organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimiento

8/18/2019 Organizaciones Inteligentes en La Sociedad Del Conocimiento

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ORGANIZACIONES INTELIGENTES

EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

ALEJANDRO

LLANO

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMOI N S T I T U T O

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En el venerable Tesoro de la Lengua Caste-llana de Sebastián de Covarrubias, publicadoen 1611, encontramos una definición de lapalabra “emprender” que viene muy a pro-

pósito del momento que ahora mismo vivimosy que sintetiza buena parte de las reflexionesque me propongo desgranar ante ustedes.“Emprender”, dice Covarrubias, es “determi-narse a tratar algún negocio arduo y difi-cultoso. Y porque los cavalleros andantes acos-tumbraban pintar en sus escudos estosdesignios, se llamaron empresas”.

De manera que empresa es cierto símbolo ofigura enigmática hecha con particular fin,enderezada a conseguir lo que se va a pre-tender”.

Me parece que esta caracterización de loque es una “empresa”, sin perder su aspectocastizo y añejo, ha vuelto a hacerse actual, demanera sorprendente, en un tiempo en el queInternet ha podido ser nombrada “ciudad delaño”: esa telépolis, poblada de “cosmopolitasdomésticos” de la que nos habla Javier Eche-varría en un libro reciente . Es un ejemplo delas anticipaciones y las recuperaciones queocurren en el curso de los acontecimientoshumanos: eso que Giambatista Vico llamó loscorsi e ricorsi de la historia. Hoy compren-demos de nuevo que una empresa no es una

cosa mostrenca: no es una fábrica, no es unmontón de acciones u obligaciones, no es unamáquina de producir beneficios (o pérdidas).Una empresa es, ante todo, un designio que

personas humanas expresan de manera cog-noscitiva o simbólica, para conseguir un pro-pósito libremente querido, que resulta serarduo y dificultoso, sobre todo porque deantemano no se sabe exactamente en qué con-siste, de suerte que es algo así como una“figura enigmática” que se pretende plasmaren la realidad.

Al hablar de “empresa”, Covarrubiaspensaba en la realización de hazañas gue-rreras y gentiles, mientras que a nosotros lapalabra en cuestión nos evoca más bien tra-bajos y servicios de índole mercantil o eco-nómica. Pero el núcleo significativo ha perma-necido casi inalterado, después de tantoscambios sociales y en diversas vicisitudes histó-ricas. Ese núcleo significativo apunta al hecho

básico de que las empresas son negocioshumanos, acometidos por personas que pararealizarlos disponen como recursos básicos desu inteligencia y su libertad.

Por los motivos que enseguida veremos, laempresa ha vuelto a adquirir un sentido huma-nístico, una esencial relación con lo que elhombre y la mujer piensan y quieren. Y éste es

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el enigma que Empresa y Humanismo haacertado a ir descifrando a lo largo de estosúltimos diez años. Empresa y Humanismo es ellema, el “logotipo”, de una aventura que hace

una década era sólo una especie de adivi-nación y hoy constituye ya una realidadcuajada.

Empresa y Humanismo es algo así como una self-fulfilling prophecy, una profecía que seautorrealiza. Lo que supo anunciar era precisa-mente lo que se proponía hacer. Se trataba delconvencimiento presentido de que, a laspuertas del advenimiento de un nuevo tipo desociedad, los recursos intelectuales y volitivosconstituirían la baza decisiva en la vida de lasorganizaciones.

Lo que hace dos lustros era poco más queuna ingeniosa ocurrenda, hoy corre el peligrode convertirse en un tópico superficial, en algoque todos repiten y en lo que casi nadie separa a pensar. De ahí que las tareas del Ins-

tituto Empresa y Humanismo sean ahoratodavía más acuciantes y perentorias.Por decirlo de manera abrupta, el peligro

que hoy corremos es el de que unas organiza-ciones que siguen siendo en buena parterígidas y burocráticas penetren en la sociedaddel conocimiento como un elefante en unacacharrería. Digo lo de la cacharrería porque

algunos siguen confundiendo la sociedad delsaber con la proliferación de la parafernaliainformática; y lo del elefante viene a cuentopor ser animal cuya fuerza estriba en su

tamaño y al que su poderosa memoria no leayuda precisamente a moverse con agilidad ya anticipar el futuro. Lo que resulta, entonces,es la total confusión y el ruido estrepitoso.

Para cruzar los umbrales de la sociedad post-industrial, necesitamos una silenciosa sabiduríapráctica. Hemos de entrar en ella con el anheloy el cuidado que pondría el aprendiz deartesano al pisar por vez primera el taller deun consumado alfarero. Para ser certeros eneste tránsito por un período de entre-épocas,es preciso -en primer lugar- que nos pongamosen claro acerca de lo que el conocimiento noes.

La primera confusión que hemos de evitar esla de tomar el rábano por las hojas y creer queel saber se identifica, sin más, con la infor-

mación. Cuando lo cierto es que lo que hoyentendemos por “información” es sólo unaspecto, y no el decisivo, del conocimientohumano. Una vez más recurro a los certerosversos del poeta angloamericano T. S. Eliot, enlos coros de La Roca:

¿Dónde está la sabiduría que se nos ha perdido en conocimiento?


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danos, en su capacidad de acometer proyectosque deparen un beneficio económico para losindividuos.

A su vez, el nuevo paso que supone el adve-nimiento de la que Peter Drucker llama

sociedad postcapitalista viene a ser el caer enla cuenta de que ese dinamismo interno de laeconomía tiene su fuente en la innovación delos conocimientos, y que tal creatividadelevada a la segunda potencia ya no estálimitada ni esencialmente condicionada por lasmercancías, por sus intercambios, por las capa-cidades financieras, ni siquiera por la disponi-bilidad de información.

Hemos llegado a un momento histórico enel que cualquiera, casi desde cualquier sitio,puede acceder a una masa de información queningún ser humano -ni conjunto de sereshumanos- sería capaz de captar. Todos losalumnos de esta Universidad, por ejemplo,tienen la posibilidad de disponer casi instantá-neamente -gracias a Internet y los múltiplesbancos de información- de un cúmulo de datossuperior al que todos nuestros profesores

juntos guardan en la memoria o están escritosen los libros que han leído o puedan llegar aleer. Ahora bien, para que esa ingente capa-cidad de información llegue a adquirir algúnsentido, no basta con disponer de una

“cuenta” en Internet. Por de pronto, hay quesaber utilizar la terminal de ordenador, lo cualno deja de ser arduo, sobre todo para los pro-fesores que hemos pasado de los cincuenta. En

su reciente libro, titulado Sociedad digital. Del ‘homo sapiens’ al ‘homo digitalis’, el ProfesorJosé Terceiro cuenta el tipo de bromas quehacen ahora los empleados de las casas deinformática. La actitud de un usuario de com-

puter recién estrenado -es decir, del noventa ycinco por ciento de los usuarios- viene a sercomo la del que se hubiera comprado un Opely llamara por teléfono a la línea de asistenciade la General Motors: General Motors: ¿En quépodemos ayudarle?”. Cliente: “He entrado enmi coche, he cerrado la puerta, y no pasanada”. GM: “¿Giró usted la llave delencendido?”. Cliente: “¿Qué es elencendido?”. GM: “El motor de arranque, quetoma corriente de la batería para poner enmarcha el motor”. Cliente: “¿Encendido?

¿Arranque? ¿Corriente? ¿Batería? ¿Motor?¿Voy a tener que saber todos esos términostécnicos sólo para usar mi coche?”.

Todos sabemos lo que es “encendido”,“marcha”, “embrague”, “cárter”, “cigueñal”,“acelerador”, “gasolina sin plomo”,“inyección”, “válvula”, porque llevamos añosde cultura general automovilística. Pero casi


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nadie tiene siquiera una vaga idea de lo quepuedan significar”goffer”, “WWW”’, “file”,“servidor’, “fibra óptica”, “módem”, “enru-tador” “menú”, “replay”, “disco duro”,

“floppy”, “CD Rom”, y demás bárbaros tecni-cismos de la jerga informática. Con todo y coneso, lo que de verdad hace falta saber no escómo se emite o se recibe un “e-mail”, sinoqué hay que hacer después con el texto o elconjunto de datos disponibles a través delcorreo electrónico y otras navegaciones por elciberespacio.

Y es que lo característico de la sociedad delconocimiento no es que en ella se disponga degran cantidad de informaciones, ni siquieraque en ella se sepa mucho. Lo definitorio de lasociedad del conocimiento es que en ellasiempre es necesario saber más. Ahora bien, lacapacidad de llegar a saber más no se puederemitir a algo objetivo, a los propios datos o asus combinaciones y recombinaciones más o

menos automáticas. La capacidad de llegar asaber más apela al sujeto del conocimiento, esdecir, a la persona humana. Lo que nos per-miten los ingenios cibernéticos es descar-garnos de las tareas rutinarias de buscar infor-mación, almacenarla y -en alguna medidaorganizarla o procesarla. Quedamos así enfranquía para ponernos a realizar esa enig-

mática operación de la que sólo nosotros, losseres humanos, somos capaces: pensar.

Utilizo aquí la palabra “pensar” en elsentido de pasar de unos conocimientos aotros, es decir, de adquirir conocimientosnuevos. Y pretendo llamar la atención sobrealgo tan obvio como fundamental: que, parasaber, hay que llegar a saber. Dicho de otromodo menos críptico: que saber y aprendizajeson inseparables. No hay saber innato ni auto-máticamente transmisible. Porque el conoci-miento no es una cosa bruta que estuviera con-

tenida en alguna parte -por ejemplo, en unlibro o en la memoria de un ordenador o en unbanco de datos- sino que es siempre vidahumana: el logro o rendimiento más caracte-rístico y propio de esos vivientes dotados dehabla que son las personas, las mujeres y loshombres reales y concretos. Para llegar a saber,cualquier mujer y cualquier hombre necesitanaprender aquello que llegan a saber. Y sucede

que esa fulguración del avance y transmisióndel conocimiento sólo acontece en comuni-dades de aprendizaje, que presuponen unainstitucionalización, la presencia de algunasreglas, la adquisición de ciertos hábitos, el ejer-cicio de determinadas virtudes y la práctica deun esfuerzo compartido. En nuestra tradiciónoccidental, las típicas comunidades de apren-


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dizaje han sido las familias y las escuelas. Y lonuevo, lo más interesante para nuestro pro-pósito, es que las empresas se han convertidoen las comunidades que de manera más

avanzada y dinámica llevan a cabo estos pro-cesos de enseñanza y aprendizaje. Por eso hande ser lo que podemos llamar “organizacionesinteligentes”, es decir, organizaciones capacesde llegar a saber más, de aprender cosasnuevas y enseñarlas a otros que, a su vez,lleguen a saber más, es decir, a aprender denuevo y a enseñar de nuevo.

Las únicas empresas adaptadas a la sociedaddel conocimiento son las “organizaciones inte-ligentes”. Pero llegar a serlo es sumamentearduo. En primer lugar, porque a este pro-pósito se opone un cúmulo de malentendidosy prejuicios. Y, en segundo término, porquellevar a la práctica este ejercicio institucionalde la inteligencia es la tarea más difícil y ardua

con la que se ha enfrentado hasta ahora elmanagement. En lo que cabe insistir, deantemano, es en que sólo las empresas capacesde operar de manera corporativamente inteli-gente serán capaces de navegar en el espaciodel conocimiento abierto por la nuevasociedad. Las compañías que no logrenalcanzar tal status pasarán, con todos los

honores, a los museos de arqueología indus-trial.

La tarea de disolver confusiones y deorientar esfuerzos es larga, y yo no quisieratraspasar los límites. Por ello voy a permitirme,a partir de ahora, simplificarla con el expe-ditivo procedimiento de formular -recordandoel título de un delicioso libro de Italo Calvino-

seis propuestas para las organizaciones inteli-gentes en la sociedad del conocimiento.

Primera propuesta: Trabajar es aprender,dirigir es enseñar.

Lo primero que hay que advertir para com-prender esta propuesta inicial es que lo impor-tante no es enseñar, lo importante esaprender. Lo cual equivale a decir -en nuestrocaso que la dirección empresarial estáordenada al trabajo, y no al revés.

Lo que tiene de perogrullada esta propuestase ilustra con el ejemplo de un teórico bri-tánico de la educación llamado Peters. Es elcaso de un profesor que, al llegar el final decurso, contempla melancólicamente sus deno-dados esfuerzos docentes y exclama: “Me hepasado todo el año enseñándoles matemáticasy no han aprendido nada”. La versión empre-sarial de la “maldad” de Peters sería la de unalto directivo empresarial que, tras haber


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puesto en marcha un magnífico plan estra-tégico que aprendió en una escuela denegocios americana y que fue “imple-mentado” por la más prestigiosa consultoría

multinacional, pudiera exclamar, tambiénmelancólicamente: “He puesto en marcha unnuevo estilo de gestión, pero todos siguen afe-rrados a su antiguo modo de trabajar: es queno tengo equipo”.

O sea que ni el maestro ha enseñado nadani el directivo ha logrado dirigir. Porque laúnica finalidad de la enseñanza es el apren-dizaje, así como el único objetivo de ladirección es la mejora de la calidad del trabajo.Son, ciertamente, perogrulladas, a las que,como a todo lo obvio, les sucede que casi nadielas advierte.

Aristóteles había caído en la cuenta haceunos veinticuatro siglos: enseñar -decía- no esuna función vital, porque no tiene el fin en símisma; la función vital es el aprender, porquellegar a conocer es el rendimiento o logro deun viviente que llega a ser más, que potenciasus propias capacidades. Nadie puede sustituiral alumno: nadie puede aprender por él, mejorque él, si él no aprende. El protagonista natode la educación es el estudiante, no el profesoriluminado. Es el pequeño detalle del que seolvidó el profesor de El club de los poetas

muertos, con el desastroso resultado queconocen los que han visto la película, cuyofinal yo no les voy a contar.

Pero fue también Aristóteles quien habló dela diferencia entre el dominio despótico y eldominio político. Aquel, el despótico, es el queejercían los tiranos de los imperios asiáticos;éste, el político, el que desarrollaban losgobernantes justos de la polis griega. Lo másparecido a la polis o ciudad griega quetenemos hoy es, precisamente, la empresa,comunidad de hombres libres que -como diceHannah Arendt de la polis- se dedican a pro-nunciar discursos y a acometer hazañas. Pocosentido tiene en nuestro tiempo el ejercitar undominio despótico, entendido -en la termino-logía de Alvaro d’Ors- como pura potestas, esdecir, como poder públicamente reconocido.Lo que exigen nuestras empresas es ejercitarun dominio político, es decir, una auctoritas,entendida por Alvaro d’Ors como saber públi-

camente reconocido.Dirigir hoy equivale a hacer operativo un

saber reconocido en el ámbito de la empresa.Pero como ningún directivo puede ni debesaberlo todo acerca de las operaciones de sucorporación, el ejercicio de su saber consiste enenseñar a que otros aprendan, en establecerlas condiciones de posibilidad para que sus


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colaboradores lleguen a aprender lo que nece-sitan saber. Ahora bien, según ha señalado elProfesor Leonardo Polo, lo que acontece aquíes un feed-back (término cibernético que

todos conocemos ya), una retroalimentaciónen virtud de la cual el que obedece -es decir, elque aprende- envía a su vez órdenes al quemanda -es decir, al que enseña-. De maneraque, como indica Carlos Llano, los límites entretrabajo directivo y trabajo operativo se desdi-bujan, y cada vez es menos necesaria una espe-cífica función de control, porque todos en laempresa ejercen un autocontrol dialógico.

Esto no quiere decir, como se ha repetido enlos últimos años, que las jerarquías desapa-rezcan y sólo queden las redes. Quiere decirque las jerarquías se establecerán en funcióndel saber, o -para decirlo con palabras deTomás Calleja- en función de los lenguajes quecada miembro de la empresa es capaz deentender.

Segunda propuesta: Una “organizacióninteligente” es una comunidad de investi-gación y aprendizaje.

Hace algún tiempo les hablaba yo a misalumnos de algo que tiene que ver con lo queestoy tratando aquí. Les recordaba queRobinson Crusoe es uno de los paradigmas delindividualismo ilustrado, presupuesto antropo-

lógico del capitalismo. Como probablementelos estudiantes ya me habían oído el cuento yandaban preocupados por la cercanía de losexámenes, no prestaban mucha atención. Así

es que les pregunté abruptamente: “Perobueno, ¿qué es lo que le va a pasar aRobinson?”. La respuesta de un chico de lasúltimas filas no tiene desperdicio: “Que semorirá de hambre o de aburrimiento”. Lo delaburrimiento era claramente una indirecta.Pero lo importante aquí es advertir que elavance en el conocimiento no lo pueden llevara cabo individuos aislados, “robinsones”.

Si hemos visto en la primera propuesta queel trabajo empresarial tiene mucho de edu-cativo, que es en sí mismo enseñanza y apren-dizaje, ahora procede destacar que la edu-cación es una simbiosis, porque aquello en loque se pretende avanzar -el conocimiento- esuna práctica social, que tiene una historia, uncontexto social y unas implicaciones éticas, reli-

giosas incluso. Si se considera que todos estosfactores son accidentales al propio saber, loque sucede entonces es que el saber se desvi-taliza y se cosifica, porque queda desarraigadode su tierra natal, que no es otra que las comu-nidades de tradición y de progreso, como haindicado MacIntyre. Por utilizar una viejametáfora, nosotros somos enanos a hombros


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de gigantes. Vemos más que los que nos prece-dieron precisamente porque no nos olvidamosde ellos. El saber es un empeño histórico, en elque sólo se puede participar en la medida en

que se aporta activamente a la empresacomún.Una “organización inteligente” es aquélla

en la que la mayoría de sus miembros estánintegrados en la narrativa de ese dinamismode progreso en el saber. Es lo que sucede, porejemplo, con los componentes de la tripu-lación de un barco de pesca. Al incorporarse unnuevo miembro, se le va contando -más conacciones que con palabras- cómo se han idomejorando las artes pesqueras, qué es latécnica del arrastre, cómo funciona el sonar,qué hay que hacer cuando se está pescandofletán cerca de Terranova y aparece una patru-llera canadiense... Y poco a poco el nuevomiembro de la tripulación podrá ir haciendosus propios descubrimientos y aportar

pequeñas contribuciones a la mejora deltrabajo colectivo.Por incomparablemente más alta que sea la

complejidad de una empresa moderna, si pre-tende ser una “organización inteligente” -esdecir, competitiva- tiene que reproducir dealgún modo estas situaciones de aprendizajecompartido. Cada uno en su nivel, debe estar

continuamente dialogando con los que con éltrabajan para ir descubriendo cómo hacer lascosas con mayor calidad, de manera más eficazy fecunda. Una “empresa inteligente” es un

terreno fértil en el que todos y cada uno tratande aprender a hacer mejor la tarea que lescorresponde. Se convierten así en protago-nistas de la historia compartida. Nadie quedadescolgado de ese enigmático designio al quese refería Covarrubias.

De manera que el trabajo en equipo hadejado de ser solamente una manera demotivar a la gente y disminuir conflictos, paratransformarse en una condición imprescindiblede la buena marcha de las empresas. Porque locierto es que nuestro avance en el saber -y, porlo tanto, en la productividad presenta uncarácter dialógico. Nadie aprende sólo. Ha deavanzar en el conocimiento al hilo de una con-versación continuada con esas personas a lasque George Herbert Mead llamó los significant

others, aquellas personas que aparecen comorelevantes para mi vida en general y para mitrabajo en particular. Y tales interlocutoresrelevantes son, de ordinario, aquéllos que seencuentran engarzados con las tareas querealizo y con los cuales me tengo que poner apensar cómo hacer mejor lo que entre todosestamos haciendo.


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Todos han de investigar a su nivel. Y lafunción del Director General es la de un catali-zador de esa innovación en el saber. A él lecorresponde que el proceso de aprendizaje no

se detenga, sino que sea cada vez más fluido ydinámico. A él no le compete decir a los demáslo que deben hacer, porque son ellos mismoslos que conjuntamente han de descubrirlo.Tiene la responsabilidad de que no cesen deindagar, de reforzar sus ocurrencias acertadas,y de cuidar que sus innovaciones no tropiecencon rigideces burocráticas o con autoritarismosformales. Como dirían los clásicos, al Director

General de una “organización inteligente” lees propia una acción arquitectónica, orde-nadora, que encauce las múltiples iniciativasresponsables hacia el bien común de laempresa.

Tercera propuesta: Las “organizaciones inte-ligentes” entienden la profesionalidad comodominio de un “oficio”.

Es muy curioso releer lo que los antiguosfilósofos griegos dicen acerca de la figura delsabio, del sofós. Lo más interesante son losejemplos que suelen poner. Un sabio es, porejemplo, un buen zapatero. El que domina unarte aprendido de otros y en el que llega a sermaestro, es decir, que puede enseñarlo a otros.Poco tiene que ver esto, al parecer, con la

figura moderna del savant o del scholar, delcientífico renombrado o del erudito inase-quible. Y, sin embargo, toda ciencia y, muyespecialmente, toda profesión, son originaria-

mente un oficio, un craft: tienen mucho másde artesanal de lo que la pedantería aca-démica o la vanidad social están dispuestas areconocer.

Un profesional es quien es capaz de dar fepública de sus conocimientos, quien tiene un“buen oficio” reconocido. Antes de llegar aposeer genio -cosa que muy pocos alcanzan- es

preciso adquirir talento, lo cual está al alcancede casi todos los que trabajan seriamente.Visitaba recientemente la restaurada CapillaSixtina con un Profesor de fama internacionalpor sus estudios de estética y teoría del arte.Curiosamente, él no había visitado nunca per-sonalmente los Museos Vaticanos, aunqueconocía con profundidad todas las caracterís-

ticas de las obras en ellos expuestas. Curiosa-mente también, apenas se detuvo en la con-templación de los impresionantes frescos deMiguel Angel. Pasó distraídamente la miradapor ellos, y se dirigió al fondo de la Capillapara contemplar con pausa los cuadros de pri-mitivos italianos que allí se encuentran. Almostrarle mi extrañeza por su actitud, me res-


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pondió inmediatamente: “Siempre headmirado más el talento que el genio”.

Llegar a dominar un oficio con talentoimplica un trabajo continuado, realizado enuna comunidad profesional en la que se estáinnovando constantemente el conocimiento.Comunidad en la que existen -casi siempre demanera implícita- mandatos y prohibiciones,cuyo sentido es preciso captar operativamente,para incorporarlo a la propia vida e intentarmejorarlo.

Por decirlo de manera intencionadamente

añeja, una “organización inteligente” tienemucho de “escuela de artes y oficios”. Y lo quetal tipo de empresa necesita con urgencia es lapresencia de “maestros”, más en el sentido enque atribuimos esta expresión a un “maestroalbañil”, a un “oficial” (como se decía en cas-tellano antiguo), que en el sentido que ampu-losamente se adscribe a un famoso director deorquesta.

En su excelente libro acerca de la inteli-gencia creadora, José Antonio Marina ha dis-cutido el tópico de que un creador es unhombre capaz de resolver certeramente losproblemas, con menos información que elresto de los mortales. De ahí la impresión deadivinación, de mancia, de inspiración, demanía que los grandes creadores provocan. No

creo -arguye Marina- que sea una opiniónsensata. Los grandes creadores manejansiempre más información que los demás,porque -si nos referimos, por ejemplo, a nove-

listas- en esa minúscula anécdota escuchadadurante una cena, o en la imagen de unamuchacha pueblerina que mira fotografías, oen la figura de un hombre que desciende deun tren, o en la trivialidad de una frase casualse condensa la subjetividad entera del autor.Una realidad aparece llena de posibilidadessólo ante los ojos de quien va a ser capaz deintegrarla en un gran número de operaciones.“Tener muchos posibles -concluye Marina-quiere decir ser muy rico en operaciones”.

Una “organización inteligente” es la quepermite y fomenta que florezca la creatividad.Por creatividad entiende el propio Marina la“capacidad de producir intencionalmente sor-presas eficaces”. Y sólo lo logra quien posee unconsumado oficio, quien domina la técnica o

el arte que le es propia, quien posee unaauténtica sabiduría práctica. La diferenciaentre una persona creativa y un soñador esque la primera sabe cómo materializar susideas, cómo hacer operativos sus proyectos. Yesto lo logra por una especie de conocimientopor connaturalidad, porque el latir de supropio conocimiento vibra con el mismo ritmo


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que el latir de la realidad. Quien domina unoficio posee una especie de empatía con la rea-lidad sobre la que trabaja, de manera que escapaz de distinguir enseguida lo esencial de lo

accidental y saber rápidamente cuál es el quidde la cuestión, eso que los anglosajones llaman“the doing”.

Cuarta propuesta: Una “organización inteli-gente” posee una ineludible dimensión ética.

Considerábamos antes que quien deseallegar a ser un buen pescador se enrola en unatripulación que ejerce unas ciertas prácticas, en

las que el aprendiz tiene que iniciarse, acep-tando las reglas del juego, cargando al prin-cipio con menesteres bien modestos, respe-tando las normas no escritas de la embarcacióny aportando sus propios hallazgos, que seránsometidos a pruebas de ensayo y error antesde ser adoptados por esa pequeña empresa.

A algunos podrá sonarles esto a gremialismoromántico, pero -como ha señalado Maclntyre-es como se sigue trabajando en todos losoficios, incluidos los más explícitamente rela-cionados con la sociedad del conocimiento,como es el caso del investigador que aspira aentrar en un “grupo de excelencia”. Un labo-ratorio funciona, a estos efectos, exactamenteigual que un pequeño barco pesquero. Con laúnica diferencia de que las reglas del labora-

torio son mucho más estrictas, aunque las rela-ciones jerárquicas sean posiblemente menosrígidas. Tanto en el laboratorio como en laembarcación, hay cosas que están prescritas y

que en ningún caso deben dejar de hacerse,tales como adoptar determinadas medidas deseguridad. Y, lo que es más significativo, haycosas que están prohibidas y que en ningúnsupuesto deben hacerse. Por ejemplo, en elcaso del laboratorio ninguna posible situaciónautoriza a simular resultados científicos que nohayan sido obtenidos y comprobados pormedio de una investigación rigurosa.

En la sociedad del conocimiento se apreciamás claramente que en ninguna otra configu-ración cultural anterior el hecho de que nopodemos prescindir de las reglas morales, pormás permisivos que seamos. Porque la ética noes una especie de armatoste constrictivo,llegado de no se sabe dónde, que nos viene aaguar la fiesta con sus constricciones y man-

datos. La moral es la lógica de la libertad, laurdimbre misma de la convivencia. Expulsadapor la puerta, vuelve a entrar por la ventana.Más vale, entonces, acogerla y tratar de respe-tarla, aunque sólo sea por la cuenta que nostiene.

Habría que advertir, además, que la ética essólo una; que no hay varias éticas; que no cabe


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separar la ética profesional de la ética per-sonal, o la ética pública de la ética privadaporque el resultado de ese desgarramientosiempre es algún tipo de corrupción. La ética

constituye el fundamento y la orientación detoda sabiduría práctica, porque ella misma esel saber para una vida lograda, que sólo puedeadquirirse por medio del logro dinámico deesa vida cabal.

Claro aparece que en una sociedad del cono-cimiento la regla más característica es la queprohibe taxativamente mentir. Porque lamentira quiebra directamente esa conver-sación humana a través de la cual vamosganando terreno en el espacio de la verdad. Latolerancia institucional de mentiras o mediasverdades es letal para una “organización inte-ligente”, ya que su mismo nervio corporativo,su temple más propio, es precisamente el entu-siasmo en la búsqueda de la verdad. La inteli-gencia no se hace operativa si falta esa otra

gran capacidad humana que es el amor. Demanera que el amor a la verdad constituye lavirtud corporativa imprescindible para unaempresa que quiera moverse en la nuevagalaxia de la sociedad del saber. También estaafirmación puede sonar a romanticismo mora-lizante, pero no hay libro actual de mana-gement que no hable de transparencia, de

calidad informativa, de sinceridad en el lide-razgo o de publicidad verídica. El tema pasa aser central en la última obra de FrancisFukujama, titulada significativamente Trust, en

la que se considera que la confianza mutuaconstituye ese “capital social” que seencuentra en la base de la prosperidad eco-nómica.

Y todos los que trabajan en empresas sabenque no hay nada más deletéreo que eldisimulo, el engaño, la opacidad o el miedo adecir lo que se piensa. Podríamos recordar

ahora los versos de Quevedo: ¿No ha de haber un espíritu valiente? ¿ Siempre se ha de pensar lo que se dice? ¿Nunca se ha de decir lo que se siente?Estamos tocando el fondo de una corriente

histórica que nos devuelve valores viejos demanos de las tecnologías más innovadoras.Porque, vamos a ver, ¿de qué nos servirían los

más avanzados sistemas telemáticos si lo quese transmitiera por ellos resultara, sencilla-mente, que no es verdad? Estaríamos en lagran ceremonia de la manipulación, que es elgran riesgo ético de la sociedad del conoci-miento. Pero, como decía otro poeta, Höl-derlin esta vez, “donde está el peligro, allí estátambién la salvación”.


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Quinta propuesta: Una “organización inteli-gente” ha de cultivar una profunda culturacorporativa.

El objetivo de una comunidad que pretendeavanzar en el saber no es el logro de conoci-mientos aislados sino el fomento de actitudesestables de tipo sapiencial. Es lo que GeorgeGilder llamó “capital metafísico”, al comienzode los trabajos de Empresa y Humanismo.

Si consideramos, como hacíamos en laprimera propuesta, que una empresa ha de serhoy una comunidad educativa, resulta que el

propósito de la educación no es la transmisiónde unos contenidos sino el cultivo de unoshábitos intelectuales y prácticos. Al fin y alcabo, la ciencia misma y la propia tecnologíason hábitos, es decir, enriquecimientos opera-tivos que permiten a quienes los poseenderivar conclusiones a partir de unos principiosy, a su vez, plasmar esas conclusiones en sis-temas funcionales. Solo derivadamente la

ciencia y la técnica son sistemas lógicamentearticulados. Lo cual se aprecia sobre todocuando se considera, no tanto la ciencia y latécnica ya hechas, sino la ciencia y la tecno-logía en su propio hacerse. Las grandes muta-ciones científicas y tecnológicas han acon-tecido precisamente cuando un modelo episte-mológico dado ha entrado en crisis y ha tenido

que ser sustituido por otro que inicialmente sele oponía sin éxito o que ha sido preciso des-cubrir. En tales tesituras históricas, se observaclaramente que el resorte del cambio no es lo

sabido sino el saber. Esta primacía de la capa-cidad de saber más sobre el conjunto de cosasque ya se conocen es la clave para entenderqué pasa en la sociedad del conocimiento ycómo han de ser en ella las “organizacionesinteligentes”.

En la sociedad del conocimiento la quiebra ysustitución de paradigmas científicos y tecno-lógicos es continua. Vivimos, como diríaDrucker, en la era de la discontinuidad. Lo queen ella da continuidad corporativa a lasempresas es precisamente el capital científico ytecnológico ya conquistado, así como lariqueza ética adquirida, que se traduce en pru-dencia para tomar decisiones sabias ante losnuevos retos y oportunidades que se suscitanuna y otra vez.

La capacidad, potenciada por los hábitosteóricos y prácticos, de llegar a saber cosasnuevas y aprender a realizarlas es lo que da elíndice de competitividad de una empresa en lasociedad del conocimiento. Una “organizacióninteligente” es capaz de aprender continua-mente saberes nuevos, potencialidad que nose puede restringir a unos pocos especialistas o


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a un departamento de innovación, sino quetiene que permear la empresa de arriba aabajo. Esto es a lo que en sentido fuerte,podemos llamar cultura corporativa. Las ver-

siones débiles de la cultura empresarial nos lapresentan como una especie de estilo oambiente característico, una suerte de ele-gancia colectiva que tiene más de aparienciaque de realidad. Pero si nos tomamos en seriolo que el Profesor Rafael Alvira llamó en esteforo “estética de la empresa”, advertiremosque la propia estética tiene un extraordinariovalor cognoscitivo y que la cultura es sobretodo cultivo del espíritu, es decir, de la inteli-gencia y de la voluntad.

Cuanto más poderosa sea la cultura cognos-citiva de una organización, tanto mayor serásu capacidad corporativa para comportarse demanera inteligente ante las demandas de unasociedad en constante cambio científico y tec-nológico. Una empresa culta es la que está

hecha de proyectos, más que de realidades yalogradas. Como dice José Antonio Marina ensu Teoría de la inteligencia creadora, “unacultura es un repertorio de proyectos, elabo-rados por sus miembros a lo largo de la his-toria. Cuando este repertorio disminuye, lavida social se hace anémica. Deja de haberemprendedores. (...) El proyecto ha de enlazar

con la motivación y, por lo tanto, incitar a larealización de valores. Pues bien, la riqueza devalores propuestos y de proyectos vigentesindican la salud de una cultura”.

Para proyectar algo, es necesario entreverloen el futuro, verlo donde otros no lo perciben.Es como si extendiéramos nuestra mano haciaun porvenir todavía inexistente y nos invitá-ramos desde allí a avanzar. Pero ¿qué dis-tingue a un proyecto de una simple enso-ñación? Que lo que en él se entrevé es reali-zable y se percibe así. Ahora bien, como señalóAristóteles, la capacidad de percepción de larealidad depende del propio carácter, es decir,del conjunto de hábitos teóricos y prácticos.“Somos en cierto modo -dice en la Etica aNicómaco- concausa de nuestros hábitos y porser como somos nos proponemos un fin deter-minado”. Y añade: “Si cada uno es en ciertomodo causante de su propio carácter, tambiénserá en cierto modo causante de sus percep-

ciones y valoraciones”.La profundidad de la cultura de una “orga-nización inteligente” viene dada por lahondura y cohesión de la libertad concertadade sus miembros, que no se comportan de unamanera rutinaria o mecánica, sino que ejercena diario sus facultades de descubrimiento ydecisión, en tensión conjunta hacia un bien


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compartido. El modelo de empresa ya no es,como en el taylorismo, la máquina bientrabada. Es más bien, como sabemos hacetiempo, el de un organismo ágil y flexible. Pero

si del modelo mecánico hemos pasado almodelo biológico, ya es momento de que tran-sitemos decididamente hacia el paradigmaantropológico, el del ser vivo que piensa ydecide. Es la hora del humanismo empresarial.

Sexta propuesta: En las “organizacionesinteligentes” investigación y gestión se identi-fican.

En la sociedad del conocimiento, la investi-gación ya no es un lujo institucional ni algoque se pueda encomendar sólo a organismos odepartamentos especializados en I+D. Laesencia de la industria misma ya no es la pro-ducción, sino la indagación científica y tecno-lógica. Pero es que hoy, no sólo la industria,sino toda empresa de bienes o servicios es

constitutivamente investigadora. Ya no haydistinción estricta entre investigación ygestión, porque la propia acción directiva con-siste en poner a todos los miembros de la orga-nización a pensar en lo que cada uno estáhaciendo, precisamente para hacerlo mejor,para realizarlo con una calidad más alta, conuna eficacia más lograda.

Lo propio de las “empresas inteligentes” esque incorporan un alto componente inte-lectivo, según ha señalado Tomás Calleja. Esoes lo que significa hoy esa palabra tan usada y

tan escasamente entendida: la palabra “com-petitividad”. Si en una organización que esté ala altura de nuestro tiempo ya no hay dis-tinción clara entre decisión y ejecución, es pre-cisamente porque ya no existen tareas pura-mente rutinarias que tengan que ser reali-zadas por personas humanas. Todos en laempresa -decíamos antes- investigan a su nivel:todos y cada uno tienen que estar pensandocontinuamente en su propio cometido paraver cómo logran hacerlo mejor y ayudar aotros a hacerlo mejor. Hoy ya no trabajamossólo en la dimensión del espacio: trabajamospreferentemente en la dimensión del tiempo.Lo importante ahora no son los sistemas o lasestructuras: lo importante ahora es adivinar elfuturo y proyectarlo desde un trabajo que nose justifica por el éxito logrado sino por lacapacidad de lograr un éxito nuevo.

Esta, y no otra, es la “revolución” queesperan las sociedades occidentales, las cualesparecen, en algunos aspectos, como atascadas:es la “revolución de la inteligencia”. Ya no setrata de ese racionalismo arrogante, propio delas ideologías del siglo XIX, que pensaban


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haber dado -de una vez por todas- con lafórmula definitiva de la eficacia y el bienestar.Precisamente porque ahora ya sabemos queno existe la fórmula que resuelva de golpe

nuestros problemas, hemos de estar buscandohabitualmente soluciones cambiantes, proce-dimientos oportunos, respuestas operativas alas cuestiones que se nos plantean; cuestionesque ahora siempre son nuevas y cuya respuesta-por lo tanto- no se encuentra en ningunaparte: sólo se halla en el propio proceso deinvestigación práctica cuyo motor no es otroque la propia inteligencia.

La coda que puede seguir a estas seis sinté-ticas propuestas -que han resultado, con todo,demasiado largas- es que la formación notermina nunca, como decía hace años el BeatoJosemaría Escrivá, Fundador de la Universidadde Navarra. Ya no podemos abandonar lasaulas, porque -recordemos a Macluhanésas yano tienen muros: están por doquier. Toda la

vida hemos de ser estudiantes y estudiosos,aprendices y maestros, lectores y escritores,alumnos y profesores. Empresa y Universidadse interpenetran, porque las dos institucionesestán empeñadas en propósitos que cada vezse hallan más imbricados. Ambas persiguen ellogro de una mayor calidad en la vida social.Calidad que ya sabemos que no consiste en

rodearse de objetos sofisticados, ni en recibirpasiva-mente prestaciones materiales, sino queestriba sobre todo en el ejercicio más pleno denuestras capacidades específicamente

humanas. Por eso también sigue siendo acu-ciante el proyecto lanzado hace diez años yque hoy se llama Instituto Empresa y Huma-nismo.

NOTA BIOGRAFICA

Alejandro Llano es Profesor Ordinario deFilosofía en la Universidad de Navarra desde1977. Tras haber estudiado en las Universi-dades de Madrid, Valencia y Bonn, se doctoróen la Universidad de Valencia. Además denumerosos artículos en revistas europeas yamericanas, ha publicado los siguientes libros:Fenómeno y trascendencia en Kant (1973);Etica y Política en la sociedad democrática(1981); Ciencia y Cultura al servicio del hombre

(1982); Gnoseología (1982, tercera edición1991); Metafísica y Lenguaje (1984); El futurode la libertad (1985); Filosofía della Conos-cenza (1987); La nueva sensibilidad (1988,segunda edición 1989, traducción inglesa: TheNew Sensibility, 1991; traducción italiana: Lanuova sensibilitá,1995); El humanismo en laEmpresa (1991).


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Desde 1967 a 1976 fue Profesor Adjunto dela Universidad de Valencia. En 1976 obtuvo laCátedra de Metafísica de la UniversidadAutónoma de Madrid. En 1980 fue Visiting

Professor en The Catholic University of Ame-ricana (Washington D.C.). Desde 1981 a 1989fue Decano de la Facultad de Filosofía y Letrasde la Universidad de Navarra. Ha sido Directory Presidente del Centro de Estudios sobre laResponsabilidad Social de la Iniciativa Privada

(CERSIP); Vicepresidente del Seminario Perma-nente Empresa y Humanismo; y Presidente dela Fundación Universidad-Empresa de Navarra.Es Académico de número de la AcademiaEuropea de Ciencias y Artes y miembro delComité Asesor de la Fundación Banco BilbaoVizcaya. En 1994 fue Visiting Scholar en la Uni-versity of Notre Dame, Indiana, U.S.A. Desde1991 es Rector de la Universidad de Navarra.


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organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimiento

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