Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico

TEMA: EL LIDERAZGO

ESPECIALIDAD: INGENIERA CIVIL

SEMESTRE: II C

APELLIDOS Y NOMBRES:

AGUILAR JULCA, Erika. CASTILLO PEA, Ever.

DOCENTE:

ABANTO QUINTANA, Fredesbiter

Nueva Cajamarca, 22 de mayo del 2015

DEDICATORIAEl presente trabajo monogrfico est dedicado a DIOS y a las personas que da a da estn interesadas por querer aprender la verdadera formacin de un lder, desde los diversos mbitos de la vida.

AGRADECIMIENTOPor la razn de nuestra existencia, agradecer a Dios. A nuestros padres por el cuidado y la enseanza bsica que nos brindan siempre. A nuestros profesores por tener paciencia y ensearnos de la mejor manera y as poder captar todos los procesos que la educacin exige en el nivel universitario. De manera especial a nuestro profesor Fredesbiter Abanto Quintana, gracias por compartir sus conocimientos con nosotros (de una forma amena, veraz y objetiva) e introducirnos en el mundo del conocimiento global.

NDICEINTRODUCCINCAPTULO I: GENERALIDADES1. Definicin de Liderazgo82. Tipos de liderazgo..92.1. Segn la formalidad en su eleccin9 2.1.1. Liderazgo formal..9 2.1.2. Liderazgo informal...92.2. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores92.2.1. Liderazgo dictador...92.2.2. Liderazgo autocrtico....92.2.3. Liderazgo democrtico...92.2.4. Liderazgo onomatopyico.92.2.5. Liderazgo paternalista...92.2.6. Liderazgo liberal..92.3. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados2.3.1. Liderazgo transaccional102.3.2. Liderazgo transformacional o carismtico102.3.3. Liderazgo autntico.102.3.4. Liderazgo lateral.102.3.5. Liderazgo longitudinal..102.3.6. Liderazgo en el trabajo..102.4. Liderazgo en la organizacin..123. Caractersticas y cualidades de un Lder...121.1. Algunas Caractersticas1.1.1. Capacidad de comunicarse1.1.2. Inteligencia emocional. 1.1.3. Capacidad de establecer metas y objetivos. 1.1.4. Capacidad de planeacin. 1.1.5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. 1.1.6. Un lder crece y hace crecer a su gente. 1.1.7. Tiene carisma. 1.1.8. Es Innovador.1.1.9. Un lder es responsable. 1.1.10. Un lder est informado.

1.2. Algunas Cualidades..13

CAPITULO II ALGUNOS LDERES A TRAVS DE LA HISTORIA 1. Lderes Positivos 142.1. Juan Pablo II 142.2. Mohandas Karamchand Gandhi..152.3. Nelson Mandel..152. Lderes Negativos 2.4. Adolf Hitler.162.5. Hugo ChvezFras...19

CAPITULO III LDERAZGO EN LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS3.1. Algunos aspectos previos203.2. Liderazgo distribuido..203.3. Segn un anlisis de la Realidad Educativa..21CAPITULO IV CONCLUSIONES.22CAPITULO IV SUGERENCIAS23CAPITULO VI LINCOGRAFA...24

PRESENTACIN

Desde la aparicin del hombre sobre la faz de la tierra, han surgido personas con una capacidad de luchadores, de emprendedores que han sabido vencer diferentes dificultades y al mismo tiempo aprender de estas, fortaleciendo de esta manera su personalidad y aprender a dirigir personas, a lo largo de la historia se ha verificado personas con diferentes tipos de rasgos que han dirigido al mundo; a estas personas se les llama lderes. A la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin, esta frase no ensea que el lderha de convencer y conmover. No basta con que el lder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de actuar.

Todos los jefes realmente poderosos que se ha conocido poseen graninteligencia,disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en s mismos. Les impulsa un sueo que les permite arrastrar a los dems. Todos miran ms all del horizonte, y unos ven con ms claridad que otros. Estas frases de Richard M Nixon encierran una gran dosis de experiencia. La experiencia de un poltico que dirigi lanacinms poderosa dela tierray que sufri en carne propia todos losproblemasinternos y externos de ungobiernoque hizohistoriacon los captulos ms negros en el mundo subterrneo de la intriga palaciega y esto es en un mbito en el que se predica lademocracia. Sirva pues, estas frases yla investigacin, que a pesar de su brevedad, est enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy concreta, para continuar el estudio de este fenmeno social que vivimos especialmente en nuestro pas.

INTRODUCCIN

Elliderazgoes un tema crucial hoy da cuando las fronteras se han abierto alcomercioy lainteraccinglobal. Al hablar degrupos,organizacionesy personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes que logran elxitode sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. Elldercomo todapersonaposee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Esteanlisisnos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestrodesempeocomo lderes que somos, sea para beneficio personaly/o de nuestraorganizacino grupos. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecenmediospara la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y lamotivacinestn estrechamente interrelacionados. Si se entiendela motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de susacciones. El mayor problema de lasociedad, yace en la falta dedireccin,planeacin, ejecucin ycontrolde actividades que pretendan eldesarrollode ungrupoy el logro de unas metas en comn. El meollo, del asunto se encuentra bsicamente en la falta deliderazgoy de personas con talento para laadministraciny potencializaran del talento humano. Es ah donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitarprocesosdecambioy desarrollo social. Estetrabajobrinda algunasherramientasque pueden ser tiles para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y comn. Adems de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos indispensables para la prctica. Observando factores desde nuestra realidad y detallando algunos conceptos claves, as como mostrando a algunos lderes que influenciaron de manera positiva y negativa a nuestra sociedad. Posteriormente se ver un pequeo anlisis del liderazgo en la universidad o liderazgo distribuido, lo cual pone en evidencia a travs de un trabajo colectivo.

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CAPTULO I: GENERALIDADES2. Definicin de Liderazgo Se define alliderazgo como el arte deinfluenciar, comandar y conducira personas. Etimolgicamente, su raz est en el vocablo inglsleader, que significa 'lder', y se compone con el sufijo "-azgo", que indica condicin o estado.

Hoy en da, se considera que elliderazgoes un comportamiento que se puede ejercitar y perfeccionar. Las habilidades de un lder implican carisma, paciencia, respeto, integridad, conocimiento, inteligencia, disciplina y, sobre todo, capacidad de influir en los subordinados. Un lder tambin debe ser visionario y tener una buena capacidad de comunicacin para conseguir guiar al equipo. Del mismo modo, elliderazgopuede entendersea nivel de instituciones, organismos u organizacionesque se encuentran en una situacin de superioridad en relacin con sus competidores.La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figuraclebre(como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol deprestigioque se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como algunacorporacino producto que toma la primera posicin en algnmercado.En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.8

2.- TIPOS DE LIDERAZGOClasificaciones ms frecuentes.2.1. Segn la formalidad en su eleccin

2.1.1. Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.2.1.2. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

3.2. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores3.2.1. Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.3.2.2. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.3.2.3. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

3.2.4. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

3.2.5. Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

3.2.6. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

3.3. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados3.3.1. Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.3.3.2. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.3.3.3. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.3.3.4. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.3.3.5. Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.

3.3.6. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, laaptitudy, por otro, laactitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan demarketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

3.4. LIDERAZGO EN LA ORGANIZACINEn elcontexto organizacional, elliderazgoes un tema de vital importancia, ya que determina el xito o el fracaso, la consecucin o no de los objetivos establecidos o definidos. Especialmente, en el contexto de unaempresa o de una organizacin, es importante distinguir entre el lder y el jefe. Un jefe tiene la autoridad para mandar y exigir obediencia de los elementos del grupo, porque a menudo se considera superior a ellos. Un buen lder proporciona orientacin para el xito, ejercitando la disciplina, la paciencia, el compromiso, el respeto y la humildad.Se define en este contexto al liderazgocomo el conjunto dehabilidadesgerencialeso directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en ungrupode personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).El liderazgo, adems, entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. El autor Richard L. Daft, en su libroLa experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomaque se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial

4. Caractersticas y cualidades de un Lder1.3. Algunas Caractersticas1.3.1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.1.3.2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.1.3.3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.1.3.4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.1.3.5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.1.3.6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.1.3.7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.1.3.8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.1.3.9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.1.3.10. Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

1.4. Algunas CualidadesLa bsqueda de los rasgos de lderes ha sido una constante en todas las culturas durante siglos. Escrituras filosficas como la RepblicadePlatno lasVidasdePlutarcohan explorado una pregunta bsica: Qu cualidades distinguen a un lder? En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del Pater familias. Por otra parte otros pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin emptica yconsensualdel lder. La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de obras del siglo XIX. Con los escritos deThomas CarlyleyFrancis Galton, cuyas obras han llevado a dcadas de investigacin. Carlyle identifica los talentos, habilidades y caractersticas fsicas de los hombres que llegaron al poder y Galton, examin las cualidades de liderazgo en las familias de los hombres poderosos, concluyo que los lderes nacen.A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos de estos estudios llev a los investigadores a tener una visin radicalmente diferente de las fuerzas impulsoras detrs de liderazgo. En la revisin de la literatura existente, encontraron que mientras que algunos rasgos son comunes a travs de una serie de estudios, la evidencia general sugiere que las personas que son lderes en una situacin pueden no necesariamente ser lderes en otras situaciones. (Liderazgo situacional). Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y autocrticas, en Oriente se desarroll segn elconfucionismola idea del lder como un ser erudito y benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial. Como diceSun TzuenEl arte de la guerra:El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina...Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su funcin, entonces uno puede ser un lder.

CAPITULO II ALGUNOS LDERES A TRAVS DE LA HISTORIA 3. Lderes Positivos 2.6. Juan Pablo II (Wadowice, Cracovia, 1920 -Roma, 2005) Sacerdote polaco, de nombre Karol Wojtyla, elegido Papa en octubre de 1978 mientras ocupaba el puesto de cardenal-arzobispo de Cracovia; fue primer pontfice no italiano en ms de cuatro siglos. Era hijo de un oficial de laadministracindel Ejrcito polaco y de una maestra deescuela. De joven practic elatletismo, elftboly lanatacin. Fue tambin un estudiante excelente, y presidi diversosgruposestudiantiles. Desarroll, adems, una gran pasin por elteatro, y durante algntiempoaspir a estudiarLiteraturay convertirse en actor profesional. Durante la ocupacin nazi, compagin sus estudios y su labor de actor, conel trabajode obrero en una fbrica, para mantenerse y para evitar su deportacin o encarcelamiento. Fue miembro activo de la UNIA,organizacindemocrtica clandestina que ayudaba a muchosjudosa encontrar refugio y escapar de la persecucin nazi. En tales circunstancias,la muertede su padre le caus un profundo dolor.La lecturade San Juan de la Cruz, que entonces busc como consuelo, y la heroicaconductade los curas catlicos que moran en los campos de concentracin nazi fueron decisivas para que decidiera seguir el camino de la fe. Mientras se recuperaba de un accidente, el futuro pontfice decidi seguir su vocacin religiosa, y en 1942 comenz sus estudios sacerdotales. Ordenado sacerdote el 1. de noviembre de 1946, ampli sus estudios en Roma y obtuvo el doctorado en Teologa en el Pontifico Ateneo Angelicum. De regreso a Polonia, desarroll una doble tarea, por un lado pastoral, llevada a cabo en diversas parroquias obreras de Cracovia, y por otro lado intelectual, impartiendo clases deticaen laUniversidadCatlica de Lublin y en la Facultad de Teologa de Cracovia. En 1958 fue nombrado auxiliar del arzobispo de Cracovia, a quien sucedi en 1964. Ya en esa poca, era un lder visible que a menudo asuma posiciones crticas contra elcomunismoy los funcionarios delgobiernopolaco. Durante el Concilio Vaticano II destac por sus intervenciones sobre el esquema eclesistico y eltextosobre laIglesiaen el mundo contemporneo. En 1967 el PapaPablo VIlo nombr cardenal, y el 16 de octubre de 1978, a la edad de cincuenta y ocho aos, fue elegido para suceder al papa Juan Pablo I, fallecido tras treinta y cuatro das de pontificado. De este modo, se convirti en el primer Papa no italiano desde 1523 y en el primero procedente de un pas del bloque comunista. Desde sus primeras encclicas,Redemptoris hominis(1979), yDives in misericordia(1980), exalt el papel de la Iglesia como maestra de los hombres y destac la necesidad de una fe robusta, arraigada en elpatrimonioteolgico tradicional, y de una slidamoral, sin mengua de una apertura cristiana al mundo del siglo XX. Denunci la Teologa de la Liberacin, critic la relajacin moral y proclam la unidad espiritual deEuropa. El 13 de mayo de 1981 sufri un grave atentado en la Plaza de San Pedro del Vaticano, donde result herido por los disparos del terrorista turco Mehmet Ali Agca. A raz de este suceso, el Papa tuvo que permanecer hospitalizado durante dos meses y medio. El 13 de mayo de 1982 sufri un intento de atentado en el Santuario de Ftima durante su viaje a Portugal. Sin embargo, el pontfice continu con su labor evangelizadora, visitando incansablemente diversos pases, en especial los pueblos del Tercer Mundo (frica,AsiayAmricadel Sur). 2.7. Mohandas Karamchand Gandhi Mohandas Karamchand Gandhi naci el 2 de Octubre de 1869 en Porbandar,India. Se convirti en uno de los ms respetados lderes espirituales y polticos del siglo XX. Gandhi ayud a la liberacin del pueblo hind del gobierno colonialinglsa travs de laresistenciapacfica, y es honrado por su gente como el Padre del laNacinIndia. Los indios llamaron a Gandhi Mahatma, que significaAlmaGrande.A los 15 aos se convirti el lder delmovimientonacionalista indio. Utilizando los postulados de la Satyagraha dirigi la campaa por laindependenciaindia de Gran Bretaa. Gandhi fue arrestado muchas veces por los britnicos debido a sus actividades en Sudfrica y la India. Crea que era honorable ir a la crcel por una causa justa. En conjunto pas siete aos en prisin debido a sus actividadespolticas. Ms de una vez Gandhi recurri al ayuno para impresionar a la gente sobre la necesidad de ser no-violento.India alcanz la independencia en 1947, y se separ en dos pases, India y Pakistn, tras lo cual comenzaron los enfrentamientos entre hindes ymusulmanes. Gandhi haba abogado por una India unida, donde los hindes y los musulmanes pudieran vivir en paz. Un 13 de Enero de 1948, a la edad de 78 aos, comenz un ayuno con el propsito de detener el derramamiento desangre. Tras 5 das, los lderes de ambas facciones se comprometieron a detener la lucha y Gandhi abandon el ayuno. Doce das ms tarde fue asesinado por un fantico hind que se opona a suprogramadetoleranciahacia todos los credos yreligiones. El gran fsico terico Albert Einstein dijo de Gandhi: "Las generaciones del porvenir apenas creern que un hombre como ste camin latierraen carne y hueso."

2.8. Nelson Mandel.- Naci el 18 de julio de 1918, Nelson Mandela nunca ha flaqueado en su consagracin a lademocracia, laigualdady la instruccin. Pese a terribles provocaciones, nunca ha respondido conracismoa los actos de racismo. Su vida ha sido ejemplo, para Sudfrica y para el mundo; Para todos los oprimidos y desposedos, para todos los que se oponen a la opresin y la desposesin.Por una vida que simboliza el triunfo del espritu humano por sobre la inhumanidad de unos hombres hacia otros, Nelson Mandela recibi el Premio Nobel de la Paz en nombre de todos los sudafricanos que tanto sufrieron y sacrificaron por lograr la paz en nuestra tierra.Nelson Rolihlahla Mandela (IPA: [roli'?a?a]) (* Mvezo, 18 de julio de 1918) fue el primer presidente de Sudfrica en ser elegido pormediosdemocrticos bajosufragiouniversal. Tiempo antes de ser elegido presidente fue un importante activista contra el apartheid que, pese a ser encarcelado durante 27 aos, estuvo involucrado en elplaneamientode actividades de resistencia armada. Sin embargo, la lucha armada fue, para Mandela, una "ltima alternativa".Durante su tiempo en prisin (la mayora de ste, encerrado en una celda en Robben Island), Mandela se convirti en la figura ms conocida de la lucha contra el apartheid en Sudfrica. Pese a que el rgimen del apartheid y las naciones aliadas a ste lo consideraron junto al Congreso Nacional Africano como un terrorista, su lucha fue parte ntegra de la campaa contra el apartheid. Elcambiode polticas contra ste, que Mandela apoy con su liberacin en 1990, facilit una pacfica transicin a la democracia representativa en Sudfrica.Despus de haber recibido ms de una centena de premios por ms de cuatro dcadas, Mandela es actualmente un clebre estadista que contina dando su opinin en temas fundamentales. En Sudfrica es conocido como Madiba, un ttulo honorario adoptado por ancianos de la tribu de Mandela. Algunos sudafricanos tambin se refieren a l como 'mkhulu' (abuelo).

3. Lderes Negativos 3.1. Adolf Hitler.-Mximo dirigente de laAlemanianazi (Braunau, Bohemia, 1889 - Berln, 1945). Hijo de un aduanero austriaco, suinfanciatranscurri en Linz y sujuventuden Viena. La formacin deAdolf Hitlerfue escasa y autodidacta, pues apenas recibi educacin. En Viena (1907-13) fracas en su vocacin de pintor, malvivi como vagabundo y vio crecer sus prejuicios racistas ante el espectculo de una ciudad cosmopolita, cuya vitalidad intelectual y multicultural le era por completo incomprensible. De esa poca data su conversin alnacionalismogermnico y alantisemitismo. En 1913 Adolf Hitler huy del Imperio Austro-Hngaro para no prestarserviciomilitar; se refugi en Mnich y se enrol en el ejrcito alemn durante laPrimera Guerra Mundial(1914-18). La derrota le hizo pasar a la poltica, enarbolando un ideario de reaccin nacionalista, marcado por el rechazo del nuevo rgimen democrtico de la Repblica de Weimar, a cuyos polticos acusaba de haber traicionado a Alemania aceptando las humillantes condiciones de paz del Tratado de Versalles (1918). De vuelta a Mnich, Hitler ingres en un pequeo partido ultraderechista, del que pronto se convertira en dirigente principal, rebautizndolo como Partido Nacionalsocialista de los Trabajadores Alemanes (NSDAP). Dicho partido se declaraba nacionalista, antisemita, anticomunista, antisocialista, antiliberal, antidemcrata, antipacifista y anticapitalista, aunque este ltimo componente revolucionario decarctersocial quedara pronto en el olvido; este abigarrado conglomerado ideolgico, fundamentalmente negativo, se alimentaba de los temores de las clases medias alemanas ante las incertidumbres del mundo moderno. Influenciado por elfascismodeMussolini, este movimiento, adverso tanto a lo existente como a toda tendencia de progreso, representaba la respuesta reaccionaria a lacrisisdel Estado liberal que la guerra haba acelerado. Sin embargo, Hitler tardara en hacer or supropaganda. En 1923 fracas en un primer intento de tomar el poder desde Mnich, apoyndose en las milicias armadas deLudendorff(Putschde la Cervecera). Fue detenido, juzgado y encarcelado, aunque tan slo pas en la crcel un ao y medio, tiempo que aprovech para plasmar sus estrafalarias ideas polticas en unlibroque titulMi luchay que diseaba las grandes lneas de su actuacin posterior. De nuevo enlibertaddesde 1925, Hitler reconstituy el NSDAP expulsando a los posibles rivales y se rode de un grupo de colaboradores fieles comoGoering,HimmleryGoebbels. La profunda crisis econmica desatada desde 1929 y las dificultades polticas de la Repblica de Weimar le proporcionaron una audiencia creciente entre las legiones de parados y descontentos dispuestos a escuchar su propaganda demaggica, envuelta en una parafernalia de desfiles, banderas, himnos y uniformes. Combinando hbilmente la lucha poltica legal con el uso ilegtimo de la violencia en las calles, los nacionalsocialistas onazisfueron ganando peso electoral hasta que Hitler -que nunca haba obtenido mayora- se hizo confiar el gobierno por el presidente Hindenburg en 1933. Desde la Cancillera, Hitler destruy el rgimen constitucional y lo sustituy por unadictadurade partido nico basada en su poderpersonal. El TercerReichas creado fue un rgimen totalitario basado en un nacionalismo exacerbado y en un complejo de superioridad racial sin fundamento cientfico alguno (basado en estereotipos que contrastaban con la ridcula figura del propio Hitler). Tras la muerte deHindenburg, Hitler se hizo nombrarFhrero caudillo de Alemania y se hizo prestar juramento por el ejrcito. La sangrienta represin contra los disidentes culmin en la purga de las propias filas nazis durante la Noche de los Cuchillos Largos (1934) y la instauracin de uncontrolpolicial total de lasociedad, mientras que la persecucin contra los judos, iniciada con las racistas Leyes de Nremberg (1935) y con el pogromo conocido como la Noche de los Cristales Rotos (1938) culmin con el exterminio sistemtico de los judos europeos a partir de 1939 (la Solucin Final). La poltica internacional de Hitler fue la clave de su prometida reconstitucin de Alemania, basada en desviar laatencinde losconflictosinternos hacia unaaccinexterior agresiva. Se aline con la dictadura fascista italiana, con la que intervino en auxilio deFrancoen la Guerra Civil espaola (1936-39),ensayogeneral para la posterior contienda mundial; y complet sus alianzas con la incorporacin delJapnen una alianza antisovitica (Pacto Antikomintern, 1936) hasta formar el Eje Berln-Roma-Tokyo (1937). Militarista convencido, Hitler empez por rearmar al pas para hacer respetar sus demandas por lafuerza(restauracin del servicio militar obligatorio en 1935, remilitarizacin de Renania en 1936); con ello reactiv laindustriaalemana, redujo elparoy prcticamente super ladepresineconmica que le haba llevado al poder. Luego, apoyndose en el ideal pangermanista, reclam la unin de todos los territorios de habla alemana: primero se retir de la Sociedad de Naciones, rechazando sus mtodos dearbitrajepacfico (1933); luego forz el asesinato de Dollfuss (1934) y elAnschlusso anexin de Austria (1938); a continuacin invadi la regin checa de los Sudetes y, tras engaar a la diplomacia occidental prometiendo no tener ms ambiciones (Conferenciade Mnich, 1938), ocup el resto de Checoslovaquia, la dividi en dos y la someti a un protectorado; an se permiti arrebatar a Lituania el territorio de Memel (1939). Pero, cuando elconflictoentornoa la ciudad libre de Danzig le llev a invadir Polonia, Francia y Gran Bretaa reaccionaron y estall la SegundaGuerra Mundial(1939-45). Hitler haba preparado sus fuerzas para esta gran confrontacin, que segn l habra de permitir la expansin de Alemania hasta lograr la hegemona mundial (ProtocoloHossbach, 1937); en previsin del estallido blico haba reforzado su alianza conItalia(Pacto deAcero, 1939) y, sobre todo, haba concluido un Pacto de no-agresin con la Unin Sovitica (1939), acordando conStalinel reparto de Polonia. El moderno ejrcito que haba preparado obtuvo brillantes victorias en todos los frentes durante los primeros aos de la guerra, haciendo a Hitler dueo de casi toda Europa mediante una guerra relmpago: ocup Dinamarca, Noruega, Holanda, Blgica, Luxemburgo, Francia, Yugoslavia,Grecia. (mientras que Italia, Espaa, Hungra, Rumania, Bulgaria y Finlandia eran sus aliadas, y pases como Suecia y Suiza declaraban una neutralidad benvola). Slo Gran Bretaa resisti el intento de invasin (batalla area deInglaterra, 1940-41); pero la suerte de Hitler empez a cambiar cuando lanz la invasin deRusia, respondiendo tanto al ideal anticomunista bsico delnazismocomo al proyecto de arrebatar a la inferior raza eslava del este el espacio vital que soaba para engrandecer a Alemania (1941). A partir de la batalla de Stalingrado (1943), el curso de la guerra se invirti y las fuerzas soviticas comenzaron una contraofensiva que no se detendra hasta tomar Berln en 1945; simultneamente se reabri el frente occidental con el aporte masivo en hombres yarmasprocedente de Estados Unidos (involucrados en la guerra desde 1941), que permiti el desembarco de Normanda (1944). Derrotado y fracasados todos susproyectos, Hitler vio cmo empezaban a abandonarle sus colaboradores y la propia Alemania era arrasada por los ejrcitos aliados; en su limitada visin del mundo no haba sitio para el compromiso o la rendicin, de manera que arrastr a su pas hasta la catstrofe y finalmente se suicid en el bnker de la Cancillera de Berln donde se haba refugiado, despus de haber sacudido al mundo con su sueo de hegemona mundial de la raza alemana, que provoc una guerra total aescalaplanetaria y un genocidio sin precedentes en los campos de concentracin.

3.2. Hugo ChvezFras; Sabaneta de Barinas, 1954.- Ex militar y poltico venezolano. Hugo Chvez realiz los estudios primarios y secundarios en Sabaneta y los superiores en la Academia Militar deVenezuela, donde obtuvo el grado de subteniente en 1975. Tambin es licenciado en Ciencias y Artes Militares, ramaIngeniera, mencin Terrestre. En las Fuerzas Armadas Nacionales ocup diversos cargos de comandante. En 1982 Hugo Chvez fund el Movimiento Bolivariano Revolucionario (MBR-2000). Fue comandante de la operacin militar Ezequiel Zamora, que protagoniz la rebelin del 4 de febrero de 1992. Prisionero militar por rebelin en la crcel de Yare (1992-1994), tras ser liberado fund el Movimiento V Repblica, al frente del cual present su candidatura a las elecciones presidenciales del 6 de diciembre de 1998. Elegido presidente constitucional de la Repblica, Hugo Chvez impuls la eleccin de una Asamblea Constituyente encargada de redactar un nuevo texto constitucional, que ms tarde sera aprobado en referndum. Chvez bas su poltica en la denuncia de lacorrupcindel Estado y de los principales partidos polticos. En julio de 2000 Chvez fue reelecto presidente de Venezuela por amplia diferencia sobre sus adversarios. Dos aos ms tarde, el 11 de abril de 2002, fue objeto de una fallida asonada golpista civico-militar. Prisionero por dos das en la Isla de la Orchila,Hugo Chvezfue repuesto en susfuncionesgracias a laaccinde fracciones del Ejrcito Nacional y de sus partidarios. La oposicin organiz nuevas manifestaciones que desembocaron en unahuelgageneral entre diciembre de 2002 y febrero de 2003. Losconflictoscon la oposicin no cesaron y en agosto de 2004 debi hacer frente a unreferendorevocatorio de su mandato presidencial, del que sali fortalecido al conseguir el 59 % de los votos. Asimismo, dos meses ms tarde, el partido de Chvez logr un triunfo rotundo en las elecciones regionales y locales deVenezuela.

CAPITULO III LDERAZGO EN LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS

3.1. Algunos aspectos previos El liderazgo escolar es actualmente objeto de una atencin sin precedentes. La agenda de la reforma educacional, en su permanente evolucin, parece haber captado el rol del liderazgo como una importante meta en s para la reforma, y simultneamente, como un vehculo para que otras cosas sucedan. Bien porque los enfoques ms actuales lo extienden ms all de los rganos unipersonales, evolucionando el hecho de que tradicionalmente eran ellos quienes lo ejercan, o bien porque su ejercicio ha quedado imbricado en los procesos de mejora de los centros, el caso es que el liderazgo y su relevancia en el mbito educativo est atravesando su edad de oro (Mulford, 2006). Asumiendo entonces que las tornas han cambiado, y que apuntan a los propios centros cuando hay que generar procesos de mejora (y no slo a sus lderes), entonces es difcil imaginar un foco de investigacin con mayor justificacin social que la investigacin sobre liderazgo escolar efectivo (Seashore et al., 2010: 7). No obstante, no todo est tan claro y consensuado, y tambin existen posturas contrarias, y crticas, con el hecho de otorgar tanta relevancia a este campo de estudio, donde para otros el concepto de liderazgo es ambiguo, y la relacin de causalidad supuesta entre liderazgo y desempeo de la organizacin es difcil de detectar empricamente (Pfeffer, 1977; Pfeffer y Sutton, 2006).3.2. Liderazgo distribuido.-Si bien la conceptualizacin acerca del liderazgo distribuido data de 1954 (Gronn, 2008, en Robinson 2009), y aunque se haya avanzado en la elaboracin conceptual desde finales de los noventa, an no existen muchos estudios que vinculen este tipo de liderazgo a cambios en los resultados de aprendizajes de los estudiantes (Leithwood et al., 2006; Robinson, 2009). No obstante, hay mucho inters respecto a quines deben desempear las funciones de liderazgo, y si se trata de personas slo de dentro o tambin pueden provenir de fuera de la organizacin educativa. Sin embargo, parece basado, sobre todo, en las ventajas organizacionales que supondra permitir a las escuelas beneficiarse de las capacidades de un mayor nmero de actores. Es decir, la clave para entender la distribucin del liderazgo est en el inters actual por desplazar estas otras fuentes de liderazgo hacia lo formal del organigrama del centro, cuando tradicionalmente se ubicaban en el mbito informal, para conocer de manera explcita su contribucin al funcionamiento del centro educativo. Por si fuera poco, el concepto de liderazgo distribuido tiene muchos rasgos que nos hacen recordar, y pensar, en otras modalidades que han sido pro- El liderazgo en los estudiantes universitarios puestas en distintos momentos de su evolucin: liderazgo compartido (Pearce y Conger, 2003), colaborativo (Wallace, 1989), democrtico (Gastil, 1997) y participativo (Vroom y Yago, 1998), o incluso liderazgo del sistema , lo que sigue aportando cierta complejidad al tema. En cualquier caso, y para precisar esta corriente, puede entenderse el liderazgo distribuido como un conjunto de prcticas para fijar rumbos y ejercer influencia, potencialmente por personas de todos los niveles, ms que un conjunto de caractersticas personales y atributos de personas en la cspide organizacional 3.3. Segn un anlisis de la Realidad Educativa La investigacin sobre el liderazgo estudiantil Hoy da, y en lo referente a la investigacin sobre el ejercicio del liderazgo educativo, la literatura proviene de los estudios sobre eficacia y mejora de la escuela; en ella se recoge el papel que desempea el liderazgo en organizar buenas prcticas educativas y en su contribucin para con los resultados de aprendizaje del alumnado. Efectivamente, el liderazgo educativo es el segundo factor ms influyente en los resultados de los alumnos, detrs de las prcticas docentes, pues los lderes efectivos comparten caractersticas y prcticas similares. Este impacto en la mejora de los aprendizajes de los alumnos se produce indirectamente, mediante su influencia en las condiciones organizativas de la escuela y en la calidad de la enseanza. En esta misma lnea, algunos autores que han revisado las investigaciones desarrolladas en las ltimas dcadas sealan cmo los equipos directivos pueden marcar una diferencia de calidad en las escuelas y en la educacin de sus alumnos (Hallinger y Heck, 1998; Marzano, Waters y McNulty, 2005). No ocurre as con las investigaciones focalizadas en conocer la funcin del liderazgo en estudiantes que sera un tipo de liderazgo distribuido y facilitara la sostenibilidad, ni siquiera mediante los diferentes cargos de representacin poltica que pueden ejercer en su vida, el liderazgo que Leithwood (2009) identifica en los comits y los equipos formales establecidos: delegados o delegadas de curso; representantes en junta de centro, en consejo de departamento, en claustro, en consejo de gobierno, en comisiones del consejo de gobierno, de los consejos de departamento y de la junta de centro y en juntas de direccin de las facultades y consejos de departamento. En este sentido Lorenzo (2007a: 3) parte de la idea de que dentro del mundo global de los estudiantes, polticamente el grupo que ms peso e influencia tiene es el de los representantes o delegados porque, al menos te- ricamente, son, en cuanto elegidos por los propios compaeros, los lderes del grupo-clase y de la institucin. Los estudios ms recientes derivados de esta premisa fundamental se centran, sobre todo, en investigaciones introspectivas del liderazgo universitario (Cceres, Lorenzo y Sola, 2009), es decir, en recabar una serie de datos e informacin transmitida por el propio lder, mediante un proceso de autorreflexin y toma de conciencia desde cmo percibe su eleccin por su grupo de compa- eros, las razones que indujeron a ser seleccionado, detectando el tipo de explicaciones o atribuciones externas o internas; las expectativas que el lder estudiantil presenta acerca de para qu lo ha elegido su grupo, qu papel debe desempear hasta promover en el/la lder una racionalizacin de todos aquellos saberes, destrezas, herramientas, estrategias empleadas para desarrollar el ejercicio del liderazgo, lo que implica una puesta en prctica de tareas meta cognitivas, de exteriorizacin de habilidades y formas de actuar. Por lo tanto los lderes deben formarse en conjunto y deben estar en la capacidad de hacer sobresalir para ayudar a los dems de y as formar un directivo estudiantil firme.

CAPITULO IV CONCLUSIONES

A travs de este trabajo monogrfico, hemos llegado a la conclusin de que se puede ejercer de liderazgo de diversas maneras o mbitos, ya sea desde un nivel secundario hasta un nivel preuniversitario. El liderazgo puede ejercer la persona que se esfuerza y tiene la capacidad de dirigir a un grupo. Hemos analizado los Lderes tanto positivos como negativos y sus aportaciones hacia la sociedad, que fueron fundamentales para el mundo y que marcaron grandes etapas de la humanidad. El liderazgo estudiantil se perfila como un constructo polismico, es decir, est en funcin del contexto y de su propia prctica. Las principales atribuciones exigidas a los lderes estudiantiles giran en torno a la gestin. Liderazgo como gestin y resolucin de problemas. Escasa o nula formacin para el ejercicio del liderazgo estudiantil. Por tanto, el lder universitario aprende bsicamente en el ejercicio de su propia prctica (ensayo-error). Este tipo de liderazgo poltico o institucional, ejercido por estudiantes, puede encontrar su manifestacin ms significativa en aquellos pases suramericanos, inmersos en dictaduras, o bien, en los pases del norte de frica donde se estn viviendo experiencias, dramticas en ocasiones, en las que los universitarios son los catalizadores, con su ejercicio de liderazgo, de verdaderas revueltas en pos de un cambio social.

CAPITULO IV SUGERENCIAS

A los estudiantes de las universidades, poner empeo y ser nuevos lderes para contribuir al cambio de manera positiva a la sociedad. Investigar sobre este tema, ya que es de suma importancia para aqul que quiere introducirse en el mundo del conocimiento de manera liberal.

CAPITULO VI LINCOGRAFA http://www.monografias.com/trabajos93/lideres-mundiales-positivo-y-negativos-biografias/lideres-mundiales-positivo-y-negativos-biografias.shtml#ixzz3asiTawuV Barber, M. y Mourshed, M. (2007). Cmo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeo para alcanzar sus objetivos. McKinsey & Company. Disponible, entre otros, en: . [Consulta: diciembre de 2011]. Bass, B.M. y Avolio, B.J. (1985). The implications of transactional and transformational leadership for individual, teams and organizational development. JAI, Press. Bennis, Warren y Burt Nanus.Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row, 1986. Daft, Richard L.La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edicin Kouzes, James M. y Posner.Las Seis Disciplinas La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51 Covey, Stephen R.Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paidos, 1989.,ISBN 968-853-182-0 GONZALEZ CRUZ, TF., GUILLN PARRA, M. (2000). Necesidad de liderazgo y su dimensin tica en la gestin de calidad total. Valencia: Universidad de Valncia Blake, R. y Mouton, J. (1964). The managerial Grid. Houston: Gulf Publishing. Bolman, L.G. y Deal, T.E. (1994). Looking for Leadership: Another Search Partys Report. Educational Administration Quarterly, 30 (1), 77-96. Burns, J. (1978). Leadership. Nueva York: Harper and Row. Cceres, P. (2007). Liderazgo estudiantil desde una perspectiva de gnero en la Universidad de Granada. http://www.monografias.com/trabajos17/liderazgo/liderazgo.shtml#ixzz3atGazXDn

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