nuevos estilos directivos y motivos carlos r. alemany managing partner 27 de marzo de 2014
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Nuevos estilos directivos y motivos
Carlos R. AlemanyManaging Partner
27 de Marzo de 2014
Agenda
1. Entorno y Gestión de Carrera
2. Vectores de carrera
3. Estilos de Dirección
4. Capacidad de aprendizaje
Modelo de Directivo de Alto Rendimiento
X
=ComportamientosEstilos de LiderazgoEstilos de PensamientoCompetencias emocionales
Conocimiento FormaciónHabilidadesExperiencia
ValoresVectores de carreraExpectativas
Entorno
Capacidad V Adaptación
Rendimiento
Estrategia Cultura y Sistema de valoresOrganización Requerimientos de la PosiciónStakeholders
X X
¿Por qué gestionar nuestra carrera?
• Porque ninguna empresa garantiza el empleo de por vida
• Porque el conocimiento, los estilos de pensamiento y liderazgo, las competencias emocionales y los valores se han convertido en el modelo de gestión de RR.HH. en las empresas
• Porque las empresas gestionan sus necesidades, no necesariamente nuestras expectativas
• Porque para disfrutar de buenas posiciones durante nuestra trayectoria profesional debemos gestionar nuestra carrera, si no, otros gestionarán nuestras vidas
Algunos cambios de la era digital
• Mercados y conversaciones (Cluetrain)
• Sobreabundancia de datos
• Comunicación mayor pero menos presencial
• Clientes/Empleados más informados
• Sentido de urgencia
Cluetrain manifesto (1999)
Creencias de Carrera Decision Dynamics™
• Visión personal de una carrera exitosa• Dirección de movimiento y permanencia
en el puesto
LinealExperto TransitorioEspiral
Pocos movimientos
Promoción Lateralrelacionada
Lateralno relacionada
Vida Indeterminada 5-10 años 2-4 años
Motivos de Carrera Decision Dynamics™
• Indica el tipo de carrera que nos aportará una mayor satisfacción personal
LinealExperto TransitorioEspiral
Conocimiento experto
Poder Crecimiento personal
Variedad
Seguridad Logro Creatividad Independencia
Motivaciones vs. “Creencias”
Éxito es conseguir lo que siempre deseaste. Sin embargo, puede ser efímero si no se vive una vida plena en contraposición a los factores externos con los que se identifica normalmente el éxito.
Lo que creemos quedebemos hacer Creencias:
Lo que nos gustaMotivaciones
Estrate
gia
Estru
ctura
Retrib
uc
ión
Vectores de Carrera alineados a elementos Clave de la Organización
Ren
dim
iento
• Crecimiento• Cuota de mercado
• Muy piramidal• Centralizada
• Reducción de costes• Dotes de liderazgo• Capacidad de planificación
• Promoción• Incentivos• Desarrollo directivo
• Mantener cuota• Incrementar calidad
• Plana y funcional• Amplio espectro de control
• Precisión• Fiabilidad• Competencia técnica
• Beneficios sociales• Formación técnica• Galardones• Reconocimiento• Mayor presupuesto
• Diversificación basada en el core busines”
• Estructura matricial• Sistemas abiertos• Alta involucración
• Creatividad• Generalista• Trabajo en equipo
• Destino lateral• Rotación• Formación
• Oportunidades concretas y definidas en el tiempo
• “Adhocracia”
• Velocidad• Adaptación• Identificación de oportunidades
•Destinos especiales• Rotación• Independencia
Decision Dynamics Project Diamond™
- Career Concepts
Eficiencia
Adaptación al cliente
Calidad
Creatividad
Experto
Lineal
Espiral
Transitorio
Career Combinations(Decision Dynamics ™
Experto y Lineal
Experto y Espiral
Experto y Transitorio
Lineal y Espiral
Lineal y Transitorio
Espiral y Transitorio
Director Funcional
Consultor
Freelancer
Director General
Propietario de negocio
Entrepreneur/Intrapreneur
Combinaciones y carrera Ejemplos de carrera
Motivos de Carrera para diferentes niveles
(Decision Dynamics™)
• El 20% más exitoso
-0.3
-0.2
-0.1
0.0
0.1
0.2
0.3
Supervisor Mando intermedio Directivo Alto directivo CEO
Experto Lineal Espiral Transitorio
Diez Motivos para plantearse un cambio
Empresa entra en espiral de pérdida de clientes, rumores de cierre, suspensión de pagos...
Relación irreparable con el jefe
Cambio a una situación vital más demandante
No encaje cultural con la empresa
Has dejado de disfrutar de y en tu trabajo
La compañía ha traspasado límites éticos
Comportamiento personal inadecuado y cliché negativo
Relación deteriorada con los compañeros
Alto nivel de estrés que puede afectar a la salud y/o a la familia
Necesidad de mayores responsabilidades y nuevos retos
• Pero encajar en la cultura de la empresa no es lo único
• Hay que encajar también en la posición: Desde el punto de vista del contenido, del
tipo de decisiones que tendremos que tomar, los problemas con que nos encontraremos
Desde el punto de vista del entorno, de las relaciones, del tipo de liderazgo
¿... Y eso es todo?
Estilos de Pensamiento y de Liderazgo
Estilo de Liderazgo/social
El Directivo, cuando se siente observado, intenta comportarse como cree que debería en función de su rol.
Estilo de Pensamiento
Cuando el directivo se centra en una tarea o situación, no se siente observado y no piensa en cómo debería comportarse.
Decision Dynamics
Cantidad de información utilizadaBajo Alto
Dat
os
rele
van
tes
ob
ten
ido
s
Bajo
Alto
Satisficers
Maximizers
Uso de información
UN
IFO
CO
Da
tos
Solución 1
MU
LT
IFO
CO
Da
tos
Opción rechazada
Solución 1
Solución 2
Solución 3
Búsqueda de alternativas
Estilos de Pensamiento – Definición de Términos
Orientado a la Accion
Rápido, firme, productivo,
eficaz, preocupado por los
costes
Complejo
Metódico, detallista,
estratégico, organizado,
buen planificador
Flexible
Rápido, variable,
adaptable, intuitivo,
generador de ideas
Creativo
Innovador, integrador,
orientado al equipo,
inquieto, abierto a
aportaciones
SATISFICER MAXIMIZERU
NIF
OC
OM
UL
TIF
OC
O
DATOS
DATOS
Transición: Estilos de Pensamiento
Or.a acciónFlexible
Profesionales de Éxito
-0.6
-0.5
-0.4
-0.3
-0.2
-0.1
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
Supervisor Manager Director Alta dirección Executive
Flexible
Orient. a la acción
Creativo
Complejo
Complejo Creativo
21 21
Estilos de Liderazgo – Definición de Términos
Orientedo a tareas
Conciso, claro, directo,
práctico, acepta las
normas
Intelectual
Serio, lógico,
orientado a la calidad,
opiniones firmes
Social
Abierto, extrovertido,
orientado al cliente,
adaptable, agradable
Participativo
Paciente, facilitador,
sabe escuchar,
respetuoso, busca el
consenso
SATISFICER MAXIMIZERU
NIF
OC
OM
UL
TIF
OC
O
DATOS
DATOS
Profesionales de Éxito
-1.5
-1.0
-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
Supervisor Manager Director Vice President Executive
Ave
rag
ed
Sta
nda
rdiz
ed A
sse
ssm
en
t S
core
s
Tareas
Intelectual
Participativo
Social
Tareas
Intelectual
Participativo
Social
Transición: Estilos de Liderazgo
Social Or.a Tareas Intelectual Participativo
Tolerancia a la ambigüedad
Compostura
Empatía
Persistencia
Humildad
Confiabilidad
Capacidad para sentirse confortable y no estresarse en situaciones de incertidumbre y ambigüedad, manejar bien los cambios.
Capacidad para mantener la calma, no perder los nervios, mantener la cabeza clara en situaciones frustrantes, difíciles o agresivas.
Capacidad de entender y comprender a los demás, de percibir sus sentimientos, fortalezas y debilidades.
Capacidad de manejar tareas complejas, prolongadas y/o muy demandantes, con tenacidad, sin cansancio mental y sin sentirse desmotivado.
Capacidad de reconocer los propios errores y defectos, de escuchar las ideas de otros y darles crédito.
Autoconfianza, capacidad de asumir riesgos y conflictos con confianza y transmitir todo ello al exterior.
Competencias Emocionales
24
Transición: Competencias Emocionales
Profesionales de Éxito
Humility
Empathy
Confidence
Composure
Energy
Ambiguity
-0.4
-0.3
-0.2
-0.1
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
Supervisor Manager Director Vice President Executive
Ave
rag
ed
Sta
nda
rdiz
ed A
sse
ssm
en
t S
core
s
Ambigüedad Compostura Empatía HumildadPersistencia Confiabilidad
Confiabilidad
Humildad
PersistenciaEmpatía
Ambigüedad
Compostura
Solamente 1/3 de empresas
tienen éxito
identificando
a sus futuros líderes
Fuente: The Conference Board 2006
Los resultados no son los mejores al identificar el talento
Porque …En un mundo cambiante:• En el que las necesidades competenciales
cambian con rapidez• En el que nuestras fortalezas del pasado
pueden ser nuestros lastres para el futuro• En el que el “desaprender” es tan
importante como el aprender
La brecha entre “Ser Competente” y“Ser rápido adquiriendo Competencias”…
… Es tan grande como la que existió entre “Tener el Conocimiento” y “Ser
Competente”
Hoy …
La principal característica de los profesionales con
potencial es
SU CAPACIDAD DE APRENDER
Agilidad de Aprendizaje
Reconocer la Agilidad de Aprendizaje …
Buscan proactivamente feedback para mejorar
Se centran en su “exitosa carrera”
INDICADORES DE ÉXITO: INDICADORES NEGATIVOS:
Responden a estos retos aprendiendo nuevas formas de pensar y actuar
Muestran carreras “zigzag” (muchas situaciones nuevas, a veces con fracasos)
Han afrontado aprox. el doble de asignaciones retadoras “on the job”
Buscan el confort manteniendo el control
Aplican los mismos métodos: sus fortalezas se convierten en debilidades
Tienen bajo auto-conocimiento/ puntos ciegos
Fallan en las relaciones
Que piden los Directivos al contratar a otros Directivos
Más de Una Compañía
Habilidades de
Comunicación: Escritas,
Visuales y Orales
Entender a los Clientes
Correr riesgos / Aprender
de los Errores
Experiencia Multi-
disciplinar
Experiencia del Cambio
Buenas Compañías
Experiencia internacional y
capacidad multilingüe
Tener una visión global del
negocio
Compromiso, Iniciativa,
Pensamiento estratégico,
Orientación a Resultados,
capacidad de aprendizaje ...
Muchas Gracias