“modelo conceptual de asignaciÓn del factor humano bajo la

I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA UNIDAD PROFESIONAL ZACATENCO “ADOLFO LÓPEZ MATEOS”

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN PROGRAMA DE POSGRADO DE INGENIERÍA EN SISTEMAS MAESTRIA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

“MODELO CONCEPTUAL DE ASIGNACIÓN DEL FACTOR HUMANO BAJO LA PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

P R E S E N T A

JOSÉ LUIS MENDOZA MONDRAGÓN

Director de tesis

M. en C. Ignacio Peón Escalante

México, D.F Febrero, 2006

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETAR~A DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

ACTA DE REVISIÓN DE TESIS

En la Ciudad de México, D. F. siendo las 13:05 horas del día 10 del mes de

noviembre del 2005 se reunieron los miembros de la Comisión Revisora de Tesis designada

por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e Investigación de la E. S. l. M. E.

para examinar la tesis de grado titulada:

"MODELO CONCEPTUAL DE ASIGNACIÓN DEL FACTOR HUMANO BAJO LA PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS"

Presentada por el alumno:

DIRECTOR DE TESIS

S M. EN C. IGNACIO ENRIQUE P E ~ N ESCALANTE

/ D A 3 DR. EDUARDO OLIVA L ~ P E Z

MENDOZA MONDRAGÓN JOSÉ LUIS Apellido paterno Apellido materno Nornbre(s)

EL PRESIDENTE DEL COLEGIO

Con registro: B 1 O / 2 1 1 1 5 1 3 1 7 Aspirante al grado de:

MAESTRO EN CIENCIAS

Después de intercambiar opiniones los miembros de la Comisión manifestaron SU APROBACIÓN DE LA TESIS, en virtud de que satisface los requisitos señalados por las disposiciones reglamentarias vigentes.

En la Ciudad de México, Distrito Federal, el 3 1 de Enero del año 2006 el que suscribe José Luis Mendoza Mondragón, alumno del Programa de Maestría en Ingeniería de Sistemas con número de registro 8021537, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la ESIME Unidad Zacatenco, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del Profesor M. e n C. Ignac io Peón Escalante, y cede los derechos del trabajo intitulado: "MODELO CONCEPTUAL DE ASIGNACI~N DEL FACTOR HUMANO BAJO LA PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOSff, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido a la siguiente dirección de correo electrónico [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

José L d S Mendoza Mondragón

Contenido

Modelo Conceptual de Asignación del Factor Humano bajo la Perspectiva de la Administración por Proyectos

i

C o n t e n i d o

ÍÍNNDDIICCEE ---------------------------------------------------------------------- ii RREESSUUMMEENN ------------------------------------------------------------------- iiiiii AABBSSTTRRAACCTT ------------------------------------------------------------------- iivv LLIISSTTAA DDEE FFIIGGUURRAASS --------------------------------------------------------- vv GGLLOOSSAARRIIOO DDEE TTÉÉRRMMIINNOOSS -------------------------------------------------- xxii IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN ------------------------------------------------------------ vvii JJUUSSTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN ------------------------------------------------------------- xxvv CCOONNTTEEXXTTOO ------------------------------------------------------------------ xxvvii OOBBJJEETTIIVVOOSS ------------------------------------------------------------------ xxxxiivv

11.. MMAARRCCOO CCOONNCCEEPPTTUUAALL ------------------------------------------------------------------------------------ 11 11..11.. EEll MMaarrccoo ddee llaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee PPrrooyyeeccttooss ------------------------ 22

11..11..11.. QQuuéé eess uunn pprrooyyeeccttoo?? ------------------------------------------- 22 11..11..22.. QQuuéé eess llaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee PPrrooyyeeccttooss?? ---------------------- 22 11..11..33.. EEll CCoonntteexxttoo ddee llaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee pprrooyyeeccttooss --------------- 33 11..11..44.. LLooss PPrroocceessooss ddee llaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee pprrooyyeeccttooss ------------- 44 11..11..55.. LLaass ÁÁrreeaass ddee CCoonnoocciimmiieennttoo ddee llaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee PPrrooyyeeccttooss 66

11..22.. TTeeoorrííaa ddee CCoommppeetteenncciiaass ------------------------------------------- 88 11..22..11.. CCoommppeetteenncciiaass:: OOrrííggeenneess yy ddeeffiinniicciióónn ------------------------- 88 11..22..22.. DDeessaarrrroolllloo ddee CCoommppeetteenncciiaass ---------------------------------- 1111 11..22..33.. MMooddeellooss ddee CCoommppeetteenncciiaass ------------------------------------ 1111 11..22..44.. CCoommppeetteenncciiaass eenn llaa EEdduuccaacciióónn -------------------------------- 1122

11..33.. EEll FFaaccttoorr HHuummaannoo eenn llaass oorrggaanniizzaacciioonneess ------------------------- 1133 11..33..11.. NNeecceessiiddaadd ddee llaa aaddmmiinniissttrraacciióónn ddee llooss RReeccuurrssooss HHuummaannooss -- 1144 11..33..22.. SSiisstteemmaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee llooss RReeccuurrssooss HHuummaannooss eenn llaa

OOrrggaanniizzaacciióónn -------------------------------------------------

1155 11..33..33.. LLaa ppeerrcceeppcciióónn ddeell vvaalloorr hhuummaannoo yy ssuu aaddmmiinniissttrraacciióónn ------- 1155

22.. MMAARRCCOO MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCOO ---------------------------------------------------------------------------- 1166

22..11.. SSeelleecccciióónn ddee llaa MMeettooddoollooggííaa ----------------------------------------- 17 22..22.. MMeettooddoollooggííaa ddee SSiisstteemmaass SSuuaavveess ((MMSSSS)) --------------------------- 21 22..33.. UUssoo ddee llaa MMeettooddoollooggííaa ddee SSiisstteemmaass SSuuaavveess ------------------------ 24

33.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO DDEE LLAA SSIITTUUAACCIIÓÓNN AACCTTUUAALL ---------------------------------- 26

33..11.. PPllaanntteeaammiieennttoo iinniicciiaall ddee llaa ssiittuuaacciióónn pprroobblleemmaa -------------- 28 33..22.. EEttaappaa 11:: SSiittuuaacciióónn pprroobblleemmaa nnoo--eessttrruuccttuurraaddoo -------------- 32 33..33.. EEttaappaa 22:: SSiittuuaacciióónn ddeell pprroobblleemmaa eexxpprreessaaddoo ----------------- 33

33..33..11.. MMeettooddoollooggííaa ppaarraa eell mmooddeellaaddoo ddee pprroocceessooss -------------------- 34 33..33..22.. PPrroocceessoo:: ÁÁrreeaa ddee OOppoorrttuunniiddaadd ((nneecceessiiddaadd ddeell cclliieennttee)) -------- 40 33..33..33.. PPrroocceessoo:: DDeessiiggnnaacciióónn ddeell LLííddeerr ddee PPrrooyyeeccttoo -------------------- 40 33..33..44.. PPrroocceessoo:: EEllaabboorraacciióónn ddee pprrooppuueessttaa ttééccnniiccoo__eeccoonnóómmiiccaa ------- 41 33..33..55.. PPrroocceessoo:: AAssiiggnnaacciióónn ddee pprrooyyeeccttooss ------------------------------ 41 33..33..66.. PPrroocceessoo:: AAssiiggnnaacciióónn ddee ppeerrssoonnaall aa pprrooyyeeccttooss ------------------ 43

33..44.. IImmaaggeenn rriiccaa ddee ssiittuuaacciioonneess pprroobblleemmááttiiccaass ------------------- 48

Contenido


ii

44.. DDIISSEEÑÑOO DDEELL MMOODDEELLOO CCOONNCCEEPPTTUUAALL DDEE AASSIIGGNNAACCIIÓÓNN DDEELL

FFAACCTTOORR HHUUMMAANNOO ----------------------------------------------------------------------------------------------------

51 44..11.. EEttaappaa 33:: DDeeffiinniicciióónn rraaíízz ddee llooss ssiisstteemmaass rreelleevvaanntteess --------------- 53

44..11..11.. DDeetteerrmmiinnaacciióónn ddee ssiisstteemmaass rreelleevvaanntteess ------------------------- 53 44..11..22.. DDeeffiinniicciióónn rraaíízz ---------------------------------------------------- 53

44..22.. EEttaappaa 44:: MMooddeellooss CCoonncceeppttuuaalleess ------------------------------- 56 44..22..11.. EEnnffooqquuee ddee mmooddeellaaddoo ------------------------------------------- 56 44..22..22.. RReeccoommeennddaacciioonneess pprreevviiaass aall mmooddeellaaddoo ------------------------ 58 44..22..33.. CCoonnssiiddeerraacciioonneess ppaarraa eell nnuueevvoo mmooddeelloo ------------------------- 59 44..22..44.. DDeeffiinniicciióónn ddee llooss aallccaanncceess --------------------------------------- 60 44..22..55.. MMooddeelloo ccoonncceeppttuuaall ddeell pprroocceessoo ddee aassiiggnnaacciióónn ddee ppeerrssoonnaall aa

pprrooyyeeccttooss ffaaccttuurraabblleess --------------------------------------------

60 44..33.. EEttaappaa 55:: CCoommppaarraacciióónn ddeell mmooddeelloo pprrooppuueessttoo ccoonn llaa rreeaalliiddaadd 63 44..44.. EEttaappaa 66:: PPrrooggrraammaa ddee CCaammbbiiooss --------------------------------- 66

55.. TTRRAABBAAJJOOSS FFUUTTUURROOSS YY CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS ------------------------------------------ 6688

55..11.. TTrraabbaajjooss ffuuttuurrooss ----------------------------------------------- 6699 55..22.. CCoonncclluussiioonneess ddeell pprrooyyeeccttoo ddee tteessiiss --------------------------- 7700

RReeffeerreenncciiaass BBiibblliiooggrrááffiiccaass-------------------------------------------------------------------------------- 7722 RReeffeerreenncciiaass WWeebb------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7755

AANNEEXXOOSS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7777 AAnneexxoo AA:: EEll EEnnffooqquuee ddee SSiisstteemmaass ------------------------------------------- 7788 AAnneexxoo BB:: LLaa MMeettooddoollooggííaa ddee SSiisstteemmaass SSuuaavveess ------------------------------ 8888 AAnneexxoo CC:: MMooddeelloo IIDDEEFF00 ------------------------------------------------------ 9977

Resumen


iii

RREESSUUMMEENN

La Asignación de Personal, es un proceso importante en el Instituto Mexicano del Petróleo (IMP), dado que la mayor parte de sus ingresos los obtiene por la facturación de ingenierías y asistencias técnicas, a través de Horas Hombre registradas en cada uno de los proyectos. El presente trabajo tiene como propósito analizar, diseñar y construir un Modelo Conceptual, que permita la disponibilidad inmediata de personal por parte de los Proyectos Facturables para su ejecución. La situación deseada es que el Modelo Conceptual de Asignación de Personal, de respuesta oportuna a la gran demanda de Recursos Humanos por parte de los proyectos que el IMP desarrolla para PEMEX y clientes terceros. Para el desarrollo de la investigación se usó la Metodología de Sistemas Suaves (MSS), elegida a través de la Metametodología C5 (Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad, Conciencia, Calidad), y como herramienta no sistémica se manejó el IDEF-0 para modelar la situación actual. Este modelo conceptual, se sustenta en conceptos de la Teoría General de Sistemas; de la filosofía de sistemas suaves de actividad humana; para dar como resultado un modelo con una perspectiva diferente del negocio, permitiendo mantener y mejorar la relación con el cliente en la medida que se atiendan sus requerimientos.

Abstract


iv

AABBSSTTRRAACCTT

The process of assignment the people, it’s an important process for the IMP, because from its hours worked and registered in each one of projects of services of engineering and assistance technical, the IMP get his principal earnings. This work has several purposes, there are, analyze, design and build a conceptual Model, which allow disposing of the people to feasible projects for his execution. The ideal situation is that the conceptual Model of assignment of personal gives an opportunity response to great demand of personal for the projects of PEMEX that IMP development. To develop of this research it was used the Soft System Methodology (SSM) chosen through the C5 Methodology (context, cycle of life, complex, conscious, quality) and it was used as a non systemic tools the IDEFO to model the current situation. This new conceptual model it’s based on the General Systems Theory and on the soft system human activity philosophy to get as a result a model with different view of the business, allowing to keep and improve the costumer relationship in the way of attend the costumer’s requirements.

Lista de figuras, tablas y diagramas


v

Lista de figuras

Figura 1: Ubicación geográfica de la Ciudad de México, con relación a la República Mexicana -------------------------------------

xvi

Figura 2: Definición, Misión, Visión y Objetivos Estratégicos del IMP xix Figura 3: Estructura Organizacional del IMP -------------------------- xxii Figura 4: Proyectos desarrollados en el IMP -------------------------- xxiii Figura 5: Ejemplo genérico de ciclo de vida de un proyecto --------- 4 Figura 6: Enlaces entre los procesos de un grupo en una fase ------ 6 Figura 7: Vista general de las áreas del conocimiento de la

Administración de Proyectos --------------------------------

7 Figura 8: Clasificación de Competencias ----------------------------- 12 Figura 9: Metamorfosis o Mariposa _ Metametodología C5 ---------- 18 Figura 10: Secuencia simbólica de la Metametodología C5 ----------- 20 Figura 11: La forma básica de la MSS ---------------------------------- 22 Figura 12: La Metodología de Sistemas Suaves de Peter Checkland - 24 Figura 13: Operación mediante tres fases de la MSS ------------------ 25 Figura 15: Etapa de expresión e identificación de la situación

problema ----------------------------------------------------

27 Figura 15: Estructura Operativa del IMP ------------------------------- 29 Figura 16: Plataforma de competencias -------------------------------- 31 Figura 17: Representación de un proceso ------------------------------ 35 Figura 18: Notación diagrama IDEF0 ----------------------------------- 36 Figura 19: Problemática de comunicación entre las Competencias y

Líder de Proyecto respecto a la asignación de personal ---

48 Figura 20: Uso de las etapas 3, 4, 5 y 6 de la MSS -------------------- 51 Figura 21: Descomposición primaria de procesos --------------------- 53 Figura 22: Representación de la definición raíz de un sistema

pertinente de asignación del factor humano ---------------

55 Figura 23: Enfoque de sistemas, esquema entrada-transformación-

salida ---------------------------------------------------------

57 Figura 24: Proceso Desarrollar Competencias en el IMP -------------- 58 Figura 25: Procedimiento de Asignación de Personal propuesto ------ 62 Figura 26: Agrupación de competencias por especialidades --------- 65

Lista de tablas

Tabla 1: Actividades para el desarrollo de la tesis ------------------ xii Tabla 2: Las etapas metodológicas de C5 ---------------------------- 17 Tabla 3: Etapas de la MSS de Meter Checkland --------------------- 23 Tabla 4: Ingresos por ejercicio --------------------------------------- 28 Tabla 5: Actores seleccionados---------------------------------------- 32 Tabla 6: Comparación de cambios del sistema propuesto con el

sistema actual -----------------------------------------------

64 Tabla 7: Cronograma de cambios ------------------------------------ 67

Lista de figuras, tablas y diagramas


vi

Lista de diagramas

Diagrama 1: Modelo general del sistema de asignación de personal a proyectos facturables ----------------------------------

37

Diagrama 2: Primer nivel de detalle del modelo general del sistema Planeación del Factor Humano --------------------------

39

Diagrama 3: Asignación de proyectos --------------------------------- 42 Diagrama 4: Modelo general del proceso Asignación de Personal a

Proyectos Facturables -----------------------------------

43 Diagrama 5: Asignación de personal ---------------------------------- 47

Glosario de términos


vii

GLOSARIO DE TÉRMINOS Competencia: Dentro del IMP, es una Gerencia a la cual se encuentra

adscrito el personal.

Competencia Laboral:

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destreza y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad.

Complejidad: Número de elementos y arquitectura de un sistema que define su nivel de organización.

Contexto: Ambiente geopolítico, socio-cultural, económico, tecnológico del sistema.

Definición Raíz: Una descripción concisa y construida con precisión de un sistema de actividad humana que enuncia lo que el sistema es.

Diagnóstico: Sinónimo de juicio de valor sobre el comportamiento de un sistema con relación a un contexto.

Diseño: Cambio radical de un sistema, bajo la visión de sistemas abiertos que cuestiona sus bases de diseño y funcionamiento sobre la base de un marco de referencia más amplio.

Gestión: • Acción que se realiza para la consecución de algo o la tramitación de un asunto.

• Acción y efecto de administrar. • Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y

evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.

• Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener.

Ejecutivo de competencia:

Persona responsable del manejo de la competencia.

Frontera: Barrera conceptual de diseño, que separa el sistema de su medio ambiente.



viii

Holístico: Sinónimo de integral

Holos: Un sistema que tiene partes o subsistemas que a su vez forma parte de un sistema más grande o suprasistema.

Metáfora: Representación virtual de un sistema desde una óptica particular.

Metametodología: Metodología de segundo orden de abstracción, utilizada para elegir un conjunto adecuado de herramientas metodológicas bajo un contexto de referencia de sistemas y su entorno.

Metodología: Conjunto de pasos (fases o etapas) claramente identificados y ordenados, con el propósito de lograr un objetivo en forma sistemática.

Modelo: Representación de un sistema.

Paradigma: • Un paradigma está constituido por los supuestos teóricos generales, las leyes y las técnicas para su aplicación que adoptan los miembros de una determinada comunidad científica.

• Aspecto o situación que se toma como patrón, ejemplo o modelo en forma esquemática.

• Modelo fundamental desde el cual se piensa o se realizan hechos y teorías predominantes.

• Conjunto de opiniones, valores y métodos compartidos por los integrantes de un colectivo.

• Ejemplo que sirve de norma.

Paradoja: Es una declaración en apariencia verdadera que con lleva a una situación que contradice el sentido común. En otras palabras simples es “lo apuesto a lo que se considera cierto”.

Planeación: Función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada.

Planeación de personal:

Técnica que permite prever las necesidades futuras del personal de una empresa.

Premisa: Proposición probada anteriormente o dada como cierta, que sirve de base a un argumento.



ix

Proceso de Negocio:

Es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que se efectúan con objeto de obtener un determinado resultado de negocio. Combinándose personas, recursos materiales y actividades con el fin de producir un resultado concreto.

Propiedad emergente:

El principio por el cual las entidades vistas como un todo exhiben propiedades que son significativas sólo cuando se atribuyen al todo, no a sus partes.

Proyecto: Es un esfuerzo temporal llevado acabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Proyectos Facturables:

Es un proyecto en caminado a la generación de ingresos económicos.

Sistema: Conjunto de elementos relacionados para conseguir un objetivo común.

Teleología: La doctrina filosófica en la que los desarrollos ocurren como resultado de los fines a que éstos sirven (más que como un resultado de causas anteriores).

Abreviaturas


x

ABREVIATURAS CCAATTWWDDEE:: Siglas de las seis características cruciales que se deben incluir en

una definición raíz bien definida.

C5: Se usa como abreviación de la Metametodología Sistémica del M. en A. Ignacio Peón Escalante, [Peón, 1996] también conocida como Metamorfosis o Mariposa (Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad, Conciencia, Calidad).

CONOCER: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencia Laboral.

EBCL: Educación Basada en Competencia Laboral

GAC: Gerencia de Atención a Clientes

IMP: Instituto Mexicano del Petróleo

I & DT: Investigación y Desarrollo Tecnológico.

MSS: Metodología de Sistemas Suaves

PEMEX: Petróleos Mexicanos

PMBOK: Cuerpo de conocimientos de la Administración de Proyectos de PMI

PMI: Project Management Institute (Instituto de Administración de Proyectos )

SHyCP: Secretaría de Hacienda y Crédito Publico

SIIIMP: Sistema Institucional de Información del Instituto Mexicano del Petróleo

TGS: Teoría General de Sistemas

TGSA ó ES: Teoría General de Sistemas o Enfoque de Sistemas

WWBBSS:: Work Breakdown Structure (Estructura de Trabajo Descendente)

Introducción


xi

IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

PRESENTACIÓN México como productor de petróleo, es un país reconocido a nivel mundial cuya economía está y estará fuertemente lijada en décadas futuras, a los recursos obtenidos por la venta de dicho hidrocarburo. Bajo esta premisa, Petróleos Mexicanos, requiere de los servicios y asistencias de una gran cantidad de Compañías de diferente giro, entre las que destaca el Instituto Mexicano de Petróleo. El IMP, considerado como brazo tecnológico de PEMEX, lo apoya en el desarrollo de ingeniería (diseñado plataformas de perforación, de producción, de enlace, de compresión, habitacionales, ductos, refinerías, petroquímicas, etc.) y brindando apoyo y asistencia técnica a sus diferentes Subsidiarias. Para cumplir con su función de ser, el IMP actualmente tiene una estructura administrada por proyectos, los cuales requieren de la asignación de Recursos Humanos, Recursos Materiales, Recursos Financieros y Recursos Tecnológicos para su ejecución. La situación problema se ubica en el proceso de Asignación de Recursos Humanos a Proyectos Facturables, por lo que el Objetivo Central de este trabajo es Diseñar un Modelo Conceptual, en donde la situación deseada es mejorar dicho proceso.

Introducción


xii

MARCO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO DE TESIS En la tabla 1, se sintetiza la metodología a emplear para el desarrollo de la tesis con sus correspondientes: Técnicas, Herramientas y Productos a obtener. (Respondiendo a las preguntas ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacer? y ¿Con que hacerlo?

Metodología (¿Que Hacer?)

Técnica (¿Cómo Hacer?)

Herramienta (Con que hacerlo?)

Meta o producto a obtener

1 Identificar la situación problema

Investigación participativa Observación Platicas directas

Información de la Empresa

Procesador de palabras

Definir el proyecto de tesis

2 Definir el Marco Conceptual

Aplicar conceptos varios Procesador de palabras

Base conceptual que sustenta la investigación

3 Búsqueda de información

Investigación Observación Consulta de tesis

Internet Biblioteca Artículos Tesis

Recopilar y organizar la información

4 Definir el Marco Metodológico

Comparación de metodologías sistémicas


Selección de la MSS de Peter Checkland

5 Elaborar posible contenido

Mapa conceptual Procesador de palabras

Protocolo de tesis

6 Identificar y analizar la situación actual

Observación Investigación Mapa mental


Conocer la situación actual

7 Definir objetivos y justificación de la tesis

Aplicación de técnicas de elaboración de proyectos de tesis


Definir alcances de la investigación

8 Diagnóstico de la situación actual

Investigación participativa Recopilación de

documentos Diagramas de flujo (DFP) Diagramas de procesos

con el modelo IDEF-0


Identificación de los procesos involucrados

Definición de los alcances del análisis

Diagramas de procesos, mediante el modelo IDEF-0

9 Diseño del modelo Conceptual de Asignación del Factor humano

Aplicando la MSS Procesador de palabras

Modelo Conceptual Propuesto

11 Redactar Tesis Técnicas de redacción y elaboración d tesis


Contenido de cada capítulo

Tabla 1: Actividades para el desarrollo de la tesis Fuente: Adaptado de la Metodología LAGS

Introducción


xiii

CONTENIDO DEL DOCUMENTO DE TESIS A continuación se hace una breve descripción del contenido del documento de tesis: Resumen: Consiste en un breve resumen de media cuartilla, donde se menciona el propósito de la investigación, la metodología usada y el resultado obtenido. Glosario de términos: El usuario podrá consultar aquellos términos que no le resulten muy comunes. Introducción: A manera de que el usuario conozca el sistema en estudio, se hace una presentación de este, se menciona el marco metodológico para el desarrollo de la tesis y un resumen de cada capítulo que integra la tesis. Justificación: En esta parte, se presenta el porque es importante realizar la investigación Contexto: El contexto o medio ambiente que rodea al sistema, tiene como finalidad identificar todos los procesos, funciones, visión y misión, recursos y organización de la empresa y se divide en contexto físico, temporal y organizacional. El físico trata de la ubicación geográfica del Instituto Mexicano del Petróleo dentro de la República Mexicana y en particular en la Ciudad de México. El contexto temporal hace referencia a la creación y evolución en el tiempo del sistema (IMP) y el contexto organizacional, describe las funciones, Misión y Visión del sistema, así como, su estructura operativa que se sustenta en cuatro plataformas, a decir: (1) Competencias, (2) Atención a Clientes, (3) Soluciones y (4) Investigación & Desarrollo Tecnológico, también trata los procesos institucionales y los tipos de proyectos desarrollados. Justificación: En esta parte, se presenta el porque es importante realizar la investigación Objetivos: Presenta la definición del objetivo general y de los objetivos particulares. Capítulo 1. Marco Conceptual: Este capítulo constituye una recopilación y explicación de los conceptos fundamentales de la Administración de Proyectos; presenta el enfoque de Competencias y la importancia del Factor Humano como motor ejecutor de todas las actividades. Capítulo 2. Marco Metodológico: Dado la importancia que tiene la aplicación de una Metodología en el desarrollo de una investigación, se considero separar el marco metodológico del conceptual. En este capitulo se presenta la metodología usada en el desarrollo de la tesis; la forma en que esta fue seleccionada y su uso general.

Introducción


xiv

Capítulo 3. Diagnóstico de la Situación Actual: Mediante la aplicación de las etapas, etapas 1 y 2 de la MSS de Peter Checkland, se detalla la forma en que actualmente se realiza el proceso de asignación de personal a proyectos facturables y se describe la imagen rica de situaciones problemáticas. Capítulo 4. Diseño del Modelo Conceptual de Asignación del Factor Humano: Diseño del modelo propuesto mediante el desarrollo de las etapas 3, 4, 5 y 6 de la MSS de Peter Checkland. Definición raíz de los sistema relevantes, diseño el modelo propuesto como tal, comparación del modelo propuesto con la realidad y cronograma de cambios. Capítulo 5. Trabajos futuros y conclusiones: Dado que el alcance de esta investigación es la propuesta del modelo conceptual, como trabajos futuros se recomienda su implementación y las conclusiones del proyecto de tesis. Finalmente se listan las referencias y fuentes de información utilizadas. Se incluye un apartado de anexos que ayudan al lector a profundizar en los temas tratados en el desarrollo de la investigación.

Justificación


xv

JUSTIFICACIÓN Actualmente, el Instituto Mexicano del Petróleo tiene una estructura proyectizada, lo que significa que todas sus actividades las desarrolla por proyectos (proyectos de tipo Facturables, de Investigación & desarrollo Tecnológico, de Transferencia, Estratégicos, de Gestión, Administrativos, de Apoyo Institucional, etc), estos proyectos para su ejecución requieren de la asignación de recursos humanos, recursos materiales, recursos tecnológicos y recursos financieros. El modelo actual de Asignación de Personal a Proyectos Facturables mediante el enfoque de Competencias, es un proceso que no contempla muchos aspectos relevantes de la problemática y sus interrelaciones; a decir:

Prioridad de los proyectos Experiencia del personal Perfil del personal Capacitación del personal Tiempos de entrega

Por tanto es un proceso superado ampliamente por la gran demanda de personal que requieren los proyectos para su ejecución. Tomando en cuenta el planteamiento de la situación problema, surge la necesidad de diseñar un nuevo modelo integral que articule estos factores de tal manera que los proyectos dispongan de forma inmediata del personal para iniciar las actividades programadas, y cumplir así con los requerimientos establecidos por el cliente.

Contexto


xvi

CCOONNTTEEXXTTOO

IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL CONTEXTO Conocimiento particular de la empresa, y/o de las áreas involucradas en el proceso de Asignación de Recursos Humanos a proyectos facrurables. La finalidad de esta actividad es la de identificar todos los procesos, funciones, visión y misión, recursos y organización de la empresa, así como entender los objetivos y requisitos desde una perspectiva de negocio. CCOONNTTEEXXTTOO FFÍÍSSIICCOO

El Instituto Mexicano del Petróleo, se encuentra ubicado en Eje Central Lázaro Cárdenas No.152, entre poniente 128 y poniente 134 en la colonia San Bartolo Atepehuacan de la Delegación Gustavo A. Madero, al norte de la Ciudad de México.

Del lado izquierdo vemos la ubicación de la Ciudad de México, D.F. dentro del territorio nacional

Figura 1: Ubicación geográfica de la Ciudad de México, con relación a la República Mexicana. CCOONNTTEEXXTTOO TTEEMMPPOORRAALL

El gobierno federal decidió crear un “organismo descentralizado de interés público, científico, técnico, educativo y cultural, con personalidad jurídica y patrimonio propios, cuya función fuera la independencia científica y tecnológica en el área petrolera”.

U b i c a c i ó n G e o g r á f i c a

Contexto


xvii

Así, el Instituto Mexicano del Petróleo fue creado el 23 de agosto de 1965 como consecuencia de la transformación industrial del país y de la necesidad de generar tecnología petrolera propia y reducir los altos gastos que existían por concepto de importación de la misma. El IMP nació por iniciativa del entonces director general de PEMEX, Jesús Reyes Heroles, quien reconoció que la planeación y el desarrollo de la industria petrolera deberían ser congruentes con las necesidades de una economía mixta y planteó al presidente Gustavo Díaz Ordaz la urgencia de fomentar la investigación petrolera y formar recursos humanos que impulsaran el desarrollo de tecnología propia. El IMP inicio sus actividades con trescientos empleados y cuatro edificios, para labores administrativas y de investigación. A partir de 1969, fueron creadas las representaciones de zona, primero en Tampico, luego en Salamanca, Poza Rica y Coatzacoalcos. De esta forma, los primeros frutos de la investigación petrolera se extendieron a otros puntos de la República Mexicana. En 1977, se acordó que las entidades de la administración pública paraestatal se agruparan por sectores, con el fin de que sus relaciones con el ejecutivo federal se realizaran mediante una Secretaría de Estado. De ésta manera el IMP quedó agrupado en el sector industrial mediante la Secretaría de Patrimonio y Fomento Industrial, hoy Secretaría de Energía. En el periodo de 1982-1988, se inicio la descentralización de sus actividades hacia otros puntos del país y se construyó el parque industrial La Reforma, que ahora alberga importantes laboratorios. En abril de 1982, se creó la Zona Noroeste, como imperativo para impulsar la promoción de los servicios tecnológicos del Instituto y ampliar su mercado, esencialmente en los estados de Nuevo León y Coahuila. A partir de 1994, se contempló una nueva organización estructurada por unidades de negocio para fortalecer diversas áreas de investigación, desarrollo tecnológico, ingeniería básica de proceso y servicios técnicos especializados. La puesta en marcha del Sistema Integral de Información (SIIIMP) sustentado en SAP R/3 que permite administrar las actividades por procesos y por proyectos, impulsa una nueva forma de trabajo que agiliza todos los trámites administrativos y de gestión a partir de 1999. Actualmente, el IMP cuenta con una organización caracterizada por su estructura horizontal, la gestión proyectizada de sus actividades, su enfoque a la atención de necesidades de la industria petrolera y con líneas de trabajo alineadas estratégicamente con PEMEX, a través de sus Programas de Investigación y Desarrollo: Yacimientos Naturalmente Fracturados, Tratamiento

Contexto


xviii

de Crudo Maya, Ductos, Medio Ambiente y Seguridad, Biotecnología del Petróleo y Simulación Molecular. El IMP ha sido desde su creación, una importante plataforma para la investigación y el desarrollo tecnológico al servicio de las industrias petrolera, petroquímica básica, petroquímica derivada y química. Hoy es, además, una institución moderna y competitiva que se propone asegurar el fortalecimiento de la investigación y el desarrollo tecnológico con programas y proyectos de investigación de punta, mantener una sana capacidad de autofinanciamiento, orientar sus esfuerzos hacia soluciones con servicios integrados a plena satisfacción de Petróleos Mexicanos su principal cliente, y fortalecer sus competencias. Así, a 40 años de su creación, ahora el IMP está integrado por una planta de cerca de cinco mil trabajadores y tiene 122 laboratorios en sus instalaciones de sede y seis más en el Parque Industrial La Reforma, Hidalgo; seis en el desarrollo Industrial de Cactus, Chiapas; tres en Dos Bocas, Tabasco y dos en Poza Rica, Veracruz; cuatro en Ciudad del Carmen, Campeche y dos en Ciudad Madero, Tamaulipas, con lo que mantiene el liderazgo en materia de investigación petrolera y de formación de recursos humanos. CCOONNTTEEXXTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Es muy importante conocer la razón de ser de la Empresa, hacia donde se dirige, es por tal motivo que a continuación se presenta la definición del IMP, su Misión, su Visión y Objetivos Estratégicos:

Contexto


xix

Figura 2: Definición, Misión, Visión y Objetivos Estratégicos del IMP Fuente: Elaboración propia con base a información consultada en la intranet del IMP Valores Institucionales

El IMP tiene hábitos organizacionales fundamentales para realizar la misión y alcanzar la visión. También le permite analizar en forma sistemática las implicaciones éticas, producto de las decisiones estratégicas. El conjunto de valores institucionales se refleja dentro de tres grupos esenciales que orientan las actividades de la organización: excelencias, innovación y creatividad, y orientación al negocio.

Contexto


xx

1.- Excelencia

Trabajo en equipo

Identidad y lealtad

Integridad y congruencia

Mejora continua

2.- Innovación y creatividad

Conocimiento

Actitud para escuchar y aprender

3.- Orientación al negocio

Espíritu orientado al cliente

Liderazgo

Competitividad y Competencia

Objetivos Estratégicos

En el IMP se han clasificado los objetivos estratégicos en cinco grandes perspectivas. Estos objetivos dirigen los esfuerzos hacia un buen desempeño financiero, permiten incrementar las fortalezas competitivas del IMP y refuerzan la posición de los negocios institucionales a largo plazo; además, junto con la misión, marcan las guías para llevar a cabo las acciones que le permiten realizar su visión. También le proporcionan las herramientas requeridas para desarrollar, implementar y evaluar el plan estratégico.

Innovación

Generar oportunamente servicios y soluciones integrales innovadoras de valor para sus clientes, respaldados en la investigación, el desarrollo de tecnologías aplicadas y en un catálogo de productos de alto contenido tecnológico y precios competitivos.

Comercialización y desempeño financiero

Alcanzar una amplia solvencia financiera resultante de la comercialización de sus productos, servicios y soluciones integrales en los diferentes ámbitos que pueden atender, a través de desarrollar los mercados para posicionarse como socios estratégicos y tecnológicos de sus clientes (principalmente PEMEX y sus subsidiarias) e identificar nichos de mercado con el fin de tener una participación creciente en éstos.

Contexto


xxi

Excelencia operacional

Operar con procesos de calidad certificados y una cultura de mejora continua, centrados en el cliente, que permitan generar soluciones integrales a través de una administración eficiente, al menor costo y con alto grado de productividad.

Comunidad IMP

Conformar una comunidad de aprendizaje comprometida, bien remunerada y con servicio profesional de carrera orientado a fortalece las competencias institucionales centrales e integrar grupos de científicos y tecnológicos certificados, de calidad mundial con orientación de negocio, que se caractericen por intercambiar información, practicas y experiencias a través de sistemas avanzados de administración del conocimiento.

Posgrado

Establecer un Posgrado de excelencia nacional e internacional orientado a desarrollar talento al formar investigadores y especialistas líderes en la innovación.

Es de suma importancia presentar la Estructura Organizacional Figura 3, ya que esto ayuda a identificar y ubicar en donde se localiza la situación problema. Cabe hacer mención que prácticamente en todas las áreas existen proyectos facturables y requieren para su ejecución de la asignación de recursos humanos

Contexto


xxii

DIRECCIÓN GENERAL

Unidad de Asuntos

Jurídicos

Gerencia de Comunicación

Social y Relaciones Públicas

Dirección Ejecutiva de Ingeniería de

Proyectos

Dirección Ejecutiva de Ingeniería de

Proceso

Dirección Ejecutiva de Operación

Dirección Ejecutiva de Exploración y

Producción

Ejecutivo de Productos



Dirección Ejecutiva de

Comercialización

Dirección Ejecutiva de Planeación y

Desarrollo Institucional

Ejecutivo de Planeación Estratégica

Gerencia de Desarrollo

Institucional

Dirección Ejecutiva de Administración y

Finanzas

Dirección Ejecutiva de Investigación y

Posgrado

Ejecutivo de Laboratorio

Central

Gerencia de Administración del Posgrado

Gerencia de Presupuesto y Contabilidad

Gerencia de Tesorería y Cobranzas

Gerencia de Relaciones Laborales y

Prestaciones

Gerencia de Proveedora y

Servicios

Contraloría Interna

Dirección Ejecutiva de Capacitación

Gerencia de Programa Académico

Ejecutivo de Gestión

Tecnológica

Gerencia de Promoción

Internacional

Gerencia de Patrimonio

Tecnológico

Gerencia de Normas y

Estándares

Gerencia de Calidad de Soluciones

CORPORATIVO SOLUCIONES





















Programas de Investigación

Tratamiento de Crudo Maya

Yacimientos Naturalmente Fracturados

Ductos

Medio Ambiente y Seguridad

(PIMAS)

Ingeniería Molecular

Biotecnología del Petróleo

Programa Integral de Investigación

en Gas

Matematicas Aplicadas y

Computación

Aguas Profundas

Yacimientos de Formaciones

areno-arcillosas

Desarrollo Tecnológico en

Ingeniería

Dirección Ejecutiva de Competencias

Gerencia de Administración de

Competencias

Gerencia de Desarrollo de Competencias

Dirección Regional Zona Centro México D.F:

Dirección Regional Zona Norte

Poza Rica, Ver.

Dirección Regional Zona Sur

Villahermosa, Tab.

Dirección Regional Zona Marina

Cd. del Carmen, Camp.

Abogado Delegado

Gerencias de Atención a Clientes

Gerencia de Administración

y Finanzas

Ejecutivo de Planeación

Abogado Delegado

Gerencias de Atención a

Clientes


y Finanzas


Abogado Delegado


Clientes


y Finanzas


Abogado Delegado


Clientes


y Finanzas


Dirección Ejecutiva de Medio Ambiente

y Seguridad

Estructura Organizacional del Instituto Mexicano del Petróleo

Figura 3. Estructura Organizacional del IMP.

Identificación del Área de Oportunidad de manera general; en la figura 16 de la pagina 31 se presenta con mayor detalle.

Contexto


xxiii

Todas las actividades del IMP se realizan por proyectos, con base en los cuales se tripula al personal y se controlan costos (figura 4). Figura 4: Proyectos desarrollados en el IMP. Fuente: Elaboración propia con base a información consultada en la intranet del IMP Todos los proyectos se administran a través del Sistema Integral de Información del IMP (SIIIMP-SAP).

• Facturables • Investigación y Desarrollo

Tecnológico • De transferencia • Estratégicos • De gestión • Administrativos • Apoyo Institucional

Proyectos

Objetivos


xxiv

OBJETIVO GENERAL Diseñar un modelo conceptual de asignación del factor humano bajo la perspectiva de la administración por proyectos, que permita a los proyectos facturables disponer de forma oportuna del personal requerido para su ejecución; tomando como caso de estudio el Instituto Mexicano del Petróleo.

OBJETIVOS PARTICULARES

Presentación y análisis del medio ambiente que rodea al sistema en el cual se realizara la investigación.

Hacer el diagnóstico de la forma en que actualmente se realiza el proceso de

asignación de personal a proyectos facturables. Aplicar técnicas de modelado de procesos, como la metodología IDEF-0.

Diseñar un modelo sistémico de asignación de personal, para este tipo de

proyectos.

Definir la estrategia de implantación

Capítulo 1 Marco Conceptual


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1 . - MARCO CONCEPTUAL El sistema (IMP), caso de estudio del presente proyecto de tesis, se administra a través de proyectos, razón por la cual en este capítulo se presenta el Marco y el Contexto de la Administración por Proyectos, desglosando sus procesos y sus nueve áreas del conocimiento. Así mismo, de manera muy general se trata la Teoría de Competencias, resaltando la importancia del Valor Humano dentro de las organizaciones.



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1. MMAARRCCOO CCOONNCCEEPPTTUUAALL

1.1 EL MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS El Marco de la Administración de Proyectos, provee la estructura básica para entender la Administración de Proyectos. El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un término inclusivo que describe la suma de los conocimientos dentro de la profesión de administración de proyectos. Como en otras profesiones tales como: medicina, abogacía, contaduría, el cuerpo del conocimiento recae sobre profesionistas y académicos que aplican ese conocimiento y lo avanzan. El PMBOK entero incluye conocimiento probado y prácticas tradicionales que se aplican ampliamente, además del conocimiento e innovaciones de practicas avanzadas que han visto un uso más limitado. 1.1.1 QUÉ ES UN PROYECTO? Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo: Son desarrolladas por personas Se ven limitadas por recursos escasos Son planeadas, ejecutadas y controladas

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas. Un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un inicio definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares. 1.1.2 QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS? La Administración de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los interesados de un proyecto.



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Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los interesados invariablemente involucran balancear demandas que compiten entre sí, tales como: Alcance, tiempo, costo y calidad Interesados con diferentes necesidades y expectativas Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados

(expectativas) 1.1.3 EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS El Contexto de la Administración de Proyectos, describe el ambiente en el cual los proyectos operan. El equipo de administración de proyectos debe entender este contexto más amplio __administrar día a día las actividades del proyecto es necesario para el éxito de este, pero no suficiente__. Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto Porque los proyectos son tareas únicas, involucraran cierto nivel de incertidumbre. Las organizaciones ejecutoras de proyectos generalmente dividirán cada proyecto en fases para poder administrar mejor los alcances apropiados con las operaciones de la organización ejecutora. De manera colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto (Ver figura 1). Características de las fases del Proyecto Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de una o más entregas. Una entrega es un tangible, un producto de trabajo verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseño, o un prototipo que trabajo. Las entregas, y por tanto las fases, son parte generalmente de una secuencia lógica diseñada para asegurar una definición apropiada del producto del proyecto. La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisión de tanto las entregas como del desempeño del proyecto para poder (a) determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente. Características del ciclo de vida del Proyecto El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la que le gustaría responder, autorizar un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar el proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto determinará



4

si el estudio de factibilidad es tratado como la primera fase de vida del proyecto o como un proyecto independiente. 1.1.4 LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Los procesos de la administración de proyectos, describe una vista generalizada de cómo los procesos varios de la administración de proyectos interactúan comúnmente. La administración de proyectos es una tarea integrada, una acción, o falta de toma de acción, en un área usualmente afectará otras áreas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectará el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del producto. Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del proyecto, la calidad de ejecución en un área puede ser mejorada únicamente al sacrificar la calidad de ejecución en otra. La administración de proyectos exitosa requiere administrar activamente estas interacciones. Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es "una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado". Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías:

Fase inicial Fase final

Fase intermedia

Comienzo Final

Tiempo

Costo

Figura 5:. Ejemplo genérico de Ciclo de Vida de un Proyecto Fuente: Adaptado de PMBOK



5

Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto.

Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con

especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos de administración de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e interactúan a través del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede definir en la ausencia de algún conocimiento básico de como crear el producto. Los procesos de administración de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o más procesos cada uno (Ver figura 2).

1.- Procesos inicializadores: reconoce que un proyecto o fase deben

comenzar y se comprometen a eso. 2.- Procesos de planeación: desarrollar y mantener un esquema trabajable

para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.

3.- Procesos de ejecución: coordinar a las personas y otros recursos para

desarrollar el plan. 4.- Procesos controladores: aseguran que los objetivos del proyecto sean

cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción correctiva cuando sea necesario.

5.- Procesos de cierre: formalizan la aceptación del proyecto o fase y los

llevan a una terminación ordenada. Los grupos de proceso están encadenados por los resultados que producen, el resultado o producto de uno se convierte en la entrada "input" para otro. Entre los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos, la planeación produce una ejecución con un plan de proyecto documentado en un principio y después provee actualizaciones documentadas al plan a medida que el proyecto progresa. Estas conexiones se ilustran en la Figura 2.



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Figura 6: Enlaces entre los Procesos de grupo en una fase Fuente: Adaptado de PMBOK 1.1.5 LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS Las áreas del conocimiento de la administración de proyectos, describen conocimiento y prácticas de la administración de proyectos en términos de sus componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados en nueve áreas del conocimiento, tal como se describen a continuación e ilustradas en la figura 3. 1.- Administración de la Integración de Proyectos, describe los procesos

requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general.

2.- Administración del Alcance del Proyecto, describe el proceso requerido

para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de inicio, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance.

3.- Administración del Tiempo del Proyecto, describe los procesos

requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.

Procesos Iniciadores

Procesos de Planeación

Procesos Controladores

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre



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Administración de Proyectos

1. Administración de la Integración de Proyectos

2. Administración del Alcance de Proyecto

3. Administración del Tiempo del Proyecto

1.1 Desarrollo del Plan del Proyecto

1.2 Ejecución del plan del Proyecto

1.3 Control de cambios General

2.1 Inicio

2.2 Planeación del Alcance

2.3 Definición del Alcance

2.4 Verificación del Alcance

2.5 Control de cambios del Alcance

3.1 Definición de Actividades

3.2 Secuencia de Actividades

3.3 Estimación de la Duración de Actividades

3.4 Desarrollo de la Programación

3.5 Control de la Programación

4. Administración de Costos del Proyecto

5. Administración de la Calidad del Proyecto

6. Administración de Recurso Humano del Proyecto

4.1 Planeación de Recursos

4.2 Estimación de Costos

4.3 Presupuestación de Costos

4.4 Control de Costos

5.1 Planeación de la Calidad

5.2 Aseguramiento de la Calidad

5.3 Control de calidad

6.1 Planeación organizacional

6.2 Adquisición del Staff

6.3 Desarrollo del equipo

7. Administración de las Comunicaciones del Proyecto

8. Administración de Riesgo del Proyecto

9. Administración de la Procura del Proyecto

7.1 Planeación de las comunicaciones

7.2 Distribución de la información

7.3 Reportes de desempeño

7.4 Cierre Administrativo

8.1 Identificación del riesgo

8.2 Cuantificación del Riesgo

8.3 Desarrollo de Respuestas al Riesgo

8.4 Control de respuestas al Riesgo

9.1 Planeación de la Procura

9.2 Planeación de la Solicitud

9.3 Solicitud

9.4 Selección de Proveedpres

9.5 Administración de contratos

9.6 Cierre de Contratos

Figura 7:. Vista General de las áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos Fuente: Adaptado de PMBOK



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4.- Administración de los Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planeación de recursos, estimación de costos, presupuestación de costos, y control de costos.

5.- Administración de la Calidad del Proyecto, describe los procesos

requeridos para asegurar que el proyecto satisfacerá las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad.

6.- Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los

procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional, adquisición del staff, y desarrollo del equipo.

7.- Administración de las Comunicaciones del Proyecto, describe los

procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de comunicaciones, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo.

8.- Administración de Riesgo del Proyecto, describe los procesos

concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.

9.- Administración de la Procuración del Proyecto, describe los procesos

requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procura, planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.

1.2 TEORÍA DE COMPETENCIAS 1.2.1 COMPETENCIAS: ORÍGENES Y DEFINICIÓN El concepto de Competencias, es un término relativamente nuevo, surge a finales de la década de los cincuentas, particularmente en el año de 1959 cuando el sociólogo Robert Write lo define como “una conducta básica para la efectividad”. Pero en realidad el propulsor de este concepto fue David McClelland psicólogo de la universidad de Harvard, quien enfoco sus investigaciones (años 70’s) a identificar las variables que permitieran explicar el desempeño en el trabajo. En su trabajo titulado “Talent and Society” describe las relaciones entre la motivación humana y el desempeño laboral. En 1973 McClelland, publica el articulo “Testing for Competence Rather Than for Intelligence”, donde critica a las así llamadas pruebas generales de aptitud e



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inteligencia, declarando que la mayoría de estas pruebas no pronostican quien realizara bien un trabajo o carrera en particular, proponiendo en su lugar, el uso de evaluación de habilidades relacionadas con el trabajo [Meraz, 1999]. McClelland, también logró confeccionar un marco de características que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de entrevistas y observaciones. La forma en que describió tales factores se centró más en las características y comportamientos de las personas que desempeñaban los empleos que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo. La aplicación del concepto de competencias en los mercados de trabajo, se puede fijar, a partir de las transformaciones económicas que se precipitaron en la década de los 80. Donde países como Inglaterra, precursores en la aplicación del enfoque de competencias, lo vieron como una herramienta útil para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. Conceptos diversos sobre competencia laboral A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas explicaciones a la compleja realidad del desempeño actual en el trabajo, se diversifican los conceptos sobre competencia laboral. Sin embargo, como veremos a continuación, las variadas definiciones conforman una buena cantidad de elementos comunes. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Para el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER, México) competencias es: La capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. Para el Consejo Federal de Cultura y Educación (Argentina), competencias es: Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional. Marelli (2000), define: La competencia es capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Y agrega que son: capacidades



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humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficiencia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo. Para Ibarra (2000), competencia es: la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser. Las diferentes perspectivas conceptuales sobre competencia laboral Teniendo en mente que la competencia es una capacidad laboral, medible y demostrable, es necesario abordar las diferentes perspectivas con las que usualmente se aborda el concepto. Gonzci (1996) plantea tres grandes tendencias en la tipificación de las competencias: la primera, las concibe como una lista de tareas desempeñadas; la segunda, como conjunto de atributos personales y la tercera es un enfoque integrado u “holístico”. La competencia a través de las tareas desempeñadas: Esta vertiente concibe el desempeño competente como aquel que se ajusta a un trabajo descrito a partir de una lista de tareas claramente especificadas, usualmente las tareas describen acciones concretas y significativas que son desarrolladas por el trabajador.

Una de las criticas más usuales a este enfoque esta fundamentada en que, al fijar su atención en las tareas una a una, se pierde de vista la concepción global de la ocupación, las relaciones y la interacción necesarias entre las tareas para lograr el objetivo de la ocupación. La competencia en términos de atributos personales: Este acercamiento a las competencias se centra en aspectos más característicos de las personas y de carácter más amplio en cuanto a su aplicación en el trabajo. Los atributos son definidos usualmente en forma genérica, de modo que permiten su aplicación en diversos contextos. Bajo esta perspectiva, la competencia laboral está definida no solo en el ámbito de lo que la persona sabe hacer y puede hacer, sino también en el campo de lo quiere hacer. (Ejemplo, Liderazgo, trabajo en equipo, análisis y toma de decisiones, orientación al cliente). El enfoque integrado (holístico) de competencia: Este enfoque resulta de la visión combinada de las dos aproximaciones anteriores. En efecto, combinar el enfoque de tareas con el enfoque de atributos personales permite una visión más amplia y “holística” de la competencia. Considera la complejidad en la mezcla variada de conocimientos, habilidades y destrezas que entran en juego en el desempeño. Este enfoque pone en común tanto las tareas desempeñadas como los atributos del individuo que le permiten un desempeño exitoso. También considera el contexto en el cual se lleva a cabo el trabajo y permite integrar la ética y los valores como parte del concepto de competencia laboral.



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1.2.2 DESARROLLO DE COMPETENCIAS La definición de las competencias apuntó a incluir lo que realmente ocurría en el lugar de trabajo a partir de la preocupación por el desarrollo que tenia la economía británica en el mercado mundial. Del mismo modo, se tenían antecedentes en los Estados Unidos, donde la preocupación por las nuevas demandas a los trabajadores originó una serie de trabajos que indujeron la revisión de las políticas y prácticas realizadas en países que basaban sus estrategias competitivas en la productividad de su gente. Esta preocupación, además, resultó en la definición de un grupo de cinco categorías generales de competencias: Gestión de Recursos: Tiempo, dinero, materiales y distribución, personal.

Relaciones Interpersonales: Trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.

Gestión de Información: Buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar computadoras.

Comprensión Sistémica: Comprender interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeños, mejorar o diseñar sistemas.

Dominio Tecnológico: Seleccionar tecnologías, aplicarlas en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

Las aplicaciones del enfoque de competencias en América Latina han estado vinculadas con el diseño de políticas activas de empleo que insisten en mejorar la transparencia en el mercado de trabajo y facilitar un mayor y mejor acceso a una capacitación con características de pertinencia y efectividad. También, y de modo aún más cercano, el enfoque de competencia laboral se ha venido abriendo paso en el ámbito de la educación, especialmente en el tramo de la media técnica. En general, la aplicación del concepto de competencia abarca a las empresas con sus políticas de gestión de recursos humanos; a los Ministerios de Educación y Trabajo que persiguen objetivos centrados en políticas educativas o laborales de orden nacional; y a las instituciones capacitadoras que pretenden mejorar la calidad y eficiencia de sus programas formativos. 1.2.3 MODELOS DE COMPETENCIAS Existen diversas clasificaciones, según distintos autores, sin embargo la clasificación más común es la que hace relación a tres aspectos básicos en el desempeño:

Competencias relacionadas con El SABER: Conocimientos técnicos y de gestión.

Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.



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Competencias relacionadas con el saber SER: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.

Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como: primarias, si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y secundarias cuando son el resultado de la interrelación de varias, por ejemplo en la capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o características primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento. Se conocen, igualmente las Competencias claves de la organización, también conocidas como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son aquellas características organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización. Figura 8. Clasificación de Competencias Fuente: Adaptado de WWW.arearh.com/rrhh/Teoriadecompetencias 1.2.4 COMPETENCIAS EN LA EDUCACIÓN La Educación Basada en Competencia Laboral (EBCL); en México, tiene sus antecedentes en los trabajos que han venido desarrollándose en diversas instituciones, destacando entre ellas, los Centros de Capacitación para el trabajo (CECATI) desde 1989 y el Colegio Nacional de Educación Técnica y Profesional (CONALEP). En particular, esta última institución orientó sus esfuerzos durante 1992, a cerrar la brecha entre educación y trabajo de una manera más directa, flexibilizando su oferta educativa mediante la adopción de un sistema modular y dirigiendo su educación hacia puestos de trabajo específicos que en ese momento demandaba la industria.

COMPETENCIA

SABER HACER SABER

SABER SER



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El objetivo principal de la EBCL es el de educar para responder a las necesidades presentes y futuras del mercado laboral. Desafortunadamente, este programa está enfocado sólo a nivel técnico, situación que limita el alcance de su vinculación escuela-industria, dejando al margen los niveles educativos medio superior y superior y sus respectivas posiciones dentro del mercado laboral. Este enfoque, le da la flexibilidad de poder llevar a cabo una normalización de las competencias laborales.

En México, el “CONOCER” (Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencia Laboral) creado el 2 de agosto de 1995 por decreto presidencial, tiene como objetivo establecer programas de capacitación basados en la Competencia Laboral, con el propósito de: [CONOCER, 1998]

1. Definir normas técnicas de Competencia laboral por rama de actividad o grupo ocupacional, por parte de los actores sociales y con apoyo del sector público.

2. Establecer mecanismos de evaluación y certificación de conocimientos,

habilidades y destrezas de los individuos, independientemente de la forma en la que los hayan adquirido, siempre y cuando cumplan con las normas técnicas de Competencias.

3. Transformar la oferta de educación técnica y capacitación en un sistema

modular, basado en normas de Competencia y flexible para permitir a los individuos transitar entre los módulos, de acuerdo a sus necesidades.

4. Crear estímulos a la demanda para promover el nuevo sistema entre la

población y las empresas, buscando la equidad en la distribución de oportunidades de capacitación y certificación, atendiendo también las necesidades de la población marginada.

5. Realizar investigaciones para el apoyo del sistema en su conjunto.

La norma de Competencia parte de la puesta en práctica de conocimientos y habilidades necesarios para alcanzar ciertos objetivos de la empresa, a diferencia de la norma tradicional, es decir, la educación basada en la oferta, donde la norma surgía de la propia institución educativa y resaltaba más la teoría y conocimiento que la aplicación práctica en el lugar de trabajo. 1.3 EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES Pocos ejecutivos discutirán el hecho de que las personas son vitales para la operación eficaz de una compañía. Los administradores suelen afirmar que la gente es su activo más importante. Sin embargo, los activos humanos prácticamente no aparecen nunca en los balances generales como una categoría en si misma, a pesar de la gran cantidad



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de dinero que se invierte en el reclutamiento, selección y capacitación del personal. Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo físico y mental de los seres humanos resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización. Si los seres humanos están dispuestos a colaborar con su energía y dinamismo para el logro de la misión, entonces la organización marchará; en caso contrario, se detendrá o al menos, funcionará con tropiezos. La Administración de Recursos Humanos se refiere a la aplicación del proceso administrativo total para lograr el pleno florecimiento de las potencialidades humanas dentro de las empresas, así como en los países, a fin de proporcionar competitividad e incrementar la calidad de vida. Los procesos de recursos humanos son las acciones que se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada a la organización, estas acciones son: Planeación: Técnica que permite prever las necesidades futuras del personal de una empresa. Reclutamiento: Obtener el número suficiente de personas idóneas que presenten solicitudes para cubrir vacantes. Selección: Proceso de decisión entre personas idóneas que reúnen las características para cada puesto. Entrenamiento y Capacitación: Es la acción que permite que los nuevos empleados conozcan las funciones básicas de su puesto. Evaluación: Indica la contribución y confiabilidad de las actividades de los recursos humanos. Competencia Laboral: Son las capacidades demostradas por la persona, en situaciones concretas de trabajo. Define las expectativas del puesto en términos de rendimiento; trata acerca del trabajo y sus logros. 1.3.1 NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS Las organizaciones para ser competitivas, deben realizar esfuerzos permanentes con el fin de convertir el potencial humano en desempeño de excelencia. Una organización puede contar con recursos financieros, maquinaria de alta tecnología, procedimientos administrativos, computadoras de alta velocidad, etc., pero si nadie sabe o desea operar dichos elementos, van a quedar inmóviles.



15

1.3.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN

La Administración de Recursos Humanos constituye un sistema de muchas actividades interdependientes. Una decisión inadecuada puede conducir a problemas múltiples en todo el ámbito de la administración de personal y de la organización, es decir, las decisiones buenas o malas afectan a todo un complejo de interrelaciones que podemos denominar el Sistema de administración de los Recursos Humanos en la Organización. Las actividades de Administración de Recursos Humanos constituyen un sistema compuesto de elementos claros y definidos. Esto indica que cada actividad o subsistema se relaciona directamente con todos los demás y lo que pase con uno afecta al otro. Para la integración de personal se requiere de un enfoque de sistemas abiertos. Éste se aplica dentro de las empresas, la que a su vez se vincula con el ambiente externo. Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta factores internos de la empresa como políticas de personal, ambiente organizacional y el sistema de compensación. Por otro lado, no es posible ignorar las condiciones externas; la alta tecnología demanda administradores excelentemente capacitados, con un alto nivel de estudios y sumamente calificados. 1.3.3 LA PERCEPCIÓN DEL VALOR HUMANO Y SU ADMINISTRACIÓN En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la visión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de la información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar. De este manera las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos, lo cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad. Bajo esta visión, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y de renovación del ser humano en todos los niveles de la estructura organizacional, mismas que conjuguen un pensamiento sistémico, la mejora continua en ambientes cambiantes, una visión compartida y el aprendizaje en equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los involucrados.

Capítulo 2 Marco Metodológico


16

2 . - MARCO METODOLÓGICO La Metodología a usar en el desarrollo de una investigación tiene tal importancia, que en este proyecto de tesis, se presenta en un capitulo por separado del Marco Conceptual. Esta investigación se desarrolló tomando como referencia la Metodología de Sistemas Suaves de Peter Checkland; describiendo la forma en que fue seleccionada y como se aplica en esta tesis.



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2 MARCO METODOLÓGICO 2.1 SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA Las Organizaciones como sistemas abiertos, se enfrentan cotidianamente a una gran variedad de complejas y dinámicas situaciones problemáticas. La solución a estas situaciones, se puede encontrar en el uso de herramientas metodológicas sistémicas que en su conjunto puedan aplicarse para la planeación de recursos humanos. Así como existen metodologías sistémicas, existen también las llamadas Modas Administrativas que encubren herramientas de alcances muy parcializados, como el Benchmarking, la Reingeniería, Justo a tiempo, Planeación Estratégica, Administración de la Calidad Total (TQM), Mejoramiento Continuo, herramientas matemáticas de la Investigación de Operaciones y de la Estadística que son ampliamente conocidas y aplicadas para el control, mejoramiento e innovación de las organizaciones. Al no existir una metodología que vincule las herramientas metodológicas sistémicas con las no sistémicas, surge la Metametodología C5 como una alternativa para transformar integralmente el sistema elegido y su entorno, hacia mayores niveles de Calidad, esta como resultado de la combinación de Complejidad y Conciencia. Dentro de la Metodología elegida para el diseño y elaboración de este trabajo de tesis, la Metametodología C5 (Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad, Conciencia, Calidad) representa un proceso de selección de herramientas metodológicas sobre el Contexto geográfico, temporal y cultural. Tabla 2: Las etapas metodológicas de C5 Fuente: Adaptado de Peón 1996

No. ETAPA DEFINICIÓN 1 Definir Fronteras

(Sistema, Subsistema, Suprasistema)

La fijación de fronteras, se refiere a la definición del contexto geográfico, temporal y cultural del sistema a transformar, precisando limites y alcances del proceso de planeación-acción-retroalimentación en cada etapa metodológica, la fijación de fronteras depende de la intención y recursos con los que cuente el grupo que inducirá el cambio.

2 Selección, mapeo de metodologías (Sistémicas y no sistémicas)

Selección del contexto conceptual y metodológico para transformar integralmente un sistema de la realidad existente.

3 Transformación Integral (Diagnóstico, Diseño, Implementación)

Esta etapa considera procesos metodológicos de modelación, mantenimiento, mejoramiento, diseño, renovación implementación y retroalimentación cibernética de suprasistemas hacia mayores niveles de Complejidad, Conciencia y Calidad.



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Forma gráfica de la Metodología C5

Frontera Pensamiento y Herramientas de cambio

Aplicación

Entrada Transformación Salida Figura 9: Metamorfosis o Mariposa _ Metametodología C5 (Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad,

Conciencia, Calidad) Fuente: Adaptado de Peón 1996 La mariposa representa las cinco “C´s” el ala izquierda representa la frontera, el cuerpo de la mariposa el pensamiento, las metodologías sistémicas y no sistémicas y por último, el ala derecha representa la aplicación. Como puede observarse el proceso de la metametodología C5 tiene tres etapas fundamentales: (1) definir las fronteras del sistema, (2) elegir el conjunto más adecuado de metodologías sistémicas y no sistémicas al contexto neocultural y temporal por el campo de trabajo del suprasistema elegido y (3) por último su aplicación. [Peón 1996].

Pensamiento Sistémico

Herramientas Sistémicas

Herramientas no Sistémicas

Contexto Geocultural Complejidad

Conciencia

Ciclo de Vida

Calidad



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La elección adecuada de la mejor metodología a utilizar en cada etapa, está condicionada por el contexto. Este tiene dimensión objetiva y subjetiva, la objetiva es el medio ambiente concreto o entorno material del sistema, la subjetiva es el marco de referencia del pensamiento sistémico, en el que se basa la interpretación de los resultados de la intervención sistémica. La interpretación o contenido de los resultados de una Investigación – Acción cuando no está referida a su contexto integral, es sumamente débil, en vez de informar puede desinformar en vez de resolver una situación problemática, la puede complicar. Las metodologías basadas en un contexto conceptual del pensamiento de sistemas adquieren un nivel de conciencia más amplio y profundo que los que utilizan otros tipos de herramientas metodológicas para transformar la realidad. Las soluciones sistémicas de fondo que tiene una base conceptual más sólida, requieren de procesos más largos de diseño e implantación y tienen efectos más duraderos a un costo total mucho más bajo, con resultados más consistentes. Se debe a su visión basada en un pensamiento sistémico con un horizonte más amplio en el espacio, tiempo y cultura. El proceso de elección de metodologías a través de la Metametodología C5 (Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad, Conciencia, Calidad), implica seguir un orden secuencial orientado al contexto o de sistemas abiertos, por eso, se inicio el proceso con la identificación del contexto neocultural y temporal para elegir el objeto de estudio o fronteras de la situación problemática (suprasistemas, sistemas y subsistemas), para lo cual es necesario definir objetivos a alcanzar en función a los recursos que se tienen o pueden obtener (oportunidades y limitaciones).

Capítulo 1 Marco conceptual y Metodológico


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Figura.10: Secuencia simbólica de la Metametodología C5 (Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad, Conciencia, Calidad)

Fuente: Adaptado de Peón 1996

APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS PARA

DIAGNÓSTICO, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE

SISTEMAS REALES

CONTEXTO

DEFINIR FRONTERAS

VISIÓN CREATIVA

ENFOQUE ESTRATÉGICO

SELECCIONAR METODOLOGÍAS

SELECCIONAR HERRAMIENTAS

METODOLOGICAS

DISEÑAR E IMPLEMENTAR

SISTEMAS

INTENCIÓN & RECURSOS x METODOLOGÍAS = RESULTADOS (Lo que quiero) & (lo que tengo) + (herramientas metodológicas) = Modelo&Sistema

Capítulo 1 Marco conceptual y Metodológico


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2.2 METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES (MSS)

La metodología elegida para el desarrollo del presente proyecto de tesis, es la Metodología de Sistemas Suaves (MSS), desarrollada por Peter Checkland y sus colegas de la Universidad de Lancaster. Es una metodología cualitativa usada para apoyar y estructurar el pensar y el intervenir en problemas complejos de las Organizaciones. La MSS, es una metodología que tiene como objetivo introducir mejoras en áreas de interés social, al activar entre la gente involucrada en la situación, un ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin [Checkland/Scholes, 1994]. Así, la MSS es una guía para manejar y emprender el proceso de lograr acción organizada. En otras palabras, la MSS es una técnica para resolver problemas no estructurados (un problema no estructurado es aquel en donde no se conoce la forma de su solución, es decir, no se pueden medir con un modelo matemático). Esta metodología tiene la virtud de permitir enfrentar problemas pequeños y problemas grandes; es pertinente para tratar organizaciones tanto pequeñas como grandes, pueden ser organizaciones del sector público, de beneficencia, instituciones de servicio civil, así como instituciones que son respaldadas por el usuario, por ejemplo, firmas industriales o compañías telefónicas [Gómez, 2000]. La metodología de Checkland se infirió en forma experimental y representa la destilación del aprendizaje alcanzando en un gran número de proyectos de “investigación - acción”. Ésta metodología pretende usar como paradigma el “aprendizaje”, a diferencia de las metodologías de investigación de sistemas que se basan en el paradigma de “optimización”. Este cambio ha sido necesario dado el aumento de la preocupación por los problemas mal estructurados (suaves), para los que no existen respuestas optimizadas o “correctas” [Wilson, 1993]. La metodología consiste en un proceso de siete etapas de análisis que emplean el concepto de un sistema de actividad humana como un medio de conseguir tanto “investigar” la situación como “efectuar acciones” para mejorarla [Wilson, 1993].



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En la parte medular de la MSS, existe una comparación entre el mundo tal como es y algunos modelos del mundo, como puede ser que sea. Además, de esta comparación se presenta una comprensión mejor del mundo (investigación) y algunas ideas para mejorarla (acción). Quienes usan la MSS, comienzan con un problema del mundo real, estudian los sistemas que contiene el problema y después, desarrollan algunos modelos de cómo esos sistemas pudieran trabajar mejor. Siendo la MSS una metodología de los sistemas, es decir, se forman los modelos usando conceptos de sistemas.

Una situación del mundo real de interés

Genera elecciones de

Sistemas pertinentes de actividad con propósito definido

Comparación entre los modelos y la situación real advertida

Acción necesaria para mejorar la situación

Figura 11: La forma básica de la MSS. (Checkalnd, Scholes. 1994)



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Tabla 3: Etapas de la MSS de Peter Checkland Fuente: Checkalnd, Scholes. 1994

No. ETAPA DEFINICIÓN

1 La situación problema no estructurada

La situación del problema, primero es experimentada por el investigador. Es decir, en lo posible son necesarias las vivencias del investigador sobre la naturaleza de la situación.

2 La situación del problema expresada

En esta etapa, el investigador desarrolla una descripción detallada, una “visión rica” de la situación dentro de la cual ocurre el problema. Señala Checklan esta visión del mundo, también intenta capturar el valor de los juicios de la gente sobre su “sensación” de la situación.

3 Definiciones raíz de los sistemas relevantes

En esta etapa, el investigador está eligiendo visualizar la situación del problema en formas que considera producirán una idea [Wilson, 1994].

4 Modelos Conceptuales

El investigador ahora enfoca su conocimiento de los conceptos y de los modelos de sistemas, desarrollando descripciones en términos del sistema, de cómo las partes relevantes de la situación pudieran funcionar idealmente.

5 Comparación de los modelos conceptuales con la realidad

El objetivo es no implementar los modelos conceptuales, sino hacer que los modelos y la realidad puedan ser comparados y contrastados. Las diferencias pueden ser usadas como la base de una discusión, como trabajan los sistemas relevantes contra como pueden trabajar y cuales son las implicaciones que puedan presentarse.

6 Identificar cambios deseables y factibles

Las comparaciones de la etapa 5, permite identificar ciertos cambios. Las alternativas de cambio varían en deseabilidad y factibilidad.

7 Acciones para mejorar la situación problema

Los cambios que técnicamente sean una mejora y se ajusten a la realidad, identificados en la etapa 6 ahora son puestos en práctica.



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Forma gráfica de la Metodología de Sistemas Suaves de Peter Checkland. 2.3. USO DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES

Como se puede observar en la figura 12, la MSS de Meter Checkland costa de siete etapas, esta Metodología proporciona una flexibilidad con el objeto de aprender a formular problemas y llegar a su definición raíz. La MSS se puede sintetizar y operar en tres fases: Diagnóstico, Diseño e Implantación, que se describen brevemente a continuación:

Figura 12: La Metodología de Peter Checkland (Wilson, 1993).

Situación del problema no estructurado

1

Acciones para resolver el problema o mejorar la situación 7

Situación del problema expresado

2 Comparación de 4 con 2

5

Definición de los cambios deseables factibles

6

Definiciones raíz de los sistemas relevantes

Modelos conceptuales

3

Concepto del sistema formal 4b

Consideración de otros sistemas

Mundo real

Consideración de sistemas del mundo real

Realización de Acciones

Consideración de sistemas

4

4a



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Figura 13: comparación de la Metodología Checkland y su aplicación al proyecto de tesis Fuente: Adaptado de (Martínez, 2003)

Fase I

DIAGNÓSTICO

1.1 Situación problema no estructurada

1.2 Situación problema expresada

Ayuda a familiarizarnos con el medio ambiente donde el observador relaciona los modelos de acuerdo al pasado y presente. Esto representa una herramienta esencial para el análisis.

Fase II

DISEÑO

2.1 Definición Raíz

2.2 Modelo Conceptual

2.3 Sistema Viable

2.4 Proceso del cambio planeado

Este punto es un ensamble real o conjunto de elementos relacionados que se han identificado como interés especial, ayudando a optimizar el modelo propuesto.

Fase III

IMPLEMENTACIÓN

3.1 Mejorar la situación problema

Lograr y establecer la construcción de un modelo, poniendo considerable atención en el futuro a manera de mejorar la situación problema.

METODOLOGÍA CHECKLAND PROYECTO DE TESIS

Contexto

CONTEXTO FÍSICO, TEMPORAL Y ORGANIZACIONAL

La finalidad de esta parte es conocer el medio ambiente del sistema identificando sus funciones, visión y misión, recursos y organización de la empresa para poder definir claramente la frontera del mismo.

Capítulo 3

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

La finalidad de esta actividad es la de identificar todos los procesos y conocer la forma que estos están operando, para poder presentar una propuesta de mejora

Capítulo 4

DISEÑO DEL MODELO CONCEPTUAL (Experiencias teóricas, ¿Que?, ¿Cómo?)

ATERRIZAR EL DISEÑO CON LOS USUARIOS (Experiencias prácticas)

Creación del modelo conceptual para mejorar la asignación de recursos humanos a los proyectos facturables.

Capítulo 5

TRABAJOS FUTUROS

Recomendar la implementación del modelo conceptual propuesto en este proyecto de tesisi

Capítulo 3 Diagnóstico de la Situación Actual


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3 . - DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL En este capítulo, se presentan los resultados del análisis y el diagnóstico realizados en la institución, obteniendo la información que describe la situación problema en términos de la organización, los procesos y las opiniones. Después de haber obtenido los distintos puntos de vista que cada uno de los actores tiene con relación a la situación problema, se presenta la imagen rica de situaciones problemáticas.



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De acuerdo con la Metodología de Meter Checkand y con la propuesta que se estableció para abordar la situación problema, en este capítulo cubriré las dos primeras etapas de la MSS como se muestra gráficamente en la figura 12, lo que representa la etapa de expresión e identificación de la situación problema. Figura 14: Etapa de expresión e identificación de la situación problema La MSS se utiliza para generar procesos autogestivos e iterativos de diagnóstico, diseño e implementación para anticiparse a las condiciones cambiantes del entorno, bajo una metáfora o visión cultural. Implica una participación de tipo cualitativo de actores sociales relevantes del sistema de Recursos Humanos y su entorno para rediseñar de forma participativa un Modelo conceptual de asignación del factor humano bajo la perspectiva de la Administración por Proyectos. El siguiente diagnóstico muestra la opinión de los agentes o partes interesadas, corresponde a la situación del problema no estructurado hasta obtenerlo en forma expresado.


1




5


6



3



Mundo real




4

4a



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3.1 PLANTEAMIENTO INICIAL DE LA SITUACIÓN PROBLEMA El Instituto Mexicano del Petróleo ha evolucionado, de iniciar actividades en 1965 con una población de 300 empleados a una población de aproximadamente 5,000 empleados a la fecha, entre personal sindicalizado, personal de confianza y personal de plantilla. De una organización estructurada por unidades de negocio hasta 1988, el IMP actualmente cuenta con una organización caracterizada por su estructura horizontal y la gestión proyectizada de sus actividades.

Sus ingresos anuales por concepto de servicios de ingeniaría y asistencia técnica, resultado de sus proyectos facturables, es la siguiente:

Ejercicio No. de Proyectos Facturación ($)

2002 750 $ 2’871,396,803 2003 792 $ 3’198,523,045 2004 716 $ 3’367,818,421 2005 758 $ 3,788,697,823

Tabla 4: Ingresos por ejercicio Fuente: Elaboración propia con base al reporte SAP aaaammdd aaa.xls, intranet del IMP

La estructura operativa del Instituto Mexicano del Petróleo, se sustenta en cuatro plataformas como se observa en la figura 10.

• Desarrollar Competencias • Investigar y Desarrollar Tecnología • Proporcionar Soluciones y • Atender al Cliente y Comercializar

El modelo de Competencias que el Instituto adopta a partir de esta nueva forma de trabajar por proyectos, ha sido rebasado por la gran demanda de asignación de personal que requieren los proyectos facturables para su ejecución. Esta forma de trabajar por proyectos, requiere de un Líder de Proyecto, un coordinador administrativo, un coordinador técnico y de un grupo de especialistas, quienes son asignados por cada una de las competencias; con la forma matricial de trabajo, el Jefe de Proyecto tenia un grupo de personas asignas permanentemente para el desarrollo de los proyectos.



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La Plataforma de Competencias (Ver figura 11), es el área en la que se ubica la situación problema que nos ocupa en este proyecto de tesis, y es en particular el proceso de Asignación de Personal a Proyectos Facturables en el que centraremos nuestra atención. Bajo estas condiciones la percepción inicial del problema se resume de la siguiente manera:

• Los Líderes de Proyectos solicitan a los mejores especialistas para el

desarrollo del proyecto.

• En la mayoría de los casos el personal solicitado por el Líder de Proyecto, ya esta asignado con otro líder, situación que pone en apuros a los Ejecutivos de Competencia, quienes proponen opciones de redistribución con otros candidatos o realizan ajustes para atender la solicitud.

• El proceso de Asignación de Personal a Proyectos Facturables en lo

general, es bastante lento, inoportuno en tiempo, y es rebasado por el número de proyectos en ejecución.

El propósito fundamental es el de

proporcionar valor agregado a nuestros

clientes, lo que implica una estrecha relación

con ellos para identificar sus

requerimientos y promover y vigilar su

satisfacción.

El IMP debe dedicarse en lo fundamental a investigar y desarrollar tecnología para el sector petrolero.

Concretarse en realidades industriales que

representen soluciones a las necesidades y

problemas actuales y potenciales.

La clave del éxito estará en el desarrollo y crecimiento de nuestras competencias representadas por los recursos humanos, tecnológicos, metodológicos y de infraestructura.

Figura 15: Estructura Operativa del IMP. Fuente: Plan de Negocios del IMP, 2002-2006



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Hasta ahora, ésta es la problemática general expresada, la cual se tratará con más precisión en los siguientes capítulos. Como podemos observar claramente lo que predomina en este sistema es el factor humano, por ello se propone usar la Metodología de Sistemas Suaves (MSS) de Peter Checkland para desarrollar la presente investigación. De igual forma que se presenta la Estructura Organizacional del IMP (Figura 3, pagina xxii), en el Contexto Organizacional, a continuación se presenta en la figura 16, la plataforma de competencias, en la cual se identifica la situación problema.



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Estructura operacional por Competencias

1801 DIRECCIÓN EJECUTIVA DE

COMPETENCIAS

1840GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE

COMPETENCIAS

1841GERENCIA DE DESARROLLO DE

COMPETENCIAS

1802 COMPETENCIA DE CIENCIAS BÁSICAS

1803COMPETENCIA DE

CATÁLISIS

1804COMPETENCIA DE QUÍMICA APLICADA

1805COMPETENCIA DE

MATERIALES Y CORROSIÓN

1806COMPETENCIA DE LABORATORIOS

1807 COMPETENCIA DE

YACIMIENTOS

1808 COMPETENCIA DE

EXPLORACIÓN

1809COMPETENCIA DE

GEOFÍSICA DE POZOS

1810COMPETENCIA DE PERFORACIÓN DE

POZOS

1811COMPETENCIA DE PRODUCCIÓN DE HIDROCARBUROS

1812INGENIERÍA DE SISTEMAS DE

PROCESAMIENTO

1813 COMPETENCIA DE

INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL

1814 COMPETENCIA DE

OPERACIÓN Y SEGURIDAD

1815COMPETENCIA DE INGENIERÍA CIVIL

1816COMPETENCIA DE

INGENIERIA ELECTROMECANICA

1817COMPETENCIA DE

INGENIERIA ASISTIDA POR COMPUTADORA

1818COMPETENCIA DE MEDIO AMBIENTE

1819 COMPETENCIA DE TECNOLOGIAS DE

INFORMACIÓN

1820 COMPETENCIA DE

ECONOMIA

1821COMPETENCIA DE

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

1822COMPETENCIA DE

CALIDAD

1823COMPETENCIA DE

DESARROLLO HUMANO

1824COMPETENCIA DE

GESTIÓN

1825 COMPETENCIA DE ADMINISTRACIÓN

Figura 16: Plataforma de competencias Fuente: Estructura organizacional por competencias, intranet del IMP

1826 COMPETENCIA DE

TECNICAS, ARTES Y OFICIOS



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3.2 ETAPA 1: SITUACIÓN DEL PROBLEMA NO-ESTRUCTURADO Las etapas 1 y 2 de la metodología se relacionan con investigar la situación problemática sin imponer una estructura particular. En este sentido, se recopila la información, se obtiene de las partes interesadas, se diseñan y se aplican los instrumentos para detectar la problemática (observación directa, observación indirecta, investigación participativa, entrevistas, etc.). Es fundamental elegir de forma cualitativa al grupo de personas pertinentes del sistema y su entorno, buscando la riqueza y variedad de sus puntos de vista por funciones, niveles, jerarquía, actores internos y externos. Los actores seleccionados son:

Tabla 5. Actores seleccionados 1. Líder de Proyecto 2. Coordinador de proyecto 3. Coordinador de especialidad 4. Personal profesionista 5. Personal técnico

Siguiendo la Metodología de Sistemas Suaves de Actividad Humana, presento las ideas que de acuerdo al punto de vista de los distintos actores de la organización, ocasionan la situación problema. Estas ideas se obtienen de pláticas directas con los involucrados en el sistema (ver tabla 5), mientras que los procesos son parte de la forma en que el IMP administra sus actividades. Los procesos son los siguientes:

• Área de Oportunidad (necesidad del cliente)

• Designación del Líder de Proyecto

• Elaboración de propuesta técnico_económica

• Asignación de proyectos

• Asignación de personal a proyectos Estos procesos se desglosan con mayor detalle en la etapa dos de la Metodología, encisos: 3.3.2 al 3.3.6; páginas 40, 41 y 43. El Instituto Mexicano del Petróleo tiene una plantilla de personal de más_menos 5,000 empleados, quienes están asignados en 25 áreas específicas internamente llamadas competencias, el personal está asignado en base a sus capacidades. El proceso central de este proyecto de tesis, es el de Asignación de personal a proyectos facturables, para que este proceso se lleve a cabo, antes



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necesariamente se tienen que concretar cuatro procesos de igual importancia, los cuales son: Área de Oportunidad (necesidad del cliente); Designación del Líder de Proyecto; Elaboración de propuesta técnico_económica y Asignación de proyectos, estos procesos no presentan mayor problema, su situación se presenta con más detalle en la etapa 2: Situación del problema expresado. Así que, en la etapa 1, relacionada con la Situación del problema no-estructurado, abundaremos un poco más en el proceso antes señalado: Asignación de personal a proyectos facturables. Para iniciar el desarrollo del proyecto y cumplir con la necesidad del cliente, el Líder de Proyecto, requiere de un grupo de especialistas con determinado perfil, a lo cual realiza su requerimiento de personal a las competencias correspondientes. Identificando la tareas realizadas, mediante entrevista informales (explícame que haces), observación directa e indirecta, pero sobre todo mediante la investigación participativa, se detectaron los siguientes problemas. Problemas detectados:

1. El Líder de Proyecto señala que su solicitud no es atendida en el tiempo que se requiere para estar en posibilidad de cumplir con el programa de trabajo establecido con el cliente.

2. La competencia asigna al Líder de Proyecto, el personal disponible en el

momento de la solicitud, aunque éste no cumpla con el perfil requerido.

3. El personal asignado no cumple con los requerimientos del proyecto y es incorporado nuevamente a su competencia, situación que empieza a provocar atrasos en el desarrollo del proyecto, y se generan los primeros reclamos del cliente.

4. El Líder de Proyecto señala que las competencias, encargadas de la

asignación de personal, no tienen un proceso lo suficientemente ágil para asignar al personal requerido.

5. De acuerdo a comentarios del área usuaria, el sistema institucional de

calidad al cual se deben apegar, tanto la solicitud como la asignación de personal, hace que el proceso sea mucho más lento, provocando serios problemas en el desarrollo del proyecto.

3.3 ETAPA 2: SITUACIÓN DEL PROBLEMA EXPRESADO Un modelo es la interpretación explicita de lo que uno entiende de una situación, o de las ideas de uno acerca de esa situación. Puede expresarse en lenguaje matemático, símbolos o palabras, pero en esencia es una descripción de



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entidades, procesos o atributos y las relaciones entre ellos. Puede ser descriptivo o ilustrativo, pero, sobre todo, debe ser útil [Checkland, 1971]. En la etapa 2, se selecciona y organiza la información para proporcionar una descripción de la situación problema, utilizando diferentes estrategias de análisis, desde aproximaciones no estructuradas que nos permiten identificar aspectos funcionales de los procesos, la organización y las personas, hasta técnicas más elaboradas para entrar al detalle de los modelos de procesos. Algunas de estas técnicas fueron: Observación del funcionamiento de los sistemas • Identificar tareas realizadas (Que) • Identificar herramientas utilizadas (Como) • Relación entre las personas y los sistemas • Obtener y analizar ejemplos de procesos • Observación directa del trabajo en campo Entrevistas con los involucrados en el sistema • Entrevista informal (explícame que haces) • Levantamiento de opiniones abiertas 3.3.1 Metodología para el modelado de procesos “Un proceso es un conjunto de actividades lógicamente relacionadas que satisfacen las necesidades de los clientes”. El proceso es toda aquella serie de actividades que ocurren en un sistema. El aspecto clave se presenta, no por lo que ocurre, sino por cómo esto es que ocurre y que se determina mediante la interrelación de los elementos que participan en el proceso. El modelado de procesos consiste en utilizar herramientas gráficas o descriptivas para representar un proceso que facilite estudiarlo en su conjunto. Dentro de las herramientas utilizadas para representar procesos se tienen: Diagramas de Flujo de datos (DFD), Diagramas de Estado (DE), Diagramas IDEF0, Árboles y Tablas de decisión. El modelado es una actividad básica para conocer un proceso y proponer mejoras al mismo.



35

Figura 17: Representación de un proceso Fuente: Axxis Consulting_Arquitectos de Negocios

El propósito del modelado es la producción de una abstracción de un proceso (modelo) que sirva como base para la especificación de un mecanismo de flujo de trabajo. El modelo de un proceso posibilita la comprensión de las actividades, dependencias entre actividades y los papeles (roles) que son necesarios para el proceso. Las metodologías de modelado de procesos, principalmente se dividen en tres categorías: basadas en comunicaciones, basadas en artefactos y basadas en actividades. La metodología basada en actividades, utilizada en ésta investigación, se centran en el modelo de trabajo, en contraste con los casos previos donde los acuerdos establecidos entre los participantes son las bases del modelado de procesos. Esta aproximación está basada en la descomposición de procesos en tareas que son ordenadas de acuerdo con las dependencias existentes entre ellas. La principal ventaja reside en que este modelo puede ser fácilmente convertido en la especificación de un sistema de flujo de trabajo. Por lo anterior, el método utilizado para modelar la situación actual del proceso de asignación de personal a proyectos facturables en el Instituto Mexicano del Petróleo, fue aplicando la metodología IDEF-0 (Integrated computer aided Definition), la cual permite representar de manera estructurada y jerárquica las actividades que conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que soportan la interacción de esas actividades.



36

Figura 18: Notación diagrama IDEF-0 Fuente: Adaptado de www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/procymodela.htm A continuación, se presenta un resumen del análisis de procesos identificados, y del proceso principal objetivo del presente proyecto de tesis, que nos permite crear una imagen suficientemente clara de la situación problema y que nos sirva de base para la elaboración de la definición raíz.

NOMBRE DEL

PROCESO

CONTROLES

SALIDAS ENTRADAS

MECANISMOS



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Primer diagrama que expresa el nivel principal del sistema en estudio, con las principales entradas, salidas, controles y mecanismos que en este nivel pueden identificarse. El diagrama obtenido se presenta a continuación: S

istema In

stitucion

al d

e Calid

ad

Presupuesto

Consu

mo d

e HH

Geren

te de A

tenció

n a C

lientes

Ejecu

tivo d

e Producto

Oficio de solicitud de propuesta

Líder de Proyecto seleccionado

Proyectos potenciales

Proyecto creado en el SIIIMP

Requerimientos del cliente

Propuesta elaborada

Oficio de aceptación de propuesta

Proyecto formalizado

Firma de contrato

Solicitud de personal

Finiquito de proyecto

Proyecto finiquitado

Liberación de personal

SII

IMP

Rec

urs

os

mat

eria

les

Líder

de

pro

yect

o

Com

pet

enci

as

SH

yCP

PEM

Ex

Diagrama 1: Modelo general del sistema de asignación de personal a proyectos facturables Fuente: Elaboración propia Como en todo diagrama IDEF-0, el proceso de interés se representa por un rectángulo al centro del diagrama y se identifica por A0: Planeación del Factor Humano, donde las entradas son representadas por las flechas que se encuentran al lado izquierdo del rectángulo, las salidas por el lado derecho, los controles por la parte superior y los mecanismos por abajo del rectángulo. Quienes se interesen en conocer más ampliamente la metodología IDEFO, podrán hacerlo consultando el “Anexo B”.

Planeación del Factor Humano

A0



38

Como se puede observar, el diagrama 1, trata del nivel más general del proceso, el cual tiene un siguiente grado de detalle hasta llegar al proceso que nos interesa: Asignación de personal a proyectos facturables, el cual se presenta a continuación.



39

Diagrama 2: Primer nivel de detalle del modelo general del sistema Planeación del Factor Humano Fuente: Elaboración propia

( ) Disponibilidad de personal

Finiquito de proyecto

Firma de contrato

Aceptación de propuesta

Requerimientos del cliente

Área de

oportunidad

A1

Designación de Líder de Proyecto

A2

Elaboración de propuesta

técnico económica

A3

Asignación de

proyecto A4

Proyectos potenciales

Solicitud de propuesta

Gerencia de Atención a Clientes Ejecutivo de producto

Sistema Institucional de Calidad

Presupuesto Consumo de H-H

Líder de Proyecto seleccionado

Proyecto creado en el SIIIMP

Propuesta elaborada

Proyecto formalizado

Proyecto finiquitado

Liberación de

Personal

PEMEX SHyCP SIIIMP Líder de Proyecto Recursos materiales Competencias

Oficio de solicitud de propuesta

Asignación de personal a proyectos

facturables A5




40

A este nivel de detalle ya se pueden apreciar los procesos principales del sistema: Planeación del Factor Humano, los cuales son:

Área de Oportunidad (necesidad del cliente) Designación del Líder de Proyecto Elaboración de propuesta técnico_económica Asignación de proyectos Asignación de personal a proyectos

Por razones de importancia, los cuatro primeros procesos se explican muy brevemente, ya que en términos generales no representan mayor problema para la institución, dado que cuentan con un procedimiento sistemático funcional. 3.3.2 PROCESO: ÁREA DE OPORTUNIDAD (NECESIDAD DEL CLIENTE)

El proceso inicia cuando nuestro cliente principal, en este caso Petróleos Mexicanos (PEMEX), requiere de un servicio, ya sea de ingeniería o de asistencia técnica. El cliente (PEMEX), de manera oficial, es decir, por medio de un oficio dirigido a la Gerencia de Atención a Clientes (GAC) correspondiente, solicita la cotización del servicio mediante la presentación de una propuesta técnico económica, para lo cual PEMEX envía o anexa a la solicitud las bases de usuario del servicio de que se trate o bien se realiza una reunión para determinar alcances, levantando una minuta de acuerdos. 3.3.3 PROCESO: DESIGNACIÓN DEL LÍDER DE PROYECTO

Una vez que el Gerente de Atención a Clientes, recibe por escrito la solicitud por parte de PEMEX para la presentación de una propuesta técnico económica, y en apego a uno de los procesos habilitadores llamado Administrar Proyectos (AP), se aplica el procedimiento técnico AP-01-02-01 para seleccionar al Líder de Proyecto. El Líder de Proyecto puede ser designado con base a las siguientes situaciones:

• A solicitud expresa del cliente, por antecedentes de trabajos anteriores o por referencias de otros clientes.

• Dependiendo de los requerimientos y ubicación del cliente, es decir, si el

cliente se encuentra en alguna de las zonas foráneas y permanentemente requiere la atención del Líder de Proyecto, el proyecto se le asigna a uno de los Líderes de la zona que corresponda.

• Dependiendo del tipo de trabajo que requiera el cliente y de su complejidad.



41

• Dependiendo de las cargas de trabajo que tenga cada Líder de Proyecto.

3.3.4 PROCESO: ELABORACIÓN DE PROPUESTA TÉCNICO _

ECONÓMICA Una vez designado el Líder de Proyecto, éste verifica los requerimientos del cliente en las bases de usuario proporcionadas para tal efecto, si los requisitos son suficientes se procede a la elaboración de la propuesta técnico-económica, en apego al proceso gobernador llamado Administrar Calidad (ver figura 4), aplicando el procedimiento técnico AC-03-02-01: Elaborar la Propuesta Técnico Económica, si los requisitos son insuficientes, el Líder del Proyecto define y documenta los requisitos complementarios. 3.3.5 PROCESO: ASIGNACIÓN DE PROYECTOS

Una vez que el Líder del Proyecto, elaboró la propuesta técnico-económica, ésta es enviada a la Gerencia de Atención a Clientes correspondiente, para su presentación de manera oficial al cliente, usando las vías de comunicación establecidas para ello. El cliente revisa y evalúa la propuesta, si ésta cumple técnicamente con sus requerimientos y además económicamente esta dentro del presupuesto que tienen asignado para realizar los trabajos, la propuesta es aceptada. Finalmente, por las vías de comunicación establecidas, el cliente envía al GAC la carta de aceptación de la propuesta, especificando el nombre del proyecto, el precio del contrato, el periodo de duración, direccionamiento presupuestal y el supervisor del proyecto por parte de PEMEX. En el sistema actual, la asignación de proyectos por parte del cliente se realiza con base al siguiente diagrama de flujo.



42

DIAGRAMA DE FLUJO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE DE ATENCIÓN A CLIENTES

Diagrama 3: Asignación de proyectos Fuente: Intranet del Instituto Mexicano del Petróleo

SI

SI

NO

Justificación en carta de inicio

Alcance preliminar en carta de inicio

Determinar alcances preliminares del proyecto

Inicio

Elaborar justificación del proyecto y determinar conveniencia de realización

¿Se decidió realizar el proyecto?

¿Existe el proyecto?

Definir programa de inversión y tipo de proyecto

Abre proyecto en el SIIIMP y obtiene número

Definir requerimientos

del cliente

Seleccionar Jefe de

Proyecto

NO

Fin



43

3.3.6 PROCESO: ASIGNACIÓN DE PERSONAL A PROYECTOS FACTURABLES

Diagrama 4: Modelo general del proceso Asignación de Personal a Proyectos Facturables Fuente: Elaboración propia

Termina participación

en el proyecto

Personal asignado

Redistribución de personal

Revisión de cargas de trabajo

Perfil de personal

Requerimiento de personal

Propuesta aceptada

( ) Análisis de tripulación

Termino de actividades

Personal asignado

Personal disponible

Planeación del

Proyecto A1

Solicitud de Personal

A2

Solicitud Avalada

A4

Análisis de disponibilidad

A3

Gerencia de Atención a clientes

Reporte SAP (CN41)

Sistema Institucional de Calidad

Revisión de solicitud

Reportes de Horas Hombre

Personal disponible

Confirmación y notificación de personal

A5

Liberación de personal

A6

Evaluación del personal

A7

Periodo

Alcance de actividades

Personal a contratar

Acuerdo de tareas

Actitudes del personal

Líder de proyecto SIIIMPCompetencias

( ) Autorización de notificación

Proyecto planeado



44

Aceptada la propuesta por parte del cliente, abierto en el sistema SIIIMP el proyecto y obtenido el número, el Líder de Proyecto procede a solicitar el personal a las diferentes competencias, para hacer la planeación de su proyecto e iniciar con los trabajos. Nuevamente, dado que el proceso: Asignación de Personal a Proyectos (Diagrama 4) es el proceso principal en el desarrollo de esta tesis, se describen los sub procesos que lo integran: Proceso A0: Asignación de personal a proyectos facturables Definición: Conjunto de actividades o procesos que se llevan a cabo para

garantizar que durante el desarrollo de un proyecto, se cuente con el personal requerido para realizar las actividades del mismo, en términos de tiempo, costo y calidad exigida por el cliente.

Proceso A1: Planeación del proyecto Tripulación de Personal: Asignación de recursos humanos al proyecto en SIIIMP, mediante puestos virtuales que identifican al personal de cada Competencia y/o puestos de trabajo específicos.

1. Con base al tipo de proyecto a desarrollar, el Líder de Proyecto, determina que especialidades se requieren y cual será su duración.

2. Durante la elaboración de la propuesta técnico-económica, se elabora un

programa de trabajo, el cual se usa en esta etapa de planeación de las actividades del proyecto.

Proceso A2: Solicitud de personal Proceso mediante el cual el Líder de Proyecto, solicita a las diferentes competencias el personal requerido para el desarrollo de las diferentes etapas del proyecto.

1. La solicitud de personal a las competencias, se debe hacer con base a lo señalado por el Sistema Institucional de Calidad, aplicando el formato (CO-F12).

2. El Líder de Proyecto, elabora y envía el formato antes señalado, donde

especifica el número de personas requeridas, el periodo de tiempo que participarán en el proyecto, el nivel de experiencia, así mismo, propone candidatos.



45

Proceso A3: Análisis de disponibilidad Proceso mediante el cual el Ejecutivo de Competencia, verifica las cargas de trabajo de su personal, para determinar la disponibilidad del mismo.

1. Con base a los controles y herramientas disponibles (Matriz de ocupación), determina que personas están disponibles para atender la solicitud hecha por el Líder de Proyecto.

2. Si el personal solicitado por el Líder de Proyecto no esta disponible, se

propone otros candidatos.

3. Si el personal propuesto, no cumple con el perfil requerido por el Líder de Proyecto, el Ejecutivo de Competencia consensa con interesados opciones de redistribución, de no ser posible, selecciona y solicita contratación de personal por honorarios.

Proceso A4: Solicitud Avalada Proceso que se lleva a cabo para la incorporación del personal al desarrollo del proyecto.

1. Con base al proceso anterior (A3), el Ejecutivo de Competencia, comunica vía electrónica (Email) al Líder de Proyecto que su requerimiento de personal fue aceptado.

2. Una vez asignado el personal por parte de las Competencias, el Líder de

Proyecto realiza la tripulación, confirmación y notificación de personal.

3. Cuando el personal asignado, inicia a desarrollar sus actividades en el proyecto, el Líder de Proyecto, deberá elaborar su Acuerdo de Tareas y éste será firmado por ambos.

Proceso A5: Confirmación y notificación de personal Confirmación de Personal: Asignación específica del personal que intervendrá en la ejecución del proyecto en el SIIIMP, mediante la distribución de las horas-hombre a los puestos de trabajo, a lo largo de todo el periodo en que intervendrá el personal en el proyecto. Notificación de Personal: Registro en ICATS del SIIIMP el tiempo real laborado por persona y/o actividad para un proyecto. Proceso A6: Liberación de personal Proceso mediante el cual, el Líder de Proyecto comunica al Ejecutivo de Competencia que el personal ha terminado con sus actividades en el proyecto.



46

1. Mediante vía electrónica (Email), el Líder de Proyecto comunica al Ejecutivo de Competencia el término de participación en el proyecto.

2. Con base a lo anterior, el personal puede entonces ser asignado a otro

proyecto. Proceso A7: Evaluación del personal Proceso mediante el cual el Líder de Proyecto, evalúa la participación del personal en el proyecto.

1. Mediante formatos establecidos a nivel institucional, el Líder de Proyecto califica el Acuerdo de Tareas previamente establecido al inicio de las actividades, así como, la mejora de actitudes del personal.

2. Una vez realizado lo anterior, las evaluaciones son enviadas al Ejecutivo de

Competencia correspondiente, las cuales son usadas para el sistema de compensaciones.

En el sistema actual, la asignación de personal se realiza de la forma que muestra el siguiente diagrama de flujo.



47

DIAGRAMA DE FLUJO

JEFE DE PROYECTO

EJECUTIVO DE COMPETENCIA

GERENTE DE ATENCIÓN A

CLIENTES

Diagrama 5: Asignación de personal Fuente: Intranet del Instituto Mexicano del Petróleo

Requerimiento de personal

Inicio

Planea el proyecto con base en puestos virtuales o específicos (SIIIIMP)

Autoriza la estructura de puestos y la fuerza de trabajo del proyecto

Solicita a las competencias el personal requerido

. Perfil del personal . Periodo . Alcance de actividades

Analiza la tripulación requerida -Personal

disponible -Propuesta de re-distribución -Personal a contratar

Avala personal disponible

Consensa con interesados opciones de redistribución

Selecciona y solicita contratación de personal

Confirma personal en el SIIIMP

Distribuye personal en el SIIIMP

Autoriza la notificación del personal

Fin



48

3.4 IMAGEN RICA DE SITUACIONES PROBLEMÁTICAS

La metodología señala la conveniencia de resaltar las características principales que inciden en una situación problema particular, mediante una imagen rica que magnifique los puntos de mayor impacto. La figura 19, esquematiza en una imagen rica la situación problema más importante sobre la que se pretende diseñar un nuevo modelo para solucionarla. La imagen nos refleja la preocupación que surge en el Líder de Proyecto al depender totalmente de que las Competencias asignen el personal requerido para que el o los proyectos puedan llevarse acabo.

Figura 19: Problemática de comunicación entre las Competencias y Líder de Proyecto respecto a la asignación de personal

Fuente. Elaboración propia

Asignación de personal

Propuesta técnico económica

IMP

Asignación de proyecto

Líder de Proyecto

Plataforma de

Competencias

Pemex


¿Cómo voy a cumplir con el alcance pactado si no tengo el personal solicitado?

¿Qué esta sucediendo con ese proyecto $%&..?

No me gusta trabajar con ese Líder de Proyecto

Tengo todo el personal ocupado

El IMP, no me ha entregado avances del desarrollo del proyecto!!!



49

El retraso en la asignación del personal, provoca crisis (una vez formalizado el contrato de cada proyecto), al reducir el tiempo disponible para la entrega de los trabajos al cliente, provocando un impacto negativo en la calidad de los entregables. El conflicto se agrava, cuando el cliente al no saber a que se debe realmente la causa por la que no recibe los avances programados, empieza a reclamar seriamente tratando de cancelar el proyecto. Si logramos eliminar o cuando menos disminuir la demora señalada en la imagen rica, el efecto de los esfuerzos que se puedan realizar resultará en cambios significativos.

Capítulo 4 Diseño del modelo conceptual


50

4 . - DISEÑO DEL MODELO CONCEPTUAL DE ASIGNACIÓN DEL FACTOR HUMANO En este capítulo, se presentan las definiciones raíz de los sistemas pertinentes, después de haber obtenido las distintas versiones que cada uno de los actores tiene con relación a la situación problema. Además, se presenta el modelo conceptual del sistema identificado como relevante. Finalmente el modelo propuesto, su comparación con el modelo actual y los cambios que implicaría su puesta en operación.



51

44 . DISEÑO DEL MODELO CONCEPTUAL DE ASIGNACIÓN DEL FACTOR HUMANO

Siguiendo con la propuesta que se estableció para el uso del MSS en el desarrollo de la tesis, en este capítulo cubriré las etapas 3, 4, 5 y 6 de la MSS como se muestra gráficamente en la figura 20, lo que representa la etapa de diseño del modelo conceptual propuesto para mejorar la situación problema. Figura 20: Uso de las etapas 3, 4, 5 y 6 de la MSS en el desarrollo del trabajo Fuente: Elaboración propia 4.1 ETAPA 3: DEFINICIÓN RAÍZ DE LOS SISTEMAS RELEVANTES En ésta etapa de la Metodología de Sistemas Suaves de Peter Checkland, se debe de considerar ciertos sistemas relevantes entorno a la situación problemática expresada en el análisis, estableciendo definiciones precisas de lo que estos sistemas son en contraposición a lo que ellos hacen. El objetivo es obtener una formulación explicita, cuidadosamente redactada, sobre la naturaleza de los sistemas considerados como relevantes [de forma tal que se pueda construir un


1




5


6



3



Mundo real




4

4a



52

modelo basado en estos sistemas nombrados], para mejorar o resolver los problemas identificados del sistema. Estos sistemas nombrados se conocen como la definición raíz, y mientras más atención se ponga en su definición, formará un punto de luz en el horizonte en la construcción de los modelos de sistemas. Para elaborar la definición raíz (DR), de los sistemas relevantes, se tomó como referencia el modelo CATWDE [Wilson, 1994]. El CATWDE es un mnemotécnico de las seis características cruciales que se deben incluir en una definición raíz, cuyas siglas significan: Cliente: Cliente de la actividad, beneficiario o víctima del susbsistema, afectado por las actividades principales; el objeto indirecto de los verbos de la actividad principal. Actor: Los agentes que realizarán u ocasionarán que se realice el proceso de transformación o las actividades del sistema. Transformación: El núcleo de la DR, proceso de transformación realizado por el sistema asumido, para incluir el objeto directo de los verbos de la actividad principal. Weltanschauung: (Marco de referencia o punto de vista), Visión del mundo o marco de trabajo percibido, el cual hace significativa esta DR particular. Dueño: El dueño o el que posee el control del sistema, un sistema más amplio que puede explicar el sistema y puede detener la transformación. Entorno: Imposiciones ambientales, elementos fuera del sistema que son tomados como dados.



53

4.1.1 DETERMINACIÓN DE SISTEMAS RELEVANTES Como vimos antes, el proceso de planeación del factor humano, en el IMP se descompone básicamente en los cinco procesos que se observan a continuación:

Figura 21: Descomposición primaria de procesos Fuente: Elaboración propia De los procesos señalados en esta figura, resultado de la revisión de la problemática expuesta y detectada, el proceso que se considera crítico es la Asignación de Personal a Proyectos Facturables, el cual encierra la problemática más importante y de mayor impacto para la actividad principal de la institución, que es el desarrollar proyectos para Petróleos Mexicanos. En este sentido, la actividad de modelado y diseño de sistemas la enfoco hacia este proceso crítico con la intención de potenciar el efecto en toda la institución y sobre todo en los usuarios del sistema como tal. 4.1.2. DEFINICION RAÍZ

Después de haber realizado el análisis, desde el punto de vista de las personas que participan en el sistema, a continuación se presentan las definiciones raíz generadas con la visión del mundo de actores claves que participan en la situación problema, definiciones raíz que nos resumen los sistemas más

Procesos de planeación del factor humano

Salidas

Área de oportunidad

Designación de Líder de Proyecto

Elaboración de propuesta

técnico económica


Asignación de personal a proyectos

facturables

Entradas



54

adecuados para entrar a la etapa de construcción del modelo conceptual propuesto. De acuerdo con el Ejecutivo de Competencia, la definición raíz es la siguiente: “Un sistema, de la Plataforma de Competencias del Instituto Mexicano del Petróleo que permita al Ejecutivo de Competencia, agilizar el proceso de asignación de su personal a los diferentes proyectos facturables que se encuentren en ejecución. Para poder monitorear las cargas de trabajo de cada uno de los empleados, y de ésta forma cumplir a tiempo con los servicios que se ofrece al cliente”. De acuerdo con el Líder de Proyecto, su expresión de la definición raíz es la siguiente: Un sistema, de la Plataforma de Competencias del Instituto Mexicano del Petróleo, que garantice una vez aceptado el proyecto por parte del cliente, contar de forma inmediata con personal de experiencia. Para operar los proyectos dentro de los parámetros establecidos por la Institución, y cumplir en tiempo y forma con el programa de trabajo del proyecto, así como, con la calidad de los entregables que requiere el cliente”.



55

Este es el sistema más importante que debe ser modelado, y cuya definición raíz se expresa de la siguiente forma: “Un sistema de gestión de Recursos Humanos que coadyuve a la plataforma de Competencias, en la asignación oportuna de personal a proyectos facturables. Para que el Líder de Proyecto pueda asegurar en la medida de lo posible que los proyectos desarrollados para PEMEX, se ejecuten en tiempo y forma, cumpliendo siempre con la calidad de los entregables requerida por el cliente. Con apego al sistema institucional de calidad, evitando duplicidad y repetición de trabajos que a la postre se traducen en perdidas para la institución de diferentes tipos”.

Figura 22: Representación de la definición raíz de un sistema pertinente de asignación del factor humano.

Fuente: Elaboración propia

Elaboración de la Ingeniería

c


Entrega final del proyecto Límites del sistema

Solicita personal

Asignación del Líder de

Proyecto

Proyecto

Especialistas:

1. Proceso 2. Sistemas 3. Instrumentos 4. Civil Acero 5. Tuberías 6. Eléctrica, etc.


Validación Integral

Sistema Institucional de Calidad (SIC)

Plataforma de Competencias

25

Competencias



56

La definición raíz anterior hace referencia a una definición basada en la tarea principal del sistema en estudio (La asignación de personal a Proyectos facturables). Una vez estructuradas las definiciones raíz, es recomendable determinar si cumplen con los elementos mínimos para ser aceptadas como validas, dado que de ello depende el modelado del sistema respectivo. 4.2 ETAPA 4: MODELOS CONCEPTUALES 4.2.1 ENFOQUE DE MODELADO En todas las disciplinas de la ingeniería se hace evidente la importancia de los modelos, ya que describen el aspecto y la conducta de “algo”. Ese “algo” puede existir, estar en estado de desarrollo o estar, en un estado de planeación. El modelado sirve no solamente para grandes sistemas, aun en aplicaciones de pequeño tamaño se obtienen beneficios de modelado, sin embargo es un hecho que entre más grande y más complejo es el sistema, más importante es el papel que juega el modelado, por una simple razón: “El hombre hace modelos de sistemas complejos porque no puede entenderlos en su totalidad” [www.fi-b.unam.mx/pp/profesores/carlos/aydoo/uml.html] Diseñar es una actividad con propósito orientado a cambiar una situación existente en una deseada. La técnica para construir modelos conceptuales se basa en principios muy simples que se han verificado en muchos estudios de sistemas, un modelo de sistemas de actividad humana (como es el caso del presente proyecto de tesis), incluye un grupo de actividades conectadas entre sí. En este tipo de sistemas, los de actividad humana, es un tanto complicado tratar de describir su estado sin apoyarse en el enfoque de sistemas; usando el esquema de la figura 19: entrada-transformación-salida, existe mayor posibilidad de realizar la descripción.



57

El objetivo es construir un modelo de actividad humana de lo que debe ir en el sistema, basado en el enfoque de sistemas.

Entrada Proceso de transformación Salida Figura 23: El enfoque de sistemas, esquema entrada-transformación-salida. Fuente: Elaboración propia La definición raíz principal, se puede considerar como una descripción de un grupo de actividades humanas con propósito determinado, concebido como un proceso de transformación. La definición raíz es un reporte de lo que el sistema es; el modelo conceptual es un reporte de las actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema nombrado en la definición. El Pensamiento de Sistemas, es la fuente principal de conocimientos sobre organizaciones para el modelo conceptual. En primer lugar, porque la premisa de entender los fenómenos como totalidades ha sido el estandarte del Pensamiento de Sistemas. En segundo lugar, porque el fenómeno organizacional ha sido el tema central de la mayoría de las metodologías sistémicas utilizadas en la actualidad, muchas de las cuales operan en el plano conceptual o cualitativo. Y finalmente porque el modelo conceptual resultante constituye un puente sistémico entre la organización y el modelado sistémico, con lo cual se logra un proceso de diseño organizacional sistémico de principio a fin. De esta manera, la figura 22 muestra __Mediante el Enfoque de Sistemas__ el proceso llamado: Desarrollar Competencias, en el cual, en sus entradas observamos los requerimientos de los proyectos y en sus salidas vemos el personal asignado, que es precisamente el proceso que nos ocupa en esta tesis.

PROYECTOS

COMPETENCIAS

ASIGNACION DE PERSONAL



58

Figura 24: Proceso Desarrollar Competencias en el IMP. Fuente: Página de intranet del IMP 4.2.2 RECOMENDACIONES PREVIAS AL MODELADO En este punto, se mencionan algunas recomendaciones hechas a los involucrados del sistema para entrar a la actividad propia de modelado:

Mantener registro de las solicitudes de personal

o La ideal es que todos los que intervienen en el sistema, simultáneamente se enteren del requerimiento de personal.

o Realizar la solicitud por medio de un Word Flow y mantener así la

evidencia. o Trasladar la responsabilidad de verificar la calidad de los datos al

generador de los mismos.

PRINCIPALES INSUMOS/ENTRADAS

Datos De recursos √ Humanos √ Tecnológicos √ Metodológicos √ Infraestructura √ Financieros

Planes de recursos humanos √ Plan maestro de

reclutamiento Planes de desarrollo de

tecnología Planes de desarrollo de

metodologías Planes de desarrollo de

infraestructura Requerimientos de los

proyectos √ Perfil de personal √ Cantidad de personal √ Prioridad de los proyectos √ Equipo y software

especializado √ Metodologías √ Tecnologías

Legislación y normatividad externa e interna

Convenios para formación de personal

Resultados del monitoreo tecnológico

PRINCIPALES PRODUCTOS/SALIDAS

Personal calificado y motivado Tecnología competitiva de la

competencia Metodologías actualizadas Infraestructura moderna Información sistematizada de

recursos disponibles √ Caracterización del personal

√ Perfil de habilidades, conocimientos, actitudes y experiencia.

√ Evaluación del desempeño √ Caracterización de la

tecnología √ Caracterización de las

metodologías √ Caracterización de la

infraestructura Personal asignado a

proyectos Equipo y software especializado

asignado a proyectos Indicadores de desempeño de

la competencia Formulación de proyectos de: √ Desarrollo de tecnologías de

la Competencia √ Desarrollo de metodologías √ Innovación

PROCESO Desarrollar

Competencias



59

Diseñar un procedimiento homogéneo para todas las competencias

o Qué cuándo digamos requerimiento de personal, todos pensemos en el mismo formato de solicitud.

o Difundir el procedimiento a Ejecutivos de Competencia, como a las

instancias que participan en el proceso de asignación de personal.

Limites de responsabilidad de las Competencias y del Líder de Proyecto.

o Replantear hasta donde llega y hasta donde debe llegar la responsabilidad

de las Competencias con los Líderes de Proyecto y con el cliente en relación al proceso de asignación de personal para el desarrollo de los trabajos contratados.

o Dar seguimiento mediante auditorias de calidad para verificar el

cumplimiento de las solicitudes de personal realizadas por los Líderes de Proyecto.

4.2.3 CONSIDERACIONES PARA EL NUEVO MODELO El nuevo modelo conceptual del sistema de Asignación de Personal a Proyectos Facturables, se planteo tomando en consideración algunos principios básicos, como son: o De calidad: Contar con un sistema de trabajo que les permita a quienes

participan en él, ser atendidos con buenos niveles de calidad. o De alcance: Atender con oportunidad los requerimientos de nuestros

clientes. o De seguridad: Nuestro compromiso es demostrar que es posible mantener

las reglas de operación propias del proceso de asignación de personal, incluso dentro de un esquema desconcentrado en su operación y centralizando el control.

o De trabajo en equipo: Eliminar al máximo posible la duplicidad de trabajos

que se generan al no laborar en equipo, bajo fines y responsabilidades claramente establecidas.

o De flexibilidad: Reorientar al sistema funcional-administrativo-normativo,

hacia un sistema sistémico que nos permita responder de manera inmediata a las necesidades de operación de los proyectos.



60

4.2.4 DEFINICIÓN DE LOS ALCANCES Los alcances y la influencia del sistema, se fijaron desde el punto de vista interno y externo de la institución: Hacia dentro del IMP La institución: Implica reorientar la forma en que actualmente se realiza el

proceso de asignación de personal.

La normatividad: Esta debe ser revisada y adecuada para que responda a los nuevos mecanismos de operación propuestos.

Las actividades: Se espera una respuesta inmediata por parte del modelo de competencias existente, por lo que el Líder de Proyecto podrá establecer compromisos de entrega con el cliente.

Hacia fuera del IMP El cliente: El IMP se relaciona con varios clientes, particularmente con

Petróleos Mexicanos, la intención es acercarse aun más a los clientes, estableciendo nuevos compromisos, buscando apoyarlos de manera más efectiva en el cumplimiento mutuo de sus metas.

4.2.5 MODELO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE ASIGNACIÓN DE

PERSONAL A PROYECTOS FACTURABLES A continuación, presento el modelo conceptual del sistema determinado como pertinente, en el que se detecto que residen las principales causas de la situación problema. Primero recordemos de qué manera se realiza y cual es su problemática básica. ¿Cómo se realiza actualmente?

1.- El Líder de Proyecto solicita a cada una de las veinticinco Competencias (Ver Figura 11: Plataforma de competencias) el personal de las diferentes especialidades que participarán en el desarrollo del proyecto con base al programa de trabajo (WBS).

2.- La Competencia asigna al Líder de Proyecto, el personal disponible,

aunque éste no cumpla con el perfil requerido.



61

3.- Derivado del punto anterior, el Líder de Proyecto reincorpora a la Competencia el personal que no cumple con los requerimientos del proyecto, provocando atrasos en el programa de trabajo.

4.- Cuando no existe personal disponible que cumpla con el perfil requerido,

es contratado por honorarios. 5.- De acuerdo a comentarios del área usuaria, el sistema institucional de

calidad al cual se deben apegar, tanto la solicitud como la asignación de personal, hace que el proceso sea mucho más lento, provocando serios problemas en el desarrollo del proyecto.

¿Cuál es la problemática?

1. Asignación no oportuna de Personal a Proyectos Facturables.

2. El sistema actual, no garantiza una vez aceptado el proyecto por parte del cliente, contar de forma inmediata con personal de experiencia.

3. Lo anterior, implica no cumplir en tiempo y forma con los parámetros de

operación establecidos por la institución, así como, con la calidad de los entregables que requiere el cliente.

4. La asignación no oportuna aunada a la falta de experiencia del personal

provoca retrasos y duplicidad que se traducen en pérdidas para la institución de diferentes tipos.

¿Qué se propone?

o Reducir el número de competencias (Reagrupando varias especialidades) o Que cada Líder de Proyecto tenga asignado un grupo de especialistas

permanentemente, con los cuales pueda iniciar el desarrollo del proyecto, a dicho grupo se ira sumando el resto del personal requerido.

o Cuando no existan proyectos en desarrollo, se propone, crear proyectos

“puente” donde se pueda registrar el costo por desocupación de aquellos grupos de especialistas que cada Líder de Proyecto tenga asignado y posteriormente registrar dicho costo como un distribuible por desocupación entre aquellos proyectos que se encuentren en ejecución.



62

En la figura 23, se muestra una representación gráfica del modelo propuesto para atender la problemática que se presenta con el proceso de Asignación de Personal, que fundamentalmente se refiere a la solicitud de personal con experiencia por parte del Líder de Proyecto y a su asignación oportuna por parte de la Plataforma de Competencias: Figura 25: Procedimiento de asignación de Personal propuesto. Fuente: Elaboración propia En ésta figura, se hace referencia a que el nuevo sistema debe contar con una forma que permita al Líder de Proyecto interactuar directamente con el grupo de especialistas que permanentemente tiene asignados, sin depender al 100% de la disponibilidad de personal que tenga cada competencia y expresar cuando sea necesario (dependiendo de la cantidad de recursos que demande el proyecto), su intención de requerir personal adicional, eliminando de esta manera retrasos en el desarrollo del proyecto.

c

Elaboración de la Ingeniería


Entrega final del proyecto Límites del sistema

Solicita personal

Asignación del Líder de

Proyecto

Proyecto


Validación Integral

Sistema Institucional de Calidad (SIC)

Agrupación de Competencias

de 6 a 25

Grupo de especialistas

Proyecto “puente”



63

Ventajas del modelo propuesto o Se esta en posibilidad de iniciar el desarrollo de un proyecto en el momento

que el cliente lo requiera.

o Cuando el proyecto no demande más personal del que ya tiene asignado el Líder de Proyecto, ya no se dependerá en lo absoluto de la disponibilidad de personal de las competencias.

o Se libera al Líder de Proyecto de la carga de solicitar personal a las 25 competencias (como se hace en el sistema actual).

o Se evitarán retrabajos por la asignación de personal sin experiencia.

o El Líder de Proyecto podrá comprometer fechas de entrega, reduciendo tiempos, principal demanda del cliente.

Desventajas del modelo propuesto o Poca rotación de personal en el desarrollo de los diferentes proyectos.

o Preferencia de parte del Líder de Proyecto por determinados especialistas.

o Generación del costo distribuible por desocupación.

o Afectación en las rentabilidades de los proyectos por costo distribuible por desocupación.

6.1 ETAPA 5: COMPARACIÓN DEL MODELO PROPUESTO CON LA

REALIDAD. En esta etapa 5 (comparación de 4 en 2), es necesario comparar el modelo de sistemas propuesto con la situación problema. La “comparación” se denomina así porque en ella, partes de la situación problema analizada en la etapa 2 se examinan a la par de los modelos conceptuales: esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la situación problema, con el objeto de generar un debate acerca de posibles cambios que se podrían introducir para así aliviar la condición problema [Checkland, 2001]. El modelo propuesto, debe tomar en cuenta ciertas consideraciones tales como: o Debe ser funcional: El nuevo modelo debe garantizar que cubre como

mínimo con las funcionalidades con que contaba el modelo actual.

o Debe ser convincente: Uno de los mayores temores al implantar nuevos sistemas en una organización, es el relativo a la seguridad, continuidad y alcance del control que se tiene.

o Debe ser factible: Si no es viable la aplicación del nuevo modelo al entorno en que se pretende aplicar, de nada sirven las ideas que llevaron a su diseño.



64

o Debe generar un valor agregado:: La resistencia al cambio es importante, por ello deben ser muy claras las ventajas y aportaciones que se obtendrán con su aplicación.

La tabla siguiente, resume los cambios fundamentales:

IMPACTO MODELO ACTUAL SITUACION ESPERADA

Alcance 25 competencias 6 competencias (agrupación de especialidades)

Personal Centralizado en la competencia Un grupo de especialista esta todo el tiempo asignado directamente con el Líder de Proyecto

Tiempo Dependiendo de la desocupación de personal

Disponibilidad al 100%

Entregables Las fechas de entrega y calidad depende de la oportunidad con la que se disponga del personal

Se pueden ya comprometer las fechas de entrega

Costo No existe costo distribuible por desocupación

Costo distribuible por desocupación (solo en caso de que no exista proyecto en ejecución)

Registros Solicitud de personal a cada una de las 25 competencias

Solo se realiza la solicitud, cuando se requiera personal adicional al que ya tiene asignado el Líder de Proyecto

Cliente Reclamos del cliente por fechas tardías de entrega

Cumplimiento estricto del programa de trabajo

Tabla 6: Comparación de cambios del sistema propuesto con el sistema actual. Fuente: Elaboración propia

Lo anterior, es una lista de los aspectos más relevantes en los que el nuevo modelo se diferencia del sistema de trabajo actual. Sin embargo y como ocurre en la realidad, en esta etapa no se trata ni se debe de profundizar en los detalles, éstos son importantes al momento de implantar el modelo. En la figura 26 de la página siguiente, se presenta la agrupación de competencias en seis grandes grupos de especialidades, con lo que se espera mejorar la asignación de personal a los proyectos facturables que el Instituto Mexicano del petróleo desarrolla para Petróleos Mexicanos y clientes terceros.



65

Agrupación de Competencias por Especialidades

Figura 26: Agrupación de competencias por especialidades

1801 DIRECCIÓN EJECUTIVA DE

COMPETENCIAS

1840GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE

COMPETENCIAS

1841GERENCIA DE DESARROLLO DE

COMPETENCIAS

1802 COMPETENCIA DE CIENCIAS BÁSICAS

1803 COMPETENCIA DE

CATÁLISIS

1804 COMPETENCIA DE QUÍMICA APLICADA

1805 COMPETENCIA DE

MATERIALES Y CORROSIÓN

1806 COMPETENCIA DE

LABORATORIOS

1807COMPETENCIA DE

YACIMIENTOS

1808COMPETENCIA DE

EXPLORACIÓN

1809COMPETENCIA DE

GEOFÍSICA DE POZOS

1810COMPETENCIA DE PERFORACIÓN DE

POZOS

1811COMPETENCIA DE PRODUCCIÓN DE HIDROCARBUROS

1812INGENIERÍA DE SISTEMAS DE

PROCESAMIENTO

1813COMPETENCIA DE

INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL

1814COMPETENCIA DE

OPERACIÓN Y SEGURIDAD

1815 COMPETENCIA DE INGENIERÍA CIVIL

1816 COMPETENCIA DE

INGENIERÍA ELECTROMECANICA

1817 COMPETENCIA DE

INGENIERÍA ASISTIDA POR COMPUTADORA

1818COMPETENCIA DE MEDIO AMBIENTE

1819 COMPETENCIA DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN

1820 COMPETENCIA DE

ECONOMÍA

1821 COMPETENCIA DE

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

1822 COMPETENCIA DE

CALIDAD

1823 COMPETENCIA DE

DESARROLLO HUMANO

1824 COMPETENCIA DE

GESTIÓN 1825

COMPETENCIA DE ADMINISTRACIÓN

1826COMPETENCIA DE

TÉCNICAS, ARTES Y OFICIOS



66

6.2 ETAPA 6: PROGRAMA DE CAMBIOS Recordando a Peter Checkland, cuando señala que los cambios posibles de realizar son de tres tipos: cambios en la estructura, en los procedimientos y en las actitudes” [Checkland, 2001]. Los cambios estructurales son los cambios que se hacen a aquellas partes de la realidad que a corto plazo, no cambian. Los cambios estructurales quizá sean para agrupamientos organizativos, estructuras de reporte o estructuras de responsabilidad funcional. Los cambios de procedimiento son cambios para los elementos dinámicos: los procesos de informar y reportar, verbalmente o sobre papel, sobre todo todas las actividades que se llevan a cabo dentro de las estructuras (relativamente) estáticas. Los cambios de estos dos tipos son fáciles de especificar y se habilitan con relativa sencillez, al menos así lo hacen quienes tienen autoridad o influencia. Este no es el caso cuando se trata de cambios del tercer tipo, cambios en “actitud”. Estos cambios incluyen cosas tales como cambios en influencia, y cambios en las esperanzas que la gente tiene acerca del comportamiento adecuado a distintos roles, así como cambios en la disposición para calificar ciertos tipos de comportamiento como “bueno” o “malo”, en relación con otros. Los cambios propuestos son los siguientes: En la estructura orgánica de puestos y funciones: Dada la reducción del número de competencias, de 25 que actualmente existen a 6 que funcionarían con el nuevo modelo, y como se señalo anteriormente con la finalidad de estandarizar procesos, se propone el reacomodo del personal encargado de la administración de las 19 competencias restantes. En los procesos: Uno de los cambios importantes del modelo propuesto es liberar al Líder de Proyecto de la carga de hacer la solicitud de personal a las 25 competencias, basándose en el sistema SIIIMP ya existente con un Word Flow desconcentrando la operación pero concentrando el control, cambiando de fondo la imagen y la oportunidad con la que se hará la asignación de personal. En la conciencia: Finalmente en este terreno de la conciencia, que como dice Checkland es la parte más difícil de cambiar, la recomendación es que todo el personal, tanto directivo como operativo, deberá buscar un cambio de conducta pensando en los beneficios obtenidos al desarrollar proyectos para Petróleos Mexicanos y entregarlos en tiempo y calida, conservando así su fuente de trabajo.



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Tabla 7: Cronograma de cambios

MMeesseess AAccttiivviiddaadd

11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 1111 1122

Aplicar plan piloto en un área y proyecto especifico

Aplicar el nuevo modelo a otras áreas

Reasignación de actividades a los Ejecutivos de aquellas competencias que serán reagrupadas

Presentar los cambios en el proceso de Asignación de Personal a Proyectos

Sensibilizar al personal respecto de los cambios que se harán en el proceso

Capítulo 5 Trabajos futuros y Conclusiones


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5 . - T R A B A J O S F U T U R O S Y C O N C L U S I O N E S Considerando que el alcance de este trabajo de tesis es la propuesta del modelo conceptual, como trabajos futuros, se recomienda su implementación en su etapa 7, como se señala en la MSS. Terminada la investigación, es esta sección se presentan las experiencias adquiridas durante el desarrollo de la misma.



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5.1 RECOMENDACIONES PARA TRABAJOS FUTUROS

Trabajos Futuros

1. Presentar el modelo a la Institución 2. Implantar el modelo 3. Evaluar su aplicación y mejorar el modelo, tal como lo señala la MSS en su

etapa 7.

Los dueños del sistema como los llama Peter Checkand, señalan que el sistema de calidad implantado en el IMP, lejos de apoyar en el desarrollo de los proyectos, se ha vuelto una carga más. Por lo anterior se recomienda revisar los procesos del sistema de calidad en lo que toca a la asignación de personal o bien hace conciencia en el personal sobre los beneficios del uso de dicho sistema.



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55..22 CONCLUSIONES DEL PROYECTO DE TESIS

Al termino del presente trabajo se ha cumplido con los objetivos planteados, donde el diseño de un Modelo Conceptual de Asignación del Factor Humano basado bajo la perspectiva de la Administración por Proyectos constituye la parte medular de esta investigación y cuya elaboración se apoyo en la TGS como base para un diseño integral. Sin lugar a dudas, en el mundo real, los sistemas de actividad humana sobrepasan por mucho a cualquier otro tipo de sistema, y es en este tipo de casos, de problemas no bien definidos, en los que todo parece no tener la menor relación con los conceptos de sistemas y es precisamente en esta área en donde encaja la MSS de Peter Checkland. El beneficio que obtuve al realizar la tesis fue que conocí más a fondo el tema de competencias, modelo adoptado por el IMP a partir de 1999. Observado claramente que el concepto de competencia laboral aplica más para puestos técnicos, ya que en el IMP resulta bastante difícil medir las capacidades del personal no operativo. El valor de una empresa lo determina su personal, por ello es importante hablar de la administración de personal y de su planeación. La elaboración de un inventario de Recursos Humanos, permite a las organizaciones tener una serie de registros históricos de la suma de conocimientos, habilidades, actitudes y conocimientos de los empleados; es decir, de sus competencias, esto permite generar un análisis y evaluación del nivel competitivo en un momento determinado. Es importante mantener un control del personal, esto se puede llevar acabo mediante un sistema de planeación del factor humano dentro de la organización. Este sistema proporcionará de manera rápida la información oportuna que permita a los Gerentes tomar decisiones acertadas sobre la asignación de personal al desarrollo de los proyectos. Así, utilizando un sistema de planeación adecuado, se puede lograr una mayor eficiencia y desarrollo del factor humano. Pude comprobar de igual manera, que el Factor Humano es el recurso más importante en toda organización, dado que sin este no se realizan las actividades planeadas; en el caso del IMP que prácticamente desarrolla todas sus actividades por proyectos (horas-hombre), estos no pueden iniciar con el programa de trabajo establecido con el cliente, si las Competencias no asignan el personal requerido por el Líder de Proyecto. También puede comprobar las virtudes de la MSS, que como lo señale en el Marco Metodológico (punto 2.2), permite enfrentar problemas pequeños y



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problemas grandes en función del tamaño de la organización, como es el caso del IMP, que es una Institución con una estructura y una arquitectura bastante compleja por el número de sus elementos. A través de la MSS seleccioné como situación problemática el proceso de asignación de personal a proyectos facturables. Una solución de la problemática requiere del uso de herramientas metodológicas con visión amplia. Por lo anterior seleccioné una metodología de segundo nivel o Metamedología C5 para elegir el conjunto adecuado al contexto. Así, la Metametodología C5 permite usar de manera combinada tanto metodologías sistémicas (MSS) como herramientas no sistémicas como el IDEFO usado en la parte de modelado de procesos. Finalmente, resalto que una de las principales aportaciones de ésta tesis es la incorporación del enfoque sistémico, recuerdo claramente que cuando inicié con el proyecto de estudiar la maestría en ingeniería de sistemas, solicité una beca, la cual me fue negada porque en la institución consideraban (y siguen considerándolo así) que la ingeniería de sistemas no es acorde a los intereses de la industria petrolera. Después de conocer los conceptos de la ciencia de sistemas, me doy cuenta de cuan equivocado esta la persona que no me autorizó la beca, dado que todos los procesos de la Institución están realizados bajo el Enfoque de sistemas, Entrada-Transformación-Salida-Transformación (Ver figura 23).

Referencias


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REFERENCIAS A continuación se presenta la bibliografía de la investigación. Los libros que señalo o bien han contribuido al tema o han estimulado mis ideas sobre el mismo, o bien se hace referencia a ellos en esta tesis. [Alles, 2002] Alles M. 2002. “Gestión por Competencias: El

Diccionario”. GRANICA: México.

[Bertalanffy, 1988] Bertalanffy V. 1988. “Teoría General de Sistemas”. FCE: México.

[Checkland, 2001] Checkland, P. 2001. “Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas”. Limusa: México.

[Checkalnd-Scholes, 1994] Checkalnd, Scholes. 1994. “La Metodología de los Sistemas Suaves de Acción”. Megabyte: México.

[CONOCER, 1998] CONOCER. 1998. “Normas de Competencia Laboral” CONOCER: México.

[Galindo, 2002] Galindo S, Leopoldo. 2002. “Una metodología para desarrollo y redacción de un proyecto de tesis de maestría”, Memorias del 3er congreso internacional de Ingeniería y de Sistemas SEPI, ESIMEZ. IPN: México. pp: 389-394

[IMP, 2002] IMP, 2002. “Plan Estratégico Institucional 2002-2006”. IMP: México.

[IMP, 1999] IMP, 1999. “Manuales de normatividad interna del Instituto Mexicano del Petróleo”. IMP: México.

[Marcos, 1998] Marcos M. 1998. “Manual para la elaboración de tesis: Tesis I MATI-PGIT”. Trillas: México.

[Muñoz, 1998] Muñoz R. 1998. “Cómo elaborar y asesorar una Investigación de Tesis”. Prentice Hall Hispanoamericana: México.

[Peón, 1996a] Peón E, Ignacio. 1996a. “Ciclo de vida de organizaciones: Dimensión temporal del proceso de transformación integral y sustentable hacia mayores niveles de complejidad y calidad”. Memorias del 1er congreso internacional SEPI, ESIMEZ. IPN: México. pp: 1-13

Referencias WEB


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[Peón, 1996b] Peón E, Ignacio. 1996b. “Calidad Integral y Sustentable: la cuarta etapa de la calidad”. Memorias del 1er congreso internacional SEPI, ESIMEZ. IPN: México. pp: 63-73

[Peón, 1996c] Peón E, Ignacio. 1996c. “Metametodología C5 (Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad, Conciencia, Calidad) proceso de selección de herramientas metodológicas bajo el paradigma neocultural”. Memorias del 3er coloquio SEPI, ESIMEZ. IPN: México. pp: 209-255

[Robbins, 2004] Robbins S. 2004. “Comportamiento Organizacional”. PRENTICE ALL: México.

[Rodríguez, 1998] Rodríguez Valencia, J. 1998. “Introducción a la Administración con Enfoque de Sistemas”. ECAFSA: México.

[Shirley, 2000] Shirley F. 2000. “Análisis de Competencias Laborales”. PANORAMA: México. UNAM-FCA-IMP. 2002. “Diplomado en desarrollo del factor humano con enfoque en competencias”. UNAM-FCA-IMP: México.

[Van Gigch, 1981] Van Gigch JP. 1981. “Teoría General de Sistemas”. Trillas: México.

[Wilson, 1993] Wilson B. 1993. “Sistemas: Conceptos, Metodología y Aplicaciones”, Noriega: México.

Se consultarón las siguientes tesis: [Amaya, 2005] Amaya Flores, Elvira. 2005. “Modelo para la

implantación de un sistema de pagos por honorarios asimilados”. Tesis de grado, Maestría en Ciencias en Ingeniería de Sistemas. ESIME-ZACATENCO.

[Aureoles, 1999] Aureoles Aynes, Ma. Teresa. 1999. “Desarrollo Organizacional: Modelo prospectivo viable de las etapas y subetapas evolutivas de la estructura organizacional de una empresa de transporte alternativo no contaminante”. Tesis de grado, Maestría en Ciencias en Ingeniería de Sistemas. ESIME-ZACATENCO.

Referencias WEB


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[Gómez, 2000] Gómez Yánez, Raúl. 2000. “Diseño de Modelos Conceptuales de Sistemas para la Administración Escolar” Tesis de grado, Maestría en Ciencias en Ingeniería de Sistemas. ESIME-ZACATENCO.

[Hernández, 1999] Hernández Gómez, Olivia. 1999. “Modelo de un proceso intercelular para la transformación organizacional hacia la calidad integral y sustentable”. Tesis de grado, Maestría en Ciencias en Ingeniería de Sistemas. ESIME-ZACATENCO.

[Meraz, 1999] Meraz Alvarado, Abel. 1999. “Metodología para la evaluación y desarrollo gerencial bajo un enfoque de competencias”. Tesis de grado, Maestría en Ciencias en Ingeniería de Sistemas. ESIME-ZACATENCO.

[Martinez, 2003] Martinez Sandoval, Ana Bertha. 2003. “Metodología para el desarrollo de una interfase computacional de empresa a empresa para la transferencia de datos en línea”. Tesis de grado, Maestría en Ciencias en Ingeniería de Sistemas. ESIME-ZACATENCO.

Referencias WEB


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REFERENCIAS WEB

Instituto Mexicano del Petróleo

www. imp.mx

Administración de Proyectos

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La Teoría Competencias

http://www.arearh.com/rrhh/Teoriadecompetencias.htm

http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/man_cl/pdf/cap2.pdf

http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/i.htm

http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/i.htm#CONOCER

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencia_passo.htm

Metodología IDEF

http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/metodos/model_simulac/modelo_idef0.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htm

Gestión por Procesos

http://personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

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Modelado de Procesos

http://www.fi-b.unam.mx/pp/profesores/carlos/aydoo/uml.html

http://www.edomexico.gob.mx/programa/programa/IV/IV_Componente_Tecnologico.htm

Teoría General de Sistemas

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http://www.admon.8m.com/html/sistemas.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/teodesistemas.htm#ORGAN

http://www.geocities.com/sanloz.geo/holones.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/teoriasistemas.htm

Metodología de Sistemas Suaves

http://www.nyt1.com/revista/metodologia_de_sistemas.htm http://www Informacón\Metodología de sistemas.htm http://www.itson.mx/dii/mpacosta/archivos/ssm.doc

Anexos


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A N E X O S A los lectores interesados en profundizar en los conceptos de la Ciencia de los Sistemas, en aspectos de la Metodología usada o bien sobre el modelo IDEF-0, pueden hacerlo consultando los siguientes anexos.

Anexo A El Enfoque de Sistemas


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Anexo “A

EL ENFOQUE DE SISTEMAS

La vida en sociedad está organizada alrededor de sistemas complejos en los cuales, y por los cuales, el hombre trata de proporcionar alguna apariencia de orden a su universo [Van Gigch, 1987]. Existe una gran variedad de organizaciones y sistemas que tienen como característica común: la complejidad. Ésta como resultado de la multiplicidad y enredo de la interacción del hombre con los sistemas. Nos toco vivir en una era plagada de problemas de todo tipo, resultado de la naturaleza del propio sistema. Para resolver estos problemas se requieren soluciones integrales, una visión amplia de “todo” el problema y no sólo una porción de éste. Así, ante esta situación surge la necesidad de una nueva forma de pensamiento, que satisfaga tanto los objetivos de los subsistemas, como los del macrosistema: El Enfoque de Sistemas o Teoría General de Sistemas Aplicada. Por conveniencia, los orígenes de la Teoría General de Sistemas se remonta al año de 1954, cuando se organiza la Societe for the Advancerment y General Systems Theory (Sociedad para el avance de la Teoría General de Sistemas). En 1957, se cambió el nombre de la sociedad a su nombre actual, la Society for General Systems Research (Sociedad para la Investigación General de Sistemas) [Van Gigch, 1987]. Pero en realidad,, el origen de éste enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de causa y efecto y de que todo entero forma parte de otro mayor. Los lineamientos fundamentales que comprende la llamada TGS, están basados en algunos conceptos vertidos por el filósofo alemán Friederich Hegel (1770-1831), a quien corresponden las siguientes ideas [Rodríguez, 1998]:

El todo es mayor que la suma de sus partes El todo determina la naturaleza de las partes Las partes no pueden comprenderse, si se consideran aisladas del todo Las partes están dinámicamente interrelacionadas y además, son

interdependientes entre sí. El nacimiento de ésta teoría se atribuye al biólogo Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972), quien señaló que no existe elemento físico o químico independiente, ya que todos están integrados en unidades relativamente interdependientes.



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La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

Los objetivos originales de la TGS son:

Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las características, funciones y comportamiento sistémicos.

Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ultimo,

Promover una formalización (matemática) de estas leyes.

Los supuestos básicos de la TGS son:

Existe una clara tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.

Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.

Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios integradores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritas en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande (Holos).

Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.



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Así, la principal premisa de la TGS es que, para entender completamente la operación de un Organismo Social, éste debe ser concebido como un sistema. La TGS conforma una manera sistémica de conocimiento y representación de la realidad, integrando el conocimiento de varios campos de especialización, a fin de que el sistema, como un todo, pueda ser comprendido mejor. La característica fundamental de éste paradigma sistémico se encuentra en su perspectiva holistica e integradora, donde lo importante a ser considerado son las interrelaciones y los conjuntos que las mismas permiten distinguir del entorno. El concepto de totalidad es muy importante en el análisis general de sistemas. El sistema debe ser visualizado como un todo y modificarse sólo a través de cambios en sus partes. Debe haber un pleno conocimiento de las interrelaciones entre las partes y la forma en que cada una de éstas funciona, antes de que puedan realizarse modificaciones, en beneficio del sistema. El pensamiento sistémico es una actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera separada. El pensamiento sistémico permite la comprensión, simulación y manejo de sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa, negocio o área de trabajo (ejemplo IMP), al utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, así como la interrelación entre las partes que integran el sistema global. La metodología del pensamiento sistémico ayudara a la optimización de los procesos, la obtención de las metas y a la obtención de una planeación estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra. SISTEMA: DEFINICIÓN, CONCEPTOS, CARACTERÍSTICAS Y

PROPIEDADES. Existe una gran variedad de definiciones sobre sistema, entre ellas podemos señalar las siguientes: Un sistema, es una reunión o conjunto de elementos relacionados [Van Gigch, 1987]. Un sistema, es una reunión de partes o componentes, conectados en una forma organizada [Van Gigch, 1987]. Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas [Bertalanffy, 1988].



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Cleland y King definen al sistema como: El conjunto de partes regularmente interactuantes e interdependientes que forman un todo unificado [Rodríguez, 1998]. West Churman define al sistema como: El conjunto de partes coordinadas para logar un conjunto de metas [Rodríguez, 1998]. Para Jonson y Kast, un sistema es: Un todo organizado y complejo, implica un complejo interconectado de componentes o partes fundamentales relacionadas, que forman un todo unitario [Rodríguez, 1998]. Para Beer S., un sistema es una parte de la realidad Wilber K, todos los sistemas son holos, es decir, tienen partes (subsistemas) y son parte de un sistema mayor (suprasistema). Y a su vez, Rodríguez Valencia lo define así: Un sistema es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes están interrelacionadas a través de un orden lógico que concatena sus actos hacia un fin determinado [Rodríguez, 1998]. De estas definiciones podemos decir, siempre que nos referimos a un sistema, hablamos de partes o elementos orientados hacia un objetivo común, mismos que tienen relación y dependencia entre ellos. Representación de un sistema y su entorno

Entorno Subsistema

1

Frontera

Subsistema 2

Sistema1

Objet

ivo

Objet

ivo



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Conceptos de Sistemas Elementos Los elementos son los componentes de cada sistema. Los sistemas están integrados por otros sistemas, llamados subsistemas y ambos forman el suprasistema, sus elementos tienen interrelaciones internas o externas, las primeras si se trata de sistemas cerrados (no vivientes) y las segundas de sistemas abiertos (vivientes). Los elementos que entran al sistema se llaman entradas, y los que abandonan al sistema se llaman salidas. Las partes o elementos de un sistema pueden ser conceptos, en cuyo caso estamos tratando un sistema conceptual; ejemplo de este tipo de sistema puede ser un lenguaje. Los elementos de un sistema pueden ser objetos, como por ejemplo un automóvil que esta compuesto de varias partes. Los elementos de un sistema pueden ser sujetos, como los de un equipo de trabajo. Así, un sistema puede estructurarse de conceptos, objetos y sujetos. Por tanto, un sistema es un agregado de entidades, vivientes o no vivientes o ambas. Entradas

La entrada o insumo o impulso (input), es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.

Proceso de Transformación Es el fenómeno que produce cambios: es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Salidas La salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Retroalimentación

Es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido (modelo), manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.



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Ambiente

Es el medio que envuelve externamente al sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.

El límite entre el sistema y su ambiente se llama frontera. Ésta se puede definir fijando los objetivos y recursos existentes, es decir, en base a lo que quiero lograr y en base a la información que tengo. Las relaciones entre los elementos de un sistema determinan la arquitectura del sistema y la forma de las relaciones que mantienen dichos elementos del conjunto, determinan la estructura del sistema. La estructura puede ser simple o compleja, dependiendo del número y tipo de interrelaciones entre las partes del sistema. Características de los Sistemas Del propio concepto de sistema, surge un aspecto importante que es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Entonces, el propósito ú objetivo y totalidad son dos características básicas de un sistema.

Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos. Las unidades o elementos, así como las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgánica; por esta razón, una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producirá cambios en todas las demás unidades de este.

Propiedades de los Sistemas Propiedades Emergentes: Para cualquier sistema existen propiedades o atributos que surgen como resultado de la interacción de todos sus componentes y que no se reconocen al nivel de las propiedades de los componentes singulares. Es decir, todo sistema manifiesta propiedades o características exclusivas, no reducibles a las de sus partes. Las propiedades de los sistemas dependen de su dominio [Van Gigch,1987]. El dominio de los sistemas es el campo sobre el cual se extienden. Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.



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Entonces, los sistemas pueden clasificarse dependiendo de sí son vivientes o no vivientes.

1. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser concretos o abstractos:

Sistemas concretos: Un sistema concreto es aquel en el que por lo menos dos de sus elementos son objetos. Sistemas abstractos: Un sistema abstracto es aquel en que todos sus elementos son conceptos.

2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

Sistemas Cerrados: Son los que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. Sistemas Abiertos: Son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente.

Todos los sistemas abiertos son sistemas vivientes y todos los sistemas cerrados son sistemas no vivientes. Los sistemas abiertos tienen como propiedad la equifinalidad, es decir, logran el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales, debido a la interacción con el medio; sistemas cerrados tienen como propiedad la entropía, nivel de desorden. Para cualquier persona, el término complejidad suele estar asociado a conceptos como «dificultad», «complicación». Un problema complejo es aquél que no tiene una solución sencilla y un objeto complejo es aquél que está compuesto por numerosos elementos. Sin embargo, en los últimos años el término complejidad ha entrado con fuerza dentro del dominio de los sistemas.

Complejidad: Imaginemos un sistema con un alto número de componentes que poseen un elevado grado de interacción entre ellos. A partir de esta interacción, aparecen propiedades nuevas que no son explicables por la simple suma de las partes: son propiedades emergentes. Estas propiedades emergentes son un claro reflejo de un cierto grado de organización.

Sinergia: Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, una propiedad emergente del todo de un sistema y no se encuentran en sus partes, es decir, surge de las interacciones entre las partes o



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componentes de un sistema (conglomerado). Este concepto responde al postulado aristotélico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes". La totalidad es la conservación del todo en la acción recíproca de las partes componentes (teleología). 1.1.1.2 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO A diferencia de la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber quienes usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Actualmente, un organismo social, empresa publica o privada, es un sistema con cuando menos dos elementos relacionados para obtener un fin predeterminado, su misión o razón de ser. Y por las características de su interacción con el medio ambiente, se dice que las organizaciones sociales son sistemas abiertos. El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido. La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):

• El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.

• El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones del ambiente. El sistema cerrado no.

• Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:

• Ingestión: las empresas hacen compras de materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

• Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.

• Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.



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• Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, por sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

• Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.

• Organización: de las funciones, es la que requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.

La Organización como un sistema.

El sistema como procesador

Entradas posibles Salidas posibles

Elementos: personas, máquinas, edificios

SSiisstteemmaa ddee eemmpprreessaa

Materiales Energía

Información

Dinero

Productos Deshechos

Información

Dinero



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1.1.1.3 SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS La organización como un sistema sociotécnico esta estructurado sobre dos subsistemas:

• El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.

• El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de organización de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y psicológicas propias, pero independientes de la tecnología. Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas). El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización. También es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede visualizarse aisladamente, ya que es el responsable de la eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones.

Anexo B Metodología de Sistemas Suaves


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Anexo “B”

MMeettooddoollooggííaa ddee SSiisstteemmaass SSuuaavveess ddee CChheecckkllaanndd OBJETIVO: Analizar sistemas de actividad humana que presenten situaciones problemáticas no estructuradas, proponiendo soluciones. Cuál es el propósito de la MSS? MSS es una metodología usada para apoyar y estructurar el pensar y el intervenir en problemas complejos de las organizaciones. Cuál es el pensamiento bajo la MSS? MSS es una guía para manejar y emprender el proceso de lograr acción organizada. Los practicantes de la MSS toman el manejo del proceso de pensamiento e implementación de una acción organizada, para reaccionar a los cambios en el mundo que podrán afectar a esa acción. MSS asume que cada individuo ve al mundo de manera diferente. Visiones del mundo diferentes inevitablemente llevan a comprensiones y evaluaciones distintas de cualquier situación, lo cual lleva a su vez a ideas diferentes para la acción propositiva. Estas ideas no necesariamente opuestas entre ellas, pueden ser suficientemente diferentes y constituir un hecho crítico al decidir en un curso de acción. Checkland se dio cuenta que “hay pocas situaciones donde consiguiendo lo correcto de la lógica es suficiente para provocar la acción”. Cualquier organización tiene su propia cultura (práctica de mitos compartidos, percepciones y suposiciones sobre el mundo y la organización) y política (prácticas de estructuras de poder interiores). Estas son complejas y dinámicas. Como se argumentó anteriormente, las visiones distintas que son resultado de una cultura y una política de una organización no llevan a un estable y claro conjunto de objetivos. MSS intenta habilitar más acción consensada, moviendose hacia el entendimiento de las distintas percepciones a través de un proceso de pensamiento, negociación, argumentación y prueba.



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El Proceso de Manera Global

La descripción general y común de la Metodología de Sistemas Suaves es la que se muestra en la figura I-1, en la cual se presentan como un proceso de siete etapas (Wilson, 1993): Etapas 1 y 2. Expresión La función de estas dos etapas es el de exhibir la situación de forma que se pueda revelar un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes. Se requiere el establecer la estructura, proceso y la relación entre estructura y proceso. Estructura: Se podría examinar en términos de distribución física, jerarquía de poder, estructura de reporte y del patrón de comunicaciones, tanto formal como informal. Proceso: Se puede examinar en términos de las actividades básicas requeridas para decidir hacer algo, para llevar eso a cabo, para monitorear qué tan bien está hecho y sus efectos externos y para implementar la acción correctiva.


1




5


6



3



Mundo real




4

4a



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Etapas 3 y 4: Definiciones raíces y modelos conceptuales La selección de sistemas pertinentes. Un sistema pertinente es un sistema de actividad humana que un investigador que usa la metodología de sistemas suaves nombra como candidato a ganerar discernimiento en etapas posteriores al estudio. Para cada sistema pertinente se formula una definición raíz y se construye un modelo conceptual.

Ningún sistema de actividad humana es pertinente intrínsecamente a cualquier situación problema; la elección siempre es subjetiva. Se tienen que hacer algunas elecciones, observar hasta donde llevan las implicaciones lógicas de esas elecciones y así aprender el camino hacia esos sistemas pertinentes verdaderos.

El nombramiento de sistemas pertinentes. Durante el desarrollo de la MSS se observó que era necesario el prestar mucha atención a la formulación de los nombres de los sistemas pertientes , estos se tenían que escribir de tal forma que fuese posible construir un modelo nombrado del sistema. Los nombres se conocieron como “definiciones raíz”, ya que ellos expresan el núcleo ó esencia de la percepción a ser modelada. Una definición raíz expresa el propósito núcleo de un sistema de actividad con propósito definido. Dicho propósito núcleo siempre se expresa como un proceso de transformación en el cual alguna entidad , la “entrada” , se cambia, o transforma, en una forma nueva de la misma entidad, la “salida”.

CATWOE El núcleo del CATWOE es el acoplamiento del proceso de transformación T

y la W, la Weltanschauung o visión del mundo que da sentido a este último. Los otros elementos en CATWOE agregan las ideas acerca de que

alguien debe llevar a cabo la actividad con propósito definido, de que alguien podría detenerla como dadas algunas restricciones del medio. Una definición raíz formulada, prestando atención a estos elementos, tendrá la

riqueza suficiente como para ser modelada. Descripción de los elementos del CATWOE C: El cliente de la actividad del sistema, el beneficiario o víctima del mismo. El

subsistema afectado por la actividad del sistema descrito. A: Los agentes que realizan, o causan que se lleven a cabo las actividades del

sistema descrito. T: La (s) actividad (es) deTransformación del sistema, que representa (n) la

naturaleza esencial del sistema. La médula de la definición esencial. W: El punto de vista (generalmente no cuestionado) a través del cual se percibe

al sistema descrito como relevante, y que da significado a la definición esencial.



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O: El dueño del sistema, el que tiene control, interés y/o patrocinio sobre el mismo.Un suprasistema que puede discurrir sobre el sistema descrito.

E: Suprasistema y/o ambientes relevantes al sistema descrito y sus interacciones. Imposiciones y restricciones de estos suprasistemas (diferentes a los considerados en dueño) y/o ambientes sobre el sistema descrito.

El modelado de sistemas pertinentes. El lenguaje de modelado se basa en verbos y el proceso de modelado consiste en el ensamble y estructuración de las actividades mínimas necesarias para llevar a cabo el proceso de transformación, bajo la luz de las definiciones de los elementos CATWOE. La estructuración se basa en dependencias lógicas: “convertir el material en bruto”, por ejemplo, depende de “obtener el material en bruto”, y esta relación de dependencia se muestra al unir las actividades con una flecha que va desde “obtener el material en bruto” hasta “convertir el material en bruto”. En general nuestro objetivo es expresar las operaciones principales para llevar a cabo la transformación en un puñado de actividades (bajo la luz de CATWOE). La pauta es: tener como objetivo 7 + - 2, esto proviene del celebrado de Miller sobre psicología cognoscitiva en el cual sugiere que el cerebro humano tenga una capacidad de lidear con alrededor de este número de conceptos simultaneamente. El análisis lógico de la noción de una transformación muestra que cualquier conversión de entrada en salida podría juzgarse como exitosa de acuerdo con tres planos diferentes: Eficacia esta dimensión verifica si los medios elegidos funcionan realmente en la generación de la salida. Eficiencia observa si la transformación se esta llevando a cabo con un mínimo de recursos. Efectividad una transformación que funciona y utiliza recursos mínimos podría considerarse todavía como no exitosa, si esta no estuviera logrando el objetivo a largo plazo. El aspecto positivo del uso de modelos más complejos reside en que este podría enriquecer el debate cuando los modelos se comparen con el mundo real. El aspecto negativo es que la complejidad en incremento de los modelos podría conducir a un apresuramiento de nuestra parte para que pensemos en términos de modelos de partes del mundo real y no en modelos pertinentes para debatir acerca del cambio en el mundo real. Dado que el modelo no tiene como intención el ser una descripción de parte del mundo real sino más bien un holón pertinente para debatir las percepciones del mundo real, la validez no se puede confrontar con el mundo. Tales modelos no son de hecho, válidos o no válidos, sino sólo técnicamente sustentables o no sustentables. El que sean o no sustentables



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depende de que cada frase en la definición raíz este unida a actividades y conexiones particulares en el modelo; y se debe poder demostrar que cada aspecto del modelo deriva de las palabras en la definición. Etapa 5: La comparación de modelos con la realidad percibida Checkland describe cuatro maneras para hacer la comparación (discusión informal, cuestionamiento formal, escritura acerca del escenario basada en la operación de los modelos y el intento por modelar el mundo real bajo la misma estructura que tienen los modelos conceptuales). De estas, la segunda ha emergido hasta ahora como la más común. Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta ha dichas interrogantes da inicio al debate, que podría conducirse de la manera que parezca adecuada a la situación particular. Esto podría llevar a cabo un grupo de gente congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusión, o podría llevarse a cabo en entrevistas de uno a uno o diálogos dispersos a lo largo de un periodo. Lo que podemos decir a modo de generalización es que este modo de comparación mediante preguntas de modelo definido útilmente se puede iniciar al llenar una matriz como en la Tabla I-1.

Actividad ¿Existe o no existe en la situación real?

¿Cómo se hace?

¿Cómo se juzga?

Comentarios

1. 2. 3…..

Criterios y juicios comunes

“ques” nuevos “comos”alternativos, etc. ideas acerca de los cambios

Uniones 1 2 2 4 3

UUnnaa mmaattrriizz ppaarraa ccoommppaarraarr uunn mmooddeelloo ccoonncceeppttuuaall ccoonn uunnaa ssiittuuaacciióónn ddeell mmuunnddoo rreeaall..

La segunda manera más común para confrontar los modelos con la realidad percibida es menos abstracta que el enfoque de matriz. Este consiste en la operación nocional de un modelo, realizando las actividades de este ya sea



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mentalmente o sobre papel, para así escribir un escenario que pueda entonces compararse con algunos sucesos del mundo real. El Flujo de la Indagación Cultural Aunque los hechos y la lógica sean parte de los asuntos humanos, la sensación de ellos, su textura sentida, deriva igualmente (o más) de los mitos y significados que los seres humanos atribuyen a su enredos profesionales (y personales) con sus semejantes. Imágenes Enriquecidas Una característica de los usuarios fluidos de la MSS es que a ellos se les verá durante todo el trabajo dibujando imágenes y diagramas, así como haciendo anotaciones y escribiendo prosa. La razón de esto es que los seres humanos revelan una rica exposición en movimiento de relaciones y las imágenes son un medio más efectivo para registrar las relaciones y las conexiones de lo que es la prosa ideal. La representación de las definiciones raíces plásticamente es un ejemplo del uso de las imágenes en la MSS, pero el ejemplo mejor conocido es la política de representar la situación problema misma, bajo la forma de las llamadas “imágenes enriquecidas”. No existe una técnica formal o forma clásica para esto, y en ninguna forma es esencial la habilidad en el dibujo durante la generación de las imágenes que se ha visto son muy útiles. Análisis de la Intervención La metodología fue desarrolada para ayudar a que se tuviera sentido de los problemas difíciles, los cuales contienen sus propias contradicciones interiores. Muchos proyectos han fracasado como un resultado directo de sus fallas al tomar en cuenta las varias perspectivas, motivaciones e intereses que está en juego dentro de las organizaciones humanas. MSS contiene una estructura la cual fue diseñada para tratar con estas dificultades. ¿Qué es una interveción en MSS? En MSS, la estructura de una intervención organizada se usa para tratar con la complejidad de un problema organizacional. Aunque MSS tiene una estructura clara, es conveniente para el practicante usarla de una manera flexible e inteligente.

Una intervención de MSS involucra: • Averiguar sobre la situación;



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• Pensar sobre los sistemas que son, o podrían ser, empleados en la situación; • Comparar el pensamiento de los sistemas con aquellos que existen en el

mundo real; • Tomar acciones según lo que ha sido aprendido. No es una cuestión simple de realizar estas cuatro fases, después de lo cual una respuesta correcta se producirá. Mas bien, se trata de tomar estas cuatro fases como bases para la acción, donde cada una de éstas deberá tenerse presente. Tempranamente en el desarrollo de la MSS se observó que era útil concebir a una intervención en una situación como problemática en sí misma. Se observó que era muy útil concebir a la intervención estructuralmente como generadora de tres papeles. El papel del “cliente” es la persona o personas que ocasionan que el estudio se lleve a cabo. Siempre habrá una respuesta del mundo real a la pregunta: ¿quién está en el papel de cliente?. En el papel del “solucionador candidato del problema” estará aquel que desee hacer algo acerca de la situación en cuestión, y sería mejor que la intervención se definiera en términos de las percepciones, conocimiento y prontitud para hacer disponibles a los recursos de quien(es) ocupe(n) el papel del propietario del problema. Nadie es intrínsecamente un propietario del problema. El “solucionador del problema” debe decidir a quiénes considerar como posibles “poseedores del problema. El análisis que se lleva a cabo en esta parte es el Análisis UNO. Etapa 6 y 7: Haga cambios deseables y viables Ya sea que la MSS la esté empleando un individuo para ayudarse a enfrentar su trabajo diario, o si ésta es la metodología adoptada en un estudio destacado, el objetivo de la MSS será hacer algo acerca de la situación que se considera de alguna manera insatisfactoria. Los dos flujos de pensamiento y acción en la MSS convergen en un debate estructurado ocupado en definir los cambios que ayudarían a desaparecer la insatisfacción. Pero más allá de la definición de los cambios, el usuario de la MSS busca la implementación de los mismos. Dicha implementación es en sí, por supuesto, “una situación problema”y no es raro que el uso de la MSS para enfrentarla. Nosotros podríamos conceptualizar y modelar sistemas para implementar los cambios, y hacer eso de acuerdo a algunas weltanschauungen pertinentes. Finalmente, podríamos apuntar con precisión hacia un “sistema para hacer los cambios” cuyas actividades pueden entonces convertirse en acción del mundo real. Podemos decir si hacemos las actividades de dicho modelo final, en la situación del mundo real. Los cambios mismos por lo general se describen como “deseables sistématicamente” y “viables culturalmente”, y vale la pena el ahondar brevemente sobre estas frases porque si las entendemos, entenderemos la MSS.



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Los modelos de sistemas de actividad humana con propósito definido que se construyen dentro de la MSS se seleccionan al existir la esperanza de que sean pertinentes para la situación problema. Ellos no tienen como propósitos el ser modelos de la situación. Es debido a esto que los cambios provenientes del debate iniciado al comparar los modelos con la situación real sean (sólo) deseables argumentablemente, y no forzosos. Los cambios son deseables sistématicamente si se percibe que estos “sistemas pertinentes” son en verdad y de hecho pertinentes. La implementación de los cambios llevará a cabo una cultura humana, y ésta modificará a la cultura, al menos en poca y, posiblemente, en gran medida. Pero los cambios se implementarán sólo si se reciben como significativos dentro de dicha cultura, dentro de la visión del mundo de dicha cultura. La epistemología de la Metodología de Sistemas Suaves: el lenguaje mediante el cual los procesos de ésta adquieren sentido.

Mundo real El flujo interactivo y en desarrollo de sucesos e ideas experimentadas vistas como la vida diaria.

Mundo del pensamiento de sistemas

El mundo en el cual la reflexión consciente sobre el “mundo real”, haciendo uso de las ideas de sistemas, se realiza.

Situación problema

Una situación del mundo real en la cual existe una sensación de inquietud, un sentimiento de que las cosas podrían ser mejores de lo que son, o de que algún problema percibido requiere atención.

Análisis Uno, Dos, Tres

Análisis Uno: examen de la intervención o interacción en términos de los papeles; “cliente” (ocasiona que el estudio se lleve a cabo), “solucionador del problema” (se hace cargo de la investigación) y “poseedor del problema” (papeles plausibles a partir de los cuales se puede observar la situación; el “solucionador del problema” los elige). Análisis Dos: examen de las características sociales (culturales) de la situación problema vía la interacción de papeles (posiciones sociales), normas (comportamiento esperado en los papeles) y valores (mediante los cuales se juzga la los tenedores de papel). Análisis Tres: examen de los aspectos relacionados con el poder (político) de la situación problema vía la dilucidación de los “bienes” del poder en la situación.



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Imágenes enriquecidas

Representaciones plásticas/esquemáticas de las entidades (estructuras), procesos, relaciones y controversias de la situación.

Definiciones raíces Definiciones verbales concisas que expresan la naturaleza de los sistemas de actividad intencionada que se consideran como pertinentes para explorar la situación problema. Una definición raíz (RD) podría asumir la forma: hacer X mediante Y para así lograr Z.

CATWOE Elementos que se toman en cuenta durante la formulación de las definiciones raíces. El núcleo se expresa en T (Transformación de alguna entidad en una forma cambiada de dicha entidad) de acuerdo a un Weltanschauung declarada, W. C (consumidores): víctimas o beneficiarios de T. A (actores): aquéllos que llevan a cabo las actividades. O (poseedor): la persona o grupo que podría suprimir el sistema. E: (las restricciones del medio que el sistema asume como “dadas”).

Modelo Conceptual

El grupo estructurado de actividades necesarias para elaborar la definición raíz y CATWOE, consiste de un sistema operacional y un subsistema de monitoreo y control basado en las Es.

Comparación Confrontación de los modelos conceptuales con el mudno real percibido, para así generar el debate acerca de las perspectivas de éste y de los cambios a éste que se podrían considerar como benéficos.

Cambios deseables y viables

Cambios posibles que son deseables (sistemáticamente) con base en la importancia aprendida de los sistemas pertinentes, y viables (culturalmente) para la gente en la situación en ese momento.

Acción Acción del mundo real (en contraposición a la actividad en los modelos conceptuales) para mejorar la situación problema como resultado de la operación del ciclo de aprendizaje para el cual esta epistemología proporciona un lenguaje.

Anexo C Modelo IDEF-0


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Anexo “C” El modelo IDEF0 1.- Puntos centrales de la modelación según IDEF0 Diagramas IDEF (Integrated Computer Aidee Definition), identificación de entradas y salidas de información, mecanismos y control en la ejecución de las actividades. Es un subconjunto de la metódica del SADT (Structured Analysis and Design Technique) y se caracteriza por ser un método formalizado de descripción de procesos que permite evitar las dificultades que implica el uso de diagramas (por ejemplo, "grafos) En el programa norteamericano del Departamento de Defensa denominado "Integrated Computer-Aided Manufacturing - (ICAM)" se ha reconocido su utilidad y se le ha estandarizado en llamarlo IDEF0 (ICAM Definition Method Zero) - se pronuncia "eye-deff-zero". Bajo este nombre de IDEF0, la metódica del SADT se utiliza en cientos de organizaciones relacionadas con la defensa y en industrias de altas tecnologías. En 1989, se constituyó una asociación de usuarios, el IDEF-Users Group (IDEF-UG). El IDEF0 es muy utilizado para describir procesos de negocio (atendiendo a los objetivos centrales) y existen numerosas aplicaciones de software que apoyan su desarrollo. 2. Características

⇒ Es una de las técnicas de modelado más utilizadas cuando se requiere mostrar de manera rápida y sencilla el manejo de entidades dentro de una organización.

⇒ ⇒ Son usados para modelar las actividades necesarias para el análisis, diseño

y mejora de procesos. ⇒ ⇒ Se representan con rectángulos donde:

Entradas: Entidades Salidas: Entidades generadas o modificadas Mecanismos: Agentes que ejecutan dichas actividades Controles: Manuales, políticas, reglamentos, horarios, periodos, entre otros, que

son determinantes para la ejecución de las actividades del proceso.



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En contraste a los procedimientos no formalizados de modelado de procesos (p.ej. en "diagramas de flujo"), que bastan para descripciones de flujos más sencillos, el IDEF0 facilita el trabajo en situaciones de mayor complejidad de problemas y de mayores exigencias de precisión en el tratamiento. 3. Notación: El elemento central del "diagrama" en que se describe (modeliza) el proceso es una forma rectangular a la que se unen ciertas flechas que representan entradas, salidas, controles, mecanismos que permiten operar:

Diagrama Metodología IDEFO Entradas: Lo necesario para ejecutar el proceso Controles: determina que se realice o no el proceso Mecanismos: Sistemas, equipo, personas que realizan el proceso Salidas: Entidades o registros en sistemas resultantes de la ejecución del proceso Por ejemplo: en un proceso de producción: • Los "entradas" designan la materia prima que es transformada en la actividad

(barra de acero a transformar en tubo, planos de trabajo). • Los "controles" designan las actividades o entidades que influencia la forma en

que trabaja el proceso; p.ej.: cumplir normas de seguridad, responder a exigencias del cliente, ejecutar planes de trabajo. El control marca restricciones u obligaciones y dirige las actividades.

• Los "mecanismos" designan los factores que permiten las operaciones

desarrolladas en el proceso; p.ej.: personas, herramientas, software, información.

NOMBRE DEL

PROCESO

CONTROLES

SALIDAS ENTRADAS

MECANISMOS



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• Los "salidas" designan el resultado de la actividad y se transmiten a otros procesos. P.ej.: corte de cierta longitud de cable, plano revisado en ingeniería del producto.

En el nivel más elevado representa un completo proceso de negocios. A continuación y a un nivel inferior, este proceso se divide en varios bloques de actividades. De este modo se efectúa una descomposición en niveles jerárquicos de mayor detalle hasta llegar a un punto en que se disponga de datos suficientes para poder planificar los cambios que se consideren necesarios (fig. IDEF-2).

Diagrama Estructural o Jerárquica (IDEF-2) de la Metodología IDEFO Evidentemente, un proceso complejo consta de múltiples unidades sencillas encadenadas como se muestra en la fig. IDEF-3

Diagrama Básico (IDEF-0) de la Metodología IDEFO

Representación jerárquica _ Diagrama de árbol IDEF0



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La metodología del IDEF, trabaja con una lógica de desglose que permite pasar del análisis de un proceso global al de sus subprocesos (similar a la lógica en la programación por objetos). Esto es lo que visualiza la figura IDEF-4

Diagrama Metodología IDEFO

El rectángulo del diagrama se descompone en una especie de subdiagramas que pueden oscilar entre tres y seis rectángulos, luego éstos se descomponen a su vez (si se considera necesario) en otros subdiagramas de cada rectángulo (Fig. IDEF0-4).

Sub Actividad 1

CONTROLES

SALIDASENTRADAS

MECANISMOS

Sub Actividad 2

Sub Actividad 3



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Las conexiones entre los nudos del diagrama desglosado se articulan en los siguientes tipos:

Nexo Tipo Descripción

Flecha horizontal unida, en escalera, a otra

Conexión de Entrada

Salida a Entrada de nudo de nivel inferior; p.ej.: línea de montaje

Flecha vertical descendente

Conexión de control Salida a Control de nudo de nivel inferior; p.ej. planos, especificaciones

Flecha ascendente en siguiente nudo

Salida a mecanismo Salida a mecanismo de nivel inferior; p.ej.: setup, asignación

Flecha ascendente Feedback de control Salida a nudo de control de nivel superior; p.ej.: revisiones

Flecha ascendente Feedback de inputs Salida a Entrada de nivel superior; p.ej. trabajo de reparación

Se prosigue la descomposición hasta completar la descripción de todos los aspectos y magnitudes relevantes del proceso.

4. Ventajas del uso del IDEF0

Como ventajas del IDEF para el análisis de procesos se consideran:

• La descomposición en niveles jerárquicos facilita la rapidez en la determinación del mapa de procesos y posibilita visualizar al nivel más alto las relaciones de cambio con los factores de éxito. Esto ayuda sobre todo en cambios radicales.

• El remontar a contracorriente la cadena/flujo de Entradas-Salidas permite

determinar fácilmente elementos que no agregan valor, o detectar limitaciones y cuellos de botella.

5. Cuándo se recomienda el uso del IDEF0

• Cuando hay que preparar un modelo de proceso que facilite exactitud, detalle, y claridad en la descripción.

• Cuando el proceso posee cierta complejidad y los otros métodos de

descripción darían lugar a diagramas confusos.



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• Cuando se trata de modelar una amplia gama de procesos distintos en un PDL (Process Description Language) consistente y con capacidades de metrización.

• Cuando se posee cierto tiempo para trabajar y desarrollar una

descripción/modelo completo y correcto del proceso.

• En el flujo de proceso. el uso de IDEF0 se recomienda en los puntos de identificación/definición (con aspectos metrizables), en la comprensión y delimitación de aspectos de problemas que se plantean en el proceso, en la presentación de soluciones, y en la estandarización de las mejoras/cambios.

6. Ejemplos de aplicaciones informáticas para el idef0

Existen muchas herramientas de modelación utilizada para analizar, documentar y mejorar los procesos de negocio de una organización (actividades). Deben permitir documentar de manera clara los elementos más importantes de la organización: qué actividades son necesarias, cómo se realizan y qué recursos consumen. Eso proporciona una visión exacta, no solo de qué es lo que se hace, sino si se hace de forma eficiente. Una herramienta IDEFO proporciona un marco de trabajo para poder representar y entender los procesos de negocio, determinando el impacto de los diferentes sucesos y definiendo cómo los procesos interactúan unos con otros mediante flujos de información permitiéndonos identificar actividades poco eficientes o redundantes.



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Herramienta computacional para apoyar la creación de Diagrama IDEFO

La modelación de procesos ayuda a entender las relaciones entre las actividades más importantes del sistema que queremos analizar. Estas técnicas se han desarrollado para facilitar la comunicación y la captura de información de los expertos en el dominio objeto de estudio. Por ejemplo, BPwin integra en una misma herramienta las metodologías IDEF, DataFlow diagraming e IDEF3, integrando tres perspectivas clave para poder cubrir las necesidades tanto de la modelación BPR como de la modelación de sistemas de ingeniería. Con la modelación de funciones (IDEF), analizamos sistemáticamente el negocio, centrándonos en las tareas (funciones) que se realizan de forma regular, las políticas de control que se utilizan para asegurar que esas tareas se realizan de forma correcta, los recursos (tanto humanos como materiales) que se utilizan para realizarla, los resultados de la tarea (salidas) y las materias primas (entradas) sobre las que la actividad actúa. Los DFD´s suelen ser utilizados en el diseño de software de ordenador, centrándose en el flujo de información entre las diferentes actividades llegando al detalle de poder describir cómo se deben almacenar los datos para maximizar la velocidad de acceso y minimizar el espacio de almacenamiento.



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IDEF3 se centra en un proceso en particular, analizando las tareas que lo involucran. Su principal objetivo es proporcionar a los expertos en el dominio un método estructurado y claro a través del cual poder describir situaciones como una secuencia ordenada de sucesos así como describir cualquier objeto participante como se presenta en la siguiente figura:

Herramienta computacional para apoyar la creación de Diagrama IDEFO

Una herramienta informática IDEF contiene: (por ejemplo: Bpwin)

• Representación gráfica del negocio. • Plataforma objetiva para tomar decisiones. • Mecanismos para medir la efectividad del cambio. • Potentes editores para definición de los procesos, flujos y actividades

basadas en costes. • Proporciona una vista del modelo en forma de árbol. • Diagrama de contexto para todo el ámbito. Puntos de vista y clarificación

de propósitos. • Propiedades definidas por el usuario, captura de información sobre la

organización, entorno y factores críticos de éxito. • Diagramas de descomposición por actividades. • Consistencia reforzada a través del modelo. • Soporte de DFD´s.



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• Análisis de costos basados en actividad (ABC cost) con comunicación con la herramienta de análisis de costos Easy ABC.

• Interfase bidireccional con la herramienta de análisis de bases de datos Erwin.

• Importa modelos existentes desde herramientas IDEFO que soportan el estándar IDL.

• WorkFlow Diagraming. • MS Word Profiler. • Potentes herramientas de validación del modelo y de Reporting.

“modelo conceptual de asignaciÓn del factor humano bajo la

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