ms mtg lec05 los 5 porques

8/17/2019 Ms MTG Lec05 Los 5 Porques

http://slidepdf.com/reader/full/ms-mtg-lec05-los-5-porques 1/4

MATERIALES DE TRABAJO DEMETODOLOGÍA DE SISTEMAS

LECTURA N˚ 05

Sección : …………………..

Docente : Abraham Gamarra Moreno

Unidad ; ……… Semana : …….

Apellidos : ………………………………..

Nombres : ………………………………..

Fecha : …/…/… Duración: …….

Instrucciones: Lea con atención el texto, luego realice un resumen.

LOS CINCO PORQUÉS

LA PERSPECTIVA DE LOS CINCO PORQUÉS

Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta manufacturera, y yo soy el

capataz. Camino por la planta, mostrándole el lugar a un amigo ue es pensador sist!mico. "e

pronto #eo un charco de aceite en el piso. Llamo al operario más próximo: $%&ye' (ay aceite en el

piso. )lguien podr*a resbalarse. Limpia eso+.

Cuando termino, mi amigo el pensador sist!mico me pregunta con #os serena: $-or u! hay

aceite en el piso+.

$Eso es / le digo al operario 0 Cómo llegó ese aceite al piso+.

El operario responde: $1ien, el gab2ngalo está perdiendo+. 3odos miramos hacia arriba y, en

efecto, es e#idente ue el gab2ngalo tiene una gotera.

$"e acuerdo / suspiro 0. Limpia el aceite y repara el gab2ngalo sin demora+. 4i amigo me lle#a

aparte y murmura: $-ero por u! se rompió el gab2ngalo+$1ien, el gab...+ 4e #uel#o hacia el operario. $-or u! se rompió el gab2ngalo+ $Las

guarniciones son defectuosas+, me responde.

$5aya. 1ien limpia el aceite, repara el gab2ngalo y... haz algo con las guarniciones.+

4i amigo pregunta: $-or u! las guarniciones son defectuosas+.

$Cierto / digo 0. -or curiosidad, por u! tenemos guarniciones defectuosas en el gab2ngalo+

El operario contesta: $1ien, nos han dicho ue la gente de compras hizo una ganga con esas

guarniciones+.

5eo ue mi amigo #a a abrir la boca, pero esta #ez me adelanto: $6 por u! la gente de compras

hizo seme7ante ganga+.

$8u! se yo+, dice el operario, y!ndose a buscar el cubo y el estropa7o. 4i amigo y yo regresamos

a la oficina y hacemos algunas llamadas telefónicas. 9esulta ser ue hace dos aos existe en la

compa*a una normati#a ue alienta la compra al menor precio. "e ah* las guarniciones

defectuosas ;/ de las cuales tenemos una pro#isión para cinco aos /y la gotera del gab2ngalo.

)demás, es posible ue esta norma est! pro#ocando otros problemas ue están ale7ados de la

$ra*z+ en el tiempo y en el espacio.

1




Paso 1: El primer porqué

Esco7a el s*ntoma por donde desee comenzar, el hilo ue supuestamente ser#irá para deshacer el

nudo. (aga la primera pregunta al grupo: $-or u! sucede tal cosa+ 3al #ez termine por recibir

tres o cuatro respuestas. 4u!strelas todas en la pared, con abundante espacio en torno.

Pasos ! "! #! $: Los su%esi&os porqués

9epita el proceso para cada enunciado ue figure en la pared, preguntando $-or u!+ acerca

de cada uno. -egue cada respuesta cerca de su $pregunta madre+. (aga un seguimiento de

todas las respuestas ue aparezcan #iables. "escubrirá ue algunas con#ergen< una docena de

s*ntomas pueden remontarse a un par de fuentes sist!micas.

) medida ue llegue a la ra*z de cada poru!< se encontrará enfrentando temas ue no sólo

afectan el gab2ngalo =%sea lo ue fuere ese trasto'> sino toda la organización. La pol*tica de

obtener el precio más ba7o en los abastecimientos puede haber nacido de una batalla en la oficina

de finanzas. -uede deri#ar de una estrategia de compras, o de una subin#ersión en

mantenimiento. El problema no radica en ue la medida original fuera errónea, sino en ue es de

largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la #ista.

Evitando la “fijación n lo! "c"o!#Las respuestas a los cinco poru!s deben e#itar las acusaciones indi#iduales. -or e7emplo, en

respuesta a la pregunta $-or u! hay aceite en el piso+, alguien puede responder $porue la

gente de mantenimiento no limpió+.

$-or u! no limpió+

$-orue el super#isor no lo ordenó.+

$-or u! no lo ordenó+

$-orue los operarios no le a#isaron ue hab*a una mancha.+

$-or u! no le a#isaron+

$-orue !l no preguntó.+

Las culpas indi#iduales no de7an más opción ue aplicar castigos, pero ello no conduce a un

cambio duradero. ?no de los beneficios del e7ercicio de los cinco poru!s es ue se limita a los

hechos y una explicación sist!mica. Las explicaciones sist!micas permiten gradualmenteresponder por u! nadie limpió la mancha, por u! nadie les di7o, por u! no preguntaron. =-or

e7emplo, puede ocurrir ue la mala capacitación de la gente de mantenimiento haya contribuido a

crear el charco de aceite, pero ni siuiera las ordenanzas más diligentes del mundo habr*an

impedido la gotera en el gab2ngalo.>

-ara e#itar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice esta t!cnica: a medida ue se registre

cada respuesta, diga: $Es !sa la 2nica razón+

UN CASO REAL: SEARS ROE'UC(

Cuando se niega un problema durante más tiempo de la cuenta, la indagación de los cincoporu!s puede ocurrir de maneras embarazosamente p2blicas. )s* le sucedió a @ears 9oebucA

2




en BD, cuando se descubrió ue un problema de reparación de coches ten*a su ra*z en una

decisión de alto ni#el.

Paso 1: El primer porqué

Entre B y BD, las ue7as de los consumidores ante el "epartamento de )suntos de

Consumo del Estado de California ="C)> sobre los ser#icios de reparación de automó#iles de

@ears se ele#aron un F por ciento. $-or u!+, se preguntó la gente del "C). -ara a#eriguarlo,

montaron una operación seuelo, lle#ando coches para repararlos. "escubrieron ue los

#endedores de @ears cobraban la friolera de DDG dólares por #isita.

Paso : El se)u*+o porqué

En Hunio de BD, el "C) dio a conocer estas cifras. -or u!, preguntaron los reporteros de

California, una empresa tan prestigiosa como @ears permit*a seme7ante ataue contra su

integridad Entre#istando a los mecánicos, algunos reporteros descubrieron ue afros antes

@ears hab*a iniciado un tenaz programa de cupos e incenti#os. Los salarios por hora se hab*anreemplazado parcialmente por comisiones ue se calculaban seg2n el monto de la factura y la

#elocidad del mecánico. Los $asesores+ de @ears recib*an cupos de #entas =en un caso BJ

dólares por hora>, comisiones por cada repuesto o ser#icio ue recomendaran, y premios o #ia7es

cuando generaban más ingresos ue sus colegas de otras tiendas de @ears.

Paso ": El ,er%er porqué

-ero por u! exist*a un programa con tan pocas restricciones -or u! hab*a tan poca

conciencia del peligro de ofender a los clientes )nte la presión de los periodistas, los e7ecuti#os

de @ears admitieron gradualmente ue hab*an fi7ado esa pol*tica de cupos e incenti#os desde los

altos ni#eles de la empresa, como parte de una campaa para reducir gastos y me7orar la

rentabilidad. Los incenti#os hab*an parecido un modo ideal de moti#ar a los operarios y reducir los

costes.

Paso #: El %uar,o porqué

@eg2n #arios analistas a uienes entre#istaron los periódicos, la reducción de costes se

relacionaba con la abrumadora presión financiera de los afros recientes. El fracaso de otros

competidores, como Carter (aKley (ale y ederated "epartament @tores, demostraba la

precariedad de la #enta minorista en grandes tiendas, pero además @ears estaba perdiendo

participación en el mercado. En B, tanto Mmart como Nal04art superaron a @ears en #entas.

Las grandes tiendas de @ears gozaban de menor !xito ue otros ser#icios @ears de reparación de

automó#iles, ue encabezaba el giro estrat!gico de la empresa.

Paso $: El qui*,o porque

6 por u! las principales acti#idades de @ears ten*an dificultades ?na respuesta completa

reuerir*a una in#estigación dentro de @ears, una in#estigación realizada con el m!todo de los

cinco poru!s. )ntes ue terminara el episodio, la mala publicidad =7unto con dos demandas

7udiciales> costó el BF por ciento de su acti#idad de reparación de automó#iles en todo el pa*s, y el

D por ciento en California. )l final @ears reconoció sus errores, corrigió sus pol*ticas y aceptó unarreglo de O millones de dólares, el mayor de su tipo en la historia de California.

3




4

ms mtg lec05 los 5 porques

Documents