paper n°38 - asociación de directivos superiores de las ......sistema de control de gestión, el...

Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía

ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE

805

PAPER N°38

IV. IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA

ORGANIZACIÓN PÚBLICA CONDICIONADA A LA CULTURA

ORGANIZACIONAL EL CASO DEL SERVICIO DE SALUD

ANTOFAGASTA

Marcela Ziede Bize

[email protected]

Mercedes Álvarez Segovia

[email protected]

RESUMEN

La implementación exitosa de un sistema integral de control de gestión como es el cuadro de mando

integral depende en gran parte de las características de la cultura de la organización que adopta tal

iniciativa. El presente artículo evalúa cuáles serían los factores que favorecerían o frenarían dicha puesta

en marcha en una organización pública chilena, el Servicio de Salud Antofagasta. Como consecuencia de

la aplicación de métodos cuantitativos y cualitativos, destacan estilos culturales y creencias arraigadas en

el personal que serían perjudiciales para su desarrollo al menos que se desarrolle una estrategia de

intervención como la gestión del cambio.

Palabras claves: Cuadro de mando integral; organización pública; Cultura organizacional; Servicio de

Salud.

mailto:[email protected]�

mailto:[email protected]�



806

1. Introducción

En Chile, en el contexto de la Reforma de Modernización del Estado, las instituciones públicas han

paulatinamente integrado nuevos sistemas de control de gestión como el Cuadro de Mando Integral. Se

suelen abordar los errores o factores de éxito para la puesta en marcha de un sistema como tal, siendo la

cultura organizacional el factor que menos atención ha suscitado y resulta de utilidad descubrir si las

características de la cultura de una institución pública son favorables o por el contrario perjudican tal

proceso.

El objetivo general del artículo es revisar si las características de los estilos de orientaciones

culturales del Servicio de Salud Antofagasta y las creencias del personal favorecen una implementación

exitosa de una herramienta de control de gestión como es el Cuadro de Mando Integral.

El artículo se organiza en cuatro partes. En la primera se ofrece una revisión de la literatura sobre el

sistema de control de gestión, el Cuadro de Mando Integral y algunas aplicaciones en el mundo público

para continuar con una síntesis sobre el fenómeno de cultura organizacional. En una segunda parte, se

recogen las características más relevantes de la institución pública chilena, el Servicio de Salud de la

región de Antofagasta, para luego proseguir con la metodología cuantitativa y cualitativa. En un cuarto

apartado, se resume los principales hallazgos de las herramientas de diagnóstico para finalizar con las

conclusiones y consideraciones.

2. Consideraciones teóricas

La siguiente revisión bibliográfica recoge por una parte los principales elementos de un sistema de

control de gestión como el Cuadro de Mando Integral y los criterios descritos para su exitosa

implementación especialmente en el ámbito público y por otra, los aportes sobre el fenómeno de cultura



807

organizacional, su relación con la efectividad organizativa, la gestión del cambio y experiencias de

análisis.

1.1. Cuadro de Mando Integral

Un sistema de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garantizan,

mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento

determinado para la toma de decisiones. El Cuadro de Mando Integral es un sistema de control de gestión

por excelencia que tiene como objetivo final la correcta implantación de la estrategia a través de una

disciplinada definición de objetivos, relacionados y alineados en función de la misma.

Para sus precursores, Kaplan y Norton (1997) “el Cuadro de Mando Integral proporciona a los

ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de

indicadores de actuación”. Los elementos que componen un Cuadro de Mando Integral, son: Misión,

Visión y Valores; Perspectivas; Mapas estratégicos y objetivos; Propuesta de valor al cliente; Indicadores

y sus metas; Iniciativas estratégicas; Responsables y recursos; Evaluación subjetiva (Fernández, 2001).

El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: Financiera; Clientes; Procesos internos y Formación y

crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo,

entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.

Desde sus inicios por el año 1990 a la fecha se ha podido determinar que la implementación del

Cuadro de Mando Integral no depende del tipo de organización, sino de los problemas y mejoras que

necesite su modelo de Planificación y Gestión.

Esta herramienta es aplicada en empresas públicas y privadas en Chile, como también en instituciones

del Estado como Fiscalía Nacional Económica, Corporación del Cobre, Superintendencia de Salud,

Subsecretaría de Marina, Central de Abastecimiento, entre otras.



808

En la implementación de este tipo de herramienta se reconocen problemas y fracasos, siendo las

variables críticas aquellas que no son particularmente del ámbito técnico sino más bien relativas a las

personas como el liderazgo, capacidades de comunicación, foco exagerado en aspectos pecuniarios,

omisión de las características culturales, equipo ejecutor, equipo consultor y exceso de tiempo entre las

más recurrentes (Álvarez et al., 2006)

Las experiencias de las diferentes empresas muestran que existen múltiples caminos para tener éxito,

que las dificultades a las que se verán confrontadas pueden ser diversas y las respuestas también. El mayor

aprendizaje radica en reconocer que el estricto apego a los pasos enseñados por Norton y Kaplan (1996a,

1996b, 1997, 2000, 2004a, 2004b) no es suficiente para producir los cambios esperados. Antes de trabajar

los pasos del Cuadro de Mando Integral es necesario construir un contexto que sea propicio en la

organización y recoger sus características culturales, más aún si el Cuadro de Mando Integral se

implementa como parte de un proceso de cambio cultural, las probabilidades de éxito son mayores

(Vigorena, 2005; Villarzú, 2005; Colomer et al., 2004; Voelker et al., 2005; Subsecretaría Marina, 2004).

1.2. Cultura organizacional

En los últimos veinte años, se ha escrito ampliamente sobre fenómeno de cultura con el riesgo de

confundir y simplificar.

Si bien debe reconocerse que el desarrollo del concepto de cultura tiene su origen en Antropología

Social, su tratamiento en términos empresariales surge recién en la década de los 80` con los textos

clásicos de Peters y Waterman (1982), Schein (1988) y Hofstede et al. (1993) para finalmente iniciar

propuestas de medición de la relación de la cultura empresarial y la efectividad organizacional (Kotter y

Hesket, 1995).

Schein realiza la mayor contribución teórica sobre el fenómeno de cultura empresarial vinculado al

liderazgo, definiendo cultura como “un modelo de presunciones básicas-inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e



809

integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en

consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar, sentir esos

problemas” (Schein, 1988, p. 25-26). El mismo propone cinco dimensiones para descubrir las

presunciones subyacentes relativas a las cuales se forman los paradigmas culturales: la relación de la

humanidad con la naturaleza; la naturaleza de la realidad o la verdad; la naturaleza del género humano; la

naturaleza de la actividad humana y la naturaleza de las relaciones humanas. Existirían tres niveles de

análisis, la parte visible o artefactos de la cultura, un segundo nivel con menos visibilidad: los valores y

finalmente el nivel más profundo del análisis de una cultura: las presunciones básicas.

Por su parte, Barney (1986) identificó que las empresas que poseen ciertos atributos podrían

obtener una ventaja competitiva superior, siendo uno de ellos la cultura organizacional.

En este mismo sentido en estudio llevado a cabo en España en mitad de los 90`, García Echeverría y

del Val (1993) investigaron las percepciones de los gerentes sobre la cultura empresarial, destacando que

existía plena claridad del concepto y que la cultura era percibida como un factor de competitividad.

Por su parte, Kotter y Heskett (1995) estudiaron la relación entre la cultura y los resultados

empresariales, y concluyeron que “las culturas fuertes generan prácticas de gestión que no se ajustan al

entorno de la empresa, pueden inducir a personas inteligentes a actuar de forma destructiva, lo que

deteriora sistemáticamente la capacidad de una organización para subsistir y prosperar”. Las culturas que

son estratégicamente apropiadas (en función de sus entornos), no impactarán en mayores niveles de

rentabilidad sustentable en el tiempo, “a menos que no contengan normas y valores que ayuden a las

empresas a adaptarse a las cambiantes condiciones de su entorno” (p. 165).

No obstante, la visión funcionalista antropológica de Schein ha recibido críticas en el sentido de no

aceptar que la cultura sea necesariamente un conjunto de elementos funcionales sino que también

integraría elementos disfuncionales. Rodríguez y Quezada (2008) afirman que si fuera cierta la

aseveración de funcionalidad completa de Schein, difícilmente se podría introducir la gestión del cambio

cultural, atentando contra la coherencia global y eficiencia. Una organización es sí ofrece coherencias e



810

incoherencias que la obstaculizan o la dañan. Los mismos autores se apoyan en una concepción poiética

de la organización, donde reconocen el aporte de Luhmann, Maturana y Varela (2003), siendo la

organización un sistema complejo constituido por decisiones interrelacionadas y que no incluye como

integrantes a las personas que pasan a representar un “entorno interno”. Así se construiría entre la

organización y el personal un "acoplamiento estructural".

Por otra parte, se impone comprender el concepto de cultura organizacional inserto en la disciplina de

Psicología Social, especialmente en lo que se denomina Comportamiento Organizacional y Desarrollo

Organizacional. Los modelos de comportamiento organizacional (Robbins, 2004; Rodríguez, 1995; De

Quijano, 1999, 2008) tienen como objetivo entender los fenómenos relativos a las personas en las

organizaciones, su influencia, sus relaciones con la efectividad organizativa.

Diversos autores han realizado propuestas de observación y de análisis de la cultura organizacional,

destacando lo ya expuesto por los tres niveles de análisis que reconoce Schein. Luego Cooke y Lafferty

(1987) proponen el Inventario de Cultura Organizacional, (Organizational Culture Inventory, OCI), que

permite descubrir cuáles son las orientaciones culturales preferentes de una organización por medio de tres

categorías que se subdividen en doce categorías, empleando métodos cuantitativos. Los tres estilos de

orientaciones culturales son: 1) Estilo de satisfacción, que refleja la preocupación por el desarrollo

personal, el logro, la afiliación (con las sub orientaciones de Apoyo, Logro, Afiliación y

Autorrealización); 2) Estilo de seguridad hacia los empleados, que muestra preferencias relativas hacia el

estatus, la aprobación y la seguridad (con las sub orientaciones de Aceptación, Convencional;

Dependencia y Evitación y 3) Estilo de seguridad hacia las tareas, que destaca preferencias por el

desempeño, la capacidad de influencia y control (con las sub orientaciones de Oposición; Poder;

Competencia y Perfeccionismo). Gracias a este método cuantitativo se han podido realizar estudios más

amplios en organizaciones, replicarlos y también efectuar las correspondientes triangulaciones, y en

especial complementar los análisis cualitativos de la cultura organizacional (Cooke y Rousseau, 1989). El



811

Inventario de Cultura Organizacional fue posteriormente adaptado del inglés al español por Quiroga

(1993) quien lo aplicó a empresas españolas, validando el modelo.

Thévenet (1992) desarrolla una auditoría de la cultura empresarial, ofreciendo seis áreas de búsqueda

de información para realizarla: los fundadores; la historia; el oficio; los valores; los signos y los símbolos.

Por su parte Harris (1989/1990) crea también un instrumento de medición de la cultura

organizacional, sintetizada en cuatro orientaciones culturales, con cuatro estilos de: orientación hacia el

poder; orientación hacia la función; orientación hacia el trabajo y orientación hacia la persona. En un

sentido similar, Kobi y Wuthrich (1991) elaboraron una metodología e instrumentos de diagnóstico

cualitativos y cuantitativos complementarios.

Otros autores como Virgilio y Vera (2004) proponen un modelo de intervención para el cambio

que denominan “coaching organizacional”, en el cual la organización puede aprender a observarse a si

misma, buscando la coherencia entre sus fases y declaraciones. Así como propuso Schein, estos autores

destacan ámbitos de observación, que en este caso suman once, necesarios para elaborar un diagnóstico de

la cultura organizacional: la relación con el entorno; la relación con los clientes; la naturaleza de la

actividad dentro de la organización; la naturaleza de lo real y lo efectivo; la naturaleza del tiempo; la

naturaleza humana; la naturaleza de las relaciones; la naturaleza de la comunicación; la dimensión de lo

imposible; la dimensión de la diversidad y la dimensión de lo emocional.

Finalmente, corresponde también mencionar estudios sobre la gestión del cambio, especialmente en el

mundo público, especialmente en Chile como Raineri (2001) quien investigó las prácticas de cambio

adoptadas por empresas grandes y pequeñas chilenas y reconoció que éstas estaban centradas en el

diagnóstico y preparación del cambio en vez de prácticas destinadas a implementar procesos de cambio.

Ostroff (2006) identificó para el mundo público en Estados Unidos cinco factores que caracterizan los

esfuerzos exitosos de cambio y que permiten que las instituciones alcancen sus objetivos y metas: el

mejoramiento del desempeño en relación a la misión del organismo; la construcción de alianzas



812

estratégicas con los grupos de interés; la elaboración de hojas de ruta; la adopción de un enfoque integral y

liderazgo en los directivos más que burócratas.

Rodríguez y Quezada (2008) realizaron un estudio sobre el sector público chileno y la cultura

organizacional aplicado a cuatro organizaciones sin fines de lucro. Estas instituciones presentaron ciertos

éxitos debido principalmente a la profesionalización del personal de gestión y la introducción de

instrumentos de gestión ampliamente aceptados en el ámbito privado.

2. Servicio de Salud Antofagasta y su contexto

El Servicio de Salud Antofagasta se inserta dentro de una red nacional de servicios de salud públicos

dependientes del Ministerio de Salud y posee un área geográfica o población usuaria a cargo, para la

Región de Antofagasta de 492.846 habitantes (Censo 2002). En las localidades de mayor población,

existen hospitales, siendo la capital regional la que concentra el 60,5 % del total.

En términos del personal, el servicio reúne a más 2200 personas en las áreas asistenciales como de

apoyo a la gestión, distribuidas en la región en los seis centros de salud. El sistema de salud público

funciona bajo un modelo de gestión en red, nacido de la Reforma de la Salud en Chile, Ley de Autoridad

Sanitaria, que entró en vigencia el año 2005. En paralelo a la Reforma de la Salud chilena, se ha puesto en

marcha una Reforma de Modernización del Estado de Chile que se basa en los principios de transparencia,

eficiencia, equidad y participación. En este sentido, el mejoramiento de la gestión pública es uno de los

medios para potenciar este proceso de modernización.

Expuestos los antecedentes generales de la institución y el contexto en el que está inserta,

corresponde en el próximo apartado visualizar la metodología utilizada.

3. Metodología



813

El enfoque utilizado en el estudio es tanto cuantitativo como cuantitativo. En términos cuantitativos,

se aplicó cuestionario de 120 ítems elaborado por Cooke y Lafferty (1987) y adaptado por Quiroga (1993)

al personal del servicio de salud, con el propósito de destacar las orientaciones culturales preferentes. El

cuestionario se aplicó a una muestra no probabilística intencionada del personal de apoyo al área clínica,

40 personas, pertenecientes a la Subdirección Administrativa, con dependencia sobre los departamentos de

Recursos Humanos; Informática, Finanzas, Abastecimiento y Recursos Físicos, aplicado en Octubre 2004.

El análisis cuantitativo se complementa con un análisis cualitativo de la cultura organizacional para

comprender las creencias arraigadas o alcanzar los niveles más profundos de las presunciones básicas. El

análisis cualitativo se realizó sobre las once dimensiones propuestas por Virgilio y Vera recurriendo a

diferentes fuentes como las propuestas por Thévenet o la metodología y herramientas de Kobi y Wuthrich.

También fueron fuente de información los resultados de 15 talleres de tesistas / funcionarios durante

Octubre 2004 y Febrero 2005 (de 8 a 20 personas cada uno), en el marco de talleres de aprendizaje.

A partir del análisis cuantitativo de los resultados, se recogen resultados cualitativos para explicar los

datos que se ofrecen a continuación.

4. Resultados

Los resultados serán expuestos en dos etapas. En una primera fase, se ofrecerán las principales

conclusiones sobre la cultura organizacional del Servicio de Salud Antofagasta, tanto cuantitativas como

cualitativas para luego evaluar si las orientaciones y características culturales serían propicias para

implementar exitosamente del Cuadro de Mando Integral en la institución.

4.1. Resultados cuantitativos y cualitativos

Resultados cuantitativos de los estilos de cultura

De la aplicación del cuestionario adaptado de Cooke y Lafferty a la muestra del Servicio de Salud

Antofagasta, puede identificarse que el estilo percibido con más fuerza por el personal fue el Estilo de



814

seguridad hacia los empleados (Gráfico 1) donde los funcionarios mostraban claras preferencias relativas

hacia la aprobación y la seguridad (Aceptación; Convencional; Dependencia y Evitación). Este hallazgo es

coherente con el tipo de organización, pública, donde la burocracia es el mecanismo de organización por

excelencia. De esta burocracia, estructura organizacional jerárquica, roles delimitados entre los diferentes

ocupantes de puestos, relaciones de dependencia claras, se tenderá más hacia una resignación de la

situación, se será más conservador y donde los funcionarios tenderán probablemente a evitar aquello que

no está establecido en sus funciones, puesto que el marco normativo y reglamentario está muy

desarrollado, adicionalmente a la potencial revisión de organismos superiores de control y fiscalización.

En segundo lugar y de manera muy estrecha es percibido el Estilo de seguridad hacia la tarea donde

sobresalen las preferencias por el desempeño, la capacidad de influenza y control (Oposición; Poder;

Competitiva y Perfeccionista). En este tipo de organización pública existen verdaderos grupos de poder e

intereses, siendo muy fuerte la influencia de los gremios como Colegio Médico u otras asociaciones de

representación nacional. Es habitual que se privilegien las afinidades políticas ante las competencias

laborales en la selección del personal directivo. También el estilo Perfeccionista es consistente con una

organización muy orientada a la burocracia, en que se cuidan los detalles.

El estilo que menos perciben los funcionarios es el de Satisfacción, donde la preocupación por el

desarrollo personal, el logro o las relaciones interpersonales no serían percibidos como preponderantes

(Afiliación; Apoyo; Autorrealización y Logro), a pesar que es una organización prestadora de un servicio

de salud, donde el individuo/paciente es el centro de la atención.

Gráfico 1: Cultura actual Servicio de Salud Antofagasta.



815

Fuente: Elaboración propia A continuación se mostrarán los resultados correspondientes al enfoque cualitativo que complementa

los resultados de los estilos expuestos.

Resultados cualitativos

Adicionalmente a la determinación de los estilos preferentes de orientación de la cultura, es necesario

complementar estas conceptualizaciones con los once dominios de observación (Virgilio y Vera, 2004)

que se revisan a continuación.

La relación con el entorno

La relación con el entorno será revisada de manera resumida sobre la base de cuatro grupos de

entornos para la organización: entorno económico, social, político/social y tecnológico.

a) Entorno económico.

Independiente del momento macroeconómico del país, existe al interior de la organización la creencia

que los recursos operacionales están asegurados. También las dotaciones de personal son percibidas como

fijas o con potencial crecimiento, la creencia es que no están relacionadas con el momento económico que

condicionaría sólo las inversiones en infraestructura. En la organización no se perciben competidores en el

ámbito del negocio con empresas privadas u otras públicas como Hospital Militar. Tampoco se perciben a

las regiones cercanas como potenciales socios o competidores. La creencia que subyace de estas

percepciones es que los clientes del Servicio están cautivos.

53,9

51,4

49,7

45,3

58,6

54,2

64,7

64,2

58,6

62,2

56,1

60

30

Logro Autorrealización

Apoyo

Afiliación

Aprobación

Convencional Dependiente

Evitación

Oposición

Poder

Competitiva

Perfeccionista



816

b) Entorno social.

El interés por conocer las características de la población, su perfil epidemiológico, la natalidad, el

envejecimiento, la migración desde países vecinos, la movilidad interregional, es reducido, más bien

existe la creencia que como las prestaciones son siempre las mismas, la población no experimenta

cambios sustantivos. El fortalecimiento de las redes sociales, creación de nuevos centros educacionales,

pobreza, delincuencia no forman parte de las conversaciones habituales al interior del servicio. La

evolución de la calidad de vida, el medio ambiente, la integración mayor de la mujer al mundo laboral, la

mayor información en prensa de denuncias en salud y sucesos de connotación regional no son

sistemáticamente relevantes en las conversaciones entre los miembros de la organización, deduciendo que

no existe uniformidad en la comprensión de que el entorno es la razón de ser de la organización.

c) Entorno político social

La nueva legislación como es la Reforma de Salud fue percibida como una amenaza a la estabilidad

en el empleo, las remuneraciones, los sistemas de ascenso y promoción. Los cambios son percibidos como

desestabilizadores para la tranquilidad o status quo en las tareas ya que se dispondrán sistemas de control

entre otros. Detrás de estas percepciones está la creencia que tiempo pasado siempre fue mejor. También

la Reforma de Salud impacta sobre la percepción de los centros de poder al interior del Ministerio y entre

las diferentes áreas, por cuanto la nueva estructura de los Servicios de Salud redistribuye atribuciones o

asigna nuevas. En tal sentido, si bien el estilo de Poder es el que se encuentra ubicado en una tercera

posición, existe la creencia en el personal que la proximidad a los tomadores de decisión es más valiosa

que su desempeño para mantener el status quo y su seguridad en el empleo.

d) Entorno Tecnológico

Existen presiones en el ámbito clínico para la adquisición de nuevas tecnologías y existe la

creencia arraigada que siempre y cuando se disponga de la tecnología de última generación se será

eficiente. Se suele opinar que los centros privados adquieren a una mayor velocidad nuevas tecnologías y

que es un elemento diferenciador. Complementariamente, las entidades con las que para el Servicio de

Salud es apropiado relacionarse son el propio Ministerio, Secretaría Ministerial de Salud y Fondo

Nacional de Salud. Permanecen en un segundo plano, los establecimientos de Atención Primaria de Salud

de la Red Asistencial y ausentes de las conversaciones se encuentran las organizaciones sociales como

Juntas de Vecinos, Consejos de Desarrollo y también otras regiones y centros formadores. El entorno

relevante para esta organización es principalmente político partidista y donde la organización tiene poder



817

sobre su entorno en los aspectos estrictamente propios de su quehacer o negocio, principalmente en lo que

dice relación con educación, prevención en salud.

La relación con los clientes

Los clientes del Servicio de Salud son heterogéneos, con muy poca información, con gran capacidad

de espera, de tolerancia hacia el trato que reciben, lo que se observa en su pasividad y resignación al no

disponer de otras alternativas para obtener solución a sus problemas de salud. Los clientes, desde su

propia opinión, buscan obtener una solución a sus problemas, esperan recibir información, trato digno,

humano, comprensión y cariño.

Los clientes son para la organización en ocasiones una molestia puesto que son ellos los que engrosan

la lista de espera, ya que existe la creencia que la salud se realiza en función de la oferta o las capacidades

de los establecimientos y el problema está en las demandas crecientes de la población. La organización no

se detiene a menudo a investigar las necesidades de la población y se producen calidades de entrega del

servicio heterogéneas.

Las relaciones entre la organización y los clientes son limitadas a las tareas clínicas y administrativas

y una relación más estrecha o de mayor atención suele crearse en forma reactiva u ocasional.

Naturaleza de la actividad dentro de la organización

La organización suele operar en forma reactiva a los problemas, a las quejas, peticiones diversas, los

resultados de los estilos de Evitación y Dependencia que son los más fuertes apoyan esta situación.

Siempre se está a contratiempo en la entrega de informes y es habitual que se amplíen los plazos para su

entrega por parte del Ministerio.

Pocas son las ocasiones en que se crean innovaciones y siempre está latente la potencial resistencia de

los actores. Las mejoras que se producen son en general anónimas o específicas. Predomina en la

organización las acciones en detrimento de la reflexión y suele expresarse que las decisiones son

impuestas desde la más alta autoridad, quien busca consejo en sus colaboradores especializados o con los

gremios para minimizar las resistencias.



818

Se observan peticiones de los gremios y negociaciones con las autoridades locales. Los gremios

perciben que el número de reuniones con la autoridad son señal de poder y se encuentran confundidos los

roles de dirigentes con los de pertenencia a coaliciones políticas en que se demuestran fines instrumentales

de unos y otros.

Existe la creencia que los gremios oficialistas también tienen “línea directa” con las máximas

autoridades ministeriales, con ciclos de acercamiento y otros de distanciamiento entre las partes.

Naturaleza de lo real y lo efectivo

Lo real en la organización es lo circunscrito en la normativa vigente donde se señala expresamente

cuáles son las actividades, funciones, atribuciones de los servicios. Aquello no señalado no es posible

realizarlo. Las decisiones que no pueden tomar las autoridades son diversas y las nombradas son entre

otras: cambiar las funciones; cambiar las relaciones jerárquicas; cambiar la dotación del servicio; construir

una nueva estructura de estamentos, entre otros. Las decisiones que sí corresponden a las autoridades son

las señaladas por Ley. Las mediciones cuantitativas más destacadas son las siguientes: área de Producción,

área Administrativa y área de Recursos Humanos.

Son motivo de opinión sin tener asociado necesariamente una medición sistemática: las listas de

espera; el desempeño; la productividad; los costo de prestaciones; el costo de eficiencia de tratamiento

nuevo; la satisfacción de los clientes; el clima laboral; la eficiencia de la red asistencial; la carga de

trabajo; el costo del ausentismo; entre otros. Los resultados de la organización considerados como

relevantes son la armonía o la ausencia de conflictos, a pesar que los estilos de satisfacción fueron los

menos señalados por los funcionarios. La verdad procede de diferentes fuentes siendo las principales

externas a la organización y el progreso de la organización se demuestra a través de indicadores que no

son precisamente de impacto (número de mts2, cargos nuevos, nuevas tecnologías adquiridas por

ejemplo).

La naturaleza del tiempo



819

Las acciones son inspiradas principalmente desde la mirada retrospectiva del pasado que siempre es

considerado como mejor. Se recurre al pasado para indicar principalmente que ciertas medidas ya fueron

adoptadas y que no produjeron los efectos esperados, siendo entonces mecanismos de defensa para

emprender caminos similares. El tiempo que dedican los funcionarios y directivos en general es

principalmente de acción y los tiempos dedicados a la reflexión o pensamiento son percibidos como

privilegios de los que no ejecutan tareas o que podría existir alguna agenda oculta. El tiempo transcurre

según el calendario de feriados y meses de mayor intensidad de trabajo.

La naturaleza humana

Desde un punto de vista moral, en la organización se observan las diversas actitudes. Los funcionarios

son solidarios unos con otros en la medida que perciban amenazas. A su vez valoran la relación de largo

plazo entre ellos y no están dispuestos a manifestar su disconformidad por el comportamiento de uno u

otro. Se percibe a las jefaturas con desconfianza puesto que tienen el poder de eliminar privilegios o de

perjudicar a los trabajadores. Independiente de la jefatura, se deberá siempre estar en oposición al

ocupante del cargo, puesto que existe la percepción de arbitrariedad o perjuicio potencial.

La organización se divide en diferentes categorías de funcionarios que son percibidos con privilegios

y con diversas fuerzas de poder de los gremios que los representan.

Las personas en sus puestos de trabajo tenderán a realizar únicamente las tareas asignadas y la

distribución de la carga de trabajo durante la jornada es desigual, siendo muy fuerte la jornada de la

mañana en los centros asistenciales. Las personas no tomarán riesgos y se apegarán a las instrucciones,

siendo la innovación “peligrosa”.

La naturaleza de las relaciones

En opinión de los funcionarios, las relaciones en la organización deben ser de sinceridad; confianza;

respeto; de valoración de los aportes singulares de cada uno que en conjunto produce sinergia en beneficio

de la satisfacción de los usuarios; de coherencia con la comunicación no verbal y emocionalidad. Esta

última, debe ser comprendida en su dimensión de comunicación, tal que se revise la coherencia entre el



820

lenguaje y la corporalidad. En general, se estrechan lazos entre las personas que permanecen casi toda su

vida laboral en la organización y no es extraño que existan relaciones de parentesco.

Los valores declarados por los funcionarios en que se deben basar las relaciones en la organización

son de: Respeto; Lealtad; Compromiso; Confianza; Sinceridad; Colaboración y Coherencia. Las

relaciones tienden a estructurarse por área de trabajo, por estamento y por antigüedad. Las relaciones

verticales se concentran en las instrucciones de las jefaturas hacia sus subordinados. Las relaciones

horizontales son más bien contingenciales y utilitaristas.

La naturaleza de la comunicación

Contrariamente a lo esperado, la información que poseen los funcionarios proviene más bien de la

prensa y de los gremios. Las autoridades han asumido que las cuentas públicas son el medio para difundir

el desarrollo de las actividades pasadas y de las Reformas. Además se desconfía de la información

proporcionada por los gremios. Los canales informales son los que predominan en esta organización y

cuando se trata de comunicación formal, ésta versa sobre pronunciamientos de la Contraloría, informes de

Auditoría, o peticiones y respuestas de informes requeridos desde el nivel central.

La dimensión de lo imposible

Los temas que están explícitamente prohibidos se encuentran señalados en la ley y reglamentos. Las

cosas que se perciben imposibles de lograr en esta organización son que: el personal esté alineado; los

establecimientos terminen con el sobreendeudamiento; los médicos cumplan con su horario o que las

personas sean evaluadas objetivamente entre otros.

Por otra parte, además de los temas sobre los que no se habla, se sabe cuáles son las personas que no

debieran pertenecer a la organización o no “encajan”, siendo éstas las que provienen del mundo privado;

las orientadas principalmente a las tareas y que ejercen control; las personas innovadoras, las personas

creativas y proactivas y las que tienen habilidades de liderazgo.

La dimensión de la diversidad



821

En la organización se suelen reprimir las opiniones divergentes puesto que se perciben que ponen en

peligro el status quo para lo cual los mecanismos de defensa son el aislamiento y el castigo de los

funcionarios que expresan su oposición. Las posiciones que no se toleran son aquellas en que se le resta

protagonismo a las autoridades, aquellas de discrepancia hacia las autoridades o dirigentes gremiales.

La dimensión de lo emocional

Los juicios que existen sobre las emociones son que estas son perjudiciales para el desempeño de la

tarea y su abierta expresión expone al funcionario. Los estados de ánimo dominantes en esta organización

son los siguientes: tristeza, desilusión y pesimismo. Como se cree que el empleo es vitalicio para un

número significativo de funcionarios, el tiempo sanaría las emociones destructivas.

Los resultados de las once dimensiones dan cuenta tanto de coherencias e incoherencias, pero

destacan las hipótesis de creencias arraigadas del personal que refuerzan en gran medida los hallazgos

cuantitativos de los estilos de cultura donde prevalece en el Estilo de seguridad hacia los empleados con

preponderancia de los estilos de Evitación, Dependencia y Poder.

A continuación se evalúa si las características de los dominios y estilos favorecen la implementación

del Cuadro de Mando Integral en la institución.

4.2. Relación de la cultura y la implementación del Cuadro de Mando

Integral

Como se expuso en la revisión bibliográfica la implementación del Cuadro de Mando integral está

condicionada a una serie de factores, siendo la cultura organizacional uno de ellos.

A pesar de ciertas incoherencias en los discursos /declaraciones y creencias, se está frente a dos

estilos culturales en el Servicio de Salud más marcados: Estilo de orientación a las personas y a las tareas.

Los estilos más fuertes son el de Evitación, Dependencia y Poder, siendo los dos primeros coherentes con

las características burocráticas de la institución y no serían favorables a la puesta en marcha de sistemas de

control de gestión, debido a que la propia organización ha construido y reforzado mecanismos de defensa



822

para mantener el status quo y el fuerte estilo de dependencia podría eventualmente servir para apoyar de

manera impositiva un tal sistema, lo que produciría probablemente más resistencias o ineficiencias

organizativas. Respecto de la orientación al poder, derivado de la confusión de roles técnicos y roles

político partidistas, resalta la importancia de construir alianzas estratégicas con los diferentes actores,

obtener consenso de participación e implementación. Al menos que se haga gestión de los grupos de

poder, las actitudes y presiones podrían crecer hasta lograr desplazar no sólo el proyecto de

implementación sino que además la propia estabilidad de los directivos.

Por otra parte, el Estilo de orientación a la tarea, con los estilos de Perfeccionismo, Oposición y

Aprobación refuerzan los planteamientos anteriores, e invitan a reflexionar sobre el impacto real de

introducir un sistema de control de gestión de manera burocrática, desvirtuándose su valor agregado, ya

que existe el peligro latente que la finalidad sea la creación de indicadores y no la gestión como

consecuencia del monitoreo de los indicadores de todas las perspectivas.

Finalmente, respecto del Estilo menos presente de satisfacción podría ser una limitante para que tenga

éxito la puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral en la medida que se requiere para una

implementación competencias desarrolladas en las personas, quienes perciben que la organización no las

está desarrollando o aprovechando sus potencialidades.

Complementariamente, si la primera perspectiva del Cuadro de Mando Integral es la de los clientes /

usuarios del Servicio, resulta paradójico las creencias sobre estas, siendo también una barrera significativa

la creencia de que los mecanismos de evaluación son herramientas que pueden ser usadas para atentar

contra derechos adquiridos de estabilidad laboral por ejemplo.

5. Conclusiones

Sintetizando los resultados obtenidos, existirían una serie de barreras culturales para implementar

directamente un sistema de control de gestión como el Cuadro de mando Integral. A través del enfoque



823

cuantitativo, fue posible reconocer los estilos preferentes de la cultura del Servicio de Salud Antofagasta,

siendo el estilo más fuerte el de seguridad hacia las personas, seguido muy de cerca por la seguridad hacia

las tareas, siendo el estilo de satisfacción el más alejado en las interpretaciones de la muestra del personal.

Si el análisis se limitara a esta descripción de los estilos y desarrollo de los Estilos particulares de

Dependencia, Evitación y Poder que predominan después de la aplicación de técnicas cuantitativas, no

sería posible identificar las barreras mismas de la organización que están en las presunciones básicas o

creencias más arraigadas. En tal sentido, el enfoque cualitativo complementario, permitió para los once

dominios de observación de la cultura organizacional identificar las creencias del personal, las que

constituyen elementos que frenan en su mayoría la introducción de un sistema integral de gestión. Las

creencias del entorno son particularmente reveladoras de la victimización del funcionario, de su

imposibilidad por resolver problemas de recursos, acceso, listas de espera entre otros, en definitiva la

creencia sobre sí mismo de sus potencialidades, que debiera impactar en la segunda perspectiva de

recursos financieros del mapa estratégico.

En segundo lugar, en el entorno también está el cliente que es el gran ausente en las conversaciones

de los funcionarios, sobre el cual se asignan responsabilidades, y no existen intentos sistemáticos por

conocer sus necesidades y su satisfacción. En tal sentido, este cliente que constituye la primera perspectiva

del mapa estratégico difícilmente pueda adquirir ese rol protagónico para el cumplimiento de la misión

institucional si no se intensifican y cambian las relaciones que se tiene con él o ella, y se realice un

verdadero proceso de gestión del cambio.

Finalmente, a estas conclusiones es necesario precisar que el enfoque cuantitativo del estudio

consideró sólo una muestra intencional del personal de apoyo a las áreas clínicas que constituyen el

corazón de la organización, por lo que convendría ampliar la muestra a otros grupos de funcionarios y

evaluar a su vez si los estilos percibidos de la cultura son homogéneos o existirían subculturas al interior

del Servicio de Salud o si la propia condición burocrática y de distancia con el cliente estarían también

influyendo. Sin embargo, como el enfoque cuantitativo fue aplicado en el personal indistintamente de su



824

área de trabajo, las percepciones y creencias relativas especialmente al cliente y al entorno son

significativas. También cabe preguntarse, en función de las mismas experiencias revisadas de gestión del

cambio en Chile, si la misma implementación de un Cuadro de Mando Integral no es en sí mismo una

preparación para el cambio, como lo han realizado empresas privadas en Chile o parte integrante de la

transformación misma, destacando que en la organización como sistema abierto complejo interactúan y se

coordinan en acciones las personas y le atribuyen, cambian, construyen significados a su realidad como la

cultura organizacional y que debe ser gestionada desde los más altos niveles.

6. Referencias:

Álvarez, M., Zamora, R., Ziede, M., (2006). Condiciones de éxito del Cuadro de Mando Integral en el

establecimiento asistencial norte del Servicio de Salud Antofagasta. Tesis de Magister en Gestión y

Políticas Públicas, Universidad Adolfo Ibáñez.

Barney, J. (1986). Organizational Culture: can it be a Source of Sustained competitive advantage?

Academy of

Colomer, M., Llamas, O., Losilla, A. (2004). El Cuadro de Mando Integral aplicado al bloque

quirúrgico: experiencia en el Centro Quirúrgico Ambulatorio del Consorcio Sanitario del Parc Taulí, III

Encuentro Hospital Quirúrgico,

www.cspt.es/webcspt/CQA/InfProf/CursosSeminCong/Recoletos2002.ppt, 24-10-2004, Madrid.

Cooke, R. y Lafferty, J. Organizational Culture Inventory (OCI). Plymouth, MI: Human Synergistics;

1987.

Cooke, R. Y Rousseau, D. (1988). Behavioral Norms and Expectations. A Quantitative Approach To

the Assessment of Organizational Culture. Group & Organization Management, Vol. 13, No. 3, 245-273.

De Quijano, S. (1999). El ASH (Auditoría del Sistema Humanos), los modelos de calidad y la

evaluación organizativa. Revista de psicología general y aplicada, 52 (2-3), 301-328.

De Quijano, S., Navarro, J., Yepes, M., Berger, R., Romeo, M. (2008). La auditoría del sistema

humano (ASH) para el análisis del comportamiento humano en las organizaciones. [versión electrónica]

Papeles del Psicólogo, 2008. Vol. 29(1), pp. 92-106

http://www.cspt.es/webcspt/CQA/InfProf/CursosSeminCong/Recoletos2002.ppt�



825

Fernández, A. (2001). El balanced scorecard ayudando a implementar la estrategia, Revista de

Antiguos Alumnos, Marzo 2001. Disponible en http://www.ee-iese.com/81/afondo4.html. Acceso en:

Junio 2002.

García Echeverría, S. Del Val, M. (1993). Cultura corporativa y competitividad de la empresa

española. Madrid: Díaz de Santos.

Harrison, R. (1989/1990). Conozca la forma de ser de su organización. Material de lectura No 11.

Barcelona: ESADE.

Hofstede, G. et al (1993). Measuring organizational cultures. A Qualitative study across

twenty cases. International Studies of Management and organization, vol. 10, No. 4. Kaplan, R. y Norton, D. (1996a). Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Revista

Harvard Business Review, Enero, 1996.

Kaplan, R. y Norton, D. (1996b). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,

Revista Harvard Business Review, Enero, 1996.

Kaplan, R. y Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard ) (2°ed.).

Barcelona: Gestión 2000.

Kaplan, R. (2002). Lead and Manage Your Organization with the Balanced Scorecard, Harvard

Business Review, Julio 15, 2002.

Kaplan, R., Norton, D. (2004a). Focusing your organization on strategy – with the Balanced

Scoredcard, (2° ed.). Revista Harvard Business Review.

Kaplan, R., Norton, D. (2004b). El cuadro de mando integral: Medidas que impulsan el rendimiento.

Buenos Aires: Planeta/Deusto.

Kobi, J.M. y Wuthrich, H. (1991). Culture d'entreprise. Modes d'action - Diagnostic et intervention.

Paris: Nathan.

Kotter, M. y Hesket, J. (1995). Cultura de empresa y rentabilidad. Barcelona: Diaz de Santos.

Maturana, H. y Varela, F. (2003) El árbol del conocimiento. Las bases biológicas del entendimiento

humano. Santiago: Lumen y Editorial Universitaria.

De Quijano, S. (1999). El ASH (Auditoría del Sistema Humanos), los modelos de calidad y la

evaluación organizativa. Revista de psicología general y aplicada, 52 (2-3), 301-328.

Peters, T. y Waterman, J. (1982), In search of excellence. Nueva York: Harper &Row.

Pümpin, C. y García Echeverría. S. (1988) Cultura empresarial. Madrid: Díaz de Santos S.A.

Ostroff, F. (2006). Gestión del cambio en el sector público. Harvard Business Review, mayo 2006.

http://www.ee-iese.com/81/afondo4.html�

http://scholar.google.cl/scholar?hl=es&q=Hofstede,+G.+et+al+%281993%29.+Measuring+organizational+cultures.+A+Qualitative+study+across+twenty+cases,+International+Studies+of+Management+and+organization,+vol.+10,+No.+4.&spell=1�

http://scholar.google.cl/scholar?hl=es&q=Hofstede,+G.+et+al+%281993%29.+Measuring+organizational+cultures.+A+Qualitative+study+across+twenty+cases,+International+Studies+of+Management+and+organization,+vol.+10,+No.+4.&spell=1�



826

Quiroga, R. (1993). Análisis y medición de la cultura organizacional. Tesis doctoral Universidad de

Barcelona.

Rodríguez, D. (1995). Diagnóstico organizacional (2° ed.). Santiago: PUC.

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10° ed.). México: Prentice Hall.

Rodríguez. D. Quezada S. (2008). Culture organizations in the Chilean Third sector. Revista Española

del tercer sector. págs. 101-126.

Schein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Madrid: Plaza &

Janes.

Smircich, L. (1983). Concepts of Organizational Culture and Organizational Analysis,

Administrative Science Quarterly, 28(23). Subsecretaria de Marina (2004), Implementación del Balanced Scorecard o Cuadro de mando

Integral, II° Congreso Informático Gubernamental, 13, 14 y 15 de Octubre 2004. Consultado en

http://www.subsecmar.cl/prontus4_subsecretaria/site/artic/20041015/pags/20041015144633.htm, 8 febrero 2005.

Thévenet, M. (1992). Auditoría de la Cultura empresarial. Madrid: Díaz de Santos S.A.

Villarzú, J. Reinventando un gigante estatal. Revista Harvard Business Review, Mayo 2005.

Vigorena, F. (2005). Balanced Scorecard. Consultado en www.ecg.cl/art_balanced.htm,

www.fernandovigorena.cl, 6 de febrero 2005.

Virgilio. V., Vera, J. (2004). Coaching organizacional: Un modelo de intervención para el cambio,

monografía, Documento de Estudio Magíster Gestión y Políticas Públicas, Universidad Adolfo Ibáñez.

Voelker, D.E., Rakich, J.S., French, G.R. The Balanced Scorecard in Healthcare Organizations: a

performance measurement and strategic planning methodology, Hospital Topics, vol. 79, N° 3.

http://scholar.google.cl/scholar?hl=es&q=Smircich,+L.+%281983%29.+Concepts+of+organizational+culture+and+organizational+analysis,+Administrative+Science+Quarterly,+28%2823%29&spell=1�

http://scholar.google.cl/scholar?hl=es&q=Smircich,+L.+%281983%29.+Concepts+of+organizational+culture+and+organizational+analysis,+Administrative+Science+Quarterly,+28%2823%29&spell=1�

http://www.subsecmar.cl/prontus4_subsecretaria/site/artic/20041015/pags/20041015144633.htm,�

http://www.subsecmar.cl/prontus4_subsecretaria/site/artic/20041015/pags/20041015144633.htm,�

http://www.ecg.cl/art_balanced.htm�

http://www.fernandovigorena.cl/�

paper n°38 - asociación de directivos superiores de las ......sistema de control de gestión, el...

Documents