perfil de gerente de ventas
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PERFIL DE COMPETENCIAS: EL CASO DEL GERENTE DEL GERENTE DE
VENTAS Y DE LOS VENDEDORES EN CHILE
Jaime de la Fuente Sáez, Académico Facultad de Administración y Economía, Usach
Pamela Miranda Toledo, ingeniera comercial Usach, investigadora de terreno
Tema: Marketing y Ventas
Palabras clave: marketing, ventas, competencias, gerente de ventas, vendedores.
El objetivo de este artículo es mostrar parte de los resultados de una investigación
destinada a determinar las competencias exigidas en Chile a los distintos cargos del área de
marketing. En este artículo se muestran los resultados de los Gerentes de Ventas y
Vendedores.
La investigación consistió en codificar todos los avisos publicados en un diario de
circulación nacional llamando a candidatos a gerentes ventas, jefes de ventas y vendedores.
El artículo se divide en cuatro partes. Primero se analiza la opinión distintos autores
respecto qué se entiende por competencias laborales, los documentos de distintos
organismos internacionales y de distintas naciones sobre el tema de las competencias
laborales, concluyendo que las competencias laborales son las características que
distinguen a las personas que tienen un desempeño superior, capacidad para resolver un
problema determinado en una situación dada. Segundo se revisaron los distintos modelos
propuestos para agrupar o clasificar las competencias. Se optó por utilizar un modelo que
distingue seis tipos de competencias: activos propios, conocimientos, habilidades, actitudes,
auto concepto y características de personalidad.. Tercero, se revisó las competencias
propuestas para los gerentes de ventas y los vendedores por la literatura y el Departamento
1
del Trabajo del gobierno de los estados Unidos de Norteamérica, y de formularon ciertas
hipótesis de trabajo. Finalmente se analizaron todos los avisos aparecidos entre el 4 enero
de 2004 y 26 de septiembre del mismo año con el propósito de identificar las competencias
solicitadas, se codificaron y analizaron los resultados.
Los resultados permiten concluir que las competencias más solicitadas a los
Gerentes de Ventas son conocimientos – adquiridos mediante la educación formal y/o la
experiencia – y capacidad de liderazgo. En el caso de los vendedores, con sorpresa se
detectó que una de las dos competencias más solicitadas fue ... vehículo propio... al mismo
nivel que experiencia en ventas.
Finalmente se dan algunas orientaciones respecto a futuras líneas de investigación.
2
COMPETENCIAS DEL GERENTE DE VENTAS Y DE LOS VENDEDORES: EL
CASO CHILENO
Autores: Jaime de la Fuente Sáez y Pamela Miranda Toledo
El objetivo de este artículo es inferir las competencias que se solicitan para distintos
cargos del área de marketing de una empresa a partir de los requisitos establecidos en los
avisos aparecidos en el diario El Mercurio. Particularmente, este artículo – continuación de
uno presentado en ENEFA en el año 2004 – analiza el caso de los gerentes de ventas y de
los vendedores. Para estos efectos el artículo se divide en cuatro partes: primero un breve
análisis del concepto de competencias y su importancia en el mundo de hoy; segundo,
principales modelos o tipologías de las competencias; tercero, las competencias solicitadas
al Gerente de Ventas y a los vendedores de acuerdo la literatura y formulación de hipótesis
de trabajo, y finalmente descripción de la metodología de investigación utilizada, resultados
y conclusiones.
CONCEPTO DE COMPETENCIAS
El tema de las competencias está en boga. Se habla de diseño de currículo por
competencias, selección por competencias, administración por competencias y cosas por el
estilo. Pero, ¿Qué son las competencias? De acuerdo con el Diccionario de la Real
Academia de la lengua española, el término “competencias” tiene varios alcances y uno de
ellos es “ “pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto
determinado”1. En esta forma el término ha sido utilizado por largo tiempo. Sin embargo en
1 Diccionario de la lengua española, , Real Academia Española, Vigésima segunda edición, página 604, 2001.
3
el año 1973 David Mc Clelland profesor de la Universidad de Harvard plantea el concepto
de “competencias” como reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales
utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo (Mc Clelland, 1973). Salvo algunos
seguidores de Mc Clelland como Richard Boyatzis (Boyatzis, 1982) que publica un libro
titulado The competent manager (El gerente competente) el término no alcanza gran
popularidad. A comienzos de la década de los 90 Mc Clelland, y sus colaboradores definen
competencias como una característica propia de una persona que resulte en un desempeño
efectivo y superior (Mc Clelland et al, 1990).
Sin embargo a partir de esta idea esencial, en la década de los 90 distintos autores
comienzan a preocuparse del tema. Spencer & Spencer proponen una tipología de las
competencias (Spencer & Spencer, 1993); en el año 1996, Fernández, Cubeiro y Dalziel,
señalan “las competencias “diferenciadoras” son las que distinguen a un trabajador de
actuación superior de un trabajador de actuación mediana”2. Es interesante señalar que
estos últimos autores ponen en el énfasis en la capacidad de predecir el desempeño, algo
que estaba subyacente en los primeros enfoque sobre las competencias. Otros autores como
Le Boerf han puesto el énfasis en los componentes fundamentales de las competencias: el
saber actuar, el querer actuar y el poder actuar (Le Boterf, 1997). La OIT ha incorporado el
concepto de competencia profesional, y la define como “la idoneidad para realizar una tarea
o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas
para ello”3. Hoy en día se podrán encontrar definiciones de competencias en numerosos
sitios Web: Colectivo de autores del ISPETP de Cuba, Consejo Federal de Cultura y
2 Fernández et al, Coordinadores: “Las competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos”, Ediciones Deusto S.A., 1996, página 28. 3 Citado en Enrique Cejas et al, “Un concepto muy controvertido: competencias laborales”, disponible en www.gestiopolis.com
4
Educación de Argentina, National Council for Vocational Qualifications de Inglaterra,
INTECAP de Guatemala entre otros.
En resumen, la idea central es poder identificar las características que distinguen a
las personas que tienen un desempeño superior ya sea para predecir en los procesos de
selección el desempeño de un candidato o entregar, mediante la capacitación, aquellas
características adquiridas que contribuyen a un desempeño superior.
MODELOS DE LAS COMPETENCIAS
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de personalidad, auto
imagen, conocimientos, habilidades o destrezas, es decir cualquier característica
individual que se pueda medir de un modo confiable. Hay varios modelos que intentan
identificar o caracterizar las competencias: (Spencer & Spencer (1993), Levy-Leboyer
(1997), la American Society for Training and Development (2004), el Sistema Nacional
de Formación y Certificación para el Trabajo de Uruguay (2004). Todos estos modelos
plantean más o menos lo mismo: hay competencias fácilmente observables
(conocimientos, habilidades) y otras menos observables (personalidad, motivación).
Después de analizar los distintos modelos, para efectos de esta investigación
distinguiremos las siguientes competencias:
• Activos personales: bienes que debe poseer el candidato y son solicitados
por las empresas. Esta categoría fue agregada por la situación de los
vendedores, como veremos posteriormente.
• Conocimientos: información que posee una persona sobre áreas específicas
y que la puede aplicar a la solución de un problema específico.
5
• Habilidades o destrezas: capacidad para desarrollar cierta tarea física o
mental.
• Actitudes: predisposición para responder en una forma consistentemente
favorable o desfavorable con respecto a un objeto dado.
• Concepto de uno mismo o auto imagen: las actitudes, valores e imagen de
una persona.
• Personalidad: Características psicológicas internas que determinan y
también reflejan la forma en que una persona responde a su medio
ambiente.
En consecuencia, trataremos de identificar las competencias solicitadas tanto en el
caso de los Gerentes de Ventas y de los Vendedores.
FUNCIONES Y COMPETENCIAS DE UN GERENTE DE VENTAS Y DE LOS
VENDEDORES
Hay una abundante literatura que describen las funciones que corresponden a un
Gerente de Ventas o a los Vendedores. Primero veremos el caso del Gerente de Ventas y
luego el de los Vendedores.
Gerentes de Ventas
Mucho se ha escrito sobre lo que debe hacer un Gerente de Ventas: Maynar y Davis
(1964) , Hartley (1982), Still, Cundiff y Govoni (1988), Anderson, Hair y Busch (1992),
Stanton, Buskirk y Spiro (1995), y Hughes, McKee y Singler (1999) por citar algunos de
los más conocidos. Todos ellos postulan que el Gerente de Ventas es el ejecutivo a cargo de
6
la fuerza de ventas, de los vendedores, y como tal tiene responsabilidades de planificación,
organización, dirección y control de este equipo humano.
Las actividades de planificación incluyen la fijación de objetivos, desarrollo de
estrategias, desarrollo de políticas, desarrollo de programas, establecimiento de
procedimientos y elaboración de presupuestos.
Las actividades de organización incluyen preparación de las descripciones de cargo,
establecimiento de las competencias para los vendedores, establecimiento de una estructura
organizacional, reclutamiento, selección, capacitación, organización del trabajo de terreno y
remuneración de los vendedores.
Las actividades de dirección incluyen delegación de funciones, motivación,
coordinación, liderazgo y manejo de conflictos.
Finalmente las actividades de control incluyen desarrollo de estándares de
desempeño, evaluación de desempeño y toma de acciones correctivas.
Sin embargo cuando se trata de identificar las competencias requeridas para tener un
desempeño superior, la literatura es más bien escasa. Hughes , McKee y Singler señalan
que las habilidades administrativas serían “analizar la información para identificar
oportunidades, problemas y causas; tomar decisiones luego identificar cursos de acción,
calcular costos y beneficios relacionados con cada opción y elegir la mejor; comunicarse
con eficacia hacia abajo en la organización de ventas y hacia arriba con la alta dirección”4.
Stanton, Buskirk y Spiro señalan que lo que requiere para ser un Director de Ventas (no
emplean la palabra Gerente) exitoso se requiere: educación (graduados de universidad),
experiencia, desarrollo de técnicas administrativas y desear ser un director de ventas
4 Hughes et al, “Administración de Ventas: Un enfoque de orientación profesional”, International Thompson Editores, año 2000, página 310.
7
exitoso”5. Una de las listas más completas la presenta O*NET, un proyecto administrado y
patrocinado por el Departamento del Trabajo de los Estados Unidos de Norteamérica que
proporciona descripciones de cargo y competencias para una variedad de cargos. Contiene
una descripción del cargo de Gerente de Ventas (Sales manager)6y sugiere las siguientes
competencias: conocimientos (matemáticos, ventas, marketing, computación,
administración), destrezas (escuchar activamente, conversación, administración del tiempo,
persuasión, perceptividad social, comprensión de lectura, vigilar y aprendizaje activo),
habilidades (expresión oral, comprensión oral, discurso claro, comprensión escrita,
sensibilidad a los problemas, originalidad, ordenar información, razonamiento inductivo y
deductivo.
A partir de estos antecedentes podemos formular las siguientes hipótesis de trabajo
respecto de las competencias exigidas a los Gerentes de Ventas:
H-1: No se solicitan activos personales especiales a los gerentes de ventas.
H-2: La competencia más solicitada es el conocimiento medido vía educación formal.
H-3: La habilidad más solicitada es liderazgo.
H-4: No hay una actitud especialmente requerida para los gerentes de Ventas y
H-5: El rasgo de personalidad más solicitado es alta motivación de logro.
Vendedores
El uso de vendedores como parte de la estrategia de marketing es muy antiguo. En
Chile llegaron a tener una legislación especial – Ley del Registro Nacional de Viajantes –
que definía que se entendía por vendedor (viajante en el lenguaje de la ley) y además
5 Buskirk et al, “Ventas: Conceptos, planificación y estrategias”, novena edición, Mc Graw Hill, 1997, páginas 523-525. 6 http://online.onetcenter.org/report?r=0&id=9
8
definía los requisitos necesarios para poder ser vendedor. Señalaba esta antigua ley que
Viajante es quien inscrito en el registro respectivo “ofrezca habitualmente, por cuenta de
una o varias casas mayoristas o de una o varias industrias mercaderías en venta fuera del
establecimiento, sea en plaza o en viaje”7. Para poder obtener el carné de Viajante –
documento que permitía desempeñar la actividad – se requería estar en posesión del título
de Viajante otorgado por los Institutos Comerciales8. Es interesante destacar que esta ley
exigía una competencia básica: educación especializada en ventas. Esta ley fue derogada en
el año 1981.
La literatura en materia de ventas es muy abundante, con un gran número de
manuales de técnicas de ventas. En estos manuales se enfatiza que la tarea principal de un
vendedor es vender, bastante obvio. Sin embargo cuando se trata de establecer las
competencias requeridas para ser un vendedor de éxito hay muchas respuestas. Un estudio
realizado por la revista Sales Manager’s Bulletin entre los jefes de compras o adquisiciones
de las empresas más importantes de estados Unidos de Norteamérica en el año 1993,
informó que los diez rasgos principales de un vendedor son los siguientes: conocimientos,
organización, seguimiento, puntualidad, energía, empatía, presteza, capacidad de solución
de problemas, deseos de trabajar duramente y honestidad9. Enrique Diez de Castro
destacado catedrático español propone que “las capacidades valoradas en la selección de
vendedores se concretan en cinco grupos: capacidad mental (inteligencia, capacidad
planificadora, objetividad, fluidez y comprensión verbal), capacidad física (edad,
apariencia, salud y capacidad verbal), experiencia (profesional y en ventas), aspectos
sociales (extroversión, situación familiar, etc.) y personalidad (ambición, interés hacia la
7 Decreto Nº 811 del 1 de diciembre de 1967, del Ministerio del Trabajo y Previsión Social, Artículo 1º. 8 Decreto 811, Artículo 6º. 9 “The Buyers’ Top Ten” , Sales Manager’s Bulletin, 30 de mayo de 1993, página 3.
9
venta, tacto, etc.)10. Pilling y Eroglu determinaron que la empatía y el profesionalismo
serían los rasgos de personalidad más importantes11. En materia de habilidades, Hughes y
sus colaboradores señalan que “la capacidad para trabajar en equipo es un rasgo conductual
cada vez más importante para los vendedores”12. O*NET señala que las competencias que
debe tener un vendedor son: conocimientos (ventas y marketing), consumidores, economía
y contabilidad), destrezas (persuasión, hablar, escuchar activamente, perceptividad social,
orientación al servicio), habilidades (discurso claro, comprensión oral, comprensión escrita,
facilidad con los números, comprensión escrita y razonamiento matemático).
En consecuencia, formulamos las siguientes hipótesis de trabajo respecto de las
competencias exigidas a los Vendedores:
H-1: La competencia más solicitada es el conocimiento adquirido a través de la experiencia.
H-2: La habilidad más solicitada es capacidad de persuasión.
H-3: No hay una actitud específica solicitada como competencia a los vendedores.
H-4: Se exige como auto-imagen buena presencia.
H-5: Empatía es el rasgo de personalidad más solicitado a los vendedores.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Gerente de Ventas
Se analizaron 82 avisos aparecidos entre el 4 de enero y el 26 de septiembre del año
2004. Para cada aviso se codificaron las siguientes características: nombre del cargo,
tamaño, rubro, requisitos (competencias) solicitados e identificación de la empresa. 10 Enrique Diez de Castro:”Gestión de la fuerza de ventas”, Ediciones Deusto S.A. 1991, pp 81-82. 11 Bruce K. Pilling y Sevo Eroglu: “An Empirical Investigation of the Impact of the salesperson Empathy and Professionalism and Merchandise Salability on Retail Buyers’ Evaluations”, Journal of Personal Selling & Sales Management, Nº 14, invierno, 1994, pp. 45-58. 12 G. David Hughes, Daryl McKee, Charles H. Singler: Administración de Ventas, International Thompson Editores, año 2000, página 150.
10
A diferencia de lo encontrado en el caso del Gerente de Marketing13, no hubo gran
variedad de nombres dado al cargo: Jefe de Ventas (66 % de los avisos), Gerente de Ventas
(22% de los avisos) y Director de Ventas (8,5 % de los avisos). El tamaño medio de los
avisos fue de 16,4 centímetros/columna. En dos tercios de los avisos se identificó la
empresa, ya sea con el nombre, su dirección web o casilla postal. En el 90,3 % de los avisos
se identificó el rubro.
Las competencias solicitadas (totales) son las siguientes: (ver Figura Nº 1)
13 Jaime de la Fuente y Pamela Miranda:”Perfil de competencias: el caso del gerente de Marketing en Chile”, ENEFA 2004, Arica.
11
FIGURA 1: COMPETENCIAS SOLICITADAS A LOS GERENTES DE
VENTAS
% de los avisos
1,2
3,7
4,9
4,9
4,9
6,1
6,1
7,3
8,5
11,0
13,4
15,9
18,3
19,5
19,5
20,7
22,0
22,0
24,4
40,2
43,9
51,2
2,4
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0
Buenos contactos
Iniciativa
Negociador
Autonomía
Dinamismo
Otras competencias
Buena presencia
Creatividad
Estratega
Otros requisitos
Proactividad
Otros Conocimientos, experto
Computación, experto
Movilización
Inglés Avanzado
Comunicación y relac. interpersonales
Trabajo en equipo
Experiencia Cargo, se pide
Disposición a viajar
Orientación al logro
Experiencia T iempo, se pide
Liderazgo
Experiencia Área, se pide
12
H-1: No se solicitan activos personales especiales a los gerentes de ventas
No hay evidencia para rechazar esta hipótesis. En efecto, en ningún aviso se solicitó
algún activo personal: automóvil, casa propia u otros.
H-2: La competencia más solicitada a los Gerentes de Ventas es el
conocimiento medido vía educación formal.
Esta hipótesis es rechazada. Si bien es cierto en un 55,1 % de los avisos se pide una
educación formal, en un 51,2 % de ellos lo que se pide es “experiencia en el área”, y esta
diferencia no es estadísticamente significativa con un 95,5 % de nivel de confianza.
Consecuentemente se puede afirmar que son dos las principales competencias exigidas:
educación formal y experiencia en el área.
No obstante, en aquellos casos que se solicita educación formal, en un 70 % de los
casos solicitaron ingeniero comercial o equivalente.
Llama la atención que no son muchos los avisos que solicitan “Inglés” de los
candidatos - solamente un 19,5 % de los avisos – no obstante que en distintos documentos
se ha insistido mucho en la necesidad de que los ejecutivos sepan inglés.
H-3: La habilidad más solicitada es liderazgo.
No hay evidencia para rechazar esta hipótesis. En un 43,9 % de los avisos se solicitó
capacidad de liderazgo, seguida de capacidad de trabajo en equipo (20,7 %) y capacidad de
comunicación interpersonal (19,5 %).
H-4: No hay una actitud especialmente requerida para los Gerentes de Ventas
No hay evidencia para rechazar esta hipótesis. Entre las competencias solicitadas
solamente figura una actitud: “Disposición a viajar” (22% de los avisos), y ocupa el quinto
13
lugar entre todas las competencias solicitadas. Es decir en un 88 % de los avisos no se
solicitó una actitud especial respecto a algo.
H-5: El rasgo de personalidad más solicitado es alta motivación de logro.
No hay evidencia para rechazar esta hipótesis. El rasgo de personalidad más
solicitado es justamente “Motivación de logro” en un 24,4 % de los avisos, seguido de
proactivo (11%) y creatividad (6,1 %).
A nuestro juicio, la conclusión más importante es que a un Gerente de Ventas se le
exigen conocimientos, adquiridos ya sea mediante la experiencia o bien mediante la
educación formal, y capacidad de liderazgo.
Vendedores
En este caso se analizaron 184 avisos aparecidos entre el 4 de enero y el 27 de junio
de 2004. Se suspendió antes la recolección de avisos por cuanto se consideró que la muestra
a la fecha tenía un tamaño aceptable.
En materia de nombres, el término más frecuente utilizado en los avisos fue liza y
llanamente “Vendedor” (49,5 % de los avisos), seguido de “Ejecutivo de Ventas” (39,1 %).
El tamaño medio de los avisos fue de 13,0 centímetros/columna. En materia de
identificación de la empresa, en un 43,5 % de los avisos la empresa no estaba identificada,
y figuraba la casilla del periódico. Un resultado sorprendente fue que en un 25 % de los
avisos no se identificó el rubro de la empresa. Por los requisitos solicitados se podría pensar
que eran vendedores industriales, mas ello no es seguro.
Las competencias solicitadas en los avisos son las siguientes (ver Cuadro página
siguiente):
14
FIGURA 2: COMPETENCIAS SOLICITADAS A LOS VENDEDORES
% de los avisos
1,1
1,6
1,6
1,6
1,6
2,2
2,2
2,2
2,2
2,7
2,7
2,7
3,3
3,3
3,3
4,9
4,9
5,4
6,0
7,1
7,6
9,8
10,3
11,4
11,4
12,5
13,0
16,8
16,8
18,5
20,1
20,7
22,3
23,4
27,2
29,3
37,5
42,9
1,1
1,1
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Liderazgo
Empatía
Disposición a trabajar con renta variable
Conocimientos de inglés, intermedio
Metódico
Tolerancia a la frustración
Otras competencias
Recomendaciones
Conocimientos de inglés, avanzado
Otro tipo de conocimiento técnico, experto
Otros requisitos
Otro tipo de conocimiento técnico, deseable
Responsabilidad
Orientación al servicio
Conocimientos de computación, experto
Exelente dicción
Disposición a viajar
Alta ética profesional
Creatividad
Negociación
Trabajo en equipo
Superación personal
Emprendedor
Conocimientos de computación, usuario
Disponibilidad de trabajar en horarios diversos
Conocimientos técnicos del área, experto
Cartera de clientes
Logros y éxitos demostrables
Iniciativa
Dinamismo, enérgico
Perseverancia
Proactivo
Buenos contactos
Residencia específica en algún lugar
Buen nivel cultural y/o social
Vocación Comercial
Autonomía
Antecedentes intachables
Buena presencia
Comunicación, relac. interpersonales
Experiencia en tiempo, se pide
Experiencia en cargo, se pide
Orientación al logro
Experiencia en área, se pide
Movilización Propia
15
H-1: La competencia más solicitada es el conocimiento adquirido a través de la
experiencia.
No hay evidencia para rechazar esta hipótesis. Si bien la competencia más requerida
resultó ser “Movilización propia” en un 42,9 % de los avisos seguido de “Experiencia en el
área” (37,5 %), esta diferencia no es estadísticamente significativa con un 95,5 % de nivel
de confianza. Lo sorprendente es que al iniciar la investigación nunca nos imaginamos que
“Movilización propia” iba a ser tan importante y por esta razón debimos incluir como
competencias una categoría de “activos propios”.
Los resultados indican que el conocimiento adquirido mediante la experiencia es
mucho más relevante que aquel adquirido mediante la educación formal, ya que en un 69,1
% de los avisos no se solicita educación formal y solamente en un 11,4 % de ellos sólo se
exige educación media.
H-2: La habilidad más solicitada es capacidad de persuasión.
Esta hipótesis es rechazada. La habilidad más solicitada es “Comunicación” en un
23,3 % de los avisos, muy distante del 3,3 % que obtuvo “Trabajo en equipo”.
Comunicación fue seguida de “Buenos contactos” (12,5 %). Capacidad de persuasión no
aparece mencionada en los avisos.
H-3: No hay una actitud específica como competencia solicitada a los vendedores.
Hay una sola actitud exigida a los candidatos a vendedores:”disposición a trabajar
en horarios diversos”, pero solamente en un 5,4 % de los avisos. Consecuentemente en un
94,6 % de los avisos no se exige ninguna actitud especial, luego no hay evidencia para
rechazar esta hipótesis.
H-4: Se exige como auto imagen buena presencia.
16
Esta hipótesis es rechazada. En solamente un 20,7 % de los avisos aparece este
requisito, es decir en un 79,3 % de los avisos no se exige buena presencia. Es consecuente
este resultado con la teoría, pues una de las exigencias hechas a una competencia es que se
pueda medir en forma confiable, sin embargo no tenemos conocimiento de que exista algún
tipo de instrumento para medir “buena presencia”.
H-4: Empatía es el rasgo de personalidad más solicitado a los vendedores.
Esta hipótesis es rechazada. El rasgo de personalidad más solicitado fue
“orientación al logro” y “empatía” aparece en último lugar, en solamente un 0,5 % de los
avisos. Estos resultados confirman una de las conclusiones del estudio de Pilling y Eroglu.
que concluye que el profesionalismo (experiencia en ventas) es el rasgo que distingue a los
buenos vendedores de los restantes, no así respecto de la otra conclusión – empatía – que
según ellos sería otro rasgo fundamental en los vendedores.
En resumen, los resultados señalan que o más importante es tener un vehículo, que
no se requiere educación formal para ser vendedor pero si tener experiencia en ventas, y
estar dotado de una fuerte motivación de logro.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Creemos que de este estudio se pueden extraer las siguientes conclusiones:
1. Es muy importante que a los estudiantes de la carrera de ingeniería comercial se
incorpore en su formación una asignatura de Gerencia de Ventas o Administración
de la Fuerza de Ventas, pues hay evidencia que pueden acceder a cargos
importantes en el área de ventas.
17
2. Si deseamos que los ingenieros comerciales accedan con éxito al cargo de Gerentes
de Ventas, se hace indispensable desarrollar en ellos la capacidad de liderazgo.
Cómo lograrlo es tema de otro artículo.
3. La principal restricción de esta investigación radica en que se limita a realizar
estudios de la frecuencia con que aparece mencionado un determinado requisito en
los avisos, y ello no significa necesariamente que por tener mayor frecuencia es el
más importante. El solo análisis de los avisos no permite determinar si una
determinada competencia es requisito indispensable o conveniente.
4. No son muchas las competencias exigidas a los vendedores. No hay evidencia que a
los vendedores se les pida algún tipo especial de formación o educación superior.
5. Pareciera que se aprende a vender vendiendo, ya que experiencia en ventas es,
después de la movilización propia, la competencia más solicitada en los avisos.
Sugerimos que a futuro se investiguen los siguientes aspectos:
• Cual es la trayectoria profesional seguida por los Gerentes de Ventas e
intentar medir cuáles competencias fueron desarrolladas en la educación
superior y cuáles mediante la experiencia.
• Cómo se determinan las competencias exigidas a un gerente de ventas y a un
vendedor.
• Qué alternativas tenemos en la educación superior para desarrollar la
capacidad de liderazgo de nuestros estudiantes.
• Monitorear los avisos de otros cargos gerenciales, Gerente de Finanzas y
Gerentes de Recursos Humanos, y comparar estos resultados con aquellos
exigidos a los gerentes de marketing y a los gerentes de ventas.
18
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