d e c á l o g o d e u n s i s t e m a d e j u b i l a c i ó n i d e a lCarmen Nassarre

debido al aumento de la esperanza de vida y a la mejora de la salud general, muchos trabajadores podrían querer seguir trabajando más allá de la edad de jubilación, por ejemplo con trabajos a tiempo parcial o con trabajos más sencillos y asequibles, de manera que un trabajador pueda ser capaz de recibir una pensión por parte de un Plan de Pensiones y al mismo tiempo pueda seguir aportando en relación a su dedicación a tiempo parcial.

el objetivo principal de un sistema de jubilación no debe ser proporcionar legados de riqueza a la siguiente generación, sino generar unos ingresos necesarios y suficientes a la jubilación de por vida.

desde mercer, hemos elaborado un decálogo de lo que sería un sistema de jubilación ideal:

objetiVos: el gobierno debe establecer objetivos claros para todo el sistema de jubilación e incorporar un sistema suficiente que garantice las necesidades básicas.

Financiación: un sistema de pensiones con aportaciones por parte del empresario debe tener un nivel mínimo de financiación. esto significa que cada trabajador debería tener una cuenta de jubilación con derecho a prestaciones futuras.

n ú m e r o 9 0 , o t o ñ o 2 0 1 5

P e r s P e C t i v ab o l e t í n i n F o r m at i V o s o b r e l a g e s t i ó n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s y F i n a n c i e r o s

c o n t e n i d o

01 decálogo de un sistema de

jubilación ideal

02 la evolución de los mercados

financieros

03 obligaciones de información

en materia de remuneración de

consejeros y directivos: superando

el escrutinio público

04 sentencia tjue10 de septiembre

de 2015

simPlicidad: el sistema debe ser sencillo, tanto antes como después de la jubilación y permitir la toma de decisiones por parte de los partícipes, siempre y cuando ellos lo deseen.

transParencia: los gastos de administración e inversión de cada Plan deben darse a conocer a la competencia para forzar la existencia de precios justos.

FleXibilidad: el sistema debe ser flexible tanto por la variedad de situaciones personales y familiares de los individuos, como por la variedad de edades y circunstancias en las que se producirán las futuras jubilaciones.

beneFicios: los beneficios proporcionados por el sistema deben estar enfocados tanto al nivel de ingresos como a la posibilidad de afrontar pagos durante la jubilación (salud, residencias...).

liQuideZ y moVilidad: Para impedir la existencia de diferentes planes a la jubilación derivados de distintos periodos de trabajo, un sistema ideal debería permitir una movilidad total de los beneficios acumulados entre diferentes planes sin ninguna pérdida de beneficios para el partícipe, es decir, sin pérdida de derechos de lo ya aportado hasta el momento de causar baja.

Fiscalidad: el gobierno debería brindar apoyo fiscal al sistema de pensiones de manera equitativa y sostenible, proporcionando incentivos al ahorro voluntario y compensando a las personas que no puedan acceder a sus ahorros.

indePendencia: la gestión de los planes de pensiones privados debe ser independiente del gobierno y de cualquier control del empresario.

regulación y comunicación: el sistema de pensiones debe estar sujeto a la regulación adecuada, incluyendo la específica de Planes de Pensiones, a los requisitos de comunicación y a algún tipo de protección para los partícipes del Plan.

Eventos Mercer Conferencia sobre diversidad de género 2015 - Bruselas: 9 y 10 de noviembre

Seminario Mercer - IESE sobre tendencias en movilidad internacional - Madrid: 10 de noviembre - Barcelona: 18 de noviembre

Desayuno de trabajo sobre retribución flexible, presente y futuro - Barcelona: 11 de noviembre

No dude en contactar con nosotros si necesita ampliar información: spain@mercer.com

l a e V o l u c i ó n d e l o s m e r c a d o s F i n a n c i e r o sXavier Bellavista

las rentabilidades de los Fondos de Pensiones han caído en el segundo trimestre y parte del tercero, corrigiendo el recorrido que habían conseguido en el primer trimestre. como ejemplo, la estimación de rentabilidades de la muestra PiPs de mercer arrojaba a cierre de marzo una rentabilidad mediana acumulada en el año 2015 de los Fondos de pensiones de empleo españoles del 5,8%. a cierre de agosto la rentabilidad mediana había descendido al 1,3%, lo que representa una caída en cinco meses del 4,5%.

el primer motivo de esta corrección ha sido la subida de tipos de interés de los activos de renta fija a largo plazo de la zona euro y en especial de españa; subida provocada por dos razones, la primera, como consecuencia de la expectativa de incremento del crecimiento de la zona euro y la inflación catalizada por la inyección de dinero por parte del bce. en segundo lugar, la negociación del tercer rescate griego ha despertado las dudas sobre la racionalidad de la zona euro y ha afectado a la prima de riesgo o diferencial de tipos entre españa y alemania. casi la mitad de las inversiones de los fondos de pensiones están posicionadas en renta fija de la zona euro y de ésta, el peso de países periféricos domina frente al resto de exposiciones geográficas. resultado, la rentabilidad de marzo a agosto de la renta fija euro ha sido del -2%.

la renta variable ha sufrido dicha incertidumbre con un factor adicional de volatilidad proveniente del otro lado del atlántico. la reserva Federal americana lleva meses anunciando el cambio de la política monetaria de estados unidos traducida en subida de los tipos de interés, probablemente en septiembre, y no lo hace, entre otros motivos por el temor a que la economía china tenga una desaceleración mayor de la anunciada (reacciones de la bolsa china con caídas del 30%).

esta desaceleración ya es latente en los países emergentes, principales proveedores de materias primas a la economía china, hundiendo, por un lado, los precios de las materias primas y por el otro, sus perspectivas económicas. resultado: la renta variable euro de los fondos de pensiones pierde de marzo a agosto un 11% y la renta variable no euro un 12,2%. lógicamente, su peso en los fondos de pensiones de empleo es menor al de la renta fija, pero es el segundo tipo de activo mayor en exposición, alrededor del 31%.

“Las rentabilidades de los Fondos de Pensiones han caído en el segundo trimestre y parte del tercero, corrigiendo el recorrido que habían conseguido en el primer trimestre”.

ASESORAMIENTO INTEGRAL A INVERSORES INSTITUCIONALES Desde Mercer ponemos a disposición de nuestros clientes toda nuestra experiencia y capital intelectual local e internacional para ayudarles en la consecución de sus necesidades. Para ello, adecuamos todas nuestras herramientas y servicios en inversiones a cada casuística particular, de manera que logremos alcanzar los objetivos perseguidos por nuestros clientes. Nuestros clientes son inversores institucionales y entidades financieras: fondos de pensiones, instituciones de inversión colectiva, entidades gestoras, compañías aseguradoras, mutualidades, fondos públicos y entidades depositarias.

una vez analizado el pasado, el futuro a corto y medio plazo presenta una visión incierta. a principios de año, el equipo de estrategia de mercer internacional bajó el atractivo relativo de los activos de crecimiento en general, no habiendo en la actualidad, entre los principales tipos de activo, ninguno con una clasificación de atractivo. a pesar de todo, sigue siendo más atractiva la renta variable y los activos de crecimiento que los activos defensivos, renta fija gobierno y privada.

en este contexto, mercer viene recomendando desde finales de 2014 un reposicionamiento más conservador y diversificado del riesgo de los mandatos y políticas de inversión. sugerimos incorporar tipos de activo que disminuyan el riesgo global de la cartera, recomendando incluir tipos de activo como inversiones en mercados privados, productos de gestión activa, llevada a cabo por especialistas, con el fin de des correlacionar, en la medida de los posible, los factores de riesgo de los dos grandes tipos de activo renta fija y renta variable.

cada fondo de pensiones tiene su estrategia particular que debe adaptarse a los entornos de mercado teniendo en cuenta su objetivo, su nivel de riesgo y su proceso de toma de decisiones, lo que conlleva que cada comisión de control requiere un proceso de evolución de su sistema de buen gobierno distinto y necesita su tiempo para conseguir adaptar dicho proceso a las necesidades de gestión de su cartera de inversiones.

el equipo de consultores de mercer trabaja cada día para construir el proceso de buen gobierno de los fondos de pensiones y que éste sea cada vez más sólido, lo que aporta consistencia en la gestión del Fondo de Pensiones y se traslada en una rentabilidad para sus partícipes superior a la conseguida por el sector.

GESTIÓN DE PATRIMONIOS Proporcionamos a empresas de gestión de patrimonio y otros intermediarios, servicios profesionales de consultoría, tecnología analítica y soluciones implementadas, todas impulsadas por nuestra evaluación de gestores y nuestro capital intelectual de calibre institucional. Los clientes reciben ideas de inversión listas para el mercado, que les permiten comprender la importancia de alinear patrimonio con valores e intenciones.

o b l i g a c i o n e s d e i n F o r m a c i ó n e n m a t e r i a d e r e m u n e r a c i ó n d e c o n s e j e r o s y d i r e c t i V o s : s u P e r a n d o e l e s c r u t i n i o P ú b l i c o Gonzalo Fernández de Lorenzo

como es bien sabido, en los últimos años los mercados de la unión europea (ue) y otros de nuestro entorno han introducido nuevas obligaciones de gobierno e información a accionistas, inversores y público en general (“stakeholders”) en materia de remuneraciones de consejeros y equipo directivo.

a medida que se aproxima el fin de curso conviene hacer un repaso de estas obligaciones y, en particular, de las novedades a las que se enfrentan las sociedades cotizadas en españa de cara al cierre del ejercicio 2015.

con carácter general, estas obligaciones se encuadran en el denominado “say on pay” y consisten en:

•la obligación de someter a voto vinculante o consultivo de junta la política de remuneración para miembros del consejo de administración, ejecutivos y no ejecutivos, con carácter prospectivo y retrospectivo.

•esto significa que las sociedades deben obtener la aprobación en junta tanto de la política de remuneraciones para los próximos años (i.e. 3 años), como de su aplicación en el ejercicio cerrado, informando también de los cambios.

•la obligación de informar de manera individualizada los importes abonados a cada consejero, desglosados por conceptos, incluyendo las concesiones de incentivos a medio plazo basados en acciones, las aportaciones a sistemas de previsión y otros beneficios.

•la obligación de incluir en la información anterior las condiciones fundamentales de los pactos contractuales con los consejeros en materia de remuneración.

en españa, lo anterior se concreta en la obligación de (i) someter a voto consultivo de junta, como punto separado del orden del día, el informe anual sobre remuneraciones de los consejeros con respecto al ejercicio en curso, al cerrado y a previsiones para ejercicios futuros (ii) aprobar en junta, cada tres años, una Política de remuneración de los consejeros y (iii) incluir en el informe anual de gobierno corporativo información agregada sobre la remuneración de los altos directivos así como sobre las cláusulas de blindaje no sólo con consejeros y altos directivos sino también con otros directivos no incluidos en la alta dirección (apartado c.1.45 del modelo de informe para 2014).

“Superar el creciente escrutinio público al que se someten las políticas de remuneraciones de las sociedades cotizadas obligará a explicar por qué la sociedad paga lo que paga a sus principales ejecutivos”.

TALENT En todo el mundo, ayudamos a nuestros clientes a mejorar su rendimiento a través del talento. Desde la estrategia hasta la implementación, trabajamos con clientes para ayudarles a predecir sus necesidades de talento, motivar a empleados, movilizar su capital humano, recompensar el desempeño, evaluar el talento y desarrollar habilidades.

Ayudamos a nuestros clientes a establecer conexiones claras y medibles entre sus estrategias de talento y los resultados de negocio. Nuestra metodología ayuda a evaluar la compensación tendiendo en cuenta tanto coste como beneficios , a anlizar las necesidades de negocio actuales y futuras, y realizar la transición de la estrategia a la acción.

no es de extrañar que, con la finalidad de ofrecer una visión global de su política, algunas sociedades opten por introducir en el informe anual de remuneraciones de consejeros los principios generales de la remuneración de sus directivos y altos directivos, aplicables también a los consejeros que desarrollan funciones ejecutivas, con indicación de sus fundamentos en parámetros de mercado.

la cumplimentación de estos informes para el ejercicio 2015 que ahora termina es de especial relevancia en españa por las novedades introducidas este año en el régimen de remuneración de consejeros a raíz de la modificación de la ley de sociedades de capital (“lsc”) y la publicación de un nuevo texto del código unificado de bueno gobierno, en el mes de febrero de 2015, con recomendaciones formales en materia de remuneraciones de consejeros sometidas al principio de “cumplir o explicar”. así las cosas, la información en materia de remuneraciones de consejeros y directivos para el ejercicio 2015 deberá abordar cuestiones como:

•la existencia de un contrato con los consejeros delegados o consejeros a los que se atribuyan funciones ejecutivas, aprobado por el consejo de administración, detallando la totalidad de los conceptos por los que se remuneran las funciones ejecutivas, que ya fue objeto de comentario en nuestro número de Perspectiva legal del mes de mayo 2015.

•la aprobación, en su caso, de una política de remuneraciones de consejeros en 2015.

•el cumplimiento con lo establecido en el artículo 217.4 lsc conforme al cual la remuneración de los consejeros debe guardar una proporción razonable con la importancia de la sociedad, su situación económica y las prácticas de empresas comparables; igualmente debe estar orientada a promover la rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo e incorporar cautelas para evitar la asunción excesiva de riesgos y la recompensa de resultados desfavorables.

•el seguimiento de las recomendaciones del código unificado de buen gobierno como las relativas, por ejemplo, a la vinculación de la remuneración variable a criterios que consideren el riesgo asumido para la obtención del resultado y a criterios no financieros adecuados para la creación de valor a largo plazo, o la limitación de los pagos por rescisión anticipada a un máximo de dos (2) anualidades de retribución total anual.

las perspectivas para ejercicios inmediatos apuntan a una tensión entre, por una parte, la demanda de mayor simplicidad y concisión en la explicación de los resultados de la política de remuneraciones (i.e. los importes abonados y su vinculación al rendimiento) y, por otro, la exigencia de nuevas informaciones. es el caso del ratio entre retribución del consejero delegado y del conjunto de empleados, que será obligatorio divulgar en estados unidos con efectos 2017 y que podría llegar a españa y la ue a raíz de la Propuesta de directiva del Parlamento europeo y del consejo por la que se modifica la directiva 2007/36/ce (“shareholders’ rights directive”). superar con nota el creciente escrutinio público al que se someten las políticas de remuneraciones de las sociedades cotizadas obligará a las comisiones de nombramientos y remuneraciones, junto con los responsables de recursos humanos y de compensación, a un ejercicio de síntesis para ser capaces, en definitiva, de explicar de la manera más sencilla posible por qué la sociedad paga lo que paga a sus principales ejecutivos.

GARANTIZANDO UNA REMUNERACIÓN RESPONSABLE DE ALTA DIRECCIÓN Los expertos de Retribución de Alta Dirección y Directivos de Mercer ayudan a las organizaciones a resolver temas críticos para el negocio, respondiendo a preguntas como las siguientes: - ¿Reflejan y estimulan las retribuciones de la Alta Dirección y Directivos la marcha del negocio? - ¿Los actuales sistemas de retribución de la Alta Dirección y Directivos son idóneos y acordes con las mejores prácticas de gobierno? -¿Se gestionan adecuadamente los costes y los riesgos? -¿Cómo pueden los programas de retribución de la Alta Dirección y Directivos contribuir a los cambios en las estrategias de negocio y de recursos humanos? - ¿Están alineadas los actuales sistemas de retribución de la Alta Dirección y Directivos con los programas de gestión del talento para garantizar un liderazgo eficaz? El enfoque de Mercer en el ámbito de anterior se apoya en 4 pilares: remuneración, governance, performance y talento.

s e n t e n c i a tj u e 1 0 d e s e P t i e m b r e d e 2 0 1 5 Dolores sanahuja el pasado 10 de septiembre, el tribunal de justicia de la unión europea ha dictado una interesante sentencia con ocasión de una cuestión prejudicial planteada por la audiencia nacional. dicha cuestión fue formalizada en el marco de un procedimiento instado por una organización sindical mayoritaria contra varias empleadoras de un grupo empresarial dedicado a la actividad de instalación y mantenimiento de sistemas de seguridad.

en concreto, la petición de decisión prejudicial formalizada por la audiencia nacional se circunscribía a si, de conformidad con el art. 2.1 de la directiva 2003/88, debía interpretarse que en circunstancias como las planteadas en el litigio principal, en las que los trabajadores carecen de centro de trabajo fijo o habitual, el tiempo de desplazamiento domicilio-clientes de dichos trabajadores constituye “tiempo de trabajo” en el sentido de dicha disposición.

en su resolución, el tjue viene a reiterar, en primer lugar, que la norma comunitaria invocada por la audiencia nacional define tiempo de trabajo como todo período durante el cual el trabajador permanece en el trabajo a disposición del empresario y en ejercicio de su actividad o de sus funciones, ello en contraposición a lo que debe entenderse como período o tiempo de descanso.

centrado el marco normativo europeo, dicho tribunal hace referencia a la legislación española, concluyendo que el estatuto de los trabajadores no asimila el tiempo de desplazamiento domicilio-clientes a tiempo de trabajo.

las circunstancias del litigio planteado y del cual derivó la consulta efectuada por la audiencia nacional son, sucintamente, las siguientes:

•los trabajadores técnicos de la empresa demandada carecían de centro de trabajo físico tras haberse procedido al cierre de las oficinas que dichas empresas tenían abiertas en distintas provincias.

•dichos trabajadores debían desplazarse desde su domicilio a las diversas empresas clientes señaladas por la empleadora en su planificación diaria a fin de atender los servicios requeridos por sus clientes en materia de seguridad.

•antes del cierre de los centros de trabajo, la empresa consideraba tiempo de trabajo el utilizado en el desplazamiento de sus trabajadores entre sus centros de trabajo y los domicilios de sus clientes, pero no el tiempo invertido desde sus propios domicilios a sus centros de trabajo, tanto al comienzo como a la finalización de su jornada, momentos en los que recogían o depositaban sus vehículos comerciales bien fuera al inicio o a la conclusión de su jornada.

“Esta resolución judicial, aunque no lo pretenda, abre las puertas a condicionantes difícilmente compatibles con el nexo que debe existir entre el principio de seguridad jurídica y la protección de los derechos fundamentales de los trabajadores”.

ASESORAMIENTO LEGAL Y TRIBUTARIO La alta especialización y cualificación de nuestros profesionales, así como la proximidad y el trato personalizado nos permiten prestar a nuestros clientes un asesoramiento de alto valor añadido en todas las materias jurídicas y fiscales relacionadas con los recursos humanos. Además, la actuación conjunta de nuestros profesionales del área legal con el resto de especialistas de Mercer, permite ofrecer el mejor asesoramiento integral para el desarrollo del capital humano de las compañías.

ante estos hechos y tras diversas consideraciones, concluye el tjue que los trabajadores que carecen de centro de trabajo fijo o habitual, el tiempo de desplazamiento que dichos trabajadores dedican a los desplazamientos diarios entre su domicilio y los centros del primer y último cliente que les asigna su empresario constituye “tiempo de trabajo” en el sentido de la directiva 2003/88. obviamente, esta resolución judicial se circunscribe a un caso concreto y en atención al régimen organizativo al que se encontraban sometidos tales trabajadores.

sin embargo, considerando que hoy en día está consolidado el sistema de lo que en el último decenio del pasado siglo fue denominado teletrabajo y, en la actualidad tipificado legalmente como trabajo a distancia, la resolución del tjue plantea serios e importantes interrogantes para aquellas empresas que, haciendo uso del desarrollo tecnológico actual, han adoptado un modelo organizativo acorde con dichos avances, sin entrar en cuestiones que afectan al derecho fundamental a la intimidad de sus trabajadores, como es la ubicación (en términos de cercanía o lejanía) de su domicilio respecto a las zonas territoriales de trabajo asignadas.

esta resolución judicial, aunque no lo pretenda, abre las puertas a condicionantes difícilmente compatibles con el necesario nexo que debe existir entre el principio de seguridad jurídica y la necesaria protección de los derechos fundamentales de los trabajadores, en tanto en cuanto obligue a considerar cuestiones de absoluta índole personal de los mismos, como es el caso de dónde se vive en cada momento mientras permanezca en vigor la relación laboral. son muchas las dudas que nos suscita el pronunciamiento del tjue, como:

¿Qué ocurre cuando un trabajador decide cambiar su residencia, siendo así que el tiempo de desplazamiento entre su nuevo domicilio puede duplicarse o triplicarse con respecto a la zona de trabajo que tiene asignada? ¿Puede la empresa seguir considerando como tiempo de trabajo la distancia originaria antes de su cambio de domicilio? ¿debe la empresa asignar al trabajador una nueva zona de trabajo considerando su decisión personal de cambio de residencia?

se trata de importantes interrogantes que deberán esclarecer nuestros tribunales y en tanto en cuanto no se clarifique este nuevo escenario, volvemos a encontrarnos, una vez más, ante la crónica inseguridad jurídica del marco regulador de las relaciones laborales en este país.

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