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Rentabilidad – objetivo económico Productividad – relación entre lo que produce la organización y el coste en el que ésta incurre para obtenerlo. Producir servicios y productos con los mínimos recursos. Valor añadido. Producir más con menos. Definir qué hay que hacer y qué mínimos recursos se necesitan para conseguirla. Competitividad – El producto sea lo suficientemente valorado por el mercado. Lo que producimos sea vendible y genere más interés al mercado que lo que otras organizaciones como la nuestra ofrecen. Determinar cómo vamos a ser creativos e innovadores en aquello que hay que hacer para crear diferenciales respecto a la competencia. Para ser rentables hace falta productividad y competitividad. La organización debe encontrar una nueva configuración y orden para adaptarse a la nueva situación contextual. Capacidad de anticiparse al cambio y pueda adquirir mayor complejidad en su estructura, o se inhiba lo suficiente para que no lo afecte. Ser rentable y adaptable implica sostenibilidad, pero ser adaptable a los cambios que el entorno nos depara implica cuestionarse la estrategia empresarial, los procesos y finalmente las creencias y valores que se comparten en la organización. La adaptabilidad y rentabilidad son consecuencias de haber trabajado bien el resto de puntos. Estrategia – Analizarla para ver qué es definitivo, importante y qué es superficial. Establecer un nuevo ‘qué’ para determinar el rumbo en la organización. Procesos – Cuestionarse los procesos. Reconfigurar la estructura organizativa y adaptarla a maneras más complejas pero a la vez más flexibles en su funcionamiento y que faciliten el logro del enfoque estratégico. Cultura – Definir qué nuevas creencias deben aflorar y cuáles deben erradicarse. Nuevos valores a compartir por todas las personas. El código genético de dentro de la empresa determina la manera de comportarnos dentro de ella. Cambiar las normas y preceptos culturales que definen una determinada manera de construir una organización. Comunicar a las personas qué se espera de ellas, establecer un sistema de seguimiento y avance y darles los medios para que lo consigan. Mediante un proceso de comunicación e implantación y como consecuencia de haber interiorizado las nuevas creencias, se garantizará en el día a día ese cambio cultural.

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Introducción al cambio: No se trata de hacer ajustes, ni una lista, sino de una forma diferente de pensar. Cambio estructural de fondo. El propósito debe ser el desarrollo, el crecimiento es una consecuencia de hacer las cosas bien. El cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Se verá con más detalle en el apartado de creencias y de paradigma de persona completa. Los cambios se hacen voluntarios cuando el individuo cambia la percepción de su propia conducta. Cuando deja de pensar que entró en el proceso por imposición y se siente parte de él. No se puede depender de esfuerzos heroicos como forma cotidiana de manejar la empresa. El proceso de cambio tiene cinco pasos: 1. El Individuo debe Percibir la Necesidad de Cambio: La turbulencia de la vida actual no está bajo nuestro control. La parte crucial en este aspecto es que el Gerente debe admitir y aceptar en forma genuina que debe cambiar. El cambio no es una cosa que un escéptico probará un poquito para “ver como le va”, sino, los hábitos muy arraigados prevalecerán. El cambio verdadero requiere un alto grado de compromiso. Cuando se presenta un problema en la empresa, se requiere una gran fortaleza y proactividad para no salir corriendo a buscar un “culpable” a quien echarle el muerto encima. 2. El Cambio es Voluntario: Ud. cambia si lo desea. El cambio es necesario pero no puede ser compulsivo solo porque sí. Una actitud de este tipo creará una gran oposición de parte de la gente si no es apoyada por un compromiso gerencial visible, y una fuerte motivación al empleado que lo haga sentir que el cambio es favorable para él y para la empresa en el largo plazo. 3. El Proceso de Cambio Requiere un Basamento Filosófico: Esta es la raíz del árbol. No es montarse en una tarima y declarar: “¡Voy a cambiar, vamos a cambiar!”. Este es un proceso profundo e integral, requiere cambiar percepciones y hábitos profundos. No es fácil y requiere tiempo y paciencia, mucho trabajo, mucho estudio, gran convicción y coraje. Adoptar las 14 obligaciones de Deming no es una simple declaración de principios. Es creer que la gente es básicamente buena y que la responsabilidad de la gerencia no es controlarla sino darle oportunidades para que puedan realizar una labor de la que se puedan sentir orgullosos. Es creer que los problemas son del sistema y no de la gente en el sistema, pero que todos somos afectados por él; y que mejorarlo es responsabilidad de la Gerencia.

4. El Proceso de Cambio requiere del apoyo de otros que estén participando en el mismo proceso: Saber que uno no está solo y que estas cosas son normales en el proceso de cambio nos ayuda a mantenernos en el camino. Cuando uno siente que estas dificultades son experimentadas por otros en el proceso, y conoce cómo las solucionaron, los problemas se hacen más llevaderos. Un proceso grupal reúne gente con diferentes percepciones y puntos de vista y fortalece el proceso de formación y educación. Humildad de reconocer que el proceso de aprendizaje no termina nunca, es de un valor incalculable. 5. El Proceso de Cambio debe ser dividido en etapas que puedan ser realizadas en secuencia: Es prácticamente imposible hacer todo de una sola vez. Es más, a medida que Ud. aumente su crecimiento personal, habrá nuevas cosas que hacer. Este es un proceso evolutivo y nos veremos obligados a hacer uso eficiente de nuestros recursos, materiales, de tiempo, de ingenio, y de creatividad. Antes de hacer cambios, hay que diagnosticar:

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- Saber hacia dónde va el entorno con un análisis externo (mercado actual, competencias,

nuevas necesidades,…). Hacer Árbol de la Realidad Actual del Mercado. Comenzar determinando los efectos indeseables del mercado, por qué no se vende más.

- Saber donde estamos con un análisis interno (recursos, valores, producto,…). Con lo que estableceremos las funciones básicas de negocio y la misión de la empresa. Árbol de la Realidad Actual de los problemas internos. Qué hace falta para estar mejor en el trabajo y comprometerse? Paradigma de la persona completa en la era del trabajador del conocimiento.

- Valorar la estrategia posible teniendo en cuenta ambos análisis (la estrategia es el punto que nos conecta desde el inicio hasta el final): marcar objetivos para hacer operativa la misión y establecer prioridades. Solo así estaremos en condiciones de ver qué es lo que ya tenemos y hacemos y qué nos queda por tener y hacer.

Solo es posible mejorar el todo cuando las distintas partes de un sistema se alinean de tal manera que refuerzan el rendimiento máximo global, no el local. Cuando más indiscriminadamente utilizamos los recursos de la organización sin una finalidad global, peores consecuencias traerá. La manera de implementar una mejora global es determinar primero el tipo de negocio en el que queremos estar: las funciones básicas del negocio. Segundo, determinar aquellos aspectos competitivos diferenciales que queremos dar. Tercero, definir el proceso y asegurar la puesta en práctica de todas las actividades del negocio. Y cuarto, establecer las pautas de conducta por medio de unas nuevas creencias alineadas con el nuevo enfoque. No intentando cambiar a las personas, sino comunicándoles los nuevos valores que deben regir para que el negocio tenga éxito. Todo ello será el resultado de hacer los análisis según teoría del límite de crecimiento (árbol de realidad actual, nubes de evaporación de conflictos, árbol de la realidad futura, árbol de transición y árbol de prerrequisitos). Si una organización funciona mal es porque dentro de las tres subcadenas hay supuestos empresariales erróneos respecto al modelo de negocio que se persigue. Los desajustes entre diseño e innovación y la manera de llevarlos a la práctica y la cultura existente hacen que se genere un gran desconcierto y desorden entre las personas. Pero este desorden sólo puede estar soportado por unos pocos factores principales que lo generen: Qué perseguimos?, Cuáles son nuestras competencias? Cómo lo implementamos? Para qué queremos hacerlo? El “qué” es nuestro modelo de negocio una vez hemos definido qué nuevas funciones hay que reordenar, exagerar, combinar, eliminar, sustituir y/o invertir. Posicionar la organización, depende de la misión. En el “cómo” hay que pasar de las funciones de negocio a las actividades que determinan las nuevas funciones. Funciones, actividades, procesos, estructura. En el “para qué” hay que encontrar los motivos de por qué hacemos esto y no otra cosa. Es donde las personas deben identificar los motivos por los cuales desean participar en este proyecto. Una persona ha de ser capaz de responder a (cuestionario para detectar implicación, compromiso del personal): Para qué estoy aquí? – Se resuelve con la misión de la empresa.

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Cuál es mi faena? Objetivos? – Se resuelve marcando objetivos. Cómo lo estoy haciendo? – Feedback, evaluaciones objetivas. Saber qué mejorar. Qué gano viniendo a trabajar cada día? – Recompensas según evaluaciones. Ojo que no ha de dar lugar a competencias. Recompensas personalizadas, según lo que se espera de cada una, valorando el esfuerzo, el proceso, no el resultado. Dónde voy si necesito ayuda? – Apoyo. Trabajo en equipo. Misión Debe incluir el método para conseguirla. Un propósito, que le de identidad y razón de ser a la empresa, con planes para el futuro, comprendido y aceptado por todos. La gente ha de conocer su trabajo, como interactúa con los demás y cómo contribuye a lograr el propósito de la empresa. Contexto en el cual se tomarán las decisiones. Colaboración y responsabilidad compartida. Fundamentos para la existencia de la empresa, las reglas de conducta. Ha de ser clara y definida, de modo que una persona al leerla sepa para qué está trabajando allí. Con eso priorizará mejor. Sabrá que es lo más importante en cada momento. Es una declaración de valores. Busca mantenimiento de la empresa en el sector (ganando dinero y satisfaciendo al mercado) y el bienestar de las personas (proporcionando a los empleados entorno seguro y satisfactorio). Filosofía de la empresa que se ha de cumplir siempre. Sirve de árbitro y de guía ante situaciones difíciles. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Stephen Covey): Estrategia: Qué debo hacer hoy para adaptarme mañana. Establecer objetivos globales: los objetivos locales intentan mejorar todas las partes del sistema, por separado, pero eso no mejora al sistema global. Hay que pensar en el sistema, como un todo, y marcar los objetivos, que sirvan de guía para cada puesto. Para encontrar el cuello de botella, lo que hay que hacer es analizar (diagramas de causa-efecto) para detectar la causa principal de apalancamiento, y actuar contra ella. Un objetivo ha de ser: Medible Específico – Acotado. Relevante – Diferencia respecto de donde estamos, que aporte algo. Durable - Marcar tiempo. Asumible – Recursos para cumplirlo. Consensuado – No ha de ser impuesto. Meta de la empresa:

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No es fácil determinar la meta de la empresa. Hay que trabajar dentro de un marco de limitaciones. Además de definir la meta hemos de definir las condiciones necesarias que no se pueden violar:

- ganar dinero ahora y en el futuro - Proporcionar a los empleados un entorno seguro, ahora y en el futuro. - Satisfacer el mercado ahora y en el futuro: el mercado castiga a las empresas que no

satisfacen la percepción de valor del mercado. Encontrar algo que nos diferencia, que haga nuestras ofertas más atractivas, que se pueda implantar rápidamente.

Si se viola una de las condiciones necesarias no se consigue la meta. Debemos asegurarnos de que nuestra empresa proporcionan todas las condiciones. Lo habitual es pensar que estas condiciones entran en conflicto y hay formas de actuar que lo verifican. Pero hay que darse cuenta de que no hay conflicto, sino que se complementan. Las tres entidades tienen la misma importancia. Lo que pasa es que ganar dinero es mucho más tangible que las otras dos. Es la única que se puede medir (nadie ha inventado todavía unidad para medir la seguridad o la satisfacción). La estrategia es la dirección que escogemos para alcanzar nuestra meta. Si violamos alguna de las tres entidades no conseguimos la meta. Se puede elegir una entidad como meta final, pero las otras dos son condiciones necesarias para conseguirla. Cualquier estrategia que choque con alguna de las tres entidades debe ser descartada. No son estrategias inteligentes, sino que son creadas por el pánico, seguridad y control. Por ejemplo sería erróneo construir estrategia basándonos en previsiones de mercado. Es como intentar atrapar el viento, no se puede predecir. Lo ideal sería empezar por desarrollar una ventaja competitiva decisiva. Cambios pequeños que eliminen los negativos del mercado (comenzar por UDEs del mercado). Cambiar la política. Después segmentar el mercado. Hasta que no se haya establecido una ventaja competitiva en muchos segmentos del mercado, uno no debe considerar que está protegido ya que la competencia va detrás, por lo que solo hay ventanas de oportunidad que se acaban cerrando. Hay formas de identificar ventanas que la competencia tarde mucho tiempo en cerrar. El tener una ventaja competitiva decisiva en muchos segmentos del mercado dista mucho de ser suficiente. Hay que cumplir todas las condiciones necesarias. Hay que reconocer las responsabilidades (lo típico es dadme la autoridad y nada de responsabilidad). Si la empresa tiene crisis de liquidez, hay que despedir, no hay más remedio. Per si es problema de rentabilidad, hay que centrarse en la entidad número dos. No tener liquidez y no ser rentable no es lo mismo. Cuando se despide por no ser rentable es por ser la manera más fácil de que la alta dirección mejore sus resultados. Recortar gastos en lugar de buscar la manera de satisfacer mejor al mercado. Una empresa consigue una ventaja competitiva dominante, pero baja el mercado. Se tiene más gente de la necesaria. Con una buena estrategia adecuada se tendrá flexibilidad para aprovechar la capacidad para otro mercado. La gente está acostumbrada a echar la culpa a las circunstancias externas que no se pueden cambiar en ese momento, en vez de asumir responsabilidad por no haberse preparado a tiempo (cigarra a hormiga). Una de las precauciones para flexibilidad es garantizar que cada empleado no sirva a un solo segmento, sino a muchos. Planificar las acciones cuidadosamente. Desarrollar productos nuevos que requieran mismo tipo de recurso que ya tenemos. Es lo contrario de lo que s hace habitualmente. Hay que conseguir flexibilidad de plantilla y segmentar el mercado, no la plantilla, ni los recursos. Una buena estrategia se debe basar en dos cosas: no monopolizar ningún segmento aunque haya ventaja competitiva clara y dominante. La otra es tener la precaución de tener segmentos con

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probabilidad baja de caer simultáneamente. La empresa cambia su dirección según el mercado, hacia segmentos que antes no se habían molestado en explotar. Aunque la limitación esté en el mercado (conseguir más ventas) no significa que el problema de fondo esté en las ventas. La razón por la que no se consiguen más ventas podría estar en cualquier punto de la empresa. Los altos directivos no solo tienen responsabilidades ante accionistas, también ante los empleados. Oferta – demanda: choque entre percepción de valor de la empresa respecto el producto y percepción de valor del mercado sobre el mismo producto. La de la empresa se basa en los recursos que han tenido que invertir, mientras la del cliente se basa en los beneficios que se obtienen con el uso del producto. En un mercado tan poco homogéneo de proveedores, el precio cada vez se determina menos por la parte del proveedor y más por la percepción de valor del mercado. Entonces, cada vez hay menos margen. Se cree que vender por debajo del coste da lugar a pérdidas, por lo que se abandonan los productos de margen bajo. Con esto se eliminan costes variables (solo algunos), pero no los costes fijos, por lo que a veces es mejor seguir vendiendo a margen bajo. Dos secciones de mercado están segmentadas solo cuando los cambios en una de las secciones no provocan cambios en la otra. Cuando el mercado está segmentado, podemos aumentar el beneficio actual y futuro aún con margen negativo, sobretodo cuando el recurso no es el cuello de botella. Un pedido se debería de aceptar en función de su impacto sobre ingresos netos globales y gastos operativos netos. Lo que determina la percepción de valor del mercado del producto n es el trabajo que lleva producirlo, sino los beneficios por tener el producto. Dos tipos de beneficios: añadir un positivo y eliminar un negativo. La forma más poderosa de aumentar la percepción es aumentar positivos, pero eliminando negativos se consiguen resultados antes. Ya que el cliente los conoce y no hay que convencerle. No opone resistencia. Asegurarse de satisfacer la necesidad del cliente. Casi todo el mundo dice que lo hace, pero casi nadie lo hace. Todo el mundo trata de resolver UDEs del cliente, pero lo realmente importante es resolver el problema de fondo. El cliente pone problemas instintivamente ante un producto, primero hay que entender su problema. Para comenzar un Arbol de la Realidad Actual del mercado: Que es lo que impide más ventas? Qué quejas obtenemos de los clientes? Qué piden los compradores potenciales? Necesidades del cliente? Encontrar algo que nos diferencia, que haga nuestras ofertas más atractivas, que se pueda implantar rápidamente No hace falta cambiar el producto para cambiar la percepción del mercado: puede cambiar la oferta No se pueden priorizar clientes a visitar sin una dirección estratégica. Liderazgo para la transformación: El líder fija las metas, marca prioridades y fija y mantiene los estándares. Parte de la premisa que hay que saber a donde se va, sino nadie nos podrá seguir. Fijar la dirección coherente del negocio. Dejar la supervisión y asumir liderazgo: mejorar el desempeño de las personas para mejorar la calidad. En lugar de calificar a las personas hay que ayudarlas. Definir metas y estrategias claras, comunicarlas y capacitar a los empleados para conseguirlas. Sin liderazgo no hay cambio: la gente no va a lugares nuevos por sí misma. Sin un propósito no hay sentido del rumbo (escribir una misión entre todos).

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Sin visión hay confusión: la gente necesita imagen del futuro. Sin estrategia hay arranques en falso. Sin recursos hay frustración. Sin recompensas hay amargura, pero si la recompensa es contraria a los objetivos, la gente se siente manipulada. Visión de la organización después del cambio. Después se establece el plan para guiar a la gente. Se debe comprenderla. Ayudarla trae como consecuencia mejora del producto y servicio: Atributos de Deming. El líder:

- Comprende y transmite el significado de sistema y como el grupo ayuda al sistema. - Ayuda a la gente a verse dentro del sistema. - Crea interés al optimizar las destrezas, habilidades y esperanzas. - Estimula estudio y educación. - Consejero y asesor para el mejoramiento, no un juez para calificar. - Conocer límites del sistema y puntos de apalancamiento. - Poder: Autoridad; Conocimiento; Personalidad. El líder exitoso desarrolla el conocimiento

y personalidad. - Estudia resultados y desempeño del sistema para mejorar el sistema. - Ayudar a los que no llegan y retar a los que van más sobrados. - Confianza por la vía de la libertad y la innovación. - La perfección es el enemigo del mejoramiento continuo. No se espera perfección. - Escucha y aprende sin juzgar. - Comprender propósitos, esperanzas y temores de la gente. - Beneficios de la cooperación.

Procesos Pensamiento sistémico: Generalmente no vemos más allá de los acontecimientos y solo reaccionamos ante ellos de forma automática. Aprender a identificar las características estructurales que generan ciertos arquetipos de comportamiento. “Desde una edad temprana, nos enseñan a separar en partes los problemas, a fragmentar el mundo. Esto aparentemente hace que una tarea o tema complejo sea más manejable, pero por ello pagamos un enorme precio oculto. Ya no podemos ver las consecuencias de nuestras acciones; perdemos nuestro sentido intrínseco de conexión a un total más grande”. Errores típicos:

- Fijación en los hechos / datos: va bien para predecir un hecho antes de que ocurra, y por lo tanto sirve para ‘reaccionar’, pero lo que queremos es actuar proactivamente. Nos impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos, y comprender las causas de esos patrones. Las amenazas para la empresa vienen de procesos lentos y graduales (parábola de la rana).

- Enemigo externo: no vemos que nuestros actos transcienden. Cuando los actos nos perjudican, caemos en el error de pensar que están provocados por algo externo.

- Las estructuras generan patrones de conducta. A medida que una persona comprende la estructura que causa su conducta, ve con mayor claridad su poder para modificarla.

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- Una solución luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pero eso solo da beneficio a corto plazo. Hay que identificar la causa real y actuar sobre ella. Las soluciones sintomáticas además de ser ineficaces crean adicción. No confundir problemas con síntomas.

- La causa y el efecto no están próximos ni en tiempo ni en espacio.

Con el pensamiento sistémico se ve la totalidad, interrelaciones en vez de cosas, patrones de cambio en vez de ‘instantáneas’. Sirve para ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. En vez de reaccionar ante el presente hemos de crear el futuro. Al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales operamos activamos un proceso de liberación respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas. Ciertos patrones estructurales son recurrentes. Pueden volver explícitas muchas cosas que de lo contrario son simplemente juicios intuitivos. Son ayudas para detectar los puntos de apalancamiento. Encontrar el punto donde una modificación pequeña y bien focalizada en la estructura conduce a mejoras significativas. Para utilizarlo hay que ver el funcionamiento de varios niveles: acontecimientos (eventos), pautas de conducta, sistemas. Extender los horizontes de tiempo y espacio en la toma de decisiones. La gente trabaja dentro del sistema, el líder debe trabajar sobre el sistema, para mejorarlo entre todos. Utilizar diagrama de Ishikawa (espina de pescado) para la mejora de procesos. Generalmente la toma de decisiones se hace en base a comparaciones de números, datos actuales, y datos del pasado o previsiones. Pero esto es limitado ya que no refleja la realidad (es como conducir mirando la línea de la carretera por el retrovisor). Pensamos que toda variación debe tener una causa directamente identificable, por eso pedimos explicaciones y tomamos decisiones. Es un enfoque directo y parece eficiente, pero las causas encontradas no son las verdaderas. Para encontrarla hay que hacer una observación más cuidadosa del fenómeno (por ejemplo utilizando Árboles de Goldratt, o de Causalidad, árboles de decisión). Los datos están en nivel superficial de percepción, pero hay más niveles: el comportamiento del sistema en el tiempo y el conocimiento de la estructura (diseño y forma de trabajar de la empresa), que genera el comportamiento. Graficar los datos contra el tiempo, lo que nos permite observar “la película”, mientras que con tabla de datos lo que vemos son “fotografías”. Cuando en la empresa ocurre algún problema, falta o queja, actuamos sobre el proceso a corregir. La mayoría de veces la situación empeorará debido a la no linealidad de los sistemas (causa y efecto no están cerca). Causas comunes: variación que se deben al modo de operar diario del sistema. Causas especiales: variación eventual. El error más común es tratar una falla, queja o error como si se debiera a algo especial, cuando en realidad proviene del sistema (en un 90% de casos). Este error genera pérdidas y desmotivación. En el error se supone que el sistema ‘nunca se equivoca’, lo que provoca culpar a la gente de problemas fuera de su control. O tomar acciones cuando lo mejor era no hacer nada. La causa de una variación por causas comunes es difícil de encontrar, ya que proviene de un número grande de interacciones de los factores del proceso. Mientras que las fallas de este tipo, el sistema es estable. Mejorar la calidad implica mejorar el sistema, actuando sobre las causas comunes para reducir la variación. Resolver problemas (apagar fuegos) no mejora el sistema, solo identifica y elimina las causas especiales.

1- Eliminar causas especiales

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2- Mejorar el proceso con cambios estructurales 3- Seguimiento del proceso para asegurar las mejoras.

Herramientas: Ishikawa y Pareto Ciclo PHEA para mejorar procesos (Planificar, Hacer, Estudiar, Actuar) Planificar: piedra angular. Seleccionar alternativas. Hacer: Realizar prueba. Estudiar: Análisis de resultados. Actuar: adoptar el cambio o abandonarlo, según resultados. Creencias Practicar unos principios guía y darles a todos en la empresa un grado considerable de autonomía. Crear un campo donde la gente se pueda expresar con libertad y pueda experimentar dentro de principios guía generales. Lo que nos mueve con conciencia profunda es la motivación intrínseca: el deseo de ocuparse en una actividad por su propia esencia, es decir, tan solo por la satisfacción que da. Eliminar supervisión y mando, y sustituirlo por coordinación, integración y sincronización. Antes el líder debía ser fuerte y carismático, y funcionó bien, ahora ha de escuchar y ayudar, el liderazgo es del grupo. Cuando entramos a una empresa nos encontramos con un código genético: la cultura empresarial, que determinará nuestra manera de actuar. Almacenamos pensamientos, emociones, sentimientos que van constituyendo nuestro sistema subjetivo de creencias, consecuencia de las influencias y nuestras reflexiones. Este sistema es lo que condiciona más tarde un comportamiento concreto ante determinados hechos (experimento de monos enjaulados). El contexto condiciona. No hay que cambiar a las personas, las personas cambian cuando lo que reciben compensa el esfuerzo: cambiar las normas, comunicar que se espera de ellas, seguimiento, y darle los medios necesarios. Motivación: Para que el personal haga el esfuerzo extra, no se trata de dar discurso, sino de decir que se espera de ellos, cuál es el objetivo y darle las herramientas para conseguirlo (qué, cómo, para qué). Para mejorar se requiere el compromiso y el deseo de hacer las cosas, y hacerlas bien. En este sentido, por ejemplo el uso de incentivos no es eficaz, ya que reduce la psicología de la motivación humana a la economía. El pago no es motivador (si se dobla el sueldo no se trabaja el doble), aunque los sueldos han de ser dignos de por sí, es un requisito para construir calidad. Con esa suposición, la recompensa se puede detectar como un castigo, ya que se puede detectar como un esfuerzo por manipular. Reduce la capacidad de que la gente coopere, se promueve la competencia y se destruye trabajo en equipo. Esto es debido a que la recompensa no actúa sobre las causas de los problemas. Desestimula tomar riesgos ya que se hace lo justo para obtener el beneficio. Cada vez menos compromiso, ya que reduce la motivación intrínseca. Tanto las primas monetarias como anular a la gente con órdenes crea actitud reactiva (me espero a que llegue una orden, hago lo mínimo, sin esfuerzo). En una situación así, se valora por errores (si ha conseguido lo que pedí hay premio, sino, castigo). Se crea codependencia. Para conseguir motivación:

- Abolir incentivos: hay que pagar de manera generosa y equitativa. - Reevaluar la evaluación: conversación en los dos sentidos. Debe ser un proceso continuo,

evaluando sin comparaciones respecto otros. Hay que evaluar el desempeño individual. Un error típico es evaluar al sistema (pensando que se evalúa al individuo) lo que es desmotivador, ya que se evalúa por algo que no está al alcance de la persona.

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- Colaboración: la gente trabaja mejor junta. En equipo se consiguen mejores resultados. - Contenido: La gente que tiene la oportunidad de trabajar en algo que considera importante

estará más comprometida. - Opciones: Libertad de tomar decisiones sobre la forma de realizar las tareas.

Temor: Al pensar en fallo de calidad, se nos viene a la mente algún fallo en un producto, desperdicio de material, pero el mayor productor de desperdicios es generado por la propia estructura del sistema. El temor que se genera dentro de la organización, como parte de la cultura diaria, es muy destructivo. Es un costo innecesario, invisible. Hay ciertas tendencias que causan temor: no distinguir entre causas comunes y causas especiales; concebir la empresa como diferentes departamentos (en lugar de un sistema completo); no conocer a la gente; liderazgo basado en mando y control; evaluar individualmente para hacerles responsable de algo que está fuera de su alcance. Las consecuencias son: ansiedad y tensión por no confrontarse con las causas verdaderas, cinismo, pasividad. A nivel de organización las consecuencias son destrucción del trabajo en equipo, deterioro de la comunicación, falta de confianza, falta de cooperación, cifras equivocadas (se acaba entregando lo que gerencia quiere, como previsiones). Lo contrario al temor es la confianza: en ambiente de confianza lo más seguro es que la gente se auto controle y haga uso solamente de lo que necesita. Es un cambio estructural, arduo y difícil. Para no crear resistencia al cambio hay que poner a todos en la compañía a trabajar para lograr la transformación, para que se sientan parte de él. Involucrar a la gente, dando la oportunidad de participar. La confianza es recíproca por naturaleza. Causas de desconfianza:

- Falta de alineación entre mediciones y recompensas. - Contratamos gente sin conocimientos o habilidades requeridas. En vez de ayudar a

corregirlas, le supervisamos e inspeccionamos. - Falta de apreciación de sistema. - La información que no es de fiar produce mecanismos de defensa, que se suman a la

desconfianza y al costo de la empresa. La desconfianza diluye los esfuerzos y desvía la energía creativa del trabajo real. Para que la gente trabaje con orgullo y calidad se ha de crear un ambiente propicio. La gente se sumará voluntariamente, no se puede imponer ni comprar. Los cambios se hacen con prudencia. Es posible que se haya tenido tanto éxito en condicionar a las personas a comportarse en forma altamente reactiva, que pudieran tener algunas dificultades en funcionar eficazmente como individuos integrales. Es muy importante escuchar, informar, poner ejemplo y tener paciencia. Eliminar la codependencia, círculo vicioso. Compromiso: el mayor desperdicio de las empresas no es de material, sino de conocimientos y creatividad de la gente. En la discusión, se trata de seleccionar entre distintos puntos de vista. Cada uno intenta convencer al resto. Aunque tiene su valor y lugar, también tiene desventajas. No hay aprendizaje organizacional. Se puede lograr obediencia, pero no compromiso. Se contribuye a lo seleccionado porque tienen que hacerlo, no porque quieren. La intención es construir un flujo significado compartido con el grupo. Se crea un significado nuevo entre todos Ganar/Ganar, todos ganan. La creación de conocimiento organizacional está basada en la interacción dinámica, a modo de espiral, entre individuo y grupo. Esto crea una visión completamente distinta de la organización. Se trata de aprender a aprender. Compartiendo y dialogando. Examinar y reflexionar lo que hacemos.

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Hay que dejar que el empleado se equivoque controladamente, solo así aprenderá. Ante las equivocaciones hay que actuar ayudar y apoyar, ya que seguramente se trate de un error común, generado por el sistema. Resistencia al cambio: • La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo

de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

• el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; • la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; • las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de

interacciones que propone el cambio; • la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos; • la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio

perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

• el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

• la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

• la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

• la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

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- El proceso de cambio desde el punto de vista personal

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

• El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". • El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de

transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

• El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.

La finalización

Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos.

- Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:

• Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión.

• Generar sentido de urgencia. • Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que

sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio;

• Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;

• Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio.

- Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:

• Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información;

• Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización;

• Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación;

• Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio.

La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.

La zona neutral

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En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.

Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se continúa por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible (la misión que esté bien clara); (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar (recursos).

La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:

• Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;

• Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad;

• Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; • Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams • Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a

aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente.

Se pierde foco

Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

• Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones

• Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento • Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del

proceso de transición. Crear mecanismo de feedback

La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.

El nuevo inicio

Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen:

Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se pensaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

• Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría

• Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias

• Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio • Comunicar, comunicar, comunicar.

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Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

• Definir claramente quien está a cargo y de qué • Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder • Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos; • Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los

límites • Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo.

Mostrar firmeza y decisión.

- Una estructura para facilitar procesos de cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:

1. Comunicar la necesidad de cambio 2. Obtener una visión compartida 3. Generar el compromiso de los líderes 4. Facilitar la participación del personal 5. Pensar sobre la organización en forma integrada 6. Medir el Performance

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.

Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio.

Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.

En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio.

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LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según las circunstancias.

Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.

A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio.

Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

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Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, e internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización.

- Buenas prácticas para el cambio:

Práctica N°.1. Evaluar la disposición al cambio de la organización

Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas diagnóstico (generalmente incluyen combinaciones de análisis de percepción de la magnitud del cambio, la disposición de apoyarlo, el clima organizacional, el análisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos.

Otra herramienta útil es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la organización, en relación con las actitudes que el cambio requiere de ellos.

Finalmente, también suelen realizarse talleres de análisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas.

Práctica N°.2. Articular una clara visión del cambio

Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualización), talleres de trabajo con la alta gerencia, y se complementa con un plan de comunicación general sobre las necesidades y características del cambio. Esto suele implementarse a través de newsletters, boletines de proyecto, campañas de comunicación internas y aún externas (éstas tienen también un fuerte impacto sobre el ámbito interno).

Práctica N°.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada

Debe tenerse en cuenta una estructura básica de trabajo. Pueden incluirse también estudios de consistencia entre los elementos de la organización en base a modelos como el "MAO" Modelo de Análisis Organizacional.

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Práctica N°.4. Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples

Aquí se utilizan metodologías para asegurar la identificación de audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehículos que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluación de resultados de la comunicación y la obtención del feedback necesario.

Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la comunicación, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos".

Si no se analizan los vehículos más efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido oportunamente.

Si no se crean mecanismos de evaluación y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el líder no tiene referencias concretas para actuar.

Práctica N°.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo

Típicamente la aplicación de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de coaching y mentoring es efectivo.

Práctica N°.6. Coordinar la situación de cambio y los valores culturales

Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificación de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostén generalizado del cambio.

Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalización e internalización del cambio.

Práctica N°.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo

Normalmente se asignan grupos para efectuar análisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades de formación de equipos (team building).

Otro elemento interesante es la evaluación del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a través de revelamientos y encuestas.

Práctica N°.8. Articular los sistemas de performance management

Performance management es entendido aquí como concepto amplio, que incluye el área organizacional y también el área personal.

En el ámbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias. La definición temprana de objetivos también facilita el ajuste del proceso de cambio.

Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluación (pueden orientarse a performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback.

- Conclusión

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables. " La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay

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conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio" Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser "quien no se adapte al cambio morirá en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente. El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prácticas de acción. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres. Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con los involucrados, es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la organización, de que él quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y comprensión afecte la productividad y calidad. Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite, así esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros "equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa. Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una dirección común. No olvidemos nuestra coexistencia con la organización, de no ser así, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización. Nuestro trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso

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recompensado, nos asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

Puede surgir un problema cuando las empresas afrontan los cambios por necesidad: en ese caso no lideran el cambio, “lo sufren”. Cambian porque no tiene más remedio, y se nota en la disposición, en la actitud y en la voluntad de los empleados. En esta situación habrá una resistencia al cambio. Esto se evita si nos adelantamos a la necesidad de hacer los cambios. Los cambios se han de hacer cuando aún no son vitales hacerlos, si no ya será demasiado tarde. La seguridad se enfrenta a la innovación; la comodidad y la inercia, a la creatividad y al reto de lo desconocido.

Trabajar con personas polivalentes. Cada persona, con la debida formación, dentro de su ámbito natural de conocimientos y experiencia, integrada en un equipo de trabajo y con visión de conjunto, es la única que puede ofrecer flexibilidad a la organización y rapidez de respuesta. Crear áreas de trabajo, es decir, un enfoque donde la persona, en vez de estar atada a un puesto, pueda realizar diversas funciones según las necesidades de la empresa. Una mezcla de integración horizontal (ampliación de tareas) y vertical (mayor calificación y responsabilidad) del trabajador. Creación de equipos de trabajo como un elemento fijo de la estructura operativa de la empresa. Aparcar el organigrama tradicional que dan la visión de las distintas funciones que se ejercen en la empresa y realizarlo según las unidades de negocio autónomas, donde cada una realiza todas las funciones, reportando a la unidad central que se sitúa por encima de ellas y que ejerce funciones de supervisión y coordinación. Otro punto importante a tener en cuenta en un cambio es que ha de venir de arriba. El gerente es el primero en implicarse con el cambio, ha de entender la necesidad de cambio, marcar la dirección y conducirla. Esta conducción del cambio la ha de hacer observando de lejos las actividades y llevando a cabo las oportunas acciones correctivas. Los que tienen que plantearse y realizar los cambios son los que están más cerca del problema a solucionar, y para ello han de colaborar con el cambio. La participación y colaboración son decisivas para conseguir cobertura para cualquier cambio, y la clave radica en otorgar poder al personal. Pero según como se gestione este otorgamiento de poder puede que se vuelva a la contra y crear cinismo y confusión, por contra de lo que se esperaba con esta acción. Para que esto no suceda, este poder tiene que ganarse, y no ser concedido, ya que ningún líder puede proporcionar a la gente ningún sentimiento de poder. Comenzar con algún tipo de reto lanzado y alcanzado puede ser una buena manera de coger confianza. Una buena manera de poner en marcha cualquier iniciativa de cambio es mediante un examen del modelo de dirección propio y la historia de la empresa y el legado de logros anteriores. Cuando la plantilla se siente confundida acerca del modo de alcanzar el éxito, el papel del líder es

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definir la realidad de forma que pueda aclarar las elecciones que se han llevado a cabo, encauzar la dirección y mostrar el camino, y así cambiar la cultura tradicional. Los directivos de alto nivel ven el cambio como una oportunidad de reforzar la empresa mediante la coordinación de las operaciones con la estrategia, de asumir nuevos retos y riesgos profesionales, y de progresar en su carrera. Sin embargo, para muchos empleados el cambio no es algo buscado, ni bienvenido. Es destructivo y molesto. Trastoca el equilibrio. Para reducir esta diferencia, los directivos de todos los niveles deben aprender a ver las cosas de distinto modo. Han de ponerse en la situación de sus trabajadores para entender cómo se ve el cambio desde esa perspectiva y para analizar las condiciones de los pactos personales entre la empresa y los empleados. Los empleados y las empresas tienen unas obligaciones recíprocas y unos compromisos mutuos, tanto explícitos como implícitos, que definen su relación. Los directivos no pueden esperar que los trabajadores acepten completamente unos cambios que alteran el statu quo. Los trabajadores descontentos acaban socavando la credibilidad y los bien diseñados planes de los directivos. Para que esto no suceda se deben definir nuevas condiciones y convencer a los empleados para que las admitan. Las dimensiones comunes a los pactos personales son las siguientes:

- La formal: El aspecto más familiar. Refleja las tareas básicas y las exigencias de rendimiento de un puesto de trabajo. A cambio de un compromiso de rendimiento, los directivos dan la autoridad y los recursos que cada persona necesita para realizar su trabajo. Se ha de definir bien los objetivos a cumplir por el empleado, qué ayuda se le ofrece, cómo se evaluará el rendimiento, y qué relación guarda su retribución con la evaluación de su rendimiento.

- La psicológica: Se refiere a los aspectos de la relación laboral que están básicamente

implícitos. Incorpora los elementos de expectación mutua y compromiso recíproco que surgen de sentimientos tales como la confianza y la dependencia entre empleado y empresa. El empleado determina su compromiso hacia la empresa replanteándose cuánto tienen que trabajar realmente, la recompensa (económica o no) que conseguirá por su esfuerzo y si merecen la pena tales recompensas. Su lealtad y compromiso están estrechamente relacionados con la convicción que puedan tener acerca de la disposición de su jefe a reconocer el trabajo bien hecho, y no sólo percibiendo más dinero.

- La social: Es la que determina la cultura de la empresa. Los empleados observan lo que

la empresa dice sobre sus valores en su enunciado de misión y advierten cuál es la relación entre las prácticas de la empresa y la actitud de la dirección hacia ellas. Comprueban si la dirección practica lo que predica. Los empleados se plantean si sus valores son parecidos a los del resto de personas de la empresa y cuáles son las verdaderas reglas que determinan lo que consigue cada uno en la empresa. La coherencia entre los enunciados de la empresa y el comportamiento de la dirección es fundamental para crear un contexto que inspire el compromiso del empleado en la dimensión social. Una vez que se pierde la credibilidad de la dirección en esta dimensión, es muy difícil de recuperar.

Al mirar a través de las lentes de unos pactos personales no revisados, los empleados suelen malinterpretar, o lo que es peor, desconocer las consecuencias que tiene el cambio sobre sus compromisos individuales. La revisión de los pactos personales ha de ser considerada como una parte integrante del proceso de cambio para que la empresa consiga sus objetivos. Sin este

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liderazgo los trabajadores seguirán siendo escépticos respecto a la visión del cambio y recelosos respecto a la dirección, la cual, por su parte, habría visto frustrados y obstaculizados sus proyectos por la oposición de los empleados. EL OCTAVO HÁBITO – COVEY El dolor: La mayoría de personas no se desarrollan en la empresa, ni se sienten entusiasmadas ni realizadas. No saben hacia donde se dirige la empresa ni sus prioridades. No creen que puedan cambiar las cosas. Es el coste de no aprovechar el talento. Aprovechar los niveles más elevados del genio y de la motivación del ser humano (la voz) exige un nuevo esquema mental y de habilidades: encontrar su voz e inspirar a los demás a que encuentren la suya. La voz es la intersección entre talento (dones y puntos fuertes), pasión (cosas que nos inspiran y motivan), necesidad, conciencia (voz interior). En términos generales, la visión aparece cuando la persona es consciente de alguna necesidad humana y responde a su consciencia tratando de satisfacerla. Guía para encontrar la voz (realización) y expandir influencia. Todo esto surge de la elección, no de la posición ni del rango. Para superar el dolor y encontrar la solución duradera hay que comprender el problema que provoca el dolor. El problema reside en la conducta que emana de un paradigma o visión incompleta, defectuosa que socava la sensación de valía y limita el talento. La solución surge de cambiar la manera de pensar. El problema: Según P. Druker, por primera vez en la historia la gente tienen que gestionarse a sí misma pero la sociedad no está preparada. En la historia, primero fue el cazador-recolector, después agricultor, después la era industrial, después la del trabajador del conocimiento e información (actual) y por último la era de la sabiduría. Cada nueva era necesita nuevas habilidades y herramientas pero la rentabilidad es mucho mayor. Nuevo esquema mental y nueva manera de pensar. Nos encontramos en la era del conocimiento, pero llevamos las organizaciones siguiendo un modelo de control de la era industrial, que impide por completo la liberación del potencial humano. En la era industrial el principal activo eran máquinas y capital: cosas. Reducimos las personas a cosas ya que solo queremos su cuerpo, no su mente, corazón o espíritu. Creencia de controlar y dirigir a las personas. Contabilidad con personas como gastos y las máquinas como activos, inversión. Motivación basada en premios y castigos. Presupuesto centralizado, proceso reactivo para “gastar para no perder el año que viene”. Esta falta de comprensión impide aprovechar talento de personas tratándolas como a cosas. Se sienten insultadas y alienadas, cultura basada en desconfianza. Las personas dejan de pensar en el liderazgo como una elección, sino como una posición. Las personas han accedido a ser controladas, como cosas. No tienen iniciativa de actuar ni cuando ven la necesidad. Esperan a que la persona con mayor posición les diga que hacer, así le pueden culpar cuando sale mal. Esto alimenta el imperativo de que los líderes han de controlar. Este círculo vicioso se acentúa hasta llegar a la codependencia. Los defectos de cada parte refuerzan y justifican la conducta del otro. Nadie asume responsabilidad. Todos creen que el otro ha de cambiar para que sus circunstancias mejoren. Al principio de una persona en esta cultura puede tener iniciativa, después, por temor pierde su propósito, su potencial y su libertad de elegir. Pierde su voz. Se queda a la espera de nueva orden. El control como base de la gestión hace que se suprima el talento, la voz del ser humano. La raíz es de la era industrial. Codependencia también a nivel de relación, lo que crea falta de confianza. Gestión basada en control contribuye a la codependencia. Mentalidad de escasez, que hace que a las personas les cueste alegrarse por el éxito de los demás. Las personas se frustran y no creen tener poder para cambiar las cosas.

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Las empresas no sufren porque no puedan resolver sus problemas, si no porque no saben verlos. Si queremos cambios de poca entidad, trabajamos con prácticas, conductas o actitudes. Pero para mejoras grandes e importantes trabajamos con paradigmas (lente con la que vemos el mundo, es un mapa no el territorio). Solo si el mapa es correcto, la actitud tendrá sentido. La nueva era del trabajador del conocimiento se basa en un paradigma nuevo totalmente diferente: Paradigma de la persona completa. Solo hay una razón por la que las personas están insatisfechas y la organización no aproveche el talento y creatividad. La razón es un paradigma incompleto de quiénes somos, de nuestra concepción fundamental de la naturaleza humana. Los seres humanos no son cosas a las que se le puede controlar, sino que tienen cuatro dimensiones: CUERPO (economía, físico) con la necesidad de vivir, supervivencia, sentirse bien pagado; MENTE con la necesidad de aprender (crecimiento y desarrollo), poder participar de manera creativa; CORAZÓN (social / emocional) con la necesidad de amar, relacionarse, sentirse bien tratado; ESPÍRITU con la necesidad de dejar un legado (sentido y aportación), las tareas del trabajo tengan sentido. La gente decide (consciente o inconscientemente) en que medida se va a entregar a su trabajo en función del trato que reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro partes de su naturaleza. Si desatendemos cualquiera de las cuatro partes, convertimos a las personas en cosas, y qué hacemos con las cosas? Controlarlas, dirigirlas, palo y zanahoria. Por ejemplo si la persona no está bien pagada, o se piden informes que nadie se lee o usa, sensación de cavar un hoyo para volverlo a tapar, engañar a clientes o proveedores. Las reacciones según se traten las cuatro partes de la naturaleza son: Rebelión o abandono –> obediencia maliciosa -> condescendencia voluntaria -> cooperación placentera –> compromiso genuino –> excitación creativa. La solución: Atacar la raíz de los problemas. La mayoría de cambios culturales los comienza una sola persona, cambiando de dentro a fuera (carácter, competencia, iniciativa, energía positiva). Satisfacer necesidades y producir resultados. No se deja arrastrar ni rebajar mucho tiempo por las fuerzas desmoralizadoras negativas de la organización. Comprensión de necesidades y oportunidades que nos rodean. En definitiva se trata de encontrar la voz propia e inspirar a los demás a que encuentren la suya. Elegir entre el camino de la mediocridad (limita el potencial humano, software cultural del ego, competición, escasez, comparación, victimismo) o el de la grandeza (libera y realiza el potencial humano, convertirse en fuerza creativa, ir a contracorriente de las fuerzas resistentes de la tradición, la indiferencia y la desconfianza. Todos podemos elegir el camino. Cuando reconocemos y respetamos a los demás y creamos maneras para dar voz a las cuatro partes de la naturaleza, se libera el genio, la creatividad, la pasión, el talento y la motivación. Las organizaciones donde se consigue esto darán el siguiente gran paso en la productividad y la innovación y el liderazgo. Una voz: en busca de una visión, unos valores y una estrategia compartidos. Las personas necesitan un modelo para ver cómo pueden trabajar y liderar de un modo diferente, diferente de lo que están acostumbradas, diferente de la cultura que posee la organización donde trabajan, diferente de las tradiciones transaccionales y controladoras de la era industrial. Su modelado más importante será mostrar a los demás cómo una persona que ha encontrado su voz propia actúa dentro de los otros tres roles principales de un líder: exploración, alineamiento y facultamiento. El rol de encontrar caminos hacia una visión, unos valores y unas prioridades estratégicas compartidas trata del reto del liderazgo que supone unir personas con distintos puntos fuertes y distintas formas de ver el mundo para formar una sola voz, un gran objetivo.

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La primera alternativa al rol del liderazgo «Encontrar caminos» sería anunciar la visión, los valores y la estrategia a su equipo u organización sin verdadera implicación por parte de éstos. La segunda alternativa sería obtener una implicación desmedida y quedarse estancado en la parálisis debido a un exceso de análisis y comités; numerosas actividades fuera del lugar de trabajo e interminables discusiones, trabajando casi sobre el supuesto de que no necesita ejecutar una estrategia o facultar. La tercera alternativa sería no sólo implicar bastante a la gente en el proceso de desarrollo de la visión, la misión y la estrategia, sino reconocer también que, si construye una sólida cultura de confianza y muestra confiabilidad personal, la capacidad de identificación equivale a la capacidad de implicación.

Liderazgo Quieren formar parte de la org.

Incita a la gente a “querer

hacer”

Proporcionar un objetivo

Sentirse parte de algo y sentir que han depositado confianza en él para que tome decisiones y contribuya

No liderazgo

Quieren trabajar para la org.

Incita a la gente a “tener que

hacer”

Proporciona un trabajo y una función

Se trata a la gente como si fueran cosas al verla como gente que

cumple una función Cuando la ética laboral es correcta (modelado) pero se tiene baja capacidad para proporcionar un enfoque y una dirección clara (encontrar caminos), la gente no tiene claras las prioridades principales, ni se responsabiliza de ellas, y organizaciones enteras no consiguen ejecutar: las personas trabajan más que nunca, pero como les falta claridad y visión, no llegan muy lejos.

Mientras que el modelado infunde confianza, encontrar caminos genera orden sin pedirlo. En cuanto la gente se pone de acuerdo sobre qué es más importante para la organización, comparten los criterios que determinarán las decisiones posteriores. Esta comunicación clarificadora proporciona un enfoque. Genera orden; genera estabilidad y también posibilita la agilidad, algo que exploraremos más adelante, en el rol de facultamiento. Crear una visión compartida de lo importante, de lo primordial: Comprenden claramente los objetivos de la organización? Están comprometidos? Ayudar a la gente a comprender los objetivos importantes y comprometerse con ellos requiere implicarla en la toma de decisiones. En colaboración, se determina el destino de la organización (visión y misión). De este modo, todos los miembros de la misma serán propietarios del camino que conduce al destino (valores y plan estratégico). Al determinar juntos qué es lo más importante para una organización o equipo, es necesario asumir las realidades a las que se están enfrentando. Una vez se comprenden, se trabaja hasta que se logra plasmar una visión y un sistema de valores compartidos en alguna clase de enunciado de la misión y plan estratégico

Debe lidiar con cuatro realidades —realidades del mercado, competencias esenciales, deseos y necesidades de los interesados y valores— antes de comprender totalmente y estar preparado para ejecutar el rol de exploración. Estos son los tipos de preguntas y cuestiones que deben aclararse antes de enfocar. Este hecho pone de relieve por qué el modelado es el rol rector más importante y fundamental. Si las personas no pueden confiar en la persona y/o equipo que inicia el proceso de exploración, no habrá identificación y la implicación será muy disfuncional:

- Realidades del mercado: ¿Cómo perciben el mercado las personas de su organización o equipo? ¿Cuál es el contexto político, económico y tecnológico más amplio? ¿Cuáles son las fuerzas competitivas? ¿Cuáles son las tendencias y características del sector? ¿Cabe la posibilidad de que tecnologías perturbadoras y modelos empresariales perturbadores dejaran obsoleto todo el sector o las tradiciones básicas?

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- Competencias esenciales: ¿Cuáles son sus puntos fuertes únicos? «el concepto del erizo». Estos círculos identifican tres preguntas: ¿En qué es usted realmente bueno, quizás incluso el mejor del mundo? En segundo lugar, ¿qué le apasiona profundamente? Y, en tercer lugar, ¿qué es lo que paga la gente? En otras palabras: ¿cuáles son las necesidades y deseos humanos que, al satisfacerlos, impulsan su motor económico?¿Qué le aconseja su conciencia?, obtenemos un enfoque de la persona completa (cuerpo: motor económico; mente: ser mejor en algo; corazón-pasión y espíritu: conciencia).

- Deseos y necesidades de los interesados: Piense en todos los interesados y, primero, en los más importantes: los clientes a los que se dirige. ¿Qué quieren y necesitan realmente? ¿Cuáles son sus cuestiones, problemas y preocupaciones? ¿Qué quieren y necesitan los clientes de ellos? ¿Cuál es la realidad del mercado en el sector donde operan? ¿Qué posibles tecnologías o modelos empresariales podrían perturbarles o dejarles obsoletos? Y los propietarios, los que han aportado el capital y pagado los impuestos, ¿cuáles son sus deseos y necesidades? Y los asociados, los empleados, sus colaboradores, ¿cuáles son sus deseos y necesidades? ¿Y todos los proveedores, distribuidores y vendedores, la cadena de abastecimiento? ¿Y la comunidad y el entorno natural?

- Valores: ¿Cuáles son los valores de todas estas personas? ¿Cuáles son sus propios valores? ¿Cuál es el objetivo principal de la organización? ¿Cuál es la estrategia principal para cumplirlo? ¿Cuál es el trabajo para el que les están contratando? ¿Cuáles son los valores que deben servir de directrices? ¿De qué modo se priorizan en distintos contextos en momentos de estrés y presión? La mayoría de la gente ni siquiera ha decidido nunca lo que más le importa. Conseguir una visión y unos valores compartidos: el enunciado de la misión y el plan estratégico son una cosa, pero el proceso de conseguir que todos toquen la misma partitura es otra cosa distinta, de igual importancia. Es una tarea importante. El esfuerzo de liderazgo que supone modelar se manifiesta realmente en el rol de encontrar caminos. De lo contrario, la gente no toca la misma partitura, no se alinean emocionalmente en los temas estratégicos y, después, todo sale mal. En tal caso, lo único que salvará la situación será el instinto de supervivencia que alberga la gente en su interior. Si la competencia también se encuentra desorganizada tal vez sobreviva. Pero si sus principales competidores se unen entre ellos de forma sinérgica, sobre todo si son de talla mundial, está acabado. Las herramientas de encontrar caminos: el enunciado de la misión y el plan estratégico: La exploración es para la organización o el equipo lo que el modelado es para el individuo. El plan estratégico representa una nítida descripción de cómo proporcionará valor a sus clientes y a los interesados; es su propuesta de valor. Es su enfoque; la «voz» de la organización. Al idear el plan estratégico, usted necesita saber quiénes son los clientes e interesados, quiénes quiere que sean, el valioso servicio o producto que les está ofreciendo y su plan, con plazos marcados, para lograr determinados objetivos en la captación y el mantenimiento de los clientes. Para una familia, un plan estratégico es, simplemente, el plan de acción para llevar a la práctica la visión y los valores en la vida cotidiana. El facultamiento de los enunciados de la misión compartida suele producirse casi siempre cuando hay: la suficiente gente; que esté informada plenamente; que interactúa con libertad y sinergia; en un entorno con un elevado nivel de confianza. La organización tiene las mismas cuatro necesidades de la naturaleza:

Supervivencia: salud económica (CUERPO) Crecimiento y desarrollo: crecimiento económico, crecimiento en número de clientes,

innovación de nuevos productos y servicios, competencia profesional e institucional creciente (MENTE).

Relaciones: sinergia sólida, redes externas y de socios sólidas, trabajo en equipo, confianza, afecto, valoración de las diferencias (CORAZÓN).

Sentido, integridad y contribución: servir e impulsar a todos los interesados: clientes,

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proveedores, empleados y sus familias, comunidades y sociedad en general; en definitiva: influir en el mundo (ESPÍRITU).

La clave para liberar el poder de los trabajadores consiste en aclarar la misión, la visión y los valores de la organización de un modo que superponga las cuatro necesidades de los individuos con las cuatro necesidades de la organización. Ejecución del plan estratégico: la esencia de un buen negocio reside en la calidad de la relación entre cliente y proveedor. El proveedor vende algo más que bienes y servicios, vende soluciones a sus problemas, lo que exige comprender las necesidades del cliente. Cuando un enunciado de la misión y un plan estratégico son algo compartido profundamente, ya sea por identificación o implicación, se ha ganado media batalla, porque se ha producido la creación mental, espiritual y emocional. A continuación, viene la creación física. Se trata de ejecutar la estrategia: «hacer que suceda», hacer, producir, alinear, facultar. Esto significa que necesita determinar la estructura, conseguir la gente adecuada en los puestos adecuados con herramientas y un apoyo adecuados y, después, retirarse y proporcionar ayuda cuando se la pidan. También descubrirá que, si este proceso se lleva a cabo de forma correcta y existe una profunda conexión emocional con él por la identificación y la implicación que lo ha precedido, será capaz de impulsar enormes reducciones de costes en toda la organización cuando sea necesario. Igual que un individuo se consume haciendo cosas que son urgentes, pero no importantes, lo mismo sucede a una organización. La cultura desarrolla una vida propia. Por eso siempre es necesario utilizar el objetivo general, los valores y el plan estratégico para enfocar y dirigir cualquier otra decisión que tome. En cuanto a los objetivos estratégicos, es importante que sean pocos, que reciban prioridad, que puedan medirse y se encuentren dentro de un marcador exigente, para que todo el mundo sepa exactamente cuáles son y cómo se están alcanzando. En los puntos siguientes se aportarán nuevos elementos que ayudarán a que el equipo y la organización se centren en esos pocos «objetivos extremadamente importantes» y se abordará la importancia de un marcador exigente. Implicar a las personas en el problema y buscar juntos las soluciones. Cuando se consigue, la gente se vincula emocionalmente a la solución. Cuando comprenden realmente el calado del problema y van más allá de considerarlo sólo a través del prisma de su propia generación, todos pasan a formar parte de una ecología social. La voz y la disciplina de ejecución: Alineamiento de objetivos y sistemas para lograr resultados. La primera alternativa para el rol de liderazgo de alineamiento sería creer que modelar personalmente a un individuo es suficiente para mantener una organización por el camino del crecimiento sano. La segunda alternativa sería creer que comunicando continuamente la visión y la estrategia que se ha desarrollado cuidadosa e intencionadamente uno sería capaz de conseguir los objetivos que se ha propuesto como organización. La estructura y los sistemas tienen una importancia secundaria. La tercera alternativa sería: 1) utilizar tanto la autoridad moral como la formal para crear sistemas que formalicen o institucionalicen la estrategia y los principios que encarnan la visión y los valores compartidos, 2) crear objetivos en cascada en toda la organización que estén alineados con la visión, los valores y las prioridades estratégicas compartidos, y 3) adaptarse y alinearse al continuo feedback que se recibe del mercado y de la organización sobre cómo se están cubriendo las necesidades y cómo se están transmitiendo los valores (que es uno de los sistemas). Si usted dice que valora la cooperación, recompensará la cooperación, no la competición. Si usted dice que valora a todos los grupos de interés o personas clave, recogerá habitualmente información de todos ellos y la utilizará para realinearse. Regará lo que quiere ver crecer. Confiabilidad organizacional: ¿Cómo ejecutar los valores a la vez que la estrategia de forma coherente sin confiar en la presencia continua de un líder formal para mantener a todo el mundo en la dirección correcta? La respuesta es el alineamiento: designar y ejecutar sistemas y estructuras

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que refuercen los valores fundamentales y las más altas prioridades estratégicas de la organización (seleccionadas durante el proceso de búsqueda de caminos). Piense en las estructuras, sistemas y procesos actuales de su organización. ¿Capacitan a la gente para ejecutar las principales prioridades o más bien crean obstáculos? ¿Son coherentes con los valores que propugna la organización? Es responsabilidad del líder eliminar los obstáculos, no crearlos. Aun así el proceso de alineamiento requiere un profundo y humilde examen de uno mismo y de muchos sistemas y estructuras «sagrados» de la organización. A través de la tradición y de la expectativa cultural, estos sistemas y procesos arraigan de tal forma en la organización que son mucho más difíciles de cambiar que el comportamiento individual. El 90% de todos los problemas organizacionales son sistémicos (surgen a causa de los sistemas o de las estructuras). Las personas diseñan los sistemas, y todas las organizaciones obtienen los resultados para los que están diseñadas y alineadas. El alineamiento es la confiabilidad institucionalizada. En el contexto de una organización, la disciplina se llama alineamiento porque se están creando o alineando las propias estructuras, sistemas, procesos y cultura para que se pueda realizar la visión común. La autoridad moral institucionalizada: el sistema es más fuerte que la debilidad individual de los que participan en él. El éxito está en los sistemas. Al preguntar a los empleados ‘Qué piensa usted?’ se obtiene una información muy valiosa. La herramienta del alineamiento: los sistemas de feedback: ¿Estamos siguiendo nuestro objetivo? ¿Estamos en el buen camino para conseguir lo que es más importante? Para muchos de nosotros, la sensación de no estar en el buen camino va acompañada de desánimo y desesperación. No debería ni tendría que ser tan deprimente. Saber que nos hemos apartado del camino es en realidad una invitación para realinearnos con el verdadero norte (los principios) y volver a comprometernos con nuestro destino. Nuestro viaje como individuo, equipo u organización es como un vuelo en avión. Antes de que el avión despegue, los pilotos diseñan un plan de vuelo. El vuelo de un avión es la metáfora ideal para representar estos cuatro roles. Modelar, explorar para encontrar caminos y facultar nos permite determinar lo más importante para nuestras familias, nuestras organizaciones, nuestros trabajos y para nosotros mismos. Éstos son nuestros planes de vuelo. El feedback constante que, como pilotos, recibimos representa nuestra oportunidad de comprobar nuestro progreso y realinearnos con los criterios de guía originales. Estos roles y herramientas unidos nos ayudan a llegar al destino que hemos previsto.

Conseguir un equilibrio entre obtener resultados y desarrollar capacidad: La clave del principio del alineamiento es empezar siempre con los resultados. ¿Qué clase de resultados se están obteniendo en el mercado? ¿Están nuestros accionistas contentos con los beneficios de su inversión? ¿Y nuestros empleados? ¿Están contentos con los beneficios de su inversión mental, física, espiritual y emocional? ¿Y los proveedores? ¿Y la comunidad? ¿Sentimos algún tipo de responsabilidad social hacia los niños, hacia los colegios, hacia las calles, hacia el aire y el agua, hacia el contexto en el que nuestros empleados trabajan y tienen a sus familias? ¿Y qué hay de todos estos resultados para los grupos de interés? ¿Qué hay de los clientes? ¿Cómo va todo? ¿Cuáles son los resultados? ¿Cómo quedan comparados con los parámetros de los estándares mundiales? Tenemos que estudiar y examinar todos los resultados que obtienen los grupos de interés y luego examinar la distancia que hay entre tales resultados y nuestra estrategia.

La efectividad es el equilibrio entre la producción (P) de los resultados deseados y la capacidad de producción (CP) actual (son los huevos de oro que quiere la gente y la gallina que los pone). Hay muchos nombres para este tipo de feedback. Uno de los movimientos recientes más importantes lo llama la Tabla de resultados equilibrada. A veces me he referido a este enfoque

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como la contabilidad de doble línea final. La contabilidad tradicional siempre se ha basado en una única línea final (los huevos de oro). La contabilidad de doble línea final también demuestra respeto por la «gallina», cuantificando la salud de la «gallina» al tener en cuenta la calidad de las relaciones de la organización con todos los grupos de interés: los clientes, los proveedores, los socios y sus familias, el gobierno, la comunidad, etc. Imagínese el poder de tener un resumen de dos páginas de la salud actual y futura de su organización: una página dedicada a la contabilidad financiera (los frutos actuales de los esfuerzos pasados) y la otra con un indicador de sus relaciones con los grupos de interés, que producirán todos sus futuros resultados.

Lo importante es conseguir lo que nosotros llamamos una Tabla de resultados, una tabla de resultados exigente. La gente que está implicada, que será evaluada, necesita participar en el establecimiento de una tabla de resultados exigente que refleje los criterios que se han establecido para la misión, los valores y la estrategia de una organización para poder permanecer continuamente alineados con el proceso y ser responsables. Necesitan conectar emocionalmente con él y poseerlo. Esto también ocurre con individuos, equipos, departamentos o cualquier persona que tiene la responsabilidad de realizar una tarea o desarrollar un proyecto. Todo el mundo debería participar en la creación de la tabla de resultados y luego ser responsable ante ella. En el capítulo 14 encontrará algunas sugerencias prácticas de aplicación para crear una tabla de resultados exigente. Alinear las estructuras y los sistemas con los valores y la estrategia es uno de los retos más difíciles del liderazgo y la administración, sencillamente porque las estructuras y los sistemas representan el pasado: la tradición, las expectativas y las presunciones. Mucha gente obtiene su seguridad gracias a lo previsibles e inciertos que son ese tipo de estructuras y sistemas. Son verdaderas «vacas sagradas» y no se puede hacer caso omiso de ellos ni tratarlos mal a no ser que haya cambio profundo y una conexión emocional con los criterios estratégicos. Es inútil enseñar a la gente nuevas habilidades y nuevas herramientas con la antigua mentalidad.

La siguiente tabla compara las estructuras y sistemas del modelo de control de la antigua era industrial con el modelo de liberación / facultamiento de la nueva era del trabajador del conocimiento. La tabla puede servir para resaltar la enorme influencia de alinear culturas, estructuras y sistemas con los criterios de exploración para encontrar caminos.

Tema Modelo de control de la antigua era industrial

Modelo de liberación y facultamiento de la era del conocimiento

Liderazgo Un cargo (autoridad formal) Una elección (autoridad moral) Administración Controlar las cosas y la gente Controlar las cosas, liberar (facultar) a la gente Estructura Jerárquica, burocrática Flexible, sin cortapisas Motivación Externa, incentivos y amenazas Internas: persona completa Evaluación del trabajo Externa “técnica del bocadillo” Autoevaluación con el feedback de 360º

Información Principalmente informes financieros a corto plazo

Tabla de resultados equilibrada (a largo y corto plazo)

Comunicación Principalmente de arriba abajo Abierta: hacia arriba, hacia abajo, hacio los lados

Cultura Normas / Costumbres sociales del lugar de trabajo

Valores basados en los principios y normas económicas del mercado

Presupuesto Principalmente de arriba abajo Abierto, flexible, sinérgico Capacitación y desarrollo

Secundaria, orientada a las habilidades, prescindible Mantenimiento, estrategia, personas, valores

Personas Gasto en pérdidas y ganancias, un valor de fachada Una inversión con gran influencia

Voz Generalmente sin importancia para la mayoría

Estratégica para todos, complementaria, del equipo

La voz facultativa: Transmitir pasión y talento

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La primera alternativa para el rol de liderazgo de facultamiento es intentar obtener resultados controlando a la gente. La segunda alternativa sería dejarlos libres, abandonarlos. En otras palabras, predicar el facultamiento cuando, de hecho, se está abdicando y eludiendo la responsabilidad. La tercera alternativa es a la vez más dura y más amable; es autonomía dirigida a través de acuerdos de ganar/ganar basados en los objetivos en cascada a la vista y en responsabilizarse de los resultados. Las organizaciones (incluidos los hogares) tienen exceso de control y falta de dirección. Se piensa que a la gente hay que recordarles las cosas, que se debe controlar, comprobar y vigilar. Cuando lo óptimo es confiar en el potencial y valía de las personas. El comportamiento en que se pide confiar basado en los principios del modelado inspira confianza sin hablar de ello. Encontrar caminos mediante la exploración crea orden sin exigirlo. El alineamiento nutre tanto la visión común como el facultamiento. El facultamiento es el fruto de los otros tres. Es el resultado que permite identificar y liberar el potencial humano. Las organizaciones no solo deben adaptarse al hecho de que cada empleado es diferente, sino que deben aprovecharse de esas diferencias. Facultar al trabajador del conocimiento: la creación de riqueza ha pasado del dinero y las cosas a las personas. Es vital que el facultamiento sea considerado el fruto del modelado, el alineamiento y la exploración. El facultamiento es el fruto, no la raíz. La gente se frustra cuando se realizan esfuerzos de facultamiento sin haber hecho antes los trabajos fundamentales de modelado, búsqueda de caminos y alineamiento. El dilema del administrador: renuncio al control?: Los cuatro roles del liderazgo acaban con el dilema del administrador de estar atrapado entre el control y el miedo a perderlo. Cuando realmente se establecen las condiciones para el facultamiento, el control no se pierde, se transforma en autocontrol. El autocontrol se da cuando hay un objetivo común en mente, con pautas pactadas y unas estructuras y sistemas que sirven de apoyo, y cuando cada una de las personas está establecida como una persona completa en un trabajo completo. La gente se hace responsable de los resultados y tiene la libertad, dentro de unas pautas, para conseguir esos resultados de forma que incida en su excepcional talento. El rol del administrador pasa de controlador a posibilitador: describiendo la misión con las demás personas, eliminando las barreras y convirtiéndose en una fuente de ayuda y apoyo. La herramienta del facultamiento: el proceso de acuerdos ganar / ganar: el paso de la era industrial a la era del conocimiento: la idea es que hay un entendimiento y un compromiso común con las más altas prioridades mutuas. La base para que el facultamiento de resultado está en el compromiso de trabajar con los miembros del equipo con el acuerdo de ganar / ganar. Significa que hay una coincidencia explícita de las cuatro necesidades de la organización (salud económica, crecimiento y desarrollo, relaciones sinérgicas con los grupos de interés y sentido / aportación) y con las cuatro necesidades del individuo (física: económica, mental: crecimiento y desarrollo, social / emocional: relaciones, y espiritual: sentido y aportación). El facultamiento y la evaluación del trabajo: El progreso y los resultados de una persona los debería de evaluar la misma persona. La evaluación del trabajo tradicional es una lacra para conseguirlo. Cuando se tiene una cultura de gran confianza, sistemas útiles y personas en el mismo plano, las personas están en condiciones para evaluarse a sí mismas, sobretodo si tienen información de feedback de 360º. Los jefes son los que están más lejos: la gente codependiente les dice lo que quieren oír, y se van quedando aislados y alejados de lo que está ocurriendo en realidad. Los subordinados son los siguientes que más saben, y luego los compañeros. El empleado ha de evaluarse a sí mismo, y el jefe aumentar o disminuir la ayuda. El denominado gran jefe debería convertirse en el humilde y servidor líder que trabaja codo con codo, haciendo preguntas tales como: cómo va?: El trabajador sabe cómo van las cosas mucho mejor que ningún jefe, sobre todo si se han establecido sistemas de feedback Que está aprendiendo?: Una persona puede demostrar tanto aprendizaje como ignorancia, lo importante es que sea responsable Cuáles son sus objetivos?: identifica la conexión entre la visión y la realidad. En qué puedo ayudarle?: auténtica comunicación directa. Que tal le estoy ayudando?: responsabilidad mutua.

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Despreciamos e insultamos a la gente cuando la tratamos como si no fueran individuos responsables y capaces de tomar decisiones. Obtener confianza depositándola. Hay que establecer las condiciones de facultamiento y luego quedarse al margen, despejar el camino y convertirse en una fuente de ayuda cuando se requiera. La elección: la gente hace elecciones en su trabajo según como se respeten y traten las cuatro áreas de su naturaleza. Cada elección responde a una motivación más profunda: la rebelión o abandono ante la ira; la obediencia maliciosa ante el miedo; la condescendencia voluntaria ante la recompensa; la cooperación placentera ante el deber; el compromiso genuino ante el amor; la excitación creativa ante el sentido. Solo las tres últimas forman parte del liderazgo. Si a un conserje no se le considera el experto local en un trabajo de conserje, entonces será un trabajador manual y no un trabajador del conocimiento. Es la idea y el estilo del liderazgo del administrador lo que define si una persona es un trabajador del conocimiento.

El octavo hábito En las organizaciones imbuidas en la mentalidad de la era industrial, las personas que ocupan altos cargos siguen tomando todas las decisiones importantes y el resto “empuñan destornilladores”. El octavo hábito proporciona la actitud y el conjunto de habilidades necesarias para poder buscar constantemente el potencial de las personas. Cada uno de los cuatro roles del liderazgo reafirma la valía de la gente como personas completas y fomenta la liberación de su potencial.

Enfoque y ejecución: Explorar para encontrar caminos es básicamente un trabajo estratégico; se trata de decidir cuáles son los objetivos prioritarios: qué valores van a servir de pautas para conseguir y mantener esos objetivos. Pero esto requiere tanto una comprensión como un compromiso de la cultura hacia esos objetivos. Ese compromiso está basado en la confianza, la confiabilidad y la sinergia: la esencia del modelado. Sólo cuando hay verdadera confiabilidad

Enfoque

Modelar

Voz de la influencia: ser el pequeño timón

Voz de la confiabilidad: modelar carácter y confianza

Voz y rapidez de confianza: desarrollar habilidades y combinar voces

Primera alternativa Segunda alternativa Tercera

alternativa

Encontrar caminos

Una voz: crear una visión común de prioridades

anunciar visión y valores sin implicar a la gente.

implicación desmedida, interminables discusiones por falta de ejecución

implicar a la gente y construir cultura de confianza

Ejecución

Alineamiento Voz de la ejecución: alinear objetivos

Creer que modelar a un individuo es suficiente para crecer

Creer que comunicando continuamente la visión y la estrategia es suficiente.

Crear objetivos alineados con la visión compartida. Adaptarse y alinearse al continuo feedback del mercado y organización.

Facultar

Voz de facultamiento: liberar pasión y talento y retirarse

Intentar obtener resultados controlando a la gente

Dejar libre a la gente, abandonarlos, eludiendo la responsabilidad.

Autonomía dirigida a través de acuerdos ganar / ganar basados en los objetivos y en responsabilizarse de los resultados

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personal e interpersonal se desarrollará la confianza y la sinergia de equipo será efectiva. Este modelado personal/interpersonal implica respeto mutuo, comprensión mutua y cooperación creativa (hábitos cuarto, quinto y sexto) a la hora de producir una serie clara y comprometida de objetivos de alta prioridad (segundo hábito: «Empiece con un fin en mente»). Esta confiabilidad personal/interpersonal se basa a su vez en que la gente viva según sus valores y objetivos: en otras palabras, enfoque personal y ejecución. Éste es el tercer hábito: «Establezca primero lo primero». La expresión «primero lo primero» es otra forma de describir el enfoque y la ejecución. Los otros dos roles de liderazgo, alineamiento y facultamiento, representan la ejecución. Esto significa crear estructuras, sistemas y procesos (alineamiento) que posibiliten de forma expresa a los individuos y equipos trasladar los mayores objetivos estratégicos a la vista o las prioridades básicas de la organización (encontrar caminos) a su trabajo diario y a sus objetivos de equipo. En resumen, se faculta a la gente para que haga su trabajo. El enfoque y la ejecución están conectados de forma inseparable. En otras palabras, hasta que no se tenga a la gente en el mismo plano, ésta no ejecutará de forma sistemática. Ejecución: Una cosa es tener clara la estrategia y otra muy distinta es implementar y realizar la estrategia, ejecutar. La interrupción de la ejecución normalmente se da como consecuencia de fallos en uno o más de los seis conductores (brechas de ejecución). La actitud controladora de la era industrial provoca estas brechas: Claridad: la gente no sabe claramente cuales son los objetivos o prioridades de su equipo o de su organización. En la era industrial se enuncian los objetivos, la misión, visión y valores, con lo que se convierten en declaraciones, pero no hay implicación. Lo que se requiere es identificación con esos objetivos. Compromiso: la gente no se implica con los objetivos. En la era industrial, para obtener compromiso lo que se hace es venderlo (palo y zanahoria). Se motiva a los trabajadores con más dinero. Lo que hay que hacer es poner una persona completa en un trabajo completo. Cuando la gente siente una satisfacción intrínseca en su trabajo, los factores externos son menos importantes. Cuando hay falta de claridad y compromiso, hay confusión sobre lo que es realmente importante. El resultado es que la urgencia es quien decide lo que es importante. Trasposición: la gente no sabe lo que necesita hacer para ayudar al equipo a conseguir los objetivos. En la era industrial se basa en las descripciones de trabajo. Lo que hay que hacer es alinear el trabajo de las personas con sus voces. Posibilitación: la gente no tiene la estructura adecuada para hacer bien su trabajo. Es la más difícil de solucionar porque procede de los obstáculos culturales. Si no hay una implicación auténtica con los valores y con las prioridades a la vista, no se consigue suficiente conexión emocional, confianza y motivación interna para alinear las estructuras y sistemas profundamente arraigados. En la era industrial las personas son un gasto, mientras que en la del conocimiento son una inversión. Sinergia: la gente no trabaja bien en grupo. En la era industrial se recurre a g / p, p / g o a ceder en el mejor de los casos. La era del conocimiento se centra en la tercera alternativa. Responsabilidad: la gente no considera a los demás responsables. El palo y zanahoria y técnica del bocadillo (cooperen!) de la era industrial se sustituyen por la responsabilidad mutua y un intercambio abierto de información sobre los objetivos prioritarios que todo el mundo entiende. Punto álgido: Tres tipos de grandeza: Grandeza personal: la encontramos cuando descubrimos los tres dones de nacimiento: elección, principios y las cuatro inteligencias humanas. Grandeza de liderazgo: la consigue gente, que sin tener en cuenta su posición elige inspirar a los demás. Se consigue viviendo los cuatro roles del liderazgo. Grandeza organizacional: la organización traslada sus roles del liderazgo y su trabajo a los principios o conductores de ejecución (claridad, compromiso, trasposición, sinergia, posibilitación y responsabilidad). Estos conductores son los principios universales, intemporales y evidentes de

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las organizaciones. El punto álgido es el nexo en que las tres grandezas coinciden. Del punto álgido surgen cuatro disciplinas, que si se practican de manera sistemática, pueden cerrar las brechas de ejecución y mejorar ampliamente la capacidad de los equipos y la organización para enfocar y ejecutar sus principales prioridades. La clave para institucionalizar una cultura de ejecución es medirla habitualmente (coeficiente de ejecución xQ) Disciplina 1: Centrarse en lo extremadamente importante. Principio en que se basa: La gente está naturalmente predispuesta a centrarse en sólo una cosa cada vez (o unas pocas en el mejor de los casos) con excelente calidad. Es vital, por tanto, centrarse de forma diligente y profunda en sólo unos pocos objetivos cruciales. ¿Cómo sabemos qué objetivos son extremadamente importantes y nos pueden ayudar a ejecutar mejor nuestro plan estratégico? A veces aparecen de forma clara y evidente. Otras veces se necesita un análisis. La pantalla de la importancia es una herramienta de gran utilidad a la hora de determinar los principales objetivos. Es lo que se denomina exploración al filo de la acción. La pantalla de los grupos de interés: ¿Cuáles son las cosas más importantes que debería hacer para satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés? Clientes, empleados, proveedores, inversores y demás tienen interés en lograr los objetivos. Piense si los objetivos potenciales aumenta lealtad del cliente, ayuda al compromiso de su gente, impacto favorable en los proveedores, vendedores, socios e inversores. La pantalla estratégica: Piense en cómo afectan los objetivos potenciales a la estrategia de la organización, incluido si el objetivo apoya a la misión, aumenta la fuerza de mercado, aumenta la ventaja competitiva. La pantalla económica: un objetivo importante debe contribuir a la economía global de la organización de forma directa o indirecta con aumento de beneficios, reducción de costes, mejora de liquidez, rentabilidad. Todos los grupos de interés de todos los niveles deberían implicarse en la determinación de estos objetivos cruciales para obtener un mayor nivel de compromiso y para entender los motivos que hay detrás de cada uno. Hay que concentrarse en unos pocos objetivos extremadamente importantes y dejar a un lado los meramente importantes. Hacer menos cosas a la perfección en vez de muchas de forma mediocre.

Instrucciones Criterios de la Pantalla de los grupos de interés

Criterios de la Pantalla estratégica

Criterios de la Pantalla económica

1. Enumerar objetivos potenciales del equipo. 2. Puntuarlos en cada pantalla del 1 al 4 (de gran impacto a impacto negativo). 3. Sumar la puntuación. 4. Hacer prueba instintiva del resultado. 5. Utilizando puntuación e instinto, marcar los objetivos.

- Aumentar lealtad del cliente. - Encender energía de nuestra gente. - Impacto favorable en proveedores, socios e inversores. - Otros.

- Apoya directamente los objetivos de la organización. - Apuntala las competencias esenciales. - Aumenta fuerza del mercado. - Aumenta la ventaja competitiva. - Otros

- Aumenta los beneficios - Reduce los costes - Mejora la liquidez - Mejora la rentabilidad - Otros

Objetivos potenciales: Disciplina 2: Crear un marcador exigente (tabla de resultados equilibrada – feedback de 360º). Principio: la gente juega de forma diferente cuando hay puntuación. Los jugadores se adaptan rápidamente a cada nuevo cambio. Si medición, el mismo objetivo se entiende de cien formas diferentes por cien personas diferentes. Como resultado, los miembros del equipo se salen del

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camino haciendo cosas que puede que sean urgentes pero que son menos importantes. Trabajan con un ritmo inseguro y la motivación flaquea. La mayoría de los grupos de trabajo no dispone de medidas claras de éxito, ni tienen forma de ver cómo están siguiendo las prioridades clave. Pocos trabajadores tienen el sistema de feedback que necesitan para ejecutar con precisión. El éxito de la estrategia depende de él. Los planes y la planificación dependen de él. ¿Cómo crear un marcador exigente?

El marcador debería dejar tres cosas claras: ¿desde dónde?, ¿hacia dónde?, ¿para cuándo?

1. Enumerar las principales prioridades o sus «objetivos extremadamente importantes», los que el equipo simplemente debe conseguir.

2. Crear un marcador para cada uno de estos elementos:

• El resultado actual (dónde estamos ahora). • El resultado objetivo (dónde tenemos que estar). • La fecha límite (para cuándo).

El marcador puede tener forma de gráfico de barras, de líneas, circular o de gráfico de Gantt. O puede tener el aspecto de un termómetro o de un velocímetro o de una escala. Lo importante es que sea visible, dinámico y accesible. 3. Colgar el marcador y pedir a la gente que lo revise cada día, cada semana o lo que sea más adecuado. Reunirse para hablar de él, discutirlo y resolver los asuntos a medida que vayan surgiendo. Disciplina 3: Convertir los elevados objetivos en acciones específicas. La estrategia declarada es la que se comunica, la estrategia real es lo que la gente hace todos los días. Para conseguir los objetivos que nunca se han conseguido, hay que empezar a hacer cosas que no se han hecho nunca. Que los líderes sepan los objetivos no significa que la gente de primera línea, donde tiene lugar la acción, sepa qué hacer. Los objetivos nunca se conseguirán hasta que todos los miembros del equipo no sepan exactamente lo que se supone que tienen que hacer con ellos. No se puede hacer a la gente responsable de los resultados mientras se supervise sus métodos. En ese caso las reglas sustituyen al criterio humano, a la creatividad y a la responsabilidad. Se necesita identificar comportamiento que se necesita para alcanzar al objetivo y trasponerlo a las tareas diarios a todos los niveles. Esto es facultamiento al filo de la acción. Disciplina 4: Hacerse mutuamente responsable todo el tiempo. Si todos los miembros del equipo no se hacen mutuamente responsables, todo el tiempo, el proceso habrá concluido antes de empezar. Reunirse menos de una vez por semana para rendir cuentas hace que el equipo se salga del camino y pierda el enfoque. Un equipo que se faculte a sí mismo, por tanto, se centrará y se volverá a centrar en frecuentes sesiones para rendir cuentas. Este tipo de reuniones no son como las típicas reuniones de trabajo, en las que la gente habla de todos los temas habidos y por haber y está impaciente por salir de la reunión y volver al trabajo verdadero. El objetivo de una sesión efectiva para rendir cuentas es hacer que los objetivos clave avancen. Hay tres prácticas que son características de las sesiones efectivas para rendir cuentas. - Informar según la gravedad: como en una sala de urgencias. Lo típico es que se consideren urgentes asuntos sin importancia. Comparación de sesiones efectivas para rendir cuentes con típicas reuniones de trabajo:

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- Encontrar terceras alternativas: estamos constantemente buscando el nuevo y mejor comportamiento que nos llevará hasta el objetivo. Debemos encontrar terceras alternativas, formas de actuar mejores que la suya y la mía. - Despejar el camino: Despejar el camino de obstáculos y alinear los objetivos y los sistemas para que los demás puedan alcanzar sus objetivos. Posibilitar al trabajador conseguir sus objetivos. ¿Cómo puedo despejarte tu camino?, “Tengo problemas en este asunto y necesito tu ayuda”, ¿Qué podemos hacer para ayudarte a conseguir hacer eso? Sesiones efectivas - informar según la gravedad

Típicas reuniones de trabajo

Informes rápidos sobre pocos asuntos vitales

Procesión alrededor de la sala en la que la gente se siente presionada a hablar

Repasar el marcador No se mide el progreso Seguimiento No hay seguimiento Rendir cuentas unos a otros Sólo el administrador hace responsables a los demás La gente informa abiertamente de sus dificultades y fracasos

La gente oculta sus dificultades y fracasos.

Se celebran los éxitos Se centran sólo en un problema. Sesiones efectivas - encontrar terceras alternativas

Típicas reuniones de trabajo

Solución de problemas enérgica y sinérgicamente

Todo es hablar, no hay acción

Se crean ideas nuevas y mejores No hay tiempo ni ambiente proclive al diálogo creativo; hay consenso y compromiso forzados

Sabiduría del grupo El genio solitario Sesiones efectivas -Despejar el camino Típicas reuniones de trabajo Lo que a mi me cuesta medio minuto puede ahorrar horas de trabajo al otro

Atascarse a causa de obstáculos que no puede superar solo

Estamos juntos en esto Está solo Admitir que necesita ayuda y pedirla Tener miedo de admitir que se necesita ayuda En resumen, el octavo hábito es utilizar el modelo de facultamiento del trabajador del conocimiento, de la persona completa. Aplicar los siete hábitos (grandeza personal), los cuatro roles del liderazgo (grandeza de liderazgo) y los seis principios o conductores de la ejecución (grandeza organizacional) a ese modelo. ÁRBOLES DE DECISIÓN DE GOLDRATT Normalmente se le llama restricción a los síntomas de no usar correctamente el sistema. Hay básicamente dos tipos de restricciones: físicas (productos, máquinas, Mercado..) y políticas (reglas erróneas, no alineadas o en conflicto con la meta de la empresa). En la mayoría de las empresas las restricciones son políticas, y a consecuencia de ellas no se puede obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa.

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A continuación se detallan unos procesos de pensamiento para responder lógica y sistemáticamente a las tres preguntas de los procesos de mejora continua: Qué cambiar? Hacia donde cambiar? Cómo causar el cambio?

- Qué cambiar: Árbol de Realidad Actual (ARA). Efectos indeseables. Comenzando con los efectos indeseables se detecta el problema raíz (conflicto central).

- Hacia dónde? o Nube de conflictos (NC). Generar ideas. Se presenta el conflicto de forma precisa.

Búsqueda de solución a través de retar los supuestos. o Árbol de la realidad futura - ARF (y Rama Negativa). Validar ideas. Construir

solución que, cuando se aplica, reemplaza los efectos indeseable por efectos deseables (inyecciones).

- Cómo cambiar: o Árbol de prerrequisitos (AP). Superar obstáculos con objetivos Intermedios (OI). Se

superan los obstáculos que puedan causar las inyecciones con objetivos intermedios. o Árbol de transición (AT). Ejecución paso a paso. Construir plan de acción detallado,

basado en las acciones del iniciador. Los procesos sirven para sacar a la superficie las ideas, describirlas y pulirlas. Además de los métodos, se necesita intuición, experiencia. Los procesos de razonamiento te obligan a poner en palabras las corazonadas y así permiten una auténtica liberación de tu intuición y la capacidad para contrastarla. Solo con la intuición te puedes perder. Es necesaria, pero no suficiente. Hay que utilizar el método para enfocar y criticar la intuición y llegar a soluciones prácticas y sencillas. Si estás apagando fuegos siempre, te da la sensación de estar rodeado por muchos problemas. El primer paso es construir ARA para conectar los UDE (efectos indeseables) y encontrar la causa raíz. El proceso de razonamiento comprende uso de los cuatro árboles y una nube y un conjunto de reglas lógicas (categorías de reserva legítima). Nos sirven para probar nuestra lógica en la estructuración efecto – causa – efecto y evitar confrontaciones: 1 – Claridad: Relación evidente? Faltan pasos? Se comprende la idea? Se utiliza al principio cuando se revisa el trabajo de otro y al final si es nuestro. 2 – Existencia de la entidad: Cuestiona la existencia. Realmente existe? 3 – Existencia de la causalidad: Cuestiona la relación causa – efecto. 4 – Causa insuficiente: Necesidad de combinación de causas dependientes. 5 – Causa adicional: Sugiere nueva causa independiente. 6 – Inversión de causa – efecto: Cuestiona la dirección de la relación. 7 – Efecto predicho: Existencia de nuevos efectos a través de otro efecto adicional. 8 – Lógica circular: El efecto es la justificación para la existencia de la causa. También existe la Rama Negativa: Estructura lógica diseñada para explorar las consecuencias negativas de cualquier decisión a través de relaciones causa-efecto. Aunque fue concebida como componente del ARF, es una herramienta flexible y potente por sí misma. Por intuición te puedes ahorrar algún paso, pero para una solución completa hay que hacerlos todos. Un árbol es difícil de crear pero fácil de leerlo. En lugar de presentar un producto, una solución, primero se presentan los problemas, además, con el árbol ARA se entienden bien. Después se plantea el ARF, y ya se ve con mejores ojos, sin objeciones. Las dos partes trabajando juntos para una solución. Si en esta altura se presenta otra rama negativa, el otro participa para solucionarla, se siente parte de la solución. Si se saca una lista de obstáculos, el otro colaborará para solucionarlos, superarlos.

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Árbol de la Realidad Actual: El ARA señala al problema de fondo. Lo realmente importante es resolver el problema de fondo, ya que es responsable del resto de UDEs. Hay que abordar el problema de fondo, y no sus UDEs, que es lo que se hace habitualmente.

- Elaborar lista de cinco a diez efectos indeseables que describan el sistema de análisis. - Relacionar UDEs examinando cuidadosamente cada entidad y flecha. - Se pregunta si el árbol refleja la intuición acerca de la situación. - Se poda el árbol, eliminando cualquier entidad que no sea necesaria. - Se enseña el árbol a otras personas para detectar mejoras. - Incorporar nuevos UDEs, a medida que se le vayan ocurriendo, pero siempre que el resto

estén ya conectados. - Elegir entre los puntos de entrada del árbol cuáles se deciden analizar (problemas de

fondo). Nube de conflicto: Expresar lo que se quería conseguir, objetivo (opuesto al problema de fondo) y expresar claramente el conflicto que impide que se alcance el objetivo del ARA mediante la nube de conflicto. Ante un conflicto, la culpa no es de las personas, sino de la situación. La situación en la que parece que lo que tú quieres y lo quiere la otra parte se excluyen mutuamente: no hay compromiso aceptable. En estas situaciones: 1er paso: suspender inmediatamente el diálogo. 2º paso: conseguir actitud mental adecuada. No hay que echarle la culpa de la situación a la otra parte. Conflicto sin compromiso amigable. 3er paso: escribir conflicto con precisión. Qué quiero yo (D)? Qué quiere el otro (D’)? Qué necesidades cubren? Las reglas tienen que basarse en algo, han de ser lógicas. Si no solo se muestra poder. 4º paso: Definir objetivo común. Una vez echo, no se discute sobre lo que quiere cada uno, si no las necesidades. Examinar los supuestos y llegar a solución que beneficie a ambas partes. Esta nube permite analizar el conflicto con más detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de solución. Expresar el conflicto con precisión para poder encontrar una forma de romperlo a través de la nube. Encontrar supuestos de cada flecha: para poder …a .debemos …b. porque …Supuesto.. Solicitamos las razones de porqué A requiere de B, o B requiere de D… Una vez los supuestos han sido claramente identificados, solamente resta descubrir un supuesto que sea susceptible de cuestionamientos. Por cada supuesto se puede encontrar una inyección con la que se eliminaría el conflicto. Revisar pros y contras de eliminar cada flecha. Al hacer que la otra persona colabore en la solución la reacción no es la misma. La solución debe ser de ganar / ganar. Saca a la luz los supuestos subyacentes que, aunque aceptados como válidos, son en realidad cuestionables y están sujetos a invalidación, lo que puede llevar a la disolución del conflicto. Evitar soluciones de compromiso que no se dirigen a la raíz del problema y no satisfacen a ninguna de las partes. Desarrollar ideas para romper los supuestos identificados como más débiles. Si cuesta encontrar supuestos se puede partir de los requisitos y preguntarse como se puede satisfacer sin el prerrequisito (es tener D la única manera de conseguir B?). Inyecciones: algunas formas de tener B sin necesitar D son: inyecciones. Seleccionar la mejor “inyección”.

B - Requisito

D - Prerrequisito

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Si criticamos la idea de otro la reacción será contraataque y enfado. Estas situaciones delicadas se pueden convertir en ganancia para ambas partes. El verdadero valor de esta técnica es que nos da vía directa para resolver el problema y hacer desaparecer la nube. El supuesto que da la solución más poderosa es el D-D’, si se logra romper (D y D’ se excluyen mutuamente porque…). El paso siguiente es escoger los objetivos estratégicos (los contrarios de los UDEs) con el ARF. Árbol de la Realidad Futura: Alcanzar los objetivos mediante punto de partida extraído de la nube. Con el ARF se minimiza el riesgo, ya que se trata de eliminar las ramas negativas. Este es su verdadero potencial. El propósito del ARF es comunicar la visión de cómo cambiar los efectos indeseables que encontramos en la realidad actual a efectos deseables (Hacia que cambiar?) La capacidad de focalizarse en las verdaderas causas, especialmente en la causa raíz, y buscar soluciones a dicha situación, tendrá un impacto positivo casi inmediato en su efectividad organizacional. El ARF se empieza a construir con las inyecciones que surgen de la nube de conflictos y los efectos deseables (contrarios a los UDEs del ARA).

- Convertir los UDEs en DE (deseables). - Conectar las Inyecciones encontradas en la resolución de conflictos, con los DE de abajo

hacia arriba. - Seguir con el paso 2, hasta que todos los DE y las inyecciones estén relacionados, y el

nuevo escenario quede definido. - Asegurarse de que en el nuevo escenario se consiguen los objetivos que se perseguían.

Cuando eliminamos una de las causas en el nivel inferior, todo lo demás que está por encima de dicha causa queda expuesta a ser cambiada. Si podemos inyectar varias nuevas causas, que llamamos inyecciones, entonces podremos redefinir la lógica subsiguiente, predecir y dirigir los cambios para lograr los efectos deseados. Rama Negativa: Estructura lógica diseñada para explorar las consecuencias negativas de cualquier acción o decisión a través de relaciones causa-efecto. Ojo que la mayoría de aspectos negativos suelen ser excusas lamentables, sin basarse en nada lógico. Son prejuicios sin fundamento. Relacionar los negativos con causa-efecto para hacer que el otro colabore para encontrar solución. Cuando la otra persona lee el árbol entiende el problema, lo ve de sentido común, entonces hay comunicación. Se ha de presentar con claridad la rama negativa, sin intentar sugerir una solución, ya que si no se verá como resistencia. Si la acción depende del otro, no sugerir como hacerlo, sino que se trata de llegar a un acuerdo planteando el conflicto. Así no es uno contra uno, si no los dos contra el problema. Dejar de lamentarse en desventajas y concentrarse en las ventajas. Cada posible evento negativo puede ser atendido anticipadamente con inyecciones, que nos permitirán reducir su impacto o evitar que sucedan.

A - Objetivo

C Requisito

D’ - Prerrequisito

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Un error común es desechar una idea por cortar una rama negativa, porque crean nuevos efectos negativos. Pero no hay que desecharla porque al final funciona. Árbol de prerrequisitos: Diseñado para identificar todos los obstáculos y las respuestas requeridas para superarlos a fin de conseguir un objetivo. Identifica las condiciones mínimas sin las cuáles el objetivo NO puede ser conseguido. Plantear un objetivo, y poner obstáculos. Razones por las que no se puede hacer cada acción. Después, objetivos intermedios para vencer los obstáculos. La lista de objetivos intermedios se convierte en el plan de acción, ordenados secuencialmente.

- Colocar todas las inyecciones en la parte superior de la hoja. - En orden cronológico ir verbalizando para cada inyección los obstáculos que se encuentren

al implantar la inyección en la práctica. - Para cada obstáculo se define un objetivo intermedio que lo anula. - Seguir así hasta que no se encuentre ningún obstáculo más y los que haya estén

neutralizados con sus objetivos intermedios. No es necesario eliminar los obstáculos, solo hay que superarlos. Hay al menos una alternativa, un objetivo intermedio capaz de superar cada obstáculo. Nuevos obstáculos pueden aparecer según se implante. “A fin de conseguir… Objetivo…. Para superar…. El obstáculo…. Necesitamos tener…. El Objetivo Intermedio” Buscar posibles relaciones lógicas entre las ramas del árbol. Ordenar según secuencia lógica (¿en que orden deben ser completados los OI?) Repasar el árbol de arriba abajo. ¿Hay suficientes acciones concretas en la parte baja del árbol que permitan comenzar su implantación? Con el AP logramos conseguir tres aspectos críticos para cualquier situación:

- Superar los que aparente ser imposible. - Comprender que todos los obstáculos son superables. - Promover una excelente coordinación de esfuerzos.

Los tres aspectos anteriores se logran al introducir los objetivos intermedios como prerrequisitos para el éxito, tal que la estrategia y las tácticas se encuentren sincronizadas para todos. (Necesitamos tener .. objetivo intermedio… para superar … obstáculo…. A fin de conseguir .. objetivo) Árbol de transición: Cómo hacer lo que disponemos hacer. Lógica detallada para pasar del presente al futuro deseado (dejar atrás el ARA para movernos hacia el ARF).

- Todos los objetivos intermedios deberán suceder, como consecuencia de las acciones específicas.

- Coger cada objetivo y para cada uno, intentar verbalizar que acciones serán necesarias para que los objetivos intermedios se cumplan en la práctica.

- Relacionar los objetivos entre sí, a medida que se construye el árbol y en orden cronológico de abajo hacia arriba.

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PENSAMIENTOS QUE EL EMPRESARIO SIENTE COMO ÚNICOS Y PARTICULARES:

Tengo más gente y trabajo, sin embargo, no tengo mayor rentabilidad. Yo no tuve formación empresarial. No sé si a esta altura alguien podrán entender lo que me pasa. Todos me dicen que tengo que delegar, sí pero...¿cómo? y ¿a quién? Estaría dispuesto a pagar un poco más si consiguiera gente muy capaz, ¿pero dónde están? Tomo gente capaz, pero al tiempo no sirven más. Y hay algunas preguntas que podemos realizar nosotros también: ¿Cuántas veces siente que tiene que estar encima de todo y que lleva en su mente cada uno de los problemas?

“La organización comercial o industrial, (y cualquier otra institución con o sin fines de lucro) tiene un único recurso auténtico: el Ser Humano” y por lo tanto “las organizaciones, son cada vez más los medios gracias a los cuales cada ser humano encuentra la posibilidad de ganarse la vida, acceder a cierta jerarquía social, a la comunidad y a su realización y satisfacción individuales. Por consiguiente, lograr que el trabajador se realice es cada vez más importante, y constituye una medida del rendimiento de una institución. Y es también, en medida cada vez mayor, una tarea de la Dirección ”.

Por eso, desde el reconocimiento del EXTRAORDINARIO POTENCIAL DE CADA UNO DE NOSOTROS, de cada Ser Humano, proponemos un trabajo orientado a recoger la percepción de los actores respecto a identificar las fortalezas y debilidades de la Organización, así como los planes que podrían o deberían instrumentarse para lograr más cabalmente los resultados que la comunidad estima como necesarios.

Esto sucede porque cada persona funda sus decisiones en cierta teoría personal de la organización, la que a veces puede ser muy imprecisa. Todos formulan supuestos acerca de la realidad, la de la organización o la del entorno. Y todos suponen que ciertas clases de resultados son deseados y que otros no son convenientes. Todos tienen su propia respuesta particular a la pregunta ¿Cuál es nuestra organización y cuál debería ser? Por consiguiente, a menos que la propia organización, es decir su alta dirección, haya meditado profundamente la pregunta y formulada la respuesta - o respuestas - que corresponda, los responsables de las decisiones de la organización, de lo alto a lo bajo, decidirán y actuarán sobre la base de teorías, paradigmas y visiones diferentes, erróneas, falseadas, incompatibles y hasta antagónicas a la de la dirección de la organización y presionarán en diferentes direcciones y ni siquiera tendrán conciencia de sus discrepancias.

Ante este cúmulo de decisiones que terminan definiendo el destino de la propia organización, se hace necesario realizar un trabajo orientado a explicitar, diagnosticar y hasta re-diseñar la organización para que sea capaz de lograr los resultados para lo que fue creada."

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Bibliografía:

La Meta - Goldratt No es cuestión de Suerte – Goldratt Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: Covey El 8º Hábito – Covey Liderazgo Centrado en Principios - Covey La quinta disciplina – Peter Senge La quinta disciplina en la práctica – Peter Senge 14 Principios de Deming El Mapa – Deming Madera de Líder – Mario Alonso Puig Vivir es un asunto urgente – Mario Alonso Puig Reinventarse, tu segunda oportunidad – Mario Alonso Puig El poder de lo simple – Jack Trout Supere el No – William Ury La paradoja – James Hunter Dale Carnegie. Cuadro de Mando Integral – Robert S. Kaplan, David P. Norton. Las 12 Habilidades Directivas – Antonio Valls Guía práctica del Benchmarking – Antonio Valls Terapia estratégica para la empresa – Giorgio Nardone, R. Mariotti, R. Milanese y A. Fiorenza El arte de la estratagema – Giorgio Nardone Ken Blanchard : - Administracion por Valores - A La Carga (Gung Ho) - Bien Hecho FISH - John Christensen, Stephen Lundin, Harry Paul