PLAN DE MERCADEO PARA LA SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A. (SPRBUN)

JULIO 2012 – JUNIO 2013

NATALIA GIRALDO CASTILLO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

SANTIAGO DE CALI 2013

PLAN DE MERCADEO PARA LA SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A. (SPRBUN)

JULIO 2012 – JUNIO 2013

NATALIA GIRALDO CASTILLO

Pasantía institucional para optar al título de Profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales

Director: JAIRO QUESADA MÉNDEZ

Administrador de empresas con especialización en marketing estratégico

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

SANTIAGO DE CALI 2013

Nota de aceptación:

Aprobado por el comité de grado, en cumplimiento de los requisitos estipulados por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales.

EDUARDO CASTILLO COY

Jurado

RAFAEL ANTONIO MUÑOZ

Jurado

Santiago de Cali, 12 de Marzo de 2013

CONTENIDO

Pág.

GLOSARIO RESUMEN INTRODUCCIÓN 3 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4 1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 4

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 6 1.2.1 Sistematización del problema 7

2. JUSTIFICACIÓN 8

3. OBJETIVOS 9

3.1 OBJETIVO GENERAL 9

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 9

4. ANTECEDENTES 10

5. MARCO DE REFERENCIA 20

5.1 MARCO TEÓRICO 20

5.2 MARCO CONCEPTUAL 24

5.2.1 Actividad portuaria 24

5.2.2 Agente naviero 24 5.2.3 Antepuerto 24 5.2.4 Arancel 24 5.2.5 Atraque 24 5.2.6 Bita 24 5.2.7 Boya 24

5.2.8 Calado 24 5.2.9 Carga Suelta 24 5.2.10 Consolidación 24 5.2.11 Dársena de maniobra 25

5.2.12 Eslora 25

5.2.13 Exportador 25

5.2.14 Estrategia de mercadeo 25 5.2.15 FODA 25 5.2.16 Importador 25 5.2.17 Logística portuaria 25 5.2.18 Mercancía 25 5.2.19 Muelle 25 5.2.20 Operador portuario 26

5.2.21 Plan de marketing 26 5.2.22 Puerto de destino 26 5.2.23 Puerto de origen 26

5.2.24 Sociedad portuaria 26

5.2.25 SPRBAQ 26 5.2.26 SPRBUN 26 5.2.27 SPRCTG 26 5.2.28 SPRSMA 26 5.2.29 TECSA 26 5.2.30 Terminal Marítimo 27 5.2.31 TEU 27 5.2.32 Usuarios del puerto 27 5.2.33 ZELSA 27 5.3 MARCO LEGAL 27

5.4 MARCO CONTEXTUAL 32

6. METODOLOGÍA 33

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 33

6.2 DISEÑO METODOLÓGICO 34

7. INFORMACIÓN BÁSICA DE MERCADOTECNIA 37

7.1 ANÁLISIS DEL NEGOCIO 37

7.1.1 Análisis de la compañía y del producto 37

7.1.1.1 Metas y objetivos corporativos. 37

7.1.1.1.1 Misión. 37

7.1.1.1.2 Visión 37

7.1.1.1.3 Objetivos corporativos 37 7.1.1.1.4 Valores corporativos 38

7.1.1.1.5 Objetivos de mercadotecnia para el 2011 38 7.1.1.2 Propuesta de misión 39 7.1.1.3 Historia general de la compañía y del producto 39

7.1.1.3.1 Historia de la compañía 39

7.1.1.3.2 Historia del servicio 40

7.1.1.4 Organigrama 44

7.1.2 Análisis situacional y del mercado meta 45

7.1.2.1 Análisis situacional 45

7.1.2.2 Análisis del mercado meta 49

7.1.3 Análisis de ventas y participación en el mercado 68

7.1.3.1 Análisis de ventas 68 7.1.3.1.1 Ventas totales 68 7.1.3.1.2 Ventas por servicio 70 7.1.3.2 Participación en el mercado 72 7.1.3.3 Estacionalidad en movimiento de carga 73

7.1.3.4 Movimiento de carga por territorio geográfico 75 7.1.4 Conocimiento y atributos del producto 76 7.1.4.1 Conocimiento del producto 76 7.1.4.2 Atributos del producto 77

7.1.4.3 Ciclo de vida del producto 78

7.1.5 Índices en el movimiento de carga 80

7.1.6 Oficinas administrativas 83

7.1.7 Fijación de precios 83

7.1.8 Análisis comparativo de la competencia 84 7.1.9 Análisis de la demanda 87

7.2 PROBLEMAS/OPORTUNIDADES 88

7.2.1 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) 88 7.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) 89

7.2.3 Matriz DOFA 90

7.2.4 Situación actual Marketing Mix 92 7.2.5 Factores clave de éxito / Matriz perfil competitivo 92 8. SEGUNDA FASE. PLAN DE MERCADOTECNIA 94

8.1 OBJETIVO DE VENTAS 94

8.2 MERCADO META 95 8.3 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA 95 8.3.1 Objetivos de mercadotecnia 95

8.3.2 Estrategias de mercadotecnia 96 8.4 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO 96

8.5 MEZCLA DE MERCADOTECNIA 97 8.5.1 Producto 97 8.5.2 Precio 97 8.5.3 Ventas / operaciones personales 98 8.5.4 Mensaje publicitario 99 8.5.5 Medios publicitarios 99 8.5.6 Publicidad no pagada 100

8.5.7 Plan de medios 100

8.6 PRESUPUESTO Y CALENDARIO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA 101

8.6.1 Presupuesto del plan de mercadotecnia 101 8.6.2 Calendario del plan de mercadotecnia 102

9. INDICADORES DE GESTIÓN 103

10. CONCLUSIONES 104 11. RECOMENDACIONES 107

BIBLIOGRAFÍA 109 ANEXOS 112

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Movimiento de carga de comercio exterior por la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. –incluido carbón- 4 Figura 2. Tráfico total de carga por el puerto de Buenaventura 2002 - 2011 5 Figura 3. Mapa Canal de acceso al Terminal Marítimo de Buenaventura 40 Figura 4 Terminal Layout 41 Figura 5. Organigrama 44 Figura 6. Intermediarios de la actividad portuaria 50 Figura 7. Principales líneas marítimas a nivel mundial 57 Figura 8. Intermediaros de la actividad portuaria en Buenaventura 68 Figura 9. Ingresos Operacionales SPRBUN 2007 – 2011 69 Figura 10. Promedio de ingresos operacionales por servicio desde 2007 – 2011 71 Figura 11. Estacionalidad Comercio Exterior SPRBUN 2009 – 2011 / Enero – Agosto 2012 74 Figura 12. Ciclo de vida de un producto 79 Figura 13. Ventas y utilidades SPRBUN 2009 – 2011 79

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Primera fase 35 Tabla 2. Segunda fase 36 Tabla 3. Análisis variables externas 45 Tabla 4. Análisis variables internas 48 Tabla 5. Requerimientos del cliente 2011 56 Tabla 6. Movimiento de contenedores según líneas navieras 2010 – 2011 58 Tabla 7. Nivel de satisfacción encuesta SPRBUN 78 Tabla 8. Aspectos positivos y negativos 78 Tabla 9. Presupuesto de mercadotecnia 101

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Sociedades Portuarias Regionales de Colombia. Comercio exterior - sin Carbón – toneladas 6 Cuadro 2. Escala de calificación SPRBUN 10 Cuadro 3. Eficiencia muelle multipropósito 41 Cuadro 4. Capacidad Máxima de Carga 42 Cuadro 5. Eficiencia muelle contenedores 42 Cuadro 6. Eficiencia muelle graneles sólidos 43 Cuadro 7. Crecimiento del mercado nacional de comercio exterior 2009 – 2011. 51 Cuadro 8. Tipo de clientes 52 Cuadro 9. Comercio exterior Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. –Toneladas sin carbón- 53 Cuadro 10. Requerimientos de generadores de carga 54 Cuadro 11. Resultados requerimientos de generadores de carga 55 Cuadro 12. Requerimientos de líneas maritimas 59 Cuadro 13. Agencias de aduanas 2011 60 Cuadro 14. Agencias de aduanas en la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. 60 Cuadro 15. Operadores de Transporte Multimodal 61 Cuadro 16. Agentes de carga internacional 62 Cuadro 17. Requerimientos agentes de carga 63 Cuadro 18. Operadores logísticos 63

Cuadro 19. Operadores portuarios 65 Cuadro 20. Transportadores terrestres de carga 66 Cuadro 21. Transportadores terrestres de carga usuarios de SPRBUN 66 Cuadro 22. Agentes marítimos o navieros. 67 Cuadro 23. Ingresos operacionales Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. 69 Cuadro 24. Ingresos operacionales por tipo de servicio 70 Cuadro 25. Participación en el mercado de las sociedades portuarias y muelles homologados de servicio público 2009 - 2011. Sin carbón 72 Cuadro 26. Estacionalidad importaciones, exportaciones y comercio exterior SPRBUN 2009 – 2011 (incluido carbón) 73 Cuadro 27. Participación por zona geográfica del mercado nacional. Dado en toneladas 75 Cuadro 28. Participación de la SPRBUN por zona geográfica. Dado en toneladas 76 Cuadro 29. Índices en el movimiento de carga por zona geográfica 80 Cuadro 30. Movimiento de carga de comercio exterior por países / sociedades portuarias regionales. Toneladas - sin carbón 81

Cuadro 31. Análisis de precio por servicios 84 Cuadro 32. Análisis comparativo de competidores en infraestructura y equipos 86 Cuadro 33. Análisis de los competidores 87 Cuadro 34. Matriz EFE 88 Cuadro 35. Matriz EFI 89 Cuadro 36. Matriz DOFA 91

Cuadro 37. Situación actual 92 Cuadro 38. Matriz de perfil competitivo 93 Cuadro 39. Proyección de movimiento de carga (toneladas) / ingresos 94 Cuadro 40. Proyección mensual de movimiento de carga comercio exterior dado en toneladas 94 Cuadro 41. Mercado meta 95 Cuadro 42. Estrategia de posicionamiento 96 Cuadro 43. Estrategia para la variable producto 97 Cuadro 44. Estrategia para la variable precio 97 Cuadro 45. Estrategia para ventas / operaciones personales 98 Cuadro 46. Estrategia para variable ventas / operaciones personales 98 Cuadro 47. Estrategia para la variable publicidad 99 Cuadro 48. Estrategia para la variable medios 99

Cuadro 49. Estrategia para la variable medios 100 Cuadro 50. Plan de medios 100 Cuadro 51. Calendario de mercadotecnia 101

ANEXOS

Pág.

Anexo A. LÍNEAS NAVIERAS Y RUTAS 112 Anexo B. ANÁLISIS COMPARATIVO FACILIDADES DE ACCESO MARITIMO 113 Anexo C. ANÁLISIS COMPARATIVO TERMINALES ESPECIALIZADOS DE CONTENEDORES 114

GLOSARIO ARRIBAR: llegada de la embarcación a un puerto. ATRACAR: maniobra consistente en amarrar una embarcación a un muelle o embarcadero BOYA: indican el canal de acceso al puerto. BUQUE: embarcaciones de mayor calado, son de acero. CALADO: altura de la parte sumergida del casco. CANAL DE ACCESO: es la vía de agua cuyas profundidades mantenidas natural o artificialmente permite que buques de determinado calado puedan navegar solamente dentro de ellas CARGA A GRANEL LÍQUIDO: es la carga constituida por líquidos o gases que vienen sin empaque o envase y no pierden su condición en ningunas de las distintas fases de la operación portuaria. CARGA A GRANEL SÓLIDO: carga constituida por sólidos que vienen sin empaque o envase y no pierden su condición en ninguna de las distintas fases de la operación portuaria. CARGA CONTENEDORIZADA: materiales, efectos o bienes que se movilizan en el puerto, empacados, envasados, atados o en piezas sueltas y a granel dentro de un contenedor. CARGA SUELTA: este tipo de carga consiste en bultos sueltos o individuales, manipulados y embarcados como unidades separadas, paquetes, sacos, cajas, tambores, piezas CONSECIÓN PORTUARIA: es un contrato administrativo en virtud del cual la Nación, por intermedio de la Superintendencia General de Puertos, permite que una sociedad portuaria ocupe y utilice en forma temporal y exclusiva las playas, terrenos de bajamar y zonas accesorias a aquéllas o éstos, para la construcción y operación de un puerto a cambio de una contraprestación económica a favor de la Nación, y de los municipios o distritos donde operen los puertos. DRAGADO: obra de ingeniería hidráulica. Procedimiento mecánico mediante el cual se remueve material del fondo o de la banca de un sistema fluvial en general de cualquier cuerpo de agua, para disponerlo en un sitio donde presumiblemente el sedimento no volverá a su sitio de origen

ESLORA: largo del buque MANIOBRA: es la acción de ubicar el buque en el puerto / muelle. MOVILIZACIÓN DE CARGA: son operaciones de reagrupación de carga dentro de la zona del puerto terminal MUELLAJE: es la tarifa que se paga por el uso de las operaciones del muelle por el buque. MUELLE: construcción en el puerto o en las riberas de las vías fluviales, donde atracan las embarcaciones para efectuar el embarque o desembarque de personas, animales o cosas OPERADOR PORTUARIO: es la empresa que presta servicios en los puertos, directamente relacionados con la entidad portuaria, tales como cargue y descargue, almacenamiento, practicaje, remolque, estiba y desestiba, manejo terrestre o porteo de la carga, dragado, clasificación, reconocimiento y useria. REACHSTACKER: RS, grúa apiladora de alcance RTG: grúa apiladora de contenedores sobre neumáticos (RTG) SUPERINTENDENCIA REGIONAL DE PUERTOS: es la entidad oficial, que controla las sociedades portuarias que se les otorgó en concesión, los puertos del país. TEU: medida estandarizada de donde parten las medidas de un contenedor. USUARIO: es toda persona natural o jurídica que utiliza las instalaciones portuarias. ZARPE: salida definitiva de una embarcación del sitio en el que estaba atracada, abordada o fondeada

RESUMEN

La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. es una empresa la cual ejerce como administrador del principal terminal marítimo de Buenaventura gracias a la concesión obtenida el 17 de marzo de 1994, durante 20 años en el período comprendido entre 1994 y 2014. Concesión que fue prorrogada el 28 de mayo de 2008 por 20 años más; es decir, hasta el año 2034 con un compromiso de inversión de 450 millones de dólares entre el 2008 y 2034. El mercado meta de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. (SPRBUN) se describe como Importadores y exportadores cuyos centros de producción se encuentran en las ciudades de Cundinamarca, Valle del Cauca, Eje Cafetero y Antioquia; además de usuarios del terminal marítimo como líneas navieras, agencias de aduanas, operadores de transporte multimodal, trasportadores terrestres, operadores portuarios, operadores logísticos, agentes marítimos Entre las principales fortalezas de la empresa se destacan la experiencia en el mercado, el número de equipos en su inventario como 3 grúas móviles Gottwald y Liebherr, 4 grúas pórtico Noell y ZPMC, 16 RTG, grúas Siwertel, Vigan, Buhler y Miag y 14 líneas de bombeo para los graneles sólidos; además de la adquisición de nuevas 2 grúas pórtico y 6 RTG con tecnología de punta y el dragado a 13,5 metros en el canal de acceso y 12,5 metros en la franja de atraque. Por otra parte, entre las debilidades se encuentran software con capacidad limitada para los requerimientos del terminal marítimo (Integra), insuficiente personal dedicado al mantenimiento y recuperación de clientes y carente directriz en servicio al cliente. Dentro de las amenazas está la entrada del competidor Terminal de Contenedores de Buenaventura TCBUEN además del ingreso presupuestado para el 2015 del terminal Aguadulce y Delta del Rio Dagua el cual aún no han establecido su fecha de inicio de operaciones. Del mismo modo se denota la perdida de la principal naviera Maersk, las navieras Hamburg Sud y CCNI, y la percepción negativa por parte de los clientes sobre el servicio al cliente ofrecido observado en el estudio INDICES DE SATISFACCIÓN COMERCIAL, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA SPRBUN. Por último como oportunidades se recalcan los desarrollos de los servicios conexos como la Zona Franca Celpa, la puesta en marcha del ferrocarril de occidente; la construcción de la doble calzada Loboguerrero – Buenaventura, el aumento de profundidad en el canal de Panamá y los diferentes tratados comerciales vigentes.

Tomando en cuenta lo anterior, y con una inversión de $225.800.000 para el periodo comprendido entre julio de 2012 y junio de 2013; el objetivo de mercadeo para la empresa consiste en incrementar el movimiento de carga de 9.131.034 a 9.587.586 toneladas sin carbón para finales del año 2012. Así mismo, aumentar un 5% la participación buscando mejorar el 4,8% perdido en 2011 frente al año 2010. En cuanto a posicionamiento se busca construir una percepción en el usuario de una empresa dedicada a brindar un excelente servicio al cliente, además de la calidad en la prestación del servicio portuario. De tal manera que por medio de un intensivo plan de comunicación; en el cual utilizando la televisión, medios impresos como periódicos y revistas, medios virtuales, la pagina web y publicidad no pagada, se difunda un mensaje enfocado en establecer una imagen de liderazgo y efectividad en servicio al cliente en la mente del comprador. Así mismo, con la finalidad de mejorar la percepción y entrega de servicio al cliente, se proyecta la construcción de un modulo online que permita al cliente y/o usuario autorizado obtener información en tiempo real a cualquier hora del día sobre el estado de la carga. De esta manera disminuye la brecha del cliente y reduce la desinformación de la compañía con este De esta manera, con una mayor fuerza comercial, enfocada en la recuperación y mantenimiento de clientes; un plan de visitas que permita el contacto constante con estos y una política de precios de paridad del mercado; la compañía cumplirá sus objetivos corporativos y brindará al cliente una experiencia placentera al usar los servicios ofrecidos. Palabras Claves: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., mercado meta: clientes y usuarios, percepción, fortalezas y debilidades.

3

INTRODUCCIÓN

El plan de mercadeo es un documento fundamental para la toma de decisiones en una empresa; pues, en este se plasman objetivos y estrategias muy valiosas para la actividad del negocio. Teniendo en cuenta lo anterior, este proyecto realizó el plan de mercadeo para la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. ofreciendo un amplio panorama sobre la situación interna en cuanto a procesos y sistemas de información para las operaciones, facturación, servicio al cliente, entre otras problemáticas que han sido detectadas mediante investigaciones y 18 años de trayectoria en el sector. Así mismo, se analizaron los factores externos influyentes como la puesta en marcha del Terminal de Contenedores de Buenaventura TCBUEN y las condiciones ambientales; al mismo tiempo en que se presentaron diferentes estrategias para el mix del marketing generando información única e invaluable para la junta directiva y la gerencia. Para realizar el plan de marketing, se efectuó paso a paso el modelo planteado por Roman Hiebing y Scott Cooper en el texto “Como preparar el exitoso plan de mercadotecnia”; así, se seleccionó la información relevante para la elaboración del proyecto, se adaptó al modelo mencionado y de acuerdo a esta información recolectada se plasmaron diferentes objetivos y estrategias. De acuerdo a lo anterior, se recolectó información como análisis estadísticos de los años 2009, 2010 y 2011, el plan de mercadeo realizado por la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. para el año 2011, entre otros documentos que fueron aportados por la base de datos SISMAR (Sistema de información Marítimo) - Quintero Hermanos y la Sociedad portuaria Regional de Buenaventura S.A. Del mismo modo, se analizó la encuesta de satisfacción del cliente realizada en el año 2010 denominada: “ÍNDICES DE SATISFACCIÓN COMERCIAL, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA SPRBUN “ISC/ISS – SPRBUN 2010” ya que la información allí contenida resulta ser de gran vitalidad y genera un amplio aporte a la problemática percibida por los clientes para con la empresa administradora del principal terminal marítimo de Buenaventura.

4

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. la cual se denominará de ahora en adelante SPRBUN es el principal terminal marítimo colombiano entre las Sociedades Portuarias Regionales y Muelles Homologados de Servicio Público; pues, según datos tomados de SISMAR - Quintero Hermanos, para el año 2011 esta empresa cuenta con una participación del 32,8% en el comercio exterior de toneladas (granel solido, liquido y carga suelta; sin carbón) y una participación del 51,3% entre Sociedades Portuarias Regionales.(*)1 Por otra parte, según los presupuestos de carga de comercio exterior de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. para el año 2011 se proyectaba el movimiento de 9.712.349 toneladas de carga de comercio exterior; cifra que según estadísticas reales se situó en 9.382.373, un 4% por debajo de lo esperado para ese año; presentando así un decrecimiento del 2.8% frente al 2010 donde se obtuvo un total de 9.650.085, año con un crecimiento del 5,5% frente al 2009, que presentó 9.149.966 de carga de comercio exterior (*) Figura 1. Movimiento de carga de comercio exterior por la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. –incluido carbón-

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Año 2012

(*) Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Plan de mercadeo año 2011.

5

Teniendo en cuenta la figura 1, se puede evidenciar la desaceleración que presenta la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. frente al movimiento de carga de comercio exterior (*)2 entre los años 2010 y 2011. Lo anterior puede darse debido a factores como la entrada en funcionamiento del Terminal de Contenedores de Buenaventura (TCBUEN) en el 2011 donde, como se muestra en la figura 2, se comprueba el rápido crecimiento que este presentó en el primer año de operaciones y el efecto que este causo en la empresa administradora de la principal zona portuaria de Buenaventura. Figura 2. Tráfico total de carga (**)3 por el puerto de Buenaventura 2002 - 2011

Fuente: SISMAR – Quintero Hermanos Otros de los factores que han influido en el decrecimiento presentado por la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. es el deterioro de la infraestructura vial que cada vez se hace más evidente dada la tardía construcción de la doble calzada Loboguerrero – Buenaventura; o la competencia directa de otras Sociedades Portuarias las cuales tienen una importante presencia en la costa Atlántica colombiana y han llegado a ostentar un crecimiento acelerado en

(*) Entiéndase comercio exterior como las importaciones y exportaciones de carga general, contenedores, vehículos, granel solido y/o liquido (**) Entiéndase tráfico total como el comercio exterior movilizado más las reestibas, cabotaje, transbordos y tránsito.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

CEMAS - - - - - - - 132 872 966

GRUPO PORTUARIO 476 664 567 391 807 1,012 912 986 1,197 1,403

TCBUEN - - - - - - - - - 1,703

SPRBUN 8,369 8,390 8,681 8,947 10,102 10,257 9,816 10,073 10,059 9,578

TOTAL 8,845 9,054 9,248 9,338 10,909 11,269 10,728 11,191 12,128 13,650

10

2,010

4,010

6,010

8,010

10,010

12,010

14,010

16,010

TRAFICO DE CARGA (MILES DE TONELADAS)

6

años anteriores como se presenta en el cuadro 1. Cabe destacar que no se presenta el terminal TCBUEN dado que este es un muelle homologado de servicio público y no una Sociedad Portuaria, además de haber entrado en funcionamiento en el año 2011. Así, en dicho cuadro, se evidencia que la SPRBUN a pesar de mantener su participación en la categoría de Sociedades Portuarias Regionales (SPR) presentó un bajo crecimiento en el movimiento de carga en 2011 frente a 2010; dicho lo anterior, se debe tomar en cuenta que el crecimiento del comercio exterior nacional (16,9%) fue absorbido por muelles homologados de servicio público ya que solo el 0,3% de dicho crecimiento se movilizó por las Sociedades Portuarias Regionales. Cuadro 1. Sociedades Portuarias Regionales de Colombia. Comercio exterior - sin Carbón - toneladas

Fuente: SISMAR – Quintero Hermanos Debido a lo anterior, se hace necesario realizar un análisis interno y externo detallado y actualizado sobre la situación real que presenta esta empresa prestadora de servicios; puesto que, aunque la Sociedad Portuaria realice planes de mercadeo anuales, los cambios que se han dado actualmente afectan en gran medida a la compañía y si esto se desatiende a mediano plazo puede generar grandes pérdidas ya sea en utilidad o participación. Dado lo anterior, se tornan prioritario e indispensable el diseño del plan estratégico de mercadeo para el año 2012 - 2013, herramienta que estudiará dichos factores y brindará estrategias que permitirán contrarrestar los cambios y prepararse para el futuro. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo diseñar el plan de mercadeo estratégico para la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. que le permita ser más competitiva?

MUELLES COMERCIO EXTERIOR CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN

Año 2011 Año 2010 Año 2009 2011/ 2010

2010/ 2009

Año 2011

Año 2010

Año 2009

S P R BUN 9,131,034 8,947,358 8,647,094 2.1% 3.5% 51.3 50.4% 51.3%

S P R BAQ 3,417,205 3,357,037 2,895,298 1.8% 15.9% 19.2 18.9% 17.2%

S P R CTG 2,831,603 2,957,238 3,147,571 -4.2% -6.0% 15.9 16.7% 18.7%

S P R SMA 2,427,706 2,494,404 2,173,526 -2.7% 14.8% 13.6 14.0% 12.9% TOTAL 17,807,548 17,756,037 16,863,489 0,3% 5.3% 100% 100.0% 100.0%

7

1.2.1 Sistematización del problema

¿Cuáles son las variables del ambiente interno y externo de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. que influyen directamente en el desarrollo del negocio?

¿La elaboración de las matrices EFE, EFI, Perfil Competitivo y FODA servirá

como base para el diseño de estrategias acordes con los objetivos de la empresa?

¿Cuáles son las estrategias necesarias para cumplir con los objetivos de mercadeo en cuanto a producto, precio, promoción y plaza?

¿Cómo medir el cumplimiento de los objetivos de mercadeo planteados?

8

2 JUSTIFICACIÓN

Según la American Marketing Association (A.M.A.), el plan de marketing es un documento compuesto por un análisis de la situación de mercadotecnia actual, el análisis de las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia, los programas de acción y los ingresos proyectados4. Tomando en cuenta lo anterior, y como se muestra brevemente en la formulación del problema; la necesidad de realización de este proyecto se refleja en la situación actual del impacto que ha generado para la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. la entrada en el año 2011 del Terminal de Contenedores de Buenaventura (TCBUEN), además de la rápida expansión de las Sociedades Portuarias Regionales como Santa Marta y Barranquilla que han presentado un crecimiento constante en el movimiento de carga. De esta manera, el proyecto generará una contribución técnica en la cual se analizará a fondo las diversas oportunidades; como la firma del Tratado de Libre Comercio entre Colombia y Estados Unidos, hecho que comprende la entrada al mercado más grande del mundo con un aumento del 40,5 por ciento de comercio para el país5; o el proyecto de la Cuenca del Pacifico que busca integrar los mercados incentivando el comercio entre países de América Latina con potencias como Japón o China. Cual sea el caso, se proporcionarán a la empresa objeto de estudio por medio de dicho plan, estrategias que permitan aprovechar las circunstancias positivas en pro del desarrollo del terminal marítimo. Del mismo modo, el plan estratégico buscará reducir el impacto de las diferentes amenazas a las que se enfrenta actualmente la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. como la nueva infraestructura del Terminal Logístico de Buenaventura (TLBUEN) que se integra con los servicio marítimos del terminal TCBUEN, o las condiciones en el canal de acceso y la infraestructura vial. Así, y en este punto, el proyecto se plantea con la finalidad de contrarrestar el efecto que dichos factores pueden causar impidiendo convertir el terminal marítimo en un verdadero nodo de desarrollo a la altura de los grandes puertos del mundo; del mismo modo en que éste compita eficientemente y responda a las necesidades globales para la comercialización internacional. En conclusión, este proyecto se elaborará con el propósito de brindar un amplio panorama que permita conocer la situación del mercado, los cambios y las implicaciones que se han podido generar para el que hasta hace pocos años era el único terminal marítimo eficiente en la zona.

4 Kotler, Philip; ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. 10 ed. Madrid: Pearson Educación, 2004. Págs. 533 - 546. 5 Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de la República. ABC del Tratado de Libre Comercio entre Colombia y Estados Unidos. Septiembre 2011.

9

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar el plan estratégico de mercadeo para la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. que le permita ser más competitiva alcanzando un crecimiento de carga de comercio exterior del 5% entre julio de 2012 y junio de 2013.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar las variables del ambiente interno y externo que influyen directamente en el desarrollo de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

Construir las matrices EFE, EFI, Perfil Competitivo y FODA, que permita posteriormente diseñar estrategias acordes con los objetivos de la empresa.

Diseñar estrategias direccionadas a la consecución de los objetivos de mercadeo en cuanto a producto, precio, promoción y plaza. Plantear indicadores de medición y/o cumplimiento de los objetivos de mercadeo planteados.

10

4 ANTECEDENTES

En el año 2010, la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. realizó una encuesta de satisfacción del cliente denominada: “ÍNDICES DE SATISFACCIÓN COMERCIAL, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA SPRBUN “ISC/ISS – SPRBUN 2010” cuyo objetivo era dotar a ésta con información relacionada a los requerimientos de sus clientes y proveedores de servicios, al igual que el conocimiento del grado de satisfacción del servicio recibido y percibo por estos. A continuación se presenta un breve resumen de los resultados obtenidos debido a que por cuestiones de confidencialidad, la empresa ha decidido no suministrar la investigación completa. En esta, se calificó el servicio de acuerdo a la escala que se presenta a continuación: Cuadro 2. Escala de calificación SPRBUN

PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN DEL SERVICIO 90 – 100% Excelente 80 – 90% Muy bueno 70 – 80% Bueno 60 – 70% Regular 50 – 60% Malo Menos de 50% Muy malo

Fuente: ÍNDICES DE SATISFACCIÓN COMERCIAL, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA SPRBUN “ISC/ISS – SPRBUN 2010 En dicha investigación, se encontró que el ISC (índice de satisfacción comercial) o ISS (índice de satisfacción del servicio) fue de 59,5%, es decir MALO, decayendo al obtenido con respecto al obtenido en el año 2009 (63,6%, es decir REGULAR), y regresando a niveles del año 2007 donde fue de 59,2% es decir MALO. En cuanto a la operación portuaria (manejo de carga, eficiencia en trámites e infraestructura) se encontró un deterioro al pasar de 64,4% en el 2009 al 57,0% en el 2010. En el factor gestión de servicio al cliente pasó de 63,3% en el 2009 a 64,5% para el 2010. En otros procesos como tarifas y condiciones de pago, reclamos, medios de información, pagina web; reflejó una mejora registrando en el 2010 un promedio de 61,7% en comparación del 58,5% registrado en el año 2009. Por otra parte, evaluadas cada una de las 57 características de los factores de cada atributo se obtuvo un nivel de satisfacción Bueno (70 – 80% de

11

satisfacción) para siete de ellas: Seguridad de la carga general y en contenedores en cuanto a saqueos y hurto (71,7%), seguridad en relación al faltante de graneles sólidos (72,5%), amabilidad en la atención del personal operativo (70,1%), amabilidad en la atención del personal administrativo (72,7%), facturación correcta (72,9%) facilidad para el pago de las facturas (70,8%) facilidad de acceso por internet (71,1%). Las siguientes características desmejoraron le calificación con respecto a la obtenida en el 2009, ubicándose en el nivel de satisfacción Malo (50 – 60% de satisfacción) y constituyéndose en un grupo de factores que afectaron la calificación sobre la percepción del servicio por parte de clientes y usuarios: Agilidad en la recepción y despacho de mercancías (54,0%), tecnología y equipos operadores portuarios (59,8%), trámites para la generación de la factura (57,4%), tramites procesos antinarcóticos (59,4%) capacidad de acceso y salida de vehículos a/de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. (50,4%), disponibilidad de basculas para el pesaje y horario (51,2%), rendimientos operativos (52,7%), tramites generación ordenes FOT y Delivery (54,9%), trámites para la recepción y entrega de cargamentos en bodegas y patios (52,8%), disponibilidad de áreas para la inspección de cargamentos (51,6%)m mantenimiento de las instalaciones portuarias (55,5%), facilidad de acceso en comunicación telefónica (59,6%), facilidad contacto con la persona requerida (58,8%), agilidad y prontitud en la atención (59,3%), todos los componentes del atributo reclamos (56,7% en promedio). Las características que registran un nivel más crítico de calificación, es decir nivel de satisfacción Muy Malo (menos de 50%) fueron: Disponibilidad de muelles (34,6%), profundidad de los muelles y zonas de maniobras (25%), frecuencia de visitas por parte de SPRBUN (44,6%), frecuencia con que se recibe información de la SPRBUN (43,9%). Los principales aspectos positivos o fortalezas percibidos por los clientes y usuarios de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. fueron: la excelente atención comercial, personal calificado y desarrollo interno, sistematización de los procesos, plan de expansión y mejora continua. Los aspectos negativos o principales debilidades percibidas por los clientes y usuarios encuestados, las cuales deben ser traducidas en oportunidades de mejoramiento fueron: Ineficiencia operativa, demoras en el ingreso y retiro de la carga, la disponibilidad de sitios de almacenaje.

12

No obstante, los cuatro aspectos más importantes en cuanto a la imagen que tienen del terminal marítimo fueron en su orden: Empresa organizada, solida, rentable y con mucha proyección; empresa con grandes deficiencias que generan mayores costos en logística; amabilidad y servicio permanente y que es una organización con credibilidad en lo que a operación concierne. La anterior encuesta de satisfacción comercial fue enviada a 539 empresas y respondida en forma efectiva por 165 de estas. El total de clientes y/o usuarios de las ciudades de Bogotá, Medellín, Cali, Pereira, Manizales y Buenaventura a los que se les envió el cuestionario fueron seleccionados de acuerdo a los siguientes criterios: Que fueran clientes tipo A o B (tipo A: clientes que movilicen más de 10.000 toneladas o más de 500 contenedores al año; clientes tipo B: clientes que movilicen entre 5.000 y 9.999 toneladas o entre 300 y 499 contenedores al año). Por otra parte, según el estudio de “ANÁLISIS LOGÍSTICO INTERNO DE LA SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BARRANQUILLA” desarrollado por estudiantes de la universidad del Rosario en Bogotá, se definen las problemáticas actuales de la Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla presentada a continuación como lo plantean los autores6. Insuficiencia de la cadena de frío. No existe un número adecuado de patios en dónde se puedan almacenar contenedores refrigerados. Igualmente, existe una grave carencia de contenedores refrigerados en buen estado. Existen problemas de infraestructura eléctrica para conectar y mantener los contenedores refrigerados. Es importante recalcar que los empleados del puerto no tienen conocimiento del acuerdo manejo de estos contenedores. La Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla no cuenta con un taller adecuado que les permita reparar los contenedores que sufren algún tipo de daño. Existe una mala distribución de los diferentes patios. Un ejemplo de esto sería la continuidad de patios donde en el primero de estos se encuentran gráneles y el patio continuo productos orgánicos. El problema de esta distribución es que en los gráneles se acumulan aves, insectos y múltiples animales que contaminan los patios continuos. Los montacargas dentro del puerto que realizan los vaciados de los contenedores para la inspección de antinarcóticos son diesel. Esto contamina los 6 Bermúdez, Carlos; Castillo, Andrea; Williams, Alexandra. ANÁLISIS LOGÍSTICO INTERNO DE

LA SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BARRANQUILLA. Trabajo de grado. Universidad del Rosario. Bogotá, 2009.

13

productos perecederos y en su mayoría orgánicos que el puerto actualmente está exportando. Estos montacargas deberían ser eléctricos para que las emisiones de gas que estos expulsan no contaminen los diferentes productos que se encuentran dentro de los contenedores.

La malla vial dentro de Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla no es la adecuada, las calles están deterioradas, hay huecos y fisuras lo que no permite el correcto desempeño de las carretillas pórticas adquiridas durante el año 2008 y lo que ha transcurrido del año 2009. Estas carretillas tienen censores que, ante la presencia de un hueco hacen que éstas no sigan avanzando. El acceso al puerto se encuentra en muy mal estado y a esto se le suma la carencia tanto de personal como de múltiples entradas para agilizar los trámites correspondientes del ingreso de vehículos y camiones tanto de contenedores estándares como refrigerados. Este retraso muchas veces causa grandes pérdidas de los productos perecederos que esperan un sin número de horas en la entrada del puerto bajo condiciones de extrema humedad y calor. La ubicación de la Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla, aunque para la mayoría es una de sus grandes ventajas, también trae consigo grandes desventajas. Por ser un puerto sobre el río, más específicamente sobre Bocas de Ceniza, tiene problemas como la sedimentación, el medio ambiente, problemas hidrofluviales, entre otros. Siempre van a tener que ser atendidos como objetivos primordiales. El río Magdalena posee un canal navegable de únicamente 225 metros de largo para los buques. También cabe recalcar que los fuertes vientos y brisas de hasta 7 nudos en ciertas ocasiones no permiten el fácil acceso al puerto. La Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla es un puerto multipropósito el cual maneja tanto graneles sólidos y líquidos, contenedores, café, carbón y carga general. Por esta razón la infraestructura del puerto debe estar distribuida para atender las necesidades de un puerto multipropósito. Generalmente en Colombia los puertos tienden a diversificarse para generar una mayor productividad y poder invertir en el tipo de infraestructura que más se les ajuste. Un puerto multipropósito debe invertir más en tecnología e infraestructura de punta a diferencia de otros puertos, ya que se necesita tipos de grúas para cada tipo de carga, terminales para contenedores al igual que un terminal multipropósito, no únicamente un mayor número de muelles sino la distribución de estos para mayor agilidad y un mayor número de patios con una adecuada organización. De otro modo, en el estudio titulado “COMPETITIVIDAD E INFRAESTRUCTURA PORTUARIA DE LA COSTA ATLÁNTICA (PUERTO DE CARTAGENA – PUERTO DE BARRANQUILLA) FRENTE AL PUERTO DE MIAMI” desarrollado por estudiantes de la universidad del rosario en el año 2011, se analiza la

14

infraestructura portuaria desde la perspectiva de las cinco fuerzas de Porter; presentada a continuación como ha sido planteada por los estudiantes7: Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores. La entrada de nuevos puertos competidores en el Caribe se dificulta por la estrecha zona para conformarlo y además por competir con un puerto tan desarrollado como es el puerto de Cartagena, este cuenta con una infraestructura que le permite atender barcos de 5.000 TEUs y cuenta con una capacidad para movilizar 1´200.000 TEUs. Sin embargo, es de notar que aunque el crecimiento del movimiento portuario contenedorizado ha sido constante en los últimos años, se muestra dentro del Ranking de Movimiento Portuario Contenedorizado de América Latina y el Caribe las deficientes posiciones ocupadas por los diferentes puertos de Colombia: Cartagena lidera la lista nacional al ubicarse dentro de los diez primeros de la categorización regional, al ocupar el puesto seis; este puerto registró un repunte de 27,8% entre 2009 y 2010; el puerto de Buenaventura ocupó la casilla 24 con una variación de 2,4%, mientras Barranquilla se estableció en la posición 52 con una variación de 23,8%. También, los puertos de Santa Marta, San Andrés y La Guajira se vieron incluidos en esta lista, en las posiciones 55, 95 y 96, respectivamente. Dado el análisis anterior presentado en el documento mencionado, se debe tener en cuenta que el movimiento de carga en Cartagena suma el comercio exterior de los dos terminales marítimos los cuales son: Sociedad Portuaria Regional de Cartagena y CONTECAR, además que los datos involucran el movimiento de carbón. Poder de Negociación de los Compradores. La posición en la que se encuentra el puerto de Cartagena frente a los demás puertos del Caribe, específicamente frente al puerto de Barranquilla que también hace parte de esta investigación, es notable, una razón de esto se puede mostrar con el galardón por ser el mejor puerto del Caribe, según The Caribbean Shipping Association, CSA,entidad que representa los intereses del sector naviero, el transporte marítimo y comercio internacional. Los compradores tienen bajo poder de negociación teniendo en cuenta las ventajas que tiene el puerto hoy día. Esta posición que ha mantenido la Sociedad Portuaria de Cartagena durante los últimos años, elimina el poder de negociación que puedan tener los compradores

7 Montoya, Dina A; Gomez, Johana M. Competitividad e infraestructura portuaria de la costa atlántica (puerto de Cartagena – puerto de Barranquilla) frente al puerto de Miami. Colegio mayor de Nuestra Señora del Rosario. 2011.

15

frente al puerto, esto se evidencia no solo por los beneficios brindados por la Sociedad sino por las ventajas competitivas que tiene frente a los demás puertos. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos. Tanto en las fuerzas de competitividad como en las fuerzas enfocadas a la infraestructura, esta fuerza se relaciona a las posibilidades de encontrar diferentes alternativas que reemplacen los servicios ofrecidos por la Sociedad Portuaria, como el transporte aéreo. Sin embargo, en este caso, el transporte aéreo ha sido más un servicio complementario que un sustituto, toda vez que, específicamente hablando de Barranquilla, la mayor parte de la carga que se recibe de un terminal aéreo va a completar su recorrido mediante la ruta marítima. Rivalidad Entre Competidores. La rivalidad entre los diferentes puertos de la Costa Atlántica se ve cada vez más supeditada a los diversos proyectos de inversión que cada Sociedad Portuaria este realizando en la parte de infraestructura, esto se debe a la necesidad latente que existe en Colombia de contar con un puerto que brinde las condiciones adecuadas para el cierre de cualquier negocio exitoso. Para lograr ventaja frente a sus competidores, el Puerto de Cartagena está realizando diferentes inversiones en obras para mejorar las condiciones de venta del servicio, entre los cuales cuenta con el desarrollo de los muelles de la ampliación de Escombreras y la mejora de los accesos a estas instalaciones, al mismo tiempo se están completando las últimas actuaciones de urbanización en los terrenos ganados al mar de la zona sur. Conclusiones. La amenaza de nuevos competidores se ve opacada por la gran capacidad de este puerto para recibir buques de gran tamaño, ya que esto implica obras de dragado que permitan ganar profundidad, lo que se traduce en más inversión. El poder de negociación de los compradores es bajo teniendo en cuenta que las obras de dragado permiten atraer embarcaciones más grandes que se acogen a las condiciones del puerto. Los productos sustitutos, en este caso el transporte aéreo, es visto más de forma complementaria en las operaciones logísticas. La rivalidad entre los competidores se ve enmarcada por los niveles de inversión manejados y la administración de las obras de mejora y mantenimiento del puerto con respecto a sus pares.

Por otra parte, según un artículo del diario el Universal publicado el 18 de enero del 2012, la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena (SPRCTG) impuso un record ejecutando la más rápida y grande operación de contenedores realizada en un puerto colombiano. Pues en 38 horas de trabajo continuo se logró movilizar 5.409 TEUs (contenedores) utilizando cuatro grúas pórtico y 300 personas. Este record se logró atendiendo la motonave Cap Gilbert.

16

Según el estudio realizado en el 2010 denominado “Desarrollo de las Concesiones Portuarias en Colombia –Sociedades Portuarias Regionales-” efectuado por la Contraloría General de la República delegada del Sector Infraestructura Física y Telecomunicaciones. Comercio Exterior y Desarrollo Regional; se concluye: Respecto al modo de transporte Como consecuencia de la contenerización de la carga y el considerable incremento del tamaño y capacidad de los buques que la transportan (más de 8.000 TEUs), los grandes puertos mundiales y regionales tienden a especializarse en el manejo de contenedores, desarrollando ventajas competitivas con la ejecución de grandes obras de infraestructura y superestructura para poder recibir y satisfacer las necesidades de las empresas navieras, además de canales de acceso con más de 14,5 mts de calado, que permitan la entrada y maniobra de los portacontenedores de última generación. Para los puertos de América Latina y el Caribe, las nuevas obras del Canal de Panamá representan la posibilidad de recibir buques post-panamax con capacidad hasta 15.000 TEUs y que requieren calados de 16 mts, su posicionamiento depende además de las condiciones de profundidad, instalaciones y equipamiento, de su conexión logística con los principales operadores portuarios como HPH, Maersk y P&O, de manera que sean vinculados a las grandes rutas del comercio internacional.

Respecto a la organización institucional La existencia de diversos organismos estatales competentes, con escasa presencia en las localidades donde se desarrolla la actividad portuaria, diluye la posibilidad de concreción, visión global, unicidad de criterio y decisión en materia de adopción de políticas, administración, regulación, inspección, vigilancia y control. Para mitigar esta situación se requiere fortalecer el papel del Estado como gestor de la política y responsable de identificar las necesidades en materia de inversión, adoptando oportunamente planes de expansión portuaria de tal forma que las inversiones propuestas se conviertan en una obligación real para los concesionarios. Así mismo, implementar mecanismos mediante los cuales la labor de seguimiento y control se realice en tiempo real, aplicando criterios de eficiencia y eficacia en la evaluación de las operaciones. Adicionalmente, es importante mencionar la inminente necesidad de establecer sistemas de gestión coordinados, entre los organismos que cumplen funciones complementarias a la actividad portuaria tales como Invima, ICA, DIAN, Policía Aduanera, entre otros, los cuales son considerados hoy en día como factores limitantes de la eficiencia, por los excesivos tiempos que implica la labor desarrollada de manera independiente por cada uno de ellos.

17

Otro aspecto prioritario en materia institucional tiene que ver con la consolidación de la actividad reguladora, mediante la cual se deben fijar criterios claros en temas como los requisitos y condiciones de acceso a la prestación del servicio portuario, el cumplimiento de indicadores basados en estándares de servicio que impidan el atraso y rezago de nuestros puertos, la distribución de riesgos, la imposición de sanciones, multas y la solución ágil y oportuna de las controversias. Con esta finalidad, el Estado debe evaluar la pertinencia de la conformación de una Comisión de Regulación para el sector transporte en todas sus modalidades; así como el fortalecimiento institucional, incremento de la presencia y de la capacidad del Instituto Nacional de Concesiones y de la Superintendencia de Puertos y Transporte, órganos responsables de la administración, inspección, vigilancia y control de la actividad portuaria. Como alternativa a esta propuesta, el Estado colombiano debe analizar la necesidad de crear una Autoridad Portuaria Nacional encargada de la totalidad de la gestión portuaria, con injerencia incluso en las decisiones estatales relativas a los puertos privados, garantizando así una visión sólida para el desarrollo del transporte marítimo. De igual manera se deben superar las debilidades generadas por la carencia de sistemas de información, que le permitan al Estado conocer en tiempo real la magnitud y dinámica del negocio portuario, los actores que en él intervienen y la forma como se desempeñan, así como el cumplimiento de las obligaciones asumidas por los concesionarios frente al Estado.

En materia de política pública Los principales aspectos que se han abordado en la definición de política portuaria en Colombia, se relacionan con decisiones en temas de ordenamiento físico, mediante el cual se identifican zonas propicias y convenientes para el desarrollo de la actividad portuaria, la introducción de tecnologías y modernización de infraestructuras y equipos, la reducción de costos y la necesidad de integración con los otros modos de transporte. En ésta definición no ha sido adecuada la adopción de medidas que le permitan al Estado efectuar un mejor control sobre la obligación de los concesionarios de realizar inversiones, por lo que se ha presentado incumplimientos de inversión en el desarrollo de las concesiones y, en el recaudo y manejo de las contraprestaciones establecidas. Una mirada al desarrollo de las concesiones sobre puertos públicos, permite concluir que a pesar de que en la política pública se identifican las necesidades y particularidades de este modo de transporte, así como las propuestas para su desarrollo, el país no cuenta con una infraestructura moderna que facilite su inserción en los mercados globales, situación que se reconoce por parte de los concesionarios en las diferentes solicitudes de renegociación presentadas recientemente. De allí se permite concluir que las metas y obligaciones de inversión planteadas en los planes de expansión, posiblemente no tuvieron el

18

alcance necesario para que el país alcanzara niveles competitivos, o no fueron ejecutadas aprovechando la debilidad del Estado, para efectuar la supervisión y control que le compete. Por otra parte, en la definición de la política portuaria en Colombia, los puertos ejercen un papel muy débil como dinamizadores y generadores de oportunidades de desarrollo económico y social para las localidades donde están ubicados; las ciudades que cuentan con esta ventaja natural de poseer un puerto, normalmente están ubicadas en departamentos que tienen alta participación en la economía nacional, por su representatividad dentro del PIB nacional, lo cual contrasta con los índices de pobreza que allí se presentan, manifestados en altos porcentajes de Necesidades Básicas Insatisfechas. Respecto al ámbito legal y contractual Es importante resaltar que el Estado desconoce el inventario real de los bienes a cargo de los concesionarios, pues ninguna entidad estatal lleva el registro contable de los bienes entregados una vez firmado el contrato, ni de los que han sido adicionados como producto de las inversiones, lo que dificulta la reversión de estos bienes en el momento en que el Estado exija su devolución. La reversión, más que implicar la cesión gratuita de unos bienes para desarrollar la actividad portuaria, debería garantizar un conjunto de condiciones que permita al Estado continuar prestando el servicio portuario, bajo parámetros eficientes de operación que posicionen al puerto como eslabón de la cadena productiva en un entorno de competencia. En este mismo sentido, también se debe considerar la conveniencia de implementar el esquema de mono operador, promoviendo que este también realice inversiones en equipos para un mejor desempeño, y la de orientar nuestros puertos a la especialización en determinados tipos de carga según sus fortalezas, decisión que permitirá obtener economías de escala en la gestión. Respecto a aspectos financieros El desarrollo de las concesiones portuarias en Colombia, evidencia la rentabilidad del negocio con situaciones disímiles de acuerdo con el estado, capacidad y nivel competitividad de cada puerto, algunos de ellos con su inversión totalmente recuperada y otros con montos pendientes y susceptibles de recuperación durante el período restante de la concesión. Las nuevas reglas de juego para los puertos de Buenaventura, Barranquilla y Santa Marta en materia de contraprestación, inversiones obligatorias, cumplimientos de cronogramas, requieren del uso inmediato de los mecanismos de monitoreo y supervisión previstos por el Inco (auditoría e interventoría) con el fin de evitar que se presenten desfases y se corrijan los presentados.

19

En los puertos colombianos es necesario adoptar mecanismos que permitan alcanzar las características del puerto ideal, el cual se especializa en determinados tipos de carga, con una adecuada distribución física y orientada a la transferencia de mercancías más que al depósito de las mismas. La situación actual reporta que la mayoría de nuestros puertos conservan carácter multipropósito -excepción hecha de Cartagena que se especializó en el manejo de contenedores y es considerado exitoso y competitivo en la región-, que tienen problemas de congestión física y que el depósito de las mercancías no presenta índices óptimos dado que no se ha implementado un adecuado esquema logístico que agilice el ingreso o salida de los medios de transporte, principalmente camiones; que moviliza la carga una vez superado el proceso de importación-exportación. Esta problemática está vinculada con el escaso desarrollo de mecanismos intermodales que permitan un mejor aprovechamiento de puertos con condiciones ventajosas como la conexión con ríos –Barranquilla, y ferrocarriles –Santa Marta y Buenaventura.

20

5 MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO TEÓRICO Para la presente investigación se ha recopilado información de textos como “Como preparar el exitoso plan de mercadotecnia” de Roman Hiebing y Scott Cooper, “Marketing” de Philip Kotler y Gary Armstrong, “El Plan de Marketing” William A. Cohen, “Administración de marketing: un enfoque en la toma estratégica de decisiones” de John W Mullins “Negocios Internacionales, Ambiente y operaciones” de John Daniels, Lee Radebaugh y Daniel Sullivan y “Plan de Marketing, Modelo para alcanzar el éxito en el mercadeo” de Alfredo Beltrán, ; quienes han aportado gran conocimiento usado como base para el desarrollo de la presente investigación. En el texto “Como prepara el exitoso plan de mercadotecnia”, Roman G Hiebing y Scott Cooper8 definen mercadotecnia como el proceso de determinar el mercado meta del producto o servicio, de detallar sus necesidades y deseos, y de satisfacerlos después en una forma mejor que la competencia. Así mismo, Philip Kotler y Gary Armstrong en el libro “Marketing” precisan el mercadeo como la función comercial que identifica las necesidades y los deseos de los clientes, determina que mercados meta atender mejor la organización, y diseña productos, servicios y programas apropiados para atender a estos mercados. Sin embargo afirman que el marketing es mucho más que una función aislada de los negocios: es una filosofía que guía a toda la organización; pues la meta del marketing es crear una satisfacción de los clientes de forma rentable, forjando relaciones cargadas de valor con clientes importantes. Así pues, el marketing debe pedir a todos los miembros de la organización que piensen en término de los clientes y hagan todo lo que este de su parte para crear y entregar un valor superior y satisfacción a los clientes. Por esto, el marketing no es solo publicidad o ventas, el verdadero marketing no implica el arte de vender lo que se produce, sino más bien el arte de saber que producir. En el escrito “El Plan de Marketing” William A. Cohen9 afirma que el plan de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio, incluso dentro de la propia empresa. El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia éste. A la vez, 8 Hiebing, Roman G.; COOPER, Scott W. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. México: McGraw-Hill, 1992. 325 p 9 Cohen, William A. El Plan de Marketing. 2 ed Bilbao: Ediciones Deusto, 2008. 289 p

21

informa con detalle de las importantísimas etapas que se han de cubrir para llegar desde donde se está hasta donde se quiere ir. Tiene la ventaja añadida de que la recopilación y elaboración del plan de marketing permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa y los recursos en dinero, tiempo y esfuerzo necesarios para hacerlo. Sin plan de marketing ni siquiera sabe uno si ha alcanzado sus objetivos. Del mismo modo Philip Kotler y Gary Armstrong10 en la obra “Marketing”, presenta el plan de mercadotecnia como el principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos del marketing. El plan de marketing opera en dos niveles: estratégico y táctico. El plan de marketing estratégico determina los mercados meta y la proposición de valor que se van a ofrecer, en función del análisis de oportunidades del mercado. El plan de marketing táctico especifica las acciones de marketing concretas que se van a poner en práctica, como características del producto, promoción, comercialización, establecimiento de precio, canales de distribución y servicios. A lo anterior, Roman G Hiebing y Scott Cooper en “Como prepara el exitoso plan de mercadotecnia” complementan definiendo la planeación disciplinada de mercadeo como un proceso de decisión y acción secuencial, interrelacionado y paso por paso. Al emplear este método disciplinado se sigue un modelo lógico que permite definir los problemas, contestar correctamente las preguntas y adoptar decisiones. John W Mullins en el texto “Administración de marketing: un enfoque en la toma estratégica de decisiones”11 afirma que el interés principal de una estrategia de marketing es asignar y coordinar efectivamente los recursos de marketing y las actividades para alcanzar las metas de la compañía dentro de un mercado especifico; por lo tanto, el tema decisivo respecto al ámbito de una estrategia de marketing es especificar los mercados objetivo para un producto particular o línea de productos. Posteriormente, las empresas buscan las ventajas competitivas y la sinergia a través de un programa de elementos mezclados de marketing bien integrados (las cuatro pes: producto, precio, plaza y promoción) personalizado a las necesidades y deseos de los clientes potenciales en ese mercado objetivo. En el libro “Como prepara el exitoso plan de mercadotecnia”, Roman G Hiebing y Scott Cooper puntualizan el posicionamiento como la creación de una 10 Kotler, Philip; Armstrong, Gary. Marketing. 10ed Madrid: Pearson Educación, 2004. xv, 758p. 11 Mullins, John W. Administración de marketing: un enfoque en la toma estratégica de decisiones. 5 ed México, D.F: McGraw-Hill, 2007. 519 p

22

imagen del producto en la mente de los integrantes del mercado o segmento meta, en cuanto a la percepción deseada del producto en relación con la competencia; este posicionamiento es una orientación a la colocación del producto en un mercado especifico que se logra gracias a su diferenciación. Fabio Villegas y Alfredo Beltrán en su libro “Plan de Marketing, Modelo para alcanzar el éxito en el mercadeo”12 define la matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) como la herramienta analítica de la formulación estratégica que resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades del marketing. Esta matriz proporciona unas bases para examinar las interrelaciones entre las áreas que conforman el marketing en la empresa. Así mismo, define la Matriz de Perfil Competitivo o Matriz de Factores Claves de Éxito (MAFE), de todas las tendencias y situaciones medio-ambientales que pueden afectar la posición estratégica de una organización, las fuerzas competitivas se consideran a menudo que tiene el mayor impacto. Del mismo modo, define la matriz DOFA como la etapa de comparación dentro del esquema analítico para la formulación de la estrategia. “Comparar” significa alinear los factores internos con los factores externos para formular estrategias factibles. En la práctica las relaciones internas y externas son mucho más complejas y el proceso de comparación requiere de mayor reflexión. Cualquiera que sea el tipo de organización: privada, publica, con o sin ánimo de lucro, productora de bienes o servicio; ya sea que tenga orientación de producto o de marketing, debe planear y ejecutar buenas estrategias para ganar; una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, puede a menudo conducir a la derrota. Cada organización tiene sus particulares fortalezas y debilidades internas y sus amenazas y oportunidades externas. Una organización puede utilizar sus fortalezas internas para tomar ventajas de las oportunidades externas o para sobreponerse a las amenazas externas. Alternativamente, una organización podría establecer estrategias de tipo defensivo, con el fin de sobreponerse a sus debilidades y evitar las amenazas externas. Las amenazas externas pueden ser desastrosas para las organizaciones que adicionalmente tienen grandes debilidades internas. Una organización podría seguir estrategias que le mejoren sus debilidades internas con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas. Comparar los factores internos con los

12 Villegas, Fabio; Beltrán Amador, Alfredo. Plan de marketing: modelo para alcanzar el éxito en el mercado. Cali: Comunicación impresa editores, 2009. 72 p

23

externos es más un arte que una ciencia. El análisis y la selección de estrategias implican el realizar muchísimos juicios subjetivos basados en información objetiva. La matriz FADO es una importante herramienta de comparación en la formulación de estrategias, la cual resulta del desarrollo de CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS. ESTRATEGIAS FO, ESTRATEGIAS DO, ESTRATEGIAS FA, ESTRATEGIAS DA. ESTRATEGIAS FO están basadas en la utilización de las fortalezas de la organización, para tomar ventaja de las oportunidades. ESTRATEGIAS DO buscan superar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades. ESTRATEGIAS FA están basadas en el uso de las fortalezas de la organización, para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. ESTRATEGIAS DA están dirigidas a superar las debilidades internas y evitar las amenazas medioambientales. Se intenta minimizar ambas tanto las debilidades como las amenazas. Estas estrategias son defensivas. Una organización enfrentada a muchas amenazas externas y con muchas debilidades internas desde luego puede estar en una situación precaria. De hecho una organización así tiene que escoger entre luchar por su supervivencia, o unirse, o reducirse, declararse en quiebra o liquidarse. John Daniels en “Negocios Internacionales, Ambiente y operaciones”13 define la globalización como el conjunto de relaciones interdependientes entre gente de diferentes partes de un planeta que, por casualidad, está dividido en naciones. En ocasiones, el término se refiere a la integración de las economías del mundo por medio de la reducción de barreras al movimiento del comercio, capital, tecnología y personas. Así mismo, define los negocios internacionales como todas las transacciones comerciales entre dos o más países. Teniendo en cuenta que el objetivo de las empresas privadas es tener más utilidades y que las empresas gubernamentales pueden o no estar motivadas por el lucro.

13 Daniels, John D. Negocios internacionales: ambientes y operaciones. 12 ed México: Pearson Educación, 2010. xli, 878 p.

24

5.2 MARCO CONCEPTUAL

5.2.1 Actividad portuaria: Se consideran actividades portuarias la construcción, operación y administración de puertos, terminales portuarios; los rellenos, dragados y obras de ingeniería oceánica; y, en general, todas aquellas que se efectúan en los puertos y terminales portuarios, en los embarcaderos, en las construcciones que existan sobre las playas y zonas de bajamar, y en las orillas de los ríos donde existan instalaciones portuarias. 5.2.2 Agente naviero: Representante general de una línea naviera en un país determinado, para efectos legales, administrativos, operativos y aun comerciales. 5.2.3 Antepuerto: Espacio que hay en los puertos antes de la boca del puerto. Parte avanzada de un puerto, donde las embarcaciones esperan fondeadas para entrar. 5.2.4 Arancel: Impuesto que se debe pagar por concepto de importación o exportación de bienes, como un porcentaje del valor de estos. Los aranceles se emplean para obtener un ingreso gubernamental o para proteger a la industria nacional de la competencia de las importaciones. 5.2.5 Atraque: Acción de arrimar el buque al muelle. 5.2.6 Bita: Es donde se amarra el lazo de los buques cuando llegan al aproche. 5.2.7 Boya: Indican el canal de acceso al puerto.

5.2.8 Calado: Medida de profundidad alcanzada por el buque. 5.2.9 Carga Suelta: Este tipo de carga consiste en bultos sueltos o individuales, manipulados y embarcados como unidades separadas, paquetes, sacos, cajas, tambores, piezas. 5.2.10 Consolidación: Es el llenado de un contenedor con carga de varios dueños.

25

5.2.11 Dársena de maniobra: Área dentro del puerto destinada a la maniobra de preparación del buque para el acercamiento o despegue del muelle, normalmente con ayuda de remolcadores

5.2.12 Eslora: Largo del buque.

5.2.13 Exportador: Corresponden a empresas productoras o distribuidoras, cuyos clientes se encuentran tanto fuera del país como en localidades apartadas dentro de éste, por lo que su negocio precisa utilizar como eje de transferencia las instalaciones portuarias, pasando a formar parte, estos últimos, un eslabón más de sus cadenas logísticas de negocio. Esta cadena termina con la recepción de los productos en las propias instalaciones del cliente.

5.2.14 Estrategia de mercadeo: Las estrategias de Marketing, también conocidas como Estrategias de Mercadotecnia, Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing. 5.2.15 FODA: “Herramienta para el análisis de situaciones”. Técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación, entre otros. 5.2.16 Importador: Empresas distribuidoras, o productoras cuyos proveedores se encuentren en el extranjero en general y eventualmente en el mismo país, que tienen la necesidad de transferir sus productos a través de los puertos.

5.2.17 Logística portuaria: La Logística se define como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución al menor costo y en el menor tiempo. 5.2.18 Mercancía: Es todo bien clasificable en el Arancel de Aduanas, susceptible de ser transportado y sujeto a régimen aduanero. 5.2.19 Muelle: Construcción en el puerto o en las riberas de las vías fluviales, donde atracan las embarcaciones para efectuar el embarque o desembarque de personas, animales o cosas.

26

5.2.20 Operador portuario: Es la empresa que presta servicios en los puertos, directamente relacionados con la entidad portuaria, tales como cargue y descargue, almacenamiento, practicaje, remolque, estiba y desestiba, manejo terrestre o porteo de la carga, dragado, clasificación y reconocimiento.

5.2.21 Plan de marketing: Es un documento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo específico de mercadeo. 5.2.22 Puerto de destino: Es aquel en el cual una embarcación finaliza un viaje, cumpliendo un itinerario anunciado y reportándose ante la autoridad competente. 5.2.23 Puerto de origen: Es aquel en el cual una embarcación inicia un viaje, previo permiso de zarpe.

5.2.24 Sociedad portuaria: Son sociedades anónimas, constituidas con capital privado, público, o mixto, cuyo objeto social será la inversión en construcción y mantenimiento de puertos, y su administración. Las sociedades portuarias podrán también prestar servicios de cargue y descargue, de almacenamiento en puertos, y otros servicios directamente relacionados con la actividad portuaria.

5.2.25 SPRBAQ: Abreviatura empleada para sugerirse a la Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla 5.2.26 SPRBUN: Sigla utilizada para referirse a la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. 5.2.27 SPRCTG: Signo adoptada para mencionarse a la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena 5.2.28 SPRSMA: Abreviatura manejada para aludirse a la Sociedad Portuaria Regional de Santa Marta 5.2.29 TECSA: Terminal Especializado de Contenedores de Buenaventura S.A. tiene como actividad prestar servicios de operación portuaria en manipulación de contenedores de Comercio Exterior que pasen por el Terminal Marítimo de Buenaventura.

27

5.2.30 Terminal Marítimo: Es aquel punto donde el viaje o embarque comienza y termina, o donde tiene lugar un cambio de unidad transportadora o modo de transporte. Un terminal marítimo representa; la apertura de una vía nueva de acceso para la utilización y disfrute del entorno litoral. 5.2.31 TEU: Unidad Equivalente de 20 pies. 5.2.32 Usuarios del puerto: Son los armadores, los dueños de la carga, los operadores portuarios y, en general, toda persona que utiliza las instalaciones o recibe servicios en el puerto.

5.2.33 ZELSA: La Zona de Expansión Logística Ltda. presta los servicios de: Báscula camionera; disponibilidad de espacio para: inspecciones DIAN y controles posteriores de la Policía Fiscal Aduanera; almacenaje de mercancías no nacionalizadas en contenedores con posterior desembalaje y cargue a camión y mercancía suelta; almacenamiento de vehículos de importación en patio especializado

5.3 MARCO LEGAL

LEY 01 DE 1991

(ENERO 10 DE 1991)

Por la cual se expide el Estatuto de Puertos Marítimos y se dictan otras disposiciones

El Congreso de Colombia,

DECRETA:

Artículo 2o. Planes de expansión portuaria. El Ministerio de Obras Públicas y Transporte presentará al CONPES para su aprobación, cada dos años los planes de expansión portuaria que se referirán a:

2.1. La conveniencia de hacer inversiones en nuevas instalaciones portuarias, para facilitar el crecimiento del comercio exterior colombiano; para reducir el impacto de los costos portuarios sobre la competitividad de los productos colombianos en los mercados internacionales y sobre los precios al consumidor nacional; para aprovechar los cambios en la tecnología portuaria y de transporte; y para conseguir el mayor uso posible de cada puerto.

28

2.2. Las regiones en que conviene establecer puertos, para reducir el impacto ambiental y turístico de éstos, y para tener en cuenta los usos alternativos de los bienes públicos afectados por las decisiones en materia portuaria. Los planes, sin embargo, no se referirán a localizaciones específicas.

2.3. Las inversiones públicas que deben hacerse en actividades portuarias, y las privadas que deben estimularse. Los planes sin embargo, no se referirán, en lo posible a empresas específicas.

2.4. Las metodologías que deben aplicarse de modo general al establecer contraprestaciones por las concesiones portuarias.

2.5. Las metodologías que deben aplicarse de modo general al autorizar tarifas a las sociedades portuarias; o los criterios que deben tenerse en cuenta antes de liberar el señalamiento de tarifas.

Las inversiones públicas que se hagan, las concesiones que se otorguen, las contraprestaciones que se establezcan, y las tarifas que se autoricen, se ceñirán a tales planes.

Los planes de expansión portuaria se expedirán por medio de decretos reglamentarios de los planes y programas de desarrollo, económico y social, de los de obras públicas que apruebe el Congreso, y de esta Ley. En ausencia de los planes que debe expedir el Congreso, se harán por decreto reglamentario de esta Ley.

DECRETO No. 2910 DE 1991

(30 de Diciembre)

Por el cual se dictan normas especiales para la formación de las Sociedades Portuarias Regionales.

El presidente de la República de Colombia, en uso de las facultades extraordinarias que le confiere el artículo 37 de la Ley 1a de 1991 y oída la

Comisión Asesora a que ella se refiere.

DECRETA:

ARTICULO 1°. Las Sociedades Portuarias Regionales, cuya constitución fue autorizada por el artículo 34 de la Ley 01 de 1991, serán las siguientes: Sociedad Portuaria Regional de Tumaco S.A., con domicilio en el Municipio de Tumaco; Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., con domicilio en el Municipio de Buenaventura; Sociedad Portuaria Regional de Cartagena S.A., con domicilio

29

en el Municipio de Cartagena; Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla S.A., con domicilio en el Municipio de Barranquilla y Sociedad Portuaria Regional de Santa Marta S.A., con domicilio en el Municipio de Santa marta.

Parágrafo. El Gobierno Nacional procederá a celebrar, en nombre de la Nación, los correspondientes contratos de sociedades con las entidades territoriales y empresarios privados que acepten la invitación pública a participar en su constitución; de que trata el citado artículo 34.

ARTICULO 2°. Las Sociedades Portuaria Regionales en mención, se consideraron vinculadas al ministerio de Obras Públicas y Transporte mientras la Nación sea socia de ellas.

ARTICULO 3°. Las Sociedades Portuarias Regionales se regirán por las normas contempladas en el Título VI (De la Sociedad Anónima) del libro 2o del Código de Comercio; por la Ley 01 de 1991; por las normas especiales del presente decreto y por sus estatutos.

ARTICULO 4°. Los actos y contratos de las Sociedades Portuarias Regionales se regirán exclusivamente por las reglas del derecho privado y de la jurisdicción ordinaria, cualquiera que sea la participación de la Nación o de las entidades públicas en su capital social y sin tener en cuenta la naturaleza del respectivo acto o contrato.

ARTICULO 8°. Las Sociedades Portuarias Regionales quedarán sometidas a la inspección y vigilancia de la Superintendencia de Sociedades, con el fin de que en su formación y funcionamiento se ajusten a las leyes y decretos y de que se cumplan normalmente sus propios estatutos.

ARTICULO 9°. Autorizase a los Municipios en donde están domiciliadas las Sociedades Portuarias Regionales para aportar a estas todo o parte del porcentaje de la contraprestación por la concesión portuaria, que les ha sido asignado por el artículo 7o de la Ley 01 de 1991. Estos aportes se recibirán por el equivalente al valor presente resultante de aplicar la fórmula del Plan de Expansión Portuaria para el cálculo de la contraprestación en el respectivo puerto, con una tasa de descuento del 12% anual y por períodos hasta de 20 años.

30

DECRETO 825 DE 1993 (Mayo 4)

Diario oficial No. 40.859, de 5 de mayo de 1993.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA

Por el cual se delega en el ministro de transporte la facultad para celebrar unos

contratos.

EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA,

En ejercicio de las facultades que le confiere el artículo 211 de la Constitución Política y en desarrollo del Decreto extraordinario numero 1685 de 1991,

DECRETA:

ARTICULO 1o. Delégase en el Ministro de Transporte la facultad de celebrar, en nombre de la Nación, los contratos mediante los cuales se constituyan las Sociedades Portuarias Regionales a que se refieren los artículos 34 de la Ley 1o. de 1991 y 1o. del Decreto extraordinario 2910 de 1991.

LEY 01 DE 1991 (ENERO 10)

Por el cual se expide el Estatuto de Puertos Marítimos y se dictan otras

disposiciones.

El Congreso de Colombia

DECRETA:

CAPITULO SEGUNDO De la concesión portuaria

ARTICULO 6°.- Concesionarios. Sólo las sociedades portuarias podrán ser titulares de concesiones portuarias. Todas las sociedades portuarias, oficiales, particulares o mixtas, requieren de una concesión para ocupar y usar en sus actividades las playas y las zonas de bajamar y zonas accesorias de aquéllas o éstas. Parágrafo. La Dirección General Marítima continuará otorgando concesiones y permisos de construcción para el desarrollo de actividades marítimas no consideradas como portuarias de acuerdo con la presente Ley.

31

CAPITULO SEXTO De las sociedades y de los operadores portuarios

ARTÍCULO 31.- Régimen jurídico. Las sociedades portuarias se rigen por las normas del Código de Comercio, por esta Ley y por las disposiciones concordantes. Los actos y contratos de las sociedades portuarias en donde existen aportes públicos, se regirán exclusivamente por las reglas del derecho privado, sin atención al porcentaje que tales aportes representen dentro del capital, ni a la naturaleza del acto o contrato. Las sociedades portuarias en donde exista capital de la Nación se considerarán vinculadas al Ministerio de Obras Públicas y Transporte; las demás, a la entidad territorial de la cual provenga su capital.

REPÚBLICA DE COLOMBIA RESOLUCION No. 1261 DE 1993

(Noviembre 22)

Por la cual se modifican el Artículo Once (11o.) y el Inciso Primero (lo.) del Artículo Catorce (14o.) de la Resolución No. 723 del 13 de julio de 1993.

El Superintendente General de Puertos en uso de sus facultades conferidas por los artículos 19, numeral 6º del artículo 27 de la Ley 01 de 1991 y numeral 5º del

artículo 6º del Decreto 2681 de 1991,

RESUELVE:

ARTICULO 1°. El Artículo Once (11o.) de la Resolución No. 723 del 13 de julio de 1993, quedará así:

Las tarifas de almacenaje se calcularán de acuerdo con las que establezca el mercado y que permitan la utilización de las actuales áreas de almacenamiento hasta en un 80%. La Sociedades Portuarias podrán alquilar áreas para usos específicos, pero deberán garantizar la disponibilidad de áreas de almacenamiento para todos los usuarios del puerto.

Los ingresos procedentes del almacenamiento deben tenerse en cuenta para el cálculo de la rentabilidad.

32

5.4 MARCO CONTEXTUAL

La sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. entró en funcionamiento tras expedirse la Ley 1a de enero 10 de 1991 durante la presidencia de Cesar Gaviria; donde el estado colombiano dejo de ejercer el monopolio que ostentó la empresa Puertos de Colombia (Colpuertos) y entrego la concesión de administración de los terminales marítimos a Sociedades Portuarias Regionales conformadas por prestantes industriales, comerciantes y personas vinculadas con el comercio exterior. En este contrato de concesión, la Nación, a través de la Superintendencia Puertos y Transporte, permite que una sociedad anónima ocupe y utilice en forma temporal y exclusiva las playas, los terrenos de bajamar y zonas accesorias para la construcción y operación de un puerto a cambio de una contraprestación económica a favor de la Nación y de los municipios y distritos donde opere el puerto. De esta forma, la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. el 21 de febrero de 1994 obtiene la concesión para la administración del terminal marítimo de buenaventura durante 20 años en el periodo comprendido entre 1994 y 2014. Así mismo, gracias a la gestión de recursos y excelente administración del terminal marítimo de buenaventura, la SPRBUN obtiene la prórroga de la concesión el 28 de mayo del 2008 por 20 años más, es decir el periodo comprendido entre 2014 a 2034. Este terminal marítimo administrado por la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. se encuentra ubicado en la isla de cascajal en el extremo nororiental de la bahía del mismo nombre, en la costa del Océano Pacifico de Colombia. Se encuentra cerca del canal de Panamá, equidistante entre Vancouver (Canadá) y Valparaíso (Chile); es uno de los puertos del continente americano más cercanos al Lejano Oriente, lo que lo posiciona como el más importante del país al tener la exclusividad sobre el litoral pacífico y ser reconocido como puerto multipropósito, es decir maneja carga general, contenedorizada y granel (sólido y liquido).

33

6 METODOLOGÍA

Teniendo en cuenta que según la finalidad de un proyecto la información se clasifica en pura o aplicada; para efectos del presente plan de mercadeo se realizó de forma aplicada; ya que, tomando como base la experiencia adquirida por la SPRBUN durante largos años de administración del terminal marítimo y los anteriores planes realizados, se plasman estrategias orientadas al mix del marketing mediante el diseño del nombrado plan de mercadotecnia.

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

En primera instancia el plan de mercadeo se ejecutó de tipo descriptivo, ya que analizó la situación actual del macro y micro ambiente de la SPRBUN. En segunda instancia se realizó de tipo concluyente buscando proyectar las acciones óptimas que han llevado al planteamiento de estrategias orientadas al logro de los objetivos planteados. Por otra parte, para la puesta en marcha del proyecto sirvió de guía el texto de Roman G. Hiebing y Scott W. Cooper titulado “Como preparar el exitoso plan de mercadotecnia”; pues en base al modelo expuesto por estos autores, se recolectó y plasmó la información necesaria que permitió obtener el plan de mercadeo para la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Con base en lo anterior, para la recolección de información únicamente se utilizó fuentes secundarias; se partió con la guía del plan de mercadeo realizado por la SPRBUN en el año 2011, además de información suministrada por la empresa QUINTERO HERMANOS – SISMAR, información estadística tomada del programa COSMOS y demás documentos relevantes que en el transcurso del proyecto la Sociedad Portuaria ha proveído. Por lo tanto, una vez recolectada la información se organizó de acuerdo al modelo de Roman G. Hiebing y Scott W. Cooper, se efectuó un análisis que facultó el desarrollo de la matriz de problemas/oportunidades, que por consiguiente permitió plantear los objetivos y estrategias necesarias, brindando conclusiones y recomendaciones claves para la toma decisiones de la empresa.

34

6.2 DISEÑO METODOLÓGICO

Para la realización del presente plan de mercadeo, se tomó como referente el texto de Roman G. Hiebing y Scott W. Cooper titulado “Como preparar el exitoso plan de mercadotecnia”14. En este, Roman G. Hiebing y Scott Cooper se siguió el esquema que plantea el autor en sus dos grandes componentes: En la primera fase se ha recolectado y analizado la información de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. de los años 2009, 2010, 2011 y primer semestre de 2012. Se elaboraron las siguientes matrices: MEFE, MEFI, DOFA y Matriz de perfil competitivo en su orden; con la finalidad de resumir y evaluar eficazmente la información consignada en el análisis del negocio.

En la segunda fase se definieron los objetivos de ventas para la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. tomando como base el diagnostico anterior; al igual que los objetivos y estrategias de mercadeo, con el fin de desarrollar un plan de acción conducente al logro de las metas para el año en el cual se efectúa el plan propuesto. En esta misma fase, se define el presupuesto y calendario con el cual se llevará a cabo dicho plan. Del mismo modo, se consignan indicadores de evaluación para la mezcla de marketing; de tal forma que las personas que se involucren en la implementación puedan medir su gestión.

14

HIEBING, Roman G.; COOPER, Scott W. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. México: McGraw-Hill, 1992. 325 p.

35

Tabla 1. Primera fase

INFORMACIÓN BÁSICA DE MERCADOTECNIA

Análisis del negocio Análisis de la compañía y del producto Análisis del mercado meta Análisis de ventas y participación en el mercado Conocimiento y atributos del producto Índices y hábitos de compra Distribución Fijación de precios Análisis comparativo de la competencia Análisis de la demanda

PROBLEMAS/OPORTUNIDADES

Fuente: HIEBING, Roman G.; COOPER, Scott W. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. México: McGraw-Hill, 1992. 325 p.

36

Tabla 2. Segunda fase

PLAN DE MERCADOTECNIA

Objetivo de ventas

Mercado meta

Objetivos y estrategias de mercadotecnia

Estrategia de posicionamiento

Mezcla de mercadotecnia Producto/Servicio Fijación de precios Distribución Venta personal/Operaciones Promoción Mensaje publicitario Medio publicitario

Publicidad no pagada

Presupuesto y calendario del plan de mercadotecnia

INDICADORES DE EVALUACIÓN

Fuente: HIEBING, Roman G.; COOPER, Scott W. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. México: McGraw-Hill, 1992. 325 p.

37

7. INFORMACIÓN BÁSICA DE MERCADOTECNIA

7.1 ANÁLISIS DEL NEGOCIO

7.1.1 Análisis de la compañía y del producto

7.1.1.1 Metas y objetivos corporativos.

7.1.1.1.1 Misión. Prestamos y facilitamos servicios portuarios y logísticos con calidad, seguridad y efectividad, satisfaciendo las necesidades de los clientes, con tecnología y talento humano competente generando rentabilidad para los accionistas y contribuyendo al desarrollo sostenible de Buenaventura. 7.1.1.1.2 Visión. Ser en el año 2010 un puerto líder por la efectividad de sus servicios portuarios y logísticos en el contexto internacional, con una excelente atención al cliente, tecnología de avanzada, optima infraestructura, alianzas estratégicas y talento humano calificado; participando en el desarrollo sostenible de Buenaventura. 7.1.1.1.3 Objetivos corporativos Antes del 2014 se deberá dragar el canal de acceso, la dársena de maniobras y los puestos de atraque a 14 metros de profundidad en algunos puestos de atraque y construir una dársena de giro para los buques de contenedores de mínimo 400 metros.

Desarrollo de los proyectos de ANTEPUERTO para optimizar el flujo de tracto camiones hacia y desde los terminales marítimos ubicados en la ciudad de Buenaventura.

Desarrollo de ZONAS LOGISTICAS Y DE VALOR AGREGADO, que generen nuevos servicios a la carga, y de la oportunidad de generar miles de empleos en Buenaventura.

Garantizar la operación fluida y segura durante las 24 horas del día – 7 días a la semana, para todos los servicios que prestan los integrantes de la Cadena Logística en el Terminal Marítimo de Buenaventura.

38

Disponer del recurso técnico y humano necesario para atender todas las operaciones de inspección de cargamentos, por parte de las autoridades en el puerto de Buenaventura.

Cumplimiento del programa de inversiones comprometido por la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. en el contrato de concesión por valor de 450 millones de dólares. 7.1.1.1.4 Valores corporativos Trabajo en equipo Superación permanente Atención al cliente Proactividad Dirección coherente Calidad 7.1.1.1.5 Objetivos de mercadotecnia para el 2011 Gestionar nuevos servicios de líneas navieras hacia estos destinos debido al bajo nivel de cubrimiento que tienen estas zonas, de tal forma que mediante esta nueva oferta se puedan recuperar cargas y generar nueva demanda desde y hacia estas zonas. Se requiere que la organización entienda y conozca plenamente el negocio del cliente, de forma tal que lo pueda asesorar y contribuir a la optimización de su cadena de abastecimiento, buscando la disminución en costos, reducción de tiempos operacionales, estandarización de procesos y mejora continua. Contrarrestar las estrategias de la competencia, fidelizando nuestros clientes mediante oferta de beneficios comerciales (días adicionales de almacenaje, mayor cobertura de clientes con convenio de pago posterior, descuentos de tarifas no reguladas, consolidación de clientes en grupos comerciales y empresariales); conforme a los requerimientos y perfiles definidos. Complementar la estrategia de servicios con la oferta de alternativas logísticas complementarias. Se requiere que la operación portuaria se realice de forma efectiva dando cumplimiento a lo requerido por los clientes y los compromisos establecidos en el contrato de concesión.

39

7.1.1.2 Propuesta de visión. Para el año 2015 ser el puerto líder del pacifico suramericano; fomentando el desarrollo de la nación mediante la operación portuaria y logística, ofreciendo un servicio eficaz con la mejor infraestructura de la región, tecnología de punta y capital humano idóneo; permitiendo así el crecimiento de nuestros clientes y la comunidad colombiana. 7.1.1.3 Historia general de la compañía y del producto

7.1.1.3.1 Historia de la compañía. Para adecuar la infraestructura de los terminales marítimos de Colombia a las nuevas necesidades del comercio internacional, a través de la expedición de la Ley 1ra. de enero 10 de 1991, el Estado motivó la conformación de empresas privadas para administrar y operar las instalaciones portuarias del país, antes manejadas por la entidad estatal "Puertos de Colombia". En este marco de privatización de la actividad portuaria, el 21 de diciembre de 1993 se constituyó la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., que recibió de manos del Presidente de la República de Colombia, César Gaviria Trujillo, el 17 de marzo de 1994, la concesión para la administración del Terminal Marítimo de Buenaventura durante 20 años, en el período comprendido entre 1994 y 2014. Concesión que fue prorrogada el 28 de mayo de 2008 por 20 años más; es decir, hasta el año 2034 con un compromiso de inversión de 450 millones de dólares entre el 2008 y 2034. La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. es una empresa de economía mixta, regida por el derecho privado. El 83% de su participación accionaria pertenece a empresarios privados conformados por importadores, exportadores, operadores portuarios, líneas navieras, gremios, extrabajadores portuarios y personas naturales. El 15% está en manos del sector público integrado por la Alcaldía de Buenaventura y el 2% restante para el Ministerio de Transporte. Por otra parte, se debe tener en cuenta que Buenaventura es el único puerto marítimo polivalente de Colombia. El canal de acceso al Terminal tiene una longitud de 31.5 Kilómetros equivalente a 17 millas Náuticas. La profundidad es 10.5 metros con marea baja (Igual Cero) en la parte exterior (De boya de mar a Punta soldado) y en la bahía interior (Boyas 23 -24 a boya 40 diagonal esquina muelle No.2 como se aprecia en la figura 3) la profundidad es de 12.5 metros en marea baja = 0. La amplitud del canal de acceso es de 200 Mts en la parte exterior

40

(Boya de mar a punta soldado) y 160 metros en la parte interior (Boyas 23 - 24 a Boya 40 diagonal esquina muelle No.2). Figura 3. Mapa Canal de acceso al Terminal Marítimo de Buenaventura

Fuente: SPRBUN 7.1.1.3.2 Historia del servicio. Los servicios prestados directamente por la SPRBUN S.A comprenden: Muellaje: Es el servicio que se presta a las motonaves que atracan y permanecen amarradas a los muelles de la SPRBUN o se encuentran abarloadas a otra motonave. Almacenaje: Es el servicio que se presta a la carga mediante el uso temporal de espacios cubiertos o descubiertos dentro de las instalaciones de la SPRBUN. Uso de instalaciones Portuarias: Es el servicio prestado por la utilización de la infraestructura y las instalaciones portuarias para ejecución de las operaciones, transferencia de la carga y actividades relacionadas con la misma. La SPRBUN ofrece a sus clientes una pantalla de atraque de 1.847m de longitud en su instalación portuarias, distribuida de la siguiente manera: terminal multipropósito (que comprende los muelles 2, 3 y 4), terminales especializados en contenedores (constituido por los muelles 5, 6, 7 y 8), graneles sólidos (muelles 10, 11 y 12) y graneles líquidos (muelle 14) como se puede observar en la figura 4 y describiéndose a continuación. Cabe destacar que el muelle número trece se encuentra en concesión a la empresa Grupo Portuario.

41

Figura 4 Terminal Layout

Fuente: SPRBUN MULTIPROPÒSITO Cuenta con una línea de atraque de 330 metros; equipado con tres grúas móviles multipropósito con capacidad para manipular hasta 104 toneladas. Cuadro 3. Eficiencia muelle multipropósito

MARCA EFICIENCIA

Grúa móvil multipropósito Gottwald 18 contenedores/hora

Grúa Móvil Liebherr 20 contenedores/hora

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Capacidad de almacenaje: Bodegas 26.653 M2 Bodega para el almacenamiento de café 8.682 M2 Bodega para el almacenamiento de Azúcar 20.835 M2

Capacidad de almacenaje sector externo. Cobertizo sector externo 8.452 M2 para inspecciones Dian, Ica e Invima. Bodega sector externo 5.826 M2, cuenta con 7600 posiciones de estantería para consolidar y desconsolidar la carga y 10 equipos especializados. Zelsa sector externo 34.000 M2 incluyendo patio acondicionado para el almacenamiento de vehículos con 20.000 M2.

42

CONTENEDORES

Terminal Marítimo con una pantalla de atraque de 720 metros de longitud. Equipado con cuatro (4) grúas pórtico sobre rieles post-panamax ship to shore y tres grúas móvil multipropósito. Cuadro 4. Capacidad Máxima de Carga

Dos (2) Grúas Pórtico marca ZPMC:

Dos (2) Grúas Pórtico marca NOELL

1 Una Grúa Gottwald:

2 Dos Grúas Liebherr:

Bajo Spreader 40.6 Toneladas.

Bajo Spreader 41.6 Toneladas

100 Toneladas 104 Toneladas

Bajo Head Block 50.8 Toneladas.

Bajo Head Block 60.0 Toneladas

Con Twin Lift 50.0 Toneladas

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Cuadro 5. Eficiencia muelle contenedores

Grúa Pórtico NOELL Grúa Pórtico ZPMC Grúa Móvil Gottwald

Grúa Móvil Liebherr

32 Contenedores/hora

28 Contenedores/hora

18 contenedores/hora

20 contenedores/hora

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Capacidad de Almacenaje:

Hasta 19.298 Teus diarios. 384 tomas para refrigerados.

16 Grúas Pórtico de patios sobre neumáticos RTG'S para traslado, arrume y entrega de contenedores. Reach Staker y montacargas de diferentes capacidades para movimiento de contenedores. Este terminal actualmente es operado por el Terminal Especializado de Contenedores de Buenaventura S.A. (TECSA.)

43

GRANELES SÒLIDOS

Abarca una línea de atraque de 527 metros de longitud. Posee descargadores de gráneles mecánicos y neumáticos: Cuadro 6. Eficiencia muelle graneles sólidos

Marca Eficiencia

Siwertel 700 toneladas/hora

Vigan 300 toneladas/hora

Buhler 300 toneladas/hora

Miag 220 toneladas/hora

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

Eficiencia total: 1.520 toneladas de transferencia/hora. Capacidad de almacenaje: 20 silos con capacidad para más de 172.500 toneladas. Este terminal actualmente es operado por OPP GRANELES S.A. GRANELES LÌQUIDOS

Equipado con 14 líneas independientes y segregados para el bombeo simultáneo, con un moderno sistema contra incendio y una eficiente grúa para la manipulación de todo tipo de ductos. Eficiencia: 5.500 toneladas día promedio. Depende del tipo de producto y de la capacidad de bombeo del buque. Capacidad de almacenaje: Más de 230.000 metros cúbicos.

44

7.1.1.4 Organigrama Figura 5. Organigrama

Fuente: SPRBUN

En la figura 5 se muestra el organigrama de la empresa donde se puede observar que toda dirección, jefatura y gerencia dependen del Gerente General de la compañía; pero, cabe anotar que la máxima autoridad es la Asamblea de Accionistas la cual elige a la Revisoría Fiscal y miembros de la Junta Directiva donde, estos a su vez nombran al gerente general de la SPRBUN. En cuanto al departamento de mercadeo, la Sociedad Portuaria de Buenaventura fusiona este con la parte comercial ya que son los encargados del mantenimiento de los clientes actuales e incorporación de nuevos ofreciendo los servicios portuarios y desarrollando las estrategias correspondientes. Este departamento se encuentra en constante comunicación, ya que el gerente comercial y de mercadeo y su equipo de trabajo se encuentran muy ligados a la parte de servicio al cliente y de operaciones; así, se crea una sinergia donde la persona encargada de tomar las decisiones es el gerente general mediante los resultados presentados por cada gerencia, jefatura y dirección.

45

7.1.2 Análisis situacional y del mercado meta 7.1.2.1 Análisis situacional A continuación se presenta un análisis en el cual resumen las variables internas y externas que permite evaluar el atractivo del mercado aplicado a la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.; basado en las tendencias macro y micro ambientales expuestas por Mullins15 e información suministrada por la compañía. Tabla 3. Análisis variables externas ANÁLISIS DE VARIABLES EXTERNAS

Ambiente demográfico La población mundial para el año 2011 fue de 7.057.075 mil habitantes; siendo China, India y Estados Unidos los países más poblados con 1.350, 1.260 y 314 millones de habitantes respectivamente16. El banco mundial indica que para el 2008 las regiones más pobres eran África al sur del Sahara con 47,5% de la población, seguido por Asia meridional con el 36,0% y Asia oriental y el Pacífico con el 14,3%17. Por otra parte, la población nacional colombiana proyectada para el año 2012 según el DANE es de 46.581.82318, es decir el 0,66% de la población mundial; de los cuales el 49,4% son hombres y el 50,6% mujeres. Del total nacional el 68% de habitantes se encuentran entre 0 y 40 años Para el año 2011 la tasa de ocupación fue de 57,0% y desempleo de 10,8%. Los departamentos con mayor desempleo fueron: Quindío (17,7%), Tolima (17,2%) y Risaralda (14,8%). Bogotá D.C., Antioquia y Valle fueron los departamentos con mayor concentración de ocupados (42,8%), desocupados (43,2%) e inactivos (38,4%) dentro del total departamentos19.

Ambiente sociocultural La tendencia mundial del consumidor orienta a las personas hacia un consumo inteligente y responsable con el medio ambiente. Por lo que las empresas han tenido que ajustarse a un modelo de producción saludable para el planeta y el consumidor; esto entre muchas otras variables, dado gracia a la profesionalización de la población y el acceso a la información constante desde cualquier punto del planeta.

15 Mullins, John W. Administración de marketing: un enfoque en la toma estratégica de decisiones. 5 ed México, D.F: McGraw-Hill, 2007. 519 p 16 Population Reference Bureau. Cuadro de datos de la población mundial 2012. 17 Banco Mundial. Datos de pobreza mundial. Año 2008 18 Estimaciones de población 1985-2005 y proyecciones de población 2005-2020 nacional, departamental y municipal por sexo, grupos quinquenales de edad. 19 Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE. Indicadores de mercado laboral departamentos 2011. Bogotá, D.C. 24 de julio de 2012.

46

Ambiente económico20 En el año 2011 el PIB de Colombia fue del 7,7% presentando un crecimiento del 5,9% en relación al 2010; con una variación del mismo porcentaje para el sector de comercio y del 6,9% para el transporte y almacenamiento21. Por otra parte. El Índice de Precios al Consumidor IPC del 2011 presentó una variación acumulada del 3,73%, superior a 0,56 puntos presentados en el 201022. Por último, la balanza comercial del 2011 fue de 4,955.5 Millones de dólares FOB, con una tasa de cambio promedio en dicho año de $1.848,56. COMERCIO INTERNACIONAL Actualmente, Colombia tiene 14 acuerdos vigentes; entre ellos: ACUERDOS MULTILATERALES

Miembros de la OMC. Fecha de suscripción 30 abril 1995

UNIONES ADUANERAS

Comunidad Andina. Fecha de suscripción 26 mayo 1969

ACUERDOS DE LIBRE COMERCIO

Asociación Europea de Libre Comercio (AELC). Fecha de suscripción 25 noviembre 2008

Canadá. Fecha de suscripción 21 noviembre 2008

Chile. Fecha de suscripción 27 noviembre 2006

El Salvador, Guatemala y Honduras (Triángulo del Norte). Fecha de suscripción 09 agosto 2007

México. Fecha de suscripción 13 junio 1994

Estados Unidos. Fecha de suscripción 22 noviembre 2006

ACUERDOS DE ALCANCE PARCIAL

Países miembros de la Comunidad Andina (Colombia, Ecuador y Venezuela) – MERCOSUR. Fecha de suscripción 18 octubre2004

CARICOM. Fecha de suscripción 24 julio1994

Costa Rica. Fecha de suscripción 02 marzo 1984

Nicaragua. Fecha de suscripción 02 marzo 1984

Panamá. Fecha de suscripción 09 julio 1993

Venezuela. Fecha de suscripción 28 noviembre 2011

20 Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI. Boletín gerencia de Logística, Transporte e Infraestructura. Número 03-68 25 de Febrero al 2 de Marzo/ 2012. 21 Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE. Boletín de prensa No. 8. Producto Interno Bruto. Bogotá, D. C., 22 de marzo de 2012 22 Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE. Boletín de prensa, Índice de precios al consumidor. Bogotá, D.C., 5 de Enero de 2012

47

Ambiente tecnológico En estos últimos años el acceso y cobertura de las tecnologías de información y comunicación se han ampliado en gran medida en el país; el internet por ejemplo, aunque una penetración de suscriptores de tan solo el 15%23 de la población, se puede decir que toda empresa actualmente cuenta con esta herramienta para el fácil y rápido acceso a la información. En cuanto al tema de tecnología portuaria, Colombia ha mejorado la inversión en esta materia, pues para adecuarse al mercado mundial los diferentes terminales marítimos han adquirido grúas de última tecnología (súper Post-Panamax) y han puesto en marcha software para la sistematización de los procesos. Dicho lo anterior, se debe tener en cuenta que aunque los terminales marítimos en Colombia se modernicen, se hace necesario el fortalecimiento de los servicios conexos como el incremento de las zonas francas, ferrocarril de occidente y el acceso al interior del país.

Entorno político legal En la actualidad la globalización permite el desarrollo del libre comercio con el exterior, aunque aún, en ocasiones el terrorismo y los conflictos armados de los países dificultan en gran medida estas prácticas. Colombia es un país que ha sufrido este flagelo durante muchos años, pero; con el pasar del tiempo y con diferentes gobernantes se ha vuelto más fácil el transporte de carga por el interior del país; se ha disminuido el contrabando gracias a la efectividad de organismos de control como:

ENTIDADES DETERMINANTES: Presidencia de la República, Congreso de La República y el CONPES (Plan Nacional de Desarrollo)

ENTIDADES FORMULANTES DE LA POLÍTICA ECONÓMICA Y COMERCIAL: CSCE – CMCE (Comisión Mixta de Comercio Exterior), El Ministerio de Comercio Industria y Turismo, otros Ministerios que hacen parte del CSCE, DNP, Consejo Marítimo y Portuario, DIMAR, Consejo de Aeronáutica Civil, Consejo Nacional de Estupefacientes, Consejo Nacional de Normas y Calidades.

ENTIDADES EJECUTANTES DE LA POLÍTICA COMERCIAL: DGCE, Bancoldex, Fiducoldex, Proexport, DIAN, Dependencias de los Ministerios (Ej.: INVIMA, INCODER, ICA, ISO)24

La legislación aduanera colombiana se encuentra reglamentada por la resolución Número 4240 de Junio 02 de 2000 en el Estatuto Aduanero el cual rige la legislación aduanera colombiana.

Ambiente físico La contaminación marítima es una problemática medioambiental a la cual contribuye el transporte marítimo, dado que estos introducen especies foráneas mediante las aguas de lastre (Aguas utilizadas para asegurar la estabilidad de buques, procedente de mares, estuarios, ríos y lagos del mundo almacenado en tanques) generando Bio – invasiones y consecuencias como epidemias, alteración de biodiversidad y/o impactos en la industria pesquera.

23 Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. Estadísticas del sector TIC. Perfil internet nivel nacional. Año 2011. 24 Núñez, Karen Viviana; Gómez, Iván David; Acosta, Lizeth. Entidades de comercio exterior. Trabajo de grado. Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

48

Tabla 4. Análisis variables internas ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS

Ubicación del puerto (*)25 El puerto de Buenaventura está localizado en la Costa Pacífica al sur-occidente de la República de Colombia, al norte de la Isla de Cascajal, en Latitud 03° 53' 35" Norte y Longitud 77° 04' 45" Oeste, constituyéndose en uno de los más importantes puertos naturales del país. Conexiones Marítimas Actualmente en la SPRBUN recalan líneas navieras portacontenedores de línea regular, con barcos de capacidad nominal hasta 8.000 TEUS. Estas líneas navieras son: CSAV, CMA – CGM, MSC, WAN HAI LINES, EVERGREEN, COSCO, PIL LINES, APL, MOL, HAPAG LLOYD, NYK LINE, K-LINE(**)26. El puerto de Buenaventura se encuentra localizado entre las principales rutas del tráfico marítimo internacional que conectan a Colombia con el lejano oriente, Suramérica pacífico y centro América; de igual forma cuenta con una localización privilegiada respecto a los demás puertos colombianos, más cerca de los principales centros de producción y consumo del país como se observa a continuación. Distancias entre las principales ciudades puerto y las principales ciudades de Colombia (Kilómetros)

Ciudades B/tura Cartagena Santa Marta Barranquilla

Bogotá 519 1.178 1.139 1.302

Medellín 499 626 843 750

Cali 165 1.088 1.305 1.212

Pereira 268 930 1.147 1.054

Armenia 235 974 1.191 1.098

Manizales 380 879 1.096 1.003

Fuente: Ministerio de Transporte y SPRBUN

Recursos físicos y tecnológicos La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura cuenta con un ancho del canal de acceso de 200 / 160 Metros, 30,5 Kilómetros de largo y una profundidad de 8,9 Metros (***)27. Tiene 12 muelles, entre estos 5 muelles para el manejo de contenedores con una línea de atraque de 830 M y una capacidad de 16,620 Teus (*)

(*) Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Plan de mercadeo años 2012 y 2013. Resumen ejecutivo. Gerencia comercial y de servicio al cliente. Buenaventura. Marzo 2012. (**) Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Plan de mercadeo años 2012 y 2013. Resumen ejecutivo. Gerencia comercial y de servicio al cliente. Buenaventura. Marzo 2012.Ver anexo 1 (***) Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Plan de mercadeo años 2012 y 2013. Resumen ejecutivo. Gerencia comercial y de servicio al cliente. Buenaventura. Marzo 2012Ver anexo 2.

49

La SPRBUN ofrece a sus clientes una pantalla de atraque de 1.847m de longitud en su instalación portuarias, distribuida de la siguiente manera: terminal multipropósito (que comprende los muelles 2, 3 y 4), terminales especializados en contenedores (constituido por los muelles 5, 6, 7 y 8), graneles sólidos (muelles 10, 11 y 12) y graneles líquidos (muelle 14) como se puede observar en la figura 4 y describiéndose a continuación.

En cuanto al dragado, se espera que para el año 2013 se cuente con 12.5 metros de profundidad al canal interno y 13.5 metros de profundidad al canal externo de la bahía de Buenaventura Por otra parte, en cuanto al uso de sistemas se cuenta con los programa COSMOS y GESTPARK; Cosmos se utiliza para realizar un control e inventario a la carga general, contenedorizada y granel; y Gestpark únicamente para vehículos. Además del uso de distintos programas para la sistematización de los procesos internos de la compañía.

Seguridad en el terminal El Esquema de Seguridad, para el Terminal Marítimo de Buenaventura tiene los siguientes Componentes:

1. Seguridad Electrónica: Circuito Cerrado de Televisión – Control de Acceso – Control Perimetral.

2. Seguridad Física: Empresa de Vigilancia contratada 3. Procesos Y Procedimientos (Sistema Cosmos)

7.1.2.2 Análisis del mercado meta La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. es una empresa facilitadora de servicios logísticos que ejerce como administrador del terminal marítimo de Buenaventura. Las sociedades de este sector determinan su mercado meta de acuerdo a los siguientes tipos de actividad CLIENTES

Importadores y Exportadores

USUARIOS Líneas marítimas o navieras Agencias aduaneras OTM (Operador de Transporte Multimodal) Agentes Internacionales de Carga Operadores Logísticos

50

Operadores Portuarios Transportadores Terrestres Agentes Marítimos o Navieros

Cabe anotar que de estos, los importadores y exportadores, líneas marítimas o navieras, y operadores portuarios son los que generan ingresos directos a la compañía como se explicará en lo corrido del presente documento. De esta manera y tomando en cuenta lo anterior, se indica que el sector portuario actualmente cuenta con 97.19728 usuarios registrados de todos los tipos de actividad (ver figura 6), excluyendo los operadores portuarios y logísticos regulados por la Superintendencia Delegada de Puertos; en dicha figura se observa que los intermediarios más representativos a nivel nacional son los importadores y exportadores, es decir ese segmento es el que presentan mayor cantidad de miembros. Figura 6. Intermediarios de la actividad portuaria

Fuente: SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTE29 En la figura 6 se observa la participación que tiene cada uno de estos actores en el mercado. Así, a continuación se explicará detalladamente cada segmento a los 28 SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTE. Informe de los intermediarios de las actividades portuarias del país en el año 2010. Bogotá, julio 31 de 2010. 29 SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTE. Informe de los intermediarios de las actividades portuarias del país en el año 2010. Bogotá, julio 31 de 2010.

51

que se denominaran tipos de clientes, mercado meta y/o intermediarios de las actividades portuarias. Así mismo, se incluye un análisis realizado por la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. sobre los requerimientos de los principales importadores y exportadores, líneas marítimas y agentes de carga internacional al momento de seleccionar un puerto. IMPORTADORES Y EXPORTADORES. Son empresas distribuidoras, o productoras cuyos proveedores y/o clientes se encuentren en el extranjero; estas tienen la necesidad de transferir sus productos a través de los puertos30. En Colombia, actualmente existen más de 90.000 importadores y exportadores comprendidos por grandes empresas, pymes y personas naturales; estos como se señala en la figura 6, representan alrededor del 96,6% de los intermediarios en las actividades portuarias, teniendo en cuenta que son el fundamento de los otros segmentos de clientes; pues sin estos las agencias aduaneras, líneas marítimas y demás no tendrían razón de ser, ya que la actividad de estos se enfoca en operar la carga que generan los importadores y exportadores. De esta forma, en la cuadro 7 se puede observar el movimiento de carga que genera este tipo de cliente -dado en toneladas y sin carbón- para los años 2009 a 2011. En esta tabla se tienen en cuenta las importaciones y exportaciones realizadas por las sociedades portuarias y muelles homologados de servicio público en Colombia; así, se puede resaltar que desde el año 2009 al 2011 se ha presentado un incremento del comercio exterior colombiano de un 41,3%. Lo que significa para la SPRBUN un gran crecimiento de su mercado potencial en estos dos últimos años. Cuadro 7. Crecimiento del mercado nacional de comercio exterior 2009 – 2011

CRECIMIENTO DEL MERCADO NACIONAL DE CARGA SOCIEDADES PORTUARIAS Y MUELLES HOMOLOGADOS DE SERVICIO PUBLICO TONELADAS - SIN CARBÓN

CONCEPTO MERCADO AÑO

2011 MERCADO AÑO

2010 MERCADO AÑO

2009

IMPORTACIÓN 20.497.144 18.565.910 14.712.325

EXPORTACIÓN 7.319.498 5.236.845 4.971.785

TOTAL COMERCIO EXTERIOR 27.816.642 23.802.755 19.684.110 Fuente: SISMAR.

30 SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTE. PAREDES Morato, Yolima. La logística portuaria. Bogotá, julio 2010.

52

En conclusión, el mercado meta en el cual la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. enfoca sus esfuerzos de mercadotecnia (en cuanto importadores y exportadores se refiere), se define como toda empresa que compre y/o venda mercancía desde y hacia el exterior respectivamente. PENETRACIÓN Dado que alrededor de 32.000 importadores y exportadores mueven o han movido carga por la SPRBUN (ver figura 8), para un control eficaz la compañía actualmente clasifican sus clientes de la forma en que se aprecia en el cuadro 8 mostrado a continuación. Cuadro 8. Tipo de clientes

TIPO DE CLIENTE TONELADAS / AÑO CONTENEDORES / AÑO

CLIENTES A Más de 10.000 Más de 500

CLIENTES B Entre 5.000 y 9.999 Entre 300 y 499

CLIENTES C Entre 50 y 4.999 Menos de 300

Fuente: SPRBUN. El cuadro 8 muestra la clasificación de clientes tipo A, B o C de acuerdo al movimiento de carga anual medida en toneladas o por contenedores; de esta manera para la compañía resulta más fácil enfatizar los esfuerzos de mercadeo en los principales clientes (tipo A) y tipo B. Por otra parte, y como se observaba el movimiento de carga en el cuadro 7 de todas las sociedades portuarias y muelles homologados de servicio público en Colombia, a continuación en el cuadro 9 se distinguirá de esas cifras, cual fue la contribución de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. a las estadísticas del país.

53

Cuadro 9. Comercio exterior Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. –Toneladas sin carbón-

MUELLE COMERCIO EXTERIOR CRECIMIENTO

Año 2011 Año 2010 Año 2009 2011/2010 2010/2009

S P R BUN 9.131.034 8.947.358 8.647.094 2,1% 3,5%

S P R BAQ 3.417.205 3.357.037 2.895.298 1,8% 15,9%

S P R CTG 2.831.603 2.957.238 3.147.571 -4,2% -6,0%

S P R SMA 2.427.706 2.494.404 2.173.526 -2,7% 14,8%

CONTECAR 1.897.991 1.447.579 615.793 31,1% 135,1%

EL BOSQUE 1.617.238 1.501.539 1.159.443 7,7% 29,5%

TCBUEN S A 1.663.241 100,0%

GR PORTUARIO 1.402.773 491.120 488.222 185,6% 0,6%

S P PALERMO 995.046 802.025 310.657 24,1% 158,2%

CEMAS 966.434 856.146 64.671 12,9% 1223,9%

REFICAR 880.257 698.167 26,1% 100,0%

PTO MAMONAL 585.549 226.054 95.888 159,0% 135,7%

S P DL DIQUE 564 325 13.981 73,5% -97,7%

S P DL NORTE 23.763 71.966 -67.0%

TOTAL GENERAL 27.816.642 23.802.755 19.684.110 16,9% 20,9% Fuente: SISMAR. En la tabla anterior se destaca que aunque la mayoría mantuvieron un crecimiento los principales terminales portuarios como Sociedad Portuaria de Buenaventura y Barranquilla desaceleraron su crecimiento, mientras Cartagena presentó un decrecimiento menor al del año inmediatamente anterior y Santa Marta reflejó estadísticas negativas. Pese al escenario, SPRBUN continúa ostentando un liderazgo en el movimiento de carga frente a las otras sociedades portuarias y muelles homologados de servicio público durante el periodo analizado. Según un estudio realizado por la compañía para el plan de mercadeo de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. y como se observa en el cuadro 10, se ha tomado una muestra de los principales importadores y exportadores seleccionados para la realización del estudio. Así, en el cuadro 11 se denota que el 75% de los analizados requiere días adicionales de almacenamiento de la carga y el 37,5% pide tener una trazabilidad de la carga desde el momento en que esta ingresa al terminal (ingreso terrestre, almacenamiento, inspección, a bordo, salida terrestre).

54

Cuadro 10. Requerimientos de generadores de carga

Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. año 2012

55

Cuadro 11. Resultados requerimientos de generadores de carga

Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. año 2012 Por otra parte, un estudio realizado en el plan de mercadeo Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. del año 2011 se presentan los siguientes requerimientos de los generadores de carga.

56

Tabla 5. Requerimientos del cliente 2011

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE 2011

1. Mejorar los rendimientos operativos en la línea de atraque.

2. Agilizar el ingreso y salida de tractocamiones al terminal.

3. Modernizar los procesos e infraestructura de inspección (DIAN, Antinarcóticos, ICA, INVIMA).

4. Disminuir tiempo de respuesta y volúmenes de reclamaciones

5. Exactitud y claridad en la Facturación.

6. Mayor presencia institucional percibida en la sede del cliente.

7. Desarrollo y Modernización de la Infraestructura Portuaria Concesionada.

8. Incrementar el envió de información oportuna y confiable a los clientes.

9. Ofrecer herramientas comerciales en beneficio del cliente.

10. Generar nuevos servicios de valor agregado.

11. Ofrecer ventanas operativas para el atraque de los buques.

12. Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia en los procesos de recibo, almacenamiento y Entrega de carga.

Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. año 2011 LÍNEAS MARÍTIMAS. Son las responsables de transportar la carga desde el puerto de origen (embarque) hasta el puerto de destino (desembarque). Estas líneas son las encargadas de precisar a los barcos las rutas a seguir, con escalas obligatorias en puertos determinados y fechas de zarpe establecidas. Según el sitio web Alphaliner, el lugar de referencia mundial sobre líneas navieras; actualmente existen gran cantidad de líneas marítimas alrededor del mundo con 5.964 barcos activos que operan en estas31. En el top 100 de líneas navieras presentado por este, se evidencia que tan solo 10 de las más importantes líneas controlan más del 60% de la capacidad mundial de TEU en el transporte marítimo internacional. Cabe destacar que se presente un informe de líneas marítimas a nivel mundial dado que estas operan internacionalmente y Colombia actualmente no cuenta con líneas propias.

31 Alphaliner. TOP 100. Operated fleets as per 17 March 2012. THE TOP 100 LEAGUE.

57

Figura 7. Principales líneas marítimas a nivel mundial

Fuente: Alphaliner - TOP 100. Operated fleets as per 17 May 2012 (Flotas operadas al 17 Mayo de 2012). La figura 7 muestra los TEU movilizados mundialmente por cada línea marítima y la participación que cada uno presenta a mayo 17 de 2012. En esta, se evidencia el liderazgo que ostenta Maersk seguido de Mediterranean Shipping Company (MSC) con un 16,1% y 13,7% respectivamente de participación en la movilización de carga; así, se denota como tan solo dos líneas marítimas transportan el 29,8% del tráfico mundial, convirtiéndolos en los más representativos del medio. Así mismo, se puede destacar que Maersk es la línea marítima con más buques propios, lo que influye directamente en la cantidad movilizada, ya que mientras menos flotas tengan en su propiedad, menor son los TEU transportados. PENETRACIÓN En la tabla 6 se indica el movimiento de contenedores por líneas navieras en la SPRBUN; en esta cabe destacar que la línea naviera MAERSK recaló en Sociedad Portuaria hasta el mes de febrero de 2011. De esta manera se advierte que la naviera que más moviliza TEU alrededor del mundo, y que más movilizaba contenedores en SPRBUN en el año 2010, abandonó este terminal y en la actualidad únicamente arriba al Terminal TCBUEN, dado que al entrar al mercado este priorizó entre sus clientela a MAERSK para lograr posicionarse y generar ventas rápidamente; además de que el anterior gerente general del operador portuario TECSA fue elegido gerente para el terminal de contenedores de Buenaventura TCBUEN, lo cual, con su información y conocimiento permitió

58

mejorar el servicio de manera eficiente para lograr fidelizar rápidamente a esta línea naviera. Del mismo modo se observa que con la salida de Maersk, Mediterranean Shipping Company (MSC) aumento su participación en la movilización de contenedores pasando de un 15,8% de participación en el 2010 al 22,4% en el año 2011. Tabla 6. Movimiento de contenedores según líneas navieras 2010 – 2011

Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. REQUERIMIENTOS DE LÍNEAS MARITIMAS Tomando como base el estudio mencionado anteriormente, se describen las solicitudes de las lineas al momento de recalar en el terminal maritmo como se observa a continuación.

59

Cuadro 12. Requerimientos de líneas maritimas

Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. año 2012 En el cuadro 12 se advierte que el principal requisito con un 94,4% por parte de estas es el dragado en el canal de acceso, la franca de atraque y dársena de maniobra; seguido por free pool con un 66,7% siendo los tres requerimientos más significativos. AGENCIAS ADUANERAS. Según la DIAN, es una persona jurídica autorizada por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, para ejercer la actividad de intermediación aduanera en las operaciones de importación, exportación y tránsito aduanero. No puede tener a su vez la calidad de depósito público o privado, transportador, agente de carga internacional, ni empresa de transporte nacional para el tránsito aduanero32. Existen distintos niveles de agencias de aduanas, estas pueden ser nivel 1, 2, 3 o 4. Según la resolución 08274 del 4 de septiembre del año 2008, las agencias nivel 1 y 2 pueden actuar en todo el territorio nacional mientras que las agencias nivel 3 y 4 deben informar donde pretenden ejercer su actividad. Del mismo modo, los niveles se otorgan dependiendo del cumplimiento de los requisitos previstos en el decreto 2685 de 1999 donde se expone un capital liquido mínimo exigido para cada nivel y otros requisitos para estos.

32 Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. Índice de usuarios aduaneros.

60

Según el portal web la nota33 para el año 2011, las agencias de aduanas que ocuparon los primeros lugares en ventas fueron: Cuadro 13. Agencias de aduanas 2011

ADUANAS DHL GLOBAL FORWARDING ADUANAS DHL EXPRESS

ADUANAS PROFESIONAL ADUANAS ROLDÁN

ADUANAS GAMA MARIO LONDOÑO

Fuente: La nota.com. 09 de agosto de 2012. Del mismo modo, y según la revista de logística34 en el primer trimestre de 2012 las agencias que ocuparon los primeros lugares fueron SIA Aduanas Gama, con una participación del 10,6%; Almaviva S.A. con el 7,3%; Agencia de Aduanas Roldán S.A. y Siaco SIA LTDA., con el 3,2%, cada una; Mario Londoño SIA S.A., con el 2,7%; Agecoldex SIA S.A., con el 2,5%, y SIA DHL Global Forwarding Colombia S.A., con el 2,4%. De estas cabe destacar que todas las que se encuentran son agencias de aduanas nivel 1. PENETRACIÓN Actualmente alrededor de 140 agencias aduaneras ejercen su actividad en Buenaventura. De esta manera y según la información consignada anteriormente, son usuarios de la SPRBUN. Cuadro 14. Agencias de aduanas en la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. AGENCIA DE ADUANAS AVIATUR REPECEV ADUANAS PROFESIONAL

AGENCIA DE ADUANAS GAMA AGECOLDEX SIACO SIA

DHL GLOBAL FORWARDING COLOMBIA ADUANAS ROLDÁN GRANANDINA DE ADUANAS

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

33 La Nota. Ranking 2011 líderes intermediación aduanera de Colombia. Agosto 2012. 34 Revista de Logística. Los 25 principales agentes de aduana. 2012.

61

OTM (OPERADOR DE TRANSPORTE MULTIMODAL). Según el portal Araujo Ibarra, Se entiende como transporte multimodal el porte de mercancías de por lo menos dos modos transporte desde un lugar situado en un país en que el operador de transporte multimodal toma las mercancías bajo su custodia, hasta otro lugar designado para su entrega situado en un país diferente35. Es decir, de este modo la empresa contratada se encargará de transportar la mercancía en dos medios diferentes (puede ser marítima y terrestre) entregándola en un punto de destino dentro del territorio nacional. Cuadro 15. Operadores de Transporte Multimodal GRANPORTUARIA S.A ALDIA LOGÍSTICA C.C.I. INTERNACIONAL S.A.

INTERMODAL S.A. CORDICARGAS BLUE CARGO S.A.

SEA LOGISTIX LTDA VALLEY CARGO S.A. LOGISTICS CARGO S.A.

MAGNUM LOGISTIC S.A. TRANSPORTES 3T LTDA. MAHE NEUTRAL SHIPPING S.A.

KUEHNE & NAGEL S.A. GLOBALOG S.A. TRANSBORDER LTDA

KETHER WORLDWIDE S.A. PANALPINA S.A.-PANTAINER- GLOBAL SERVICES OTM S.A.

INTERWORLD FREIGHT LTDA DAMCO COLOMBIA LTDA SKY FORWARDER S.A.

MAERSK LOGISTICS COLOMBIA LIMITADA

SERV. INTERN SPEED TRANSPORT DE COLOMBIA S.A.

ALMAVIVA GLOBAL CARGO S.A.

DHL GLOBAL FORWARDING-COLOMBIA-LTDA.

CORPORACIÓN COLOMBIANA DE LOGISTICA S.A. C.C.L S.A.

ENLACES OPERADOR DE TRANSP MULTIMODAL IN

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. En el cuadro 15 se observan algunos de los principales Operadores de Transporte Multimodal en Colombia, cabe destacar que estos se encuentran registrados en el ministerio de transporte y autorizados para operar en los territorios de la Comunidad Andina de Naciones (CAN) cumpliendo con los requisitos y responsabilidades para constituirse como tal según el decreto 149 de 1998. AGENTES DE CARGA INTERNACIONAL. Es la persona jurídica cuyo objeto social es la consolidación y desconsolidación de carga internacional, para maximizar el aprovechamiento de rutas y fletes, para lo cual requieren de autorización otorgada por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. Estos

35 Araujo Ibarra, consultores en negocios internacionales. Características del Transporte Multimodal. Julio 2007.

62

usuarios no pueden ser sociedades de intermediación aduanera, ni depósitos públicos o privados36. Los ACI (Agente de Carga Internacional) también suelen ser conocidos como embarcadores o coordinadores logísticos; transportan carga por cualquier medio, sea aéreo, marítimo, terrestre o férreo. Estos agentes son los encargados de consolidar, almacenar, empacar y distribuir la carga de un país de origen al de destino. Actualmente en Colombia existen más de 250 agentes de carga internacional. Al ser un listado tan extenso a continuación se señalan algunos de estos. Cuadro 16. Agentes de carga internacional. ULOG LTDA FREIGHTNET LTDA J.B. LOGISTIC LTDA NAVEGAR E.U.

DIETRANS CARGO LTDA

KRONOS LOGISTICS LIMITADA

SUNRISE CARGO S.A. SCHENKER

PACIFIC ATLANTIC LOGISTICS LTDA

BG LOGISTICS S.A. AGENTRANSCOL LTDA TGL COLOMBIA LTDA C.S. CARGO LTDA

TRANSBORDER S.A E.C. CARGO S.A. AVIOMAR S.A. LOGISTICA PASAR S.A.

CARGO MASTER S.A. GLODEX S.A. ALPHA LOGISTICS LTDA

LINE CARGO LTDA

LOGISTIC ALLIANCE S.A.

ANAMAR LOGISTICA Y CONSOLIDACION SA

MASTER FREIGHT INTERNACIONAL LTDA

SKY Y SEA LOGISTICS LTDA.

FAST FORWARDER S.A. COLTRANS S.A. GESCARGO S.A. MALCO CARGO S.A.

ACI CARGO LOGISTICA S.A.

UPS SCS (COLOMBIA) LTDA

MAGNUM LOGISTICS S.A.

ABC CARGO LOGISTIC S.A.

CAPITAL TRANSPORTATION & TECHNOLOGY CORP

AGENCIA DE CARGA AVIATUR S.A.

COLUMBUS INTERNATIONAL FREIGHT FORWADERS

EURO SHIPPING SERVICES LTDA-EURO LTDA

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. REQUERIMIENTOS DE AGENTES DE CARGA INTERNACIONAL Como se menciono anteriormente, el estudio realizado por la compañía indica que los dos requerimientos de los agentes de carga tomados como muestra son las zonas especiales de consolidación / desconsolidación de carga y días adicionales de almacenaje.

36 Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. Índice de usuarios aduaneros.

63

Cuadro 17. Requerimientos agentes de carga

Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. año 2012

OPERADORES LOGÍSTICOS. Son aquellas empresas que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas operaciones utilizando para ello las infraestructuras físicas, tecnología y sistemas de información, propios o ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o subcontratados; en este sentido, el operador logístico responde directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios adicionales acordados en relación con estos y es su interlocutor directo37 De acuerdo a lo anterior, el operador logístico es el encargado de operar la carga de un cliente y entregarla en un punto; es decir, para la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. este cliente es el operativo quien entra al terminal marítimo y realiza el movimiento de los contenedores. Cuadro 18. Operadores logísticos.

OPERADORES LOGÍSTICOS VENTAS 2010 CRECIMIENTO FRENTE 2009

VENTAS 2008

KUEHNE + NAGEL $123.279 millones 46,4% $101.505 millones

NACIONALES DE MERCADEO (OPEN MARKET) $86.391 millones 7,4%. $68.730 millones

LOGITECH MOBILE $60.491 millones

ALMAGRÁN Y ALMACARGO $74.550 millones 34,8%; $66.136 millones

37 Soret Los Santos; Ignacio. Logística y Marketing para la distribución comercial. 3 ed. Madrid: Esic Editorial. 323p.

64

Continuación cuadro 18

ICOLTRANS $67.489 millones –4%; $68.276 millones

UPS SUPPLY CHAIN SOLUTIONS COLOMBIA (UPS SCS COLOMBIA)

$51.907 millones 23,3%; $54.194 millones

DHL GLOBAL FORWARDING COLOMBIA $60.765millones 16,9%; $50.161 millones

PANALPINA $50.872 millones –0,5%. $52.733 millones

DOMESA DE COLOMBIA $45.275 millones 9% $35.926 millones

IMBOCAR $43.139 millones –11,1%;

Fuente: La nota.com. Miércoles, 24 de agosto de 2011. Según el portal web “La Nota”38 para el año 2010 se realizo un informe sobre los operadores logísticos en Colombia, en este como se observa en el cuadro 18, Kuehne + Nagel ostenta un liderazgo en el sector con ventas de $123.279 millones con una gran diferencia frente a Open Market que se ubica en segundo lugar con ventas de $86.391 millones. Si se advierte el crecimiento presentado frente al año inmediatamente anterior (2009) K+N presenta un amplio crecimiento en ventas yendo más aceleradamente que Open Market. Del mismo modo, si se analiza las ventas del año 2008, es innegable que el gran líder del mercado en ventas es K+N. Para el año 2011, “La Nota” informa que Kuehne + Nagel conservó el liderazgo del 2010. Posteriormente se ubicaron Almaviva, Open Market y el grupo conformado por DHL Global Forwarding, DHL Danzas Air & Ocean, y DHL Danzas Depósito39. OPERADORES PORTUARIOS. Es la empresa que presta servicios en los puertos, directamente relacionados con la actividad portuaria tales como cargue, descargue, almacenamiento, practicaje, remolque, estiba y desestiba, manejo terrestre, porteo de carga, dragado, vaciado y llenado de contenedores, clasificación, reconocimiento y useria, toma de muestras, amarre y desamarre, servicio de lancha, apertura y cierre de bodegas, reparaciones menores, tarja, trincado, alquiler de equipo y toda otra actividad que se realice en un Terminal(*),40 reglamentados por el decreto 2091 del 28 de diciembre de 1992

38 La Nota. Ranking 2010 operadores logísticos de Colombia. Agosto 2011 39 La Nota. Ranking 2011 operadores logísticos líderes de Colombia. Septiembre 2012. (*) Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

65

En Colombia existen más de 450 operadores portuarios autorizados41. A modo de información, en el cuadro 19 se incluyen algunos de estos. Cuadro 19. Operadores portuarios. CADEGRAN LTDA ALGRANEL S.A. NAUTISERVICIOS S.A.

PILOTOS PRACTICOS DEL PACIFICO LTDA

C.I. DE AZUCARES Y MIELES S.A. - CIAMSA

TECSA S.A.TERMIN.ESPEC.DE CONTENE.B/RA

ELEQUIP S.A. O. P. P. GRANELES S.A. INATLANTIC S.A.

MUELLES EL BOSQUE OPERADORES PORTUARIOS

SPILBUN S.A.-SERV. DE PILOTAJE DE B/TURA

ZELSA -ZONA DE EXPANSION LOGISTICA LTDA

ALMAVIVA S.A. EMPREVI LTDA ALMAGRARIO S.A. MARITRANS S.A. EQUIMAC S.A. SERVIPORT LTDA

CARBONE RODRIGUEZ & CIA S.C.A ITALCOL

SERTEPORT-SERVICIOS TEC.PORTUARIOS S.A.

QUIMPAC DE COLOMBIA S.A.

PORTAGRANELES LTDA BGP CONTAINER & LOGISTICS S.A.

DATA CONTROL PORTUARIO S.A.

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. TRANSPORTADORES TERRESTRES. Persona natural o jurídica, organizada legalmente en Colombia, que en nombre propio o representación de terceros ejerce como actividad principal, la prestación de servicios de transporte de carga. No puede tener la calidad de sociedad de intermediación aduanera42 En Colombia existe gran cantidad de empresas de transporte terrestre de carga, este número se encuentra alrededor de 300 compañías o mas dedicadas a esta actividad. Como se aprecia en el cuadro 20, según un estudio realizado por “la Nota.com”43 la empresa Transportes Bilbao Sánchez lidera el mercado con ventas de 457.962 millones para el año 2010, doblando las ventas de Coltanques, ubicada en segundo lugar. 41 SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTE. Informe de los intermediarios de las actividades portuarias del país en el año 2010. Bogotá, julio 2010. 42 Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. Índice de usuarios aduaneros. 43 La Nota. Ranking 2010 transporte terrestre de carga de Colombia. Agosto de 2011.

66

Cuadro 20. Transportadores terrestres de carga

TRANSPORTADORES TERRESTRES DE CARGA VENTAS 2010 CRECIMIENTO FRENTE

A 2009

TRANSPORTES BILBAO SÁNCHEZ $457.962 millones 19,9%

COLTANQUES $189.082 millones 28,1%,

FERROCARRILES DEL NORTE DE COLOMBIA (FENOCO) $184.401 millones 23,7%.

MAMUT DE COLOMBIA $108.744 millones 36,3%

COTRANSCOPETROL $96.387 millones 5,7%;

HUMBERTO QUINTERO $95.708 millones 19,7%;

TRANSPORT SERVICES $91.955 millones –19,4%;

TRANSMETA $88.072 millones

CEMEX TRANSPORTES DE COLOMBIA $80.728 millones 5,4%;

TRANSPORTES MONTEJO $71.735 millones –3,3%;

TRANSER $70.075 millones 8,1%;

TRANSPORTES SASO $66.831 millones

ADISPETROL $63.930 millones 2,2%;

TRANSPORTES SÁNCHEZ POLO $60.526 millones 2,8%.

TRANSPORTES ICEBERG DE COLOMBIA $40.299 millones 10,8%

TRANSPORTES MONRUB $39.666 millones 12,6%;

EAGLE TRANSPORT $38.889 millones

TRANSPORTES JOALCO $37.840 millones 6,9%;

Fuente: La nota.com. Miércoles, 25 de agosto de 2011. PENETRACIÓN La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. en la actualidad tiene entre su base de datos de usuarios a mas de 250 transportadores terrestres. Si se evalúa el cuadro 21 frente al cuadro 20 se denota la ausencia de las 10 primeras empresas con las ventas más altas; de este top Coltanques es la única trasportadora que se precisa usuario de la SPRBUN. De esta manera se advierte la escasa penetración del terminal marítimo de Buenaventura en el segmento de las empresas transportadoras de carga. Cuadro 21. Transportadores terrestres de carga usuarios de SPRBUN COLTANQUES TRANSPORTES ICEBERG DE COLOMBIA TRANSPORTES JOALCO

TRANSER TRANSPORTES SÁNCHEZ POLO TRANSPORTES MONRUB Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

67

AGENTES MARÍTIMOS O NAVIEROS. Persona natural o jurídica, representante en Colombia del propietario armador extranjero de un buque que llega a cualquiera de los puertos nacionales o sale de ellos. Su función es adelantar los trámites de ingreso o salida del buque, disponer la provisión de los servicios y abastecimiento que necesite, y cumplir los trámites que fijen los reglamentos ante las autoridades que intervienen en la actividad44 A continuación en el cuadro 22, se aprecian algunos de los diferentes agentes navieros encargados de representar a las diversas líneas marítimas. Cuadro 22. Agentes marítimos o navieros. EDUARDO L. GERLEIN S.A. -GERLEINCO-

AGENCIA OCEÁNICA LTDA -OCEANIC-

FRONTIER AGENCIA MARÍTIMA FAM

AQUARIUS SHIPPING COLOMBIA

GLOBAL SHIPPING AGENCIES S.A.

COMPAÑÍA TRANSPORTADORA S.A

NAVES S.A. TRANSMARES SAS NAVEMAR S.A.

BROOM COLOMBIA S.A. NAVES S.A. SCS ADUANERA INC.

SEAPORT S.A NAVEBUN LTDA INTERMODAL S.A.

AGENCIA MARÍTIMA BARLOVENTO S.A.

AGENCIA MARÍTIMA GRANCOLOMBIANA S.A.

MEDITERRANEAN SHIPPING COMPANY COL. S.A.

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Para finalizar el análisis del mercado meta, la figura 8 muestra la penetración de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. en cada uno de los segmentos explicados anteriormente y presentado por la Superintendencia Delegada de Puertos en el año 201045 (sin tener en cuenta operadores logísticos ni portuarios). En esta figura se vislumbra y concluye en base a toda la información presentada anteriormente, que el segmento más representativo para la SPRBUN con un 98,16% son los importadores y exportadores, además de ser quienes generan los mayores ingresos a la compañía.

44 Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. Índice de usuarios aduaneros. 45

SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTE. Informe de los intermediarios de las actividades portuarias del país en el año 2010. Bogotá, julio 31 de 2010.

68

Figura 8. Intermediaros de la actividad portuaria en Buenaventura.

Fuente: SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTE 7.1.3 Análisis de ventas y participación en el mercado

7.1.3.1 Análisis de ventas

7.1.3.1.1 Ventas totales En el cuadro 23 se observan los ingresos denominados neto operacional, derivados de la actividad comercial de almacenaje, muellaje, uso de instalaciones, entre otros servicios prestados por la SPRBUN durante cinco años, comprendidos entre el año 2007 y el 2011. Para apreciar fácilmente la tendencia que estos ingresos presentaron se elabora la figura 9; en donde se observa una gran desaceleración para el año 2009, pasando de facturar $ 249.376.902 a $

69

225.496.712; es decir, los ingresos de la Sociedad presentaron un disminución de $23.880.190; esto dado presuntamente por la crisis económica mundial presentada a finales del año 2008 y cuya repercusión se vislumbró en Colombia en el 2009. Cuadro 23. Ingresos operacionales Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A.

Ingresos Operacionales

Expresado en miles de pesos colombianos

INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011

Neto operacional $ 234.124.135 $ 249.376.902 $ 225.496.712 $ 242.370.587 $ 231.697.121

<Gastos de venta, Admon y no operacional>

$ 113.278.944 $ 159.321.233 $ 120.007.621 $ 121.001.562 $ 118.688.714

Utilidad antes impuesto

$ 120.845.191 $ 90.055.669 $ 105.489.091 $ 121.369.025 $ 113.008.407

<Impuesto> $ 31.388.177 $ 28.825.714 $ 31.630.183 $ 36.930.409 $ 35.082.396

RESULTADO DEL EJERCICIO

$ 89.457.014 $ 61.229.955 $ 73.858.908 $ 84.438.616 $ 77.926.011

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Figura 9. Ingresos Operacionales SPRBUN 2007 – 2011

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. De igual forma resulta esencial destacar la entrada en funcionamiento en el año 2011 del Terminal de Contenedores de Buenaventura (TCBUEN), cuyo efecto se observa claramente en la anterior figura con una disminución en los ingresos

$ 200,000,000

$ 220,000,000

$ 240,000,000

$ 260,000,000

2007 2008 2009 2010 2011

INGRESOS OPERACIONALES SPRBUN 2007 - 2011

70

operacionales de $10.673.466. De esta manera se puede inferir que aunque esta baja en los ingresos aun no iguala lo sucedido en el año 2009, de no tomar cartas en el asunto la entrada de TCBUEN puede generar una desaceleración similar a la presentada en aquel año en un corto o mediano plazo. 7.1.3.1.2 Ventas por servicio Cuadro 24. Ingresos operacionales por tipo de servicio

SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A. Ingresos Operacionales (Expresado en miles de pesos colombianos)

SERVICIO 2007 2008 2010 2011

Uso de instalaciones a la carga $ 112.436.550 $ 85.534.660 $ 90.790.554 $ 83.620.887

Almacenaje $ 88.155.414 $ 97.484.712 $ 88.986.113 $ 100.822.749

Muellaje $ 12.889.588 $ 9.336.021 $ 11.387.400 $ 10.264.824

Uso de instalaciones al operador $ 18.866.072 $ 16.155.430

Conexión y desconexión refrigerados $ 3.619.069 $ 2.409.706

Uso grúas multipropósito $ 3.676.623 $ 1.943.304

Uso grúas pórtico $ 20.610.976 $ 15.415.699

Otros servicios $ 6.460.664 $ 2.677.532

SUBTOTAL $ 213.481.552 $ 192.355.393 $ 244.397.471 $ 233.310.131

<Devoluciones, rebajas y descuentos> $ 2.026.884 $ 1.613.010

TOTAL $ 234.124.135 $249.376.902 $ 242.370.587 $ 231.697.121

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. En el cuadro 24 se describen los ingresos de la SPRBUN por tipo de operación o servicio ofrecido. Lastimosamente, no ha sido posible obtener datos detallados del año 2009 ni datos específicos del 2007 y 2008 en algunos rubros; pero esta información resulta suficiente para afirmar que el uso de instalaciones a la carga y el almacenamiento son los servicios que mas ingreso generan al terminal marítimo. De acuerdo a lo anterior y tomando como punto de partida la información consignada en el cuadro 24, se ha elaborado la figura 10; en esta se ha efectuado un promedio de los ingresos obtenidos en los cuatro años observados en dicha tabla (2007, 2008, 2010 y 2011) para cada tipo de servicio ofrecido, con la finalidad de percibir detalladamente cual es la actividad que ha generado mayores ganancias en lo corrido de estos cuatro años. Tener en cuenta que para rubros como “uso de instalaciones al operador”, “conexión y desconexión refrigerados”, “uso grúas multipropósito”, “uso grúas pórtico”, y “otros servicios” se ha realzado el promedio en base a los dos años observados en la tabla, 2010 y 2011.

71

Figura 10. Promedio de ingresos operacionales por servicio desde 2007 - 2011

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. En la figura 10 fácilmente se ratifica que el rubro que más ha generado ingresos para la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. alrededor de los años observados, es el servicio de almacenaje con una leve diferencia del uso de instalaciones a la carga(*).46Para este análisis se debe tener en cuenta que la SPRBUN brinda a los clientes tres días libres de cobro para el servicio de almacenaje de la carga cuando se trata de importaciones, y cinco días libres para exportaciones; en cuanto al rubro uso de instalaciones a la carga, este siempre es cobrado a todos los clientes puede decirse que es prácticamente un cobro obligatorio.

(*) Uso de instalaciones: se entiende como el cargo fijado a cada tonelada métrica de carga que se cargue o descargue, desde / hacia la nave, desde o hacia el muelle. Esta tarifa se cobrará sin tener en cuenta y por igual valor, si la carga es almacenada en el puerto antes de cargada o descargada, si es transportada directamente a la nave desde un sitio fuera del puerto, o es transportada desde la nave a un sitio fuera del puerto. Resolución No. 723 de 1993

$ 0

$ 20,000,000

$ 40,000,000

$ 60,000,000

$ 80,000,000

$ 100,000,000

INGRESOS PROMEDIO POR TIPO DE OPERACIÓN

Uso de instalaciones a la carga

Almacenaje

Muellaje

Uso de instalaciones al operador

Conexión y desconexiónrefrigeradosUso grúas multipropósito

Uso grúas pórtico

Otros servicios

72

7.1.3.2 Participación en el mercado Cuadro 25. Participación en el mercado de las sociedades portuarias y muelles homologados de servicio público 2009 - 2011. Sin carbón

MUELLE PARTICIPACIÓN PORCENTUAL

Año 2011 Año 2010 Año 2009

S P R BUN 32,8% 37.6% 43.9%

S P R BAQ 12,3% 14.1% 14.7%

S P R CTG 10,2% 12.4% 16.0%

S P R SMA 8,7% 10.5% 11.0%

CONTECAR 6,8% 6.1% 3.1%

TCBUEN S A 6,0%

EL BOSQUE 5,8% 6.3% 5.9%

GR PORTUARIO 5,0% 2.1% 2.5%

S P PALERMO 3,6% 3.4% 1.6%

CEMAS 3,5% 3.6% 0.3%

REFICAR 3,2% 2.9% 0.0%

PTO MAMONAL 2,1% 0.9% 0.5%

S P DL DIQUE 0,0% 0.0% 0.1%

TOTAL 100,0% 100.0% 100.0%

Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. y SISMAR – Quintero Hermanos El cuadro 25 indica la participación de cada sociedad portuaria y muelle homologado de servicio público en Colombia para los años 2009 – 2011. De esta manera, se puede destacar la gran participación y liderazgo que a través de los años observados ha ostentado la Sociedad Portuaria de Buenaventura; aunque cabe anotar que desde el año 2009 ha venido disminuyendo su participación pasando de tener el 43,9% del mercado en el 2009 al 32,8% en el 2011; ubicándolo como el terminal marítimo que más ha perdido participación en los últimos tres años. Del mismo modo se debe tener en cuenta que a pesar que SPRBUN presentó un crecimiento en el movimiento de carga en el año 2011 frente a 2010 del 2,1%, perdió participación frente al año anterior, esto dado que el mercado creció un 16,9%; el cual explica el porqué de la perdida de participación a pesar de haber crecido en ese periodo. De igual forma, en el año 2011 se advierte la entrada en funcionamiento del Terminal de Contenedores de Buenaventura TCBUEN, el cual ingresó al mercado

73

robando en ese mismo año un 6% de participación; lo que lo ubica en la sexta posición por encima de terminales con mucha más trayectoria y reconocimiento. 7.1.3.3 Estacionalidad en movimiento de carga Cuadro 26. Estacionalidad importaciones, exportaciones y comercio exterior SPRBUN 2009 – 2011 (incluido carbón)

2009 2010 2011 2012

IMPO EXPO COM EXT

IMPO EXPO COM EXT

IMPO EXPO COM EXT

IMPO EXPO COM EXT

ENE 486.495 173.107 659.602 525.888 158.651 684.539 577.482 162.692 740.174 575.599 170.634 746.233

FEB 402.647 119.650 522.297 490.722 225.457 716.179 554.983 116.180 671.163 597.872 130.434 728.306

MAR 512.307 153.705 666.012 483.455 212.657 696.112 630.617 182.477 813.094 713.331 200.577 913.908

ABR 585.980 275.952 861.932 588.288 218.880 807.168 611.392 246.947 858.339 418.569 88.613 507.182

MAY 646.894 208.469 855.363 609.180 186.927 796.107 630.810 142.785 773.595 576.369 110.072 686.441

JUN 490.672 175.525 666.197 527.497 154.738 682.235 576.554 156.653 733.207 626.789 162.554 789.343

JUL 627.660 208.383 836.043 676.198 226.953 903.151 645.930 176.707 822.637

AGST 652.426 242.802 895.228 697.929 207.832 905.761 610.359 184.588 794.947

SEPT 492.077 182.622 674.699 666.733 184.595 851.328 670.202 230.374 900.576

OCT 593.139 306.758 899.897 642.132 246.234 888.366 572.988 229.892 802.880

NOV 538.341 191.867 730.208 755.021 192.993 948.014 623.506 129.668 753.174

DIC 629.037 253.451 882.488 597.472 173.653 771.125 590.633 127.954 718.587

TOTAL 6.657.675 2.492.291 9.149.966 7.260.515 2.389.570 9.650.085 7.295.456 2.086.917 9.382.373

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. El cuadro 26 muestra la estacionalidad en el movimiento de carga de importaciones y exportaciones por SPRBUN, los cuales sumados nos muestra el comercio exterior movilizado por dicho terminal marítimo en los años observados. Al analizar las importaciones durante 2009 – 2011 se nota que a medida que transcurren los años aumenta significativamente el movimiento de carga mensual principalmente en el segundo semestre del año; ya que aunque en estas épocas los fletes son un poco más costosos, las empresas a mediados de año empiezan a abastecerse para las altas temporadas como amor y amistad y navidad.

74

Por otra parte, las exportaciones revelan un comportamiento menos dinámico y sus picos se encuentran distribuidos trimestral y/o cuatrimestralmente durante el año. Figura 11. Estacionalidad Comercio Exterior SPRBUN 2009 – 2011 / Enero – Agosto 2012

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. En cuanto a la estacionalidad del comercio exterior, la figura 11 permite identificar que el segundo semestre de los años observados es la época en que se presenta mayor movimiento de carga; aunque en el 2011 dicha tendencia se ha visto afectada con una desaceleración que se hace significativa en meses como julio, agosto y octubre, a pesar de que en julio fue un mes cúspide para dicho año. Del mismo modo se advierte un aumento en el movimiento de carga para el primer semestre del 2011 perceptible en meses como enero, marzo, abril y junio. En cuanto al primer semestre de 2012 se distingue una gran desaceleración en el mes de abril en el movimiento de carga de comercio exterior; esto dado por la reducción en la carga de granel solido lo cual se presentó por las condiciones climáticas desfavorables para este tipo de carga y los problemas de orden público presentados en Argentina.

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

2009 2010 2011 2012

75

7.1.3.4 Movimiento de carga por territorio geográfico Cuadro 27. Participación por zona geográfica del mercado nacional. Dado en toneladas

DEPARTAMENTO DE DESTINO

IMPORTACIÓN EXPORTACIÓN Part 2010 Part 2009 Part 2010 Part 2009

CUNDINAMARCA 44.4% 45.3% 42.0% 39.5% ANTIOQUIA 18.9% 22.1% 13.8% 12.6% VALLE 13.5% 13.8% 19.7% 26.9% COSTA ATLÁNTICA 16.5% 11.6% 20.6% 16.5% SANTANDERES 3.7% 3.9% 0.4% 0.5% EJE CAFETERO 1.8% 1.9% 3.0% 3.2% CAUCA 0.9% 0.8% 0.2% 0.5% OTROS 0.3% 0.6% 0.3% 0.3% TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% Fuente: SISMAR - Quintero Hermanos

El cuadro 27 destaca al departamento de Cundinamarca como el mayor generador de carga de importación y exportación en los años observados, contribuyendo con aproximadamente la mitad de la carga total del país. Del mismo modo, se recalca el apaciguamiento del Valle en movimiento de cargas de importación y exportación, presentando un ligero decrecimiento en las importaciones y un notable descenso en las exportaciones. Teniendo en cuenta que la mayoría de departamentos y mas notablemente los tres principales presentaron reducción en la carga de importación. De acuerdo a lo anterior, a continuación se presenta la participación de cada departamento en el movimiento de carga por la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. En el cuadro 28 se repara que la participación del departamento de Cundinamarca en la parte de exportación es muy baja dado la participación de este en el mercado nacional. Por otra parte, Valle presenta alta participación en las exportaciones dado la cercanía al terminal marítimo; y la costa atlántica no ostenta gran movimiento de carga por SPRBUN dados que tiene sus propias zonas portuarias como Barranquilla, Santa Marta y Cartagena. De esta manera, los principales generadores de carga son Cundinamarca, Valle y Antioquia.

76

Cuadro 28. Participación de la SPRBUN por zona geográfica. Dado en toneladas

DEPARTAMENTO DE DESTINO IMPORTACIÓN EXPORTACIÓN

Part 2010 Part 2009 Part 2010 Part 2009 CUNDINAMARCA 44.7% 40.7% 26.9% 19.3% VALLE 27.7% 27.4% 57.8% 66.1% ANTIOQUIA 17.6% 23.5% 6.8% 6.3% COSTA ATLÁNTICA 3.6% 2.1% 0.7% 0.7% EJE CAFETERO 3.4% 3.3% 6.5% 6.0% CAUCA 1.8% 1.5% 0.5% 1.0% SANTANDERES 0.7% 0.8% 0.1% 0.1% OTROS 0.4% 0.6% 0.7% 0.5% TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% Fuente: SISMAR - Quintero Hermanos 7.1.4 Conocimiento y atributos del producto 7.1.4.1 Conocimiento del producto. La SPRBUN es ampliamente conocida en el entorno debido a que durante 18 años fue el único terminal marítimo de contenedores ubicado en la ciudad de Buenaventura y en el pacifico colombiano, además que aun continua siendo el único terminal multipropósito del pacifico colombiano el cual mueve la mitad de carga de comercio exterior (sin carbón) del país. Por esta razón y ubicación geográfica privilegiada, los clientes y usuarios de la Sociedad Portuaria de Buenaventura tienen conocimiento de este terminal. No obstante, según la encuesta efectuada a los clientes de SPRBUN, estos conservan una imagen del terminal marítimo como una empresa organizada, solida, rentable, con mucha proyección; que aunque presenta grandes deficiencias que generan mayores costos en logística, ofrece una amabilidad y servicio permanente lo que la hace una organización con credibilidad en lo que a operación concierne47.

47 “ÍNDICES DE SATISFACCIÓN COMERCIAL, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA SPRBUN “ISC/ISS – SPRBUN 2010” Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

77

Por otra parte, el análisis realizado por la compañía para el plan de mercadeo de 2012 de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. muestra que los principales requisitos de los generados de carga (importadores y exportadores) son los días adicionales de almacenamiento de la carga y la trazabilidad de esta; además de otros requerimientos como convenio pago posterior, zonas especial consolidación desconsolidación de carga y distribución física, cotización servicios integrales TECSA y/o ZELSA, pagos consignación nacional y facturación electrónica y, fácil lectura de la factura. 7.1.4.2 Atributos del producto. En el año 2010 la SPRBUN realizó la encuesta de satisfacción al cliente denominada: “ÍNDICES DE SATISFACCIÓN COMERCIAL, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA SPRBUN “ISC/ISS – SPRBUN 2010” donde estos calificaron su agrado con los servicios prestados por la empresa. Cabe destacar que la recolección de información para la encuesta del año 2011 se inicio en marzo de 2012 y para el mes de junio se empezará a tabular resultados. En dicha encuesta se solicito a los clientes que calificaran diferentes atributos de los servicios prestados por SPRBUN de acuerdo a escalas donde:

90 – 100%: Excelente 80 – 90%: Muy bueno 70 – 80%: Bueno 60 – 70%: Regular 50 – 60%: Malo Menos de 50%: Muy malo

En esta, se encontró que el índice de satisfacción comercial o el índice de satisfacción de los clientes con el servicio prestado por la compañía es MALO al presentar una calificación del 59,5%. En cuanto a la operación portuaria las cuales abarcan manejo de carga, eficiencia en trámites e infraestructura, se descubrió un deterioro al pasar de 64,4% en el 2009 al 57,0% en el 2010 dando una calificación de MALO. En cuanto a otros atributos se encontró:

78

Tabla 7. Nivel de satisfacción encuesta SPRBUN.

NIVEL SATISFACCIÓN BUENO

Seguridad de la carga general y en contenedores en cuanto a saqueos y hurto (71,7%)

Amabilidad en la atención del personal operativo (70,1%)

Amabilidad en la atención del personal administrativo (72,7%)

Facturación correcta (72,9%)

Facilidad para el pago de las facturas (70,8%)

Facilidad de acceso por internet (71,1%)

NIVEL SATISFACCIÓN MALO

Capacidad de acceso y salida de vehículos a/de la SPRBUN (50,4%)

Disponibilidad de básculas para el pesaje y horario (51,2%)

Rendimientos operativos (52,7%)

Trámites para la recepción y entrega de cargamentos en bodegas y patios (52,8%)

Disponibilidad de áreas para la inspección de cargamentos (51,6%)

Mantenimiento de las instalaciones portuarias (55,5%)

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. En la tabla 7 se logra identificar que los clientes de la Sociedad Portuaria de Buenaventura presentan un nivel de satisfacción bueno en temas administrativos y de servicio al cliente, mientras en temas operativos presentan un nivel de satisfacción malo; lo cual se torna preocupante debido a que la actividad del negocio radica en la operación de la carga. En cuanto a aspectos positivos y negativos los clientes recalcan: Tabla 8. Aspectos positivos y negativos

ASPECTOS POSITIVOS

Excelente atención comercial

Personal calificado y desarrollo interno

Sistematización de los procesos

Plan de expansión y mejora continua

ASPECTOS NEGATIVOS

Ineficiencia operativa

Demoras en el ingreso y retiro de la carga

Disponibilidad de sitios de almacenaje

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Para concluir, esta encuesta denota que los clientes no tienen un nivel de satisfacción excelente con ninguno de los atributos del servicio; en vez, perciben estos servicios en su mayoría de una manera regular y/o mala 7.1.4.3 Ciclo de vida del producto. Teniendo en cuenta que la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. actualmente lleva 18 años administrando

79

el principal terminal marítimo de la ciudad, se puede inferir que los servicios que esta empresa presta se encuentran en etapa de madurez, ver figura 12. Figura 12. Ciclo de vida de un producto

Fuente: Zona de diseño. Ciclo de vida del producto Pues, desde el año 1994 las ventas de la compañía han venido incrementando obteniendo una utilidad positiva y equilibrada en los años analizados como se observa en la figura 13, ostentando un liderazgo en la movilización de carga en Colombia además de una aceptación por parte de los clientes y un amplio conocimiento de este (tomando en cuenta que hasta el año 2011 fue el único terminal marítimo de contenedores de Buenaventura). Figura 13. Ventas y utilidades SPRBUN 2009 - 2011

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

$0

$50,000,000

$100,000,000

$150,000,000

$200,000,000

$250,000,000

$300,000,000

2007 2008 2009 2010 2011

CICLO DE VIDA: ETAPA DE MADUREZ

Ventas

Utilidades

80

En los últimos años se ha incrementado los competidores para la SPRBUN con la entrada en funcionamiento del Terminal de Contenedores de Buenaventura TCBUEN, otros competidores directos como Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla, Sociedad Portuaria Regional de Cartagena y Sociedad Portuaria Regional de Santa Marta las cuales entraron al mercado en el año 1993 – 1994; además de los proyectos que se adelantan como el Terminal Puerto Industrial Aguadulce y Delta del Rio Dagua los cuales han venido aplazando su fecha de entrada al mercado por diversos inconvenientes; aunque se espera que Aguadulce entre en funcionamiento a mediados de 2015. Lo que ha generado que la parte gerencial y publicitaria se avive logrando mejorar el conocimiento de los servicios que se prestan y del nombre de marca en sí. De igual forma a raíz de la situación de competitividad, en los últimos años se ha ampliado la gestión comercial en el interior del país y se continúan buscando distintos proyectos que diversifique aun mas a la SPRBUN de la competencia directa en indirecta como lo son las zonas portuarias de la costa atlántica colombiana. 7.1.5 Índices en el movimiento de carga

Cuadro 29. Índices en el movimiento de carga por zona geográfica.

Departamento de Destino

COMERCIO EXTERIOR

NACIONAL 2010

CARGA AÉREA INTERNACIONAL

SALIDOS Y LLEGADOS48

COMERCIO EXTERIOR SPRBUN

2010 PENETRACIÓN

CUNDINAMARCA 10.437.223 492.171 3.707.529 37.28%

ANTIOQUIA 4.239.787 80.378 1.398.949 33.63%

VALLE 3.533.920 14.769 2.974.295 84.52%

COSTA ATLÁNTICA 4.143.653 7.865 273.683 6.62%

SANTANDERES 702.752 55.461 7,9%

EJE CAFETERO 495.508 61 357.071 72.07%

CAUCA 169.683 142.368 83,9%

OTROS 80.229 301 38.002 47.55%

TOTAL 23.802.755 595.545 8.947.358 38.55% Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

Como se mencionó anteriormente, el cuadro 29 muestra que la mayor parte del comercio exterior de Colombia se sitúa en el departamento de Cundinamarca; teniendo en cuenta que a pesar de que este departamento es el que más mueve carga por la SPRBUN, ostenta una baja penetración del mercado con un 37.28%;

48 Aeronáutica Civil de Colombia. El transporte aéreo en el 2011.

81

esto dado presuntamente a la falta de vías de acceso de calidad, lo cual encarece el flete terrestre hasta Buenaventura. Por otra parte, el departamento donde mayor penetración se observa es Valle con un 84,52%, dado que es donde se encuentra ubicado el municipio de Buenaventura; no obstante se ha de tener en cuenta que advirtiendo la cercanía se debería tener una participación mucho mayor, lo cual no es posible ya que muchas motonaves no pueden recalar en el SPRBUN debido al escaso calado que se tiene en esta zona geográfica. De igual forma Cauca presenta una penetración del 83,9% relativamente alta tomando en cuenta la misma situación de cercanía del Valle. Contrariamente, departamentos como la Costa Atlántica y Santanderes muestran la penetración más baja con 6.62% y 7.9% respectivamente; esto debido a la cercanía que se tiene con los puertos del Atlántico, lo que permite a los clientes importar y/o exportar las cargas generadas de una forma más rápida y económica. De esta manera, cabe recalcar que las zonas donde la Sociedad Portuaria de Buenaventura concentra sus esfuerzos de mercadotecnia son Valle, Eje Cafetero, Cundinamarca y Antioquia (este último, en una menor proporción). Por otra parte, se analiza el movimiento de carga de comercio exterior por Sociedades portuarias regionales y países de origen / destino de la carga. En esta se observa que es Estados Unidos con el país con que más se mueve carga de importación y exportación, teniendo en cuenta que el comercio exterior de 2010 fue menor en 12,2% respecto a 2009. De igual forma, países como Argentina y China presentaron un alto movimiento de carga por todas las sociedades portuarias con un crecimiento del 32% y 37,5% respectivamente frente al año inmediatamente anterior

Cuadro 30. Movimiento de carga de comercio exterior por países / sociedades portuarias regionales. Toneladas - sin carbón

PAÍS

MUELLES

S P R BUN S P R CTG S P R BAQ S P R SMA TOTAL

2010 VAR

2010 / 2009

2010 VAR

2010 / 2009

2010 VAR 2010

/ 2009 2010

VAR 2010 / 2009

2010 VAR

2010 / 2009

EEUU 1,369,887 -17.5% 482,239 -18.8% 813,417 -3.4% 722,147 -5.2% 3,387,690 -12.2%

ARGENTINA 1,315,709 4.7% 61,042 -16.3% 623,892 116.5% 630,049 68.1% 2,630,693 32.0%

BRASIL 283,132 9.7% 544,521 7.3% 380,038 -18.5% 284,405 -17.3% 1,492,096 -5.3%

CHINA 1,229,023 52.3% 166,211 -23.5% 221,818 32.1% 24,208 2390.7% 1,641,260 37.5%

CHILE 521,999 -40.3% 69,272 41.5% 48,482 71.8% 0 -100.0% 639,753 -32.8%

82

Continuación cuadro 30. MEXICO 921,899 117.5% 253,364 9.7% 257,905 56.6% 41,662 -13.6% 1,474,830 69.9%

PERU 845,650 8.6% 152,832 54.8% 47,325 52.4% 8,665 100.0% 1,054,472 16.1%

CANADA 515,082 4.5% 32,241 -27.8% 8,220 48.5% 993 2787.2% 556,536 2.4%

VENEZUELA 32,802 -49.0% 25,615 -63.8% 54,915 -80.7% 2,924 363.9% 116,255 -72.4%

BELGICA 37,013 7.4% 117,786 23.3% 19,195 250.9% 327,022 3.7% 501,016 11.1%

ESPANA 18,547 6.9% 117,658 1.8% 48,980 130.8% 12,284 -45.4% 197,470 11.8%

KOREA 298,132 42.4% 32,233 36.4% 35,520 81.6% 722 100.0% 366,607 45.2%

JAPON 262,276 30.2% 3,862 -67.4% 176,012 116.7% 4,631 100.0% 446,781 51.7%

PANAMA 139,632 56.5% 39,689 -45.6% 83,822 6.4% 24,199 92.1% 287,343 13.3%

ECUADOR 114,425 14.4% 73,405 7.0% 33,804 51.5% 128 -99.3% 221,761 6.5%

ALEMANIA 53,257 24.0% 99,818 30.1% 18,105 2.4% 45,067 76.5% 216,247 32.8%

TAIWAN 64,086 -38.7% 17,837 -3.9% 23,727 -13.4% 181 -59.6% 105,830 -29.9%

HOLANDA 40,095 32.0% 54,274 2.0% 30,101 14.0% 18,107 6.1% 142,577 12.2%

COSTA RICA 26,985 4.4% 68,467 -14.0% 30,700 34.6% 5,195 592.5% 131,346 1.8%

ITALIA 4,981 -19.6% 67,786 -37.1% 5,206 67.8% 27,383 12.4% 105,356 -25.5%

REPUBLICA DOMIN

22,975 22.3% 35,133 -18.6% 51,131 68.2% 13,329 51.5% 122,568 21.2%

INDIA 93,639 66.1% 47,224 21.6% 19,037 7.3% 13,177 -4.5% 173,078 36.5%

PUERTO RICO

9,278 -0.9% 14,374 -74.8% 28,130 35.7% 0 0.0% 51,782 -40.6%

RUSIA 18,070 -42.8% 6,990 121.4% 30,865 36582.6% 47,241 -10.6% 103,166 17.7%

REINO UNIDO

23,069 10.0% 46,014 15.7% 1,502 -62.4% 58,919 99.5% 129,503 37.4%

GUATEMALA 47,016 37.6% 53,379 -1.7% 10,259 -6.8% 2,835 100.0% 113,489 14.0%

HAITI 50,241 -46.5% 3,774 -19.8% 5,355 -54.8% 94 0.0% 59,464 -46.2%

TRINIDAD Y TOBA

78,005 366.5% 8,907 -6.7% 31,428 30.1% 0 -100.0% 118,340 134.7%

JAMAICA 33,699 -37.7% 19,972 37.6% 6,734 -31.1% -100.0% 60,404 -22.9%

UCRANIA 34,681 7.6% 705 22.0% 2,142 168.7% 1,374 -71.6% 38,903 1.2%

ANTILLAS HOLAND

5,619 -41.1% 1,548 -76.6% 14,173 -14.4% 25 100.0% 21,365 -34.7%

SUECIA 6,001 -35.1% 13,318 55.2% 1,587 140.3% 68,352 29.9% 89,258 25.5%

THAILANDIA 54,565 48.4% 3,411 -60.5% 30,300 44.3% 2,289 100.0% 90,565 36.4%

NORUEGA 18,963 101.1% 2,490 -47.9% 20,589 2626.4% 241 -36.8% 42,282 175.6%

FRANCIA 6,812 2.6% 39,972 -2.1% 925 -35.3% 460 44.1% 48,169 -2.1%

LETONIA O LATVI

18,262 -59.0% 1,480 64.9% -100.0% 0 0.0% 19,742 -56.6%

INDONESIA 36,711 10.0% 6,222 14.0% 6,643 66.8% 7,024 17450.7% 56,600 32.0%

OTROS (Incluye 115 Países)

295,101 -28.6% 172,104 -12.7% 135,036 16.8% 99,071 115.1% 701,312 -9.2%

TOTAL 8,947,358 6.4% 2,957,166 -6.1% 3,357,020 16.0% 2,494,403 14.7% 17,756,037 5.3%

Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. / SISMAR

83

7.1.6 Oficinas administrativas. Debido a que la SPRBUN es una empresa prestadora de servicios, sus oficinas e instalaciones representan el elemento tangible del negocio; por lo tanto a pesar de tener un edificio administrativo en la ciudad de Buenaventura al lado del terminal marítimo, cuenta con oficinas en la ciudad de Cali y Bogotá. De igual forma, en el departamento de Antioquia se cuenta con presencia de un gestor comercial pero este no posee una oficina como tal, mientras el eje cafetero es cubierto por el gestor comercial del Valle del Cauca el cual se desplaza a esta zona cuando se programan reuniones con los principales clientes. En cuanto a las instalaciones de los competidores SOCIEDAD TERMINAL DE CONTENEDORES DE BUENAVENTURA (TCBUEN), SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BARRANQUILLA, SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE CARTAGENA, SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE SANTA MARTA, tienen presencia en la ciudad donde ejercen la actividad portuaria, pero no cuenta con presencia física en Cali o en otras ciudades; a excepción de la SPRBAQ la cual tiene oficinas en Bogotá y Medellín.

7.1.7 Fijación de precios. En el cuadro 31 se ha realizado un análisis comparativo de los precios de cada servicio ofrecido por la SPRBUN, TCBUEN, SPRBAQ, SPRSMA y SPRCTG. En este, podemos notar en el servicio de muellaje ofrecido a las navieras para recalar en el terminal marítimo, la tarifa de Buenaventura (SPRBUN y TCBUEN) es más alta que en los terminales de la costa atlántica. En cuanto al uso de instalaciones a la carga es mucho más económica que los competidores teniendo en cuenta que este rubro es cobrado a todos los importadores y exportadores para manipular la carga mientras es desembarcada de la motonave.

Por último, y prácticamente uno de los rubros más importantes, se encuentra el almacenaje; se debe de tener en cuenta que este cobro es uno de los más importantes debido a que como se advirtió en la figura 10, es uno de los que genera el mayor ingreso a la compañía. Así, observamos que Sociedad Portuaria de Buenaventura se encuentra en la mediana o en un equilibrio donde no es de las más económicas como Barranquilla y Santa Marta, pero ostenta precios similares y favorables para los importadores y exportadores, ante todo entre el día 6 y el día 10. Cabe destacar que lo precios de estas compañías son fijados cumpliendo con el ordenamiento jurídico y con lo establecido en el Artículo 19 de la Ley 01 de 1991, en el artículo 13 de la Resolución 723 del 13 de Julio de 1993 y en el artículo 4 de

84

la Resolución 426 del 10 de Julio de 1997, que regulan las tarifas de las Sociedades Portuarias de servicio público.

Cuadro 31. Análisis de precio por servicios

SERVICIO SPRBUN TCBUEN SPRBAQ SPRSMA SPRCTG

MUELLAJE USD/METRO ESLORA/HORA 0,55 0,55 0,44 0,44

NO DISPONIBLE

USO DE INSTALACIONES A LA CARGA CONTENEDOR LLENO 20' CONTENEDOR LLENO 40' CARGA GENERAL (SUELTA)

80,00 98,00

USD/TON 4,70

89,00 115,00

USD/TON 4,50

95,00 125,00

USD/TON 5,00

95,00 125,00

USD/TON 4,50

98,00 130,00

USD/TON 5,00

USO DE INSTALACIONES AL OPERADOR PORTUARIO CONTENEDOR LLENO 20' CONTENEDOR LLENO 40' CARGA GENERAL (SUELTA)

18,50 24,00

1,00

18,00 24,00

1,09

20,00 20,00

1,10

18,00 18,00

1,00

18,00 18,00

1,25

ALMACENAJE DÍAS LIBRES DEL DÍA 4 AL DÍA 5 CONTENEDOR LLENO 20' CONTENEDOR LLENO 40' DEL DÍA 6 AL DÍA 10 CONTENEDOR LLENO 20' CONTENEDOR LLENO 40' A PARTIR DEL DÍA 11 CONTENEDOR LLENO 20' CONTENEDOR LLENO 40'

3

18,15 20,35

21,45 24,05

45,00 50,40

3

18,15 20,45

24,20 26,40

45,00 50,40

3

15,00 25,00

20,00 30,00

25,00 40,00

3

15,00 25,00

20,00 30,00

25,00 40,00

3

18,15 24,00

25,00 35,00

30,00 45,00

Fuente: Elaborado con los Datos: SPRBUN, TCBUEN, SPRBAQ, SPRSMA y SPRCTG. *Dado en dólares 7.1.8 Análisis comparativo de la competencia. A continuación, en el cuadro 33 se presenta un resumen de lo expuesto en lo corrido del presente proyecto, el cual permite examinar el estado actual de la SPRBUN frente a sus competidores en cuanto a mercadotecnia. Del mismo modo, en el cuadro 32 se presenta un breve análisis de cada empresa en cuanto a infraestructura y equipos para mayor información.

85

TCBUEN. Es una de las 13 terminales marítimas en las que el Grup Maritim TCB participa como inversionista y gestor. Este grupo es el primer operador marítimo español de terminales portuarias que opera en Colombia al igual que el Grupo GEPSA, importante inversionista y promotor de este terminal. Este proyecto se inició en el año 2009 y entro en funcionamiento a finales de 2010. TCBUEN ha creado fuertes vínculos con las cuatro de las líneas navieras más competitivas del mercado internacional: MAERSK, HAMBURG SUD, CCNI y CSAV SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BARRANQUILLA SPRBAQ. En 1936 se inaugura el terminal marítimo y fluvial de Barranquilla a 22 km de la desembocadura del río Magdalena, con el fin de promover la actividad comercial con el interior del país y el exterior. Administrado inicialmente por la Sociedad de Mejoras Públicas de la ciudad, pasó posteriormente a manos de la empresa Puertos de Colombia – Colpuertos. En 1991 se creó la Ley Primera para modificar el régimen portuario colombiano y privatizar los puertos, medidas que tomó la Nación en busca de la competitividad y la globalización. A partir del 13 de diciembre de 1993, la Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla S.A. recibió en concesión por 20 años el terminal público marítimo y fluvial de la ciudad de Barranquilla.

SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE SANTA MARTA SPRSMA. Fue establecida de acuerdo con las leyes colombianas el 24 de febrero de 1993 con domicilio principal en la ciudad de Santa Marta, y con duración hasta el 24 de febrero del año 2033. El terminal marítimo se encuentra ubicado en el extremo noroccidental de la ciudad, enmarcado al norte por los cerros de San Martín y al occidente por el Cerro Ancón y la Ensenada de Tanganguilla. El Puerto se localiza a los 11° 15 Minutos de latitud Norte y a los 74° 13 Minutos de longitud Oeste y sus calados que permiten el atraque de naves de gran capacidad. SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE CARTAGENA SPRCTG. Tras su fundación en 1533, Cartagena de Indias fue durante todo el régimen colonial español, y hasta la guerra de la Independencia (1810-1824), el principal puerto del Nuevo Reino de Granada, hoy República de Colombia. En 1961 pasó a ser operado por Puertos de Colombia, “Colpuertos”, el organismo estatal que asumió el manejo de los puertos nacionales.

86

La Ley 1ª de 1991 ordenó liquidar la entidad, creó la Superintendencia General de Puertos, y sentó las bases para privatizar los puertos y crear compañías operadoras. Entonces, el terminal marítimo de Cartagena pasó a ser administrado por la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena, a partir del 13 de diciembre de 1993, en concesión por 40 años, regido por las normas del derecho privado.

Con el compromiso de continuar siendo un terminal de clase mundial, la SPRC en el año 2005 adquirió el Terminal de Contenedores de Cartagena (Contecar), e integró sus direcciones con el objetivo de ser el líder portuario en la Cuenca del Caribe. Cuadro 32. Análisis comparativo de competidores en infraestructura y equipos SPRBUN TCBUEN SPRBAQ SPRSMA SPRCTG

Extensión 19 Hectáreas 88 Hectáreas 8.7 Hectáreas 19 Hectáreas

Tipo Multipropósito Contenedores Multipropósito Multipropósito Multipropósito

Muelles 12 1 6 7 8

Longitud muelle 1.847 mts 440 mts 1.058 mts 1.060 mts 1.548 mts

Profundidad atraque

12,5 mts 14 mts 12 mts 12,1 mts 10,6 mts

Profundidad canal externo

13,5 mts 13,5 mts 10,5 mts

promedio 12,1 mts 13 mts

Almacenamiento contenedores

18.702 Teus 8.000 Teus 5.000 Teus 62.270 mts2 35.648 mts

2

Grúas pórtico 4* 2 Post

Panamax 3 2 4**

Grúas RTG 16* 7 8 4 2

Grúas moviles 3 3 1 2

TT 48 14 19 20 21

Reachstackers 15 6 5 1 14

*Se estima que a mediados de enero lleguen 2 grúas pórtico Post Panamax y 6 grúas RTG **2 grúas superpost-panamax y 2 grúas post-panamax

87

Cuadro 33. Análisis de los competidores

VARIABLES SPRBUN TCBUEN SPRBAQ SPRSMA SPRCTG

Participación en el mercado

32,8% 6% 12,3% 8,7% 10,2%

Crecimiento / Declinación

- 4,8% NO APLICA - 1,8% - 1,8% - 2,2%

Mercado meta

Intermediarios de las

actividades portuarias

Intermediarios de las

actividades portuarias

Intermediarios de las

actividades portuarias

Intermediarios de las

actividades portuarias

Intermediarios de las

actividades portuarias

Posicionamiento Multipropósito Contenedores Económico Puerto de

carbón Multipropósito.

Costoso

Producto

Almacenaje, uso de

instalaciones, muellaje

Almacenaje, uso de

instalaciones, muellaje

Almacenaje, uso de

instalaciones, muellaje

Almacenaje, uso de

instalaciones, muellaje

Almacenaje, uso de

instalaciones, muellaje

Precio USD 18,15 USD 20,35

USD 18,15 USD 20,45

USD 15,00 USD 25,00

USD 15,00 USD 25,00

USD 18,15 USD 24,00

Distribución

Buenaventura, Valle del Cauca,

Bogotá, Eje Cafetero, Medellín.

Buenaventura, Cali.

Barranquilla, Bogotá y Medellín.

Santa Marta Cartagena

Método de ventas

Gestión comercial, gerencial e

infraestructura

Gestión comercial, gerencial e

infraestructura

Gestión comercial, gerencial e

infraestructura

Gestión comercial, gerencial e

infraestructura

Gestión comercial, gerencial e

infraestructura

Promoción RRPP

MARKETING DIRECTO

RRPP MARKETING

DIRECTO

RRPP MARKETING

DIRECTO

RRPP MARKETING

DIRECTO

RRPP MARKETING

DIRECTO

Mensaje Publicitario

Movemos el esfuerzo de un

país

Mejorando continuamente

Comprometido con el

crecimiento del comercio

exterior en Colombia

El puerto de Santa Marta, mejor opción

logística

La organización portuaria y logística del

Caribe

Fuente: Elaborado con los Datos: SPRBUN, TCBUEN, SPRBAQ, SPRSMA y SPRCTG. 7.1.9 Análisis de la demanda. Siguiendo los objetivos del presente documento, se estima tener un aumento del 5% en el movimiento de carga para el año 2012;

88

de esta manera se espera tener un incremento de 456.552 toneladas, para un total de 9.587.586 toneladas movilizadas por SPRBUN.

Por otra parte, la compañía con base en el tratado de libre comercio con Estados Unidos espera tener un movimiento de carga en el año 2012 de 10.373.624 toneladas sin carbón. 7.2 PROBLEMAS/OPORTUNIDADES

7.2.1 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Cuadro 34. Matriz EFE

FACTOR CRITICO PESO EVALUACION RESULTADO

OPORTUNIDADES

Creciente integración del mercado con la cuenca del

pacifico 0.08 3 0.24

Desarrollo de la Zona Franca CELPA en Buenaventura 0.11 4 0.44

Diferentes tratados comerciales de Colombia con el resto

del mundo 0.07 3 0.21

Aumento de profundidad a 15m en canal de Panamá 0.09 4 0.36

Incremento de inversión extranjera 0.06 3 0.18

Construcción doble calzada Loboguerrero – Buenaventura 0.11 4 0.44

Puesta en marcha del ferrocarril de Occidente 0.07 3 0.21

AMENAZAS

Nuevos terminales marítimos con infraestructura logística

de punta (TCBUEN y TLBUEN) 0.11 1 0.11

Potencial entrada de terminales como Aguadulce y Delta

del Rio Dagua 0.08 2 0.16

Líneas navieras con gran movimiento de carga escojan

otros terminales marítimos como clientes (Maersk,

Hamburg Sud)

0.11 1 0.11

Percepción negativa de usuarios y clientes sobre servicio

al cliente de SPRBUN 0.11 1 0.11

TOTAL 1.00 2.57

89

En el cuadro número 34 se encuentra la matriz de evaluación de los factores externos que inciden para la SPRBUN. En esta, el total ponderado de 2.57 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

7.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Cuadro 35. Matriz EFI

FACTOR CRITICO PESO EVALUACION RESULTADO

FORTALEZAS

Terminal marítimo multipropósito 0,05 3 0,15 Amplia experiencia en el mercado 0,05 3 0,15 Mayor número de equipos portuarios frente a TCBUEN

para el manejo de contendores 0,06 4 0,24

Óptimo espacio para almacenamiento 0,07 4 0,28 Conversión a Zona Franca Especial Permanente 0,04 3 0,12 Trazabilidad en procesos en impo y expo 0,05 3 0,15 Se cuenta con espacio para adecuar áreas de

almacenamiento 0,06 4 0,24

Adquisición de equipo con tecnología de punta 0,08 4 0,32 Canal de acceso y franja de atraque con mayor

profundidad al que se tenía anteriormente 0,08 4 0,32

DEBILIDADES

Software con capacidad limitada para los procesos 0,08 1 0,08 Desarticulación entre los procesos administrativos y

operativos 0,05 2 0,10

Insuficiente personal para la gestión comercial 0,07 1 0,07

Lentitud en procesos de ingreso y retiro de carga 0,06 1 0,06

Grúas (RTG y RS) con excedida vida útil 0,05 2 0,10

Insuficiente control sobre operadores portuarios 0,07 2 0,14

Carente directriz en servicio al cliente 0,08 1 0,08

TOTAL 1.00 2,6

90

En el cuadro 35 se ha elaborado la matriz de evaluación de factores internos, y en esta se evidencian numerosas fortalezas para la SPRBUN algunas de ellas destacadas como la adquisición de nuevas grúas y aumento del dragado en la franja de atraque, canal de acceso y ampliación de dársena de maniobra; al mismo tiempo en que sobresalen debilidades como el escaso desarrollo en infraestructura tecnológica dado que la plataforma de software no es la más desarrollada para los procesos de movimiento tanto del muelle como internos y el servicio al cliente el cual es una inconformidad constante en los usuarios del terminal marítimo.

De esta manera, la calificación total que nos resulta de esta evaluación es 2,6; la cual indica que la posición estratégica interna general de la empresa está arriba de la media, 2.5

7.2.3 Matriz DOFA. Con la finalidad de resumir y evaluar eficazmente la información consignada con anterioridad sobre el micro y macro ambiente de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura; a continuación en el cuadro 36 se realiza la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA). De igual forma en esta se incluyen los cruces FO, FA y DO, DA; donde se plantean estrategias orientadas utilizando las fuerzas de la compañía para aprovechar las oportunidades del mercado y contrarrestar las amenazas; además de estrategias que permitan superar las debilidades internas utilizando las oportunidades que brinda el entorno

91

Cuadro 36. Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Mayor número de equipos portuarios frente a TCBUEN para el manejo de contenedores

1. Software con capacidad limitada para los procesos

2. Amplia experiencia en el mercado

2. Desarticulación entre procesos administrativos y operativos

3. Óptimo espacio para almacenamiento

3. Insuficiente personal para la gestión comercial

4. Conversión a Zona Franca Especial Permanente

4. Lentitud en procesos de ingreso y retiro de carga

5. Trazabilidad en procesos de impo y expo

5. Grúas (RTG y RS) con excedida vida útil

6. Adquisición de equipo con tecnología de punta 7. Canal de acceso y franja de atraque con mayor profundidad al que se tenía anteriormente

6. Insuficiente control sobre operadores portuarios 7. Carente directriz en servicio al cliente

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO

1. Desarrollo de la Zona Franca CELPA en Buenaventura

1. Aprovechar las mejoras realizadas en el espacio para el almacenamiento de la carga, infraestructura, adquisición de equipo y entrada de nuevos actores en servicios conexos para hacer frente al incremento proyectado en el comercio exterior con la firma de tratados comerciales (F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, O1, O2, O3, O4, O5)

1. Implementar un programa que integre todo el proceso de la carga y todo tipo de cargas para mayor funcionalidad del proceso operativo (D1, D2, D3, O2, O3)

2. Diferentes tratados comerciales de Colombia con el resto del mundo

2. Incrementar el número de personal dedicado a la gestión comercial en las principales ciudades, enfocados a la consecución de clientes y promoción de servicios conexos como el ferrocarril de occidente, Zona Franca Celpa, entre otros (D3, D4, O1, O2, O3, O4, O5).

3. Aumento de profundidad a 15m en canal de Panamá

4. Construcción doble calzada Loboguerrero – Buenaventura

3. Realizar campaña de comunicación mediante correo electrónico incluyendo a la comunidad portuaria a todos los clientes (D1, D2, D3, D4, D7, O2, O3, O4, O5)

5. Puesta en marcha del ferrocarril de Occidente

AMENAZAS ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS - DA

1. Nuevos terminales marítimos con infraestructura logística de punta

1. Intensificar las campañas de comunicación enfatizando en los atributos y mejoras realizadas al terminal marítimo en los últimos años (F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, A1, A2,A3, A4)

1. Realizar capacitaciones al personal sobre servicio al cliente y gestión comercial (D3, D7, A3, A4) 2. Potencial entrada de

terminales como Aguadulce y Delta del Rio Dagua

3. Líneas navieras con gran movimiento de carga escojan otros terminales marítimos como clientes

2. Ofrecer a los clientes y empleados autorizados trazabilidad en tiempo real sobre el estado de la carga (D1, D2, D3, D4, D6)

4. Percepción negativa de usuarios y clientes sobre servicio al cliente de SPRBUN

92

7.2.4 Situación actual Marketing Mix. A continuación en el cuadro 37 se elabora un resumen de la situación actual de la Sociedad Portuaria de Buenaventura en cuanto a las estrategias realizadas para el mix de marketing en el año 2011. Cuadro 37. Situación actual

PRODUCTO

Se ha adquirido nuevos equipos portuarios los cuales se espera que estén en

la empresa a mediados de enero de 2013.

Se ha ofrecido servicios logísticos complementarios a todos los clientes

SPRBUN en zonas externas (ZELSA) buscando mayor competitividad de la

cadena logística del cliente.

PRECIO

Precios de paridad. Dado el plan de inversión consignado según la concesión

otorgada; la estrategia de la SPRBUN es mantener precios según las demás

ofertas en el mercado.

PROMOCIÓN

Publicidad no pagada: Comunicación frecuente en medios locales de

Buenaventura y el periódico “El País”.

Relaciones públicas: Presencia comercial en conferencias, seminarios, mesas,

entre otros eventos.

Marketing directo: Algunas veces se envía información sobre nuevos

servicios, rutas de navieras, eventos, entre otra información.

Ventas personales: Cada gestor (Bogotá, Medellín y Valle) debe efectuar un

plan de visitas anuales para los principales clientes, llevando un control sobre las

propuestas y mejoras planteadas.

Políticas Comerciales para los clientes ofreciendo beneficios (días adicionales

de almacenaje, mayor cobertura de clientes con convenio de pago posterior,

descuentos de tarifas no reguladas, consolidación de clientes en grupos

comerciales y empresariales)

PLAZA Actualmente las oficinas de Bogotá y Cali realizan mantenimiento comercial y

en Buenaventura se realizan diversas obras de labor social.

Fuente: Elaborado con los Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. 7.2.5 Factores clave de éxito / Matriz perfil competitivo

Localización geográfica: Este factor es de gran importancia ya que establece la facilidad del acceso que tendrán las motonaves al terminal marítimo, rutas y demás temas ambientales.

93

Experiencia en el sector: Es indispensable que las directivas de la compañía conozcan el negocio y la actividad a desarrollar; así se podrá dar solución a problemas y aprovechar oportunidades de manera inmediata. Servicio al cliente: Este factor resulta clave para toda empresa de servicios puesto que es la experiencia lo que garantiza la fidelización del cliente y la calidad del producto. Además, un servicio al cliente efectivo mejora la resolución de problemas con los clientes y la comunicación. Tecnología: Resulta la parte tangible en la prestación del servicio; pues esta indica la agilidad y calidad con que se realiza el proceso. Infraestructura: Para que un terminal marítimo desarrolle las operaciones eficazmente necesita tener un territorio adecuado a las necesidades y demanda del mercado.

Cuadro 38. Matriz de perfil competitivo

Factor clave de éxito

Peso

SPRBUN TCBUEN SPRBAQ SPRSMA SPRCTG

Califica-ción

Total Califica-

ción Total

Califica-ción

Total Califica-

ción Total

Califica-ción

Total

Localización geográfica

0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6 1 0.2 4 0.8

Experiencia en el sector

0.15 4 0.6 3 0.45 4 0.6 4 0.6 4 0.6

Servicio al cliente

0.15 1 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45 3 0.45

Tecnología 0.25 2 0.5 4 1 2 0.5 2 0.5 4 1

Infraestructura 0.25 3 0.75 1 0.25 1 0.25 2 0.5 3 0.75

TOTAL 1 2.8 2.75 2.55 2.25 3.6

El cuadro 38 muestra el perfil competitivo de la Sociedad Portuaria de Buenaventura y sus principales competidores directos e indirectos. De esta manera se destacan los factores clave de éxito para este tipo de empresas como lo son la tecnología y la infraestructura. En cuanto a tecnología se recalca el puntaje de TCBUEN y la SPRCTG y en cuanto a infraestructura se subrayan SPRBUN y nuevamente SPRCTG. Dicho lo anterior y observando el puntaje obtenido por cada terminal marítimo, se concluye que la Sociedad Portuaria de Cartagena lleva la ventaja con 3,6 siendo la empresa más fuerte frente a los factores de éxito del mercado. Seguida de esta se encuentra la Sociedad Portuaria de Buenaventura con un puntaje de 2,8.

94

8. SEGUNDA FASE. PLAN DE MERCADOTECNIA

8.1 OBJETIVO DE VENTAS

Cuadro 39. Proyección de movimiento de carga (toneladas) / ingresos

AÑO COMERCIO EXTERIOR CRECIMIENTO

CARGA INGESOS

OPERACIONALES*

AÑO 2009 8.647.094 ---- $ 225.496.712

AÑO 2010 8.947.358 3,5% $ 242.370.587

AÑO 2011 9.131.034 2,1% $ 231.697.121

AÑO 2012 9.587.586 5,0% $ 243.281.977

AÑO 2013 10.095.728 5,3% $ 256.175.922 *Expresado en miles de pesos colombianos

Cuadro 40. Proyección mensual de movimiento de carga comercio exterior dado en toneladas

2009 2010 2011 2012 2013

ENERO 659.602 684.539 740.174 746.233 771.483

FEBRERO 522.297 716.179 671.163 728.306 716.306

MARZO 666.012 696.112 813.094 913.908 984.658

ABRIL 861.932 807.168 858.339 507.182 837.182

MAYO 855.363 796.107 773.595 686.441 674.441

JUNIO 666.197 682.235 733.207 789.343 844.343

JULIO 836.043 903.151 822.637 875.804 927.804

AGOSTO 895.228 905.761 794.947 856.950 851.950

SEPTIEMBRE 674.699 851.328 900.576 971.276 974.676

OCTUBRE 899.897 888.366 802.880 785.480 807.780

NOVIEMBRE 730.208 948.014 753.174 903.874 890.874

DICIEMBRE 882.488 771.125 718.587 822.789 814.231

TOTAL 9.149.966 9.650.085 9.382.373 9.587.586 10.095.728 Fuente: Elaborado con algunos Datos: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

95

8.2 MERCADO META Cuadro 41. Mercado meta

MERCADO META CARACTERÍSTICAS

Mercado meta primario

Target: Importadores y exportadores

Localización: Valle del Cauca, Cauca, Eje Cafetero, Medellín y Cundinamarca

Mercado meta secundario

Líneas marítimas o navieras

Agencias aduaneras

OTM (Operador de Transporte Multimodal)

Agentes Internacionales de Carga

Operadores Logísticos

Operadores Portuarios

Transportadores Terrestres

Agentes Marítimos o Navieros

8.3 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA 8.3.1 Objetivos de mercadotecnia. Objetivos a corto plazo Incrementar el movimiento de carga en un 5% para el año 2012 con respecto

al 2011. Aumentar la participación en el mercado un 5% para 2012 en relación al año

inmediatamente anterior. Mejorar la penetración de los principales mercados como Bogotá y Antioquia

en un 10% para mediados del año 2013.

Objetivo a largo plazo. Elevar la participación en el mercado en un 45% para finales del año 2013.

96

8.3.2 Estrategias de mercadotecnia Aprovechar el portafolio de servicios de la compañía, para mediante el mix de marketing, mejorar la información con que cuenta el cliente sobre SPRBUN y así influir en el posicionamiento en la mente del usuario.

Justificación: La anterior estrategia busca mejorar el voz a voz de la Sociedad Portuaria de Buenaventura y así renovar la imagen de la empresa ante el público en general.

Realizar capacitaciones en servicio al cliente a todos los colaboradores para así ofrecer al público un mejor trato e información oportuna.

Justificación: La finalidad de esta estrategia es educar al personal administrativo y ante todo al operativo para crear una sinergia en la compañía en la cual la información que recibe el cliente no se vea afectada. 8.4 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO. La estrategia de posicionamiento para la Sociedad Portuaria de Buenaventura se fundamenta en construir una percepción en el usuario de una empresa dedicada a brindar un excelente servicio al cliente, además de la calidad en la prestación del servicio portuario. Así, se enfoca en un posicionamiento por atributo / beneficio generando una fidelización del cliente gracias al buen trato y al flujo de información constante que recibe de la compañía. Cuadro 42. Estrategia de posicionamiento

TIPO DE POSICIONAMIENTO

ESTRATEGIA TACTICA

Posicionamiento por atributo/beneficio

Maximizar la propuesta de valor actual bajo el slogan: “Movemos el esfuerzo de un país”

Difundir la información por medio de spots en televisión regional, página web, marketing directo; además de introducir el slogan en periódicos, suvenires, pendones ubicados en eventos; generando recordación en la mente del cliente.

97

8.5 MEZCLA DE MERCADOTECNIA 8.5.1 Producto. Cuadro 43. Estrategia para la variable producto

OBJETIVO ESTRATEGIA TACTICA

Mejorar la prestación del servicio y su gestión en un 10% para mediados del año 2013.

Crear un módulo en la página web que permita al cliente obtener trazabilidad en tiempo real del estado de la carga.

Mediante un pin y contraseña similar al de pagos en línea, el importador, exportador o persona autorizada; podrá saber cuándo ha ingresado el contenedor al terminal marítimo, cuando se ha cargado y/o despachado/embarcado.

JUSTIFICACIÓN

Al tratarse de una empresa prestadora de servicio la oferta intangible de esta se centra en mejorar la prestación del servicio haciendo énfasis en el servicio al cliente y el flujo de información, además de la prestación del servicio operativo a la carga; de esta manera se atiende a los requerimientos y la tendencia de un consumidor más informado buscando conservar el liderazgo en el mercado.

8.5.2 Precio Cuadro 44. Estrategia para la variable precio

OBJETIVO ESTRATEGIA

Mantener precios de paridad en el mercado durante todo el año.

Utilizar el precio actual acorde a los principales puertos de la costa Atlántica y el competidor en la costa Pacífica colombiana.

JUSTIFICACIÓN

Dado que el servicio ofrecido es estandarizado en relación a los competidores, se recurre a esta estrategia teniendo en cuenta que los precios son fijados de acuerdo a fórmulas realizadas según el plan de expansión portuaria; regulados y aprobados por la Superintendencia General de Puertos

98

8.5.3 Ventas / operaciones personales Cuadro 45. Estrategia para ventas / operaciones personales

OBJETIVO ESTRATEGIA

Lograr una penetración mayor o igual al 40% en los departamentos de Cundinamarca y Antioquia para mediados del año 2013.

Aumentar el personal dedicado a la gestión comercial en el departamento de Cundinamarca y Antioquia.

JUSTIFICACIÓN

Cundinamarca y Antioquia son dos ciudades con un gran movimiento de carga de comercio exterior; las cuales se encuentran poco explotadas y dada la cercanía con el puerto de Buenaventura, se hace llamativo este mercado para la SPRBUN.

Cuadro 46. Estrategia para variable ventas / operaciones personales

OBJETIVO ESTRATEGIA TACTICA

Establecer un contacto directo y continuo con los clientes y usuarios del terminal marítimo con una cobertura del 100% de clientes tipo A y B para mediados del año 2013.

Desarrollar un programa de visitas a los clientes y usuarios de la SPRBUN, que permita tener contacto constante y directo vía personal e internet.

Realizar mínimo 4 visitas al año a los clientes tipo A

Realizar mínimo 2 visitas al año a los clientes tipo B

Realizar reuniones informativas sobre procesos y/o mejoras a las agencias de aduanas, ACI y empresas de transporte.

Crear una base de datos con todos los clientes y usuarios del terminal para enviar información pertinente constantemente vía e-mail.

Realizar mantenimiento comercial a líneas navieras mínimo 3 visitas al año.

JUSTIFICACIÓN

Esta estrategia busca generar una retroalimentación, para así contribuir directamente con el mejoramiento y la optimización de los procesos operativos de nuestros clientes; creando un sentido de acompañamiento en la actividad de comercio exterior para todos los intermediarios de la comunidad portuaria.

99

8.5.4 Mensaje publicitario Cuadro 47. Estrategia para la variable publicidad

OBJETIVO ESTRATEGIA

Establecer una imagen de liderazgo y efectividad en servicio al cliente en el 85% del mercado para junio de 2013.

Proyectar un plan mensual de visitas y marketing directo con el cliente; lo cual además de las nuevas experiencias, permita transformar la percepción de los importadores y exportadores sobre la calidad del servicio ofrecido por la compañía

JUSTIFICACIÓN

Teniendo en cuenta que la encuesta “ÍNDICES DE SATISFACCIÓN COMERCIAL, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA SPRBUN “ISC/ISS – SPRBUN 2010” arrojó un índice de satisfacción del cliente con el servicio de 59,5% es decir MALO, esta estrategia busca mejorar y pasar a un nivel BUENO con una calificación del 85% en promedio. 8.5.5 Medios publicitarios Cuadro 48. Estrategia para la variable medios

OBJETIVO ESTRATEGIA

Aumentar la penetración de la compañía en los principales departamentos de Colombia en un 10% para junio de 2013.

Utilizar televisión regional para difundir cortos spot los cuales recalquen el slogan y la labor social de la compañía.

Emplear la pagina web para ofrecer un contacto directo con el cliente mediante sesiones con trazabilidad de la carga; además de encuestas, sugerencias e información.

Implementar comunicados virtuales los cuales sean enviados directamente al cliente y/o usuario.

Usar medios impresos como revistas de logística, economía; periódicos. Suvenires como cuadernos, folletos.

Pauta en eventos pertinentes a la actividad del negocio.

JUSTIFICACIÓN

Se pretende posicionar la SPRBUN en la mente del consumidor mediante una efectiva estrategia de medios publicitarios la cual permita tener una mayor penetración del mercado.

100

8.5.6 Publicidad no pagada

Cuadro 49. Estrategia para la variable medios

OBJETIVO ESTRATEGIA

Lograr una cobertura de mínimo 2 estaciones de televisión, 3 periódicos y 2 revistas en cada evento para el segundo semestre de 2012 y primer semestre de 2013.

Magnificar los eventos realizado por la SPRBUN, dar a conocer la propuesta de valor, beneficios y cambios en el funcionamiento de la compañía.

JUSTIFICACIÓN

La SPRBUN actualmente realiza poca publicidad sobre sus obras beneficias, eventos, mejoras en el terminal marítimo. Así, esta estrategia pretende recalcar esos aspectos poco explotados desde un punto de vista informativo y no comercial para el cliente.

8.5.7 Plan de medios. Tomando en cuenta el cuadro 48 y 49 sobre las diferentes estrategias para los medios publicitarios; a continuación en el cuadro 50 se elabora el cronograma a seguir para estos. Cuadro 50. Plan de medios

MEDIO 2012

DIAS JUL AGOST SEPT OCT NOV DIC

TELEVISIÓN

Telepacifico Sábados

City tv Lun, Mie, Vie

Teleantioquia Mar, Mie, jue

MEDIOS IMPRESOS

El país Jue, Vie

Portafolio Mar, Vie

El tiempo Lun, Vie

Revista dinero

MEDIOS VIRTUALES

Correo electrónico

PAGINA WEB

EVENTOS

PUBLICIDAD NO PAGADA

101

Continuación cuadro 100

MEDIO 2013

DIAS ENE FEB MAR ABR MAY JUN

TELEVISIÓN Telepacifico Sábados City tv Lun, Mie, Vie Teleantioquia Mar, Mie, jue

MEDIOS IMPRESOS El país Jue, Vie Portafolio Mar, VIe El tiempo Lun, VIe

Revista dinero

MEDIOS VIRTUALES

Correo electrónico

PAGINA WEB

EVENTOS

PUBLICIDAD NO PAGADA 8.6 PRESUPUESTO Y CALENDARIO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

8.6.1 Presupuesto del plan de mercadotecnia Tabla 9. Presupuesto de mercadotecnia

2012 TRIMESTRE

III

2012 TRIMESTRE

IV

2013 TRIMESTRE

I

2013 TRIMESTRE

II SUBTOTAL

PRODUCTO

Diseño de módulo de trazabilidad

$4,500,000 $1,500,000 $6,000,000

DISTRIBUCIÓN

Aumentar personal comercial $12,000,000 $12,000,000 $12,000,000 $12,000,000 $48,000,000

MEDIOS PUBLICITARIOS

Televisión regional $32,400,000 $10,800,000 $10,800,000 $21,600,000 $75,600,000

Medios impresos $4,500,000 $4,500,000 $4,500,000 $4,500,000 $18,000,000

Medios virtuales $3,000,000 $3,000,000 $3,000,000 $3,000,000 $12,000,000

Página web $1,050,000 $1,050,000 $1,050,000 $1,050,000 $4,200,000

Eventos empresariales $24,000,000 $8,000,000 $16,000,000 $48,000,000

Capacitación al personal $7,000,000 $7,000,000 $14,000,000

PRESUPUESTO TOTAL $225,800,000

102

8.6.2 Calendario del plan de mercadotecnia Cuadro 51. Calendario de mercadotecnia ACTIVIDAD JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Modulo de trazabilidad

X X X X X X

Aumentar personal comercial Bogotá

X X X X X X X X X X X X

Televisión X X X X

X X X

Medios impresos X X X X X X X X X X X X

Medios virtuales X X X X X X X X X X X X

Página web X X X X X X X X X X X X

Eventos empresariales X X X X

X X

Capacitación al personal

X X

X X

X X

103

9. INDICADORES DE GESTIÓN Con la finalidad de evaluar la efectividad y/o cumplimiento de las estrategias propuestas en el documento, se plantean indicadores de gestión descritos a continuación. INDICADOR DE PENETRACIÓN:

Comercio exterior movilizado por SPRBUN x 100

Comercio exterior Cundinamarca, Valle, Antioquia o Eje Cafetero

INDICADOR DE PARTICIPACIÓN:

Comercio exterior movilizado por SPRBUN x 100 Comercio exterior nacional

INDICADOR DE VARIACIÓN DE VENTAS

Movimiento de carga mes actual SPRBUN x 100

Movimiento de carga mes anterior SPRBUN INDICADOR DE CUMPLIMIENTO SOBRE PROYECCIÓN DE VENTAS

Movimiento de carga mes actual x 100 Movimiento de carga en el mes presupuestado

INDICADOR DE CUMPLIMIENTO PLAN DE VISITAS A CLIENTES

Número de visitas realizadas x 100 Número de visitas presupuestadas

104

10. CONCLUSIONES

La sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. es una empresa con 18 años de experiencia en la administración del principal terminal marítimo de Buenaventura; ofreciendo los servicios de almacenaje, muellaje y uso de instalaciones a la carga. Esto, mas la adquisición de la concesión para la administración de Puerto Caldera y Puerto Granelero Caldera, generan una fortaleza dada el amplio conocimiento en la administración de este tipo de compañías del sector portuario. Al ser un terminal multipropósito la compañía cuenta con una ventaja competitiva ofreciendo un amplio portafolio de servicios frente al competidor directo TCBUEN, destacándose entre los puertos de Buenaventura y el pacifico colombiano. El área de mercadeo de la compañía ha estado enfocada en la generación de planes estratégicos basados en la premisa de que hasta hace un año era el único terminal marítimo dedicado a los contenedores en Buenaventura. De esta y manera sintiendo el impacto de la entrada de TCBUEN, el departamento busca reacomodar sus planes en la generación de estrategias comerciales acordes a la situación actual del mercado para lo cual no se encontraba preparado. Se concluye gracias a este documento que el mercado meta de la empresa se divide entre clientes y usuarios. Los clientes son las líneas navieras, operadores portuarios e importadores y exportadores, los cuales constituyen los ingresos directos para la SPRBUN. Asimismo, existen usuarios como agencias de aduanas y agentes de carga internacional; cabe destacar que algunas veces estos son quienes generan el ingreso a la compañía, dado que los servicios prestados a su cartera de clientes son facturados a estos actores; de igual forma se encuentran las empresas de transporte terrestre, operadores de OTM, agentes marítimos y operadores logísticos. Al analizar las ventas de la compañía se denota que los servicios que más generan ingresos son uso de instalaciones a la carga y almacenaje representando en promedio el 36% y 40% de los ingresos totales respectivamente. Es decir, estos dos rubros generan en promedio el 76% de los ingresos operacionales totales

105

Durante los últimos tres años la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. ha ejercido liderazgo en el movimiento de carga entre las sociedades portuarias y muelles homologados de servicio público; a pesar que ha venido disminuyendo su participación en promedio en un 5% anual. El mercado colombiano de comercio exterior en el año 2011 frente al 2010 creció en un 16,9%, tomando en cuenta lo anterior se observa según datos que la SPRBUN creció en movimiento de carga de comercio exterior un 2,1% mas no en una proporción que indica la media de crecimiento del sector, pues con la entrada del Terminal de Contenedores de Buenaventura TCBUEN parte del movimiento de carga fue absorbido por este terminal, ostentando una participación para el primer año de de funcionamiento del 6% (ver tabla 11 y ver numeral 7.1.3.2 tabla 24) A pesar de mantener su participación en la categoría de Sociedades Portuarias Regionales (SPR) la SPRBUN presentó un decrecimiento en el movimiento de carga en 2011 frente a 2010; dado que el crecimiento del comercio exterior nacional de 16,9% fue absorbido por muelles homologados de servicio público ya que solo el 0,3% de dicho crecimiento se movilizó por las Sociedades Portuarias Regionales (ver tabla 1) Según la encuesta “ÍNDICES DE SATISFACCIÓN COMERCIAL, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA SPRBUN “ISC/ISS – SPRBUN 2010” se comprueba que el índice de satisfacción comercial de los clientes es MALO con una calificación del 59,5%. La SPRBUN a pesar de tener sus oficinas en Buenaventura, también cuenta con sedes en las ciudades de Cali y Bogotá. Del mismo modo y con la finalidad de penetrar mercados, dispone de tres gestores comerciales dedicados al mantenimiento de clientes para el Valle, Eje cafetero, Cundinamarca y Antioquia. De esta manera y como se presenta en el presente proyecto, los mercados de Cundinamarca y Antioquia se encuentran penetrados en un 35,5% y 33% respectivamente; lo cual evidencia una falta de explotación de dichos departamentos. En base al análisis realizado a lo largo del documento, se concluye que el competidor directo de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. es la empresa Terminal de Contenedores de Buenaventura TCBUEN; y los competidores indirectos son Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla,

106

Sociedad Portuaria Regional de Santa Marta y Sociedad Portuaria Regional de Cartagena. Gracias a los diferentes tratados comerciales actualmente firmados como COMUNIDAD ANDINA DE NACIONES – CAN, TLC COLOMBIA – MEXICO, CARICOM, TLC COLOMBIA – ESTADOS UNIDOS, TLC COLOMBIA – TRIANGULO NORTE, TLC COLOMBIA CHILE, se proyecta un incremento en el movimiento de carga para la SPRBUN en el año 2012 de 13,6%.

107

11. RECOMENDACIONES

Dado que la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. es una empresa dedicada a la prestación de servicios, se torna fundamental el servicio al cliente. Por tal razón, se propone crear una política de servicio efectiva para los colaboradores, donde estos estén en constante capacitación sobre cómo atender y responder a los requerimientos de los clientes y/o usuarios del terminal marítimo. Con la finalidad de ofrecer un flujo de información constante y evitar distorsión de la información, se recomienda a la compañía crear un módulo por medio de la página web que permita al cliente y/o usuarios acceder a la información sobre la posición y estado de la carga en tiempo real, las 24 horas del día, los 7 días de la semana. De esta manera, se podrá tener información actual y de una fuente fidedigna disminuyendo así la brecha del cliente entre lo deseado y lo obtenido Analizando el anterior documento, se aconseja a la SPRBUN la inclusión de personal dedicado únicamente a la gestión comercial en las diferentes ciudades. Así, dando apoyo a los actuales gestores, se podrá realizar mantenimiento y recuperación de clientes, lo cual permitirá aumentar la penetración del mercado en los principales departamentos como Cundinamarca, Antioquia, Valle, Eje cafetero y Cauca. Tomando como punto de partida la recomendación anterior, se indica la necesidad de realizar y cumplir un plan de visitas a todos los clientes tipo A y B; y mínimo el 20% de los clientes tipo C. De esta manera se podrá realizar un control directo sobre la situación actual del cliente y proponer modificaciones que mejoren los procesos productivos de estos. Se recomienda a la compañía realizar una estrategia de promoción agresiva enfocada a la comunicación por medios masivos y correo directo, lo que permite tener un amplio alcance en la difusión del nuevo slogan “Movemos el esfuerzo de un país” y al mismo tiempo obtener un contacto directo con el cliente mediante comunicación constante y pertinente vía e-mail.

108

Aprovechando la importancia del terminal marítimo SPRBUN, se sugiere utilizar publicidad no pagada, que permita desde un punto de vista periodístico, publicitar la compañía y generar un alto impacto en el cliente, con una gran cobertura en el país. Dado el análisis del presente documento y de las estadísticas en este consignadas, no se considera viable para la compañía la recuperación de la naviera MAERSK, ya que los espacios y tiempos exigidos por esta línea para operar generan un traumatismo en el desarrollo de la operación al interior del terminal; además se debe tener en cuenta que actualmente la capacidad instalada del terminal marítimo SPRBUN se encuentra en un 71% y si se busca la recuperación de dicha naviera el terminal no estaría en capacidad de responder a la demanda de este ni de las demás líneas que allí recalan.

109

BIBLIOGRAFÍA

Aeronáutica Civil de Colombia. El transporte aéreo en el 2011. Alphaliner. TOP 100. Operated fleets as per 17 March 2012. THE TOP 100 LEAGUE. ANDI Colombia. Guía para las actividades de importación y exportación de contenedores e importación de granel sólido por el puerto de Buenaventura. Santiago de Cali. 2007 ANDI. Boletín gerencia de Logística, Transporte e Infraestructura. Número 03-68 25 de Febrero al 2 de Marzo/ 2012. Araujo Ibarra, consultores en negocios internacionales. Características del Transporte Multimodal. Julio 2007 Arellano Cueva, Rolando. Comportamiento del consumidor: enfoque América Latina. México: McGraw-Hill, 2002. 457 p. . Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI. Boletín gerencia de Logística, Transporte e Infraestructura. Número 03-68 25 de Febrero al 2 de Marzo/ 2012. Banco Mundial. Datos de pobreza mundial. Año 2008 Base de datos SISMAR – QUINTERO HERMANOS. Bermúdez, Carlos; Castillo, Andrea; Williams, Alexandra. ANÁLISIS LOGÍSTICO INTERNO DE LA SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BARRANQUILLA. Trabajo de grado. Universidad del Rosario. Bogotá, 2009. Cohen, William A. El Plan de Marketing. 2 ed. Bilbao: Ediciones Deusto, 2008. 289 p Contraloría General de la República. Desarrollo de las Concesiones Portuarias en Colombia –Sociedades Portuarias Regionales-. Febrero 10 de 2010. Daniels, John D. Negocios internacionales: ambientes y operaciones. 12 ed México: Pearson Educación, 2010. xli, 878 p. Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE. Indicadores de mercado laboral departamentos 2011. Bogotá, D.C. 24 de julio de 2012.

110

Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE. Boletín de prensa, Índice de precios al consumidor. Bogotá, D.C., 5 de Enero de 2012 Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE. Boletín de prensa No. 8. Producto Interno Bruto. Bogotá, D. C., 22 de marzo de 2012 Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. Índice de usuarios aduaneros. Estimaciones de población 1985-2005 y proyecciones de población 2005-2020 nacional, departamental y municipal por sexo, grupos quinquenales de edad. Foro internacional portuario. Memorias 2003. Glosario portuario marítimo. Ley 1 de 1991. Superintendencia de puertos y transporte. José Eduardo Olaya G- Coordinador de Vigilancia e Inspección SDP. Hiebing, Roman G., COOPER Scott W. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. México: McGraw-Hill, 1992. 325 p Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma técnica colombiana. NTC 4490, Referencias documentales para fuentes de información electrónicas. Bogotá D.C, 1998. 27p. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma técnica colombiana. NTC 1486, Documentación. Presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. Bogotá D.C, 2008. 41p Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma técnica colombiana. NTC 5613, Referencias bibliográficas. Contenido, forma y estructura. Bogotá D.C, 2008. 38p Kotler, Philip; ARMSTRONG, Gary. Marketing. 10 ed. Madrid: Pearson Educación, 2004. 758 p. La Nota. Ranking 2011 líderes intermediación aduanera de Colombia. Agosto 2012. Revista de Logística. Los 25 principales agentes de aduana. 2012. La Nota. Ranking 2010 operadores logísticos de Colombia. Agosto 2011 La Nota. Ranking 2011 operadores logísticos líderes de Colombia. Septiembre 2012. La Nota. Ranking 2010 transporte terrestre de carga de Colombia. Agosto de 2011

111

Malhotra, Naresh K. Investigación de mercados: un enfoque aplicado. 4 ed. México: Pearson Educación, 2004.679 p. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de la República. ABC del Tratado de Libre Comercio entre Colombia y Estados Unidos. Septiembre 2011. Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. Estadísticas del sector TIC. Perfil internet nivel nacional. Año 2011. Montoya, Dina A; Gomez, Johana M. Competitividad e infraestructura portuaria de la costa atlántica (puerto de Cartagena – puerto de Barranquilla) frente al puerto de Miami. Colegio mayor de Nuestra Señora del Rosario. 2011. Mullins, John W. Administración de marketing: un enfoque en la toma estratégica de decisiones. 5 ed México, D.F: McGraw-Hill, 2007. 519 p Núñez, Karen Viviana; Gómez, Iván David; Acosta, Lizeth. Entidades de comercio exterior. Trabajo de grado. Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Pérez, Gerson Javier. Historia, geografía y puerto como determinantes de la situación social de Buenaventura. Abril 2007. Population Reference Bureau. Cuadro de datos de la población mundial 2012. Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Plan de Mercadeo Año 2011. Gerencia comercial y de servicio al cliente. Buenaventura - Colombia. Febrero de 2011 Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. Plan de Mercadeo Año 2012 y 2013. Gerencia comercial y de servicio al cliente. Buenaventura - Colombia. Marzo de 2012. Superintendencia de puertos y transporte. Informe de los intermediarios de las actividades portuarias del país en el año 2010. Bogotá, julio 31 de 2010. Superintendencia de puertos y transporte. Paredes Morato, Yolima. La logística portuaria. Bogotá, julio 2010. Soret Los Santos; Ignacio. Logística y Marketing para la distribución comercial. 3 ed. Madrid: Esic Editorial. 323p. Villegas, Fabio; Beltrán Amador, Alfredo. Plan de marketing: modelo para alcanzar el éxito en el mercado. Cali: Comunicación impresa editores, 2009. 72 p

112

ANEXOS

Anexo A. LÍNEAS NAVIERAS Y RUTAS

Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

113

Anexo B. ANÁLISIS COMPARATIVO FACILIDADES DE ACCESO MARITIMO

PUERTO

CANAL A PUERTO

PROFUNDIDAD Mts

ANCHO CANAL Mts

LARGO KM

DARSENA MANIOBRA

SOCIEDAD PORTUARIA DE BUENAVENTURA

8.9 200 / 160 30.5 320

TERMINAL DE TCBUEN 8.9 100 32.9 380

PUERTO DE VALPARAISO 12.0 180 0.6 350

PUERTO DE SAN ANTONIO 15.0 200 0.5 350

DP WORLD CALLAO 12.2 130 0.6 450

CONTECON GUAYAQUIL 7.4 122 92.6 380

PUERTO DE BALBOA 12.8 152 1.0 450

SSA MEXICO MANZANILLO 16.0 250 1.6 575

SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE CARTAGENA

13.5 128 9.9 460

CONTECAR 13.5 128 9.9 450 Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

114

Anexo C. ANÁLISIS COMPARATIVO TERMINALES ESPECIALIZADOS DE CONTENEDORES

PUERTO

CONTAINER TERMINAL

MUELLES LINEA

ML

EQUIPOS PORTUARIOS

PROFUND. CAPACIDAD

TEUs GRÚAS PORTICO

RTG GRÚA MOVIL

SOCIEDAD PORTUARIA DE BUENAVENTURA

5 830 4 PP 16 3 10.7 16,629

TERMINAL DE TCBUEN 2 440 3 PP 7 1 14

PUERTO DE VALPARAISO 3 600 5: 3 PP + 2 P

14 3

12 m (3 muelles) 10 m (2 muelles)

12,345

PUERTO DE SAN ANTONIO

3 530 4 PP 2 3 12.40 10,000

DP WORLD CALLAO 2 450 3 PP 9 0 16 850,000 anuales

PUERTO DE CALLAO ENAPU

3 421 2 P 2 0 10.97

CONTECON GUAYAQUIL 2 700 3 PP 8 2 10.00 7,500

PUERTO DE BALBOA 4 1,400 18: 10 PP + 8 SPP

44 0 16.00

SSA MEXICO MANZANILLO

4 1,076 9: 2 SPP + 4 PP + 3 P

32 0 14.00 19,000

SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE CARTAGENA

2 530 4: 2 P

+ 2 SPP 22 2 13.50 20,348

CONTECAR 4 430 3 SPP 10 3 13 Fuente: Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.