percepciÓn del liderazgo del director y desempeÑo laboral...
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PERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y DESEMPEÑO LABORAL DE LAS DOCENTES EN
CUATRO INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DEL NIVEL INICIAL EN EL CALLAO
Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación Mención en Gestión de la Educación
BACHILLER MARÍA CARMELA RODRÍGUEZ ZAMORA
LIMA – PERÚ 2012
I
II
PERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y DESEMPEÑO LABORAL DE LAS DOCENTES EN CUATRO
INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DEL NIVEL INICIAL EN EL CALLAO
III
JURADO DE TESIS
Presidente : Dr. Gilberto Indalecio Bustamante Guerrero
Vocal : Dra. Carmen Leni Álvarez Taco
Secretario : Mg. Miguel Ángel Rinari Árias
ASESOR
Dr. Gilberto Indalecio Bustamante Guerrero
IV
Dedicatoria:
A mi madre Hormecinda y a mi hijo Carlo
Paolo Francesco, ambas personas las principales
razones de mi vida y de mis anhelos de progreso
profesional.
Agradecimiento:
A Dios, quien encamina mi vida, al
ingeniero Eric Espinoza y a los profesores y
asesores de la USIL, por comprometerse y
brindarme su apoyo incondicional para terminar
satisfactoriamente mi maestría.
Muchas gracias.
V
Índice de contenido Pág.
INTRODUCCIÓN 1
Problema de investigación 2
Planteamiento. 2
Formulación. 3
Justificación. 4
Marco referencial 5
Antecedentes. 5
Marco teórico. 9
Percepción. 9
Percepción del liderazgo. 10
Liderazgo. 11
Definición de liderazgo. 11
El modelo de liderazgo de Likert. 12
El modelo del alfiler. 13
Los cuatro sistemas de administración planteados por Likert. 15
Desempeño laboral docente. 19
Dimensiones del desempeño laboral docente. 21
Competencias y desempeño docente 22
Objetivos e hipótesis 24
MÉTODO 26
Tipo y diseño de investigación 26
Variables 27
Definición conceptual. 27
Definición operacional. 27
Participantes 28
Instrumentos de investigación 30
Procedimientos de recolección de los datos 32
Procedimientos para el análisis de datos 32
RESULTADOS 33
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 43
Discusión 43
VI
Pág. Conclusiones 44
Sugerencias 45
REFERENCIAS 46
ANEXOS
VII
Índice de tablas
Pág. Tabla 1. Sistema 1 autocrático coercitivo 16
Tabla 2. Sistema 2 autoritario benévolo 17
Tabla 3. Sistema 3 consultivo. 18
Tabla 4. Sistema 4 participativo 19
Tabla 5. Operacionalización de las variables 28
Tabla 6. Características demográficas de las participantes según
instituciones educativas 29
Tabla 7. Tabla de medidas descriptivas de la variable liderazgo directivo y
la variable desempeño laboral sus respectivas dimensiones 33
Tabla 8. Medidas de frecuencia de los niveles de la variable liderazgo
directivo 33
Tabla 9. Medidas de frecuencia de los niveles de la variable
desempeño laboral 34
Tabla 10. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión
motivación para el trabajo 35
Tabla 11. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión
participación 36
Tabla 12. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión
responsabilidad 37
Tabla 13. Medidas de correlación entre la variable liderazgo directivo
y la variable desempeño laboral con sus respectivas dimensiones 39
Tabla 14. Medidas de correlación entre el liderazgo directivo
y la dimensión motivación para el trabajo 40
Tabla 15. Medidas de correlación entre el liderazgo directivo
y la dimensión participación 41
Tabla 16. Medidas de correlación entre el liderazgo directivo
y la dimensión responsabilidad 42
VIII
Índice de figuras
Pág. Figura 1. Distribución de la muestra según instituciones educativas 29
Figura 2. Medidas de frecuencia de la variable Liderazgo directivo 34
Figura 3. Medidas de frecuencia de la variable desempeño laboral 35
Figura 4. Medidas de frecuencia de la dimensión motivación para el trabajo 36
Figura 5. Medidas de frecuencia de la dimensión participación. 37
Figura 6. Medidas de frecuencia de la dimensión responsabilidad 38
Figura 7. Gráfico de dispersión simple de la variable liderazgo directivo
y desempeño laboral. 40
IX
Resumen
El presente trabajo de tipo descriptivo correlacional, tuvo como propósito relacionar la
percepción que tienen los docentes sobre el liderazgo del director y el desempeño
laboral de las docentes en las cuatro instituciones educativas públicas del nivel
inicial en el Callao. La muestra no probabilística de tipo disponible estuvo conformada
por 50 docentes. Se elaboró una encuesta para determinar la percepción de las
docentes con respecto al nivel de liderazgo directivo y una ficha de observación de los
niveles de desempeño laboral docente. Éstos instrumentos fueron evaluados
obteniéndose una validez y confiabilidad aceptable (por juicio de expertos con .97** y
.98**) y con un Alpha de Cronbach de .97** y .848**). Como resultado principal se
determinó que existe una relación significativa moderada entre liderazgo y desempeño
docente. Además, existe correlación entre la percepción del liderazgo del director y las
dimensiones motivación para el trabajo y participación, Sin embargo, no existe
correlación significativa entre el liderazgo directivo y la dimensión responsabilidad. Se
concluyó que un buen liderazgo directivo conlleva a un buen desempeño docente y
mejora de la calidad en educación.
Palabras clave: liderazgo, desempeño docente.
Abstract
The current job of correlation descriptive type had the goal to relate the teachers´
perception between management leadership and job performance of teachers in four
public educational institutions from initial level schools in Callao. The type available
non-probabilistic sample was integrated for 50 teachers. A survey was developed to
determine the management leadership level and a remark record to determine the
teacher work performance level. These instruments were evaluated obtaining an
acceptable validity and reliability (by expert opinion and 98 ** 97 **) and a Cronbach's
alpha of 0.97 ** and 848 **). It is important to mention the correlation among directive
leadership and work and participation motivation dimension. However, there is not a
significant correlation between the directive leadership and the responsibility
dimension. The final conclusion was than a good directive leadership entail a good
teacher performance and improve the education quality.
Keys words: leadership and performance teacher.
1
Introducción
El presente trabajo de investigación tiene como propósito determinar la relación que
existe entre las variables percepción del liderazgo del director y desempeño laboral
de las docentes desde la percepción de ellas mismos en cuatro instituciones públicas
del nivel inicial en el Callao, para cuyo efecto se consideró la direccionalidad de la
relación para así evaluar el estilo de liderazgo y su influencia en el desempeño laboral
de la muestra evaluada.
En lo referente al contexto socio – cultural, la región Callao ha implementado
el Proyecto Educativo Regional (2007-2021), con la finalidad de elevar el nivel de
calidad que se brinda en las instituciones educativas (Gobierno Regional de Callao,
2012). Esto debe ir acompañado de una gestión de calidad del director como líder de
óptima preparación, acorde con las innovaciones que en el campo gerencial se están
produciendo, buscando el mejoramiento de las relaciones humanas y el adecuado
desempeño laboral de la institución a su cargo.
Chiavenato (1989) afirma que el liderazgo es “la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos”(p.19). En el campo de la
educación el director es el líder, quien debe desarrollar una gestión de óptima calidad,
buscando así el máximo desempeño de su personal así como un clima organizacional
adecuado.
Asimismo, desde un contexto disciplinario se considera que el desempeño
laboral docente es un conjunto de acciones o comportamientos observados en los
docentes que conllevan al logro de los objetivos de la organización, y que pueden ser
medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución
a la institución (Chiroque, 2006).
Desde el punto de vista social - educativo en las instituciones escolares se
manifiestan distintas maneras de participación, organización, dirección e integración y,
por supuesto, diferentes modelos de liderazgo. Ser directivo no es tarea fácil, es
asumir grandes responsabilidades encaminadas en la consecución de los objetivos
2
organizacionales, y que deberían aunar sus esfuerzos tendientes hacia una gestión
educativa de calidad, en mejora de la realidad en que se vive.
El liderazgo tiene como tarea primordial el dirigir las emociones de las
personas de modo que el líder, pueda transferir fuerzas emocionales a cada una de
las personas con las que se relaciona profesional o familiarmente dándoles
tranquilidad y ánimo necesario para enfrentar la incertidumbre y la amenaza. Es por
eso que un buen liderazgo conllevaría a un buen desempeño por parte del docente,
quien espera una adecuada motivación a su labor, una recompensa a su esfuerzo
cotidiano, no de manera material o económica, sino quizás solo con una palabra de
aliento o entusiasmo de quien dirige la escuela. He allí la esencia de la investigación.
Problema de investigación
Planteamiento.
Los cambios que se han dado en nuestro país en los últimos años en materia de
educación como son los Lineamientos de política educativa 2001 - 2006, la Consulta
Nacional por la Educación (2001), el Acuerdo Nacional (2002), la Ley Nacional de
Educación (2003), los Lineamientos de Política Educativa 2004 - 2006 entre otros
8mencionado en Ministerio de educación, 2008), ponen en marcha un Sistema
Nacional de Medición que incluye tanto pruebas de rendimiento escolar a nivel
nacional, relaciones entre maestros, padres de familia y demás miembros de la
comunidad educativa, así como el mejoramiento de la calidad del servicio educativo y
del nivel de formación de los docentes.
Actualmente se vive en un tiempo en que la educación es un tema que está
siendo debatido y discutido en diversos grupos, instituciones y de diversas formas. En
este contexto y al estar la educación inserta en una sociedad compleja con múltiples
expresiones e intereses diversos, en las instituciones educativas se espera que los
liderazgos directivos desarrollados en estas cumplan con los propósitos filosóficos,
doctrinarios, legales y administrativos de modo de alcanzar, en sus alumnos, los
rendimientos académicos deseados y en sus docentes los desempeños más
adecuados.
3
Siguiendo esta línea, el liderazgo pone de manifiesto la ascendencia de los
responsables de la dirección en los resultados de la calidad del desempeño laboral
docente en las instituciones educativas, las cuales muchas veces no alcanzan a
responder a las crecientes demandas debido a factores negativos como actitudes
autoritarias, desmérito a su labor, designación de cargos dentro de la institución
mostrando parcialidad y estas a su vez creando conflictos dentro de la institución. Esto
puede deberse a que, en algunos casos, estos cargos vienen siendo conducidos de
manera ocasional o empírica por quienes no reciben capacitaciones pertinentes para
cumplir dicha función; por ello se evidencia la falta de conocimiento acerca de cómo
dirigir pertinentemente la institución, lo que permitiría así un adecuado desempeño
laboral del docente, logrando que este se realice de manera eficiente y eficaz.
Las tendencias en los nuevos roles que debe asumir la escuela para
responder de manera más eficiente a los cambios, los cuales surgen del agotamiento
de los estilos tradicionales de gestionar organizaciones; ponen de manifiesto la
necesidad de adoptar nuevas concepciones organizacionales para un desempeño
laboral eficiente que por ende se constituya en un espacio de democratización de las
relaciones institucionales orientadas hacia la mejora continua de la calidad de los
procesos y de los resultados mediante una política de cooperación y negociación al
interior de cada sistema para el logro de debates y consensos de trabajo en equipo, de
práctica cotidiana de valores democráticos, de negociación de los conflictos de poder y
de fortalecimiento de relaciones humanas.
La situación descrita es observada en algunas Instituciones del nivel inicial en
el Callao, debido a que el cargo de director viene siendo cambiado anualmente sin que
se establezca una continuidad o política de gestión que pueda favorecer el desempeño
de las docentes de dichas instituciones.
Formulación. Ante los argumentos planteados se formula las siguientes interrogantes:
Problema general. ¿Qué relación existe entre la percepción del liderazgo del director y el desempeño
laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en
el Callao?
4
Problemas específicos. ¿Qué relación existe entre el liderazgo del director y la motivación para el trabajo de
las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial
en el Callao?
¿Qué relación entre el liderazgo del director y la participación de las docentes
del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao?
¿Qué relación existe entre el liderazgo del director y la responsabilidad de las
docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del nivel Inicial en
el Callao?
Justificación.
Desde el punto de vista ideal, el buen desempeño de un líder directivo, conlleva a que
los integrantes de su equipo trabajen y se desarrollen plenamente, en un ambiente de
cordialidad.
Esta investigación es relevante porque sus resultados permiten conocer cuál es la
percepción que tienen las docentes del nivel de liderazgo que predomina en las
directoras de cuatro instituciones educativas del nivel inicial en el Callao y como éste
se relaciona con el desempeño laboral de las docentes que laboran en dichas
instituciones.
Asimismo, es importante ya que los resultados obtenidos servirán de base para
aportar algunas alternativas de solución a situaciones problemáticas que se vienen
presentando en las instituciones educativas estudiadas en favor de la mejora de la
calidad de la gestión directiva y del desempeño laboral docente.
En suma, la investigación trata una realidad educativa en la que se evidencia
claramente problemas de gestión por parte de los directivos y el desempeño de las
docentes del nivel inicial. Se considera que la difusión de los resultados y las
conclusiones obtenidos en el presente estudio, contribuirán al diseño de estrategias
para optimizar los niveles de calidad educativa en nuestra región.
5
Marco referencial
Antecedentes. Antecedentes internacionales. Entre las investigaciones realizadas en el extranjero, relacionadas al tema en estudio,
se puede citar a Solla (1998), quién realizó un estudio descriptivo correlacional sobre
el clima organizacional y la calidad del servicio prestado por un Colegio pre -
universitario de Puerto Cabello en Venezuela, el que tuvo el propósito de analizar la
relación que existe entre el clima organizacional y la calidad del servicio prestado por
esta organización. La muestra fue de 344 personas, un directivo, 25 docentes, 10
administrativos y 308 alumnos quienes resolvieron dos cuestionarios sobre clima
organizacional y calidad de servicio. Como resultados se obtuvo la diferencia de
opiniones sobre la responsabilidad de la gerencia, la claridad de los objetivos y
normativa de la institución, los recursos didácticos utilizados, la existencia del material
de apoyo, el costo de los servicios y el recurso involucrado. Por ello recomendó que
todo proceso que involucre el clima organizacional y la calidad del servicio debe estar
previamente planificado, revisado y evaluado para que este permita orientarse hacia
los niveles de excelencia. Como conclusión general, señalan que el buen desempeño
laboral se vuelve entonces una herramienta de gran utilidad y ayuda para evaluar
periódicamente a una persona o equipo de trabajo, con el objeto de lograr metas
organizacionales.
Rosales (2000), realizó un estudio cualitativo en base al análisis de
determinadas conductas en una muestra conformada por 7 directores de la provincia
de San Juan y la observación de indicadores de eficacia de las instituciones que ellos
dirigen tanto en la gestión oficial y gestión privada. El instrumento utilizado fue un
cuestionario de desempeño directivo y eficacia de gestión. Los resultados fueron que
no hay relación entre el liderazgo directivo y el desempeño de los docentes de las
escuelas eficaces de la provincia de San Juan y muchos de los docentes entrevistados
manifestaron que se capacitan y actualizan por voluntad propia, lo cual dista mucho de
la realidad ya que la ley federal de educación así lo exige, buscando así llevar a cabo
la modernización educacional del país; esto se ve traducido en la insatisfacción laboral
de los docentes ya que invierten más tiempo en capacitarse; los docentes de escuelas
estatales reclaman no recibir ayuda de sus supervisores, lo que si ocurre con los
docentes de escuelas privadas y finalmente los directores no pueden ser considerados
6
líderes ya que la transformación en las escuelas es una demanda de la Ley Federal
de Educación.
Asimismo, Carrera (2002), realizó un estudio descriptivo sobre las tendencias
de liderazgo en el docente venezolano de la I etapa de Educación Básica. La
investigación pretendió determinar las características más resaltantes del liderazgo de
los docentes de la I etapa de Educación Básica. Para ello se utilizó como fundamento
el modelo del instrumento de Bass y Avolio que permite discriminar entre tres
constructos: líder transformacional, líder transaccional y el liberal o laisser faire. El
trabajo se orienta, según sus objetivos, hacia un estudio de casos. La población estuvo
constituida por 37 maestras y 120 alumnos de tercer grado de la Unidad escolar
Colegio "María Inmaculada", institución incorporada a los Proyectos Pedagógicos
propuestos en el Currículo Básico Nacional de 1998. Se encontró mayor frecuencia de
conductas relacionadas con la presencia de un maestro líder transformacional y se
precisaron como rasgos esenciales del mismo los siguientes: genera confianza y
respeto (de acuerdo con la opinión de los niños) e inspira compromisos (de acuerdo
con la opinión de las maestras). Ambas características se corresponden con las de un
líder transformacional efectivo.
Thieme (2005), desarrolló un estudio descriptivo en 37 establecimientos
educativos y en 206 profesores, sus objetivos fueron medir el desempeño de los
establecimientos educacionales chilenos y medir también el liderazgo ejercido por el
director de los establecimientos educacionales. El instrumento que utilizó fue una
traducción del cuestionario multifactorial sobre liderazgo y para el desempeño de las
instituciones un cuestionario de desempeño efectivo y calidad educativa desde la
perspectiva docente y las actas de rendimiento académico de los estudiantes. Los
resultados mostraron una importante relación entre desempeño efectivo y del logro
académico que obtienen sus estudiantes, especialmente en la dimensión atributo y
comportamiento.
Antecedentes nacionales. En el Perú, Morales (2007) realizó un estudio descriptivo del desempeño docente en la
institución educativa PNP Neptalí Valderrama de Arequipa. La muestra fueron 125
docentes del nivel secundaría de ésta institución. Para la evaluación de la variable
principal, los autores diseñaron un instrumento de medición confiable mediante Alpha
7
de Cronbach y dirigido a evaluar la variable desempeño docente y los indicadores:
calidad de enseñanza, preparación profesional y responsabilidad con su trabajo. Los
autores llegaron a la conclusión que el desempeño docente en la institución educativa
en estudio fue medianamente satisfactorio, en cuanto a los procesos de enseñanza
aprendizaje, destacándose la seguridad mostrada por los docentes; en lo referido a la
variable sistema de evaluación corresponde a un nivel de desempeño medianamente
satisfactorio. Mostrando los docentes dificultades en propiciar la auto evaluación,
coevaluación y metacognición, se rescata también que un 30% de los docentes vienen
siguiendo estudios de postgrado y maestría en diferentes universidades notándose
que se encuentran muy motivados por su superación profesional.
Cárdenas (2007) realizó el estudio sobre el desempeño docente de las
instituciones educativas del nivel secundario de Yanacancha - Chupaca Junín. El
objetivo de dicha investigación fue mejorar el desempeño de un 50% de docentes. La
investigación fue experimental y se utilizó el pre test y post test, con un solo grupo. El
autor llegó a las siguientes conclusiones: el taller mejoró el desempeño docente en un
39% en promedio en las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Yanacancha – Chupaca Junín. El taller favoreció en un 63% en lo referido a la
programación curricular, esto quiere decir que en la actualidad los docentes
programan sus actividades en función a las necesidades e intereses de sus alumnos.
El logro más relevante que tuvo el taller fue que ahora los docentes desarrollan sus
temas con secuencia lógica, demostrando dominio de los contenidos que desarrolla y
conduciendo a su grupo con personalidad en un clima de confianza y respeto.
Mansilla (2005) realizó una investigación sobre la influencia del estilo directivo,
el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de tres directores en el rendimiento
promedio de los estudiantes de una institución educativa. En el grupo de análisis se
trabajó con tres directores de diferentes años a su cargo. Los instrumentos utilizados
fueron un test de liderazgo directivo y una ficha de autoevaluación en cuanto a gestión
directiva. El estudio tenía como principal objetivo analizar el grado de influencia del
estilo directivo y la gestión eficaz de cada uno de los tres directores en el rendimiento
promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001-2005. Entre los principales
resultados del estudio se evidencia que la directora 1 cuyo estilo directivo fue
democrático contaba con 20 años de experiencia y obtuvo 28 puntos, considerándose
como alto grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes. El
8
director 2 con 10 años de servicio evidenció un estilo de liderazgo permisivo, la
directora 3 con 15 de servicio evidenció un bajo grado de influencia en el rendimiento
promedio de los estudiantes. Los docentes calificaron a los tres directores con un alto
grado de influencia en el rendimiento de los estudiantes de la cohorte educativa en
estudio.
Rincón (2005), investigó sobre la relación entre estilos de liderazgo del director
y el desempeño de docentes de las instituciones educativas del valle de Chumbao de
la provincia de Andahuaylas. En el grupo de análisis se trabajo con 20 directores. Se
aplicó un test de estilos de liderazgo y una ficha de evaluación del desempeño laboral
docente. El objetivo de estudio fue demostrar que entre el estilo de liderazgo del
director y el desempeño docente existe alto grado de correlación en las instituciones
educativas. Como principal resultado se pudo deducir que el desempeño docente
depende del liderazgo del director. Los estilos de liderazgo predominantes fueron el
jerárquico y el autoritario, lo cual evidencia que no hay innovaciones significativas en el
estilo de liderazgo, demostrándose que se continúa con estilos tradicionales de gestión
por parte de los directores de las instituciones educativas por lo que existe un bajo
nivel de desempeño docente.
Sorados (2010) realizó un estudio correlacional planteándose en problema ¿En
qué medida el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestión
educativa? Para el recojo de información se aplicó dos encuestas, una de liderazgo
directivo y otra de calidad de gestión desde la auto perspectiva de los directores y
desde la percepción de los docentes y trabajadores administrativos, con una muestra
total de 200 participantes. Se concluyó que el liderazgo de los directores se relaciona
con la calidad de la gestión educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03.
La dimensión que más influenció en la calidad de la gestión educativa es la
pedagógica. Se determinó que entre las variables de investigación liderazgo y calidad
de gestión existe una correlación conjunta, directa y significativa.
9
Marco teórico.
Percepción.
Para Arnheim (1996) “es el proceso cognoscitivo que permite interpretar y comprender
el entorno. Es la selección y organización de estímulos del ambiente para proporcionar
experiencias significativas a quien los experimenta” (p.53). La percepción incluye la
búsqueda de la obtención y el procesamiento de información.
Leonardo (2004), indica que las palabras claves para definir la percepción son
“selección y organización” (p.89). Es común que personas diferentes perciban en
forma distinta una situación, tanto en términos de lo que perciben en forma selectiva
como en la manera en que organizan e interpretan lo percibido.
Además, Leonardo (2004), afirma que las personas reciben estímulos del
ambiente a través de los cinco sentidos: “tacto, olfato, gusto, vista y oído. En algún
momento específico todos presentan atención en forma selectiva a ciertos aspectos
del medio y pasan por alto de la misma manera otros”. (p.90).
El proceso de selección de una persona comprende tanto factores internos
como externos, filtrando las percepciones sensoriales y determinando cuál recibirá la
mayor atención. Después, la persona organiza los estímulos seleccionados en
patrones significativos.
La forma en que las personas interpretan lo que perciben también varía en
forma notable. Para Arnheim (1996):
La interpretación de una persona de los estímulos sensoriales que recibe,
conducirá una respuesta, sea manifiesta (acciones) o encubierta (motivación,
actitudes y sentimientos) o ambas. Cada quien selecciona y organiza los
estímulos sensoriales de manera diferente y, por lo tanto, llega a
interpretaciones y respuestas diversas. La diferencia de percepción ayudan a
explicar por qué las personas se comportan en forma distinta en la misma
situación. Con frecuencia se perciben las mismas cosas de manera divergente
y las respuestas de comportamiento dependen, en parte, de ésas. (p.55).
10
Características de la percepción.
Arheim (1996), nos presenta las siguientes características de la percepción:
La percepción supone un doble proceso externo-interno. Depende de estímulos
externos y de las características personales (motivaciones, expectativas, etc.)
La percepción es un proceso de selección. Seleccionamos los estímulos, a esta
selección se le llama atención.
Es subjetiva. Percibimos lo que nos interesa, a esto se le llama predisposición
perceptiva.
El contexto social influye en la percepción. La educación y la cultura influyen en
la percepción. Hay variaciones perceptivas entre individuos de unas culturas y
otras. Aprendemos de los demás a percibir el medio. (p.56).
Percepción del liderazgo.
Para Castro (2006) la percepción del liderazgo es:
Es la acción de percibir el proceso por el cual una persona tiene la capacidad
de influir y motivar a sus seguidores, contribuyendo al logro de los objetivos
establecidos y al éxito del proyecto organizacional. Desde este punto de vista el
liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo, resultado de la
percepción social: el sujeto es percibido como líder por los demás. Si una
persona es catalogada como líder entonces es posible observar la influencia
sobre sus seguidores, algo que no ocurre si ocupa la posición de jefe y sólo es
percibido como tal (p.89).
Respecto a la evolución de la percepción del liderazgo, Cetina, Ortega y
Aguilar (2010) señalan que “a pesar de la existencia de múltiples teorías explicativas,
la mayoría de las propuestas poseen algo en común: se centran en la percepción del
líder, en sus características o en sus comportamientos” (p.124).
11
Liderazgo. El liderazgo es una condición humana básica y universal, una relación que involucra a
todos a través de toda su existencia. El líder ha de convencer y conmover. No basta
con que el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser, además, capaz de
actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo
adecuado (Flores, 2003).
Muchas veces en el país, el liderazgo se confunde con poder y autoridad, para
Summers (2006), el poder es “la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que
éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza”
(p. 66). Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga,
voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal" (p. 77). Se puede
estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente y a la inversa, se
puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder. El poder se
puede comprar y vender, se puede dar y quitar. La autoridad tiene que ver con lo que
uno es como persona, con el carácter y con la influencia que ha ido forjando en la
gente.
Ante esto, Summers (2006), afirma que se recurre al ejercicio del poder, porque
ha fallado la autoridad: “el liderazgo consiste en lograr que la gente haga una serie de
cosas. Cuando se pretende esto, se combinan dos dinámicas: la tarea (o los
resultados) y la relación humana (las personas)” (p.19). Si se centra solo en la tarea, y
no en la relación humana, se encontrará con cambios permanentes de personal,
rebeldía, falta de calidad o bajo nivel de compromiso. La clave del liderazgo es llevar a
cabo las tareas asignadas, fomentando las adecuadas relaciones humanas.
Definición de liderazgo. Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de
un grupo social o de otra colectividad, son las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos" (Real Academia de la
Lengua Española, 1986).
Para Flores (2003) el liderazgo es “una interacción entre los miembros de un
grupo, en el que los líderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan el
12
resto de los componentes en mayor grado que los actos de estos últimos afectan a los
líderes” (p.43).
Existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la
competencia de otros miembros del mismo. El liderazgo implica el uso de la influencia,
ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los
miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizacionales.
La eficacia de los líderes se suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos. En
general la definición de liderazgo es el intento de utilizar tipos de influencia no
dominadores para motivar a los individuos a cumplir algún objetivo.
Según Chiavenato (1989) el liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos”. (p.19).
Para una mejor definición de liderazgo, se considera el siguiente modelo, que a
pesar de su antigüedad, aún se mantiene en vigencia:
El modelo de liderazgo de Likert centrado en el empleado. Likert (1969), identifica un tipo de liderazgo que contrasta con el que está centrado en
la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Según Likert (1969), algunas de
las características de la supervisión centrada en los empleados son:
Ejercen un tipo de control general y no tan específico.
Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad.
Toman en cuenta la opinión de los subordinados.
Los involucran en los cambios.
Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos
Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”.
(p.124).
Además, presenta otros modelos como:
13
El modelo del alfiler. Likert (1969), considera la estructura organizacional como aquella en que “grupos se
relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempeñan el
papel de alfileres de unión” (p. 207). La principal ventaja de la estructura grupal desde
el punto de vista de la comunicación es que propicia la lealtad hacia diversos grupos,
permitiendo así un libre intercambio de información. Además reveló que con este
modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerarquía, lo cual genera
cambios en la productividad y el rendimiento de la organización.
Sumado al modelo de alfileres de unión, Likert (1969) se interesó en diferenciar
a las organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario
destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes
dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organización: liderazgo,
motivación, comunicación, interacción, toma de decisiones, establecimiento de metas
y rendimiento. El cuestionario de Likert (1969), arroja un perfil organizacional que la
ubica en alguno de los siguientes sistemas de administración:
Sistema Autoritario – Coercitivo
Sistema Autoritario – Benévolo
Sistema Consultivo
Sistema Participativo (p.208).
La investigación de Likert (1969), lo llevó a creer que la diferencia podría
encontrarse en una serie de dimensiones estructurales y procesos organizacionales
que él plantea de la siguiente manera:
Liderazgo.
Es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con
capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. Un verdadero
líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin embargo no lo deja
atrás, lo guía para crear más líderes. El saca lo mejor de los demás, un
verdadero líder es aquel que motiva, da ánimo a sus empleados para que ellos
puedan seguir sus mismos pasos. (Likert, 1969:243).
Motivación.
Está constituida por factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la
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administración de personal por lo que se requiere conocerla, y más que ello,
dominarla, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura
organizacional sólida y confiable. (Likert, 1969:243).
Comunicación.
Se puede definir como el diálogo o intercambio de información entre dos o más
individuos. Sin comunicación entre las personas no hay trabajo colectivo, la
insuficiencia de información induce a errores, se presentan malos entendidos o
interpretaciones erradas de la realidad, sólo la información clara y transmitida a
tiempo puede hacer disminuir estos problemas. (Likert, 1969:244).
Interacción.
Al referirse a la interacción dentro de una organización, nos referimos a la
acción que se ejerce recíprocamente entre dos o más agentes, personas o
departamentos, que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o
metas pre asignadas. (Likert, 1969:244).
Toma de decisiones.
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas
disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea
actual o potencial, aún cuando no se evidencie un conflicto latente. Las
consecuencias de una buena o mala decisión pueden tener repercusiones muy
importantes como el éxito o fracaso de la empresa, para lo cual es necesario
realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e
información para resolver el problema. (Likert, 1969:244).
Establecimiento de metas.
El establecimiento de metas para una organización son los fines hacia los
cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados específicos dentro
de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de
una empresa podemos encontrar varias finalidades. (Likert, 1969: 244).
Control.
Consiste en la regulación del sistema. Se apoya en la comprobación,
fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir
15
desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre
los objetivos de la empresa. Además el control necesita de la intervención del
directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La
actuación del administrador ira encaminada a solucionar los problemas que
originan estas desviaciones (Likert, 1969:244).
Rendimiento.
El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente
o desempeño obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u
organización que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los
objetivos y metas previamente designadas (Likert, 1969:244).
Dentro de su extenso trabajo, Likert (1969), ha identificado cuatro estilos
gerenciales o sistemas de administración.
Los cuatro sistemas de administración planteados por Likert. Las características generales de cada uno de estos estilos según Likert (1969),que a
pesar de su antigüedad a{un continúa en vigencia, son:
Sistema 1.Autoritario y coercitivo
Se da en organizaciones que emplean fuerza laboral intensiva y adoptan
tecnología rudimentaria, el personal utilizado es de muy poca calificación
profesional y de bajo nivel educativo. Se presenta en áreas de producción de
las empresas de construcción civil o industriales. Otras características según
Likert (1969) son:
Opera dentro del estilo autoritario explotador.
Se basa en el temor y las amenazas.
La comunicación es desde arriba y hacia abajo.
Existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y el
subordinado.
Las decisiones se toman en la cúspide de la organización. (p. 247).
16
Tabla 1. Sistema 1 autocrático coercitivo. Fuente: Likert (1969). La teoría de los sistemas.
Comparación Sistema 1
de Variables Autoritario - Coercitivo
Proceso Centralizado por completo en la cúpula de la organización,
Decisorio que monopoliza la toma de decisiones.
Sistema de Bastante precario, solo se presentan comunicaciones
Comunicación verticales descendentes que llevan órdenes
Relaciones Los contactos entre las personas provocan desconfianza.
Interpersonales Se prohíbe la organización informal, pues se considera
perjudicial. Los cargos asilan a las personas.
Sistema de Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias. Obediencia
Recompensas estricta a los reglamentos internos, las recompensas
materiales son escasas
Sistema 2. Autoritario y benévolo.
Se da en empresas industriales que utilizan tecnología un poco más avanzada
y fuerza laboral especializada, y que ejercen cierto tipo de coerción para no
perder por completo el control sobre el comportamiento de las personas ocurre
en el área de producción y montaje de la mayor parte de las empresas
industriales y las oficinas de ciertas fábricas.
Otras características según Likert (1969) son:
Opera dentro del estilo autoritario benevolente.
Consigue cumplimiento a través de las recompensas.
Las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores.
La información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy
ocasionalmente fluye hacia arriba limitándose a aquellas cosas que el jefe
quiere escuchar.
Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa,
pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los
subordinados. (p. 247).
17
Tabla 2. Sistema 2 autoritario benévolo. Fuente: Likert (1969). La teoría de los sistemas.
Sistema 3.Consultivo.
Se da en empresas de servicios, como bancos o financieras, o en empresas
industriales que tienen tecnología avanzada y políticas de personal más
abiertas. Operan dentro del esquema consultivo y consiguen cumplimiento
como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos
castigos y se busca algún involucramiento.
Otras características según Likert (1969) son:
El flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es tanto
hacia arriba como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que no incluye lo
que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeñas cantidades y en
forma muy cautelosa.
Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa y
los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que
sucede dentro de sus unidades.
Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo.
(p. 247).
Comparación Sistema 2
de Variables Autoritario - Benévolo
Proceso Centralizado en la Cúpula de la organización, permite
Decisorio delegar un poco, sencillas y rutinarias.
Sistema de Relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones
Comunicación verticales descendentes sobre las ascendentes.
Relaciones Se toleran un poco. La organización informal es incipiente
Interpersonales y se considera una amenaza para la empresa.
Sistema de Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias, aunque
Recompensas con menos arbitrariedad. Las recompensas salariales son
frecuentes, y las sociales son raras.
18
Tabla 3. Sistema 3 Consultivo. Fuente: Likert (1969). La teoría de los sistemas.
Comparación Sistema 3
de Variables Consultivo
Proceso Consulta los niveles inferiores, permitido la delegación y
Decisorio participación de las personas
Sistema de Se facilita el flujo de las comunicaciones verticales
Comunicación (ascendentes y descendentes) y horizontales.
Relaciones Se deposita relativa confianza en las personas. La empresa
Interpersonales estimula la organización informal. Trabajos en equipos espontáneos
Sistema de Énfasis en las recompensas materiales (especialmente salarios).
Recompensas Recompensas sociales ocasionales. Las sanciones son raras.
Sistema 4.
Se practica poco, predomina en organizaciones que utilizan tecnología
compleja y donde el personal especializado y desarrollado, como en las
agencias de publicidad, las empresas de consultoría en ingeniería,
administración, auditoria y procesamiento de datos, etc. Entre sus
características según Likert (1969) son:
Opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal.
La gerencia se maneja con recompensas económicas.
La gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal.
La gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos
objetivos de performance.
La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos en el
trabajo.
La comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se
realiza sobre base cierta.
Los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el punto de
vista psicológico.
La toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través de
procesos grupales.
Existe una superposición entre los grupos donde el superior de una unidad es
el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama “linking pins”
(eslabones de enlace). (p. 248).
19
Tabla 4. Sistema 4 Participativo. Fuente: Likert (1969). La teoría de los sistemas.
Comparación Sistema 4
de Variables Participativo
Proceso Delegado y descentralizado en su totalidad. La cúpula defina la
Decisorio política y controla los resultados.
Sistema de Las comunicaciones son vitales en el éxito de la empresa.
Comunicación Se comparte toda la Información
Relaciones Trabajo en equipo. Es importante la formación de grupos informales.
Interpersonales Confianza mutua. Participación e involucramiento grupal intensos.
Énfasis en las recompensas sociales. Frecuentes recompensas
Sistema de materiales y salariales. Las sanciones son raras, y cuando se
Recompensas presentan, las deciden en grupo.
Likert (1969) no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de
posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se
pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:
Necesidad de competencias técnicas muy específicas.
Requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo.
Presencia de urgencias por encima de lo importante.
Cuando el contexto opera bajo una “torta fija”.
Funcionamiento de la organización sobre la base de la eliminación del
contendor.
Posicionamiento como retador (respecto del líder) que desea no atacar
solamente los flancos (p. 252).
Se deja en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con
otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de
sus subordinados, priorizando entre otras cosas sus habilidades, destrezas,
competencias, necesidades, inquietudes y valores.
Desempeño laboral docente.
Para algunos, el docente es un trabajador de la educación, para otros, la mayor parte
de los docentes son esencialmente servidores públicos y otros lo consideran
simplemente un educador. (Salazar y Paravic, 2005). También puede considerársele,
según Chiroque (2006) “como un profesional de la docencia y aun hay quienes todavía
20
lo consideran una figura beatífica y apostólica” (p.34). Aunque establecer la distinción
pueda parecer una trivialidad, optar por una u otra manera de concebir al docente
puede tener importantes implicancias al proponer un sistema de evaluación de su
desempeño.
En ese sentido, al concebirlo simplemente como un trabajador de la educación
o como un servidor público, se establece una comprensión ambigua, poco específica y
desvalorizante del rol del docente. Por una parte, “es evidente que muchos
trabajadores o servidores públicos podrían caer dentro de esa clasificación sin ser
docentes, ya que son muchas las personas que perciben una remuneración por
prestar una diversidad de servicios en dicho ámbito” (Murillo y Gonzales de Alba,
2006, p. 8).
Según Chiroque (2006) “el desempeño laboral docente óptimo depende
básicamente de la formación profesional (inicial y continua) y de calidad; un buen trato
remunerativo y de condiciones de trabajo que permitan desarrollar una adecuada
motivación docente” (p. 33). Este autor relaciona el desempeño del docente con el
mejoramiento de la calidad de educación pero esto será posible si se establece una
adecuada formación magisterial, trato remunerativo y mejores condiciones de trabajo.
Es así que se puede determinar que no sólo se mejora con la autocrítica al
desempeño, sino también con otros factores externos que motivan al mejoramiento del
mismo.
Es indispensable precisar cuál es la misión educativa específica del docente y
en ese contexto, cuáles son los conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes
que corresponden a esas tareas. “Su misión es contribuir al crecimiento de sus
alumnos. Contribuir, desde los espacios estructurados para la enseñanza sistemática,
al desarrollo integral de las personas, incorporando sus dimensiones biológicas,
afectivas, cognitivas, sociales y morales” (Alvarado, 2006, p.12).
Asimismo, con referencia a las funciones del docente, Montenegro (2003)
afirma que la principal función es “mediar y asistir en el proceso por el cual los
estudiantes desarrollan sus conocimientos, sus capacidades, sus destrezas, actitudes
y valores, en el marco de un comportamiento que valora a otros y respeta los derechos
21
individuales y sociales” (p.109). Para realizar esta misión los docentes necesitan creer
en ella y en que es posible realizarla bien.
Según Montenegro (2003), define el desempeño docente:
Como el cumplimiento de sus funciones; éste se halla determinado por factores
asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. Así mismo, el
desempeño se ejerce en diferentes campos o niveles: el contexto socio-
cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre el propio docente,
mediante una acción reflexiva. El desempeño se evalúa para mejorar la calidad
educativa y cualificar la profesión docente. Para esto, la evaluación presenta
funciones y características bien determinadas que se tienen en cuenta en el
momento de la aplicación. De ahí la importancia de definir estándares que
sirvan de base para llevar a cabo el proceso de evaluación (p. 18).
Dimensiones del desempeño laboral docente.
En relación a las dimensiones del desempeño docente, Chiroque (2006) considera las
siguientes:
Motivación y emocionalidad.
Entre sus características se tiene en cuenta la cultura humanista, relaciones
interpersonales, respeto de opiniones de los demás, promueve actitud crítica,
equilibrio emocional, asertividad, nivel de escucha, genera un ambiente
democrático. La disposición para trabajar en equipo, se considera que los
docentes participen con ideas para la mejora de la calidad de la enseñanza,
posean un adecuado control emocional, sean colaboradores, se integren
fácilmente a los equipos y sean tolerantes (p.49).
Asimismo Valdés (2004) afirma que “es necesario que se acompañen de
las competencias sociales y las emocionales para que permitan a aquéllas
visualizar las situaciones con claridad mental para adoptar decisiones óptimas
durante el proceso educativo para el alumno y el proceso de desempeño
profesional del docente”. (p.26).
22
Responsabilidad en el desempeño de sus funciones laborales.
Entre sus características se tiene en cuenta el nivel de asistencia docente,
exactitud en el horario de clases y laboral, presencia en aula, demuestra
cultura, escucha a los demás, ética profesional, comunicación de la no
asistencia. La actitud frente al trabajo considera el dinamismo, disposición al
cambio, responsabilidad, interés formativo, constancia, entrega oportuna de
información, creatividad e innovación y la adecuación de tiempo laboral por
parte del docente. (Chiroque, 2006, p.49).
Según Valdés (2004), la responsabilidad del desempeño docente son
“los atributos relacionados con la asistencia, puntualidad y cumplimiento de sus
funciones, es decir la actitud positiva frente a su trabajo como educador”.
(p.26).
Participación.
Entre sus características se tiene en cuenta la generación de participación, si
la comunidad educativa responde en forma amable, interés por los alumnos, la
preocupación por problemas de la comunidad educativa, y la participación en
eventos de la comunidad. Asimismo, nivel de atención a padres de familia, por
parte del docente, con el correspondiente empleo de documentos de atención,
asimismo contempla el nivel de comunicación ejercido por los docentes con
padres de familia. (Chiroque, 2006, p. 49).
Con respecto a este punto, Valdés (2004) menciona que las relaciones
interpersonales y la participación del docente son “los atributos que tiene el
docente para integrarse con sus alumnos y flexibilidad para aceptar la
diversidad de opinión”. (p.27).
Competencias y desempeño docente. Para Murillo y Gonzales de Alba (2006) “los estándares representan un esfuerzo por
describir de forma medible o al menos observable “lo que un profesor debe saber y ser
capaz de hacer” (p. 41). Es decir, se refiere a las competencias requeridas para
implementar el currículum.
23
Para Calero (1996) el concepto “competencias” fue desarrollado originalmente
por McClelland de la Universidad de Harvard y su primera aplicación fue en la United
States Information Agency. Actualmente es posible encontrar muchas definiciones
acerca de las Competencias, una de las más utilizadas, por este autor es:
Un saber hacer o un saber actuar en forma responsable y validado en un
contexto profesional particular, combinando y movilizando recursos necesarios
(conocimientos, habilidades, actitudes) para lograr un resultado (producto o
servicio), cumpliendo estándares o criterios de calidad esperados por un
destinatario o cliente” (p.12).
Otra definición que se puede considerar es:
Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos” (Levy Leboyer, 1997, p. 34).
Asimismo, Zúñiga (2007), la define como:
Un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral
superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el
valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral (p.
25).
Con respecto a las dificultades de la evaluación docente, Calero (1996)
menciona que la institución entraría en conflictos a través de:
La obtención de información de desempeño para la toma de decisiones y la
búsqueda de desarrollo por parte de los educadores.
La búsqueda de retroalimentación válida y la búsqueda de recompensas de los
educadores.
La obtención de información de desempeño y la búsqueda individual de
autoimagen y recompensas (p. 43).
Finalmente, Villasmil (2008) sostienen que las competencias se definen y
enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que
una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la
24
unión integrada de todos los componentes en el desempeño laboral (p.19). Estos
componentes es el saber, que es el conjunto de conocimientos que permite a la
persona realizar comportamientos incluidos en la competencia y el saber hacer que
son las habilidades y destrezas para aplicar el conocimiento (Salazar y Paravic,
2005).
Dichas habilidades, complementadas con el conocimiento, son los que van a
repercutir en el aprendizaje de los alumnos.
Objetivos e hipótesis
Objetivo general. Determinar la relación que existe entre la percepción del liderazgo del director y el
desempeño laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del
nivel inicial en el Callao.
Objetivos específicos.
Identificar la relación que existe entre la percepción del liderazgo del director y la
motivación para el trabajo de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas
del Callao.
Identificar la relación que existe entre la percepción del liderazgo del director y
la participación de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del Callao.
Identificar la relación que existe entre la percepción del liderazgo directivo y la
responsabilidad de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del Callao.
Hipótesis
Hipótesis general. Hg: Existe una relación directa y significativa entre la percepción del liderazgo del
director y el desempeño laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas
públicas del Callao.
25
Hipótesis específicas. H1: Existe una relación directa y significativa entre la percepción del liderazgo del
director y la motivación para el trabajo de las docentes del nivel inicial en cuatro
instituciones educativas públicas del Callao.
H2: Existe una relación directa y significativa entre la percepción del liderazgo
del director y la participación de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones
educativas públicas del Callao.
H3: Existe una relación directa y significativa entre la percepción del liderazgo
del director y la responsabilidad de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones
educativas públicas del Callao.
26
Método Tipo y diseño de investigación
El diseño es descriptivo correlacional, de tipo descriptivo ya que se describieron los
componentes e indicadores de cada variable, para luego analizar la relación existente
entre ambas según criterios de signo, magnitud y significancia. (Hernández,
Fernández y Baptista, 2006).
Se puede representar la investigación en el siguiente diagrama:
Denotación:
M = Docentes del nivel inicial.
r = Relación.
OX = Percepción del liderazgo del director.
OY = Desempeño laboral docente.
M
OX
OY
r
27
Variables Definición conceptual.
Percepción del liderazgo del director. Según Chiavenato (1989) el liderazgo se define como “la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos”. (p.19).
Desempeño laboral del docente.
Según Chiroque (2006) se define como:
Es un conjunto de acciones o comportamientos observados en los docentes
que conllevan al logro de los objetivos de la organización, y que pueden ser
medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribución a la institución (p. 33).
Definición operacional.
Liderazgo del director. El liderazgo directivo evaluado a partir de la consulta al personal relacionado con la
gestión. El instrumento a utilizar en esta evaluación consta de 49 ítems, con escalas
de 1 a 5, indicando como respuesta nunca (1), casi nunca (2), a veces (3), con
frecuencia (4) y siempre (5).
Desempeño laboral. Esta variable presenta tres dimensiones en estudio: motivación para el trabajo,
responsabilidad y participación. El instrumento a utilizar es una ficha de observación
del desempeño laboral de los docentes que consta de 30 ítems, con escalas de 1 a 5,
indicando como respuesta nunca (1), casi nunca (2), a veces (3), con frecuencia (4) y
siempre (5).
28
Tabla 5. Operacionalización de variables. Fuente: Elaboración de la autora.
Participantes
Población.
La población lo conforman 256 docentes de las instituciones públicas pertenecientes a
la red Nº 6 del Callao.
Muestra.
Se consideró una muestra no probabilística de tipo disponible, de 50 docentes del
género femenino de cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el
Callao, fueron encuestadas y luego observadas.
VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN
OPERACIONAL DIMENSIONES
Liderazgo
Según Chiavenato (1989) el liderazgo
se define como “la influencia
interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través
del proceso de comunicación humana
a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos”.
(p.19).
El liderazgo directivo
evaluado a partir de
la consulta a
personal relacionado
con la gestión.
Autoritario
Participativo
Desempeño
Laboral
Según Montenegro (2003) se define
como:
El cumplimiento de sus funciones;
éste se halla determinado por
factores asociados al propio docente,
al estudiante y al entorno. Así mismo,
el desempeño se ejerce en diferentes
campos o niveles: el contexto socio-
cultural, el entorno institucional, el
ambiente de aula y sobre el propio
docente, mediante una acción
reflexiva (p.18).
Desenvolvimiento en
función al rol dentro
del proceso
académico asignado.
Motivación para el
trabajo
Responsabilidad
Participación
29
Instituciones Educativasinstitución educativa Dinstitución educativa Cinstitución educativa B institución educativa A
Part
icip
ante
s - p
orce
ntaj
es
15
10
5
0
24.00%24.00%
22.00%
30.00%
Tabla 6.
Características demográficas de las participantes según instituciones educativas
(N=50).
Instituciones educativas
n
%
Institución educativa A
11
22.0
Institución educativa B
12
24.0
Institución educativa C
15
30.0
Institución educativa D
12
24.0
En la tabla se observa que del total de la muestra, 15 (30.0%) de las
participantes son de la institución educativa C, 12 de las docentes (24.0%) son de la
institución educativa B, la misma cantidad (24.0%) de participantes son de la I
institución educativa D y 11 docentes son de la institución educativa A (22.0%).
Figura 1. Distribución de la muestra según instituciones educativas.
30
Instrumentos de investigación
Para la variable liderazgo. Se diseñó una encuesta que permitió identificar la percepción de las docentes
respecto al nivel del liderazgo del director bajo el modelo de liderazgo de Likert
(1969). El instrumento fue sometido a juicio de expertos obteniéndose valores V de
Aiken por encima de lo esperado.
Ficha técnica 1
Niveles: Bajo, regular óptimo (ver anexos).
Validez.
La validez del contenido de la encuesta se ha realizado a través de juicio de expertos
de la Universidad San Ignacio de Loyola. Sobre la respuesta de los expertos se ha
aplicado el coeficiente “V” de Aiken con una validez altamente aceptable de .987**
Confiabilidad. Para la confiabilidad del instrumento se aplicó un piloto a 25 docentes del nivel inicial.
La prueba para determinar la confiabilidad (consistencia interna) fue el Alpha de
Cronbach obteniéndose una alta confiabilidad de .97**
Nombre: Encuesta a docentes para determinar el nivel de
liderazgo del director desde la perspectiva de las
docentes.
Autoras: Castillo Vásquez, Verónica
Rodríguez Zamora, María Carmela
Año de elaboración: 2012
Duración de la prueba:
25 minutos aproximadamente
Calificación: Según valoración de las frecuencias.
Significación: El objetivo del instrumento es determinar el nivel de
liderazgo predominante en los directivos
31
Para la variable desempeño laboral docente. Se diseñó una ficha de observación del desempeño laboral docente considerando
indicadores relacionados a la motivación para el trabajo, responsabilidad y
participación, para así determinar el nivel de desempeño presentado. El instrumento
fue sometido a juicio de expertos obteniéndose valores V de Aiken por encima de lo
esperado.
Ficha técnica 2
Validez.
La validez del contenido de éste instrumento se ha realizado a través de juicio de
expertos de la Universidad San Ignacio de Loyola. Sobre la respuesta de los 8
expertos se ha aplicado el coeficiente “V” de Aiken con una validez altamente
aceptable de 1.00**
Confiabilidad. Para la confiabilidad del instrumento se aplicó un piloto a 25 docentes del nivel inicial.
Luego se proceso los datos utilizando el Alpha de Cronbach obteniéndose una
aceptable confiabilidad de .848**
Nombre: Ficha de observación a los docentes para determinar el
nivel de desempeño laboral de las docentes
Autoras: Castillo Vásquez, Verónica
Rodríguez Zamora, María Carmela
Año de elaboración: 2012
Administración: Colectiva
Duración de la prueba: 25 minutos aproximadamente
Dimensiones: Motivación para el trabajo, participación y responsabilidad.
Significación: El objetivo del instrumento es determinar el nivel de de
desempeño laboral de las docentes del nivel inicial.
32
Procedimientos para la recolección de datos
Para la recolección de datos se realizaron dos etapas:
En una primera etapa se coordinó con los directores responsables de las escuelas en
estudio, así como un grupo de docentes. Luego se inicia la selección y/o elaboración
del instrumento, y su validez y confiabilidad, coordinación nuevamente con el director y
algunos profesores que apoyarían con la aplicación de ambos test, así como la
selección de la muestra.
Para la etapa de ejecución, es propiamente la etapa de la aplicación de los
instrumentos de evaluación entre los participantes seleccionados, fijándose como
fecha la segunda semana de Mayo 2012, desde las 8:00 a.m hasta las 8:40 am.
Procedimientos para el análisis de datos. Se realizó la tabulación de los datos estadísticos mediante el análisis y medidas
descriptivas y de frecuencia, en tablas y figuras. Se aplicó la prueba de Kolgomorov
Smirnov para probar la normalidad de los datos, luego se aplicó el coeficiente de
correlación de Pearson, para encontrar el coeficiente de correlación entre las variables
de estudio.
En el análisis estadístico se identificó indicadores como la media y la desviación
estándar, haciendo uso de los programas Excel y SPSS.
Posteriormente a raíz de los resultados se plantean las discusiones, conclusiones y
sugerencias.
33
Resultados
A continuación, se presentan los datos obtenidos del análisis estadístico descriptivo de
la variable estudiada, el que posteriormente servirá de base para la contrastación de
las hipótesis planteadas y su respectivo análisis complementario. Para lograr esta
tarea se realizó lo siguiente:
Medidas descriptivas
Tabla 7.
Tabla de medidas descriptivas de la variable liderazgo del director y la variable
desempeño laboral con sus respectivas dimensiones (N=50) Variables y sus dimensiones
M
DE
Liderazgo del director 139.28 26.281 Motivación para el trabajo 37.96 4.333 Participación 34.86 3.648 Responsabilidad 43.44 5.179 Desempeño laboral 115.42 11.236 En la tabla 2 se aprecian los valores promedios de variable liderazgo directivo y la
variable desempeño laboral y sus respectivas dimensiones. La mayor desviación de
los datos lo muestras ambas variables en estudio (26.281 el liderazgo directivo y
11.236 el desempeño laboral) y la menor desviación de los datos lo muestra la
dimensión Participación de la variable desempeño laboral (3.648). Medidas de frecuencia Tabla 8. Medidas de frecuencia de los niveles de la variable liderazgo del director.
Niveles de liderazgo del director
n
%
Bajo 11 22.0 Regular 15 30.0 Óptimo 24 48.0 Nota: N=50
34
LiderazgoÓptimoRegularDeficiente
Par
ticip
ante
s- p
orce
ntaj
es
25
20
15
10
5
0
30.0%
22.0%
48.0%
En la tabla destaca el nivel óptimo (48.0%) y regular (30.0%) con respecto al
liderazgo directivo.
Figura 2. Medidas de frecuencia de la variable liderazgo del director. Nótese la mayor frecuencia en los niveles óptimo y regular de la variable en estudio. Tabla 9. Medidas de frecuencia de los niveles de la variable desempeño laboral.
Niveles del desempeño laboral
n
%
Bajo 20 40.0 Regular 19 38.0 Óptimo 11 22.0
Nota: N=50 En la tabla destaca el nivel bajo (40.0%) y muy de cerca el nivel regular (38.0%) con
respecto al desempeño laboral de las docentes.
35
Desempeño laboralÓptimoRegularBajo
Part
icip
ante
s - p
orce
ntaj
es
20
15
10
5
0
38.0%
22.0%
40.0%
Figura 3. Medidas de frecuencia de la variable desempeño laboral. Nótese la mayor frecuencia en los niveles bajo y regular de la variable en estudio. Tabla 10. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión motivación para el trabajo.
Niveles de motivación para el trabajo n
%
Bajo 11 22.0 Regular 25 50.0 Óptimo 14 28.0 Nota: N=50 En la tabla destaca el nivel regular (50.0%) y óptimo (28.0%) con respecto a la
motivación para el trabajo, dimensión de la variable desempeño laboral.
36
Motivación para el trabajoÓptimoRegularBajo
Part
icip
ante
s - p
orce
ntaj
es
25
20
15
10
5
0
28.0%
22.0%
50.0%
Figura 4. Medidas de frecuencia de la dimensión motivación para el trabajo.
Nótese la mayor frecuencia en los niveles regular y óptimo de la dimensión en estudio. Tabla 11. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión participación. Niveles de participación
n
%
Bajo 19 38.0 Regular 19 38.0 Óptimo 12 24.0 Nota: N=50 En la tabla destaca el nivel regular y bajo (ambos con un 38%) con respecto a la
dimensión participación. No muy lejos, el nivel óptimo con un 24%.
37
ParticipaciónÓptimoRegularBajo
Part
icip
ante
s - p
orce
ntaj
es
20
15
10
5
0
24.0%
38.0%38.0%
Figura 5. Medidas de frecuencia de la dimensión participación. Nótese la mayor frecuencia en los niveles bajo y regular de la dimensión en estudio. Tabla 12. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión responsabilidad.
Niveles de responsabilidad n
%
Bajo 23 46.0 Regular 15 30.0 Óptimo 12 24.0 Nota: N=50
En la tabla destaca el nivel bajo (46.0%) y regular (30.0%) con respecto a la
dimensión responsabilidad de la variable desempeño laboral.
38
ResponsabilidadÓptimoRegularBajo
Par
tici
pan
tes
- p
orc
enta
jes
25
20
15
10
5
0
30.0%
24.0%
46.0%
Figura 6. Medidas de frecuencia de la dimensión responsabilidad. Nótese la mayor frecuencia en los niveles bajo y regular de la dimensión en estudio. Medidas de correlación
Luego de aplicar la Prueba de Kolmogorov Smirnov (ver anexos), se determina una
distribución de normal de los datos, con nivel de significación p mayor que .05 en las
variables y las dimensiones en estudio. Ante estos resultados, se utiliza la prueba de
correlación estadística r de Pearson para la comprobación de las hipótesis.
39
Tabla 13.
Medidas de correlación entre la variable liderazgo del director y la variable
desempeño laboral con sus respectivas dimensiones.
Correlaciones
Desempeño laboral
Motivación para el trabajo
Participación
Responsabilidad
Liderazgo
Desempeño laboral -- -- -- -- --
Motivación para el trabajo .687(**) -- -- -- --
Participación .698(**) .418(**) -- -- --
Responsabilidad .679(**) .480(**) .334(*) -- --
Liderazgo .339(*) .401(**) .319(*) .027 --
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). * La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
La prueba estadística r de Pearson fue utilizada para las pruebas de hipótesis. Las
variables consideradas fueron liderazgo directivo y desempeño laboral según
percepción de las docentes del nivel inicial. La prueba estadística arrojó un valor para
r igual a .339(**) y un nivel de significación p de .016. Se concluye que existe una
correlación significativa moderada entre las variables liderazgo del director y
desempeño laboral, siendo esta de r= .339(**), aceptándose la hipótesis general que
sostiene la relación directa y significativa que existe entre el liderazgo del director y el
desempeño laboral de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas
públicas del Callao.
40
Desempeño laboral14012010080
Lide
razg
o
200
150
100
50
0
Figura 7. Gráfico de dispersión simple de la variable liderazgo directivo y desempeño
laboral.
Se observa que la tendencia de los datos sigue una dirección ascendente positiva y
significativa.
Tabla 14.
Medidas de correlación entre el liderazgo del director y la dimensión motivación para el
trabajo.
Correlaciones
Motivación para el trabajo
Liderazgo
Motivación para el trabajo Correlación de Pearson 1 .401(**)
Sig. (bilateral) .004
Liderazgo Correlación de Pearson .401(**) 1
Sig. (bilateral) .004
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
41
La prueba estadística r de Pearson fue utilizada para las pruebas de hipótesis
específicas. La variable considerada fue liderazgo del director y la variable desempeño
laboral en su dimensión motivación para el trabajo según percepción de las docentes
del nivel Inicial. La prueba estadística arrojó un valor para r igual a .401(**) y un nivel
de significación p de .004. Se concluye que existe una correlación significativa
moderada entre las variable liderazgo directivo y la variable desempeño laboral en su
dimensión motivación para el trabajo, siendo esta de r= .401(**), aceptándose la hipótesis específica1 que sostiene la relación directa y significativa que existe entre
el liderazgo del director y la motivación para el trabajo de las docentes del nivel inicial
de las instituciones educativas públicas del Callao.
Tabla 15.
Medidas de correlación entre el liderazgo del director y la dimensión participación.
Correlaciones
Participación
Liderazgo
Participación Correlación de Pearson 1 .319(*)
Sig. (bilateral) .024
Liderazgo Correlación de Pearson .319(*) 1
Sig. (bilateral) .024
* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). La prueba estadística r de Pearson fue utilizada para las pruebas de hipótesis
específicas. La variable considerada fue liderazgo del director y la variable
desempeño laboral en su dimensión participación según percepción de las docentes
del nivel Inicial. La prueba estadística arrojó un valor para r igual a .319(**) y un nivel
de significación p de .024. Se concluye que existe una correlación significativa
moderada entre las variable liderazgo directivo y la variable desempeño laboral en su
dimensión participación, siendo esta de r= .401(**), aceptándose la hipótesis específica 2 que sostiene la relación directa que existe entre el liderazgo del director
y la participación de las docentes del nivel inicial de las instituciones educativas
públicas del Callao.
42
Tabla 16.
Medidas de correlación entre el liderazgo del director y la dimensión responsabilidad.
Correlaciones
Responsabilidad
Liderazgo
Responsabilidad Correlación de Pearson 1 .027
Sig. (bilateral) .853
Liderazgo Correlación de Pearson .027 1
Sig. (bilateral) .853
La prueba estadística r de Pearson fue utilizada para las pruebas de hipótesis
específicas. La variable considerada fue liderazgo directivo y la variable desempeño
laboral en su dimensión responsabilidad según percepción de las docentes del nivel
Inicial. La prueba estadística arrojó un valor para r igual a .027 y un nivel de
significación p de .853. Se concluye que no existe una correlación entre las variable
liderazgo directivo y la variable desempeño laboral en su dimensión responsabilidad,
siendo esta de r= .027 rechazándose la hipótesis específica 3 que sostiene la
relación directa que existe entre el liderazgo del director y la responsabilidad de las
docentes del nivel inicial de las instituciones educativas públicas del Callao.
43
Discusión, conclusiones y sugerencias
Discusión
En esta investigación se estudió la relación que existe entre la variable liderazgo
directivo y el desempeño laboral de las docentes del nivel inicial de cuatro instituciones
educativas en el Callao desde la percepción de las docentes, las cuales en su
condición de mujeres no solo se dedican a la labor docente sino también son madres,
esposas e hijas y quienes a pesar de la imagen desprestigiada que tienen los
docentes en general, tienen que mostrar polifuncionalidad para cumplir con su labor
educativa bajo el monitoreo y control del director de turno, esto fue lo que motivó la
realización del presente estudio para indagar sobre la influencia del director (líder) en
el desempeño laboral de las docentes como trabajadoras.
Los resultados obtenidos y analizados estadísticamente han conducido a
establecer que existe relación significativa moderada entre la percepción de liderazgo
directivo y desempeño de las docente, a un resultado de r igual .339(**), por lo que se
puede afirmar que la hipótesis general anunciada para este estudio es aceptada al
igual que las hipótesis específicas, a excepción de la hipótesis 3 que sostiene que
existe relación entre el liderazgo directivo y la responsabilidad de las docentes de
educación inicial del Callao, cuyo resultados demuestran lo contrario (r igual .027). Lo
afirmado anteriormente corrobora el planteamiento de Thieme (2005) y Rincón
(2005) quienes buscaron la relación existente entre liderazgo y desempeño docente.
Ellos obtuvieron resultados positivos en cuanto a correlación y la predominancia de la
dimensión motivación en relación con el liderazgo directivo, similares los resultados
de nuestra investigación. Así también Sorados (2010) coincide sus resultados con
nuestra investigación (correlación positiva significativa) con la salvedad que él
relacionó liderazgo directivo con calidad de gestión.
Asimismo, los resultados de la investigación difieren con los estudios de
Rosales (2000), quien afirma que no hay relación entre el liderazgo directivo y el
desempeño docente, ya que los docentes muestran su insatisfacción laboral pero
responden que más que el directivo, el culpable es el gobierno de turno.
44
En lo que respecta al desempeño docente, los resultados son preocupantes en
nuestra muestra. Existe la predominancia de un nivel bajo muy de cerca de un nivel
medio de desempeño docente. Si existe correlación con el liderazgo directivo, esto
quiere decir que también hay bajos y regulares niveles de desempeño de los
directivos. Estas afirmaciones coinciden con el estudio de Morales (2007), quien en su
investigación, detectó un nivel mediadamente satisfactorio del desempeño docente en
sus participantes. Es un planteamiento estratégico necesario la aplicación de talleres
de capacitación docente, para mejorar su calidad, su desempeño y sus estrategias, tal
como lo afirma Cárdenas (2007). Si mejoramos el desempeño docente, como
menciona Solla (1998) en la conclusión de su investigación, tendremos una
herramienta de gran utilidad para lograr metas organizacionales.
Los resultados descriptivos referente al liderazgo directivo arrojan niveles muy
parejos, con la mayor tendencia del nivel óptimo, no muy lejos el niveles regular y más
abajo el nivel deficiente. Quizás si mejoramos la actitudes de confianza y respeto,
como afirma Carrera (2002) y Mansilla (2005), y el directivo inspire a mayores
compromisos institucionales, se logre superar estos equilibrios en niveles y el nivel
óptimo de liderazgo tenga mayor predominancia.
Conclusiones
Existe una relación directa significativa entre la percepción del liderazgo del director y
el desempeño laboral desde la perspectiva de las docentes en instituciones educativas
públicas del nivel inicial en el Callao.
Existe una relación directa y moderadamente significativa entre la percepción
del liderazgo del director y la dimensión motivación para el trabajo desde la
perspectiva de las docentes en instituciones educativas públicas del nivel inicial en el
Callao.
Existe una relación directa significativa moderada entre la percepción liderazgo
del director y la dimensión participación desde la perspectiva de las docentes en
instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao.
45
No existe una relación directa entre la percepción liderazgo del director y la
dimensión responsabilidad desde la perspectiva de las docentes en instituciones
educativas públicas del nivel inicial en el Callao.
Sugerencias Se sugiere un estudio experimental entre las variables estudiadas en la presente
investigación con una muestra mayor, o a nivel nacional, para estandarizar y
establecer criterios más específicos de análisis educativo a nivel organizacional.
Se recomienda identificar otras variables relacionadas y que influyan en los
niveles de liderazgo o perjudiquen el desempeño laboral de los docentes, como
funcionalidad familiar, calidad de vida, inteligencia emocional, etc. con el fin de
optimizar el desarrollo académico en las instituciones.
Se recomienda utilizar el instrumento en una muestra de mayor amplitud, sea distrital
o regional.
Se recomienda que tanto directores como docentes hagan una autoevaluación
de sus desempeños para encontrar las debilidades y amenazas que puedan influirlos
negativamente, para transformarlos en fortalezas y oportunidades que finalmente
mejoran la calidad del servicio educativo que se brinda en las Instituciones educativas
públicas del nivel inicial en el Callao.
46
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47
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Zúñiga, D. (2007) Desempeño laboral y satisfacción laboral de los trabajadores de la IEP “Nuestra Señora de Cocharcas”. Huancayo.
Anexos
ESCUESTA A LOS DOCENTES LIDERAZGO DEL DIRECTOR
La presente encuesta tiene como objetivo recopilar información para determinar el nivel de liderazgo y desempeño de la directora en la institución educativa. A continuación se presenta una serie de enunciados sobre diferentes aspectos de la gestión del director; usted debe indicar la frecuencia con que se presentan. Debe responder marcando con un aspa sobre el número que le corresponda según la siguiente escala.
SITUACION LABORAL:
NOMBRADO ( )
CONTRATADO ( )
TIEMPO DE SERVICIO:
…………………………..
TIEMPO DE SERVICIO EN LA
INSTITUCIÓN:
………………………………
Nº ITEMS ESCALA
1 Da instrucciones claras y oportunas. 1 2 3 4 5
2 Evalúa el cumplimiento de las comisiones de trabajo felicitando al personal por el desempeño. 1 2 3 4 5
3 Brinda confianza solo al personal afina su gestión 1 2 3 4 5
4 Las relaciones interpersonales entre el personal son de importancia para el director. 1 2 3 4 5
5 Motiva a las docentes para lograr un desempeño laboral favorable. 1 2 3 4 5
6 Consulta al personal sobre planes y metas institucionales 1 2 3 4 5
7 Toma en cuenta las sugerencias de todo el personal docente. 1 2 3 4 5
8 Es innovador y visionario. 1 2 3 4 5
9 Prefiere la comunicación escrita a la verbal. 1 2 3 4 5
10 Se preocupa porque los planes y proyectos se cumplan en los plazos establecidos, asumiendo
casi todo el control. 1 2 3 4 5
11 Sanciona a los docentes y otros miembros por los errores o incumplimiento de funciones. 1 2 3 4 5
12 Las sanciones por incumplimiento de funciones son raras 1 2 3 4 5
13 Reconoce la iniciativa y el desempeño laboral de las docentes. 1 2 3 4 5
14 Involucra a todos los miembros en la toma decisiones 1 2 3 4 5
15 Distribuye la carga pedagógica considerando las opiniones de los docentes. 1 2 3 4 5
16 Toma una actitud imponente para solucionar problemas. 1 2 3 4 5
17 Toma en cuenta las sugerencias e ideas del personal 1 2 3 4 5
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Con frecuencia 4
Siempre. 5
Nº ITEMS ESCALA
18 Escucha solamente a quien desea escuchar. 1 2 3 4 5
19 Se dirige de manera cortés al dar indicaciones al personal 1 2 3 4 5
20 Ejerce su gestión de manera vertical 1 2 3 4 5
21 Da ordenes en forma imperativa 1 2 3 4 5
22 Reconoce logros a su personal. 1 2 3 4 5
23 Responsabiliza al personal docente por funciones que no les competen 1 2 3 4 5
24 Reconoce errores propios y responsabilidades 1 2 3 4 5
25 Al dar una indicación, espera que esta sea cumplida en el acto sin importar opiniones. 1 2 3 4 5
26 Promueve un clima institucional adecuado. 1 2 3 4 5
27 Posibilita tiempo al personal para la planificación pedagógica, trabajando en equipo. 1 2 3 4 5
28 Delega tareas a los docentes de acuerdo a sus fortalezas. 1 2 3 4 5
29 Comparte con el personal la responsabilidad de los sucesos de la institución. 1 2 3 4 5
30 Logra el cumplimiento de las actividades y objetivos mediante intercambios y acuerdos. 1 2 3 4 5
31 Aprueba y apoya las visitas de estudio, excursiones y demás actividades. 1 2 3 4 5
32 Permite al personal decidir sobre aspectos relacionados a su desempeño. 1 2 3 4 5
33 Presume de ser la mejor desmereciendo a los demás. 1 2 3 4 5
34 Exige obediencia porque es autoridad. 1 2 3 4 5
35 Desafía lo establecido argumentando ser la directora. 1 2 3 4 5
36 Mantiene una comunicación permanente con su personal. 1 2 3 4 5
37 La comunicación entre director y personal es limitada. 1 2 3 4 5
38 Ignora cuando su personal se dirige a ella. 1 2 3 4 5
39 Considera de poca importancia las sugerencias del personal docente. 1 2 3 4 5
40 Busca solucionar los conflictos existentes entre el personal de la institución. 1 2 3 4 5
41 Sus decisiones son incuestionables. 1 2 3 4 5
42 Las sanciones a aplicarse son decididas en grupo. 1 2 3 4 5
43 La comunicación entre el director y sus docentes es flexible y se adecua de acuerdo a las
circunstancias
1 2 3 4 5
44 Tolera muy poco las relaciones interpersonales. 1 2 3 4 5
45 Genera un clima laboral inseguro entre los miembros de la institución. 1 2 3 4 5
46 Toma las decisiones importantes sola; delegando a las docentes aquellas sencillas y
rutinarias.
1 2 3 4 5
47 Desarrolla su gestión no tomando en cuenta la experiencia de su personal. 1 2 3 4 5
48 Busca alternativas y sugerencias para mantener y conservar las buenas relaciones humanas. 1 2 3 4 5
49 Acepta los desafíos para la mejora institucional trabajando en equipo. 1 2 3 4 5
OBSERVACIÓN A LAS DOCENTES DESEMPEÑO LABORAL
La presente ficha de observación tiene como objetivo recopilar información
para determinar el desempeño laboral de las docentes de la institución educativa.
A continuación se presenta una serie de enunciados sobre diferentes aspectos del
desempeño en la institución; debe indicar la frecuencia con que se presentan sobre el
número que le corresponda según la siguiente escala:
SITUACION LABORAL:
NOMBRADO ( )
CONTRATADO ( )
TIEMPO DE SERVICIO:
…………………………………
TIEMPO DE SERVICIO EN
LA INSTITUCIÓN
…………………………………
Nº ITEMS ESCALA
1 Cuenta con su Carpeta Pedagógica actualizada. 1 2 3 4 5
2 Cuenta con su programación de la sesión de clase. 1 2 3 4 5
3 Tiene ambientadas las áreas y sectores del aula de acuerdo a la Unidad de
Aprendizaje. 1 2 3 4 5
4 Maneja adecuadamente los recursos pedagógicos. 1 2 3 4 5
5 Cuenta con registros de evaluación del progreso de los niños. 1 2 3 4 5
6 Tiene actualizados los documentos de los niños. 1 2 3 4 5
7 Inicia y termina sus labores puntualmente. 1 2 3 4 5
8 Asiste puntualmente a las actividades festivas que realiza la institución. 1 2 3 4 5
9 Presenta a la dirección los documentos pedagógicos en el plazo establecido. 1 2 3 4 5
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Con frecuencia 4
Siempre 5
10 Falta a laboral a la institución sin informar oportunamente. 1 2 3 4 5
11 Solicita constantemente permisos durante la jornada laboral. 1 2 3 4 5
12 Llega tarde al trabajo. 1 2 3 4 5
13 Reacciona adecuadamente ante las quejas de los padres. 1 2 3 4 5
14 Mantiene una adecuada relación con la directora. 1 2 3 4 5
15 Mantiene una adecuada relación con el personal de la institución. 1 2 3 4 5
16 Atiende inmediatamente a los alumnos que lo requieren. 1 2 3 4 5
17 Trabaja adecuadamente en equipo. 1 2 3 4 5
18 Trabaja en armonía con la docente con quien comparte el aula. 1 2 3 4 5
19 Asiste a las reuniones técnicos pedagógicos programados por la dirección. 1 2 3 4 5
20 Muestra interés por participar en cursos y capacitaciones organizados por el
Ministerio de Educación, DREC y Gobierno Regional. 1 2 3 4 5
21 Se preocupa por mejorar su nivel profesional. 1 2 3 4 5
22 Participa de las actividades contenidas en la calendarización anual. 1 2 3 4 5
23 Participa de la elaboración de documentos institucionales. 1 2 3 4 5
24 Aporta ideas de mejora institucional en las reuniones pedagógicas. 1 2 3 4 5
25 Participa de las reuniones sociales de la institución. 1 2 3 4 5
26 El ambiente físico de la institución educativa favorece su desempeño. 1 2 3 4 5
27 Elige libremente el método de trabajo. 1 2 3 4 5
28 Comparte las ideas y decisiones de la directora. 1 2 3 4 5
29 Es reconocida ante sus colegas por parte de la directora por la labor que
desempeña. 1 2 3 4 5
30 Está de acuerdo con las decisiones que toma la directora en la gestión de la I.E.I. 1 2 3 4 5
Prueba de Normalidad
Prueba de normalidad de las variables liderazgo del director y desempeño laboral.
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintót. (bilateral)
Motivación para el trabajo
.620
.837
Participación
.867
.439
Responsabilidad .981 .291
Desempeño laboral
Liderazgo
.631
1.276
.821
.077
a La distribución de contraste es la Normal. b Se han calculado a partir de los datos. Nota: N=50
En la tabla de observa que la distribución de los datos es normal. Ante estos
resultados, utilizaremos la prueba de correlación estadística r de Pearson.
Puntajes y escalas de las variables y dimensiones.
Desempeño laboral docente
PUNTAJE
1
Bajo
2
Regular
3
Óptimo
Motivación para el trabajo
10 - 22
23 - 35
36 – 50
Responsabilidad
14 - 32
33 – 51
52 – 70
Participación
8 - 18 19 – 29 30 – 40
Total de la variable
32 – 73
74 - 114
115 - 160
Niveles de liderazgo directivo
PUNTAJE
1
Bajo
2
Regular
3
Alto
49 - 114
115 – 179
180 - 245
Cuadro de puntajes y escalas de las variables y dimensiones.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS INSTRUMENTOS PARTICIPANTES - Problema General
¿Qué relación existe entre la percepción del liderazgo del director y el desempeño laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao?
- Problemas Específicos ¿Qué relación existe entre el liderazgo del director y la motivación para el trabajo de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao? ¿Qué relación existe entre el liderazgo del director y la participación de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas
- Objetivo General Determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y el desempeño laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao. - Objetivos Específicos Identificar la relación que existe entre el liderazgo directivo y la motivación para el trabajo de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del nivel Inicial en el Callao.
Identificar la relación que existe entre el liderazgo directivo y la participación de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial
Hipótesis General Hg: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo directivo y el desempeño laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao. -Hipótesis Específicas H1: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo del director y la motivación para el trabajo de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao.
H2: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo del director y la participación de las docentes del nivel inicial en cuatro
Liderazgo Se diseñó una encuesta que permitió identificar la percepción de las docentes respecto al nivel del liderazgo del director bajo el modelo de liderazgo de Likert (1969). El instrumento fue sometido a juicio de expertos obteniéndose valores V de Aiken por encima de lo esperado. Desempeño Laboral Se diseñó una ficha de observación del desempeño laboral docente considerando indicadores relacionados a la motivación para el trabajo, participación y responsabilidad, para así determinar el nivel de desempeño presentado. El instrumento fue
Población
La población lo conforman 256 docentes de las instituciones públicas pertenecientes a una red del Callao.
Muestra
Se consideró una muestra no probabilística de tipo intencional, de 50 docentes del género femenino de cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao, fueron encuestadas y luego observadas.
públicas del nivel Inicial en el Callao? ¿Qué relación entre el liderazgo del director y la responsabilidad de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao?
en el Callao.
Identificar la relación que existe entre el liderazgo directivo y la responsabilidad de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao.
instituciones educativas públicas del nivel Inicial en el Callao.
H3: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo del director y la responsabilidad de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao.
sometido a juicio de expertos obteniéndose valores V de Aiken por encima de lo esperado.
FIABILIDAD DEL INSTRUMENTO - ALPHA DE CRONBACH Para comprobar la fiabilidad del instrumento a ser aplicado a la muestra de estudio; se
realizó un piloto a veinticinco (25) docentes del nivel inicial. La forma mas apropiada
de determinar la confiabilidad (consistencia interna) del instrumento es el Alpha de
Cronbach.
LIDERAZGO DEL DIRECTOR Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.970 49
Media de la escala si se elimina el
elemento
Varianza de la escala si se elimina el elemento
Correlación elemento-total
corregida
Alfa de Cronbach si se elimina el
elemen Ítem 1 44.12 28.943 .596 .831 Ítem 2 43.84 33.140 .217 .854 Ítem 3 44.20 27.833 .699 .822 Ítem 4 43.96 28.957 .702 .825 Ítem 5 44.56 35.007 .663 .891 Ítem 6 44.00 27.750 .801 .816 Ítem 7 44.20 26.417 .663 .824 Ítem 8 43.96 28.790 .726 .823 Ítem 9 43.92 26.660 .735 .817 Ítem 10 44.36 28.073 .524 .837 Ítem 11 44.08 29.993 .557 .835 Ítem 12 43.96 28.943 .699 .854 Ítem 13 44.56 33.140 .702 .822 Ítem 14 44.00 27.833 .663 .825 Ítem 15 44.20 28.957 .801 .891 Ítem 16 43.96 35.007 .524 .816 Ítem 17 43.92 27.750 .557 .817 Ítem 18 44.36 26.417 .699 .837
Ítem 19 44.08 28.790 .702 .835 Ítem 20 43.96 26.660 .663 .854 Ítem 21 43.96 28.073 .663 .822 Ítem 22 43.92 29.993 .726 .825 Ítem 23 44.12 28.943 .596 .831 Ítem 24 43.84 33.140 .217 .854 Ítem 25 44.20 27.833 .699 .822 Ítem 26 43.96 28.957 .702 .825 Ítem 27 44.56 35.007 .663 .891 Ítem 28 44.00 27.750 .801 .816 Ítem 29 44.20 26.417 .663 .824 Ítem 30 43.96 28.790 .726 .823 Ítem 31 43.92 26.660 .735 .817 Ítem 32 44.36 28.073 .524 .837 Ítem 33 44.08 29.993 .557 .835 Ítem 34 43.96 28.943 .699 .854 Ítem 35 44.56 33.140 .702 .822 Ítem 36 44.00 27.833 .663 .825 Ítem 37 44.20 28.957 .801 .891 Ítem 38 43.96 35.007 .524 .816 Ítem 39 43.92 27.750 .557 .817 Ítem 40 44.56 35.007 .663 .891 Ítem 41 44.00 27.750 .801 .816 Ítem 42 44.20 26.417 .663 .824 Ítem 43 43.96 28.790 .726 .823 Ítem 44 43.92 26.660 .735 .817 Ítem 45 44.36 28.073 .524 .837 Ítem 46 44.08 29.993 .557 .835 Ítem 47 43.96 28.943 .699 .854 Ítem 48 44.56 33.140 .702 .822 Ítem 49 44.00 27.833 .663 .825
DESEMPEÑO LABORAL DE LAS DOCENTES Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.848 11
ESTADÍSTICOS TOTAL-ELEMENTO
Media de la escala si se elimina el
elemento
Varianza de la escala si se elimina el elemento
Correlación elemento-total
corregida
Alfa de Cronbach si se elimina el
elemen Ítem 1 44.12 28.943 .596 .831 Ítem 2 43.84 33.140 .217 .854 Ítem 3 44.20 27.833 .699 .822 Ítem 4 43.96 28.957 .702 .825 Ítem 5 44.56 35.007 .663 .891 Ítem 6 44.00 27.750 .801 .816 Ítem 7 44.20 26.417 .663 .824 Ítem 8 43.96 28.790 .726 .823 Ítem 9 43.92 26.660 .735 .817 Ítem 10 44.36 28.073 .524 .837 Ítem 11 44.08 29.993 .557 .835 Ítem 12 43.96 28.943 .699 .854 Ítem 13 44.56 33.140 .702 .822 Ítem 14 44.00 27.833 .663 .825 Ítem 15 44.20 28.957 .801 .891 Ítem 16 43.96 35.007 .524 .816 Ítem 17 43.92 27.750 .557 .817 Ítem 18 44.36 26.417 .699 .837 Ítem 19 44.08 28.790 .702 .835 Ítem 20 43.96 26.660 .663 .854 Ítem 21 43.96 28.073 .663 .822 Ítem 22 43.92 29.993 .726 .825 Ítem 23 44.12 28.943 .596 .831
Ítem 24 43.84 33.140 .217 .854 Ítem 25 44.20 27.833 .699 .822 Ítem 26 43.96 28.957 .702 .825 Ítem 27 44.56 35.007 .663 .891 Ítem 28 44.00 27.750 .801 .816 Ítem 29 44.20 26.417 .663 .824 Ítem 30 43.96 28.790 .726 .823
Según el estadístico de fiabilidad obtenido (.848) podemos afirmar que el instrumento a ser aplicado es fuertemente confiable según la escala.
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO La validez del contenido de la encuesta se ha realizado a través del juicio de
expertos. Sobre la respuesta de los expertos se ha aplicado el coeficiente “V” de
Aiken.
Se recurrió al criterio de ocho (8) jueces, expertos en currículo y se promedió las V
específicas obtenidas para los ítems y finalmente se obtuvo la V total. Para ello se
preguntó a los jueces sobre cada uno de los ítems, con la siguiente pregunta general:
“¿El ítem sirve para medir la dimensión indicada? Las siguientes tablas muestran los resultados obtenidos en cada una de las
dimensiones a nivel general. El “1” representa el acuerdo del juez respecto a si el ítem
mide lo que pretende medir, mientras el “0” expresa desacuerdo.
RESULTADOS PARA LA VARIABLE LIDERAZGO DEL DIRECTOR
DIMENSION: LIDERAZGO AUTORITARIO COERCITIVO
ITEM JUECES ACUERDOS V
1 2 3 4 5 6 7 8 14 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 16 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 17 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 19 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 9 1 0 1 1 1 1 1 1 7 0.85 20 1 1 1 1 1 0 1 1 7 0.85 21 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 26 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 38 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 15 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 22 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 24 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 23 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 25 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 14 V TOTAL 0,97
12 ítems obtuvieron el valor 1 de aprobación, 2 ítems alcanzaron un coeficiente V de 0,8, El valor V final fue de 0,97
DIMENSION: LIDERAZGO AUTORITARIO BENEVOLO
ITEM JUECES ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 46 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 47 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 37 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 39 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 18 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 4 1 1 1 0 1 1 1 1 7 0.87 11 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 40 1 0 1 1 1 1 1 1 7 0.87 44 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 45 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 30 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 13 V TOTAL 0,98
11 ítems obtuvieron un valor 1 de aprobación, 2 ítems alcanzaron un coeficiente V de 0,8. El valor V final fue de 0,98
DIMENSION: LIDERAZGO CONSULTIVO
ITEM JUECES ACUERDOS V
1 2 3 4 5 6 7 8 6 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 32 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 39 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 41 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 43 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 12 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 33 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 42 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 10 V TOTAL 1.00
Se observa que, de los 10 ítems que conforman el factor “Liderazgo Consultivo” los 10
alcanzaron una V de 1.00, para un V total de 1.00
DIMENSION: LIDERAZGO PARTICIPATIVO
ITEM JUECES ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
28 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 29 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 31 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 13 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 34 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 35 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 36 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 27 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 48 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 49 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 13 V TOTAL 1.00
Se observa que, de los 13 ítems que conforman el factor “Liderazgo Participativo” los
13 alcanzaron una V de 1.00, para un V total de 1.00.
VALIDEZ DEL DESEMEPEÑO LABORAL
DIMENSION: MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO
ITEM JUECES ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
13 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 15 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 16 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 28 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 29 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 25 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 26 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 27 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 30 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 10 V TOTAL 1.00
Se observa que, de los 10 ítems que conforman el factor “Motivación para el trabajo”
los 10 alcanzaron una V de 1.00, para un V total de 1.00
DIMENSION: RESPONSABILIDAD
ITEM JUECES ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
15 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 36 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 44 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 N= 14 V TOTAL 1.00
Se puede observar que los 16 ítems que conforman la dimensión “Responsabilidad”
alcanzaron una V de 1.00 siento una V total de 1.00
DIMENSION: PARTICIPACION
ITEM JUECES ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
17 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 18 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 19 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 22 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 23 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 24 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 20 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 21 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 8 V TOTAL 1.00
Se puede observar que los 8 ítems que conforman la dimensión “Participación” alcanzaron
una V de 1.00, para una V total de 1.00
JUECES EXPERTOS Los jueces que validaron la encuesta fueron los siguientes:
• Mg. Luis Facundo Antón - Catedrático del PAME USIL
• Mg. José Muñoz Salazar - Catedrático del PAME USIL
• Dr. Miguel Rimari Arias - Coordinador del PAME USIL
• Mg. Rolando Córdova Bravo - Director del Área Educativa del Hogar de Cristo
• Mg. Rosa María Benavente Ayquipa - Monitora PRONACAF MINEDU
• Mg. Raúl Jaramillo Castillo - Especialista UGEL Ventanilla
• Mg. Raúl A. Montoya Barandiaran - Coronel retirado FAP.
• Ps. Walter Obregón Sánchez – Psicólogo Clínico EsSalud
Los valores hallados de acuerdo a las orientaciones e instructivo para la validación por
criterio de jueces del PAME – Callao –USIL están comprendidos mediante la siguiente
escala:
Para 5 jueces:
• Solo 3 jueces están de acuerdo: 0.60
• Solo 4 jueces están de acuerdo: 0.80
• Los 5 jueces están de acuerdo: 1.00
Como quiera que para que los ítems sean validados se necesita un completo acuerdo
entre los jueces concluimos que los ítems propuestos sí corresponden a la variable
que pretendemos medir por lo tanto la encuesta es valida, según la opinión de los
jueces consultados.
Las relaciones se interpretaron según su signo, magnitud y significancia.