modelos de gestión de proyectos informaticos

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Modelos de gestión de

proyectos informáticos

Informe SEIS 2005-2006

Xavier Pastor25 de enero de 2007



Proyectos: Definición

Características Temporalidad: inicio y final

Productos, servicios o resultados únicos

Elaboración gradual

Consideraciones sobre su origen Necesidad organizativa

Solicitud de un cliente

Demanda de mercado

Avance tecnológico

Requisito legal



Proyectos informáticos enentornos sanitarios (1)

Según la tipología de la Institución Tipología de la asistencia Tamaño

Complejidad Titularidad Actividades asociadas

Organización interna Pacientes Profesionales

Relaciones Institucionales




Según tecnologíaCapacidades de procesamiento

Capacidad de comunicaciones

Dotación y políticas de elementos

cliente

Política de seguridad informática




Según recursos humanos Recursos internos: adecuación a los servicios que se prestan

adecuación a las tecnologías y a su evolución conocimiento de la Organización y del negocio

perfiles funcionales a dedicación completa

Recursos externos: relaciones con empresas proveedoras

alianzas tecnológicas

compartición entre organizaciones, etc…



Modelos de gestión dedepartamentos de Informática

Concesión

Desarrollo a medida

Main-contractor

Máxima diversificaciónModelo mixto



Procesos básicos en la gestión deun proyecto

Procesosde inicio

Procesosde cierre

Procesosde

planificación

Procesosde ejecución

Procesosde control

Procesosde inicio

Procesosde cierre

Procesosde

planificación

Procesosde ejecución

Procesosde control



Elementos a considerar para laorganización

La implicación de la Dirección en ladefinición de un modelo

El plan de Sistemas en el marco de unplan estratégico

El rol del promotor y de los usuarios

El estudio de coste-beneficio o ROILa organización de los instrumentos de

gestión: la PMO y el PRB



PMO: características Recursos compartidos y coordinados.

Identificación y administración de la metodología de dirección de proyectos,de las mejores prácticas y de las normas.

Oficina de información y administración de políticas, procedimientos yplantillas de proyectos, y de otra documentación compartida.

Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos

administrados por la PMO Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para

todos los proyectos. Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto,

como el software para la dirección de proyectos de informática en toda la

empresa. Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. Una plataforma guía para Jefes de proyecto. Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos

de la PMO. Supervisión central de la asignación de recursos a los proyectos de la PMO. Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto.



PMO: roles

Director Gestor de la Cartera de Proyectos (Portfolio

Manager)

Secretaría Técnica (Data Administrator)

Analista financiero (Controller

Resource/Financial Analyst) Documentalista (Methodologist)

Consultores (Mentors)



PRB: características Composición:

Alta Dirección Responsable de SI Jefe Cartera Proyectos

Funciones: Validación y resoluciónde las propuestaspendientes de resolver,previo estudio de la

información facilitadapor la PMO. Comité de seguimiento

de la cartera deproyectos

Resoluciones: Aceptación de proyecto Denegación de proyecto Sugerencias de

modificaciones en el

proyecto



Responsabilidades del Jefe de

Proyecto vs las de la PMO Los JP y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo tanto, están sujetos a distintos

requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo, están alineados con las necesidades estratégicasde la organización.

Un JP es responsable de cumplir con los objetivos específicos del proyecto dentro de lasrestricciones del proyecto, mientras que una PMO es una estructura de la organización conalineamientos específicos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa.

El JP se centra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios

significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles oportunidadespara cumplir mejor con los objetivos de negocio.

El JP controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor con los objetivos delproyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organización entodos los proyectos.

El JP gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos de los paquetes

de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y lasinterdependencias entre proyectos.

El JP informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos específicos del proyecto,como el control económico, mientras que la PMO proporciona información consolidada y unavisión empresarial de todos los proyectos que se desarrollan en su ámbito.

El JP, en colaboración con la PMO, siempre es responsable de determinar qué procesos son

apropiados y el grado de rigor para cada proceso, para cualquier proyecto dado. Por lo tanto, elconocimiento, las habilidades y los procesos definidos deben aplicarse de manera específicasegún sea el proyecto



Director de ProyectoPersona encargada de decidir los aspectos clave

y establecer las líneas para la dirección delproyecto y cuyas responsabilidades son:

Conocer y aprobar el plan de proyecto. Tener capacidad para asignar total o

parcialmente el equipo de proyecto. Compromiso con el proyecto y con el equipo. Asistir a las reuniones de seguimiento

acordadas. Dar el soporte necesario al Jefe de Proyecto

cuando haga falta



Herramientas

EstructuraOrganización

Metodología: manualHerramientas



Flujo de un proyecto

Otras empresas, organizaciones, etc…

Departamento de SI

Comité de Revisión deProyectos (PRB

Oficina de Gestiónde Proyectos (PMO)

Jefes de Proyecto

Jefe Proy. 2ConsultoresAnal./progr.

Usuarios clave

Jefe Proy. nConsultoersAnal./progr.

Usuarios clave

Alta Dirección Promotor

ComitésConsultivos(Mentores)

Producción(Sistemas Informáticos

en uso)

Organización Sanitária

Personal de la Organización(clínicos, administrativos, etc.)

Jefe Proy. 1ConsultoresAnal./progr.

Usuarios clave……

O t r a s e m pr e s a s , or g ani z a ci o

n e s , e t c...



Tipología de proyecto

€

≤ 25.00025.000 <€<

250.000≥ 250.000

Coste

Esfuerzo

SIMPLE SIMPLE MEDIANO ≤ 1.000

MEDIANO MEDIANO COMPLEJO1.000 < H <

3.000

COMPLEJO COMPLEJO ≥ 3.000 H o r a

s / p e r s o n a

− Esfuerzo = Horas totales (internas+externas)

− Coste = Coste externo

Aplicación de la metodología según



Tipo de P royectoMATRIZ DE

DOCUMENTACIÓN Simple Mediano Complejo

Inicio

−Project Charter −Project Charter−Kick-off Meeting

−Project Charter−Kick-off Meeting

Planificación

−Plan de Proyecto

Simpleo Plan de Plazos

−Plan de Proyecto Medianoo RAMo Plan de Comunicacióno Tabla de Administración

de Riesgoso Plan de Plazos

−Plan de Proyectoo EDTo OBSo RAMo Plan de Comunicacióno Tabla de Administración de

Riesgoso Plan de Plazos

Ejecución

−Acta de Reunión −Acta de Reunión

Control

−Status Report−Control de Cambios - PCR

−Status Report−Control de Cambios - PCR

Cierre

−Resumen del Proyecto −Acta de recepción−Lecciones Aprendidas−Encuesta de Satisfacción

−Resumen del Proyecto

−Acta de recepción−Lecciones Aprendidas−Encuesta de Satisfacción

−Informe de cierre

Etapa

−Requerido−Opcional

Aplicación de la metodología segúnproyecto



Conclusiones

Separación entre Mantenimiento(productivo, correctivo y evolutivo) deProyecto

Implicación de la Dirección

Responsable único por proyecto

Seguimiento de la cartera de proyectos

Documentación

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Documents