nous lideratges en moments de canvi

Informes breus #52

Nous lideratges en moments de canviReflexions sobre lideratge i transformaci socialMarc Pars Carola Castell Joan Subirats (coordinadors)

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci socialMarc Pars (coord.), Carola Castell (coord.), Joan Subirats (coord.), Helena Cruz, Marc Grau-Sols

i Gemma Snchez

Informes breus 52 E D U C A C I

Nous lideratges en moments de canviReflexions sobre lideratge i transformaci social

Marc Pars Carola Castell Joan Subirats (coordinadors)

Informes breus s una collecci de la Fundaci Jaume Bofill en qu shi publiquen els resums i les conclusions principals dinvestigacions i seminaris promoguts per la Fundaci. Tamb inclou alguns documents indits en llengua catalana. Les opinions que shi expressen corresponen als autors.

Els Informes breus de la Fundaci Jaume Bofill estan disponibles per a descrrega al web www.fbofill.cat.

Primera edici: juliol de 2014

Fundaci Jaume Bofill, 2014Provena, 32408037 [email protected]://www.fbofill.cat

Marc Pars (coord.) s investigador de lInstitut de Govern i Poltiques Pbliques (UAB).

Carola Castell (coord.) s investigadora de lInstitut de Govern i Poltiques Pbliques (UAB).

Joan Subirats (coord.) s investigador de lInstitut de Govern i Poltiques Pbliques (UAB).

Helena Cruz s consultora a Scol Tecnolo-gia Social.

Marc Grau-Sols s consultor a Scol Tec-nologia Social.

Gemma Snchez s consultora a Scol Tecnologia Social.

Autoria: Marc Pars, Carola Castell, Joan Subirats, Helena Cruz, Marc Grau-Sols i Gemma SnchezEdici: Edicions Els Llums SLCoordinaci de continguts: Fathia BenhammouDisseny: Amador Garrell

ISBN: 978-84-15526-52-0DL: B.15411-2014 Impressi: DC Plus

Aquest treball est subjecte a la llicnciaCreative Commons de Reconeixement-NoComercial-SenseObraDerivada (by-nc-nd): No es permet ls comercial de lobra ni la generaci dobres derivades.

ndex

Resum 9

Introducci 11Algunes nocions sobre lideratge i crisi 15Objectius i estructura de la publicaci 21Biografies i reflexions seleccionades 23

1. Nous lideratges a Catalunya: el cas del programa ordit 27Caracterstiques dels joves del nostre estudi 30Entre la nova i la vella poltica 37Trajectries de vida 40Formes de lideratge 47Perfils de lideratge 53

2. Narracions vitals i reflexions vries 65Narraci dElisenda Alamany, regidora de lAltraveu a Castellar del Valls 67Reflexi de Pol Guardis, activista ecologista 79Un entre tants, per David Fernndez 82Narraci de Marta Pascal, presidenta de la JNC i diputada de CiU 89Reflexi de Nacho Corredor, analista poltic 99Lideratges en un canvi dpoca, per Carles Campuzano 103Narraci de David Cid, secretari de Moviments Socials dICV 107Reflexi de Salvador Gran, Minyons Escoltes i Guies de Catalunya 115Ens cal un lideratge pblic, conversa amb Dolors Camats 119Narraci dHctor Colunga, director de Mar de Niebla 127Reflexi dAina Vidal, coordinadora nacional dAcci Jove de CCOO 137Lideratges: quan un sol plural integra molts singulars, per Ester Bonal 141Narraci de Mostaf Shaimi, activista antiracista 146Reflexi dArnau Monterde, Ateneu Candela de Terrassa 157Ada Colau ens parla de lideratge 162

83. Lideratges i canvi social: idees i conclusions 173Don venim? El lideratge a la Catalunya precrisi 177Per qu s el que est canviant? 179Qui ha de liderar el canvi social? 188A tall de sntesi: lecologia social del lideratge 197

Bibliografia 199

9Resum

Els nous lideratges socials i poltics de Catalunya no estan sorgint del no-res per adaptar-se a la nova poca. Sn el resultat de trajectries vitals que han experimen-tat i patit els canvis recents de la nostra societat i que volen actuar per transformar-la. Per quins sn els mbits, formals o no formals, en els quals els joves adquireixen aprenentatges, habilitats i valors que els fan subjectes crtics i compromesos amb la realitat social que els envolta? Al llarg de les trajectries biogrfiques dels joves que apareixen en aquesta publicaci, emergeixen espais socioeducatius i referents claus que influencien en la seva manera d'exercir el lideratge. s en aquest context que ens interroguem sobre quins tipus de lideratges socials i poltics sn ms adequats per fer front al canvi dpoca que estem vivint. Ho fem des duna ptica volgudament generacional, partint de la base que sn les noves generacions les que hauran de liderar aquest procs.

Entenem que no hi ha una nica forma dentendre el lideratge en lactual context de canvi. s per aix que el que ens proposem en aquesta publicaci s mostrar aques-ta pluralitat de visions mitjanant un text coral articulat a partir dels resultats de la nostra recerca, algunes biografies narrades de joves activistes i diverses reflexions, tant daquests activistes com dalguns dels seus referents.

Concloem que la forma dentendre el lideratge avui t ben poc a veure amb el lideratge heroic i carismtic propi de temps passats. El lideratge autoritari perd adeptes, igual que el lideratge individual, en favor de conceptes com lideratge collectiu, lideratge collaboratiu o lideratge facilitador.

Introducci

13

Cada cop es fa ms evident que els canvis que les societats contempornies estem vivint i patint en els darrers anys no sn canvis passatgers. Han vingut per quedar-se i seran el punt de partida duna nova societat. No estem ni davant duna crisi transitria ni tan sols davant duna atapeda poca de canvis; estem vivint un canvi dpoca. De la convulsa situaci actual no en sortirem tornant com si res hagus passat a la societat del benestar. All nou i all vell conviuran, per cada cop s ms clar que haurem danar construint una nova societat i en el cas catal potser fins i tot un nou Estat basada en nous parmetres, nous valors i noves formes de fer, de relacionar-se i de governar-se.

El mn actual est marcat per mltiples fenmens globals (la crisi financera, lecono-mia de lliure mercat, el canvi climtic, internet) que, al mateix temps, tenen enormes conseqncies de carcter local (atur, desnonaments, exclusi social, catstrofes naturals, convulsions tecnolgiques). La globalitzaci econmica, social i cultural, lluny dhomogenetzar-nos com a societat, ens ha diversificat. Ens ha individualitzat, ens ha fet ms connectats, per al mateix temps ms heterogenis. Amb ella han aparegut nous problemes, de naturalesa global, per que es manifesten a travs de mltiples especificitats regionals, locals i fins i tot personals.

Sembla lgic pensar que, si les societats estan canviant, les formes de governar aquestes societats tamb haurien de canviar. Si tenim problemes nous, molt ms complexos que els que tenem fins ara, haurem de pensar tamb en noves respostes. Unes noves respostes que, necessriament, hauran danar ms enll de les simples

14 Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformaci social

solucions tcniques ja conegudes. Shaur de produir, tamb, un canvi en la for-ma delaborar i implementar les poltiques pbliques i un canvi en els agents que han de protagonitzar, catalitzar i, per tant, liderar la producci i implementaci de solucions alternatives.

No hi ha dubte que la nova societat que sorgir com a resultat daquest perode de canvi, convuls i conflictiu, ser tamb el resultat de la nostra capacitat com a societat, de liderar aquest procs. Si assumim que vivim en una nova poca, amb uns nous problemes que no es poden resoldre amb les receptes tradicionals que hem anat aplicant fins ara, aleshores tamb hem dentendre que calen noves formes dabor-dar els afers collectius. En altres paraules, si volem que la nova societat sigui el resultat de la nostra voluntat collectiva, aleshores caldr activar la nostra capacitat dagncia social i poltica per tal de liderar, segurament amb noves maneres i nous estils, aquest procs de canvi.

Hi ha qui continua creient que els partits poltics, al marge de la societat civil organit-zada, han de tenir tota la responsabilitat en la resoluci dels problemes collectius; per tamb hi ha qui creu que la societat civil organitzada, de manera ms autno-ma, ha de ser el principal agent de canvi per a la resoluci daquests problemes. Sevidencien daquesta manera dues formes dentendre el lideratge poltic i social necessari per a un moment com lactual, entre les quals podrem trobar mltiples matisos, grisos i combinacions intermdies. Arribem aix a les qestions centrals que volem abordar en aquesta publicaci: qui hauria de liderar els processos de canvi i innovaci social que sestan produint? Com ho hauria de fer i amb quin objectiu?

Es parla molt de la necessitat de recuperar lideratges potents per sortir de la situaci actual, per quins tipus de lideratges sn ms adequats per fer front a aquest canvi dpoca? En la recerca que aqu us presentem ens formulem aquesta pregunta tot centrant-nos en lanlisi daquells lideratges que tenen a veure amb la res publica, entenent que lesfera pblica va ms enll dels poders pblics i t a veure amb la collectivitat, amb una voluntat dincidir sobre el b com. Parlarem, per tant, de lideratges publicopoltics i de lideratges socials.

Daltra banda, pretenem donar resposta a aquesta pregunta des duna ptica volgudament generacional. Partim de la base que sn les noves generacions, les

15Introducci

nascudes entre finals dels setanta i principis dels noranta, les que hauran de liderar aquest procs. Com veurem, no hi ha una nica forma dentendre el lideratge en lactual context de canvi i lobjectiu daquest treball, justament, s mostrar aquesta pluralitat de visions. Tanmateix, podem identificar alguns elements en com, propis daquestes noves generacions i vinculats a la situaci que estem vivint, que ens porten a afirmar que la forma dentendre el lideratge avui t ben poc a veure amb el lideratge heroic propi de temps passats. La gravetat del moment requereix formes de liderar que vagin fora ms enll de la simple gesti. Al mateix temps, el lideratge autoritari perd adeptes, igual que el lideratge individual, en favor de conceptes com lideratge collectiu, lideratge collaboratiu o lideratge facilitador. Les noves genera-cions aposten per fer front al nou escenari b a travs dun lideratge emprenedor, que santicipi als canvis, o b mitjanant un lideratge transformacional, que sigui capa de transformar la realitat actual i construir-ne una de nova. Ens diuen que no noms calen persones que catalitzin i condueixin aquests canvis, sin que, sobretot, calen noves formes dorganitzaci social i poltica que responguin a aquesta nova realitat, que sarticulin en xarxa, que desenvolupin aquelles habilitats i formes de fer prpies dels nous temps i que siguin capaces de generar accions, propostes, protestes i respostes davant duna nova societat que canvia a un ritme vertigins. De fet, el mateix concepte de lideratge s permanentment qestionat, tot evidenciant que, molt probablement, el canvi social no vindr de la m de lders carismtics amb noms i cognoms. Lesperana de les noves generacions sembla ser que resideix ms en la capacitat dagncia (collectiva) de mltiples persones annimes actuant conjuntament a travs dorganitzacions de canvi social, moviments i mobilitzacions.

En el document que teniu a les mans hi analitzarem, a travs dels ulls i la veu de joves activistes, les noves maneres de concebre i practicar el lideratge social i pu-blicopoltic. Ms concretament, veurem com es posicionen aquests joves enfront de lactual moment de canvi, quines han estat les seves trajectries vitals, com entenen el lideratge i, sobretot, com ns de complex i plural tot plegat.

Algunes nocions sobre lideratge i crisi

Abans dentrar a detallar els interrogants que pretenem respondre i la forma com abordarem aquestes preguntes, permeteu-nos que fem un breu reps de la literatura


produda recentment sobre el mateix concepte de lideratge i la seva utilitat per fer front a lactual situaci de crisi. Revisarem les diferents estratgies de lideratge que es proposen a la literatura per a situacions de canvi i apuntarem diferents maneres de concebre la forma com sexerceix el lideratge. Presentem aquests antecedents terics ja que treballarem i dialogarem amb ells al llarg de la recerca que aqu exposem.

La funci del lideratge en temps de crisi

ngel Castieira i Josep M. Lozano, en el seu llibre El poliedre del lideratge (2012), ens parlen de dues definicions de lideratge: una per a moments de creaci i una altra per a moments dadaptaci. La primera, diuen, s til per a moments de certa esta-bilitat i requereix tres elements imprescindibles i interconnectats: el lder (individu), la visi (projecte) i els seguidors (relacions). Aquesta primera definici entn que el lideratge s quelcom ms que un lder, s un procs a travs del qual el lder, que t unes determinades capacitats i habilitats personals, construeix una visi sobre com vol que sigui el futur i aconsegueix que la resta de membres de lorganitzaci o de la societat comparteixin aquest projecte i segueixin les seves directrius. Per tant, ms enll del lder i les seves qualitats, el lideratge sentn tamb des de la missi que es persegueix i des de les relacions entre el lder i la resta de membres duna organitzaci.

La segona definici de lideratge que ens proposen aquests autors s aplicable a situacions de crisi, risc o amenaa, i t a veure amb el que ells anomenen un rep-te adaptatiu. En contextos dincertesa com lactual, argumenten, el lideratge no hauria de consistir a aportar una visi, sin a fer veure a la resta de membres de lorganitzaci la naturalesa del canvi que estem vivint per tal de provocar un procs dadaptaci a aquesta nova realitat. Aquesta forma dentendre el lideratge t a veure amb ladopci de nous valors, amb la necessitat de reinventar-se i amb la capacitat de les organitzacions per prosperar en un futur que no pot ser previst. s llavors quan entren en joc conceptes com el lideratge distribut o en xarxa i valors com el dileg i la cooperaci.

En ambdues definicions el concepte de lideratge va associat a la idea de canvi, a la conducci del futur. En el primer cas, el lideratge serveix per generar una visi, un

17Introducci

projecte collectiu de millora i, per tant, de canvi. En el segon cas, la societat s qui canvia i el lideratge esdev necessari per adaptar-se a una nova situaci. Ara b, en contextos de crisi com lactual, en qu el nivell dincertesa s tan elevat, ens hem de resignar a adaptar-nos als canvis sobrevinguts o hem de buscar la nostra capacitat dagncia, com a societat, per incidir en la magnitud i les caracterstiques daquest canvi? s a dir, podem pensar en un lideratge que ens porti a transformar la nova realitat? Podem intentar canviar aquesta realitat a partir duna visi de futur, fins i tot en un context dincertesa, o hi hem de renunciar?

En el mateix llibre, ngel Castieira i Josep M. Lozano ens parlen de cinc possibles estratgies de lideratge per fer front a processos de canvi accelerats: gesti, resilin-cia, adaptaci, anticipaci i transformaci. Les podem resumir de la segent manera:

Gesti: un lideratge que es doti dels recursos necessaris per aportar les solu-cions tcniques ms adequades als reptes actuals.

Resilincia: un lideratge que fomenti la resistncia a les adversitats actuals, que sigui capa devitar que els canvis ens canvin a nosaltres.

Adaptaci: un lideratge capa danalitzar la realitat i promoure un procs dadaptaci al nou escenari.

Anticipaci: un lideratge emprenedor, que savanci als canvis que sestan produint i que sarrisqui i aporti respostes innovadores.

Transformaci: un lideratge que promogui una reinvenci profunda, que sigui capa de transformar la realitat actual i construir -ne una de nova.

Com hem advertit anteriorment, la naturalesa i la complexitat dels problemes actuals requereixen noves respostes que vagin ms enll de les solucions tcniques que hem anat desenvolupant en el passat. Tot apunta que necessitem alguna cosa ms que una bona gesti. En aquest sentit, una primera estratgia seria la resilient, que pretendria superar la destrucci que estan provocant els canvis actuals tot preservant la nostra manera de ser, els nostres valors. s a dir, intentant que els canvis no ens canvin a nosaltres. Aquest tipus de resposta requeriria un lideratge que fes front al conformisme i al desnim.

Una altra estratgia seria la dacceptar que els canvis es produeixen. Acceptar que vivim en una nova realitat i, en conseqncia, mirar dadaptar-nos a aquest nou


escenari. A diferncia de lestratgia resilient, en aquest cas centrarem els esforos de lideratge a modificar-nos a nosaltres mateixos, la nostra conscincia, els nostres valors i les nostres formes de fer per tal dadaptar-nos al nou escenari.

Ladaptaci acostuma a ser una estratgia reactiva, cosa que la diferencia de la se-gent estratgia, lanticipant, que s de carcter proactiu. En aquest cas, apostarem per una reinvenci a partir de la nostra intuci. Entenem que els canvis que han de venir poden ser una oportunitat i intentem anticipar-nos-hi. El lideratge anticipant s, per tant, un lideratge emprenedor.

Per ltim, la darrera de les estratgies es diferencia de les anteriors perqu, tot i ser de carcter proactiu, com lanticipaci, aspira a transformar la realitat, a canviar el context. Totes les altres estratgies posen latenci en com ens comportem nosaltres davant dels canvis que estem vivint: fem tot el possible perqu els canvis no ens afectin, ens adaptem als canvis de forma reactiva o ens hi anticipem. Per contra, lestratgia transformadora pretn ser un agent actiu daquest canvi, pretn provocar el canvi i conduir-lo dacord amb la nostra voluntat. En aquest darrer cas, per tant, qestionem la mateixa naturalesa del canvi i ens proposem intervenir en la creaci del nou context.

Com liderar en temps de crisi

Goleman (2000), que defineix el lideratge com la capacitat duna persona o dun grup per crear el seu propi futur, diu que all que realment defineix a un lder efec-tiu s la seva capacitat per obtenir resultats. Ms enll de quina sigui la funci del lideratge, i per tant els tipus de resultats esperats, ens preguntem: de qu depn que el lideratge (o el lder) sigui capa dobtenir resultats? Goleman ens diu que depn de la intelligncia emocional dels lders i, ms concretament, de la forma com sexerceix aquest lideratge. Ens parla de sis estils de lideratge diferents:

Autoritari (fes el que et dic!): pretn que la resta de lorganitzaci compleixi les tasques que ordena el lder de forma immediata i per aix aquest dna ordres concretes i precises. s un lideratge coercitiu que, al mateix temps, ofereix seguretat perqu les directrius solen ser clares. Es considera que pot

19Introducci

ser un lideratge adequat per a situacions demergncia o de crisi en qu cal reaccionar amb immediatesa.

Visionari (vine amb mi): gira al voltant duna imatge clara sobre com es vol que sigui el futur i pretn que el conjunt de lorganitzaci comparteixi aquesta mateixa visi. Tot i que t un punt de carismtic, aquest estil de lideratge es basa en la construcci dun objectiu com, capa de generar mobilitzaci. Es recomana aquest lideratge quan el canvi requereix una nova visi, quan s necessria una direcci clara i/o en situacions de transici importants en les quals cal una elevada motivaci i implicaci del conjunt de lorganitzaci.

Afiliatiu (les persones primer): es basa en lestabliment dun bon clima derelaci mitjanant la construcci de llaos emocionals entre els membres de lorganitzaci i potenciant un ambient agradable i harmnic. Es recomana aquest estil de lideratge quan es necessita salvar les diferncies entre els membres duna organitzaci, motivar-los davant de situacions crtiques o enfortir les seves relacions.

Democrtic (i tu qu en penses?): se sustenta en la idea que les decisions de lorganitzaci han de ser preses de forma conjunta. Per tant, consisteix a fer participar el conjunt de lorganitzaci en les seves prpies decisions. Aquest lideratge s til en situacions dincertesa, quan no est clar cap on anar. Al mateix temps, s una forma de lideratge adequada tant quan es vol arribar a un acord amb els membres de lorganitzaci com quan el que es pretn s aconseguir una elevada implicaci seva.

Timoner (fes com jo): en aquest cas el lder fixa uns objectius desafiadors i estimulants i pretn que la seva organitzaci el segueixi. s un lideratge de carcter exemplificatiu, en qu el lder sutilitza a ell mateix com a exemple a seguir. s un estil especialment til quan els membres de lorganitzaci estan motivats i capacitats, per necessiten alg que marqui el rumb.

Coach (prova aix): s un tipus de lideratge que busca que els membres de lorganitzaci desenvolupin les seves prpies capacitats. Es tracta dun lide-ratge facilitador a travs del qual es pretn establir ponts entre els objectius de lorganitzaci i els seus propis membres, tot generant un procs dapode-rament dels membres.

Recentment diversos opinadors apunten cap a la necessitat dun lideratge fort per sortir de la crisi econmica. Tanmateix, la crisi de la democrcia que acompanya


la crisi econmica fa que sigui difcil pensar que un lideratge autoritari s el ms adequat en el moment actual. En tot cas, molts dels que avui en dia aposten per un lideratge fort ho plantegen des dun estil timoner, s a dir, reclamen un lder que marqui el rumb per que, al mateix temps, sigui honest i exemplificatiu, no auto-ritari. En aquests dos tipus de lideratge (autoritari i timoner), el lder, que sol ser ents individualment, hi fa un paper molt important a lhora de prendre la iniciativa i marcar les directrius, si b en el primer cas ho fa per imposici i en el segon ho fa per acceptaci dels seus seguidors.

El lideratge visionari, tot i que tamb posa laccent en el paper del lder a lhora de construir la visi de futur, es basa en un tipus de relacions menys verticals. En aquest cas el lder ha de convncer, ha dactuar com un catalitzador i ha de generar una certa empatia per tal de poder desenvolupar la seva visi. Tamb el lideratge afiliatiu se sustenta en unes relacions emptiques, per aquest no est orientat a una nova visi de futur, sin a la prpia motivaci dels membres duna organitzaci enfront de situacions crtiques o de desnim collectiu.

Per ltim, els lideratges democrtic i coach consideren que cal posar el pes del lide-ratge en les bases de lorganitzaci o de la societat i, per tant, renuncien als estils de lideratge ms forts i personalistes. En el primer cas, es pretn democratitzar les relacions, tot fent participar el conjunt de lorganitzaci en la presa de decisions. En el lideratge coach, en canvi, saposta per facilitar lapoderament de la ciutadania, tot provocant que aquesta desenvolupi certes capacitats per fer front a lactual situaci. En tots dos casos lestil de lideratge que es proposa podria donar resposta a la crisi democrtica que hem comentat anteriorment.

Aquests sis estils ens mostren que, en lexercici del lideratge, hi ha diferents maneres de concebre les relacions, tant entre els membres duna organitzaci com entre les bases duna organitzaci i els seus lders. Segons Goleman, per, els lideratges ms efectius sn aquells que no es conformen nicament amb algun daquests estils, sin que sn capaos dadaptar el lideratge en funci de la tasca o del mo-ment. Per tant, no s que hi hagi un estil millor que un altre, sin que es tractaria de saber aplicar el ms convenient en cada moment, depenent de les circumstncies, els objectius i el context. En aquest sentit, ens preguntem: quins estils de lideratge caldria prioritzar a Catalunya en un moment com lactual?

21Introducci

objectius i estructura de la publicaci

Emmarcat en el context que acabem de descriure, el document que teniu a les mans presenta els resultats dun projecte de recerca impulsat per la Fundaci Jaume Bofill i dut a terme per lInstitut de Govern i Poltiques Pbliques (IGOP) de la Universitat Autnoma de Barcelona1. Sense pretendre ser una recerca representativa (en termes quantitatius) dels diferents estils de lideratge a Catalunya, sestudien amb profunditat les trajectries i les caracterstiques duna selecci de nois i noies que han tingut un paper significatiu en diferents projectes i organitzacions socials i poltiques que, al nostre entendre, poden tenir un paper rellevant a lhora darticular les noves formes de fer que aquest canvi dpoca ens demanda.

Ms concretament, a travs daquest projecte de recerca pretenem donar resposta a dues grans preguntes de fons:

a) Quins factors expliquen les noves trajectries del lideratge social i poltic a Catalunya?

b) Qu caracteritza els nous lideratges socials i poltics de la Catalunya actual?

El projecte pren com a univers danlisi els i les joves que shan beneficiat del pro-grama Ordit, un programa dacompanyament, aprenentatge i intercanvi orientat a enfortir la capacitat dactuaci i lideratge de persones joves vinculades a processos dacci collectiva i organitzacions no governamentals del pas. Des de lany 2007, la Fundaci Jaume Bofill i lIGOP han impulsat conjuntament onze edicions daquest programa, la darrera el passat mes de desembre de 20132.

Som ben conscients que lunivers danlisi escollit representa noms una part molt concreta dels nous lideratges esdevinguts a Catalunya en els darrers anys, ja que els criteris i els procediments de selecci dels joves que han participat al programa Ordit tampoc pretenien buscar representativitat, sin que partien de certes premis-

1. Podeu trobar lestudi complet i els detalls de la metodologia utilitzada a la pgina web de la Fun-daci Jaume Bofill http://www.fbofill.cat i a la pgina web del projecte http://igop.uab.cat/recerca/repensant-els-lideratges2. En lestudi que presentem en aquest treball shan analitzat les deu edicions del programa Ordit dutes a terme entre els anys 2007 i 2012.


ses que impliquen finalment un cert biaix. La nostra recerca, per tant, tampoc pot pretendre buscar la representativitat de lunivers danlisi, sin la significativitat de les persones i les organitzacions implicades. Per donar resposta a les preguntes que acabem de plantejar hem utilitzat la segent estratgia metodolgica. En primer lloc, hem distribut un qestionari en lnia a les 124 persones que han passat per les edicions del programa Ordit que eren objecte del nostre estudi, fet que ens ha perms copsar quantitativament els trets comuns de les diferents trajectries vitals daquestes persones i la seva concepci tant sobre el context present com sobre la forma dentendre el lideratge social i poltic avui. Els resultats del qestionari ens han perms identificar i caracteritzar diferents perfils de lideratge. En segon lloc, hem realitzat setze entrevistes semiestructurades a una selecci de persones que formaven part tamb daquest collectiu que ha passat pel programa Ordit amb lobjectiu daprofundir en els diferents arguments de forma qualitativa.

Hem convertit cinc daquestes entrevistes en relats de vida per tal de mostrar, de primera m, la veu duna mostra significativa de persones que exemplifiquen la diversitat de trajectries vitals que podem trobar avui a Catalunya. Tamb mostrem la forma com aquests joves activistes entenen el lideratge avui, una visi que com-plementem amb les reflexions de cinc joves ms. Per tant, reprodum en primera persona la veu de deu dels activistes socials i poltics que han passat pel programa Ordit. Per ltim, hem seleccionat cinc de les persones que els participants al pro-grama Ordit han citat com a referents i els hem demanat tamb una petita reflexi al voltant del lideratge en lactual moment de canvi.

Prenent com a exemple el llibre Fragilidades vecinas (Subirats, 2006), hem apostat per un enfocament polifnic a lhora de mostrar els resultats de la nostra recerca per intentar reflectir la complexitat del fenomen estudiat. Com apunten Castieira i Lozano (2012: 10), el lideratge t avui una caracteritzaci polidrica i permet espe-cialitzacions i aproximacions molt diferents. Tenint en compte lelevat grau dincer-tesa del moment que ens ha tocat viure i, per tant, la dificultat didentificar el bon lideratge per afrontar-lo. I tenint en compte tamb la diversitat i els matisos en les formes dentendre el lideratge que hem descobert en la nostra recerca, creiem que la millor manera de mostrar aquesta gran complexitat s facilitant al lector/a diferents arguments i diferents veus com a peces separades dun trencaclosques per tal que sigui el mateix lector/a qui es configuri la seva prpia visi sobre quins sn o quins haurien de ser els nous lideratges per a aquesta nova poca.

23Introducci

Aix, us presentem una mena de text coral articulat a partir de lanlisi de la mostra estudiada, una combinaci de biografies narrades i reflexions sobre els lideratges en el moment actual, i la nostra prpia sntesi a tall de conclusions.

Biografies i reflexions seleccionades

Les biografies narrades i les reflexions que us oferim, sense pretendre ser representa-tives, volen ser un reflex de la diversitat de formes dentendre el lideratge social i po-ltic a la Catalunya present. Al mateix temps, tamb volen exemplificar com diferents trajectries de vida, amb elements comuns per tamb amb moltes especificitats contextuals, han condut a la creaci de nous activistes socials i poltics. Les perso-nes que hem seleccionat per mostrar aquesta varietat han estat escollides segons la significativitat de cadascuna delles, i al mateix temps hem volgut fer una tria el ms equilibrada possible. Aix, el resultat daquesta tria no noms sn deu veus que entenen el lideratge de forma diferent i/o que el viuen des de posicions diferents, sin que tamb sn deu veus de diversos punts del territori catal, homes i dones, amb diferent procedncia i que formen part dorganitzacions socials i poltiques de diferent naturalesa. Entre les persones seleccionades, doncs, hi trobem dos membres de partits tradicionals dmbit nacional (CiU i ICV-EUiA), un activista antiracista, un activista ecologista, un analista present en els debats dels media, una representant dun dels principals sindicats de Catalunya (CCOO), una regidora duna candidatura alternativa dmbit municipal, un membre dun ateneu, un membre dels Minyons Escoltes i Guies de Catalunya, i el director duna organitzaci del tercer sector social que treballa en lmbit comunitari.3

Amb aix volem mostrar tamb que el lideratge social i poltic sesdev avui en dia en diferents mbits i mltiples escales: des de lmbit ambiental fins a lmbit social, des de la poltica institucional fins al tercer sector i els mitjans de comunicaci, des del projecte concret duna comunitat de barri fins al projecte nacional que vol cons-truir un nou pas. Entendre que els processos de canvi social tenen lloc en diferents mbits i en mltiples escales s un primer pas que resulta clau per comprendre a qu ens referim quan parlem de lideratge a la Catalunya del segle xxi.

3. Nota important: en el moment de fer les entrevistes, les persones seleccionades exercien aquesta responsabilitat o crrec.


La primera narraci biogrfica s la de lElisenda Alamany, regidora de lAltraveu a Castellar del Valls. El seu relat ens mostra noves formes de fer poltica des del municipalisme alternatiu. Posa laccent en la poltica de proximitat i exemplifica, a travs dun projecte collectiu, una voluntat de liderar el canvi social des de la ciutadania i els moviments de base, utilitzant les institucions pbliques com un espai ms des don treballar per a la transformaci social. Segueix la reflexi den Pol Guardis, un activista ecologista que es mostra molt distant de les institucions pbliques i que ens parla de la necessitat de posar laccent en el b com per fer front a la individualitat del capitalisme. Safegeix a aquestes reflexions el comentari den David Fernndez, diputat de la CUP al Parlament de Catalunya.

La segent narraci s la de la Marta Pascal, vigatana, diputada de CiU al Parla-ment de Catalunya i presidenta de la Joventut Nacionalista de Catalunya. La tra-jectria de la Marta Pascal ens situa en lmbit del lideratge poltic des dun dels grans partits, Convergncia Democrtica de Catalunya. Tanmateix, ens parla de la necessitat dinnovar en les institucions i en els partits, de canviar tot all que no funcioni per adaptar-se als nous temps. Exemplifica un tipus de lideratge timoner i defensa que els lders poltics han de donar exemple, han de ser honestos i han dactuar sense complexos. A continuaci us oferim el punt de vista den Nacho Corredor, un jove analista dEl Peridico de Catalunya, nascut a Santander, que ha impulsat iniciatives com Deba-t.org, BridgingBCN o Foro+Democracia. No s ni un lder poltic ni un lder social, per t bones connexions en tots els mbits. s un comunicador, opinador i generador de debat que, amb noms vint-i-tres anys, freqenta tertlies poltiques de diferents mitjans de comunicaci i ha organitzat actes amb personalitats com Artur Mas, Jess Caldera, Jos Montilla, Oriol Junqueras o Xavier Trias. Defensa que els lders han de ser carismtics i visibles, i distingeix entre els lders socials, dels quals diu que han de ser reivindicatius, i els lders poltics, que considera que per sobre de tot han de ser responsables. Complemen-tem aquestes dues aportacions amb el comentari den Carles Campuzano, diputat de CiU al Congrs de Diputats.

Seguim en lmbit del lideratge publicopoltic amb el relat den David Cid, secretari dAcci Poltica i Moviments Socials dIniciativa per Catalunya Verds. Entenent que el lideratge ha de servir per catalitzar processos de canvi, en David Cid ens ofereix una reflexi sobre la necessitat de democratitzar i distribuir el poder, per ho fa des

25Introducci

de la convicci que, per poder canviar les condicions de vida materials de la gent cal actuar des de les institucions pbliques. Sumem a aquesta visi les reflexions den Salvador Gran, comissari de la demarcaci de Tarragona dels Minyons Escoltes i Guies de Catalunya, que ens mostra com les institucions de lleure educatiu continuen tenint un paper molt rellevant a lhora de despertar la conscincia cvica dels joves catalans que sapropen al seu entorn. El comentari el fa la Dolors Camats, diputada dICV-EUiA al Parlament de Catalunya.

Entrem en lmbit del lideratge estrictament social amb la biografia narrada de lHctor Colunga, director de Mar de Niebla, una associaci de Gijn que treballa en lmbit de la integraci cultural i sociolaboral de persones amb risc dexclusi. LHctor Colunga va viure diversos anys a Sant Boi de Llobregat, on va impulsar diversos projectes des de la Fundaci Marianao, una entitat sense nim de lucre que, des de lany 1985, desenvolupa projectes socioeducatius al servei de la comunitat. El seu relat ens mostra la importncia del context ms immediat, el del barri. Exemplifica un tipus de lideratge visionari: el lder ha de definir la visi i la missi en les organitzacions socials. Ens parla dun lideratge facilitador i de la importncia de fer participar la comunitat per poder generar innovaci social. Una innovaci que, daltra banda, ell vincula totalment a la transformaci social. Segueixen a aquest relat les reflexions de lAina Vidal, que ens mostra la seva visi des duna organitzaci social molt ms tradicional i institucionalitzada: el sindicat CCOO, on actua com a coordinadora nacional dAcci Jove. Ens parla del repte que tenen aquestes organitzacions avui en dia desprs dhaver passat per una poca de descrdit. Defensa que, en el moment actual, si assumeixes una funci de lder social no pots ser noms coordinador, sin que tamb has de ser dirigent. Complementem aquestes aportacions amb una reflexi sobre el lideratge feta des del camp de lemprenedoria social. La reflexi la fa lEster Bonal, pedagoga i directora de Xamfr, Centre de Msica i Escena del Raval.

Acabem amb dues persones de lmbit dels moviments socials. En primer lloc, amb la difcil trajectria de vida den Mostaf Shaimi. Ve de Salt, ens explica la seva maduraci com a activista antiracista, des dels seus orgens al Marroc, passant pel seu procs migratori, fins a implicar-se en diverses entitats de les comarques gironines. Ens parla dun lideratge apoderador i de la importncia de crear cons-cincia i de recuperar el venatge i les relacions ms directes entre les persones.


Per finalitzar exposem els punts de vista de lArnau Monterde, de lAteneu Candela de Terrassa. Des de la poltica del moviment, lArnau Monterde qestiona els lide-ratges clssics de les formes assembleries i ens parla de la necessitat de liderar des de la prctica, fent les coses, i de repartir tant el lideratge com les diferents tasques de les organitzacions de canvi social. La darrera reflexi, des de lmbit dels nous moviments socials, laporta lAda Colau, portaveu de la Plataforma dAfectats per la Hipoteca.

Nous lideratges a Catalunya: el cas del programa Ordit

1

29

En aquest captol intentarem respondre a diverses preguntes que ens hem formulat fins ara a partir de lanlisi de les trajectries de vida i les formes dentendre el lideratge duna selecci de joves activistes de Catalunya. Per fer-ho, com ja hem avanat, hem dut a terme una recerca per a la qual hem pres com a univers des-tudi els i les joves que han passat pel programa de lideratge i transformaci social Ordit, impulsat des de lany 2007 per la Fundaci Jaume Bofill i lInstitut de Govern i Poltiques Pbliques (IGOP).

Les persones que han passat pel programa Ordit sn, per definici, joves activistes socials i poltics. A cadascuna de les edicions del programa sha fet una selecci duna quinzena de persones que, durant una setmana, comparteixen vivncies, re-flexionen sobre lideratge i transformaci social, debaten, intercanvien experincies, participen en tertlies amb diverses persones compromeses social o polticament Justament el pas pel programa Ordit fa que aquests joves siguin despecial inters per respondre a les preguntes que ens formulem en aquest treball. Sn joves de la generaci Y, sn actius i, a ms, han tingut loportunitat de debatre i reflexionar al voltant de dues qestions centrals en aquesta publicaci: el lideratge i la transforma-ci social. Conixer tant la seva trajectria com la seva forma dentendre el lideratge i la seva visi sobre el moment actual ens sembla que s una qesti rellevant que pot ser de gran utilitat.

Els resultats que mostrem a continuaci es basen tant en les respostes dun qes-tionari en lnia distribut entre els 124 joves que han passat pel programa Ordit (2007-2012) com en lanlisi de les entrevistes en profunditat fetes a una mostra


de setze daquests joves, els quals han estat seleccionats a partir de criteris de significativitat i diversitat.

Caracterstiques dels joves del nostre estudi

La selecci dels joves que han participat en el programa Ordit sha anat fent a travs de diverses antenes: persones significatives de lmbit social i poltic catal que han recomanat joves activistes del seu entorn. Aix, al mateix temps que la selecci garantia que els participants en el programa eren joves, socialment o polticament compromesos i actius, tamb produa un important biaix, doncs es tracta duna mostra construda a partir dunes antenes preseleccionades.

s per aix que el primer que volem fer en aquest captol s mostrar les caracters-tiques del nostre univers destudi per conixer com sn els i les joves que han par-ticipat en el programa Ordit, per tamb ens ser dutilitat per caracteritzar tot i el biaix ja comentat els joves compromesos i activistes de Catalunya. Com veurem, en alguns aspectes disten fora del conjunt de joves catalans. En aquest apartat, doncs, donarem resposta a preguntes relatives a aquests joves tals com: Estan treballant o a latur? Quin grau destudis han assolit? Pertanyen a alguna organitzaci social? Estan vinculats a partits poltics? On subiquen en leix esquerra-dreta? I en relaci amb el sentiment catal-espanyol? Per quins partits poltics senten ms afinitat?

Entrant en matria, el primer element que destaca s el fet que, en lactual context generalitzat de crisi social i econmica, aquests joves es caracteritzen per tenir alts nivells docupaci. Aquest aspecte s despecial importncia si tenim en compte que, en aquestes condicions, la poblaci jove s un collectiu especialment vulnerable. Aix, mentre la taxa datur juvenil a Espanya s del 53,2%, entre els i les joves del nostre estudi nicament hi ha el 6,1% daturats.

De les 82 persones que han respost el qestionari, la gran majoria est treballant: el 74,4% sn assalariats i el 12,2% sn autnoms (taula 1). Tot i aix, cal destacar que en les setze entrevistes en profunditat fetes hi hem pogut detectar, de forma bastant generalitzada, que tot i ser joves ocupats, en molts casos ho sn amb unes importants condicions de precarietat laboral.

31Nous lideratges a Catalunya: el cas del programa Ordit

Taula 1. Situaci laboral

Situaci laboral Nre. %

Assalariat/da 61 74,4%

Aturat/da 5 6,1%

Autnom/a 10 12,2%

Estudiant 2 2,4%

Altres 4 4,9%

TOTAL 82 100,0%

Font: Elaboraci prpia.

En segon lloc, un altre tret en qu coincideixen els i les joves de la nostra recerca s en lalt nivell dinstrucci que tenen (taula 2). En aquest sentit, de les 81 persones que han respost a aquesta qesti, el 87,7% t estudis universitaris: concretament el 85,2% t els estudis de llicenciatura i el 2,5% de doctorat, mentre que noms el 4,9% t un ttol de formaci professional i el 7,4% destudis de batxillerat.

Taula 2. Grau de formaci

Formaci Nre. %

Doctorat 2 2,5%

Llicenciatura 69 85,2%

Batxillerat 6 7,4%

Formaci professional 4 4,9%

TOTAL 81 100,0%


En tercer lloc, els i les activistes socials i poltics es caracteritzen pel fet de formar part o haver format part de ms duna organitzaci social i/o poltica. Concretament destaca lalta vinculaci que mantenen tant amb entitats de lmbit socioeducatiu com amb organitzacions de tipus poltic (partits poltics, plataformes reivindicatives, etc.). Aix, entre les persones de la nostra mostra trobem que el 52,4% han participat en associacions del mn socioeducatiu, el 39,0% en entitats de lmbit cultural o de


pas i el 37,8% en plataformes reivindicatives. Destaquen com a menys participades les associacions venals i de defensa del territori amb el 17,1% i el 15,9% respectiva-ment de les persones que han respost el qestionari. En el cas de les associacions de defensa del territori, el fet de ser de les menys presents entre la mostra es pot explicar pel carcter especfic i sectorial daquest tipus dorganitzacions. En canvi, en el cas de les associacions venals, segurament la baixa participaci dels joves en aquestes organitzacions sexplica per un canvi en les formes dorganitzaci social. Segurament els joves tendeixen a ser ms actius en les noves formes dorganitzaci social que no pas en aquelles de carcter ms tradicional com poden ser les asso-ciacions de vens i venes (taula 3).

Taula 3. Tipus dorganitzaci de qu formen part4

Tipologia dorganitzaci Nre. %

Associaci venal 14 17,1%

Associaci cultural o de pas 32 39,0%

Organitzaci de voluntariat social 27 32,9%

Organitzaci ambiental i/o de defensa del territori 13 15,9%

Organitzaci de lmbit socioeducatiu 43 52,4%

Organitzaci de lmbit de la cooperaci, pau i desenvolupament 21 25,6%

Organitzaci de lmbit de la diversitat i/o inclusi 19 23,2%

Entitat esportiva 22 26,8%

Sindicat 22 26,8%

Partit poltic o agrupaci delectors 31 37,8%

Plataforma reivindicativa 32 39,0%


Daltra banda, destaca el fet que totes les persones enquestades han afirmat per-tnyer o haver estat com a mnim a una organitzaci social o poltica (taula 4). nicament el 15,9% dels joves que han respost el qestionari sn o han estat membres dun sol tipus dentitat, mentre que el 84,1% ho sn o ho han estat de

4. Aquesta pregunta permetia resposta mltiple. El percentatge fa referncia al total de persones que han respost la pregunta, 82 persones.


ms dun tipus. Si ens fixem en aquesta darrera dada, es pot afirmar que la majoria de joves de la mostra estan multiassociats, s a dir, sn individus que pertanyen a ms dun tipus dentitat: el 67% assegura formar part o haver format part de ms de dues tipologies dorganitzacions i l11,0% forma o ha format part de ms de cinc tipus dorganitzacions.

Taula 4. Nombre dentitats de qu han format part

Nombre dentitats de quhan format o formen part Nre. %

Cap 0 0,0%

1 13 15,9%

2 14 17,1%

3 17 20,7%

4 14 17,1%

5 15 18,3%

6 5 6,1%

7 3 3,7%

8 0 0,0%

9 1 1,2%

10 0 0,0%

TOTAL 82 100,0%


En quart lloc, els i les joves lders socials i poltics catalans que formen part de la mostra es caracteritzen per definir-se ideolgicament en els sectors de lesquerra del pas (taula 5).

Concretament, el 90,2% dels joves que han respost lenquesta shan posicionat en els sectors desquerra: daquests, el 26,8% ha afirmat estar en lextrema esquerra (1 en lescala), el 41,46% que s on hi ha el gran gruix de les respostes en lesgla 2, i el 21,95% en el 3. El 9,8% restant sha ubicat en graons centrals. Destaca el fet que no hi ha cap jove que shagi ubicat en posicions clarament de dretes ms enll del sis gra. Si fem la mitjana de la posici dels joves de la mostra en leix


esquerra-dreta trobem que, en una escala 1-10, se situen, amb un 2,19, bastant ms a lesquerra que el conjunt de la poblaci espanyola, que en el darrer barmetre del CIS (juliol de 2013) se situava en el 4,67. Tanmateix, s habitual que la poblaci jove se situ ms a lesquerra que la resta de la poblaci. Aix, si prenem les dades del darrer barmetre del CEO (tercera onada 2013) trobem que, en una escala 1-7, els joves se situen en el 2,68 i el conjunt de la poblaci catalana en el 2,91.

Taula 5. Posici en leix esquerra-dreta

Eix esquerra-dreta Nre. %

1 - esquerra 22 26,8%

2 34 41,5%

3 18 22,0%

4 5 6,1%

5 - centre 2 2,4%

6 1 1,2%

7 0 0,0%

8 0 0,0%

9 - dreta 0 0,0%

TOTAL 82 100,0%


En cinqu lloc, els i les joves activistes del programa Ordit es defineixen majoritria-ment com a catalanistes, molt per sobre daltres opcions mixtes o ms espanyolistes (taula 6). En aquest sentit, tenint en compte les frases proposades en relaci amb el seu sentir catal o espanyol, el 78,0% es va ubicar en les opcions ms catalanis-tes, concretament entre les opcions Em sento ms catal que espanyol (el 39%) i Em sento nicament catal (tamb amb el 39%). Daltra banda, en les proposicions espanyolistes Em sento nicament espanyol o Em sento ms espanyol que catal no hi trobem cap adhesi. En aquest cas, la mitjana de la nostra mostra s de 4,43; una posici ms catalanista que la que reflecteix el darrer barmetre del CEO (tercera onada 2013) tant per al conjunt de la poblaci catalana (3,80) com per als joves catalans (3, 81). A diferncia del posicionament en leix esquerra-dreta, en qu tots els joves enquestats shan posicionat, en el cas del posicionament en leix nacional


trobem el 18,3% dels joves que no se senten identificats amb cap de les afirmacions proposades. Aquest fet contrasta clarament amb el 2,3% de respostes no sap / no contesta dels joves enquestats en lesmentat barmetre del CEO.

Taula 6. Sentiment catal-espanyol

Sentiment catal-espanyol Nre. %

1 - em sento nicament espanyol 0 0%

2 - em sento ms espanyol que catal 0 0%

3 - em sento tan espanyol com catal 3 3,7%

4 - em sento ms catal que espanyol 32 39,0%

5 - em sento nicament catal 32 39,0%

Cap de les anteriors 15 18,3%

TOTAL 82 100%


La combinaci de les dues ltimes variables posici en leix nacional i posici en leix ideolgic, combinada amb la clivella entre la nova i la vella poltica que tractarem amb ms profunditat al segent apartat, dna com a resultat una major afinitat, entre els joves de la mostra, amb les formacions poltiques ms des-querres (ICV-EUiA) i amb les formacions independentistes. En aquest darrer cas amb una sobrerepresentaci de lesquerra independentista alternativa (CUP). Les formacions tradicionalment ms grans (CiU i PSC) tamb sn presents a la mostra, per amb menys representativitat, mentre que els partits de lgica espanyolista (PP i Cs) no apareixen entre les afinitats poltiques dels joves del nostre estudi. Cal destacar tamb que una part no menyspreable dels joves manifesta no sentir afinitat per cap formaci poltica (7,3%) i una altra part t afinitat per formacions que actualment no tenen representaci parlamentria (4,9%). Al mateix temps, tamb cal remarcar que moltes de les persones que han contestat el qestionari han mostrat afinitat per ms duna formaci poltica (37,2%), sent la combinaci ICV-EUiA + CUP la resposta que ha obtingut ms adhesions (24,4%). Per contra, les afinitats per partits com CiU, PSC o ERC mostren clarament un percentatge ms elevat de resposta nica.


Grfic 1. Afinitat a partits poltics5


I per ltim, els i les joves del nostre estudi sn majoritriament actius a les xarxes socials, per no destaquen per tenir un nombre molt elevat de seguidors (taula 7). En aquest sentit, preguntats per les xarxes socials ms freqents, la majoria manifesta tenir entre 100 i 500 seguidors/amics: el 34,2% en el cas de Twitter, el 37,0% a Face-book i el 35,3% a LinkedIn. En termes generals, la xarxa ms utilitzada s Facebook (en qu hi ha el 18,5% dels joves que manifesten tenir ms de mil amics) i la menys emprada s LinkedIn (el 35,3% afirma no utilitzar-lo).

En sntesi, doncs, podem afirmar que els i les joves del nostre estudi estan altament formats, estan ocupats, sn multiassociats, participen sobretot en organitzacions socioeducatives i poltiques, se situen molt a lesquerra en leix ideolgic, sn ca-talanistes i fan s de les xarxes socials, tot i que la gran majoria no t un nombre de seguidors/amics molt elevat.

5. La pregunta sobre afinitat poltica permetia resposta mltiple. Les dades reflecteixen el nombre absolut de respostes per a cada formaci poltica.

5

10

3

41

00

39

46

4

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

CiU

ERC

PSC PP

ICV-EUiA C's

CUP

Altres

Cap

NS/N

C


Entre la nova i la vella poltica

Una de les qestions que ens interessava especialment en aquesta recerca era veure la possible relaci entre els estils o la forma dentendre de lideratge daquests joves i la emergent clivella de la poltica catalana entre vella i nova poltica. Per conixer el posicionament daquests joves en aquest nou eix hem utilitzat dues preguntes: en primer lloc els hem preguntat sobre qui havia de liderar les respostes a les necessitats collectives en lactual context de crisi, i la segona pregunta feia referncia directament a la seva afinitat poltica.

Pel que fa a la primera de les qestions, trobem que la gran majoria dels joves activis-tes socials i poltics consideren que s necessari un treball conjunt entre la societat civil i els partits poltics per tal de donar resposta a les necessitats collectives (taula 8). Daquesta manera, el 72% de les persones enquestades han afirmat que els partits poltics i la societat civil haurien dactuar conjuntament creant xarxes horitzontals que fossin agents de canvi per a la resoluci dels afers collectius. Aquesta dada destaca especialment si la posem en relaci amb aquelles opcions que atorguen un rol preponderant als partits poltics per davant de la societat civil, que nicament representen el 13,4%; o amb aquelles partidries datorgar nicament a la societat civil organitzada, al marge dels partits poltics, lagncia de canvi per a la resoluci dels problemes collectius (que representen el 7,3%).

Taula 7. Xarxes socials

Twitter Facebook LinkedIn

Nre. % Nre. % Nre. %

No lutilitzo 12 15,8% 9 11,1% 24 35,3%

Menys de 100 14 18,4% 5 6,2% 15 22,0%

Entre 100 i 500 26 34,2% 30 37,0% 24 35,3%

Entre 500 i 1.000 14 18,4% 22 27,2% 4 5,9%

Ms de 1.000 10 13,2% 15 18,5% 1 1,5%

TOTAL 76 100% 81 100% 68 100%



Taula 8. Partits poltics i societat civil

Partits poltics i societat civil Nre. %

Els partits poltics, al marge de la societat civil organitzada, tenen tota la responsabilitat en la resoluci dels problemes collectius

1 1,2%

Els partits poltics tenen la responsabilitat institucional en la resoluci dels problemes collectius, per han destar en contacte amb la societat civil organitzada

5 6,1%

Els partits poltics haurien de crear i liderar xarxes amb organitzacions de la societat civil per a la resoluci dels problemes collectius

5 6,1%

La societat civil i els partits poltics haurien dactuar conjuntament, creant xarxes horitzontals que fossin agents de canvi per a la resoluci dels problemes collectius

59 72,0%

La societat civil organitzada, al marge dels partits poltics, ha de ser el principal agent de canvi per a la resoluci dels problemes collectius

6 7,3%

Altres 6 7,3%

TOTAL 82 100,0%


Cal destacar que fins i tot en els casos en qu saposta per un rol preponderant dels partits poltics hi ha un reconeixement explcit al fet que aquests, o b han destar en contacte permanent amb la societat civil organitzada, o b han de crear i liderar xarxes amb organitzacions de la societat civil per a la resoluci dels problemes col-lectius. Sembla evident, i aix tamb ho hem constatat en les entrevistes en profun-ditat que hem fet, que les noves generacions creuen que el lideratge dels processos de canvi que estem vivint no el pot dur a terme cap actor en solitari i que, en tot cas, la societat civil est guanyant un protagonisme cada cop ms gran tant a lhora de plantejar i generar debat sobre el model de societat com a lhora dimplementar so-lucions davant de les conseqncies de la crisi. Les accions de mediaci contra els desnonament que ens explic lEduard Baches, portaveu de la Plataforma dAfectats per la Hipoteca de Lleida, el debat i les prctiques dinnovaci social generades al voltant de lAteneu Candela de Terrassa i relatades per lArnau Monterde o la trans-formaci social que provoquen els projectes de la Fundaci Marianao a Sant Boi de Llobregat i de Mar de Niebla a Gijn, ambds relatats per lHctor Colunga, sn clars exemples de prctiques desenvolupades des de la societat civil capaces de generar respostes per a les noves demandes socials.


Al mateix temps, tant els joves vinculats a formacions poltiques de carcter ms tra-dicional (CiU i ICV-EUiA) com els vinculats a les noves formacions amb representaci (CUP i municipalisme alternatiu) reconeixen que cal establir noves formes de relaci entre les institucions pbliques, les formacions poltiques i les organitzacions de la societat civil (moviments socials, organitzacions del tercer sector, etc.). Prcticament en totes les entrevistes apareix el 15M com un moment clau a partir del qual es fa evident que cal reconceptualitzar i reformular aquestes formes de relaci entre la ciutadania i els poders pblics per avanar cap a noves frmules ms democrtiques, ms obertes, ms transparents i que atorguin una major centralitat a la societat civil.

El 15M i el lema del No ens representen han generat un gran impacte tant en les organitzacions poltiques com en les socials. Persones com en David Cid (ICV), lAina Vidal (CCOO) o la Gemma Botines (UGT) evidencien el repte que suposa aquest nou paradigma per a les organitzacions ms tradicionals (partits i sindicats). Al mateix temps, per, els relats de lArnau Monterde (Ateneu Candela de Terrassa), de lEduard Baches (Plataforma dAfectats per la Hipoteca) o de lElisenda Alamany (Altraveu de Castellar del Valls) posen de manifest que el 15M transforma i qestiona, tamb, les formes tradicionals de lassemblearisme i de la poltica del moviment.

Ning no discuteix que calen respostes davant de la crisi democrtica que va posar de manifest el 15M i, al mateix temps, tothom sha sentit interpellat per aquesta mobilitzaci. Entre les persones que hem entrevistat hi trobem des de joves que han estat molt actius en el marc del 15M fins a persones que sho han mirat des de la distncia. Per, en qualsevol cas, es tracta duna mobilitzaci que no ha deixat indiferent ning. Fins i tot les postures ms distants, com la den Nacho Corredor, identifiquen la importncia que tenen avui en dia els moviments socials, si b en Nacho distingeix clarament entre els partits poltics i les institucions, ja que els primers, al seu entendre, sn els que han de governar i shan de dotar de lideratges responsables, mentre que els moviments socials han dexercir un rol de protesta i requereixen lideratges reivindicatius.

La segona pregunta del qestionari que ens permet ubicar els joves del nostre estudi en la clivella nova/vella poltica s la que fa referncia a la seva afinitat poltica (grfic 1 i taula 9). Preguntats sobre la seva afinitat amb els diferents partits poltics, trobem una distribuci bastant equilibrada entre els afins a partits tradicionals (CiU, ERC,


PSC, ICV-EUiA), els que es troben en posicions intermdies (ICV-EUiA + CUP, ERC + CUP, ICV-EUiA + ERC + CUP) i els que aposten per altres formacions poltiques (CUP i formacions extraparlamentries). Tot i que lafinitat per partits tradicionals continua sent majoritria, cal destacar que si sumem els que tenen afinitat per altres forma-cions, els que no tenen afinitat ni simpatia per cap formaci poltica i els que, tot i mostrar afinitat per algun partit tradicional, tamb mostren afinitat per alguna altra formaci, aleshores ens situem amb el 62,9% dels joves enquestats que qestionen les formacions tradicionals i/o que estan oberts a altres formacions poltiques.

Taula 9. Afinitat a partits poltics

Nre. % (del total)

Partits tradicionals 29 37,2%

Combinaci de partits tradicionals + altres formacions 25 32,1%

Altres formacions 18 23,1%

No tinc afinitat ni simpatia per cap formaci poltica 6 7,7%

TOTAL 78 100%


Les dades evidencien que, almenys entre els joves del nostre estudi, la clivella entre la vella i la nova poltica sha fet un lloc en larena poltica catalana. Al mateix temps, s ja inqestionable, perqu es reconeix des de prcticament tots els sectors poltics i socials, que la nostra democrcia est entrant en un nou escenari en el qual els partits poltics ja no poden actuar sols, sin que han de buscar i articular noves formes de relaci amb la ciutadania en general i amb els diferents actors de la societat civil en particular.

Trajectries de vida

Ens interroguem a continuaci sobre els factors que han fet emergir la conscincia cvica en els joves activistes de lanomenada generaci Y. Don provenen aquests joves activistes? Quines caracterstiques tenen les seves famlies dorigen? A quin


tipus descola han anat? De petits, han estat vinculats a esplais o agrupaments es-coltes? Tenen referents? Quins sn? Com els han condicionat els diferents moments i esdeveniments histrics de la seva generaci?

En primer lloc, relacionat amb lmbit familiar, s interessant tenir en compte tres factors que ens poden ajudar a ubicar els orgens dels i les joves activistes socials i poltics de Catalunya: el lloc de naixement del pare i la mare, el seu grau de formaci i la participaci de la famlia en organitzacions socials, culturals i poltiques.

El primer element que cal remarcar s que ms de la meitat dels joves enquestats (52,4%) pertanyen a famlies en qu almenys un dels dos progenitors prov de fora de Catalunya. En el 22% dels casos, a ms, sn tots dos progenitors els que sn ori-ginaris de fora de Catalunya, amb un ampli predomini dels que provenen de la resta de lEstat espanyol. Aix, tant en les famlies amb progenitors de procedncia mixta com en les famlies en qu els dos progenitors sn originaris de fora de Catalunya, els casos en qu els progenitors sn de fora de lEstat espanyol sn molt minorita-ris. Destaca, per ltim, que el 26,8% dels enquestats provenen de famlies mixtes en les quals un progenitor s nascut a Catalunya i laltre en alguna altra comunitat autnoma de lEstat espanyol.

Trobem aqu, per tant, un primer tret diferencial amb els lideratges socials i poltics de la Catalunya precrisi. Si b els lders socials i poltics que emergeixen a Catalunya entre finals del franquisme i linici del segle xxi provenen majoritriament, tot i que no nicament, de famlies amb els dos progenitors dorigen catal, en el cas dels joves activistes de la generaci Y hi ha un predomini de famlies en qu almenys un dels dos progenitors no s dorigen catal. Al mateix temps, tot i que encara amb una pre-sncia minoritria, van guanyant protagonisme els joves activistes que provenen de famlies en qu un o els dos progenitors tenen el seu origen fora de lEstat espanyol.

En segon lloc, els resultats de lenquesta evidencien que els i les joves activistes, en general, provenen de famlies amb uns nivells destudis alts, especialment pel que fa als pares (taula 11). En aquest sentit, el 40,24% dels pares i el 29,26% de les mares tenen estudis universitaris i noms el 7,31% dels pares i el 8,53% de les mares no tenen estudis. Amb tota probabilitat aquest tamb s un factor diferencial entre les famlies dels lders socials de la Catalunya precrisi i les dels joves de la generaci Y.


Taula 10. Tipus de famlia segons origen dels progenitors

Origen dels progenitors Nre. %

Els dos sn dorigen catal (CAT) 39 47,6%

Els dos sn de la resta de lEstat espanyol (REE) 14 17,1%

Els dos sn de fora de lEstat espanyol (FEE) 4 4,9%

Procedncia mixta REE-CAT 22 26,8%

Procedncia mixta FEE-CAT 1 1,2%

Procedncia mixta FEE-REE 2 2,4%

TOTAL 82 100%

Font: Elaboraci prpia

Un altre element que cal valorar s el fet que, si b no sobserven grans diferncies de nivell dinstrucci per ra de gnere en el tram destudis primaris, la diferncia va augmentant a mesura que sincrementa el grau de formaci. Aix, per exemple, en el cas dels nivells intermedis, el tant per cent de mares amb estudis s superior al de pares: batxillerat (8,5% pares i 12,2% mares) i formaci professional (12,2% pares i 17,1% mares). En canvi, en els trams ms alts aquesta diferncia es decanta significativament a favor dels pares, fins a arribar gaireb als onze punts de diferncia percentual entre els pares i les mares que tenen estudis universitaris.

Taula 11. Grau de formaci del pare i la mare

Formaci pare Formaci mare

Nre. % Nre. %

Estudis universitaris 33 40,2% 24 29,3%

Batxillerat 7 8,5% 10 12,2%

Formaci professional 10 12,2% 14 17,1%

Educaci bsica obligatria 26 31,7% 27 32,9%

Sense estudis 6 7,3% 7 8,5%

TOTAL 82 100,0% 82 100,0%



Un tercer element destacable en relaci amb lentorn familiar dels joves activistes del nostre estudi s que ms de la meitat tenen o han tingut familiars directes vinculats activament a organitzacions de carcter social, cultural i/o poltic (taula 12). Aix, gai-reb el 70% dels joves afirmen tenir o haver tingut membres a la famlia actius en organitzacions daquestes caracterstiques: el 37,8% en organitzacions dmbit social i cultural, el 7,31% nicament en organitzacions de carcter poltic i el 22% tant en organitzacions de carcter poltic com en organitzacions de carcter social i cultural.

Per tant, tot i les diferncies que poden existir entre les caracterstiques de les famlies dels joves activistes de la generaci Y i els lders socials de la Catalunya precrisi, es refora la idea que lentorn familiar s un element clau que influeix en la socialitzaci poltica dels joves i explica bona part del seu comproms social i poltic. Aix ho hem constatat en moltes de les entrevistes realitzades, tot i que no en totes.

Taula 12. Famlia i organitzacions

La famlia en les organitzacions socials, culturals i poltiques Nre. %

S, tant en organitzacions de carcter poltic com en organitzacions de carcter social i cultural 18 22,0%

S, en organitzacions de carcter social i cultural 31 37,8%

S, en organitzacions de carcter poltic 6 7,3%

No 27 32,9%

TOTAL 82 100,0%


Un altre factor rellevant en la socialitzaci poltica dels joves activistes s el seu entorn educatiu, ja sigui lentorn formal o altres espais ms especfics com poden ser les institucions de lleure educatiu.

Pel que fa al tipus de centre on han estat escolaritzats aquests joves, observem que gaireb la meitat han cursat els estudis deducaci bsica obligatria en escoles pbliques. Tot i aix, el nombre que ho ha fet en escoles concertades tamb s molt significatiu, especialment en el cas de les escoles de carcter religis (taula 13).


El fet que els joves de la generaci Y hagin estat escolaritzats, tots ells, en demo-crcia, s un tret diferencial molt important en relaci amb els lders socials de les generacions precedents. Les institucions religioses, a travs de les escoles, apareixien com uns dels factors desencadenants del comproms cvic en els lders socials de la Catalunya precrisi. Aquestes institucions continuen representant un paper molt rellevant avui en dia a travs de les escoles concertades. Al mateix temps, per, safegeix amb fora en aquest nou escenari el pes de lescola pblica, de carcter laic.

A banda del pes molt significatiu de les escoles pbliques en la formaci daquests joves activistes, el sistema educatiu en democrcia garanteix moltes ms possibili-tats perqu qualsevol jove pugui esdevenir un activista social, independentment de la seva famlia de procedncia. El sistema educatiu catal en democrcia (pblic i concertat) ha perms que, tot i les diferncies socials que es continuen reproduint en els resultats escolars, siguin molts ms els joves que hagin pogut adquirir ha-bilitats i competncies per desenvolupar tasques dactivisme i lideratges social i poltic. Al mateix temps, els valors que shan transms a travs de lescola pblica i de lescola concertada al llarg de tots aquests anys han contribut, sens dubte, a la generaci de comproms cvic i al desenvolupament tic en molts daquests joves activistes. Aix ho hem recollit en la gran majoria de les entrevistes, doncs gaireb en tots els casos hi apareix un o una mestra que han influt en aquests joves, els han provocat la reflexi tica, transms valors o exemplificat amb la seva forma deducar.

Taula 13. Tipus descola

Tipus descola Nre. %

Escola pblica 40 48,8%

Escola concertada de carcter religis 24 29,3%

Escola concertada de carcter laic 12 14,6%

Escola privada de carcter religis 2 2,4%

Escola privada de carcter laic 4 4,9%

TOTAL 82 100%



Cal fer tamb esment del grau de vinculaci dels i les activistes socials i poltics catalans amb les entitats deducaci no formal al llarg de la seva trajectria. Aquest ja era un element molt rellevant a lhora dexplicar la generaci de comproms cvic entre els lders socials i poltics de la Catalunya precrisi, i veiem que encara avui continua sent un factor molt determinant, si b trobem tamb una part significativa de joves que estan compromesos sense haver passat per aquestes institucions (taula 14). Concretament, el 65,9% ha format part dalgun esplai o agrupament escolta en algun moment de la seva vida. El grau de vinculaci, per, ha estat de diferent grau: en el 19,5% dels casos ha estat durant la infantesa o joventut; en el 23,2% els joves van arribar a assumir el rol de monitors, i per tant, certa respon-sabilitat; i en el 23,2% la trajectria es va iniciar a la infantesa, va passar a ser monitor i finalment va esdevenir cap, s a dir, va assolir la mxima responsabilitat dins de lorganitzaci.

Taula 14. Entitats deducaci no formal

Entitats deducaci no formal Nre. %

S, com a infant/jove, com a monitor/a i com a cap/director 19 23,2%

S, com a infant/jove i com a monitor/a 19 23,2%

S, noms com a infant/jove 16 19,5%

No 28 34,1%

TOTAL 82 100%


A part de les oportunitats estructurals que el sistema educatiu pot oferir, s important fer esment de lagncia que la gran majoria daquests joves activistes mostren des de ben petits. Aix, sn molts els entrevistats que en un moment o altre del seu pas pel sistema educatiu sinvolucren activament en els espais del propi centre: com a delegats de classe, com a representants del consell escolar o com a representants de la junta de facultat o del claustre quan arriben a la universitat.

El pas per la universitat s, sens dubte, un dels moments que ms ha marcat a gai-reb tots els joves activistes de la generaci Y, almenys als que hem entrevistat en


aquesta recerca. s cert que nhi ha uns quants que passen per la universitat sense implicar-se massa en les seves dinmiques socials i poltiques, en molts casos perqu el seu grau dimplicaci en altres espais ja s molt elevat. Tanmateix, en molts dels casos coincideix el pas per la universitat amb un moment social i poltic delevada mobilitzaci, i aix s que marca les seves trajectries: la campanya contra el deute extern, el Prestige, la mobilitzaci contra la guerra de lIraq, lesclat del moviment de resistncia global o, ms recentment, les mobilitzacions contra Bolonya sn tots ells esdeveniments que han provocat una alta mobilitzaci juvenil i que ha coincidit amb el pas de molts daquests joves activistes per la universitat.

Al mateix temps, en diversos casos veiem com el pas per la universitat va ms enll de la coincidncia amb determinats moments de mobilitzaci i condiciona algunes de les persones entrevistades en tant que simpliquen molt activament en el moviment estudiantil. Aix, les referncies a les assemblees de les universi-tats sn citades com a espais de referncia, tant en positiu com en negatiu, per diverses de les persones entrevistades. Per contra, sorprn que siguin ms aviat pocs els casos que fan referncia al seu pas per la universitat relacionant-lo amb els aprenentatges o leducaci i les possibilitats de reflexi que els pugui haver proporcionat aquesta etapa.

Al marge de la coincidncia temporal en moltes de les trajectries de vida analitzades entre els esdeveniments histrics a qu fiem referncia i el pas per la universitat, cal ressaltar el fet que el propi context histric i geogrfic s altament rellevant a lhora dexplicar no noms com emergeix el comproms social en aquests joves, sin tamb com es configura la seva forma dentendre el lideratge social i poltic. Els lide-ratges de la Catalunya precrisi sn engendrats, en gran mesura, a partir dun moment histric amb unes caracterstiques molt concretes: els darrers anys del franquisme. s evident que el context histric en qu creixen els joves de la generaci Y s ben diferent. Ara b, ms enll de les caracterstiques de la nova societat, tamb hi ha una srie de moments histrics que signifiquen un punt dinflexi per a tots aquests joves. En podem identificar almenys dos. El primer lacabem desmentar: totes les mobilitzacions generades a partir del primer govern amb majoria absoluta del PP a les Corts Generals (Prestige, No a la guerra, etc.). I el segon, molt ms recent: el 15M i totes les mobilitzacions que soriginen a partir de lesclat de la crisi economicofi-nancera i de la crisi de la poltica.


Per ltim, ens sembla especialment interessant la qesti dels referents que incidei-xen en la trajectria de vida daquests joves a lhora de configurar el seu imaginari sobre com hauria de ser la societat i com shaurien darticular els processos de canvi social. Voldrem destacar tres aspectes en relaci amb els referents daquests joves. En primer lloc, molts dells rebutgen la idea del referent. Consideren que no shan demmirallar en ning de manera individual i sn contraris a la idea dels dols, dels lders o de la simple influncia dalg sobre la seva forma de pensar i de fer. En segon lloc, molts altres fan referncia a referents que els sn molt propers i que, per contra, solen ser desconeguts o tenir poca presncia pblica: els pares, un mestre, algun company o companya de la seva organitzaci s a dir, rebutgen la idea dun lder meditic i aposten ms per aprendre de les experincies properes i quotidianes. A banda de tres o quatre persones que sn molt recurrents entre els referents dels joves enquestats (Ada Colau, David Fernndez, Arcadi Oliveres i Jordi Pujol), trobem tamb una enorme diversitat de noms. I, per ltim, aquells que s que mostren referents de dimensi pblica o que tenen un cert reconeixement meditic mostren molt poca coincidncia amb els referents dels lders socials de la Catalunya precrisi (Cant, Castieira i Font, 2009).

Formes de lideratge

Com ja hem anat apuntant, en la majoria dels casos es detecta una clara aversi envers el concepte lideratge i encara ms vers el concepte lder. A ms, prcti-cament en la totalitat de les entrevistes els mateixos joves posen en qesti que ells actun com a lders i, de fet, molts manifesten explcitament que ells no es consideren lders socials o poltics, si b s que es consideren activistes. Alguns ens diuen que en tot cas exerceixen un lideratge a lombra, altres ens diuen que prefereixen estar en un segon pla, i altres ens diuen que creuen que no hi ha dhaver lideratges o que aquests no han de ser individuals sin compartits i que sha dactuar col-lectivament i des de baix.

Tot i aix, com ja hem comentat en apartats precedents, en el moment actual podem identificar mltiples formes diferents dentendre i de practicar el lideratge. s per aix que ms que categoritzar de forma generalista com entenen el lideratge els i les joves del nostre estudi, preferim oferir-vos una mirada ms polifnica a travs de


diferents biografies narrades i alguns comentaris. Les biografies narrades, al mateix temps, serviran per illustrar molts del elements relatius a les diferents trajectries de vida, tot posant en relaci cadascuna daquestes trajectries amb una forma concreta i particular dentendre el lideratge.

Tot i aix, en aquest apartat i en el segent indicarem, a grans trets, alguns elements ms o menys compartits entre bona part dels joves entrevistats. Ens centrarem, en primer lloc, a establir els principis i valors amb els quals els joves senten ms afini-tat. En segon lloc, intentarem esbrinar les qualitats personals que aquests creuen que ha de tenir un bon lder social. En tercer lloc, farem referncia a les capacitats relacionals que els joves pensen que sn ms importants per dur a terme un bon lideratge social i poltic. I, finalment, veurem com es posicionen quan sn preguntats sobre quin tipus de lideratge s el ms adequat en lactual context de canvi.

Els i les joves activistes socials i poltics catalans sidentifiquen, majoritriament, amb els principis i valors de justcia social (71%), llibertat (39%) i coherncia (37%). Contrriament, hi ha una srie de principis i valors que no han estat prcticament considerats per cap dels joves que han respost el qestionari; s el cas del principi dausteritat (1%) o el de competitivitat (2%). Veiem, per tant, una molt baixa accep-taci dun dels valors promoguts actualment pels diferents governs, lausteritat, i una renncia a un dels principals valors del capitalisme avanat, la competitivitat. En canvi, guanyen pes molt significativament valors alternatius i/o que tenen a veure amb les caracterstiques del moment que estem vivint: la justcia social com a resposta a les desigualtats generades per la crisi economicofinancera i la llibertat i la coherncia com a resposta a alguns dels elements propis de la ja esmentada crisi de la democrcia (grfic 2).

No hi ha dubte que la nova societat que est emergint ho est fent, tamb, a partir duns nous valors. Molts daquests valors entren en disputa amb els valors del capitalisme avanat, que perviuen, persisteixen i busquen continuar sent tamb hegemnics en aquesta nova poca. Entre les persones entrevistades sn moltes les que posen laccent en el valor de la cooperaci, en la necessitat de collaborar en lloc de competir, en la importncia de les relacions humanes, en la xacra que suposa lindividualisme Valors que ara poden ser percebuts com a nous per que, tal com ens fan veure diversos dels entrevistats, sn valors antics que haurem de recuperar.


Grfic 2. Principis i valors6


Pel que fa a les qualitats personals dun bon lder social, els joves enquestats des-taquen la capacitat de transformaci i de generar canvis (59%) i lenergia positiva, fora i empenta (57%). Amb menys adhesions, per igualment destacades i amb parmetres semblants, hi trobem la humilitat (35%) i la responsabilitat (34%). Aix mateix, hi ha una srie de qualitats que han estat molt poc valorades, com per exem-ple realisme i pragmatisme (2%), autoconfiana i alta seguretat (4%) o atreviment i risc (7%). Es reforcen, per tant, aquelles qualitats que tenen a veure amb les relacions i la generaci de canvis socials per sobre daquelles que estan ms vinculades a les capacitats estrictament individuals o a la bona gesti (grfic 3).

6. Aquesta pregunta permetia resposta mltiple. Es podien marcar un mxim de tres respostes. El percentatge fa referncia al total de les 82 persones que han respost a la pregunta. Totes les persones enquestades shan identificat, almenys, amb una de les opcions proposades. Daquestes, el 87,8% ho ha fet amb tres opcions, el 4,87% amb dues opcions i el 4,87% amb una.

18%

71%

29%

39%

24%

18%

27%

1%

12%

37%

2%

12%

18%

6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Solidaritat

Justcia social

Igualtat

Llibertat

Respecte a la diversitat

Voluntat de servei

Honestedat

Austeritat

Catalanitat

Coherncia

Competitivitat

Emprenedoria

Cooperaci

Altres


Grfic 3. Qualitats personals dels lders socials i poltics7


En relaci amb les capacitats relacionals, els i les joves que han contestat el qes-tionari consideren majoritriament que generar i transmetre illusi i convicci (65%) s la capacitat relacional ms important que ha de tenir un bon lder. A continuaci hi trobem compartir el lideratge (45%), comunicar (38%) i resoluci de conflictes interns i externs (37%). A laltre extrem, coordinar i distribuir tasques (12%) i sensi-bilitzar (6%) sn les que tenen menys adhesions, juntament amb tenir disponibilitat, que no en t cap (grfic 4). Veiem com els elements emocionals esdevenen clau en el moment actual, juntament amb la idea de compartir el lideratge. Detectem, com ja advertem, una forta oposici als lideratges en termes estrictament individuals.

7. Aquesta pregunta permetia resposta mltiple. Es podien marcar un mxim de tres respostes. El percentatge fa referncia al total de les 82 persones que han respost a la pregunta. Totes les persones enquestades shan identificat, almenys, amb una de les opcions proposades. Daquestes, el 42,68% ho ha fet amb dues opcions, el 20,73% amb una opci i el 17,07% en tres.

34%

10%

4%

17%

57%

22%

7%

17%

59%

21%

2%

35%

16%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Responsabilitat

Autoexigncia

Autoconfiana, alta seguretat

Perseverana, alta dedicaci

Energia positiva, fora, empenta

Equilibri, serenitat

Atreviment, risc

Capacitat dinnovaci, emprenedoria

Capacitat de transformaci, de generar

Capacitat de gesti i organitzaci

Realisme, pragmatisme

Humilitat

Idealisme, somnis

Altres


Grfic 4. Capacitats relacionals dels lders socials i poltics8


Finalment, pel que fa al tipus de lideratge ms adequat per fer front a lactual context de canvi dpoca, els i les joves enquestats opten per dues alternatives (taula 15): un lideratge transformacional, que promogui una reinvenci profunda, que sigui capa de transformar la realitat actual i construir-ne una de nova (70%) o b un lideratge adaptatiu, capa danalitzar la realitat i promoure un procs dadaptaci al nou escenari. El lideratge adaptatiu i el lideratge resilient no sn vistos com a estratgies adequades pels i les joves enquestats. Per, sobretot, destaca la nulla acceptaci dentendre el lideratge com a mera gesti. s significatiu que, mentre els governs catal i espanyol estan articulant la resposta a la crisi tot posant laccent en

8. Aquesta pregunta permetia resposta mltiple. Es podien marcar un mxim de tres respostes. El percentatge fa referncia al total de les 82 persones que han respost a la pregunta. Totes les persones enquestades shan identificat, com a mnim, amb dues de les opcions proposades. Daquestes, el 89,02% ho ha fet amb tres opcions i el 6,09% amb dues.

65%

17%

0%

37%

12%

29%

20%

28%

38%

6%

45%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Generar i transmetre illusi i convicci

Mobilitzar

Tenir disponibilitat

Resoldre conflictes interns i externs

Coordinar i distribuir tasques

Cercar consensos

Crear equips

Gestionar xarxes collaboratives

Comunicar

Sensibilitzar

Compartir el lideratge

Altres


la millora de la gesti, les noves generacions aposten clarament per estratgies molt ms atrevides, que focalitzen latenci del lideratge en la innovaci i en la capacitat dagncia per a la transformaci de lentorn.

Taula 15. Estratgies de lideratge

Estratgies Nre. %

Gesti 0 0%

Resilincia 1 1%

Adaptaci 3 4%

Anticipaci 16 20%

Transformaci 57 70%

Cap dels anteriors 4 5%

TOTAL 81 100%


Sembla clar, doncs, que les estratgies de lideratge sustentades en la mera reacci davant dels canvis sn rebutjades pels i les joves activistes. Tant la gesti com la resilincia o ladaptaci accepten els canvis i actuen reactivament davant daquest fet. Per contra, les dues estratgies que defensen els joves del nostre estudi tenen un marcat carcter proactiu. Lestratgia anticipativa entn el canvi com una opor-tunitat i mira danticipar-shi de forma innovadora, s una estratgia emprenedora. Lestratgia transformadora, en canvi, encara va ms enll i no es basa en com ens comportem nosaltres o la nostra organitzaci enfront del canvi, sin que pretn que nosaltres siguem un agent actiu generador de canvi social. Per tant, amb lestratgia transformadora som nosaltres els que, a travs del nostre lideratge, aconseguim transformar la realitat que ens envolta, aconseguim provocar una transformaci social.

Entrant en lmbit ms qualitatiu de les estratgies i les funcions del lideratge, en les pgines que vnen podrem aprofundir en els matisos i les diferents formes denten-dre i materialitzar aquestes estratgies, que com veurem sn mltiples i diverses. A mode dapunt, per, s convenient remarcar un parell de qestions. Primera, totes les persones entrevistades creuen que el lideratge ha de generar canvis i, en


la majoria de casos, elles mateixes simpliquen en la generaci daquests canvis. Ara b, en alguns casos parlem de canvis en les formes de relaci, en altres casos parlem de canvis en les prpies organitzacions, en altres casos parlem de canvis en les institucions pbliques i en molts casos parlem de transformacions socials ms profundes, ja sigui a gran escala o a lescala ms micro del barri o la comunitat. I segona, hem vist que, en algunes ocasions, la innovaci o lemprenedoria i la transformaci social van de la m. s a dir, sutilitza una estratgia anticipativa, innovadora i emprenedora amb la finalitat de produir una transformaci social.

Perfils de lideratge

Hem anat dient repetidament que, fruit de la nostra recerca, hem trobat mltiples i diverses formes dentendre i de practicar el lideratge social i poltic. Per aprofundir una mica ms en aquesta qesti, hem buscat agrupar els i les joves del nostre es-tudi tot intentant buscar algunes similituds entre ells i generar aix diferents perfils i estils de lideratge. Ats que lobjectiu de la nostra recerca era posar en relaci el canvi dpoca i les noves formes de lideratge, per crear aquests perfils ens hem centrat bsicament en dues variables: la posici de les persones entrevistades en la clivella nova/vella poltica i la posici daquestes persones segons la seva forma dentendre el lideratge en el moment actual, basant-nos en les estratgies de lide-ratge que acabem de descriure en lapartat anterior. Com a resultat hem obtingut cinc perfils diferents de lideratge, a travs dels quals pretenem mostrar aquesta pluralitat que comentvem. Tanmateix, tal com sevidencia en les narracions biogr-fiques del proper captol, la multiplicitat de formes de lideratge s molt ms mplia que aquests cinc perfils. O, en altres paraules, dins de cadascun daquests perfils hi trobem tamb una mplia diversitat destils i prctiques.

PERFIL 1. La poltica del moviment: liderar per apoderar

Aquest s el perfil dels i les joves del nostre estudi que ms clarament situen lagn-cia de canvi en el si de la societat civil, al marge de les institucions governamentals. Consideren que la societat civil organitzada, al marge dels partits poltics, ha de ser el principal agent de canvi per a la resoluci dels problemes collectius. Aposten per un estil de lideratge que promogui una transformaci profunda de la societat i,


al mateix temps, creuen que el lideratge ha de servir per apoderar la ciutadania en general i els membres de les organitzacions de canvi social en particular.

Parlen dun lideratge del tipus coach, que busca que els membres de la seva orga-nitzaci o de la comunitat en general desenvolupin les seves prpies capacitats. Es tracta dun lideratge facilitador a travs del qual es pretn establir ponts entre els objectius de lorganitzaci o de la comunitat i els seus membres, tot generant un procs dapoderament daquests. En aquest sentit, ens parlen tamb de la distri-buci de tasques i de lassumpci de responsabilitats per part de tots els membres, sempre des de la horitzontalitat i amb una voluntat transformadora.

Els valors que destaquen aquests joves sn la llibertat, la voluntat de servei i lhones-tedat. s especialment rellevant el valor de la voluntat de servei, doncs el destaquen molt per sob

nous lideratges en moments de canvi

Documents