El TRABAJO EN EQUIPO

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas.

I. RESEA HISTRICA.

Al fin del siglo XIX hasta el principio del XX, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba reducida. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo.

Aplicando al mundo de trabajo este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen del trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren un estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar.

Hacia 1925, surge la escuela de las Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal. Ya no slo se habla de autoridad, jerarqua o racionalizacin de trabajo.

La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre si no existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas y no materiales. Dicha escuela puso de relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos.

Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivadoras capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clsica) al de homo socialis (escuela de Relaciones Humanas). La idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada.

Diversas circunstancias histricas tales como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc. contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que se centra principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo.

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, pareci apropiado adoptar las siguientes:

"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K. Smith.

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Hctor Fainstein

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ello se mencionan:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

FORMACIN DE EQUIPOS

Cinco cuestiones por considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo.

El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin

Asignacin de roles y normas

Comunicacin

Definicin de objetivos

Interdependencia

La cohesin: Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

La asignacin de roles y normas: Con el transcurso del tiempo todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto equipo.

La interdependencia positiva: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".

Condiciones que deberan reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, debe cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los dems.

3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

Papel del lder, mentor del trabajo en equipo

El lder es quien moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.

El lder basado en el lema divide y reinarsgobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo determina la eficiencia de una empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces, las reglas claras en un grupo fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.

Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente?

Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.

Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es: el que la gente elija.

Patrones de conducta de los lderes de equipo

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros.

Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste.

Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.

Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.

Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.

Desarrollando equipos

El trabajo en equipo es el alma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven o tmida podra ser convencida para participar.

Un problema comn en equipos tcnicos es el arrogante que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en la oficina. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico cmo se supone que debe hacerse el proyecto.

Para mover a un equipo, hay que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reunir a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn. Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas tcnicas puede ser usada para mantener al equipo

Tcnicas e trabajo

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir la ms adecuada.

Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar y que le indican la ruta por seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.

Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo.

Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Tcnicas principales

Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima.

1- TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.

a) Objetivos

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del Equipo).

Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.

Intercambiar opiniones con el equipo.

Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema.

Evaluar el logro de los objetivos.

b) Descripcin

En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:

Informativos o de memoria

Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas.

c) Ventajas

Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas.

Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.

Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.

Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha.

Permite al conductor conocer ms a su equipo.

d) Desventajas

Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.

e) Recomendaciones

Preparar las preguntas antes de iniciar la sesin, no improvisarlas.

Formular preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen desaliento o prdida de inters.

Las preguntas deben incitar a pensar, evitar las que puedan ser contestadas con un S o con un NO.

Utilizar los refuerzos positivos.

Corregir inmediatamente las respuestas errneas.

2- MESA REDONDA.

a) Objetivos:

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.

Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.

Inducir a que el individuo investigue.

b) Descripcin

Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos).

La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.

c) Ventajas

Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.

Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente.

Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente positivos.

Excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin.

Permite al conductor observar en sus conducidos participacin, pensamiento y valores.

Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos.

Estimula el trabajo en equipo.

d) Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin que es prdida de tiempo y se fomenta la indisciplina.

Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.

Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva: todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.

Slo sirve para pequeos equipos.

Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.

e) Recomendaciones

Se deben tratar asuntos de actualidad.

Se les debe de dar bibliografa sobre el tema.

Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas.

3- SEMINARIO

a) Objetivos

Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.

Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.

Fomentar y ayudar a:

a. Al anlisis de los hechos.

b. A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.

c. Al pensamiento original.

d. A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.

b) Descripcin

Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario. El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir el seminario. En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusin.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunin. Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor.

Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos. El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario. En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella. El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que fue dividido el tema.

En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar.

Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos.

El mismo especialista acta como moderador.

El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores.

La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigacin y para el estudio independiente.

b) Ventajas

Muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas.

Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.

Despierta el espritu de investigacin.

c) Desventajas

Se aplica slo a equipos pequeos.

d) Recomendaciones

Se recomienda su uso en la escuela y enseanza profesional para fomentar el espritu de investigacin.

Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

4- ESTUDIO DE CASOS

a) Objetivos

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales.

Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.

Llevar a la vivencia de hechos.

Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.

Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

b) Descripcin

Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales.

c) Ventajas

El caso se puede presentar en diferentes formas.

Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.

Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.

Se relaciona con problemas de la vida real.

d) Desventajas

Exige habilidad para redactar el problema.

El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.

Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.

Exige una direccin muy hbil.

e) Recomendaciones

Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Distribuir el material.

Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.

Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusin.

5- FORO

a) Objetivos

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.

Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

b) Descripcin

El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.

c) Ventajas

Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo.

Se profundiza en el tema.

No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva.

Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.

Desarrolla la capacidad de razonamiento.

d) Desventajas

No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones.

Se puede aplicar slo a equipos pequeos.

e) Recomendaciones

Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

Ventajas del trabajo en equipo

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas.

Cada miembro del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas.

Es algo similar a un equipo de ftbol. Cada uno ocupa un puesto diferente (arquero, defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin del mismo objetivo.

No hay lugar para el intolerante

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.

Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. En lo fsico importa que el lugar donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal. En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal -atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.

Requisitos para el trabajo en equipo

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.

Buenas comunicaciones interpersonales. El papel del dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.

Definir la organizacin del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros.

Establecer la situacin, tema o problema a trabajar. Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables.

Iinters por alcanzar el objetivo. Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

Crear un clima participativo. Es importante lograr un clima participativo propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones. En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones.

Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.

Por qu fallan los equipos

Una encuesta arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:

Metas no claras. Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo.Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las Gerencias. Se est acostumbrado a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

Liderazgo no efectivo de equipos. Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Individualidad. El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy dificil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

Cmo prevenir los problemas en el equipo?

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo.

Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.

El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman

Por lo tanto:

Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito

Henry Ford

Siete ideas para pensar

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina".

Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con razn.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos.

Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional.

En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula.

IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al que ingresa, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos.

El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende.

La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIN

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las ideas ms difciles de implementar. El capital intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos.

Estas ideas son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la calidad. La calidad es para uno ... y entonces es para los otros.

IDEA 7. Concentrarse en la gente hace concentrarse en la calidad

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis.

Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros, no es grave) los resultados vienen solos.

XII. El management del tiempo en el trabajo en equipo

A menudo se percibe equivocadamente la ndole de los problemas relativos al tiempo porque no se analiza el modo en que se lo emplea. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: cmo podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que est fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningn problema se puede resolver sino est bien definido.

Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.

Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo

El propsito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.

1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir?

Qu es lo importante y que es lo secundario?

De qu podemos prescindir sin correr ningn riesgo?

Qu niveles de calidad se puede alcanzar en las diversas funciones?

Qu se puede simplificar o racionalizar?

a) Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzar a ciegas

b) Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba.

c) Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta lista mostrar las tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea til.

d) Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se crear una matriz de registros de tiempo.

e) Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperacin del equipo, que se puede obtener fcilmente con tal de que el Lder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables.

f) Al final de la semana confeccionar una matriz general de tareas y tiempos para el equipo completo.

g) Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se pedir que la revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace, cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo producido. Este es el meollo del anlisis.

El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo.

Por dnde empezar

Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra nicamente impartiendo rdenes. Entonces cul es la clave?. La autodisciplina .

La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.

La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena edministracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo.

La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso.

Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alcanzarn sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren.

Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del trabajo en equipo.

La modalidad tradicional provoca:

Genera confusin y falta de confianza.

Crea la sensacin de no ser escuchado.

Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina.

Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas importantes.

No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo.

Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas.

Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.

Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente:

Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.

Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.

Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.

Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobacin.

Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables.

Brinda retroalimentacin.

Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo.

Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos.

Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la productividad.

Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques sino de una eleccin entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y subordinados llegan al fracaso.

El trabajo en equipo en las organizaciones actuales

1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")

2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas

3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes

4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo

5. Direccin eficaz de equipos de trabajo

6. Modalidades de equipos de trabajo

7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional

8. Nuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo

9. Aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para el trabajo en grupo (groupware)

10. Utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin en las comunicaciones mltiples (teleconferencia y videoconferencia)

11. Trabajo en redes (networking)

12. Aplicaciones de las nuevas tcnicas

13. Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.

CONCLUSIONES

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a efecto su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

Qu beneficios tiene trabajar en equipo? Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.

Beneficios:

Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran.

Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.

Aprendes a escuchar y a respetar a los dems.

Permite organizarte de una mejor manera. Mejora la calidad del negocio.RECOMENDACIONES

Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los dems. Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules son las responsabilidades que se tienen. Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple? Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo son:

Horario

Puntualidad

Asistencia a las reuniones

Cumplimiento en el trabajo

Comportamiento en el negocio Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente.

Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: No colabora con los dems. No realiza su trabajo en el tiempo esperado. No hace su trabajo con alegra y placer. Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.Ensayo: El equipo de trabajo

(Lic. Linda Itat Nosa, 2001)

Los abordajes tericos acerca de los conceptos sobre la conformacin de "Equipo de Trabajo" y las capacitaciones para "Trabajo en Equipo" son diversos, al igual que las caractersticas, requisitos, componentes, etc. que stos debieran presentar para responder a tales conceptos.

La distincin ms clara que existe entre ambos, al menos en el aspecto "externo" es, en principio, que el aprendizaje de un trabajo en equipo implica un contacto cotidiano, tareas diarias compartidas, objetivos y un espacio fsico comunes, a partir de estos componentes, puede comenzar la construccin de un grupo que trabaje en equipo.

En tanto, la caracterstica que diferencia al equipo de trabajo es la falta de habitualidad o cotidianeidad - en la tarea que los convoca. Se trata de un grupo de personas reunidas por un objetivo comn, que excede el marco de Sus obligaciones laborales cotidianas.

No es posible crear un equipo de trabajo a priori, sino que, una vez reunidas las personas que comparten un inters, un ideal y unas afinidades o necesidades comunes, entonces se inicia con la elaboracin del o los objetivos que se proponen alcanzar. La estructura de un Equipo de trabajo, slo se logra mientras se opera. El eje consiste en lograr trascender la capacitacin convencional para llegar a la creacin de equipos, que implica un proceso que se da en el tiempo, con aprendizaje de tcnicas de conducta, mejoramiento de la comunicacin, perfeccionamiento de tareas conjuntas y construccin de relaciones fuertes. El aprendizaje en equipo es una disciplina que no resulta fcil desde el abordaje intelectual, el emocional, y el social. No tiene relacin con el aprendizaje escolar, por el que se incorporan conocimientos para recrearlos en una situacin de evaluacin. Implica mirar hacia fuera para conocer a los dems integrantes del equipo y alinearse con ellos, en la aceptacin de las diferencias. A partir del trnsito de las experiencias mencionadas, se logra la consolidacin de un equipo que s entonces, se encuentra en condiciones de comenzar a trabajar.

Ninguno de todos estos procesos ocurre simplemente por un mandato de arriba, tampoco surge de un da para el otro.

A partir de estas consideraciones previas, desarrollaremos el concepto, los elementos que lo componen, requisitos y caractersticas sobresalientes en funcin de la tarea especfica de coordinar las actividades de capacitacin, para lo cual se defini esta capacitacin para conformar equipos de trabajo.

Definiciones y conceptos

EQUIPO DE TRABAJO: conjunto de personas que poseen un alto nivel de organizacin operativa tendiente al logro de determinados objetivos y a la realizacin de actividades (que no implican cotidianeidad, sino que se inscriben en el marco de una tarea especfica, independiente de sus responsabilidades diarias), llevndolas a cabo en un marco de respeto y confianza mutua obtenidos a partir de un intenso trabajo al interior del I grupo.

Un equipo de trabajo es una HERRAMIENTA que ofrece respuestas dinmicas en el tiempo, permitiendo elaborar nuevos criterios. Es claro que la conformacin de un equipo de trabajo es un proceso colectivo, en cuyo trnsito cada integrante aporta sus conocimientos, habilidades, experiencias, expectativas, por lo cual DEBE SER APRENDIDO. Si bien la decisin de conformar un equipo de trabajo da respuesta - como estrategia - a una serie situaciones posibles, para la consecucin de fines diversos, en este caso particular - cual es la conformacin de equipos de trabajo con coordinadores sectoriales y los que de ellos se desprenden, de sub coordinadores - responde por un lado a:

1. la necesidad de coordinar actividades y asegurar la consistencia interna de las estructuras organizativas.

y por otro a

2. la integracin de capacidades individuales como un mecanismo para la formacin y el desarrollo de los recursos humanos.

Elementos constitutivos de un equipo de trabajo

Un grupo de personas que trabajan juntos, de ningn modo constituyen un equipo de trabajo, para responder a tal concepto, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos, que son constitutivos del concepto:

1. Una tarea a realizar conjuntamente de acuerdo con los objetivos propuestos desde el equipo. Al respecto, cabe sealar que dicha tarea debe tener como eje la optimizacin del desempeo en las funciones desarrolladas, reflejado en el rendimiento de la efectividad de los procesos y en resultados evidentes. Los recursos humanos deben ser flexibles y operativos, que transmitan la informacin adecuada en el lugar y momento debido, facilitando los canales de comunicacin formal.

2. Las relaciones funcionales - es decir: todo lo concerniente al modo de realizar la tarea que se derivan de los mencionados objetivos que establecen responsabilidad de unos a otros en lo que hace a la realizacin de actividades.

3. Los factores humanos, o sea el tipo de relaciones que se establecen entre los integrantes del grupo, construidas en los trnsitos socio afectivos, que se insertan en el orden de lo informal y emotivo, y que son inherentes al procesa de conformacin del grupo.

Es imprescindible tener en cuenta que la elaboracin y consenso de objetivos comunes, confiere al equipo una existencia propia, da sentido y direccionalidad a la tarea y al mismo tiempo compromete a cada integrante al desempeo de un rol acordado en el proceso.

RequisitosDe lo antedicho se desprende que existen algunos requisitos, condiciones y exigencias que conforman una serie de caractersticas esenciales que debe reunir un equipo de trabajo.

a. Objetivos comunes: que pueden ser uno general y varios especficos, lo que es esencial es que estn suficientemente discutidos, claramente definidos, consensuados y aceptados por todos lo miembros que constituyen el equipo, con la voluntad expresa que cada uno de los integrantes est decidido a realizar un esfuerzo para el logro de los mismos.

b. Nmero limitado de miembros integrantes del equipo: si bien - desde la teora - el grupo ideal lo conforman de 5 a 9 integrantes, esta cifra puede variar en funcin del tipo de tarea planteada, y en caso de ser compuesto por un mayor nmero de integrantes, a los fines operativos pueden dividirse en subcomisiones con misiones especficas, teniendo el cuidado que estos subgrupos se conformen alternando e intercambiando a sus integrantes. Esta estrategia es necesaria, sobre todo para dar oportunidad y tiempo de participacin a cada miembro. En el caso especfico de los coordinadores sectoriales de capacitacin, necesariamente el equipo est constituido por ms integrantes, por tal motivo, resulta importante -dado el cmulo de tareas que el desempeo del rol implica- que se conformen rotando los componentes de cada una, subcomisiones con tareas especficas.

c. Organizacin: el grupo debe estar articulado orgnicamente desde el abordaje de la accin conjunta. Obviamente, la estructura de cada grupo ser determinada por los objetivos propuestos. Aun as hay aspectos que son compartidos por todos los equipos de trabajo:

a. Estructura participativa: cada uno de los miembros interviene activamente, asumiendo responsabilidades para el logro de los objetivos propuestos. Es importante destacar que para la integracin del equipo como tal, deviene imprescindible la integracin de los objetivos personales de sus miembros con los del grupo. El ejemplo concreto en el presente caso, seran las estrategias planteadas desde el equipo para lograr el espacio de reconocimiento al rol en sus respectivos mbitos, que demandan algunos coordinadores.

b. Delimitacin, distribucin y aceptacin de funciones y actividades: es obvio que la conformacin de un equipo pierde sentido si todos van a estar en todo. Por lo cual es necesario acordar la distribucin de funciones, actividades y responsabilidades entre los integrantes, con la aceptacin de cada uno de la necesidad de articulacin que permite aumentar la capacidad operativa del equipo. En este y los dems aspectos del trabajo en equipo, debe haber un compromiso persona de cada miembro del grupo para mantener y desarrollar el espritu de equipo.

c. Coordinacin o liderazgo: es difcil que pueda desarrollarse un trabajo en equipo sin alguien que ejerza la conduccin del mismo. Conduccin que de ningn modo implica una direccin autocrtica del equipo, sino que debe propender a la igualdad de condiciones y posibilidades de participacin a todos los integrantes, debe promover el desarrollo de las capacidades individuales, ser confiable, facilitar el establecimiento o consolidacin de un lenguaje comn, coordinar la implementacin de las acciones que responden a las estrategias elaboradas por el equipo, y estimular el surgimiento de nuevos lderes que sucedern su gestin. La clave de una buena coordinacin reside en la amplitud de conocimientos sobre la realidad con la que se trabaja. Ello permite tener clara la lnea de trabajo, con unos objetivos a corto y medio plazo, asumir las propias responsabilidades y conseguir que las otras personas asuman las suyas. Entendemos como liderazgo la habilidad para influir en las actitudes y acciones de los otros, tanto por medio de la demostracin de las tareas especficas, como mediante la propia conducta y espritu de administrador. Un aspecto relevante que el lder debe promover, obviamente, es que su grupo trabaje como equipo. Es decir, lograr que todos colaboren juntos para poder alcanzar ese objetivo planteado para el bien de todos. En resumen, aquellos puntos que el lder debe tener presentes en su grupo para poder lograr un verdadero trabajo en equipo seran:

Conocer a su gente y que ellos tambin se conozcan

La madurez del grupo y propiciar un ambiente para que se alcance.

Observar reas de ceguera para detectar reas de mejora.

Como equipo, autogestionar las estrategias que marquen la pauta a seguir.

Promover una comunicacin efectiva en todos los niveles y verificarla constantemente.

Predicar con el ejemplo, no pedir algo que ni l mismo hace.

d. Reglas de funcionamiento y disciplina interna: es imprescindible acordar internamente normas o reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina congruente con las actividades o funciones de cada uno. Estas reglas consensuadas, aseguran mejores relaciones interpersonales, o sea que no dejan cuestiones esenciales libradas a la buena voluntad de cada uno. Por otro lado, de no existir, podra dificultarse la articulacin del trabajo y generar adems, desencuentros entre los integrantes. Al establecer conjuntamente estas normas, debe tenerse en cuenta:

Ser realistas en la elaboracin de las mismas, que sean viables, es decir, no exceder las posibilidades reales del equipo.

ii. Ser significativas para todos los integrantes.

iii. Ser asumidas por cada uno de los miembros y por el equipo

en general, por lo que su elaboracin implica un proceso de discusin, acuerdo y consenso.

a. Complementacin humana e interpersonal: el trmino que designa lo esencial de un equipo es la complementariedad, en el aspecto socio afectivo tanto como en el funcional, en la accin conjunta tanto como en la ayuda mutua. El eje es que en la interaccin se logre el enriquecimiento del grupo y de sus integrantes en particular. Todo debe confluir en el esfuerzo comn, combinando el aspecto productivo con el gratificante. As se logra disfrutar del trabajo en equipo y a crecer humana y profesionalmente.

b. Comunicacin fluida y transparente: es sabido que a mayor comunicacin, mayores son las posibilidades de un buen funcionamiento dentro de un equipo de trabajo, en sus diversas modalidades: hacia adentro y hacia fuera y dentro de estos segmentos, la vertical (ascendente y descendente) y la horizontal. No obstante, al hablar de fluidez y transparencia se hace referencia al contenido de los mensajes. Aun cuando la comunicacin es ms amplia y abarcadora que la informacin que contiene, es fundamental que la misma sea trasmitida claramente, sin dar por sentadas cuestiones bsicas y que sea bsicamente frontal, con crticas constructivas - esto es: que apunten a mejorar situaciones y aclarar malos entendidos -, sin descalificar y sin dar lugar a comentarios fuera de los espacios grupales. Esto evita bsicamente el rumor y las derivaciones que el mismo trae aparejadas, minando y deteriorando el trabajo. Asimismo, es importante desarrollar la capacidad de escucha y el respeto de los tiempos del otro para trasmitir su mensaje.

c. Capacidad de aprovechar conflictos y oposiciones: las discusiones originadas por diferentes modos de pensar, personalidades diversas, abordajes tericos e ideolgicos dismiles, sern muy saludables y permitirn el crecimiento del equipo, en tanto y en cuanto no sean tomadas como cuestiones "personales" por dos y ms integrantes del equipo, sino como instancias de crecimiento, incremento de la capacidad de innovacin, clarificacin de posiciones, y - bsicamente - bsqueda de caminos para el logro de los objetivos. Es importante tener en cuenta que los conflictos nacen del inters, puesto que nadie discute por asuntos que no le importan. No se pretende aqu plantear al equipo como un espacio de distensin, alegra y acuerdos permanentes, es obvio que entre sus integrantes (o parte de ellos) pueden aparecer roces, antipatas o afinidades, el punto consiste en centrar el eje de las discusiones en la tarea y el logro de los objetivos (el tema) y no en las relaciones personales positivas o negativas que se generen (puntos de personalidad y carcter). Enfocar la discusin sobre los asuntos y no sobre las personas, permite actuar a todos contra el problema y no a unos contra otros.

d. Atencin personal y bsqueda del espritu del equipo: es obvio que en todo equipo hay dos niveles analizables, por un lado el nivel expreso, racional, consciente, manifiesto, que es nivel de trabajo, y por otro hay un nivel implcito, afectivo, irracional, generalmente inconsciente, que es el nivel emocional, que tiene dos dimensiones:

lo concerniente a lo personal, donde lo que debe intentarse lograr es que cada integrante sienta que tiene un espacio propio, reconocido, respetado, aceptado dentro del equipo, lo que har posible el desarrollo de las propias potencialidades. Es el puntapi inicial para la apropiacin del grupo, sus objetivos y responsabilidades por parte de cada integrante. Asimismo, la actitud de todos y cada uno de los integrantes de un grupo, debe tender a la tolerancia a las diferencias y a la aceptacin del otro como legtimo otro. Aqul que no encuentra satisfaccin personal en el grupo, difcilmente pueda sentirlo como propio.

lo que hace al espritu de equipo, si consideramos al equipo como un colectivo, obviamente debe tenerse en cuenta que constituye una entidad emocional. En este mbito, la cohesin es el elemento esencial para el sostenimiento. del spirit de corps o sentimiento de pertenencia en un grupo, que puede expresarse en diversas formas, pero que pertenece sin duda al mbito de lo emocional.

e. La vivencia de pertenencia a un equipo: La culminacin del proceso de bsqueda del espritu de cuerpo de un equipo de trabajo, se produce en tanto y en cuanto cada uno de sus integrantes ha logrado su identificacin y sentimiento de pertenencia al equipo. Desde luego que tales sentimientos transitan un desarrollo progresivo que culminan en el sentimiento de compromiso con el equipo. Si alguno de los miembros sintiera su participacin como impuesta o ajena, la respuesta ser la indiferencia. La pertenencia objetiva a un equipo de trabajo, no implica de ningn modo un sentimientos de pertenencia subjetivo. El grado en el que cada uno de los miembros se sientan pertenecientes a un grupo o equipo de trabajo, evoluciona con el tiempo. Hasta en los equipos ms integrados se producen rupturas, crisis, divisiones, exclusiones, etc. Aqu es donde debe primar el "espirit de corps", y el cuidado de cada integrante en particular, as como del conjunto, de mantener la cohesin grupal en aras del logro de los objetivos. El espritu de equipo llega en cada grupo hasta cierto nivel: la posibilidad de mantenerlo y tambin de mejorarlo, est directamente ligado a la capacidad de integrar oposiciones y finalidades existentes entre sus miembros, ala posibilidad cierta de resolver problemas, tensiones y conflictos que surgen habitualmente dentro de los grupos, al respeto por el disenso y la diferencia, y bsicamente a ese sentimiento de pertenencia y compromiso que har que ante una dificultad- ninguno de sus miembro abandone el equipo.

Como sntesis, podemos decir que los miembros de un equipo de trabajo, poro aportar a la consolidacin y eficiencia del mismo en la tarea, deben:

1. Tener objetivos comunes

2. Aportar en el establecimiento de estrategias

3. Trabajar para lograr los objetivos

4. Participar en las tareas del equipo con responsabilidad

5. Escoger lderes democrticos y participativos

6. Tener en cuenta que la coordinacin es temporaria

7. Respetar el espacio del otro

8. Aceptar las diferencias

9. Ayudarse mutuamente

10. Ceder espacios de participacin a otros integrantes del equipo

11. 11. Discutir sincera y lealmente

Sentido de conformacin de un equipo

El objetivo principal de los equipos de trabajo, no es el conocimiento adquirido por quienes lo integran, sino un mejor desempeo en las funciones desplegadas, logrando un ptimo rendimiento de la efectividad de los procesos y resultados indiscutibles.

La comunicacin debe ser optimizada contando con la informacin adecuada en el lugar y el tiempo adecuado, facilitando los canales de comunicacin formal. Esta comunicacin necesariamente debe ser confiable, honesta, formal, respetuosa y considerada.

Debe tenderse a reducir al mximo posible los tiempos de deteccin de obstculos surgidos en la tarea y la elaboracin de respuestas eficaces debe ser inmediata.

Los integrantes de un equipo de trabajo, tienen roles de liderazgo compartidos, responsabilidad individual y colectiva, propsitos especficos que el propio equipo desarrolla, productos de trabajos colectivos. Se promueven las discusiones abiertas y reuniones para resolver problemas, mide su desempeo a travs de los resultados propios del equipo.

Al respecto, y con el fin de mejorar la comunicacin, cabe sealar la diferencia visible entre:

La solidez de un equipo

La solidez del equipo depender del nivel de sus compromisos conversacionales:

De coordinacin de interpretaciones

Evidentemente cada persona distingue diferentes cosas y por lo tanto su interpretacin de la realidad o su realidad ser diferente a la de los dems. La solidez del equipo depende de su capacidad para coordinar sus diferentes interpretaciones acerca de una situacin en la que se encuentran. Que en lugar de validar alguna y por consiguiente invalidar las dems que el equipo sea capaz de construir una interpretacin nueva basndose en las distinciones que cada miembro del grupo es capaz de hacer.

De coordinacin de acciones

Basados en una nueva interpretacin ms amplia y que ofrece ms posibilidades de accin, la solidez del equipo depende tambin de su capacidad para coordinar las diversas acciones que han de llevar a cabo para lograr su objetivo grupa!. Tanto qu es lo que debe hacerse como en qu momento.

De coordinacin de estilos

Una vez establecidas las acciones en el tiempo y espacio, entonces ser tiempo de elegir quienes han de llevar a cabo cuales acciones. La solidez del equipo depender tambin de su capacidad para reconocer la competencia de alguno o algunos con respecto a ciertas tareas, reconocindolos como los ms aptos para llevar a cabo cierta tarea.

Normas bsicas para concurrir a una reunin de equipo:

1. Puntualidad: marca el respeto al tiempo de los compaeros.

2. Escuchar sin interrumpir: ayuda a avanzar en la elaboracin del pensamiento, aporta a la dinmica del equipo y denota respeto por el otro, an desde las diferencias.

3. Escuchar con simpata: colabora al enriquecimiento de las ideas, desde la diferencia, y el reconocimiento al derecho de otro a ser diferente, sin que esto genere fracturas. Por otra parte, si se produjera la situacin una interpretacin que se puede tener acerca del por qu la falta de sinceridad del otro, es que la persona acta de manera deliberada, o de mala fe. Esta interpretacin no deja muchas posibilidades de accin, mas que el no confiar en esta persona. Otra interpretacin es que esta falta de sinceridad es un problema de aprendizaje, por que culturalmente no es que se quiera engaar a nadie, si no que no se quiere ser demasiado rudo con los dems. Esta interpretacin abre posibilidades de accin, pues hace posible corregir esta situacin.

4. Reflexionar antes de hablar: la ofensa y el enfrentamiento no contribuyen ms que a la destruccin y conducen a la imposibilidad de lograr acuerdos. Es posible mostrar disconformidad con opiniones diferentes sin herir, y esto slo se logra buscando las palabras adecuadas para exponer.

5. Evitar hablar si no se tiene algo interesante para decir: el hecho de dejar de lado palabras intiles y ser breve en las exposiciones, implica respetar los tiempos del otro, por un lado y contribuye al avance eficiente en las decisiones.

6. Evitar crticas intiles: criticar es la mejor manera de ganarse enemigos, a menos que sea bien fundamentada, respetuosa y seguida de una solucin alternativa.

7. Comprometerse a tomar responsabilidades: no es todo asistir a las reuniones, es fundamental la tarea que cada uno realiza al salir de la reunin, esto incrementa el respeto del grupo por cada uno de sus integrantes.

8. Ser sinceros: la actitud de expresar con honradez cada pensamiento en el marco de la reunin, debe ser la premisa bsica de cada integrante y el compromiso del equipo, a fin de evitar comentarios desagradables al salir, lo cual resta confiabilidad al equipo o a parte de sus integrantes.

Procedimientos que ayudan a hacer productiva y eficiente una reunin de equipo de trabajo

El encuentro acordado en tiempo y espacio del equipo de trabajo es la modalidad pautada para llevar adelante la tarea. A fin de que estas reuniones resulten productivas, es necesario:

Tener en claro cul es el objetivo (el para qu) del encuentro, y ste debe estar, obviamente relacionado con los objetivos consensuados por el grupo. Es aconsejable que este objetivo especfico de la reunin quede acordado en la reunin anterior, de manera tal que permita a los integrantes preparase para la misma, y no generar expectativas diferentes. Esta situacin no implica la rigidez que impida plantear emergentes o urgencias surgidas en tiempo que media entre una reunin y la siguiente.

Resulta provechoso elaborar una agenda que contenga los temas a tratar en cada reunin. Esta tarea puede realizarla el coordinador o alguno de los integrantes a quien sea delegada la tarea. Resulta til para re encauzar la reunin de posibles desviaciones, presentar la agenda a la vista de todos.

Es conveniente que se prevea un tiempo para el tratamiento de cada tema, a fin de no transformar la reunin en un encuentro demasiado extenso que resulte agobiante para los presentes. En esta distribucin de tiempos, debe tenerse en cuenta el necesario para el desarrollo de "lo social", comentar cuestiones personales, intercambio de ideas, etc. lo cual evita interrupciones posteriores, una vez hincada la reunin.

La redaccin de un acta de cada reunin resulta muy adecuada no slo para tener claros los temas discutidos en la misma sino, fundamentalmente, para dejar sentados los acuerdos logrados con los argumentos expuestos, a fin de evitar la necesidad de volver sobre los mismos. Del mismo modo, se pueden acordar los temas a tratar en la reunin posterior.

En definitiva:

Para que exista el trabajo en equipo hacen falta dos cosas:

Un equipo de trabajo ... que sepa trabajar en equipo.

Glosario

Aculturacin. 1. Proceso de adaptacin: a) del nio a las normas de conducta, implcitas o explcitas, del grupo a que pertenece, o b) del miembro de un grupo ajeno al grupo que lo recibe, acomodndose a l o imitando sus pautas 2. Recepcin de una cultura por contacto, especialmente con un pueblo de civilizacin ms desarrollada.Adaptacin. Proceso de concertacin de acuerdos temporarios de trabajo entre partes que se encuentran en estado de conflicto actual o potencial.

Adaptacin individual. Proceso por el cual un individuo modifica conscientemente una caracterstica socialmente adquirida a fin de ajustarla a un modelo o norma que se estima deseable.

Adaptacin social. Relacin de un grupo o institucin con el medio fsico que favorece su existencia y supervivencia, o proceso, activo o pasivo, para lograrlas. A veces se emplea con impropiedad, en lugar de ajuste o acomodo, para significar una relacin favorable o ventajosa del individuo con el grupo, o el proceso para lograrla.

Administrar: dirigir, regir, gobernar (administracin: accin de administrar. Latn administrare administrar, dirigir; servir, ayudar a. De ad- a, hacia + ministrare: servir. Ministr- radical de minister, servidor + are, terminacin de infinitivo.

Agente de socializacin. La sociedad total es el agente de socializacin y que cada persona con quien se est en contacto es en cierto modo un agente de socializacin: grupo familiar, pequeos grupos, etc.

Amalgama. Pauta igualitaria de relacin racial y tnica.

Ajustar: Modificar la conducta personal mediante acomodacin, por ejemplo, para conseguir una relacin armnica y eficaz con el medio cultural.

Anomia. Condicin en que el individuo carece del sentimiento definido de que pertenece a algo fidedigno.

Aprendizaje social. Comn conocimiento compartido por todos de trascendencia social. La diferencia con el simple aprendizaje estriba en lo que se aprende, no est en el que aprende o cmo lo aprende.

Asimilacin. Proceso en virtud del cual personas o grupos llegan a ser culturalmente similares.

Asociaciones. Organizaciones formales constituidas alredededor de determinados intereses y destinadas a alcanzar ciertos objetivos.

Burocracia. Estructura social de carcter formal organizada racionalmente que ejecuta el trabajo de una gran organizacin.

Cambio. Variacin de un estado o modo precedente de existencia. Va dirigido a valores y normas corrientes de la cultura.

Caso. Cosa o entidad de la que se habla. Suele decirse el hecho, el fenmeno que es objeto de investigacin. Cuando se estudia el comportamiento de los obreros en los das libres, los obreros son el caso. En una investigacin puede haber uno o arios casos.

Categora social. Pluralidad de personas que se considera a s misma como una unidad social por el hecho de ser efectivamente anlogas en uno o ms aspectos. La clase en cada sociedad se concibe como una unidad social, aun cuando las personas de esta clase no formen un grupo organizado y reconocible.

Ciencia. Bsqueda de conocimientos nuevos, universales y necesarios, causales y justificables, sin atender demasiado a su utilidad inmediata.

Ciencia aplicada. Empleo del conocimiento cientfico para resolver problemas prcticos.Clase social. Estrato de personas que poseen un status social semejante. Estrato de la sociedad compuesto por grupos de familias que ocupan una posicin semejante. Todas las personas que se encuentran en un mismo nivel del prestigio y la estimacin sociales, y que en consecuencia se consideran como iguales entre s, forman una clase social relativamente precisa. Antecedentes y conexiones familiares, amistades, actitudes morales, grado y tipo de educacin, xitos profesionales, gustos en las formas de gasto, posesin de bienes de consumo, tipo de vocacin, grado de prestigio personal, afiliacin poltica, religiosa y racial, todo contribuye a fijar o identificar el status de la propia clase social.

Clase. Totalidad de personas que tienen una o ms caractersticas comunes. Cdigo. Cuerpo de prescripciones y prohibiciones socialmente reconocido y hecho para cumplir (legislacin).

Cdigo social. Sistema de reglamentaciones reforzado por sanciones sociales.

Colectividad. Reunin fsica de personas sin un sentido comn de identidad o interaccin. Unidad de personas que se encuentran en una relacin de accin recproca y en la que tales partcipes poseen la conciencia de que componen un todo ms o menos homogneo, as como de la existencia entre ellos de intereses comunes y de la necesidad de una accin conjunta. Por el nmero de personas que la integran puede comprender desde la pareja humana hasta la sociedad de naciones. Slo un sector organizado de la sociedad total. donde existen relaciones sociales sistemticas: por ejemplo, una comunidad urbana

Compartimentalizacin. Recurso mediante el cual se aslan unos de otros los roles antagnicos para evitar conflictos emocionales.

Competencia. Esfuerzo realizado para superar a otros en la consecucin de un objetivo.

Comunidad. Una localidad cuyos residentes poseen una vida social ms o menos integral, un sentimiento de unidad local y capacidad para actuar colectivamente.

Conflicto. Esfuerzo que se realiza para alcanzar una recompensa debilitando o eliminando competidores. Forma de interaccin por la que dos o ms personas tratan de excluirse mutuamente, bien sea una parte suprimiendo a la otra o bien reducindola a la inaccin.

Conjunto. Reunin fsica de personas sin un sentido comn de identidad o interaccin.

Conglomerado. Reunin o pluralidad de personas que se hallan en proximidad fsica pero sin comunicacin recproca. Las personas estn juntas de una forma particular: multitud. turba, auditorio, manifestacin pblica, conglomerado residencial, conglomerado funcional como por ejemplo un distrito educativo.

Contracultura. Subcultura que se opone a la cultura dominante.

Control social. Todos los medios empleados por lograr que la gente acte como se supone que debe hacerlo. El control social es una extensin del proceso de socializacin. Es el mecanismo que perpeta el proceso de unin de personas y pautas de modo que se puede seguir una lnea sistemtica de vida induciendo y manteniendo la conformidad de las personas con las pautas. Al analizar el control social se estudian los modos cmo se ejerce la presin social. El control hace presin en las personas para que se conformen con las pautas, papeles, relaciones e instituciones que son consideradas de alto valor en la cultura: persuasin, induccin, instruccin, recompensas y controles formales e informales, institucionales y de grupo. El control va dirigido a la conformidad del sujeto con las normas culturales. Ofrece dos formas principales: 1) control coactivo, 2) control persuasivo. El control coactivo emana del derecho y del Estado y se cumple por medio de la fuerza o su amenaza. Los tipos de conducta a que se refiere pueden agruparse bajo la categora general delito. El control persuasivo acta a travs de los diversos organismos e instrumentos que inducen al individuo a proceder con arreglo a las normas, deseos e imperativos del grupo social. Los medios de control social son numerosos y diversos y se basan en las caractersticas dinmicas de las unidades controladas. El derecho es el instrumento ms concreto, explcito y notorio de control social, pero en manera alguna el ms poderoso o amplio. Casi la mayor parte del control social pertenece a la categora del control persuasivo y se lleva a cabo empleando medios tales como la sugestin, la imitacin, el elogio, la censura, la recompensa y el reconocimiento.

Cooperacin. Esfuerzo conjunto con el fin de alcanzar un objetivo comn.

Cultura. Todas las pautas aprendidas de accin, sentimiento y pensamiento compartidas por los miembros de una sociedad. Configuracin (trama, matriz o red) de las instituciones que comparten en comn las personas en una sociedad. Nombre comn para designar todos los tipos de conducta socialmente adquiridos y que se transmiten con igual carcter por medio de smbolos, por ello es un nombre adecuado para todas las realizaciones caractersticas de los grupos humanos; en l se comprende, no slo particulares tales como el lenguaje, la construccin de instrumentos, la industria, el arte, la ciencia, el derecho, el gobierno, la moda y la religin, sino tambin los instrumentos materiales o artefactos en los que se materializan las relaciones culturales y mediante los cuales surten efecto prctico los aspectos intelectuales de la cultura, como los edificios, instrumentos, mquinas, artificios para la comunicacin, objetos de arte etc. La significacin cientfica del trmino es, por consiguiente, completamente diferente de su acepcin popular. Comprende todo lo que es aprendido mediante la comunicacin entre los hombres. Abarca toda clase de lenguaje, las tradiciones, las costumbres y las instituciones. Como jams se ha tenido noticia de un grupo humano que no tuviera lenguaje, tradiciones, e instituciones, la cultura es la caracterstica distintiva y universal de las sociedades humanas. De aqu su importancia como concepto sociolgico. El origen de la cultura como rasgo humano puede encontrarse en la superior capacidad del hombre para adquirir conocimientos mediante la experiencia y para comunicar lo aprendido por medio de smbolos, el principal de los cuales es el lenguaje. El descubrimiento y la invencin forman el contenido del aprendizaje del hombre y la acumulacin y la transmisin de ellos mediante procesos de enseanza y aprendizaje, tanto formales cuanto informales, la parte esencial de la cultura se encuentra en las pautas incorporadas a las tradiciones sociales del grupo, es decir, en los conocimientos, ideas, creencias, valores, normas y sentimientos que prevalecen en el mismo. La parte ostensible de la cultura se encuentra en la conducta efectiva del grupo, de ordinario en los usos, costumbres e instituciones. Pero las costumbres y las instituciones son casi siempre expresiones de las ideas, creencias, valores y sentimientos del grupo. La parte esencial de la cultura consiste, al parecer, en determinados juicios de valor en relacin con las condiciones de vida. La definicin puramente behavorista de la cultura es, por consiguiente, inadecuada. Una definicin completa debe comprender tanto los aspectos objetivos de la cultura como los subjetivos. Prcticamente la cultura de los grupos humanos se resume en sus tradiciones y costumbres, pero la tradicin, como aspecto subjetivo de la cultura, es su ncleo esencial. En las obras alemanas de sociologa se emplea cultura como sinnimo de civilizacin, es decir: sistema concreto de valores para todos los aspectos de la vida que se transmite por la tradicin. Sin embargo, algunos escritores alemanes emplean cultura en oposicin a civilizacin. Para ellos la cultura es la estructura espiritual, interna, heredada de la vida nacional o suprasocial, intangible y en esencia inmutable, en gran medida derivada del estado agrcola originario, enraizada en la totalidad del pueblo y transmitida por la tradicin; la civilizacin es la sistematizacin exterior de la vida, en su mayor parte de origen urbano, tangible, progresiva y transmitida por procedimientos tcnicos.

Definicin. Es la descripcin del caso y de las variables; explica sus caractersticas a base de los datos y fija convencionalmente su significado. La definicin en sociologa es operativa, es decir entiendo esto por tal trmino y con esa definicin se opera o investiga.

Descubrimiento. Percepcin humana de una condicin o relacin preexistente.

Desorganizacin personal. Confusin e incertidumbre de las personas para quienes las antiguas normas ya no so