Las organizaciones

Las organizaciones

Organizar es poner orden. La posibilidad del orden exige, a su vez, modos de colaboracin, de dnde podemos perfeccionar la nocin inicial con el siguiente enunciado: organizacin social es un orden de relaciones corporativas (con algn retoque, es la definicin de Talcott Parsons).

El hecho que haya orden permite una previsin secuencial del funcionamiento. Por lo tanto, toda creacin organizacional demanda un conjunto de sistemas, modelos y programas que canalizan las polticas, direccin y ejecucin operativa. Como puede apreciarse, organizacin es una forma estructurada y, a la vez, un proceso dirigido a producir un resultado previsible y valioso.

Si esta nocin fuese aplicada a un objeto artificial, por complejo que fuese (p.e. una fbrica automtica) la prediccin de su comportamiento sera ms simple que la de una organizacin humana, puesto que los elementos materiales responden uniformemente a sus especificaciones dentro de condiciones fijas, en tanto que las conductas humanas poseen siempre una cuota de espontaneidad imprevisible. Es por esto que en toda organizacin social se impone el empleo de formas variadas de control a efectos de reducir la variabilidad y lograr que la accin coordinada de sus miembros acceda a los objetivos que se hayan fijado.

Tambin es verdad que ese poder de iniciativa humana es lo que permite no solo rectificar errores, sino tambin perfeccionar y crear. En el plano artificial de las estructuras electrnicas la retroalimentacin correctora es algo logrado hace tiempo. El exclusivo dominio concierne al campo de la invencin, y no hay que olvidarlo.

En lo que vamos desarrollando nos estamos ubicando en el plano formal. Este es el vrtice dnde se instala el administrador a quien en esencia le compete la misin de ordenar, planificar y controlar. Y en el correcto ejercicio de controlar va emergiendo permanentemente la necesidad de perfeccionar innovando. De ah la importancia del control como productor de cambios. A la inversa de lo que suele presumirse, el control no ejerce un efecto paralizador (para que todo quede igual), sino que es un promotor de innovaciones (para que todo concurra a un mejoramiento).

Tambin conviene sealar que, en la prctica, el modo racional de organizacin (formal) no se superpone coincidentemente con el comportamiento real de los sujetos que actan en ella. Esta modalidad natural se compone de los aspectos no formales que, frecuentemente, se separan y aun entran en colisin con el modelo racional. Esto obliga a no omitir en el anlisis de una organizacin la interaccin de los dos sistemas.

En un corte longitudinal de la pirmide organizativa, podemos distinguir:

a) los niveles de decisin, asumidos por uno o pocos directivos con la cuota de poder necesario como para comprometer los objetivos de la organizacin an a largo plazo.

b) Los niveles intermedios de administracin encargadas de la conduccin de los procesos operativos que permiten acceder a los objetivos, as como de la supervisin del estrato subordinado.

c) Los miembros del personal de base que desarrollan las operaciones inmediatas de produccin.

Tipos de organizacin

Una primera forma de tipificar las organizaciones puede lograrse aplicando el criterio de discernir dos modalidades de sistemas llamados respectivamente mecnico y orgnico En qu se distinguen?

El sistema mecnico supone una divisin de reas y jurisdicciones de trabajo estrictas; verticalismo de los niveles de jerarquas; unilateralidad en los canales de comunicacin y controles muy rgidos a fin de alcanzar los objetivos (valor dominante: la eficacia en los logros). El sistema orgnico implica amplitud en la divisin de reas y trabajos, flexibilidad para la iniciativa de sus miembros; comunicacin abierta. Aqu priva el propsito que el conjunto humano que componen la organizacin satisfaga sus necesidades personales (de realizacin, seguridad, reconocimiento, respuesta afectiva). De este modo se aspira a ganar de valores de eficiencia (entendidos como logro de positivas relaciones humanas de carcter cooperativo) para servir con ello a los objetivos de la organizacin.

Otro modo de categorizar es el que aport Talcott Parsons aplicando el criterio de interrogar a que necesidades sociales satisfacen las organizaciones. Desde luego, esto abre una cuestin previa: Cules son esas necesidades sociales? Parsons indic cuatro prioritarias con sus modos de organizacin consecuentes:

1.- de adaptacin (las que se refieren a la produccin de bienes y su distribucin, as como a la realizacin de servicios utilitarios). Aqu estn incluidas las organizaciones econmicas, industriales y comerciales.

2.- de obtencin de metas sociales y polticas (organizaciones estatales, partidos polticos, sindicatos, etc.)

3.- de integracin, es decir destinadas a ejercer control entre las diversas unidades sociales (organizaciones jurdicas, de seguridad y militares)

4.- de mantenimiento de pautas culturales a travs del tiempo (organizaciones religiosas, educativas, etc).

Otros autores Blau y Scott han buscado clasificar las organizaciones segn el principio de a quin beneficia?. Surgen as, cuatro tipos de organizacin, segn otros tantos beneficiarios. Tendramos, entonces organizaciones que favorecen a:

miembros de base o participantes, como en las asociaciones mutuales, profesionales y clubes deportivos.

propietarios o gerentes (en el caso de empresas industriales, comerciales, financieras, etc).

gente que, no participando en la conduccin, recibe su servicio especfico (es el caso de los establecimientos educativos, hospitales, asociaciones de beneficencia, etc. Y sus beneficiarios: alumnos, pacientes, asilados, respectivamente).

pblico en general en cuyo mbito actan organizaciones de seguridad jurdica, etc.

Amitai Etzioni propuso una clasificacin basada en las relaciones del tipo de control que se aplica en el seno de una organizacin y las actitudes de sus participantes.

Segn este criterio apreciamos distintos tipos organizativos segn posean:

1. controles coercitivos, que incluyen amenazas de sancin fsica o privacin de libertad. Como consecuencia: actitudes alienantes de hostilidad.

2. controles remunerativos, segn se distribuyan las sanciones de premios o castigos bajo forma de aumentos de beneficios adicionales, o bien de multas o descuentos. Como consecuencia: actitudes calculadoras centradas en las recompensas y su distribucin equitativa.

3. controles normativos, traducidos en la distribucin de sanciones bajo formas de smbolos prestigiosos (medallas al mrito, cuadros de honor, becas, o bien aplazos, postergaciones, etc.). como consecuencia: actitudes morales de adhesin a las metas que propone la organizacin.

Esta clasificacin no es exhaustiva, pero valiosa en tanto destaca un doble aspecto del funcionamiento organizacional, que resulta del juego de los controles que se aplican y de las respuestas de comportamiento que provocan. Es rpidamente perceptible que los controles coercitivos slo aparecen descarnadamente en organismos carcelarios o de seguridad.

La leccin de la experiencia es que una poltica de control sustentada en el miedo a las sanciones conduce slo a resultados sociales negativos (resentimientos, agresividad, etc.).

Lo deseable es promover comportamientos sobre la base de motivaciones positivas. La distribucin de las formas de control y sancin con la mayor frecuencia asume formas mixtas, en las cuales la primera coercitiva puede tomar modalidades de suspensin, despido, etc., y las otras dos se combinan de manera desigual (mayor o menos acento remunerativo o moral).

La organizacin como sistema abierto. Esta es otra perspectiva que el estructuralismo ha desarrollado y que constituye otro avance en la concepcin de las organizaciones.

Para comprenderlo retomemos el trmino sistema. Hay sistema siempre que una entidad est integrada por partes interdependientes, tales que si una de ellas se modifica, tambin afecta al conjunto. Algunos tratadistas han aludido al sistema como si slo fuese totalmente aislada del contexto cuando es cerrado y parcialmente segregado cuando es abierto. El contexto se compone de un incontable nmero de variables, de las cules se seleccionan slo algunas al hablar de sistema abierto y ninguna si es cerrado. En el caso de un sistema cerrado podemos hablar de una comprensin total y una previsin acabada de su funcionamiento, puesto que al considerar slo sus componentes internos plenamente conocidos no hay incertidumbre ni riesgo; sera el caso de un mecanismo como un reloj.

Pero, en cambio, cuando un sistema necesita mantenerse por un flujo de materiales externos (energa, combustible, por ejemplo.) y luego devuelve al ambiente elementos de produccin o residuo, aparece el riesgo de previsin de los comportamientos. Es ms, el sistema puede asumir respuestas activas ante el flujo fluctuante de los elementos externos y ajustar su funcionamiento a los datos que recibe de entrada (por ejemplo una estufa que funcionara con termostato y que produjera calor segn las oscilaciones de la temperatura del ambiente).

Hasta hace dcadas las organizaciones eran pensadas como sistemas cerrados. Hoy domina la consideracin abierta y activa de adaptacin al contexto. Ha quedado claro que el ambiente externo obra sobre la organizacin abierta, en primer lugar, a travs de una alimentacin y una posterior recepcin de sus productos; en segundo lugar, a travs de su influencia en los procesos de decisin y funcionamiento interno (comportamiento organizacional).

Dentro del funcionamiento de adaptacin es importante apreciar que hay posiciones que poseen papel de sensores (partes sensibles a los cambios externos que tanto informan acerca de la variabilidad del flujo de materiales, como de la recepcin de los bienes producidos). Esto contribuye a la calidad de los procesamientos y a la regularidad de los mismos. El reciclaje permanente va obligando, como es lgico, a una rectificacin e innovacin, segn la informacin de los sensores. Por ello se comprende que si una organizacin no posee este sistema reflejo fracasara, especialmente donde impera una exigencia competitiva.

Consecuentemente las organizaciones, en tanto se las considera como sistemas abiertos, nada tiene de estticas, si bien puede haber entre ellas distintos ritmos de produccin y rectificacin. As, por ejemplo, las transformaciones que se operan en una organizacin econmica y en una religiosa poseen ritmos muy distintos. Sin embargo, no dejan de verificarse. Pinsese en el Concilio Vaticano II y sus ulteriores efectos dentro de la organizacin eclesistica catlica.

La comprensin de las relaciones entre la empresa y el contexto debe completarse con las caractersticas que posee la temporalidad en el siglo que vivimos. Por una parte, percibimos un ritmo ms y ms acelerado, ya que cada vez se reclama mayor urgencia y agilidad en las respuestas. Por otra, la aceleracin se une a una mayor compresin de sucesos. Por ello no es slo tiempo acelerado, sino tensionado. Este proceso vertiginoso puede apreciarse notoriamente en el campo de la informacin, los negocios, la vida poltica. En pocas palabras: los ritmos se han exasperado y es indispensable adaptarnos a esa realidad.

Es esta torrentosa temporalidad en que nos deslizamos, pues, la supervivencia de las organizaciones depende ms y ms de la eficacia de sus sensores para captar no slo lo actual sino tambin anticipar y prevenir lo futuro. Esto equivale a producir los cambios oportunos.

Se justifica entonces afirmar que la labor de planeamiento y evaluacin ser permanente. Ese planeamiento aspira a constituirse de manera que reduzca las incertidumbres, aunque siempre va a asumir una porcin de riesgo. Nunca debe ser errtico o puramente especulativo, en cuyo caso las decisiones y previsiones tendran el carcter de inciertas.

Las organizaciones sociales abiertas se sitan en un campo heurstico, donde rige el ensayo, el error y la rectificacin. La sigla TOTE (TestOperationTestExit), empleada a partir de 1960, expresa de esquemticamente esta idea. Los comportamientos se ponen en marcha por la existencia de una discrepancia entre la meta interna deseada para resolver una necesidad y el presente estado de cosas. La organizacin prueba (test) una respuesta que reduzca o anule la discrepancia original. Si la disonancia subsiste, persiste tambin el esfuerzo (operacin), con las correcciones que correspondan.

Constantemente hay que contrastar la norma interna trazada (nuevos tests) con los resultados logrados, hasta eliminar la discrepancia (exit: salida). En esa norma interna de las organizaciones, que podemos denominar nivel de aspiraciones, reside la causa eficiente para un mejor proceso de adaptaciones segn las demandas del tiempo.

Organizacin real y organizacin formal

Organizacin formal es cualquier frmula o modo de coordinar acciones que pueda ayudar a satisfacer necesidades. La organizacin real es la que existe al aplicarse la organizacin formal por un conjunto concreto de personas. Una Organizacin Real incluye una organizacin formal ms todo ese conjunto de interacciones que se dan entre las personas que, lgicamente, no estn previstos ni de estarlo por la organizacin formal. Ese conjunto de interacciones reales que se producen en el seno de una organizacin real y que no estn contempladas en la organizacin formal se suele denominar de varias maneras: organizacin informal, organizacin o sistema espontneo, sistema no formalizado.

Por la figura, la organizacin real consta de la organizacin formal y la organizacin informal o sistema espontneo.

Veremos que lo que ocurra es ese mundo de las relaciones o interacciones no formalizadas es decisivo para la vida de la organizacin real. Es algo parecido a lo que pasa con las estrellas que observan los astrnomos: los fenmenos ms frecuentes y los que ms se ven son de carcter superficial, pero aquellos otros que hacen desaparecer estrellas enteras, liberando energas increbles, ocurren en los ncleos de esos cuerpos celestes. Lo ms aparente e inmediato de una organizacin real es su organizacin formal. Es eso lo que nos implican al describir que hace una organizacin y para qu lo hace. Sus verdaderos procesos vitales, sin embargo, se encuentran en un plano ms profundo, el que viene determinado por las interacciones no formalizadas, y de esos procesos depende el futuro de la organizacin real.

Elementos de la organizacin formal

A. Especificacin de las acciones a realizar por las personas que componen la organizacin. Se suele denominar esta componente sistema de operaciones. Este sistema expresa lo que cada individuo tiene que hacer para que la organizacin pueda operar.

B. Especificacin de lo que las personas recibirn por formar parte de la organizacin. Se suele denominar esta componente sistema de incentivos.

Toda persona que participa en una organizacin aporta algo y recibe algo como consecuencia de esta participacin (puede haber casos en que solo aporte o solo reciba). Lo que una persona concreta aporta viene determinado por el sistema de operaciones; lo que recibe viene determinado por el sistema de incentivos, que tambin podramos llamar sistema de compensacin. El sistema de operaciones es el conjunto de reglas a que han de sujetarse las acciones de los individuos para conseguir el resultado que se espera alcanzar a travs de la organizacin. El sistema de incentivos es el conjunto de reglas a travs del cual se distribuye ese resultado entre los miembros de la organizacin. El esquema que aparece en la figura lo muestra grficamente.

Acciones

PERSONAS

Necesidades

En la figura aparece claramente porque en muchos casos tiende a definirse la organizacin como un medio de accin de los individuos sobre el entorno para conseguir resultados que no seran alcanzables sin ese esfuerzo conjunto que coordina la organizacin.

Se vio que una organizacin formal es tan slo una posibilidad terica. Para que exista realmente es necesario que haya personas que quieran y sean capaces de organizarse de ese modo. Antes de hablar de organizaciones reales, sin embargo, es bueno advertir que no cualquier par de sistemas de operaciones e incentivos constituye una organizacin formal. Si el sistema de operaciones es incapaz de producir aquello que sea necesario para aplicar el sistema de incentivos, la organizacin formal compuesta por ambos sistemas sera imposible, es decir, sera una contradiccin terica. Muy prximas a este tipo de imposibilidad organizativa se encuentran las organizaciones utpicas que son aquellas que, para poder operar, necesitaran unas personas o un entorno que no se dan en la realidad. Gran parte de las soluciones que se suelen aportar a los problemas serios cuando un grupo de amigos se dedican a charlas sobre ellos pasaran directamente al catlogo de organizaciones utpicas, si es que alguien se dedicase a recopilarlo.

Se mencionan estas posiciones tan distantes porque espero pueden ayudar a penetrar en un tema crucial para entender las organizaciones reales: ese que de hecho existen y estn ah operando, o que pueden aparecer en la realidad en cualquier momento. El tema es que no basta que una organizacin sea posible (es decir, no sea ni contradictoria ni utpica), para que esa organizacin exista de hecho. Para que de verdad exista y opere se necesitan bsicamente:

1. La formulacin de unas metas o resultados a alcanzar que puedan ser efectivamente alcanzados a travs del sistema de operaciones, y cuyo logro permita aplicar el sistema de incentivos de modo que las personas efectivamente reciban aquello que esperaban recibir de la organizacin.

2. Que las personas que actan en la organizacin sepan y sean capaces de hacer aquello que sea necesario para el logro de las metas o resultados establecidos en el punto anterior.

3. Que las personas de la organizacin quieran efectivamente hacer lo que se indica en el segundo punto.

Estos puntos recogen lo que tradicionalmente se consideran como funciones o tareas esenciales de los directivos de una organizacin funciones del sistema de gobierno de la organizacin-. Aunque se pueden enunciar de modos diversos, sus nombre tcnicos suelen ser los siguientes:

1. Formulacin del objetivo de la organizacin.

2. Comunicacin del objetivo a los componentes de la organizacin, de modo que lleguen a conocer lo que se espera que haga cada no de ellos.

3. Motivacin de cada componente de la organizacin, de modo que se asegure su colaboracin para realizar lo que de l se espera.

Elementos de la organizacin real

Para que exista una organizacin formal en la realidad organizacin real- es necesario que los resultados que pretende alcanzar se encuentren explcitamente definidos (definicin de propsito), que las personas que componen la organizacin conozcan lo que han de hacer (comunicacin) y que quieran participar (motivacin).Estos tres procesos formulacin de propsito, comunicacin y motivacin- pueden ser extraordinariamente simples o bien complejos. En una organizacin efmera un grupo de personas que acuerdan tomar un taxi para llegar antes a su casa- esos procesos apenas tienen entidad y ocurren simultneamente y con pocas palabras. En las organizaciones estables, y que se espera tengan una cierta duracin, gran parte de lo que hacen en realidad todo aquello que lse llama direccin- tiende a conseguir que esos tres procesos se ejecuten adecuadamente, puesto que de ellos depende la supervivencia de la organizacin real. Los fallos en la formulacin del propsito, comunicacin y motivacin, cuando son graves, suponen la desaparicin de la organizacin. Por ello, el ncleo de cualquier estudio sobre las organizaciones reside en el anlisis de los procesos a travs de los cuales se definen los propsitos, se comunica y se motiva. Dichos procesos son los verdaderos procesos vitales dentro de cualquier organizacin real.

Tambin se dijo que en la organizacin real se encuentran todas las interacciones que tienen lugar entre las personas de las organizacin aparte de aquellas que por s mismas regulan la organizacin formal- y que se inclua en la llamada organizacin informal o espontnea. Ahora se puede precisar que, en la medida en que esas interacciones influyen o puedan influir en aquellos tres procesos, sern interacciones que afectarn a la propia vida de la organizacin, aunque ni siquiera aparezcan recogidas ni reguladas por la organizacin formal. Naturalmente habr otras muchas interacciones en ese mundo espontneo o no formalizado que poco o nada importen para el funcionamiento de la organizacin.

El criterio para definir si importan o no, sin embargo, es el de si posible influencia en aquellos procesos vitales, y que quede claro que no es nada fcil de aplicar. Por ejemplo: si dos empleados que trabajan juntos en un departamento de una empresa son aficionados al ftbol, es seguro que interaccionarn bastante hablando sobre ese tema. En principio, parece que esas interacciones poco o nada afectarn al funcionamiento de la organizacin. En la mayora de los casos puede ser as, pero bueno ser que tengamos en cuenta que alguna influencia podra tener el hecho tanto en el proceso de comunicacin como en el de motivacin (no sera la primera vez que un jefe tiene problemas al intentar encargar a ciertos empleados un trabajo al da siguiente de la derrota del equipo local). El ejemplo parece mas bien trivial, y de hecho lo es, pero precisamente trata de poner de manifiesto como cosas aparentemente triviales pueden llegar a influir en los procesos vitales de la organizacin. Y la razn es que esos procesos son realmente vitales, no tan slo en el sentido de que condicionen la vida de la organizacin, sino tambin en ese otro sentido primario al que nos referimos a una realidad ms compleja cundo decimos que es la vida misma.

En una organizacin viva y existente, tanto la definicin de propsito como la comunicacin y la motivacin no es algo que se haya hecho de una vez por todas, o que se realice en determinados momentos de acuerdo con un programa. Son, ms bien, procesos continuos. Una organizacin est siempre definiendo propsitos (cosas que han de ser hechas), comunicando y motivando. Y no hay que entender esta afirmacin en el sentido de que siempre est introduciendo cambios en los propsitos, o en lo que ha de comunicar, o en el modo de motivar estos cambios constituyen ms bien la excepcin: algo parecido a las revoluciones en un cuerpo social-. Hay que entenderla, ms bien, en el sentido de que unos ciertos propsitos generales se van concretando definiendo con mayor precisin lo que hay que hacer a la vista de las circunstancias-, estos desarrollos del propsito van siendo comunicados a nivel individual y, a este mismo nivel, se va intentando mantener la motivacin para que la organizacin pueda seguir operando.

Teoras o modelos para explicar las organizaciones

Hasta el anlisis ms leve de los procesos de definicin de propsito, comunicacin y motivacin pone de relieve que, aparte de las dificultades que cada uno de ellos tiene por s mismo, se les aaden notables complicaciones por razn de su mutua interdependencia. As podemos apreciar que:

A) La mejor o peor definicin del objetivo afectar a la satisfaccin de las necesidades de los componentes de la organizacin. Pero, por otra parte, la satisfaccin de esas necesidades es un elemento motor de la motivacin de los individuos para colaborar en la organizacin.

B) La definicin del objetivo determina las acciones individuales que han de ser coordinadas, lo que supone que cualquier afinamiento o concrecin del propsito implica, a su vez, un desarrollo del proceso de comunicacin.

C) A su vez, cualquier exigencia de prestaciones individuales acciones concretas- a los componentes de la organizacin afecta tambin a la motivacin de estos para seguir colaborando.

Debido a estas complicaciones no ser extrao que, para mejor entender las organizaciones, se hayan elaborado unos modelos o imgenes simplificados de la realidad. Esos modelos constituyen el fundamento de las distintas teoras que se han formulado sobre las organizaciones humanas. De hecho, y prescindiendo de peculiaridades secundarias que no afectan al nivel de los fundamentos en que nos movemos, tan slo caben tres grandes grupos de teoras o modelos tres paradigmas- para explicar el funcionamiento de las organizaciones. Estos son:

Modelos mecnicos (la organizacin como sistema tcnico)

Modelos orgnicos (la organizacin como organismo)

Modelos antropolgicos (la organizacin como institucin)

En rigor, una organizacin humana es de hecho una realidad antropolgica, una agrupacin de personas unidas para hacer algo conjuntamente. A veces puede ser til representarla a travs de una imagen simplificada es decir, reducindola a un modelo que deja fuera algunos aspectos de esa realidad- para poder analizar con mayor detalle otros aspectos (es lo mismo que hacemos cuando en vez de estudiar con detalle un terreno concreto lo analizamos mediante un plano o mapa).

Esta representacin no deja de tener riesgos y hay que manejarla con cautela, siendo conscientes de aquello que no se ha incluido en la representacin, as como de las dificultades para interpretar en la realidad aquello que se ha visto en un modelo. Por ejemplo: una mquina se controla siguiendo unos determinados procesos; tambin hay procesos de control de una organizacin. Pero el significado de control en uno u otro caso es bastante diverso, y poco aprenderemos acerca del control en organizaciones humanas si nos limitamos a estudiar los procesos de control en mquinas.

Ms adelante se consideraran los peligros que se corren en un caso ms concreto cuando se toman como paradigma de las organizaciones humanas tanto los modelos mecnicos las equiparamos a un sistema tcnico- como los orgnicos las concebimos como un organismo-. Antes de describirlos, sin embargo, es conveniente que veamos con cierto detalle qu imagen de una organizacin aporta cada uno de esos modelos o concepciones, y qu contenido tienen en cada uno de ellos los procesos de definicin de propsito, comunicacin y motivacin.

Los modelos mecnicos o de sistema tcnico

En un sistema tcnico la organizacin se contempla como una simple coordinacin de acciones humanas cuya finalidad es la de producir y distribuir una serie de objetos y servicios. De hecho, y dado que las acciones humanas son organizadas tan slo cundo producen algo externo (su vertiente objetiva, es decir, ignorando se vertiente subjetiva o impacto que producen en el sujeto que las ejecuta), un sistema tcnico organiza el intercambio de objetos o cosas (siendo algunas de ellas acciones humanas). La organizacin aparece, pues, como una mquina, ms o menos complicada, que produce algo y consume algo. El modo concreto en que lo produce viene determinado por el sistema de operaciones, que se compone de un conjunto de roles o funciones que se intenta especificar lo ms posible (tal como ocurre con las piezas o componentes de una mquina). Los consumos vienen determinados por el sistema de incentivos o compensaciones, que se intenta relacionar con el sistema de operaciones de tal manera que el incentivo que reciba una persona est lo ms estrechamente ligado que sea posible con su productividad dentro de este ultimo sistema.

En un sistema tcnico no quedan recogidos ni los motivos de las personas, ni sus necesidades, ni las interacciones que no estn incluidas en el sistema de operaciones. De hecho, toda relacin se establece entre roles o funciones no entre personas concretas. Un sistema tcnico recoge tan slo la organizacin formal e ignora deja fuera de su campo de anlisis y explicacin- todos aquellos aspectos no formalizados que, adems de la organizacin formal, constituyen la organizacin real. A costa de esta abstraccin, los sistemas tcnicos consiguen gran finura de anlisis en todos aquellos temas que tienen que ver con la obtencin de mximos de produccin con consumos mnimos. No olvidemos, sin embargo, que el supuesto de fondo no se contempla en el modelo todo el plano de necesidades, motivos e interacciones no formalizadas de las personas carezca de importancia en ese caso concreto. Cualquier directivo experimentado ha sufrido en muchas ocasiones graves problemas de resistencia entre las personas de su organizacional intentar cambiar un procedimiento por otro tcnicamente mejor. En el trasfondo de esas dificultades est, muchas veces, el mismo error de partida: pensar que lo que aparece mejor en la imagen reducida que es el sistema tcnico es tambin lo mejor en esa realidad compleja que es la organizacin real.

Los procesos bsicos de definicin de propsito, comunicacin y motivacin aparecen tremendamente simplificados en un sistema tcnico. A travs de la definicin de propsito se busca tan slo establecer las metas operativas que, dependiendo de las circunstancias concretas del entorno, ha de alcanzar el sistema de operaciones. Suele denominarse este proceso planificacin estratgica, y en l se intenta conjugar las capacidades del sistema de operaciones con la situacin concreta del entorno. El objetivo de esa planificacin es el de conseguir la mayor produccin con el mnimo consumo. El proceso de comunicacin busca transmitir la informacin necesaria a los distintos puestos o funciones del sistema de operaciones para que, de la accin conjunta, resulte el logro de las metas operativas. El proceso de motivacin se reduce a distribuir los incentivos intentando que el inventivo sea mayor cuanto mayor sea el logro individual en trminos de su contribucin dentro del sistema de operaciones.

Parte de la bibliografa sobre la direccin de empresas ya se refiera a todo el proceso de direccin o a aspectos parciales de ese proceso- realiza sus anlisis utilizando como modelo o paradigma de fondo el sistema tcnico. Aunque en bastantes casos se suelen introducir observaciones sobre la necesidad de tener en cuenta las otras dimensiones de la organizacin, el ncleo de lo que se expone a veces con notable refinamiento- est basado en una explicacin de los procesos tal como se reflejan en un sistema tcnico.

Es fcil reconocer la presencia de esos modelos como soporte bsico de las aseveraciones del autor con slo mirar cul es el objetivo ltimo que se asigna explcita o implcitamente- a la organizacin. Siempre que ese objetivo sea la maximizacin de la relacin produccin-consumo (bien sea buscando un ptimo de produccin para unos consumos dados, o buscando un mnimo consumo de recursos para una produccin dada, o tratando de maximizar la diferencia) el modelo de fondo es el de sistema tcnico. Los modelos concretos pueden ser luego muy diferentes pero todos tendrn esa caracterstica comn. Sus diferencias fundamentales se encontrarn ya en los diferentes postulados que manejen acerca de las decisiones y el modo en que stas se toman. La imagen de persona el modelo de hombre- que utilizan oscilar entre el que ha usado tradicionalmente la economa (el hombre econmico), o el ms completo ya que tienen en cuenta las limitaciones de conocimiento propias del ser humano- introducido por Herbert Simon con el nombre de administrative man. Cualquiera de ellos es coherente con un modelo de organizacin como sistema tcnico, ya que las diferencias que nos han servido para establecer nuestra calificacin se encuentran en un plano ms profundo: el de los motivos de la accin humana y su relacin con las necesidades humanas.

Los modelos orgnicos: organizacin como organismo

Un organismo trata de explicar la coordinacin de acciones para la satisfaccin de motivaciones actuales de las personas que componen la organizacin. Por supuesto, un organismo incluye un sistema tcnico es decir, organiza tambin un intercambio de objetos a travs de su organizacin formal- pero el organismo va ms all. Tanto el sistema de operaciones cuanto el sistema de incentivos se contemplan explcitamente como una parte tan slo de la organizacin. La organizacin informal se tiene tambin (y no tan slo de modo residual) explcitamente en cuenta como elemento integrante de la organizacin y, en consecuencia, se tratan de representar y explicar las interacciones entra la organizacin formal y la informal. Los procesos vitales del organismo buscan influir y apoyarse en la organizacin informal.

La funcin de un organismo no viene tan slo definida como en el caso de los sistemas tcnicos- por la supervivencia y el funcionamiento de la organizacin formal. Esa funcin incluye tambin la conservacin de las motivaciones actuales de las personas a travs de las satisfacciones que stas alcanzan debido a las interacciones que tienen lugar a nivel de la organizacin informal. As como un sistema tcnico mira a la organizacin como si sta fuera una mquina una coordinacin de elementos materiales- un organismo la contempla como un conjunto social agrupacin de individuos en una sociedad en la que se integran voluntariamente para satisfacer todo un conjunto de motivos-. Precisamente la diferencia radical entre el organismo y el sistema tcnico radica en que ste no trasciende el plano de los objetos, mientras que aquel llega al plano de los motivos. Ya veremos las consecuencias de esta diferencia.

Por el momento, basta que se tenga presente, es, a todas luces, muy distinto organizar unas personas para que todas ellas puedan disponer de un conjunto de alimentos que organizarlas para que cada una pueda satisfacer -en la medida de lo posible- su apetito del modo que le parezca ms oportuno en base a las capacidades productivas de los dems. Ya se ve, aunque la primera organizacin pueda ser una parte o aspecto de la segunda, que es sta mucho ms profunda y completa que la primera. Y que no es as tan slo por la mayor o menor amplitud de la dieta alimenticia que se tendra que tener en cuenta a la hora de definir propsitos en las respectivas organizaciones, ni siquiera por el grado de participacin necesario en la segunda para precisar los alimentos concretos a conseguir sino, sobre todo, por la mayor interaccin necesaria entre consumidor y productor, la mayor finura requerida en el proceso productivo y en las capacidades necesarias para que funcione adecuadamente, los retos que presenta el hacerlo flexible para adaptarse a las demandas ms diferenciadas. Todos estos, y otros extremos similares, tienen consecuencias que afectan directamente a la motivacin de los componentes de la organizacin no tan slo en cuanto consumidores sino tambin en cuanto productores. Porque y sta es la diferencia esencial entre un sistema tcnico y un organismo- un organismo trata de representar la coordinacin de acciones humanas no slo mirando el lado objetivo de la accin lo que sta produce- sino tambin el lado subjetivo de esas acciones su mayor o menor atraccin para quien las realiza-. No puede ser de otro modo, ya que los esfuerzos o acciones de los componentes de la organizacin afectan a sus motivaciones actuales y son stas precisamente las que busca satisfacer la propia organizacin.

El proceso de definicin de propsito en un organismo no busca nicamente la adaptacin al entorno externo a travs de la planificacin estratgica como en el caso de un sistema tcnico. En ese proceso ha de contemplarse tambin la adaptacin a lo que podramos llamar el entorno interno (no es otra cosa que la organizacin informal). En otras palabras, las metas concretas de actuacin que van siendo determinadas a travs del proceso de definicin de propsito no buscan slo un logro exterior, sino, simultneamente, una aceptabilidad por parte de las personas que han de conseguirlas. Esta aceptabilidad es la que trata de garantizar la satisfaccin de sus motivaciones actuales, en cuanto stas vienen afectadas por aquello que se les pide que realicen. Por tal razn, el proceso de definicin de propsito en un organismo se caracteriza por se un proceso participativo y negociador.

El proceso de comunicacin no busca solamente transmitir la informacin necesaria para lograr las metas establecidas a travs del proceso anterior. Es caracterstico del proceso de comunicacin en un organismo el intento de hacer fluida la relacin ascendente, es decir, la transmisin de informacin acerca de las motivaciones actuales de los componentes de la organizacin para que stas puedan influir en la definicin de propsito. Los mismo cabe decir respecto de comunicaciones laterales que suelen ser necesarias para perfilar y concretar metas operativas.

El proceso de motivacin no queda confiado tan solo al sistema de incentivos, ya que se reconoce que solamente una parte de las motivaciones actuales puede ser satisfecha a travs de dicho sistema. La propia asignacin de funciones en el sistema de operaciones es contemplada como parte del proceso de motivacin. Tambin es considerada desde este punto de vista la participacin y la negociacin dentro del proceso de definicin de propsito.

Como puede verse, la complejidad de los procesos de definicin de propsito, comunicacin y motivacin, tal como los recoge un organismo, es muy superior a la que tienen en un sistema tcnico. De hecho, en este ltimo no son tan slo procesos distintos sino que estn separados. En un organismo podemos distinguirlos pero son, en el fondo, aspectos distintos de un nico proceso: el proceso de direccin. Puede, pues, decirse que el proceso de direccin de un organismo est a la vez definiendo propsitos, comunicando y motivando. Las decisiones que se van tomando al hacer funcionar el organismo tendrn normalmente consecuencias respecto a lo que hay que hacer (definicin de propsito), a lo que se est transmitiendo internamente (comunicacin) y a la satisfaccin de las personas de la organizacin (motivacin).

Cuando la organizacin es contemplada como un organismo hay que renunciar a la bsqueda de reglas ms o menos complicadas para optimizar o maximizar cualquier dimensin concreta. Los modelos de este tipo tienen que moverse necesariamente con dos niveles distintos de objetivos que normalmente no puede maximizarse simultneamente. Uno de esos niveles recoge la satisfaccin de motivaciones actuales en cuanto sta es causada por lo que se recibe de la organizacin. El otro recoge la satisfaccin de motivaciones actuales en cunto esta viene provocada por lo que se hace en la organizacin. Ya se ve que slo en condiciones muy especiales coincidirn los mximos en ambos niveles. Pinsese, por ejemplo, en el mximo de satisfaccin para los clientes de una empresa (el mejor producto, lo ms barato posible) y comprese con el mximo de satisfaccin para los productores de ese producto (el que ms les guste hacer, ganando lo ms posible). Puede apreciarse la dificultad de maximizar todo simultneamente; de hecho al intentarlo se caera en lo que llambamos una organizacin utpica o contradictoria y se evadira el problema real. Porque el problema real es que existe todo un conjunto de combinaciones producto y precio que puede satisfacer suficientemente las motivaciones actuales, tanto de los consumidores como de los productores.

En todo ese conjunto de combinaciones el organismo es viable y su realidad crecera cunto hiciese crecer cualquiera de las cuatro variables en juego (valor del producto para el consumidor, coste del producto para el consumidor, atractivo de producirlo para el productor, retribucin del productor) sin afectar a las restantes. Ya se que ve, incluso en un ejemplo tan sencillo, la conceptualizacin de ese intercambio como organismo pone de relieve posibilidades que quedan ocultas al mirarlo simplemente como sistema tcnico. En concreto: si puede parecer imposible que crezca la retribucin sin afectar negativamente al coste y viceversa, nada se opone a que un crecimiento de valor del producto para el consumidor no sea con un incremento tambin en el atractivo de producirlo para el productor (por supuesto, sin considerar el caso de cambio de la tecnologa). Ms bien es frecuente la experiencia contraria: mejoras en el producto o servicio conseguidas sencillamente a travs de una mayor motivacin de quienes los producen como consecuencia de un contacto ms estrecho va informal muchas veces- con los usuarios.

Si tuviera que establecerse un objeto nico para un organismo, tan slo podra hablarse de aquello que ms arriba denominamos su viabilidad, es decir, su vitalidad. Ese crecimiento significa en definitiva su mejor adaptacin a la satisfaccin de motivaciones actuales de sus componentes.

El cambio organizacional. Reingeniera en el cambio

La historia de la humanidad registra pocas situaciones en las cuales el hombre no haya vivido procesos de cambio. Sin embargo, nuestro tiempo presenta al respecto, diferencias notables y nicas. El proceso de transformacin que sufren las sociedades del mundo desarrollado y algunas en vas de desarrollo es de una profundidad y una velocidad tales como nunca antes se vio. Su caracterstica estructural y la vertiginosidad de sus mutaciones se presentan como elementos distintivos de otros procesos vividos en el pasado.

Este proceso de transformacin de las sociedades se fundamenta y caracteriza por la utilizacin, tanto en los procesos industriales como en las aplicaciones de la vida cotidiana, de la alta tecnologa, consecuencia del desarrollo alcanzado en dos aspectos fundamentales: la informtica y las comunicaciones. Estos elementos a su vez, reconocen un factor que los impulsa, les da vida y los dinamiza: el conocimiento. y como justamente la caracterstica distintiva del conocimiento es su gran dinamismo, se puede afirmar, sin temor a equivocarse, que los procesos de cambio sern cada vez ms veloces, ms profundos y con menos posibilidades de volver a estados anteriores.

En busca de la competitividad

Como consecuencia de estos procesos se han producido importantes modificaciones en el mundo de los negocios. Tanto el mercado mundial como los mercados regionales y nacionales, presentan caractersticas novedosas resultantes de los cambios producidos en ellos:

Mercados decrecientes y altamente cambiantes;

Turbulencia y volatilidad;

Alta fragmentacin y personalizacin de los consumidores;

Acortamiento de los ciclos de vida de los productos;

Acortamiento los procesos d investigacin y desarrollo;

Retroceso de la idea del commodity, aumento de la diferenciacin y la marca de los productos.

La pregunta es: estara Usted en este negocio si tuviera la oportunidad de empezar de nuevo? La reingeniera de la empresa propone acabar con todos los supuestos del negocio y empezar de cero. Un esquema para la toma de decisiones en tiempos tan inestables como los actuales.

A su vez, la internacionalizacin y globalizacin de la economa, junto con la apertura de los mercados nacionales, permite que dentro de estas circunstancias, el patrn que una empresa establece quede automticamente establecido para todas las dems, generando una competencia encarnizada y feroz, donde las mejores empresas de un pas sern comparadas con las mejores del mundo.

Las empresas del pas, que durante muchos aos actuaron dentro de una economa cerrada y dirigista, se encuentran ahora con que el modelo actual pone acento en la competencia. Aquellas empresas que tienen an viabilidad econmica deben ponerse rpidamente a ganar en competitividad. Como en la gran mayora de las situaciones, hay que lograr importantes avances, las pautas tradicionales de organizacin y direccin de negocios se transforma en la respuesta ms eficiente para afrontar estos tiempos difciles.

El desafo de la reingeniera

La reingeniera de negocios significa reinventar el negocio de una empresa empezando desde cero y abandonando todo lo conocido. Implica volver a empezar e inventar una manera mucho mejor de hacer el trabajo. Significa desechar avances graduales a cambio de un mejoramiento continuo, se buscan avances significativos, ya que no se trata de arreglar nada, sino en ocasiones, de cambiarlo todo.

Significa preguntarse: si no estuviramos haciendo esto ya, empezaramos a hacerlo ahora, sabiendo lo que ahora sabemos? La respuesta a tal pregunta significa concentrarse en los procesos crticos de las empresas y negocios, y redisearlos totalmente. Pero este rediseo implica la destruccin de las bases y pautas administrativas sobre las que se crearon, organizaron y dirigieron organizaciones durante los ltimos doscientos aos, especialmente los aspectos referidos a la divisin del trabajo y la especializacin. En consecuencia la reingeniera desecha casi todas las pautas organizaciones del pasado y crea otras nuevas para dirigir eficientemente, dentro de un contexto indito en la historia de la humanidad, lar empresas de hoy y de maana.

Bajo un aspecto formal la reingeniera podra definirse como "el examen crtico y rediseo integral de los procesos de una organizacin con el fin de lograr progresos cunticos, en su rendimiento". Los procesos de una organizacin son aquellos conjuntos de actividades que tienen como fin producir un resultado valioso para los clientes finales de dichos procesos: otorgamiento de crditos, operaciones de venta, desarrollo de nuevos productos, entrega de pedidos, etc. Las empresas y organizaciones tradicionalmente estn orientadas hacia tareas, oficios, personas, estructuras, en tanto que bajo este enfoque deben concentrarse en los procesos, enfatizando su integracin natural antes que la fragmentacin artificial comnmente practicada.

El examen crtico consiste en formular preguntas bsicamente referidas a las cuestiones fundamentales de la empresa y de los negocios. Es plantear: "si no estuviramos con este negocio, con lo que sabemos hoy, lo comenzaramos nuevamente; lo haramos tal como lo hicimos hasta ahora?"

La reingeniera insta a eliminar todos los supuestos asumidos sobre los procesos, localizando el anlisis sobre objetivos y funciones bsicas y no sobre tareas y trabajos, cuando Frederick Taylor estudiaba un trabajo, se preguntaba como operar para hacer mejor y ms rpido dicho trabajo sin cuestionarse si deba hacerse o no. Las tareas y los procesos se asuman como datos, por lo que podan mejorarse pero no plantear la duda sobre su conveniencia o utilidad. La reingeniera inicia su trabajo cuestionando la razn de ser y estar de cada proceso o tarea.

El rediseo integral significa que la reingeniera no modifica ni mejora gradualmente. Los procesos sino que los cambia totalmente. Estos cambios deben permitirle lograr a la empresa u organizacin progresos cunticos. Los avances tienen que ser significativos: una empresa que debe mejorar su productividad en un 5% o debe bajar sus costos en un 9% no necesita realizar reingeniera, ya que con tcnicas de mejoramiento continuo estos objetivos pueden lograrse. La reingeniera debe producir resultados espectaculares en plazos breves, pues, como se ha explicado, la innovacin es fundamentalmente destruccin creativa. En los ltimos arios se fueron desarrollando conceptos referidos a cambios en las organizaciones cuyo sentido consista en transformar en aqullas muchos de sus tradicionales parmetros.

Disear organizaciones planas conformadas por equipos de trabajo donde cada integrante individual acte con mayor grado de responsabilidad y poder de decisin (empowerment) es hoy la bsqueda que intuitivamente en unos casos, fundamentada tcnicamente en otros, los empresarios estn realizando en el supuesto de que tales estados de cosas les permitirn ganar competitividad en sus empresas. Si bien los aspectos del ahora resultan hoy familiares debido a su amplia difusin tanto doctrinaria como periodstica, muchos profesionales y hombres de negocios siguen preguntndose cul es la va a transitar para hacerla efectiva. La respuesta pasa por el cambio de y en los procesos, cuyas consecuencias son, precisamente, los elementos antes mencionados del ahora.

Pero los cambios operados en los procesos no significan meras modificaciones cosmticas: "la reingeniera redisea los procesos siguiendo un orden natural y eliminando todo lo que no agregue valor final para el cliente del proceso". Su esencia es la eliminacin de la fragmentacin artificial de los procesos, suprimiendo adems todo aquello que no represente un objeto de valor para el cliente final del proceso. Esto implica no considerar todos los supuestos que en los ltimos doscientos aos se utilizaron para crear, organizar y dirigir empresas, en particular los establecidos a partir de 1776 por Adam Smith con su clsico ejemplo de la fabricacin de alfileres y los definitivamente probados en empresas por Taylor: la divisin del trabajo y la especializacin de las tareas, elementos que permitieron (dentro de un contexto totalmente diferente del actual) incrementar permanentemente la productividad de las empresas. La reingeniera hoy cuestiona y replantea esos supuestos, y hace notar que no podemos dirigir empresas del siglo XXI con criterios pensados en el XIX y aplicados durante el mismo siglo.

Coordinar y orientar

Las fuerzas imperantes en el actual contexto motivan a las empresas y organizaciones a la bsqueda de incrementos sustanciales en los niveles de productividad: procesos totalmente rediseados en funcin de su ordenamiento natural representan la respuesta ms adecuada a esa bsqueda. La necesidad de responder a un mercado cada vez mas altamente segmentado y personalizado lleva a que de la produccin en gran escala se pase a las pequeas series. La desaparicin del trabajo en serie provoca que de trabajadores altamente especializados se pase a colaboradores multifuncin, necesarios para el trabajo en equipo, o clulas de procesos, responsables de realizar ntegramente un proceso determinado. El paso de las unidades funcionales a los equipos o clulas surge del rediseo de los procesos al integrar en un mismo sitio a todos los trabajadores responsables de su desarrollo. El trabajo dentro de estos equipos de procesos es asumido con mayor responsabilidad individual en el desempeo de las tareas, pues no se trata de un trabajo rutinario orientado exclusivamente hacia las tareas sino que se plantean objetivos a lograr dentro del equipo: as aunque la responsabilidad individual crezca, la responsabilidad total del proceso es conjunta. El desempeo pasa a medirse sobre resultados, y no sobre tareas, y de ser individual se convierte en grupal.

Al redisear los procesos, integrndolos para su desarrollo en equipos, se elimina todo el trabajo que no tiene valor para el cliente final: controles, esperas, conciliaciones, transportes o seguimientos.

Otra de las consecuencias es que al integrar los procesos dentro de los equipos, las tareas se vuelven ms complejas, los oficios tradicionales pasan a ser multidimensionales, por lo que para esas tareas complejas se requieren personas con mayor capacitacin. estos trabajadores debern tener no slo un correcto entrenamiento sino tambin una formacin superior a la hasta hoy requerida. Formacin necesaria para actuar con flexibilidad ante los cambios y para comprender los procesos en funcin de objetivos, capaces entonces de, por ejemplo, pasar de un sistema ex post, a un sistema ex ante, o de cambiar de un sistema a otro con rapidez.

Por lo tanto: oficios complejos para gente capacitada con gran poder de adaptacin. Equipos formados por personas altamente capacitadas y formadas que actan con un gran sentido de la responsabilidad y del autocontrol, no necesitan un esquema de supervisin como el conocido hasta ahora. Estos equipos necesitan entrenadores u orientadores, y no vigiladores. Hasta hoy el esquema para aumentar el mbito de control funcion a travs de la estandarizacin y normalizacin las tareas de las personas que un supervisor pudiera vigilar y hacerlas cumplir.

Bajo estos nuevos supuestos la cantidad de personas a cargo de un supervisor aumenta considerablemente, pues puede dejar de vigilar para comenzar a entrenar. El equipo no necesita la orden del supervisor para actuar: sabe lo que debe hacer porque ha comprendido el sentido y la finalidad del trabajo. De esta manera, las organizaciones pueden eliminar numerosos niveles intermedios de supervisin y lograr estructuras ms chatas, dispuestas en una red o network.

Sistema de operaciones

Sistema de incentivos

ENTORNO

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