modelo sistémico para la capacitación municipal en chile

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Modelo Sistémico

Para la Gestión de la Capacitación en el municipio.

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Capacitación Basada en Competencias Laborales para el Sector Municipal: Perfil Gestor (A) de Recursos Humanos Material preparado por CDO Consulting Group

Índice

Introducción 2 I. Marco de Referencia 3 a) La Capacitación en el Sector Público 3 b) Estructura del Modelo 4 c) Características del Modelo 5 II. Descripción del Modelo 7 1. Subsistema Función de Capacitación 9 1.1 Institucionalización 10 1.2 Estructura Organizacional 16 1.3 Presupuesto 22 2. Subsistema Administración de la Capacitación 25 2.1 Diagnóstico y DNC 26 2.2 Planes, Programas de Capacitación y PAC 36 2.3 Diseño y Ejecución 39 2.4 Seguimiento y Evaluación 45 Conclusiones del MSC 53

Anexos 54 1. Competencias del Encargado de Capacitación 55




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Introducción Los constantes cambios que enfrenta el mundo actual dentro del esquema globalizador que prevalece en este principio de siglo, compromete y obliga a las organizaciones del Estado para que busquen la forma de mejorar sus resultados mediante el desarrollo de funcionarios que asuman la responsabilidad de romper los paradigmas tradicionales, enfocando sus esfuerzos para generar una nueva dimensión de su función, que permitan los altos niveles de calidad y efectividad que exigen estos nuevos tiempos. El capital humano que conforma el talento, será el generador del cambio si es capaz de aplicar, en forma efectiva, la formación profesional de los funcionarios públicos como soporte del mismo. El fortalecimiento de las áreas de capacitación constituye, por tanto, una exigencia fundamental en el desarrollo de los equipos de trabajo, siendo su objetivo final mejorar la calidad que ofrecen los Servicios Públicos, en función de su misión institucional, propiciando que su personal trabaje y se desarrolle como un especialista que dé resultados en su ámbito de influencia y, se involucre y participe de manera integral en la dinámica de su organización para que ésta cumpla sus metas. Para que el personal directivo, que desarrolla esta función en el seno del municipio, conozca y valore este Modelo, como instrumento que le permita observar las variables que deben estar presentes en su escenario de desempeño, en este documento se proponen, definen y desarrollan los aspectos relevantes que lo conforman.




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I. Marco de referencia. a) La Capacitación en el Sector Público

Aunque la capacitación es reconocida mundialmente como un factor que da valor a los recursos humanos, en la práctica es una actividad que ha venido lentamente adquiriendo mayor relevancia en las organizaciones. Contiene un conjunto de tecnologías y recursos cada vez más complejos, que requiere de personal especializado, de infraestructura y de presupuesto propios. Se avizora entonces, para un futuro no muy lejano, áreas de capacitación que trabajen cada vez con mayor rigor en la planificación, el control y la evaluación de sus resultados. Desde un enfoque sistémico, es posible distinguir a la capacitación como un sistema de acciones formativas de: diagnóstico, planeación, ejecución, control y evaluación; cuyo objetivo es contribuir a desarrollar competencias del personal en forma permanente y constante para lograr su desarrollo profesional y personal, coadyuvando al incremento de la eficiencia y eficacia de la organización.

Desde una definición más formal de Capacitación, comprendida en el Artículo 22, párrafo 3º, de la Ley N° 18.883 sobre el estatuto administrativo de municipalidades, se establece:

“Se entenderá por capacitación el conjunto de actividades permanentes, organizadas y sistemáticas destinadas a que los funcionarios desarrollen, complementen, perfeccionen o actualicen los conocimientos y destrezas necesarios para el eficiente desempeño de sus cargos o aptitudes funcionarias.”

El concepto formal de Capacitación, comprendido en el Artículo 10 de la Ley Nº 19.518 que fija el Estatuto de Capacitación y Empleo, establece:

"Se entenderá por capacitación el proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimientos de los trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo y de incrementar la productividad nacional, procurando la necesaria adaptación de los trabajadores a los procesos tecnológicos y a las modificaciones estructurales de la economía."

A partir de esta concepción de capacitación, la tarea del jefe, coordinador o planificador, encargado de administrar el proceso de capacitación, será llevar a cabo una serie de actividades ordenadas para planear, diseñar, implantar, controlar y evaluar de manera eficiente y eficaz la función capacitación a partir de un Modelo




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sustentado en un enfoque de sistema que responda a los requerimientos y necesidades identificados en la organización y en el personal.

b) Estructura del Modelo Sistémico

Llamaremos Modelo Sistémico de Capacitación (MSC) al conjunto de elementos que se organizan de manera lógica para modificar todo lo que ingresa a él, o sea, los elementos de entrada o insumos, los procesos de transformación y los resultados o productos (output) y resultados (outcomes).

La estructura del modelo se define como el patrón establecido de relaciones entre los niveles y sus respectivos subsistemas y componentes del mismo. Una de las características principales del MSC, es que desde el punto de vista conceptual presenta una interrelación y agrupación de aspectos en base a su función. El sistema de capacitación se conforma por dos aspectos fundamentales (subsistemas), con sus respectivos componentes (microsistemas), que en forma integrada e interrelacionada se complementan y combinan entre sí en un conjunto que forman un todo unitario como sistema y que tiene por función proveer a las áreas de capacitación del Municipio (suprasistema), la metodología y los insumos que les permita fortalecer los diferentes aspectos del proceso de capacitación, para consolidarse y propiciar la profesionalización de sus funcionarios. Los grupos que conforman el sistema, están comprendidos como elementos del quehacer administrativo de la organización y afectan la estructura total, así como el comportamiento de los recursos humanos, materiales y financieros que le dan vida al

RETROALIMENTACIÓN

PROCESO

AMBIENTE

PRODUCTO ENTRADA




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organismo como suprasistema, para que cumpla sus misión institucional para dar sustento al desarrollo nacional, entendido éste como la sociedad en general (megasistema). Durante la etapa de procesamiento, el sistema estará recibiendo información sobre el desempeño de cada subsistema. Esta información se confrontará con los objetivos y metas esperadas y con los lineamientos establecidos, para detectar discrepancias, fallas o deficiencias en el desarrollo de sus componentes, retroalimentando a todo el sistema y cada una de sus partes, para la conveniente toma de decisiones.

c) Características del modelo

Subsistemas de la capacitación y sus respectivos componentes (Función y Administración de la capacitación).

ENTRADA

Mediante de seguimiento y evaluación, coordinación con áreas de la organización y la superioridad.

RETROALIMENTACIÓN

Procedimientos, técnicas, interrelaciones y actividades para la transformación de los subsistemas y microsistemas.

PROCESO • Normas respetadas. • Operaciones del área. • Asignación de recursos. • DNC • PAC • Cursos • Evaluación • Funcionarios capacitados

PRODUCTOS

Entorno organizacional, áreas de línea, clientes y proveedores, redes y Municipio.

AMBIENTE




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El Modelo de Capacitación, desde el enfoque de sistemas se caracteriza por: • Ser un sistema integrado en un todo que se forma por partes (aspectos de la

capacitación) interrelacionadas y a la vez interdependientes. Ninguna de estas partes puede ser modificada sin afectar en alguna medida a las otras. Como ejemplos, se pueden citar: la falta de una estructura organizacional adecuada y suficiente, dificultará la coordinación de las acciones en capacitación; la carencia de políticas, normas y ordenamientos, impedirá dimensionar el comportamiento y estructura de una institución que busca consolidarse; de igual manera, el establecer planes y programas de capacitación sin base en un diagnóstico de necesidades reales, provocará que el aprendizaje esperado no cumpla con los objetivos y expectativas de la organización.

• Permitir una visión de totalidad y evitar así el estudio aislado de elementos

dispersos que ha caracterizado desde siempre las estrategias elegidas para dar solución a los múltiples requerimientos en materia de capacitación.

• Su subordinación, esto es, que el sistema o todo (Modelo) existe para un

propósito o fin y está antes que las partes (aspectos y sus componentes) que lo conforman. Cuando el todo pierde su fin u objetivo, las partes dejan de tener sentido u orientación definida. Podemos observar por ejemplo, que si no hay bases fundamentales que guíen o controlen el proceso sistémico de capacitación, será muy difícil que los procedimientos se lleven a cabo de manera ordenada y sistemática; si no existe un plan estratégico bien definido de capacitación, las acciones estratégicas realizadas dejarán de tener sustento y utilidad.

• Ser dependiente, en el sentido de que la naturaleza y función de sus partes

(aspectos y componentes), derivan de su posición dentro del todo (MSC) y su comportamiento es regulado por la relación de ese todo, hacia cada una de las partes. Esta característica del Modelo se manifiesta cuando por ejemplo: la necesidad del momento, la conformación de grupos funcionales, la urgencia de apoyar un proyecto nuevo, hace que el todo se vea en la necesidad de adaptar las partes, ya sea que se trate de la estructura, las políticas, los programas y/o procedimientos, para poder cumplir con nuevos objetivos organizacionales.

• Estar basado en la estabilidad. Un plan de capacitación es posible que no se

lleve a cabo según lo previsto, sin embargo los cambios o ajustes que se hagan no deben provocar cambios o ajustes en la identidad de todo el Modelo. Es necesario considerar, que la capacitación es un medio y no un fin en sí misma, acorde con las necesidades de cada situación y éstas son naturalmente dinámicas.




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II. Descripción del Modelo Teniendo presente la necesidad de contar con áreas de capacitación potenciadas y en mejoramiento continuo de la capacitación en el Municipio, para impulsar el crecimiento y desarrollo del personal, se concibe un Modelo Teórico Práctico en donde se identifican dos subsistemas estratégicos presentes en el área de Capacitación. El modelo, como elemento de apoyo, permitirá mediante su aplicación, alcanzar diversos estados de desarrollo de las acciones de capacitación y su estructura administrativa, así como su presencia y repercusión en la formación del recurso humano adscrito. Ello propiciará, un ordenamiento conceptual y de acción para efectos de registrar, procesar y analizar el estado de avance y desarrollo que abordan las diversas dimensiones. La capacitación interna del Municipio, es en sí misma, un subsistema perteneciente a un sistema mayor que es la organización, que a su vez forma parte de otro sistema mayor que es la comunidad y sociedad en su conjunto (megasistema). Así, en todo sistema existe un principio de jerarquización que se puede identificar a partir de sus distintos niveles.

Enfoque SistEnfoque Sistéémico del Modelomico del Modelo

SOCI

EDAD

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CCIO

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AREA

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CAPA

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ENTO

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ES

MACROSISTEMA

SISTEMA

SUBSISTEMA

MICROSISTEMA

SUPRASISTEMA

MEGASISTEMA

RETROALIMENTACIÓN




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Entendido el sistema de capacitación y sus diversas dimensiones, se proponen dos subsistemas con sus respectivos componentes que se distinguen en los cuadros siguientes:

Subsistema Componentes Procesos y mecanismos 1.1.1 Normas 1.1.2 Políticas 1.1 Institucionalización 1.1.3 Estrategias 1.2.1 Funciones y competencias 1.2 Estructura 1.2.2 Estructura 1.3.1 Presupuesto 1.3.2 Ejecución presupuestaria

1. Función de Capacitación.

1.3 Presupuesto 1.3.3 Control

Subsistema Componentes Procesos y mecanismos 2.1.1 Gestión de la DNC 2.1.2 Competencias y brechas 2.1 Diagnóstico y DNC 2.1.3 Metodologías y resultados 2.2.1 Programas 2.2 Planes, programas y

PAC 2.2.2 Plan Anual 2.3.1 Diseño Curricular 2.3.2 Compra 2.3 Diseño y ejecución 2.3.3 Instructores internos

2. Administración de la Capacitación.

2.4 Evaluación 2.4.1 Evaluación




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1. SUBSISTEMA FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN

Considerado como un subsistema, dado que, aún cuando no participa directamente en la acción de la capacitación, está constituido por elementos que le otorgan soporte, contexto, legalidad y legitimidad al área, le asigna los medios para realizar dichas acciones y garantiza condiciones de satisfacción mínimas para su desempeño. En otras palabras, le otorga Poder para la acción (poder resolutivo, poder adquisitivo y poder operacional). La definición “Función de Capacitación”, alude a la idea de análisis funcional, es decir, permite identificar claramente el propósito principal del área, las facultades que posee y los recursos que se le asignan para hacer uso de esas facultades en pos de aquel propósito. De este modo, la “función capacitación” queda claramente definida para todos los miembros de la organización, con reglas claras, con facultades, con una estructura dada y con recursos disponibles (recursos humanos, de infraestructura y equipamiento, recursos financieros, insumos, etc). De este modo, el área de capacitación posee atribuciones que le caracterizan, derechos y deberes,

• Leyes e instrucciones. • Filosofía, valores y visión de la organización. • Recursos financieros.

ENTRADA

Información acerca del desempeño y resultados del subsistema.

RETROALIMENTACIÓN

Procedimientos, y actividades para definir el área de capacitación, su función, las atribuciones y recursos para cumplirla.

PROCESO • Institucionalización

de la capacitación. • Funciones y

competencias del área.

• Estrategias de capacitación

• Ejecución presupuestaria.

PRODUCTOS

Entorno organizacional, áreas de línea, administración de la capacitación.

AMBIENTE




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metas periódicas, procedimientos específicos. Su función es evidente y claramente visible para todos los miembros de la organización. Sus componentes esenciales son: La Institucionalización; La Estructura y el Presupuesto. A continuación se describe cada uno de ellos: 1.1. Institucionalización.

Corresponde al conjunto de ordenamientos que regulan, dan vigencia y establecen la consolidación y posicionamiento de la función capacitación en el municipio. El proceso de institucionalizar consiste en el conjunto de declaraciones formales que regulan, rigen y definen el comportamiento de los recursos humanos, financieros, materiales y técnicos que dan vida a la organización, y a su área de capacitación como una de sus unidades administrativas relevantes, al ser su función la actualización de las competencias y profesionalización de los funcionarios que la constituyen. Dadas las particulares características de Institucionalización como componente rector y vertebral del Modelo Sistémico de Capacitación y por su estrecha

Información acerca del desempeño y resultados del componente.

RETROALIMENTACIÓN

• Leyes e instrucciones. • Filosofía, valores y visión de la organización. • Plan estratégico de la organización.

ENTRADA

• Procedimientos, y actividades para definir el área de capacitación, sus políticas y estrategias.

• Ejecución y control presupuestario

PROCESO • Políticas y

estrategias de capacitación.

• Informe de gestión periódica.

PRODUCTOS

Entorno organizacional, áreas de línea, administración de la capacitación.

AMBIENTE




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interrelación e influencia sobre los demás componentes, se le concede un tratamiento especial, cuya relevancia lo sitúa como el más importante, ya que su principal función es reglamentar y regular el comportamiento y estructura de toda la organización, con base en ordenamientos que le permiten dimensionarla al proveer la normatividad que rige, da vigencia, visibiliza y posiciona al área de capacitación en el municipio. Su importancia radica en que la Institucionalización determina la existencia formal del área de capacitación, la definición de cómo puede y debe ser la capacitación, al regir los elementos que permiten el otorgamiento de condiciones formales y organizacionales adecuadas para la toma de decisiones. Otorga medios, mediante normas, políticas y estrategias generales de acción que dirigen su desarrollo hacia los objetivos que aspira lograr. El proceso de institucionalizar consiste en regular, organizar y consolidar la función de toda la organización y sus unidades administrativas, dándole el carácter institucional que parte de la visión de quienes toman las decisiones de cambio y avance, sentando las bases para su desarrollo estratégico, al definir y determinar su dimensión en forma y tiempo.

Los procesos y mecanismos de este microsistema son: Las normas, las políticas y las estrategias de capacitación. 1.1.1 Normas de Capacitación. Las Normas (declaraciones abstractas de lo que “debe ser” la organización y el deber ser de la capacitación en ese contexto). Comienzan por dar vida y existencia al área, luego le otorgan el espíritu, filosofía, valores y visión de la organización. Un área de capacitación sin una norma que la sustente, carente de filosofía y visión que movilice sus intenciones, corre el serio riesgo de constituir una tarea secundaria de RRHH, una unidad informal en la estructura organizacional, sin poder resolutivo, sin influencia para retroalimentar e iluminar la toma de decisiones, aportando a la transformación de la organización y su gente. Las normas regulan la vida humana en sus diversos aspectos: ético, estético, social, jurídico, siendo este último el que resulta de mayor valía como aspecto del Modelo Sistémico de Capacitación, ya que son las disposiciones que movilizan y regulan las actuaciones de los diversos actores de la institución, sean éstos clientes (áreas de línea, alumnos, etc), proveedores (OTECS, relatores, Centros de eventos, etc.) o agentes con interés legítimo (Alcalde, Directores de Área, asociaciones de funcionarios, etc). Las normas son compartidas y respetadas por todos los funcionarios, sin importar la posición jerárquica que ocupan.




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El área de capacitación posee el derecho y el deber de observar y hacer observar el estricto cumplimiento de las normas que le atañen, pudiendo encontrar en ellas un fuerte sustento para ejercer influencia y aportes significativos a los permanentes cambios que sufre la organización. Inclusive, tiene la oportunidad de aportar elementos para la generación o sustitución de normas que dinamicen a la organización en ámbitos insospechados. Se puede citar como ejemplos de normas de capacitación, la siguiente:

"Las funciones de los Comités de Capacitación serán de colaborar y apoyar en el servicio la formulación de sus Políticas y Programas de Capacitación e involucrar activamente a los funcionarios en su desarrollo. Lo anterior no modifica las atribuciones y responsabilidades que tienen los actuales departamentos o unidades de capacitación, sino que son instancias de consulta y participación organizada de los funcionarios, conforme a las políticas de gobierno sobre esta materia".1

“Dos o más instituciones públicas podrán desarrollar programas o proyectos conjuntos de capacitación y coordinar sus actividades con tal propósito”2.

“Los estudios de educación básica, media o superior y los cursos de post-grado conducentes a la obtención de un grado académico, no se considerarán actividades de capacitación y de responsabilidad de la institución”.3

Si bien, las áreas de capacitación no se caracterizan por ser generadoras de normas, resulta imprescindible que cuenten con un portafolio (o carpeta magnética) básico de la normativa vigente para capacitación, con el propósito de asistir tanto al propio equipo o responsable de capacitación, a los directivos municipales, los funcionarios y otros actores con interés legítimo. Entre ellas destacan:

• Estatuto administrativo de municipalidades • Estatuto de capacitación y empleo • Ley orgánica constitucional de municipalidades • Instructivos • Resoluciones internas de cada municipio • Resoluciones o instructivos de RRHH

1 Oficio 1598 del Gabinete Presidencial. Octubre 1995. 2 Decreto con Fuerza de Ley, N° 29 de 2004 refundido, coordinado y sistematizado sobre estatuto administrativo 3 Artículo 24, de la Ley N° 18.883 estatuto administrativo de municipalidades




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• Resoluciones Contraloría General de la República • Otras referidas al personal (Calidad de vida laboral, clima, desarrollo de las

personas, etc.). 1.1.2 Políticas de capacitación Son aquellos criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas o necesidades que se repiten dentro de la organización para alcanzar metas, auxilian el logro de objetivos y facilitan la implantación de estrategias, habiendo sido establecidas en función de éstas. Tres son sus funciones: inspirar, interpretar e impulsar normas. En ocasiones se confunde a las políticas con las normas, la diferencia estriba en que estas últimas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento que deberá seguir o evitar el personal de una organización; de manera tal que, mientras las normas son estrictas, las políticas son flexibles, ya que señalan los medios genéricos para alcanzar metas. Algunos ejemplos de política de capacitación son: • Desarrollar estrategias de capacitación que faciliten y favorezcan los procesos

de cambio y la comunicación interna dentro de la organización. Ello supone privilegiar estrategias didácticas, efectivas y de bajo costo, que posibiliten la amplia cobertura en cada área de intervención.

• Desarrollar las acciones de capacitación en base a estándares de competencias laborales definidas para los principales cargos de la organización.

• Realizar la capacitación preferentemente con relatores internos, utilizando el conocimiento acumulado propio de la institución, en aquellos ámbitos en que no es posible adquirir esos conocimientos en el mercado de la capacitación.

• Ejecutar las acciones de capacitación de manera centralizada y descentralizada, de acuerdo a las necesidades y oportunidades específicas; que permitan optimizar los recursos disponibles y facilitar el acceso a perfeccionamiento de los funcionarios.

• Distribuir contenidos y coberturas de capacitación en un equilibrio coherente con las prioridades institucionales, entre los diversos estamentos de la organización.




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• Utilizar las nuevas tecnologías de información y comunicación como recurso preferente en las actividades de capacitación, que permita masificar oportunamente los contenidos prioritarios de la institución.

1.1.3 Estrategias de Capacitación. Las estrategias describen los esfuerzos deliberados y conscientes, orientados a disponer recursos en función de los objetivos concretos a lograr. Su función básica es prever y organizar la evolución y la diversificación de las actividades del área de capacitación en un horizonte plurianual, que le conduzca a su consolidación como centro directivo del desarrollo del personal, evitando el riesgo de que se mimetice con la administración (se haga invisible) renunciando al ejercicio de su actividad propia, o al contrario, se aísle en su dinámica y viva de espaldas a sus intereses. Los Objetivos Estratégicos representan el conjunto coherente de decisiones que deberán tomarse para establecer la dirección del área y adecuarse a un entorno determinado, traducidas a programas generales de acción y despliegue de recursos. Los medios del subsistema son ampliamente desarrollados por la literatura especializada, entre ellos destacan, misión, objetivos estratégicos, plan estratégico y evaluación del área. Es así, que cada área de capacitación debe establecer claramente sus preceptos básicos para definir sus propósitos y el modo cómo alcanzarlos. Ejemplos de estrategia son:

Constituir un grupo estratégico conformado por funcionarios de la institución, facultados para tomar decisiones que afecten a la capacitación y con capacidad de lograr las propuestas viables de cambio. Dicho grupo se conformará con no más de cinco funcionarios del más alto rango y nivel decisorio, que se reunirá cada semestre para revisar y analizar las acciones e impacto de la capacitación, para evaluar la vigencia del plan anual de capacitación, PAC, decidiendo en consenso su permanencia o cambio. Fortalecer y descentralizar el accionar en unidades operativas del municipio, reorganizando sus funciones y las de las unidades y departamentos que la componen. Diseñar una política de vínculos con otras municipalidades y/o áreas de capacitación, que posibilite el intercambio de experiencias, así como de




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información de mejores prácticas que operan en Chile y en otros países, que permita ser adaptada y replicada en nuestra municipalidad. Establecer alianzas de cooperación con otros municipios y reparticiones del Estado con el propósito de optimizar los recursos disponibles para el desarrollo de competencias transversales. Fortalecer y perfeccionar los indicadores que permiten medir, monitorear y evaluar la marcha de la capacitación.

Considerando que la capacitación siempre irá detrás de los objetivos estratégicos de la organización (y obviamente, nunca delante de sus estrategias), será necesario primero identificar aquellos objetivos estratégicos y prioridades institucionales para luego establecer las estrategias del área. Para ejercer la plenitud de las responsabilidades estratégicas del área, los agentes de capacitación deben disponer permanentemente de la más amplia y actualizada información de la organización, indispensable en su rol de agente de cambio, tanto de las áreas de negocio como del personal. Esta necesidad de información e involucramiento concierne a todo encargado de capacitación, tanto se trate de tareas o proyectos en curso como de simples perspectivas de futuro. Dicho de otro modo, resulta indispensable la vinculación e integración del sistema de capacitación con los demás sistemas de la organización (pues desde allí se generan las estrategias de capacitación). El área de capacitación debería, de manera proactiva, participar en la búsqueda y movilización de la información necesaria para contribuir -desde su ámbito de competencia- a alinear a los equipos de trabajo y a los funcionarios con los objetivos, énfasis y prioridades del municipio. El encargado del área debe velar por completar y actualizar dicha información e incluso contribuir a su sistematización, como parte del discurso institucional, que luego deberá distribuir en contenidos de capacitación. En la medida posible, los responsables de capacitación deben informarse y ojala asociarse a todas las problemáticas y desafíos (presentes y futuros) de la organización, especialmente en:

• La determinación de las orientaciones, objetivos y giros de toda la organización y/o de una unidad específica (unidad de negocio).

• Participar del diseño y la puesta en práctica de innovaciones, evoluciones o reformas de la organización y sus nuevos métodos de trabajo.

• Disponerse a la elaboración de programas emergentes de formación: los temas susceptibles de ser abordados o adoptados como cursos o




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talleres, en el marco de las estrategias y énfasis de cada área municipal.

• Las opciones y decisiones estratégicas en materia de intervenciones para el mejoramiento en diversos procesos internos o de transacciones con los usuarios (por ejemplo, calidad de servicio, probidad, facilitación, etc).

Se trata entonces, de instalar el área en posición de interlocutor calificado, en el municipio, sobre todos los temas que tengan impacto en los objetivos de la organización y en la vida profesional de los funcionarios. La segunda variable crítica de capacitación es que el área debe informarse e involucrarse con los fines y las decisiones de otras instancias de Recursos Humanos, particularmente de objetivos y medidas en la gerencia de RRHH, en el Departamento de Personal (o el nombre que tenga), de los servicios de bienestar o sociales y de los acontecimientos de las asociaciones gremiales. Esta “pre-ocupación” activa en los dos ámbitos (áreas del municipio y áreas de RRHH) permitirá: (a) tener actualizado un “mapeo estratégico” de la capacitación con los otros sistemas de la organización, estando presente en las conversaciones estratégicas y (b) instalarse como actor privilegiado, con interés legítimo, en los asuntos críticos de la institución. Lo anterior, permitirá también priorizar con mejor agudeza las acciones de capacitación; el responsable podrá proporcionar los elementos de información coyuntural y contextual a los funcionarios y a los participantes de cada evento, sobre los temas a tratar y la directa relación (del curso, taller, seminario, etc) con los propósitos de la institución.




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1.2 Estructura Organizacional.

Escenario organizacional donde se adscribe el área de capacitación y su estructura interna, que establece: Funciones y competencias (atribuciones, niveles estructurales y procedimientos de actuación). Sus elementos son: 1.2.1 Funciones y Competencias: a) Las funciones son aquellas referidas a las responsabilidades de gestión encomendadas al área y encargado de capacitación. Concepto ya desarrollado en “Institucionalización”, en este caso, se materializa (se describe y observa mejor) por medio del perfil de competencias del encargado de la gestión de capacitación. b) Las competencias refieren a las atribuciones y dominios necesarios del encargado para desempeñar su función y contribuir en la modernización de su organización.

• Normativa, Leyes e instrucciones. • Filosofía, valores y visión de la organización. • Estructura de la organización

ENTRADA

Información acerca desempeño y resultados del componente.

RETROALIMENTACIÓN

Procedimientos y actividades para definir funciones, competencias, en base a políticas, normas y estrategias del área.

PROCESO • Funciones del

área. • Competencias del

jefe de área. • Procedimientos

de actuación.

PRODUCTOS

Entorno organizacional.

AMBIENTE




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La definición de “Competencia Laboral”, se orienta a la Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una función laboral según los estándares y calidad esperados por el sector productivo.

El enfoque de competencias laborales está fundado en que personas y equipos de trabajo son competentes cuando saben actuar de manera pertinente en una situación particular. Es decir, saben movilizar y combinar sus recursos internos y externos, saben realizar un conjunto de actividades según criterios externos y consiguen los resultados esperados para esas actividades. Las competencias son los estándares que identifican y precisan los desempeños esperados de un trabajador en una determinada función. Cada función puede ser descrita en términos de las capacidades de quienes las realizan para cumplir con éxito los objetivos. Son formalizadas en documentos conocidos “Perfiles de Competencias” y en su condición de estándares, son “medibles” y por ende “evaluables”. Ellas especifican estándares de desempeño con que se debe demostrar la capacidad (competencia) de una persona en una determinada función. b. 1. Competencias Funcionales. Las competencias laborales referidas a continuación, fueron levantadas por el ETIC – SP (Equipo Técnico Inter-institucional de Capacitación del Sector Público4). Como anexo, tales competencias se han operacionalizado con un conjunto de propuestas de evidencias de desempeño, para cada uno de los respectivos criterios. Estas evidencias, de conformidad con la literatura más reciente, se han ordenado en tres tipos:

i) Evidencias de Test, correspondientes a elementos que acreditan aprendizajes previos, relacionados con el correspondiente criterio de desempeño.

ii) Evidencias de Productos, definidas como las de mayor significancia relativa, pues deben dar cuenta de las acciones concretas que quien aspira a demostrar que posee esta competencia, efectivamente despliega acciones o prácticas que avalan su opción. Su expresión son documentos técnicos en que, el “candidato” ha participado activamente, o bien, productos ex post, que sólo pudieron lograrse si, de manera previa, se colocó en acción el correspondiente criterio de desempeño.

4 Este equipo, coordinado hasta el año 2005, por el SENCE, estuvo integrado por Jefes de Capacitación de variados Servicios Públicos de nivel central, y participó como referente técnico para el análisis y la propuesta de mejoras al Sistema de Capacitación del nivel central.




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iii) Evidencias de Testimonios. Son declaraciones de diverso tipo (cartas, mails, certificados, constancias, etc.), emitidos por referentes que, desde la posición del certificador, son aceptados como informantes válidos (por ejemplo, jefaturas, clientes, etc.) para emitir juicios de desempeño de una persona. De los tres tipos de evidencias, esta es, en general, la de menor significancia, dado que se trata de juicios u opiniones que no están respaldadas en acciones o documentos de soporte (si los hubiera, serían aplicables como evidencias de productos).

Al momento de certificar una competencia, no es necesario tener el total de todas las eventuales evidencias de desempeño, sino que basta con muestras representativas, cuyo número se debe analizar caso a caso, en función de merito propio de cada una de ellas. Así, en el anexo citado, las evidencias que se mencionan, que son muy numerosas, no deben entenderse como obligatorias todas y cada una de ellas. Por el contrario, en cada caso, se debe resolver las que se estiman como ineludibles para validar el dominio de una competencia. Las competencias, y sus evidencias de desempeño, así concebidas, reflejan, en nuestra opinión. las mejores prácticas para la realización de las funciones de los encargados de capacitación5. Son las siguientes: Análisis Estratégico del Entorno. “Ser capaz de analizar el entorno organizacional actual y visualizar futuros cambios institucionales que condicionen la gestión de capacitación, así como los factores del entorno que puedan facilitarlas y optimizarlas, de modo de orientar su desempeño hacia el logro de las metas y compromisos”. Identificación de Necesidades de Capacitación. “Ser capaz de liderar y administrar el proceso de Detección de Necesidades de Capacitación del Municipio considerando elementos estratégicos institucionales y de contexto que puedan condicionar dicho análisis”. Formulación de Planes de Capacitación. “Ser capaz de prever, ordenar, sistematizar y diseñar las actividades que deben ser ejecutadas en el área de capacitación, expresándolas en un plan con indicadores que permitan medir la eficiencia y eficacia de su ejecución”. Evaluación de la Gestión de la Capacitación. “Ser capaz de diseñar y aplicar un sistema integral de evaluación de la gestión, que considere tanto los resultados de la

5 El listado de estas competencias funcionales, se encuentra en el sitio www.sispubli.cl. La caracterización de las evidencias es un producto propio del equipo que elaboró el presente documento.


http://www.sispubli.cl



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Unidad de Capacitación, como la contribución de las actividades ejecutadas al desempeño de los funcionarios y al mejoramiento de la gestión del municipio”. Implementación del Programa de Capacitación. “Ser capaz de ejecutar y asegurar las condiciones logísticas y administrativas para que las actividades de capacitación se ejecuten con pertinencia y calidad, de acuerdo con lo planificado”. Actualización de Políticas y Procedimientos para la Gestión de la Capacitación. “Ser capaz de proponer, diseñar y actualizar las políticas y procedimientos que enmarcan y condicionan la gestión de capacitación institucional, considerando el marco legal vigente y los cambios que el entorno exija”. Asesoría Técnica al Comité de Capacitación. “Ser capaz de integrar y compatibilizar el funcionamiento del Comité Bipartito de Capacitación con la gestión de capacitación institucional, facilitando que ésta sea una instancia de participación de los funcionarios en dicho proceso.”

b.2 Competencias Conductuales Para los efectos de este componente se considerarán competencias del diccionario de Spencer y Spencer, de modo de vincular su detalle con otras iniciativas en desarrollo en el Municipio. En este caso, precisamente por su transversalidad, las evidencias de desempeño deben ser concordadas a nivel ministerial, pues son aplicables a la gran mayoría de los cargos institucionales, si no a todos. El orden de presentación de estas competencias, está en función de la importancia relativa que le asignaron funcionarios que participaron en un focus al respecto. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN. “Implica una intención sincera por trabajo cooperativo con otros, de trabajar juntos como equipo, como opuesto a trabajar separadamente o competitivamente. Implica gestión del grupo, dinamizar, resolución de conflictos, gestionar el clima y motivar a los demás”.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL. “Habilidad y deseo para alinear sus propias conductas con las necesidades, prioridades y metas de la organización, de actuar de manera que promuevan las metas y necesidades organizacionales. Implica orientación a la misión y visión además de compromiso con las tareas”. ORIENTACIÓN AL LOGRO. “Orientación a los resultados, la eficacia y el interés por los estándares. Centrado en la mejora, en ser emprendedor y optimizar el uso de recursos. Preocupación para trabajar bien o para competir contra un estándar de excelencia. Este puede ser: a) niveles de rendimiento personal anteriores (mejorar el rendimiento); b) una medida objetiva y medible (orientación al resultado); c) el




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rendimiento de otros (competitividad); d) metas puestas por el propio individuo e) algo que nadie ha realizado (innovación)”.

FLEXIBILIDAD. “Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente con una variedad de situaciones, individuos o grupos. Es la capacidad de entender y apreciar las diferencias y las perspectivas opuestas de una situación y adaptarse rápidamente a los cambios de las situaciones. Implica adaptabilidad, objetividad y elasticidad”.

INICIATIVA. “Orientación a la acción, ser decidido, orientado al futuro estratégico, aprovechar las oportunidades y ser proactivo. Implica hacer más de lo requerido o esperado en un trabajo dado, hacer cosas que no se han solicitado o crear nuevas oportunidades”.

LIDERAZGO DE EQUIPO: “Voluntad de tomar el rol de líder de un equipo u otro grupo. Implica tener mando, visión, gestión del grupo y motivación, construcción del sentido de grupo y orientación hacia sus subordinados”.

FORMACIÓN DE RELACIONES Y CONTACTO. “Trabajo para crear o mantener relaciones amistosas, amables, o redes de contactos con gente que es, o puede ser, útil algún día para el logro de las metas laborales. Implica generar redes, utilizar recursos, desarrollar contactos y orientarse a las relaciones con los clientes. Las relaciones formadas tienen un fin instrumental”.

c) Los Procedimientos de Actuación. Son los mecanismos y/o formalidades con que la capacitación despliega sus acciones. Incluye el dimensionamiento de los recursos humanos necesarios para el área; las sub áreas de capacitación (cuando amerita); las metodologías de trabajo y una descripción de las diversas etapas en el diseño de detalle de cada acción de capacitación, la selección de oferentes y/o relatores, la selección de participantes, la disposición de los insumos necesarios, etc. También incluye la descripción del rol y tareas operativas del Comité y otros actores que movilizan las acciones de capacitación, tales como jefes administrativos, Directores de Área, etc.

1.2.2 Estructura La estructura organizativa tiene la relevancia de ser la agrupación de las distintas actividades de una gerencia de recursos humanos en la administración pública, por ejemplo, el área de capacitación y otras, estableciendo entre ellas una serie de relaciones que son de tipo funcional. Su diseño requiere de un proceso de análisis y estudio sistémico que se materialice en organigramas, funciones a desarrollar y en la evaluación de la viabilidad para el otorgamiento de los recursos necesarios, de forma que todo ello sirva como medio para alcanzar los objetivos y las metas que se desean conseguir.




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La definición de una estructura aporta el conjunto de posibilidades organizativas del área de capacitación para que pueda desarrollar sus funciones y ejercer las competencias que se le atribuyan. Existen tres niveles: a) El nivel orgánico.- La existencia formal del área de capacitación se sitúa en un nivel organizativo que por un lado les garantiza su presencia en la toma de decisiones estratégicas en su ámbito y por el otro, sea lo suficientemente amplia como para garantizar una cierta autonomía e independencia en la toma de decisiones específicas sobre su función. b) El nivel funcional.- Se analizan como las posibles y diversas formas de desplegar la capacitación (políticas, estrategias, modalidades, etc.), condicionan la estructura interna del área de capacitación para poder dar respuesta a esas necesidades. La estructura interna de un área de capacitación, dependerá de diversas variables que la condicionan (dotación y territorialidad de la organización, dotación interna del área, complejidad del negocio, programas de formación, metodologías educativas, etc.).




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1.3 Presupuesto

Corresponde al conjunto de normas, procedimientos y actividades encaminadas a determinar los recursos económicos, materiales y humanos necesarios para que el área de capacitación cumpla con los objetivos programados y que a su vez sirvan como instrumento de ayuda a la gestión. Los componentes del subsistema son: presupuesto, ejecución presupuestaria y control. Consistentes en la definición financiera de la inversión en capacitación (incluyendo los costos directos e indirectos), el establecimiento de normas, criterios, procedimientos y controles que garanticen una gestión eficaz de los recursos. 1.3.1 Presupuesto Presupuestar es determinar los recursos necesarios para posibilitar el cumplimiento de las acciones, metas y programas planeados. La metodología que se siga para presupuestar estará influida por la concepción que se tenga del propio presupuesto y del modelo de gestión pública que impere, por lo tanto, el camino a seguir se va a ver condicionado por los aspectos constitucionales, legales, sociales y económicos imperantes en la actividad económica pública. En definitiva, dependiendo de lo que

• Normas vigentes • Plan estratégico de la organización. • Recursos financieros.

ENTRADA

Información acerca de los resultados del subsistema “Función de capacitación”, Resultados del PMG.

RETROALIMENTACIÓN

• Identificación del presupuesto.

• Asignación de recursos

• Establecimiento de procedimientos y formatos para la gestión presupuestaria.

PROCESO • Asignación de

recursos financieros para las operaciones de capacitación.

• Ejercicio y control financiero.

PRODUCTOS

Entorno organizacional. AMBIENTE




24

se pretenda con el presupuesto, así será su forma de elaboración, estructura y contenido. Corresponde a la definición del presupuesto a partir de los planes anuales, identificando y clasificando los costos. Se determina el costo de las actuaciones a realizar, con base en la información suministrada por los PAC. La información presupuestaria deberá estar ordenada y presentada de acuerdo a los siguientes niveles:

• A nivel funcional: cuantificando los recursos necesarios para poder ejecutar el programa o PAC establecidos para el período.

• A nivel orgánico: determinando cuáles son los recursos que cada responsable

(unidad administrativa regional o territorial) dispone para alcanzar las metas que tiene asignadas.

• A nivel económico: determinando las categorías económicas de los gastos

que hayan de realizarse para conseguir los objetivos (inversiones, costos directos, costos indirectos, etc.)

1.3.2 Ejecución presupuestaria Establecimiento de normas, procedimientos y formatos que garanticen una gestión eficaz de los recursos presupuestarios. Los responsables de la gestión del organismo público realizan las actuaciones necesarias para el cumplimiento de las metas que les han sido fijadas, comprometiendo para tal efecto los créditos presupuestarios que sean necesarios, dentro de las limitaciones contenidas en el propio presupuesto. Esta fase comprende las siguientes acciones:

• Adquisición y contratación de bienes y servicios materiales y personales. Deberán cumplirse las normas internas, así como las legales, en la gestión de los gastos públicos, garantizando que se realice de forma eficiente, es decir, con el menor consumo de recursos públicos, velando por el equilibrio entre costo de lo requerido y la calidad de lo que se adquiere. Puede ocurrir que el criterio de “bajo costo”, aporte escasa, nula -y a veces contraproducente- calidad en las acciones de capacitación.

• Gestión y control de los pagos que se deriven de las obligaciones contraídas y

gestión de los ingresos del área.

• Solicitar y, en su caso, realizar las modificaciones a las partidas presupuestarias que sean necesarias durante el ejercicio.




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• Contabilizar adecuadamente las operaciones, de tal forma que se obtenga una adecuada información sobre el grado de ejecución presupuestaria y sobre la situación financiera del organismo.

1.3.3 Control. Procedimientos y formatos que comprueban la correcta ejecución del presupuesto y el grado de cumplimiento de los objetivos previstos. Debe tener los siguientes objetivos:

• Asegurar que la actividad se está realizando con respeto a la legalidad vigente, así como a las normas internas establecidas por el propio organismo.

• Analizar la actividad realizada, a efecto de comprobar que lo ejecutado

corresponde a los planes previamente adoptados, cuantificando las posibles desviaciones, investigando y corrigiendo sus causas, con arreglo a los indicadores de actividad previamente establecidos. Comprenderá también un control de carácter financiero, destinado a asegurar que la contabilidad refleje fielmente la situación económico-patrimonial de la organización.

El presupuesto es uno de los insumos básicos para la operación del modelo, permite determinar y asignar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para posibilitar el cumplimiento de los objetivos planteados en el Plan Estratégico de Capacitación.




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2. SUBSISTEMA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Una vez aseguradas las condiciones y elementos que dan el marco a la asignación de instrumentos institucionales, normativos, los insumos, estructura y medios para ejecutar las acciones propias del negocio de la capacitación, corresponde operacionalizar el núcleo central que explica la existencia del área, esto es, las necesidades de capacitación, los planes y programas, la ejecución y la evaluación. A modo recordatorio, se presenta el cuadro de contenidos ya mostrado en el punto II “Descripción del Modelo”:

Subsistema Componentes Procesos y mecanismos 2.1.1 Gestión de la DNC. 2.1.2 Competencias y brechas. 2.1 Diagnóstico y DNC 2.1.3 Metodologías y resultados 2.2.1 Programas 2.2 Planes, programas y

PAC 2.2.2 Plan Anual 2.3.1 Diseño Curricular 2.3.2 Compra 2.3 Diseño y ejecución 2.3.3 Instructores internos

2. Administración de la Capacitación.

2.4 Evaluación 2.4.1 Evaluación

• Normativa • Presupuesto • Políticas y estrategias de capacitación.

ENTRADA

Información e indicadores de seguimiento y evaluación. Resultados del subsistema.

RETROALIMENTACIÓN

Procedimientos para el diseño de planes y programas de capacitación, la aplicación de DNC, el PAC y la evaluación.

PROCESO • DNC de capacitación. • Planes y programas. • PAC • Compras y ejecución de

capacitación. • Evaluación • Informes de gestión

PRODUCTOS





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2.1 Diagnóstico y DNC.

Este componente, junto con los de planes y programas de capacitación, diseño, evaluación y seguimiento, forman parte del grupo de elementos que entran en juego en la administración de la capacitación, la cual como un proceso que se inserta en la dinámica administrativa de las instituciones, requiere ser sistematizada. Desde la perspectiva de la administración de la capacitación, se considera al proceso diagnóstico como el primer paso que conduce a diseñar e implantar una adecuada política de desarrollo del recurso humano de la organización. El proceso diagnóstico, también llamado Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, es la fase inicial del sistema de capacitación en el cual a partir de un proceso de consulta se refleja la situación actual de un individuo o grupo de personas de una organización. A través de él, los directivos toman conciencia de la situación en que se desenvuelve el recurso humano de la organización, se detectan las problemáticas o conflictos que se pueden originar por la falta de conocimiento, habilidades, destrezas, actitudes y/o habilidades para desempeñarse mejor en su puesto de trabajo.

• Normativa vigente.

• Estrategia y énfasis institucional para el período.

• Presupuesto

ENTRADA


RETROALIMENTACIÓN

Mecanismos para la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos para identificar necesidades, considerando los insumos disponibles.

PROCESO • Necesidades de

capacitación detectadas por materia, área de negocio, territorialidad, estamentos.

• Universo de funcionarios a capacitar.

PRODUCTOS





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Tiene las siguientes ventajas:

• Permite detectar la ubicación real del personal a su puesto de trabajo en todos los niveles de la organización.

• Proporciona información de las necesidades de capacitación futuras en todos los niveles de la organización.

• Permite detectar si la toma de decisión es lenta y si los problemas han sido resueltos cuando se ejecuta el plan de capacitación.

• Es una de las formas de observar el cumplimiento de las políticas, planes y programas de la institución.

El diagnóstico de Detección de Necesidades de Capacitación, es pues una tarea que trata de establecer:

• Cuáles competencias • Qué conocimientos • Qué habilidades • Qué valores y actitudes

• Qué hace falta para que el funcionario ejecute bien sus funciones (Brechas). • Qué es posible hacer desde capacitación para contribuir a cubrir las brechas

detectadas. Permite identificar las diferencias observables y cuantificables existentes entre los objetivos del puesto y el funcionario que lo ocupa; es también un medio eficaz para programar la capacitación de forma que permita ser más útil y eficaz, tanto para los sujetos que colaboran en la institución como para la propia organización. Las fases de este componente son: el proceso administrativo del proceso diagnóstico, la identificación de los tipos de necesidades, el enfoque, los métodos, las técnicas y la presentación de resultados. 2.1.1 Gestión de la DNC Proceso Administrativo del Diagnóstico: Compuesto por las etapas de planificación, organización, ejecución y dirección de la DNC. La primera etapa, la de planificación, establece el alcance de la aplicación, los objetivos para identificar las alternativas en razón de las estrategias y metas buscadas, seleccionando los métodos y definiendo el presupuesto. Las preguntas clave de esta etapa del proceso son:




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• ¿A qué nivel de la organización se va a realizar?, • ¿Se hará para todos los puestos y áreas de la institución?, • ¿Se puede hacer a nivel ocupacional, esto es, a una sola área o a un puesto

en particular? Para lograr llevar a cabo el proceso de la planeación en forma acertada, es indispensable tener claramente definida la estructura administrativa de la institución, los objetivos y las funciones de cada dependencia para determinar la magnitud y el alcance de la aplicación del proceso. En la segunda etapa de organización, se relaciona lo proyectado con los recursos humanos, materiales y financieros con los que cuenta la institución y el área, de acuerdo a lo establecido en la etapa anterior. En esta etapa se deberán definir las líneas de autoridad y responsabilidad del grupo o grupos que se hará(n) cargo de esta aplicación, de la recolección de la información y luego del análisis de la misma. Por ejemplo:

• Por niveles y estamentos: Directivos (directores, jefes intermedios, jefes de departamentos), profesionales, técnicos administrativos, etc.

• Por unidades administrativas: Áreas de diseño (de procesos), áreas de línea,

operaciones, administración, etc.

• Por proyectos especiales: Funcionarios que participen en el proyecto de modernización, innovación, etc.

Durante la tercera etapa de ejecución, se realizan las tareas y actividades planteadas y organizadas anteriormente, aplicando las políticas, estrategias, programas y procedimientos para alcanzar las metas propuestas a corto, mediano y largo plazo. En esta etapa se llevan a cabo las siguientes actividades:

a. Determinación de Insumos

Se consideran los recursos: humanos, materiales y tiempos requeridos para el desarrollo del proceso, de acuerdo al tipo de DNC seleccionado. Según los objetivos previstos para la realización del DNC, es necesario definir las responsabilidades de las personas o grupos que se hará(n) cargo de la aplicación de instrumentos, recolección de la información, además, se determinan materiales a utilizar para el proceso, listados de personal y el universo sujeto al diagnóstico.




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Se deberán construir los medios de difusión, involucrando y responsabilizando principalmente a los directivos; solicitar la asignación del tiempo requerido para la realización del diagnóstico, incluyendo contratación externa del servicio cuando sea necesario. b. Preparación del material Es de suma importancia, que antes de iniciar la aplicación del DNC, se cuente con la totalidad de instrumentos y materiales necesarios para desarrollar la investigación. Cabe aclarar, que de manera permanente se deberá estar verificando los materiales y su buen funcionamiento. c. Programación de la Investigación Se refiere a la elaboración de un plan concreto de trabajo que incluya:

• La definición de los objetivos generales y de las actividades del proceso. • La formulación de objetivos específicos de cada actividad derivada del

proceso. • La determinación de las actividades necesarias para realizar el proceso. • La agrupación de estas actividades teniendo en consideración los

recursos humanos y materiales disponibles y la forma de utilizarlos. • La asignación de las funciones generales de cada persona y las tareas

específicas de quien participa en la aplicación, determinado a su vez las responsabilidades para cada uno.

• La definición de los tiempos necesarios para llevar a cabo la aplicación de los instrumentos; así como el procesamiento de la información y la presentación de los resultados finales.

d. Presentación del Proyecto La persona encargada de capacitación presentará el proyecto para la realización de la DNC al Comité o a los directivos de la organización, a fin de obtener el apoyo y la autorización respectiva, así como garantizar las condiciones requeridas para llevarla a cabo. Para que la DNC tenga éxito, es de vital importancia que el personal directivo tome conciencia de las repercusiones que tendrá el diagnóstico y sobre todo el uso o aplicación que se le dará a los resultados. Para ello deberá definir muy claramente qué información espera como resultado del mismo.




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Es también responsabilidad del personal directivo el emitir órdenes precisas para que todo el personal de la organización participe en la DNC. e. Difusión del Proceso Se refiere a dar a conocer a todo el personal y, muy particularmente, a los involucrados en el proceso a efectuar, las acciones a realizar pueden ser desde reuniones de sensibilización hasta la elaboración de diversos materiales de difusión. Además se hace la invitación directa a las diferentes áreas que están consideradas en la DNC, indicando la fecha, hora y lugar de aplicación del Diagnóstico. f. Aplicación de Instrumentos Como primer paso para iniciar la DNC, se da una breve explicación del objetivo y los beneficios del estudio al personal involucrado directamente. El equipo de trabajo deberá entregar los formularios, guías y encuestas, de acuerdo a la organización prevista para el estudio. También deberá resolver las preguntas de los funcionarios y dar ejemplos sencillos y concretos. Es fundamental aplicar correctamente los instrumentos a fin de contar con información objetiva, suficiente y confiable.

La aplicación de los instrumentos y la recolección de datos, son actividades muy importantes de esta etapa, ya que se recaba la información cuyo objetivo primario es la de contar con información y datos confiables. En esta etapa la organización y registros de datos y el análisis de los resultados obtenidos en el proceso diagnóstico, deben ser sometidos a un proceso de organización y análisis para que se transformen en información relevante, de la cual se puedan extraer conclusiones útiles para la elaboración del plan de capacitación. Podríamos decir, que es ésta la parte medular del diagnóstico de necesidades ya que las conclusiones del proceso diagnóstico se basarán en ellos. Tipos de necesidades a identificar.- Son la falta de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes del personal con relación a su puesto actual o futuro, así como también las diferencias negativas entre los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que posee el personal con respecto a los que exige su puesto actual o futuro, es decir, lo que le hace falta saber hacer para desempeñar sus funciones en forma exitosa.




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Las necesidades pueden clasificarse en:

• Manifiestas.- Se observan directamente en la organización y no es necesario contar con entrenamiento para detectar los problemas que afectan el buen desempeño de la organización.

• Para ascenso.- Se clasifican como evidentes, pero son aceptadas e incluso

demandadas, ya sea que las personas estén en el nuevo puesto o bien que próximamente sean ascendidas.

• Para el cargo actual.- Se presentan cuando las carencias están relacionadas

directamente con el desempeño (tareas) del puesto actual y por lo mismo, se pueden calificar como urgentes.

• A futuro.- Se presentan cuando se implementará un nuevo proyecto, se va a

abrir un nuevo departamento, se prevén cambios tecnológicos, se va a instalar un nuevo programa institucional o equipo, o se prevé la aprobación de una nueva ley o procedimiento.

• Subyacentes.- Son indudablemente las que presentan mayores dificultades,

ya que se encuentran inmersas dentro de innumerables variables difíciles de identificar como pueden ser: actitudes del personal, estilos de liderazgo, clima laboral, factores motivacionales, costumbres, etc.

Una vez establecidos los distintos tipos de necesidades que podemos vislumbrar se determina el enfoque que se considere mejor para realizar el estudio de DNC, el cual será de acuerdo a las características de la organización y las expectativas que se tengan. Por último, en la etapa de dirección de la DNC, se fijan las normas de evaluación y seguimiento que permiten asegurar que los hechos se ajusten y corrijan en caso necesario, para valorar y comparar lo realizado con lo planeado. En esta etapa es responsabilidad de la unidad de capacitación, emitir instrucciones precisas y declarar las metodologías de acuerdo con las cuales se llevará a cabo el proceso diagnóstico. El control, por su parte, es una tarea de comprobación para estar seguros de que todo se encuentra en orden, de acuerdo con los objetivos establecidos. Métodos.- Son los procedimientos e instrumentos que se aplican para obtener la información sistematizada. Se consideran los siguientes métodos: el prescriptivo (encuesta cerrada), el participativo y el combinado. En cuanto a las técnicas en que se apoyará la recolección de datos tenemos: Encuestas, entrevistas con agentes




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claves, observación directa, trabajo en grupos, lluvia de ideas, entrevista en profundidad. Resultados.- Debido a que el diagnóstico es el principal antecedente que sirve de insumo para la fijación de objetivos y para la elaboración del plan y programas de capacitación, es de suma importancia, que sus resultados deban ir orientados hacia esos insumos. En el portal de la DNSC y su sitio www.sispubli.cl , se presenta una Guía Metodológica de Detección de Necesidades de Capacitación (DNC). Con base en la información recopilada y después del análisis de la misma, se establecen las necesidades de capacitación. Estas deben clasificarse e individualizarse de tal forma que permitan decidir sobre la acción que debe tomarse, incluso a nivel de un funcionario o de un nivel organizacional. El informe de resultados deberá contener, al menos, los siguientes puntos:

• Alcance: Área, nivel y ámbito temático que cubrió. • Universo de personal; tipo y enfoque; métodos y técnicas utilizadas. • Participantes. • Problemas organizacionales detectados. • Necesidades detectadas por materia, dependencia, área, cargo, persona (esto

depende del nivel de detalle que desee alcanzar la organización). • Validez temporal, o tiempo de vida útil en que proyecta que su información

resulta confiable y atendible. • Conclusiones y recomendaciones.

Los resultados del Proceso Diagnóstico son el principal insumo para los procesos de Planes y Programas de Capacitación, Medios y Apoyos para la Capacitación, Evaluación y Seguimiento, y Plan Integral de Formación ya que proporciona los objetivos y la información para la elaboración de los planes y programas de capacitación, estructurados por áreas de especialización y niveles de preparación que requieren los funcionarios para calificar y acceder a los distintos cargos, definiendo las acciones de capacitación que respondan efectivamente a una necesidad existente y futura de la organización.


http://www.sispubli.cl



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2.1.2 Competencias y brechas a) La utilidad de las competencias laborales como referencia en los procesos de capacitación. Las normas de competencia representan un marco referencial sumamente útil para el diseño de políticas de desarrollo de los recursos humanos de una organización. Las normas de competencia pueden ser utilizadas como referencia en los campos de la capacitación y en el reconocimiento de aprendizajes provenientes de la experiencia laboral. A partir de las normas de competencia que integran un perfil laboral pueden inferirse aquellas competencias que pueden ser formadas en cursos regulares de capacitación y las que necesitan ser consolidadas a partir del ejercicio continuado del rol durante un determinado período, las cuales difícilmente pueden ser adquiridas fuera de la experiencia laboral real. Al permitir que se infieran de ellas las capacidades potenciales que debe reunir un/a trabajador/a, las normas posibilitan el trazado de perfiles que dan cuenta tanto de las competencias técnico-profesionales como de actitud y valóricas que requiere el ejercicio de una determinada función productiva. Las normas describen el alcance y la complejidad de los desempeños esperados y la forma en que se detectan las mejores prácticas que debe reunir una persona cuando ejerce un rol laboral específico. Se construyen y consensúan sobre referentes reales del trabajo, por lo cual, no constituyen una referencia ideal o meramente deseable; representan las mejores prácticas observadas, relevadas y consensuadas en los diversos puestos. Las normas representan perfiles profesionales consolidados y maduros, consideración que debe tenerse en cuenta al utilizarlas para generar eventos de capacitación pertinentes. Las normas aluden a perfiles plenos en su nivel, por lo cual, en los diseños de programas, planes y cursos de capacitación deberán considerarse - según los casos- a los perfiles de formación transversal o a los perfiles de perfeccionamiento técnico específico. Presentan una descripción exhaustiva y consensuada sobre los haceres, los saberes y las responsabilidades que ponen en juego los trabajadores en su desempeño cotidiano y constituyen instrumentos actualizados, más potentes y más claros que los antiguos sistemas de clasificación de cargos.




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La norma de competencia es, por su propia índole, una referencia. Un diseño de capacitación no se desprende directamente de la norma de competencia. El perfil debe ser interpretado que permita deducir con claridad, las capacidades laborales que deben ser desarrolladas. b) Las competencias como referencias en el diseño la capacitación. Las competencias expresan desempeños deseados y satisfactorios. Describen, entre otros aspectos, las acciones que deben ser realizadas para obtener determinados resultados y las mejores prácticas que hacen posible esas acciones. La competencia laboral se basa en las capacidades que el individuo pone en juego en situaciones reales de trabajo. Estas capacidades se desarrollan a través de las diversas oportunidades de aprendizaje que nos da el mundo de la vida (vida social, vida escolar, vida comunitaria, vida laboral). La capacitación ofrece una oportunidad de aprendizaje organizada y planificada, en la cual se programa concientemente la formación de las capacidades que permitirán dar sustento a la competencia laboral. c) Relación perfil de competencia - capacitación En la norma de competencia, cada unidad de competencia expresará una de las funciones que tiene a su cargo el/la trabajador/a, o la función en la cual participa con un protagonismo significativo. La competencia representa el conjunto de los desempeños que involucran a un/a trabajador/a para alcanzar determinados resultados productivos. La competencia se construye a partir de los desempeños que tienen como objetivo contribuir a alcanzar el logro de un determinado resultado. Esta forma de integrarse nada tiene que ver con los procesos de enseñanza-aprendizaje, si no con la lógica de los procesos productivos, es decir, con una lógica de obtención de determinado bien, de un servicio, o de un resultado que contribuya a su mejor y más eficiente obtención. La lógica de los procesos de aprendizaje o de enseñanza no responde a este tipo de agrupamiento. En el momento de diseñar la estructura de un curso, cada módulo como unidad de enseñanza tendrá en cuenta la formación de una, o de varias




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competencias que se requieren para ayudar a cumplir con el objetivo de desempeño que se busca. Por esta razón, la estructura de un curso o un programa no establece una correspondencia única entre los cursos y las competencias. Para formar a un/a trabajador/a en las competencias que requiere una competencia, la propuesta pedagógica tal vez deba ofrecer varios cursos o programas. La formación de las capacidades requerirá el trazado de un mapa que establezca la correspondencia entre las capacidades que pueden ser formadas en situación de sala, las que deben ser desarrolladas y consolidadas en la experiencia laboral. Las competencias laborales describen la magnitud de los desempeños esperados y la forma en que se detectan las mejores prácticas que debe reunir una persona cuando ejerce un rol laboral. Aluden a desempeños plenos en su nivel, por lo cual, en los diseños de capacitación y en los eventos deberá considerarse, según sea caso, su adecuación a los perfiles de ingreso (inducción), o a los perfiles de perfeccionamiento. El proceso de diseño de capacitación no se desprende directamente de la competencia de referencia; se realiza a partir de una interpretación de la competencia. En otras palabras, se puede descomponer una competencia en varios objetivos y contenidos de aprendizaje, en varios cursos o en una fusión (o mixtura) de competencias de un perfil o varios perfiles.




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2.2 Planes, Programas de Capacitación y PAC.

La planeación de la capacitación es una parte indispensable de la planeación estratégica de las organizaciones, que debe llevarse a cabo de una manera integral (abarcando a todos los ámbitos de la organización) y revisando continuamente sus proyectos para adaptarlos a una realidad cambiante. Un sistema de planeación de la capacitación está integrado por tres elementos, diferenciados según el marco temporal en que se desarrollan:

• Programa a largo plazo, cuyo instrumento de planeación es el Plan Estratégico de la organización el cual debe contener las pautas para su determinación, así como los lineamientos o directrices generales que articulan la política de capacitación.

• Normativa vigente • Énfasis

institucional del período.

• Recursos financieros.

• DNC

ENTRADA


RETROALIMENTACIÓN

Procedimientos, y actividades para establece objetivos de capacitación, de los planes y programas educativos, considerando los insumos disponibles

PROCESO • Planes y programas

de capacitación. • Calendario de

cursos.

PRODUCTOS


AMBIENTE




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• El programa a mediano plazo, contenido en el Plan General Plurianual de capacitación, el cual establece los programas con los que se logra la consecución de los objetivos específicos fijados en función de las necesidades detectadas en el DNC.

• El plan a corto plazo, que define las acciones formativas encaminadas a

alcanzar los objetivos que en el propio Plan Anual de capacitación deben determinarse de forma precisa y cuantificada.

Los elementos de este proceso son: Objetivos.- Son la definición de las metas o logros que se pretenden alcanzar mediante la capacitación. Su determinación implica la consideración del entorno municipal. El logro de los objetivos se consigue por medio de un proceso de enseñanza-aprendizaje y por lo tanto, mediante la actuación en las tres áreas del aprendizaje: conocimientos, habilidades y actitudes. Algunas de sus características son:

• Se trata de conductas que deben ser alcanzadas por los grupos e individuos. • Se formulan como hipótesis a lograr tras un proceso temporal. • Su consecución puede, y debe, ser objeto de observación.

También existen objetivos generales, específicos y operativos según el alcance que para el conjunto de la organización tenga su consecución:

• Objetivos generales: Expresan globalmente los resultados a conseguir de forma implícita y poco precisa.

• Objetivos específicos: Se deducen de la desagregación de los objetivos

generales y se definen con mayor grado de precisión.

• Objetivos operativos: Indican de forma concreta y cuantificable las acciones previstas, lo que les confiere la propiedad de servir de base para la evaluación del aprendizaje.

Plan Anual de Capacitación.- Programa de acciones formativas dirigidas al cumplimiento de objetivos a corto plazo. Supone la previa planeación estratégica que defina los objetivos a largo plazo y los lineamientos para su logro en función del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación. Integra las estrategias previstas anualmente como respuesta a alcanzar el futuro deseado por la organización en materia de capacitación.




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Los procesos a observar son: Los objetivos del PAC, el PAC, los programas del PAC y/o proyectos especiales (si los hay) y la evaluación. Todos los componentes debieran poseer indicadores tales como: Nº de acciones formativas, distribución de horas (por estamento, por funcionario), índice de cumplimiento del PAC, etc. Programas.- Es un conjunto de acciones, debidamente planificadas conforme a un Modelo preestablecido, integrado en un plan global, que se dirige a satisfacer una necesidad de la organización y la consecución de un objetivo específico. El programa es el marco formal en el que se agrupan las acciones formativas diseñadas para alcanzar los objetivos operativos. Existen diversos tipos de programas en función de la coincidencia de los fines educativos perseguidos, como ejemplo mencionamos algunos:

• de inducción: Capacitación a funcionarios de reciente ingreso. • de capacitación para el puesto: propios de cambios procedimentales. • de promoción: (concursos y ascensos) • de actualización normativa. • de capacitación específica: especialización técnica • para desarrollo directivo. • transversales e intervención organizacional: (de alfabetización digital, clima,

etc). El programa es estable en el tiempo, ya que su definición va unida a un objetivo específico de la organización, que tiene también una proyección temporal duradera o incluso permanente.




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2.3 Diseño y Ejecución

Ningún programa de capacitación tiene sentido ni justificación si no es llevado a la acción. Esta fase del proceso consiste en la síntesis de todos y cada uno de los componentes del programa, asegurando los pequeños detalles a cada momento y manteniendo una estrecha y constante comunicación por parte del jefe de Capacitación con el Comité Bipartito de Capacitación y los involucrados directa e indirectamente en la realización y éxito del programa. La ejecución constituye una de las fases más críticas de la capacitación, pues llega el momento en que se concreta y materializa el conjunto de los elementos previos considerados en el sistema. Sin embargo, habiendo validado las fases de presupuesto, DNC, y el PAC, la aplicación de los eventos formativos se tornarán más realizables con un adecuado diseño de detalles, es decir, contar con las condiciones físicas, técnicas y didácticas propicias para el cumplimiento de las metas educativas

• Normativa vigente. • Resultados DNC. • Proveedores • Recursos financieros. • Planes y programas

ENTRADA


RETROALIMENTACIÓN

Procedimientos y lineamientos para diseñar y aplicar estrategias y métodos de enseñanza – aprendizaje, considerando los insumos del sistema.

PROCESO • Métodos, técnicas y

procedimientos para llevar a cabo las acciones formativas.

• Curso realizado • Diseño de detalle de

cursos. • Proveedores • Funcionarios

capacitados

PRODUCTOS


AMBIENTE




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ligadas a la acción prevista, presencial o a distancia, así como la claridad operativa para la ejecución. Deberá existir en beneficio del programa, un mecanismo de detección permanente que debe constituirse en punto de atención del responsable del plan, pues sólo esto le permitirá proponer y o efectuar ajustes de actualización al programa, que garanticen que sólo serán capacitadas las personas que lo requieren y justamente en las áreas que necesitan. La supervisión de proveedores, profesores y el aseguramiento de reemplazos para ese trabajo debe plantearse como alta prioridad del responsable del programa. El resultado de cualquier evento de capacitación se empieza a sentir desde su organización. Poner en marcha los preparativos con suficiente anticipación, asegurar la asistencia del instructor comprometido, la participación de los interesados, la disponibilidad del lugar, del equipo, etc., proporcionan al menos el cincuenta por ciento del éxito del evento aún antes de que éste inicie. Para ello, resulta clave contar con un coordinador del evento, quien administrará una lista de chequeo (check list) operacional la que identifique en detalle los hitos y elementos esenciales de la ejecución, control de eventos y emisión de informes de la ejecución. La lista de chequeo debe contener todas las acciones necesarias para la correcta ejecución de un evento, o al menos las siguientes:

• Identificación del Curso (Objetivos, contenidos, destinatarios, cobertura, duración, Nº de versiones, modalidad, metodologías, etc.)

• Costos y recursos previstos asociados al curso. • Agenda del evento (compra, convocatoria, selección, ejecución, evaluación) • Llamado a proveedores (bases técnicas y administrativas) • Comunicación y convocatoria • Selección y coordinación con proveedores • Selección de participantes • Fechas y períodos de ejecución • Insumos (equipamiento, manuales, cafetería) • Pautas de evaluación • Salas y sedes • Transporte y traslados • Libro de asistencia • Apertura y cierre de curso.




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2.3.1 Diseño Curricular Conjunto de alternativas, recursos técnicos, enfoques y medios de apoyo en el desarrollo de competencias, para la selección, diseño y recursos de formación de los procesos de capacitación, inducción y entrenamiento presencial y a distancia, con la finalidad de identificar y organizar los contenidos a distribuir, apoyar el diseño de detalles tanto de un plan coherente como de un curso especifico. Aplicación y evaluación de experiencias de enseñanza-aprendizaje de los funcionarios participantes. Sus elementos son:

• La identificación, organización de contenidos y programa de formación basada en competencias laborales, derivadas del PAC.

• La construcción de descriptores de cursos a ofertar (objetivos, contenidos, destinatarios, requisitos de ingreso, duración, modalidad, etc)

• El diseño de detalles de un curso y/o los términos técnicos de referencia para su adquisición.

• Los medios y metodologías didácticas, aspectos logísticos (salas, medios, diseños, gráfica, etc).

• El perfil del relator. 2.3.2 Compras Las compras de servicios de capacitación, constituyen una variable elemental en la provisión de acciones formativas, para ello, el área de capacitación deberá realizarla por los medios y en consideración de las disposiciones del Sistema de Compras Públicas, reguladas a través de los procedimientos de ChileCompra y aplicar los mecanismos de selección de organismos capacitadores, sobre la base de los criterios allí establecidos. Es decir, por medio de una licitación pública. El área de capacitación debe asegurar que la descripción del curso, seminario o taller que se deseen adquirir para el Sistema de Capacitación cuente con requisitos de compra claramente definidos y las variables de evaluación establecidas previamente. La información de las compras debe describir el servicio a contratar, incluyendo al menos:

a. Descripción detallada del servicio a contratar (curso, objetivo general y específicos, contenidos, destinatarios, duración, Nº participantes, modalidad, metodología, evaluación, informes de ejecución, etc)

b. Descripción detallada de las condiciones e insumos con que desea la prestación y lo que ofrece y lo que pide (sala, computadores,




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manuales, presentaciones, talleres, salida a terreno, video, elementos que quedarán en poder de los participantes, cafetería, etc).

c. Requisitos para la aprobación del servicio, procedimientos, procesos e insumos.

d. Requisitos para la calificación de relatores. e. Requisitos para una vez concluida la acción de capacitación

(informe, evaluaciones, nóminas, archivos de contenidos, textos, etc).

f. Requisitos del sistema de gestión de la calidad (cuando sea requerimiento de la norma de calidad para el área de capacitación).

Dado que el área de capacitación, tiene la responsabilidad de cuidar y velar proactivamente por los intereses y bienes de la organización, resulta necesario que - además de indicar con claridad el requerimiento- tome los resguardos necesarios para el aseguramiento de una ejecución de calidad y en las condiciones de satisfacción establecidas y convenidas previamente. Para ello, siempre será recomendable solicitar boletas de garantía de fiel cumplimiento al proveedor, esto, con el fin de asegurar la efectiva ejecución del servicio convenido. Obviamente, la organización no tiene como fin lucrar con ello, sino “obligar” de algún modo al proveedor a cumplir con su promesa, en los términos y condiciones previamente establecidos, ofreciendo consecuencias por su no estricto cumplimiento. La experiencia indica que el no contar con estos resguardos los servicios y/o eventos contratados podrían no realizarse o sufrir severas modificaciones que atenten con la calidad de lo proyectado, por ejemplo:

• El organismo ejecutor puede suspender su compromiso un día antes, • Cambiar a los profesores ofertados, • No realizar el evento, • Cambiar las condiciones, horarios, contenidos, etc. • No entregar los insumos comprometidos • Otras.

Es recomendable además, que el área de capacitación establezca e implemente una metodología de supervisión u otras actividades de monitoreo necesarias para asegurarse de que el servicio comprado cumple los requisitos de compra especificados en el contrato.




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2.3.3 Instructores internos Cada día con más notoriedad, las organizaciones adquieren un alto nivel de especialización, la que resulta muy difícil encontrar en agentes externos. Las tecnologías propias desarrolladas por los diversos Servicios, la experticia de agentes internos ameritan integrar a los recursos humanos de las diversas áreas de línea, expertos altamente calificados y que dominan diversos aspectos técnicos de una o varias áreas sustantivas de la organización, que a través de una formación didáctica se convierten en agentes de apoyo a los procesos de formación y en agentes de comunicación claves en las transformaciones que la cumbre estratégica (alcaldía, concejo, directivos) desea orientar. La función principal de capacitación es la detección de procesos y acciones de formación interna con agentes propios, dirigidos a personal técnico calificado, con los cuales puede apoyarse la ejecución del programa de formación y desarrollo del recurso humano de la organización. Sus elementos son: la selección, la formación, la ejecución y evaluación de los instructores internos. Existe variada literatura y prácticas desarrolladas tanto en Chile como en otras administraciones públicas que dan cuenta de la generación de redes de formadores internos, tales como la capacitación en cascada, formación en el puesto, coaching, mentoring, comunidades de aprendizaje y de buenas prácticas, etc. Todas ellas desarrolladas con agentes propios, las que además de poner un plus propio, de identidad con la organización le han reportado alta efectividad al disminuir los costos directos de la capacitación y focalizar con mucha precisión los contenidos a distribuir o la intervención a realizar. De este modo, el discurso organizacional “baja” por medio de la capacitación, convirtiendo al área en un efectivo y real agente de cambio. De paso, la organización comienza dotarse de nuevos líderes de opinión (los formadores internos). Adicionalmente, retroalimenta por medio de ellos, directamente a las diversas áreas del municipio. Por último, el área de capacitación realiza influencia efectiva en la organización, vinculándose a los mejores funcionarios de cada área de negocio y ejerciendo un fuerte liderazgo en el cambio efectivo de la institución.




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2.4 Seguimiento y Evaluación.

A lo largo de los últimos años, se ha considerado que los esfuerzos realizados en capacitación suponen una inversión a futuro y se ha tratado de objetivar la eficacia de la capacitación en un intento de dotar a esta función de parámetros de medida que la sitúen en el mismo nivel de otras funciones de la organización. La cuestión acerca de qué y cómo evaluar en el ámbito de los servicios públicos, se hace imprescindible, si consideramos que la capacitación tiene la obligación de ofrecer resultados y beneficios a las organizaciones. Si estos costos y beneficios pudieran definirse con mayor precisión y pudiera definirse igualmente el costo de la no-capacitación, las decisiones sobre la capacitación podrían ser más fundadas y realistas. La evaluación y seguimiento de la capacitación, desde el enfoque del MSC, se considera como un proceso continuo y sistemático de identificación y obtención de información para la toma de decisiones. Trata de medir la adecuación del sistema de capacitación emprendido al proceso de cambio y de adaptación estratégica que la organización se propone con él.

• Normativa vigente • Planes y programas • PAC. • Metodologías didácticas • Infraestructura y equipamiento • Monitoreo y evaluación de cursos.

ENTRADA


RETROALIMENTACIÓN

Procedimientos para identificar y obtener información de los resultados de la capacitación. Definición de criterios de aplicación de instrumentos de evaluación.

PROCESO • Parámetros e

indicadores • Informes. • Retroalimentación al

sistema

PRODUCTOS





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Las funciones y objetivos de la evaluación se centran en:

• Valorar las ventajas que aporta la capacitación a la organización. • Asegurar que los resultados son benéficos. • Investigar la relación entre los resultados de la capacitación y las necesidades

de la organización. • Averiguar el grado de cumplimiento del desarrollo de programas en relación

con las previsiones. • Valorar el ajuste de la planificación de la actividad concreta al plan de

capacitación y al programa específico. • Proporcionar retroalimentación sobre áreas de mejora de la capacitación, para

la toma de decisiones. 2.4.1 Evaluación. Se entenderá por evaluación, el procedimiento por medio del cual se valoran los conocimientos y habilidades del participante, así como los métodos y técnicas empleados en el proceso de capacitación, permitiendo corregir las desviaciones de lo realizado en relación con lo programado y con la determinación y logro de objetivos verificables. La evaluación de la capacitación, también se caracterizan por los tiempos diferenciados de su puesta en práctica, ya que no comienzan después de la capacitación, sino antes, y se desarrollan paralelamente a la acción para finalizar algún tiempo después de terminados los eventos. Los tiempos en su aplicación son: antes de la acción de capacitación, al principio, durante, al final y pasado un tiempo después de la acción de capacitación. La evaluación de la capacitación como proceso, proporciona los medios necesarios que permiten al MSC obtener información continua para evaluar todo el proceso y al modelo en si, para darle el seguimiento respectivo. Además, posibilita que al sistematizar estos resultados, se pueda llevar a cabo el análisis de tendencias e impacto para su retroalimentación y optimización de los recursos. Este medio, puede ser considerado como la etapa final del proceso de administración de la función capacitación, ya que permite verificar el nivel de cumplimiento y medir la efectividad de los recursos empleados, medios, procedimientos y metas de enseñanza-aprendizaje, para obtener indicadores que muestren objetivamente el comportamiento de las acciones y de sus responsables. Por lo anterior, se puede observar su relación con todos los demás subsistemas del modelo.




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Los resultados de la evaluación de la capacitación son el insumo para acciones de mejora. Siendo la formación un proceso continuo, lo conveniente es que los instrumentos sean flexibles y que en los procedimientos se introduzcan componentes que registren las propuestas de mejora de los involucrados en el proceso. Estos componentes van desde la recopilación de opiniones y sugerencias sobre la pertinencia y calidad de los instrumentos y cursos, hasta los reportes con sugerencias de mejora como parte de la verificación interna y externa al área de capacitación. Se identifican 5 niveles de evaluación a saber:

1. Evaluación de Reacción. 2. Evaluación de Aprendizaje. 3. Evaluación de Aplicación. 4. Evaluación de Impacto. 5. Evaluación del Plan y/o Programa.

1) Evaluación de Reacción. La temática principal se centra en la evaluación de los objetivos y contenidos del curso, el diseño, las actividades, los materiales y la actuación de los instructores, entre otros factores. Contesta a las siguientes preguntas:

• ¿Los participantes están satisfechos con la acción formativa? • ¿Qué opinan de los instructores y los responsables de la capacitación?

Corresponde a la percepción o juicio del participante acerca del curso y todas sus variables. Es la evaluación más comúnmente utilizada, llamada también “de satisfacción”. También es la de más fácil aplicación y procesamiento. Corresponde a un instrumento estándar del área de capacitación, que aplica a todas las acciones de capacitación y luego compara con otras acciones de un mismo u otro período (, curso a curso, año a año). Generalmente se construye en la escala de Likert (1 a 5). Contiene variables de satisfacción en los ámbitos de:

• Coordinación y comunicaciones previas del curso (juicio al área de capacitación).

• Infraestructura, equipamiento y servicios (alimentación, transporte, etc). • Relatoría. • Material de apoyo. • Utilidad y pertinencia de los contenidos.




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• Evaluación general. 2) Evaluación de aprendizaje (Aprendizaje/ Eficacia Pedagógica).- Se tratará de identificar qué conocimientos, habilidades y actitudes han adquirido los participantes, los cambios y mejoras en la conducta y el desempeño laboral que se han podido derivar del programa o acción formativa, es decir, la transferencia del aprendizaje. Es aquella evaluación aplicada a los participantes inmediatamente terminada la actividad de capacitación. Comúnmente llamada examen de aprendizaje o evaluación sumativa. Su propósito es conocer el nivel de logro de los objetivos de aprendizaje por participante, curso y versión (esta última referida al número de veces que se realiza un mismo curso). Se recomienda la administración de esta evaluación del siguiente modo:

Construcción de prueba: • Identificación de objetivos. • Identificación de indicadores. • Elaboración de ítems. • Validación de instrumento. Aplicación de evaluación: • Prueba técnica. • Revisión colectiva. • Identificación de niveles de logro. • Retroalimentación. Procesamiento y análisis: • Planilla resultados por curso. • Registro de resultados por curso. • Registro de resultados por alumno. • Análisis de logro por curso y versión. Retroalimentación: • Informe. • Evaluación del diseño del curso. • Evaluación de objetivos de aprendizaje. • Evaluación del instructor. • Evaluación del evento.




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• Retroalimentación al participante. (Resultados/remediales).

3) Evaluación de aplicación. (Conducta/desempeño en el puesto de trabajo/eficiencia).- En este nivel de evaluación, se contempla lo que realmente se ha transferido al puesto de trabajo, pero también lo no transferido y las posibles causas de esa no transferencia, lo que llevará a considerar qué necesidades de capacitación no han sido satisfechas todavía.

• ¿Qué cambios de desempeño laboral se han producido como resultado de la capacitación?

Refiere al nivel de análisis en que se examina en qué medida los efectos positivos continúan una vez que la capacitación ha finalizado. Es decir, hasta qué punto el curso o programa hace de los participantes sujetos autónomos en su desempeño, que mejoran sus competencias laborales una vez que ha concluido la capacitación, varias semanas o meses después de realizada ésta. En la elaboración de un curso ya se habrán realizado la primera aproximación a la evaluación de aplicación. O sea, los objetivos específicos del curso deberán estar declarados como Capacidad a desarrollar para aplicar en el puesto, de modo que la Evaluación de Aplicación pueda ser observada y calificada en algún nivel de desarrollo esperado. En el diseño del curso, se habrán definido previamente los criterios y variables a tener en cuenta para esta evaluación. En este tipo de evaluación, interesa identificar los criterios y las evidencias de proceso (cómo lo hace, en cuánto tiempo) y de producto (resultados de lo hecho), los cuales constituyen indicadores de distinta índole que permiten verificar el desarrollo de las capacidades propuestas previamente. Los tipos de capacidades a observar pueden ser:

• Acceso y uso del nuevo conocimiento y la información aportada en el curso (conocer, saber)

• Nuevos dominios de procedimientos desarrollados en el curso (saber hacer) • Autonomía y responsabilidad en los nuevos dominios (saber ser) • Nuevos dominios de manejo de contextos, trabajo en equipo ( saber ser y

hacer junto a otros).




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Estas capacidades se ponen en juego en la resolución de situaciones problemáticas nuevas o recurrentes en el puesto, pero esta vez se expresan en desempeños competentes, más efectivos que antes de realizar el curso. En el proceso de cambio pueden distinguirse dos elementos básicos:

Las capacidades que se desarrollaron al tratar con nuevas y distintos tipos de tareas, o la misma tarea con mayores recursos (Conocimientos, habilidades, actitudes, estados de ánimo), nuevos y/o mejores procedimientos. Es decir, los cambios que se produjeron como consecuencia del aprendizaje. Las condiciones que hacen posible la realización y observación de lo aprendido, esta vez en el puesto de trabajo. Por ejemplo: una explicación nueva; una relectura de la realidad; una acción modificada (enriquecida); la modificación positiva de una actitud en el trabajo en grupo, etc.

Para que lo anterior ocurra, es necesario que previamente el/la docente anuncie los cambios que esperaba intencionar (objetivos) e informe de los dominios enseñados/entrenados durante el curso (contenidos). De otro modo no será posible identificar la nueva capacidad a observar, como tampoco distinguir si corresponde a una falla de diseño y ejecución del curso u otra razón que explique la ausencia del dominio. Para evaluar la aplicación será necesario determinar previamente los Criterios de desempeño en el puesto y las evidencias de desempeño, estas últimas, a nivel de autoevaluación (valoración de la capacitación), a nivel de resultados (o productos) y a nivel de testimonio de terceros (superiores, pares y colaboradores). En síntesis, la evaluación de aplicación, constituye un plus duradero que el empleado agrega a su función, derivado directamente de la acción de capacitación realizada. 4) Evaluación de impacto. La evaluación del impacto de los resultados de la capacitación se refiere fundamentalmente a los efectos que la mejora de los comportamientos, habilidades y actitudes profesionales tienen sobre el rendimiento, la calidad, la productividad en la organización.

• ¿Qué beneficios tangibles se han logrado para la organización como resultado de las acciones de capacitación?

Se estima conveniente dar cuenta de la eficiencia, eficacia, impacto, pertinencia de un curso o programa de capacitación.




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A continuación se define cada uno de estos focos de evaluación:

• Eficiencia: Nivel de análisis entre los resultados alcanzados y el esfuerzo realizado. Permite evaluar cómo los insumos se convierten en resultados.

• Eficacia: Nivel de análisis en que se examina si los objetivos específicos planteados por el curso o programa se han alcanzado.

• Impacto: Nivel de análisis que vincula cambios y efectos negativos y positivos vistos en relación con los participantes de un curso o un programa. Indica la relación directa de la inversión realizada y el beneficio obtenido. Se propone cuantificar en qué medida (porcentaje, pesos, volumen, dimensión, etc.), la inversión realizada alcanzó los indicadores propuestos (aumentar, disminuir, mantener).

• Pertinencia: Nivel de análisis en que se examina la medida en que el programa se justifica y es coherente con las prioridades de la política de capacitación y de las prioridades de la institución en general.

5) Evaluación del Plan y/o Programa. Proceso de medición de los resultados y metas obtenidos a través de los planes anuales, programas plurianuales o programas permanentes (inducción por ejemplo), con el fin de mejorar la programación mediante la difusión de la misma y la consiguiente retroalimentación. Supone el registro de los valores, parámetros e indicadores de ejecución del plan, que servirá de base para la elaboración de la memoria de gestión. Los parámetros son las magnitudes que permiten dimensionar cuantitativamente diferentes aspectos de una organización. Como ejemplos de los más significativos en capacitación podemos observar:

• El número de participantes en el conjunto de las acciones formativas ejecutadas.

• El número de acciones formativas diferenciadas en el Plan Anual. • El número de horas lectivas desarrolladas en el conjunto de las acciones

formativas. • El número de horas empleadas en capacitación por el personal participante en

los distintos eventos. Los indicadores son los instrumentos de medición que resultan de la interrelación de dos o más parámetros. Algunos ejemplos son:

• El índice de atención a la capacitación de la organización (% de tiempo usado en capacitación).




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• El índice de cumplimiento de acciones de capacitación. • El índice de horas empleadas en capacitación por cada empleado de la

organización. • El costo/beneficio real por empleado capacitado.

Conclusiones del MSC Una vez que se ha representado a la función capacitación como un Modelo Sistémico de Capacitación (MSC), es posible concluir con las siguientes reflexiones: 1. El MSC es un punto de vista, un criterio para actuar de manera lógica, ordenada y científica. Constituye un método que sirve para observar, descubrir y atender los problemas existentes en el sistema y para elegir o diseñar mejores o más modernos recursos y elementos para hacerlo funcionar. 2. La recopilación, organización y empleo de información detallada permite incluso, diagnosticar la naturaleza del proceso de capacitación y los resultados de su desempeño para proveer la mejora continua de su función, con el propósito de alcanzar los objetivos estratégicos planteados, como es el avance o crecimiento en la organización de cada funcionario tras un plan de formación. 3. Se justifica la aplicación de un enfoque de sistemas a la capacitación, dado que esta actividad se ha tornado día a día tan compleja, estructurada e integrada a una organización, que todo lo que puede hacer una persona, grupo, institución u organismo por sí solos, es proveer los recursos suficientes para superar los problemas más importantes, dejando asuntos por resolver, que se van extendiendo más allá de sus límites normales de jurisdicción, autoridad y responsabilidad. De esta forma, se complica el proceso en su totalidad cada vez más, dejando de lado actividades sustantivas por consideraciones de prioridad, que imponen requerimientos esenciales de tiempo y costo. 4. Por lo anterior, y debido particularmente a las condiciones y recursos para el desarrollo de la función capacitación en el municipio, es necesario implantar un enfoque que permita sobreponerse a limitaciones, desarrollando acciones y métodos más eficaces y eficientes para resolver los problemas, estableciendo un programa de fortalecimiento de las áreas de Capacitación en función de los propósitos de cada municipio.




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Anexos




Anexo 1 Competencias del Encargado de Capacitación

Capacitación Basada en Competencias Laborales para el Sector Municipal: Perfil Gestor (A) de Recursos Humanos Material preparado por CDO Consulting Group

COMPETENCIA: ANALISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEFINICION: Ser capaz de analizar el entorno organizacional actual y visualizar futuros cambios institucionales que condicionen la gestión de capacitación, así como los factores del entorno que puedan facilitarlas y optimizarlas, de modo de orientar su desempeño hacia el logro de las metas y compromisos.

EVIDENCIAS CRITERIO DE DESEMPEÑO DE TEST DE PRODUCTO DE TESTIMONIO

1. Detecta oportunidades y establece alianzas estratégicas y coordinaciones con otros organismos del sector público y privado con el fin de optimizar los recursos

1. Certificados y/o carpeta de participante a eventos de capacitación, en el sector público y/o privado (congresos, seminarios, cursos, talleres, ferias, etc.), relativo a las tendencias de capacitación modernas.

1. Nómina de proveedores de su área de capacitación.

2. Nómina de proveedores de la capacitación.

3. Convenios, contratos, cartas, actas de alianzas y transacciones y acuerdos de cooperación para la capacitación.

4. Evaluaciones y/o documentos que certifiquen acciones realizadas en alianza (o en marcha).

5. Documento que acredite la pertenencia a una red de organismos de capacitación.

6. Nómina de acciones de capacitación realizadas en el marco de coordinaciones y/o convenios y aportes con otros organismos.

1. Cartas y documentos de agentes externos al área de capacitación, aliados de cooperación para la capacitación.

2. Cartas u otros documentos emitidos por otros agentes del Estado, instituciones académicas y/o agencias privadas.

3. Recortes de prensa internos – externos relativos a alianzas y convenios de capacitación.

4. Actas de reuniones interinstitucionales para la coordinación, intercambio y acciones conjuntas con otras reparticiones, del Estado y/o del sector privado.

2. Conoce, procesa y aplica lineamientos de Modernización del Estado que están vinculados con la gestión de capacitación.

1. Diplomas, certificados, carpeta de asistencia a eventos, diplomados, cursos, etc, asociados a Modernización de Estado.

1. Nómina actualizada de documentos físicos y magnéticos con normativa e instructivos de diversas agencias del estado, referidas a modernización.

2. Planes anuales de Capacitación de los últimos años y listado de cursos, charlas, seminarios, etc. que se hayan impartido en la organización y que tengan relación directa con los temas de modernización.

3. Documentos emitidos por capacitación, que explican nuevos procedimientos del área ajustados a la modernización.

4. Informes de Gestión del PMG, en que se releve este aspecto.

1. Archivos físicos y magnéticos de actores (clientes, proveedores) internos y externos con reconocimiento a acciones de modernización por parte de capacitación.

2. Resultados de encuestas y entrevistas internas (clima, DNC, etc) alusivas a capacitación.




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3. Anticipa y procesa los cambios organizacionales que puedan ser abordados a través de la gestión de capacitación institucional.

1. Certificados, diplomas, nómina de asistencia y/o material de participación en eventos del negocio central de la institución.

2. Documentos referidos a exposiciones realizadas a terceros por el jefe de capacitación acerca de las tendencias, políticas, planes, prioridades y estilos de gestión.

1. Informes del PMG, que reflejen cambios institucionales con el concurso de la capacitación.

2. Bases administrativas y órdenes de compra de cursos de capacitación asociados explícitamente a cambios institucionales.

3. Evaluaciones de reacción Cursos vinculados a cambio en la institución.

4. Actas del CBC con fundamentación de cursos asociados a cambio institucional.

5. Archivos de presentaciones realizadas a altos directivos.

1. Cartas, e-mail u otro, de un cliente interno destinada a al jefe de capacitación con evaluación y cometarios de acciones de capacitación vinculadas a cambios en su área.

2. Evaluación de reacción de funcionarios participantes en eventos de capacitación.

4. Entrega información oportuna en materia de capacitación para la toma de decisiones de sus superiores jerárquicos

1. No hay

1. Informe de Detección Anual de Necesidades de capacitación.

2. Informes de avance del PAC. 3. Informes y consultas de cursos a

desarrollar dirigidos a su superior. 4. Cartas, correos e información de las

opciones y decisiones estratégicas en materia de inversión en capacitación.

5. Informes de actas del CBC a la superioridad.

6. Actas de reunión con superiores. 7. Presentaciones preparadas y/o hechas a

sus superiores jerárquicos.

1. Evaluación del desempeño de su superior jerárquico directo.

2. Documentos, mails, cartas del Jefe de área.




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COMPETENCIA: IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEFINICION: Ser capaz de liderar y administrar el proceso de Detección de Necesidades de Capacitación del Servicio considerando elementos estratégicos institucionales y de contexto que puedan condicionar dicho análisis


1.Diseña los instrumentos metodológicos pertinentes a la realidad del Servicio para realizar la Detección de Necesidades de Capacitación

1. Diploma, certificado o carpeta de

asistencia a evento (seminario, curso, taller, presentación) de DNC.

2. Presentaciones y exposiciones de DNC realizadas a terceros.

1. Proyecto DNC.

2. Instrumentos diseñados o aprobados para la DNC por el área de Capacitación.

2. Correspondencia de consultores internos y/o externos para la DNC.

2. Interpreta los resultados derivados de la aplicación de los instrumentos para detectar necesidades de capacitación

1. No hay

1. Documento que precise criterios para la detección y priorización de debilidades institucionales que se pueden atenuar con capacitación.

2. Informes de resultados de la Detección de Necesidades de Capacitación en su área.

3. Actas del CBC relativas a la DNC 4. Presentaciones de resultados de DNC a

las jefaturas del Servicio.

1. Documento de aprobación de la DNC por parte del superior jerárquico.

2. Actas de reuniones con la superioridad en la presentación de resultados de la DNC.

3. Identifica brechas de capacitación a partir del análisis de los objetivos estratégicos y áreas claves de funcionamiento del Servicio

1. Cursos, talleres, seminarios, diplomados, postítulos en gestión y/o capacitación por competencias laborales.

1. Informe de brechas por áreas de línea, en relación con los objetivos estratégicos. 2. Documento de prioridades de brechas a cubrir en áreas claves de la organización, en relación con los objetivos estratégicos.

1. Documentos y cartas de conformidad en la identificación de brechas de clientes internos (jefes de áreas de línea) en su organización.

2. Cartas, correos y documentos de proveedores externos e internos en la identificación de brechas de competencias.

4. Prioriza, con el apoyo del Comité Bipartito de Capacitación, las necesidades de capacitación institucionales

1. Presentaciones realizadas a terceros, de las necesidades de capacitación institucionales.

1. Documentos e informes de Necesidades de Capacitación institucionales. 2. Actas del CBC con identificación de necesidades de capacitación. 3. Presentaciones y exposiciones. 4. Documentos sobre prioridades de capacitación para el período.

1. Aprobación de superior jerárquico directo de las necesidades de Capacitación para la institución.

2. Juicio positivo del Director del Servicio. 3. Evaluación de pares en su organización.




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5. Administra un historial de capacitaciones

que sirva de insumo para el proceso 1. No hay

1. Nómina de historial de proveedores de capacitación.

2. Informes anuales de capacitación últimos años.

3. Registros de indicadores cuantitativos aplicados y su interpretación aplicada.

4. Documentos de evaluación de satisfacción y resultado de la capacitación de últimos tres años.

5. Informes, sistemas o documentos de evaluación de proveedores de últimos tres años.

1. Cartas, correos y consultas de su superior, en relación con proveedores de capacitación.

2. Cartas, correos y consultas de pares y colaboradores, en relación con proveedores de capacitación.

6. Identifica, analiza y prioriza las brechas individuales de capacitación.

1. Cursos, talleres, seminarios, diplomados, postítulos en gestión y/o capacitación por competencias laborales.

1. Documentos o archivos con identificación de brechas individuales.

2. Nómina de prioridades de brechas individuales a cubrir con capacitación.

1. Informes, documentos o correos con aceptación de informes de brechas individuales identificadas.

7. Proporciona información relativa a historial y brechas de capacitación a jefaturas directas y encargados de la administración de otros procesos de gestión de personas del Servicio

1. Presentaciones de historial de brechas de capacitación realizadas a jefaturas.

1. Informes respecto de la evolución de la capacitación interna.

1. Aprobación, del superior jerárquico, de informes de historial de brechas de capacitación abordadas en el periodo.

2. Correspondencia y documentos de expertos (asesores, consultores internos y externos, otros servicios, etc.) en materia de brechas de capacitación.




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COMPETENCIA: FORMULACIÓN DE PLANES DE CAPACITACION DEFINICION: Ordenar, sistematizar y diseñar las actividades que deben ser ejecutadas en el área de capacitación, expresándolas en un plan con indicadores que permitan medir la eficiencia y eficacia de su ejecución.


1. Identifica áreas temáticas globales de capacitación considerando las brechas de capacitación, políticas del área y objetivos estratégicos institucionales.

1. Presentaciones realizadas a la superioridad con identificación de áreas temáticas globales de capacitación.

1. Conclusiones de la DNC 2. Informes y reportes del PAC y PMG 3. Documentos de ajuste al PAC formulado

en conformidad con áreas de línea.

1. Aprobación de la identificación de prioridades de los jefes de línea de la institución..

2. Cartas, correos y otros feed back de expertos (asesores, consultores internos y externos, etc.)

2. Define indicadores y metas de gestión de la capacitación que permitan medir el cumplimiento de lo planificado

1. Certificados de cursos o talleres sobre

formulación de indicadores, para el control de gestión

1. Evaluación cuantitativa, mediante indicadores, de la capacitación de últimos tres años.

2. indicadores proyectados de capacitación por diversos criterios.

3. Informe Anual de PMG.

1. Actas de Comité Bipartito de Capacitación en relación a indiciadores y cumplimiento de metas.

2. Documentos y correspondencia de jefes de línea en relación con metas de capacitación en su área.

3. Expresa el plan de capacitación en un programa que considere plazos, responsables, horas, participantes y costos

1. Presentaciones y resúmenes del PAC a terceros.

1. PAC aprobados de último período. 2. Informe de PMG último semestre. 3. Informe de ejecución presupuestaria

efectiva de último año.

1. Actas de CBC relativas a la aprobación del PAC.

2. Documento de aprobación del PAC, por parte de la superioridad.

4. Diseña y propone metodologías para evaluar a los oferentes de actividades de capacitación

1. Diploma, certificado, documento que acredite el dominio de nociones generales de evaluación.

2. Certificados de asistencia a evento o acción de capacitación en compras públicas.

3. Certificados de asistencia a evento o acción de capacitación vinculada al estatuto administrativo y procedimientos administrativos para el aprovisionamiento del Estado.

1. Instrumentos de evaluación de ofertas de capacitación requerida.

2. Informes, evaluaciones, adjudicaciones. 3. Actas de selección y aprobación de

cursos licitados. 4. Actas, bases, condiciones conducentes a

asegurar la transparencia y probidad en los procesos de adjudicación de compras de capacitación.

3. Correspondencia física y electrónica con conformidad por parte del área de compras de la institución.




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5. Define y propone el perfil de los participantes, de acuerdo con los objetivos de cada actividad

1. No hay.

1. Pautas y criterios de selección de participantes

2. Documentos de convocatoria a la capacitación.

3. Documento descriptor de cada actividad de capacitación, indicando perfil del destinatario y criterios de selección.

1. Actas del CBC referidas a la selección de participantes.

2. Documentos de aprobación por parte superior jerárquico directo en relación a la selección de participantes en capacitación.

6. Integra, en un documento técnico, todos los elementos del plan de capacitación que deben ser aprobados por la jefatura superior y difundido a los funcionarios

1. Presentaciones, exposiciones y resúmenes del PAC dirigidos a su superior jerárquico, jefes de línea, CBC y terceros.

1. Aprobación del PAC por la superioridad. 2. PAC comunicado a la organización. 3. Publicaciones de la oferta de

capacitación por área de línea y territorialidad.

4. Informe parcial y final del PMG del último período.

1. Actas del CBC que indique satisfacción con el PAC.

2. Documento del la superioridad que aprueba el PAC.

3. Otros documentos y correspondencia referida al PAC por parte de jefes de línea.

7. Propone y gestiona los recursos presupuestarios asignados a la Unidad de Capacitación

1. Título, certificado, diploma que respalda garantizan el dominio de nociones básicas en materia de gestión presupuestaria pública.

1. Aprobación del plan presupuestario de la unidad de capacitación.

2. Plan presupuestario presente en PMG del último período.

1. Documento de aprobación del plan presupuestario por parte del superior.

2. Referencias, registros y correspondencia formal e informal de las operaciones del plan presupuestario, por parte del área de compras de la institución.

8. Conoce y aplica el proceso de enseñanza – aprendizaje para diseñar las actividades de capacitación

1. Certificados y/o diplomas de asistencia a eventos de formación para el diseño de actividades de capacitación.

1. Diseño de detalle de cursos. 2. Descriptores de curso de capacitación

del PAC actual. 3. Historial de cursos y talleres diseñados

en detalle.

1. Actas del CBC referidas a diseño de cursos.

2. Resumen de evaluación de reacción de participantes.

3. Referencias y registros de jefes de línea en relación con la pertinencia y calidad de cursos.




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COMPETENCIA: EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE CAPACITACIÓN DEFINICION: Ser capaz de diseñar y aplicar un sistema integral de evaluación de la gestión, que considere tanto los resultados de la Unidad de Capacitación, como la contribución de las actividades ejecutadas al desempeño de los funcionarios y al mejoramiento de la gestión del Servicio


1. Evalúa el proceso de la capacitación considerando, al menos, los indicadores establecidos en la etapa de planificación

1. Certificados u otros que acreditan la participación en cursos o talleres sobre evaluación de la capacitación.

2. Presentaciones y exposiciones de evaluación del proceso de capacitación y las perspectivas de evaluación.

1. Indicadores y estándares de evaluación para aplicar a los procesos de capacitación.

2. planificación y procedimientos establecidos para el proceso de evaluación de la capacitación.

3. Informes de evaluación, parciales y finales en relación a lo planeado.

1. Acta de aceptación de informe del CBC. 2. Aceptación del informe de evaluación de

superior jerárquico directo.

2. Aplica medidas correctivas de acuerdo a los resultados obtenidos, a fin de incluirlas en el Plan del periodo siguiente.

1. Certificados y/o diplomas de asistencia a eventos de formación respecto de la calidad de la capacitación.

1. Documento de comunicación, de medidas correctivas del proceso de capacitación.

2. PAC con medidas correctivas en coherencia con la evaluación del período anterior.

3. Actas de CBC que expliciten medidas correctivas.

1. Documento que aprueba las medidas correctivas por parte del superior jerárquico.

2. Documentos de análisis de calidad expertos (asesores, consultores internos y externos, etc.)

3. Formula y considera medidas preventivas para el periodo siguiente de acuerdo a los resultados obtenidos de la evaluación total del plan

1. Certificados y/o diplomas de asistencia a eventos de formación respecto de la calidad de la capacitación.

1. Documento de problemas detectados y medidas preventivas para el próximo periodo.

2. Documentos de ajustes al PAC. 3. Actas de CBC que expliciten medidas

preventivas. 4. Documentos, instrumentos y

herramientas que permitan anticiparse a dificultades eventuales.

1. Documento que aprueba las medidas preventivas por parte del superior jerárquico directo.




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4. Integra e implementa un sistema de evaluación de la capacitación que considere la reacción u opinión de los participantes de las actividades consideradas en el plan anual

1. Diploma, certificado, documento que acredite el dominio de nociones sobre evaluación de la capacitación.

2. Presentaciones y exposiciones realizadas en relación con la evaluación y sus instrumentos.

1. instrumentos de evaluación de reacción diseñados o validados.

2. Modelo, indicadores, procedimientos y herramientas de registro y procesamiento de información para la evaluación de la capacitación.

3. Registros e informes de evaluación de reacción por cada acción de capacitación.

4. Registro y consolidado realizados. 5. Informes presentados a sus superiores.

1. Actas de evaluación del CBC. 2. Aprobación de informes de evaluación de

su superior jerárquico.

5. Incluye sistemas de evaluación de los conocimientos adquiridos por los participantes en las capacitaciones.

3. Diploma, certificado, documento que acredite el dominio de evaluación de aprendizajes.

1. Presentaciones y exposiciones realizadas en relación con la evaluación de aprendizaje

1. instrumentos de evaluación de aprendizajes validados y aplicados.

2. Documentos, estudio de caso y/o investigación, de evaluación de aprendizaje.

3. Informes de evaluación de aprendizaje en capacitación.

1. Cartas, documentos, evaluaciones realizadas por jefes de línea en que sus colaboradores fueron evaluados.

6. Diseña y aplica métodos para evaluar la transferencia al puesto de trabajo, de las competencias adquiridas.

1. Certificados de cursos y talleres

asociados a evaluación de competencias laborales.

1. Instrumentos de evaluación competencias.

2. Informes de evaluación de las competencias vinculadas a la capacitación efectuada.

3. Registro del progreso y/o mantención de competencias en los puestos estandarizados de la organización.

1. No hay.

7. Diseña y aplica métodos para evaluar el impacto de la capacitación.

1. Certificados de cursos y talleres de evaluación de impacto.

1. Registro y procesamiento de información para evaluar impacto de la capacitación.

2. Informes de evaluación de impacto de la capacitación efectuada.




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COMPETENCIA: IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEFINICION: Ser capaz de ejecutar y asegurar las condiciones logísticas y administrativas para que las actividades de capacitación se ejecuten con pertinencia y calidad, de acuerdo con lo planificado


1. Identifica y utiliza los medios más adecuados para informar y difundir las actividades de capacitación a los funcionarios

1. Certificados de cursos y talleres de comunicación organizacional.

1. Registros de información del PAC a la organización.

2. PAC comunicado con oportunidad, claridad y completitud a toda la organización.

3. Correos electrónicos emitidos. 4. Información de capacitación en Web y/o

intranet. 5. Información de capacitación en diarios

murales, infografías, etc.

1. Actas de CBC informado del PAC. 2. Encuestas a funcionarios con variables

asociadas a la comunicación de capacitación (Clima, etc.)

2. Analiza información para elaborar los términos técnicos de referencia o bases de licitación para cada actividad

1. No hay

1. Bases administrativas y técnicas de adquisición ajustadas a las necesidades declaradas en el PAC.

2. Adjudicaciones hechas en conformidad con las necesidades del PAC y clientes internos.

3. Actas de adjudicación coherentes con bases técnicas.

1. Aprobación de jefaturas responsables, a bases técnicas y criterios de selección establecidos para cursos específicos.

3. Conoce y aplica la normativa relativa a las compras públicas del Estado en materia de capacitación, considerando lo establecido en los compromisos institucionales adquiridos en esta materia

1. Certificados o carpeta de asistencia de cursos y talleres para el conocimiento de la normativa de compras públicas.

1. Bases técnicas y administrativas de compras de cursos, en regla y coherentes con el PAC.

2. Documentación de actos oportunos del flujo interno de compras de servicios de capacitación.

3. Actas de adjudicaciones ajustadas a la normativa y con bases técnicas de cada licitación.

1. Acta de CBC relativa a adjudicaciones. 2. Aprobación de adjudicaciones por parte de

superiores. 3. Aprobación de adjudicaciones por parte

del área de compras.

4. Aplica metodologías de selección de oferentes y elabora informes ejecutivos para el Comité Bipartito y el Jefe de Servicio

1. 1. Informes de selección de oferentes de

capacitación satisfactorios para el Jefe de servicio y el CBC.




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5. Coordina y/o dispone la organización y

supervisión de los aspectos logísticos (sala, equipamientos, café, etc.) y administrativos para el éxito de las actividades.

1. No hay

1. Check list de operaciones ejecutado satisfactoriamente en cada evento de capacitación.

2. Item de logística presente en la Evaluación de Reacción de Participantes.

1. Informe de proveedores con evaluación satisfactoria de la logística.

6. Verifica que el desarrollo de las actividades de capacitación se ejecuten en los términos contratados

1. No hay

1. Check list de operaciones ejecutadas satisfactoriamente en cada evento de capacitación.

2. Existencia y aplicación de pauta de supervisión a proveedores.

1. Juicio positivo de superior jerárquico directo.

2. Juicio positivo escrito, de Funcionarios participantes de capacitación

3. Juicio positivo escrito, de expertos (asesores, consultores internos y externos, etc.)




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COMPETENCIA: ACTUALIZACIÓN DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTION DE CAPACITACION DEFINICION: Ser capaz de proponer, diseñar y actualizar las políticas y procedimientos que enmarcan y condicionan la gestión de capacitación institucional, considerando el marco legal vigente y los cambios que el entorno exija


1.Asegura la observancia del marco legal que rige el Sistema de Capacitación para legitimar la pertinencia y legalidad de las políticas definidas en el Servicio

1. Certificados o diplomas de cursos y talleres del Estatuto Administrativo y otras normas e instrucciones referido a capacitación y probidad.

1. Dossier de marco normativo e instrucciones para la capacitación.

2. Documento con políticas de capacitación definidas para la organización.

3. DNC, PAC, Informe de PMG, licitaciones y acciones desarrolladas en conformidad al marco legal que rige al Sistema de capacitación.

1. Conformidad del área de auditoría interna del servicio.

2. Adapta y propone la actualización de las metas, objetivos y procedimientos existentes en el ámbito de la gestión de capacitación en relación con lo que los usuarios requieren para el mejoramiento e innovación de la gestión institucional o de la propia gestión de capacitación

1. No hay

1. Documentos y/o registros (resoluciones, comunicados, etc.) con ajustes a planes y programas de capacitación realizados con justificación evidente y basado en las necesidades del cliente interno.

1. Satisfacción del desempeño del CBC. 2. Juicio positivo de superior jerárquico. 3. Juicio positivo del Director del Servicio. 4. Evaluación de pares en su organización. 5. Satisfacción de clientes internos.

3. Conoce la planificación estratégica de la institución para asegurar su coherencia con la formulación de las políticas del Área

1. No hay.

1. Planes y programas de capacitación

articulados y coherentes con los objetivos estratégicos, prioridades y énfasis institucionales del período.

1. Actas de CBC referida a prioridades de capacitación ajustada a prioridades institucionales.

2. Cartas y otros comunicados de jefes de línea, aprobando la capacitación para su área.

4. Incorpora el mejoramiento continuo en los métodos y procedimientos atingentes al Sistema de Capacitación

1. Documentos que acrediten la participación en talleres de trabajo de equipo, creatividad, innovación y otros directamente asociados al mejoramiento continuo.

1. Documentos de aplicación de indicaciones y recomendaciones de la norma chilena de calidad de la capacitación.

2. Documentos de indicadores y estándares de evaluación para aplicar a los procesos de capacitación.

3. Informes parciales y finales con recomendaciones de mejora.

1. No hay




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COMPETENCIA: ASESORÍA TÉCNICA AL COMITÉ BIPARTITO DE CAPACITACIÓN DEFINICION: Ser capaz de integrar y compatibilizar el funcionamiento del Comité Bipartito de Capacitación con la gestión de capacitación institucional, facilitando que ésta sea una instancia de participación de los funcionarios en dicho proceso.


1. Crea oportunidades de estudio y análisis para que el Comité sea una instancia de reflexión en materias de capacitación.

1. Certificados u otros documentos que acrediten la asistencia y aprobación de cursos y talleres sobre la gestión de la capacitación y los espacios de participación y colaboración que le son propios.

1. Nómina de competencias requeridas para cada área de línea de la organización.

2. Instrumentos, metodología, pautas y documento Detección de Necesidades de capacitación anual.

3. Nómina de material técnico disponible para apoyar proactivamente al CBC.

1. Actas del CBC referidas a estudios y análisis de capacitación.

2. Documentos, archivos, correos de sus colaboradores, referidas a preparación de estudios en el CBC.

2. Elabora y proporciona información al Comité para apoyar el cumplimiento de su gestión.

2. Certificados u otros documentos que acrediten la asistencia y aprobación de cursos y talleres sobre la gestión de la capacitación y los espacios de participación y colaboración que le son propios.

1. Documentos emitidos a miembros del CBC para su análisis.

2. Citaciones, tablas y actas del CBC. 3. Set de información y documentación

emitida al CBC. 4. Exposiciones realizadas al CBC.

1. Actas del CBC referidas la gestión y su cumplimiento.

3. Informa las funciones y responsabilidades que posee el Comité en el marco de la gestión de capacitación de las instituciones públicas.

1. No hay

1. Citaciones, tablas y actas del CBC. 2. Exposiciones realizadas al CBC en

relación a su función. .

1. No hay

4. Formula, junto al CBC, propuestas de planes y programas de capacitación asumiendo el rol de facilitador para una aprobación consensuada.

1. Acreditación de participación en cursos o talleres sobre negociación.

2. Acreditación de participación en cursos o talleres sobre comunicación efectiva.

1. Agenda y bitácora semestral del CBC 1. Actas con PAC validado por el CBC

5. Informa al Comité las novedades en materias de capacitación corroborando la compresión de la información emitida

1. Agenda y bitácora semestral del CBC 2. Actas del CBC con ajustes al PAC 3. Comunicados emitidos a los miembros

del BCB con información.




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modelo sistémico para la capacitación municipal en chile

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