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Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí 2011

I. PRESUPUESTO MAESTRO; NATURALEZA. DESARROLLO Y ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO

1.Naturaleza del Presupuesto.En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administración de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economía de una empresa

El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso información-decisión-acción, y se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control.

Los costos estándares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de producción, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un costo estándar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa.

“Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”.

En otras palabras el presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Otro requisito importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estándares.

Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un año o menos (corto plazo). Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 años (largo plazo).

Los principales objetivos de un presupuesto son:

• Ser una guía de acción• Permite comparar lo real con lo planificado• Evaluar la actuación de la compañía• Optimizar el empleo económico de los recursos• Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.

2.Presupuesto MaestroEs un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para

Costos Estándares y Gerenciales. 1


lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

2.1 Beneficios:a. Define objetivos básicos de la empresa. b. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las áreas de la empresa. c. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa. d. Facilita el control de las actividades. e. Permite realizar un auto análisis de cada periodo. f. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.g. Facilita el control administrativo.

2.2 Limitaciones:a. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en

el futuro.b. El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta

dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. c. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. d. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar

que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de producto, programación de la producción, gastos de capital, investigación y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisión crítica originan siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobación del presupuesto final.

Presupuestos de operaciónVentasProducciónCompras de materiales directosMano de obra directaCostos indirectos de fabricaciónCostos de los artículos vendidosGastos de venta Gastos de administraciónEstados de ingresos PresupuestadosPresupuesto de caja:Pronostico de entradas de cajaPronostico de salida de cajaPresupuesto de cajaEstado de flujo de cajas presupuestadosPresupuesto del Balance GeneralPresupuesto de inventario final



Balance General Presupuestado

2.3 Principales componentes de un presupuesto maestro:

Presupuesto de Ventas:

Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto maestro, ya que constituye la definición del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios. Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como de gastos financieros.

Es necesario recordar que el hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre pues existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, e;l grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

EjemploLa Empresa TOGU fabrica y vende un producto X y emplea un sólo canal de distribución. Si hubiera mas productos, se haría un pronostico de ventas para cada producto. Si se emplea mas de un canal de distribución, el pronostico de ventas para cada producto presentaría una clasificación por cada canal de distribución como mayoristas, intermediarios y/o minoristas.Un canal de ventas por canal de distribución revelara la cantidad con que cada canal esta contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas. Si el porcentaje de ventas con los mayoristas o intermediarios es muy bajo por ejemplo, puede indicar a la empresa la necesidad de cambiar su canal de distribución. En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la empresa puede establecer sus propios puntos de ventas y asi vender al por menor sus productos.Suponga que la Empresa TOGU ha terminado el proceso de pronostico de ventas y presupuesto las siguientes cantidades para el primer trimestre a un precio promedio de venta de U$ 33.00

Información necesaria:1. Presupuesto de ventas, unidades2. Precio de venta, por unidad

Formula:

Presupuesto de venta = P.V (Unidades) x Precio de venta por unidad



Descripcion TERRITORIO ENERO FEBRERO MARZO TOTALEn unidades 1

234

1,000 600 925 430

1,125 650 900 450

1,210 675 960 475

3,3951,9252,7851,355

Total 2,955 3,125 3,350 9,400En unidades MonetariasU$ por ventas

1234

U$ 33,000.00 19,800.00 30,525.00 14,190.00

U$ 37,125.00 21,450.00 29,700.00 14,850.00

U$ 39,930.00 22,275.00 31,680.00 15,675.00

U$ 110,055.00 63,525.00 91,905.00 44,715.00

Total U$ 97,515.00 U$ 103,125.00 U$ 109,560.00 U$ 310,200.00

Presupuesto de Producción

El presupuesto de producción determina el número de unidades a fabricarse por cada producto, para satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos.

El responsable de producción es el Director o Gerente de planta, quien debe conocer y manejar:

Capacidad de la fábrica Capacidad del personal Disponibilidad de materiales Limitaciones técnicas Limitaciones de inversión Costos de elementos productivos.

Este apartado implica elaborar:

Presupuesto de materia prima: (Compra y Consumo de Materiales tanto en unidades físicas y como monetarias). El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse rápidamente, para que los materiales estén disponibles cuando se necesiten. Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción.

Presupuesto de mano de obra: El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.

Presupuesto de costos Indirectos de Fabricación: Para la elaboración del presupuesto de costos indirectos de fabricación es necesario determinar la tasa de aplicación de costos



indirectos en función de las diferentes bases de aplicación (horas mano de obra directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su cálculo puede definirse en lo siguiente:

Con la información anterior se puede ya definir el Costo de Artículos vendidos.

Ejemplo:Información necesaria:

1. Presupuesto de ventas, unidades2. Inventario final, unidades3. Inventario inicial, unidades

Formula:

Presupuesto de producción = P.V (Un.) + Inv. Final deseado (Un.) – Inv. Inicial (Un.)

Descripción UNIDADESENERO FEBRERO MARZO TOTAL

Presupuesto de ventas(+) I.Final deseado

2,9552,050

3,1252,175

3,3202,215

9,400 2,215

Sub total 5,005 5,300 5,535 11,615(-) I.Inicial 2,140 2,050 2,175 2,140Un. De produc. Requerida

2,865 3,250 3,360 9,475

Ejemplo de Presupuesto de compra de materiales directos:Información necesaria:

1. Presupuesto de producción, unidades2. Inventario final, unidades3. Inventario inicial, unidades4. Precio de compra por unidad

Formula:Compra de materiales requeridos = Presupuesto de producción (Un) x Materiales directos requeridos para producir en Un + Inv. Final deseado (Un) – Inv. Inicial (Un)

Costo de compra de materiales directos requeridos = Compra de materiales requeridos x Precio de compra por unidad



DESCRIPCION ENERO FEBRERO MARZO TOTALProduccion requerida:Unidades(+) Inv. Final deseadoSub Total(-) Inv. IncialCompras requeridas (Un)Precio por UnidadCosto de la compra

2,8651,9504,8151,7193,096

U$ 8.50U$ 26,316.00

3,2502,0165,2661,9503,316

U$ 8.50U$ 28,186.50

3,3602,1005,4602,0163,444

U$ 9.00U$ 30,996.00

9,4752,100

11,575 1,7199,856

U$ 8.67U$ 85,498.00

NOTAS:El inventario final deseado corresponde al 60% de los requerimientos de producción del mes siguiente. Para abril las unidades de producción presupuestadas son 3,500, por tanto, deben incluirse 2,100 un (3,500 x 60%) de material directo en el inventario final de marzo

El inventario Inicial para Enero de 1,719 unidades corresponde al 60% de los requerimientos de producción de ese mes (2,865 x 60%) igual al inventario final del siguiente mes

El costo unitario de U$ 8.67 es promediado (U$ 85,498.00 ÷ 9,856)

Ejemplo de Presupuesto de consumo de materiales directos:

Información necesaria:1. Presupuesto de materiales directos de produccion, unidades2. Precio de compra por unidad

Formula:Materiales directos requeridos = Materiales directos requeridos para producir en Un x Costo unitario de materiales directos

DESCRIPCION ENERO FEBRERO MARZO TOTALProduccion requerida:UnidadesPrecio por UnidadCosto del consumo de materiales directos

2,865U$ 8.50

U$ 24,353.00

3,250U$ 8.50

U$ 27,625.00

3,360U$ 9.00

U$ 30,240.00

9,475U$ 8.68

U$ 82,218.00

NOTAS:

El costo unitario de U$ 8.68 es promediado (U$ 82,218.00 ÷ 9,475)

Ejemplo de Presupuesto de mano de obra directa:

Información necesaria:1. Presupuesto de produccion, unidades2. Hora de mano de obra directa, unidades



3. Tasa por Mano de obra directa

Formula:Presupuesto de Mano de Obra Directa = Un. De producción requeridas x Hra de mano de obra directa por unidad x tarifa por hora de mano de obra directa

DESCRIPCION ENERO FEBRERO MARZO TOTALProduccion requerida:UnidadesHoras de MOD (2 x Un)Multiplicadas por la tasa por hora

2,8655,730

U$ 3.00U$ 17,190.00

3,2506,500

U$ 3.50U$ 22,750.00

3,3606,720

U$ 3.50U$ 23,520.00

9,47518,950

U$ 3.35U$ 63,460.00

NOTAS:

El costo unitario de U$ 3.35 es promediado (U63,460.00 ÷ 18,950)

Ejemplo de Costos Indirectos de Fabricacio; 5,730 horas de mano de obra directa para enero:

TIPO DE GASTO FIJO VARIABLES TOTALMateriales indirectosMOI (variable, U$ 0.50 x 5,730)SupervisionImpuesto sobre la nomina (Variable, U$ 0.30 x 5,730)Mantenimiento (Variable, U$ 0.20 x 5,730)Aire acondicionado (Variable, U$ 0.10 x 5,730)Energía (Variable, U$ 0.30 x 5,730)SegurosImpuestosDepreciacionVarios (Variable, U$ 0.15 x 5,730)

U$ 1,200.00 1,500.00 1,250.00

500.00 600.00 450.00 650.00 1,000.00 3,000.00

U$ 2,865.00

1,719.00 1,146.00 573.00 687.00

860.00

U$ 1,200.00 4,365.00 1,250.00 1,719.00

1,646.00 1,173.00 1,137.00 650.00 1,000.00 3,000.00 860.00

Total CIF U$ 10,150.00 U$ 7,865.00 U$ 18,000



6,500 horas de mano de obra directa para enero:


U$ 1,200.00 1,500.00 1,250.00

500.00 600.00 450.00 650.00 1,000.00 3,000.00

U$ 3,250.00

1,950.00 1,300.00 650.00 780.00

975.00

U$ 1,200.00 4,750.00 1,250.00 1,950.00

1,800.00 1,250.00 1,230.00 650.00 1,000.00 3,000.00 975.00

Total CIF U$ 10,150.00 U$ 8,905.00 U$ 19,055.00

6,720 horas de mano de obra directa para enero:


U$ 1,200.00 1,500.00 1,250.00

500.00 600.00 450.00 650.00 1,000.00 3,000.00

U$ 3,360.00

2,016.00 1,344.00 672.00 806.00

1,008.00

U$ 1,200.00 4,860.00 1,250.00 2,016.00

1,844.00 1,272.00 1,256.00 650.00 1,000.00 3,000.00 1,008.00

Total CIF U$ 10,150.00 U$ 9,206 U$ 19,356.00

Ejemplo de Presupuesto de inventario final presupuestado; Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de materiales directos y de artículos terminados en el presupuesto del costo de los artículos vendidos y el balance generales presupuestado. Los cálculos de estas cantidades, empleando el metod de inventario PEPS, aparecen en los ejemplos presentados. El inventario inicial de materiales directos fue 1,719 unidades a U$ 8.50 (U$ 14,612.00). El inventario inicial de artículos terminados fue de 2,140 unidades a U$ 20.11 (U$ 43,035.00)



Formula:Costo de inventario final presupuestado = Inventario final (un.) x costo estándar por unidad

Ejemplo de Presupuesto de Costo de los artículos vendidos;

Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventarios.

Información necesaria:

1. Presupuesto de consumo de materiales directos2. Presupuesto de mano de obra directa3. Presupuesto de costos indirectos de fabricación4. Inventario inicial de artículos terminados5. Inventario final de artículos terminados



Formula:Presupuestos de costo de los artículos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación + Inventario inicial de artículos terminados - Inventario final de artículos terminados

Presupuestos de operación:

Presupuesto de Gastos Administrativos

El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de organización. Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos. Se debe considerar todos los gastos que con carácter principal o accesorio realicen los estos departamentos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, así como los gastos generales comunes como energía eléctrica, teléfono, etc.

Información necesaria:1. Gastos fijos

Formula:

Presupuesto de Gasto de Administración = Suma de los gastos fijos



Presupuesto de gasto de Gastos de Administracion por mes; primer trimestre

Presupuesto de Gastos de Comercialización o Ventas

Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción, administración comercial, venta directa o costos de la sección de expediciones se produzcan en la distribución de los productos. Será imprescindible realizar una separación de los gastos por naturalezas y con carácter departamental.

Promoción : publicidad y material de promoción. Red de ventas : sueldos y comisiones de la red de venta, y demás gastos varios que los

vendedores produzcan. Administración comercial : sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los

gastos comerciales de carácter administrativo y de apoyo a la venta directa. Expediciones : sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y demás material auxiliar

Ejemplo de Presupuesto de Gastos de venta; Los gastos de venta están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciaciones: los principales gastos variables como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dólares por conceptos de ventas y por tanto varian directamente con las ventas.

La Empresa TOGU tiene los siguientes gastos variables de venta; comisiones 3% de las ventas brutas, publicidad 1% de las ventas brutas, cuentas incobrables 2% de las ventas a crédito. (Las ventas a crédito seria U$ 92,115.00 para enero, U$ 96,925.00 para febrero, y U$ 102, 060.00 para marzo).

A continuación se presentan los presupuestos de gastos de venta para la empresa TOGU para Enero a Marzo.

Información necesaria:



1. Ventas en dólares2. Gastos fijos3. Gastos variables

Formula:Presupuesto de Gasto de Venta = Gastos fijos totales por ítem + [ventas en dólares x tasa de gastos variables (%) por item]

Presupuesto de gasto de venta; U$ 97,515.00 de ventas en dólares para Enero

Presupuesto de gasto de venta; U$ 103,125.00 de ventas en dólares para Febrero



Presupuesto de gasto de venta; U$ 109,560.00 de ventas en dólares para Marzo

Gastos Financieros.

La previsión de gastos financieros recogerá los intereses de créditos y préstamos

Estado de Resultados.

El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de costos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia donde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados proyectado.

Ejemplo de Estado de ingreso presupuestado; El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costos de los artículos vendidos, gastos de venta y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestado. Allí se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. Como puede verse en el siguiente estado, las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empezó con U$ 97,515.00 para Enero, U$ 103,125.00 para Febrero, y aumentó a U$ 109,560 en marzo. Sin embargo la utilida neta no revela un incremento proporcional. A medida que la compañía avance en el periodo presupuestado, el director del presupuesto deberá investigar el aumento continuo en el costo de los artículos vendidos y tratará de reducir los costos. Posiblemente se sostituirá con un material de costo menor, siempre manteniendo la calidad.



Presupuestos de Caja:

Se podría definir el presupuesto de efectivo como un pronóstico de entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes. Para una empresa es vital tener información oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta la quiebra y la intervención por parte de los acreedores sobre todo en una época en la cual el recurso más escaso y caro es el efectivo. Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administración de la liquidez, es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio del presupuesto de efectivo.

Ejemplo de Pronostico de entrada de caja;

En la mayor parte de las empresas, las entradas de cajas provienen principalmente de las recaudaciones de cuentas por cobrar y ventas al contado. Las cantidades estimadas de recaudaciones en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en efectivo de la compañía. Por ejemplo el estudio puede revelar que el 10% de las ventas a crédito del mes en curso se recaudan este mes, el 80% de las ventas a crédito del ultimo mes se recaudan en este mes, el 8% de las ventas a crédito de hace dos meses se cobran en este mes y el 2% son cuentas incobrables. Suponga que el negocio se inició en diciembre.

A manera de ilustración, se aplicaran los anteriores porcentajes a las ventas apropiadas para obtener los cobros estimados de los primeros tres meses. Las ventas totales para diciembre, el primer mes de operación, y para los siguientes tres meses son como sigue:Diciembre U$ 95,040.00, Enero U$ 97,515.00, Febrero, U$ 103,125.00, y marzo U$ 109,560.00. las ventas de contado incluidas en las ventas totales fueron diciembre U$ 4,200.00, enero U$ 5,400.00, febrero U$ 6,200.00 y Marzo U$ 7500.00. No hubo otros ingresos de caja durante este periodo.



Ejemplo de Pronostico de salida de caja;

Las salidas de cajas se basan en los presupuestos individuales, previamente preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja. Por ejemplo, los materiales directos comprados no se pagan en su totalidad en el mismo mes; los pagos se efectúan un 60% en el mes de compra y un 40% en el mes siguiente. Una parte de la nomina del mes generalmente se acumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente, sin embargo, la parte acumulada del mes anterior es una salida de este mes.

Para simplificar no se mostraran las acumulaciones de nomina. Natualmente las partidas diferentes de caja, como provisiones por depreciación y cuentas incobrables, no requieren salida de caja, estas cantidades deben deducirse de los totales de los planes para el propósito del presupuesto de desembolso de caja.



Ejemplo de Presupuesto de caja;

Informacion necesaria:1. Saldo de caja inicial2. Entradas presupuestadas de caja para el periodo3. Salidas presupuestadas de caja para el periodo

Formula:

Saldo final en caja = Saldo de caja inicial + Entradas presupuestadas de caja para el periodo - Salidas presupuestadas de caja para el periodo

El saldo inicial en caja es de U$ 20,137.00. Las compras de materiales directos se han convertido a una base de caja. La depreciación, las cuentas incobrables y otras partidas diferentes de caja deben deducirse de los programas de costos indirectos de fabricación, gastos de venta y gastos de administración. Las salidas de caja que no se incluyen en los programas de gastos son los impuestos sobre la renta, asi Enero U$ 7,183.00, febrero U$ 5,706.00, marzo U$ 6,453.00. Ademas las compras de equipo se proyectan asi: Enero U$ 22,000.00, febrero U$ 10,000.00 y marzo U$ 7,500.00. La gerencia desea mantener un saldo en caja de U$ 20,000 para propósitos operacionales. Cualquier deficiencia estimada por debajo de esta cantidad al final de mes, debe tomarse en préstamo del banco de la compañía en incrementos de U$ 1,000.00 al comienzo de este mes a una tasa del 12% anual. El interés debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse cuando haya efectivo disponible. Los prestamos, reintegros y los intereses se presentan en la sección financiera.



Balance General Presupuestado

Cuadro general de los flujos de caja:

Conciliación de la utilidad neta con relación al flujo de caja neto suministrado por actividades de operación:



Estado Presupuestado de flujos de caja



BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

En la práctica, pueden emplearse análisis adicionales que respaldan los presupuestos indicados

2.4 Diferentes Tipos de Presupuesto Maestro.

Sistema Convencional de Presupuesto Maestro.



Es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del período anterior. Los resultados que se lograron en le periodo anterior más las expectativas del periodo próximo determinan si se incrementará o disminuirá cada ítem o rubro del presupuesto maestro.

Presupuesto Base Cero.

En este sistema el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una enumeración de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisión de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisión se le asigna una clasificación con base en la importancia, de acuerdo a las metas y objetivos de la organización. Toda solicitud de un centro de responsabilidad se somete a un comité de presupuesto para su análisis, revisiones o eliminaciones y su posterior aprobación.

Planeación del Programa de Presupuesto y Sistema Presupuestario (PPSP)

Se centra en el resultado (programas o actividades) de la organización. Bajo este programa se asignan los recursos a los programas que prometen el mayor rendimiento.

3.Elaboración del Presupuesto Maestro.El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comúnmente como planeación estratégica. La gerencia debe decidir dónde le gustaría que la compañía estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como un vehículo para movilizar la compañía en la dirección deseada. Todas las compañías tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia. Una vez elaborado un presupuesto, éste sirve como herramienta útil en el control de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en la evaluación del desempeño de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro definir el costo estándar de los productos a elaborar y sobre esa base se hace el pronóstico de ventas. El proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado.

En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el enfoque de la alta gerencia y 2) el enfoque de "la base" de la organización. En el enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, producción, finanzas y administración, pronostican las ventas con base en su experiencia y conocimiento de la compañía y de la industria.

En el enfoque de la base de la organización, el pronóstico empieza desde abajo con cada uno de los vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en



algún punto de los dos extremos, probablemente más cerca del enfoque de la base de la organización, y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques generales.

La ventaja principal del enfoque de la alta gerencia esta en que es mas rápido y automáticamente tiene el respaldo de la alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por tanto, es probable que no brinden la cooperación y energía necesarias para que el presupuesto tenga éxito. La ventaja principal del enfoque de la base de la organización radica en que todos los niveles de la compañía participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal y, por consiguiente, hay mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de operar dentro de los límites establecidos.

4.Aspectos de Comportamiento de la Presupuestación.

El tema central del comportamiento es el grado de participación en la elaboración del presupuesto maestro que la alta gerencia está dispuesta a delegar a los gerentes de nivel medio y bajo. Éste se ha convertido en uno de los aspectos más significativos del proceso presupuestario porque en realidad el presupuesto aprobado representa un consenso y un compromiso pactado entre muchas personas dentro de la organización. El acuerdo entre estos individuos refleja una dedicación auto-impuesta para lograr las metas presupuestadas que se han trazado en forma colectiva. De hecho, la literatura actual parece dar apoyo a la noción de que el proceso presupuestario contemporáneo se ha convertido en un proceso centrado en la participación.En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario o totalitario. En esta situación, cada una y todas las partidas del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerencia con la expectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr exactamente lo que ha impuesto la alta gerencia. No hay una previsión en este proceso presupuestario para que los gerentes de nivel medio o bajo tengan iniciativa. La alta gerencia determina de manera estricta el desempeño esperado y luego supervisa en forma minuciosa el desempeño real para asegurar lo dispuesto. Un presupuesto autoritario o totalitario está racionalizado con base en la Teoría X, que supone:

a. A los empleados no les gusta el trabajo y lo evitarán cada vez que puedan.b. Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia si

la organización pretende lograr sus metas y objetivos.c. Los empleados están motivados, principalmente, por las recompensas económicas.

En el proceso presupuestario democrático o participativo, los gerentes de nivel medio y bajo planean, bien sea en términos generales o específicos, lo que ellos consideran expectativas reales de lo que debe ser su desempeño. En este punto, la alta gerencia no debe interferir en el proceso presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las diversas actividades de la organización (por ejemplo, mercadeo, producción, investigación y desarrollo, finanzas, etc.).

Un presupuesto democrático o participativo se explica con base en la hipótesis alternativa de la Teoría Y. Esta teoría supone que:



a. A los empleados les gusta trabajar.b. Los empleados estarán motivados para lograr las metas y los objetivos de la organización si

se comprometen por sí mismos a realizarlo.c. El compromiso está en función de satisfacer las necesidades personales de mayor prioridad

de los empleados como autorrealización, autovaloración y respeto de los demás de acuerdo con el postulado de Maslow.

Abraham Maslow expone una importante teoría de la motivación que explica por qué las personas se vinculan a una organización, trabajan con entusiasmo hacia el logro de sus metas y permanecen comprometidas con la entidad. Esta teoría, denominada jerarquía de necesidades, establece que un ser humano luchará constantemente para satisfacer la jerarquía de necesidades:

a. Necesidades fisiológicas: Son las necesidades humanas de mas bajo orden que incluyen necesidades fisiológicas básicas como alimentación, agua, vivienda etc

b. Necesidades de Seguridad y estabilidad: Para algunas personas esto significa obtener un ingreso suficiente para sentir seguridad o independencia económica.

c. Necesidades Sociales: Necesidad de relacionarsed. Estima y respeto de los demás: Ser reconocido por sus esfuerzose. Autosatisfacción: La autorealizacion motiva al ser humano.


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