “verdes”. En la actualidad existen 7 áreas claves en las cuales

considerar mejoras para reducir el impacto en el medio ambiente, ver figura 33.

POP 6



Página 71 de 100

Figura 30. Áreas clave para reducir el impacto medio ambiental.

Fuente: Green Ship Technology Book – European Marine Equipment Council (EMEC).

Explotación de nuevos recursos en el mar.

Entre estos nuevos recursos cabe destacar los siguientes:

Energía eólica marina

En 2007 la energía eléctrica generada por las centrales eólica fue del 40%, aunque la

mayor parte de esta energía fue generada en centrales eólica terrestres, los parques

eólicos offshore presentan numerosas ventajas, por lo que se prevé una tendencia

creciente en su implantación.

En teoría la energía disponible podría satisfacer la demanda energética de toda

Europa. Además la energía eólica marina contribuye a los tres objetivos principales de

la política de eficiencia energética: reducir las emisiones de gases de efecto

invernadero, garantizar la seguridad del abastecimiento energético y mejorar la

competitividad de la UE.

Con referencia a la energía eólica marina es necesario desarrollar soluciones que

resuelvan loss principales retos que presenta con respecto a las centrales eólicas

terrestres, especialmente en lo que se refiere a las operaciones logísticas para la

instalación y mantenimiento de los parques. Estos retos a abordar son:

1- REDUCTION OF GAS EMISSIONS

(NOX, CO2, SOX, SOOT, SMOKE AND PARTICULATE

MATTER)

2- SHIP WASTE DISPOSAL3- BILGE WATER

TREATMENT4- BLACK WASTE WATER

TREATMENT

5- GREY WASTE WATER TREATMENT

6- BALLAST WATER TREATMENT

7- UNDERWATER COATINGS



Página 72 de 100

Figura 31. Principales retos a abordar por la energía eólica marina

Fuente: Report: Current state off play in the auxiliary maritime industry, ACLUNAGA.

Recursos del ártico

En 2008 la “EE.UU. Geological Survey” estimó que

había 90 billones de barriles (técnicamente

recuperable) de petróleo en el norte del Círculo

Polar Ártico. Además se ha estimado que existen

1670 billón de pies cúbicos de gas natural y 44

millones de barriles gas natural líquido

técnicamente recuperable. Estos recursos están

contenidos en 25 zonas geográficas, y representan

el 13% del petróleo no descubierto del mundo, el

30% del gas natural y el 20% del gas natural líquido.

L3.1. POP7: Desarrollar nuevas tecnologías de proceso con mayor grado de

automatización y eficiencia en el uso de recursos.

Desarrollar nuevas tecnologías dirigidas a mejorar la eficiencia de los procesos,

especialmente en las fases de diseño y producción.

1- Limited availability of turbine components

2- Affordable installation vessels

3- Suitable harbor facilities

4- Skilled personnel

5- Equipment infrastructure

6- Lack of access to grid connection points at

sea

7- Little experience of applying environmental legislation to offshore

industry

POP 7



Página 73 de 100

En la fase de diseño del buque, desarrollar herramientas avanzadas y simuladores que

faciliten las posteriores actividades de montaje. Así como herramientas de realidad

virtual que permitan simular el ciclo de vida del producto.

En la fase de construcción del buque desarrollar nuevas tecnologías orientadas a la

automatización y robotización en los procesos de soldadura, corte y conformado.

(Laser 3D, arco eléctrico, corte por plasma, técnicas de unión por adhesivos,

tecnologías de construcción en fibra de vidrio, etc.)

Ver Anexo 1: Capacidades tecnológicas críticas para la IAN.

Para desarrollar estas nuevas tecnologías de proceso, la IAN debe abordar un análisis

en profundidad de los procesos actuales y replantearse el modelo productivo.

L3.2. POP8: Ampliar y potenciar los servicios asociados con el ciclo de vida

operativo de los buques (mantenimiento, retrofitting, desguace y

reciclaje).

La “Convention for the Safe and Environmetally Sound Recycling of Ships” entrará en

vigor cuando haya sido ratificado por los 15 estados miembros, lo que se prevé que

ocurra entre 2012 y 2015. Cuando esto suceda, será necesario que los buques tengan

un Inventario de Materiales Peligrosos (IHM), también conocido como un “Pasaporte

Verde”, y que prohibirá el uso de ciertos materiales en los buques de nueva

construcción. Las entidades que quieran llevar a cabo este tipo de inventarios, así

como el reciclaje de buques, deberán estar autorizados y deben presentar un plan

operativo al respecto.

POP 8



Página 74 de 100

La IAN debe apostar por el retroffiting y el reciclaje de buques, y crear centros

autorizados para estas actividades de referencia a nivel mundial.

El sector tiene el conocimiento y capacidades suficientes, por lo que debe desarrollar

procedimientos estándar tanto para garantizar la adecuación de las exigencias

mediambientales de las nuevas construcciones, como para realizar un “Inventario de

los materiales peligrosos” (materiales en la estructura y equipos del buque,

desperdicios generados durante las operaciones a bordo, y provisiones), y un “Plan de

Reciclaje” en base al inventario, que permita adecuarlos a las nuevas exigencias.

Este inventario de materiales debe reflejar la totalidad de la cadena de valor.



Página 75 de 100

6.3.4 L4. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MÁS INTEGRADA Y CAPAZ

L.4

UNA INDUSTRIA AUXILIAR MÁS INTEGRADA

Y CAPAZ



Página 76 de 100

L4.1. POP9: Desarrollar mecanismos que incentiven la creación de empresas

de mayor tamaño y con una estructura organizativa con mayores y más

diversas competencias profesionales.

Las empresas de la IAN son mayoritariamente PYMES, con una plantilla de entre 10 y

30 empleados, y con estructuras organizativas simples con insuficiente división de

tareas funcionales.

La pequeña dimensión las hace muy vulnerables a los cambios del entorno y limita su

capacidad de competir en los mercados locales e internacionales, por lo que es

imprescindible abordar medidas al respecto. Estas medidas deben orientarse a

desarrollar mecanismos que apoyen la fusión y absorción de empresas del sector de

modo que adquieran mayor tamaño. Ello ayudaría a las empresas de la IAN a afrontar

la limitación actual de recursos, y además les permitiría aprovechar sinergias para

adquirir mayores competencias en el ámbito comercial y tecnológico.

Por otro lado, las estructuras organizativas tienen carencias que limitan sus

competencias tecnológicas y de gestión. Estas estructuras les han proporcionado

flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, pero en el contexto actual, las

empresas necesitan revisar su estructura organizativa y adecuarla a los nuevos retos

que se presentan. Por lo tanto, es necesario incorporar nuevas competencias

profesionales que fortalezcan su competitividad fundamentalmente en los ámbitos

tecnológico, comercial y marketing internacional, y financiero.

L4.2. POP10: Fortalecer las relaciones y las interconexiones entre el astillero

y la IAN del primer nivel, Tier1. Evolucionar de una construcción por

bloques a una construcción por módulos funcionales.

La industria naval se está transformando en una Industria de Síntesis que implica un

cambio en la actual cadena de valor. Las tareas del astillero relativas a diseño y

construcción son cada vez más las de un integrador de un producto complejo que

planifica y coordina una multitud de empresas de la IAN que aportan entre un 70-80%

del valor añadido al buque. Por lo tanto, para conseguir una cadena de valor más

POP 9

POP 10



Página 77 de 100

eficiente en las actividades de la construcción naval, es necesario definir un modelo

que fortalezca las relaciones y las interconexiones entre el astillero y la IAN.

Este nuevo modelo debe enfocarse a conseguir una red de industrias auxiliares sólida,

estructura por niveles, y orientada al diseño y construcción modular del buque.

Entre las acciones prioritarias a impulsar se encuentran:

- Estandarizar las herramientas informáticas técnicas y de gestión utilizadas por el

astillero y la IAN en diseño y producción, de forma a compartir información en

tiempo real y a evitar reprocesos y duplicidades.

- Evolucionar de una construcción en bloques a una construcción modular, a partir

de una concepción del buque como un conjunto de módulos funcionales. Con este

concepto los proveedores de primer nivel – Tier 1- no aportarían sólo “bloques de

acero” para conformar el caso, si no que incorporarían a los mismos las

instalaciones y sistemas necesarios para constituir una unidad funcional que

debería ensamblarse en el astillero con el resto de unidades funcionales. Ello

debería permitir una reducción drástica del tiempo requerido para la construcción

del buque en astillero y como consecuencia un incremento considerable de la

capacidad de construcción del mismo.

En este modelo la IAN evolucionaría hacia una estructura por niveles, en la que los

proveedores Tier 1 gestionarían los proveedores de niveles inferiores, Tier 2

(calderería, instalaciones, tratamiento de superficies, etc.) y Tier 3 (empresas de

suministros).



Página 78 de 100

Para poder evolucionar hacia esta construcción modular, la IAN debe generar una red

sólida de fabricantes de bienes de equipo, de lo contrario será necesario recurrir a

proveedores exteriores, lo que haría débil la gestión de plazos.

L4.3. POP11: Mejorar las competencias tecnológicas y de gestión

(especialmente en proyectos de I+D+i) de los RRHH de la IAN.

Para conseguir una IAN más capaz y competitiva, es necesario mejorar las

competencias tecnológicas de la empresa a través de planes formativos, que permitan

a la IAN contar con profesionales más cualificados. Esta formación debe enfocarse en

torno a tres ejes:

Competencias directicas.

Competencias tecnológicas (diseño de producto y nuevos procesos).

Competencias de gestión (mejora continua, calidad, etc.).

Competencias directivas.

En relación con L4.1– Empresas de mayor tamaño y con una estructura organizativa

con mayores y más diversas competencias profesionales, y L2. Una industria auxiliar

mas internacionalizada–, competencias de gestión empresarial que permitan a las

empresas IAN identificar nuevas oportunidades en mercados emergentes,

internacionalizar sus actividades, constituir alianzas con terceros, etc.

Competencias tecnológicas.

En relación con L3. – Una industria auxiliar con mayor complejidad y valor añadido en

sus productos y servicios–, competencias relativas a las nuevas reglamentaciones

medio ambientales y la explotación de nuevos recursos.

Competencias de gestión.

En relación con L1.1. – Impulsar la cultura y la gestión orientada a procesos y a la

mejora continua de la productividad y calidad, L.2 IAN más internacionalizada y L3.-

IAN con mayor complejidad y valor añadido en sus productos y servicios –

POP 11



Página 79 de 100

competencias relativas a la gestión de la mejora continua, de la calidad y

especialmente de gestión de proyectos de I+D+i (Vigilancia tecnológica, Benchmarking,

viabilidad tecnológica y económica, financiación, protección de los resultados, etc).

L4.4. POP12: Intensificar la colaboración de la IAN con Universidades y

Centros Tecnológicos Europeos especializados.

Orientada a:

- Trasmitir a grupos de investigación las necesidades específicas de la IAN relativas a

la aplicación de nuevas tecnologías TIC, electrónica, mecánica, nuevos materiales,

etc. en sus productos y procesos.

- Desarrollar mecanismos para facilitar la incorporación de titulados universitarios a

la IAN.

- Impulsar proyectos colaborativos en el ámbito de la investigación y desarrollo tecnológico aplicado a la IAN, con Universidades y Centros Tecnológicos especializados.

POP 12



Página 80 de 100

6.4 DESPLIEGUE DE LA HOJA DE RUTA

En la Figura 36 se muestra un Plan de Despliegue de Hoja de Ruta 2020 de la IAN,

estableciendo el periodo en el que es prioritario desarrollar cada línea, sin que ello

impida la planificación y/o lanzamiento inicial de otras líneas estratégicas posteriores.



Página 81 de 100

Figura 32. Plan de Despliegue de las Líneas Estratégicas



Página 82 de 100

6.5 INDICADORES DE SEGUIMIENTO

Para llevar a cabo una implantación efectiva de la Hoja de Ruta de I+D+i de la Industria

Auxiliar de la Construcción Naval se identificarán los indicadores que servirán como

referencia para medir su avance.

LÍNEAS

ESTRATÉGICAS PROGRAMAS OPERATIVOS PRIORITARIOS INDICADORES

L1. UNA

INDUSTRIA

AUXILIAR

EXCELENTE Y CON

ALTOS NIVELES DE

PRODUCTIVIDAD

L1.1.

POP1: Impulsar la cultura y gestión de

orientada a procesos y a la mejora continua

de la productividad y la calidad, a través de la

implementación de las metodologías Lean, 6

Sigma, etc.

- Nº de diagnósticos Lean realizados

- Nº de planes de acción definidos

- % disminución del coste de las

operaciones

- Reducción de los tiempos de fabricación

- Incremento de la productividad

- Reducción de defectos

- Reducción de incidencias

L1.2.

POP2: Implantar sistemas de gestión del

conocimiento para preservar el know-how y

las competencias específicas que constituyen

puntos fuertes de la IAN.

- Nº de empresas que implantan sistemas

de gestión documental.

- Nº de jornadas realizadas para impulsar

la gestión del conocimiento en la IAN

L2. UNA

INDUSTRIA

AUXILIAR MAS

INTERNACIONALIZ

ADA

L2.1.

POP3: Impulsar plataformas compartidas de

la IAN orientadas a desarrollar actividades en

un contexto internacional, y más

específicamente en los mercados emergentes

(Brasil, Rusia, Asia, Turquía).

- Nº de empresas que internacionalizan

sus actividades

- Nº de empresas que realizan alianzas

con terceras para internacionalizar sus

actividades

- Incremento de la presencia de la IAN en

otros países

L2.2.

POP4: Desarrollar nuevos mecanismos de

financiación a través de las Administraciones

Públicas para apoyar las actividades de


- Montante de ayudas específicas para la


L2.3.

POP5: Fomentar la participación de la IAN en

proyectos colaborativos de carácter

internacional aprovechando todos los

mecanismos puestos a su disposición desde la

UE.

- Nº de IAN que participan en proyectos

europeos.

L3. UNA

INDUSTRIA

AUXILIAR CON

MAYOR

COMPLEJIDAD Y

VALOR AÑADIDO

EN SUS

L3.1.

POP6: Incrementar el desarrollo tecnológico

de nuevos productos en base a las

oportunidades impulsadas por las

reglamentaciones y los nuevos nichos de

mercado (Green Ship, Recursos en el ártico,

Offshore, Energía eólica marina y

mareomotriz, etc.).

- Nº de proyectos de I+D+i desarrollados

- Nº de empresas que desarrollan

tecnologías referentes a los nuevos

mercados

- Nº de patentes solicitadas referentes a

nuevos productos



Página 83 de 100

PRODUCTOS Y

SERVICIOS L3.2.

POP7: Desarrollar nuevas tecnologías de

proceso con mayor grado de automatización

y eficiencia en el uso de recursos (Soldadura

láser, procesos de corte y conformado, etc.)

- Nº de patentes solicitadas referentes a

nuevas tecnologías de proceso

- Nº de empresas especializadas en el uso

de tecnologías avanzadas

L3.3.

POP8: Ampliar y potenciar los servicios

asociados con el ciclo de vida operativo de los

buques (Mantenimiento, Retrofitting y

Reciclaje).

- Nº de empresas especializadas en

Retrofitting

- Nº de empresas autorizadas para el

reciclaje de buques

- % de facturación de la IAN en las

operaciones de mantenimiento frente al

total del sector

L4.UNA

INDUSTRIA

AUXILIAR MÁS

INTEGRADA Y

CAPAZ

L4.1.

POP9: Desarrollar mecanismos que

incentiven la creación de empresas de mayor

tamaño y con una estructura organizativa con

mayores y más diversas competencias

profesionales.

- Nº total de empresas de IAN con más de

50 empleados

- Distribución de la IAN por Nº de

empleados

- Nº de nuevos puestos de trabajo

creados, relacionados con actividades

comerciales, de marketing, de

internacionalización, I+D+i, etc.

L4.2.

POP10: Fortalecer las relaciones y las

interconexiones entre el astillero y la IAN del

primer nivel, Tier1. Evolucionar de una

construcción por bloques a una construcción

por módulos funcionales.

- % de empresas Tier1 orientadas a

construcción modular, frente al total de

empresas de la IAN.

- Nº de empresas de la IAN que trabajan

con un sistema de gestión integrado con

el astillero.

L4.3.

POP11: Mejorar las competencias

tecnológicas y de gestión (especialmente en

proyectos de I+D+i) de los RRHH de la IAN.

- % de horas formativas en las áreas

directiva, tecnológica y de gestión.

- Nº de empresas que disponen de un

plan estratégico

- Nº de empresas con Sistema de Gestión

Integrado (I+D+i, Calidad, Medio

ambiente, etc.)

L4.4.

POP12: Intensificar los proyectos

colaborativos de la IAN con Universidades y

Centros Tecnológicos Europeos

especializados.

- Nº de licenciados universitarios

incorporados a la IAN

- Nº de proyectos realizados en

colaboración con Universidades

- Nº de proyectos realizados en

colaboración con Centros Tecnológicos



Página 84 de 100

7 ANEXOS

7.

ANEXOS



Página 85 de 100

7.1 ANEXO 1 – MATRIZ DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS CRÍTICAS PARA LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL

Fuente: SRA – Strategic Research Agenda. Plataforma Waterborne.

Ship Systems

Sub sistemas

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emas

de

tub

ería

s

Mat

eria

les

Pro

ceso

s

Hab

ilita

ció

n

Materiales,

procesos y

habilitación

Tecnologías críticas

Combustibles

alternativos y

tratamiento de

combustible

Diseño hidrodinámicoPosicionamiento

dinámicoAnticolisión

Ciclo alternativosPropulsor / Interacción de la

estructura del casco

Timón de

estabilización

ECDIS (Sistema de

Información y

Visualización de la

Carta Electrónica) y

Sistemas de propulsión y generación de

energíaPower & Propulsion systems

Dirección y

estabilidad

Sistemas de

comunicación,

navegación y

control.

Sistemas de electricidad,

automatización y seguridad.

Manejo de carga /

Punto de contacto del

buque a tierra

Sistemas Ambientales,

conductos y tuberías

Sistemas de

gestión del motor

Nuevos materiales más

resistentes y duraderosControl de marcha

Navegación por

satélite y

comunicación

Tratamiento de

los gases de

escape

Armazón de los motores de

conducción

Sistemas

automáticos de

amarre

Sistemas de diseño

basados en

objetivos y análisis

de riesgos

Células de

combustible

Condiciones

de

monitorizació

n y Modelado de

la

disponibilida

d, fiabilidad y Coste del

ciclo de vida

y

herramientas Convertidore

s de potencia

Generadores

de imanes

permanentes

y Herramientas

de

integración

de diseño

Intercambiadores

de calor

compactos y

eficientes.

Superconductores y motores de

imán permanente

Herramientas de

integración de

diseño

Diseño de

componentes

Herramientas de integración de

diseño

Operaciones

automatizada

s

Análisis de

sistemas

Análisis de riesgos

Control de daños

Seguridad y

pasajeros /

sistema de

seguimiento de

Aleaciones ligeras

de metal

Polímeros y

composites

Diseño de

nanoestructura

Materiales

ecológicos y

renovables

Materiales

resistentes al

fuego

Sistema de apoyo

para la carga /

descarga

Tratamiento de gases de

escape

Tratamiento de aguas de

lastre

Sistema de gestión de

accidentes ambientales

Aislamiento de ruido y de

vibraciones

Guías de vehículos

Diseño de la unidad

de transporte

Amarre automático

Almacenamiento

automatizado y

sistemas de

recuperaciónOptimización de

almacenamiento de

carga

Sin tripulación en

cubierta

Materiales

resistentes a la

fatiga

LÍNEAS ESTRATÉGICASIDENTIFICADAS COMO

LÍNEAS BASE DEREFERENCIA PARA LAINDUSTRIA AUXILIAR

WATERBORNE Acompetitive

EuropeanMaritime Industry

1.2 The “Zero Accidents” Target1.2.1 Improving Vessel Usability and Maintainability

2.3 Tools for Accelerated Innovation

2.3.1 Tools for Design and Analysis

Tools which enable a substantial reduction in lead‐time

Tools which enable the easy use of previous design data and modules, supporting concurrent design andoffering comprehensive interfaces to procurement and production planning

Improved tools and software for design, analysis and modelling of advanced structures, hydrodynamics and engineeringsystems (Risk based design).

2.3.2 Simulation Software for Process Acceleration and Minimising RiskTools for performance simulations of the transport chain, vessel and systems.

Tools for performance simulations for production processes and methods.

2.3.3 Product Model and Inter‐System Data Communication

To develop a standardized product model data representation (enable better communication betweendifferent databases, software modules and company ERP systems)

Tools to support the definition of modules and mo‐dule interfaces in ship and yacht building, for theoverall planning of the vessel.

To develop standard design tools

2.4 Next Generation Production Processes

2.4.1 Innovative Process Management Systems

Management systems to facilitate effective collection, assessment, screening and integration of relevantknowledge between the shipyards and materials and equipment industry supply base.

2.4.2 Integration of Design and Production Planning

Integration of design and production planning software systems and databases, that enable optimised productionmethods and evenly distributed value chains (outsourcing)

2.4.3 Modules, the Building Blocks of Future Vessels Standard or modularised components

2.4.4 New Materials and Production Methods

To develop of lighter and stronger engineering materials such as advanced composites,alloys and sandwich structures.

New production techniques to satisfy the demand for speed and cost efficiency and toensure a safe, clean and efficient working environment.

To develop corrosion protection and coating systems, which do not pollute the environment.

To develop new methods for reliable and cost effective application and inspection.

PLATAFORMATECNOLÓGICA

MARÍTIMA

1.3 Procesos de fabricación innovadores

1.3.1 Mejores prácticas en los procesos deconstrucción, pruebas y entrega

Análisis numérico distorsiones en soldadura

Técnicas de fabricación con mínimo espesor de chapa

Sistemas de medición dimensional y análisis estructural

Sistemas informáticos de integración de datosprocedentes de equipos y otros sistemas

1.3.2 Desarrollo de elementos estructurales y desistemas automatizados y robotizados de producción

Control de prevención de deformaciones en estructuras, sistemas y equipos

Técnicas innovadoras de soldadura, corte, conformado y control deprocesos, en particular, láser y arco eléctrico

Metodologías de corte, soldadura y montaje de paneles estructurales ligeros

Aplicaciones y técnicas de conformado de chapas y perfiles mediante láser.

Procesos innovadores de soldeo láser autógeno e híbrido láser‐arco enaleaciones de aluminio de gran espesor en la unión de paneles y refuerzos.

Cálculo por elementos finitos para la valoración de la vida a fatiga de elementos estructurales.

Soldadura robotizada GMAW, para aceros estructurales, por medio de hilos sólidos y procesos FCAW.

Desarrollo de paneles estructurales ligeros(panel sándwich).

Aplicación del láser submarino.

1.3.3 Modularización y sistemas integrados

Desarrollo de plataformas de red (backbone /"buses") de alta disponibilidad y supervivencia para laintegración de todos los sistemas del buque.

1.4 Herramientas de gestión de la producción

1.4.1 Integración de la informaciónSistema integrado de base de datos

Software de control de máquinas y sistemas

1.4.2 Herramientas de ingeniería de diseño concurrente,entornos de diseño distribuído y entorno virtuales.

Definición de datos básicos para el diseño de herramientas de gestión de la producción de equipos

Normalización de esquemas funcionales.

1.5 Diseño y operación para el ciclo de vida

1.5.1 Mantenimiento integrado, predictivo, yprocesos automáticos de inspección y control.

Telemantenimiento: Registro y análisis por sistemas expertos de desviacionesoperativas y rendimientos energéticos de equipos, sistemas y plantas.

Sistemas predictivos de avería y resolución de las mismas

Sistemas de inspección de cascos yestructuras sumergidas

Equipamientos para la limpieza del casco en navegación

1.7 Otros materiales, equipos y sistemas marinos innovadores

1.7.1. Nuevos materiales

Herramientas y procesos de fabricación de estructuras en material composite.

Desarrollos de mejora de la corrosión, fricción, desgaste, resistencia a la deformación, etc

No emisores de contaminantes.

Nuevas pinturas y/o recubrimientos de efecto fluido dinámico

Desarrollo de materiales y sistemas de aislamiento.

Mecanizado de piezas y reciclado de desechos

1.7.2 Equipos de navegación y comunicaciones.

Sistemas de navegación y comunicacionesintegrados con instalaciones terrestres.

Lenguajes de comunicación marítima

PLATAFORMATECNOLÓGICAGALLEGA DEL NAVAL

Mejora de las tecnologías de fabricación

Aplicación de las tecnologías de la información y de la comunicación

Técnicas de trabajo aplicables a la reparación de buques + transformación+reutilización+desguace

Gestión medioambiental aplicable al sector naval

Tecnologías para el diseño

Tratamiento de superficies

Corrosión marina

Tecnologías de unión y de procesos afines

Nuevos materiales

HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL EN EL HORIZONTE 2020

7.2 ANEXO 2 ‐ LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE REFERENCIA PARA LA IAN

ÁNALISIS DAFO DELA INDUSTRIA

AUXILIAR NAVAL

1. ESTRUCTURA, DIMENSIÓN YCULTURA EMPRESARIAL

ANÁLISIS INTERNO

DEBILIDADES

Pequeña y mediana dimensión de las empresas auxiliares de la construcción naval, conestructuras simples e insuficiente división de tareas y funciones por departamentos, que las hacemuy vulnerables a los cambios del entorno.

Falta de visión de la cadena global de valor. Escasa cultura de cooperación entre las empresasauxiliares y los astilleros, que dificulta la coordinación de actividades y repercute en la eficiencia de todala cadena de valor del sector naval.

Falta de cooperación entre las empresas auxiliares, los astilleros y organismos de apoyo (clúster,asociaciones, centros tecnológicos, departamentos universitarios, etc) para impulsar proyectos innovadoresen el diseño, la producción, etc.

Existencia de una visión localista del mercado, y alta dependencia de los astilleros locales.

Nivel de competencias técnicas y de gestión de mandos intermedios mejorables.

Problemática generacional y falta de profesionalización en la gestión de empresas familiares depequeña dimensión, que generan problemas de supervivencia en el mercado..

FORTALEZAS

Disponen de mecanismo flexibles para adaptarse a los cambios de la demanda.

Elevada experiencia y tradición en el ámbito de la construcción, reparación y mantenimiento de buques.

Elevado grado de concentración geográfica de empresas en torno a los astilleros, que favorece elaprovechamiento de sinergias y la reducción de costes.

Fuerte cultura de formación continua: necesidad permanente de actualizar conocimientos.

ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZAS

Posibilidad de substitución de las empresas auxiliares locales por otros proveedores más competitivosy globales (Asia, Japón y Corea).

Posibilidad de cierre/desaparición de empresas auxiliares locales dadas las condiciones generales por lacrisis en la industria local naval (baja demanda, dificultad de crédito, etc.).

OPORTUNIDADES

Adquirir dimensión y aumentar su capacidad de gestión en empresarial (tecnológica, comercial, etc.) que les permitacompetir en el mercado globalizado.

Desarrollar una cultura empresarial orientada a la I+D+i

Desarrollar proyectos de cooperación entre las empresas de la cadena de valor.

2.CAPACIDAD TECNOLÓGICA

ANÁLISIS INTERNO

DEBILIDADES

Escasa cultura hacia la realización de actividades de I+D+i en los productos de la industria auxiliar.

Insuficiente complejidad y valor añadido de productos y servicios.

Escasa tendencia estandarización, que favorecería el descenso de los costes de producción y los plazos de entrega.

Herramientas de gestión anticuadas, no adaptadas a las metodologías reconocidas de mejora de la productividad(Lean Manufacturing, 6 Sigma, etc.)

Tecnologías de proceso insuficientes tanto en la construcción, como en la reparación y mantenimiento.

Escasez de fabricantes de maquinaria y de equipamiento para la industria naval. (Bienes de Equipo)

Insuficientes actividades de ingeniería y oficina técnica en las empresas auxiliares (soldadura, pintura, calderería,etc.) para acometer diseños integrales.

FORTALEZAS

Tendencia al desarrollo de proyectos “Llave en mano” (instalaciones eléctricas, carpintería/habilitación, acabado, limpieza, etc.).

Elevado Know‐how vinculado a los procesos tradicionales (pinturas, soldadura, calderería, etc.).

Creciente utilización de las nuevas tecnologías y sistemas asistidos por ordenador (cad/cam…)

ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZASAlta competencia en trabajos de mano de obra poco cualificada debido a la falta de especialización en tecnologías.

Perdida de aporte de valor por no ser capaz de acompañar la evolución que sufre el sector naval en cuantoa innovaciones cada vez más complejas.

OPORTUNIDADES

Captar actividades locales de mayor valor añadido a través de un mayor impulso de la I+D+i.

Desarrollar las tecnologías de la información y comunicación orientadas el sector naval.

Captar nuevos mercados internacionales a través de la adquisición de mayores capacidades tecnológicas.

Integración de los sistemas de gestión entre el Astillero y la Industria Auxiliar.

Desarrollo de tecnologías de diseño y simulación y modelización, impulsando el uso de prototipos virtuales, herramienta 3D,etc. que permitan optimizar las fases posteriores de fabricación, reparación y mantenimiento.

3. RECURSOS HUMANOS Y GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO

ANÁLISIS INTERNO

DEBILIDADES

Capacidades directivas y de gestión insuficientes en base a los retos del sector.

Insuficiente participación de ingenieros y tecnólogos (ingenieros electrónicos, informáticos, etc.).

Complejidad y dificultad de gestión de las relaciones laborales en el sector del metal.

Limitado conocimiento de técnicas y herramientas avanzadas de gestión del conocimiento y de gestión de la I+D+i.

FORTALEZAS

Gran experiencia y alta cualificación del personal operario vinculado tradicionalmente al naval en las actividadesconvencionales (soldadura, calderería, etc.).

Iniciativas formativas específicas para el sector naval impulsadas desde los distintos organismos y asociaciones del sector.

ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZAS

Perdida progresiva de empleo por mano de obra cualificada y barata en los países deleste (Asia, Japón y Corea).

Perdida de Know‐how debido a una mala gestión de los relevos generacionales.

OPORTUNIDADES

Impulsar una mayor vinculación entre la Universidad y la Industria Auxiliar Naval caraa alcanzar una mayor complejidad tecnológica en el sector.

Creación de almacenes de conocimiento en las empresas (Gestores documentales,servidores web, bases de datos compartidas, etc.).

4. CAPACIDAD FINANCIERA

ANÁLISIS INTERNO

DEBILIDADES

Dificultades para el financiamiento de operaciones corrientes (circulante), inversiones en activos y mediosindustriales requeridos por las nuevas tecnologías, que limitan las posibilidades de negocio de las empresas.

Escaso financiamiento de proyectos emprendedores e innovadores (“Capital Riesgo” e “Capital Semilla”).

Condiciones de pago desfavorables

FORTALEZASApoyo financiero decidido desde la administración regional.

ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZAS

Posibilidad de desencadenar situaciones de suspensión de pagos y mismo quiebras de empresas porfalta de financiamiento.

Limitación de proyectos estratégicos encaminados al desarrollo y diversificación del Sector, sobre todo enel caso de PYMES, como consecuencia de la falta de recursos financieros adecuados.

OPORTUNIDADESMejor y más amplio uso de los incentivos fiscales a las actividades de I+D+i.

Aprovechar los mecanismos de financiación de proyectos de I+D+i a nivel europeo, nacional y regional.

5. MERCADOS Y COMERCIALIZACIÓN

ANÁLISIS INTERNO

DEBILIDADES

Dependencia comercial excesiva de los astilleros locales por parte de algunas empresas del Sector.

Falta de un plan y de una red comercial sectorial dirigida a desenvolver acciones de marketing ecaptación de negocio de las grandes multinacionales do Sector.

Insuficiente visibilidad y conocimiento internacional de las posibilidades del tejido industrial.

Escasa diversificación de mercados (aeronáutica, química, etc.)

FORTALEZAS

Reconocimiento de un alto nivel de excelencia y calidad técnica en las unidades entregadas(buques de pesca, oceanográficos, etc.)

ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZAS

Perdida de negocio y desarrollo de las industria auxiliar debido a la ausencia de capacidades empresariales ytecnológicas adecuadas a la evolución del sector.

Falta de competitividad en los mercados internacionales.

OPORTUNIDADES

Posibilidad de constituir alianzas con terceros para abordar mercados internacionales.

Potenciar la consolidación de las empresas captando más negocio mediante una políticacomercial y de marketing sectorial.

Oportunidades comerciales en nuevos mercados emergentes (recursos en el ártico, plantasoff‐shore, reciclaje de barcos, etc.)

Fomentar la internalización, disminuyendo la dependencia de los astilleros locales.

HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL EN EL HORIZONTE 2020

7.1 ANEXO 3 ‐ ANÁLISIS DAFO DE LA IAN



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7.4 ANEXO 4 – PRINCIPALES LÍNEAS DE FINANCIACIÓN DE LA UE

7 Programa Marco (7PM)

El 7 Programa Marco tiene consta de cuatro programas específicos, resultando de

mayor interés los programas de cooperación y capacidades:

PROGRAMA DE COOPERACIÓN

Programa de apoyo de actividades de investigación realizadas por diversas entidades científicas en cooperación transnacional. El programa Cooperación está subdividido en diez temas distintos. Cada tema es autónomo desde el punto de vista operativo.

Organismo Comisión Europea

Tipo de Ayuda Subvención

Tema TRANSPORTE

Objetivo

Desarrollar sistemas de transporte más seguros, más ecológicos y más inteligentes que beneficien a los ciudadanos, sean respetuosos con el medio ambiente, y aumenten la competitividad de las industrias europeas en el mercado mundial.

Areas prioritarias

Transporte sostenible por ferrocarril, por carretera y por mar:

- desarrollar motores limpios y eficientes, - reducir el impacto del transporte sobre el cambio climático, - transporte intermodal, regional y nacional, - vehículos más limpios y seguros,

Beneficiarios Empresas, grupos de empresas, grupos de investigación, administraciones (municipal, regional o nacional), investigadores, organizaciones e instituciones, etc.

Gastos subvencionables

Personal, subcontrataciones, costes directos, costes indirectos.

Intensidad de la ayuda

Investigación y desarrollo tecnológico: 50% (75% para Pymes). Actividades de demostración: 50%. Otras actividades (incluidas las de gestión): 100%.

Cooperación Ideas

Personas Capacidades

7PM



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PROGRAMA CAPACIDADES

Los proyectos pueden abordar, entre otros, temas de investigación pre-normativa, nuevos negocios, gestión, producción y modelos de servicio, los problemas tecnológicos relacionados con el desarrollo y la aplicación de la legislación. Esta ayuda sigue un esquema de abajo hacia arriba: los proyectos pueden abordar cualquier tema de investigación en todo el campo de la ciencia y la tecnología (no hay topics definidos).

Organismo Comisión Europea

Tipo de Ayuda Subvención

Objetivo

El Objetivo es fortalecer la capacidad de Innovación de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en Europa y su contribución al desarrollo de nuevas tecnologías derivadas de nuevos productos y mercados. El programa les ayudará a externalizar las actividades de investigación, incrementar sus esfuerzos en I+D+i, ampliar sus redes, explotar los resultados derivados de la investigación y adquirir nuevos conocimientos tecnológicos.

Areas prioritarias Apoyar a las PYMES en la externalización de las actividades de investigación Apoyar a las PYMES en el desarrrollo de actividades a nivel nacional Medidas transversales de apoyo

Beneficiarios

SME: 3 Pymes indep. establecidas en 3 Estados miembros o países asociados + 2 ejecutores de I+D indep. de cualquier otro participante y que pueden provenir de cualquier país. SME Associations: 3 Asociaciones de Pymes indep. establecidas en 3 Estados miembros o países asociados + 2 ejecutores de I+D indep. de cualquier otro participante y que pueden provenir de cualquier país.


Personal, subcontrataciones, costes directos, costes indirectos.


-Actividades de investigación y desarrollo tecnológico (RTD): máx. 50%. Las Pymes, los organismos públicos sin fines de lucro, centros de enseñanza secundaria y superior, y organizaciones de investigación pueden recibir hasta un 75%. Las asociaciones de Pymes, que cumplan alguna de las condiciones antes mencionadas: máx. 75%. -Actividades de demostración (DEMO): máx. 50%. -Otras actividades (OTHER): máx. 100%. -Actividades de gestión (MANAG): máx. 100%.



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Proyectos Internacionales de Cooperación Tecnológica e+: Eureka,

Eurostars, Iberoeka y programas bilaterales (Japón, China, Corea, India,

etc.), etc.

PROYECTOS INTERNACIONALES DE COOPERACIÓN TECNOLÓGICA e+

Tipo de Ayuda Ayuda Parcialmente Reembolsable

Objetivos • Fomentar la cooperación entre empresas en el campo de la investigación y el desarrollo tecnológico.

• El objetivo de los proyectos es generar un producto, proceso o servicio cercano a mercado.

• Propuesta Bottom-up, sin temática predeterminada, por libre iniciativa de los socios.

• Es un programa de colaboración tecnológica empresarial, aunque también pueden participar organismos de investigación.

• Todos los socios deben participar en el desarrollo tecnológico. • Evaluación y financiación de los proyectos en cada país. • Sello calidad: es un elemento promocional y de reconocimiento del nivel

tecnológico que ofrece a las empresas españolas acceder a una financiación pública especialmente favorable.

Actividades subvencionables

Proyectos tecnológicos, orientados al desarrollo de productos, procesos y/o servicios con claro interés comercial en el mercado internacional y basados en tecnologías innovadoras. Cada país asume la financiación de sus empresas e institutos. CDTI avala los proyectos aprobados mediante un "sello de calidad" que son un elemento promocional y de reconocimiento del nivel tecnológico de la compañía promotora. No existen líneas tecnológicas predeterminadas. Todas las tecnologías tienen cabida, siempre que tengan un carácter innovador.

Beneficiarios Está dirigido a cualquier empresa o centro de investigación español capaz de realizar un proyecto de I+D+i de carácter aplicado en colaboración con, al menos, una empresa y/o centro de investigación de otro país de la red.


Se recogen partidas de personal, materiales, amortizaciones de activos fijos, colaboraciones externas, gastos generales y otros costes.


• Crédito de interés cero, hasta el 75% del presupuesto total, amortizable en diez años, con hasta tres de carencia.

• Un 33% de la ayuda es de carácter no-reembolsable (subvención).

Restricciones

• Proyecto Tipo Iberoeka: Presupuesto: entre 1 y 2 millones €. Duración: entre 2 y 3 años. Socios: 3 socios - 2 países (mínimo).

• Proyecto Tipo Eureka: Presupuesto: entre 1 y 3 millones €. Duración: entre 2 y 3 años. Socios: entre 2 y 10 participantes de 2 a 5 países.



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Figura 33. Participantes de los programas de Cooperación Tecnológica e+

21 países:

Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguai, Perú, Portugal, R. Dominicana, Uruguai, Venezuela.

iberoeka.ascamm.org

39 países:

Alemania, Austria, Bélgica, Croacia, Chipre, Rep.Checa, Dinamarca, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Holanda, Islandia, Irlanda, Israel, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Macedonia, Malta, Mónaco, Noruega, Polonia, Portugal, Reino Unido, Rumania, Rusia, San Marino, Serbia, Eslovaquia, Eslovenia, Suecia, Suíza, Turquía, Ucraína, Unión Europea.

www.eurekanetwork.org

Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Croacia, Chipre, Rep.Checa, Dinamarca, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Holanda, Islandia, Irlanda, Israel, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Noruega, Polonia, Portugal, Reino Unido, Rumania, Eslovaquia, Eslovenia, Suecia, Suíza, Turquía

www.eurostars-eureka.eu

Programa Bilateral con China: Chineka

Programa Bilateral con Japón: JSIP (Japan & Spain Innovation Program)

Programa Bilateral con Sudáfrica: SASI (South Africa & Spain Innovating)

Programa Bilateral con India: ISIP (India & Spain Innovating Program)

Programa Bilateral con Corea: KSI (Korea & Spain Innovating)

Programa Bilateral con Canadá: Canadeka



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Programa de Innovación y Competitividad (CIP)

El Programa de Innovación y Competitividad (CIP) incorpora un marco común de

programas para el impulso de la productividad, la capacidad de innovación y el

crecimiento sostenible, al tiempo que aborda preocupaciones ambientales

complementarias. El programa se subdivide en 3 líneas:

Fuente: ec.europa.eu/cip/

En concreto, la última línea «Energía Inteligente – Europa»

(http://ec.europa.eu/energy/intelligent/) pretende apoyar el desarrollo de fuentes de

energía ecológicas y sostenibles; garantizar el suministro de energía y la

competitividad centrándose en eliminar los obstáculos no técnicos, crear

oportunidades de mercado, y sensibilizar a la opinión pública.

Una de las acciones prioritarias que incluye este programa se centra en aspectos

relativos a la energía en el transporte: STEER, Energy in transport (indicative budget:

12 million €): Energy-efficient transport and Clean and energy-efficient vehicles.

http://ec.europa.eu/energy/intelligent/



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7.5 ANEXO 5 – GUIDE LINES AND LEGISLATION TIME FRAMES

Fuente: Report: Current state of play in the auxiliary maritime industry. ACLUNAG

Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep

Anti fouling systems convection

Bio fueling Guidelines

Ballast Water Management Convection

MARPOL Convection

Annex 1: Oil

Annex III: Prevention of pollution by harmful substances in

package form

Annex v: Prevention of pollution by garbage from ships

Annex VI: Prevention of air pollution from ships

New ECA-SOx

Controls inside ECA-SOx

Controls outside ECA Sox

Alternative equivalent Sox controls

NOx controls-new constructions

ECA-NOx

Nox controls ships constructed January 1/1990 - December

31,1999

ODS record book

VOC managment plan

Biofuels Guidelines

Ship recycling Convection

Energy Efficiency Design Index (EEDI)

Energy Efficiency Operational Indicator (EEOI)

Ship Energy Managment Plan (SEEMP)

GHG Market based measures Discussions going on at the IMO

Updated guidelines on the carriage of bio-fuel blends expectedto come into effect from January 2011

Entry into force is expected some time between 2012 and 2015

EEDI guidelines may already may already be used on a voluntary basis

EEOI guidelines may already may already be used on a voluntary basis

SEEMP guidelines may already may already be used on a voluntary basis

Tier II controls come into effect from January 2011,

Tier II controls come into effect

from January 2011

North American ECA-Sox expected

to come into effect in 2016

ODS Record book is required from July 2010

VOC managment plans required from July 2010

North American ECA. Sox expected to come into force August 2013

Maximum sulphur content limit reduces to 1,00% m/m on July 2010

Amendments to Annex III (Including IMDG code becoming mandary under MARPOL) Entered into force on January 2010

Maximum sulphur content limit reduces to 3,50% m/m on January 2012

Exhaust gas cleaning systems may be approved for the use inside and outside ECA-Sox for July,2010

New chapter on ship-to-ship oil transfer operation (STS Plan) and clearer definition of tanks (regulation) enter into effect January 2011

Revised Annex Expected to enter into force in 2013

Revised Annex VI enters into force July 2010

Entered into force September 2008

Voluntary bio-fouling guidelines are likely in 2011

Possible entry into force 2012

Prohibition of the use and carriage of heavy grade oil in the Antartic sea expected to come into effect in 2012

20162010 2011 2012 2013 2014 2015



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7.6 ANEXO 6 – NUEVAS REGLAMENTACIONES

A continuación se citan brevemente las exigencias establecidas por el Convenio MARPOL

y las principales medidas adaptadas por la Organización Marítima Internacional (IMO),

como reglamentaciones de referencia para el desarrollo de nuevos productos en

referencia al Green Shipping.

7.6.1 CONVENIO MARPOL

Convenio internacional para prevenir la contaminación por los buques ya sea en el

transcurso de sus actividades económicas o por accidentes marítimos.

El documento comprende los acuerdos adoptados en 1973 y 1978 junto una serie de

protocolos adoptados posteriormente a fin de adaptar jurídicamente la nueva realidad

socioeconómica en el sector del transporte marítimo de mercancías siempre bajo el

auspicio de la Organización Marítima Internacional, OMI, con sede en Londres. El

convenio comprende una serie de reglas que tienden a prevenir a la vez que minimizar

la contaminación de buques incluyendo 6 anexos diferenciados:

7.6.2 ORGANIZACIÓN MARÍTIMA INTERNACIONAL (IMO)

IMO es un organismo especializado de las Naciones Unidas que promueve la

cooperación entre Estados y la industria de transporte para mejorar la seguridad

marítima y para prevenir la contaminación marina.

Entre las reglamentaciones más importantes establecidas por la IMO destacan: “The

International Convention for the Safety of Life at Sea (SOLAS), 1974” y “The

CONVENIO MARPOL

•Anexo I.- Reglas para prevenir la contaminación por Hidrocarburos.

•Anexo II.- Reglas para prevenir la contaminación por Sustancias Nocivas Líquidas Transportadas a Granel.

•Anexo III.- Reglas para prevenir la contaminación por Sustancias Perjudiciales Transportadas por Mar en Bultos.

•Anexo IV.- Reglas para prevenir la contaminación por las Aguas Sucias de los Buques.

•Anexo V.- Reglas para prevenir la contaminación por las Basuras de los Buques.

•Anexo VI.- Reglas para prevenir la contaminación Atmosférica ocasionada por los Buques.

http://www.imo.org/About/Conventions/ListOfConventions/Pages/International-Convention-for-the-Safety-of-Life-at-Sea-(SOLAS),-1974.aspx



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International Convention for the Prevention of Pollution from Ships, 1973, as modified

by the Protocol of 1978 relating thereto and by the Protocol of 1997( MARPOL)”.

IMO también está trabajando en el desarrollo de medidas para impulsar la eficiencia

energética en los transportes internacionales por mar. Para ello el grupo denominado

“Greenhouse Gas Emissions” está trabajando actualmenet en la definición de tres

indicadores:

ENERGY EFFICIENCY

DESIGN INDEX (EEDI)

Nuevos buques

EEDI tiene como objetivo estimular la innovación y el desarrollo técnico de todos los elementos que influyen en la eficiencia energética de un buque, de modo que sea posible en un construir buques más eficientes energéticamente.

ENERGY EFFICIENCY

OPERATIONAL INDEX

(EEOI)

Buques en operación

EEOI tiene por objeto permitir medir la eficiencia energética de los buques existentes. Este índice se expresa en toneladas de CO2 por kilómetro.

SHIP ENERGY

MANAGEMENT PLAN

Buques en operación y de nueva construcción

SEMP (Plan de Gestión de la Energía del Buque) tiene por objeto incorporar las mejores prácticas de cada buque, incluyendo la planificación del viaje, la velocidad y la optimización de la energía, la optimización de la carga, gestión de flotas, gestión de la carga y descarga, y gestión de la energía.

Fuente: Organización Marítima Internacional (IMO)

http://www.imo.org/About/Conventions/ListOfConventions/Pages/International-Convention-for-the-Prevention-of-Pollution-from-Ships-(MARPOL).aspx



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8.

BIBLIOGRAFÍA



Página 97 de 100

8 BIBLIOGRAFÍA

8.1 DOCUMENTOS ANALIZADOS

- Agenda Estratégica de Investigación del sector de la construcción naval en

Galicia. Plataforma Tecnológica Naval Gallega.

- Agenda Estratégica de Investigación Española. Plataforma Tecnológica

Marítima.

- Annual Report 2009-2010. Community of European Shipyards Associations

(CESA).

- Cadena de construcción y reparación naval.2008. Instituto de Desarrollo de

Caixanova.

- EMEC - European Marine Equipment Council Strategy. Marine Equipment a

knowledge-driven industry.

- EMECRID - The R&D group of EMEC Research Strategy. A contribution to

Waterborne technology platform.

- Engineering technology providers for the Plant and Marine Industries,

AVEVA.

- GreenShip Technology Book. Existing Technology by the marine equipment

industry: a construbution of the environmental impact of shipping.

- Industria Auxiliar do Sector Naval. 2008. BIC Galicia.

- Informe Mesa del Sector Naval de Galicia, 2008.

- Informe: “Desenho de instrumentos financieiros adaptados à industria

auxiliar da Construçao e Reparaçao Naval: Caracterizaçao Sectorial” –

Associaçao das Industrias Marítimas de Portugal (AIN).

- La Construcción Naval en España. Informe Gerencia del Sector Naval 2009.

http://www.ptgn.net/



Página 98 de 100

- LeaderSHIP 2015: Defining the Future of the European Shipbuilding and

Repair Industry – Competitiveness through Excellence.

- Relatorio de contas 2009 Asociaçao de Industrias Navais de Portugal (AIN).

- Report: Current state of play in the auxiliary maritime industry. ACLUNAGA

- SRA – Strategic Research Agenda. Plataforma Waterborne.

- UK Marine Industries Strategic Framework. Marine Industries Lidership

Council. March 2010.

- Visión 2020 de la PTSME: Visión a medio y largo plazo del Sector Marítimo

Español con un horizonte temporal situado en el año 2020. Plataforma

Tecnológica Marítima.

- Visión 2020 de Waterborne: Documento Visión 2020 de la Plataforma

Waterborne.



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8.2 FUENTES CONSULTADAS

- Asociaçao de Industrias Navais (AIN) – Portugal : www.ain.pt

- Asociacion Cluster Del Naval Gallego (ACLUNAGA): www.aclunaga.es

- Asociacion de Industriales Metalurgicos de Galicia (ASIME) : www.asime.es

- Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial : www.cdti.es

- Community Research and Development Information Service (CORDIS) :

http://cordis.europa.eu/home_es.html

- European Marine Equipment Council (EMEC):

www.emec-marine-equipment.org

- Foro Marítimo Vasco : www.foromaritimovasco.com

- INNOVAMAR : Fundación instituto tecnológico para el desarrollo de la

industria marítima : www.innovamar.org

- Marine Industries Leadership Council (MILC):

- www.maritimeindustries.org/milc/

- Plataforma Tecnológica Europea : www.waterborne-tp.org

- Plataforma Tecnológica Marítima Española(PTM) : www.ptmaritima.org

- Plataforma Tecnológica Naval Gallega (PTGN): www.ptgn.net

- Programa de Innovación y Competitividad (CIP): ec.europa.eu/cip - Programas de Cooperación Tecnológica e+:

iberoeka.ascamm.org, www.eurekanetwork.org

www.eurostars-eureka.eu

- The International Maritime Organization : www.imo.org

- The Shipbuilders & Shiprepairers Association (SSA) – UK : www.ssa.org.uk

http://www.ain.pt/

http://www.aclunaga.es/

http://www.asime.es/

http://www.cdti.es/

http://cordis.europa.eu/home_es.html

http://www.emec-marine-equipment.org/

http://www.foromaritimovasco.com/

http://www.innovamar.org/

http://www.maritimeindustries.org/milc/

http://www.waterborne-tp.org/

http://www.ptmaritima.org/



http://www.eurekanetwork.org/

http://www.imo.org/

http://www.ssa.org.uk/



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9 GLOSARIO DE TÉRMINOS

- ACLUNAGA : Asociación Clúster Del Naval Gallego

- AIM: Asociación de Industrias Marítimas de Portugal

- AIN : Asociaçao de Industrias Navais de Portugal

- ASIME : Asociación de Industriales Metalúrgicos de Galicia

- CESA : Community of European Shipyards Associations

- CGT: Toneladas Brutas Compensadas

- EMEC : European Marine Equipment Council

- IAN : Industria Auxiliar Naval

- IMO : International Maritime Organization

- MILC: Marine Industries Leadership Council

- POP : Programas Operativos Prioritarios

- PTGN : Plataforma Tecnológica Naval Gallega

- PTM : Plataforma Tecnológica Marítima Española

- SRA : Strategic Research Agenda

- SSA : The Shipbuilders & Shiprepairers Association (United Kingdom)


plan de líneas de investigación para la agenda estratégica ... · la industria naval está...

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