nos apasionan la gente y las soluciones, y nos enorgullece ... conferencia de compensaciones...

Nos apasionan la gente y las soluciones, y nos enorgullece identificar problemas y desafíos que otros no logran ver.

•Solapamiento salarial•Fuga de talentos•Inequidad y falta de competitividad•Obsolescencia frente a una demanda interna sostenida•Falta de cintura para adaptarnos a los vertiginosos cambios de rumbo•Falta de inversiones•Presión tributaria •Trabas en la importación de insumos básicos•Capital de trabajo en riesgo o falta de capital•Percepción de confrontación instalada para lograr un “sincericidio” de la economía real

Como consecuencia de la crisis global crisis global estamos atravesados por palabras y significantes que suenan muy fuerte y que parecen llevarnos de manera inminente al colapso en nuestro ámbito local.

¿Qué datos evidenciamos en nuestros análisis de la situación a

través de diferentes estudios globales?

Las 500 empresas más admiradas de los Estados Unidos y las Top 200

(las más admiradas a nivel global)

*Investigación de Hay Group, ’Fight or flight’ (Luchar o volar)

51% de lasempresasadmiten quetienen la estrategiaequivocada paraenfrentar el estancamientoeconómico global*

*Investigación de Hay Group y Chief Executive Magazine, ‘Tomorrow’s Leaders’ (Líderes del mañana)

Y el 81% de lasorganizacionesestima que no cuentan con candidatosinternoscalificados paraasumir cargos ejecutivos y tienen falta de liderazgo*

*Encuesta de Hay Group y The Economist Intelligence Unit, ‘Waking up to China – are you ready??’’ ((DespertandoDespertando a China: a China: ¿¿EstEstáá listolisto?)?)

Asimismo más del 20% de los ejecutivos de lasAméricas creen que las empresas occidentales

deberán desarrollar una forma completamente nuevade operar para poder realizar negocios con éxito por

ejemplo con China*

Y esto es porque habitualmente la Estructura Organizacional no es producto de una acción planeada, es una respuesta rápida a distintas condicionantes enfrentadas por el negocio

Condiciones Heredadas

Cambios en el Entorno

Aumento de la Complejidad Producto del Crecimiento

Movimientos de la CompetenciaTendencias de ConsumoNuevas RegulacionesAparición de nuevas Tecnologías

Cultura Organizacional PropiaFusiones y AdquisicionesLas personas que las integran

Expansión a Nuevos Mercados y Segmentos Diversificación del Portafolio de Productos Crecimiento en Volumen

Tratemos de ver las cosas de un modo diferente

201

2

““No, No, nono te bajamos de te bajamos de

internetinternet, naciste de pap, naciste de papáá y y

mammamáá!!!!””

La GeneraciLa Generacióón de los n de los BabiesBabies BomeersBomeersNacieron entre los años posteriores a la segunda guerra mundial, en el rango de los años 1945 y 1965, generando una explosión demográfica.La GeneraciLa Generacióón Xn XEstá integrada por individuos nacidos en los años 1961 y 1981, (dependiendo de los autores), es producto de la hiperactividad de los babies bomeers.La GeneraciLa Generacióón Yn YEsta generación es la nacida entre los años 1982 y 1992, aproximadamente es de 26 años.Para muchos investigadores, la Generación Y, representa la nueva apuesta laboraldentro de las generaciones activas.

GeneraciGeneracióón Z o n Z o MillenialsMillenialsEste tipo de generación está integrada por individuos nacidos entre los años 1993 y antes del año 2004. Estas personas aún no se han integrado al mercado laboral como las anteriores generaciones. Se encuentra en una etapa de evolución, por lo que sus características y modelos mentales, aún se están gestando.

Generación 3.0

*Investigación de Hay Group, ‘In a league of their own. How the world’s most admired stay ahead of the game' (En su propia liga. Cómo los más admiradosdel mundo continúan a la cabeza del juego)

Sin secretos: Las empresas másadmiradas del mundoponen gran énfasis en la estrategia de compensación, la gestión del desempeño, el compromiso del empleado y la creación de unacultura motivante.*

*Investigación de Hay Group y 500 TOP Fortune Magazine

Donde no todoes dinero:

Las 500 empresas TOP de EE.UU gastanen promedio 5% menos en salarios que suspares, peroalcanzan unaproductividad10% mayor*

...porquepersisten en

tiempos de crisis invirtiendo en

líderes queayudan a las

organizacionesa trabajar,

convirtiendo la estrategia en una realidad

Bases de Gestión Integral: Todos + Talentos

Grado Administración RRHH Ventas Planta

19Gerente Div.

RRHH

18Gerente

Contable

17 Jefe de VentasJefe de

Mantenimiento

16Jefe de Base

RRHH

15 Analista Financiero

14Analista Sr.

Contable

Analista Sr.

CompensacionesVendedor

Supervisor de

Mantenimiento

13

12Analista Jr.

Cuentas a PagarTécnico

11Administrativo

RRHH

10 Operario

Gestión de la

Compensación

� Consistencia Interna

� Competitividad Externa

� Estructura de Pago

Gestión de

Talentos� Integración con

competencias

� Visualización de rutas de

carrera

� Evaluación de

capacidades actuales y

futuras

Rodearlos de

efectividad de la

estructura� Entendimiento

� Identificación de

oportunidades de mejora

� Claridad de roles

� Impacto en el negocio

Base para la Gestión Integral

Efectividad de

la Estructura� Entendimiento


oportunidades de

mejora



Gestión de la

Compensació

n


� Competitividad

Externa


Gestionar

Talentos� Integración con

competencias

� Visualización de

rutas de carrera

� Evaluación de

capacidades actuales

y futuras

Posición

Target 1

Posición

Target 2

Posición

actual

Perfil del RolAsesoría ColaboraciónOperación

Med

ioB

ajo

Alto

Riesgo Extremo

Co

mp

lejid

ad

de lo

s

desafí

os e

str

até

gic

os

Riesgo Moderado


Efectividad de la

Estructura� Entendimiento


oportunidades de mejora



Gestión de

Talentos� Integración con competencias

� Visualización de rutas de

carrera

� Evaluación de capacidades

actuales y futuras

Gestionar sus

Compensaciones


� Competitividad Externa


Práctica

P90

P75

P65

MEDAVG

P25

P10

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300

Puntos

Pes

os A

rgen

tinos

Anu

ales

Mercado

Empresa XX

HayGroup®

Práctica

P90

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MEDAVG

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Práctica

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700.000

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Puntos

Pes

os A

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tinos

Anu

ales

Mercado

Empresa XX

HayGroup®


ADHERIRLOS EMOCIONALMENTE A LOS PROYECTOS A LARGO PLAZO

Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2012

ELEMENTOS EJEMPLOS

INTANGIBLESINTANGIBLES

• Clima del trabajo

• Liderazgo

• Oportunidades de carrera

• Balance Laboral /Personal• Reconocimiento

• BENEFICIOS SELECTIVOS

• Auto compañía

• Plan de Pensión• Vacaciones adicionales

• BENEFICIOS GENERALES

• Plan médico

• Préstamos

• Seguro de Vida

PAGOS VARIABLES DE LARGO PLAZO

• Opciones de compra

• Acciones

• Bonos diferidos

PAGOS VARIABLES DE CORTO PLAZO

• Incentivo anual; Bono

• Premios, Comisiones

SALARIO GARANTIZADO

• Salario base

• Aguinaldo

38%

3%

6%

6%

19%

38%

41%

41%

44%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Otras prácticas

Última semana del año libre

Días puente

Horario de verano

Gym

Casual Day (Viernes)

Horario flexible

Casual Day (todos los días)

Campeonatos deportivos

96%

92%

96%

86%

88%

98%

4%

8%

4%

11%

6%

2%

4%

6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Evaluación dePotencial

Evaluación deCompetencias

Plan de Carrera

Evaluación de Cargos

Estudios de ClimaOrganizacional

Evaluación deDesempeño

En funcionamiento En implementación En Revisión


En una encuesta de Hay Group, revelamos que lasdos amenazas más significativas de una recesiónfueron la pérdida de talentos y habilidades clave y la estrategia equivocada para las condiciones de mercado* *Investigación de Hay Group, ’Fight or flight’ (Luchar o volar)

*Informe de Hay Group, ‘Corporate Soufflé – Is The Middle Giving Way?’ (Suflé corporativo: ¿Estánsucumbiendo los del medio?)

Porque un menordesempeño de los gerentesmedios reduce la productividadde lasempresas, allíesta la clave...de hoy y del futurodel negocio.

Ejecutivos:• Equipo Ejecutivo• Líderes de

negocio / funcionales

Presidente Ejecutivo y su sucesor

Semillero:

• Identifique futuros gerentes

• Identifique futuros expertos

Población Importante:

• Identifique futuros líderes de negocio• Identifique futuros gerentes funcionales

Población Crítica:

• Desarrolle líderes actuales para necesidades futuras

• Identifique sucesores futuros del Pte. Ejecutivo

Esenciales para el éxito actual y futuro

Contribuyentes Individuales:

• Contribuyentes profesionales individuales

• Niveles de supervisión

Gerentes:• De áreas /

deptos.• Técnicos Clave• Expertos

Asesor Colaborador Operador

Comprender cuál es nuestro pool de talentos

Contexto de Negocio

PersonasTrabajo

Riesgos/Beneficios

*Libro de Hay Group/Harvard University, ‘Senior leadership teams. What it takes to make them great’ (Equipos de liderazgo superior. Qué los haceexcelentes). Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss, J. Richard Hackman

Las condicionesque ayudan a crear un equipoejecutivo efectivoincluyen contarcon las personas correctas, unadirecciónconvincente y unabuena estructura*

TALENT FOLDER

Assessmentde Competencias� EEC

TestPsicológicos

� Motivación

� Valores

Datos de desempeño personal y de equipo

Carrera personal� Expertise� Logros clave� Tipos de rol asumidos

Liderazgo� Estilos de liderazgo

� Clima Organizacional

Donde es critico evaluar a sus líderes potenciales para las posiciones probables

Contexto de Negocio

PersonasTrabajo

Riesgos/ Beneficios

Dar RetroalimentaciónEjemplo de reporte de Assessment: Pablo X – Director de Desarrollo

Estilo de liderazgo (n=4)

Clima del equipo (n=4)

0

1

2

3

4

5

6

Entrep

rene

urial O

rienta

tion

Vision

ary Le

ader

ship

Influen

cing O

thersInt

egrity

Developin

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Customer

Service

Orie

ntatio

n

Conceptu

al Th

inking

Strateg

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ight

Organ

isatio

nal A

warenes

s & In

sight

Interp

ersona

l Sens

itivity

Rating

GLD Target

Competencias

Achieving High

Performance

Developing

OthersContinuously

Improving

Working

Together

Focus on

Customer

Indicates Significant GapActualIdeal

Riesgos/ Beneficios

Repasando las claves

1. Alinear las demandas de negocio en el futuro con la naturaleza de los roles clave

� No todos los roles mantienen su valor agregado frente a un cambio estratégico

� El rol ejecutivo presenta distintos tipos de naturaleza

� El “talento” es “talento para”

� Evalúe a través de la mayor cantidad de ópticas posibles

� Todo movimiento o todo espacio a cubrir representa un riesgo que es necesario dimensionar

� Desarrolle, desarrolle, desarrolle

2. Identificar y evaluar el pool de talentos

3. Reconocer el riesgo y Desarrollar el talento

Contexto de Negocio

PersonasTrabajo

Riesgos/ Beneficios

En las peores condiciones, se puede !!

nos apasionan la gente y las soluciones, y nos enorgullece ... conferencia de compensaciones...

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