mon 005.74 2008ribuni.uni.edu.ni › 266 › 1 › 25043.pdf · calidad en la producción y...

Mon 005.74 L864 2008

DEDICATORIA

Agradezco a Dios por brindarme la perseverancia y dedicación necesarias para

alcanzar esta meta, y a todas aquellas personas que me inspiraron

personalmente a continuar luchando. A todos ellos dedico este trabajo:

Especialmente a mis padres, por haberme apoyado e inculcado desde mi niñez

todos los valores que me permitieron alcanzar esta logro.

A mis hermanos, sobre todo a Mario de León por haber soportado tantas

preocupaciones a causa de mis ausencias.

A toda mi familia, que ha estado al pendiente de mí y me ha apoyado en el

alcance de mis metas.

A mis amigos, que han formado parte de mi crecimiento personal y me han

acompañado en las diferentes etapas de la vida, enriqueciéndola con su

compañía.

Gracias a todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron en la

culminación de esta meta.

Anayanci López Poveda

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”

Albert Einstain

DEDICATORIA

Dedico especialmente esta tesis a Dios sobre todas las cosas por haberme dado

fortaleza, constancia, perseverancia y optimismo en culminar esta mi primera

fase de preparación profesional.

A mis padres por el amor que me dan, por preocuparse por mí, durante estos

días de trabajo y desvelo.

A mis hermanos por comprenderme en esos días en que elaboraba mi tesis.

A las madres superioras de la congregación “Misioneras Cruzadas de la Iglesia”

Maria de la Paz García y Blanca Almendares, que fueron uno de los apoyos

principales para mi preparación profesional.

Así como a aquellas personas que de una u otra manera me apoyaron en

culminar mi tesis con éxito.

Neylim Concepción Aguirre Vásquez

“No nos atrevemos a muchas cosas, porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas”

Séneca

AGRADECIMIENTOS

Nos gustaría expresar nuestra gratitud a aquellas personas que contribuyeron y

apoyaron la realización de esta tesis. Especialmente a los gerentes y personal

involucrados en la realización de este trabajo, por la acogida y disposición

brindadas en su organización, así como por facilitarnos los medios para realizar

la misma.

Agradecemos a nuestro tutor, el Ing. Leonel Plazaola Prado, por sus valiosos

consejos, paciencia y el apoyo brindado en el diseño, ejecución y elaboración de

esta tesis.

De la misma forma agradecemos al Ing. Johnny Flores Delgadillo por sus

sugerencias, paciencia y dedicación en todo el proceso que implicó el desarrollo

de esta tesis.

Nuestros más sinceros agradecimientos a todos aquellos, que no hemos

mencionado, pero que de una forma u otra contribuyeron al desarrollo de esta

tesis.

Enero 2008

Managua

Anayanci López Poveda

Neylim Aguirre Vásquez

RESUMEN

Evaluación del Alineamiento estratégico de la Organización y las Tecnologías de Información

Un Metamodelo aplicado con técnicas de Casos de estudio

RESUMEN

Esta tesis propone un método para la aplicación de un metamodelo que

permite evaluar el Alineamiento Estratégico de la Organización y las

Tecnologías de Información (AEOTI) en una organización real, con el objetivo

de demostrar la aplicabilidad del mismo.

Las más recientes técnicas para evaluar el AEOTI sugieren sistematizar este

tipo de evaluación utilizando metamodelación; esta técnica que en diferentes

áreas de la ciencia (como Ingeniería del Software o Ciencias de la Computación)

ha mostrado que mejora la captura, análisis y comprensión de asuntos

relacionados a un propósito particular, y facilita la abstracción de información,

para una posterior segmentación del análisis y optimización de datos.

Considerando estas ventajas, en esta tesis se diseñó un método que combinó

un metamodelo existente (Metamodelo AEOTI, el cual fue desarrollado para

evaluar el AEOTI) con técnicas de casos de estudio. El método se detalla en

esta tesis, e incluye técnicas para recopilar, validar, modelar y analizar los datos

relativos al AEOTI provenientes de una organización. En la fase de diseño se

desarrollaron: (i) un conjunto de 71 requerimientos de datos necesarios para

instanciar el Metamodelo AEOTI basados en 38 aspectos de evaluación

establecidos según la teoría específica de la cual se dedujo (Teoría de Luftman),

(ii) las técnicas para recopilar datos (talleres, entrevistas, revisión documental), y

(iii) la definición de criterios para validar los datos colectados. En la ejecución se

produjeron: (i) el modelo AEOTI completo de la organización bajo estudio, (ii) un

nivel de alineamiento específico derivado a partir del análisis mediante la

aplicación de 190 reglas de inferencia definidas en el Metamodelo AEOTI, y (iii)

un plan de acción para mejorar el nivel de AEOTI que se realizó tomando en

cuenta las prioridades de los gerentes de la organización.

La evaluación fue exitosa considerando la utilidad de los resultados. Estos

resultados fueron aceptados positivamente en la organización bajo estudio y su

utilidad se evidenció cuando se desarrollaron planes de acción en búsqueda de

mejorar el AEOTI. Por otro lado, la ejecución de la evaluación nos permitió

demostrar la aplicabilidad del Metamodelo AEOTI en una organización real.

ABSTRACT



ABSTRACT

This thesis proposes a method to apply a metamodel which allows the

assessing of Strategic Business and Information Technologies Alignment

(SBITA) in a real organization to demonstrate the applicability of this metamodel.

Recent proposals to assess SBITA suggests systematize this kind of

assessment using metamodeling, this technique has been used in several

sciences areas (as Software engineering or Computer Sciences) and it’s well

known that it improves the capture, analysis and understanding of issues related

to a particular aim; and facilitate the information abstraction, for a later analysis

segmentation and data optimization. Considering the above mentioned

advantages, in this thesis was designed a method which combines an existent

metamodel (SBITA Metamodel, which was developed to assess SBITA) with

case study techniques. The designed method has been detailed in this thesis

and includes techniques for collecting, validating, modeling and analysis of

organizational data related to SBITA. In the design phase it was developed: (i) a

set of 71 information requirements that are needed to instantiate the SBITA

Metamodel based in 38 established assessment subjects in accordance with the

theory from where it was deduced (Luftman’s Theory), (ii) the techniques to

collect information (workshops, interviews, documentary review), and (iii) the

definition of criteria to validate the data collected. In the execution it was

produced: (i) the overall SBITA model of the organization under study, (ii) a

specific alignment level derived using the 190 inference rules defined in the

SBITA Metamodel, and (iii) an action plan to improve the alignment level taking

into account the priorities of organizations managers.

The assessment was successful considering the results utility. These results

were positively accepted in the organization under study and their utility was

evidenced when were developed actions plans to improve the SBITA. On the

other hand, the execution of the assessment allowed us to demonstrate the

applicability of the Metamodel in a real organization.

INDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1

OBJETIVOS........................................................................................................................ 4

JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 5

1. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................................. 7

1.1. Teoría de Luftman: Modelo de Madurez del Alineamiento Estratégico.................. 8

1.1.1. Comunicaciones ................................................................................................9

1.1.2. Métricas ............................................................................................................9

1.1.3. Gobernabilidad ................................................................................................10

1.1.4. Contraparte de la organización .........................................................................10

1.1.5. Tecnología/Arquitectura TI ...............................................................................11

1.1.6. Habilidades/Recursos Humanos .......................................................................11

1.2. Beneficios del alineamiento: .................................................................................. 11

2. METAMODELO PARA EVALUAR EL AEOTI ............................................................ 14

2.1. ¿Qué es un metamodelo? ..................................................................................... 14

2.2. El Metamodelo AEOTI ........................................................................................... 15

2.3. UML asociado al Metamodelo AEOTI ................................................................... 17

3. TÉCNICAS DE CASOS DE ESTUDIO: ....................................................................... 21

3.1. Diseño de caso de estudio .................................................................................... 21

3.2. Conducción de caso de estudio ............................................................................ 23

3.3. Análisis de evidencias del caso de estudio ........................................................... 24

4. TEORÍA DE DECISIONES ........................................................................................... 27

5. MÉTODO (DISEÑO, CONDUCCIÓN Y ANÁLISIS) .................................................... 30

5.1. Los datos a ser recopilados y la herramienta de recopilación de datos (encuesta)

....................................................................................................................................... 30

5.2. Diseño del método para la aplicación del Metamodelo AEOTI ............................ 32

5.2.1. Ambientación ..................................................................................................33

5.2.2. Recopilación de datos......................................................................................33

5.2.3. Procesamiento de datos ..................................................................................34

5.2.4. Modelación – Instanciación del Metamodelo AEOTI...........................................35

5.2.5. Evaluación – Análisis del Modelo......................................................................35

5.2.6. Presentación de Resultados.............................................................................36

5.3. Conducción del método diseñado para la aplicación del Metamodelo AEOTI .... 36

5.3.1. Ejecución del método para la aplicación del Metamodelo AEOTI en la organización

bajo estudio (Fases: Ambientación y Recopilación de datos) .......................................37

5.3.1.1. Ambientación ...........................................................................................37

5.3.1.2. Recopilación de Datos ..............................................................................37

5.4. Análisis de los datos recopilados (Fases: Procesamiento de datos, Modelación,

Análisis del modelo y Presentación de resultados)...................................................... 38

5.4.1. Procesamiento de datos ..................................................................................38

5.4.2. Modelación – Instanciación del Metamodelo AEOTI...........................................39

5.4.3. Evaluación – Análisis del modelo......................................................................40

5.4.4. Resultados de la evaluación del AEOTI en la organización bajo estudio .............40

5.5. Planes de Mejora ................................................................................................... 47

6. LECCIONES APRENDIDAS Y RECOMENDACIONES ............................................. 53

7. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 57

8. REFERENCIAS ............................................................................................................ 60

9. ANEXOS ....................................................................................................................... 64

9.1. Representación de los Criterios de Luftman ......................................................... 64

9.1.1. Criterio COMUNICACION ................................................................................64

9.1.2. Criterio METRICAS .........................................................................................64

9.1.3. Criterio GOBERNABILIDAD .............................................................................64

9.1.4. Criterio CONTRAPARTES ...............................................................................65

9.1.5. Criterio TECNOLOGIAS...................................................................................65

9.1.6. Criterio RECURSOS HUMANOS ......................................................................65

9.2. METAMODELO AEOTI ......................................................................................... 66

9.2.1. PERSPECTIVA COMUNICACIÓN - COMMUNICATION VIEWPOINT ................66

9.2.2. PERSPECTIIVA METRICAS – METRIC VIEWPOINT ........................................68

9.2.3. PERSPECTIVA GOBERNABILIDAD - GOVERNANCE VIEWPOINT ..................70

9.2.4. PERSPECTIVA CONTRAPARTES - PARTNERSHIP VIEWPOINT ....................72

9.2.5. PERSPECTIVA TECNOLOGIAS (ARQUITECTURA TI) – IT ARCHITECTURE

VIEWPOINT .............................................................................................................74

9.2.6. PERSPECTIVA RECURSOS HUMANOS – HUMAN RESOURCES VIEWPOINT76

9.3. MODELO AEOTI.................................................................................................... 78

9.3.1. VISTA COMUNICACIÓN – COMMUNICATION VIEW .......................................78

9.3.2. VISTA MÉTRICAS – METRICS VIEW ..............................................................80

9.3.3. VISTA GOBERNABILIDAD – GOVERNANCE VIEW .........................................82

9.3.4. VISTA CONTRAPARTES – PARTNERSHIP VIEW............................................84

9.3.5. VISTA TECNOLOGÍAS (ARQUITECTURA TI) - IT ARCHITECTURE VIEW ........86

9.3.6. VISTA RECURSOS HUMANOS - HUMAN RESOURCES VIEW ........................87

9.4. Ejemplo .................................................................................................................. 89

INDICE DEL CD ANEXO:

1. Tesis: Evaluación del Alineamiento Estratégico de la

Organización y las Tecnologías de Información - Aplicación de

un Metamodelo con técnicas de casos de estudio

2. Metamodelo AEOTI

3. Requerimientos de datos

4. Clasificación de las opciones de preguntas

5. Herramienta de Recopilación de datos (Encuesta)

6. Documento de Vinculación Pregunta – Respuesta – Artefacto

7. Base de datos

8. Presentación con detalle de resultados por pregunta

9. Modelo

INTRODUCCIÓN



1

INTRODUCCIÓN

Las Tecnologías de Información (TI1) han ayudado a las organizaciones a

mejorar la calidad de sus servicios internos, servicios a clientes y usuarios,

calidad en la producción y distribución de sus productos y servicios, integrar las

operaciones de proveedores y clientes, reducir costos, habilitar el aprendizaje

organizacional2, creación de nuevas oportunidades de mercado, entre otros

beneficios [21]. Todo esto ha hecho que las TI adquieran un rol estratégico para

muchas de estas organizaciones. Sin embargo, también es habitual que las

organizaciones utilicen las TI con una eficacia y eficiencia limitadas o

mejorables, haciendo que en algunas ocasiones las TI no logren tener todo el

impacto positivo esperado [7]. Una alternativa para encontrar soluciones a esta

problemática es el Alineamiento Estratégico de la Organización y las

Tecnologías de Información (AEOTI), también conocido como Alineamiento

Estratégico.

El AEOTI, para otros conocidos como uso estratégico de las TI [21], se define

como un proceso continuo de interrelación coherente y consistente entre los

componentes3 de la organización y los componentes de las TI con el fin de

contribuir apropiada y oportunamente a cumplir las metas y satisfacer las

necesidades de la organización [23]. El alineamiento estratégico considera dos

1 TI (Tecnologías de información): Las tecnologías de información (TI) generalmente son referidas como «el estudio, diseño, desarrollo, fomento, mantenimiento y administración de la información por medio de sistemas informáticos, esto incluye todos los sistemas informáticos no sólo la computadora, este es sólo un medio más, el más versátil, pero no el único; también los teléfonos celulares, la televisión, la radio, los periódicos digitales, etc.» [19]. Sin embargo, en esta tesis nos referiremos a las TI en un concepto más amplio abarcando los siguientes componentes: las TI (según la concepción general de las mismas), el personal cuya función en la organización es brindar los servicios TI, y los procesos y sistemas que se relacionan directamente a esta función. 2 Aprendizaje organizacional: El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. [14] 3 Componentes: entiéndase “que compone o entra en la composición de un todo” (Diccionario de la Real Academia Española). Lo que para nosotros significará: personal, procesos, equipos, productos, servicios, etc.[8]

INTRODUCCIÓN



2

puntos de vista: cómo las TI están en armonía con la organización, y cómo la

organización debe, o puede, estar en armonía con las TI [20]. Alcanzar el

alineamiento ayuda a desarrollar una estrategia integrada que permite a las TI,

resolver problemas claves o apoyar los procesos de la organización, siendo con

esto evidente el beneficio de mejorar y mantener un nivel de alineamiento

estratégico. Para mantener el alineamiento es necesario un proceso dinámico

como se observa en la Fig. 1, la cual propone: (1) Averiguar el grado de

alineamiento que tiene la organización, de esta forma se logra establecer el

punto de partida para, posteriormente, poder visualizar posibles escenarios de

Fig. 1 Proceso básico para mantener el alineamiento estratégico

mejora del alineamiento y con ellos (2)

decidir de manera mejor informada hacia qué

escenario de alineación se desea llegar - con

una visión más clara de las oportunidades

que se tiene para mejorar - y (3) cómo se

pueden alcanzar [20]. En otras palabras, es

necesario evaluar el alineamiento

estratégico, lo que facilita la toma de

decisiones informadas sobre qué mejoras se

desean en el alineamiento estratégico.

En el área académica se han realizado diferentes propuestas para la

evaluación del AEOTI, que han surgido producto de décadas de investigación y

aplicación de las mismas. Una de las más recientes propuestas aboga por la

utilización de la metamodelación en la evaluación del AEOTI como una forma de

sistematizar, y mejorar la captura, análisis y comprensión tanto de las teorías de

evaluación AEOTI como de los datos en el proceso evaluativo [5]; dicha

propuesta es un metamodelo (Metamodelo AEOTI [24]) para evaluar el AEOTI,

el cual fue desarrollado por el Programa de Investigación de Sistemas de

Información y Control industrial [34]4 de la Universidad Nacional de Ingeniería en

4 El proyecto de investigación Sistemas de Información y Control Industrial actualmente está migrando a nombrarse Tecnologías de información y Sistemas

INTRODUCCIÓN



3

conjunto con el Departamento de Sistemas de Información y Control

Industrial[31] del Real Instituto Tecnológico [32] de Estocolmo, Suecia. El

Metamodelo AEOTI retoma una teoría reconocida en el ramo - propuesta por J.

N. Luftman [21,20] -, ampliamente probada y comparada con otras teorías; por

tanto, se convierte en una herramienta muy útil en la evaluación del AEOTI, ya

que vincula en un solo concepto las características de la metamodelación y la

evaluación del AEOTI. Sin embargo, la aplicación del Metamodelo AEOTI en

una organización real era un asunto pendiente debido a que aún no se había

propuesto un método para llevar a cabo dicha tarea; por lo tanto esta tesis

aborda ese punto y propone un método valiéndose de técnicas de casos de

estudio.

El método para aplicar el Metamodelo AEOTI permite realizar una evaluación

que genera como resultados el estado actual de la organización bajo estudio con

la representación respectiva del alineamiento estratégico. Esta información es

utilizada como insumo para la toma de decisiones informadas de la gerencia en

la organización bajo estudio para la elaboración de planes de mejora, y también

produce resultados y lecciones que realimenten trabajos similares y a la misma

herramienta de evaluación utilizada.

En Nicaragua se han realizado evaluaciones del AEOTI [3] empleando las

teorías en las que se basa el Metamodelo AEOTI. En esta tesis monográfica el

valor agregado que adquiere la evaluación es la sistematización y la mejora en

el procesamiento de la información que brinda la metamodelación, lo cual es

alcanzado mediante la ejecución del método diseñado para aplicar el

Metamodelo AEOTI en una empresa (organización) nacional proveedora de

servicios de Internet (ISP)5, con la que se ha suscrito un acuerdo de

confidencialidad y por lo tanto omitimos su nombre.

5 Empresa nacional proveedora de servicios de Internet (ISP) que cuenta con alrededor de 20,000 clientes en Nicaragua.

OBJETIVOS



4

OBJETIVOS

General:

Aplicar un metamodelo para evaluar el AEOTI en una empresa

nicaragüense usando técnicas de casos de estudio

Específicos

Diseñar un caso de estudio que permita aplicar el metamodelo para

evaluar AEOTI [23,24]

Evaluar el nivel de AEOTI en una empresa nacional

Representar la evaluación AEOTI para una posterior toma de decisiones

para mejorar el AEOTI

Planificar las acciones a tomar para mejorar el nivel de AEOTI en la

empresa estudiada en función de los intereses y prioridades de la

empresa

JUSTIFICACIÓN



5

JUSTIFICACIÓN

La evaluación del AEOTI es un asunto relevante para los Responsables de

oficinas de TI (CIO6), así como para los Responsables Ejecutivos (CEO7) que

están interesados en garantizar que las TI contribuyan o permitan el

cumplimiento de las metas organizacionales y por consiguiente al éxito de la

organización. Debido a que este tema tiene relevancia para los tomadores de

decisiones en las organizaciones, esta tesis se centra en el desarrollo de un

método que permite aplicar, en una organización real, una herramienta la cual

aprovecha las características de la metamodelación para la evaluación del

AEOTI (Metamodelo AEOTI), considerando que todavía no se contaba con un

método práctico y funcional para la utilización del mismo.

El método desarrollado para realizar la evaluación permite aplicar el

Metamodelo AEOTI, aprovechando características útiles en la evaluación tales

como: sistematización, mejora de la captura, análisis y comprensión de las

teorías de evaluación y de los datos recopilados. Dicho método es ejecutado en

una organización nicaragüense, lo que permite conocer el nivel de AEOTI actual

de la misma, y facilita la toma de decisiones, a la gerencia, en base a los

resultados obtenidos en conjunto con las prioridades existentes en la

organización; todo esto nos ayuda a desarrollar planes de mejora para la

organización y colaborar en el perfeccionamiento/mejora/realimentación del

Metamodelo AEOTI.

6 CIO: Conocidos generalmente como CIO’s (Chief Information Officer) traducido al español como “Jefe Oficial de Información”, es la cabeza del grupo de tecnologías de información en una organización. [13] 7 CEO (Chief Executive Officer) en español conocido como “Jefe Oficial Ejecutivo” es el oficial corporativo de más alto nivel, administrador, administrador corporativo, ejecutivo, o autoridad ejecutiva a cargo de toda la gestión de una corporación, compañía, organización o agencia. [12]

Capítulo 1. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO



7

1. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Las Tecnologías de Información (TI) se consideran hoy en día no sólo un

medio para integrar las funciones de las organizaciones, si no una oportunidad

para aumentar la capacidad competitiva de las mismas [20]. El uso estratégico

de TI mejor conocido como alineamiento estratégico, ha incrementado

significativamente como resultado de la fuerte dependencia que tiene la

actividad organizacional de los sistemas de información (SI) y sus tecnologías

vinculadas [6]. El propósito de alinear las TI con la organización es adaptar sus

estrategias de una manera armoniosa; esta integración ha tomado,

particularmente, gran importancia debido a que un buen alineamiento de ambas

partes brinda grandes ventajas a las empresas (organizaciones), ya que

posibilita las mismas oportunidades a una empresa pequeña, que a una gran

organización multinacional [20]. La alineación es un proceso dinámico para

poder tener vigencia en el tiempo y los cambios.

Existen diversas teorías que abordan el alineamiento estratégico, el enfoque

seguido en esta tesis es el utilizado en el Metamodelo AEOTI, el cual se basa

en el Modelo de Madurez del Alineamiento Estratégico propuesto por J.N.

Luftman (se detalla en la sección 1.1) [20], el cual a su vez retoma el Modelo de

Alineamiento Estratégico propuesto por H&V8 [7]. El Modelo de alineamiento

estratégico de H&V, plantea que un negocio de éxito depende del vínculo de la

estrategia del negocio, la estrategia de TI, la infraestructura9 y procesos

organizacionales, e infraestructura y procesos TI [7] los cuales tienen

implicaciones específicas para la guía de prácticas de gestión en el área de

AEOTI.

8 H&V: Henderson & Venkatraman 9 Infraestructura: Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para la creación y funcionamiento de una organización cualquiera. [8]




8

1.1. Teoría de Luftman: Modelo de Madurez del Alineamiento Estratégico

El Modelo de Madurez del Alineamiento Estratégico de Luftman está

basado en una combinación de doce relaciones entre los componentes del

Modelo de alineamiento estratégico de H&V. Dicha teoría de Luftman, es el

resultado de una amplia investigación de estudios previos sobre habilitadores10 e

inhibidores11 del alineamiento y ha sido utilizada en 60 compañías globales [4].

Luftman propone determinar el nivel de alineamiento estratégico utilizando

seis criterios de madurez (subdivididos en 38 componentes); estos 38

componentes constituyen medidas operacionales del AEOTI, lo que en la

sección 3.1 es referido como validez de la construcción. En la Fig. 2 se

muestran los seis criterios definidos por Luftman, y los componentes de uno

de los criterios - Comunicación - con sus 5 niveles de madurez. En la sección

9.1 de Anexos se pueden ver la representación de los componentes de cada

uno de los criterios de Luftman.

Fig.2 Representación parcial de la estructura gráfica del método de Luftman [24]

10 Habilitadores: Factores que ayudan al alineamiento estratégico, los seis más importantes según estudios son: Soporte del ejecutivo principal para las TI, TI involucradas en el desarrollo de estrategias, TI entiende a la organización, Sociedad entre la organización y las TI, Proyectos TI bien priorizados, y Liderazgo demostrado de las TI. [20] 11 Inhibidores: Factores que impiden el alineamiento estratégico, los seis más importantes según estudios son: Falta de relaciones cercanas entre las TI y la organización, TI no prioriza bien, TI falla en encontrar compromisos, TI no entiende a la organización, ejecutivos superiores no soportan las TI, Falta de liderazgo en la Gestión TI. [20]




9

El grado de alineamiento para cada componente evaluado se mide a través

de una escala Likert12 con valor de 1 a 5 que determina un nivel de madurez

como se lista en la tabla 1:

Nivel Madurez

Nivel 1 Sin proceso (Ninguna alineación)

Nivel 2 Empezando el proceso

Nivel 3 Estableciendo el proceso

Nivel 4 Mejorando el proceso

Nivel 5 Alineación completa (Proceso óptimo)

Tabla 1. Niveles de alineamiento

A continuación se exponen de manera general los Criterios propuestos por

Luftman.

1.1.1. Comunicaciones

Comunicaciones tiene como propósito garantizar “un intercambio efectivo de

ideas, y la comprensión clara de lo que se necesita para asegurar estrategias

exitosas” [22]. Este criterio toma en cuenta que una Buena Comunicación

implica compartir el conocimiento entre Organizaciones13. Los componentes de

este criterio se muestran en la sección 9.1.1 de Anexos.

1.1.2. Métricas Métricas tiene como propósito buscar formas que demuestren el valor de las TI

para la organización en términos que la misma entienda, tratando de que las

métricas de la organización y de las TI se vinculen, y además que se tomen

acciones en base a las mediciones de los factores de desempeño para detectar

los puntos en que se cometieron errores y aprender de los mismos, con el fin de

12 Escala Likert: La escala de Likert mide actitudes o predisposiciones individuales en contextos particulares. Se le conoce como escala sumada debido a que la puntuación de cada unidad de análisis se obtiene mediante la sumatoria de las respuestas obtenidas en cada ítem. La escala se construye en función de una serie de ítems que reflejan una actitud positiva o negativa acerca de un estímulo o referente. Cada ítem esta estructurado con cinco alternativas de respuesta. [1] 13 Organizaciones TI y Organizaciones del Negocio




10

mejorar el sistema continuamente [20]. Los componentes de este criterio se

muestran en la sección 9.1.2 de Anexos.

1.1.3. Gobernabilidad

Gobernabilidad (Gobernabilidad TI) describe cómo deberían ser compartidos

(entre contrapartes de la organización14, gestión TI, y proveedores de servicios)

los procesos y la autoridad sobre recursos, riesgos, resolución de conflictos, y

responsabilidad con respecto a TI’s. Este criterio trata de asegurar que los

participantes apropiados de las TI y la organización discuten formalmente y

revisen las prioridades y ubicación de los recursos TI, lo que lo ubica entre los

más importantes habilitadores/inhibidores del alineamiento [20]. Los

componentes de este criterio se muestran en la sección 9.1.3 de Anexos.

1.1.4. Contraparte de la organización

Contraparte de la organización es la definición de la relación entre la

organización y las TI, su propósito es definir el grado de confianza entre ambas,

cómo cada una percibe la contribución de la otra y la confianza que desarrollan

mutuamente; lo que asegura promotores y campeones15 de proyectos TI, así

como también que los riesgos y recompensas se compartan entre la

organización y las TI. Por otro lado, en este criterio también es importante que

ambas tengan oportunidades iguales para la definición de la estrategia de toda

la organización [20]. Los componentes de este criterio se muestran en la

sección 9.1.4 de Anexos.

14 Contraparte de la organización: Debe entenderse como cada una de las partes que trabajan conjuntamente en desarrollar un negocio empresarial; ya sean personas u organizaciones vinculadas a los procesos claves de la empresa u organización. 15 Campeón: Es una persona – típicamente un directivo de alto nivel – que tiene la visión de ser el factor de cambio y por ello está dispuesto a exponer su credibilidad y reputación por la idea de esta visión de futuro a todos los niveles institucionales. [22]




11

1.1.5. Tecnología/Arquitectura TI

Tecnología/Arquitectura TI se encarga de evaluar la madurez de las tecnologías

de información, considera hasta qué punto las TI son capaces de: ir más allá del

soporte de actividades de oficina de la organización, asumir un rol soportando

una infraestructura flexible que es transparente a todos los clientes y

contrapartes de la organización, evaluar y aplicar tecnologías emergentes

efectivamente, habilitar o controlar los procesos y estrategias de la organización

como un verdadero estándar, proveer soluciones personalizables a las

necesidades del cliente [20]. Los componentes de este criterio se muestran en

la sección 9.1.5 de Anexos.

1.1.6. Habilidades/Recursos Humanos Las Habilidades/Recursos Humanos incluyen todas las consideraciones de los

recursos humanos para la organización TI; tales como el entrenamiento,

retroalimentación del desempeño, fomento de la innovación, oportunidad de

carrera, entre otros. Los anteriores son ejemplos importantes de

consideraciones tradicionales; sin embargo, también toma en consideración la

disponibilidad al cambio de la organización TI, la capacidad para aprender, así

como su habilidad para influir nuevas ideas [20]. Los componentes de este

criterio se muestran en la sección 9.1.6 de Anexos.

1.2. Beneficios del alineamiento: A continuación se listan algunos de los beneficios del alineamiento

estratégico[20]:

Mejora la vinculación o alineación de los procesos organizacionales y los

procesos de tecnología de información, mediante una clara definición de

responsabilidad y objetivos.

Fomenta y estimula la participación de los actores en la organización en

mejoras en los procesos organizacionales y su vinculación con los servicios y

apoyo de TI.




12

Fortalecimiento y mejoramiento de la interacción social de los actores en la

organización, compartiendo conocimiento, y mejorando el ambiente de

equipo de trabajo.

Fomenta a la innovación y actividades emprendedoras de los actores de la

organización.

Brinda una más clara visión y estrategia, para que los servicios de TI

sustenten, soporten y aseguren la estrategia de la organización.

Mejora el entendimiento entre la organización y el soporte de TI.

Capítulo 2. METAMODELO AEOTI



14

2. METAMODELO PARA EVALUAR EL AEOTI

2.1. ¿Qué es un metamodelo?

En ciencias de la computación, la “metamodelación” o “meta-modelación” es

el análisis, construcción y desarrollo de los marcos, reglas, restricciones,

modelos y teorías aplicables y útiles para la modelación en una clase de

problemas predefinidos [10]. La metamodelación es la construcción de una

colección de conceptos (cosas, términos, etc.) dentro de cierto dominio, se ha

utilizado en distintos ramos con mucho éxito ya que mejora la captura, análisis y

comprensión de tópicos asociados a un propósito particular.

El resultado de la metamodelación es, entre otras, cosas un metamodelo. Los

metamodelos son muy buenos en la abstracción16 de detalles de muy bajo nivel

de integración e interoperabilidad17, y ayudan con la segmentación de problemas

en sub-problemas ortogonales de datos conceptuales, optimización de datos

físicos, y flujo de control. Los metamodelos tienen la capacidad de contener y

manejar tecnologías y estándares, un ejemplo de esto es UML18; por otro lado,

también se han desarrollado metamodelos como paquetes software, por ejemplo

las herramientas Case (estas permiten a los usuarios personalizar metodologías

de desarrollo software, o estándares de la industria, y la construcción de sus

modelos de soporte).

Un modelo es una abstracción de un fenómeno en el mundo real, y un

metamodelo es también otra abstracción, destacando propiedades del modelo

mismo. Se dice que un modelo se amolda a su metamodelo como un programa

se amolda a la gramática del lenguaje de programación en el cual es escrito.

Usos comunes para los metamodelos son:

16 Abstracción: Consideración aislada de las cualidades esenciales de un objeto, o del mismo objeto en su pura esencia o noción. [8] 17 Interoperabilidad: La habilidad de dos o más sistemas o componentes para intercambiar información y usar la información que ha sido intercambiada. [18] 18 UML: Lenguaje de Modelación Unificado.




15

Como un esquema para datos semánticos que necesitan ser

intercambiados o almacenados.

Como un lenguaje que soporta un método o proceso particular.

Como un lenguaje para expresar semánticas adicionales de información

existente.

2.2. El Metamodelo AEOTI

Ya que los metamodelos ofrecen muchas ventajas, el Programa de

Investigación de Sistemas de Información y Control Industrial [34] de la

Universidad Nacional de Ingeniería en conjunto con el Departamento de

Sistemas de Información y Control Industrial [31] del Real Instituto Tecnológico

[32] de Estocolmo, Suecia elaboraron un metamodelo para evaluar el AEOTI

(Metamodelo AEOTI [24]), el cual será aplicado en esta tesis.

El Metamodelo AEOTI es una herramienta deducida de la combinación de

prácticas de modelación sistemáticas e integrales con un método de un experto

para la evaluación del alineamiento estratégico, la Teoría de Luftman (referida

en la sección 1.1) [23].

El Metamodelo AEOTI permite la representación de la situación de una

empresa (organización), relativa a los procesos organizacionales y las TI, de

forma sintética y práctica; y a la vez contiene los criterios que permiten evaluar el

AEOTI a partir de la representación generada.

En la práctica el Metamodelo AEOTI para la evaluación del alineamiento es

un conjunto definido de plantillas de artefactos interrelacionados, y sus

definiciones de tipos de datos para modelación (esto es: clases, enumeraciones

y relaciones), a partir de las cuales se instanciarán19 los datos que deben ser

colectados de una empresa con la finalidad de generar su modelo de

19 Instancia: (en programación) Una instancia se produce con la creación de un objeto perteneciente a una clase (instanciar una clase), que hereda entonces sus atributos, propiedades y métodos para ser usados dentro de un programa, ya sea como contenedores de datos o como partes funcionales del programa al contener en su interior funcionalidades de tratamiento de datos y procesamiento de la información que ha sido programada con anterioridad en la clase a la que pertenece. De manera similar, en esta tesis la instanciación esta referida a la creación de un objeto perteneciente a un artefacto (un artefacto es representado como una clase) que hereda los atributos de este. [17]




16

alineamiento. El conjunto de plantillas definidas, relaciones e inferencias

facilitan la estandarización y replicabilidad de los datos a ser colectados en la

organización y de los datos de la evaluación del alineamiento.

El Metamodelo AEOTI, como se observa en la Fig. 3, refleja los seis criterios

de la Teoría de Luftman (el Modelo AEOTI completo se muestra en la sección

9.2 de Anexos). Dichos criterios se convierten en Perspectivas (Viewpoints) en

el Metamodelo AEOTI, y los Componentes de los Criterios son Componentes

de Perspectivas (Viewpoint Components). Luego, cuando el Metamodelo

AEOTI es instanciado pasan a ser Vistas (Views) y Componentes de Vistas

(View Components) respectivamente, como se observa en la tabla 2.

Teoría de Luftman Metamodelo AEOTI Modelo

Criterios Perspectivas (Viewpoints) Vistas (Views)

Componentes de Criterios

Componentes de Perspectivas (Viewpoints Components)

Componentes de Vistas (Views Components)

Tabla 2. Equivalencias de términos en la Teoría de Luftman, el Metamodelo AEOTI y su instanciación

Cada uno de las seis Perspectivas (Viewpoints) tiene varios Componentes de

Perspectivas (Viewpoint components) - son 38 en total, los cuales se consideran

medidas operacionales del AEOTI y se abordan como validez de la construcción

en la sección 3.1 -, y cada Componente de Perspectiva (Viewpoint components)

contiene artefactos (son 45 en total) los cuales se interrelacionan de acuerdo a

la Perspectiva (Viewpoint) evaluada. Posteriormente, cada uno de los artefactos

y sus relaciones pueden ser instanciados de acuerdo a los datos de la

organización bajo estudio, y hacer de forma sistemática la evaluación del AEOTI

a través de reglas de inferencia que resumen los requerimientos de evaluación

de cada uno de los 38 atributos. Todo esto puede ser observado en el

Metamodelo AEOTI presentado en la Sección 9.2 de Anexos.




17

Viewpoint:

Comunicación

Viewpoint:

Métricas

Viewpoint:

Gobernabilidad

Viewpoint:

Sociedad

Viewpoint:

Tecnología

Viewpoint:

Recursos Humanos

Nivel de Alineamiento utilizando el metamodelo para la

evaluación del alineamiento estratégico

Viewpoint Component:

Entendimiento del

Negocio por las TI


Entendimiento de las

TI por el Negocio


Aprendizaje

Organizacional


Estilo y Facilidad de

acceso por las TI y el

negocio


Proceso de

intercambio de

conocimientos


Personal de enlace

Negocios-TI

-Número Total de Personal TI

Personal TI

-Número total de Personal del negocio

Personal del negocio

--Tipo de proceso de acceso: Tipo de Acceso

-- Existencia de Personal de enlace Negocios-TI:Booleano

-- Tipo de personal de enlace Negocios-TI:Tipo de contratación

Comunicación

Accesso a las TI

Acceso al Negocio/ContrapartesAccesso a las TI/Contrapartes

Acceso al Negocio

+Formal (Cartas, memos, etc.)

+Informal (reuniones casuales cuando es necesario)

+Basada en táctica y tecnología

+Beneficios a largo plazo vistos y percibidos (win-win)

«enumeration»

Tipo de Acceso

+Sólo cuando es necesitado

+Permanente

«enumeration»

Tipo de contratación

Artefactos

Fig. 3. Representación parcial del Metamodelo AEOTI [24]

2.3. UML asociado al Metamodelo AEOTI

En el campo de ingeniería del software UML (Unified Modeling Language) es

un lenguaje de especificación estandarizado para modelación de objetos. UML

es un lenguaje de modelación de propósito general que incluye una notación

gráfica usada para crear un modelo abstracto de un sistema, referido como un

modelo UML. Fue diseñado para especificar, visualizar, construir, y documentar

sistemas software intensivos, pero no está restringido a modelación software.

UML es también utilizado para modelación de procesos de negocios, modelación

en ingeniería de sistemas, y representación de estructuras organizacionales [11].

El Metamodelo hace uso de UML para representar el AEOTI actual en las

organizaciones, específicamente de los Diagramas de Estructura estática.

Los Diagramas de Estructura Estática de UML se utilizan para representar tanto

Modelos Conceptuales como Diagramas de Clases de Diseño, estos últimos

utilizados en el desarrollo de software. En este caso son de interés los Modelos

Conceptuales, retomando la notación UML; a continuación en la tabla 3 se




18

explican las equivalencias entre objetos UML y los componentes del

Metamodelo AEOTI:

Tabla 3. Equivalencias entre objetos UML y los componentes del Metamodelo AEOTI

Objeto Descripción de funcionalidad

+Description value 1

+Description value 2

+Description value n

«enumeration»

DataType1

<<enumeration>> Data Type – UML: Definen los tipos de datos válidos o posibles opciones de respuestas válidas para los diferentes atributos de los artefactos. DataType1: Representa el nombre del tipo de dato del

que se está definiendo los valores. Description value 1, …, Description value n:

Representan los posibles valores de un atributo.

-Attribute 1 : DataType1

-Attribute n : DataType n

Class1

Class – UML: Se utiliza para definir un artefacto del Metamodelo AEOTI. Class1: Representa el nombre del artefacto que se está

definiendo. Attribute 1, …, Attribute n: Representan los atributos o

características de interés de la clase/artefacto. DataType 1, …, DataType n: Cada atributo tiene

asociado un tipo de datos (Data Type), este permite saber los valores que se espera contenga un atributo.

Attribute 1 : DataType1 = Value 1

Attribute n : DataType n = Value n

Object1 : Class1

Object1 – UML: El objeto constituye una instancia de la clase; por lo tanto, son necesarios para almacenar los valores encontrados en la evaluación. Object1: Representa el nombre de la instancia de un

artefacto/clase de acuerdo a los datos de la organización bajo estudio.

Class1: Cada objeto es la instancia de una clase/artefacto; por lo tanto, este dato describe el artefacto del cual se está generando una instancia.

Attribute 1, …, Attribute n: Representa el nombre de un atributo en el artefacto a ser instanciado.

DataType1, …, DataType n: Representa el tipo de datos para cada atributo a ser instanciado.

Value 1, …, Value n: Este valor será asignado de acuerdo a los datos encontrados en la organización bajo estudio, y de acuerdo al tipo de dato permitido para el atributo respectivo.

Association – UML: Utilizada para especificar una relación entre dos artefactos.




19

Composition – UML: Utilizada para especificar relaciones en las que algunos artefactos forman parte de otro.

Generalization – UML: Utilizada para especificar relaciones en las que un artefacto constituye una especialización de otro.

-Attribute 1 : DataType1 = Value 1

-Attribute n : DataType n = Value n

AssociationClass1

AssociationClass – UML: En algunos casos no es suficiente una relación simple para representar la interacción entre dos objetos/artefactos; y es necesario describir propiedades específicas de esa relación. AssociationClass1: Representa el nombre que describe

esta asociación. Attribute 1, …, Attribute n: Representa el nombre del

atributo en el artefacto a ser instanciado. DataType 1, …, DataType n: Representa el tipo de datos

para cada atributo a ser instanciado. Value 1, …, Value n: Este valor será asignado de

acuerdo a los datos encontrados en la organización bajo estudio, y de acuerdo al tipo de dato permitido para el atributo respectivo.

Capítulo 3. TÉCNICAS DE CASOS DE ESTUDIO



21

3. TÉCNICAS DE CASOS DE ESTUDIO:

El caso de estudio es una de varias formas de hacer investigación. En

general, los casos de estudio son la estrategia preferida cuando las preguntas

de investigación que se poseen son "cómo" o "por qué", cuando el

investigador tiene poco control sobre eventos, y cuando el enfoque es sobre

un fenómeno contemporáneo dentro de algún contexto de la vida real.

El enfoque seguido en esta tesis es el propuesto por Yin [37], el cual sugiere

que el caso de estudio debe ser definido como una estrategia de investigación,

una exploración empírica que investiga un fenómeno dentro de su contexto de la

vida real. La investigación de casos de estudio ofrece las alternativas de casos

de estudios múltiples o individuales, puede incluir evidencia cuantitativa,

contando con múltiples fuentes de evidencia y los beneficios del desarrollo

previo de proposiciones teoréticas20. Los casos de estudio no deben ser

confundidos con investigaciones cualitativas y pueden estar basados en

cualquier mezcla de evidencia cualitativa y cuantitativa.

3.1. Diseño de caso de estudio

Un diseño de caso de estudio, también conocido como diseño de

investigación, es la lógica que vincula los datos a ser colectados (y conclusiones

a ser derivadas) a las preguntas iniciales de un estudio. Para los casos de

estudios, son especialmente importantes cinco componentes de un diseño de

investigación:

Preguntas de estudio

Sus proposiciones, si las hay

Su(s) unidad(es) de análisis21

El vínculo lógico de los datos a las proposiciones, y

20 Teorético: Interesado primariamente en teorías o hipótesis antes que en consideraciones prácticas. [26] 21 Unidad de análisis: Es el objeto del cual se desea obtener información. Muchas veces nos referimos a las unidades de análisis con el nombre de elementos. Desde el punto de vista estadístico una población se considera como el conjunto de unidades de análisis. [30]




22

Los criterios para interpretación de los hallazgos.

En cuanto a los cinco componentes anteriores en esta tesis los esfuerzos se

enfocaron en responder la pregunta ¿Es aplicable un metamodelo para evaluar

el AEOTI?; la unidad de análisis fue la empresa (organización) previamente

seleccionada; y en la sección 5.2 se pueden ver la metodología y los criterios

empleados en el análisis e interpretación de datos.

En los casos de estudio se debe maximizar cuatro aspectos de la calidad de

cualquier diseño:

Validez de la construcción: Establecimiento de medidas operacionales

correctas para los conceptos siendo estudiados.

En esta tesis la Validez de la construcción se obtiene a través de las

definiciones y medidas establecidas en el Metamodelo AEOTI que fueron

retomados de la teoría de Luftman. Esto se menciona en las secciones 2.2 y

1.1 respectivamente.

Validez interna (solamente para casos de estudios explicativos22 o

causales): Establecimiento de una relación causal, por medio de la cual

ciertas condiciones son mostradas para encaminar otras condiciones.

No fue necesario definir la Validez interna en esta tesis, ya que presenta

más características de un caso de estudio descriptivo23.

Validez externa: Establecimiento del dominio en el cual los hallazgos del

estudio pueden ser generalizados.

22 Casos de estudios explicativos o causales: Persiguen encontrar una explicación para un conjunto de eventos e indicar como tales explicaciones pueden ser aplicadas a otras situaciones. [37] 23 Caso de estudio descriptivo: Nosotros lo entenderemos como un caso de estudio que describe la ejecución de eventos.




23

Los hallazgos de esta tesis (método propuesto y lecciones aprendidas)

pueden ser generalizados en otros estudios en el que el interés principal sea

la evaluación del AEOTI vinculado a la metamodelación.

Confiabilidad: Demostración de que las operaciones de un estudio, tales

como los procedimientos de recopilación de datos, pueden ser repetidos con

los mismos resultados.

En la sección 5 se abordan los asuntos relacionados a la confiabilidad,

presentándose todos los procedimientos y técnicas empleadas en la

recopilación de datos y en el tratamiento posterior de la información, esta

sección se detalló con la claridad suficiente para que pueda ser replicada.

3.2. Conducción de caso de estudio

Esta fase abarca la preparación previa del caso de estudio, pero también se

preocupa especialmente de la evidencia. Con respecto a ambos asuntos se

adoptó lo que en Yin [37] se expresa:

La preparación para hacer un caso de estudio abarca las habilidades previas

del investigador, el entrenamiento y preparación para los casos de estudio

específicos; en este caso, como se observa en la sección 5.1 y 5.3, fueron

necesarias sesiones de preparación intensivas que ayuden a garantizar la

calidad del caso de estudio.

La evidencia para casos de estudios puede provenir de muchas fuentes, seis

de las fuentes más importante son: documentación, registros de archivos,

entrevistas, observación directa, observación participativa y artefactos físicos.

El uso de una fuente u otra demanda habilidades ligeramente diferentes y

procedimientos metodológicos. Pero además de las propias fuentes, es

importante utilizar técnicas para el tratamiento de los datos provistos por

dichas fuentes que ayuden a garantizar sustancialmente la calidad; para esto

se sugiere:




24

Uso de múltiples fuentes de evidencia

Elaboración de una base de datos del caso de estudio, que es una

relación formal de las distintas fuentes de evidencia para el reporte del

caso de estudio final.

Mantener una cadena de evidencia, que es, vínculos explícitos entre

las preguntas realizadas, los datos colectados, y las conclusiones

alcanzadas.

Los asuntos relativos a la preparación de nuestro caso de estudio se

abordan a lo largo de la sección 5.2.

3.3. Análisis de evidencias del caso de estudio

El análisis de evidencia es uno de los menos desarrollados y más difíciles

aspectos de hacer casos de estudios, Yin [37] sugiere dos enfoques para el

análisis exitoso de casos de estudio:

Hacer los datos de casos de estudios adecuados para análisis estadísticos –

codificando eventos en formas numéricas.

Usar varias técnicas analíticas

Colocar la información en diferentes arreglos.

Hacer una matriz de categorías y ubicar la evidencia dentro de tales

categorías.

Creación de demostraciones de datos – diagramas de flujos y otros

esquemas – para el examen de los datos.

Examinar la complejidad de tales tabulaciones y sus relaciones por medio

del cálculo de números de orden secundarios tales como medias y

varianzas.

Poner la información en orden cronológico o utilizar algún otro esquema

temporal.

Estas son técnicas importantes y útiles, y deben ser utilizadas para poner la

evidencia en algún orden para priorizar el análisis actual. Sin embargo más

importante que esos dos enfoques es tener una estrategia analítica general en




25

primer lugar. El objetivo final es tratar la evidencia claramente, para producir

conclusiones analíticas convincentes y eliminar las posibilidades de

interpretaciones alternativas. El rol de la estrategia general es ayudar a un

investigador a elegir entre diferentes técnicas y completar la fase analítica de la

investigación exitosamente.

Dos tácticas sugeridas por Yin para definir la estrategia general son:

Basarse en proposiciones teoréticas: La primera y más empleada

estrategia es seguir proposiciones teoréticas que dirijan el caso de estudio.

Los objetivos originales y el diseño del caso de estudio presumiblemente

fueron basados en tales proposiciones, las cuales a su vez reflejaron un

conjunto de preguntas de investigación, revisiones de la literatura y nuevas

percepciones.

Desarrollar una descripción de caso de estudio: Una segunda estrategia

analítica general es desarrollar un marco de trabajo descriptivo para la

organización del caso de estudio. Esta estrategia es menos deseable que el

uso de proposiciones teoréticas pero sirve como una alternativa cuando las

proposiciones teoréticas están ausentes.

La táctica empleada en esta tesis se basa en proposiciones teoréticas

expresadas en las secciones 1 y 2.

Para revisar las técnicas seguidas en el análisis de evidencias ver sección

5.2, y para verificar cómo se ejecutó en la práctica ver sección 5.3 y 5.4.

Capítulo 4. TEORÍA DE DECISIONES



27

4. TEORÍA DE DECISIONES

En términos genéricos, realizar la evaluación tiene por objetivos certificar,

regular, informar [2] todas ellas son entradas necesarias para la toma de

decisiones y la autorregulación del sistema organizacional. Posterior a la

evaluación, la toma de decisiones es una etapa fundamental ya que de esta

dependen los planes de mejora que deben ser presentados; además, una buena

decisión puede representar el cambio entre el estado actual y un posible estado

de mejora. Toma de decisiones es parte de la teoría de decisiones, la teoría de

decisiones se preocupa de “la asociación de un curso de acción o plan en una

situación determinada” [27]. La toma de decisiones es un proceso fundamental

de direccionamiento y la mayoría de los esfuerzos de los tomadores de

decisiones tecnológicas o empresariales se relacionan a este proceso, es sólo

un paso de la planeación ya que forma parte esencial de los procesos que se

siguen para la elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir [33].

Desafortunadamente las decisiones no siempre son planeadas. La toma de

decisiones consiste en:

1. Encontrar una conducta adecuada para resolver una situación

problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos.

2. Una vez que se ha detectado una problemática, real, imaginaria, probable

o no, y se ha decidido concebir un plan para enfrentarse a ella, se debe:

Analizar la situación.

Determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no

lo son, y

Analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir

en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se

tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos

fundamentales del problema.

3. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en

profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de

Capítulo 4. TEORÍA DE DECISIONES



28

acciones alternativas, extrapolarlos24 para analizar el resultado final y

evaluarlos teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo

compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o

automáticamente.

Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las

acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la

conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la

problemática [25]. El éxito o fracaso en tomar decisiones dependerá de cómo se

trate cada uno de los pasos antes mencionado.

En búsqueda de incrementar las posibilidades de éxito de la decisión tomada

se han desarrollado métodos para realizar está toma de decisiones. Algunos de

ellos siguen los siguientes enfoques: uso de modelos, enfoques cuantitativos,

análisis de cambios. Básicamente todos resumen técnicas en las que tratan de

considerar las posibilidades y los factores que las afectan (ya sea detallándolas,

otorgándoles valores probabilísticas, etc.). Esto permitirá tener una visión más

clara del panorama y facilitar la decisión. La decisión tomada debe ser

ejecutada llevando a cabo una planificación cuidadosa de la misma en búsqueda

de garantizar su cumplimiento y éxito, descomponiendo el objetivo en etapas y

asignándole los recursos adecuados.

En esta tesis para el desarrollo de planes de mejoras se utilizan como bases

las decisiones de los gerentes de la organización bajo estudio, ya que esta

función es su responsabilidad primaria en la misma. Nuestra colaboración para

la toma de estas decisiones consiste en presentar las posibilidades de mejora

con las que cuentan lo cual se hará a partir de los resultados de la evaluación

AEOTI realizada a la organización, como se menciona en la sección 5.3 de

Planes de Mejora.

24 Extrapolar: Aplicar conclusiones obtenidas en un campo a otro (Diccionario de la Real Academia Española). [8]

Capítulo 5. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS



30

5. MÉTODO (DISEÑO, CONDUCCIÓN Y ANÁLISIS)

5.1. Los datos a ser recopilados y la herramienta de recopilación de datos (encuesta25)

Previo al diseño del método para la aplicación del Metamodelo AEOTI fue

elaborado un documento de requerimientos (Ver “Requerimientos de datos” en

CD anexo) en base al Metamodelo AEOTI, con el fin de ser consistente con el

mismo en el proceso de evaluación del alineamiento. Este documento de

requerimientos contiene un conjunto de preguntas cerradas26 que fue derivado a

partir de los atributos de los artefactos del Metamodelo AEOTI y se utiliza como

guía en el diseño, conducción y análisis del método. En la Fig. 4 se muestra un

ejemplo de una pregunta derivada a partir de los atributos del artefacto

“Prioritization Process”.

El documento de requerimientos exige un conjunto de datos que debe ser

recopilado a través de una encuesta. Ambos documentos permiten la

instanciación de los artefactos de acuerdo a los atributos encontrados en la

organización bajo estudio; la instanciación es el modelo resultante que

representa el nivel de alineamiento de una organización.

Además, se elaboró un documento de mapeo Pregunta – Respuesta –

Artefacto (Ver “Documento de Vinculación Pregunta – Respuesta – artefacto”

en CD anexo) durante la construcción de las preguntas. Este documento asocia

cada relación, artefacto o atributo a un conjunto de preguntas específico (ver

sección 3.2, cadena de evidencia). El documento de mapeo es utilizado

25 Encuesta: Es una investigación estadística a través de un conjunto de preguntas normalizadas en que la información se obtiene de una parte representativa del universo (población) o de todas las unidades seleccionadas que componen el universo a investigar, con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas del universo. Es utilizada en estudios descriptivos y explicativos. [16][35][36] 26 Preguntas cerradas: es la solicitud de respuestas breves, específicas y delimitadas. Pueden ser contestadas con respuestas (Si o No) o varias alternativas de respuestas donde se señalan uno o mas ítems (opción o categoría) en un lista de respuestas sugeridas. Como no es posible prever todas las posibles respuestas, conviene agregar la categoría (Otros o Ninguna de las Anteriores). [29]




31

posteriormente en la modelación para hacer una búsqueda de retorno desde las

respuestas colectadas (datos) a los artefactos del modelo a ser instanciados.

Fig. 4. Representación de la derivación de la pregunta 8 a partir del artefacto “Prioritization

Process”.

Las preguntas de la herramienta de recopilación de datos son cerradas con

opciones múltiples. Se optó por este tipo de preguntas para mejorar la

objetividad y facilitar tanto la recopilación como el procesamiento de datos, y

hacer replicables las sesiones de encuestas [28]. La herramienta de

recopilación de datos contiene 71 preguntas (Ver “Herramienta de Recopilación

de datos (Encuesta)” en CD anexo) con múltiples opciones, cada una de las

cuales fue clasificada (Ver “Clasificación de las opciones de preguntas” en CD

anexo) en:

Opciones Documentales: Subconjunto de respuestas a ser contestadas por

el personal del cual se recopilarán datos por medio de encuestas; requieren

8. ¿La prioridad de proyectos en la planificación estratégica de la institución se establece considerando?: a) Necesidades de las unidades organizacionales.

Si ( ) No ( ) No se ( ) b) Necesidades de la división de tecnología de información.

Si ( ) No ( ) No se ( ) c) Funciones de la institución.

Si ( ) No ( ) No se ( ) d) Funciones de tecnologías de información.

Si ( ) No ( ) No se ( ) e) Las prioridades de la contraparte. Si ( ) No ( ) No se ( )




32

evidencia documental directa27. La evidencia documental encontrada en la

organización puede proveer respuestas en esta opción obviando los

resultados de las encuestas al personal (45.96% de las posibles respuestas

en la herramienta de recopilación de datos).

Opciones Formales: Subconjunto de respuestas a ser contestadas por el

personal del cual se recopilarán datos por medio de encuestas que requiere

evidencia documental indirecta28 (40.95% de las posibles respuestas en la

herramienta de recopilación de datos)

Opciones Flexibles: Subconjunto de respuestas a ser contestadas por el

personal del cual se recopilarán datos por medio de encuestas en base a la

experiencia o conocimiento personal (13.1% de las posibles respuestas en la

herramienta de recopilación de datos)

La tabla 4 muestra un ejemplo de una pregunta con sus opciones (a) Opción

Documental, (b) Opción Formal, (c) Opción Flexible

Tabla 4. Pregunta 37 de la herramienta de recopilación de datos.

5.2. Diseño del método para la aplicación del Metamodelo AEOTI

Para dar solución a la pregunta de estudio (referida en la sección 3.1) - ¿Es

aplicable un metamodelo para evaluar el AEOTI? - se diseñó un método que al

ser aplicado tendrá como unidad de análisis una organización proveedora de

servicios de Internet. A continuación se detallan las fases del método diseñado

27 Evidencia documental directa: El documento en que se define el asunto estudiado se encontró físicamente (ej: Encontrar físicamente un plan estratégico); o el asunto estudiado se verificó mediante entrevistas que brindaron información detallada y comprobada. 28 Evidencia documental indirecta: Se considera evidencia documental indirecta cualquiera de las siguientes fuentes: documentos que se refieran al asunto indagado, información clara obtenida mediante entrevistas, o un consenso generalizado en las respuestas de los talleres.

37. ¿Como se comunica el personal de División de Informática con el personal del resto de la institución? (a) Formalmente a través de cartas, memorandums, etc.

Si ( ) No ( ) No se ( ) (b) De manera formal a través de reuniones casuales cuando es necesario, discusiones, etc.

Si ( ) No ( ) No se ( ) (c) De manera flexible (Flexible: Formal e informal).

Si ( ) No ( ) No se ( )




33

(ver Fig. 5) que, a su vez, contienen los criterios para validar e interpretar los

hallazgos; estas fases pueden ser replicadas siguiendo las especificaciones

detalladas y utilizando las herramientas mencionadas en la sección 5.1:

Fig. 5. Fases del Método diseñado para la aplicación del Metamodelo AEOTI

5.2.1. Ambientación La Ambientación implica la selección de la organización a estudiar,

coordinación en la planificación de las actividades (tales como acceso a

documentación y al personal que estaría involucrado en la recopilación de datos,

talleres, entrevistas y reuniones de coordinación) con la gerencia, y la

personalización (o contextualización) de la herramienta de recopilación de datos

conforme al perfil de la organización a evaluar.

5.2.2. Recopilación de datos

En la recopilación de datos se deben emplear múltiples fuentes de evidencia y

una base de datos, como se sugiere en la sección 3.2 para garantizar la calidad

de los resultados.

En esta fase se utiliza el documento de requerimientos y la herramienta de

recopilación de datos, los cuales son útiles en el tratamiento de datos

provenientes de fuentes documentales, talleres, y entrevistas persona a

persona. El número de talleres se define con la gerencia de la organización para

cubrir al personal de la misma tan ampliamente como sea posible. Los talleres

deben ser conducidos por un facilitador que clarifique detalles necesarios sobre

las preguntas u opciones de respuesta y que genere un ambiente de confianza

entre los participantes.

Recopilación de datos

Revisión documental

Ejecución de talleres

Ejecución entrevistas

Presentación de Resultados Modelo AEOTI – Planes considerando oportunidades de mejora

Evaluación – Análisis del

modelo

Reglas de inferencia

Modelación – Instanciación

del Metamodelo

Documento de mapeo Pregunta –

respuesta - artefacto

Procesamiento de datos

Método de validación

Ambientación

Selección de la empresa

Actividades de coordinación

Contextualizar

encuestas




34

Las entrevistas son la aplicación a mayor profundidad de la herramienta de

recopilación de datos, con el objetivo de aclarar dudas y validar los resultados de

los talleres.

Se debe solicitar evidencia documental para cada pregunta (Documental o

formal) de la herramienta de recopilación de datos. De los datos recopilados se

genera una base de datos29 la cual incluye las preguntas realizadas, las

respuestas, los participantes

involucrados en los talleres o

entrevistas, y los nombres de los

documentos que soportan las

respuestas (Ver “Base de datos”

en CD anexo). Esta base de

datos se utiliza para analizar la

frecuencia de las respuestas,

verificar las fuentes de datos y

asegurar una recopilación de

datos de buena calidad como

sugiere Yin [37]

5.2.3. Procesamiento de datos La base de datos se utiliza en

el filtrado de datos basado en la

frecuencia de las respuestas y la

prioridad que tienen las diferentes

fuentes de información según el

tipo de preguntas. La Fig. 6

muestra los criterios de filtrado,

los cuales forman parte de los

Calcule el porcentaje de los

SI dados sobre el total de

respuestas colectadas

Para cada opción de

respuesta en la encuesta

Frequencia>=70%

¿Opción

Flexible?

¿Opción

Formal y Existe

Evidencia

Documental

Indirecta?

¿Opción

Documental y

Existe Evidencia

Documental

Directa?

Inicio

Fin

SI

NO

NO

Marque los datos

como modelables

en la base de datos

SI

SI

SI

Marque los datos

como no-modelable

en la base de datos.

NO

Siguiente opción

NO

Fig. 6. Proceso de filtrado de datos

29 Base de datos: Una base de datos o banco de datos es un conjunto de datos que pertenecen al mismo contexto almacenados sistemáticamente para su posterior uso. [15]




35

criterios para validar e interpretar los hallazgos a los que se refiere la sección 3.1.

Una frecuencia arbitraria de 70% de respuestas SI sobre el total de respuestas

colectadas para cada opción ha sido definida como criterio de consenso y por

tanto de aceptación de respuestas válidas para ser analizada posteriormente.

5.2.4. Modelación – Instanciación del Metamodelo AEOTI

Con los datos recopilados y la utilización del documento de mapeo

Pregunta – respuesta – artefacto se realiza el modelo de alineamiento de la

organización. El modelo se presenta al personal involucrado en el caso de

estudio como una última etapa de validación y corrección donde sea necesario.

5.2.5. Evaluación – Análisis del Modelo

Con el modelo de evaluación

del alineamiento y las reglas de

inferencia prescritas (dichas

reglas de inferencia sirvieron

como un criterio para validar e

interpretar los hallazgos a los

que se refiere la sección 3.1) se

deriva el nivel de alineamiento

estratégico de la organización

(un valor entre 1, el más bajo, y

5, el más alto, de acuerdo a la

teoría de Luftman) para cada

uno de los 38 Componentes de

perspectiva (Viewpoint-

components) del Metamodelo

AEOTI y luego el nivel de

alineamiento para las

Tabla 5. Reglas de inferencia prescritas para el Componente de Perspectiva (Viewpoint-component) Personal de enlace entre la organización y el área TI

(Viewpoint component 1.6) INPUTS The instances of B-IT Liaison staff The attribute Frequency of existence The attribute Access Type The attribute Type of Scope

OUTPUTS IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Frequency of existence and it is Never OR When there is a problem/needed THEN Level 1: Without process

IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Access Type and it is Tactical and technology based THEN Level 2: Beginning process

IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Access Type and it is Formal knowledge sharing process THEN Level 3: Establishing process

IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Access Type and it is Formal knowledge sharing process AND Long term benefits seen and pursued AND the attribute Type of Scope and it is At all level of the Organization THEN Level 4: Improved process

IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Access Type and it is Formal knowledge sharing process AND Long term benefits seen and pursued AND the attribute Type of Scope and it is Include Partners THEN Level 5: Optimal process




36

Perspectivas (Viewpoints) a través del valor promedio. La evaluación total del

alineamiento de la organización es el promedio de los niveles de las

Perspectivas (Viewpoint). En la Tabla 5 se puede observar un ejemplo de reglas

de inferencias que se muestran en el idioma en el que fueron creadas (inglés)

para que el lector pueda ubicar fácilmente los artefactos y requerimientos de las

reglas de inferencia en el Metamodelo AEOTI.

5.2.6. Presentación de Resultados El nivel de alineamiento se debe presentar a los gerentes de la organización y

al personal involucrado, no sólo a través del modelo si no también con

histogramas. En los histogramas, los gerentes de la organización no sólo verán

el nivel de alineamiento actual sino también visualizarán las oportunidades

potenciales para mejores niveles de alineamiento en cada una de las seis Vistas

(Views) y sus 38 Componentes de Vistas (View components) a través de los

niveles que potencialmente pueden alcanzar. Esto les permite decidir en qué

puede trabajarse para mejorar el nivel de alineamiento.

5.3. Conducción del método diseñado para la aplicación del Metamodelo

AEOTI

La herramienta de recopilación de datos fue entregada a personal de TI y

personal no relacionado a TI, en una institución académica y en una compañía

de consultoría de negocios, como una prueba piloto para verificar la claridad de

las preguntas y sus opciones de respuestas, y la aplicabilidad de la herramienta

de recopilación de datos en entrevistas personales y talleres.

Luego de esas pruebas y de algunas mejoras se concluyó que las preguntas

eran lo suficientemente genéricas para ser aplicadas a personal relacionado o

no a las TI, y solamente serían necesarios ajustes menores en nombres y

términos organizacionales que pueden cambiar de una organización a otra, ej. El




37

principal responsable de las TI en una organización era el Director de TI, y en

otra el CIO.

5.3.1. Ejecución del método para la aplicación del Metamodelo AEOTI en la organización bajo estudio (Fases: Ambientación y Recopilación de datos)

5.3.1.1. Ambientación

La organización seleccionada para este caso de estudio es Proveedora de

Servicios de Internet (ISP) en Nicaragua, ofrece servicios de conectividad a

Internet de alta velocidad sobre televisión por cable incluyendo telefonía (VoIP).

Tiene una capacidad instalada para atender 100,000 clientes y actualmente

tiene 20,000 clientes, la mayoría de ellos clientes corporativos. En las reuniones

de coordinación con la gerencia de la organización se planificaron cinco talleres

y cinco entrevistas con personal de la organización y las TI. Entre los ejecutivos

superiores y el equipo de personas que realizó el caso de estudio (el tutor de

esta tesis, el asesor, y nosotras las autoras de la tesis) se planificaron reuniones

semanales para dar seguimiento al ejercicio. Se seleccionó una lista de 11

documentos de la organización y se definió que la duración del proceso de

recopilación de datos sería de cuatro semanas. Se estableció un acuerdo de

confidencialidad entre el equipo de personas que realizó el caso de estudio y los

gerentes de la organización.

5.3.1.2. Recopilación de Datos

Un total de 29 personas de la organización, trabajando en las áreas de

Informática, Producción, Mercadeo, Contabilidad/Cartera y Cobro, y Operarios

estuvieron involucradas en los talleres que se realizaron en un hotel de la ciudad

para garantizar mayor comodidad. Además, los participantes fueron asistidos

por el equipo de personas que realizó el caso de estudio y por un facilitador que

se encargó de hacer aclaraciones y de crear un ambiente dinámico, ya que los

talleres tuvieron una duración promedio de tres horas cada uno.




38

Los gerentes de más alto nivel de la organización estuvieron involucrados en

la fase de recopilación de datos durante las reuniones semanales.

Los resultados de esta etapa se utilizaron para generar una base de datos

(ver “Base de datos” en CD anexo), como se observa en el paso (1) de la Fig. 20

(ver sección 9.4 de Anexos), en el cual se muestra una sección de la base de

datos empleada en esta tesis, de la que se extrajo la pregunta 34 para

ejemplificar parte del proceso ejecutado de aquí en adelante.

5.4. Análisis de los datos recopilados (Fases: Procesamiento de datos, Modelación, Análisis del modelo y Presentación de resultados)

5.4.1. Procesamiento de datos La base de datos se utilizó para calcular los porcentajes de respuestas de las

opciones de preguntas. Estos datos junto con el proceso de filtrado de datos

descrito en la sección 5.2.3 se emplearon para seleccionar los datos a modelar,

obteniéndose como resultado el 36.6% de las preguntas modeladas sobre el

total de 71 preguntas (esto es 26 preguntas, de las cuales se modelaron 11

opciones documentales, 21 opciones formales y 3 opciones flexibles).

Por ejemplo, en la fig. 20 (ver sección 9.4 de Anexos), se observan los pasos

principales seguidos en el procesamiento de datos desde: (2) la obtención de los

porcentajes de respuestas, que luego son utilizados para (3) la selección de las

opciones modelables según los criterios de filtrado y la clasificación de las

opciones de pregunta (teniendo en cuenta las opciones excluyentes y

excepciones en el caso de que los datos recopilados presenten inconsistencias

evidentes). Para la pregunta 34 los resultados fueron:

Para la opción "(a) Métodos formales", de tipo “Documental”, se obtuvo

79.31% de respuestas afirmativas y se encontró evidencia

documental/entrevistas. Por lo tanto según los criterios de filtrado la opción

es "Modelable”.

Para la opción "(b) Reuniones departamentales", de tipo “Documental” se

obtuvo 55.17 % de respuestas afirmativas y no se encontró evidencia




39

documental/entrevistas. Por lo tanto según los criterios de filtrado la opción

es "No Modelable".

Para la opción "(c) Medios escritos", de tipo “Documental”, se obtuvo 72.41%

de respuestas afirmativas, y se encontró evidencia documental/entrevistas.

Por lo tanto según los criterios de filtrado de datos la opción es "Modelable"

Para la opción "(d) Conversaciones casuales y reuniones", de tipo “Flexible”,

se obtuvo 75.86% de respuestas afirmativas, y no se encontró evidencia

documental/entrevistas. Por lo tanto según los criterios de filtrado de datos la

opción es "Modelable".

Una vez que se clasificaron las opciones de respuestas en “Modelables” o “No

Modelables” debió elegirse una respuesta única, lo cual se hizo tomando el

mejor de los casos. Esto quiere decir, seleccionar la opción que pertenezca al

nivel más alto de alineamiento que cumpla los requisitos ya detallados en las

secciones 5.2.3, 5.2.4 y 5.2.5. Para la pregunta 34 se eligió la opción “(a)

Métodos Formales”.

(El detalle de la evaluación realizada por cada opción de pregunta puede ser

visto en el CD anexo, a través de la “Presentación con detalle de resultados por

pregunta”).

5.4.2. Modelación – Instanciación del Metamodelo AEOTI

De los 45 artefactos del Metamodelo AEOTI, 28 fueron instanciados (62.2%).

Como se muestra en la Fig. 20 (ver sección 9.4 de Anexos), haciendo uso del (4)

documento de mapeo Pregunta – Respuesta – Artefacto, se (5) instanció el

atributo "Learning/Training Type" (Tipo de entrenamiento/enseñanza) con el

valor determinado en el Procesamiento de datos: "Formal Methods sponsored by

Senior Manager".

El modelo de alineamiento de la organización bajo estudio es presentado en

la sección 9.3 de Anexos.




40

5.4.3. Evaluación – Análisis del modelo

Se derivó el nivel de alineamiento aplicando las reglas de inferencia a los

Componentes de cada perspectiva (Viewpoint Components). Estos niveles

fueron representados en histogramas por Componentes de Perspectiva y por

Perspectiva. Los histogramas por Perspectiva son presentados con un breve

resumen de su significado en la sección 5.4.4.

5.4.4. Resultados de la evaluación del AEOTI en la organización bajo estudio

Luego de realizar la evaluación, los resultados obtenidos mostraron un nivel

promedio de madurez 2 que indica que el proceso de alineación estratégica

está comenzando. Lo que se reflejó, principalmente, en los resultados es que

la organización no había definido -documentado- claramente las estrategias que

le servirían de guía a largo plazo, y por ende dichas estrategias no eran

manejadas por el personal TI, lo que generó que el área TI no estuviese

realizando su trabajo de manera óptima, en coherencia de las necesidades

estratégicas de la organización.

- Resultados por Vista/View

Fig. 7: Nivel de alineamiento por Vista

En la Fig. 7 se observa que los

criterios se encuentran, en su

mayoría, iniciando el proceso de

alineación estratégica. La

afectación principal a todos los

criterios es que en la organización

no se han definido explícitamente

en documentos: estrategias,

políticas y estándares que sean de

conocimiento general.

En la Tabla 6 se muestra lo que la Teoría de Luftman expresa acerca de los

niveles de alineamiento encontrados en la organización bajo estudio.




41

Vista Interpretación según la Teoría de Luftman S Contraparte TI vistas como un activo, controlador de procesos. Proceso Establecido

C Comunicación Entendimiento de la Organización y las TI limitado, una de la otra.

Proceso Iniciado G Gobernabilidad Nivel táctico y funcional. Proceso Iniciado T Tecnologías Transaccional. Proceso Iniciado

RH Recursos Humanos Difiere a través de las organizaciones funcionales (Unidades organizacionales). Proceso Iniciado

M Métricas Algunas mediciones técnicas. Sin proceso.

Tabla 6: Significado del nivel de alineamiento encontrado para cada Vista según la teoría de Luftman

Los resultados anteriores son el promedio de resultados individuales cuyos

consolidados se observan en las siguientes figuras:

- Resultados por Componente de Vista/View Component

Componente de Vista Comunicación:

Fig. 8. Nivel de alineamiento por Componente de Vista

La Fig. 8 muestra principalmente la

flexibilidad en las comunicaciones

de la organización; y la importancia

que da la misma a la capacitación y

formación de sus empleados. Sin

embargo, la falta de un plan

estratégico en ambos sectores

(organización y TI), y de

facilitadores institucionales de la

comunicación, disminuyen en alto

grado el alineamiento en este criterio.






42

Componente de Vista Interpretación según la Teoría de Luftman

C1 Comprensión de la organización por el área TI

Falta de entendimiento por la Gestión TI de la organización

C2 Comprensión del área TI por la organización.

Falta de entendimiento del área TI por los Gerentes/la Gerencia de la organización

C3 Aprendizaje Organizacional Uso de métodos formales patrocinados por el Gerente General

C4 Estilo y facilidad de acceso por el área TI y la organización

Existencia de acceso bidireccional de la organización y el área TI en un proceso Informal y Flexible.

C5 Proceso de Intercambio de conocimientos

Existencia de un intercambio de conocimientos Ad-hoc.

C6 Personal de enlace de la organización y el área TI

Inexistencia de personal de enlace de la organización y el área TI o sólo existente cuando es necesitado.

Tabla 7: Significado del nivel de alineamiento encontrado para cada Componente de Vista según la teoría de Luftman

Componente de Vista Métricas:


La Fig. 9 muestra que la

organización trabaja con métricas

básicas; los resultados no implican

que la organización no cuenta con

métricas, si no que la naturaleza de

las mismas se enfoca

principalmente en medir cantidades

de clientes, y otros asuntos

vinculados a los mismos y al

presupuesto; y no se utilizaban, en

ese momento, métricas que se enfocasen en hacer ver el valor de las TI para la

organización, ni otras prácticas en búsqueda de la mejora de las TI, basados en

la evaluación de las mismas.






43

Componente de Vista Interpretación según la Teoría de Luftman M1 Métricas TI Considera sólo métricas técnicas M2 Métricas de la Organización La inversión TI es medida raras veces, si se hace.

M3 Vínculo entre métricas de la organización y del área TI

Las métricas de la organización y del área TI no están vinculadas

M4 Acuerdos de Niveles de Servicio Usados esporádicamente M5 Benchmarking30 Benchmarking es usado raras veces o nunca M6 Evaluación de la Inversión TI La inversión TI no es evaluada.

M7 Prácticas de Mejora Continua No hay practicas de mejora continua


Componente de Vista Contraparte de la organización:


La Fig. 10 muestra la relación de

socios (contrapartes) interna entre

las TI y la organización; algunos

aspectos se ven potenciados

debido a la fluidez en la

comunicación; pero la falta de

planes que dirijan dicha relación

hace que otros aspectos, también

importantes, decaigan. También es

importante hacer notar que la

organización bajo estudio mantiene una estrecha relación de socios con sus

contrapartes, que son vitales para el servicio que brindan, y que también le

benefician en este criterio.



30 Benchmarking: Comparación con pares




44


S1 Percepción que tiene la organización del área TI

La percepción de la organización es que el área TI es un costo por hacer negocios.

S2 Rol del área TI en la planificación estratégica de la organización

El área TI no está involucrada en la planificación estratégica de la organización.

S3 Proceso de división de riesgos y recompensas entre la organización y el área TI.

El área TI y la organización comparten los riesgos. El área TI y la organización reciben las recompensas.

S4 Gestión de la relación entre la organización y el área TI

La gestión de la relación entre la organización y el área TI es ad-hoc.

S5

Estilo de Relación/Confianza entre la organización y el área TI

La organización y el área TI se relacionan, una con la otra, con planes y objetivos de sociedad a largo plazo para la mejora del negocio incluyendo las contrapartes, y el área TI es considerada como un vendedor de servicios TI de confianza.

S6 Patrocinadores/Campeones de la organización/el área TI de proyectos

El CEO es el patrocinador/campeón de proyectos en el nivel corporativo.


Componente de Vista Tecnologías:


La Fig. 11 muestra que la organización

cuenta con sistemas informáticos que

son importantes para la realización de

los negocios; sin embargo, no hay

estándares ni planes que rijan las TI; y

por otro lado, la percepción de la

mayor parte del personal es que las

mismas no deben consumir muchos

recursos de la organización.




T1 Sistemas Primarios Las TI son un habilitador de procesos de la organización,

las decisiones de la organización son tomadas basadas en las TI.

T2 Estándares Tecnológicos No hay estándares tecnológicos. T3 Integración Arquitectural La arquitectura TI no está integrada con la organización.

T4 Percepción de la infraestructura TI Las TI son percibidas como utilitarias y deberían ser

ejecutadas a un costo mínimo. Tabla 10: Significado del nivel de alineamiento encontrado para cada Componente de

Vista según la teoría de Luftman




45

Componente de Vista Gobernabilidad


La Fig. 12 muestra que la gerencia

TI rinde reportes (básicos) de su

trabajo a otras áreas de la

organización de las que depende o

que la rigen; otro aspecto

destacable es que la prioridad de

proyectos se establece

considerando principalmente la

función que desempeña la

organización. Pero nuevamente,

la falta de planes estratégicos definidos en ambas áreas (TI y organización),

aunado al enfoque en la elaboración del presupuesto TI, debilitan el potencial de

la gestión estratégica de la organización.




G1 Planificación estratégica de la organización

No hay una estrategia de la organización. Hay una estrategia de la organización en algunas Unidades necesitadas.

G2 Planificación de la estrategia TI

No hay una estrategia TI. Hay una estrategia TI en algunas unidades necesitadas.

G3_4 Relación de reportes CIO reporta al COO o al CEO

G5 Proceso de preparación del presupuesto de las TI

El proceso de preparación del presupuesto para las TI tiene un enfoque de centro de costos. El gasto no es planificado y es impredecible.

G6 Razón fundamental para el gasto en TI

La razón para el gasto TI es incrementar la productividad y eficiencia.

G7 Comité de dirección TI Hay un comité de dirección TI que se reúne

informalmente cuando es necesario.

G8 Proceso de priorización de proyectos

La priorización de proyectos es basada en la Función de la organización.





46

Componente de Vista Recursos Humanos:


La Fig. 13 muestra que el ambiente

interpersonal en la organización

está generando un sentimiento de

confianza en los empleados, y

además hay buena disposición de

apoyar los cambios en la

organización. Sin embargo hay

debilidades en la organización en

fomentar otros aspectos

importantes, tanto para la

organización como para el empleado, con relación a aspiraciones de ascenso de

los empleados dentro de la organización y al aprovechamiento de este mismo

factor a beneficio de la misma; además de la centralización de toma de

decisiones con respecto a los recursos humanos TI.




RH1 Ambiente empresarial, innovativo

La innovación y la partición empresarial, de los Recursos Humanos, es un poco fomentada a nivel de unidades organizacionales.

RH2 Foco de decisión Las decisiones para entrenamiento/contratación de

Recursos Humanos son realizadas en la Gerencia superior de la organización y del área TI.

RH3 Actitud y formalidad hacia cambios. Los cambios son tratados como

proyectos/programas a nivel de unidad organizacional.

RH4 Oportunidades de Cruce de carrera. Las transferencias de puestos ocurren raramente.

RH5 Entrenamiento crossfuncional y rotación de puestos.

El entrenamiento crossfuncional y la rotación de puestos son nulos.

RH6 Ambiente interpersonal de confianza, político, social.

El ambiente interpersonal de confianza, político, social está basado en sinceridad y confianza.

RH7 Atracción y retención de personal de alto nivel.

No hay atracción y retención de talento de alto nivel.





47

5.5. Planes de Mejora

Luego de presentar los resultados a la Gerencia, se siguió un proceso de

discusión acerca de los resultados y de las opciones disponibles para que los

tomadores de decisiones de la organización procedieran a hacer un análisis de

la situación actual de la misma, y así proceder a determinar los elementos

relevantes que mejoren el AEOTI y brinden los mayores beneficios a la

organización.

Posteriormente, los tomadores de decisiones de la organización estuvieron de

acuerdo en la necesidad de tomar acciones en cuanto a la Planificación

estratégica de la misma, ya que la organización se ha desarrollado sin tener

documentado un plan propio que dirija los esfuerzos de la organización y del

área TI. Además, para garantizar una relación y un proceso de planificación en

el que la comunicación sea efectiva y con una comprensión mutua de ambas

áreas que produzca mejores resultados se creará la función “Enlace entre la

organización y las TI”31.

Para realizar los planes de mejora se utilizaron las prescripciones definidas en

el Metamodelo AEOTI de acuerdo a la Teoría de Luftman, en las cuales se

especifican los requisitos que se espera que tenga cada Componente de

perspectiva (viewpoint component) en un nivel de alineamiento estratégico

determinado.

Estos requisitos son bastante generales, y no presentan mucho detalle de

cómo deben encontrarse en las organizaciones; por lo tanto para llevar a la

práctica esos niveles, la prescripción del nivel que se quiere mejorar debe ser

complementada con otras mejores prácticas32 dependiendo del componente

31 Enlace entre la Organización y las TI (punto primario de contacto para facilitar relaciones entre la organización y las TI) – persona que facilita la relación entre la organización y las TI. Ellos entienden y se comunican bien con profesionales de la organización y de las TI. Su objetivo es asegurarse de lograr comunicaciones efectivas entre la colectividad. [20] 32 Mejores prácticas: se entiende un conjunto coherente de acciones que han rendido servicio en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan similares resultados.




48

estudiado, algunas de estas mejores prácticas pueden ser: ITIL, COBIT;

Gobernabilidad, Benchmarking33, entre otros.

En esta tesis los planes de mejora consideraron específicamente el nivel 5

(Proceso optimizado) de los Componentes de perspectivas que involucran

directamente al Plan estratégico (de la Organización y las TI) y su planificación,

y además el Componente de perspectiva que involucra al Personal de enlace

entre la organización y las TI. En la Tabla 13 se listan cada uno de los

Componentes de perspectiva que se verán afectados por los planes sugeridos:

Componentes relacionados a la Planificación o Plan estratégico de la organización

1.1. Calidad del entendimiento de la organización por las TI 3.1. Calidad de la Planificación estratégica de la organización 4.1. Calidad de la percepción que tiene la organización de las TI 4.2. Calidad del Rol de las TI en la Planificación estratégica de la organización 5.4. Calidad de la percepción de la infraestructura TI

Componentes relacionados a la Planificación o Plan estratégico de las TI 3.2 Calidad de la Planificación estratégica formal TI

Componentes relacionados al Enlace entre la Organización y las TI 1.6 Calidad del personal de enlace entre la Organización y las TI Tabla 13: Componentes de perspectiva que se verán afectados por los planes sugeridos

En respeto al acuerdo de confidencialidad firmado con los gerentes de la

organización bajo estudio, a continuación se presenta un breve esbozo de los

planes de acción definidos para mejorar el nivel de alineamiento estratégico.

Acciones de mejora definidas relacionadas al Plan estratégico

Se planificó en seis etapas

33 Benchmarking: es un proceso utilizado en gestión y particularmente en gestión estratégica, en la cual las organizaciones evalúan varios aspectos de sus procesos en relación a mejores prácticas, usualmente dentro de su propio sector. Esto entonces permite a las organizaciones desarrollar planes sobre cómo adoptar tales mejores prácticas, usualmente con el objetivo de incrementar algunos aspectos de desempeño.[9]




49

Etapa 0: Creación del marco institucional que regule la ejecución del

proceso de planificación estratégica

Etapa 1: Definición de lineamientos básicos para el plan estratégico

Etapa 2: Detalles elaborados por las diferentes unidades de la

organización

Etapa 3: Detalles elaborados por el área TI considerando los lineamientos

de la empresa y el detalle de las Unidades Organizacionales.

Etapa 4: Selección de estrategias y recursos de acuerdo a las prioridades

que existen en la Organización.

Etapa 5: Supervisión

En la tabla 14 se detallan las acciones de mejora definidas para cada una de

las etapas listadas anteriormente.

Tabla 14: Detalle de las acciones de mejora definidas relacionadas al Plan estratégico en cada una de las etapas planificadas

ETAPA 0 Creación del marco institucional que regule la ejecución del proceso de planificación estratégica (organización y TI)

Componente de perspectiva

1 Institucionalizar (normar) la creación y supervisión de un plan estratégico para toda la organización. Las normativas deben estipular la

obligatoriedad de la participación de todo el personal de la organización en la elaboración del Plan Estratégico Organizacional (PEO)34:

o Dicha planificación será coordinada en las etapas 1 a la 3 por la Junta directiva y la Gerencia General.

o En la Etapa 4 y 5 se deberán involucrar los gerentes de las diferentes Unidades Organizacionales de la organización y el Gerente del área TI para tomar decisiones informadas considerando los diferentes puntos de vista, y tratando de conseguir el mayor

(1.1) (3.2)

34 La participación en la planificación estratégica se puede dar en tres escalas: como Miembro del grupo que realiza la planificación, siendo Consultado acerca de temas que afectarán la misma, o siendo Informados de los resultados de la planificación. [20]




50

consenso y compromiso con los planes trazados.

ETAPA 1 Definición de lineamientos básicos para el plan estratégico

2 La Junta Directiva y el Gerente General definirán las metas principales de la organización a largo plazo (3 – 5 años) y serán entregadas a los jefes de cada Unidad Organizacional.

ETAPA 2 Detalles elaborados por las diferentes unidades de la organización

3 Los gerentes de las Unidades Organizacionales establecerán sus metas y planes para el mismo período de tiempo y especificarán la forma en que dichas metas y planes ayudarán al alcance de las metas de la organización, a la vez especificarán los servicios TI que requerirán para cumplir dichas metas y el presupuesto necesario.

(3.1)(3.2)

4 Los requerimientos de la organización y las distintas Unidades Organizacionales deberán ser entregados al área TI.

ETAPA 3 Detalles elaborados por el área TI considerando los lineamientos de la Organización y el detalle de las Unidades Organizacionales

5 El área TI definirá cuáles son sus metas y planes para el mismo período de tiempo, y especificará los requerimientos (en personal, presupuesto, etc.) para cumplir las solicitudes de las distintas Unidades Organizacionales, y alcanzar los objetivos de la organización. Esta planificación TI será entregada a la Junta directiva.

(3.1) (3.2)

ETAPA 4 Selección de estrategias y recursos de acuerdo a las prioridades que existen en la organización

6 Finalmente, la Junta Directiva y la Gerencia General con la participación del Gerente TI, y los Gerentes de las diferentes Unidades Organizacionales se encargarán de elaborar un único plan estratégico considerando las prioridades que existen en la organización, y las prioridades y recursos requeridos que fueron especificados por las diferentes Unidades Organizacionales.




51

7 La planificación estratégica de la organización deberá difundirse en las distintas áreas, de manera que todo el personal de la organización tenga conocimientos del mismo y tengan un compromiso por cumplirlo.

(1.1)

ETAPA 5 Supervisión

8 La planificación estratégica se someterá a revisión anualmente para supervisar el cumplimiento y si es necesario mejorar el mismo plan. Esto será realizado por la Junta Directiva, con la participación activa del área TI, para asegurar que se está haciendo todo lo necesario para cumplir con el plan establecido adecuada y oportunamente, y tomar medidas correctivas en caso de ser necesario.

(4.2)

Acciones de mejora definidas relacionadas al Personal de enlace entre la

Organización y las TI

Definición de las funciones para el rol “Enlace entre la Organización y las TI”

Decisiones sobre la posición en la organización del rol.

Definición de las habilidades, entrenamiento y experiencia necesaria

demandada para el rol.

Decisiones sobre quién será responsable del rol “Enlace entre la

Organización y las TI”. Ej: Será asignado al personal ya existente en la

organización o será una nueva plaza.

Definición del proceso de reportes y seguimiento, con énfasis en los

siguientes indicadores:

Número de reuniones y talleres que promuevan la comunicación

efectiva y el intercambio de conocimiento entre el personal de la

organización y de las TI y las contrapartes de la organización (como

los proveedores globales de Internet).

Propuestas de oportunidades de negocios apropiadamente

soportadas por los sistemas TI nuevos o actuales, incluyendo a la

contraparte de la organización.

Capítulo 6. LECCIONES APRENDIDAS Y RECOMENDACIONES



53

6. LECCIONES APRENDIDAS Y RECOMENDACIONES

La experiencia al realizar esta tesis nos permitió observar/comprobar

aspectos relevantes que pueden ayudar en la ejecución de futuros trabajos, lo

que influye en la obtención de la validez externa como se refiere en la sección

3.1, y que creemos son de mucha importancia tanto en el diseño como en la

ejecución de la evaluación donde es necesario interactuar con personal.

Usar preguntas cerradas permite evitar interpretaciones innecesarias y nos

acerca a un levantamiento de información más objetivo. Además, hace

menos cansado el ejercicio tanto en la recopilación como en el tratamiento de

la información.

Probar las herramientas de recopilación de datos con personas que no se

han involucrado en la elaboración de las mismas es muy útil para asegurar la

claridad de dichas herramientas de recopilación y hacer los arreglos

necesarios para incrementar la probabilidad de éxito en el ejercicio real.

Puede ser necesario seleccionar las preguntas de acuerdo a las funciones

que desempeñan los participantes de los talleres; ya que no en todos los

casos la información es de conocimiento general, lo que podría afectar los

resultados.

Al realizar los talleres deben garantizarse las condiciones adecuadas para

que los participantes mantengan una buena disposición a lo largo del

ejercicio, y así obtener información lo más veraz posible, ya que se solicita

una gran cantidad de datos.

El modelo AEOTI se puede generar con diferentes niveles de detalle (por

ejemplo pueden detallarse cada una de las personas que componen al

personal TI o puede utilizarse una generalización para agruparlos a todos).

Para mantener la consistencia del modelo es necesario que siempre se

mantenga el mismo nivel de detalle para todo el modelo. Además, se debe

tener en cuenta que un mayor nivel de detalle incrementará la complejidad




54

visual del modelo resultante, y hará también más compleja la evaluación con

las reglas de inferencia.

Es recomendable que los planes de mejora sean de conocimiento general en

la organización para incrementar las probabilidades del cumplimiento del

mismo.

En la etapa inicial de desarrollo de las organizaciones no se espera que

dediquen grandes esfuerzos en elaborar la documentación completa que

guíe la calidad del funcionamiento de la misma y/o actividades similares, si

no que sus esfuerzos se centran principalmente en los servicios que brindan.

Lo anterior explica que en muchos casos las organizaciones no cuenten con

documentación que por su importancia se espera que exista en estas, lo que

debería ir cambiando a medida que la organización se desarrolla.

La comunicación cercana y continua con la gerencia y el personal

involucrado en la obtención de información es vital para la aceptación de los

resultados.

En la práctica notamos que para cualquier profesional es muy importante

adquirir conocimientos que le permitan involucrarse más con la organización

en que se desenvuelve en búsqueda de mayores beneficios para la misma, y

el Ingeniero en computación no debería ser la excepción. Por lo tanto, sería

muy provechoso el reforzar los conocimientos vinculados al funcionamiento

de las organizaciones que le permitan desempeñar con mayor efectividad su

función dentro de una organización.

Acerca del Metamodelo AEOTI:

Según el ejercicio realizado en la organización bajo estudio, los

resultados del criterio "Percepción de la organización acerca de las TI"

pueden llegar a omitirse si no existe un plan estratégico en la

organización (esto según el Metamodelo AEOTI). Específicamente

en los talleres observamos que los participantes dieron la percepción

que tienen de las TI, pero al modelar los datos se ubican dentro de un

artefacto inexistente (Plan Estratégico), por tanto la evaluación se ve




55

perjudicada independientemente de la respuesta de los participantes.

Esta dependencia del plan estratégico podría ser sujeta a revisión (al

menos para los niveles de madurez más bajos).

La elaboración de definiciones de términos y explicaciones acerca de

los atributos del Metamodelo AEOTI (de acuerdo a la teoría de J.N.

Luftman) serían de gran utilidad para la persona que lo utiliza (como

analogía de ayuda para un software). Una mejor documentación del

Metamodelo AEOTI evitaría la necesidad de adquirir la literatura de la

teoría de la cual se origina el mismo, y lo haría autosuficiente.

Capítulo 7. CONCLUSIONES



57

7. CONCLUSIONES

La ejecución de esta tesis permitió demostrar la aplicabilidad de un

metamodelo para evaluar el AEOTI (Metamodelo AEOTI), respondiendo así la

pregunta de investigación planteada y alcanzando los objetivos propuestos al

diseñar un método basado en técnicas de casos de estudio, que se detalló tanto

en su diseño como en su ejecución a lo largo de esta tesis. Dicho método fue

llevado a la práctica en una organización nicaragüense y permitió obtener una

representación clara del AEOTI y derivar de la misma el nivel respectivo de

alineamiento estratégico; ambos resultados fueron utilizados como insumos para

el desarrollo de planes de mejora. Todo esto demuestra que es posible aplicar

el Metamodelo AEOTI, con los beneficios que se mencionaron en el capitulo 1

(Alineamiento Estratégico) y las ventajas mostradas en el capitulo 5 (Método).

El Metamodelo AEOTI demostró ser útil en la sistematización del ejercicio

evaluativo del AEOTI, debido al carácter conciso del mismo y la abstracción que

realiza de la situación actual de una organización, relevante al AEOTI; lo que

facilita el trabajo y permite que la evaluación se realice a través de la búsqueda

precisa de características de interés predefinidas. El seguir un método acorde al

enfoque propuesto por el Metamodelo AEOTI facilitó el manejo de los datos y la

obtención tanto de un diagnóstico como de un proceso evaluativo normalizado

en el que se evita la recopilación de datos innecesaria y la sobremodelación de

los mismos. Por tanto, el aplicar el Metamodelo AEOTI nos permitió comprobar

cómo la metamodelación impactó positivamente en tres dimensiones:

La apropiación del conocimiento de la teoría de evaluación originaria: ya que

cumpliendo los principios de la metamodelación esta herramienta

(Metamodelo AEOTI) logra contener de manera precisa una teoría completa

para evaluar el AEOTI (Modelo de Madurez del Alineamiento estratégico [20])

lo que le permite a los usuarios de dicha herramienta adquirir con mayor

claridad los conocimientos necesarios para realizar tal evaluación.

Capítulo 7. CONCLUSIONES



58

El proceso de recopilación de datos: En esta evaluación la metamodelación

nos permitió la búsqueda, almacenaje y tratamiento de la información

siguiendo un enfoque claro y puntual; el cual percibimos como un proceso

más eficiente, que nos ayuda a obtener resultados confiables debido al

soporte que realiza de los datos encontrados.

El tratamiento de la información: También se observó que la metamodelación

produce beneficios en el tratamiento de la información, ya que permite a los

usuarios de la herramienta (Metamodelo AEOTI) visualizar con claridad los

puntos de interés de la teoría aplicada.

Por otro lado, se comprobó que los resultados (representación del AEOTI,

nivel de AEOTI) y las interpretaciones de los mismos en base a la teoría

originaria constituyen un insumo importante para tomar decisiones que

repercutan en la mejora del AEOTI, e influyan positivamente en la organización

al tomar acciones para corregir dificultades prioritarias en la misma.

Esta evaluación del alineamiento estratégico utilizando el Metamodelo AEOTI

constituyó una experiencia exitosa, debido a tres factores principales: la

sistematización que brinda el Metamodelo AEOTI, el método diseñado para

aplicar el Metamodelo AEOTI y la amplia participación en el ejercicio evaluativo

del personal de la organización bajo estudio. Estos factores contribuyeron a la

obtención de resultados útiles para nuestros objetivos y para la organización.

En particular, realizar esta tesis nos permitió introducirnos al campo de las

mejores prácticas vinculados a la gestión TI, y además colaborar en la

consolidación de nuevos conocimientos/ideas/enfoques desarrollados en esta

área; lo que significa una experiencia enriquecedora que amplía nuestra visión

sobre cómo se deben gestionar las TI e incrementa nuestra capacidad de

análisis de problemas organizacionales aplicando técnicas vinculadas a

Ingeniería del software (recopilación y análisis de datos, modelación de datos,

etc.).

Capítulo 8. REFERENCIAS



60

8. REFERENCIAS [1] Ávila Baray, H.L. (2006); Introducción a la metodología de la investigación,

Edición electrónica; www.eumed.net/libros/2006c/203/2k.htm

[2] Condemarín; Medina (2000); Evaluación de los Aprendizajes, MINEDUC,

Chile

[3] Edman H.; Assessing the Strategic business and IT alignment, Using an

organization-wide approach at DGA in Nicaragua; Master of science thesis,

Minor field study; Industrial Information and Control Systems (KTH);

Stockholm 2005

[4] Ekstedt M., Johnson N., Plazaola L., Silva E., Vargas N.; An Organization-

Wide Approach for Assessing Strategic Business and IT Alignment; PICMET

2005

[5] Ernst, What is meta-modeling?;

www.metamodel.com/staticpages/index.php?page=20021010231056977

[6] Gutierrez Anabel, Orozco Jorge, Serrano Alan, Serrano Azael; Using tactical

and operational factor to assess strategic alignment a SME study; European

and Mediterranean Conference on Information Systems (EMCIS) 2006,1

(2006)

[7] Henderson J., N. Venkatraman; Strategic alignment: Leveraging information

technology for transforming organizations; IBM Systems Journal, vol 38, NOS

2&3, 1999.

[8] http://buscon.rae.es/draeI/

[9] http://en.wikipedia.or/wiki/Benchmarking.

[10] http://en.wikipedia.org/wiki/Metamodeling

[11] http://en.wikipedia.org/wiki/Unified_Modeling_Language

[12] http://en.wikipedia.org/wiki/CEO

[13] http://en.wikipedia.org/wiki/Chief_information_officer

[14] http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional

[15] http://es.wikipedia.org/wiki/Base_de_datos

[16] http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta

http://www.eumed.net/libros/2006c/203/2k.htm

http://www.metamodel.com/staticpages/index.php?page=20021010231056977

http://www.metamodel.com/staticpages/index.php?page=20021010231056977

http://buscon.rae.es/draeI/

http://en.wikipedia.or/wiki/Benchmarking.%20%35%25

http://en.wikipedia.org/wiki/Metamodeling

http://en.wikipedia.org/wiki/Unified_Modeling_Language

http://en.wikipedia.org/wiki/CEO

http://en.wikipedia.org/wiki/Chief_information_officer

http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional

http://es.wikipedia.org/wiki/Base_de_datos

http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta




61

[17] http://es.wikipedia.org/wiki/Instancia_%28programaci%C3%B3n%29

[18] IEEE Standard Computer Dictionary: A Compilation of IEEE Standard

Computer Glossaries, New York: IEEE, 1990.

[19] Information Technology Association of America (ITAA);

www.itaa.org/es/docs/Information%20Technology%20Definitions.pdf

[20] Luftman J. N.; Competing in the Information Age, Align in the Sand;

Oxford University Press; ISBN 0-19-515953-5

[21] Luftman J. N., Lewis P.R., Oldach S. H.; Transforming the enterprise: The

alignment of business and information technology strategies; IBM Systems

Journal, Vol. 32 No.1, 1993.

[22] Luftman J. N. with V. Bullen Christine, Liao Donald, Nash Elby, Neumann

Carl; Managing the Information Technology Resource, Leadership in the

Information Age

[23] Plazaola L., Flores J., Vargas N., Ekstedt M.; Strategic Business and IT

Alignment Assessment: A Case Study Applying an Enterprise Architecture-

based Metamodel; accepted in Hawaii International conference on Systems

Sciences (HICSS-41), Hawaii, USA, 2008.

[24] Plazaola L., Silva E., Vargas N., Flores J., Ekstedt M.; A metamodel for

strategic business and IT alignment assessment; Conference on systems

engineering research (CSER 2006), Los Angeles, USA, Abril 2006.

[25] Stevenson William J.; Production/Operations Management, 2nd. Edition,

ISBN 0-256-03379-X

[26] WordNet, Princeton University;

http://wordnet.princeton.edu/perl/webwn?o2=&o0=1&o7=&o5=&o1=1&o6=&o4=&

o3=&s=theoretical

[27] www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadeciones.htm

[28] www.eduteka.org/PruebasAbiertasCerradas.php3

[29] www.ganaropciones.com/Laspreguntas.htm

[30] www.indec.mecon.gov.ar/proyectos/censo2001/maestros/quees/masinfo.d

oc

[31] www.ics.kth.se

http://es.wikipedia.org/wiki/Instancia_%28programaci%C3%B3n%29

http://www.itaa.org/es/docs/Information%20Technology%20Definitions.pdf

http://wordnet.princeton.edu/perl/webwn?o2=&o0=1&o7=&o5=&o1=1&o6=&o4=&o3=&s=theoretical

http://wordnet.princeton.edu/perl/webwn?o2=&o0=1&o7=&o5=&o1=1&o6=&o4=&o3=&s=theoretical

http://www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadeciones.htm

http://www.eduteka.org/PruebasAbiertasCerradas.php3

http://www.ganaropciones.com/Laspreguntas.htm

http://www.indec.mecon.gov.ar/proyectos/censo2001/maestros/quees/masinfo.doc

http://www.indec.mecon.gov.ar/proyectos/censo2001/maestros/quees/masinfo.doc

http://www.ics.kth.se/




62

[32] www.kth.se

[33] www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924182324.html

[34] www.uni.edu.ni/sarec

[35] www.wikilearning.com/apuntes/apuntes_metodos_y_tecnicas_de_investig

acion_en_comunicacion_de_masas-

tecnicas_de_investigacion_para_el_analisis_de_la_comunicacion/11124-3

[36] www.wikilearning.com/apuntes/la_encuesta-

concepto_de_encuesta/14756-1

[37] Yin R.; Case Study Research: design and methods, Second edition, ISBN

0-8039-5662-2, Sage Publications Inc.

http://www.kth.se/

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924182324.html

http://www.uni.edu.ni/sarec

http://www.wikilearning.com/apuntes/apuntes_metodos_y_tecnicas_de_investigacion_en_comunicacion_de_masas-tecnicas_de_investigacion_para_el_analisis_de_la_comunicacion/11124-3



http://www.wikilearning.com/apuntes/la_encuesta-concepto_de_encuesta/14756-1

http://www.wikilearning.com/apuntes/la_encuesta-concepto_de_encuesta/14756-1

Capítulo 9. ANEXOS – Representación de los criterios de Luftman



64

9. ANEXOS

9.1. Representación de los Criterios de Luftman

9.1.1. Criterio COMUNICACION

Fig. 14: Detalle del Criterio de COMUNICACION

9.1.2. Criterio METRICAS

Fig. 15: Detalle del Criterio METRICAS

9.1.3. Criterio GOBERNABILIDAD

Fig. 16: Detalle del Criterio GOBERNABILIDAD

Capítulo 9. ANEXOS – Representación de los criterios de Luftman



65

9.1.4. Criterio CONTRAPARTES

Fig. 17: Detalle del Criterio CONTRAPARTES

9.1.5. Criterio TECNOLOGIAS

Fig. 18: Detalle del Criterio TECNOLOGIAS

9.1.6. Criterio RECURSOS HUMANOS

Fig. 19: Detalle del Criterio RECURSOS HUMANOS

C ap ítu lo 9. ANEXO S – M etam odelo AEO TI

Evaluac ión del A lineam iento estratégico de la O rganizac ión y las Tecno logías de Info rm ación

U n M etam odelo aplicado con técnicas de Caso s de estudio

66

9.2. M ETAM O DELO AEOTI

9.2.1. PERSPECTIVA CO M UNICACIÓ N - CO M M UNICAT IO N V IEW PO INT

-Attribute: Input Type : Inputs Type

B Planning Process

-Attribute: Propose changes : Boolean

Business Personnel

-Attribute: Planning involvement policies : Planning involvement policies type

-Attribute: Hiring and retention policies : Hiring and retention policies type

-Attribute: Innovation and entreprenurial participation : Innovation and Entrepreneurial participation

-Attribute: Scope : Type of Scope

-Attribute: Decision for hiring/training locus : Decisions for Hiring / Training

-Attribute: Job Rotation Frequency : Frequency

-Attribute: Job Transfer Frequency : Frequency

-Attribute: Crossfunctional training and Job rotation : Crossfunctional training and Job rotation

Human Resources Policies

+Member of Planning group

+Consulted in Planning activities

+Informed about Planning results

+:::::::::

+Enable Business Processes (

+Drive Business Processes (

+Enable Business Strategy (

+Drive Business Strategy (

«enumeración»

Involvement Type


IT Planning Process

Involve in

produce

involve in

guides

guides

A meta model for the assessment algorithms:

Level: Original Luftman Statement for the level ( in this example I think I have taken the wrong article so you need to change that…)

Conditions for fulfilling the level (Typically in object oriented pseudo code )

+Incentives for involvement in B Planning Process

+Incentives for involvement in IT Planning Process

+Mandatory normative/ Rules for Involvement in B Planning Process

+Mandatory normative/ Rules for Involvement in IT Planning Process

«enumeración»Planning involvement policies type

-Attribute: Planning Frequency : Frequency

-Attribute: Type of Scope : Type of Scope

-Attribute: IT referred as : IT Reference Type

Business Strategy/Plan

gives inputs

has/define

Learning/Training Monitoring

gives inputs

gives inputs

involve in

acquiring knowledge by


acquiring knowledge of

Partners' Personnelacquiring knowledge byacquiring knowledge of

access to B

access to IT

IT and B Liaison Staff is the person or persons who manage the communication

among IT and B personnel or organizations for B requirements or request to IT

and IT proposals or suggestions to B. (Check if there is a definition on this IT-B

liaison in any Luftman's books or paper) ?

-Track of communication : Track of Communication

-Access Type : Access Type

Communications

-Attribute: Access Type : Access Type


knowledge sharing process

-Attribute: Frequency of existence : Frequency



B-IT Liaision staff

-Attribute: Learning/Training Type : Organizational Learning/Training Types

Organizational Learning/Training ProgramBusiness Processes

-Attribute: Propose change : Boolean

IT Personnel

IT Processes

-Attribute: Use Frequency : Frequency

-Attribute: Use : Use Type


Technology Standards

access to IT/Partners

access to B/Partners

access to Partners

access to B/IT/Partners



IT Strategy/Planproduce

+Formal process(letters, memos, etc.)

+Informal OR Ad-Hoc sharing process (casual meetings when needed, coffe break discussions, etc.)l

+(Informal and flexible) OR Structured sharing process emerging (Meetings convoqued when is needed, open or no agenda, etc.)

+Tactical and technology based (operational interest)

+Knowledge transfer in regular meetings OR Formal Knowledge Sharing process (Meetings with agenda and regurlarly convoqued and planned)

+Structured sharing process around key processes (Meetings convoqued with agenda usually based on issues related of key processes)

+Long term benefits seen and pursued(win-win)

«enumeración»Access Type

+From B to IT

+Both way B or IT

«enumeración»

Track of Communication

+At all level of the Organization

+Include Partners (

+Some partners (more than one partner is involved)

+Some organizational units ( up to20% of the Organizational Units at the Enterprise)

+Organizational Units level

+All IT projects

+Some IT projects (more than one project)

+Enterprise wide - Corporate Level - Whole organizational level

+At cross organizational units (

+Within Organizational Unit (

+Customer

+::::::::::::::::

+At management Unit Status

+At all Status

«enumeración»Type of Scope

+Never (

+When there is a problem/needed (budget unbalance, major crash, etc.)

+Rarely-Seldom-Sometimes-Sporadically-Occasionally (it is use or done once in while and there is no policy for use or doing)

+Often-Frequently-regularly (it is use or done frequently and there is no policy for use or doing)

+Routinely( (it is use or done frequently OR there is a policy for use or doing)

+Permanent (it is allways use or done and there is a plan for using or doing)

+::::::::::::Group by English Book & Oxford Dicctionary

+Always, all the time, Permanent (it is allways use or done and there is a plan for using or doing)

+Usually,Generally, Normally, frequently, often, Regularly, Routenly (it is use or done frequently OR there is a policy for use or doing)

+Sometimes,Occassionally, Sporadically (it is use or done sometimes and there is no policy for use or doing, but exists a document requirement or needed, It may be a memorandum)

+Once in a while, now and again, hardly ever, seldom, rarely (it is use or done once in while and there is no policy for use or doing, but it's informal communication)

+Never

«enumeración»Frequency

+Casual conversation and meetings

+Newsletter, reports, email

+Departmental meeting

+Formal Methods (courses,seminars,workshops,etc.) sponsored by senior manager

«enumeración»Organizational Learning/Training Types

C ap ítu lo 9. ANEXO S – M etam odelo AEO TI



67

(Viewpoint Component 1.2 – Inference rules)

Operationalization:

INPUTS:

The instances of B Personnel

The instances of IT Planning Process

The relation involve in

The instance Human Resources Policies

The attribute Planning involment policies

OUTPUTS:

IF less than 20% of B Personnel is involved in the IT Planning Process

with the relation Involve in as Informed about Planning results

THEN Level 1: Managers lack understanding

IF less than 20% of B Personnel is involved in the IT Planning Process

with the relation Involve in as Consulted in Planning activities OR up

to 40% of B Personnel is involved in the IT Planning Process with the

relation Involve in as any type or combination of types enumerated in

Involvement Type

THEN Level 2: Limited understanding by managers

IF at least 1 of of B Personnel is involved in the IT Planning Process

with the relation Involve in as Member of Planning group OR more

than 40% B Personnel is involved in the IT Planning Process with the


Involvement Type

THEN Level 3: Good Understanding by Managers

IF (at least 1 of of B Personnel is involved in the IT Planning Process




Involvement Type)

AND in the Human Resources Policies has the attribute Planning

involvement policies as Incentives for involvement in IT Planning

Process

THEN Level 4: Understanding encouraged among staff

IF (at least 1 of of B Personnel is involved in the IT Planning Process

with the arelation Involve in as Member of Planning group OR more



Involvement Type) AND in the Human Resources Policies has the

attribute Planning involvement policies as Mandatory normative/

Rules for Involvement in IT Planning Process

THEN Level 5: Understanding required of staff


Operationalization:

INPUTS:

The instances of IT Personnel

The instances of B Planning Process

The relation Involve in



OUTPUTS:

IF less than 20% of IT Personnel is involved in the B Planning Process

with the relation Involve in as Informed about Planning results

THEN Level 1: IT Management lacks understanding (Minimum)

IF less than 20% of IT Personnel is involved in the B Planning Process

with the relation Involve in as Consulted in Planning activities OR up

to 40% of IT Personnel is involved in the B Planning Process with the


Involvement Type

THEN Level 2: Limited Understanding by IT Management (Limited IT

Awareness)

IF at least 1 of of IT Personnel is involved in the B Planning Process


than 40% IT Personnel is involved in the B Planning Process with the


Involvement Type

THEN Level 3: Good Understanding by IT Management (Emerging IT

Awareness)

IF (at least 1 of of IT Personnel is involved in the B Planning Process


than 40% IT Personnel is involved in the B Planning Process with the


Involvement Type)


involvement policies as Incentives for involvement in B Planning

Process

THEN Level 4: Undestanding encourage among IT Staff (Improved

Process or IT Aware of Potential)

IF (at least 1 of of IT Personnel is involved in the B Planning Process

with the attribute IT Personnel Involvement as Member of Planning

group OR more than 40% IT Personnel is involved in the B Planning

Process with the relation Involve in as any type or combination of types

enumerated in Involvement Type)


involvement policies as Mandatory normative/ Rules for

Involvement in B Planning Process

THEN Level 5: Understanding required of all IT staff (Optimal)


Operationalization:

INPUTS:

The instances of Organizational Learning/Training Program

The attributes Learning/Training Type

The instances of Learning/training Monitoring

OUTPUTS:

IF the instances Organizational Learning/Training Program has the

attribute Learning/Training Type is Casual conversation and

meetings

THEN Level 1: Casual conversation and meetings


attribute Learning/Training Type is Newsletters, reports, group, email

THEN Level 2: Newsletters, reports, group e-mail


attribute Learning/Training Type is Departamental meeting

THEN Level 3: Training, departmental meetings

IFthe instances Organizational Learning/Training Program has the

attribute Learning/Training Type is Formal Methods

(courses,seminars,workshops,etc.)

THEN Level 4: Formal methods sponsored by senior management

IF there are Learning/ Training Monitoring instances and gives inputs

to the Organization Learning/Training Program

THEN Level 5: Learning monitored for effectiveness


Operationalization:

INPUTS:

The instances of Communication

The attribute Access Type

The attribute Track of Communication

OUTPUTS:

IF the instances Comunication has the attribute Track of the

Communication is from B to IT AND the attribute Access Type is

Formal process

THEN Level 1: Business to IT only; formal


Communication is from B to IT AND the attribute Access Type is

Informal

THEN Level 2: One-way, somewhat informal


Communication is Both way B or IT AND the attribute Access Type

is Formal

THEN Level 3: Two-way, formal


Communication is Both way B or IT AND the attribute Access Type is

Informal

THEN Level 4: Two-way, somewhat informal


Communication is Both way B or IT AND the attribute Access Type is

Informal and flexible

THEN Level 5: Two-way, informal and flexible


INPUTS:

The instances of Knowledge Sharing Process


The attribute Type of Scope

OUTPUTS:

IF the instances Knowledge Sharing Process has the attribute Access

Type is Ad hoc sharing process type

THEN Level 1: Ad-hoc

IF the instances Knowledge Sharing Process has the attribute

Access Type is of the Structured sharing process emerging type

THEN Level 2: Some structured sharing emerging


Access Type is of the Structured sharing process around key

process type

THEN Level 3: Structured around key processes

IF the instances Knowledge Sharing Process has the the attribute

Access Type is a formal sharing process AND the attribute Type of

Scope is at all level of the Organization

THEN Level 4: Formal sharing at all levels

IF the instances Knowledge Sharing Process has the the attribute

Access Type is a formal sharing process AND the attribute Type of

Scope is include Partners

THEN Level 5: Formal sharing with partners


INPUTS:

The instances of B-IT Liaison staff

The attribute Frequency of existence



OUTPUTS:

IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Frequency of

existence is Never OR When there is a problem/needed

THEN Level 1: None or use only as needed

IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Access Type is

Tactical and technology based

THEN Level 2: Primary IT-business link

IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Access Type is Formal


THEN Level 3: Facilitate knowledge transfer

IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Access Type is

Formal knowledge sharing process AND Long term benefits seen

and pursued AND the attribute Type of Scope is At all level of the

Organization

THEN Level 4: Facilitate relationship-building


knowledge sharing process AND Long term benefits seen and

pursued AND the attributeType of Scope is Include Partners

THEN Level 5: Building relationship with partners

C apítulo 9 . ANEXO S – M etam odelo A EO TI



68

9.2.2. PERSPECTIIVA M ETRICAS – M ETRIC V IEW PO INT

-Attribute: Frequency Review : Frequency

-Attribute: Type of IT KPI : IT KPI

IT Metric


IT Planning Process Induce

+Never (











+Never

«enumeración»

Frequency

-Attribute: Type of Assessment : Type of Assessment


-Attribute: Type of Acts based on IT Metrics : Type of Act

-Attribute: Frequency of assesment : Frequency

IT Assesment Process

used by

+Technical metrics (computers per department, internet access per dept., etc. )

+Business Operation (clients attended, products delivered, sales, etc.) and Partners (orders for supplies, JIT supplies, products claims, etc.)

+IT Investment Value

+Cost (focus on US$ for maintenance, acquisition, LAN expansion, etc.)

+ROI (Return of Investment ENCONTRAR PISTAS DE COMO RECONOCER ROI)

+Effectiveness (Security, performance, availability)

+Human Resources (MS accredited developers staff, CISCO accredited maintenance staff and others)

+Partners linked metrics (

+No links with B metrics (No existence of IT metrics (computers, data bases, connectivity, security, availability, others) linked to Business metrics (clients invoices, client attended, etc.)

+Some links with the B metrics (Existence of links between B Metrics and IT Metrics but not formally or documented)

+Formally linked to B metrics

«enumeración»

IT KPI

+None

+Some or few acts derived from the metrics (some acts in the next Business plan or current decisions in the Business based on the metrics or information)

+Act upon the metrics (allways there are acts in the next Business plan or current decisions in the Business based on the metrics or information)

«enumeración»

Type of Act

induce

assessed by Partners' Processes

used by

assesed by

Partners' IT Processes

has

: % of OU using SLA = Number of OU using SLA / Total number of OU

supports

are used by

used at

are fulfilled by

are fulfilled by

induce

induce

benchmarked by

*

*

gives input

*

*

is in use or linked to

*

*


-Attribute: Measured Frequency : Frequency

-Attribute: Review Frequency : Frequency

-Attribute: Type of BKPI : B KPI

B Metric



-Attribute: Type of Acts based on B Metrics : Type of Act


B Assesment Process

-Attribute: Use Frequency : Frequency


-Attribute: Indicators: : IT KPI


Service Level Agreemen

-Attribute: Frequency : Frequency

-Attribute: Use Type : Use Type

-Attribute: Type of Act : Type of Act

Benchmarking Proces


B Planning Process

-Attribute: Risk on IT Projects incented : Boolean

Business Organizational Units

Business Processes

-Attribute: Effectiveness measurement : Effectiveness Measurements

-Attribute: Use type : Use Type

-Attribute: Frequency of the effectiveness measurements : Frequency

Continuous Improvement Processe


IT Organizational Units

IT Processes

Organizational Units

+IT investments (budget for IT operation and maintenance)

+Value of IT investments (budget for IT operation and maintenance linked to Business Plan or to benefits in the Enterprise operation)

+Costs

+Cost per organizational units (budget, budget per organizational unit)

+ROI (Return of Investment)

+Customer Value (budget for customer satisfaction, loyalty, others)


+No links with IT metrics (No existence of Business metrics (clients invoices, client attended, etc.) linked to IT metrics (computers, data bases, connectivity, security, availability, others)

+Some links with the IT metrics (Existence of links between B Metrics and IT Metrics but not formally or documented)

+Formally linked to IT metrics

«enumeración»B KPI

Support

Support

+B Balanced ScoreCard

+IT Balanced ScoreCard

+B KPI behaviour Report

+IT KPI behaviour Report

+Based on IT investment

«enumeración»

Type of Assessment +Organizational Learning/Training Effectiveness

+IT Metrics effectiveness

+B Metrics effectiveness

+B-IT Metrics link effectiveness

+Benchmarking effectiveness

+IT Investments effectiveness

+None

«enumeración»

Effectiveness Measurements

+Informal (Used when is decided and not clearly defined the process, ad-hoc)

+Formal (Used in a planned process and procedures established)

+Formal and not followed (There are processes or procedures stablihed and they are NOT allways followed)

+Formal and followed (There are processes or procedures stablihed and they are followed)

«enumeración»

Use Type


+Include Partners (




+All IT projects





+Customer

+::::::::::::::::


+At all Status





69


INPUTS:

The instances of IT-Metric

The attribute Type of IT KPI

The attribute Frequency Review

The instances of IT Assessment Process

The attribute Type of Acts based on IT Metrics

OUTPUTS:

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is Technical

metrics

THEN Level 1: Technical only

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is Cost

metrics AND Technical metrics AND the attribute Frequency Review

is rarely

THEN Level 2: Technical, cost; metrics rarely reviewed

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is ROI AND

Technical metrics AND in the attribute Frequently Review is

frecuently AND the instances IT Assessment Process has the attribute

Type of Acts based on IT Metrics is Some or few acts are derived

from the metrics

THEN Level 3: Review, act on technical, ROI metrics

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPIs is ROI AND

Technical Metrics AND Effectiveness metrics AND the attribute

Review Frequency is Frecuently AND the instances IT Assessment

Process has the attribute Type of Acts based on IT Metrics is Some

or few acts are derived from the metrics

THEN Level 4: Also measure effectiveness


Effectiveness AND Business Operation AND Human Resources

metrics AND Partners linked metrics AND the attribute Review

Frequency is Frecuently AND the instances IT Assessment Process

has the attribute Type of Acts based on IT Metrics is Some or few

acts are derived from the metrics

THEN Level 5: Also measure business ops, HR, partners


INPUTS:

The instances B Metric

The attribute Review Frequency

The attribute B KPI

The instances B Assessment Process


The attribute Type of Assessment

The attribute Type of Act

OUTPUTS:

IF the instances B Metric has the attribute Type of BKPI is IT

Investment AND in the attribute Review Frequency is Never or

Rarely

THEN Level 1: IT investments measured rarely, if ever

IF the instances B Metric has the attribute Type of BKPI is Cost per

organizational units AND the attribute Review Frequency is Rarely

THEN Level 2: Cost/unit; rarely reviewed

IF the instances B Metric has the attribute Type of BKPI is Costs AND

ROI metrics AND the attribute Review Frequently is Often AND the

instances B Assessment Process has the attribute Type of Acts

based on B Metrics is Some acts derived from the metrics

THEN Level 3: Review, act on ROI, cost

IF the instances B Metric has the attribute Type of BKPI is Costs AND

ROI AND Customer Value metrics AND in the attribute Review

Frequency is Often AND the instances B Assessment Process has

the attribute Type of Acts based on B Metrics is Some acts derived

from the metrics

THEN Level 4: Also measure customer value

IF the instances B Assessment Process has the attribute Type of

Assessement is B Balanced ScoreCard AND the attribute Type of

Scope is include Partners (linked metrics)

THEN Level 5: Balanced scorecard, includes partners


INPUTS:



The attribute Type of scope

The attribute Assessment Type

The Instances IT Assessment Process






The attribute Type of B KPI

The instances IT Metric


OUTPUTS:

IF the instances B Metric has the attribute Type of B KPI is Value of IT

Investment AND the attribute Review Frequency is Rarely

THEN Level 1: Value of IT investments rarely measured

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is No link

with the B metrics AND in the instances B Metric has the attribute

Type of B KPI is No link with the IT metrics

THEN Level 2: Business, IT metrics not linked

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is Some

links with the B metrics OR instances B Metric has the attribute Type

of BKPI is Some links with IT metrics

THEN Level 3: Business, IT metrics becoming linked

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is Formally

linked to B metrics AND in the instances B Metric the attribute Type

of BKPI is Formally linked to IT metrics AND the instances B

Assessment Process has the attribute Type of Acts based on B

Metrics is Act upon metrics AND the instances IT Assessment

Process has the attribute Type of Acts based on IT Metrics is Act

upon metrics

THEN Level 4: Formally linked; reviewed and acted upon

IF( the instances B Assessment Process has the attribute Type of

Assessment is B Balanced Scorecard AND the attribute Type of

Scope is include Partners) OR ( the instances IT Assessment

Process has the attribute Type of Assessment is IT Balanced

Scorecard AND the attribute Type of Scope is include Partners)



INPUTS:

The instances of Service Level Agreement

The attribute Use Frecuency

The attribute Indicators


The instances of Organizational Units

OUTPUTS:

IF the instances Service Level Agreement has the Use frecuency is

Sporadically

THEN Level 1: Use sporadically

IF the instances Service Level Agreement has the attribute Indicators

is Technical metrics AND is used by Some organizational units (less

than or equal to 40% of the Organizational Units use SLA)

THEN Level 2: With units for technology performance

IF the instances Service Level Agreement is used in a wider range

organizational units (up to 80% of the Organizational Units use

SLA)

THEN Level 3: With units; becoming enterprise wide

IF the instances Service Level Agreement is used as enterprise wide

(more than 80% of the Organizational Units use SLA)

THEN Level 4: Enterprise wide

IF the instances Service Level Agreement has the attribute Type of

Scope is include Partner AND it is used at enterprise wide (more than

80% of the Organizational Units use SLA)

THEN Level 5: Includes partners


INPUTS:


The attribute Frequency of Assesment


The attributeType of Act based on IT Metrics

OUTPUTS:

IF the instance IT Process Assessment has the attribute Type of

Assesment is Based on IT Investment and the attribute Frequency of

Assesment is never

THEN Level 1: Don’t assess



Assesment is When there is a problem/needed

THEN Level 2: Only when there’s a problem



Assesment is Often

THEN Level 3: Becoming a routine occurrence



Assesment is Routinely AND the attribute Type of Acts based on IT

Metrics is Some acts derived from the metrics

THEN Level 4: Routinely assess and act on findings


Assesment is Based on IT Investment AND IT KPI behaviour Report

AND the attribute Frequency of Assesment is Routinely AND the

attribute Type of Acts based on IT Metrics is Some acts derived from

the metrics

THEN Level 5: Routinely assess, act and measure results


INPUTS:

The instances of Continuous Improvement Processes

The attribute of Effectiveness Measurements

The attribute Frequency of the effectiveness measurements

The attribute Use Type

OUTPUTS:

IF There is no instances of Continous Improvement Process

THEN Level 1: None

IF there are some improvement practices (like IT audits, B Audits, ISO

standard processes, ITIL application on Organizational Units, Balance

Score Cards and others) AND the instances Continuous Improvement

Processes has the attribute Effectiveness Measurements is None

THEN Level 2: Few; effectiveness not measured




Processes has the attribute Effectiveness Measurements is listing up

to 10% of the effectiveness measurements listed in the enumeration

table.

THEN Level 3: Few, starting to measure effectiveness




Processes has the attribute Effectiveness Measure Frequency is

Frequently

THEN Level 4: Many, frequently measure effectiveness

IF the instances Continuous Improvement Processes has the attribute

Use Type is Formal

THEN Level 5: Practices and measures well established


INPUTS:

The instances of Benchmarking Process

The Types recognized at the Frecuency

The Types recognized at the Use Type

The Types recognized at the Type of Act

OUTPUTS:

IF the instances Benchmarking Process has the attribute Frequency

is Seldom or never

THEN Level 1: Seldom or never


is Sometimes AND the attribute Use Type is Informal

THEN Level 2: Sometimes benchmark informally


is Sometimes AND the attribute Use Type is Formal AND the attribute

Type of Act is (None OR Some or few acts derived from the metrics)

THEN Level 3: May benchmark formally, seldom act


is Routinely AND the attribute Type of Act is Some or few acts

derived from the metrics

THEN Level 4: Routinely benchmark, usually act


is Routinely AND the attribute Type of Act are Act upon the metrics

THEN Level 5: Routinely benchmark, act and measure results

Capítulo 9. ANEXOS – Metamodelo AEOTI



70

9.2.3. PERSPECTIVA GOBERNABILIDAD - GOVERNANCE VIEWPOINT


IT Planning Process


B Planning Process

gives inputs

guides

gives inputs

Partners Organizational Units







IT Strategy/Plan

do

guides

+Never (











+Never


+Business Organization needs

+IT Organization needs

+IT Processes inputs

+Business Processes inputs

+Business Processes and IT Processes inputs (without use)

+Business Processes and IT Processes inputs and Partners (without use)

+IT Function (Traditional Office support, Business Transaction Responsabilities (e.g. ESS, DSS), Business Process Enablers, Business Process Driver, Business Strategy Enabler/ Driver)

+B Function (

«enumeración»Inputs Type


+Include Partners (




+All IT projects





+Customer

+::::::::::::::::


+At all Status


CIO

CEO

COO

CFO Reports to

Reports to

Reports to

Business Process Owner Reports toReports to

supports

-Attribute: IT Functions : IT Function

IT Application/System develop and mantain

own and control

own and control

produce

inputinput

has

has

-Attribute: Spending rational : Spending Rationale Type

IT Budget

includes

Has

gives input / need

has

IT Processeshas

supports

-Attribute: Meeting Frequency : Frequency



-Attribute: Effective Proved (according to the BP owners or CEO) : Boolean

IT Steering Committee

gives inputs

report

gives inputs

report

-Attribute: Inputs : Inputs Type


Prioritization Process

-Attribute: Budgeting based on : B KPI

-Attribute: Inputs Type (without use) : Inputs Type

-Attribute: Type of scope : Type of Scope

IT Budgeting Process



-Attribute: Type of Acts based on B Metrics : Type of Act


B Assesment Process



Business Processes

-Attribute: Frequency Review : Frequency

-Attribute: Type of IT KPI : IT KPI

IT Metric




IT Personnel



-Attribute: Type of Acts based on IT Metrics : Type of Act


IT Assesment Process


gives input/need

gives input/need

gives input / need

produce

gives input / need

produce

+Reduce Cost( Spending less than established)

+Increase productivity( more products or services than established at IT Planing)

+Increase efficiency (Reducing the number of Delays or increase the availability established at IT Planing)

+Enabled by the process( Existance of benefits to the process)

+Process Driven ( According to the process need)

+Strategy Enablers ( Existance of benefits to the IT strategy)

+Competitive Advantage ( Give opportunity above compenticies)

+Profit( Economic benefits)

«enumeración»Spending Rationale Type

+IT investments (budget for IT operation and maintenance)

+Value of IT investments (budget for IT operation and maintenance linked to Business Plan or to benefits in the Enterprise operation)

+Costs

+Cost per organizational units (budget, budget per organizational unit)

+ROI (Return of Investment)

+Customer Value (budget for customer satisfaction, loyalty, others)


+No links with IT metrics (No existence of Business metrics (clients invoices, client attended, etc.) linked to IT metrics (computers, data bases, connectivity, security, availability, others)

+Some links with the IT metrics (Existence of links between B Metrics and IT Metrics but not formally or documented)

+Formally linked to IT metrics

«enumeración»B KPI





«enumeración»Use Type




71


INPUTS:

The instance of IT Strategy/Plan

The attributes Planning Frequency

The attributes Type of Scope

The instance of IT Planning Process

The attributes Input Type

OUTPUTS:

IF the instance IT Strategy/Plan has the attribute Planning Frequency

is Never or When there is a problem/need

THEN Level 1: Not done, or done as needed

IF the instance IT Strategy/Plan has the attribute Type of Scope is

Within organizational units AND the instance IT Planning Process

has the attribute Inputs Type is B Process inputs (slight)

THEN Level 2: At unit functional level… light usiness input

IF the instance IT Strategy/Plan has the attribute Type of Scope is At

cross organizational units AND the instance IT Planning Process

has the attribute Inputs Type is B Process inputs (some)

THEN Level 3: Some business input and cross-functional planning

IF the instance IT Strategy/Plan has the attribute Type of Scope is At

all level of the Organization AND the instance IT Planning Process

has the attribute Inputs Type is B Organizational needs

THEN Level 4: At unit and enterprise, with business

IF the instance IT Planning Process has the attribute Inputs Type is B

Organizational needs AND the instance IT Strategy/Plan has the

attribute Type of Scope is At all level of the Organization AND

Include Partners

THEN Level 5: With partners

(Viewpoint Component 3.3 y 3.4 – Inference rules)

INPUTS:

The instance CIO

The instance CEO

The instance CFO

The instance COO

The instances Business Process Owner

The instances IT Personnel

The instances IT Applicacion/System

The relations among the instances

OUTPUTS:

IF the instances CIO reports to the instances CFO AND (the instances

IT Personnel reports to CIO OR the instances IT Personnel reports to

the instances Business Process Owner)

THEN Level 1: CIO reports to CFO

IF the instances CIO reports to the instances CFO AND (the instances IT

Personnel reports to CIO AND some (more than one) instances IT

Personnel reports to the instances Business Process Owner)


IF the instances CIO reports to the instances COO AND ((the instances

IT Personnel reports to CIO OR the instances IT Personnel reports to

the instances Business Process Owner) AND some instances IT

Application are owned and controled by the instances Business

Process Owner)

THEN Level 3: CIO reports to COO

IF the instances CIO reports to the instances CEO OR reports to the

instances COO AND the instances IT Application are owned and

controled by the instances Business Process Owner

THEN Level 4: CIO reports to COO or CEO

IF the instances CIO reports to the instances CEO AND the instances

IT Application are owned and controled by the instances Business

Process Owner

THEN Level 5: CIO reports to CEO


INPUTS:

The instance of Business Strategy/Plan



The instance of B Planning Process


OUTPUTS:

IF the instance Business Strategy/Plan has the attribute Planning

Frequency is Never or When there is a problem/need


IF the instance Business Strategy/Plan has the attribute Type of

Scope is Within organizational units AND the instance B Planning

Process has the attribute Inputs Type is IT Process inputs (slight)

THEN Level 2: At unit functional level… slight IT input


Scope is At cross organizational units AND the instance B Planning

Process has the attribute Inputs Type is IT Process inputs (some)

THEN Level 3: Some IT input and cross-functional planning


Scope is At all level of the Organization AND the instance B

Planning Process has the attribute Inputs Type is IT Organizational

needs

THEN Level 4: At unit and enterprise with IT

IF the instance B Planning Process has the attribute Inputs Type is IT

Organizational needs AND the instance Business Strategy/Plan has

the attribute Type of Scope is At all level of the Organization AND

Include Partners

THEN Level 5: With IT and partners


INPUTS:

The instances of IT Budgeting Process

The attribute Budgeting based on


OUTPUTS:

IF the instance IT Budgeting Process has the attribute Budgeting

based on is Cost

THEN Level 1: Cost center, spending is unpredictable


based on is Cost per organizational unit

THEN Level 2: Cost center by unit


based on is IT investment AND the attribute Type of Scope is Some IT

Projects

THEN Level 3: Some projects treated as investments


based on is IT investment AND the attribute Type of Scope is All IT

Projects

THEN Level 4: IT treated as investment


based on is ROI

THEN Level 5: Profit center


INPUTS:

The instances of IT Steering Committee

The attribute Frequency



OUTPUTS:

IF there is not any instance IT Steering Committee

THEN Level 1: Don’t have

IF in the instance IT Steering Committee Meeting has the attribute

Frequency is When there is a problem/needed AND the attribute Use

Type is Informal

THEN Level 2: Meet informally as needed

IF the instances IT Steering Committee has the attribute Meeting

Frequency as Regularly AND the attribure Use Type is Formal

THEN Level 3: Formal committees meet regularly


Frequency is Regularly AND the attribute Use Type is Formal AND

the attribute Effective Proved is (= true)

THEN Level 4: Proven to be effective


Frequency is Regularly AND the attribute Use Type is Formal AND the

attribute Effective Proved is (= true) AND the attribute Type of Scope

is include Partners

THEN Level 5: Also includes external partners


INPUTS:

The instances of Prioritization Process

The attribute Input Type


OUTPUTS:

IF the instances Prioritization Process has the attribute Input as

Business Organization needs OR IT Organization needs

THEN Level 1: React to business or IT need

IF the instances Prioritization Process has the attribute Input as IT

Function

THEN Level 2: Determined by IT function

IF the instances Prioritization Process has the attribute Input as B

Function

THEN Level 3: Determined by business function


Function and B Function

THEN Level 4: Mutually determined


Function and B Function AND the attribute Type of Scope is include

Partners

THEN Level 5: Partners’ priorities are considered


INPUTS:

The instances of IT Budget

The attribute Spending Rationale Type

OUTPUTS:

IF the instances IT Budget has the attribute Spending Rationale Type

is Reduce Cost

THEN Level 1: Reduce costs


is Increase productivity AND Increase efficiency

THEN Level 2: Productivity, efficiency


is Increase productivity AND Increase efficiency AND Enabled by

the process

THEN Level 3: Also a process enabler

IF the instances IT Budget has the attribure Spending Rationale Type

is Process Driven AND Strategy Enablers

THEN Level 4: Process driver, strategy enabler


is Competitive Advange AND Profit

THEN Level 5: Competitive advantage, profit




72

9.2.4. PERSPECTIVA CO NTRAPARTES - PARTNERSHIP V IEW PO INT

Business Processes

guides


+Include Partners (




+All IT projects





+Customer

+::::::::::::::::


+At all Status







IT Personnel

Involve in

-Attribute: Sponsor / Champion : Sponsor / Champion of Project

-Attribute: Sponsor Level : Type of Scope


IT Project





take risks AA

receive rewards BB

take risks CC

receive rewards DD

guides

guides

+Conflict/Mistrust

+Business transactions processing by IT (

+Value service provider (

+Objectives for business enhancement (

+:::::::::::

+Minimal IT-B interaction (

+Strictly business

+Trust and confident

«enumeración»

Based on

guide

guide

guide

-Attribute: Relation Type : Based on


Business - IT relationship

involved in

involved in

+none

+Senior IT (CIO)

+IT and Business sponsors/champions

+Senior B (CEO)

«enumeración»

Sponsor / Champion of Project


Business - IT Relation Management -Attribute: Effectiveness measurement : Effectiveness Measurements

-Attribute: Use type : Use Type

-Attribute: Frequency of the effectiveness measurements : Frequency

Continuous Improvement Processes



B Planning Process

produce


+Not considered

+Cost for doing business (

+Asset (

+Enabling Future Business Activities (

+Driving Future Business Activites (

+Facilitating Business Activities with partners (

+:::::::::::::::::::::::

+Utilitarian (

+Should be run at minimun cost (

+Driven by Business strategy (

+Help business to respond to competivite needs (

«enumeración»IT Reference Type









73


INPUTS:

The instances of Business Strategy/Plan

The attribute IT Reference Type

OUTPUTS:

IF the instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is

Referred as Not considered or Cost for doing business

THEN Level 1: Cost of doing business


Referred as Asset

THEN Level 2: Becoming an asset


Referred asEnabling Future Business Activities

THEN Level 3: Enables future business activity


Referred as Driving Future Business Activites

THEN Level 4: Drives future business activity

IFthe instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is Referred

as Facilitating Business Activities with partners (Creating Value)

THEN Level 5: Partner with business in creating value


INPUTS:


The relation ”involve in”


OUTPUTS:

IF the instance IT Personnel is not involve in the instances B Planning

Process

THEN Level 1: Not involved

IF the instance IT Personnel is involve in the instances B Planning

Process with the relation Involve in as Enable Business Processes

THEN Level 2: Enables busines processes


Process with the relation Involve in as Drive Business Processes

THEN Level 3: Drives business processes

IF the instance IT Personnel is involve in B Planning Process with the

relation Involve in as Enable or Drive Business Strategy

THEN Level 4: Enables or drives business strategy


Process with the relation Involve in as Drive Business Strategy (IT,

Business adopt quickly to change)

THEN Level 5: IT, busines adopt quickly to change


INPUTS:

The instances of IT Project

The NUMBER of relations ”take risks”

The NUMBER of relations ”receive rewards”

The instances of Business Organizational Units

The attribute Risk on IT Projects incented

The instances of IT Organizational Units


OUTPUTS:

IF the instances IT Organizational Units has the relations ”take risks”

AND there is no relation of the type ”receive rewards” with the

instance IT Project

THEN Level 1: IT takes all the risks, receives no rewards

IF the instances IT Organizational Units has most of the relations ”take

risks” (80% or more of the total ”take risks” relations) AND there are

little relations ”receive rewards” (up to 10% of the total relations

”receive rewards”) with the instance IT Project

THEN Level 2: IT takes most risks with little reward

IF the instances IT Organizational Units has most of the relations ”take

risks” (80% or more of the total ”take risks” relations) AND there are

little relations ”receive rewards” (up to 10% of the total relations

”recieve rewards”) with the instance IT Project AND the instances

Business Organizational Units has some (more than one) of the

relations ”take risks” and some relations (more than one) ”receive

rewards” with the instance IT Project

THEN Level 3: IT, business start sharing risks, rewards

IF (the instances IT Organizational Units has the relations ”take risks”

(30% to 70% of the total ”take risks” relations) AND there are relations

”receive rewards” (30% to 70% of the total ”receive rewards”) with

the instance IT Project ) AND ( the instances Business Organizational

Units has the relations ”take risks” (30% to 70% of the total ”take risks”

relations) AND there are relations ”receive rewards” (30% to 70% of

the total ”receive rewards”) with the instance IT Project)

THEN Level 4: Risks, rewards always shared

IF the instances IT Organizational Units and Business

Organizational have the attribute Risk on IT Projects incented (= true)

THEN Level 5: Managers incented to take risks


INPUTS:


The attribute Sponsor/Champion

The attribute Sponsor Level

OUTPUTS:

IF there are no instances IT Projects

THEN Level 1: Usually none

IF the instances IT Project has the attribute Sponsor/ Champion as

Senior IT

THEN Level 2: Often have a senior IT sponsor/champion

IF the instances IT Project has the attribute Sponsor/ Champion as IT

and Business sponsors/champions AND the attribute Sponsor Levele

is Organization Unit Level

THEN Level 3: IT and business sponsor/champion at unit level

IF the instances IT Project has the attribute Sponsor/ Champion as IT

and Business sponsors/champions AND the attribute Sponsor Level

is Enterprise wide

THEN Level 4: Business sponsor/champion at corporate level


CEO AND the attribute Type of Scope is Enterprise wide

THEN Level 5: CEO is the business sponsor/champion


INPUTS:

The instances Business – IT Relation Management

the attribute Use

The instances Continuous Improvement Processes

OUTPUTS:

IF there is not instances Business -IT Relation Management

THEN Level 1: IT-Business relationship isn’t managed

IF the instances Business -IT Relation Management has the attribute

Use as Informal

THEN Level 2: Managed on ad hoc bases


Use as Formal and not followed

THEN Level 3: Processes exist but not always followed


Use as Formal and followed

THEN Level 4: Processes exist and complied with


Use as Formal and followed AND the intance Continuous

Improvement Processes is linked to the instance Business – IT

Relation Management

THEN Level 5: Processes are continuously improved


INPUTS:

The instances of Business – IT Relationship

The attribute Relation type


OUTPUTS:

IF the instances Business -IT Relationship has the attribute Relation

Type as Conflicts/Mistrust

THEN Level 1: Conflict and mistrust


Type as Business transactions processing by IT

THEN Level 2: Transactional relationship


Type as Value service provider

THEN Level 3: IT becoming a valued service provider


Type as Objectives for business enhancement

THEN Level 4: Long term partnership


Type as Objectives for business enhancement

AND the attribute Type of Scope is included Partner

THEN Level 5: Partner, trusted vendor of IT services




74

9.2.5. PERSPECTIVA TECNO LO GIAS (ARQ UITECTURA T I) – IT ARCHITECTURE V IEW PO INT

+Traditional Office Support (

+Business Transaction Responsabilities (e.g. TPS)

+Business Process Enablers (

+Business Process Driver(

+Business Strategy Enabler / Driver (

«enumeración»IT Function

use

use


has

Support

SupportSupport

The IT architecture is the effort to integrate the IT resources (computers,

printers, systems, applications, etc.) with some coherency and matching

criterias. This can be done with a "blue print" or "map" of the IT resources to

take better decision in a increasing complex scenarios in an Enterprise

continuously growing in the use of IT resources.


IT Architecture

+Not considered

+Cost for doing business (

+Asset (

+Enabling Future Business Activities (

+Driving Future Business Activites (

+Facilitating Business Activities with partners (

+:::::::::::::::::::::::

+Utilitarian (

+Should be run at minimun cost (

+Driven by Business strategy (

+Help business to respond to competivite needs (

«enumeración»IT Reference Type

guides-Attribute: Use Frequency : Frequency



Technology Standards

Business Processes





-Attribute: IT Functions : IT Function

IT Application/System

Partners' Processes

Composed by

Composed by


Support


+Include Partners (




+All IT projects





+Customer

+::::::::::::::::


+At all Status







Capítulo 9. ANEXOS – Metamodelo AEOTI



75


INPUTS:

The instances IT Application/System

The attribute IT Functions

OUTPUTS:

IF the instances IT Application/System has the attribute IT Function as

Traditional Office Support

THEN Level 1: Traditional office support


Business Transaction Responsabilities (e.g. TPS)

THEN Level 2: Transaction oriented


Business Process Enablers

THEN Level 3: Business process enabler


Business Process Driver

THEN Level 4: Business process driver


Business Strategy Enabler / Driver

THEN Level 5: Business strategy enabler/driver


INPUTS:

The instances of Technology Standards

The attribute Scope



The instances of Partners Organizational Units

OUTPUTS:

IF there are not instances Technology Standards OR the instances

Technology Standards has the attribute Use as informal

THEN Level 1: Not enforced

IF the instances Technology Standards with the attribute Use as

Formal and not followed and the attribute Scope is Some

organizational unit

THEN Level 2: Defined, enforced at functional level


Formal and not followed and the attribute Scope is at Organizational

Unit Level (Emerging Coordination)

THEN Level 3: Emerging co-ordination across functions


Formal and followed and the attribute Scope is Enterprise wide

THEN Level 4: Defined, enforced across functions


Formal and followed and the attribute Scope is Enterprise wide AND

Include Partners

THEN Level 5: Also co-ordinated with partners


INPUTS:

The instances of IT Architecture

The attribue Scope


The instances of Partner’s Processes

OUTPUTS:

IF there is not instances IT Architecture

THEN Level 1: Not well integrated

IF the instance IT Architecture has the attribute Scope as Within

organizational unit

THEN Level 2: Within unit

IF the instance IT Architecture has the attribute Scope as Enterprise

wide

THEN Level 3: Integrated across functions


wide and Some partners

THEN Level 4: Begins to be integrated with partners


wide and Include partners

THEN Level 5: Integrated with partners


INPUTS:


The attribute IT Referenced as

The attribute Scope

OUTPUTS:

IF the instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is referred

as Utilitarian and Should be run at minimun cost

THEN Level 1: Utility run at minimun cost


as Driven by business strategy AND the attribute Scope is At some

organizational units

THEN Level 2: Becoming driven by business strategy


as Driven by business strategy AND the attribute Scope is

Enterprise wide

THEN Level 3: Driven by business strategy


as Help business to respond to competivite needs AND the attribute

Scope is at some organizational unit

THEN Level 4: Beginning to help business respond to change


as Help business to respond to competivite needs AND the attribute

Scope is Enterprise wide

THEN Level 5: Enables fast response to changing market




76

9.2.6. PERSPECTIVA RECURSO S HUM ANO S – HUM AN RESO UR CES V IEW PO IN T

-Attribute: Planning involvement policies : Planning involvement policies type

-Attribute: Hiring and retention policies : Hiring and retention policies type

-Attribute: Innovation and entreprenurial participation : Innovation and Entrepreneurial participation


-Attribute: Decision for hiring/training locus : Decisions for Hiring / Training

-Attribute: Job Rotation Frequency : Frequency

-Attribute: Job Transfer Frequency : Frequency

-Attribute: Crossfunctional training and Job rotation : Crossfunctional training and Job rotation

Human Resources Policies

+Participation is discouraged (

+Participation is encouraged

+Participation is strongly encourage (support it in several ways or highly rewarded)

«enumeración»

Innovation and Entrepreneurial participation+At all level of the Organization

+Include Partners (




+All IT projects





+Customer

+::::::::::::::::


+At all Status


+Top business and IT management (

+Top business and IT management with some influence from the unit organizational level

+Top business and unit organizational level with IT advise

+Top business and IT management for the whole enterprise

+Top business and the partners for the whole enterprise

«enumeración»

Decisions for Hiring / Training

involved in



B Project

involved in

induce

induce

guidesguides guides

+None

+Decided by the unit organizational level

+Decided by formal and systematic programs at the unit organization level

+Decided by formal and systematic programs at the whole organization level

+Decided by formal and systematic programs at the whole organization level and also with the partners

«enumeración»

Crossfunctional training and Job rotation

-Attribute: Social interaction bases : Based on


Social Interaction

-Attribute: Propose changes : Boolean

Business Personnel






IT Personnel


-Attribute: Sponsor Level : Type of Scope


IT Project


+Never (











+Never


involved ininvolved in

+Retention of top level talent (true or false)

+None or poor attraction/hiring (there is no hiring/recruiting or it is ad-hoc)

+Attraction/Hiring top level talent based on technical skills

+Attraction/Hiring top level talent based on technical and business skills

+Formal program/plan for Attraction/Hiring and Retention of top level talent

+Effective Formal program/plan for Attraction/Hiring and Retention of top level talent (more of the 80% of the goals in the program/plan achieved)

«enumeración»Hiring and retention policies type

+Conflict/Mistrust

+Business transactions processing by IT (

+Value service provider (

+Objectives for business enhancement (

+:::::::::::

+Minimal IT-B interaction (

+Strictly business

+Trust and confident

«enumeración»Based on




77


INPUTS:

The instances of Human Resource Policies

The attribute Innovation and entreprenurial participation

The attribute Scope

OUTPUTS:

IF the instances Human Resource Policies has the attribute Innovation

and entreprenuerial participation as Participation is discouraged

THEN Level 1: Discouraged


and entreprenuerial participation as encouraged AND the attribute

Scope is Organizational Unit level

THEN Level 2: Somewhat encouraged at unit level


and entreprenuerial participation as strongly encouraged AND the

attribute Scope is Organizational Unit level

THEN Level 3: Strongly encouraged at unit level



Scope is Enterprise wide

THEN Level 4: Also at corporate level



Scope is Enterprise wide AND Include partners

THEN Level 5: Also with partners


INPUTS:

The instances of Human Resources Policies

The atttibute Decision for hiring/training locus

OUTPUTS:

IF the instance Human Resources Policies has the attribute Decision for

hiring/training locus as Top business and IT management

THEN Level 1: Top business and IT management at corporate


hiring/training locus as Top business and IT management with

some influence from the unit organizational level

THEN Level 2: Same, with emerging functional influence


hiring/training locus as Top business and unit organizational level

with IT advise

THEN Level 3: Top business and unit management: IT advises


hiring/training locus as Top business and IT management for the

whole enterprise

THEN Level 4: Top business and IT management across firm


hiring/training locus as Top business and the partners for the whole

enterprise

THEN Level 5: Top management across firm and partners


INPUTS:


The relation “involve in”

The relation “rewards by”

The instances B Personnel




The instances of B Project

OUTPUTS:

IF (the instances IT Personnel doesn’t have the relation “involve in” to

any instances IT Project )OR (the instances B Personnel doesn’t have

the relation “involve in” to any instances B Project)

THEN Level 1: Tend to resist change

IF (the instances IT Personnel have the relation “involve in” to any

instances IT Project )OR (the instances B Personnel has the relation

“involve in” to any instances B Project)

THEN Level 2: Change readiness programs emerging

IF (the instances IT Project have the attribute Type of Scope at the

Unit Organizational Level ) OR (the instances BProject have the

attribute Type of Scope at the Unit Organizational Level )

THEN Level 3: Programs in place at functional level


Enterprise wide) OR (the instances BProject have the attribute Type of

Scope at the Enterprise wide )

THEN Level 4: Programs in place at corporate level

IF (the instances IT Personnel have the attribute Propose Change=

TRUE ) OR (the instances B Personnel have the attribute Propose

Change= TRUE)

THEN Level 5: Also proactive and anticipate change


INPUTS:

The instances Human Resource Policies

The attribute Job Transfer frequency

The attribute Scope

OUTPUTS:

IF the instances Human Resource Policies has the attribute Job

Transfer Frequency as Rarely

THEN Level 1: Job transfers rarely occur


Transfer Frequency as Rarely AND the attribute Scope is Within the

organizational unit

THEN Level 2: Occasionally occur within unit


Rotation Transfer as Regularly AND the attribute Scope is At

organizational level and At management Unit Status

THEN Level 3: Regularly occur for unit management


Transfer as Regularly AND the attribute Scope is At all level of the

Organization

THEN Level 4: Regularly occur at all unit levels


Transfer as Regularly AND the attribute Scope is At all level of the

Organization and includes Partners.



Operationalization:

INPUTS:

The instances of Social Interaction

The attribute Social interaction bases

The attribute Scope

OUTPUTS:

IF the instances Social Interaction has the attribute Social interaction

bases as Minimal IT-B interaction

THEN Level 1: Minimal IT-business interaction


bases as Strictly business

THEN Level 2: Strictly a business-only relationship


bases as Trust and confident AND the attribute Scope is some


THEN Level 3: Trust and confidence is starting


bases as Trust and confident AND the attribute Scope is Enterprise

wide

THEN Level 4: Trust and confidence achieved


bases as Trust and confident AND Scope is Enterprise wide AND

Customer AND Include Partners

THEN Level 5: Attained with customers and partners


INPUTS:


The attribute Hiring and retention policies

OUTPUTS:

IF the instances of Human Resources Policies has the attribute Hiring

and retention policies as Retention of top level talent = false AND

None or poor attraction/hiring

THEN Level 1: No retention program; poor recruiting

IF the instances of Human Resources Policies has the attribute

Hiring and retention policies as Attraction/Hiring top level talent

based on technical skills

THEN Level 2: IT hiring focused on technical skills


Hiring and retention policies as Attraction/Hiring top level talent

based on technical and business skills

THEN Level 3: Technology and business focus retention program


Hiring and retention policies as Formal program/plan for Attraction/

Hiring and Retention of top level talent

THEN Level 4: Formal program for hiring and retaining


Hiring and retention policies as Effective Formal program/plan for

Attraction/Hiring and Retention of top level talent

THEN Level 5: Effective program for hiring and retaining


INPUTS:


The attribute Crossfunctional Training and Job Rotation

The attribute Scope

OUTPUTS:

IF the instances Human Resource Policies has the attribute

Crossfunctional Training and Job Rotation as None

THEN Level 1: No opportunities


Crossfunctional Training and Job Rotation as Decided by the unit

organizational level

THEN Level 2: Deck led by units


Crossfunctional Training and Job Rotation as Decided by formal

and systematic programs AND the attribute Scope is Organizational

unit level

THEN Level 3: Formal programs run by all units


Crossfunctional Training and Job Rotation as Decided by formal

and systematic programs AND the attribute Scope is Enterprise wide

THEN Level 4: Also across enterprise


Crossfunctional Training and Rotation as Decided by formal and

systematic programs AND the attribute Scope is Enterprise wide

AND Include partners





78

9.3. M O DELO AEOTI

9.3.1. V ISTA CO M UNICACIÓ N – CO M M UNICAT IO N V IEW

Attribute: Propose change : Boolean = Not Evaluated

Personal Depto. de Cómputo : IT Personnel

Attribute: Propose changes : Boolean = Not Evaluated

Personal Cablenet (NO Cómputo) : Business Personnel

-Track of communication = Both way B or IT

-Access Type = Informal and Flexible

Comunicación

Attribute: Input Type = Not Evaluated

Proceso de Planificación del Negocio : B Planning Process


Proceso de Planificación del Depto. Cómputo : IT Planning Process

Attribute: Planning involvement policies = NOTHING

Attribute: Hiring and retention policies = Not Evaluated

Attribute: Innovation and entreprenurial participation = Not Evaluated

Attribute: Scope = Not Evaluated

Attribute: Decision for hiring/training locus = Not Evaluated

Attribute: Job Rotation Frequency = Not Evaluated

Attribute: Job Transfer Frequency = Not Evaluated

Attribute: Crossfunctional training and Job rotation = Not Evaluated

Políticas de RH-Involucramiento en Planificación : Human Resources Policies

Involve in: Informed about Planning results (66.6%)Involve in: Member of Planning Group (66.6%)

guides guides

Attribute: Learning/Training Type = Formal Methods sponsored by Senior Manager

Entrenamiento Institucional : Organizational Learning/Training Program

involve in

Involve in: NOTHING

Monitoreo del Entrenamiento Institucional : Learning/Training Monitoring

gives inputs

gives inputs

Attribute: Access Type = Structured sharing process emerging

Attribute: Type of Scope = At all level of the Organization

Intercambio de Conocimientos : knowledge sharing process



Personal Contraparte : Partners' Personnel


Procesos TI : IT Processes

Procesos del negocio : Business Processes



Attribute: Frequency of existence = NOTHING

Attribute: Access Type = NOTHING

Attribute: Type of Scope = NOTHING

Personal de enlace B-IT : B-IT Liaision staf

access to Baccess to IT/Partners

access to IT

access to B/Partners

access to Partners

access to B/IT/Partners

Attribute: Planning Frequency : Frequency = Not applicable

Attribute: Type of Scope : Type of Scope = Not applicable

Plan Estratégico TI : IT Strategy/Planproduce

Attribute: Use Frequency : Frequency = Not applicable

Attribute: Use : Use Type = Not applicable

Attribute: Scope : Type of Scope = Not applicable

Estandards Tecnológicos : Technology Standards

has/define

Attribute: Planning Frequency : Frequency = Not applicable

Attribute: Type of Scope : Type of Scope = Not applicable

Attribute: IT referred as : IT Reference Type = Not applicable

Plan estratégico institucional : Business Strategy/Plan

produce

gives inputs

Terminología

- NOTHING: Los resultados de las entrevistas, talleres y la documentación no

permiten obtener una respuesta modelable.

- Not Evaluated: El atributo no es evaluado.

- : El artefacto es evaluado, pero no se encontró información del tópico.

- : El artefacto es evaluado y se encontró información del tópico.

- : El artefacto no es evaluado y se muestra para aclarar el modelo.

- : La relación es evaluada, pero no se encontró información del tópico.

- : La relación es evaluada y se encontró información del tópico.

- : La relación no es evaluada y se muestra para aclarar el modelo.

- Evaluación en Rojo : Es fácil, a partir de lo modelado, determinar el nivel de

evaluación.

- Evaluación en Verde: Se encuentra en ese nivel de evaluación por omisión (es

decir no cumple el nivel con exactitud pero se estableció porque es el nivel más bajo,

o hay dudas)

Art1

Art1

Art1

C apítulo 9 . ANEXO S – M odelo A EO TI



79


Operationalization:

INPUTS:

The instances of B Personnel

The instances of IT Planning Process




OUTPUTS:

IF less than 20% of B Personnel is involved in the IT Planning

Process with the relation Involve in as Informed about Planning

results

THEN Level 1: Managers lack understanding

IF less than 20% of B Personnel is involved in the IT Planning Process with the

relation Involve in as Consulted in Planning activities OR up to 40% of B

Personnel is involved in the IT Planning Process with the relation Involve in as

any type or combination of types enumerated in Involvement Type

THEN Level 2: Limited understanding by managers

IF at least 1 of of B Personnel is involved in the IT Planning Process with the

relation Involve in as Member of Planning group OR more than 40% B



THEN Level 3: Good Understanding by Managers

IF (at least 1 of of B Personnel is involved in the IT Planning Process with the

relation Involve in as Member of Planning group OR more than 40% B


any type or combination of types enumerated in Involvement Type)

AND in the Human Resources Policies has the attribute Planning involvement

policies as Incentives for involvement in IT Planning Process

THEN Level 4: Understanding encouraged among staff

IF (at least 1 of of B Personnel is involved in the IT Planning Process with the

arelation Involve in as Member of Planning group OR more than 40% B


any type or combination of types enumerated in Involvement Type) AND in the

Human Resources Policies has the attribute Planning involvement policies

as Mandatory normative/ Rules for Involvement in IT Planning Process

THEN Level 5: Understanding required of staff


Operationalization:

INPUTS:



The relation Involve in



OUTPUTS:

IF less than 20% of IT Personnel is involved in the B Planning

Process with the relation Involve in as Informed about Planning

results

THEN Level 1: IT Management lacks understanding (Minimum)

IF less than 20% of IT Personnel is involved in the B Planning Process with the

relation Involve in as Consulted in Planning activities OR up to 40% of IT

Personnel is involved in the B Planning Process with the relation Involve in as


THEN Level 2: Limited Understanding by IT Management (Limited IT Awareness)

IF at least 1 of of IT Personnel is involved in the B Planning Process with the

relation Involve in as Member of Planning group OR more than 40% IT



THEN Level 3: Good Understanding by IT Management (Emerging IT

Awareness)

IF (at least 1 of of IT Personnel is involved in the B Planning Process with the

relation Involve in as Member of Planning group OR more than 40% IT


any type or combination of types enumerated in Involvement Type)


policies as Incentives for involvement in B Planning Process

THEN Level 4: Undestanding encourage among IT Staff (Improved Process or IT

Aware of Potential)

IF (at least 1 of of IT Personnel is involved in the B Planning Process with the

attribute IT Personnel Involvement as Member of Planning group OR more

than 40% IT Personnel is involved in the B Planning Process with the relation

Involve in as any type or combination of types enumerated in Involvement

Type)


policies as Mandatory normative/ Rules for Involvement in B Planning

Process

THEN Level 5: Understanding required of all IT staff (Optimal)


Operationalization:

INPUTS:

The instances of Organizational Learning/Training Program

The attributes Learning/Training Type

The instances of Learning/training Monitoring

OUTPUTS:

IF the instances Organizational Learning/Training Program has the attribute

Learning/Training Type is Casual conversation and meetings

THEN Level 1: Casual conversation and meetings


Learning/Training Type is Newsletters, reports, group, email

THEN Level 2: Newsletters, reports, group e-mail


Learning/Training Type is Departamental meeting

THEN Level 3: Training, departmental meetings

IFthe instances Organizational Learning/Training Program has the attribute

Learning/Training Type is Formal Methods

(courses,seminars,workshops,etc.)

THEN Level 4: Formal methods sponsored by senior management

IF there are Learning/ Training Monitoring instances and gives

inputs to the Organization Learning/Training Program

THEN Level 5: Learning monitored for effectiveness


Operationalization:

INPUTS:

The instances of Communication


The attribute Track of Communication

OUTPUTS:

IF the instances Comunication has the attribute Track of the Communication

is from B to IT AND the attribute Access Type is Formal process

THEN Level 1: Business to IT only; formal


is from B to IT AND the attribute Access Type is Informal

THEN Level 2: One-way, somewhat informal


is Both way B or IT AND the attribute Access Type is Formal

THEN Level 3: Two-way, formal


is Both way B or IT AND the attribute Access Type is Informal

THEN Level 4: Two-way, somewhat informal


Communication is Both way B or IT AND the attribute Access

Type is Informal and flexible

THEN Level 5: Two-way, informal and flexible


INPUTS:

The instances of Knowledge Sharing Process



OUTPUTS:


Access Type is Ad hoc sharing process type

THEN Level 1: Ad-hoc

IF the instances Knowledge Sharing Process has the attribute Access Type

is of the Structured sharing process emerging type

THEN Level 2: Some structured sharing emerging

IF the instances Knowledge Sharing Process has the attribute Access Type

is of the Structured sharing process around key process type

THEN Level 3: Structured around key processes

IF the instances Knowledge Sharing Process has the the attribute Access

Type is a formal sharing process AND the attribute Type of Scope is at all

level of the Organization

THEN Level 4: Formal sharing at all levels

IF the instances Knowledge Sharing Process has the the attribute Access

Type is a formal sharing process AND the attribute Type of Scope is include

Partners

THEN Level 5: Formal sharing with partners


INPUTS:

The instances of B-IT Liaison staff

The attribute Frequency of existence



OUTPUTS:

IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Frequency of

existence is Never OR When there is a problem/needed

THEN Level 1: None or use only as needed

IF the instance of B-IT Liaison has the attribute Access Type is Tactical and

technology based

THEN Level 2: Primary IT-business link



THEN Level 3: Facilitate knowledge transfer


knowledge sharing process AND Long term benefits seen and pursued AND

the attribute Type of Scope is At all level of the Organization

THEN Level 4: Facilitate relationship-building


knowledge sharing process AND Long term benefits seen and pursued AND

the attributeType of Scope is Include Partners

THEN Level 5: Building relationship with partners




80

9.3.2. V ISTA M ÉTRICAS – M ETRICS VIEW

Attribute: Frequency Review = Frequently

Attribute: Type of IT KPI = - Business Operation

- No link with B metrics

Business Operation metrics : IT Metric

Attribute: Type of Assessment = NOTHING


Attribute: Type of Acts based on IT Metrics = - No acts

Attribute: Frequency of assesment = Not Evaluated

IT Assessment Process : IT Assesment ProcessAttribute: Measured Frequency = Not Evaluated

Attribute: Review Frequency = Never

Attribute: Type of BKPI = - IT Investments

- No link with the IT metrics

IT Investments metics : B Metric

Attribute: Measured Frequency = Not Evaluated


Attribute: Type of BKPI = - Customer value


Customer value : B Metric

Attribute: Type of Assessment = NOTHING


Attribute: Type of Acts based on B Metrics = Acts derived from the metrics


B Assessment Process : B Assesment Process

Attribute: Use Frequency = NOTHING


Attribute: Indicators: = NOTHING

Attribute: Access Type = Not Evaluated

Service Level Agreements : Service Level AgreementOrganizational Units : Organizational Units

used at

Attribute: Frequency = NOTHING

Attribute: Use Type = NOTHING

Attribute: Type of Act = NOTHING

Benchmarking Process : Benchmarking Process

Attribute: Effectiveness measurement = NOTHING

Attribute: Use type = NOTHING

Attribute: Frequency of the effectiveness measurements = NOTHING

Continuous Improvement Processes : Continuous Improvement Processes


B Planning Process : B Planning Process

induce

induce

used by

used by

gives input

Partners' Process : Partners' Processes

assessed by

assessed by

Business Processes : Business Processes

Partners' IT Processes : Partners' IT Processes

IT Processes : IT Processes

Support

Support

Support

are used by

are fulfilled by

are fulfilled by

benchmarked by

has

induce

induce


IT Planning Process : IT Planning Process

Attribute: Risk on IT Projects incented = Not Evaluated

Business Organizational Units : Business Organizational Units

Attribute: Risk on IT Projects incented = Not Evaluated

IT Organizational Units : IT Organizational Units

is in use or linked to is in use or linked to

Attribute: Frequency Review = NOTHING

Attribute: Type of IT KPI = - Costs metrics


Costs metrics : IT Metric


Attribute: Type of IT KPI = - Effectiveness metrics


Effectiveness metrics : IT Metric


Attribute: Type of IT KPI = - Human Resources Metrics


Human Resources metrics : IT Metric

induce

used by

induce

Attribute: Measured Frequency = Not Evaluated


Attribute: Type of BKPI = - Costs


Costs metrics : B Metric

induce

used by

Attribute: Frequency Review : Frequency

Attribute: Type of IT KPI : IT KPI

IT Metrics : IT Metric

Terminología











evaluación.



o hay dudas)

Art1

Art1

Art1




81


INPUTS:



The attribute B KPI





OUTPUTS:

IF the instances B Metric has the attribute Type of BKPI is IT

Investment AND in the attribute Review Frequency is Never or

Rarely

THEN Level 1: IT investments measured rarely, if ever

IF the instances B Metric has the attribute Type of BKPI is Cost per

organizational units AND the attribute Review Frequency is Rarely

THEN Level 2: Cost/unit; rarely reviewed

IF the instances B Metric has the attribute Type of BKPI is Costs AND ROI

metrics AND the attribute Review Frequently is Often AND the instances B

Assessment Process has the attribute Type of Acts based on B Metrics is

Some acts derived from the metrics

THEN Level 3: Review, act on ROI, cost

IF the instances B Metric has the attribute Type of BKPI is Costs AND ROI

AND Customer Value metrics AND in the attribute Review Frequency is Often

AND the instances B Assessment Process has the attribute Type of Acts

based on B Metrics is Some acts derived from the metrics

THEN Level 4: Also measure customer value

IF the instances B Assessment Process has the attribute Type of

Assessement is B Balanced ScoreCard AND the attribute Type of Scope is

include Partners (linked metrics)



INPUTS:





The Instances IT Assessment Process






The attribute Type of B KPI

The instances IT Metric


OUTPUTS:

IF the instances B Metric has the attribute Type of B KPI is Value of IT

Investment AND the attribute Review Frequency is Rarely

THEN Level 1: Value of IT investments rarely measured

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is No link

with the B metrics AND in the instances B Metric has the attribute

Type of B KPI is No link with the IT metrics

THEN Level 2: Business, IT metrics not linked

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is Some links with

the B metrics OR instances B Metric has the attribute Type of BKPI is Some

links with IT metrics

THEN Level 3: Business, IT metrics becoming linked

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is Formally linked to

B metrics AND in the instances B Metric the attribute Type of BKPI is Formally

linked to IT metrics AND the instances B Assessment Process has the

attribute Type of Acts based on B Metrics is Act upon metrics AND the

instances IT Assessment Process has the attribute Type of Acts based on IT

Metrics is Act upon metrics

THEN Level 4: Formally linked; reviewed and acted upon

IF( the instances B Assessment Process has the attribute Type of Assessment

is B Balanced Scorecard AND the attribute Type of Scope is include

Partners) OR ( the instances IT Assessment Process has the attribute Type of

Assessment is IT Balanced Scorecard AND the attribute Type of Scope is

include Partners)



INPUTS:

The instances of Service Level Agreement

The attribute Use Frecuency

The attribute Indicators



OUTPUTS:

IF the instances Service Level Agreement has the Use frecuency

is Sporadically

THEN Level 1: Use sporadically

IF the instances Service Level Agreement has the attribute Indicators is

Technical metrics AND is used by Some organizational units (less than or

equal to 40% of the Organizational Units use SLA)

THEN Level 2: With units for technology performance

IF the instances Service Level Agreement is used in a wider range

organizational units (up to 80% of the Organizational Units use SLA)

THEN Level 3: With units; becoming enterprise wide

IF the instances Service Level Agreement is used as enterprise wide (more

than 80% of the Organizational Units use SLA)

THEN Level 4: Enterprise wide

IF the instances Service Level Agreement has the attribute Type of Scope is

include Partner AND it is used at enterprise wide (more than 80% of the

Organizational Units use SLA)

THEN Level 5: Includes partners


INPUTS:

The instances of IT-Metric


The attribute Frequency Review


The attribute Type of Acts based on IT Metrics

OUTPUTS:

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is

Technical metrics

THEN Level 1: Technical only

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPI is Cost metrics AND

Technical metrics AND the attribute Frequency Review is rarely

THEN Level 2: Technical, cost; metrics rarely reviewed


Technical metrics AND in the attribute Frequently Review is frecuently

AND the instances IT Assessment Process has the attribute Type of Acts

based on IT Metrics is Some or few acts are derived from the metrics

THEN Level 3: Review, act on technical, ROI metrics

IF the instances IT Metric has the attribute Type of IT KPIs is ROI AND

Technical Metrics AND Effectiveness metrics AND the attribute Review

Frequency is Frecuently AND the instances IT Assessment Process has the

attribute Type of Acts based on IT Metrics is Some or few acts are derived

from the metrics

THEN Level 4: Also measure effectiveness


Effectiveness AND Business Operation AND Human Resources metrics

AND Partners linked metrics AND the attribute Review Frequency is

Frecuently AND the instances IT Assessment Process has the attribute Type

of Acts based on IT Metrics is Some or few acts are derived from the

metrics

THEN Level 5: Also measure business ops, HR, partners


INPUTS:


The attribute Frequency of Assesment


The attributeType of Act based on IT Metrics

OUTPUTS:


Assesment is Based on IT Investment and the attribute

Frequency of Assesment is never

THEN Level 1: Don’t assess

IF the instance IT Process Assessment has the attribute Type of Assesment is

Based on IT Investment and the attribute Frequency of Assesment is When

there is a problem/needed

THEN Level 2: Only when there’s a problem


Based on IT Investment and the attribute Frequency of Assesment is Often

THEN Level 3: Becoming a routine occurrence


Based on IT Investment and the attribute Frequency of Assesment is

Routinely AND the attribute Type of Acts based on IT Metrics is Some acts

derived from the metrics

THEN Level 4: Routinely assess and act on findings


Based on IT Investment AND IT KPI behaviour Report AND the attribute

Frequency of Assesment is Routinely AND the attribute Type of Acts based

on IT Metrics is Some acts derived from the metrics

THEN Level 5: Routinely assess, act and measure results


INPUTS:

The instances of Continuous Improvement Processes

The attribute of Effectiveness Measurements

The attribute Frequency of the effectiveness measurements


OUTPUTS:

IF There is no instances of Continous Improvement Process

THEN Level 1: None

IF there are some improvement practices (like IT audits, B Audits, ISO standard

processes, ITIL application on Organizational Units, Balance Score Cards and

others) AND the instances Continuous Improvement Processes has the

attribute Effectiveness Measurements is None

THEN Level 2: Few; effectiveness not measured




attribute Effectiveness Measurements is listing up to 10% of the effectiveness

measurements listed in the enumeration table.

THEN Level 3: Few, starting to measure effectiveness




attribute Effectiveness Measure Frequency is Frequently

THEN Level 4: Many, frequently measure effectiveness

IF the instances Continuous Improvement Processes has the attribute Use

Type is Formal

THEN Level 5: Practices and measures well established


INPUTS:

The instances of Benchmarking Process

The Types recognized at the Frecuency

The Types recognized at the Use Type

The Types recognized at the Type of Act

OUTPUTS:

IF the instances Benchmarking Process has the attribute

Frequency is Seldom or never

THEN Level 1: Seldom or never

IF the instances Benchmarking Process has the attribute Frequency is

Sometimes AND the attribute Use Type is Informal

THEN Level 2: Sometimes benchmark informally


Sometimes AND the attribute Use Type is Formal AND the attribute Type of

Act is (None OR Some or few acts derived from the metrics)

THEN Level 3: May benchmark formally, seldom act


Routinely AND the attribute Type of Act is Some or few acts derived from the

metrics

THEN Level 4: Routinely benchmark, usually act


Routinely AND the attribute Type of Act are Act upon the metrics

THEN Level 5: Routinely benchmark, act and measure results




82

9.3.3. V ISTA GO BERNABIL IDAD – G O VERNAN CE V IEW

Attribute: Planning Frequency = Never or when there is a problem/need


Attribute: IT referred as = Not Evaluated

Business Strategy/Plan : Business Strategy/Plan

Attribute: Input Type = NOTHING


Attribute: Planning Frequency = Never or when there is a problem/need


IT Strategy/Plan : IT Strategy/Plan

Attribute: Input Type = NOTHING

IT Planning Process : IT Planning Process

Attribute: Inputs = B Function


Prioritization Process : Prioritization Process

General Manager : CEO

Operations Manager : COO

Finances Manager : CFO

IT Responsible : CIO

Reports to

Reports to

Reports to

Attribute: IT Functions = Not Evaluated

IT Application/System : IT Application/System

Business Process Owner : Business Process Owner

own and control

Attribute: Propose change = Not Evaluated

IT Personnel : IT Personnel

Reports to

Reports to

Attribute: Budgeting based on = Cost

Attribute: Inputs Type (without use) = Not Evaluated

Attribute: Type of scope = Some IT projects

IT Budgeting Process : IT Budgeting Process

Attribute: Spending rational = - Increase productivity

- Increase efficiency

IT Budget : IT Budget

Attribute: Meeting Frequency = When there is a problem/needed

Attribute: Access Type = Informal


Attribute: Effective Proved (according to the BP owners or CEO) = False

IT Steering Committee : IT Steering Committee

produce

produce

produce

gives inputs

has

gives inputs

Organizational Units : Organizational Units

guides

guides

Attribute: Risk on IT Projects incented : Boolean = Not Evaluated


Partners Organizational Units : Partners Organizational Units

Attribute: Risk on IT Projects incented : Boolean = Not Evaluated


has

has

input

Attribute: Type of Assessment = Not Evaluated

Attribute: Type of Scope = Not Evaluated

Attribute: Type of Acts based on B Metrics = Not Evaluated


B Assessment Process : B Assesment Process

Attribute: Type of Assessment = Not Evaluated


Attribute: Type of Acts based on IT Metrics = Not Evaluated


IT Assessment Process : IT Assesment Process

report reportAttribute: Frequency Review = Not Evaluated

Attribute: Type of IT KPI = Not Evaluated

IT Metric : IT Metricgives inputs

gives inputs

includes


supports

IT Processes : IT Processes

gives input/need

has

supports

gives input/need

gives input/need

gives input/need

inputs

has

develop and mantainown and control

Terminología











evaluación.



o hay dudas)

Art1

Art1

Art1




83


INPUTS:

The instance of IT Strategy/Plan



The instance of IT Planning Process


OUTPUTS:

IF the instance IT Strategy/Plan has the attribute Planning



IF the instance IT Strategy/Plan has the attribute Type of Scope is Within

organizational units AND the instance IT Planning Process has the attribute

Inputs Type is B Process inputs (slight)

THEN Level 2: At unit functional level… light usiness input

IF the instance IT Strategy/Plan has the attribute Type of Scope is At cross

organizational units AND the instance IT Planning Process has the attribute

Inputs Type is B Process inputs (some)

THEN Level 3: Some business input and cross-functional planning

IF the instance IT Strategy/Plan has the attribute Type of Scope is At all level

of the Organization AND the instance IT Planning Process has the attribute

Inputs Type is B Organizational needs

THEN Level 4: At unit and enterprise, with business

IF the instance IT Planning Process has the attribute Inputs Type is B

Organizational needs AND the instance IT Strategy/Plan has the attribute Type

of Scope is At all level of the Organization AND Include Partners

THEN Level 5: With partners

(Viewpoint Component 3.3 y 3.4 – Inference rules)

INPUTS:

The instance CIO

The instance CEO

The instance CFO

The instance COO

The instances Business Process Owner

The instances IT Applicacion/System

The relations among the instances

OUTPUTS:


Personnel reports to CIO OR the instances IT Personnel reports to the

instances Business Process Owner)



Personnel reports to CIO AND some (more than one) instances IT Personnel

reports to the instances Business Process Owner)


IF the instances CIO reports to the instances COO AND ((the instances IT

Personnel reports to CIO OR the instances IT Personnel reports to the

instances Business Process Owner) AND some instances IT Application are

owned and controled by the instances Business Process Owner)

THEN Level 3: CIO reports to COO

IF the instances CIO reports to the instances CEO OR reports to the

instances COO AND the instances IT Application are owned and

controled by the instances Business Process Owner

THEN Level 4: CIO reports to COO or CEO

IF the instances CIO reports to the instances CEO AND the instances IT

Application are owned and controled by the instances Business Process

Owner

THEN Level 5: CIO reports to CEO


INPUTS:

The instance of Business Strategy/Plan



The instance of B Planning Process


OUTPUTS:

IF the instance Business Strategy/Plan has the attribute Planning



IF the instance Business Strategy/Plan has the attribute Type of Scope is

Within organizational units AND the instance B Planning Process has the

attribute Inputs Type is IT Process inputs (slight)

THEN Level 2: At unit functional level… slight IT input

IF the instance Business Strategy/Plan has the attribute Type of Scope is At

cross organizational units AND the instance B Planning Process has the

attribute Inputs Type is IT Process inputs (some)

THEN Level 3: Some IT input and cross-functional planning

IF the instance Business Strategy/Plan has the attribute Type of Scope is At

all level of the Organization AND the instance B Planning Process has the

attribute Inputs Type is IT Organizational needs

THEN Level 4: At unit and enterprise with IT

IF the instance B Planning Process has the attribute Inputs Type is IT

Organizational needs AND the instance Business Strategy/Plan has the

attribute Type of Scope is At all level of the Organization AND Include

Partners

THEN Level 5: With IT and partners


INPUTS:

The instances of IT Budgeting Process

The attribute Budgeting based on


OUTPUTS:


based on is Cost

THEN Level 1: Cost center, spending is unpredictable

IF the instance IT Budgeting Process has the attribute Budgeting based on is

Cost per organizational unit

THEN Level 2: Cost center by unit


IT investment AND the attribute Type of Scope is Some IT Projects

THEN Level 3: Some projects treated as investments


IT investment AND the attribute Type of Scope is All IT Projects

THEN Level 4: IT treated as investment


ROI

THEN Level 5: Profit center


INPUTS:

The instances of IT Steering Committee

The attribute Frequency



OUTPUTS:

IF there is not any instance IT Steering Committee

THEN Level 1: Don’t have

IF in the instance IT Steering Committee Meeting has the attribute

Frequency is When there is a problem/needed AND the attribute

Use Type is Informal

THEN Level 2: Meet informally as needed

IF the instances IT Steering Committee has the attribute Meeting Frequency as

Regularly AND the attribure Use Type is Formal

THEN Level 3: Formal committees meet regularly

IF the instances IT Steering Committee has the attribute Meeting Frequency is

Regularly AND the attribute Use Type is Formal AND the attribute Effective

Proved is (= true)

THEN Level 4: Proven to be effective

IF the instances IT Steering Committee has the attribute Meeting Frequency is

Regularly AND the attribute Use Type is Formal AND the attribute Effective

Proved is (= true) AND the attribute Type of Scope is include Partners

THEN Level 5: Also includes external partners


INPUTS:

The instances of Prioritization Process

The attribute Input Type


OUTPUTS:

IF the instances Prioritization Process has the attribute Input as Business

Organization needs OR IT Organization needs

THEN Level 1: React to business or IT need

IF the instances Prioritization Process has the attribute Input as IT Function

THEN Level 2: Determined by IT function

IF the instances Prioritization Process has the attribute Input as B

Function

THEN Level 3: Determined by business function


and B Function

THEN Level 4: Mutually determined


and B Function AND the attribute Type of Scope is include Partners

THEN Level 5: Partners’ priorities are considered


INPUTS:

The instances of IT Budget

The attribute Spending Rationale Type

OUTPUTS:

IF the instances IT Budget has the attribute Spending Rationale Type is

Reduce Cost

THEN Level 1: Reduce costs

IF the instances IT Budget has the attribute Spending Rationale

Type is Increase productivity AND Increase efficiency

THEN Level 2: Productivity, efficiency


Increase productivity AND Increase efficiency AND Enabled by the process

THEN Level 3: Also a process enabler

IF the instances IT Budget has the attribure Spending Rationale Type is

Process Driven AND Strategy Enablers

THEN Level 4: Process driver, strategy enabler


Competitive Advange AND Profit

THEN Level 5: Competitive advantage, profit




84

9.3.4. V ISTA CO NTRAPARTES – PARTNERSHIP V IEW



Attribute: Planning Frequency = Not Evaluated


Attribute: IT referred as = NOTHING

Business Strategy/Plan : Business Strategy/Plan

Attribute: Sponsor / Champion = CEO (Director Ejecutivo)

Attribute: Sponsor Level = Enterprise Wide


IT Projects : IT Projectreceive rewards (30% TO 70%)

take risks (30% TO 70%)

Attribute: Use = Informal

Business - IT Relation Management : Business - IT Relation Management

Attribute: Effectiveness measurement = Not Evaluated

Attribute: Use type = Not Evaluated

Attribute: Frequency of the effectiveness measurements = Not Evaluated

Continuous Improvement Processes : Continuous Improvement Processes


-Attribute:Relation Type = Objectives for business enhancement

-Attribute:Type of scope = include partner

Business-IT relationship : Business-IT relationship

Involve in: NOTHING

produce


guides

Partners Organizational Units : Partners Organizational Units

guides

Attribute: Risk on IT Projects incented = False


Attribute: Risk on IT Projects incented = True


guides guides

guides guides

Attribute: Propose change = Not Evaluated

IT Personnel : IT Personnel

receive rewards (30% TO 70%)

take risks (30% TO 70%)

involved in involved in

Terminología











evaluación.



o hay dudas)

Art1

Art1

Art1




85


INPUTS:


The attribute IT Reference Type

OUTPUTS:


Referred as Not considered or Cost for doing business

THEN Level 1: Cost of doing business

IF the instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is Referred as

Asset

THEN Level 2: Becoming an asset

IF the instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is Referred

asEnabling Future Business Activities

THEN Level 3: Enables future business activity

IF the instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is Referred as

Driving Future Business Activites

THEN Level 4: Drives future business activity

IFthe instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is Referred as

Facilitating Business Activities with partners (Creating Value)

THEN Level 5: Partner with business in creating value


INPUTS:


The relation ”involve in”


OUTPUTS:

IF the instance IT Personnel is not involve in the instances B

Planning Process

THEN Level 1: Not involved

IF the instance IT Personnel is involve in the instances B Planning Process

with the relation Involve in as Enable Business Processes

THEN Level 2: Enables busines processes


with the relation Involve in as Drive Business Processes

THEN Level 3: Drives business processes

IF the instance IT Personnel is involve in B Planning Process with the relation

Involve in as Enable or Drive Business Strategy

THEN Level 4: Enables or drives business strategy


with the relation Involve in as Drive Business Strategy (IT, Business adopt

quickly to change)

THEN Level 5: IT, busines adopt quickly to change


INPUTS:


The NUMBER of relations ”take risks”

The NUMBER of relations ”receive rewards”

The instances of Business Organizational Units


The instances of IT Organizational Units


OUTPUTS:

IF the instances IT Organizational Units has the relations ”take risks” AND

there is no relation of the type ”receive rewards” with the instance IT Project

THEN Level 1: IT takes all the risks, receives no rewards

IF the instances IT Organizational Units has most of the relations ”take risks”

(80% or more of the total ”take risks” relations) AND there are little relations

”receive rewards” (up to 10% of the total relations ”receive rewards”) with the

instance IT Project

THEN Level 2: IT takes most risks with little reward

IF the instances IT Organizational Units has most of the relations ”take risks”

(80% or more of the total ”take risks” relations) AND there are little relations

”receive rewards” (up to 10% of the total relations ”recieve rewards”) with

the instance IT Project AND the instances Business Organizational Units has

some (more than one) of the relations ”take risks” and some relations (more

than one) ”receive rewards” with the instance IT Project

THEN Level 3: IT, business start sharing risks, rewards

IF (the instances IT Organizational Units has the relations ”take

risks” (30% to 70% of the total ”take risks” relations) AND there

are relations ”receive rewards” (30% to 70% of the total ”receive

rewards”) with the instance IT Project ) AND ( the instances

Business Organizational Units has the relations ”take risks”

(30% to 70% of the total ”take risks” relations) AND there are

relations ”receive rewards” (30% to 70% of the total ”receive

rewards”) with the instance IT Project)

THEN Level 4: Risks, rewards always shared

IF the instances IT Organizational Units and Business Organizational have

the attribute Risk on IT Projects incented (= true)

THEN Level 5: Managers incented to take risks


INPUTS:


The attribute Sponsor/Champion

The attribute Sponsor Level

OUTPUTS:

IF there are no instances IT Projects

THEN Level 1: Usually none

IF the instances IT Project has the attribute Sponsor/ Champion as Senior IT

THEN Level 2: Often have a senior IT sponsor/champion

IF the instances IT Project has the attribute Sponsor/ Champion as IT and

Business sponsors/champions AND the attribute Sponsor Levele is

Organization Unit Level

THEN Level 3: IT and business sponsor/champion at unit level

IF the instances IT Project has the attribute Sponsor/ Champion as IT and

Business sponsors/champions AND the attribute Sponsor Level is Enterprise

wide

THEN Level 4: Business sponsor/champion at corporate level


CEO AND the attribute Type of Scope is Enterprise wide

THEN Level 5: CEO is the business sponsor/champion


INPUTS:

The instances of Business – IT Relationship

The attribute Relation type


OUTPUTS:

IF the instances Business -IT Relationship has the attribute Relation Type as

Conflicts/Mistrust

THEN Level 1: Conflict and mistrust


Business transactions processing by IT

THEN Level 2: Transactional relationship


Value service provider

THEN Level 3: IT becoming a valued service provider


Objectives for business enhancement

THEN Level 4: Long term partnership

IF the instances Business -IT Relationship has the attribute

Relation Type as Objectives for business enhancement

AND the attribute Type of Scope is included Partner

THEN Level 5: Partner, trusted vendor of IT services


INPUTS:

The instances Business – IT Relation Management

the attribute Use

The instances Continuous Improvement Processes

OUTPUTS:

IF there is not instances Business -IT Relation Management

THEN Level 1: IT-Business relationship isn’t managed

IF the instances Business -IT Relation Management has the

attribute Use as Informal

THEN Level 2: Managed on ad hoc bases

IF the instances Business -IT Relation Management has the attribute Use as

Formal and not followed

THEN Level 3: Processes exist but not always followed


Formal and followed

THEN Level 4: Processes exist and complied with


Formal and followed AND the intance Continuous Improvement Processes

is linked to the instance Business – IT Relation Management

THEN Level 5: Processes are continuously improved




86

9.3.5. V ISTA TECNO LO G ÍAS (ARQ UITECTURA T I) - IT ARCHITECTURE V IEW

Attribute: Planning Frequency = Not Evaluated


Attribute: IT referred as = NOTHING

Plan estrategico de la institucion : Business Strategy/Plan

Attribute: Scope = NOTHING

Arquitectura TI : IT ArchitectureAttribute: Use Frequency = Not Evaluated

Attribute: Use = Informal

Attribute: Scope = NOTHING

Estandar Tecnologico : Technology Standards

Attribute: IT Functions = Business process Enablers

Sistema/Aplicacion de TI : IT Application/System

Unidades organizacionales de la contraparte : Partners Organizational Units

Unidades organizacionales : Organizational Unitscomposed by composed by

guides

use

Procesos de Negocios : Business Processes

has

support

support

Procesos de la contraparte : Partners' Processes

support

support

use

Terminología











evaluación.



o hay dudas)

Art1

Art1

Art1


INPUTS:

The instances IT Application/System

The attribute IT Functions

OUTPUTS:


Traditional Office Support

THEN Level 1: Traditional office support


Business Transaction Responsabilities (e.g. ESS, DSS)

THEN Level 2: Transaction oriented

IF the instances IT Application/System has the attribute IT

Function as Business Process Enablers

THEN Level 3: Business process enabler


Business Process Driver

THEN Level 4: Business process driver


Business Strategy Enabler / Driver

THEN Level 5: Business strategy enabler/driver


INPUTS:

The instances of Technology Standards

The attribute Scope



The instances of Partners Organizational Units

OUTPUTS:

IF there are not instances Technology Standards OR the

instances Technology Standards has the attribute Use as informal

THEN Level 1: Not enforced

IF the instances Technology Standards with the attribute Use as Formal and

not followed and the attribute Scope is Some organizational unit

THEN Level 2: Defined, enforced at functional level


not followed and the attribute Scope is at Organizational Unit Level

(Emerging Coordination)

THEN Level 3: Emerging co-ordination across functions


followed and the attribute Scope is Enterprise wide

THEN Level 4: Defined, enforced across functions


followed and the attribute Scope is Enterprise wide AND Include Partners

THEN Level 5: Also co-ordinated with partners


INPUTS:

The instances of IT Architecture

The attribue Scope


The instances of Partner’s Processes

OUTPUTS:

IF there is not instances IT Architecture

THEN Level 1: Not well integrated

IF the instance IT Architecture has the attribute Scope as Within

organizational unit

THEN Level 2: Within unit

IF the instance IT Architecture has the attribute Scope as Enterprise wide

THEN Level 3: Integrated across functions

IF the instance IT Architecture has the attribute Scope as Enterprise wide and

Some partners

THEN Level 4: Begins to be integrated with partners

IF the instance IT Architecture has the attribute Scope as Enterprise wide and

Include partners

THEN Level 5: Integrated with partners


INPUTS:


The attribute IT Referenced as

The attribute Scope

OUTPUTS:


referred as Utilitarian and Should be run at minimun cost

THEN Level 1: Utility run at minimun cost

IF the instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is referred as

Driven by business strategy AND the attribute Scope is At some


THEN Level 2: Becoming driven by business strategy

IF the instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is referred as

Driven by business strategy AND the attribute Scope is Enterprise wide

THEN Level 3: Driven by business strategy

IF the instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is referred as Help

business to respond to competivite needs AND the attribute Scope is at

some organizational unit

THEN Level 4: Beginning to help business respond to change

IF the instances Business Strategy/Plan has the attribute IT is referred as Help

business to respond to competivite needs AND the attribute Scope is

Enterprise wide

THEN Level 5: Enables fast response to changing market




87

9.3.6. V ISTA RECURSO S HUM ANO S - HUM AN RESO U RCES V IEW

Attribute: Planning involvement policies = Not applicable

Attribute: Hiring and retention policies = Retention of Top Level Talent = False

Attribute: Innovation and entreprenurial participation = Participation is encouraged

Attribute: Scope = Organizational Units Level (innovation and entreprenurial participation)

Attribute: Decision for hiring/training locus = Top business and IT management

Attribute: Job Rotation Frequency = Not applicable

Attribute: Job Transfer Frequency = NOTHING

Attribute: Crossfunctional training and Job rotation = None

Políticas de RH : Human Resources Policies

Attribute: Sponsor / Champion = Not applicable

Attribute: Sponsor Level = Not applicable

Attribute: Type of Scope = Enterprise wide

Proyectos TI : IT Project

Attribute: Sponsor / Champion = Not applicable


Proyectos de la institución : B Project

Attribute: Propose changes = True

Personal Organizacional : Business Personnel

Attribute: Propose change = True

Personal TI : IT Personnel

involved ininvolved ininvolved in

involved in

-Social interaction bases = Trust and Confident

-Scope = Some Organizational Units

Social Interaction

Attribute: Risk on IT Projects incented = Not applicable

Unidades Organizacionales TI : IT Organizational Units

Attribute: Risk on IT Projects incented = Not applicable

Unidades Organizacionales - Negocio : Business Organizational Units Unidades Organizacionales : Organizational Units

guides guides guides

Terminología











evaluación.



o hay dudas)

Art1

Art1

Art1




88


INPUTS:

The instances of Human Resource Policies

The attribute Innovation and entreprenurial participation

The attribute Scope

OUTPUTS:

IF the instances Human Resource Policies has the attribute Innovation and

entreprenuerial participation as Participation is discouraged

THEN Level 1: Discouraged


Innovation and entreprenuerial participation as encouraged

AND the attribute Scope is Organizational Unit level

THEN Level 2: Somewhat encouraged at unit level


entreprenuerial participation as strongly encouraged AND the attribute

Scope is Organizational Unit level

THEN Level 3: Strongly encouraged at unit level


entreprenuerial participation as encouraged AND the attribute Scope is

Enterprise wide



entreprenuerial participation as encouraged AND the attribute Scope is

Enterprise wide AND Include partners



INPUTS:


The atttibute Decision for hiring/training locus

OUTPUTS:

IF the instance Human Resources Policies has the attribute

Decision for hiring/training locus as Top business and IT

management

THEN Level 1: Top business and IT management at corporate

IF the instance Human Resources Policies has the attribute Decision for hiring/

training locus as Top business and IT management with some influence

from the unit organizational level

THEN Level 2: Same, with emerging functional influence


training locus as Top business and unit organizational level with IT advise

THEN Level 3: Top business and unit management: IT advises


training locus as Top business and IT management for the whole enterprise

THEN Level 4: Top business and IT management across firm


training locus as Top business and the partners for the whole enterprise

THEN Level 5: Top management across firm and partners


INPUTS:


The relation “involve in”


The instances B Personnel




The instances of B Project

OUTPUTS:

IF (the instances IT Personnel doesn’t have the relation “involve in” to any

instances IT Project )OR (the instances B Personnel doesn’t have the relation

“involve in” to any instances B Project)

THEN Level 1: Tend to resist change

IF (the instances IT Personnel have the relation “involve in” to any instances IT

Project )OR (the instances B Personnel has the relation “involve in” to any

instances B Project)

THEN Level 2: Change readiness programs emerging

IF (the instances IT Project have the attribute Type of Scope at the Unit

Organizational Level ) OR (the instances BProject have the attribute Type of

Scope at the Unit Organizational Level )

THEN Level 3: Programs in place at functional level


Enterprise wide) OR (the instances BProject have the attribute

Type of Scope at the Enterprise wide )

THEN Level 4: Programs in place at corporate level

IF (the instances IT Personnel have the attribute Propose Change= TRUE ) OR

(the instances B Personnel have the attribute Propose Change= TRUE)

THEN Level 5: Also proactive and anticipate change


INPUTS:

The instances Human Resource Policies

The attribute Job Transfer frequency

The attribute Scope

OUTPUTS:


Transfer Frequency as Rarely

THEN Level 1: Job transfers rarely occur

IF the instances Human Resource Policies has the attribute Job Transfer

Frequency as Rarely AND the attribute Scope is Within the organizational

unit

THEN Level 2: Occasionally occur within unit

IF the instances Human Resource Policies has the attribute Job Rotation

Transfer as Regularly AND the attribute Scope is At organizational level and

At management Unit Status

THEN Level 3: Regularly occur for unit management

IF the instances Human Resource Policies has the attribute Job Transfer as

Regularly AND the attribute Scope is At all level of the Organization

THEN Level 4: Regularly occur at all unit levels

IF the instances Human Resource Policies has the attribute Job Transfer as

Regularly AND the attribute Scope is At all level of the Organization and

includes Partners.



Operationalization:

INPUTS:

The instances of Social Interaction

The attribute Social interaction bases

The attribute Scope

OUTPUTS:

IF the instances Social Interaction has the attribute Social interaction bases

as Minimal IT-B interaction

THEN Level 1: Minimal IT-business interaction


as Strictly business

THEN Level 2: Strictly a business-only relationship


as Trust and confident AND the attribute Scope is some organizational units

THEN Level 3: Trust and confidence is starting

IF the instances Social Interaction has the attribute Social

interaction bases as Trust and confident AND the attribute Scope

is Enterprise wide

THEN Level 4: Trust and confidence achieved


as Trust and confident AND Scope is Enterprise wide AND Customer AND

Include Partners

THEN Level 5: Attained with customers and partners


INPUTS:


The attribute Hiring and retention policies

OUTPUTS:


Hiring and retention policies as Retention of top level talent =

false AND None or poor attraction/hiring

THEN Level 1: No retention program; poor recruiting

IF the instances of Human Resources Policies has the attribute Hiring and

retention policies as Attraction/Hiring top level talent based on technical

skills

THEN Level 2: IT hiring focused on technical skills


retention policies as Attraction/Hiring top level talent based on technical

and business skills

THEN Level 3: Technology and business focus retention program


retention policies as Formal program/plan for Attraction/Hiring and

Retention of top level talent

THEN Level 4: Formal program for hiring and retaining


retention policies as Effective Formal program/plan for Attraction/Hiring

and Retention of top level talent

THEN Level 5: Effective program for hiring and retaining


INPUTS:


The attribute Crossfunctional Training and Job Rotation

The attribute Scope

OUTPUTS:


Crossfunctional Training and Job Rotation as None

THEN Level 1: No opportunities

IF the instances Human Resource Policies has the attribute Crossfunctional

Training and Job Rotation as Decided by the unit organizational level

THEN Level 2: Deck led by units


Training and Job Rotation as Decided by formal and systematic programs

AND the attribute Scope is Organizational unit level

THEN Level 3: Formal programs run by all units


Training and Job Rotation as Decided by formal and systematic programs

AND the attribute Scope is Enterprise wide

THEN Level 4: Also across enterprise


Training and Rotation as Decided by formal and systematic programs AND

the attribute Scope is Enterprise wide

AND Include partners


Capítulo 9. ANEXOS – Ejemplo



89

9.4. Ejemplo

Fig. 20: Ejemplo del tratamiento de los resultados obtenidos para la pregunta 34

mon 005.74 2008ribuni.uni.edu.ni › 266 › 1 › 25043.pdf · calidad en la producción y...

Documents