trabajo de investigación para optar el grado académico de...
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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
CARTERAS Y BALLERINAS 2 EN 1 “KATHERINA CHANG”
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de
Bachiller en las siguientes carreras:
KAREN JOHANNA RÍOS SILVA –
Negocios Internacionales
CATHERINE CHANG BARBOZA –
Negocios Internacionales
RICARDO ANTONIO GARCÍA HARO –
Ingeniería Industrial
DIANA CAROLINA HUATUCO BORJA –
Negocios Internacionales
JESÚS ARMANDO LEMA HERBOZO –
Ingeniería Industrial
GUILLERMO MORI BARRIENTOS –
Negocios Internacionales
Asesores:
Carlos Ledesma Duran
Luis Eduardo Mejía Sacín
Lima – Perú
2017
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
2
ÍNDICE
Capítulo I: Información general ................................................................................... 13
1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación: ................................................13
1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria.........................................13
1.3. Definición del negocio ..........................................................................................14
1.4. Descripción del producto o servicio........................................................................15
1.5. Oportunidad de negocio. ........................................................................................16
1.6. Estrategia genérica de la empresa.........................................................................18
Capítulo II: Análisis del entorno .................................................................................. 19
2.1. Análisis del Macro entorno ...................................................................................19
2.1.1. De Lima 2014 ..................................................................................................19
2.1.2. Del Sector (últimos 5 años o último año según corresponda) ..........................28
2.2. Análisis del Micro entorno ....................................................................................37
2.2.1. Fuerza negociadora de los clientes .................................................................37
2.2.2. Fuerza negociadora de los proveedores ..........................................................37
2.2.3. Amenaza de productos sustitutos ....................................................................37
2.2.4. Competidores potenciales barreras de entrada ...............................................38
Capítulo III: Plan estratégico ....................................................................................... 39
3.1. Visión y misión de la empresa ..............................................................................39
3.2 Análisis FODA ......................................................................................................39
3.3. Objetivos ..............................................................................................................42
Capítulo IV: Estudio de mercado ................................................................................ 43
4.1. Investigación de mercado ....................................................................................43
4.1.1. Criterios de segmentación ..............................................................................43
4.1.2. Marco muestral ................................................................................................43
4.1.3. Entrevistas a profundidad ...............................................................................48
4.1.4. Focus Group .................................................................................................52
4.1.5 Encuestas .......................................................................................................57
4.2. Demanda y oferta ..................................................................................................71
4.2.1. Estimación del mercado potencial ...................................................................71
4.2.2 Estimación del mercado disponible...................................................................72
4.2.3. Estimación del mercado efectivo .....................................................................73
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4.2.4. Estimación del mercado objetivo .....................................................................74
4.2.5. Frecuencia de compra .....................................................................................75
4.2.6. Cuantificación anual de la demanda. ...............................................................76
4.2.7. Estacionalidad .................................................................................................76
4.2.8. Programa de Ventas en unidades y valorizado. ...............................................76
4.3. Mezcla de marketing ..............................................................................................77
4.3.1. Producto. .........................................................................................................78
4.3.2. Precio ..............................................................................................................84
4.2.3. Plaza ...............................................................................................................88
4.3.4. Promoción .......................................................................................................91
Capítulo V: Estudio legal y organizacional .................................................................. 96
5.1 Estudio legal ...........................................................................................................96
5.1.1. Forma societaria ..............................................................................................96
5.1.2. Registro de marcas y patentes ........................................................................99
5.1.3 Licencias y autorizaciones .............................................................................. 100
5.1.4 Legislación laboral .......................................................................................... 101
5.1.5 Legislación tributaria ....................................................................................... 104
5.2 Estudio Organizacional ......................................................................................... 109
5.2.1 Organigrama Funcional .................................................................................. 109
5.2.2 Servicios Tercerizados ................................................................................... 110
5.2.3 Descripción de puestos de trabajo .................................................................. 110
5.2.4 Descripción de actividades de los servicios tercerizados ................................ 111
5.2.5 Aspectos Laborales ........................................................................................ 112
Capítulo VI: Estudio técnico ...................................................................................... 123
6.1 Tamaño del proyecto ............................................................................................ 123
6.1.1 Capacidad instalada ....................................................................................... 123
6.1.2 Capacidad utilizada ........................................................................................ 124
6.1.3 Capacidad máxima ......................................................................................... 126
6.2 Procesos .............................................................................................................. 129
6.2.1 Diagrama de flujo de proceso de producción. ................................................. 129
6.2.2 Programa de producción .............................................................................. 132
6.2.3 Necesidad de materias primas e insumos ...................................................... 133
6.2.4 Programa de compras de materias primas e insumos .................................... 133
6.2.5 Requerimiento de mano de obra directa ......................................................... 135
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6.3 Tecnología para el proceso .................................................................................. 135
6.3.1. Maquinarias ................................................................................................... 135
6.3.2 Equipos de oficina .......................................................................................... 135
6.3.3 Herramientas y utensilios ............................................................................... 136
6.3.4 Mobiliario ........................................................................................................ 136
6.3.5 Útiles de oficina .............................................................................................. 137
6.3.6 Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos ................................. 138
6.3.7 Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de
maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de ventas.
................................................................................................................................ 139
6.4 Localización .......................................................................................................... 139
6.4.1. Macro localización: ........................................................................................ 140
6.4.2. Micro-localización .......................................................................................... 142
6.4.3. Gastos de adecuación: .................................................................................. 144
6.4.4. Gastos de servicios: ...................................................................................... 144
6.5 Resposabilidad social frente al entorno ................................................................ 144
6.5.1 Impacto ambiental .......................................................................................... 145
6.5.2 Con los trabajadores ...................................................................................... 145
6.5.3 Con la comunidad ........................................................................................... 145
Capítulo VII: Estudio económico y financiero ............................................................ 146
7.1 Inversiones ......................................................................................................... 146
7.1.2. Inversión en Activo Intangible ..................................................................... 147
7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos ............................................................. 148
7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales ................................................................ 148
7.1.5. Inversión en capital de trabajo .................................................................... 149
7.1.6. Liquidación del IGV .................................................................................... 151
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones ...................................................... 152
7.2. Financiamiento................................................................................................. 152
7.2.1. Estructura de financiamiento ........................................................................ 152
7.2.2. Financiamiento del activo fijo. ........................................................................ 153
7.2.3. Financiamiento del capital de trabajo. ............................................................ 154
7.3. Ingresos anuales .............................................................................................. 155
7.3.1. Ingresos por ventas ..................................................................................... 155
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo ............................................................. 155
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7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo ........................................................... 158
7.4 Costos y gastos anuales ....................................................................................... 159
7.4.1. Egresos desembolsables ............................................................................. 159
7.4.2. Egresos no desembolsables ....................................................................... 162
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario ........................................ 163
7.4.4. Costos fijos y variables unitarios .................................................................. 164
Capítulo VIII: Estados financieros proyectados ......................................................... 165
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja .................. 165
8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros .................................. 165
8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal ......... 167
8.4 Flujo de Caja Operativo ...................................................................................... 168
8.5. Flujo de Capital ................................................................................................ 169
8.6. Flujo de Caja Económico ................................................................................. 170
8.7. Flujo del Servicio de la deuda .......................................................................... 171
8.8. Flujo de Caja Financiero ................................................................................... 172
Capítulo IX: Evaluación económico financiera .......................................................... 173
9.1. Cálculo de la tasa de descuento ...................................................................... 173
9.1.1. Costo de oportunidad ................................................................................. 173
9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ........................................ 174
9.2. Evaluación económica financiera ..................................................................... 175
9.2.1. Indicadores de Rentabilidad ........................................................................ 175
9.2.2 Análisis del punto de equilibrio ....................................................................... 178
9.1. Análisis de sensibilidad y de riesgo .................................................................... 183
9.1.1. Variables de entrada .................................................................................... 183
9.1.2. Análisis unidimensional ................................................................................ 183
9.1.3. Análisis multidimensional ............................................................................. 184
9.1.4. Variables criticas del proyecto. ..................................................................... 186
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 187
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 188
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 189
ANEXOS ................................................................................................................... 191
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Logo de la marca. ...........................................................................................13
Figura 2. Partida arancelaria y gravámenes vigentes.......................................................14
Figura 3. Imágenes referenciales del producto y empaque por separado. .......................15
Figura 4. Cantidad de población masculina vs femenina en el Perú, año 2015. ...............17
Figura 5. Mercado objetivo de las carteras 2 en 1 ¨Katherina Chang¨ ..............................19
Figura 6. Población del mercado objetivo, año 2015. .......................................................20
Figura 7. Población económicamente activa femenina del Perú, año 2015. .....................23
Figura 8. Ingreso promedio de las mujeres en el Perú, en los años 2013 al 2015. ...........23
Figura 9. Principales rubros de gasto del consumidor peruano, año 2015. ......................24
Figura 10. Clasificación de las empresas en el Perú. .......................................................27
Figura 11. Clasificación de empresas según actividad comercial. ....................................27
Figura 13. Criterios de Segmentación. .............................................................................43
Figura 14. Distribución de población según NSE .............................................................44
Figura 16. Entrevista a Profundidad #1. ...........................................................................48
Figura 17. Entrevista a profundidad #2. ...........................................................................51
Figura 18. Focus Group #1 ..............................................................................................54
Figura 19. Focus Group #2. .............................................................................................55
Figura 20. Focus Group #3 ..............................................................................................56
Figura 21. Modelo referencial de la cartera Katherina Chang, mostrado en las encuestas.
........................................................................................................................................61
Figura 22. Modelo referencial del par de ballerinas que vendrán con la cartera de mano.
........................................................................................................................................62
Figura 23. Rango de edad – Encuestas. ..........................................................................66
Figura 24. Distrito de residencia – Encuestas. .................................................................66
Figura 25. Labores de los encuetados. ............................................................................67
Figura 26. Ingreso mensual – Encuestas. ........................................................................67
Figura 27. Tipo de cartera suele usar para eventos – Encuestas. ....................................68
Figura 28. Material de preferencia para el uso de carteras – Encuestas. .........................68
Figura 29. Método de pago de preferencia – Encuestas. .................................................69
Figura 30. Motivo de Compra – Encuestas. .....................................................................69
Figura 31. Valor agregado de preferencia para las carteras – encuestas. ........................70
Figura 32. Publicidad de preferencia para las carteras – encuestas. ...............................70
Figura 33. Uso de carteras en atuendo personal – encuestas. ........................................71
Figura 34. Uso de zapatos de taco – encuestas. .............................................................72
Figura 35. Percepción de nuestra idea de producto – encuestas. ....................................73
Figura 36. Intención de compra del producto – encuestas. ..............................................74
Figura 37. Precio que estarían dispuestas a pagar por nuestras carteras – encuestas. ...75
Figura 38. Frecuencia de compra anual de carteras tipo “clutch” – encuestas. ................75
Figura 39. Logotipo inicial y logo final. .............................................................................79
Figura 40. Diseños preliminares mostrados en los Focus Group. ....................................80
Figura 41. Telas estampadas y cuerina de colores enteros mostradas en los Focus
Group. .............................................................................................................................81
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Figura 42. Modelo de carteras final presentado en los Focus Group. ..............................82
Figura 43. Despiece del modelo de la cartera final presentado en los Focus Group. .......82
Figura 44. Modelo de ballerinas mostrado en los Focus Group. ......................................83
Figura 45. Modelo de bolsa de empaque para cartera. ....................................................84
Figura 46. Fijación de precios basada en el valor. ...........................................................85
Figura 47. Percepción de nuestra idea de producto .........................................................86
Figura 48. Tienda virtual marca “Plum”. ...........................................................................90
Figura 49. Ejemplo de los Ads en el buscador. ................................................................92
Figura 50. Días requeridos para la formalización de la empresa. ................................... 107
Figura 51. Costos totales en S/. para la formalización de la empresa. ........................... 108
Figura 52. Organigrama de la empresa.......................................................................... 109
Figura 53. Forma de distribución de las carteras “Katherina Chang”. ............................. 111
Figura 54. Pronóstico de ventas para el primer año de operación.................................. 124
Figura 55. Pronóstico de ventas para el segundo año de operación. ............................. 125
Figura 56. Pronóstico de crecimiento para el tercer año de operación. .......................... 125
Figura 58. Capacidad instalada de planta. ..................................................................... 127
Figura 59. Anaqueles o estantes para almacenar productos. ......................................... 128
Figura 60. Diagrama de Flujo de proceso de producción. .............................................. 129
Figura 61. Diagrama de proceso interno de diseño, reparto de materiales y recojo de
carteras.......................................................................................................................... 131
Figura 62. Maquinaria que se usa en la producción. ...................................................... 135
Figura 63. Herramientas que se usan para la fabricación de carteras. ........................... 136
Figura 63. Macro-localización. ....................................................................................... 141
Figura 64. Micro-localización. ........................................................................................ 143
Figura 66. Financiamiento del activo fijo ........................................................................ 153
Figura 67. Financiamiento capital de trabajo. ................................................................. 154
Figura 68. Punto de equilibrio. ....................................................................................... 182
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cantidad de personas por sexo, n.s.e. y edad, en Lima Metropolitana, año 2015.
........................................................................................................................................18
Tabla 2. Población de Lima Metropolitana según distrito, y sexo año 2015 .....................21
Tabla 3. Requisitos para la formalización de la micro y pequeña empresa. .....................24
Tabla 4. Derechos para el trabajador de la micro y pequeña empresa. ...........................26
Tabla 5. Matriz de selección de maquila de las carteras ..................................................29
Tabla 6. Capacidad instalada de la empresa seleccionada para la maquila. ....................31
Tabla 7. Capacidad utilizada por la empresa Innova Solutions SAC ................................31
Tabla 8. Proyección capacidad utilizada con respecto a la capacidad instalada. .............32
Tabla 9. FODA .................................................................................................................40
Tabla 10. Perfil de personas según NSE 2016 – Lima Metropolitana. ..............................46
Tabla 11. Determinación de la población para realizar las encuestas. .............................47
Tabla 12. Datos de los focus group. .................................................................................53
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Tabla 13. Ficha técnica de encuesta ................................................................................57
Tabla 14. Estimación de ventas de nuestras carteras. .....................................................76
Tabla 15. Precio dispuesto a pagar por este nuevo concepto de carteras. ......................86
Tabla 16. Precio de venta de las carteras sugerido al público para el público. .................88
Tabla 17. Precio de participación en la feria “PerúModa”. ................................................92
Tabla 18. Ventas en la feria “Expotextil” al 2015. .............................................................93
Tabla 19. Inversión en publicidad para el año 1 ...............................................................95
Tabla 20. Inversión en publicidad para años 2 y 3. ..........................................................95
Tabla 21. Participación de accionistas (en S/. y %). .........................................................98
Tabla 22. Gastos para constitución de empresa. .............................................................99
Tabla 23. Costos en el registro de marca. ...................................................................... 100
Tabla 24. Gastos para la licencia de funcionamiento. .................................................... 101
Tabla 25. Impuestos a los que está sujeta la empresa. .................................................. 105
Tabla 26. Obligaciones laborales. .................................................................................. 105
Tabla 27. Cronograma para la formalización de la empresa. ......................................... 107
Tabla 28. Costos en el que incurriremos para la formalización de la empresa. .............. 108
Tabla 29. Tipo de contrato por puestos. ......................................................................... 113
Tabla 30. Planilla durante los 3 años que dura el proyecto. ........................................... 114
Tabla 31. Resumen de gastos por planilla del personal. ................................................ 116
Tabla 32. Gastos por planilla. ........................................................................................ 119
Tabla 33. Costo de mano de obra de las carteras para todos los años del proyecto. ..... 120
Tabla 34. Costo de distribución de las carteras por cada año del proyecto. ................... 120
Tabla 35. Costos de contabilidad por los 3 años. ........................................................... 121
Tabla 36. Horario de trabajo del personal de la empresa. .............................................. 121
Tabla 37. Días estimados de demora en la producción de carteras. .............................. 128
Tabla 38. Programa de producción por meses durante los 3 años. ................................ 132
Tabla 39. Resumen de producción. ............................................................................... 133
Tabla 40. Necesidad de materia prima e insumos. ........................................................ 133
Tabla 41. Programa de compras de materia prima e insumos. ...................................... 134
Tabla 42. Equipos de oficina. ......................................................................................... 135
Tabla 43. Mobiliario........................................................................................................ 137
Tabla 44. Útiles de oficina. ............................................................................................. 137
Tabla 45. Cantidades anuales de útiles de oficina. ........................................................ 138
Tabla 46. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos. ................................ 138
Tabla 47. Programa de compras posteriores de maquinarias y equipos. ....................... 139
Tabla 48. Ponderado de macro-localización. ................................................................. 141
Tabla 49. Ponderado micro-localización. ....................................................................... 143
Tabla 50. Gastos de adecuación.................................................................................... 144
Tabla 51. Gastos de servicios mensuales. ..................................................................... 144
Tabla 52. Inversiones. .................................................................................................... 146
Tabla 53. Inversión en activo intangible. ........................................................................ 147
Tabla 54. Inversión en gastos pre-operativos. ............................................................... 148
Tabla 55. Inversión en inventarios iniciales. ................................................................... 148
Tabla 56. Inversión en capital de trabajo con el método del déficit acumulado. ............. 150
Tabla 57. Liquidación de IGV. ........................................................................................ 151
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Tabla 58. Resumen de estructura de inversiones – año 0. ............................................ 152
Tabla 59. Estructura de financiamiento. ......................................................................... 152
Tabla 60. Ingresos por ventas. ....................................................................................... 155
Tabla 61. Recuperación del capital de trabajo. .............................................................. 156
Tabla 62. Resumen de recuperación del capital de trabajo. ........................................... 157
Tabla 63. Valor de desecho neto del activo fijo. ............................................................. 158
Tabla 64. Presupuesto de materias primas e insumos. .................................................. 159
Tabla 65. Presupuestos de costos indirectos. ................................................................ 160
Tabla 66. Presupuestos de costos indirectos. ................................................................ 160
Tabla 67. Presupuesto de gastos administrativos. ......................................................... 161
Tabla 68. Presupuestos de gastos en ventas. ............................................................... 161
Tabla 69. Egresos no desembolsables. ......................................................................... 162
Tabla 70. Amortización e intangibles. ............................................................................ 162
Tabla 71. Costo de producción (maquila) y costo total unitario S/. incluido IGV. ............ 163
Tabla 72. Costos fijos variables y unitarios. ................................................................... 164
Tabla 73. Estado de resultados. .................................................................................... 166
Tabla 74. Estado de Pérdidas y ganancias con gastos financieros y escudo fiscal. ....... 167
Tabla 75. Flujo de caja operativo. .................................................................................. 168
Tabla 76. Flujo de capital. .............................................................................................. 169
Tabla 77. Flujo de caja económico. ................................................................................ 170
Tabla 78. Flujo del servicio de la deuda. ........................................................................ 171
Tabla 79. Flujo del servicio de la deuda. ........................................................................ 172
Tabla 80. Costo de oportunidad por accionista. ............................................................. 174
Tabla 81. VANE ............................................................................................................. 175
Tabla 82. VANF ............................................................................................................. 175
Tabla 83. TIRE; TIRF Y TIR. .......................................................................................... 176
Tabla 84. Periodo de recuperación descontado. ............................................................ 177
Tabla 85. Análisis Beneficio - Costo. .............................................................................. 177
Tabla 86. Costos variables y fijos por mes durante el primer año. ................................. 179
Tabla 87. Costos variables y fijos por los tres años. ...................................................... 180
Tabla 88. Estado de resultados. .................................................................................... 181
Tabla 89. Estimación y análisis del punto de equilibrio. ................................................. 182
Tabla 90. Análisis de sensibilidad unidimensional - Variación en Planilla. ...................... 184
Tabla 91. Análisis multidimensional. .............................................................................. 185
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Resumen Ejecutivo
El presente proyecto de negocio muestra la oportunidad al crear una empresa que busca
ser reconocida como líder en el diseño de soluciones de comodidad para la mujer, creando
para sus clientes propuestas innovadoras, como lo son en esta ocasión las carteras 2 en
1.
El proyecto consiste específicamente en la constitución y puesta en marcha de la
microempresa INNOVA SOLUTIONS S.A.C., ubicada en un local alquilado en Lince, Lima-
Perú, dedicada a la comercialización de accesorios de moda de vestir, para mujeres entre
25 a 35 años, del nivel socioeconómico (en adelante: n.s.e.) “B”.
El producto que se va a desarrollar inicialmente durante los 3 años que dura el proyecto es
el siguiente: cartera con ballerina 2 en 1, bajo la marca KATHERINA CHANG. La principal
particularidad de estas carteras es que contendrán un par de ballerinas en un
compartimento interior, con el fin de que la mujer que la use, pueda hacer el cambio de los
zapatos de tacos que tenga en ese momento por las ballerinas, las cuales son más
cómodas y amoldables a los pies.
Otro aspecto importante a resaltar del producto es que las carteras serán desplegables.
Esto quiere decir que aumentarán su tamaño con la finalidad de que los tacos que se
retiraron, los puedan guardar en el compartimento de la misma cartera, lo cual facilitará el
transporte de los mismos y brindará practicidad a la persona que lo use.
Esta idea surgió a través de la observación y experimentación del comportamiento de las
mujeres luego de una reunión, fiesta o discoteca. Se pudo constatar que gran cantidad de
señoritas terminaban sus eventos sociales descalzas, con los zapatos en la mano y
caminando por el asfalto, jardín, vereda o cualquier otra superficie que pueda resultar
incómoda, contaminada y peligrosa para la salud de la persona. Adicionalmente, se pudo
observar también que las mujeres no solo se sacaban los zapatos de taco para este tipo
de eventos, sino que también lo hacían para manejar o dirigirse a su centro de labores por
un tema de seguridad y comodidad.
Por lo anteriormente mencionado, y tomando en cuenta factores coyunturales importantes
como el hecho de que cada vez son más las mujeres independientes, profesionales, que
tienen ingresos monetarios altos, y que llevan un estilo de vida de arduo trabajo, pero a su
vez de constante diversión; es que detectamos esa necesidad y oportunidad de ofrecer un
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producto no solo de calidad y que esté a la vanguardia de la moda, sino que además brinde
comodidad y practicidad en su uso.
La empresa estará constituida por 2 Ingenieros Industriales y 4 Administradores de
Negocios Internacionales, los cuales tendrán una posición estratégica durante la puesta en
marcha del negocio y el asentamiento de la marca en el mercado.
Los resultados de la presente investigación nos arrojaron los siguientes datos para el
mercado determinado:
Cantidad de personas
Mercado potencial
141,175
Mercado disponible
110,970
Mercado efectivo
57,757
Mercado objetivo
11,081 (19% del mercado efectivo para
el 3er año de operación)
La Inversión requerida es la siguiente:
Inversion total y estructura de capital S/. %
Deuda S/. 42,000 59%
Capital propio S/. 29,492 41%
Inversion total S/. 71,492 100%
La evaluación económica resultante de la investigación es la siguiente:
Evaluación económica
1er año 2do año 3er año
Tasa de crecimiento de las ventas
12% respecto al mes anterior
15% respecto al mes del año
anterior
25% respecto al mes del año
anterior
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La evaluación financiera se detalla a continuación:
Evaluación financiera
Técnicas de evaluación del proyecto
WACC 26.1%
COK 41.19%
Resultados de la evaluación del proyecto
VANE S/. 52,998.17
VANF S/. 37,560.43
TIRE 59%
TIRF 93%
Al obtener resultados positivos en el VAN, se determina que el proyecto es viable.
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Capítulo I: Información general
1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación:
- Nombre de la empresa: Innova Solutions S.A.C.
- Marca: Katherina Chang
Figura 1. Logo de la marca. Elaboración propia.
- Horizonte de evaluación: El horizonte de evaluación del proyecto será de 3 años,
empezando nuestras actividades pre operativas en el mes de Diciembre del 2017, para
posteriormente empezar las operaciones a partir del año 2018, hasta el 2020. El mes de
diciembre del 2017 (considerado como el año “cero” de aquí en adelante) será empleado
para la realización de los presupuestos respectivos, pre operaciones de promoción y
ventas, entre otras actividades.
El criterio que se aplicó para establecer la cantidad de años de la evaluación de nuestro
proyecto corresponde al ciclo de vida del producto y el tipo de comercio que estamos
empleando, ya que por ser un artículo de moda las tendencias son actualizadas
constantemente y las exigencias y demanda del mercado al cual nos dirigimos varía de
acuerdo a estas tendencias y patrones de consumo. El tipo de comercio es electrónico
como principal medio para la comercialización de nuestro producto con el que
ingresaremos al mercado, lo cual nos presiona a mantenernos a la vanguardia según
los avances tecnológicos.
1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria
- Actividad económica: Diseño y comercialización de carteras desplegables con un
par de ballerinas en un compartimento interior.
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- Código CIIU: 4751 Venta al por menor de productos textiles en comercios
especializados.
Figura 2. Partida arancelaria y gravámenes vigentes.
Recuperado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
tributaria. (2016). Aduanas.
1.3. Definición del negocio
Somos una empresa dedicada a la comercialización de 2 productos del rubro textil /
calzado, los cuales se presentarán y ofrecerán como uno solo: cartera + ballerinas.
Dicho producto estará dirigido a las mujeres entre las edades de 25 a 35 años, del n.s.e.
B, que trabajen de manera dependiente y/o independiente, que busquen productos que les
brinden comodidad, practicidad y ahorro; que les gusten divertirse y probar productos
innovadores.
▪ Características del producto:
- Cartera de mano (clutch) desplegable con un compartimento especial para
ballerinas.
- Dimensiones: Largo: 25 cm. Alto: 15 cm. Ancho: 10 cm.
- Hecha a base de cuerina, herrajes (que inluyen el logo de la cartera detallado líneas
arriba), cierre y estampados.
- Asa removible y graduable.
- Diseños exclusivos y elegantes según las tendencias de la moda.
- Ballerinas de colores enteros y amoldables a los pies, en tallas S y M.
- El empaque para el cliente final será una bolsa de papel kraft ecológico, de 30 x 10
x 20 cms., con un diseño simple y de color cartón. La marca se apreciará en el exterior
de la bolsa.
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Figura 3. Imágenes referenciales del producto y empaque por separado.
1.4. Descripción del producto o servicio
El producto ideado y diseñado por la empresa es el siguiente: CARTERAS
DESPLEGABLES CON UN PAR DE BALLERINAS EN UN COMPARTIMENTO PROPIO.
Estas carteras se podrán desdoblar y adaptar con un asa regulable, para luego convertirse
en bolsos de hombro en los cuales se podrán poner los zapatos con tacos dentro del
compartimento interior del bolso, el cual contenía las ballerinas con las que viene
inicialmente. De esta manera, no solo se brinda un producto que da una mayor comodidad
y alivio a los pies, sino que además hace más práctico el transporte del par de zapatos con
tacos, cambiados por las ballerinas.
Las tendencias y la moda en el mercado actual obligan a los proveedores de artículos
femeninos a estar a la vanguardia, optimizando el uso, características, versatilidad y
calidad de los artículos. Es por ello que, basándonos en la necesidad no satisfecha,
proponemos las "carteras desplegables, con un par de ballerinas en un compartimento
propio", que por su versatilidad, practicidad y finalidad propia del producto proporcionará
comodidad tanto al llevarlo como cartera, que como bolso porta zapatos.
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16
1.5. Oportunidad de negocio.
Para evaluar la oportunidad de negocio es necesario conocer las tendencias del mercado,
tanto en la oferta como en la demanda de carteras ofrecidas a mujeres limeñas entre los
25 a 35 años, pertenecientes al n.s.e. “B”, y que se comercializan mediante la venta física
y virtual.
El mercado femenino de hoy en día es un mercado potencial, pues la mujer actual
perteneciente a dicho segmento, es moderna y audaz, y cobra mayor protagonismo en la
oferta y demanda de productos relacionados a la moda, al cuidado y a la innovación.
De igual manera, se ha considerado la estabilidad económica y crecimiento del país con
respecto a otros de la región, lo cual está directamente relacionado con una mayor
demanda de carteras y accesorios de moda en general en el Perú.
Otro aspecto importante que se considerará para aprovechar la oportunidad de negocio es
el tipo de promoción y comercialización que emplearemos. Este producto entrará al
mercado mediante el E-commerce como principal estrategia de comercialización, siendo
este un comercio muy útil y usado por muchas empresas nuevas y modernas debido a que
permite una reducción en los costos y tiene mayor alcance al público objetivo, lo que nos
permite innovar el concepto de negocio y aprovechar las ventajas que nos ofrece esta
tecnología para abrirnos paso en el mercado.
▪ Oferta y Demanda del Mercado de Carteras y accesorios de moda y
características del mercado femenino
- Constante crecimiento del mercado de carteras y accesorios de moda en el Perú,
sobretodo en Lima Metropolitana en los últimos 5 años.
- Día a día observamos en los grandes centros comerciales o emporios el amplio
mercado de accesorios de moda que existe en Lima Metropolitana. Este mercado se
caracteriza por ser muy competitivo y creciente, donde cientos de marcas
reconocidas (y no tan reconocidas) atiborran las tiendas, stands y los diferentes
puntos de ventas de estos productos, siendo los bolsos/carteras para damas uno de
los productos más expuestos.
- “Las mujeres tienen en promedio, cuatro carteras o bolsos a la vez, y estos son
renovados constantemente, por lo que su comercio siempre tendrá un mercado
asegurado”, indica Mariana Guillén, fundadora de la marca de carteras Nasha, en
una entrevista que le realiza el Diario Peru21, setiembre 2013. La cartera siempre
será un producto esencial en el complemento de la vestimenta femenina, por lo cual
su demanda será constante.
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17
- La tasa de crecimiento de la población femenina ha ido en aumento en
comparación a la masculina, según información estadística del INEI. De acuerdo al
boletín informativo de la síntesis estadística 2015 del Instituto INEI, la población
femenina representa el 50,1%, en contraste con la masculina, la cual abarca el
49,9%.
Figura 4. Cantidad de población masculina vs femenina en el Perú, año 2015.
Adaptado de “Perú: Población proyectada por sexo, 2015”, por Instituto Nacional de
Estadística e Informática – INEI, 2015, Perú Síntesis Estadística 2015, p. 10.
- “La mujer moderna se siente empoderada y quiere tener éxito en todos los
aspectos de su vida”, comenta Enrique Bernal, gerente de Operaciones de Arellano
Márketing, al Diario El Comercio, marzo 2016.
- De acuerdo a Arellano Márketing, la mujer moderna está en constante crecimiento
y, según su clasificación de estilos de vida, ya representa el 27% del total de la
población femenina en el Perú. Diario El Comercio, marzo 2016.
- Encontramos un amplio y variado mercado potencial, siendo las mujeres del n.s.e.
“B”, de las edades de 18 a 30 años, quienes representan una proporción significativa
de la población:
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Tabla 1. Cantidad de personas por sexo, n.s.e. y edad, en Lima Metropolitana, año 2015.
Nota: Rescatado de “Perfil de personas según nse 2015 - Lima Metropolitana” por Asociación
Peruana de Empresas de Investigación de Mercados – APEIM, Niveles socioeconómicos 2015, p.
38.
Por lo anteriormente expuesto, podemos deducir que la oportunidad de negocio está ahí,
en el mercado, y puede resultar rentable.
1.6. Estrategia genérica de la empresa.
La estrategia genérica que aplica a nuestro negocio es la diferenciación, ya que el producto
que estamos ofreciendo (carteras con ballerinas), es único hasta el momento en cuanto a
su diseño y forma de presentación.
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19
Capítulo II: Análisis del entorno
2.1. Análisis del Macro entorno
2.1.1. De Lima 2014
2.1.1.1 Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes.
Para desarrollar inicialmente el proyecto hemos elegido el departamento de Lima -
capital del Perú. A continuación, se detallan algunas de las características más
resaltantes de dicha ciudad.
- Ubicada en la parte Central-Occidental del Perú, se caracteriza por ser un
mercado dinámico, con rápido crecimiento, lo cual representa un mercado
atractivo para desarrollar nuestro proyecto.
- Lima está integrada por 42 distritos y, al mismo tiempo, por áreas interdistritales
(Lima Centro o tradicional, Lima Este, Lima Norte y Lima Sur).
- La superficie de Lima es de 34 828.12 Km2, con una densidad poblacional de
9,000,752 habitantes.
Figura 5. Mercado objetivo de las carteras 2 en 1 ¨Katherina Chang¨
Recuperado de: Cabrera, T. (2011). Las Limas y los conos. Lima: Wordpress.
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Figura 6. Población del mercado objetivo, año 2015.
- Más de la mitad de limeños viven en los distritos de Lima Este y Lima Norte.
- El distrito con mayor población es San Juan de Lurigancho, cuya cantidad de
habitantes supera el millón.
- De los 9, 000,752 habitantes, el 51.3% son mujeres, siendo ese el mercado al cual
nos enfocaremos.
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Tabla 2.
Población de Lima Metropolitana según distrito, y sexo año 2015.
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Nota: San Juan de Lurigancho es el distrito con mayor cantidad de mujeres (549,432
al 2015), seguido de San Martin de Porres (360,847 al 2015).
Recuperado de INEI, estimaciones y proyecciones de población por sexo, según
distrito, 2015.
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Figura 7. Población económicamente activa femenina del Perú, año 2015.
Adaptado de INEI, Población económicamente activa femenina del Perú, año 2015.
- De la figura 8 podemos notar que casi la mitad de las mujeres económicamente
activas del país, residen en Lima.
Figura 8. Ingreso promedio de las mujeres en el Perú, en los años 2013 al 2015.
Adaptado de INEI, Ingreso promedio de las mujeres en el Perú, años 2013 al 2015.
- La tendencia del ingreso por trabajo muestra un crecimiento anual en los últimos
años.
- Los ingresos monetarios más altos los tienen las mujeres de Lima Metropolitana,
siendo mayores en un 70% en promedio al de las mujeres del resto del país.
33%
67%
PEA femenina en el Perú, año 2015.
Lima Metropolitana
Resto País
$1,283.48 $1,353.86
$1,464.99
$730.94 $766.54 $809.40
$-
$200.00
$400.00
$600.00
$800.00
$1,000.00
$1,200.00
$1,400.00
$1,600.00
2013 2014 2015
Ingreso promedio mensual de las mujeres, del 2013 al 2015
Lima Metropolitana
Resto País
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Figura 9. Principales rubros de gasto del consumidor peruano, año 2015.
- Los limeños destinan un 7% de sus ingresos mensuales a la adquisición de ropa y afines.
2.1.1.2. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.
Las MYPES deben reunir tres aspectos importantes para su formalización tributaria:
Tabla 3. Requisitos para la formalización de la micro y pequeña empresa.
Nota: Adaptado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria,
2016.
MICROEMPRESA
NÚMERO DE TRABAJADORES De uno (1) hasta diez (10)
trabajadores inclusive.
VENTAS ANUALES Hasta el monto máximo
de 150 Unidades Impositivas
Tributarias (UIT)
PEQUEÑA EMPRESA
NÚMERO DE TRABAJADORES De uno (1) hasta cien (100)
trabajadores inclusive.
VENTAS ANUALES Hasta el monto máximo
de 1,700Unidades Impositivas
Tributarias (UIT)
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25
▪ Municipal
Se necesita la Licencia Municipal de Funcionamiento.
▪ Del Acceso al Financiamiento
El estado promueve el acceso de las MYPE al mercado financiero y al mercado de
capitales (Ley N° 28015 - Publicada el 03 de julio de 2003:
Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa).
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26
Tabla 4. Derechos para el trabajador de la micro y pequeña empresa.
Nota: Adaptado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria,
2016 .
MICRO EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA
Remuneración Mínima Vital (RMV) Remuneración Mínima Vital (RMV)
Jornada de trabajo de 8 horas Jornada de trabajo de 8 horas
Descanso semanal y en días
feriados
Descanso semanal y en días
feriados
Remuneración por trabajo en
sobretiempo
Remuneración por trabajo en
sobretiempo
Descanso vacacional de 15 días
calendarios
Descanso vacacional de 15
días calendarios
Cobertura de seguridad social en
salud a través del SIS (SEGURO
INTEGRAL DE SALUD)
Cobertura de seguridad social en
salud a través del ESSALUD
Cobertura Previsional Cobertura Previsional
Indemnización por despido de 10
días de remuneración por año de
servicios (con un tope de 90 días de
remuneración)
Indemnización por despido de 20
días de remuneración por año de
servicios (con un tope de 120
días de remuneración)
Cobertura de Seguro de Vida y
Seguro Complementario de trabajo
de Riesgo (SCTR)
Derecho a percibir 2
gratificaciones al año (Fiestas
Patrias y Navidad)
Derecho a participar en las utilidades
de la empresa
Derecho a la Compensación por
Tiempo de Servicios (CTS)
equivalente a 15 días de
remuneración por año de servicio
con tope de 90 días de
remuneración.
Derechos colectivos según las
normas del Régimen General de la
actividad privada.
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27
Figura 10. Clasificación de las empresas en el Perú.
Adaptado de Instituto Nacional de Estadística e Informática (2016).
Clasificación de las empresas en el Perú.
En el Perú existen cerca de 1 millón 713 mil 272 unidades empresariales, de las
cuales el 96.2% son micro pequeñas y medianas empresas, pero en las grandes
empresas se concentran el 79.3% de las ventas internas y externas, según informó
el INEI.
Figura 11. Clasificación de empresas según actividad comercial.
La mayoría de las empresas (casi el 50%) participa en el comercio de bienes.
Adaptado de Instituto Nacional de Estadística e Informática (2016). Clasificación de
las empresas en el Perú según actividad comercial.
Microempresa96,2%
Pequeñas3,2%Medianas
0,2%
Grandes0,4%
Segmentacion por Tamaño
0
10
20
30
40
50
Comerc- Bienes Servic-Administ Otros
Series1 44.4 16.2 39.4
Po
rce
nta
je
Segun actividad empresarial
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28
Para un horizonte de evaluación, en Lima hay 798,497 empresas, lo que significa el
46.6% del número total de las empresas en el Perú.
Adicionalmente, se puede decir que por cada S/ 100 obtenidos por la venta de
mercancías en establecimientos comerciales, S/ 75 fueron en la gran empresa y el
resto (S/ 25) en las micro, pequeña y mediana empresa.
En conclusión, la importancia de la Micro y Pequeña Empresa en el Perú es
indiscutible, tanto por su relevancia numérica como por su capacidad para generar
empleo. Si observamos en Lima Metropolitana, el 20.7% de la PEA ocupada labora
en las microempresas. Lamentablemente, en nuestro país la mayoría de las
microempresas presentan limitaciones en su desempeño debido a la baja
competitividad del empresario y sus trabajadores, así como de los escasos activos
fijos que poseen1. Es por este motivo que diversas instituciones han elaborado
diagnósticos y propuestas de apoyo y fomento a la microempresa.
2.1.2. Del Sector (últimos 5 años o último año según corresponda)
2.1.2.1 Mercado internacional
En el Perú, los productos con valor agregado han mostrado interesantes tendencias
en cuanto a las exportaciones. Ejemplo de ello es la marca nacional Renzo Costa, la
cual tiene planeado estrenar su presencia en países como Colombia y Brasil en el
año 2017.
Según la Asociación de exportadores (Adex), la exportación de bolsos, carteras,
maletines y neceseres artesanales registró un crecimiento de 43 por ciento en el año
2007, aumentando de 1.97 millones de dólares a 2.83 millones de dólares.
El principal destino de las exportaciones de carteras peruanas en el mundo, es
Estados Unidos, con un total de US$ 1,352,000 exportado en el año 2015. Los
siguientes principales destinos son: Chile (US$ 1,041,000), Colombia (US$ 461,000)
y Bolivia (US$ 425,000).
Resulta interesante ver que, gran parte del mercado de las carteras peruanas están
en países hispanohablantes, con cercanía y costumbres similares al nuestro, lo cual
resulta beneficioso para un posible estudio de mercado y posible incursión.
1 Boletín de Economía Laboral Ministerio de Trabajo
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29
2.1.2.2 Mercado del consumidor
El consumidor al cual estará dirigido nuestro producto tiene las siguientes
características: son mujeres que asisten a diferentes lugares como oficinas,
reuniones, fiestas, y que, por un tema de gusto o presentación, usen zapatos de taco
medio/alto. Pertenecen al sector B y tienen entre 25 a 35 años de edad.
Nuestro mercado es muy amplio y dinámico, pues la mayoría de mujeres de ese
segmento usan accesorios en su atuendo, llegando a tener un promedio de 4 carteras
distintas como mínimo. Nuestro producto, el cual es de uso diario, será diseñado
según las últimas tendencias de la moda.
2.1.2.3 Mercado de proveedores
Con respecto al proveedor de Innova Solutions S.A.C., la elaboración de las carteras
será tercerizada, quedando a cargo del taller de confección “Creaciones DYD
E.I.R.L.”, el cual resultó elegido luego de la evaluación y comparación con otros 2:
“Mochilas Todo” e “Inversiones ESUR”.
Tabla 5. Matriz de selección de maquila de las carteras.
Nota: La calificación va de un rango del 1 al 5, donde “1” es la calificación menor, y “5” es la más
alta para cada factor evaluado en la elección del proveedor.
El peso otorgado está en base a lo que consideramos más importante para nuestro producto y la
empresa, siendo “la calidad de los productos (fabricación)”, lo más importante en la evaluación de
cada taller.
Elaboración: Propia.
Comentarios de la tabla 5:
- Los 3 proveedores de maquila tienen una calificación alta para la calidad de sus
trabajos, motivo por el cual se les tomará en cuenta a los que no resultaron
elegidos (“Mochilas Todo” y “Creaciones DYD”) para labores de contingencia.
Factores determinantes para la
elección del proveedor de la
maquila de las cartera:
Peso CalificaciónPeso
ponderadoCalificación
Peso
ponderadoCalificación
Peso
ponderado
Calidad de sus productos 0.3 4 1.2 4 1.2 4 1.2
Costo de la maquila 0.25 4 1 4 1 3 0.75
Capacidad instalada 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3
Maquinarias 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1
Locación de la empresa 0.2 3 0.6 1 0.2 1 0.2
Total 1 3.55 2.9 2.55
Inversiones ESUR S.A.C. CREACIONES DYD E.I.R.L.Mochilas Todo S.A.C.
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30
- Se pudo negociar con los 2 primeros proveedores, un costo de maquila por
cartera de S/. 25.00 IGV incluido. El 3er proveedor (Creaciones DYD) cobra S/.
28.00 IGV incluido por cartera.
- El 1er proveedor (Inversiones ESUR) cuenta con 5 máquinas de coser
industriales. El 2do y 3er proveedor tienen 3.
- El 1er proveedor tiene un taller en el emporio comercial Gamarra, ubicado en la
Victoria. Es por este motivo que se le dio el puntaje más alto y diferenciado del
resto, pues nosotros como empresa adquiriremos el material para la fabricación
de cada cartera en Gamarra también, lo cual nos ahorrará considerable tiempo y
demás recursos en trasladar los materiales hasta dicho taller dada la cercanía.
El 2do y 3er proveedor quedan ubicados en los distritos de Magdalena y Villa El
Salvador, respectivamente.
Empresa elegida: Inversiones ESUR
Con casi 10 años en el mercado, este taller resulta el más conveniente para el
desarrollo de nuestras carteras por los criterios detallados líneas arriba.
Su experiencia en el rubro y el perfeccionamiento de los procesos que se traducen
en la calidad de sus productos, han permitido que siga vigente en el mercado, con
una aceptación elevada en sus productos.
A continuación se detallan las imágenes de algunas de sus confecciones:
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31
Capacidad Instalada de “Inversiones ESUR”
El taller cuenta con una capacidad instalada para laborar 8 horas diarias, con un
tiempo ocioso de 1 hora diaria, mano de obra de 5 operarios y 5 máquinas de coser,
que permitirán la elaboración de un promedio de 10040 carteras al año.
Tabla 6. Capacidad instalada de la empresa seleccionada para la maquila.
Elaboración: Propia.
Capacidad utilizada por “Innova Solutions S.A.C.”
De acuerdo a la estimación de ventas determinada en el presente estudio de
mercado, se calcula utilizar el 40% en promedio de la capacidad instalada del taller
encargado de la maquila, destinando 3 horas diarias en la fabricación de nuestras
carteras, con los 5 operarios y las 5 máquinas de coser.
Tabla 7.
Capacidad utilizada por la empresa Innova Solutions SAC.
Nota: Elaboración propia.
N° de
operarios
Tiempo
(horas)
Tiempo
ocioso
N° de máquinas de
coser industriales
Cantidad de
carteras
58 horas
diarias
1 hora
diaria5 40 diarias
52008 horas
al año
251 horas al
año5 10040 al año
Total capacidad instalada anual: 10040 carteras
Total capacidad instalada mensual: 800 carteras
Capacidad instalada
N° de
operarios
Tiempo
(horas)
Tiempo
ocioso
N° de
máquinas
de coser
industriales
Cantidad de
carteras en
promedio
53 horas
diarias
0.375 hora
diaria5 15 diarios
5753 horas al
año
251 horas al
año5 3765 al año
Capacidad utilizada
Total capacidad utilizada anual: 3765 carteras
Total capacidad utilizada mensual: 300 carteras
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32
Tabla 8. Proyección capacidad utilizada con respecto a la capacidad instalada.
Nota: Elaboración propia.
La obtención de la materia prima se hará a través de la empresa Perú Lycra S.A.C.,
ubicado en La Victoria, la cual ofrece buena calidad de estampados y del resto de
insumos necesarios para la fabricación de nuestro producto.
Además, contamos con otros posibles proveedores de materia prima para casos de
emergencia o imprevistos como insuficiencia de stock, deterioro de la calidad de los
insumos, entre otros. Algunos de ellos son: Textiles San José S.A.C., y Corporación
Textil del Centro; ambos ubicados en el emporio textil Gamarra.
2.1.2.4 Mercado competidor
El mercado de las carteras y accesorios de moda es muy amplio y competitivo no
solo en el Perú, sino también en el mundo por su alta demanda. En Lima, existen
muchas empresas que ofrecen carteras de marcas reconocidas y personalizadas
según las preferencias del cliente, pero hasta el momento ninguna ofrece la solución
de comodidad que brindamos, plasmada en una cartera desglosable con ballerinas
incluidas, todo como un solo producto. Por lo tanto, nuestros competidores serian
indirectos.
▪ Do IT: (IasaCorp Int.) Marca líder y pionera en la comercialización de
accesorios de moda para la mujer, fundada en el año 2004.
- Mercado objetivo: Niñas, adolescentes y mujeres mayores de edad.
- Puntos de venta: Más de 14 tiendas en provincias, y más de 50 puntos de
venta en Lima y tiendas por departamentos.
- Estrategia de producto: Variedad en productos de moda y bisutería, con
diferentes estilos a precios competitivos en el mercado. Desarrollan una
Año
%
Capacidad
utilizada /
instalada
N° unidades
anuales
% Incremento
anual
1 31% 3089
2 35% 3552 15%
3 44% 4440 25%
Proyección capacidad utilizada con respecto a la
capacidad instalada
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33
estrategia en la atención al cliente y lograr una experiencia de compra.
Asimismo, incorporan las tendencias de moda (Rock, folk, soft, biker, pin-up)
en los diseños de acuerdo a las temporadas. Finalmente, el nombre de la marca
es breve, directa, y se inspiró en la mujer moderna y audaz que siempre hace
lo quiere.
- Estrategia de Precios: Competitividad en los precios de acuerdo a los
sectores donde se ubican las tiendas y según el mercado. Las fabricaciones de
sus productos son a costos mínimos, importados desde China.
- Estrategia de Distribución: Distribuyen sus productos a través de los
siguientes canales: puntos de venta y tiendas en centros comerciales, stands
en tiendas por departamento, plataforma online para la diversificación de sus
productos y ampliación de su cartera de clientes.
- Estrategia de Promoción: Se ofrecen a los clientes descuentos en el
segundo producto y promociones especiales por cumpleaños, navidad,
veranos, etc., y cuentan con tarjetas de descuento por acumulación de puntos
/ compras. Asimismo, realizan campañas publicitarias en revistas, vía pública,
eventos de moda y redes sociales. Por último, trabajan como auspiciadores de
eventos de moda, y tienen convenios con bloggers y expertos de moda para la
recomendación de sus productos.
▪ Renzo Costa: Fundada en 1973, se dedica a la fabricación y comercialización
de prendas y accesorios de la moda, como carteras, casacas, billeteras,
maletines, etc. Ha logrado posicionarse como una de las marcas más importantes
del país.
- Mercado objetivo: Se dirige a un mercado tanto para damas como para
caballeros, del sector A/B, mayor de edad.
- Puntos de ventas: Actualmente cuenta con más 35 puntos de venta en los
centros comerciales más importantes y exclusivos del país, como el Jockey
Plaza, Larcomar, la cadena Real Plaza, entre otros.
- Estrategia de producto: Confecciona prendas de cuero, gamuza y nobuck
como casacas, sacos, billeteras y carteras. Sus altos niveles de calidad e
innovación en sus productos son sus principales estrategias de éxito.
- Estrategia de precio: Precios altos y competitivos de acuerdo a sus costos de
producción, los cuales son elevados al garantizar la alta calidad del cuero en
sus productos.
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34
- Estrategia de distribución: Uno de los canales que utilizan son sus propias
tiendas en ubicaciones estratégicas de acuerdo al segmento al que se dirige.
Además, comercializa sus productos en centros comerciales y stands en
tiendas por departamento.
- Estrategia de promoción: Emplea la publicidad a través de las redes sociales,
además de una página web actualizada constantemente y por campañas (día
de los enamorados, día de la madre, etc.). También, organiza desfiles de moda
y emplea medios de comunicación visuales como paneles publicitarios y
televisión, para publicitar sus productos.
▪ Crepier: Marca peruana de accesorios de vestir y artículos de viaje, fundada
en 1978.
- Mercado objetivo: Damas y caballeros del sector “B”.
- Puntos de ventas: Cuentan actualmente con más de 50 puntos de ventas en
el país, incluidas también las tiendas por departamento y centros comerciales.
- Estrategia de producto: Incorporación de nuevas tecnologías en la
producción. Los periodos de sus colecciones son de 30 a 45 días, después ese
producto ya no lo comercializan más. Asimismo, emplearon la estrategia
diferenciadora en la experiencia de compra y en la comunicación con sus
clientes, para crear fuertes vínculos y garantizar la fidelidad a la marca.
- Estrategia de distribución: Crepier Stores empezó con 4 unidades de negocio
ubicados en zonas estratégicamente comerciales. Actualmente cuenta con
más de 50 puntos de venta en Lima, una tienda en Piura y oficinas y unidades
de negocios en Nueva York y Hong Kong. La empresa apunta con ingresar al
mercado ecuatoriano con 14 puntos de venta ubicados en los retail de Prati,
Quito y Guayaquil. Finalmente prevé incursionar en el mercado de las
franquicias elaborando un plan estratégico para la captación de inversores.
- Estrategia de Promoción: Su estrategia de publicidad la realiza mediante
revistas de moda, paneles publicitarios y en la elaboración de catálogos de
productos.
▪ Tizza: Marca peruana reconocida a nivel nacional, fundada en el 2000. Fabrica
y comercializa carteras y accesorios con buen acabado y diseño.
- Mercado objetivo: Mujeres desde los 15 hasta los 50 años, modernas,
elegantes y multifacéticas, de los sectores B y C.
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35
- Punto de ventas: más de 15 tiendas a nivel nacional ubicados
estratégicamente en diferentes distritos de Lima como Jesús María, Miraflores,
Santa Anita, Callao, etc., y en provincia.
- Estrategia de producto: Innovación en el diseño de sus productos y colores
llamativos. El 40% de su mercadería se fabrica en China. Ofrece productos de
calidad, buenos acabados y diseños de moda.
- Estrategia de distribución: La distribución se realiza mediante tiendas propias,
stands en centros comerciales y en tiendas por departamento en Lima y a nivel
nacional. Asimismo, tiene presencia en Huánuco y en Huancayo. Por último,
cuenta con una plataforma online para la venta de sus modelos.
- Estrategia de Promoción: Realiza campañas publicitarias por estación,
creando diseños para cada una y elaborando catálogos que muestren las
nuevas colecciones. Cuenta con paneles publicitarios en la vía pública, auspicia
eventos de moda y utiliza los medios de comunicación escrita como diarios y
revistas para la publicidad de sus productos, además de las redes sociales.
▪ Competidores informales: Serían los comerciantes informales, la mayoría de
ellos ambulantes ubicados en el emporio comercial de Gamarra, distrito de la
Victoria, y en otros puntos comerciales de la ciudad de Lima como el Mercado
Central y Galerías Grau, en el centro de Lima.
En conclusión, este análisis nos ayuda a definir una estrategia comercial que compita
con las del mercado, la cual nos facilitará la captación de nuevos consumidores y la
elaboración del benchmarking, con el fin de mejorar el producto final, su distribución
y comunicación al cliente, teniendo como punto referencial a la competencia y a su
mercado.
2.1.2.5 Mercado distribuidor
Uno de los canales de distribución más empleado por las grandes marcas de carteras
en el Perú es el de las tiendas por departamento, como es el caso de Saga Falabella,
Ripley, Metro, Tottus, entre otros; que exhiben en sus vitrinas carteras de marcas
reconocidas a nivel nacional e internacional. También, los comerciantes suelen
implementar tiendas físicas propias, y en algunos casos, desarrollan franquicias para
la expansión de la marca en otros países.
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36
Otro canal de distribución muy utilizado por los competidores, es a través de la
tecnología, pues con la popularización de las redes sociales se ha vuelto una
obligación difundir publicidad en ellas debido al alcance y bajos costos. Muchas
empresas dedicadas a la fabricación y comercialización de accesorios de moda,
exhiben y comercializan sus productos vía Facebook y mediante sus propias páginas
web.
Además, existen periódicamente ferias artesanales de ropa, bisutería, ropa, tejidos,
etc., donde se ofrecen carteras con distintivos diseños únicos y personalizados.
Finalmente, se puede encontrar distribuidores autorizados de accesorios de moda
ubicadas en zonas comerciales de la ciudad, como Pasarella, Viale, boutiques, etc.
Para el lanzamiento de nuestro producto pretendemos llegar al consumidor final
mediante la estrategia de Penetración de Mercado, a través del uso de las redes
sociales y de nuestra tienda virtual. Asimismo, se determinará oportunamente la
conveniencia de usar el recurso de la venta física como segundo canal principal de
distribución
2.1.2.6 Leyes o reglamentos del sector vinculados al proyecto.
Para el planeamiento y puesta en marcha de nuestro proyecto se debe tener en
cuenta los siguientes aspectos legales:
- Ley 29571, “Código de Protección y defensa del Consumidor”: promulgada el 14
de Agosto del 2010. Creada para regular la actividad del comercio en relación al
consumidor a través de la defensa de sus derechos.
- Derecho Legislativo N° 943: normativa para legislar en materia tributaria,
generalizando el uso del RUC (registro único de contribuyentes) con el fin de
optimizar procedimientos.
- Ley General de Sociedades N° 26887: ley vigente desde 1998, que contiene
reglas jurídicas teniendo como fin regular el comportamiento de las distintas
formas de sociedades.
- Registro de Marca INDECOPI: creada en 1992, tiene como función principal la
protección de los derechos de los consumidores y propiedad intelectual.
- Ley N° 28976, Marco de Licencia de funcionamiento: tiene como fin principal
establecer el marco jurídico para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento,
expedidas por las municipalidades.
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37
2.2. Análisis del Micro entorno
2.2.1. Fuerza negociadora de los clientes
Nuestro producto aún no está en el mercado, motivo por el cual la comparación se tendrá
que hacer con productos sustitutos que cumplan el objetivo principal del nuestro. Estas
carteras sustitutas deberán tener la capacidad y espacio para portar zapatos de diversos
tamaños en su interior. Sin embargo, su tamaño será mayor al nuestro, pues no serán
desplegables ni contarán con un compartimiento especial que evite se junten con las
demás pertenencias dentro de la cartera.
Considerando que el precio de la cartera sustituta va a ser mayor (por tratarse de un
producto de mayor tamaño que demanda más materiales en su fabricación) y que no
hay mucha disposición de los mismos en el mercado (de modelos de carteras grandes
y a la vez atractivos para que se puedan usar en una reunión o evento social), además
de otros factores como el hecho de que en nuestro nicho hay bastantes compradoras
potenciales las cuales adquieren en promedio 3 carteras al año; es que determinamos
que la fuerza negociadora de los clientes es baja.
2.2.2. Fuerza negociadora de los proveedores
Encontramos un precio estándar en el mercado tanto de los materiales como del costo
de la producción, el cual será tercerizado.
En Lima, la oferta de servicios de confección es abundante con un precio similar en la
mayoría de casos, así como la de los materiales para la fabricación de las carteras. Son
por estos motivos que consideramos que la fuerza negociadora de los proveedores es
baja también.
Se considerará la implementación de una planta de producción en un futuro, de ser
necesario.
2.2.3. Amenaza de productos sustitutos
Los productos sustitutos no cumplen en su totalidad con las características del nuestro,
por lo tanto, al inicio de las operaciones, dicha amenaza será baja.
Sin embargo, una vez en el mercado, además de los competidores nuevos que puedan
iniciar un negocio parecido al nuestro, también tomamos en cuenta a los proveedores
de artículos femeninos que podrán sacar productos similares al mercado, aumentando
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38
la amenaza de dichos productos sustitutos. Es por ello que entendemos la necesidad
de lograr un buen posicionamiento de nuestra marca, y de la innovación constante que
requeriremos después de su lanzamiento. La inversión en diseños y la velocidad del
cambio de ellos será uno de los pilares del negocio.
2.2.4. Competidores potenciales barreras de entrada
Este es nuestro punto más crítico y la mayor amenaza existente en el tipo de negocio
que proponemos, pues tanto la facilidad de entrar al mercado como los medios
publicitarios utilizados (redes sociales como Facebook, Twitter, Mercado Libre y redes
de contactos) predisponen a una competencia casi inmediata y a nuevos competidores
que desarrollen productos similares y mejorados, dependiendo del grado de aceptación
que tenga nuestro producto. Es por este motivo que las características de nuestros
diseños, los cuales se crearán por adelantado después de la entrada al mercado. Es
decir, se crearán los diseños para los 2 meses siguientes como mínimo por adelantado,
y dependiendo de la respuesta que obtengamos por parte del público objetivo con
respecto a nuestro producto, elevaremos la calidad de los acabados y materiales con la
finalidad de mantener la diferenciación de la marca.
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39
Capítulo III: Plan estratégico
3.1. Visión y misión de la empresa
- Visión: Ser reconocidos como una empresa líder en el diseño de soluciones de
comodidad para la mujer.
- Misión: Somos una empresa que busca satisfacer necesidades de comodidad,
creando para nuestros clientes soluciones innovadoras en carteras.
3.2 Análisis FODA
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Tabla 9. FODA
Nota: Elaboración propia.
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
1. Producto diferenciado e
innovador
1. Empresa nueva, sin experiencia en el
mercado.
2. Además de un producto de
calidad, ofrecemos la experiencia
de solución y comodidad.
2. Inversión inicial limitada
3. Las carteras no son voluminosas
ni pesadas, por lo que su
distribución es sencilla en ese
aspecto.
3. Facilidad de imitación del producto.
4. Las carteras se pueden usar en
cualquier momento del año.
4. No contamos con aliados a nivel local e
internacional.
5. Alta rotación de las carteras
debido a que las mujeres siempre
lo incluyen en su atuendo
personal.
5. Opciones de financiamiento limitadas
debido a que somos una empresa nueva.
OPORTUNIDADES- O ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO
1. Abundante mano de obra en el
sector textil.
1. Participar en las ferias
nacionales de moda en el país
para dar a conocer nuestro
producto, sus bondades y la
marca.
1. Tener 1 proveedor principal de la mano
de obra, y otros 2 adicionales como
contingencia.
2. Incremento considerable del
comercio electrónico para ropa y
accesorios de mujer.
2. Contacto con empresas en el
extranjero que nos permitan
evaluar la posibilidad de exportar
nuestro producto.
2. Obtener información y apoyo de
instituciones del sector que puedan
guiarnos en el proceso, desde la
constitución de la empresa hasta su
puesta en marcha.
3. Ferias nacionales como el Perú
Moda, en las que se puede dar a
conocer el producto.
3. Aumentar la presencia en redes
sociales y medios electrónicos
para captar clientes y concretar
ventas.
4. Tratados de libre comercio que
fomentan la exportación en caso se
decida incursionar en el mercado
exterior, y la importación de
materiales a menor costo.
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS - DA
1. Variedad y cantidad de
competidores indirectos ya
posicionados en el mercado.
1. Capacitación a nuestro personal
respecto a los avances
tecnológicos, mejoras del
producto y estrategias de venta.
1. Contratar un diseñador a tiempo
completo que se encargue de la constante
innovación en los diseños de las carteras
para estar un paso más adelante.
2. Los avances tecnológicos pueden
jugar un papel en contra si es que
no nos adaptamos
constantemente.
2. Promocionar y difundir las
características de nuestro
producto, haciendo énfasis en la
diferenciación con los que ya
existen en el mercado
actualmente.
3. Empresas competidoras con
mayor tecnología y capital que
copien el producto.
4. Aumento del poder de
negociación de los proveedores
y/o distribuidores.
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41
▪ Análisis de los aspectos más destacados del FODA:
- Durante los primeros años de operación, la empresa aprovechará la oportunidad de
participar en 2 de las ferias textiles más importantes del país: Expo textil y Perú moda.
De esta manera, daremos a conocer las características y beneficios de nuestras
carteras, diferenciadas de las demás, lo cual representa una fortaleza para el
negocio.
- Debido a que existe una alta probabilidad de que imiten nuestro producto en el
mercado nacional, consideraremos como una opción en el mediano plazo, la
exportación de las carteras a otros mercados, aprovechando los diferentes tratados
que tenemos con otros países con los cuales se eliminan barreras arancelarias, y el
incremento considerable del comercio electrónico, lo cual también nos ayudará en
promocionar las características de nuestro producto más allá del territorio nacional.
- Ante la debilidad que representa la facilidad de imitación de nuestro producto,
aprovecharemos la oportunidad que ofrece la abundante mano de obra que existe en
el sector textil para tener además de 1 proveedor principal de maquila, 2 adicionales
que puedan cumplir con características diferenciadoras en la fabricación de carteras,
las cuales nosotros les brindaremos para estar un paso adelante de la competencia.
Adicional a ello, lo que nos permitirá tener estas 2 opciones más de proveedores de
maquila es tenerlos como plan de contingencia ante cualquier eventualidad que se
presente con el proveedor principal, como lo es por ejemplo, la sobrecarga de trabajo
que retrase la entrega de nuestras carteras terminadas.
- Como estrategia ante la amenaza de no estar actualizados en los avances
tecnológicos que se den en el transcurso de operación de la empresa, nos
mantendremos pendientes de los mismos para utilizarlos como herramientas que nos
permitan aportar al desarrollo y mejoramiento de nuestro producto y servicio, a través
de la capacitación constante de nuestro personal. Dichos avances se pueden dar y
aprovechar en las áreas de la empresa de la siguiente manera:
o Área de marketing: Nuevas plataformas dedicadas a la evaluación y captación
del público objetivo, así como de mayor promoción de nuestro producto y de
obtener la retroalimentación del servicio por parte de nuestros clientes de manera
más eficiente.
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42
o Área de diseño: Nuevos programas electrónicos que faciliten y mejoren el
proceso de diseño de las carteras.
o Área de logística: Nuevos sistemas de planificación de recursos empresariales
que permitan llevar de manera más eficiente, la logística de la empresa (transporte
de materiales, almacenamiento, transporte de carteras, etc.).
▪ Estrategia del negocio:
- Diferenciación
Nuestro producto cumple un objetivo específico que es brindar comodidad y
practicidad mediante la funcionalidad propia de la cartera desplegable portadora de
un par de ballerinas; es por ello que, sumado a la calidad del producto, los diseños
vanguardistas y las características del producto, nos diferenciaremos de la
competencia indirecta ya existente y de posibles nuevos competidores.
3.3. Objetivos
▪ Objetivo general
Ofrecer un producto de moda y calidad, que brinde no solo funcionalidad y diseño
atractivo, sino que además represente una alternativa de solución a la necesidad de
comodidad y practicidad en el uso de carteras y zapatos de taco.
▪ Objetivos específicos
- Tener un crecimiento del 76% en las ventas de las carteras (de 128 a 226
unidades) en los primeros 6 meses, y de esta manera, expandir nuestro número
de clientes.
- Tener un incremento en las ventas del 15% con respecto al mes del año anterior,
para el 2do año.
- Tener un incremento en las ventas del 25% con respecto al mes del año anterior,
para el 3er año, y de esta manera, alcanzar nuestro mercado objetivo.
- Reinventar y evaluar cada mes los diseños de carteras que desarrollemos.
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43
Capítulo IV: Estudio de mercado
4.1. Investigación de mercado
4.1.1. Criterios de segmentación
Figura 12. Criterios de Segmentación.
Elaboración propia.
4.1.2. Marco muestral
Tomamos como punto de partida los criterios de segmentación establecidos con la
finalidad de obtener la cantidad de encuestas por ubicación geográfica.
Los pasos a seguir son:
1. Calcular el tamaño de la muestra.
2. Listar el área geográfica (distritos/zonas) elegida en el criterio de segmentación.
3. Obtener el total de agentes (habitantes, empresas, etc.) por área geográfica.
4. Identificar los porcentajes que representan los criterios de segmentación en cada
área geográfica.
5. Hallar la distribución porcentual de la cuota por cada área geográfica
multiplicándolos por el tamaño de la muestra (total de encuestas).
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44
Figura 13. Distribución de población según NSE
Rescatado de “Perfil de personas según nse 2016 - Lima Metropolitana” por
Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados – APEIM.
A menudo se da por descontado que el target al que nos dirigimos tiene determinadas
características demográficas o está dentro de un rango de edades ya definidas por
nosotros; sin embargo, esto en muchas ocasiones se trata de asunciones de premisas
que, aun pudiendo fundamentarse en estudios previos o estadísticas, tienen cierto
carácter a apriorístico: se asume a priori que nuestro consumidor es así, cuando en la
realidad puede ser diferente. Es por ello que para determinar el tamaño de la muestra
y, por lo tanto, el número de encuestas a realizar, se tomó en cuenta la siguiente
información:
- El mercado Potencial está conformado por mujeres jóvenes y adultas, de 25 a 35
años de edad, que luego será filtrado para definir nuestro mercado en rango de
edades más conveniente (segmentación).
- La población total de 10 012,437 personas, según fuentes estadísticas externas.
- Se utilizó un nivel de confianza de 95% y un grado de error de 5% en la fórmula de
la muestra.
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45
Negocio B2C: 𝟑𝟖𝟓 = (𝟏.𝟗𝟔)𝟐×(𝟎.𝟓)×(𝟎.𝟓)
(𝟎.𝟎𝟓)𝟐
Z: 95% = 1.96 E: 5% = 0.05 P: 50% = 0.50 Q: 50% = 0.50
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Tabla 10. Perfil de personas según NSE 2016 – Lima Metropolitana.
Nota: Rescatado de “Perfil de personas según nse 2016 - Lima Metropolitana” por Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados
– APEIM.
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Tabla 11. Determinación de la población para realizar las encuestas.
Nota: Elaboración propia.
Adaptado de Instituto Nacional de Estadística e informática (2016)
Región/Zona Población
Total Año 0Mujeres
Entre (25-
35)NSE "B"
Total Año
0% Cuota # Encuestas
Lima
Metropolitana10.012.437 51,40% 20.08% 13,70% 141575 100 385
Es el conjunto de clientes potenciales que cumplen con los criterios de segmentación y
manifiestan interés en el producto / servicio.
Es una parte del mercado potencial.
Conjunto de consumidores que tienen interés, intención de compra y acceso
en el producto / servicio.
Para calcular el mercado disponible, se
utilizan las preguntas de la encuesta
(5,6,7). Como estas preguntas son dicotómicas, se utiliza el % de
respuestas que marcaron la opción SI.
Es una parte del mercado
disponible. Conjunto de consumidores con interés, intención
de compra, acceso y está dispuesto
a pagar el precio del
producto/servicio.
Para calcular el mercado efectivo,
se utilizan las preguntas de la
encuesta (19,20). Como estas preguntas son dicotómicas, se
utiliza el % de respuestas que marcaron la opción SI.
Siendo este mercado uno de los más
copiados, entendemos que el proyecto busca rentabilizar e innovar a futuro después del
tercer año, es por ello que nos proponemos
haber abarcado al finalizar el tercer año el
19% del mercado efectivo, siendo un aproximado de ventas totales en los tres años
de 11,081 carteras con ballerinas vendidas y
entregadas a nuestros clientes
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48
4.1.3. Entrevistas a profundidad
Objetivos de la entrevista a profundidad:
- Conocimiento detallado de un profesional en el sector.
- Información acerca de proveedores de insumos.
- Información acerca de posibles canales de distribución y venta.
- Obtener toda la información posible sobre el mercado de la moda, desde el punto
de vista del entrevistado.
Entrevista a profundidad 1
- Perfil de la entrevistada:
Nombre: Claudia Aragón.
Profesión: Psicología y diseño de modas.
Marca de ropa y accesorios: Claudia Aragón.
Experiencia: 4 años.
Día de entrevista: 11 de octubre del 2016.
Figura 14. Entrevista a Profundidad #1. Recuperado de “Claudia Aragón: Una diseñadora con sello propio”, por López, M., 2016, Luna de miel. http://www.lunademiel.com.pe/entrevistas/claudia-aragon-una-disenadora-con-sello-propio/
- Información del negocio:
Posee una tienda de sombreros en el mercado de pulgas de Miraflores, y otra de ropa
en la tienda “Vernácula”, en barranco. Sus diseños son urbano – andinos, pues ella
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49
es oriunda de la ciudad de Cusco, y se inspira en sus vivencias y cultura para
plasmarlos.
Comentario a destacar: “El mundo de la moda acá en Perú está creciendo, la gente
quiere vestir diferente, el vestirse igual no es chévere, hay que hacerle la ropa. Es un
negocio desafiante, retador acá en el Perú, pero muy interesante.”.
- Retos y problemas a los que se está expuesto en el mundo de la moda
Siente que el consumidor no da importancia ni mucha preferencia a los productos
peruanos. Muchas veces, prefieren ropas de marcas extranjeras. Ella en particular,
ha vendido más productos en ocasiones en el extranjero, que acá en Perú.
Adicionalmente, considera que las empresas copian los productos con mucha
facilidad y frecuencia.
En resumen, ella considera que “la copia y las marcas extranjeras son un
inconveniente para desarrollarse en este mercado.”.
- Forma de enfrentar los retos y problemas
A través de la diferenciación.
- Principal motivación de los consumidores para adquirir sus productos
Para ella, “tiene que ver mucho la relación que existe entre la marca y la persona. La
imagen que proyecta tu marca vende tus diseños. Tu cliente se tiene que identificar
con la marca.”.
- Canales de promoción más efectivos
Los principales canales de distribución que considera más efectivos son las redes
sociales y los medios digitales (bloggers, youtubers, etc.).
- Principales motivos por los cuales los consumidores no comprarían tus
productos
Ella considera como los principales motivos para no vender: desinformación del
público objetivo, mal servicio al cliente, lentitud en responder las inquietudes por
internet y falta de manejo de las redes sociales.
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50
- Materiales y diseños de moda
Según ella: Los estampados, flecos, lo retro, el aterciopelado y los brillos.
- Recomendaciones
Las principales recomendaciones que da son los siguientes:
Trabajar con calidad.
Tener buenos acabados.
Innovar constantemente.
Seducir al cliente.
Entrar con buenos precios.
Entrevista a profundidad 2
- Perfil de la entrevistada:
Nombre: Elizabeth Tomasto.
Profesión: Administradora / Gerente General y diseñadora de zapatos de su marca
PIALÉ DESIGN.
Marca de calzado de cuero para damas: Pialé design.
Experiencia: 4 años.
Día de entrevista: 13 de octubre del 2016.
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51
Figura 15. Entrevista a profundidad #2.
Elaboración propia.
- Información del negocio:
Posee 2 ateliers de zapatos de cuero para damas con edades entre los 25 – 35 años:
uno en San Miguel y otro en Miraflores. Adicionalmente, promociona sus zapatos por
redes sociales y en su página web: www.creacionespiale.com, y hace entrega de sus
productos a domicilio. También vende a provincias.
Comentario a destacar: “En un inicio, intenté dirigirme también al público juvenil (20 –
25 años), pero lo descarté rápidamente ya que las chicas de esa edad buscan zapatos
para una ocasión especial como una fiesta, y de ahí guardan el zapato, y eso no es
lo que busco para mi producto. En cambio, las mujeres mayores usan constantemente
zapatos para ir a la oficina, reuniones, etc. Además, las jovencitas se dejan llevar
mucho por el diseño y el precio, y no están dispuestas a pagar lo que equivale un
producto de calidad más aún si dependen de sus padres, a diferencia de las mujeres
mayores, que son independientes económicamente.”.
- Diseños de zapatos
Se inspira en la moda extranjera, principalmente la Europea, para diseñar sus zapatos
de cuero, el cual un maestro zapatero se encargará de fabricar, en algunas ocasiones,
a medida. Adicional a ello, hace constantes encuestas y focus group sobre los gustos
y preferencias de sus principales consumidores, a través de redes sociales.
- Diferenciación
Hacen énfasis en la atención al cliente, el cual debe ser A1. Para lograrlo, empiezan
por tener a sus empleados contentos y cómodos para que estos a su vez, lo reflejen
en la atención al público. También, cuentan con una asesora de imagen en cada
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
52
atelier que las ayuda no solo en la elección del zapato sino en el outfit diario. Cuentan
también con un diseño agradable de cada atelier, los cuales incluyen aromaterapia y
música relajante.
Hacen delivery de sus productos sin cobrar nada adicional, incluso a provincia.
- Canales de promoción más efectivos
Los principales canales de distribución que considera son las redes sociales y páginas
web.
- Precios
Tratan de estar por debajo de la competencia, pero sin subvaluar sus productos,
tomando en cuenta que son de cuero.
Hacen descuentos y remates para los productos que quedaron de la temporada
anterior, especialmente con sus principales clientas.
- Recomendaciones
Las principales recomendaciones que da son los siguientes:
Brindar una excelente calidad de atención y post venta.
Tener una buena relación y ambiente de trabajo para con sus empleados.
Innovar constantemente.
Entrar con buenos precios.
4.1.4. Focus Group
Diseño cualitativo con propósito exploratorio en base a 3 focus group, dirigido a mujeres de
Lima Metropolitana, que están entre los 18 y 40 años, pertenecientes a los nse B y C.
▪ Objetivos del focus group:
- Identificar y definir las necesidades de nuestro público objetivo.
- Ayudar a identificar los requerimientos de nuestro público objetivo con respecto a
nuestra propuesta de producto / idea de negocio.
- Que nuestro público objetivo nos proporcione una idea de la visión que ellos tienen
sobre las marcas existentes de productos similares.
- Reacciones de los clientes frente al diseño y funcionalidad del producto.
- Sugerencia de diseños para las carteras.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
53
- Valorización monetaria que le dan a nuestro producto.
A continuación, se presenta tabla con la fecha de realización de cada focus y el número
de participantes:
Tabla 12. Datos de los focus group.
Nota: Elaboración propia.
DATOS FOCUS GROUP 1 FOCUS GROUP 2 FOCUS GROUP 3
FECHA 10/10/2016 11/10/2016 11/10/2016
PARTICIPANTESMujeres de 23 a 35
años
Mujeres de 22 a 25
años
Mujeres de 18 a 20
años
N° DE PARTICIPANTES 8 5 4
RESIDENCIA DE LOS
PARTICIPANTESZona 6 y 7 Zona 7 Zona 7
NIVEL
SOCIOECONÓMICOB y C B B
DURACIÓN 1 hora 45 min 45 min
OBJETIVOS
Identificar gustos y preferencias para elegir sus carteras
Identificar patrones y comportamiento de compra
Identificar factores que nuestro mercado potencial valora al
momento de comprar carteras
Evaluar la aceptación de nuestro producto
Obtener feedback de mejoras y sugerencias de nuestro
producto
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54
▪ Focus group 1:
Figura 16. Focus Group #1
Elaboración propia.
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55
▪ Conclusiones Focus group 1:
- Las participantes asisten regularmente a reuniones y after offices, y todas usan
carteras y tacos para dichos eventos sociales.
- Todas las participantes coinciden en que usar tacos por mucho tiempo les causa
bastante incomodidad.
- A todas las participantes les pareció atractiva la idea de nuestro producto, y
probablemente lo comprarían.
- A ninguna de las participantes les agradó la 1era opción de marca: “Catta”, y no les
gustó el logo de un “gato”.
- A todas las participantes les gustó o prefirieron la marca “Katharina Chang”, con el
logo de una “K”.
- Todas las participantes estuvieron dispuestas a pagar más de S/. 150.00 por nuestra
idea de producto.
- Las participantes sugirieron ampliar la línea de diseños de nuestro producto.
Ejemplo: Línea playera, con sandalias en vez de ballerinas; línea ejecutiva, con
diseños más sobrios, línea elegante, con diseños pensados en galas tipo
matrimonios.
- Todas las participantes son económicamente independientes y trabajan.
▪ Focus group 2:
Figura 17. Focus Group #2.
Elaboración propia.
▪ Conclusiones Focus group 2:
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56
- Las participantes no asisten con mucha regularidad a reuniones y/o eventos sociales
(máximo 1 vez al mes).
- No todas usan carteras ni tacos para dichos eventos sociales.
- Todas las participantes coinciden en que usar tacos por mucho tiempo les causa
bastante incomodidad.
- A la mitad de las participantes les pareció atractiva la idea de nuestro producto, y
probablemente lo comprarían. A la otra mitad, no.
- A ninguna de las participantes les agradó la 1era opción de marca: “Catta”, y no les
gustó el logo de un “gato”.
- A todas las participantes les gustó o prefirieron la marca “Katherina Chang”, con el
logo de una “K”.
- Todas las participantes estuvieron dispuestas a pagar un rango de entre S/. 80.00 –
S/. 100.00 por nuestra idea de producto.
- Todas las participantes dependen económicamente de sus padres o tutores.
▪ Focus group 3:
Figura 18. Focus Group #3
Elaboración propia.
▪ Conclusiones Focus group 3:
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57
- Las participantes no asisten con mucha regularidad a reuniones y/o eventos sociales
(máximo 1 vez al mes).
- No todas usan carteras ni tacos para dichos eventos sociales.
- Todas las participantes coinciden en que usar tacos por mucho tiempo les causa
bastante incomodidad.
- A todas las participantes les pareció atractiva la idea de nuestro producto, y
probablemente lo comprarían.
- A ninguna de las participantes les agradó la 1era opción de marca: “Catta”, y no les
gustó el logo de un “gato”.
- A todas las participantes les gustó o prefirieron la marca “Katharina Chang”, con el
logo de una “K”.
- Todas las participantes estuvieron dispuestas a pagar un rango de entre S/. 50.00 –
S/. 80.00 por nuestra idea de producto.
- Todas las participantes dependen económicamente de sus padres o tutores.
4.1.5 Encuestas
▪ Ficha técnica
Tabla 13. Ficha técnica de encuesta.
Universo Mujeres entre 18 y 40 años, de Lima
Metropolitana. En total, 141 175 mujeres.
Tamaño de muestra 385 encuestadas
Técnica de muestreo Muestreo aleatorio estratificado
Confianza 95%
Margen de error + - 5%
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
58
Fecha de aplicación 05 al 13 de Octubre del 2016
Técnica de recolección Encuesta virtual
Financiación Recursos propios
Nota: Elaboración propia.
▪ Objetivos
- Recibir data cuantificable y estadística sobre nuestro público objetivo.
- Aprender sobre nuestro público objetivo: Frecuencia de compra, dinero destinado
a la compra de carteras anualmente, gustos y preferencias, necesidades, etc.
- Recibir retroalimentación sobre nuestra propuesta de producto.
- Entablar un lazo de confianza entre el público objetivo y nosotros, demostrando
que valoramos y tomamos en cuenta su opinión, con el fin de aumentar las
probabilidades de consumo y recomendación para cuando nuestro producto salga
al mercado.
- Obtener información para las estimaciones correspondientes al consumo de
nuestras carteras.
- Obtener datos para la elaboración del perfil de nuestros probables consumidores.
▪ Modelo de la encuesta
- Introducción: Somos un grupo de alumnos del último ciclo de la Usil, que estamos
desarrollando un proyecto integrador sobre un nuevo concepto de carteras para
damas.
Mucho les agradeceremos su apoyo con el llenado de la presente encuesta.
Su opinión es valiosa para nosotros, solo le tomará aproximadamente 10 minutos.
- Datos del encuestado (Filtros de Segmentación del Mercado Potencial)
1. Seleccione su rango de edad
a) 18 a 21 años
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59
b) 22 a 24 años
c) 25 a 30 años
d) 31 a 35 años
e) Más de 35 años
2. ¿En qué distrito reside?
_________________________
3. ¿A qué se dedica usted?
a. Estudia
b. Trabaja
c. Ama de casa
d. Estudia y trabaja a la vez
4. Tiene un ingreso mensual en soles de:
a) menos de 1000
b) entre 1001 y 2000
c) entre 2001 y 3500
d) más de 3500
5. ¿incluye en su atuendo personal, una cartera?
a) Sí
b) No (fin de la encuesta)
6. De ser afirmativa su respuesta en la pregunta 5, responda: ¿Usa zapatos de taco
medio/alto?
a) Sí
b) No (fin de la encuesta)
- Hábitos, gustos y preferencias del mercado disponible
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60
7. ¿Qué tipo de cartera suele usar?
a) Cartera de mano o clutch
b) Bolsos medianos
c) Bolsos grandes
d) Morrales
e) Otros
8. ¿Cuántas carteras compra al año?
a) 1
b) 2
c) 3
d) Más de 3
9. ¿Dónde suele comprar sus carteras?
a) Tiendas de la propia marca
b) Tiendas por departamento (Saga Falabella, Ripley, Oeschle, etc.)
c) Malls
d) Internet
e) Otros________________________
10. ¿Qué marcas de carteras prefiere usted? (Puede marcar más de una)
a. Renzo Costa
b. Tizza
c. Crepier
d. Amphora
e. Tommy Hilfigher
f. Otra: _________________
11. Señale lo que más valora a la hora de escoger su cartera (más de 1 opción es:
a) Diseño
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61
b) Marca
c) Duración
d) Precio
e) Comodidad
12. En cuanto a los zapatos de taco alto, usted prefiere (puede marcar más de una
opción):
a) Los que combinen con su cartera
b) Los que combinen con su vestimenta
c) Los últimos de la moda
d) Los que sean lo más llamativo posible
e) Otros: ______________________
- Conocer el nivel de Validación del nuevo producto (Mercado Efectivo)
Presentación del Producto
Nuestro producto es una cartera con las últimas tendencias de la moda en cuanto
a su diseño, para usar en cualquier ocasión. Dicha cartera incluye un par de
ballerinas en un compartimento especial de modo que, cuando se sienta cansada
de usar sus zapatos de taco medio / alto, pueda cambiarse de calzado y usar
dichas ballerinas, guardando sus tacones en la cartera que tendrá un
compartimento que se desplegará, incrementando su tamaño.
Figura 19. Modelo referencial
de la cartera Katherina Chang, mostrado en las encuestas.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
62
Recuperado de Etchevers (2013). Bolso ADN desmontable 4 usos. Palermo.
http://cetchevers.blogspot.pe/
Figura 20. Modelo referencial del par de ballerinas que vendrán con la cartera de mano.
Recuperado de: fancy shoe land (2015). foldable flats women’s ballerina flat shoes with
expandable tote bag for carrying high heels fold up ballet shoes folding flats pink portable
travel shoe. USA. https://www.amazon.com/Foldable-ballerina-EXPANDABLE-Carrying-
Shoe/
Teniendo este concepto en mente, por favor responda las siguientes preguntas:
13. ¿Qué le parece la idea que le estamos presentando? (Responda una sola).
a) Muy buena
b) Buena
c) Ni buena ni mala
d) Mala
e) Muy mala
14. ¿Qué características prefiere para este tipo de carteras?
a) Asa camuflable
b) Asa corta
c) Asa larga
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
63
d) Sin asa
e) Saturación de herrajes (broches, cierres, colgantes, etc.)
15. ¿Qué diseños preferiría usted que tenga este tipo de carteras? (Puede marcar más de
una opción)
a) Acabados sobrios y básicos (colores enteros)
b) Diseños tribales (dos o más colores)
c) Diseños vintage (colores pasteles y suaves)
d) Diseño playero, con sandalias en vez de ballerinas
e) Diseños de gala (colores platinados o dorados)
f) Diseños ejecutivos (para oficina o reuniones de trabajo)
g) Otros: ____________________
16. ¿Qué material prefiere para este tipo de carteras?
a) Cuerina
b) Cuero
c) Tela
d) Sintético
17. Respecto a nuestra marca para este nuevo concepto de carteras: "Katherina
Chang", ¿cuál es su apreciación? (Marque solo una)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Es indiferente
d) Desacuerdo
e) Totalmente desacuerdo
- Respecto a la intención de compra
18. Marque la opción que se ajusta a su intención de compra de este nuevo tipo de
cartera desplegable con un compartimento especial para ballerinas (Marque solo
una).
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64
a) Definitivamente lo compraría
b) Lo compraría
c) Tal vez lo compre, tal vez no lo compre
d) No lo compraría
e) Definitivamente no lo compraría
19. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este nuevo concepto de carteras? (cartera
desplegable con ballerinas en un compartimento especial).
a) De 150 a 200 soles
b) De 201 a 250 soles
c) De 251 a 300 soles
d) Más de 300 soles
20. ¿Cuál es el medio de pago que acostumbra utilizar en la compra de carteras?
a) Tarjeta de crédito
b) Efectivo
c) Transferencias o depósitos
d) Pay pal
21. ¿Cuál es el principal motivo por el cual compraría este modelo de cartera? (Puede
marcar más de una opción).
a) Diseño atractivo
b) Curiosidad
c) Comodidad
d) Practicidad en el uso
e) Novedoso
22. Como valor agregado a la hora de comprar este tipo de cartera, ¿qué es lo que usted
preferiría? (Puede marcar más de una opción).
a) Acceso por Internet a los modelos de carteras
b) Que sean multiuso
c) Que vengan con instrucciones
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65
d) Servicio de entrega a domicilio
23. ¿Dónde le gustaría encontrar / comprar este nuevo tipo de carteras? (Puede marcar
más de una opción).
a. En internet
b. En eventos sociales
c. En ferias de moda
d. En revistas de moda
e. En centros comerciales
24. ¿Cómo le gustaría enterarse de la existencia de este nuevo tipo de carteras? (Puede
marcar más de una).
a. Por televisión
b. Por radio
c. Por redes sociales
d. Por revistas de moda
e. Por bloggers / youtubers
▪ Análisis de los resultados
A continuación, se detallan los resultados de algunas de las preguntas que se hicieron
en la encuesta.
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66
Figura 21. Rango de edad – Encuestas.
Más de la mitad de las encuestadas (54.55%) tienen entre 25 a 30 años y 31 a 35
años (28.83%).
Elaboración propia.
Figura 22. Distrito de residencia – Encuestas.
La mayoría de encuestadas viven en Miraflores (18.18%), Jesús María (15.84%) y
La Molina (13.51%).
Elaboración propia.
2.86%8.57%
13.51%
4.42%
18.18%
11.43%
10.13%
15.84%
9.35%
5.71%
¿En qué distrito reside?
Cercado de Lima
Jesús María
La Molina
Lince
Miraflores
Pueblo Libre
San Borja
San Isidro
1.56%11.17%
54.55%
28.83%
3.90%
Seleccione su rango de edad
18 a 21 años
22 a 24 años
25 a 30 años
31 a 35 años
Más de 35 años
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67
Figura 23. Labores de los encuetados.
La mayoría de encuestadas estudian y trabajan a la vez (43.38%), solo trabaja
(30.13%) y solo estudia (25.45%).
Elaboración propia.
Figura 24. Ingreso mensual – Encuestas.
La mayoría de encuestadas tienen ingresos entre S/. 2001 – S/. 3500 (45.45%),
seguidas por las que cuentan con ingresos entre S/. 1000 – S/. 2000 (27.01%).
Elaboración propia.
1.04%
25.45%
43.38%
30.13%
¿A qué se dedica usted?
Ama de casa
Estudia
Estudia y trabaja a lavez
Trabaja
27.01%
45.45%
15.58%
11.95%
Pregunta 4. Tiene un ingreso mensual en soles de:
Entre 1000 y 2000
Entre 2001 y 3500
Más de 3500
Menos de 1000
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68
Figura 25. Tipo de cartera suele usar para eventos – Encuestas.
La mayoría de encuestadas prefieren usar carteras de mano tipo “clutch” (63%) y
bolsos medianos (36%).
Elaboración propia.
Figura 26. Material de preferencia para el uso de carteras – Encuestas.
La mayoría de encuestadas prefiere carteras hechas de material de cuerina (41.30%),
cuero (29.09%) y sintético (27.79%).
Elaboración propia.
41.30%
29.09%
27.79%
1.82%
¿Que material prefiere para este tipo de carteras?
Cuerina
Cuero
Sintético
Tela
63%
36%
1%
¿Qué tipo de cartera suele usar para eventos sociales?
Cartera de mano tipo"clutch"
Bolsos medianos
Bolsos grandes
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69
Figura 27. Método de pago de preferencia – Encuestas.
La mayoría de encuestadas compra las carteras, con tarjeta de crédito (50.13%)
y efectivo (35.32%).
Elaboración propia.
Figura 28. Motivo de Compra – Encuestas.
Más la mitad de las encuestadas comprarían nuestra propuesta de cartera por la
comodidad que les representa su uso (53.77%) y por el diseño atractivo que les
representa (21.30%).
Elaboración propia.
53.77%
21.30%
12.99%
9.87%
2.08%
¿Cuál es el principal motivo por el cual compraría este modelo de carteras?
Comodidad
Diseño atractivo
Practicidad en su uso
Curiosidad
Novedoso
35.32%
0.52%
50.13%
14.03%
¿Cuál es el medio de pago que acostumbra utilizar en la compra de
carteras?
Efectivo
PayPal
Tarjeta de crédito
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
70
Figura 29. Valor agregado de preferencia para las carteras – encuestas.
La mayoría de las encuestadas prefiere como valor agregado, el contar con acceso por
internet a los modelos de carteras (48.57%), que sean multiuso (28.05%) y que tengan
servicio a domicilio (22.34%).
Elaboración propia.
Figura 30. Publicidad de preferencia para las carteras – encuestas.
Comentario figura 35: A más de la mitad de las encuestadas les gustaría enterarse de
nuestra propuesta de carteras a través de redes sociales (63.12%) y por bloggers /
youtubers (21.04%).
Elaboración propia.
48.57%
28.05%
1.04%
22.34%
Como valor agregado a la hora de comprar este tipo de cartera, ¿qué es lo que usted
preferiría?
Acceso por internet alos modelos de carteras
Que sean multiuso
Que vengan coninstrucciones
Servicio de entrega adomicilio
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71
4.2. Demanda y oferta
4.2.1. Estimación del mercado potencial
Mediante la investigación del mercado que hemos realizado, estimamos una población
existente en Lima metropolitana que puede adquirir nuestro producto. Es por ello que, ante
la incertidumbre de conocer nuestro mercado objetivo, decidimos seleccionar a mujeres que
se encuentran en un rango de edad en el que es común asistir a eventos sociales y con
trabajos de oficina en su mayoría, que puedan encontrar una solución en nuestro producto
al utilizarlo.
El n.s.e. escogido es el “B”, de Lima Metropolitana, con un ingreso promedio familiar
mensual de S/. 5606.00, un rango de edades de entre 25 y 35 años, siendo un total de
141,175 mujeres con este perfil quienes son nuestras potenciales consumidoras y que
serán representadas por una muestra de 365 personas encuestadas, según formula
anteriormente expuesta.
A continuación, se detallan dos preguntas que fueron utilizadas para reducir nuestro
mercado, afinando el perfil que buscamos.
- Respecto al uso de carteras
Figura 31. Uso de carteras en atuendo personal – encuestas.
Encontramos, que el 92% de mujeres si consideran a este accesorio como parte de
su atuendo personal, ya sea para salir al trabajo, fiestas u otros tipos de eventos,
representan a 129,881 mujeres.
Elaboración propia.
8%
92%
¿incluye en su atuendo personal, una cartera?
No (fin de laencuesta)
Si
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72
- Respecto al uso de zapatos con taco
Figura 32. Uso de zapatos de taco – encuestas.
Nuestras carteras están diseñadas para llevar un par de zapatos adicional (ballerinas) y
expandirse con el fin de guardar los zapatos de taco reemplazados por las ballerinas.
Inicialmente, la funcionalidad y diseño del producto estará basado en esta particular
necesidad de no caminar con los pies descalzos al terminar una fiesta o discoteca, después
de una reunión de trabajo y/o brindar comodidad al conducir un auto. Es así que
encontramos que el 89% de mujeres de la muestra si utilizan zapatos de taco, lo cual
equivale a 115,594 mujeres que pasan a ser nuestro mercado disponible.
Elaboración propia.
4.2.2 Estimación del mercado disponible
Son las mujeres a quienes les gusta la idea de nuestro producto, están interesadas en
adquirirlo, tienen los medios económicos suficientes y el acceso a ellos.
11%
89%
¿USA ZAPATOS DE TACO?
No (fin de laencuesta)
Si
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
73
Figura 33. Percepción de nuestra idea de producto – encuestas.
Encontramos en la respuesta a esta pregunta, que el 63% de las mujeres
encuestadas consideran Buena la idea la idea de producto, y el 33% de ellas la
considera Muy buena.
De esta manera, podemos afirmar que en promedio la aceptación de nuestro nuevo
concepto de carteras con ballerinas, asciende al 96%. Este porcentaje representa a
110,970 mujeres.
Elaboración propia.
4.2.3. Estimación del mercado efectivo
Estimamos 57,757 (cuyo cálculo se determina de las figuras 40 y 41) como nuestro mercado
efectivo que está interesado en comprar el producto, en comprar la idea del producto, tiene
la tendencia para su uso, la posibilidad económica de adquirirlo, la intención de compra y
estaría dispuesto a pagar el precio que nosotros propondremos.
Es así que definimos nuestro mercado efectivo de acuerdo a los filtros realizados
encontrando que el rango de edades de las mujeres que cumplen con el perfil que
buscamos es de 25 a 35 años,
Estas mujeres afirman que asisten con frecuencia a fiestas y que utilizan zapatos de taco,
utilizan carteras tipo clutch (de mano), les gusta nuestra idea de producto por su utilidad,
novedad, practicidad asumen un precio aceptable el rango de entre 101 y 200 soles y
opinan que el producto les soluciona el problema específico de no contar con la comodidad
de utilizar unos zapatos suaves en lugar de los zapatos de taco, al salir de discotecas,
fiestas, reuniones de trabajo y otros.
63%
33%
4%
¿Qué le parece la idea que le estamos presentando?
Buena
Muy Buena
Ni buena ni mala
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74
4.2.4. Estimación del mercado objetivo
Según APEIN, 136 soles es lo que gasta una persona de n.s.e. “B” en vestido, calzado y/o
artículos mensualmente.
De acuerdo al promedio de compra resultante de la presente investigación, la inversión que
propondremos en el análisis financiero, la competencia del mercado y el hecho de que
somos una empresa nueva y conservadora por la disponibilidad de inversión, entendemos
que el proyecto busca rentabilizar e innovar desde el 1er año, es por ello que nos
proponemos como objetivo haber abarcado el 19% del mercado efectivo al finalizar el tercer
año, siendo este un aproximado de ventas totales en los tres años de 11,081 carteras con
ballerinas vendidas y entregadas a nuestros clientes.
Para el 1er año, buscamos tener unas ventas totales de 3089 carteras, con un crecimiento
del 12% para cada mes con respecto al anterior, lo cual representa un 5.3% del mercado
efectivo total al finalizar el 1er año.
Figura 34. Intención de compra del producto – encuestas.
Encontramos que la intención de compra total asciende a 86% de nuestra muestra
filtrada, representando este porcentaje a 95,434 mujeres.
Elaboración propia.
Año 0 ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18 Total
Cantidad de
carteras por
vender 2018
128 143 161 180 201 226 253 283 317 355 398 445 3089
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
75
Figura 35. Precio que estarían dispuestas a pagar por nuestras carteras –
encuestas.
Al analizar este gráfico, se hace notable la reducción de nuestro mercado disponible
a nuestro mercado efectivo, siendo el 60.52% de mujeres de la muestra las que se
encuentran en el rango de precios en el que nosotros lanzaremos nuestro producto,
que es de S/. 101.00 a S/. 200.00, lo cual representa a 57,757 mujeres.
Elaboración propia.
4.2.5. Frecuencia de compra
Figura 36. Frecuencia de compra anual de carteras tipo “clutch” – encuestas.
La mayoría de mujeres (31.95%) compran 2 carteras tipo clutch al año. Le siguen las
que compran 3 carteras anualmente (30.39%).
Elaboración propia.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
76
4.2.6. Cuantificación anual de la demanda.
Es el resultado de la cantidad total de nuestro mercado efectivo, detallado en el análisis
previo.
2* 57,757 = 115,514
4.2.7. Estacionalidad
Aunque el mercado de carteras y ballerinas no tiene una marcada estacionalidad en su uso,
nos centraremos en los diseños según temporadas y colecciones que propondremos en el
marketing mix. Se está considerando un incremento mensual en el primer año de acuerdo
al mercado del 12%, para el segundo año crecer en 15% con respecto al mismo mes del
año anterior, y para el tercer año el 25% con respecto al mes del año anterior.
Tabla 14. Estimación de ventas de nuestras carteras.
Nota: Elaboración propia.
4.2.8. Programa de Ventas en unidades y valorizado.
A continuación, se detallan las cantidades que apuntamos a vender durante el primer año
de operación, con sus respectivos ingresos. Así mismo, se detallan las cantidades totales
que esperamos alcanzar para los años 2 y 3, considerando un incremento en las ventas del
15% y 28% respectivamente, en base a cada mes del año anterior.
- Primer año
1 Mes: 128 carteras
2 Mes: 143 carteras
3 Mes: 161 carteras
76% CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN 6
MESES
1039 CARTERAS VENDIDAS EN 6 MESES
Año 0 ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18 Total
Cantidad de
carteras por
vender 2018
128 143 161 180 201 226 253 283 317 355 398 445 3089
ene-19 feb-19 mar-19 abr-19 may-19 jun-19 jul-19 ago-19 sep-19 oct-19 nov-19 dic-19 Total
Cantidad de
carteras por
vender 2019
147 165 185 207 232 259 291 325 364 408 457 512 3552
ene-20 feb-20 mar-20 abr-20 may-20 jun-20 jul-20 ago-20 sep-20 oct-20 nov-20 dic-20 Total
Cantidad de
carteras por
vender 2020
184 206 231 259 290 324 363 407 456 510 571 640 4440
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
77
4 Mes: 180 carteras
5 Mes: 201 carteras
6 Mes: 226 carteras
7 Mes: 253 carteras
8 Mes: 283 carteras
9 Mes: 317 carteras
10 Mes: 355 carteras
11 Mes: 398 carteras
12 Mes: 445 carteras
- Segundo año
Proponemos un crecimiento del 15% mensual de ventas sobre el año anterior. Esto
representa 3552 carteras vendidas durante el segundo año, lo que da un promedio de
10 carteras vendidas por día.
El total recaudado en el segundo año seria de s/. 548,784 de ingreso por ventas (precio
tentativo de S/.154.50, considerando un ligero incremento del 3% con respecto al precio
del año anterior).
- Tercer año
Incursionaremos en la venta física del producto en islas de centros comerciales,
proponiendo un crecimiento del 25% sobre las ventas mensuales del año anterior.
Esto equivale a 4440 carteras vendidas durante el tercer año, con un promedio de 12
carteras de venta diaria.
En soles el ingreso por ventas es de s/. 705,960 (precio tentativo de S/.159.00, con un
incremento aproximado del 3% con respecto al año anterior).
Estimamos en el programa de ventas en unidades y valorizado alcanzar 11,081 unidades
vendidas en total al finalizar el tercer año, acaparando el 19% del mercado efectivo, que
es de 57,757 compradores.
4.3. Mezcla de marketing
Después de realizar las investigaciones cualitativas y cuantitativas a nuestro mercado
potencial a través de encuestas, focus groups y entrevistas a profundidad realizados por
nuestro equipo de trabajo; se pudo obtener información sumamente relevante y valiosa para
76% CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN
6 MESES SIGUIENTES
2051 CARTERAS VENDIDAS EN 6 MESES SIGUIENTES
3090 CARTERAS VENDIDAS EN 1 AÑO, QUE REPRESENTA S/. 463,500 (precio tentativo de S/.150.00).
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
78
el perfeccionamiento de nuestro producto. La reunión de los aportes mostrado a continuación
en este informe servirá para el desarrollo del Marketing Mix, así como también se adiciona a
lo sustraído, los aportes beneficiosos de diferentes autores como Kotler y Armstrong.
4.3.1. Producto.
Nuestro producto a ofrecer es una cartera de mano (clutch) desplegable con un
compartimento especial para ballerinas.
Mediante la estrategia de producto se crea la propuesta de valor gracias al concepto
innovador que posee nuestro producto que es brindar la solución de muchas mujeres al
poder intercambiar sus zapatos de taco medio/alto, por unas ballerinas cómodas que se
encontrarán en la cartera de mano, y podrán guardar sus tacones al desglosar la cartera de
mano que agrandará su tamaño. Asimismo, esta cartera poseerá un diseño particular para
cumplir con esta función que, además de ser un accesorio de moda, se ajustará a las
exigencias de nuestro cliente en cuanto a sus diseños exclusivos y modernos.
▪ Características:
- Dimensiones: Largo: 25 cm. Alto: 15 cm. Ancho: 10 cm.
- Hecha a base de cuerina, herrajes, cierre y estampados.
- Asa removible y graduable.
- Diseños exclusivos y elegantes según las tendencias de la moda
- Perteneciente al sector de confección y comercialización artículos de moda.
- Concepto innovador.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis del mercado, se analizaron aspectos
en relación al producto para ser modificados, siendo estos los siguientes:
a) Marca y Logo
- En los focus group y encuestas, se destacó que el nombre de la marca tenía que ser
más orientado a la moda, por lo que se consideró el cambio del nombre de la marca y
logo, descartando rotundamente la marca “Catta” que se propuso inicialmente,
inspirándonos en la mística de los gatos.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
79
- Las participantes pidieron que el nombre inicial “Catta” se cambie a uno más propio, de
persona, como las marcas que tienen por nombre la de sus propios creadores como:
Michael Kors, Tommy Hilfigher, entre otros; orientándolo más a la moda de diseñador.
- Sobre el logo, se prefirió un diseño más minimalista, sobrio, sencillo y moderno, que
tenga una identidad propia:
LOGO INICIAL LOGO NUEVO
Figura 37. Logotipo inicial y logo final.
Elaboración propia.
b) Diseño
- Compartimento: Según lo rescatado en los focus group, la mayoría de las participantes
nos sugirieron que este compartimento para las ballerinas debería estar separado del
compartimento principal que cumple la función de guardar las pertenencias de las
mujeres como llaves, dinero, maquillaje, etc.
- Tendencias y estilos: Para nuestro mercado objetivo, según los resultados obtenidos
en las encuestas, las tendencias para el diseño de las carteras se debatieron entre el
diseño animal print y los acabados sobrios y básicos en colores enteros, representando
un porcentaje parejo entre esos estilos.
- Para el diseño de la cartera se presentaron unos bosquejos hechos a mano y modelos
referenciales en fotos de productos terminados en tonos neutrales, colores enteros, en
acabados sobrios, clásicos, elegantes y sencillos a su vez, siendo aprobado por la
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
80
mayoría de las asistentes. Asimismo, se llevó a los focus Group una cartera de marca
Longchamp que se desglosa para aumentar su tamaño, con la finalidad de que las
participantes prueben y perciban un producto similar al nuestro de manera física.
Figura 38. Diseños preliminares mostrados en los Focus Group.
Los resultados obtenidos nos permitieron mejorar nuestra idea estratégica inicial. Los
diseños en esta primera etapa de lanzamiento del producto serán sobrios y elegantes, en
acabados animal print y con colores enteros. Se actualizarán constantemente los diseños
según la información obtenida de las encuestas y focus group, brindando a nuestro mercado
objetivo las últimas tendencias de la moda, por lo que será conveniente trabajar de la mano
con un diseñador de moda para que elabore uno a dos modelos cada 15 o 20 días, según
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
81
las preferencias de nuestro público y las tendencias fashionistas. Cabe resaltar que, un alto
porcentaje de las encuestadas, respondieron que el factor más valioso al momento de
comprar una cartera es el diseño y el precio, siendo el diseño el de mayor porcentaje (con
más del 25%).
De acuerdo al portal web Moda Preview International, las últimas tendencias para el 2017
en cuanto a carteras, bolsos y accesorios se basan en los detalles y formas. Los clutchers
o carteras de mano, conocidos también como bomboneras, deben ser elegantes y tener
aplicaciones en flequillos. El empleo de telas estampadas como el animal print y cueros
reptiles marcarán tendencia.
Figura 39. Telas estampadas y cuerina de colores enteros mostradas en los Focus Group.
.
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82
Figura 40. Modelo de carteras final presentado en los Focus Group.
Figura 41. Despiece del modelo de la cartera final presentado en los Focus Group.
Elaboración propia.
Tal y como podemos observar en la figura 47, ese sería el patronaje a detalle de las
características y diseño de nuestra cartera.
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83
- Ballerinas: El diseño de las ballerinas que se propuso en los distintos focus group fue
aprobado por todas las asistentes. Se planteó que el modelo de estas ballerinas, para
que puedan caber en una cartera de mano, sería sencillo, neutral, de color negro u
oscuro para que sea fácil de combinar con el atuendo y cartera. Estas ballerinas las
compraremos ya terminadas, eligiendo a un proveedor que cumpla con las
características mínimas exigidas por nuestro mercado.
Figura 42. Modelo de ballerinas mostrado en los Focus Group.
Elaboración propia.
Las características que poseen estas ballerinas son su flexibilidad y comodidad, además
de su práctico guardado en el compartimento. Las participantes pidieron que estas puedan
ser lavables y que estén dentro de una bolsa plastificada o cubiertas al estar guardadas en
este compartimento, por lo que hemos decidido incorporar una malla de tejido especial para
contrarrestar el polvo o suciedad que pueda tener la planta del calzado después de ser
usado. Al contar con esa malla también será sencillo su lavado, ya que protegerá a las
ballerinas de no sufrir algún daño al ser metidas en una lavadora, y asegura un guardado
dentro del compartimento más higiénico.
c) Empaque
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84
El empaque para la entrega del producto al cliente constará de una bolsa de papel kraft
ecológico que se comprará al por mayor para reducir costos. Esta envoltura es muy útil
y resistente a la rotura al momento de la manipulación y el transporte.
Se eligió este empaque ya que el producto va dirigido a un sector de nivel
socioeconómico exigente, por lo que no queremos disminuir la calidad del producto. Más
adelante, se preverá cambiar el empaque por bolsas de tela ecológicas o bolsas
publicitarias, personalizando el diseño con nuestra marca. Estas bolsas tienen un costo
más elevado que el papel ecológico kraft, por lo que se analizará a detalle mediante
estudios y experiencia, si es que finalmente se efectuará el cambio o se mantendrá el
empaque inicial.
Figura 43. Modelo de bolsa de empaque para cartera.
Elaboración propia.
4.3.2. Precio
El precio de nuestro producto es un factor importante en la elaboración del Marketing Mix,
ya que produce los ingresos del negocio y no costos.
El cálculo para fijar y regular el precio se determinó mediante estrategias de fijación de
precios creadas por Kotler, además de considerar otros factores como la tasa estimada de
inflación y estudiando los resultados obtenidos de las encuestas, basándonos puntualmente
en la disposición de pago de nuestro mercado objetivo por el producto que ofrecemos.
Por último, es relevante conocer la aceptación del precio sugerido que se ha fijado basado
en los fundamentos antes mencionados.
Empezaremos con definir las estrategias de Kotler que hemos empleado para el precio:
La medida de esta bolsa será de: 30 x 10 x 20 cms. Diseño simple de un solo color cartón. La marca se apreciará en el exterior de la bolsa que se personalizará.
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85
a. Fijación de precios basada en el valor para el cliente:
Esta estrategia usa las percepciones que tienen el comprador sobre el valor del producto,
no sobre los costos de la producción o comercialización en los que pueda incurrir el
producto en sí.
El proceso que debe tener en cuenta para aplicar esta estrategia es la siguiente:
Figura 44. Fijación de precios basada en el valor.
Recuperado de Kotler y Armstrong, (2012). Marketing 14a.
Primero, se determina la necesidad y las percepciones de valor de los clientes, y luego
se establece un precio meta basado en las dichas percepciones y según al segmento al
que se dirigirá el producto.
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86
De acuerdo a este proceso, hemos analizado la necesidad del cliente respecto al
producto, y mediante las encuestas preguntamos a los participantes de la muestra su
percepción del producto y si este satisface su necesidad, mediante la siguiente pregunta:
Figura 45. Percepción de nuestra
idea de producto
La mayoría, que representa el 63% de las mujeres encuestadas, considera como
“Buena” la idea, y el 33% de ellas la considera “Muy buena”. Sumando ambos
porcentajes, resulta un total del 96% de aceptación y valoración del producto de acuerdo
a su necesidad y exigencias.
Elaboración propia.
Establecimos un rango de precios que se definió tomando en cuenta la disponibilidad de
pago por una cartera, de los consumidores del n.s.e. “B”, y según las marcas de la
competencia que más prefieren los clientes, que en promedio es de S/. 200 soles.
Tabla 15. Precio dispuesto a pagar por este nuevo concepto de carteras.
Rango de
Precios
Personas
encuestadasPorcentaje
De 150 a 200
soles233 60.52%
De 201 a 250
soles76 19.74%
De 251 a 300
soles50 12.99%
Más de 300
soles26 6.75%
Total general 385 100.00%
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87
Nota: Elaboración propia.
Según estos resultados, de nuestro mercado objetivo la mayoría de nuestras
participantes estaban dispuestas a pagar entre 150 a 200 soles.
Por lo tanto, hemos definido como precio de venta por lanzamiento del producto, durante
el 1er año en el mercado y analizando los costos que con lleva el estudio y puesta en
marcha del proyecto, 150 soles.
b. Fijación de precios de nuevos productos para capturar el nivel más alto del
mercado:
Asimismo, se consideró para nuestro precio la estrategia de fijación de precios de nuevos
productos para capturar el nivel más alto del mercado, ya que nuestro producto está
orientado a un determinado segmento del mercado potencial cuyo nivel socioeconómico
es de categoría “B”, tiene patrones de consumo exigentes que demandan calidad y
buena atención, por lo que incorporaremos una estrategia de diferenciación, brindando
un producto de notables cualidades e innovador, con un precio accesible de acuerdo al
segmento al que nos dirigimos.
Además, se considerará proyectar un nivel de costos de producción no tan elevado, para
así lograr que la posible nueva competencia directa y/o indirecta actual no copie nuestro
producto tan fácilmente, o que no lo pueda vender más barato.
De acuerdo a la estrategia de valor del cliente y a los estudios realizados, se pudo
establecer que el precio sería de 150 soles como base. Dicha estrategia de precios a
nuevos productos para capturar el nivel más alto de mercado, nos permite medir la
aceptación de nuestros clientes del sector al que nos dirigimos, pues nuestro producto
cumple con los requerimientos para aplicar esta estrategia.
Además, nos da la opción de poder aumentar el precio para así ampliar nuestra cartera
de mercado y alcanzar un sector más alto en un futuro, el cual sería el “A”. Esta estrategia
se podría tomar en cuenta después de concluido el proyecto, y luego de evaluar los
estándares de calidad y de respuesta en los primeros años de su puesta en marcha.
c. Tasa de inflación:
La tasa de inflación estimada que hemos considerado para el incremento del precio en
los años posteriores será de 3%.
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Para el segundo año el precio será de S/. 155, y para el tercer año del proyecto será de
S/. 159 soles.
Precio sugerido al público:
Al contabilizar las encuestas comprobamos que el 60.52% de nuestro público estaría
dispuesto a pagar entre S/. 150 y S/. 200 soles. Tomando como base ese rango de
precios de acuerdo al sector y características del producto ofrecido, se determinó que
el precio por cartera seria de S/. 150 soles incluido IGV, tal y como se detalló líneas
arriba.
Tabla 16. Precio de venta de las carteras sugerido al público para el público.
Nota: Elaboración propia.
4.2.3. Plaza
La comercialización del producto de carteras “KATHERINA CHANG”, se realizará
mediante el E-COMMERCE casi en su totalidad.
Las estrategias de distribución que se han empleado han sido establecidas de acuerdo
a las exigencias del mercado actual y de las características de nuestra demanda,
teniendo en cuenta que el E-COMMERCE es un medio beneficioso y muy usado por
muchas empresas de hoy en día debido al auge del Internet y la acelerada evolución de
la tecnología, así como del creciente interés de los usuarios a comprar por internet.
▪ Estrategia de ventas por internet:
- Landing page
Es una página web especializada en presentación de productos, atención al cliente
y tienda virtual; que brinda la facilidad de adecuar distintos métodos de pago.
Asimismo, con estas opciones de compra buscamos que el cliente tenga más de
Tasa estimada de inflación 3%
Precio sugerido al público para todos los años:
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
S/. 150.00 S/. 155 S/. 159
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89
una opción de pago y, al mismo tiempo, más probabilidades de que se concrete
una venta.
Esta página nos ayudará a exhibir nuestro producto, de diseño exclusivo y colores
elegantes, desde todos los ángulos con un efecto (3D). También, se detallará la
calidad, colores, tallas, medidas del producto y un video con instrucciones de uso.
Adicional a ello, se piensa anexar un CHAT BOX que tiene como función asesorar
al cliente en el proceso de selección y compra. Además, se tendrá la opción de
carrito de compra y el pago mediante plataformas digitales como Paypal, Visa,
Mastercard, transferencia bancaria.
Finalmente, la entrega del producto al cliente se realizará a través del reparto a
domicilio mediante empresas Courier como OLVA, que goza de buena reputación
por su eficiencia y precios accesibles en la entrega de productos al cliente final. El
plazo de entrega será de 24 horas después de confirmar el pago.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
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Figura 46. Tienda virtual marca “Plum”.
Recuperado de: Plum shop online (2016). Perú. https://www.plumshoponline.com/es/
▪ Estrategia de venta física
Se realizará cuando el cliente no se convenza de comprar nuestro producto al consultar
por ellos mediante la página web, pero que aun así está realmente interesada en
adquirirlos. En ese sentido, tendrá la opción de contactarnos para requerir una visita
especial con los productos que desee comprar. Una vez pactada la visita, uno de
nuestros vendedores se dirigirá al lugar pactado con el cliente con los productos
seleccionados.
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91
La modalidad de pago será en efectivo contra entrega o con tarjeta Visa o MasterCard
mediante un POS inalámbrico.
4.3.4. Promoción
4.3.4.1. Campaña de lanzamiento
▪ Objetivos:
- Mediante esta estrategia la empresa pretende desarrollar actividades de promoción,
dando a conocer el producto e incentivando la compra para satisfacer una necesidad
existente en el mercado.
- Asociar en la mente del cliente la relación entre el producto con la calidad y
necesidad a satisfacer, presentando un concepto innovador en el mercado de
carteras.
- Afianzar la fidelidad y preferencia del cliente.
▪ Estrategia de Lanzamiento:
La estrategia para llegar a nuestros clientes será mediante campañas publicitarias por
internet, dando a conocer la comodidad y calidad del producto y transmitiendo el
concepto innovador de la marca.
▪ Servicio Publicidad online y redes sociales:
- Google / Facebook / Inst agram ADS
Utilizaremos estratégicamente nuestra publicidad con el fin de promocionar
nuestro producto mediante Facebook e Instagram.
La difusión de campañas mediante las redes sociales cumplirá la función de darnos
a conocer y promocionar ofertas.
Mediante la búsqueda en Google de “Carteras para
mujer”, aparecerán los ADS y al hacer click en sus
links, se re-direccionará la navegación hacia nuestra
Landing page, donde se efectivizará la atención y
venta.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
92
Las publicaciones por estos medios se harán en formatos de alta calidad.
Asimismo, las campañas de publicidad se realizarán por temporadas y días en los
que el tráfico de clientes sea alto, como por ejemplo de jueves a domingo, feriados,
quincenas, fines de mes; e impulsaremos campañas promocionales para San
Valentín, día de la madre, día de la mujer, fiestas patrias, navidad, año nuevo, etc.
Las ventajas de este medio es que, a medida que hacemos promociones, estamos
generando posicionamiento por la cantidad de visitas a nuestra landing page y
estratégicamente nuestros productos aparecerán como prioridad de búsqueda en
Google. Finalmente, en temporadas donde se estime una disminución de
demanda, se realizarán campañas de ofertas, promociones y concursos.
Figura 47. Ejemplo de los Ads en el buscador.
▪ Ferias/ eventos de moda
- PerúModa 2018: Principal feria internacional de la industria de vestimenta en el
Perú.
Pretendemos participar en esta feria para el lanzamiento de nuestro producto en
el primer y segundo año.
Tabla 17. Precio de participación en la feria “PerúModa”.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
93
Fuente: PerúModa.
Nota: Recuperado de “Lineamientos para expositores PerúModa” por el comité organizador,
2016, Perúmoda2016. http://www.perumoda.com/o2016/es/expositores/int-
exponer.html?ubi=expositores.
- ExpoTextil: Feria anual internacional de proveedores de la Industria textil y
confecciones.
Tabla 18. Ventas en la feria “Expotextil” al 2015.
Nota: Recuperado de “Expotextil Perú 2016 proyecta ventas por US$100 millones este año” por
Gestión.pe, 2016. http://gestion.pe/empresas/expotextil-peru-2016-proyecta-ventas-us100-
millones-este-ano-2168638
4.1.1.1. Promoción para todos los años.
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Año 1: Penetración de mercado:
En esta primera etapa, vamos a ingresar al mercado utilizando las herramientas del
internet (redes sociales) mediante nuestras Fan Page de Facebook e Instagram.
Estas campañas se realizarán cada fin de mes y con mayor intensidad en las campañas
de fiestas patrias - fin de año – San Valentín – Día de la Madre, etc.
Se desarrollarán pauteos de alta calidad con términos de búsqueda relacionados a
nuestro producto, estimulando al cliente a interactuar mediante tendencias en campañas
virales.
En fechas donde disminuye la demanda se intensificará campañas de posicionamiento
por internet mediante (Google Adwords y redes sociales).
Se buscarán socios líderes de opinión en contenido de moda mediante el medio virtual
como (youtubers - blogueras) los cuales nos permitirán llegar a los clientes por la gran
cantidad de seguidores con los que cuentan.
Presencia en 2 ferias importantes (expo textil – Perú moda) para los dos primeros años
del proyecto.
Se distribuirán catálogos y folletos de nuestros productos con una alta calidad gráfica,
así como también se harán concursos en los cuales como premio se darán nuestros
productos. Adicional a ello, se podrá obtener un descuento especial para los referidos
de nuestros clientes.
Año 2 y 3: Posicionamiento de la Marca y Presencia en mercado:
Para los siguientes años se pretende continuar con las estrategias de promoción
adoptadas en el año 1 y consolidándolas para obtener mejores resultados. Asimismo, se
pretende para el año 4 inaugurar un puesto o stand en algún centro comercial de la
capital.
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95
Tabla 19. Inversión en publicidad para el año 1.
Nota: Elaboración propia.
Tabla 20.
Inversión en publicidad para años 2 y 3.
Nota: Elaboración propia.
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96
Capítulo V: Estudio legal y organizacional
5.1 Estudio legal
5.1.1. Forma societaria
a. Actividades
Hemos elegido la forma societaria de Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C), con la cual la
empresa estará conformada por seis accionistas. Decidimos elegir esta sociedad ya que
los accionistas mantienen el desarrollo de esta actividad económica bajo el control de
pocas personas.
La Sociedad Anónima Cerrada - S.A.C., se encuentra regulada por la Ley General de
Sociedades - Ley Nº 26887, promulgada el 05-12-1997 y publicada el 09-121997.
Entre las principales razones de la elección de este tipo de sociedad, podemos
mencionar:
- Es una figura más dinámica y recomendable para una empresa pequeña o mediana,
porque permite a los accionistas/socios participar en forma activa y directa en la
administración, gestión y representación social.
- Protección del patrimonio personal de los accionistas frente al patrimonio del negocio
y sus riesgos.
- Mayor credibilidad y presencia en el mercado. Las personas esperan hacer negocios
con empresas constituidas como personas jurídicas y las prefieren frente a las personas
naturales dado a que hay una percepción de permanencia en el tiempo y de esta manera,
proyecta la imagen de ser una organización estable y no improvisada.
- Mejor acceso a las entidades bancarias y de crédito.
- Existencia de ventajas tributarias al tener el patrimonio personal separado del negocio.
- Mayor control sobre las decisiones que se tomen en el negocio, evitando el riesgo de
que alguno de los socios tome decisiones unilaterales que afecten el negocio.
- Fácil transferencia de la propiedad.
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97
Para formalizar una empresa se incurre en una serie de pasos documentarios
necesarios para poder comenzar a operar sin tener problemas con la autoridad
municipal, administrativa o tributaria.
▪ Constitución de la empresa:
1. Se debe buscar un nombre para la empresa que no sea existente, para lo cual
se verificará en Registros Públicos. Una vez, confirmado de que no haya nombres
iguales, se realiza una reserva en un plazo de 30 días. En este caso, el nombre
elegido por los accionistas es “INNOVA SOLUTIONS SAC”.
2. Se elabora la Minuta, redactada por un abogado, en el cual se incluirán los datos
de los socios, como los nombres, apellidos, DNI y su aportación a la empresa.
3. Procedimiento de la Escritura Pública.
4. Inscripción en Registros Públicos.
5. Inscripción en la SUNAT, para obtener la personalidad jurídica y el número de
RUC.
6. Obtener la autorización para la impresión de los comprobantes de pago.
7. Comprar y legalizar libros contables, dependiendo del régimen tributario al
cual se halla acogido la empresa.
8. Legalizar el Libro de Planillas en el Ministerio de Trabajo.
9. Inscribir a los trabajadores de la empresa en Essalud.
10. Acudir a la Municipalidad para solicitar la Licencia de Funcionamiento Municipal
respectiva en el distrito en donde va a estar ubicado el negocio, en este caso, en
Lince.
▪ Órganos de la empresa:
- La junta general de accionistas.
- Gerente y/o administrador de la empresa.
La razón social de la empresa será: INNOVA SOLUTIONS S.A.C., la cual estará
conformada por seis accionistas, quienes aportarán un mismo monto para dar inicio
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
98
a las operaciones de la nueva empresa. Los accionistas son los miembros del JGA
(Junta General de Accionistas), y tendrán como función revisar y aprobar o
desaprobar las decisiones que el administrador plantee en pro de la empresa. Estas
seis personas naturales son residentes de la ciudad de Lima Metropolitana.
El capital (representado en acciones) será distribuido de manera equitativa,
correspondiéndole a cada uno el 16.67%, de igual manera en el caso de las acciones.
El capital social, suscrito y pagado será de S/. 29,492, representado por acciones
nominativas con derecho a voto de un valor nominal de s/. 1.00 cada una,
íntegramente suscritas y pagadas en partes iguales. La participación de los
accionistas está representada en el siguiente cuadro:
Tabla 21. Participación de accionistas (en S/. y %).
Nota: Elaboración propia.
▪ Libros contables:
SOCIO PARTICIPACION (%) PARTICIPACION (S/.)
Chang Barboza,
Catherine 16.67% 4,915.33
Huatuco Borja,
Carolina 16.67% 4,915.33
Ríos Silva,
Karen 16.67% 4,915.33
García Haro,
Ricardo 16.67% 4,915.33
Mori Barrientos,
Guillermo 16.67% 4,915.33
Lema Herbozo,
Jesús 16.67% 4,915.33
100.00% S/.29,492.00
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99
La empresa debe abrir sus libros contables, y registros necesarios, al momento de
entrar en funcionamiento para suministrar información sobre la marcha del negocio.
Los libros sólo tienen valor a partir de su legalización (SUNAT.gob, 2016).
También señalamos como trámite pre operativo la obtención del N° de RUC en las
oficinas de SUNAT.
b. Valorización
La valorización de la constitución de la empresa es la siguiente:
Tabla 22. Gastos para constitución de empresa.
Nota: Elaboración propia.
5.1.2. Registro de marcas y patentes
a. Actividades
Constituida formalmente la empresa, el siguiente trámite es registrar la marca para lo
cual se requiere acercarse a la Oficina de Signos Distintivos del INDECOPI, ente
competente para lo relacionado a marcas, nombres y lemas comerciales.
▪ Requisitos para el registro de la marca ¨KATHERINA CHANG¨ :
ACTIVIDAD S/.
Búsqueda en RRPP – SUNARP 5.00
Reserva de nombre en SUNARP 18.00
Realización de Minuta de constitución (Gastos Notariales) 810.00
Inscripción de RRPP (cursar partes a Registros Públicos) 180.00
Legalización de libros contables (8 libros x 25) 278.90
Costo administrativo interno para obtener el RUC, (se debe
tomar en cuenta que el trámite es gratuito). GRATIS
Costo Total S/.1,291.90
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100
- Se debe presentar tres ejemplares del formato de la solicitud.
- Indicar el número del Registro Único del Contribuyente (RUC).
- Señalar el domicilio para el envío de notificaciones en el Perú (el local de Lince en
nuestro caso).
- Indicar el signo que queremos registrar.
- Consignar expresamente el producto que se deseamos distinguir con el signo
solicitado, así como la clase a la que pertenece (Clasificación de Niza).
- Pagar el derecho de trámite, cuyo costo equivale al 13.90% de la Unidad Impositiva
Tributaria (UIT), es decir, a S/.562.95 soles.
- La Orden de Publicación correspondiente se entrega después de 15 días hábiles
de haber presentado la solicitud de registro.
- Otorgan un plazo de sesenta días hábiles para subsanar las observaciones.
- Una vez que es aceptada la Solicitud de Registro, hay que acercarse a la Oficina
del Diario Oficial “El Peruano” y solicitar la publicación por única vez (costo asumido
por el solicitante).
- Dentro del plazo improrrogable de 30 días hábiles de recibida la orden de
publicación, debemos de realizar la publicación en el diario oficial El Peruano.
b. Valorización
Tabla 23. Costos en el registro de marca.
Nota: Elaboración propia.
5.1.3 Licencias y autorizaciones
ACTIVIDAD S/.
Búsqueda fonética 38 y
figurativa 57 112.00
Solicitud de registro 560.00
Publicación en el Diario El
Peruano 195.00
Costo Total S/.867.00
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101
a. Actividades
▪ Permisos Municipales: Municipalidad de Lince
De acuerdo a la Ley de Licencia de Funcionamiento, están obligados a obtener dicha
autorización, las personas jurídicas, naturales, nacionales o extranjeros, que
desarrollen con o sin finalidad de lucro actividades de comercio, industriales,
artesanales, de servicios y/o profesionales
▪ Requisitos para la solicitud de la licencia de funcionamiento
Solicitud de Licencia de Funcionamiento, con carácter de declaración jurada, que
incluya:
- Número de RUC.
- Copia simple del DNI o Carné de Extranjería del representante legal.
- Vigencia de poder de representante legal.
- Declaración Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad o Inspección
Técnica de Seguridad en Defensa Civil de Detalle o Multidisciplinaria, según
corresponda.
b. Valorización de Licencia en la Municipalidad de Lince y otros (S/.)
Tabla 24. Gastos para la licencia de funcionamiento.
ACTIVIDADES COSTO S/
Licencia de Funcionamiento / Municipalidad de Lince (40m2
- 90m2) 360.00
Inspección Técnica compatibilidad de Uso (40m2 - 90m2) 170.00
Certificado de Defensa Civil 110.00
TOTAL GASTOS 640.00
Nota: Elaboración propia.
5.1.4 Legislación laboral
a. Actividades
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102
▪ Planillas:
El Ministerio de Trabajo exige la entrega del libro de planillas (el cual se puede
encontrar de manera electrónica en la página web de la SUNAT – Formato PDT 601).
Asimismo, se debe anexar el DNI de los empleados y una copia simple del RUC, en
los plazos establecidos por dicha entidad.
▪ Jornada de trabajo:
La jornada laboral para los empleados debe ser de 8 horas diarias o 48 horas
semanales (Ley N° 27671) como máximo. La empresa puede establecer jornadas
compensatorias de trabajo, así como reducir o ampliar el número de días de la
jornada de trabajo a la semana.
Cabe resaltar que, de acuerdo a este régimen, los empleados recibirán únicamente
en los meses de mayo y diciembre, la mitad de la CTS, el cual se depositará en
cualquiera de las empresas del sistema financiero elegida por cada trabajador.
▪ Gratificaciones:
Las gratificaciones se darán en julio y en diciembre (Fiestas Patrias y Navidad).
▪ Vacaciones:
Los trabajadores tendrán derecho a vacaciones por un periodo de 15 días después
de un año laborando en la empresa, desde la fecha de ingreso del trabajador.
▪ Essalud:
Cubre las prestaciones de salud, accidentes de trabajo y enfermedades.
Equivale al 9% del salario pagado a cada trabajador.
▪ Seguro Social - fondos de pensiones:
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
103
El seguro social, que equivale a aproximadamente el 13% del salario, es de pago
obligatorio y a cargo del trabajador, pudiendo elegir entre el sistema público o el
sistema privado de pensiones.
▪ Contrato de Locación de Servicio:
Para la contratación de los siguientes servicios:
- Servicio de fabricación.
- Servicio de reparto de mercadería.
- Contabilidad.
La Ley N° 29245, del Decreto Legislativo N° 1038, es la que regula los servicios de
tercerización. Esta ley regula todos los casos en que procede la tercerización.
El Outsourcing de las áreas mencionadas permitirá a la empresa INNOVA
SOLUTIONS SAC optimizar sus costos de operación, así como evitar la
concentración de riesgo. Asimismo, el proveedor del servicio ofrece una mejor calidad
en su trabajo, por ser este su especialidad, lo cual le permitirá a INNOVA
SOLUTIONS SAC enfocarse de forma eficiente a las actividades del negocio.
▪ Contrato Indeterminado:
Documento en el cual los trabajadores pueden ser contratados por meses o años
indefinidos, y no es necesario llevarlo al Ministerio de Trabajo.
En este caso, se decidió que todos los empleados contarán con un contrato
indeterminado, basado en el desenvolvimiento, desempeño, trabajo, compromiso y
responsabilidad del empleado, renovando y extendiendo el contrato para los que
cumplan con un desenvolvimiento óptimo; caso contrario, procederemos a cortar el
lazo laboral. Todos nuestros empleados pasarán a formar parte de planilla como lo
exige la ley, de esta manera, contarán con todos los derechos y beneficios sociales.
También, pueden celebrarse contratos según necesidades y movimientos por
naturaleza del negocio como, por ejemplo: El contrato por inicio o lanzamiento de una
nueva actividad.
Este contrato es celebrado entre un empleador y un trabajador originados por el inicio
de una nueva actividad empresarial. Su duración máxima es de tres años.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
104
▪ Remuneración:
Los trabajadores tendrán derecho a percibir una remuneración por los servicios
laborales que brindan hacia la empresa, derecho respaldado por la Ley Articulo 24:
“El trabajador tiene derecho a una remuneración equitativa y suficiente, que procure,
para la persona y su familia, el bienestar material y espiritual. Las remuneraciones
mínimas se regulan por el Estado con participación de las organizaciones
representativas de los trabajadores y de los empleadores”.
Por lo descrito anteriormente, y amparado en el decreto Supremo Nro. 022-2007-TR,
tienen derecho a percibir, por lo menos, la remuneración mínima vital que asciende
a S/. 850.00 Soles mensuales.
5.1.5 Legislación tributaria
Nuestra empresa estará en el sistema tributario de régimen general, la cual aplica a quienes
generan utilidades a fin de año, con ventas brutas anuales superiores a (S/. 540,000.00).
▪ El impuesto a la renta:
Grava a las rentas que provengan del capital.
Es el 29.5% sobre las utilidades netas con pagos mensuales a cuenta del impuesto
anual.
“El cálculo del Impuesto a la Renta Anual se efectúa aplicando la tasa del 29.5% a la
utilidad generada al cierre de cada año. Este cálculo se realiza en la Declaración Jurada
Anual del Impuesto a la Renta, la cual se presenta dentro de los tres (03) primeros meses
del año siguiente, de acuerdo con el cronograma de pagos dispuesto por la SUNAT.”
(SUNAT, 2015).
Cabe indicar que existe la obligación de efectuar declaraciones y pagos mensuales que
son considerados a cuenta del impuesto, los cuales se determinarán en la Declaración
Jurada Anual. Al momento de calcular el impuesto definitivo, se deberá descontar los
pagos a cuenta realizados y, en caso de que todavía quedara un saldo por regularizar,
se deberá cancelar en el momento de presentar la Declaración Juarda Anual.
▪ Impuesto General a las Ventas (IGV) y el impuesto de Promoción Municipal
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
105
Equivalen al 18% de las ventas mensuales con derecho a deducir crédito fiscal.
Si hiciste compras vinculadas a tu negocio, el IGV que pagaste como comprador
se deduce del que tienes que pagar como vendedor. En el caso de no tener
ingresos, se declara como: S/. 0.0.
▪ Documentos complementarios a los comprobantes de pago
Tales como: notas de crédito, notas de débito y guías de remisión para sustentar
el traslado de mercaderías.
En este régimen se pueden emitir los siguientes comprobantes de pago: Factura,
boletas de venta, liquidaciones de compra y tickets o cintas emitidas por
máquinas registradoras.
b. Impuestos a utilizar
Escala de impuestos que afectarían a la empresa:
Tabla 25. Impuestos a los que está sujeta la empresa.
Nota: Elaboración propia.
Tabla 26. Obligaciones laborales.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
106
Nota: Recuperado de Superintendencia Nacional de Administración tributaria – Sunat.
TIEMPO PLANILLA
SEMESTRAL
9% SUELDO
13%
SEMESTRAL
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
PARA SUNAT
MENSUAL
ANUAL
XMOVIMIENTO
XPAGO
RESPONSABILIDADES PLANILLA
Renta
Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF)
Detraccion (Obligacion de detraer el 10% por servicios mayores 700.00 soles)
OBLIGACIONES LABORALES
ACTIVIDAD
Inscripcion y entrega de libros planilla al MINTRA
anexion DNI-Copia Simple RUC
GRATTIFICACIONES
ESSALUD
SNP
ACTIVIDAD
IGV (Impuesto General a las Ventas)
CTS
INMEDIATO
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
107
Tabla 27. Cronograma para la formalización de la empresa.
Figura 48. Días requeridos para la formalización de la empresa.
Elaboración propia.
CONSTITUCIÓN EMPRESA "INNOVA SOLUTIONS SAC" 04/01/16 01/02/16 28 TOTAL DIAS
Busqueda de nombre de la empresa RRPP-SUNARP 04/01/16 04/01/16 5.00
Reserva de Nombre de la empresa en SUNARP 04/01/16 04/01/16 18.00
Realizacion de la minuta de constitucion / Notario 04/01/16 11/01/16 810.00
Inscripción de la empresa en RRPP-SUNARP 12/01/16 22/01/16 180.00
Optencion de RUC/SUNAT 23/01/16 23/01/16 0.00
Legalización de 8 libros Contables 25 soles c/u 25/01/16 01/02/16 278.90
GASTO TOTAL 1291.90
REGISTRO DE MARCA "KATHERINNA CHANG" 04/01/16 13/03/16 69 TOTAL DIAS
Busqueda Fonetica 04/01/16 04/01/16 47.00
Búsqueda Figurativa 04/01/16 13/01/16 65.00
Solicitud de Registro 13/01/16 13/02/16 560.00
Publicación en el Diario el Peruano 13/02/16 13/03/16 195.00
GASTO TOTAL 867.00
LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO DISTRITO DE LINCE 04/01/16 09/02/16 36 TOTAL DIAS
Licencia de funcionamiento de 40m2 - 90m2 04/01/16 18/01/16 360.00
Inspección técnica por uso del inmueble de 40m2 - 90m2 18/01/16 25/01/16 170.00
Certificado seguridad de Defensa Civil 25/01/16 09/02/16 110.00
GASTO TOTAL 640.00
TOTAL
TOTAL
TOTAL
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
108
Tabla 28. Costos en el que incurriremos para la formalización de la empresa.
Figura 49. Costos totales en S/. para la formalización de la empresa.
Elaboración propia.
CONSTITUCIÓN EMPRESA "INNOVA SOLUTIONS SAC" 04/01/16 01/02/16 28 TOTAL DIAS
Busqueda de nombre de la empresa RRPP-SUNARP 04/01/16 04/01/16 5.00
Reserva de Nombre de la empresa en SUNARP 04/01/16 04/01/16 18.00
Realizacion de la minuta de constitucion / Notario 04/01/16 11/01/16 810.00
Inscripción de la empresa en RRPP-SUNARP 12/01/16 22/01/16 180.00
Optencion de RUC/SUNAT 23/01/16 23/01/16 0.00
Legalización de 8 libros Contables 25 soles c/u 25/01/16 01/02/16 278.90
GASTO TOTAL 1291.90
REGISTRO DE MARCA "KATHERINNA CHANG" 04/01/16 13/03/16 69 TOTAL DIAS
Busqueda Fonetica 04/01/16 04/01/16 47.00
Búsqueda Figurativa 04/01/16 13/01/16 65.00
Solicitud de Registro 13/01/16 13/02/16 560.00
Publicación en el Diario el Peruano 13/02/16 13/03/16 195.00
GASTO TOTAL 867.00
LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO DISTRITO DE LINCE 04/01/16 09/02/16 36 TOTAL DIAS
Licencia de funcionamiento de 40m2 - 90m2 04/01/16 18/01/16 360.00
Inspección técnica por uso del inmueble de 40m2 - 90m2 18/01/16 25/01/16 170.00
Certificado seguridad de Defensa Civil 25/01/16 09/02/16 110.00
GASTO TOTAL 640.00
TOTAL
TOTAL
TOTAL
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109
5.2 Estudio Organizacional
5.2.1 Organigrama Funcional
Nuestra empresa “Innova Solutions S.A.C.” tendrá un organigrama de tipo funcional el
cual nos permitirá especificar las funciones de cada área y, de acuerdo a estas
funciones, se establecerá las responsabilidades de cada puesto de trabajo que tendrá
en la empresa. Además, nos ayudará a definir las cadenas de mando, coordinaciones y
jerarquías. Este tipo de estructura es de gran utilidad ya que favorece la especialización
y mejora la coordinación dentro de cada área.
El organigrama que presenta nuestra empresa para los dos primeros años del proyecto
será de la siguiente manera:
Figura 50. Organigrama de la empresa.
Elaboración propia.
En el organigrama podemos observar la estructura de nuestra organización funcional.
Como se observa en la figura, contaremos con un Gerente General, y un área de
GERENTE GENERAL
MARKETING
VENTAS
DISEÑO LOGISTICA
PRODUCCION
REPARTO
CONTABILIDAD
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
110
operaciones donde se llevarán a cabo actividades de Marketing, Diseño y Logística.
El personal será contratado e ingresado a planilla, y gozará de ascensos laborales
que serán definidos de acuerdo a las capacitaciones, rendimiento laboral y
cumplimiento de metas. La jornada laboral, salarios, asistencia técnica e incentivos
se establecerán según la Ley N° 28015 Régimen Especial para las MYPES
(ReMype). Por último, los servicios externos también se describen en el organigrama,
siendo estos los de Contabilidad, Producción y Reparto.
Para los primeros dos años de proyecto, el personal de planilla será de 5 empleados,
uno en cada área. Para el tercer y último año de duración del proyecto, nuestra
empresa aumentará el personal en las áreas de ventas y logística, pues la demanda
del producto según los estudios se incrementará, aumentando las ventas y la
cantidad de unidades a producir. El total empleados ascenderá a 7 para ese
entonces.
5.2.2 Servicios Tercerizados
Realizaremos contratación de servicios externos especializados, que formarán parte
del proceso productivo.
La empresa tercerizará las siguientes áreas:
- Producción
- Servicio de distribución y reparto
- Contabilidad
5.2.3 Descripción de puestos de trabajo
Los puestos de trabajo son los espacios que ocupan los trabajadores dentro de la
organización para el desarrollo de sus labores.
La designación de los puestos de trabajo en nuestra empresa, nos ayuda a definir las
funciones del cargo y, de acuerdo a sus funciones, se establecerán las
responsabilidades con el fin de cumplir con los objetivos y metas de la empresa, para
lograr un desempeño eficiente en todas las actividades competentes a la organización.
A continuación, presentaremos las descripciones de cada puesto de trabajo de nuestro
organigrama, donde se detalla su perfil, competencias y habilidades requeridas,
principales funciones, tipo de contratación, remuneración y jornada laboral.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
111
5.2.4 Descripción de actividades de los servicios tercerizados
Las actividades que realizarán los servicios tercerizados serán:
▪ Producción
Vamos a considerar, para los primeros años, contratar un taller encargado del
proceso productivo de las carteras para concentrarnos en posicionar nuestros
productos en la mente del consumidor. A partir del tercer año consideraríamos la idea
de contar con nuestro propio taller de confección.
Es importante mencionar las ventajas y desventajas de contar con un taller externo:
Ventajas:
- Acceder a la última tecnología sin inversión en capital.
- No hay pérdida de utilización de la planta cuando hay baja producción.
- Experiencia en la producción.
Desventajas:
- No hay mayor control sobre calidad en la mano de obra.
- Mayores tiempos en los procesos.
▪ Servicio de distribución y reparto
Para la distribución de nuestros productos finales, se contará con el apoyo de una
empresa que ofrece su flota de motos con tiempos de entrega adecuados, con una
calidad de servicio confiable y precios accesibles.
El canal de distribución de la empresa estará dado de la siguiente manera:
❖ Contador
Figura 51. Forma de distribución de las carteras “Katherina Chang”.
Elaboración propia.
1. Nuestra empresa Innova Solutions, se encargará de recoger las carteras en el
taller de confección para luego trasladarlas a nuestro local.
EMPRESA
INNOVA
SOLUTIONS SAC
EMPRESA COURIER
DISTRIBUIDORA
CONSUMIDOR
FINAL
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
112
2. Una vez ingresadas a nuestro almacén y al sistema, se procederá con la atención
de los pedidos recibidos, separando las carteras que tienen órdenes de compra, y
trasladándolas hasta la empresa Courier encargada de hacer la repartición de cada
cartera, según instrucciones brindadas por nosotros.
3. La empresa Courier (tercearizada) se encargará de entregar las carteras en los
domicilios de cada cliente final, notificándonos cuando se haya hecho el total de las
entregas con la debida constancia o prueba de cada una de ellas.
5.2.5 Aspectos Laborales
a. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados.
La contratación de los puestos de trabajo de nuestra empresa se realizará mediante
una selección de personal calificado de acuerdo a los requerimientos del perfil del
puesto.
- Se empezará creando un plan de contratación y selección de personal de
acuerdo a ley; el cual se iniciará a través de una convocatoria mediante páginas
web como Aptitus y Empleosperu, y correo electrónico o redes sociales.
- Se evaluarán los currículos enviados a nuestro buzón electrónico, los mismos
que serán atendido por nuestro/a Asistente de Gerencia, quien le presentará un
resumen de la preselección de los postulantes al Gerente General.
- El Gerente General será quién se encargue del análisis y evaluación de las
competencias requeridas para cada área, para finalmente elegir a los que cumplan
con el perfil y concretar la cita.
- Una vez citados, los postulantes serán sometidos a diferentes exámenes de
competencias y habilidades.
- Por último, según los resultados obtenidos pasarán por dos entrevistas finales:
la primera con el encargado del área a la cual postulan, y la segunda con el
gerente general.
Nuestra empresa contará con los siguientes tipos de contrataciones según los
puestos de trabajo:
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
113
Tabla 29. Tipo de contrato por puestos.
Tipo de contrato por puesto
Cargo Tipo de contrato
Gerente General Contrato a plazo indeterminado
Marketing Contrato a plazo indeterminado
Ventas Contrato a plazo indeterminado
Diseño Contrato a plazo indeterminado
Logística Contrato a plazo indeterminado
Contabilidad Locación de Servicios
Producción Locación de Servicios
Reparto Locación de Servicios
Nota: Elaboración propia.
▪ Contrato a plazo indeterminado
Tiene por objetivo establecer la relación laboral entre el empleador y el empleado
por un tiempo indefinido, y no están obligados a ser registrados en el Ministerio de
Trabajo.
En la planilla se encontrará a los empleados que laboren para nuestra empresa,
quienes serán contratados a plazo indeterminado y los cuales gozarán de todos
sus beneficios. El personal de planilla constará de 05 personas: 1 gerente general,
1 encargo de marketing, 1 vendedor, 1 diseñador y 1 encargado de logística.
▪ Contrato por locación de servicios
Es cuando el locador le presta sus servicios por un cierto tiempo o trabajo
determinado al empleador, a cambio de una retribución económica.
Los servicios tercerizados, tal como se detalla en el cuadro líneas arriba, serán
contratados bajo la modalidad de locación de servicios.
b. Régimen laboral de puestos de trabajo.
La contratación de personal que realizará Innova Solutions SAC será a través del
régimen laboral general, el cual será considerado como micro y pequeña empresa, y
se aplicará a todos los trabajadores bajo las siguientes características:
- La remuneración mínima es S/850.00 nuevos soles.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
114
- La jornada laboral será de 8 horas diarias.
- Vacaciones 15 días calendarios.
- Cobertura de seguridad social a través de ESSALUD.
Los beneficios sociales que este regimen contempla para los trabajadores son:
- Pago por CTS (Compensación por tiempo de servicio).
- Pago de ESSALUD.
- Vacaciones.
- Derecho a percibir 2 gratificaciones al año (Julio y Diciembre).
c. Planilla para todos los años del proyecto.
En este informe se detallará la proyección de la planilla para los próximos 3 años de
gestión comercial:
Tabla 30. Planilla durante los 3 años que dura el proyecto.
AÑOS 1 2 3
Puesto de TrabajoN°
Trabajadores
N°
Trabajadores
N°
Trabajadores
Gerente General 1 1 1
Diseñador de carteras 1 1 1
Jefe de Marketing 1 1 1
Vendedores 1 1 2
Logistica 1 1 2
TOTAL 5 5 7
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
115
Nota: Elaboración propia.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
116
Tabla 31. Resumen de gastos por planilla del personal.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
117
Nota: Elaboración propia.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
118
Estos cálculos por meses y años de la planilla que tendrá la empresa se verán reflejados en
la elaboración de los flujos de caja y balances financieros, los mismos que se presentarán en
el capítulo siguiente: Estudio financiero y económico del proyecto.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
119
En el siguiente cuadro se muestra el cálculo de planilla que se ha tomado en cuenta de acuerdo para los siguientes años, de acuerdo a la
Ley Laboral:
Tabla 32. Gastos por planilla.
Nota: Elaboración propia.
d. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto
Para los costos de producción por cartera se considera:
Precio Sin
IGVcantidad
unidad de
medidaIGV
PRECIO
CON IGV
S/.
Costo de Maquila 21.19 1.00 unidad 3.81 25.00
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
120
Para los costos de distribución se considera:
- S/.5.00 envío por cartera vía servicio courier.
Tabla 33. Costo de mano de obra de las carteras para todos los años del proyecto.
Nota: Elaboración propia.
Tabla 34. Costo de distribución de las carteras por cada año del proyecto.
Nota: Elaboración propia.
Cartera Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1 Año 2 Año 3
Costo de Maquila 2,711.86 3,037.29 3,401.76 3,809.97 4,267.17 4,779.23 5,352.74 5,995.07 6,714.48 7,520.21 8,422.64 9,433.36 65,445.79 77,520.53 99,807.69
IGV
488 547 612 686 768 860 963 1,079 1,209 1,354 1,516 1,698 11,780 13,954 17,965
TOTAL IGV 9,654 10,813 12,110 13,564 15,191 17,014 19,056 21,342 23,904 26,772 29,985 33,583 232,987 275,973 355,315
Valor de Venta Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3
Distribucion por producto 542 607 680 762 853 956 1,071 1,199 1,343 1,504 1,685 1,887 13,089 15,053 18,816
IGV
98 109 122 137 154 172 193 216 242 271 303 340 2,356 2,709 3,387
TOTAL 640 717 803 899 1,007 1,128 1,263 1,415 1,585 1,775 1,988 2,226 15,445 17,762 22,202
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
121
Tabla 35. Costos de contabilidad por los 3 años.
AÑO 1
Puesto Tipo Costo Mensual Costo Total
Contador Por contrato S/.200.00 S/.2,400.00
AÑO 2
Puesto Tipo Costo Mensual Costo Total
Contador Por contrato S/.250.00 S/.3,000.00
AÑO 3
Puesto Tipo Costo Mensual Costo Total
Contador Por contrato S/.300.00 S/.3,600.00
Nota: Elaboración propia.
e. Horario de trabajo de puestos de trabajo
El horario para el personal será de Lunes a Viernes de 8:00 am a 5:00 pm, y
Sábados de 9:00 a 12:00 pm.
El gerente general tendrá un horario especial que no está obligado a cumplir por
ser la máxima autoridad de la organización.
Tabla 36. Horario de trabajo del personal de la empresa.
Nota: Elaboración propia.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
122
La jornada ordinaria de trabajo para nuestros empleados según el Régimen Laboral
para las microempresas será de (8) horas diarias o cuarenta y ocho (48) horas
semanales como máximo. El tiempo dedicado al refrigerio será no mayor de (60)
minutos y se establecerá de 1:00 pm a 2:00 pm de lunes a viernes, siendo éste no
incluido dentro de la jornada laboral.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
123
Capítulo VI: Estudio técnico
Con el fin de evaluar los costos y gastos en los que incurriremos en la implementación
del proyecto se realizó un estudio técnico de las instalaciones que necesitaremos para
iniciar operaciones.
Basándonos en la proyección de demanda, la cantidad de productos en stock de
seguridad y la locación de nuestro mercado objetivo, hemos evaluado el alquiler de un
local en un lugar céntrico (Lince) con un costo promedio de S/. 850.00 mensuales y que
cumpla 2 finalidades:
- La primera será la de oficina, donde colocaremos un recurso, el cual se encargará de
gestionar vía internet todos los pedidos, así como la comunicación con almacén y
actualización de las redes sociales.
- Como segunda finalidad dentro de este local es el de utilizar el espacio dividido como
almacén, en el cual tendremos los artículos (carteras con ballerinas) terminados listos
para ser empacados de acuerdo a los pedidos.
6.1 Tamaño del proyecto
6.1.1 Capacidad instalada
La capacidad instalada será del total del espacio del local dividido en 2 partes: la
primera con distancias de 3 m x 1.5 m (4.5 metros²) destinado a oficina y de 4m x 3.5m
(14 metros²) destinados a almacén.
- El espacio será dividido considerando un 24.25% del total para oficina
(consideramos un pequeño baño dentro de este porcentaje) y 75.75% del total para
almacén.
- Teniendo de esta manera 14 metros cuadrados destinados al almacenaje de
productos y 4.5 metros cuadrados destinados al área de oficina-recepción.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
124
▪ Cálculos:
Capacidad instalada de almacén para 138 cajas, conteniendo cada caja 10 carteras
distribuidas en 2 anaqueles de 3 x 0.57 metros, 2 anaqueles de 2 x 0.57 metros y 1
anaquel de 1 x 0.57 metros.
6.1.2 Capacidad utilizada
De acuerdo a la demanda nos encontramos utilizando en el primer año el 18% de la
capacidad instalada (51 cajas- 510 carteras, venta 46 cajas y 5 cajas de inventario
mínimo), en el segundo año llegaremos a utilizar el 20% de la capacidad instalada (56
cajas –560 carteras, venta de 51 cajas y 5 cajas de inventario mínimo) y en el tercer
año utilizaremos el 23% de la capacidad instalada (64 cajas – 640 carteras con 63
cajas de venta y 5 de inventario mínimo).
A partir del cuarto año evaluaremos la necesidad de alquilar un almacén adicional o
mudarnos a uno con mayor capacidad.
- Criterios:
Contamos con un inventario mínimo de 50 carteras y utilizamos la demanda
pronosticada para considerar el espacio necesario de almacén en los tres
primeros años.
- Cálculos:
Figura 52. Pronóstico de ventas para el primer año de operación.
Elaboración propia.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
125
Basándonos en los resultados de las encuestas y Focus Group realizados, los cuales
representan a nuestro mercado y el crecimiento de empresas del rubro carteras,
proyectamos un crecimiento del 12% mensual en ventas utilizando una estrategia de
penetración de mercado, teniendo en cuenta la cantidad de pedidos y nuestra capacidad
de almacenaje como de inversión inicial.
Figura 53. Pronóstico de ventas para el segundo año de operación.
Elaboración propia.
En el segundo año de operaciones continuaremos con el crecimiento, tratando de
posicionarnos en el mercado como una marca innovadora con diseños exclusivos.
Figura 54. Pronóstico de crecimiento para el tercer año de operación.
Elaboración propia.
100150200250300350400450500550600
Año 2
Total
200250300350400450500550600650700
Año 3
Total
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
126
6.1.3 Capacidad máxima
La capacidad máxima de almacenaje es de 138 cajas y cada una de ellas almacenará
10 carteras, haciendo un total máximo de 1370 carteras.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
127
Figura 55. Capacidad instalada de planta.
Elaboración propia.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
128
- Anaqueles:
Figura 56. Anaqueles o estantes para almacenar productos.
Recuperado de Sistemas decorativos D3.
http://sistemasdecorativosd3.es/almacenaje/angulo-ranurado
- Cálculos:
Tabla 37. Días estimados de demora en la producción de carteras.
Nota: Consideramos uno o dos proveedores en el primer año, tres o cuatro en el segundo y tercer
año, por lo que minimizaremos el tiempo de recepción de la mercadería y contaremos con menos
días sin stock.
Elaboración propia.
Período Ventas Q
Promedio ventas
diarias
Tiempo estimado de demora
(d)
Año 1 3089 8 4-5
Año 2 3552 10 3-4
Año 3 4440 12 1-2
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
129
6.2 Procesos
6.2.1 Diagrama de flujo de proceso de producción.
Como ya se detalló anteriormente, la producción de las carteras se tercerizará. Sin
embargo, se ha realizado un estudio técnico del proceso productivo, el mismo que se
detalla en el siguiente:
Figura 57. Diagrama de Flujo de proceso de producción.
Elaboración propia.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
130
1. Área de corte: En una mesa de 3 x 1 mt. aproximadamente, se procede con el
corte del molde para el diseño brindado previamente por nuestra área de diseño. La
herramienta para el corte es la chaveta y los moldes son de material de lata para
evitar su deformación.
El material es tendido en capas de a 20. El operario coloca los moldes de la cartera
y procede al corte. Luego, se cuentan y seleccionan las piezas que irán a desbaste.
Por último, las agrupa para ser repartidas a las mesas de armado.
2. Área de desbaste: El proceso consiste en rebajar las piezas, con una máquina
desbastadora, para luego ser dobladas por el operario en el momento del armado,
para que el producto final tenga un mejor acabado. El operario agrupa y selecciona
las piezas defectuosas para ser reemplazadas.
3. Área de ensamblado: Consta de los siguientes subprocesos:
- Armado: Es donde las operaciones son ejecutadas manualmente. Las piezas
son dobladas, previamente, engomadas (Terokal). Esto se hace con el fin de que
en la costura no se muevan las piezas ya que puede ocurrir por el tipo de material
que se usa para la producción de todo tipo de cartera.
- Aparado: Se cuenta con dos tipos de máquinas, la de costura (Plana Ruleta) que
hacen las costuras de unión de la cartera, y la máquina Poste, que hace la operación
de cerrado de la cartera en el ensamble final.
Adicionalmente, se elaboró un diagrama del proceso de diseño, compra de materia
prima y recojo de las carteras, desde el punto de vista de la empresa Innova
Solutions, el cual se detalla a continuación:
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
131
Figura 58. Diagrama de proceso interno de diseño, reparto de materiales y recojo de
carteras.
Elaboración propia.
1. Área de Diseño: El / La experto/a procede al diseño y esbozo de la cartera, en
coordinación con el área de marketing, pues de ellos recibirá la retroalimentación al
ser el personal que está en constante contacto el cliente final y quienes están al tanto
de las últimas tendencias de la moda.
2. Gerencia General: Se encargará de recibir, evaluar y aprobar / desaprobar el
diseño de la cartera. En caso la apruebe, manda la orden al área de producción para
que gestionen la compra de los materiales para la elaboración de la cartera.
En caso desapruebe el diseño, lo regresa al área encargada con las observaciones
encontradas, para la revisión y el levantamiento de las mismas.
3. Área de Logística: Una vez recibida la orden, se encarga de coordinar y realizar
la compra de los insumos necesarios para la elaboración de la cartera, los cuales
serán entregados a la empresa encargada de la maquila. Además, se encargarán de
recoger las carteras, haciendo previamente un control de calidad en el taller, cuando
se encuentren terminadas.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
132
6.2.2 Programa de producción
Tabla 38. Programa de producción por meses durante los 3 años.
Nota: Elaboración propia.
Año 0 ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18 Total
Cantidad de
carteras por
vender 2018
128 143 161 180 201 226 253 283 317 355 398 445 3089
Cantidad de
carteras a
producir 2018
178 143 161 180 201 226 253 283 317 355 398 445 147 3286
ene-19 feb-19 mar-19 abr-19 may-19 jun-19 jul-19 ago-19 sep-19 oct-19 nov-19 dic-19 Total
Cantidad de
carteras por
vender 2019
147 165 185 207 232 259 291 325 364 408 457 512 3552
Cantidad de
carteras a
producir 2019
165 185 207 232 259 291 325 364 408 457 512 184 3589
ene-20 feb-20 mar-20 abr-20 may-20 jun-20 jul-20 ago-20 sep-20 oct-20 nov-20 dic-20 Total
Cantidad de
carteras por
vender 2020
184 206 231 259 290 324 363 407 456 510 571 640 4440
Cantidad de
carteras a
producir 2020
206 231 259 290 324 363 407 456 510 571 640 659 4916
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133
- Resumen de producción:
Tabla 39. Resumen de producción.
Nota: Contaremos con un stock de seguridad de 50 carteras al inicio de nuestras
operaciones para contingencia.
Elaboración propia.
6.2.3 Necesidad de materias primas e insumos
La empresa encargada de la producción de las carteras también se encargará de la
adquisición de los materiales. Sin embargo, se han averiguado los costos aproximados
de los materiales que se requerirán para producir 1 cartera de un modelo, los cuales se
pasan a detallar a continuación:
Tabla 40. Necesidad de materia prima e insumos.
Nota: Elaboración propia.
6.2.4 Programa de compras de materias primas e insumos
A continuación, se detalla el valorizado de los materiales que necesitará la empresa
encargada de la producción de las carteras, a lo largo de sus 3 años de operación.
Cabe resaltar que las compras se harán al contado en el mes programado:
Materias primas Costo
Cuerina 0.5 mt S/. 8.00
Tela para forro 0.3 mts S/. 3.00
Cierre (2 cierres) 80 cm S/. 1.00
Hilo 5 mts S/. 1.00
Anillos para sujetar asas 2 unds. S/. 1.40
Broche de imán 2 unds. S/. 1.60
Adhesivo de contacto (1 tubo) 20 ml S/. 2.50
Ballerinas 1 par S/. 15.00
S/. 33.50
Cantidad
Costo de materiales de 1 carteras
RESUMEN PRODUCCIÓN DE CARTERAS
AÑO 1 2 3
CANTIDAD A PRODUCIR 3286 3589 4440
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134
Tabla 41. Programa de compras de materia prima e insumos.
- Valorizado:
Nota: Elaboración propia.
Cartera Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1 Año 2 Año 3
Valor de Venta
Costo de la materia prima 3,633.90 4,069.97 4,558.36 5,105.37 5,718.01 6,404.17 7,172.67 8,033.39 8,997.40 10,077.09 11,286.34 12,640.70 87,697.35 103,877.51 133,742.30
Empaque almacenar el producto 21.69 24.30 27.21 30.48 34.14 38.23 42.82 47.96 53.72 60.16 67.38 75.47 523.57 620.16 798.46
Empaque para entregar al cliente 32.54 36.45 40.82 45.72 51.21 57.35 64.23 71.94 80.57 90.24 101.07 113.20 785.35 930.25 1,197.69
TOTAL COMPRAS SIN IGV 3,688.14 4,130.71 4,626.40 5,181.56 5,803.35 6,499.76 7,279.73 8,153.29 9,131.69 10,227.49 11,454.79 12,829.36 89,006.27 105,427.92 135,738.45
IGV
664 744 833 933 1,045 1,170 1,310 1,468 1,644 1,841 2,062 2,309 16,021 18,977 24,433
TOTAL COMPRAS CON IGV 4,352.00 4,874.24 5,459.15 6,114.25 6,847.96 7,669.71 8,590.08 9,620.89 10,775.39 12,068.44 13,516.65 15,138.65 105,027.40 124,404.95 160,171.37
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135
6.2.5 Requerimiento de mano de obra directa
El requerimiento de la mano de obra dependerá de la demanda estimada y, por lo tanto,
de la producción estimada de las carteras durante los primeros 3 años detallados en los
cuadros líneas arriba. El servicio será tercerizado y se pagará por cada cartera
fabricada.
6.3 Tecnología para el proceso
6.3.1. Maquinarias
Como ya se mencionó anteriormente, la fabricación de la cartera se tercerizará. Sin
embargo, cabe mencionar que la principal maquinaria que se utiliza en dicha fabricación
son las máquinas de coser, con un precio de venta entre los S/. 700 y S/. 2000,
dependiendo de su capacidad.
Figura 59. Maquinaria que se usa en la producción.
Recuperado de Comercial Anaya S.A. http://www.comercialanayasa.com/
6.3.2 Equipos de oficina
Tabla 42. Equipos de oficina.
Nota: Elaboración propia.
Concepto CantidadCosto Un.
USDV.V. IGV P.V.
Maquinaria y Equipos
Impresora Multiuncional 1 500.00 423.73 76.27 500.00
Laptop apple (diseñador) 1 5,000.00 4,237.29 762.71 5,000.00
Laptop 4 1,800.00 6,101.69 1,098.31 7,200.00
Celulares 6 100.00 508.47 91.53 600.00
Extintores 6 kgs 2 70.00 118.64 21.36 140.00
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136
6.3.3 Herramientas y utensilios
A continuación, se detallan las principales herramientas y utensilios que usará la empresa
encargada de la fabricación de las carteras.
Figura 60. Herramientas que se usan para la fabricación de carteras.
Recuperado de Suministros para cuchillos.
http://tienda.suministrosparacuchillos.com/es/54-herramientas-de-costura-para-cuero.
- Agujas rectas, curvas y para máquinas: Agujas de acero para coser a mano o a
máquina.
- Bancos para coser: Empleados para sujetar las piezas o trabajos de cuero a la hora
del cosido o trenzado.
- Punzones y chavetas: Herramientas manuales para marcar y realizar perforaciones
en algunas superficies.
- Remachadores: Máquinas para fijar todo tipo de elementos y detalles en la cuerina.
- Tenazas – tenedores: Tenazas de costura para realizar de forma rápida y sencilla,
el agujereado de la cuerina para costura con hilo. Tenazas de 1 a 4 dientes.
6.3.4 Mobiliario
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137
Tabla 43. Mobiliario.
Nota: Elaboración propia.
6.3.5 Útiles de oficina
- Cantidades al iniciar operaciones:
Tabla 44. Útiles de oficina.
Nota: Elaboración propia.
- Cantidades anuales:
Descripción Cantidad
Precio de
venta
unitario
Valor de
venta
unitario
Valor de
venta totalIGV total Precio total
Lapiceros 5 S/. 0.90 S/. 0.76 S/. 3.81 S/. 0.69 S/. 4.50
Resaltadores 2 S/. 1.55 S/. 1.31 S/. 2.63 S/. 0.47 S/. 3.10
Correctores 2 S/. 1.50 S/. 1.27 S/. 2.54 S/. 0.46 S/. 3.00
Lápices 5 S/. 0.30 S/. 0.25 S/. 1.27 S/. 0.23 S/. 1.50
Borradores 2 S/. 0.40 S/. 0.34 S/. 0.68 S/. 0.12 S/. 0.80
Tajadores 2 S/. 0.50 S/. 0.42 S/. 0.85 S/. 0.15 S/. 1.00
Reglas 2 S/. 1.00 S/. 0.85 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00
Engranpadores 1 S/. 8.00 S/. 6.78 S/. 6.78 S/. 1.22 S/. 8.00
Perforadores 1 S/. 4.00 S/. 3.39 S/. 3.39 S/. 0.61 S/. 4.00
Calculadoras 2 S/. 6.00 S/. 5.08 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00
Cuadernos 4 S/. 3.00 S/. 2.54 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00
Papel bond 1 S/. 10.00 S/. 8.47 S/. 8.47 S/. 1.53 S/. 10.00
Pioners 4 S/. 9.60 S/. 8.14 S/. 32.54 S/. 5.86 S/. 38.40
S/. 85 S/. 15 S/. 100 Total:
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138
Tabla 45. Cantidades anuales de útiles de oficina.
Nota: Elaboración propia.
6.3.6 Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos
Tabla 46. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos.
Nota: Elaboración propia.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
139
6.3.7 Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de
maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de
ventas.
El horizonte de evaluación de la empresa es de 3 años, por lo cual difícilmente se tenga
que programar alguna compra posterior al tratarse de un período corto. Sin embargo,
en caso la demanda de nuestro producto se incremente, requeriremos de otra laptop
para poder atender todas las solicitudes de compra, siendo nuestro principal medio de
publicidad el internet.
Las carteras no son voluminosas ni pesadas, por lo que no hay necesidad de adquirir
más estantes para el almacén.
Tabla 47. Programa de compras posteriores de maquinarias y equipos.
Equipo Cantidad Precio de
venta unitario
Valor de venta
unitario IGV total Precio total
Laptops 1 S/. 1,500.00 S/. 1,271.19 S/. 228.81 S/. 1,500.00
Nota: Elaboración propia.
6.4 Localización
Para este estudio, analizamos el conjunto de factores que actúan de manera favorable para
determinados lugares en comparación con otros. El resultado que conlleve a la elección
del local final donde se instalará la empresa, se determinará por la ubicación que logre la
máxima utilidad, o el mínimo de costos unitarios, respondiendo a las siguientes premisas:
- El Estudio de mercado: ¿Qué vamos a producir?
- El estudio del tamaño del proyecto: ¿Cuánto vamos a producir?
- Localización del proyecto: ¿Dónde vamos a producir?
Estos aspectos no se abordan racionalmente si no se tiene una ubicación predeterminada.
Adicionalmente, se debe localizar y describir la ubicación comprendiendo aspectos como
el impacto ecológico y ambiental.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
140
6.4.1. Macro localización:
Se define la ubicación aceptable del proyecto a nivel genérico por zonas, regiones o
grandes áreas geográficas. Innova Solutions SAC está ubicada en el departamento de
Lima, provincia de Lima.
Para la macro localización, se tendrán en cuenta los factores más importantes para el
negocio, como lo son:
- Cercanía a Cliente.
- Cercanía a Proveedores.
- Tamaño del proyecto.
- Costo de Operación.
- Costo de Distribución.
- Costo de Alquiler y servicios.
- Inversión de Adecuación del local.
- Acceso de personal.
- Costo de terrenos.
- Permisos Municipales.
- Categorización de zonas.
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141
Figura 61. Macro-localización.
Recuperado de Google maps.
Tabla 48. Ponderado de macro-localización.
Nota: Elaboración propia.
Calificación del 1 al 10 (siendo el 1° el mayor puntaje).
Como podemos observar las variables seleccionadas son:
- Concentración Target: Es donde se concentra nuestro segmento del mercado, que
en este caso es Lima Metropolitana. Le hemos otorgado un peso de 25% ya que la
consideramos una variable importante al ser el lugar donde dirigiremos nuestro
análisis de mercado, fabricaremos y transportaremos nuestros productos, entre otros.
- Cercanía a los Proveedores: También tiene un alto grado de importancia, pues
influye en que nuestros productos sean entregados en el menor tiempo posible,
ahorrando costos y tiempo en la distribucion.
Peso Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond.
0.25 10 2.5 8 2 7 1.75 7 1.75
0.25 7 1.75 5 1.25 6 1.5 6 1.5
0.2 9 1.8 9 1.8 9 1.8 9 1.8
0.15 8 1.2 6 0.9 7 1.05 6 0.9
0.15 9 1.35 8 1.2 6 0.9 6 0.9
1.00 8.6 7.15 7 6.85TOTALES
Permisos Municipales
Avenidas Principales
Seguridad
Variable
Concentración Target
Cercanía a Proveedores
DISTRITOS A EVALUAR
Lince Jesús María La Victoria San Luis
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142
- Avenidas Principales: Una variable con un 15% de peso / importancia debido a que
la cuidad de Lima Metropolitana posee un alto índice de tráfico vehicular, por lo que
resulta conveniente ubicarnos cerca a las Avenidas principales (Javier Prado,Paseo
de la Republica, Arenales, entre otros).
- Seguridad: Por último, con un peso también de 15%, consideramos la seguridad del
lugar escogido, el cual será comparable con el de los otros lugares analizados, para
escoger la mejor opción.
En conclusión, por las ponderaciones mostradas en el cuadro nos da como mejor resultado
el distrito de Lince, en Lima Metropolitana, para iniciar nuestras operaciones
6.4.2. Micro-localización
En esta parte se define la ubicación específica de la empresa dentro de la macrozona
elegida, y abarca la investigación y la comparación de los componentes del costo para
elegir la mejor opción.
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143
Figura 62. Micro-localización.
Recuperado de Google maps. / Adondevivir.com
Tabla 49. Ponderado micro-localización.
LINCE
Av.
Canevaro
Av. Prolong
Iquitos
Variable Peso
Calif Pond. Calif Pond.
Pago de servicios 0.30
8 2.40 7 2.10
Costo de alquiler 0.40
8 3.20 7 2.80
Acceso de carga y
descarga 0.15
9 1.35 6 0.90
Adecuación del local 0.15
10 1.50 7 1.05
TOTALES 1.00
8.45 6.85
Nota: Elaboración propia.
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144
6.4.3. Gastos de adecuación:
Tabla 50. Gastos de adecuación.
DESCRIPCION MONTO IGV MONTO TOTAL
Sistema Eléctrico S/.100,00 S/. 18,00 S/. 118,00
Pintado S/.200,00 S/. 36,00 S/. 236,00
Extintor de seguridad (6 Kg) S/.25,00 S/. 4,50 S/. 29,50
Arreglo de reja exterior S/.150,00 S/. 27,00 S/. 177,00
Sticker Señales de Seguridad S/.10,00 S/. 1,80 S/. 11,80
TOTAL S/. 572,30
Nota: Elaboración propia.
6.4.4. Gastos de servicios:
Tabla 51. Gastos de servicios mensuales.
Nota: Elaboración propia.
6.5 Resposabilidad social frente al entorno
Adquirimos el compromiso y la obligación frente a nuestro entorno como miembros de la
sociedad en su conjunto, mediante una fidelidad y aprecio para con nuestros clientes,
DESCRIPCION MONTO INC IGV
Alquiler S/.1000.00
Garantía S/.2000.00
Agua S/.40.00
Luz S/.150.00
Telefonía e internet S/.330.00
TOTAL S/.2.775,00
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
145
creando oportunidades de nuevos negocios y transmitiendo una imagen empresarial que
refleje el aumento de la productividad.
6.5.1 Impacto ambiental
Buscaremos aplicar las 3R (Reducir, Reutilizar y Reciclar) para disminuir la producción
de residuos y contribuir con ello a la protección y conservación del medio ambiente.
- Reducir: los recolectores de basura separan la misma y la revenden para reciclaje.
Nosotros podemos simplificar esta labor haciendo una previa separación de residuos.
- Reutilizar: Actualmente, vivimos en una “sociedad desechable” en la cual
constantemente somos instados a comprar artículos “nuevos” o “mejorados”, aun
cuando el que tenemos puede ser reusado o reparado.
- Reciclar: Es posible reciclar: papel, cartón, vidrio, metales, madera, entre otros. Los
demás plásticos no se reciclan y mucho menos el PVC o vinil, que es altamente
tóxico.
6.5.2 Con los trabajadores
Tendremos las siguientes responsabilidades frente a nuestros trabajadores, ya que ellos
forjan el futuro de la empresa y es importante mantenerlos a gusto, así como el generar
un buen ambiente de trabajo, lo cual también ayudará a aumentar la productividad:
- Conciliar el trabajo y la familia.
- Reducir las horas extras y mantener un trato cordial y respetuoso en todos los
aspectos.
- Fomento de la democracia participativa en la toma de decisiones de la empresa
- Dando sueldos justos y prestaciones (más allá de la ley).
- Preocupándonos porque nuestros empleados reciban todo lo necesario para
desarrollarse como profesionales y seres humanos.
6.5.3 Con la comunidad
Somos una empresa nueva en el mercado, por lo tanto, no contamos con los medios o
la experiencia suficiente para desarrollar una causa social. Sin embargo, hemos
determinado que una correcta forma de contribuir sería a través del voluntariado, que
atienda principalmente las siguientes necesidades:
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146
- Disminución de la pobreza.
- Mejora de la educación.
- Oportunidades laborales para personas con discapacidad.
Capítulo VII: Estudio económico y financiero
7.1 Inversiones
7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable
A continuación, se presenta la inversión de los activos fijos tangibles, considerando el
impuesto general a las ventas de 18%:
Tabla 52. Inversiones.
Muebles y
accesorios
Cantidad Precio de
venta unitario
Valor de venta
total
IGV Precio total
en S/.
Escritorio 5 S/350.00 S/. 1,483.05 S/.266.95 S/. 1,750.00
Silla giratoria 7 S/100.00 S/.593.22 S/106.78 S/. 700.00
Estantes 2 S/180.00 S/.305.08 S/.54.92 S/.360.00
Anaqueles 5 S/.500.00 S/. 2,118.64 S/381.36 S/. 2,500.00
Botiquín 1 S/.100.00 S/.84.75 S/.15.25 S/.100.00
TOTAL S/. 5,410.00
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147
Nota: Elaboración propia.
7.1.2. Inversión en Activo Intangible
Se detalla los costos operativos que incurre para iniciar las operaciones de la empresa.
Tabla 53. Inversión en activo intangible.
Descripción Cantidad Valor venta IGV Desembolso
Software administrativo 1 S/. - S/. - S/. -
Creación de página web 1 S/. 847.46 S/. 152.54 S/. 1,000.00
Diseño de logo 1 S/. 211.86 S/. 38.14 S/. 250.00
Registros públicos:
Búsqueda mercantil 1 S/. 4.24 S/. 0.76 S/. 5.00
Reserva de nombre 1 S/. 15.25 S/. 2.75 S/. 18.00
Inscripción a registros publicos
1 S/. 18.64 S/. 3.36 S/. 22.00
Trámites Indecopi:
Serv. De búsqueda de marca
1 S/. 58.47 S/. 10.53 S/. 69.00
Registro de marca 1 S/. 453.31 S/. 81.59 S/. 534.90
Trámites notariales:
Gastos notariales 1 S/. 296.61 S/. 53.39 S/. 350.00
Trámites de la municipalidad
Gastos municipales 1 S/. 466.10 S/. 83.90 S/. 550.00
Total S/. 2,371.95 S/. 426.95 S/. 2,798.90
Nota: Elaboración propia.
Maquinarias y
equipos
Canti
dad
Precio de
venta unitario
Valor de
venta total
IGV Precio total
en S/.
Impresora 1 S/500.00 S/. 423.73 S/.76.27 S/500.00
Laptop
(diseñador)
1 S/5,000.00 S/. 4,237.29 S/.762.71 S/5,000.00
Laptop 4 S/1,800.00 S/. 6,101.69 S/. 1,098.31 S/. 7,200.00
Celulares 6 S/.100.00 S/. 508.47 S/91.53 S/. 600.00
Extintores 2 S/.70.00 S/.118.64 S/.21.36 S/.140.00
TOTAL S/. 13,440.00
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148
7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos
Son los costos operativos en que se incurre para iniciar las operaciones de la empresa.
Tabla 54. Inversión en gastos pre-operativos.
Descripción Cantidad Costo
unitario Mes
IGV Desembolso
Alquiler pre operativo:
Adelanto de alquiler 1 S/. 1,000.00 - S/. 2,000.00
Gastos de Personal
Gerente 1 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00
Diseñador 1 S/. 2,000.00 S/. 2,000.00
Jefe de Marketing 1 S/. 1,800.00 S/. 1,800.00
Vendedores 1 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
Logística 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Servicios:
Públicos y otros (agua, luz, telf.) 1 S/. 364.41 S/.65.59 S/. 430.00
Tercerizados (contable) 1 S/. 200.00 S/. 200.00
Marketing para lanzamiento 1 S/. 1333.33 S/. 239.85 S/. 1572.00
Bienes no depreciables:
Útiles de oficina S/.85.00 15 S/.100.00
Útiles de limpieza S/.68.00 12 S/. 80.00
Total gastos pre operativos S/. 13,549.56 S/. 332.44 S/. 13,882.00
Nota: Elaboración propia.
7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales
Tabla 55. Inversión en inventarios iniciales.
Materias primas Cantidad Costo Un. Costo total
Cuerina 0.5 mt S/. 8.00 S/.1024.00
Tela para forro 0.3 mt S/. 3.00 S/.384.00
Cierre (2 cierres) 80 cm S/. 1.00 S/.128.00
Hilo 5 mt S/. 1.00 S/.128.00
Anillos para sujetar
asas
2 unds. S/. 1.40 S/.179.20
Broche de imán 2 unds. S/. 1.60 S/204.80
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149
Nota: Costo Materia Prima (Año 0 – Dic 2017).
Elaboración propia.
7.1.5. Inversión en capital de trabajo
Para hallar la inversión en capital de trabajo, se utilizó el método del déficit acumulado,
lo cual nos ayudará a proyectar los ingresos y egresos mensuales del primer año.
Adhesivo de contacto
(1 tubo)
20 ml S/. 2.50 S/.320.00
Ballerinas 1 par S/. 15.00 S/.1920.00
Costo material S/.4288.00
Costo de producción S/.25.00 S/. 3200.00
Empaque para almacenar S/. 0.20 S/. 25.60
Empaque para el cliente S/. 0.30 S/. 38.40
Total costo por cartera S/. 7,552.00
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150
Tabla 56. Inversión en capital de trabajo con el método del déficit acumulado.
Nota: Elaboración propia.
FLUJO DE CAJA Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos 19,200 21,504 24,084 26,975 30,212 33,837 37,897 42,445 47,538 53,243 59,632 66,788 463,356 548,845 706,638
Gastos -13,882
Compras de MP - -7,552 -8,458 -9,473 -10,610 -11,883 -13,309 -14,906 -16,695 -18,698 -20,942 -23,455 -26,270 -182,253 -215,879 -277,944
Planillas -9,500 -10,355 -10,355 -10,355 -10,355 -13,786 -10,355 -15,960 -10,355 -10,355 -10,355 -15,501 -15,960 -144,046 -145,762 -184,442
Gastos Operativos -3,572 -6,032 -4,207 -3,835 -13,371 -4,355 -4,301 -7,113 -4,447 -16,417 -4,807 -5,020 -6,544 -80,449 -69,565 -63,177
Gastos Diversos -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -9,720 -10,012 -10,312
Pago de IGV - - - -725 -516 -2,191 -2,535 -2,482 -3,309 -1,955 -4,254 -4,812 -5,242 -28,020 -40,996 -56,675
Impuesto a la Renta - - - - - - - - - - - - - -3,045 -18,616
Inversiones
Muebles y accesorios -5,410 - 3,209
Maquinaria y Equipos -13,440 - 4,556
Vehículos y Moto - -
Intangibles -2,799 - -
Capital de Trabajo -35,961 - - - - - - - - - - - - 35,961
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -71,492 -5,549 -2,326 -1,113 -8,688 -2,814 2,527 -3,374 6,829 -696 12,076 10,034 11,962 18,868 63,587 139,199
Aporte de Capital -
Deuda 42,000
Amortización de deuda -862 -876 -891 -905 -920 -936 -951 -967 -983 -999 -1,016 -1,033 -11,339 -13,819 -16,841
Intereses -698 -684 -669 -654 -639 -624 -608 -593 -577 -560 -544 -527 -7,376 -4,896 -1,874
Escudo Fiscal - - - - - - - - - - - 2,213 1,469
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -29,492 -7,109 -3,886 -2,673 -10,247 -4,373 967 -4,933 5,269 -2,256 10,516 8,474 10,402 152 47,084 121,952
Deficit acumulado -7,109 -10,994 -13,667 -23,915 -28,288 -27,321 -32,254 -26,985 -29,240 -18,724 -10,250 152 152 47,236
Saldo Inicial de Caja 35,961 28,852 24,967 22,294 12,046 7,673 8,640 3,707 8,976 6,721 17,236 25,711 35,961 36,113 83,197
Saldo Final de Caja 35,961 28,852 24,967 22,294 12,046 7,673 8,640 3,707 8,976 6,721 17,236 25,711 36,113 36,113 83,197 205,149
Capital de trabajo 35,961
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
151
7.1.6. Liquidación del IGV
Tabla 57. Liquidación de IGV.
Nota: Elaboración propia.
IGV Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12Total
año 1
Total
año 2
Total
año 3
INGRESOS
Ventas
- 2,929 3,280 3,674 4,115 4,609 5,162 5,781 6,475 7,252 8,122 9,096 10,188 70,681 83,722 107,792
GASTOS /
COMPRAS
Materiales
- -1,152 -1,290 -1,445 -1,618 -1,813 -2,030 -2,274 -2,547 -2,852 -3,195 -3,578 -4,007 -27,801 -32,931 -42,398
Gastos
operativos-240 -737 -459 -402 -1,857 -481 -473 -902 -495 -2,321 -550 -583 -815 -10,075 -8,269 -7,146
Gastos
diversos-124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -1,483 -1,527 -1,573
INVERSIONE
S
Muebles -825
Equipos de
cómputo-2,050
Total -3,666 916 1,408 1,703 516 2,191 2,535 2,482 3,309 1,955 4,254 4,812 5,242 31,322 40,996 56,675
Crédito fiscal
mes3,302 - - - - - - - - - - - - - - -
IGV por
pagar del
mes
- 916 1,408 1,703 516 2,191 2,535 2,482 3,309 1,955 4,254 4,812 5,242 31,322 40,996 56,675
Crédito fiscal
acumulado3,302 2,386 978 - - - - - - - - - - - - -
Pago de IGV
(flujo de
caja)
725 516 2,191 2,535 2,482 3,309 1,955 4,254 4,812 5,242 10,054 40,996 56,675
Intangibles -427
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
152
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones
El monto total de la inversión total del proyecto asciende a S/. 71,492.00.
Tabla 58. Resumen de estructura de inversiones – año 0.
Monto Total Peso Préstamo Capital
Activo Tangible S/. 18,850.00 26% S/. 5,000 S/. 13,850
Activo Intangible S/. 2,799.00 3.90% S/. 2,799.00
Gastos S/. 13,882.00 20.60% S/. 7,000 S/. 7,937.00
Capital de trabajo S/. 35,961.00 S/49.60% S/. 30,000 S/. 5,961.00
Inversión total S/. 71,492.00 100% S/. 42,000 S/. 30,000
Estructura de capital 100% 59% 41%
Nota: Elaboración propia.
7.2. Financiamiento
7.2.1. Estructura de financiamiento
El aporte societario está expresado en el siguiente cuadro de S/. 30,547 entre los 6
socios.
Tabla 59.
Estructura de financiamiento.
Nota: Elaboración propia.
El aporte de los accionistas cubre el 41% del monto de inversión necesario para el
proyecto. Se recurrirá al sistema financiero para el 59% restante.
Fuente Soles %
Préstamo 42,000 59%
Aporte accionistas 29,492 41%
Total 71,492 100%
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
153
7.2.2. Financiamiento del activo fijo.
Figura 63. Financiamiento del activo fijo
Recuperado de Banco BBVA Continental (2016).
Préstamo S/. 18,850
Costo 21.50%
Periodo
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
154
7.2.3. Financiamiento del capital de trabajo.
Figura 64. Financiamiento capital de trabajo.
Recuperado de Banco BBVA Continental (2016).
Préstamo S/42,000
Costo 21.87%
Periodo 36 meses
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
155
7.3. Ingresos anuales
7.3.1. Ingresos por ventas
Con nuestra proyección de ventas anuales, se ha calculado el ingreso de ventas al
contado y las ventas totales para los próximos 3 años. El cálculo se ha realizado
indicando el IGV por separado, y con un incremento anual del 3%.
Tabla 60. Ingresos por ventas.
Ventas Anuales
Descripción 2018 2019 20201
VENTAS (SIN IGV) 392.675 465.123 598.846
IGV 70.681 83.722 107.792
VENTAS (CON IGV) 463.356 548.845 706.638
Nota: Elaboración propia.
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo
El capital de trabajo es la cantidad de recursos a corto plazo que necesitamos para la
realización de nuestras actividades. Para calcular el capital de trabajo, hemos utilizado
el método del déficit acumulado.
Se ha determinado como capital de trabajo el monto de S/. 35,961, mas una caja mínima
de S/. 3,500, equivalentes a tres días de venta para imprevistos del mes.
Precio de ventas (sin IGV) 1er año S/. 127,12
Precio de ventas (con IGV) 1er año S/. 150,00
Tasa de inflación (2do y 3er año) 3%
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
156
Tabla 61. Recuperación del capital de trabajo.
Nota: Elaboración propia.
FLUJO DE CAJA Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos 19,200 21,504 24,084 26,975 30,212 33,837 37,897 42,445 47,538 53,243 59,632 66,788 463,356 548,845 706,638
Gastos -13,882
Compras de MP - -7,552 -8,458 -9,473 -10,610 -11,883 -13,309 -14,906 -16,695 -18,698 -20,942 -23,455 -26,270 -182,253 -215,879 -277,944
Planillas -9,500 -10,355 -10,355 -10,355 -10,355 -13,786 -10,355 -15,960 -10,355 -10,355 -10,355 -15,501 -15,960 -144,046 -145,762 -184,442
Gastos Operativos -3,572 -6,032 -4,207 -3,835 -13,371 -4,355 -4,301 -7,113 -4,447 -16,417 -4,807 -5,020 -6,544 -80,449 -69,565 -63,177
Gastos Diversos -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -9,720 -10,012 -10,312
Pago de IGV - - - -725 -516 -2,191 -2,535 -2,482 -3,309 -1,955 -4,254 -4,812 -5,242 -28,020 -40,996 -56,675
Impuesto a la Renta - - - - - - - - - - - - - -3,045 -18,616
Inversiones
Muebles y accesorios -5,410 - 3,209
Maquinaria y Equipos -13,440 - 4,556
Vehículos y Moto - -
Intangibles -2,799 - -
Capital de Trabajo -35,961 - - - - - - - - - - - - 35,961
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -71,492 -5,549 -2,326 -1,113 -8,688 -2,814 2,527 -3,374 6,829 -696 12,076 10,034 11,962 18,868 63,587 139,199
Aporte de Capital -
Deuda 42,000
Amortización de deuda -862 -876 -891 -905 -920 -936 -951 -967 -983 -999 -1,016 -1,033 -11,339 -13,819 -16,841
Intereses -698 -684 -669 -654 -639 -624 -608 -593 -577 -560 -544 -527 -7,376 -4,896 -1,874
Escudo Fiscal - - - - - - - - - - - 2,213 1,469
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -29,492 -7,109 -3,886 -2,673 -10,247 -4,373 967 -4,933 5,269 -2,256 10,516 8,474 10,402 152 47,084 121,952
Deficit acumulado -7,109 -10,994 -13,667 -23,915 -28,288 -27,321 -32,254 -26,985 -29,240 -18,724 -10,250 152 152 47,236
Saldo Inicial de Caja 35,961 28,852 24,967 22,294 12,046 7,673 8,640 3,707 8,976 6,721 17,236 25,711 35,961 36,113 83,197
Saldo Final de Caja 35,961 28,852 24,967 22,294 12,046 7,673 8,640 3,707 8,976 6,721 17,236 25,711 36,113 36,113 83,197 205,149
Capital de trabajo 35,961
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
157
Tabla 62. Resumen de recuperación del capital de trabajo.
Nota: Elaboración propia.
FLUJO DE CAJA Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos 19.200 21.504 24.084 26.975 30.212 33.837 37.897 42.445 47.538 53.243 59.632 66.788 463.356 548.845 706.638
Gastos totales -13.882 -24.749 -23.830 -25.198 -35.662 -33.025 -31.310 -41.271 -35.616 -48.235 -41.168 -49.598 -54.826 -444.488 -485.310 -611.481
Inversiones -57.610 - - - - - - - - - - - - - - 43.726
Deuda 42.000
Pago Préstamo -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -18.716 -16.503 -17.247
Capital de trabajo requerido -29.492 -7.109 -3.886 -2.673 -10.247 -4.373 967 -4.933 5.269 -2.256 10.516 8.474 10.402 152 47.032 121.636
Inversión KT -7.109 -10.994 -13.667 -23.915 -28.288 -27.321 -32.254 -26.985 -29.240 -18.724 -10.250 152 152 47.184
Variación Capital Trabajo 35.961 28.852 24.967 22.294 12.046 7.673 8.640 3.707 8.976 6.721 17.236 25.711 35.961 36.113 83.145
Recuperación KT 35.961 28.852 24.967 22.294 12.046 7.673 8.640 3.707 8.976 6.721 17.236 25.711 36.113 36.113 83.145 204.782
Deficit maximo acumulado 35.961
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
158
7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo
Tabla 63. Valor de desecho neto del activo fijo.
Nota: Elaboración propia.
DEPRECIACIÓN Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Muebles - 38.21 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 458 458 458 458 458
Equipos - 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 2,278 2,278 2,278 2,278 2,278
Vehículos - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Intangibles - 65.89 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 791 791 791 791 791
TOTAL - 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 3,527 3,527 3,527 3,527 3,527
DEPRECIACIÓN ACUM Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Muebles - 38 76 115 153 191 229 267 306 344 382 420 458 458 917 1,375 1,834 2,292
Equipos - 190 380 569 759 949 1,139 1,329 1,519 1,708 1,898 2,088 2,278 2,278 4,556 6,834 9,112 11,390
Vehículos - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Intangibles - 66 132 198 264 329 395 461 527 593 659 725 791 791 1,581 2,372 3,163 3,953
TOTAL - 294 588 882 1,176 1,470 1,764 2,057 2,351 2,645 2,939 3,233 3,527 3,527 7,054 10,581 14,108 17,635
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
159
7.4 Costos y gastos anuales
7.4.1. Egresos desembolsables
7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos
Tabla 64.
Presupuesto de materias primas e insumos.
Nota: Elaboración propia.
Cartera Año 1 Año 2 Año 3
Valor de Venta
Costo de la materia prima 87.697,35 103.877,51 133.742,30
Costo de produccion 65.445,79 77.520,53 99.807,69
Empaque almacenar el producto 523,57 620,16 798,46
Empaque para entregar al cliente 785,35 930,25 1.197,69
TOTAL COMPRAS SIN IGV154.452,05 182.948,46 235.546,14
IGV
Materia prima y costo producción 27.801 32.931 42.398
TOTAL IGV 27.801 32.931 42.398
Precio de Venta
Materia prima y Costo producción 182.253 215.879 277.944
TOTAL COMPRAS CON IGV 182.253,42 215.879,18 277.944,44
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
160
7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa
Tabla 65. Presupuestos de costos indirectos.
Nota: Elaboración propia.
7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos
Tabla 66. Presupuestos de costos indirectos.
Nota: Elaboración propia.
Valor de Venta Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3
Útiles de oficina 85 1.017 1.047 1.079
Artículos de limpieza 68 814 838 863
Arbitrios 51 610 628 647
Luz 127 1.525 1.571 1.618
Agua 34 407 419 432
Internet 127 1.525 1.571 1.618
Celulares 153 1.831 1.885 1.942
Otros 42 508 524 539
TOTAL 686 8.237 8.484 8.739
IGV
Útiles de oficina 15 183 189 194
Artículos de limpieza 12 146 151 155
Arbitrios 9 110 113 117
Luz 23 275 283 291
Agua 6 73 75 78
Internet 23 275 283 291
Celulares 27 329 339 350
Otros 8 92 94 97
TOTAL 124 1.483 1.527 1.573
1.483 1.527 1.573
Precio de Venta
Útiles de oficina 100 1.200 1.236 1.273
Artículos de limpieza 80 960 989 1.018
Arbitrios 60 720 742 764
Luz 150 1.800 1.854 1.910
Agua 40 480 494 509
Internet 150 1.800 1.854 1.910
Celulares 180 2.160 2.225 2.292
Otros 50 600 618 637
TOTAL 810 9.720 10.012 10.312
Precio Sin IGV cantidadunidad de
medidaIGV
PRECIO
CON IGV
TASA DE
CREC.
PRECIO
Costo de Materiales y Producción x cartera s/.
Cuerina 6,78 0,50 mt 1,22 8,00 3%
Tela para forro 2,54 0,30 mts 0,46 3,00 3%
Cierre (2 cierres) 0,85 80,00 cm 0,15 1,00 3%
Hilo 0,85 5,00 mts 0,15 1,00 3%
Anillos para sujetar asas 1,19 2,00 unds. 0,21 1,40 3%
Broche de imán 1,36 2,00 unds. 0,24 1,60 3%
Adhesivo de contacto (1 tubo) 2,12 20,00 ml 0,38 2,50 3%
Ballerinas 12,71 1,00 par 2,29 15,00 3%
Costo de produccion 21,19 1,00 unidad 3,81 25,00 3%
Empaque almacenar el producto 0,17 1,00 unidad 0,03 0,20 3%
Empaque para entregar al cliente 0,25 1,00 unidad 0,05 0,30 3%
TOTAL 50,00 S/. 9,00 59,00
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161
7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración
Tabla 67. Presupuesto de gastos administrativos.
Nota: Elaboración propia.
7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas
Tabla 68.
Presupuestos de gastos en ventas.
Nota: Elaboración propia.
GASTOS ADMINISTRATIVOS
COSTO FIJO ADM
Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Sueldos - 42.960 42.960 53.148
Gratificaciones - 3.580 3.580 4.429
ESSALUD - 4.511 4.511 5.581
CTS - 3.878 3.878 4.798
-
Gastos Operativos 1.600 10.800 11.652 12.512
Gastos Diversos - 4.586 4.724 4.866
Depreciación y Amort. - 1.387 1.387 1.387 1.387 1.387
TOTAL 1.600 71.703 72.692 86.720 1.387 1.387
GASTOS DE VENTAS
COSTOS FIJO GTOS VENTAS
Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Sueldos - 71.040 71.040 91.464
Gratificaciones - 5.920 5.920 7.622
ESSALUD - 7.459 7.459 9.604
CTS - 6.413 6.413 8.257
-
Gastos Operativos 1.933 59.573 49.645 43.519
Gastos Diversos - 3.264 3.362 3.463
Depreciación y Amort. - 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481
-
TOTAL 1.933 155.151 145.320 165.410 1.481 1.481
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162
7.4.2. Egresos no desembolsables
7.4.2.1. Depreciación
Tabla 69. Egresos no desembolsables.
Nota: Elaboración propia.
7.4.2.2. Amortización de intangibles
Tabla 70.
Amortización e intangibles.
Nota: Elaboración propia.
A.F. Bruto Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Intangibles 2.372 2.372 2.372 2.372 2.372 2.372
TOTAL 18.347 18.347 18.347 18.347 18.347 18.347
DEPRECIACIÓN Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Intangibles - 791 791 791 791 791
TOTAL - 3.527 3.527 3.527 3.527 3.527
DEPRECIACIÓN ACUM Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Intangibles - 791 1.581 2.372 3.163 3.953
TOTAL - 3.527 7.054 10.581 14.108 17.635
A.F. NETO Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Intangibles - 1.581 791 - -791 -1.581
TOTAL - 14.819 11.292 7.765 4.238 711
A.F. Bruto Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Muebles 4.585 4.585 4.585 4.585 4.585 4.585
Equipos 11.390 11.390 11.390 11.390 11.390 11.390
Vehículos - - - - - -
Intangibles 2.372 2.372 2.372 2.372 2.372 2.372
TOTAL 18.347 18.347 18.347 18.347 18.347 18.347
DEPRECIACIÓN Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Muebles - 458 458 458 458 458
Equipos - 2.278 2.278 2.278 2.278 2.278
Vehículos - - - - - -
Intangibles - 791 791 791 791 791
TOTAL - 3.527 3.527 3.527 3.527 3.527
DEPRECIACIÓN ACUM Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Muebles - 458 917 1.375 1.834 2.292
Equipos - 2.278 4.556 6.834 9.112 11.390
Vehículos - - - - - -
Intangibles - 791 1.581 2.372 3.163 3.953
TOTAL - 3.527 7.054 10.581 14.108 17.635
A.F. NETO Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Muebles - 4.126 3.668 3.209 2.751 2.292
Equipos - 9.112 6.834 4.556 2.278 -
Vehículos - - - - - -
Intangibles - 1.581 791 - -791 -1.581
TOTAL - 14.819 11.292 7.765 4.238 711
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163
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario
En el siguiente cuadro se expresa el costo de los materiales, el cual sumado al costo de
producción unitario (maquila = S/. 25.00), nos da el costo total unitario por producto: S/.
59.00 nuevos soles, ya incluido el IGV.
Tabla 71. Costo de producción (maquila) y costo total unitario S/. incluido IGV.
Costo de Maquila 25.00
Empaque almacenar el producto 0.20
Empaque para entregar al cliente 0.30
COSTO TOTAL UNITARIO 59.00
Nota: Elaboración propia.
Materias primas Cantidad Costo
Inc. Igv
Cuerina 0,5 mt 8,00
Tela para forro 0,3 mt 3,00
Cierre (2 cierres) 80 cm 1,00
Hilo 5 mt 1,00
Anillos para sujetar asas 2 unds. 1,40
Broche de imán 2 unds. 1,60
Adhesivo de contacto (1 tubo) 20 ml 2,50
Ballerinas 1 par 15,00
Costo de materiales de 1 carteras 33,50
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164
7.4.4. Costos fijos y variables unitarios
Tabla 72. Costos fijos variables y unitarios.
Año 1 Año 2 Año 3
COSTOS FIJOS S/. 235,276 S/. 223,966 S/. 255,073
Gastos de personal S/. 145,762 S/. 145,762 S/. 184,903
Gastos operativos S/. 70,373 S/. 61,297 S/. 56,031
Gastos diversos S/. 8,237 S/. 8,484 S/. 8,739
Depreciación S/. 3,527 S/. 3,527 S/. 3,527
Gastos financieros S/. 7,376 S/. 4,896 S/. 1,874
COSTOS VARIABLES S/. 154,452 S/. 182,948 S/. 235,546
Materia prima Directa e Indirecta
S/. 154,452 S/. 182,948 S/. 235,546
Costos fijos 60% 55% 52%
Costos variables 40% 45% 48%
Total S/. 389,728 S/. 406,915 S/. 490,620
Nota: Elaboración propia.
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165
Capítulo VIII: Estados financieros proyectados
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja
Las premisas para el Estado de Ganancias y Pérdidas y para el flujo de Caja serán las
mismas, y se detallan a continuación:
- El horizonte de evaluación del proyecto es de 3 años.
- El impuesto a la renta es de 29.5 % para todos los años.
- Todos los montos se encuentran expresados en soles.
- La estructura financiera es de 41% capital propio, 59% deuda.
- Los precios en el Estado de Ganancias y pérdidas están sin IGV.
- Nuestra política de compras, cobranzas y pagos será al contado.
- El precio de cada cartera varía cada año durante los 3 años que dura el proyecto, pues
estamos considerando una inflación anual del 3%.
- No existen inventarios, todo lo que se produce se vende en el año.
8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros
- El estado de Ganancias y Pérdidas muestra los resultados de una empresa obtenidos
durante un periodo de tiempo.
- Nuestra empresa presenta un estado de Ganancias y Pérdidas (GyP) positivo desde
el primer año del proyecto.
- En este segmento, se presenta el estado de GyP sin los gastos financieros.
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166
Tabla 73. Estado de resultados.
Análisis vertical ESTADO DE RESULTADOS Total Año 1 Año 2 Año 3 Total Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos netos 392,675 465,123 598,846 100% 100% 100%
Costo de Ventas -155,498 -184,006 -236,616 -40% -40% -40%
Utilidad Bruta 237,177 281,117 362,230 60% 60% 60%
0%
Gastos Administrativos -71,703 -72,692 -86,720 -18% -16% -14%
Cargas de Personal -54,929 -54,929 -67,956 -14% -12% -11%
Gastos Operativos -10,800 -11,652 -12,512 -3% -3% -2%
Gastos Diversos -4,586 -4,724 -4,866 -1% -1% -1%
Depreciación y Amort. -1,387 -1,387 -1,387 0% 0% 0%
0%
Gastos de Ventas -155,151 -145,320 -165,410 -40% -31% -28%
Cargas de Personal -90,833 -90,833 -116,947 -23% -20% -20%
Gastos Operativos -59,573 -49,645 -43,519 -15% -11% -7%
Gastos Diversos -3,264 -3,362 -3,463 -1% -1% -1%
Depreciación y Amort. -1,481 -1,481 -1,481 0% 0% 0%
Utilidad Operativa 10,323 63,105 110,101 3% 14% 18%
Impuesto a la renta -3,045 -18,616 -32,480 0% -4% -5%
Utilidad Neta 7,278 44,489 77,621 1% 9% 13%
Nota: Elaboración propia.
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167
8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal
En el estado de G y P con gastos financieros y escudo fiscal, nuestra empresa también presenta resultados positivos desde el primer año del
proyecto.
Tabla 74. Estado de Pérdidas y ganancias con gastos financieros y escudo fiscal.
Análisis vertical ESTADO DE RESULTADOS Total Año 1 Año 2 Año 3 Total Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos netos 392,675 465,123 598,846 100% 100% 100%
Costo de Ventas -155,498 -184,006 -236,616 -40% -40% -40%
Utilidad Bruta 237,177 281,117 362,230 60% 60% 60%
Gastos Administrativos -71,703 -72,692 -86,720 -18% -16% -14%
Cargas de Personal -54,929 -54,929 -67,956 -14% -12% -11%
Gastos Operativos -10,800 -11,652 -12,512 -3% -3% -2%
Gastos Diversos -4,586 -4,724 -4,866 -1% -1% -1%
Depreciación y Amort. -1,387 -1,387 -1,387 0% 0% 0%
Gastos de Ventas -155,151 -145,320 -165,410 -40% -31% -28%
Cargas de Personal -90,833 -90,833 -116,947 -23% -20% -20%
Gastos Operativos -59,573 -49,645 -43,519 -15% -11% -7%
Gastos Diversos -3,264 -3,362 -3,463 -1% -1% -1%
Depreciación y Amort. -1,481 -1,481 -1,481 0% 0% 0%
Utilidad Operativa 10,323 63,105 110,101 3% 14% 18%
Gastos Financieros -7,376 -4,896 -1,874 -2% -1% 0%
Utilidad antes de IR 2,947 58,208 108,227 1% 13% 18%
Participación de Trab. - - -
Impuesto a la renta -869 -17,171 -31,927 0% -4% -5%
Utilidad Neta 2,078 41,037 76,300 1% 9% 13%
Nota: Elaboración propia.
ROE 3% 38% 34%
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168
8.4 Flujo de Caja Operativo
Los flujos de caja nos permiten identificar problemas de liquidez, analizar la viabilidad del proyecto, medir la rentabilidad y crecimiento del
negocio, etc. Adicionalmente, nos permite establecer para un periodo futuro, el movimiento del dinero en cuanto a las entradas y salidas de
efectivo y los saldos finales.
Para nuestro proyecto el flujo de caja operativo para los 3 años es positivo. Aquí contemplamos el efectivo recibido como resultado de los
gastos operativos de la empresa.
No se considera la inversión, endeudamiento u otro concepto que no sea relacionada a la actividad principal de la empresa.
Tabla 75. Flujo de caja operativo.
FLUJO DE CAJA OPERATIVO Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos 463,356 548,845 706,638
Egresos -416,468 -444,263 -554,491
MP y Producción -182,253 -215,879 -277,944
Planilla -144,046 -145,762 -184,442
Gastos Operativos -80,449 -69,565 -63,177
Gastos diversos -9,720 -10,012 -10,312
Impuesto a la Renta -3,045 -18,616
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 46,888 104,582 152,147
Nota: Elaboración propia.
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169
8.5. Flujo de Capital
A continuación, se detalla el Flujo de capital Proyectado a lo largo de los 3 años del proyecto.
Para hallar este flujo se ha calculado previamente el monto total de inversión en Activo Fijo tangible e intangible, además del cálculo de la
inversión de capital de trabajo a través del método de máximo déficit acumulado.
La recuperación de capital de trabajo es igual al saldo que se tiene a la fecha del término del proyecto.
Tabla 76.
Flujo de capital.
Nota: Elaboración propia.
FLUJO DE CAPITAL O INVERSION Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
INVERSION ACTIVOS TANGIBLES -18,850.00
INVERSION ACTIVOS INTANGIBLES -2,798.90
GASTOS PREOPERATIVOS -13,882.35
INVERSION CAPITAL DE TRABAJO -35,960.94
DEPRECIACION ACTIVOS 7,765.25
RECUPERO CAPITAL DE TRABAJO 35,960.94
FLUJO DE CAPITAL O INVERSION -71,492.19 - - 43,726.20
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170
8.6. Flujo de Caja Económico
Para el cálculo de Flujo de Caja Económico notaremos el resultado después de haber incluido el impuesto a la renta (“IR” en adelante) al flujo
de capital o inversión que calculamos antes, tal como vemos la tabla n°: 68. En el año 0 como es norma nos sale negativo por la inversión
que se pretende recuperar, y positivo a partir del año 1 al 3, lo cual nos indica que el negocio es rentable, aunque sin contar aun los gastos
financieros u otros gastos incurridos por la empresa.
Tabla 77. Flujo de caja económico.
FLUJO DE CAPITAL O INVERSION
-71,492.19 - - 43,726.20
PAGO IGV (LIQUIDACION) - -28,019.77 -40,995.63 -56,674.99
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -71,492.19 18,867.90 63,534.89 138,883.13
Nota: Elaboración propia.
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171
8.7. Flujo del Servicio de la deuda
Este flujo nos permite observar los pagos realizados durante la duración del proyecto de las cuotas e intereses del financiamiento solicitado.
Estos montos son las amortizaciones para cancelar el préstamo. Con los resultados obtenidos en los saldos podemos calcular el flujo de caja
financiero.
Tabla 78. Flujo del servicio de la deuda.
FLUJO SERVICIO DE LA DEUDA Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Deuda 42,000.00 Amortización de deuda - -11,339.31 -13,819.21 -16,841.48
Intereses - -7,376.34 -4,896.43 -1,874.17
Escudo Fiscal - 2,176 1,444
FLUJO SERVICIO DE LA DEUDA 42,000.00 -18,715.65 -16,539.64 -17,271.65
Nota: Elaboración propia.
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172
8.8. Flujo de Caja Financiero
El flujo de caja financiero es el resultado final de los saldos obtenidos en los flujos de cajas
anteriores (operativo, de capital y económico). Este flujo nos permite conocer la rentabilidad
del negocio después de haberse considerado todos los componentes, tanto de ingresos
como salidas de dinero, en un periodo dado; es decir, los demás conceptos que no se
contemplan en los otros flujos de caja. Por ejemplo, los gastos financieros son reflejados
solo en el FCF.
En la tabla n°: 70 se refleja el flujo de caja financiero, que nos da positivo para los 3 años
de duración del proyecto, lo cual nos afirma que es rentable el negocio.
Tabla 79. Flujo del servicio de la deuda.
Nota: Elaboración propia.
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173
Capítulo IX: Evaluación económico financiera
9.1. Cálculo de la tasa de descuento
9.1.1. Costo de oportunidad
9.1.1.1. CAPM
Cálculo del CAPM (Capital Asset Pricing Model):
RE = Rf + (RM – Rf ) + Rp
Mediante este modelo calcularemos la rentabilidad esperada.
- Tasa libre de riesgo (Rf): 1.3% (Fuente: BCRP al 18.10.2015 / Promedio de los
5 últimos años del bono del tesoro a 10 años).
- Beta Apalancado (): 9.67 (Beta apalancado = Beta desapalancado * (1+
(D/E)*(1-t)).
- Prima Riesgo de Mercado (Rm - RF): 3.89% (Fuente: Damodaran al
18.10.2015).
- Riesgo País (Rp): 2.15% (Fuente: BCRP al 18.10.2015 / Promedio de los 5
últimos años).
Aplicando la fórmula encontramos que el CAPM del negocio es 41.06%.
9.1.1.2. COK propio
Mediante el cálculo del COK determinaremos el costo de oportunidad de la inversión
frente a otra, con el mismo riesgo del mercado. Es decir, son los beneficios perdidos
al descartar la siguiente mejor alternativa.
CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
174
Tabla 80. Costo de oportunidad por accionista.
Es así que podemos encontrar que el COK propio es mayor a la tasa del préstamo
promedio de medianas empresas de 21.87%.(BCRP, 2016).
9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)
WACC: Weighted Average Cost of Capital (Costo promedio ponderado de las
Fuentes de financiamiento), cuya fórmula se detalla a continuación:
WACC = RD * D/(D+E) (1-T) + RE E/(D+E)
Mediante el WACC calcularemos la tasa de descuento que debemos aplicar a los
flujos de caja futuros que generaran nuestro proyecto de inversión.
- Costo de la deuda (Rd): 21.87% (Fuente: SBS).
- E/(D+E): 41.25% (Deuda (D):S/. 42,000 ; Patrimonio (E): S/. 29,492).
- D/(D+E) 58.75% (Deuda (D):S/. 42,000 ; Patrimonio (E): S/. 29,492).
- COK - tasa mínima del accionista (Re): 41.06% (Modelo CAPM).
- T : 29.5% (Fuente Sunat).
Accionistas Alternativa inversion rentabilidad
Carolina Cuenta de ahorros BBVA 0.13%
Karen Deposito a plazo fijo banco CENCOSUD 5.25%
Cathy Deposito a plazo fijo banco financiero 5%
Ricardo Deposito a plazo fijo caja Piura 8%
Jesus Banco contnental CTS 4%
Guillermo Fondos mutuos agresivo BBVA 12.33%
Promedio de rentabilidad 5.78%
Factor de riesgo 4.78
COK Propio 27.65%
Fuente: elaboracion propia
Costo de oportunidad por accionista
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175
Desarrollando la formula encontramos que el WACC (tasa mínima para la empresa)
es de 26.1%.
9.2. Evaluación económica financiera
9.2.1. Indicadores de Rentabilidad
9.2.1.1. VANE y VANF
Mediante estos indicadores financieros podemos evaluar la rentabilidad y viabilidad
de nuestro proyecto.
El VAN ECONÓMICO mide la rentabilidad del proyecto sin importar la estructura de
financiamiento.
Tabla 81. VANE
WACC 26.1%
VAN Económico 52,998.17
Nota: Elaboración propia.
Al ser positivo el VANE podemos afirmar que el proyecto es viable.
El VAN FINANCIERO contempla todos los flujos financieros del proyecto,
distinguiendo entre capital “propio” y “prestado”.
Tabla 82. VANF
Nota: Elaboración propia.
Al ser positivo el VANF, podemos afirmar que el proyecto es viable tanto económica
como financieramente.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo de caja Económico -71,492 18,868 63,587 139,199
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo de caja Financiero -29,492 152 47,047 121,927
RE (COK) 41.19%
VAN Financiero 37,533.23
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176
9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado
Tabla 83. TIRE; TIRF Y TIR
TIR Económica:
TIR Financiera:
TIR Modificado:
Nota: Elaboración propia.
- Encontramos que el TIRE es mayor que el WACC y mientras mayor sea el
porcentaje del TIRE, mayor es la rentabilidad sobre el costo de oportunidad.
- EL TIRF nos permite apreciar las ventajas que se pueden obtener como
consecuencia del esquema de financiamiento propuesto en el proyecto de
inversión, elevando el porcentaje al 93%.
- Con el TIRM reiteramos la viabilidad del proyecto con un porcentaje de 67%,
siendo este mayor que la tasa de oportunidad.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo de caja Económico -71,492 18,868 63,587 139,199
TIRE 59%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo de caja Financiero -29,492 152 47,047 121,927
TIRF 93%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo de caja Financiero -29,492 152 47,047 121,927
RE (COK) 41.19%
TIRF 93%
TIRM 67%
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177
9.2.1.3. Período de recuperación descontado
Tabla 84. Periodo de recuperación descontado.
Payback:
Nota: Elaboración propia.
La recuperación del capital por parte de los accionistas es de 1.62 años.
Se utiliza el tiempo de recuperación del capital en la evaluación de proyectos por el
riesgo que significa los cambios de gobiernos o cambios en las normas legales a la
par de evaluar la liquidez del proyecto.
9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C)
- El coeficiente beneficio/costo (B/C) indica la cantidad de dinero actualizado que
recibirá el proyecto por cada unidad monetaria invertida.
- Lo determinamos dividiendo los ingresos brutos actualizados entre los costos
actualizados.
- Para el cálculo utilizaremos la misma tasa de actualización aplicada en el cálculo
del VAN.
Tabla 85. Análisis Beneficio - Costo.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo de caja Financiero -29,492 152 47,032 121,636
-29,492 -29,340 17,692
-29,340 17,692 139,329
1.62 añosPeriodo de recuperacion del capital
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo de caja Económico -71,492 18,868 63,535 138,883
WACC 25.93%
VAN Económico 53,096.00
TIRE 59%
B/C Benefico costo 1.74
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo de caja Financiero -29,492 152 47,032 121,636
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178
Nota: Elaboración propia.
Al ser mayor a 1 el resultado de la evaluación en ambos casos, podemos afirmar que el
beneficio es mayor al costo tanto para el proyecto como para el inversionista.
9.2.2 Análisis del punto de equilibrio
9.2.2.1. Costos variables, Costos fijos.
Por mes durante el primer año.
Costos fijos:
- Gastos de Personal: Gastos Administrativos y Gasto de ventas (SUELDOS-
GRATIFICACIONES-ESSALUD-CTS).
- Gastos Operativos: (Alquiler-Contador-Distribución por Producto ¨sin IGV¨).
- Gastos Diversos: (Útiles de oficina-Artículos de Limpieza—Arbitrios-Luz Agua-
Internet-Otros gastos).
- Depreciación: (Muebles-Equipos-Intangibles).
- Gastos Financieros: (Intereses por el Financiamiento TEA 21.87%).
Costos variables:
- (MP-MO producción, almacén, empaque).
RE (COK) 41.06%
VAN Financiero 37,590.76
TIRF 93%
B/ C Beneficio Costo 2.27
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179
Tabla 86. Costos variables y fijos por mes durante el primer año.
- Por mes
Nota: Elaboración propia.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
COSTOS FIJOS (*) 18,978 17,416 17,087 25,153 17,498 17,437 20,659 17,529 27,657 17,801 17,965 20,095
Gastos de personal 12,004 12,004 12,004 12,004 12,004 12,004 12,859 12,004 12,004 12,004 12,004 12,859
Gastos operativos 5,295 3,748 3,433 11,514 3,874 3,828 6,211 3,952 14,095 4,257 4,437 5,729
Gastos diversos 686 686 686 686 686 686 686 686 686 686 686 686
Depreciación 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294
Gastos financieros 698 684 669 654 639 624 608 593 577 560 544 527
COSTOS VARIABLES (**) 6,487 7,255 8,115 9,079 10,158 11,366 12,720 14,236 15,933 17,835 19,965 22,350
Materia prima Directa e Indirecta 6,487 7,255 8,115 9,079 10,158 11,366 12,720 14,236 15,933 17,835 19,965 22,350
Costos fijos 75% 71% 68% 73% 63% 61% 62% 55% 63% 50% 47% 47%
Costos variables 25% 29% 32% 27% 37% 39% 38% 45% 37% 50% 53% 53%
Total 25,465 24,672 25,202 34,232 27,656 28,803 33,379 31,764 43,590 35,636 37,930 42,445
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180
- Por año.
Tabla 87. Costos variables y fijos por los tres años.
Año 1 Año 2 Año 3
COSTOS FIJOS 235,276 223,966 255,073
Gastos de personal 145,762 145,762 184,903
Gastos operativos 70,373 61,297 56,031
Gastos diversos 8,237 8,484 8,739
Depreciación 3,527 3,527 3,527
Gastos financieros 7,376 4,896 1,874
COSTOS VARIABLES 154,452 182,948 235,546
Materia prima Directa e Indirecta 154,452 182,948 235,546
Costos fijos 60% 55% 52%
Costos variables 40% 45% 48%
Total 389,728 406,915 490,620
Nota: Elaboración propia.
Los gastos en el que se incurre por comercializar del año 1, 2, y 3, son de 389,728;
406,915 y 490,620 respectivamente.
9.1.1.1. Estado de resultados (costeo directo)
UTILIDAD BRUTA = IN+CV
- Ingresos Netos: Venta Mensual X Precio de Venta (sin IGV).
- Costo de Ventas: Materiales; Producción – Gastos Diversos; Depreciación.
UTILIDAD OPERATIVA = UB+GA+GV
- Gastos Administrativos y Gasto de Ventas: Cargas de Personal + Gasto
Operario + G. Diversos + Depreciación y Amortización.
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO = UO+GF
- Gastos Financieros: (Intereses por el Financiamiento TEA 22%)
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181
Tabla 88. Estado de resultados.
Nota: Elaboración propia.Elaboración: Propia.
ESTADO DE RESULTADOS Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos netos 16,271 18,224 20,411 22,860 25,603 28,675 32,116 35,970 40,287 45,121 50,536 56,600 392,675 465,123 598,846
Costo de Ventas - -6,487 -7,255 -8,115 -9,079 -10,158 -11,366 -12,720 -14,236 -15,933 -17,835 -19,965 -22,350 -155,498 -184,006 -236,616
Utilidad Bruta - 9,784 10,969 12,295 13,781 15,445 17,309 19,397 21,735 24,354 27,286 30,571 34,250 237,177 281,117 362,230
Gastos Administrativos -1,400 -5,922 -5,922 -5,922 -5,922 -5,922 -5,922 -6,244 -5,922 -5,922 -5,922 -5,922 -6,244 -71,703 -72,692 -86,720
Cargas de Personal -4,524 -4,524 -4,524 -4,524 -4,524 -4,524 -4,846 -4,524 -4,524 -4,524 -4,524 -4,846 -54,929 -54,929 -67,956
Gastos Operativos -1,400 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -10,800 -11,652 -12,512
Gastos Diversos - -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -4,586 -4,724 -4,866
Depreciación y Amort. -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -1,387 -1,387 -1,387
Gastos de Ventas -1,933 -12,271 -10,724 -10,409 -18,490 -10,850 -10,804 -13,720 -10,928 -21,071 -11,233 -11,413 -13,238 -155,151 -145,320 -165,410
Cargas de Personal -7,481 -7,481 -7,481 -7,481 -7,481 -7,481 -8,013 -7,481 -7,481 -7,481 -7,481 -8,013 -90,833 -90,833 -116,947
Gastos Operativos -1,933 -4,395 -2,848 -2,533 -10,614 -2,974 -2,928 -5,311 -3,052 -13,195 -3,357 -3,537 -4,829 -59,573 -49,645 -43,519
Gastos Diversos -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -3,264 -3,362 -3,463
Depreciación y Amort. -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -1,481 -1,481 -1,481
Utilidad Operativa -3,333 -8,408 -5,677 -4,035 -10,631 -1,326 583 -567 4,886 -2,639 10,132 13,237 14,769 10,323 63,105 110,101
Gastos Financieros - -698 -684 -669 -654 -639 -624 -608 -593 -577 -560 -544 -527 -7,376 -4,896 -1,874
Utilidad antes de IR -9,106 -6,361 -4,704 -11,285 -1,965 -41 -1,175 4,293 -3,216 9,572 12,693 14,242 2,947 58,208 108,227
Participación de Trab. - - -
Impuesto a la renta -869 -17,171 -31,927
Utilidad Neta -9,106 -6,361 -4,704 -11,285 -1,965 -41 -1,175 4,293 -3,216 9,572 12,693 14,242 2,078 41,037 76,300
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182
Estimación y análisis del punto de equilibrio.
Entre el primer y segundo año se encuentra nuestro punto de equilibrio en soles.
Nuestros gastos ascienden a un total de 392,675 soles, y cerramos con 2,947; 58,208
y 108,227 soles cada año respectivamente.
Con este cálculo de beneficio o pérdida, el punto de equilibrio entre ingresos y costos
totales se dará en 1 año y 8 meses.
Tabla 89. Estimación y análisis del punto de equilibrio.
Año 1 2 3
Precio de venta 127,12 130,93 134,86
Q (carteras ) 3.089 3.552 4.440
CVU 50,00 51,50 53,05
PE ( unidades carteras) 3.051 2.820 3.118
Ingresos 392.675 465.123 598.846
Costos totales 389.728 406.915 490.620
Beneficio o perdida 2.947 58.208 108.227
Nota: Elaboración propia.
Figura 65. Punto de equilibrio.
Elaboración propia.
-
100,000.00
200,000.00
300,000.00
400,000.00
500,000.00
600,000.00
700,000.00
1 2 3
Be
nef
ico
o p
erid
ad
PUNTO DE EQUILIBRIO
INGRESOS COSTOS TOTALES
PUNTO DE EQUILIBRIO
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183
9.1. Análisis de sensibilidad y de riesgo
9.1.1. Variables de entrada
Las variables de entrada para nuestro proyecto son de 0% durante los 3 años. Sin
embargo, dependerá del comportamiento externo e interno de nuestro mercado para
aplicar las técnicas de marketing y las decisiones dentro de la empresa para que nuestro
VAN se vea afectado.
9.1.2. Análisis unidimensional
- Planilla:
La variación de nuestra planilla según lo proyectado, es igual a 0%. Asimismo, se
puede apreciar que, si se disminuye nuestra planilla en un 6%, nuestro VAN se
incrementará a 70.288 soles que sería lo ideal, siempre y cuando no se disminuya la
eficiencia y se mantenga la proyección de nuestro proyecto.
Sin embargo, si se aumenta la planilla sin incrementar eficiencia y manteniendo la
proyección de nuestro proyecto, veremos una reducción de nuestro VAN.
En ese sentido, se puede apreciar que al incrementar 16.59% nuestra planilla,
nuestro VAN es 0, por consiguiente, si se incrementa la planilla más del 16.59%,
nuestro VAN será negativo y el proyecto sería inviable.
Variación del precio
0%
Variación de la demanda
0%
Variación de la planilla
0%
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184
Tabla 90. Análisis de sensibilidad unidimensional - Variación en Planilla.
Variación % planilla
0.00% 53,096.00
-6.00% 70,288
-3.00% 61,718
0% 53,096
5.00% 37,802
10.00% 21,833
15.00% 5,726
16.59% 462
21.59% -16,168
27.80% -36,932
32.80% -53,733
Nota: Elaboración propia.
9.1.3. Análisis multidimensional
Demanda:
- Si la demanda y el precio no cambia, nuestro VAN será el mismo. En otras
palabras, nuestra variación porcentual de la demanda y el precio serán igual a
cero manteniendo nuestro VAN proyectado.
- En el peor de los casos, si baja nuestra demanda un -12%, nuestro VAN sería
negativo -9,947. Para que eso no ocurra, la estrategia a aplicar sería la de
incrementar el precio de nuestro producto un 3% para que nuestro VAN sea
positivo. En ese caso seria 15,367 soles.
- En el mejor de los casos, si nuestra demanda sube un 12% de lo proyectado, la
estrategia sería aumentar el precio un 12%, por consiguiente nuestro VAN sería
211,744 soles.
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185
Precio:
- Si el precio y la demanda no cambian, nuestro VAN será el mismo. En otras palabras, nuestra variación porcentual del precio y la
demanda serán igual a cero manteniendo nuestro VAN según lo proyectado.
- En el peor de los casos, el precio no debería reducirse más del -3% porque nuestro VAN sería negativo, eso si la demanda sería
0%.
- En el mejor de los casos, frente a una demanda que se mantiene en un 0%, se podría incrementar el precio en un 12% si quisiéramos
tener un VAN de 148.645 soles.
Tabla 91. Análisis multidimensional.
Nota: Elaboración propia.
tasa de crecimiento del precio 0%
tasa de crecimiento de las ventas 0%
En relación a: Precio
VAN 53.096,00 -12% -9% -6% -3% 0% 3,00% 6,00% 9,00% 12,00%
-12,00% -127.969 -93.028 -59.599 -34.457 -9.457 15.367 39.274 61.598 83.110
-9,00% -109.932 -73.933 -44.914 -18.999 6.743 31.807 55.541 77.839 99.917
-6,00% -91.950 -57.112 -30.273 -3.602 22.699 47.989 71.088 93.965 116.350
-3,00% -74.042 -43.290 -15.681 11.725 38.210 62.844 86.537 109.874 132.548
Ventas 0% -58.061 -29.507 -1.146 26.682 53.096 77.617 101.873 125.411 148.645
3,00% -45.093 -15.769 13.327 41.368 67.190 92.295 116.849 140.860 164.629
6,00% -32.159 -2.080 27.413 55.242 81.207 106.849 131.651 156.211 180.489
9,00% -19.263 11.554 41.289 68.592 95.136 121.004 146.369 171.455 196.183
12,00% -6.408 24.895 54.433 81.871 108.904 135.088 160.997 186.580 211.744
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186
9.1.4. Variables críticas del proyecto.
Las variables críticas son:
- Si la planilla se incrementa más de 17%, el VAN es negativo.
- Si baja nuestra demanda un -12%, nuestro VAN sería negativo -9,947. Para que
eso no ocurra se aplicaría la estrategia de incrementar el precio de nuestro
producto un 3% para que nuestro VAN sea positivo. En ese caso seria 15,367
soles.
- En el peor de los casos, el precio no se debería reducirse más del -3% porque
nuestro VAN sería negativo, eso si la demanda sería 0%.
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187
CONCLUSIONES
• En el presente estudio de se demostró que existe una considerable cantidad de
consumidoras potenciales que están interesadas en comprar las carteras 2 en 1, a
las cuales les agrada la idea del producto y están dispuestas a pagar el precio
sugerido inicialmente de S/. 150. Dichas posibles consumidoras pertenecen al
mercado efectivo, el cual asciende a 57,757 personas, de las cuales podemos
abarcar el 19% durante los primeros años de operación de la empresa, haciendo
viable el desarrollo del proyecto desde el punto de vista comercial.
• La fabricación de las carteras será tercerizada, para lo cual se contará con 1 taller
principal encargado de la maquila, y 2 adicionales para situaciones de contingencia.
Del taller principal utilizaremos aproximadamente el 40% de su capacidad instalada
durante los 3 años de operación de la empresa, haciendo el proyecto viable desde
el punto de vista técnico.
• La empresa se constituirá como una sociedad anónima cerrada, de acuerdo a las
necesidades y características que identificaron los socios, y tendrá la estructura
requerida acorde con las exigencias actuales del mercado y las leyes.
• Desde el punto de vista financiero, el presente proyecto es rentable, pues para una
inversión total de S/. 71,942, se obtuvieron cifras positivas en los principales
indicadores:
o VANE: S/. 52,998.17
o VANF: S/. 37,560.43
o TIRE: 59%
o TIRF: 93%
• Por lo anteriormente expuesto y luego de realizados todos los estudios pertinentes
para la formulación del presente proyecto, se concluye que el estudio de factibilidad
para la creación de una empresa que comercializa carteras y ballerinas 2 en 1 con
la marca “katherina chang”, en Lima metropolitana, es viable, factible y rentable y,
por lo tanto, conveniente para una futura ejecución.
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188
RECOMENDACIONES
El presente estudio de factibilidad también representa una guía de los pasos a seguir para
la puesta en marcha de una empresa dedicada al diseño y comercialización de carteras
tipo 2 en 1 con un par de ballerinas en su interior, para ser promocionadas en toda Lima
metropolitana, para lo cual se sugiere desarrollar el proyecto bajo las condiciones y pasos
detallados en el contenido de este trabajo de investigación.
Para obtener resultados positivos en la puesta en marcha del proyecto, se recomienda
desarrollar campañas de promoción exhaustivas a través de medios electrónicos como lo
son las páginas web y redes sociales, cuyo objetivo principal será el de posicionar a las
carteras Katherina Chang como la opción principal y atractiva de un producto de moda,
innovador, de calidad y que brinda soluciones de comodidad a la persona que la use. De
esta manera, se logrará aumentar la demanda del producto.
Adicionalmente, el proyecto propone el apoyo al desarrollo del comercio y de la industria
local mediante la adquisición de materia prima y mano de obra en territorio nacional.
El desarrollo del presente trabajo de investigación obtiene resultados concluyentes
positivos que lo hacen viable, factible y rentable siempre y cuando se cumplan con los
parámetros comerciales, técnicos y financieros propuestos, los mismos que detallan los
pasos a seguir para la promoción del producto, uso de capacidad instalada, inversión
requerida, ventas estimadas, entre otros.
Finalmente, se recomienda diversificar la cartera de negocios a futuro para disminuir el
riesgo, y no elevar demasiado el nivel de endeudamiento para mantener la autonomía de
la empresa.
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189
BIBLIOGRAFÍA
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https://limamalalima.wordpress.com/2011/08/04/las-limas-y-los-conos/
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ANEXOS
- Descripción de los puestos de trabajo:
Gerente General
Perfil del puesto
Área : Gerencia General y administrativa Reporta a: Directorio
Competencias
Objetivo: Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente la gestión empresarial, con la finalidad de concretar los objetivos planteados en el corto, mediano y largo plazo
Educación: Grado de Instrucción Título Profesión
Universitaria Bachiller Adm. De empresas/ Ingeniero Industrial
Habilidades: Comunicación efectiva y Socialización
Autocontrol de emociones y evitar reaccionar negativamente
Iniciativa en tomar riesgos y aprovechar las oportunidades
Trabajo en equipo y manejo de conflictos
Liderazgo
Funciones: Planificación y organización de toda la unidad organizativa de la empresa
Toma de decisiones sobre el negocio y áreas de la organización
Coordinación , seguimiento y supervisión permanente de las funciones y actividades del personal a su cargo
Gestiona los recursos económicos y materiales de la empresa
Autoriza los pagos a ejecutar por la empresa
Evalúa y analiza periódicamente el progreso de los objetivos, metas y desempeño de la empresa
Formula periódicamente informes económicos sobre la gestión del avance y el cumplimiento de objetivos del negocio
Valida la calidad del producto final y cambios propuestos por Marketing y Diseño
Negociación y cierre de contratos con clientes, proveedores, personal de planilla y servicios tercerizados, etc.
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Manejo de las cuentas bancarias de la empresa y operaciones financieras de la misma
Encargado principal y autónomo del contrato y despido del personal
Autoriza y maneja todos los presupuestos elaborados por las otras áreas
Control administrativo del personal a su cargo, como asistencia, horarios, contratos, cese, sueldos, etc.
Personal a su cargo: Departamento Comercial (Marketing y Ventas)
Diseño
Departamento Logístico
Servicios Tercerizados
Perfil Técnico: Administración General
Manejo intermedio de Office (Informática)
Gestión de Recursos Humanos
Contabilidad
Finanzas y Presupuesto
Conocimiento básico de los procesos de producción
Marketing
Conocimientos de Psicología en manejo de Personal
Condiciones de Puesto
Tipo de contrato: Contrato a plazo indeterminado
Remuneración: S/. 3,500 nuevos soles
Ubicación Física: Oficina
Beneficios sociales: Si
Jornada: Diurna
Horario: De Lunes a Sábado de 9:00 am a 3:00 pm (No obligatorio)
Marketing
Perfil del puesto
Área : Administrativa y Operativa (comercial) Reporta a:
Gerente General y Asistente de Gerencia
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Competencias
Objetivo: Encargado de elaborar las estrategias de marketing para la comercialización y desarrollo de nuestro producto cumpliendo los objetivos planteados por gerencia
Educación: Grado de Instrucción Título Profesión
Universitaria/Superior Técnica
Egresado/Bachiller Marketing
Habilidades: Comunicación efectiva y Socialización
Creatividad e Innovación
Trabajo en equipo y bajo presión
Trabajo en equipo y manejo de conflictos
Orientación al cliente
Funciones: Gestiona y elabora la estrategia comercial de la empresa
Analiza e investiga mercados y ventas para la búsqueda permanente de ideas y favorecer la captación de nuevos clientes y ampliación de mercados
Elabora el pronóstico y análisis de ventas y demanda de forma periódica en coordinación con el operario de ventas
Coordina, diseña e implementa las estrategia de publicidad para aumentar las ventas
Presenta el plan de marketing a Gerencia en coordinación con las unidades a fines
Elaborar y supervisar el presupuesto de ventas, diseño, compras, gastos, marketing en coordinación con las áreas respectivas
Toma la decisión final juntamente con el gerente sobre la publicidad a desarrollar
Permanente comunicación y coordinación con el operador de ventas para la aplicación de las estrategias de ventas
Crea y dirige las campañas de marketing de forma periódica.
Seguimiento y optimización de las campañas creadas
Manejo de las redes sociales y contacto permanente con el cliente
Planea y coordina con el departamento de logística y almacén las actividades de esta área.
Elabora y reporta informes de los resultados y avance de las estrategias de marketing aplicadas
Prepara y coordina con el diseñador sobre la estrategia de producto según preferencias de los clientes, en coordinación con producción y almacén.
Personal a su cargo:
Ventas
Perfil Técnico: Estadística y análisis numérico
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Investigación de Mercados
Administración
Estados financieros y presupuestos
Conocimiento de Marketing Digital
Inglés intermedio y Office (Informática) Avanzado
Conocimiento de Social media, E-Comerce, Analítica Web
Condiciones de Puesto
Tipo de contrato:
Contrato a plazo indeterminado
Remuneración: S/. 1,800 nuevos soles
Ubicación Física:
Oficina
Beneficios sociales:
Si
Jornada: Diurna
Horario: De Lunes a Viernes de 8:00 a 5:00 pm y Sábados de 9:00 a 12:00 pm
Ventas
Perfil del puesto
Área : Administrativa y Operativa (Comercial)
Reporta a: Gerente General y Marketing
Competencias
Objetivo: Captación y preselección de clientes concretando los objetivos a corto, mediano y largo plazo planteados por la gerencia y por el área de Marketing
Educación: Grado de Instrucción Título Profesión
Superior Egresado Vendedor profesional
Habilidades: Facilidad de palabra, comunicación efectiva, socialización y buena redacción
Tolerancia a la frustración
Adaptabilidad a situaciones y a personas
Cualidades empáticas, de persuasión y manejo de emociones
Tolerancia a la presión y buen trabajo en equipo
Funciones: Atención y asistencia al cliente de manera virtual o presencial
Realiza el proceso de ventas online y física, desde la toma de pedidos hasta remitirlos a logística para su despacho
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Prepara y presenta informes sobre las ventas diarias, semanales y mensuales a la Gerencia y Marketing
Clasifica a los cliente realizando monitoreo mensual
Coordinación permanente con el ejecutivo de Marketing para aplicar las estrategias de marketing
Reporta y solventa las incidencias de los clientes (problemas, servicio online, etc.)
Realiza y se integra a las acciones de estrategias de ventas y marketing asignadas por Marketing y Gerencia
Consultar y actualizar stocks y precios de ventas
Apoya al ejecutivo de Marketing para la elaboración del pronóstico de ventas
Seguimiento permanente del proceso de venta de los clientes
Visita a clientes
Apoyo constante y proactivo al ejecutivo de marketing
Personal a su cargo: Ninguno
Perfil Técnico: Marketing y ventas directas
Manejo intermedio de Office (Informática) e Idioma Inglés intermedio
Experiencia en ventas
Manejo intermedio de Office (Informática)
Conocimientos de relaciones públicas
Condiciones de Puesto
Tipo de contrato: Contrato a plazo indeterminado
Remuneración: S/. 1,200 nuevos soles
Ubicación Física: Oficina
Beneficios sociales: Si
Jornada: Diurna
Horario: De Lunes a Viernes de 8:00 a 5:00 pm y Sábados de 9:00 a 12:00 pm
Diseño
Perfil del puesto
Área : Administrativa y Comercial Reporta a:
Gerente General
Competencias
Objetivo:
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Encargo de elaborar diseños creativos, innovadores según las tendencias de la moda que respondan a las necesidades del mercado objetivo
Educación: Grado de Instrucción Título Profesión
Universitaria/Superior Técnica
Egresado/Bachiller Diseñador de Modas
Habilidades: Comunicación efectiva y buena redacción
Capacidad numérica y analítica
Proactividad
Trabajo en equipo y bajo presión
Creatividad e Innovación
Funciones: Diseñar y desarrollar el diseño de las carteras según las exigencias del mercado y las últimas tendencias
Elabora y planifica los presupuestos para el armado de la colección y la producción de acuerdo a los requerimientos comerciales
Presenta y coordina permanentemente con Gerencia, Marketing y los tercerizados de producción las colecciones a confeccionar
Valida y supervisa el diseño del producto terminado mediante un control de calidad
Elabora la ficha técnica y patronaje del diseño del producto y sus características
Analiza y selecciona las telas, materiales, componentes para los acabados y otras materias que se incluye para la producción del productos
Elabora y actualiza el trendbook de las colecciones
Personal a su cargo:
Ninguno
Perfil Técnico: Inglés Avanzado
Dominio programa Illustrator – Photoshop nivel avanzado
Manejo de MS Office (informática) nivel intermedio
Conocimientos de producción, costos y presupuestos
Condiciones de Puesto
Tipo de contrato: Contrato a plazo indeterminado
Remuneración: S/. 2,000 nuevos soles
Ubicación Física: Oficina
Beneficios sociales:
Si
Jornada: Diurna
Horario: De Lunes a Viernes de 8:00 a 5:00 pm y Sábados de 9:00 a 12:00 pm
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Logística
Perfil del puesto
Área : Administrativa y Operativa Reporta a:
Gerente General
Competencias
Objetivo: Encargado de la recepción de productos, control de almacén y stocks, abastecimiento de materiales de manera óptima para garantizar el proceso de venta.
Educación: Grado de Instrucción Título Profesión
Universitaria/Superior Técnica
Egresado/Bachiller Adm. de empresas/Ing.
Industrial
Habilidades: Comunicación efectiva y buena redacción
Capacidad numérica y analítica
Proactividad
Trabajo en equipo y bajo presión
Orden en el trabajo y facilidad de integración
Funciones: Elabora informes de stocks e inventarios periódicamente sobre los productos y materiales que ingresan a almacén
Revisa y atiende los pedidos de venta, requerimientos de compra con el debido control y seguimiento en la calidad, tiempo y especificaciones
Controla las existencias de los productos de forma permanente según los ingresos y salidas
Genera reportes de compras y consumos de la organización
Cotiza los requerimientos de bienes y servicios de la organización
Gestiona con los proveedores las compras, plazos de entrega, condiciones de pago , etc.
Difunde y acata las políticas de la empresa y las estrategias de ventas
Organiza y elabora los stocks de los materiales de la organización
Coordina con el servicio tercerizado de reparto para el traslado del producto al cliente
Garantiza el abastecimiento de productos para la venta
Monitorea periódicamente el inventario de la operación comercial para la previsión de compras
Supervisa y valida que la mercadería y las compras de materiales ingresen al almacén en óptimas condiciones de calidad y cantidad.
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Realiza otras actividades propias del cargo
Personal a su cargo:
Servicio de producción
Servicio de reparto
Perfil Técnico: Gestión empresarial
Conocimiento de procesos logísticos y de abastecimiento
Conocimiento de control de inventarios, kardex y activos
Manejo de MS Office (informática) nivel intermedio
Conocimientos de costos y presupuestos
Conocimientos de despacho y distribución
Condiciones de Puesto
Tipo de contrato: Contrato a plazo indeterminado
Remuneración: S/. 1,000 nuevos soles
Ubicación Física: Oficina
Beneficios sociales:
Si
Jornada: Diurna
Horario: De Lunes a Viernes de 8:00 a 5:00 pm y Sábados de 9:00 a 12:00 pm
Elaboración: Propia