microsoft word - modulo prospectiva estrategica final

Curso: Prospectiva Estratégica________________________________________

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

AUTOR

CARLOS WILLIAM MERA RODRÍGUEZ Economista

Especialista en Pedagogía y Docencia Universitaria

BOGOTA – COLOMBIA

2007


COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Académico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de Planeación EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios

MÓDULO CURSO ACADÉMICO

La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias

Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios de la Universidad

Nacional Abierta y a Distancia. ECACEN - UNAD.

Derechos reservados:

©2006, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Vicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá D.C.

Tel (57)1-344-3700

ISBN


CURSO ACADÉMICO

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

ÁREA DE FORMACIÓN DISCIPLINAR

CURSOS BÁSICOS COMUNES

CICLO DE FORMACIÓN: PROFESIONAL

DOCENTE: CARLOS WILLIAM MERA RODRIGUEZ

[email protected]

Teléfono: (571) 344 3700

MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA

PRESENTACIÓN DEL DOCENTE

Carlos William Mera Rodríguez es Economista especialista en pedagogía y docencia

Universitaria, con amplia experiencia académica en la docencia de instituciones técnicas,

tecnológicas y universitarias en la modalidades presencial y a distancia y experiencia

profesional en el sector público y privado, destacándose en el campo disciplinar de la

administración de empresas y la economía, jurado y evaluador de trabajos de grado.

Con experiencia en creación, administración y gerencia de empresas, también se

ha desempeñado en la coordinación del área de investigación de la facultad de

ciencias administrativas, jefe del banco de proyectos del departamento del

departamento del Guainia, Director (e) del Departamento administrativo de la

Gobernación del Guainia, Gerente y socio de una empresa de empaques

plásticos en la ciudad de Bogotá por mas de ocho años, funcionario bancario por

más de 8 años desarrollando una basta y completa carrera bancaria en las áreas

comercial y operativa en los departamentos de comercio internacional, contable y

operativo.


FICHA TECNICA Nombre del curso: Prospectiva Palabras clave: Prospectiva, estrategia, métodos, futuro, tecnología,

variables, actores. Institución: Universidad nacional abierta y a distancia Ciudad: Bogotá - Colombia Autor del Protocolo: Carlos William Mera Rodríguez Año: 2006 Unidad Académica: Facultad de Ciencias Administrativas Campo de Formación: Fundamentación disciplinar Área del Conocimiento Ciencias administrativas Créditos Académicos: (2) dos, correspondiente a 96 horas de trabajo

académico: 64 horas promedio de estudio independiente y 32 horas promedio de acompañamiento tutorial

Tipo de curso: Teórico práctico Destinatarios: Estudiantes de diferentes programas de pregrado de

la Facultad de Ciencias Administrativas Competencias generales de aprendizaje:

El estudiante describe de manera adecuada nociones, conceptos, categorías, métodos, herramientas y tendencias de la prospectiva en la administración, desarrolla habilidades para la comprensión, interpretación y aplicación de conocimientos, el estudiante conoce la estructura metodologica de un plan prospectivo y la importancia y pertinencia de este a la sociedad del conocimiento.

Metodología de oferta: Distancia Formato de circulación Módulos impresos en papel con apoyo en Web, CD-

ROM, Foros Web, aula virtual. Denominación de las unidades didácticas

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA PROSPECTIVA

UNIDAD 2: PROSPECTIVA ESTRATEGICA:

MÉTODOS Y HERRAMIENTAS


TABLA DE CONTENIDO MODULO PROSPECTIVA ESTRATEGICA

Presentación Introducción Justificación Objetivos Metodología

UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LA PROSPECTIVA Capitulo 1 Aspectos generales de la prospectiva 1.1 Antecedentes 1.2 Postulados de la prospectiva 1.3 Definición y concepto de la prospectiva 1.4 Justificación de la prospectiva 1.5 Fases de la prospectiva 1.6 Actitudes frente al futuro Capitulo 2 Tendencias 2.1 Tendencias relacionadas con la sociodemográfica (Mújica) 2.2 Tendencias relacionadas con los valores cambios en valores sociales 2.3 Tendencias relacionadas con los cambios en la economía y las estructuras socioeconómicas (Mojica) 2.4 Tendencias relacionadas con el medio ambiente 2.5 Tendencias relacionadas con las tecnologías, del sector y su evolución 2.6 Tendencias relacionadas con la sociedad de la información y las nuevas Tecnologías 2.7 Tendencias relacionadas con la evolución de las fuerzas competitivas del Sector. 2.8 Incertidumbres principales.Rupturas posibles Capitulo 3 Prospectiva aplicada a la empresa 3.1 La prospectiva aplicada a la toma de decisiones.


3.2 El sentido de la prospectiva en las empresas 3.3 Prospectiva: ¿para qué empresas? 3.4 Prospectiva aplicada a empresas

3.5 Prospectiva en organizaciones y empresas

UNIDAD 2 PORSPECTIVA ESTRATEGICA. Métodos y herramientas Capitulo 4 Análisis prospectivo: Método de los escenarios 4.1 Taller de prospectiva 4.2 Análisis descriptivo del entorno: árbol de competencia 4.2.1 Objetivo 4.2.2 Descripción del método 4.3 Análisis estructural prospectivo: Situación de partida METODO MIC-MAC 4.3.1 Objetivo 4.3.2 Descripción 4.3.3 Fases 4.4. Análisis del juego de actores: Análisis de relación entre actores METODO MACTOR 4.4.1 Objetivo 4.4.2 Descripción 4.4.3 Fases 4.5 Método árbol de competencias 4.5.1 Objetivo 4.5.2 Descripción del método 4.6 Método de elaboración de escenarios: Apuesta estratégica 4.6.1 Objetivo 4.6.2 Descripción 4.6.3 Fases 4.7 Método delphi 4.7.1 Objetivo 4.7.2 Descripción 4.7.3 Fases


4.8 Análisis morfológico 4.8.1 Objetivo 4.8.2 Descripción 4.8.3 Fases 4.9 Método de impactos cruzados probabilizados METODOS SMIC 4.9.1 Objetivo 4.9.2 Descripción 4.9.3 Fases Capitulo 5 Análisis estratégico 5.1 Prospectiva y análisis estratégico 5.1.1 Objetivo 5.1.2 Descripción 5.2 Concepto de estrategia 5.3 Escenarios de la fase prospectiva 5.4 Diagnostico estratégico externo e interno DAFO 5.4.1 Objetivo 5.4.2 Descripción 5.5 Método del árbol de pertinencias: Selección de las opciones estratégicas 5.5.1 Objetivo 5.5.2 Descripción 5.5.3 Fases 5.6 Método multicriterio: clasificación y selección de las acciones estratégicas METODO MULTIPOL 5.6.1 Objetivo 5.6.2 Descripción 5.6.3 Fases Capitulo 6 Nuevas Herramientas prospectivas 6.1 El foresight 6.2 Tablero de Comando SBC Bibliografía Conclusiones


El sueño del clavo y el riesgo del martillo

Desarrollados para estimular la imaginación, reducir las incoherencias, crear un lenguaje común, estructurar la reflexión colectiva y permitir la apropiación, estos útiles tienen sin embargo unos límites que es necesario no olvidar. La ilusión de la formalización no debe nunca sustituir la reflexión ni coartar la libertad de elección.

Luchamos para eliminar dos errores sistemáticos: ignorar que el martillo existe cuando se ha encontrado un clavo que remachar (el sueño del clavo) o al contrario con el pretexto de que conocemos el uso del martillo terminar creyendo que todo problema se reduce al clavo (el riesgo del martillo)

Para evitar una incorrecta utilización de los programas de prospectiva por parte de los neófitos ponemos a disposición de los usuarios una ayuda en línea por mail

Aconsejamos vivamente a los nuevos usuarios que consulten de forma regular la rúbrica “ examinado por usted” de cada método, esta rúbrica presentará on line experiencias de usuarios. Esta información permitirá enriquecer mutuamente la práctica de los métodos informatizados de la prospectiva estratégica4.

4 GODET Michel, en colaboración con Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participación

de Prospektiker, La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, Francia, abril 2000.


Este módulo busca promover modelos prospectivos modernos que beneficien el aprendizaje de la comunidad unadista y den respuesta a las necesidades actuales del país, las regiones y las localidades. Los fundamentos teóricos-prácticos que soportan este módulo son de los maestros de la prospectiva Michel Godet y Francisco José Mojica los cuales dirigen los centros prospectivos de Francia y Colombia respectivamente y quienes han desarrollado e implementado un sin numero de proyectos, planes y estudios prospectivos en sus países. El material que aquí se presenta, hace parte de dichos fundamentos y herramientas expuestas por este exponente y tiene como público objetivo a todos los estudiantes Universitarios, empresarios y particulares interesados en aplicar la prospectiva en sus proyectos de vida.


stimado alumno, reciba nuestro más caluroso saludo de bienvenida al curso académico PROSPECTIVA ESTRATÉGICA, para comenzar ¿Qué es la

Prospectiva? es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él (Gastón Berger)5.

Este curso académico equivale a dos créditos académicos establecidos de acuerdo a las disposiciones requeridas por el Ministerio de Educación Nacional y al cual se acoge la universidad, contemplándolo en el campo de formación electiva, interpretándose esta como el conocimiento básico, de la interpretación y argumentación de la disciplina, siendo esta una temática básica en la formación de los administradores de empresas.

Con este curso se pretende que el estudiante apropie la importancia de la disciplina y establezca relaciones con disciplinas afines. Así mismo se busca describir las diferentes escuelas y tendencias que han contribuido al desarrollo de la prospectiva estratégica en el mundo y específicamente en Colombia en el área administrativa.

Para el desarrollo de este curso académico se contara con una amplia bibliografía que se precisa en esta guía didáctica. Las Intencionalidades Formativas, guiaran al estudiante hacia los logros que se pretenden alcanzar con el curso, la importancia de la evaluación y la guía de actividades que se va a realizar en cada momento, también se proponen estrategias para abordar el estudio autónomo, donde el estudiante conoce las diferentes herramientas didácticas con que cuenta para abordar el autoaprendizaje y por último se encuentran las actividades formativas, que encaminan los procesos académicos de una forma clara y precisa. Es necesario que el estudiante asuma la metodología del aprendizaje autónomo como un proceso donde se destaca la responsabilidad, la disciplina, el compromiso y algunos otros valores que son parte de importante de la modalidad a distancia.

5 BERGER, GASTON. Phenomenologie du temps et prospecive, PUF., Paris, 1964.

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l componente Disciplinar de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, presenta el desarrollo de la disciplina como órgano social encargado de hacer

que los recursos con que cuentan las organizaciones sean más productivos. El administrador de empresas, persigue metas, mediante la planeación, diseño e implementación de estrategias y la consecución de los recursos para alcanzar los objetivos institucionales, contando con recursos físicos y humanos que constituyen la empresa. La administración de empresas como ciencia, se aplica a todo tipo de organización perteneciente a los diferentes sectores económicos, a empresas grandes y pequeñas, con ánimo de lucro y no lucrativas. El administrador de empresas se desarrolla profesionalmente, en el nivel operativo, aplicando las cinco funciones principales de la administración: planeación, organización, dirección, integración y control, en el nivel medio como jefe de departamento o en la toma de decisiones a nivel institucional. En los tres niveles se encargan de que los recursos sean productivos y contribuyan al logro de las metas. El curso académico del componente disciplinar, permite conocer las diferentes teorías de la administración y su aplicación en un contexto moderno, conociendo las investigaciones científicas de los estudiosos del arte de administrar, sus teorías y supuestos y la trascendencia de sus escritos, también devolviéndonos en la historia, encontramos que los antiguos pueblos, trabajaban o se agrupaban en organizaciones formales tales como: la iglesia, los ejércitos, las indias orientales y otros. El estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas, conocerá mediante las diferentes didácticas que le ofrece la modalidad de educación a distancia, la apasionante prospectiva estratégica que nació de una rebelión del espíritu contra el yugo del determinismo y el juego del azar. Se trata, pues, de un combate para la antifatalidad (Hugues de Jouvenel) y del antiazar (Pierre Massé). Este combate lo lleva a cabo la fuerza de la voluntad. Ahora bien, no hay voluntad sin objeto, y el objeto de la voluntad es, precisamente, que el deseo se realice. El proyecto arrastrado por el deseo es el motor de la acción. La UNAD, en su afán de velar por la calidad académica, diseñó el componente disciplinar, en el que el estudiante se introduce en el apasionante y fantástico mundo de la prospectiva que nos anuncia que la empresa o región no requieren ni padecer, ni sobrellevar ni soportar el futuro sino que podemos construirlo desde el presente. Igualmente nos demuestra que las organizaciones que han analizado el

E


lugar que pueden ocupar en el futuro son más competitivas que quienes no lo han hecho. Así, mientras las primeras se anticipan a la realización de los hechos las segundas son sorprendidas y atropelladas por estos mismos acotencimientos. En la formación profesional del administrador de empresas de la UNAD, se encuentra la integración de elementos como la creatividad, la investigación, la comunicación, también encontramos que el estudiante es autocrático, emprendedor y tendrá visión futurista; estos elementos se encontrarán en el currículo y le permitirán al estudiante desempeñarse laboralmente, liderando procesos que le permitan, tomar o participar, en una toma de decisiones correcta. La administración presenta características específicas de la disciplina, que no permiten confundirla con otra y podemos decir, que es una ciencia o técnica, que consta de etapas, fases y elementos que siempre se presentan en la organización y que son el medio para conseguir las metas y objetivos trazados en la empresa; utiliza los principios, procedimientos y métodos de ciencias relacionadas, formando la interdisciplinariedad y desarrollando en los futuros administradores competencias y habilidades laborales. El componente disciplinar guía al estudiante para que conozca los aspectos fundamentales de la disciplina, relacionándolos con las competencias y habilidades que debe desarrollar un Administrador, como gestor o como líder, dentro de las diferentes instituciones que componen los sectores económicos. El egresado de la universidad, aporta y enriquece a la comunidad de las regiones en donde hace presencia la universidad, brindando una calidad de vida mejor a sus habitantes. La UNAD, como precursora de la educación a distancia, promueve el aprendizaje autodirigido, en el cual el estudiante acude a las fuentes que él considera necesarias, para satisfacer las necesidades de conocimiento, sin limitaciones de horario o de estructuras de cemento, que no le permiten autonomía para el desarrollo de su proceso, desarrollando destrezas en la utilización de tecnologías y en la investigación, ya que el aprendizaje autónomo, le permite aprender a su propio ritmo, valorando los logros y el avance conseguido. La evaluación le permite conocer las metas alcanzadas en el aprendizaje autodirigido, con el proceso de auto evaluación; mediante la heteroevaluación, el concepto del tutor y, el trabajo en grupo, le permitirá conocer los diferentes conceptos que se socializan y a los cuales se les asignará un valor de acuerdo con los parámetros establecidos por la facultad.


Palabras clave Actores, Biodiversidad, Cambio social, Cambio tecnológico, Caos (teoría del), Ciberespacio, Competitividad, Concurrencia, Conocimiento, Continuidades,Crecimiento económico, Crisis, Economía de servicios, Equilibrio, Escenarios, Estrategia, Extrapolación, Factor tiempo, Formación, Futuro, Futuribles, Genoma, Globalización, Holística, Ideología política, Imágenes, Impactos cruzados, Indicadores, Información, Informática, Inteligencia artificial,Interrelacionabilidad, Juegos (teoría de), Largo plazo, Límites al crecimiento, Macroeconomía, Mapas mentales, Matriz, Megatendencias, Milenio, Modelos, Mundialización, Nanotecnología, Paradigma, Pensamiento, Postindustrial, Predicción, Previsión, Problemática, Pronóstico, Prospectiva, Realidad virtual, Retrospectiva, Robotización, Rupturas, Sector informal, Sector terciario, Simulación, Sinergia, Sistema, Sociedad de la información, Sostenibilidad, Tecnologías de la información, Tendencia, Valores, Variables cualitativas, Visión.


OBJETIVO GENERAL ¿Qué vamos a hacer? A partir de este curso de prospectiva estratégica brindaremos el aprendizaje significativo de las diferentes herramientas, métodos, técnicas y conceptos prospectivos al igual que la metodología de la investigación de futuros que permitan el acceso a las nuevas tendencias prospectivas mundiales aplicables a nuestro contexto real. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al terminar el curso los estudiantes estarán en condiciones de: � Identificar y comprender los conceptos, herramientas, métodos y técnicas

utilizados en la prospectiva estratégica. � Analizar y evaluar los alcances, oportunidades, fortalezas, amenazas y

debilidades de la prospectiva como herramienta que permite planificar el futuro. � Interpretar, comprender y aplicar la prospectiva como una herramienta

estratégica fundamental para desarrollar en el futuro las empresas, organizaciones, conglomerados y regiones.

� Definir que papel juegan las estrategias en la prospectiva. � Determinar que tipos de estrategias debemos utilizar.


La metodología en la educación a distancia, se aborda desde el aprendizaje autónomo involucrando competencias: de interés y participación, de comprensión, argumentación y proposición, cognitivas y de formación, desarrolladas en el acto pedagógico. El desarrollo de estas competencias hace que el estudiante diseñe ambientes y momentos determinados, dando un orden a su proceso de aprendizaje desde su propio criterio. En esta metodología encontramos las siguientes actividades que permiten estructurar las estrategias de aprendizaje que conducirán al estudiante a desarrollar las competencias de este curso académico: Actividad previa, actividad de ejecución y actividad evaluativa; estas actividades le permiten al estudiante: reconocer, profundizar y transferir; la primera menciona el reconocimiento a su entorno y todo lo que lo rodea, desarrollando sentido crítico; en segundo lugar, encontramos que el estudiante tiene que saber qué puede hacer con lo que tiene y con lo que sabe, para construir conocimiento; por último, transferir significa que puede comunicar y aplicar lo aprendido y lo hace ver de una forma clara y coherente con el objetivo del curso. Para alcanzar los beneficios propuestos en el curso académico prospectiva, con destino a los estudiantes de la Facultad de Ciencias Administrativas de la UNAD, se utilizará la plataforma virtual para el desarrollo de las actividades de capacitación, que se constituirá en el medio facilitador para los procesos de aprendizaje, tanto individuales como colectivos. Se deduce que el módulo maneja un enfoque integral sobre la prospectiva, lo que le permitirá al profesional junto con algunas otras temáticas del área administrativa, un punto de partida y soporte importante para una labor proactiva en el campo de la administración. Este es un trabajo integral desarrollado bajo la tutela de la UNAD, con el Propósito Estratégico de establecer un mecanismo global que fortalezca la capacidad de las organizaciones en generar conocimiento y experiencia para el proceso de investigación prospectiva. Recuerde también que como buen estudiante, no debe quedarse solo con las lecturas recomendadas, sino que deberá consultar otras fuentes como los nuevos temas que aparecen en el contenido temático que como soporte complementario, le permitirá tener una visión mucho más amplia de los conceptos, así como asumir una posición crítica y analítica, con respecto a la identificación del las diferentes teorías, tipos, fases de la prospectiva, conducirá a cumplir con el objetivo propuesto en el curso.


Adicional a lo expuesto anteriormente y para lograr mayor éxito en el desarrollo de la guía, se propone considerar los siguientes factores:

• El manejo del tiempo estableciendo y cumpliendo un horario de estudio.

• Lectura autorregulada de cada una de las temáticas incluidas en el módulo. • Elaboración de cuadros sinópticos y mapas conceptuales. • Los trabajos deben estar escritos en el lenguaje técnico apropiado y

concerniente a los temas tratados. • En cuanto a las estrategias de trabajo, se utilizarán el estudio individual, el

trabajo en pequeños grupos y en gran grupo. • El acompañamiento tutorial se dispone en el marco de la inclusión de las

TIC en las prácticas de aprendizaje a distancia donde se generan espacios de movilidad del pensamiento y que a su vez permita ensayar, probar y explorar acciones educativas de acuerdo con las dinámicas actuales superando las limitaciones de espacio y tiempo, creando nuevos ambientes de aprendizaje y democratizando la distribución de saberes.

• Otro elemento importante para apoyar el proceso de formación de los

aprendientes es el portafolio. El portafolio es la colección de trabajos que realiza el estudiante durante su proceso de aprendizaje, este involucra las biografías de sus trabajos y sus reflexiones. Debido a que el portafolio contiene un ramo amplio de trabajos, ficciones, poemas, ensayos, etc, los estudiantes comienzan a ver de manera diferente lo que están desarrollando, de esta manera se amplía el horizonte de conocimientos.


La UNAD, en su sistema de evaluación ha tenido en cuenta tres momentos, que complementados, dejan vislumbrar el proceso desarrollado por los estudiantes, consolidándolo para el cumplimiento de los propósitos, objetivos y metas propuestas; por quienes incursionan en el aprendizaje independiente. Los tres momentos importantes para la institución y que evidencian lo expuesto anteriormente son: La autoevaluación: el estudiante juzga y evalúa sus propios esfuerzos, teniendo en cuenta la revisión, la reflexión y la autocrítica. El resultado debe permitir la identificación de los progresos alcanzados y de las necesidades, aspiraciones y metas para aprendizajes futuros. En la autoevaluación encontramos los siguientes criterios a evaluar: � Auto –aprendizaje: evalúa la apropiación de los temas o contenidos y se

recomienda para la apropiación e los temas y la creación de un buen ambiente para realizar un proceso de aprendizaje efectivo, que el estudiante: 1. El manejo del tiempo, es uno de los factores que priman en el desarrollo de

este proceso; el estudiante debe establecer tiempos, dando cumplimiento a unos horarios que le permiten disciplinarse.

2. Demarcar un espacio donde se encuentre tranquilidad, silencioso y que le permita la concentración; hace que logre realizar una lectura autorregulada de los módulos al igual de los documentos de consulta, es el momento para tomar apuntes sobre aquellas ideas nuevas que le llamen la atención y que le permita la construcción de conocimientos nuevos, también le permite hacer reflexiones y comentarios sobre la misma.

3. Otra de las herramientas pedagógicas que le aportan a su conocimiento es el mapa conceptual, donde va hilando las ideas y conceptos que la enriquecen el proceso de aprendizaje.

4. De cada una de las temáticas abordadas, el estudiante tendrá en cuenta que los documentos de consulta, los resúmenes, mapas conceptuales y otros, que se mencionaran a continuación, serán lo mínimo que debe contener un portafolio:

- trabajo individual - trabajo en gran grupo

Los trabajos anteriores tienen que cumplir requisitos para su presentación que se encuentran en las normas ICONTEC tales como:


- Portada - Introducción - Objetivos - Justificación - Elaboración de un trabajo de la temática propuesta - Conclusiones y bibliografía - Autoevaluación - Coevaluación (trabajos en pequeño grupo)

� Ampliación de temas: contempla los procesos de consulta e investigativos. � Trabajos: se tiene en cuenta la calidad y la creatividad en la elaboración de los

trabajos � Procesos comunicativos: hace referencia a la comunicación e interrelación

con el grupo de trabajo y con el tutor. La coevaluación: entendida como el proceso colaborativo para poner en común evidencias o productos de aprendizaje, identificando las fortalezas, estrategias, errores o limitaciones que presentan los integrantes del pequeño grupo de estudio; mediante una retroalimentación se expone el punto de vista de cada uno, con respeto, honestidad y ética. Los criterios a tener en cuenta para la evaluación son: � Procesos cognitivos: se refiere al desarrollo de procesos comunicativos,

competencias cognitivas y valorativas en:

� Relaciones y trabajos con el entorno (en cada región) � Relaciones de trabajo con el pequeño y gran grupo (responsabilidad,

aportes y colaboración) � Relaciones de trabajo con el tutor: intercambio comunicativo en las tutorías

La heteroevaluación: realizada por el tutor; identificando los propósitos y los logros a alcanzar, establece las competencias a desarrollar en cada curso académico. En esta valoración es el tutor quien a partir de observar el proceso de aprendizaje

del estudiante y a la vez con base en los criterios de evaluación ya definidos,

determina hasta dónde se han cumplido los objetivos y el desarrollo de las

competencias identificadas en el área temática. La heteroevaluación tiene un

valor del 40% de la nota definitiva.


Los principales criterios son: � El alumno y su aprendizaje autónomo � El trabajo en pequeño grupo � El trabajo en la tutoría

• Prueba nacional: es una evaluación diseñada por los tutores del curso que se

envía al director de curso para análisis y evaluación.

El Portafolio personal de desempeño: Así mismo es importante realizar la

evaluación del portafolio. La responsabilidad de los aprendientes es promover un

clima de reflexión alrededor de los portafolios y los interrogantes que surjan no se

deben buscar en el trabajo sino en el pensamiento.

Este debe servir como instrumento de evaluación y autoevaluación y sobre todo

como forma de reflexión sobre los avances o progresos a través del tiempo; para

esto debe revisarse periódicamente tendiendo en cuenta las observaciones

personales y las del tutor, analizando los aspectos que se deben mejorar.

La evaluación del portafolio muestra un punto de vista evolutivo porque

compromete a los estudiantes en la construcción de una historia de la manera

como ellos aprenden.

La estructura de la Organización curricular y la perspectiva pedagógica de la

formación centrada en el aprendizaje autónomo tiene como referente las fases de

aprendizaje en el sistema de evaluación, tal como se presenta en el siguiente

cuadro:

Es importante resaltar que los referentes de las fases de aprendizaje tienen una

herramienta que facilita la objetivación de los procesos y la valoración de los

resultados; ello tiene que ver con la constitución del portafolio personal de


desempeño, PPD, cuya constitución es obligatoria por parte del estudiante y de

obligatoria consulta por parte del tutor.

El trabajo de portafolio debe contener como mínimo:

• Trabajo individual

1. Portada (nombre, código, curso académico)

2. Introducción

3. Objetivos

4. Justificación

5. Elaboración de un trabajo de la temática propuesta

6. ( ensayo o informe, mapa mental, conclusiones y recomendaciones y

bibliografía)

7. Autoevaluación del producto elaborado

8. Entrega de portafolios

• Trabajo de pequeño grupo colaborativo

- Acta de relataría (nombres, códigos, curso académico)

1. Socialización del trabajo en grupos colaborativos

2. Conclusiones y recomendaciones

3. Coevaluación

4. Entrega de relatorías

• Trabajo en grupo de curso ( se debe realizar de acuerdo a la propuesta del

tutor en concordancia con el tema a exponer)

1. Ponencia

2. Conversatorio

3. Debate

4. Foro

5. Mesa redonda

• Examen final

• Información de retorno y habilitación.


Actores Sociales:

Grupos sociales que conforman la historia, se dice también de que intervienen o deben intervenir en la decisión de un futuro y en buena medida son los afectados por tal decisión (Rivera).

Análisis estructural: Método de prospectiva que explicita la estructura interna de cualquier sistema. Permite introducir sus variables principales en una matriz para valorar sus interrelaciones.

Análisis de sistemas:

Recuento de aquellos elementos de una situación dada que parece mantener entre ellos relaciones tales que permiten representar una situación bajo la forma de un conjunto coherente y articulado de variables, en el que cada variable no se estudia así misma, sino en referencia al sistema y a las funciones que cumple (Decouflé).

Análisis Morfológico:

Técnica que identifica sistemáticamente todos los medios posibles para alcanzar una meta. Un enfoque consiste en crear una lista de todas las posibles variables de tal manera que cada una sea examinada y todas las combinaciones exploradas (World Future Society).

Árbol de pertinencia ó árbol de relevancia:

Técnica decisional empleada en la selección de futuros, en la que se crea una jerarquía de decisiones o elementos mutuamente excluyentes de un sistema, por niveles que constituyen las ramas del árbol a partir de un tronco o nodo inicial que sería el sistema (Rivera). Técnica para analizar sistemas o procesos en la que se diagraman distintos niveles de complejidad y en el que se identifica una jerarquía. La técnica se emplea para identificar efectos colaterales no esperados de las innovaciones (World Future Society).


Backcasting: Método usado en prospectiva. Partiendo de la identificación precisa de un escenario específico se reconstruye su desarrollo a la inversa, buscando sus orígenes y evolución. Conceptualmente es el proceso inverso al del pronóstico. Brainstorming: Método para potenciar la creatividad, utilizado en talleres de futuro. Caos, teoría del: cuerpo teórico que combina el estudio de la dinámica de sistema, matemática y física cuántica. Postula que muchos fenómenos son inherentemente impredecibles. Enfatiza el potencial creativo en épocas de cambio turbulento. Ciberespacio: término acuñado por William Gibson y que define el espacio ficticio que crea la utilización simultánea de los canales de comunicación telemática por sus usuarios. Actualmente, también designa una subcultura sobre el mundo de las redes telemáticas. Crítica, prospectiva: Corriente dentro de la prospectiva. Se basa en el cuestionamiento de las asunciones presentes cuando se estudia el futuro y para ello trata de descubrir las causas profundas que provocan que las cosas sean de una determinada forma. Desarrollo sostenible: Noción que implica el uso y aprovechamiento de cualquier ecosistema sin perjudicar el posterior uso y aprovechamiento por parte de las generaciones futuras. Determinismo: Doctrina o sistema filosófico en el que el futuro es el resultado necesario de las condiciones y estructuras preexistentes. Se aplica frecuentemente a los sistemas técnicos. Distopía: Utopía negativa. Imágenes de futuro en que se sufre una involución a estadios más primitivos o bien se plantea un colapso.


Efecto Umbral: Efecto que se produce cuando un determinado sistema llega a un punto, su umbral, en el que el cambio cuantitativo se convierte en cualitativo. Escaneado ambiental: Uno de los métodos más importantes en prospectiva. Consiste en el análisis a fondo de un territorio, teórico o social, previamente delimitado para detectar los primeros indicios de los que puede convertirse, más adelante, en una tendencia y evaluar su impacto futuro.

Escenario:

Descripción cualitativa de un estado funcional mediante un guión o libreto (Hodara). Combinación de secuencia de eventos o fenómenos anticipados, generalmente situados los unos respecto a los otros en un doble sistema de relaciones diacrónicas y causales en vista de poner en evidencia los caracteres probables de una evolución dada a partir de un cierto número de hipótesis relativas a las "tendencias pesadas" de esta evolución (Decouflé). Es un conjunto descriptivo de fenómenos y eventos en relación, en secuencia y de manera anticipada; en forma de una narración que perfila una imagen coherente y completa de la situación hipotética: es coherente ya que no debe tener contradicciones y completa ya que todos los elementos explicativos relevantes de la "historia del futuro" estén incluidos. Esta articulación tiene efectos pedagógicos al presentar situaciones límites de peligro o incluso deseadas; en términos generales se debe llevar hasta sus últimas consecuencias los efectos de las hipótesis planteadas. Lo importante es contrastar varias de estas imágenes o escenarios. Frecuentemente es el punto de partida para la simulación de situaciones futuras que al estar apoyadas por el herramental matemático le dan un grado de coherencia y a veces de factibilidad (Rivera).

Escenarios Tendenciales:

Llamados también escenarios Exploratorios (SESAME). Tipo de escenario cuyo objeto es la simulación del proceso de evoluciones posibles de una situación dada, teniendo en cuenta las hipótesis de base formuladas sobre la naturaleza y el ritmo de estas evoluciones (Decouflé).

Escenarios Contrastados:

Llamados también escenarios de Anticipación (SESAME). Tipo de escenarios cuyo objeto es la elaboración de la imagen futura de una situación dada a partir de las hipótesis de evolución en las cuales todas las fases están descritas a un modelo secuencial que desciende progresivamente en el tiempo desde una situación imaginada futura hasta la situación presente (Decouflé).


Eutopía: Utopía positiva. Escenarios de futuros que son considerados muy deseables o que plantean situaciones que pueden valorarse como buenas. Extrapolación: Práctica que consiste en extender en el futuro una tendencia, situación o proceso al mismo ritmo, y en la misma dirección, en la que se ha ido desarrollando hasta el presente. Se usa poco como método. Futuribles: Término que designa todos los futuros posibles en un momento concreto. Noción creada por el teólogo español Luis de Molina. Futuro: Tiempo aún por ocurrir. Para algunos una realidad ontológica; un espacio virgen por descubrir y comprender plenamente. Para otros es una construcción social, una dimensión de la existencia humana que se prolonga más allá del presente y posibilita la capacidad humana de proyectar; un espacio repleto de posibilidades para construir y crear que da sentido a la actividad presente. Futuros alternativos: Para amplios sectores doctrinales es el concepto central en prospectiva. Se contraponen a la noción de que el futuro es único, inmutable y prefijado, ofreciendo una gama de distintos futuros en función de sus circunstancias y consecuencias. Gestión estratégica: Método que integra pronósticos a corto plazo con la gestión diaria. Goza de gran popularidad en la actualidad y muy utilizado en el ámbito empresarial. Globalización: Fenómeno actual que provoca la uniformización de numerosos aspectos de la economía, la cultura y las comunicaciones. Proceso que implica la redefinición de lo que consideramos como local, regional y global.


Heurística:

Algo que sirve para estimular la búsqueda o el descubrimiento. Un conjunto de métodos para ayudar a la habilidad de las personas para aprender nuevas cosas (World Future Society). Se dice también de métodos que necesitan de la interacción humana para aprender o bien que evolucionan por ejemplo por aprendizaje y su funcionamiento no está predeterminado por una teoría sino en base a la experiencia (Rivera).

Historicismo:

Corriente ideológica que postula que la historia sigue leyes, regularidades y ritmos detectables postulada principalmente por Popper (Hodara).

Holistico:

Concepto que enfatiza la totalidad o completud de los sistemas complejos, en vez de concentrarse sobre una porción del sistema. Se deriva del griego "holos" que significa todo o completo (World Future Society).

Imagen de futuro: Representación narrativa o gráfica de cualquier posible situación futura. Constituye la verdadera materia prima en prospectiva y permite suplir la carencia de un objeto de estudio real.

Impacto Cruzado:

Análisis hecho cruzando en una matriz cuadrada, llamada matriz de impacto cruzado, los impactos de un conjunto de eventos sobre el mismo conjunto. El impacto puede ser una probabilidad de ocurrencia o un multiplicador de ocurrencia en el tiempo, etc., existen muchas variantes (Rivera).

Juego de actores: Método para analizar los comportamientos, estrategias y proyectos de cualquier actor involucrado en el tema objeto de estudio.


Megatrends: Concepto que inventó John Naisbitt para describir grandes tendencias de efecto global.

Método Delfos:

Nombre genérico para un conjunto de técnicas o métodos que tienen en común la consulta a un panel o grupo de expertos sobre un tema referido al futuro de manera sistemática y anónima, pero que al confrontar las diversas opiniones informadas pretende obtener un consenso (Rivera). Técnica de solicitud, agregación y consenso de opiniones o juicios individuales generalmente de un grupo de expertos en referencia al futuro. Las respuestas son anónimas y se minimiza la influencia social en cada "round" de preguntas; los resultados se presentan y se organizan en forma estructurada (World Future Society).

Métodos intuitivos:

Cualquier método que se base en el juicio subjetivo individual o en los sentimientos personales a cerca de lo que va a suceder (World Future Society).

Modelo:

Construcción teórica elaborada a partir de un número finito de parámetros generalmente descritos bajo una forma simbólica para ilustrar una hipótesis de análisis (Decouflé). Simplificación abstracta (simbólica) o concreta (maqueta) de la realidad que nos sirve para estudiarla y eventualmente experimentar ficticiamente con ella (Rivera).

Nanotecnología: literalmente, tecnología a escala molecular. Hasta la fecha es más una posibilidad teórica que una realidad, pero que, incluso, en sus aplicaciones más modestas tiene el potencial de afectar radicalmente la actividad humana.

Normativo:

Vocablo empleado en la planificación y en la prospectiva para indicar en el primer caso una evolución deseada por los poderes públicos e inscrita como objetivo a alcanzar (Comisariado General del Plan, Francia) y en el segundo caso el diseño de futuros deseados (Sachs).


Plan:

Presentación jerárquica de actividades ligadas a una serie de decisiones enumeradas según un orden funcional (calendario de las decisiones), en vista de alcanzar un conjunto de objetivos (Decouflé).

Planeación:

Toma de decisiones sobre acciones de las que una o más pueden ejecutarse en el futuro. Toma anticipada de decisiones (Sachs).

Políticas:

Conjunto de reglas que determinan la adopción de estrategias (Rosenbleuth).

Posible:

Categoría de la incertidumbre definida por su aptitud a ser conjeturada (Decouflé).

Predicción:

Aseveración de que algo va a suceder en el futuro (World Future Society).

Previsión:

Demostración probabilista, teniendo por objeto el describir una situación futura estimada como posible, en razón de la evolución esperada de un cierto número de variables existentes o anticipadas (Decouflé). Descripción anticipada de una situación futura, que parece actualmente probable (B. de Jouvenel).

Pronóstico: Declaración de probabilidades sobre un hecho futuro. Método de predicción lineal que implica la proyección de series de datos con el objetivo de evaluar la ocurrencia probable de cualquier acontecimiento o el desarrollo de una tendencia.


Prospectiva:

Conjunto de investigaciones concernientes a la evolución futura de la humanidad, permitiendo sustraer los elementos de predicción (Diccionario Petit Robert). Análisis de condiciones de posibilidad de una previsión o abanico de previsiones y de las significaciones que les son atribuidas (Decouflé). Estudio de las causas que determinan la evolución de fenómenos contemporáneos y que permiten la previsión a mediano y largo plazo (B. Cazes). Juzgar hoy en día lo que somos a partir del futuro (G. Berger).

Prospectiva: Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir sobre él.

Proyección:

Imagen del futuro resultante de una visión "amplificada del futuro", que conserva la misma estructura del presente; generalmente se obtiene por medio del estudio cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias (Rivera).

Retrospectiva:

Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos, eventos o instituciones en su propósito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que evoca elementos del pasado (Decouflé). De ninguna manera es lo opuesto a la Prospectiva.

Ruptura:

Interrupción neta y definitiva del curso de la evolución de un fenómeno o conjunto de fenómenos. Categoría del análisis de las transformaciones (Hodara).

Shock futuro: Concepto creado por Alvin Toffler para designar el estado de desorientación y parálisis que producem los cambios repentinos en algunas personas.

Táctica:

Regla para llevar a cabo una acción. Se expresa en la forma "realícese tal acción si y sólo si se presentan tales circunstancias" (Rosenbleuth).


Técnica de Escenarios:

Enfoque sintético que por un lado simula etapa por etapa y de manera plausible y coherente una secuencia de eventos que conducen a un sistema en una situación futura y que por otro lado presenta una imagen del conjunto de éstas. Se fundamenta en el análisis sincrónico y diacrónico, los primeros simulan el estado del sistema en un momento dado y son orientados por una necesidad de descripción coherente, mientras que los segundos se inclinan sobre el encadenamiento de eventos y son llevados a poner el acento sobre la causalidad y las relaciones que los ligan (SESAME).

Tendencias: Series temporales de datos cuyo análisis y extrapolación nos permite proyectarlos en el futuro. Este método nos permite conocer el futuro tendencial, o libre de sorpresas, aquel en que las cosas cambian en la misma dirección y al mismo ritmo que en el presente. Tiempo: Uno de los ejes de la actividad humana. Su comprensión y naturaleza constituyen uno de los elementos definidores de toda cultura. Utopía: Literalmente, fuera del espacio. Forma literaria muy popular en Europa desde el Medioevo en la que el autor describía lo que consideraba su sociedad ideal. En la actualidad se interpreta el concepto de utopía como el conjunto de imágenes de futuro que están ligadas a preferencias o también a deseos, y se establece una diferencia entre eutopía y distopía. Visualización: Método de prospectiva que mediante un proceso permite crear imágenes de futuro coherentes y estructuradas. Puede utilizarse como paso previo a la formulación de objetivos o líneas de actuación.


Objetivo Esta Unidad pretende introducir al estudiante en el tema, conceptos y terminología de la prospectiva, conocer los conceptos fundamentales, la historia y el contexto.


Objetivo de la evaluación Inicial Se pretende identificar que conocimientos previos posee el estudiante al iniciar el curso académico. Individualmente por favor conteste de la manera más sincera posible a estas preguntas que a continuación se formulan. 1. ¿Qué es pasado para usted? 2. ¿Qué es presente para usted? 3. ¿Qué es futuro para usted? 4. ¿Qué es prospectiva? 5. ¿Qué es Estrategia? 6. ¿Qué es Planeación? 7. ¿Qué es una variable? 9. ¿Qué es un actor económico, social, político, cultural? 10. ¿Qué es un escenario? Luego de desarrollar la evaluación por favor reúnanse en pequeños grupos colaborativos y discutan sus respuestas y como resultado planteen una respuesta en grupo para cada pregunta.


1. Taller Lluvia de ideas Por favor reunase en pequeños grupos colaborativos y cada estudiante presente un problema, una empresa, un departamento, una región, una localidad, un producto al cual quiera realizar un Plan Prospectivo y estratégico Luego de presentar cada estudiante su idea por favor seleccionen la idea que más les llame la atención teniendo en cuenta la facilidad de recolectar información, el conocimiento del tema, la pertinencia del tema para mí como administrador. Tomen el tema seleccionado y en una presentación de 5 diapositivas preséntelo al tutor dando respuesta a las siguientes preguntas:

1. Por qué este tema 2. Qué buscan 3. Cual es el pasado de este tema 4. Cual es el presente 5. A donde queremos llegar 6. Qué soluciona esperamos.


UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LA PROSPECTIVA Con este curso de prospectiva estratégica se pretende establecer una visión general del origen y aplicaciones y conceptos y terminología de la prospectiva. Como toda actividad joven, la prospectiva está aún en fase expansiva, desarrollándose teórica y profesionalmente, lo cual provoca que convivan en su seno una gran diversidad de maneras de entender y practicarla. Un buen ejemplo de ello lo constituye el reciente número de la revista "Futures". Se trata de un especial en el que más de cincuenta personas expertas en prospectiva e investigación sobre el futuro reflexionan acerca de sus razones para especializarse en este campo. en su conjunto el número se convierte en una magnífica herramienta conocer la investigación sobre el futuro y a quienes la realizan. De hecho, una lectura atenta de las diversas aportaciones nos permite proceder a una primera clasificación de las diversas contribuciones: están los que han hecho del futuro su ámbito de actuación profesional, los que provienen del campo académico y los que han encauzado su actividad en el mundo de las ONGs.

Metodología metadisciplinar Algunos sostienen que la prospectiva es una ciencia, otros una disciplina, o un “campo de investigación interdisciplinar”6, e incluso hasta un “arte”. Pues bien, en el actual estado “del arte” entendemos que la esencia de la prospectiva, lo que le da sustantividad y significación, es como método; o mejor dicho, como conjunto ecléctico de métodos que trasciende a otras disciplinas (ciencias sociales: economía, sociología, ciencia política; y otros campos de investigación: ciencia & tecnología) pero que se apoya en los fundamentos de todas ellas, disciplinas más maduras, para gestionar las dinámicas de futuro resultantes. No por ello debe entenderse que a la prospectiva le corresponde un nivel intelectual inferior; mas bien, al contrario, exige altas aportaciones intelectuales debido a la gran cantidad de inputs cualitativos que maneja y, por ende, a la complejidad a la hora de determinar sus interacciones.

6 R. Slaughter. “Futures Education”, pág. 40. Davids Hicks and Richard Slaughter. Kogan Page, London

1998.


1.1 Antecedentes

Si bien la prospectiva es una disciplina relativamente nueva en nuestro medio, en el mundo se viene aplicando desde inicios del Siglo XX.

Los primeros estudios serios sobre escenarios futuros comenzaron a desarrollarse en los Estados Unidos en la década de los años veinte, pero la recesión de 1929 y luego el inicio de la II Guerra Mundial, diluyó este primer intento de identificar escenarios futuros. Al finalizar la guerra; Japón inició la búsqueda de metodologías que le permitieran reactivar su industria, y re-descubrió la prospectiva, convirtiéndose en el primer país que emprendió con éxito su aplicación en el planeamiento de su industria manufacturera. En la actualidad, Japón ya está en su Séptimo Ejercicio Delphi de Prospectiva, vigente para el período 2001-2005.

La experiencia exitosa del Japón convirtió a la prospectiva en una herramienta imprescindible para el planeamiento de las políticas públicas. Es así como, desde la década de los ochenta, casi todas las naciones de Europa y Asia vienen desarrollando sus Programas Nacionales de Prospectiva. Incluso, la Unión


Europea y APEC tienen Centros Especializados en la formulación y ejecución de estudios de prospectiva: el Institute for Prospective Technological Studies (IPTS) en Sevilla (España) y el APEC Center of Technology Foresight en Bangkok (Tailandia), respectivamente.

América Latina no ha sido ajena a esta corriente. Gracias a la labor de ONUDI desde 1998 en Latinoamérica y el Caribe se vienen implementando los respectivos Programas Nacionales de Prospectiva. Brasil, Argentina, Venezuela, Colombia, Uruguay, Ecuador, Chile y México ya vienen ejecutando sus Programas Nacionales con singular éxito. Brasil destaca por haber logrado llevar los resultados de los estudios de prospectiva a los niveles de decisión política y al logro de un consenso Estado-Academia-Sector Privado-Sindicatos. Las cadenas productivas priorizadas hasta ahora en el Brasil son: construcción civil, textiles y confecciones, madera y muebles, y plásticos. El horizonte de planeamiento empleado es el año 2013.

El Perú ingresó tarde a esta corriente de planeamiento, pero las instituciones que conformamos el Comité Organizador de PROSPECTA PERÚ 2003 estamos empeñadas en recuperar el tiempo perdido. En los dos últimos años, se ha formado una masa crítica de más de 500 profesionales capacitados en el empleo de las principales metodologías usadas en la formulación de los estudios de prospectiva.

Pero la prospectiva no ha sido empleada sólo por los gobiernos. Es en el campo empresarial donde ha tenido un impacto significativo en las tres últimas décadas. La primera empresa multinacional que empleó una de las metodologías de prospectiva, el planeamiento por escenarios, fue la petrolera Royal Shell en 1968. Anteriormente a esa fecha, la Shell sólo aplicaba métodos de pronóstico, lo que les impedía identificar e interpretar eventos cruciales para su industria como el ocurrido en Octubre de 1973 en Medio Oriente, que luego fue conocido como “la crisis del petróleo de 1973”. Al aplicar las técnicas de prospectiva, la Shell puedo vislumbrar este escenario poco deseable y plantear planes contingentes que fueron empleados en su momento. Con los años, se demostró que el uso de la prospectiva “tuvo un impacto fundamental en la forma en que la empresa (Shell) en su totalidad atravesó la turbulenta década de 1970 y principios de la década de 1980”

En la actualidad, la mayoría de las grandes empresas internacionales, desde las automotrices hasta las líderes de las microelectrónicas y las telecomunicaciones,


así como bancos de inversión y trading companies, emplean la prospectiva para el planeamiento de mediano y largo plazo de sus operaciones.

En Colombia existe un gran centro de prospectiva dirigido por el profesor Francisco José Mójica, el cual ha desarrollado grandes proyectos a nivel académico, empresarial y regional, además se ha comprometido con la comunidad académica al traer cada año expertos de talla mundial como es el caso del maestro Godet.

1.2 Postulados de la prospectiva La prospectiva se soporta en tres postulados7:

1. La Libertad

Es la capacidad de autodeterminación de la voluntad, que permite a los seres humanos actuar como deseen, es decir sin restricciones, teniendo en cuenta que los actos que realicen no deben interferir con os derechos de otras personas

2. El Poder

El Poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción de la que dispone el individuo para mandar o ejecutar, o la capacidad de imponer la propia voluntad sobre los otros.

3. La Decisión

Es la determinación o resolución adoptada por una persona, respecto a una situación especifica y la cual se expresa en un resultado, que puede ser entendido como un mandato, una orden, una sentencia, un juicio o una medida.

1.3 Definición y concepto de la prospectiva Se define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales.

7 Chavarro Porras y Martinez Bautista, Prospectiva, Editorial Unad, Primera Edición, 2002


Se trata, por consiguiente, de una herramienta de apoyo a la estrategia y de observación del entorno a largo plazo que tiene como objetivo la identificación temprana de aquellos aspectos y tecnologías que pueden tener un gran impacto social, tecnológico y económico en el futuro. Concepto de prospectiva La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado. La prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la acción presente.

Jordi Serra

La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir. Aunque de hecho es, paradójicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro mañana preferido. Y los últimos suspiros del siglo veinte son un buen momento para ello. Pero reducir la distinción entre "futures studies" y prospectiva a una cuestión semántica sería un grave error, ya que designan áreas que no son completamente coincidentes. En Europa, prospectiva tiene un sentido muy preciso: es la "ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él" (Gaston Berger). Para un prospectivista la búsqueda de conocimientos sobre el futuro está siempre orientada a dirigir la acción para conseguir un efecto deseado; de hecho, no se entiende el estudio de los futuros posibles si no es para poder realizar/evitar posteriormente aquel que se considere deseable/rechazable. En cambio, en la órbita anglosajona "futures studies" designa todo tipo de indagación tendente a mejorar nuestro conocimiento del futuro, pero separado del uso posterior que se pueda dar a esa información, que se considera un acto posterior y sin ninguna relación con la investigación propiamente dicha.


Ciencia o saber ¿La prospectiva es una ciencia? Sobre ello no hay consenso. ¿Cómo puede existir una ciencia que no tiene objeto? Para muchos la respuesta es simple: no puede, el futuro no existe, y por definición no puede existir, ya que en el momento en que se concreta deja de serlo. El futuro es un concepto mental, una constructor social (algunas culturas carecen de sustantivo para él), por tanto, la prospectiva puede aspirar a ser una disciplina humanística, como la filosofía, por ejemplo, pero no una ciencia. Todo esto es cierto, pero se pueden hacer ciertas matizaciones. En primer lugar, esta crítica que se hace a la prospectiva se puede extender a la mayoría de las ciencias sociales. La economía, con toda su tradición y peso académico y profesional, tendría problemas para pasar un examen estricto de su objeto. Al fin y al cabo, ¿qué es la economía?, ¿existe realmente la economía más allá de la teoría? La ciencia política, a pesar de su nombre, tiene un objeto que resulta, cuando menos, nebuloso. Si tomamos la historia hemos de aceptar que su objeto, el pasado, tampoco existe, y eso no es impedimento para que se estudie; la historia analiza documentos, restos y registros que han llegado hasta hoy, pero no el pasado en sí. Vemos, pues, que el criterio del objeto no puede ser determinante. En segundo lugar, la pretensión a la cientificidad de la prospectiva tiene más que ver con su empeño en estudiar el futuro mediante el método científico que con el cumplimiento estricto de todos los criterios para merecer el calificativo de ciencia. Si bien es cierto que el futuro no existe, no lo es menos que no carecemos de información sobre él. De hecho, sabemos bastante. Por un lado, conocemos la naturaleza cíclica de muchos fenómenos, como las estaciones, o los ciclos de actividad solar. Somos capaces de proyectar informaciones pasadas y/o presentes en el futuro (extrapolación de tendencias), cuyo caso más obvio son las previsiones demográficas. Nosotros mismos hemos situado en el futuro balizas que guían nuestra actividad: en el año 1998, la Unión Europea tendrá moneda única y en el año 2000 se celebrarán los Juegos Olímpicos de Sidney. Esta clase de información es contingente, pero es lo suficientemente real como para que influya en las decisiones que tomamos en el presente. Por último, y más importante, contamos con nuestros propios proyectos, sueños, esperanzas y temores, que guían toda nuestra actividad presente; son nuestras imágenes de futuro, todos las tenemos y la prospectiva las estudia, clasifica y procesa. Son el verdadero objeto de estudio de la prospectiva de forma análoga a lo que son los vestigios históricos para la historia. Para zanjar el asunto de la cientificidad se puede decir que, si bien la prospectiva carece de objeto real, sí dispone de pseudo objetos que le permiten emprender el estudio de los futuros posibles con el rigor y la sistemática que se suponen en la ciencia.


Idealmente, todos los prospectivistas o futuristas deberían combinar los tres enfoques. Si hay que investigar el futuro de un sector concreto no es suficiente proyectar la información que tenemos, hay que reflexionar sobre conceptos y categorías de ese sector y ver en qué medida influyen en su desarrollo, valorar distintos futuros en circunstancias cambiantes y ser consciente de que no se puede dar nada por sentado. La experiencia muestra que el futuro menos posible es aquel en el que nada cambia. 1.4 Justificación de la Prospectiva ¿Por qué es importante la prospectiva? Los cambios que se están produciendo en el ámbito socioeconómico son tan importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse los efectos en las instituciones/organizaciones y empresas. En éste contexto de incertidumbre no son suficientes los análisis convencionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del pasado; se hace imprescindible disponer, además, de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles evoluciones futuras de problemáticas complejas en las que se ven inmersos tanto administraciones públicas como organizaciones privadas y empresas. Sólo así podrán adoptarse las estrategias más adecuadas para competir o servir eficientemente en un mundo cada día más interrelacionado. Esto es válido tanto para empresas como para la acción pública y política. Nuestra propuesta de análisis cuando se trata de hacer nuevos planteamientos o modificar aquéllos que se consideran obsoletos en organizaciones y empresas es la Prospectiva Estratégica. La Prospectiva la aplicamos a explorar las posibles y/o probables evoluciones futuras de empresas, grupos, sectores, organizaciones, instituciones, temáticas o problemáticas de toda índole (políticas, económicas, tecnológicas, sociológicas, etc.) a medio y largo plazo, mediante el análisis de las variables que más influirán en su evolución y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicados. Se elaboran escenarios probabilizados, a partir de los cuáles se obtienen inputs que nos servirán para definir, desarrollar e implantar las estrategias más adecuadas. La metodología se aplica en los países más importantes del ámbito OCDE y UE., aunque en España todavía supone una innovación.

Este planteamiento incorpora un bagaje doctrinal importante adquirido a lo largo de muchos años de formación continuada y llegamos a él después de trayectorias profesionales en el mundo económico-empresarial de más de veinticinco años de


experiencias; son, por tanto, éstas las que nos han inducido a reflexionar y proponer la prospectiva estratégica que ofrecemos y desarrollamos. La prospectiva es tan importante en el mundo actual El hombre siempre se ha sentido fascinado por el futuro a lo largo de la historia. La necesidad psicológica de conocer por anticipado lo que pueda ocurrir ha sido una constante en la naturaleza humana para contrarrestar el miedo y la inquietud ante lo desconocido, o incluso para satisfacer la curiosidad. Los tiempos que nos ha tocado vivir, caracterizados por tantos y tan rápidos cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales, etc., acrecientan todavía más si acaso la complejidad y la incertidumbre sobre "lo que vendrá" y nos impulsan a explorar el porvenir, no ya por curiosidad sino para pertrecharnos de una adecuada capacidad de respuesta ante los cambios que se producirán en el entorno. En el mundo económico y de los negocios también se intenta "capturar" el futuro. Ahí están todas las técnicas de previsión empresarial, las predicciones sobre ciclos, los pronósticos sobre la bolsa, los análisis de mercados, las programaciones de producción, la planificación económica y financiera, el análisis de tendencias, la mercadotecnia, etc. Todas ellas tratan de enjaretar un futuro incierto con más o menos éxito; muchas de ellas fracasan estrepitosamente porque parten de un grave error: pretenden predecir o prever el futuro, cuando el futuro no está escrito en ninguna parte, "está por hacer". Además, muchas técnicas de previsión pretenden construir el futuro como prolongación del pasado ("sucederá lo mismo o algo parecido con algunas variaciones"). Otro grave error, ya que el futuro no es único, sino múltiple e indeterminado. Este es precisamente nuestro punto de partida: el futuro está por hacer, es múltiple y podemos influir en él. Este es el sentido de la prospectiva que proponemos a las empresas y a las organizaciones. La prospectiva es una reflexión para iluminar la acción presente a la luz de los futuros posibles. Ahora bien, ¿tiene esto valor? 1.5 Fases de la prospectiva La metodología prospectiva se caracteriza por el desarrollo de cuatro fases que interaccionan entre si y estás son: La normativa, la deficional, de confrontación estratégica y factibilidad y de determinación estratégica y factibilidad8

8 Miklos, Tomas y Tello Maria Helena; Planeación prospectiva, una estrategia para el diseño futuro, Centro de

Estudios Prospectivos Fundación Javier Barros Sierra, México, 1994.


1.5.1 Fase normativa La primera fase, la normativa engloba la conformación del futuro deseado, es decir, el diseño del futurable o modelo propiamente prospectivo. En ella se puede señalar dos grandes momentos: el diseño futuro deseable y el perfil del futuro lógico. 1.5.2 Fase deficional La fase deficional se orienta a la elaboración del modelo de la realidad en la cual habrán de tomarse las decisiones. En está se intenta responder a las preguntas ¿Cómo es el presente?, ¿Cuáles son sus principales características?, ¿Cuáles y cómo son sus interacciones? Es decir, consiste en la percepción de la realidad. Sachs señala que dicha percepción incluye tres elementos: lo que es de interés primordial (objeto focal), lo que influye en lo anterior (medio ambiente) y lo que puede controlar el tomador de decisiones. 1.5.3 Fase de confrontación estratégica y factibilidad 1.5.4 Fase de Determinación estratégica y factibilidad Por último en esta fase se definen los futuros posibles mostrándose opciones políticas concretas. Dada la finalidad constructora de la prospectiva, ésta debe trascender el exclusivo marco intermedio de orientación futura, delineado en la fase anterior, para llegar a perfilar estrategias globales o vias aproximación al futurable. En estricto sentido, esta etapa enfatiza: el ¿cómo hacer posible el futurable?, ¿cómo ir construyendo ese futuro?, y ¿cuáles son las principales vías de acercamiento a él? 1.6 Actitudes frente al futuro � Pasiva: No hacer nada frente al futuro � Reactiva: Política de apaga fuegos � Pre-activa: anticiparse a los cambios � Pro-activa: Provocar el cambio � Prospectivo: Se prepara e influye en el futuro


Una presentación de las principales tendencias9 de diversa índole que van a dibujar la sociedad y el entorno empresarial en los próximos años: Los Cambios del Entorno En la literatura sobre management y en los medios de comunicación se utiliza profusamente la palabra cambio para explicar las transformaciones que están teniendo lugar en diferentes ámbitos relacionados con las instituciones y empresas. No es éste el lugar dónde discutir si esos cambios se producen súbitamente, como a veces se expone, o son más bien fruto de evoluciones de fenómenos que a partir de determinados hitos se perciben más explícitos. Lo que aquí nos interesa es constatar si efectivamente se están produciendo transformaciones importantes que influyen (positiva o negativamente) generando múltiples y heterogéneas consecuencias. Pues bien, la respuesta obviamente es afirmativa y corresponde a lo que muchos expertos sostienen, es decir, que el entorno dónde viven y del que se alimentan empresas y organizaciones, será sustancialmente diferente al que hemos conocido hasta hace pocos años. Hay un consenso generalizado sobre la importancia cualitativa de los cambios, algunos de orden estructural; dónde hay discrepancias es en las consecuencias, debido a la gama de incertidumbres y riesgos asociados que se manejan. A modo de enunciado abierto recordamos sólo algunas transformaciones importantes que se están produciendo, unas a nivel de debate (pensamiento) anunciador de ruptura de tendencias, otras siguiendo su propia evolución y algunas otras en pleno curso de transmutación acelerada: 2.1 Tendencias relacionadas con la sociodemografía * Demográficos: cambios muy lentos pero una vez producidos ya no se controlan (crecimiento/disminución de la población, pirámide de edades, distribución de la población, flujos migratorios, desequilibrios demográficos). 9 MOJICA, Francisco José, El futuro del Cambio Mundial, Editorial Externado, Bogotá, 2006.


* Trabajo-protección social: trabajo escaso, sistemas de protección social en revisión, tendencia hacia una dualización entre los trabajadores (con trabajo/en paro; empleo fijo/empleos precarios). * Cuadro geopolítico-económico (integración de países/fraccionamiento de estados, mundialización de mercados/revalorización de lo local, desregulación global/proteccionismo; ausencia de un poder económico regulador). 2.2 Tendencias relacionadas con los cambios en valores sociales * Sistema de valores: Dios, religión, normas, autoridad, obediencia, orden, sacrificio, solidaridad..., han sido relegados por libertad, individualismo, igualdad, riqueza, dinero, posesión, sexo, ecología, pluralismo, etc. 2.3 Tendencias relacionadas con los cambios en la economía y las

estructuras socioeconómicas (Mojica) * Sistemas productivos: localización/deslocalización de actividades, sustitución de factor trabajo por capital. Incrementos muy importantes de la productividad. Nuevos parámetros medioambientales. 2.4 Tendencias relacionadas con el medio ambiente � Cultura ambiental: se necesita crear espacios de concientización a la

comunidad sobre el medio ambiente. 2.5 Tendencias relacionadas con las tecnologías, del sector y su evolución * Cambio tecnológico acelerado producido por la combinación de las tecnologías electrónica-informática-robótica: comunicaciones más eficientes, más baratas. Nuevo rol de la información. Automatización de la producción. Sustitución de MdO por capital. Nuevos productos y servicios: nuevas demandas creadoras de ofertas de empleos cualificados. Exclusión de los trabajadores no cualificados. * Recursos energéticos: disponibilidad limitada de los no renovables, riesgo creciente de nuevos encarecimientos; sustituibilidad.


2.6 Tendencias relacionadas con la sociedad de la información y las nuevas tecnologías

* Sistemas educativos: desajustes en la oferta/demanda educativa y asimetrías entre los sistemas educativos y los requerimientos de los sistemas productivos. Costes/eficiencia. * Las ciencias biomédicas y genéticas investigan en materias relacionadas con personas, animales y plantas; avances importantes en la salud de las personas: alargamiento esperanza de vida, erradicación enfermedades, diagnósticos de enfermedades genéticas y tratamientos más eficaces...; la denominada ingeniería genética pondrá a disposición nuevas especies animales y plantas con usos alternativos: alimentación, energéticos u otros usos industriales). 2.7 Tendencias relacionadas con la evolución de las fuerzas competitivas del

sector. * La competencia es cada vez más intensa: efectos contradictorios.

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3.1 La prospectiva aplicada a la toma de decisiones. Prospectiva aplicada a empresas La gran mayoría de las decisiones importantes que toman las empresas trascienden el corto plazo; así todas aquellas relacionadas con el capital, inversiones en activos fijos, adquisición y uso de tecnología, I+D, estrategias de mercados, etc. son suficientemente importantes por los recursos a implicar como para que no se modifiquen sustancialmente transcurrido poco tiempo desde su adopción. Las decisiones importantes requieren planteamientos a largo plazo, futuristas, y a ser posibles anticipativos, que tengan en cuenta las evoluciones posibles de los factores clave del entorno dónde se alimenta la empresa. Los cambios que se están produciendo en el ámbito socioeconómico son tan importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse los efectos en las empresas. En éste contexto de incertidumbre no son suficientes los análisis convencionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del pasado; se hace imprescindible disponer, además, de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles evoluciones futuras de problemáticas complejas en las que se ven inmersas las empresas. Sólo así podrán adoptarse las estrategias más adecuadas para competir o servir eficientemente en un mundo cada día más interrelacionado. La empresa es un sistema integral abierto a su entorno, está constantemente en interacción con la competencia, con los clientes, con los proveedores, con las instancias políticas, con la sociedad, etc. Crece y se alimenta de su entorno. Por tal razón es importante desde el punto de vista de la prospectiva estratégica formular las siguientes preguntas claves a los empresarios.

¿Qué tipo de clientes tendrá su empresa en un plazo de entre cinco y diez años?

¿Qué canales de comunicación y tecnológicos se utilizaran dentro de algunos años?


¿Qué características tendrán sus competidores dentro de unos años?

¿Cuáles son sus ventajas competitivas de hoy?; ¿cuáles será sus ventas competitivas dentro de diez años?; ¿cuál será dentro de quince años?

¿Qué condiciones económicas tendrá el país a largo plazo?, ¿Continuarán las tendencias inflacionarias y la estabilización de tasas de interés?

¿El portafolio de productos de hoy se podrá mantener en 10 años o tendremos que actualizarlos y ajustarlos a las nuevas tendencias?

¿Seremos competitivos en cinco, diez o quince años?

¿Qué posibilidades existen de que aparezcan nuevos productos o sustitutos de los nuestros en el mercado?

¿Nuestra capacidad instala de hoy nos servirá en cinco, diez o quince años?

¿Qué aspectos fundamentales cambiarán en la empresa dentro de cinco, diez o quince años y cuáles no cambiarán?

Para terminar, la Prospectiva Estratégica, así entendida:

- Suministra criterios coherentes y consistentes que suponen una ayuda sustancial en la toma de decisiones que impliquen riesgos. Estos criterios no son aportaciones subjetivas más o menos teóricas sino pautas concretas que se configuran a partir del análisis prospectivo-estratégico específico realizado para una empresa, organización o institución determinada; están, por tanto, disponibles para ser aplicadas directamente a los procesos decisorios.

- Estimula consensos entre dirigentes y/o entre grupos en procesos estratégicos. Está probado que cualquier planteamiento estratégico que se pretenda en una organización sin implicar al menos a sus principales actores está condenado al fracaso de antemano. El análisis prospectivo-estratégico nos permite trabajar sobre las ideas, percepciones, creencias, opiniones, prejuicios, etc. que afectan a las decisiones orientadas al futuro más directa y críticamente, de manera que nos conduzcan a sólidos consensos.

- Aporta capacidades para: descubrir problemas futuros, transformar datos en información de futuro, y construir las competencias esenciales que sustentarán a la empresa en el futuro.

- Transfiere a los miembros de la empresa aprendizaje estratégico que les permita gestionar adecuadamente la complejidad, los conflictos y la incertidumbre.


- Ofrece una visión integrada del ámbito interno (análisis y evolución de la problemática de una empresa u organización individual; lo microeconómico) y del ámbito externo (análisis y evolución del entorno y de lo macroeconómico), con el objetivo de identificar los factores-clave, estudiar su evolución y desarrollar las estrategias idóneas para competir con ventaja.

- Los análisis fuerzan a considerar aspectos externos frente a los puramente internos (por ejemplo, entorno macroeconómico, posición de mercado de la empresa, factores de competidores, etc.).

- Promueve una perspectiva de largo plazo.

- Incide en aspectos dinámicos de cambios de tendencia y señalan los condicionantes de alteraciones estructurales profundas.

- Ayuda a incorporar inputs cualitativos tales como actitudes, regulaciones, condicionantes políticos, convergencia/divergencia de trayectorias, etc., en el proceso decisorio.

- Documenta la secuencia lógica que conduce de los escenarios admitidos a las hipótesis y posteriores predicciones y errores.

- Interacciona grupos humanos de diferente formación o responsabilidad.

- Estimula el espíritu de equipo y el consenso.

- Ayuda a identificar ideas innovadoras.

- Facilita el análisis de sensibilidad.

- Potencia el enfoque propio de la planificación estratégica.

- Proporciona un sistema de señales de alerta.

La prospectiva aporta normas, valores, ideales y fines obligatorios y obligantes. Se pronuncia con respecto a la totalidad. Busca más lo que une que lo que separa. “Lo posible no es un observable, sino una creación del sujeto. La innovación es abrir los posibles” (Piaget)10. Hay muchas empresas regidas por un modo racional tradicional que se corresponde con la estrategia de minimización de riesgos: estas empresas cierran las puertas a los posibles.

10 Citado por Andreù Sole. “Management Stratégique et Compétitivité”. Pág. 423. Marc Ingham (ed.). De

Boeck Université. Bruxelles, 1995.


Existen dos grandes corrientes epistemológicas: la racionalista y la heurística. La primera privilegia al pensamiento como motor de conducta; la segunda otorga a la acción el protagonismo influenciados en el pensamiento. Pero el conocimiento hecho pensamiento, que es necesario, no es suficiente para plantear el futuro. Además se necesita incorporar las experiencias, las emociones y los deseos de los actores implicados. Por eso proponemos prospectiva estratégica. 3.3 Prospectiva: ¿para qué empresas? La prospectiva es necesaria para las empresas y organizaciones que quieran adoptar cuanto antes las actitudes y propósitos estratégicos que les exige el mundo actual para competir en el futuro con ventaja, incluso en muchas ocasiones las crisis son las que obligan a las empresas y organizaciones a buscar nuevas oportunidades. La prospectiva se hace necesaria para: 1.- Aquellas empresas que operan en condiciones de gran incertidumbre y complejidad o las que habiendo trabajado hasta ahora en condiciones de estabilidad prevén o intuyen cambios de tendencias sin poder determinarlos. 2.- Aquellas que aplicando las técnicas convencionales de previsión y planificación se han visto afectadas por sorpresas, costándoles mucho dinero. 3.- Aquellas que no perciben nuevas oportunidades de negocio, lo hacen insuficientemente o, percibiéndolas, no las desarrollan. 4.- Aquellas en las que la calidad del pensamiento estratégico - como empresa - es baja o no existe. 5.- Aquellas cuyo sector en el que operan ha experimentado, está experimentando, o puede experimentar cambios significativos. 6.- Aquellas en las que, existiendo diferencias de opinión importantes - cada una de las cuales tiene su valor específico -, se desea integrarlas de un modo coherente. 7.- Aquellas en las que se busca lograr un equilibrio estable y enriquecedor entre los valores personales y una cultura de empresa. 8.- Aquellas cuyos competidores usen la planificación por escenarios.


9.- Aquellas que siguen modelos de management basados en la "optimización", no siendo válidos porque ya no se controlan todas las variables del negocio. 10.- Aquellas que se encuentran en situación de crisis latente y necesitan como objetivo prioritario cómo orientarse más y mejor a los mercados o un cambio organizacional. 11.- Aquellas a las que el cambio tecnológico obligará a ampliar su visión más allá de las fronteras de su campo industrial. 12.- Aquellas que navegan sin visibilidad y requieren instrumentos de navegación de largo alcance que les permita encontrar su Norte. A todas ellas les recomendamos que se enrolen en procesos prospectivo-estratégicos de las características ya expuestas. Para quienes nos otorguen su confianza sepan que buscamos de verdad el éxito empresarial de su organización. Las características de los trabajos y la absoluta confidencialidad que se requiere hacen que no nos erijamos en protagonistas, quedándonos en un discreto segundo plano. 3.4 Prospectiva aplicada a empresas Los análisis prospectivos abarcan muchos ámbitos y temáticas. A continuación enunciamos aquellos aplicados al mundo de la empresa que estimamos más interesantes: 1.- Tendencias probables de un sector o problemática a un horizonte determinado (entre 3 y 20 años). 2.- Escenarios probabilizados sobre cualquier temática a un horizonte determinado. 3.- Análisis estratégico sobre la evolución de la demanda a largo plazo de cualquier producto o servicio. 4.- Configuración de la cadena de valor de una empresa en un horizonte de hasta 20 años. 5.- Prospectiva sobre los factores endógenos y exógenos que pueden afectar (positiva o negativamente) al valor añadido de un producto o gama de productos (o servicios). 6.- Diseño prospectivo-estratégico de las capacidades esenciales que una empresa debe tener en el futuro para poder competir ventajosamente.


7.- Prospectiva aplicada a la decisión de lanzamiento de un producto nuevo. 8.- Revitalización estratégica de la inteligencia de una empresa u organización. 9.- Creatividad para resolver con más imaginación los viejos problemas. 10.- Análisis prospectivo sobre posibles cambios tecnológicos en un sector a un horizonte determinado. Impactos en la empresa. 11.- Análisis prospectivo-estratégico para coaliciones creadoras de nuevos espacios competitivos. 12.- Análisis prospectivo para un sector: estructura, comportamientos de competidores y fuentes de ventaja competitiva bajo escenarios. 13.- Introducción de la planificación por escenarios en una empresa. 14.- Evaluación de los riesgos geopolíticos a medio y largo plazo en mercados (genéricos o específicos) para un producto o servicio. 15.- Estudio prospectivo sobre las estrategias de los competidores. 16.- Estudio prospectivo-estratégico sobre el juego de actores de un sector industrial. 17.- Prospectiva tecnológica para una empresa. 18.- Estudio prospectivo-estratégico para proceso de internacionalización de una empresa. 19.- Análisis prospectivo sobre los beneficios y costos estratégicos de la integración/desintegración vertical/horizontal a la luz de los cambios probables futuros en la estructura de un sector industrial. 20.- Prospectiva estratégica conducente a reconfigurar los poderes de la empresa frente al poder negociador de clientes y proveedores. 21.- Prospectiva sobre impactos que pueden producirse en una empresa que no adopte estrategias proactivas o las difiera. 22.- Prospectiva sobre variables e incertidumbres que impactarán significativamente en las unidades de negocios de Grupos diversificados.


23.- Estudio prospectivo-estratégico general e integrado para una empresa u organización comprensivo de: análisis estructural, estudio de retrospectiva, análisis de juego de actores, método de consulta a expertos, elaboración de escenarios y desarrollo estratégico a partir de los análisis anteriores.

3.5 Prospectiva en organizaciones y empresas

Aplicación de la prospectiva y el método de escenarios en las organizaciones. ♦ Reflexión prospectiva para uso exclusivo de las decisiones estratégicas de

directivos. ♦ Prospectiva como instrumento de movilización frente a los cambios y de

reflexión colectiva. ♦ Situaciones mixtas: carácter permanente pero cíclico de la prospectiva: a la vez

instrumento de estrategia y movilización de directivos. 3.6 La Prospectiva aplicada a la toma de decisiones empresariales La situación de incertidumbre resultante de un entorno cada vez más cambiante, forma parte del núcleo de las preocupaciones en la gestión estratégica de las empresas. En este contexto la prospectiva cobra una relevancia cada vez mayor como una importante herramienta de ayuda a la mejora en los procesos de toma de decisión. La utilización de la prospectiva en las organizaciones y empresas puede enmarcarse en cinco ámbitos principales:

• la ayuda en los procesos de reflexión y planificación estratégica; • el suministro de información relevante, comprensible y a tiempo respecto al

entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones, de la empresa;

• la profundización en el conocimiento de alternativas tecnológicas y el conocimiento y la priorización de opciones tecnológicas;

• la difusión de una cultura en el interior de la empresa y, en el ámbito del

cambio organizacional,

• la preparación de la organización a cambios profundos.


Es decir, la prospectiva supone, ante todo, un ejercicio que permite la mejora de los procesos de decisiones empresariales u organizacionales, especialmente las de carácter estratégico. La empresa que comprenda el proceso de evolución del entorno y pueda predecir la evolución de su esquema de actividad antes que las otras, se beneficiará de una ventaja evidente ante sus competidores, posibilitándole adoptar con anticipación una estrategia mejor adaptada. Aplicación de la prospectiva en las organizaciones. Dos modelos básicos.

• Interna: Dirección general o departamentos de planificación con recurso a consultores externos

• Externa: subcontratación. Efectos y límites. El problema de la apropiación


Objetivo Reconocer y profundizar los diferentes métodos, herramientas y técnicas prospectivas.


11

Fuente: ASTIGARRAGA. Eneko. Universidad Deustuko. http://www.codesyntax.com/Eneko

4.1 Análisis descriptivo del entorno: Árbol de competencia 4.1.1 Objetivo Los árboles de competencia pretenden representar a la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados a continuación determinaremos cada una de sus partes:

11 Michel Godet en colaboración con Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participación de

Prspektiker. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Abril 2000.

Análisis descriptivo Análisis del entorno

del sistema Análisis Estructural Prospectivo

Método MIC-MAC Delimitación del sistema y

búsqueda de variables clave

Análisis del juego de actores

Método Mactor Análisis de

relaciones entre actores

Métodos de elaboración de escenarios

Delphi, Análisis Morfológico, Smic,..

ESCENARIOS


El objetivo de los árboles de competencia es establecer una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.

4.1.2 Descripción del método El diseño y elaboración del árbol de competencias es un trabajo considerable, que implica la recolección exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber hacer hasta las líneas de productos y mecados) y de su competencia. Esta información es indispensable para la elaboración del diagnostico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnostico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene. 4.2 Análisis estructural prospectivo: Situación de partida Método Mic- Mac 4.2.1. Objetivo El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.

Las Ramas: Líneas de productos, mercados

El Tronco: Capacidad de producción

Las Raices: Corresponde a la competencias ténicas y el saber hacer.


Partiendo de esta revisión, este método tiene por objetivo, hacer aparecer la revisión variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. 4.2.2. Descripción del Método

”Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave El análisis estructural”

El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la revisión de “consejeros” externos. Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave. 4.2.3. Fases • Fase 1: listado de las variables La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado.

• Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables El análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en una matriz de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una docena de personas expertos, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz del análisis estructural.


El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

• Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz. La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). 4.2.4. Ejemplo de Variables

EJEMPLO DE VARIABLES (William Saurin).

Tomado de Michel Godet (1993) “De la anticipación a la acción. Manual de

prospectiva y estrategia”. Marcombo. Barcelona. I. Variables de Organización y estrategia

1. Calidad de Servicio 2. Vigilancia estratégica 3. Sistema de información de gestión 4. Sistema de información de comunicación 5. Sistema de incentivos 6. Proyecto de empresa 7. Reactividad de la organización 8. Integración al inicio 9. Política de imagen de empresa 10. Disposición en red 11. Implantación geográfica


II. Variables de productos, mercados, tecnologías

12. Diversificación del segmento estratégico 13. Diversificación del producto 14. Diversificación e internacionalización de mercados 15. Integración de nuevas tecnologías de empaquetado (packaging) 16. Integración de nuevos modos de conservación 17. Integración de nuevos procesos 18. Detección de nuevas materias primas 19. Gestión del sistema de imagen 20. Potencial comercial 21. Volumen de ventas 22. Valor añadido financiero

III. Variables de Producción

23. Productividad industrial 24. Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial 25. Niveles de subcontratación 26. Capacidad de producción y almacenaje 27. Calidad del producto

IV. Variables Sociales

28. Clima social/ambiente 29. Movilización/motivación/convivialidad 30. Interés del puesto de trabajo 31. Pirámide de edades 32. Proporción de trabajadores extranjeros 33. Cualificación/formación/reclutamiento 34. Papel y actuación de los sindicatos 35. Condiciones de trabajo

V. Variables financieras

36. Rentabilidad de los capitales comprometidos 37. Cash-flow neto 38. Capacidad de endeudamiento

VI. Variables externas del grupo Lesieur

39. Situación financiera Lesieur 40. Estrategia de desarrollo Lesieur 41. Reglas de Juego


VII. Variables generales de entorno

42. Cambios de la tecnología 43. Demografía 44. Reglamentaciones de productos 45. Medios/comunicación 46. Reglamentación social 47. Condiciones de intercambio 48. Rol de las administraciones 49. Paro 50. Adecuación del mercado de trabajo 51. Libertad tarifaría

VIII. Variables de distribución

52. Concentración, peso de la distribución 53. Organización de los distribuidores 54. Nuevos modos de distribución 55. Nuevas tecnologías de distribución

IX. Variables del consumidor

56. Comportamientos alimentarios 57. Estructura de los hogares 58. Valores culturales 59. Sociedad multirracial 60. Trabajo femenino 61. Equipamiento de los hogares 62. Consumismo, asociaciones de consumidores 63. Imagen de la conserva 64. Poder de compra de las familias 65. Lugar de compra/lugar de consumo

X. Variables de riesgo

66. Estrategia de grandes grupos 67. Estrategia de los competidores 68. Competencia potencial 69. Calidad de las materias primas 70. Riesgo de aprovisionamiento/disponibilidad 71. Precio de las materias primas 72. Peso de los proveedores 73. Riesgo (sanitarios, políticos) 74. Organizaciones profesionales


EJEMPLO DE MANIFESTACIÓN DE VARIABLES OCULTAS

Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energía nuclear en Francia emprendido en el seno de la C.E.A. en 1972. Adoptando diferentes puntos de vista (político, económico, tecnológico, etc ...), el grupo de reflexión constituido con ocasión del estudio retuvo una lista de 51 variables que convenía tener en cuenta. Los resultados obtenidos se presentan de la forma siguiente:

Fuente: GODET. Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. en colaboración con Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participación de Prospektiker.

Clasificación directa Clasificación indirecta: MICMAC

sensibilidad a los efectos externos

problemas de perspectiva

catastrofe nuclear accidental

descubrimiento o desarrollo tecnológico revolucionario

1 2 . . 5 . 10

sensibilidad a los efectos externos

descubrimiento o desarrollo tecnológico revolucionario

catastrofe nuclear accidental

problemas de perspectiva

15

26

29

32

51

Rango


La variable "sensibilidad ante efectos externos" pasa del quinto al primer puesto. De esta forma, desde 1972 el análisis estructural nos ha permitido presentir la importancia de la psicología colectiva y de las reacciones de opiniones en el desarrollo de la energía nuclear. La evolución es aún más chocante cuando se considera la variable problemas de ubicación para la implantación de centrales nucleares que del puesto 32º en la primera clasificación se convierte en el 10º en la segunda. De esta forma casi con 10 años de adelanto se pusieron de manifiesto los problemas de este tipo que EDF conoció en Plogoff.

Los resultados anteriormente anunciados en términos de influencia y de dependencia de cada variable pueden estar representados sobre un plano (el eje de abcisas corresponde a la dependencia y el eje de ordenadas a la influencia). Así, otro punto de referencia de las variables más influyentes del sistema estudiado, dan interés a las diferentes funciones de las variables en el sistema, donde en el siguiente plano se presenta una tipología.


influencia

variables de entrada

1

variables de enlace

2

variables del "pelotón"

variables excluidas

4

variables resultado

3

dependencia media

dependencia

influencia media


ANÁLISIS DE SUBSISTEMAS

La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa la efectuada anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables según tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico: La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del sistema.

• En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada, fuertemente motrices, poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento del sistema.


• En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el funcionamiento normal del sistema.

• Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen frecuentemente como objetivos.

La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen más carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y las dependientes. El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la siguiente clasificación por tipologías de variables: · En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran número de acciones de comunicación alrededor de estas variables que no constituyen un reto. · En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de dependencia. El nombre le viene dado porque queda un tanto al margen del comportamiento del sistema, siempre en relación con las restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecerán mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave. · En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema. Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje estratégico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, así como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas. · En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del


periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación. · Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio. · Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema. Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales. · Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas significan hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: Reguladoras, que a su vez afectan a la evolución de la variable-clave. Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la evolución y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada evolución del sistema es evidente. · Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominación viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecución de las variables clave. · Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que depende en el sistema.

EL EJE DE LA ESTRATEGIA


Tras la descripción realizada de la distribución de las variables en función de su ubicación en el plano, el siguiente paso lo constituye el análisis del eje estratégico. Este eje está compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas. El análisis que se efectúa en el eje estratégico es complementario al realizado en los subsistemas. El análisis de subsistemas nos aclara la relación que existe entre las variables y permite conocer que la actuación sobre unas variables u objetivos, conlleva la consecución de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por encima, así hasta alcanzar a la variable-clave. El eje de la estrategia, que es una proyección de la nube de variables sobre una bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vértice opuesto donde se sitúan las variables clave, nos ofrece una visión plástica de cuáles son los retos estratégicos del sistema. La combinación de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de dependencia que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolución en el resto, en función de su tipología (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le otorga el concepto de reto o variable estratégica.

• En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el

funcionamiento normal del sistema. • Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los

resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen frecuentemente como objetivos.

La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen más carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y las dependientes.


El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la siguiente clasificación por tipologías de variables: • En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco

influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran número de acciones de comunicación alrededor de estas variables que no constituyen un reto.

• En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de dependencia. El nombre le viene dado porque quedan un tanto al margen del comportamiento del sistema, siempre en relación con las restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecerán mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave

• En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema.

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje estratégico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, así como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas. • En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son

poco dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación.

• Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que

demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.

• Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se

convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema.

Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales..


• Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas

significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez afectan a la evolución de la variable-clave. Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la evolución y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada evolución del sistema es evidente.

• Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y

medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominación viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecución de las variables clave.

• Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta

dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que depende en el sistema.

influencia

Variables

determinantesVariables

clave

variables

reguladoras

Variables

autonómas

dependencia

mediadependencia

influencia

media

variables

Objetivo

variables

resultado

Palancas

secundarias

Variables de

entorno


4.3 Análisis del juego de actores: Análisis de relación entre actores: Método Mactor 4.3.1. Objetivo El método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto A un cierto número de posturas y de objetos asociados. A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos. 4.3.2. Descripción Aunque no siempre es llevado a cabo de manera sistemática e incluso a menudo es obviado, el análisis estratégico del juego de los actores constituye una etapa importante en el análisis prospectivo. La solución o intensificación de los conflictos existentes entre grupos que persiguen proyectos diferentes condiciona la evolución futura del sistema estudiado. Concretamente, el análisis del juego de actores, la confrontación de sus proyectos, el examen de sus valoraciones de fuerzas (experiencias y medios de acción) es esencial a la hora de evaluar los retos estratégicos y las cuestiones clave para el futuro (resultados y consecuencias de los conflictos previsibles). La teoría de los juegos ofrece un conjunto de herramientas de análisis suficientemente amplio, pero con aplicaciones limitadas debido a las limitaciones matemáticas y a las hipótesis frecuentemente restrictivas. Como con razón se indica a menudo, el futuro nunca está totalmente determinado. Sea cual sea el peso de las tendencias que provienen del pasado, cualquier sistema, sector, organización, empresa, territorio... se encuentra abierto a varios futuros posibles. De hecho, los actores del sistema estudiado disponen de múltiples grados de libertad que podrán ejercitar a través de acciones estratégicas para alcanzar los fines propuestos a fin de realizar su proyecto o tratar de impedir el de un potencial competidor. Los teóricos de la prospectiva coinciden han llegado a un doble consenso respecto al análisis del juego de los actores: - por un lado, se reconoce que se trata de una etapa crucial para la construcción de la base de reflexión que permitirá la elaboración de los


escenarios. Sin un análisis afinado del juego de los actores los escenarios adolecerán de falta de pertinencia y coherencia; - por otra parte, los mismos denotan la notable ausencia de herramienta sistemática para analizar los juegos de actores. Ausencia que se echa tanto más en falta, cuanto que el análisis de los juegos de los actores va precedido por un análisis estructural bastante fuerte en el que se utilizan herramientas de gran rendimiento (como por ejemplo el método MICMAC) para ayudar a identificar variables claves, formular las buenas preguntas, en resumen mejorar la pertinencia de la reflexión. Conviene recordar que en el juego de actores se trata de interesarse por los actores que de cerca o de lejos mandan sobre las variables claves que surgieron del análisis estructural. El método MACTOR® (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la información que se debe tratar, facilitando al analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema estudiado. Tras la realización del análisis estructural que permite conocer las variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratará de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra manera las citadas variables. Paralelamente, se tratará de identificar los principales objetivos ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez concretados tanto actores como objetivos, se procederá a completar el cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitirá calibrar la posición de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores. 4.3.3. Fases El método MACTOR comprende 7 fases: Fase 1: construir el cuadro “estrategias de los actores”


La construcción de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables clave surgidas del análisis estructural: el juego de actores “motores” es lo que explica la evolución de las variables controladas. La información que se debe recolectar sobre los actores es la siguiente: � Identificación y descripción de cada actor � Influencia de actores sobre actores Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener alguna influencia sobre el desarrollo futuro del sistema. El objetivo es obtener un listado de actores, más o menos exhaustivo, pero que por razones de operatividad y claridad en el análisis conviene que no supere los 12-15 actores.

Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociaos Se formulan los retos estratégicos sobre los que los actores tienen objetivos convergentes o divergentes. Fase 3: Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones) Se debate en esta etapa una representación matricial actores x Objetivos la actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0). El peso o fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los actores poseerán una importante influencia sobre el resto de actores y sobre el sistema en sí, mientras que la influencia de otros será más limitada. El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y jerarquizarlos en función de dicha influencia. Para ello será necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x Actores), que nos permitirá conocer la influencia de cada actor sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos. En la práctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderación:

4 : el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj


3 : el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj 2 : el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj 1 : el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún

tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actor Aj. 0 : el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj

Plano de influencia-dependencia de actores

Actores dominantes

Actores de enlace

Actores autonómos

Actores dominados

Cosntructores

Asociaciones de vecinos Compañías regulares

AdP

Compañías charter

Estado

Dependencia

Influencia


Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los objetivos estratégicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). En la práctica, el método MACTOR® propone una representación matricial Actores x Objetivos que permite resumir sencillamente el conjunto de las posiciones de los


actores sobre el conjunto de los objetivos. En este estadio del análisis pueden ya extraerse un cierto número de conclusiones, como son: la implicación global de cada actor, los objetivos más conflictivos, ... En la práctica se trataría de conocer en primer lugar si el actor es favorable o desfavorable al objetivo y, en segundo término, de determinar la intensidad del posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es decir, caracterizar el grado de prioridad del objetivo (en su realización o no realización) y de conocer la intensidad del desacuerdo o del acuerdo: indicador función del grado de prioridad del objetivo para ambas partes. De forma genérica: • Signo positivo: +1, el actor es favorable al objetivo. • Signo negativo: -1, el actor es desfavorable al objetivo. • Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo. 4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la

existencia del actor; 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es

imprescindible a sus misiones; 2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible

para estos proyectos; 1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los

procesos operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindible para estos procesos operativos;

0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia.

Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros para llevar a bien su proyecto. Es posible así conocer a fondo los retos estratégicos descubiertos en múltiples lugares de debate o campos de batalla posibles, en los cuales los actores se encuentran en alianza o en conflicto con otros o son neutros entre sí. En este punto estaremos en condiciones de determinar la


posible política de alianzas o confrontaciones para cada uno de los actores con respecto al sistema. Las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, ligadas o no al juego de estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Antes de retener las hipótesis y construir los escenarios es preciso plantearse un cierto número de cuestiones-clave. Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a las relaciones entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparición de actores; el cambio de rol en el seno del sistema; la influencia de variables-clave no controladas en la aparición de conflictos y fenómenos de todo tipo. Este conjunto de factores conduce a la detección de los atisbos de cambio en las relaciones de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de juego posibles en el futuro.

Primer gráfico completo de convergencias

Constructores

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Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores Decir que un actor pesa dos veces más que otro en la relación de fuerza global, es dar implícitamente un doble peso a su implicación sobre los objetivos que le interesan.


Fase 7: Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro. El Método Mactor contribuye a la formulación de preguntas claves de la prospectiva y de recomendaciones estratégicas. 4.4. Método de elaboración de escenarios: Apuesta estratégica 4.4.1. Objetivo Este método busca construir representaciones de los futuros posibles, teniendo en cuenta que herramientas, competencias, técnicas se debe utilizar para llegar a ellos. 4.4.2. Descripción No existe un único método de escenarios, fueron utilizados en prospectiva inicialmente por Herman Kahn en los EE.UU y por la DATAR en Francia, este método tiene la ventaja que busca construir los futuros posibles. 4.4.3. ¿Qué es un escenario?12 Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura. 4.4.3. Tipos de Escenarios � Exploratorios: Se originan en tendencias pasadas y nos conducen a futuros

verdaderos. � De anticipación o normativos: Construidos a partir de imágenes alternativas del

futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.

Estos escenarios peden por otra parte llegar a ser de tipo13:

12 Michel Godet en colaboración con Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participación de

Prospektiker. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Abril 2000.

13 Chavarro Porras y Martinez Bautista. Prospectiva, Editorial UNAD, 2002


� Escenario Tendencial: Es el futuro más probable en todos los momentos que se impone la elección, teniendo en cuenta las tendencias existentes dentro de una situación origen.

� Escenario Contrastado: Es la exploración de un tema voluntariamente extremo,

la determinación a priori de una situación futura. � Escenario de referencia: Es el escenario más probable tendencia o no 4.4.4. Fases Fase 1. Construir la base Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por la empresa y su entorno. Conviene determinar. 1. Delimitar el sistema y su entorno 2. Determinar las variables esenciales 3. Analizar la estrategia de actores Fase 2. Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre Después de identificar las variables claves, analizar el juego de actores se puede ya preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis. Se puede utilizar para tal fin el análisis morfológico para descomponer el sistema por medio de las posibles combinaciones. Fase 3 Elaborar los escenarios En esta fase todavía los escenarios todavía esta a punto de prueba y se limitan a 1. Juego de hipótesis 2. Situación actual. 4.5. Método delphi 4.5.1. Objetivo El método Delphi tiene como finalidad evaluar por medio de un método tipo encuesta las opiniones y consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.


El objetivo del método delphi es determinar las zonas de incertidumbre a fin de tomar decisiones. 4.5.2. Descripción El método Delphi1, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos, parece que fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catástrofe nuclear. Aunque su desarrollo en el ejército americano comenzó hacia 1944. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener información sobre el futuro. Por su parte, Linston y Turoff 2definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos sobre eventos o cuestiones referidas al futuro. Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto. convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana". Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realización de hipótesis o de acontecimientos con relación al tema de estudio (que en nuestro caso sería el desarrollo futuro del sector que estamos analizando). La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados. Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones más importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de los próximos años.

1 Para una buena descripción del método Delphi, ver Landeta, Jon. (1999) El método Delphi. Una Técnica de previsión para la incertidumbre. Ariel. Barcelona y Godet, Michel. (1996) Manuel de Prospective Strategique. Dunod. Paris. 2 Linstone, H., Turoff, M. : « The Delphi Method. Techniques and Applications », Addison-Wesley, 1975, p.3


En la familia de los métodos de pronóstico, habitualmente se clasifica al método delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos. Aunque, la formulación teórica del método Delphi propiamente dicho comprende varias etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación, en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares. Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil. El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una generación de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentará los pro y los contra de las opiniones de los demás y de la suya propia. Con la tercera consulta se espera un todavía mayor acercamiento a un consenso. De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes: 4.5.3. Fases Fase 1: formulación del problema Se trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen toda la misma noción de este campo. La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión). Fase 2: elección de expertos La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será


elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los líderes). Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2) Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados. Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento,... Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación,.... En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo) y después se tratan las respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una categoría. Fase 4: desarrollo practico y explotación de resultados El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia. El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas


y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles). 4.6. Análisis morfológico 4.6.1. Objetivo El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema. El objetivo del análisis morfológico evidencia la conducta de los nuevos productos en previsión tecnológica pero también la construcción de escenarios. 4.6.2. Descripción Construir escenarios con el análisis morfológico con el programa MORPHOL“Análisis morfológico”, un nombre muy técnico para un método muy simple frecuentemente desconocido u olvidado y que es necesario recordar ya que puede ser muy útil para estimular la imaginación, ayudar a identificar nuevos productos o procesos, hasta entonces ignorados y puede delimitar el campo de los escenarios posibles el inventor de este método Fritz Zwicky quería con el análisis morfológico. 4.6.3. Fases



Un camino, un recorrido es una combinación asociada por la coherencia de una hipótesis (tendencial, alternativa o ruptura) de respuesta para cada variable que se ha tenido en cuenta. El espacio morfológico define muy exactamente el abanico de los futuros posibles. Es sin duda el miedo a quedarse atrapado por la combinatoria lo que ha frenado el recurso al análisis morfológico para la construcción de escenarios. El análisis morfológico ha sido poco utilizado por los prospectivistas hasta finales de los años ochenta. Antes la construcción de los escenarios se limitaba generalmente a algunas combinaciones que parecían las más probables partiendo de las hipótesis de las variables clave del análisis: cuatro o cinco como máximo.


La cuestión de la elección de las dimensiones y las variables clave en orden a examinar las hipótesis asociadas es determinante para la pertinencia, la coherencia, la verosimilitud y la transparencia de los escenarios. Estas dimensiones pueden ser identificadas a partir de los resultados del análisis estructural MICMAC para la identificación de las variables clave y el análisis del juego de actores MACTOR. 4.7. Método de impactos cruzados probabilizados METODOS SMIC

SMIC PROB-EXPERT Impactos cruzados probabilísticos

Método SMIC PROB-EXPERT Impactos cruzados probabilistas

4.7.1. Objetivo

Los métodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o eventos, así como las probabilidades de combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y/o hipótesis. El objetivo de estos métodos no es solamente el de hacer destacar los escenarios más probables, sino también el de examinar las combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori.

4.7.2. Descripción

Descripción método

"Método de impactos cruzados" es el término genérico de una familia de técnicas que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos. Hablaremos aquí de uno de estos métodos, SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados) que ha dado pruebas de su valía por el significativo número de aplicaciones concretas a las que ha dado lugar. En la práctica, si se considera un sistema de N hipótesis, el método SMIC, a partir de las informaciones facilitadas por los expertos, posibilita elegir entre las 2N imágenes posibles (juegos


de hipótesis) aquellas que deberían (habida cuenta de su probabilidad de realización) ser estudiadas muy particularmente. El método consiste por tanto en vigilar estrechamente los futuros más probables que serán recogidos por el método de los escenarios.

4.7.3. Fases

• Fase 1: formulación de hipótesis y elección de expertos Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seis hipótesis fundamentales y algunas hipótesis complementarias: ahora bien no es fácil estudiar el futuro de un sistema complejo con un número de hipótesis tan limitado, por lo que son de gran interés métodos del tipo del análisis estructural (ficha nº 7), reflexión acerca de la estrategia de los actores (ficha nº 8), que permiten identificar mejor las variables clave y una mejor formulación de las hipótesis de partida. La encuesta se realiza generalmente por vía postal (la tasa de respuestas se sitúa en niveles bastante satisfactorios: 25 a 30%); es preciso contar con 1 mes y 1/2 aproximadamente para la realización de un SMIC. El número de expertos consultados debe superar 100 (los criterios de selección son los mismos que los del delphi); lo que se les pide es:

• evaluar la probabilidad simple de realización de una hipótesis desde una probabilidad 1 (muy débil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy probable)

• evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de una hipótesis en función de todas las demás (en este caso la nota 6 significa la independencia de las hipótesis); habida cuenta de todas las preguntas que el experto debe plantearse, se le exige revelar la coherencia implícita de su razonamiento.

• Fase 2: probabilización de escenarios El programa SMIC (programa clásico de minimización de una forma cuadrática con límites lineales) permite el análisis de estos grupos de expertos:

• corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que se obtengan resultados netos coherentes (es decir que satisfagan las limitaciones clásicas que imponen las probabilidades),


• afectando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones posibles de las N hipótesis.

Gracias a la media, las probabilidades acordadas para cada una de estas imágenes dada por el cómputo de expertos, se puede determinar una jerarquía de estas imágenes, y en consecuencia, de los escenarios más probables. Es conveniente entonces realizar en el seno de los escenarios una selección de 3 ó 4 entre los cuales debe figurar al menos un escenario de referencia (con una fuerte probabilidad media) y escenarios contrastados. La etapa posterior se centra en la redacción de los escenarios: camino del presente hacia las imágenes finales, comportamiento de los actores. Este es el método denominado de escenarios (ver ficha nº 3).

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Fuente: ASTIGARRAGA. Eneko. Universidad Deustuko. http://www.codesyntax.com/Eneko

5.1 Prospectiva y análisis estratégico El análisis estratégico lo que busca es determinar los escenarios de la fase prospectiva por medio de un diagnostico externo e interno (DAFO), que nos lleve elegir las opciones estratégicas por medio de los árboles de pertinencia. 5.1.1 Objetivo Determinar los escenarios de la fase prospectiva y evaluar las opciones estratégicas por medio del método multicriterio.

Escenarios de la fase Prospectiva

Diagnóstico externo e interno DAFO

Elección de las opciones

estratégicas Método de árboles

de pertinencia Clasificación y selección de

las acciones estratégicas Métodos multicriterio: método

multipol

PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO


5.2 Concepto de estrategia

Estrategia El término "estrategia" es una de esas palabras que la gente define de un modo y a menudo las usa de otro distinto. En el mundo de los negocios e incluso en el doctrinal se utiliza con diversas acepciones por muchos directivos de empresas y autores. Ello se debe a que el término explica tanto acciones pasadas (patrones) como comportamientos intencionales (planes) para el futuro. Como no se trata de limitar perspectivas sino de ampliarlas, sugerimos algunos conceptos cuyos significados hacen referencia a la palabra "Estrategia": objetivos, metas, políticas, programas, plan, patrón, misiones, secuencia de acciones, "arte del general", tácticas, asignación de recursos, maniobras, logística, sincronización de fuerzas, enfoques de operaciones, selección de posiciones, pautas, modelos, fuerza motriz, actitud, proceso que asegura decisiones óptimas, propósito, visión, etc. Todos esos vocablos utilizados por los autores para definir la estrategia poseen distintos significados; por ello afirmamos que la estrategia es un concepto multidimensional que se define en función de en qué atributo se haga énfasis. H. Mintzberg y J. B. Quinn14 la definen de una manera genérica y útil: “Patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin de modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por consiguiente, la estrategia lleva implícita unos proyectos, unas relaciones de fuerza y unos retos. Toda estrategia contiene tres elementos esenciales:

• Las metas u objetivos que deben alcanzarse • Los medios o recursos a implicar • Las secuencias de acciones o programas a desarrollar.

La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobretodo, para su capacidad de identificar ventajas competitivas. La coherencia y la consistencia interna entre los elementos - metas/objetivos, medios/recursos, acciones/programas - son requerimientos necesarios para 14 Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El Proceso Estratégico. Conceptos, Contextos y Casos. 2ª edición.

Pág. 5. Prentice Hall. México, 1993.


validar cualquier estrategia, ya que permiten ubicar idóneamente a la organización en su medio y, por tanto, le confieren identidad, capacidad de movilizar sus fuerzas y posibilidad de éxito en el entorno donde se ubique. Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de manera breve y sencilla indican qué quiere ser o hacer. Por ejemplo, el enunciado estratégico de una empresa se caracterizará por la descripción de:

- La línea de productos o servicios ofrecidos

- Los mercados y segmentos, así como los canales mediante los cuáles accederá a los mercados.

- Los recursos que serán empleados

- Los objetivos y finalidades

- Las políticas funcionales: comercial, mercadotecnia, producción,

relación entre prospectiva y estrategia Una vez descritos los conceptos espero haya quedado claro que Prospectiva y Estrategia son distintos, sin embargo Uds. ya habrán atisbado que existe cierta similitud entre ambas categorías. Por tanto, procede analizar la naturaleza de la relación que hay entre ellas. S. Inayatullah15 establece la siguiente relación entre planificación y prospectiva:

Futures Studies es simplemente un método entre muchos necesarios para crear un “buen” plan. La planificación puede tener muchas dimensiones de las que cuatro son críticas: la orientación como problema (vg., los retos de futuro; la orientación de las metas (nuestros objetivos); la orientación política (satisfacer a la administración o al líder); y una orientación del futuro a largo plazo. Cuanto más lejos vaya el interés de los planificadores tanto más provechoso será los futures studies como ayuda a la planificación del futuro y no resultará más problemática ni la planificación ni la decisión.

Prospectiva y estrategia tienen algo en común. Efectivamente ambos conceptos participan de un mismo desafío: anticipar para actuar16 La Prospectiva es reflexión. La Estrategia es acción. Pasar de la reflexión a la acción requiere de la

15 Sohail Inayatullah. “Methods and Epistemologies in Futures Studies” del libro “The Knowledge Base of

Futures Studies. Foundations”, V. 1, págs. 188-189. Edit. R. A. Slaughter DDM Media Group, Melbourne,

1996. 16 M. Godet. Ibid., pág. 187.


movilización colectiva y para ello es preciso la motivación por parte de los actores sociales (apropiación). Ambas categorías, estrategia y prospectiva, tiene que ver con lo desconocido porque ambas se refieren al futuro. Al contemplar el futuro, afirma acertadamente P. Schoemaker, es útil considerar tres tipos de conocimiento17:

Las cosas que sabemos que conocemos

Las cosas que sabemos que no conocemos

Las cosas que no sabemos que no conocemos

En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestión - nos parece muy útil…, sólo cuando va impregnada de prospectiva. Más aún, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no sirven para el largo plazo; nacen obsoletas puesto que están concebidas en clave de pasado y éste no explica por sí solo el futuro. Por tanto, las extrapolaciones sólo sirven en la medida en que el futuro sea igual o muy parecido al pasado (de ahí los grandes errores de muchas previsiones). Por eso, de entre todos los planteamientos estratégicos, propugnamos un pensamiento estratégico anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, siempre con costes; porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por imitación. Lo que hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta ante las posibles variaciones del entorno que nos permita una correcta elección de opciones estratégicas. Ahora bien, será imposible desarrollar esa capacidad sin preparar el futuro. Pues bien, es aquí donde la prospectiva juega su papel, en prever el futuro construyéndolo. Si aplicamos el símil de la simbiosis podemos afirmar que la Prospectiva aporta a la estrategia tres nutrientes: capacidad de innovar, creatividad y capacidad de respuesta; la estrategia metaboliza esos nutrientes y los transforma en un producto que va extendiendo en el medio donde cohabitan…: la apropiación de la que se retroalimenta la prospectiva. Por tanto, prospectiva y estrategia no son dos categorías autónomas sino heterónomas, dependientes entre sí. Son simbiontes. La prospectiva busca y abre los caminos a seguir. Redefine la estrategia. Organiza nuevas perspectivas o nuevas concepciones; en este sentido la prospectiva guía a la estrategia en su diseño e implementación. La reconceptualiza. Mi mensaje es que hay que enchufar la prospectiva a la estrategia. Conectar la prospectiva a la estrategia implica que por esta fluirá la energía que aporta señales de futuro.

17 Paul J.H. Schoemaker. “Scenario Planing: A Tool for Strategic Thinking”. Slan Management Review.

Winter, 1995. Pág. 38.


Que la prospectiva colonice a la estrategia Y esto porqué?, pues porque una buena planificación necesita que se haga con amplitud de miras. Sólo aquellos que piensan con sentido prospectivo serán capaces de modelar el futuro sin que los desarrollos no previstos les cojan desprevenidos. La prospectiva como proceso de aprendizaje ayuda a describir sistemáticamente y de manera global el futuro a largo plazo de la ciencia, la industria, la tecnología y la sociedad. En el proceso prospectivo, las decisiones de hoy se integran en el contexto de los desarrollos probables de mañana. Esto ayudas a identificar aquellas áreas de investigación y de tecnologías clave que pueden jugar un importante papel social y económico en el futuro. Por tanto, hay una relación de conectividad que las hace complementarias. Y, sin embargo, hay diferencias:

- La estrategia no va más allá de los cinco años, mientras que la prospectiva considera un plazo más largo: de diez a veinte años o más.

- La estrategia se orienta a predecir el futuro basándose en datos históricos, mientras que la prospectiva se orienta a crear futuro.

- La estrategia se focaliza en objetivos operativos muy concretos y limitados; la prospectiva tiene objetivos más difusos y más amplios ya que se orienta más a construir mapas de futuros posibles sobre desarrollo socioeconómico, desarrollo organizacional, nuevos productos, etc.

- La estrategia, en la práctica, suele contemplar variaciones numéricas de entre alternativas similares; la prospectiva propone alternativas sustancialmente diferentes entre ellas (escenarios).

- El estilo de elaboración es distinto; la estrategia la realizan los líderes y sus equipos especializados que proponen las líneas a seguir a quienes han de encargarse de su implementación (up-bottom). La prospectiva es más participativa y, por tanto, un proceso más complejo (bottom-up); sin embargo los resultados que se obtienen son más sólidos. En efecto, quienes participan en un ejercicio prospectivo se implican más porque son conscientes de que sus opiniones han sido tenidas en cuenta. Así se van configurando conclusiones desde visiones compartidas con las que los participantes se vinculan, otorgando a los resultados firmeza, cohesión y durabilidad.

- La estrategia suele estar instrumentalizada por dos grandes objetivos: dinero y poder. La prospectiva , además, suele servir para fines más amplios.

¿Qué es la estrategia? El término "estrategia" es una de esas palabras que la gente define de un modo y a menudo las usa de otro distinto. En el mundo de los negocios e incluso en el


doctrinal se utiliza con diversas acepciones por muchos autores y directivos de empresas. Ello se debe a que el término explica tanto acciones pasadas (patrones) como comportamientos intencionales (planes) para el futuro. Como no se trata de limitar perspectivas sino de ampliarlas, sugerimos algunos conceptos cuyos significados hacen referencia a la palabra "Estrategia": objetivos, metas, políticas, programas, plan, patrón, secuencia de acciones, "arte del general", tácticas, asignación de recursos, maniobras, logística, sincronización de fuerzas, enfoques de operaciones, selección de posiciones, pautas, modelos, fuerza motriz, actitud, proceso que asegura decisiones óptimas, propósito, visión, etc. Sea cual fuere la definición lo cierto es que cualquier acepción amplia del término que tomemos nos conduce a afirmar que toda empresa que compite posee una estrategia, ya sea explícita (deliberada, formal) o implícita (espontánea, emergente). ¿Qué significa sino las preguntas que suelen hacerse los empresarios y directivos? - ¿Qué deseo hacer? - ¿Qué puedo hacer? - ¿Qué mueve a la competencia? - ¿Cómo evolucionará mi sector? - ¿Qué acciones realizará probablemente la competencia? - ¿Cómo responder a las acciones de mis competidores? - ¿Cuáles serán mis puntos fuertes y débiles? - ¿Y las amenazas u oportunidades? - ¿Cómo me afectarán los cambios de la política gubernamental? - ¿Cómo me puede afectar una política concreta diseñada desde Bruselas? - ¿Y las políticas futuras de la World Trade Organization? - ¿ El denominado cambio tecnológico influirá en mi empresa?, ¿Cómo?

Pues bien, todas estas cuestiones son de índole estratégica. Muchas veces están formuladas correctamente. Pero, y las respuestas ¿se formulan correctamente? En hacernos las buenas preguntas y en formular las respuestas adecuadas a esas preguntas es dónde queremos situar nuestra primera reflexión sobre la estrategia. Habrá quienes todavía no se han dado cuenta de que las economías son cada día más abiertas y dinámicas, los entornos cambiantes, la inestabilidad permanente, el reto por la permanencia más difícil. O habiéndose percatado de ello continúen en actitud de "esperar y ver". A unos y a otros les advertimos de la peligrosidad de su postura y les invitamos a que aprendan a pensar estratégicamente. A quienes ya sepan les estimulamos para que insuflen el aprendizaje estratégico en los miembros de su organización o empresa: gestionar la complejidad y la incertidumbre lo requiere.


Dimensiones de la estrategia Toda estrategia contiene tres elementos esenciales: * las metas u objetivos que deben alcanzarse * los medios o recursos a implicar * las secuencias de acciones o programas a desarrollar y llevar a cabo. La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para su capacidad de identificar ventajas competitivas. La coherencia y la consistencia interna entre los elementos - metas/objetivos, medios/recursos, acciones/programas - son requerimientos necesarios para validar cualquier estrategia empresarial, ya que permiten ubicar idóneamente a la empresa en su medio y por tanto, le confieren su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de éxito en el mercado. Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin de modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por consiguiente, la estrategia lleva implícita unos proyectos, unas relaciones de fuerza y unos retos. Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de manera breve y sencilla indican qué quiere ser o hacer la empresa. El enunciado caracterizará: * la línea de productos o servicios ofrecidos * los mercados y segmentos, así como los canales mediante los cuales accederá a los mercados. * se especificarán los medios que serán empleados * objetivos y finalidades * las políticas funcionales: comercial y mercadotecnia, producción, aprovisionamientos, organización y recursos humanos, I+D y tecnología, financiera, de comunicación e información, etc. Estrategias que fracasan Hablar de estrategias está de moda y no resulta fácil entenderse cuando ya el propio término es usado, tal como se ha dicho, con una profusión de acepciones. Ello nos obliga a hacer algunas consideraciones sobre los enfoques que se les da a las estrategias que habitualmente se aplican en el mundo de los negocios, ya que no todas son igualmente eficaces. Son ineficaces y están condenadas al fracaso:


- las estrategias configuradas en torno a "fórmulas mágicas" o las recetas que pretenden aplicarse como axiomas sin tener en cuenta las peculiaridades de la empresa.

- las que se centran en la búsqueda de una extrema precisión en los números olvidando la validez de las hipótesis subyacentes.

- las que extrapolan el pasado para planificar el futuro, excluyendo otros planteamientos.

- las que desprecian las variables cualitativas y no cuantificables. - las que proyectan el futuro como una suma de certezas. - las que no tienen en cuenta a las personas que van a protagonizar su

ejecución. - las que se confunden con las tácticas. - las que emulan por imitación.

La estrategia tiene que ver con lo desconocido. Por ello, de entre todos los planteamientos estratégicos, propugnamos un pensamiento estratégico anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, siempre con costes; porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por imitación. En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestión - nos parece muy útil.. Más aún, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no sirven para el largo plazo; nacen obsoletas puesto que están concebidas en clave de pasado y éste no explica por sí solo el futuro. Por tanto, las extrapolaciones sólo sirven en la medida en que el futuro sea igual o muy parecido al pasado (de ahí los grandes errores de muchas previsiones). Lo que hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta ante las variaciones del entorno que nos permita una correcta elección de opciones estratégicas. Ahora bien, será imposible desarrollar esa capacidad sin preparar el futuro.

5.3 Escenarios de la fase prospectiva (Taller de Prospectiva Estratégica) 5.3.1. Objetivo Es simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico, identificando y jerarquizando los retos del futuro, las principales variables y los actores que influyen. Al finalizar los talleres los estudiantes podrán formular mejor los problemas, desarrollar la metodología de futuros prospectiva y seleccionar las herramientas, métodos o técnicas adecuadas. 5.3.2. Descripción del Método


En prospectiva se denomina taller a las secciones organizadas de reflexión colectiva. Básicamente lo que busca el taller es realizar una lluvia de ideas. 5.4 Diagnostico estratégico externo e interno DAFO 5.4.1 Objetivo Conocer y determinar mediante un diagnostico DAFO cuales son las fuerzas y debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: � Humanos � Financieros � Técnicos � Productivos � Comerciales Pero solo determinarlas hacia el interior de la empresa sino hacia el exterior verificando cuales son las ventajas, amenazas, oportunidades y fortalezas. 5.4.2 Descripción El diagnostico interno debe ser anterior al externo, ya que es muy importante primero conocer que tenemos. 5.5 Método del árbol de pertinencias: Selección de las opciones estratégicas 5.5.1 Objetivo Identificar proyectos coherentes, es decir, opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa ylos escenarios probables. También debe seleccionar las acciones elementales u operacionales en vista de satisfacer los objetivos generales. 5.5.2 Descripción Se trata jerarquizar un problema del nivel superior al nivel inferior, este método comprende dos fases: 5.5.3 Fases Fase 1: Construcción del árbol de pertinencia


En esta fase se determinan, las finalidades en el nivel superior que contienen: � La política � Las misiones � Los objetivos Y los medios niveles inferiores que contienen: � Los medios � Los subsistemas � Subconjuntos de acciones � Acciones elementales Los árboles de pertinencia se descomponen por l general en 5 a 7 niveles. Fase 2: La notación del gráfico y la evaluación de las acciones Esta fase busca mediar los resultados de cada acción a los objetivos del sistema. 5.6 Método multicriterio: clasificación y selección de las acciones Estratégicas METODO MULTIPOL

Objetivo

Como todo método multicriterio, el método Multipol pretende comparar diferentes acciones o soluciones a un problema en función de criterios y de políticas múltiples.El objetivo del Multipol es también aportar ayuda a la decisión construyendo un tablero de análisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o soluciones que se le ofrecen al que debe tomar la decisión.

Descripción método

El método MULTIPOL (Multicriterio y Política) es realmente el más simple de los métodos multicriterios, pero no el menos útil. Responde a la evaluación de acciones teniendo en cuenta la mediación de una media ponderada, al igual que la evaluación de los alumnos de una clase se realiza en función de unas materias ligadas a unos coeficientes.

Se encuentran en el Multipol las fases clásicas de un proceso multicriterio: la relación de las acciones posibles, el análisis de consecuencias y la elaboración de criterios, la evaluación de acciones, la definición de políticas y la clasificación de


acciones. La originalidad del Multipol viene dada por su simplicidad y su flexibilidad de utilización. Así, en Multipol, cada acción es evaluada a la vista de cada criterio por medio de una escala simple de notación. Esta evaluación se obtiene por medio de cuestionarios o de reuniones de expertos, siendo necesaria la búsqueda de un consenso.

Por otro lado, el juicio que se emite sobre las acciones no se realiza de forma uniforme: es preciso tener en cuenta los diferentes contextos ligados al objetivo del estudio. Una política es un juego de pesos acorde a criterios que traduce uno de estos contextos. Esta ponderación de criterios podrán así corresponder a diferentes sistemas de valores de los decisores, a opciones estratégicas no determinadas, o incluso a diferentes escenarios y a evaluaciones que toman en consideración el factor tiempo. En la práctica, los expertos reparten para cada política un peso dado al conjunto de criterios.

Para cada política, el procedimiento Multipol atribuye una puntuación media a las acciones. Calculamos de este modo un gráfico de perfiles de clasificaciones comparadas de las acciones en función de las políticas.

La toma en consideración de los riesgos relativos a la incertidumbre o a las hipótesis conflictivas, se efectúa por medio de un plano de estabilidad de las clasificaciones de las acciones a partir de la media y de la desviación típica de las puntuaciones medias obtenidas por cada política. Podemos de este modo testar la fortaleza de los resultados de cada acción, una acción con una media elevada pero una desviación típica fuerte puede ser considerada como arriesgada.

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6.1 El foresight 6.2 Plan Vigia 6.3 Talleres de prospectiva

TALLERES DE PROSPECTIVA

OBJETIVOS El objetivo de los talleres de prospectiva es iniciar simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico. Con esta situación los participantes se familiarizan con la utilidad de la prospectiva estratégica para identificar y jerarquizar en común los principales retos de futuro, las principales ideas recibidas y localizar pistas para la acción frente a estos retos e ideas DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO En prospectiva el termino “taller”, es frecuentemente utilizado para designar sesiones organizadas de reflexión colectiva. Se desarrollan hace varios años. La metodología que presentamos aquí es la que se ha desarrollado en el Laboratorio Lipsor. Lo más frecuente es que estos talleres de prospectiva se integren en un seminario de varios días de duración. UTILIDAD Y LIMITES Los talleres de prospectiva constituyen una verdadera formación-acción, que da a los participantes, los elementos indispensables para toda reflexión prospectiva participativa. CONCLUSIONES PRÁCTICAS Los talleres de prospectiva pueden reunir todos los grupos de personas que tengan una “vida común” que deseen reflexionar juntos sobre los cambios posibles y deseables para su entorno a fin de poder controlarlos y orientarlos.


Los talleres constituyen un buen precedente casi indispensable a toda reflexión prospectiva. Su puesta en marcha e simple y el trámite es fácilmente apropiable. Deben de antemano servir de rampa de lanzamiento de un proceso de reflexión y de dominio del cambio. Métodos y programas Cinco problemas, Cinco herramientas Si la prospectiva es una indisciplina intelectual, necesita también de rigor en los métodos para esclarecer la acción de los hombres y orientarla hacia un futuro deseado. Las herramientas de la prospectiva estratégica permitan plantear las buenas preguntas y reducir las incoherencias del razonamiento. La prospectiva es también un arte que para ejercerlo necesita de talentos tales como el inconformismos, la intuición y el sentido común. Es por ello que es necesario tener en cuenta: 1. Identificar las cuestiones claves del futuro con el análisis estructural (Método MICMAC). 2. Analizar el juego de actores (Método MACTOR). 3. Explorar el campo de los posibles con el análisis morfológico (Método MORPHOL). 4. Reconocer los escenarios más probables y los riesgos de ruptura con el (Método SMICPROB-EXPERT). 5. Identificar y evaluar las opciones estratégicas con el (Método MULTIPOL). Análisis de futuros Análisis de futuros posibles, probables y deseables Ahora más que nunca el management necesita herramientas que ayuden a tomar decisiones en un clima de complejidad, conflicto e incertidumbre. En estas condiciones se hace necesario explorar el futuro para poder anticiparse a los problemas.


El futuro no está totalmente determinado; siempre está abierto a múltiples desenlaces - futuribles -. El estudio de estos es el objeto de nuestra actividad. La representación de los futuribles nos ofrece dos opciones: adaptarse o influir en el futuro. Esperar a que lleguen los problemas o las situaciones irreversibles para plantearnos qué debemos hacer corresponde a la primera opción: es una actitud reactiva (de apagafuegos). Nosotros proponemos otra actitud - la proactiva - para encarar el futuro; significa que optamos por anticiparnos a los problemas que puedan aparecer, reflexionando sobre el futuro lo construimos e influimos sobre él, reduciendo los riesgos de la complejidad e incertidumbre que implica lo desconocido. De esta manera tendremos la capacidad de respuesta adecuada para actuar ante las variaciones del entorno. El objeto de la prospectiva no es predecir el porvenir; más bien, por el contrario, su fundamento se asienta sobre la convicción de que el porvenir está por hacer. No está determinado a priori, pero sí se puede afirmar que el futuro está abierto. En efecto, nuestra actividad se centra en el análisis de los distintos futuros - los posibles, los probables y los deseables - mediante técnicas de Prospectiva que estudian cualitativa y cuantitativamente las variables que configurarán los diferentes futuros en un horizonte temporal determinado (entre tres y veinte años), sus características, las interdependencias entre ellas, sus límites y cuantas circunstancias influyan en la identificación de los futuribles. Es decir, se elaboran conjuntos de hipótesis sobre panoramas de futuros que tienen las siguientes características: * se considera que no existe un único futuro sino que pueden darse múltiples futuros: futuribles. * el enfoque del análisis es global, cualitativo más que cuantitativo, estructural y sistémico: cada variable tiene importancia en tanto en cuanto se relacione (influya y/o dependa) con otras variables. * Se estudia la evolución probable de la variable-clave: carácter dinámico. * Los proyectos, objetivos, comportamientos, fuerzas y medios de los actores (agentes que intervienen y/o influyen en el sistema estudiado) son esenciales para evaluar las alternativas estratégicas: análisis del juego de actores. * Las combinaciones de hipótesis que se elaboran han de ser explicativas, coherentes y facilitadotas de los procesos reflexión-decisión-acción: desarrollo estratégico.


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Instituciones de prospectiva La prospectiva o "futures studies", en términos anglosajones, está bastante más desarrollada en otros países que en España, tanto a nivel doctrinal como en aplicaciones prácticas. Por tanto, no debe sorprender que todas las instituciones que enunciamos a continuación sean extranjeras:

• AB Technikbewertung • Cellule de Prospective • Club of Rome • Finland Futures Resorces • Futures Research • Futures Studies • Futuribles • Global Business Network (GBN) • Institute for the Future • Instituto de Prospectiva Tecnológica (IPTS) • International Institute of Applied Systems Analysis • OECD International Future Programme • Resources for the Future Research


• SGZZ, Mitteilungen • Strategic Futures International • The Copenhagen Institute for Futures Studies • The World Future Society • Worldwatch

Además existen varias Universidades latinoamericanas y Europeas que imparten programas específicos sobre prospectiva como: Universidad Nacional de Colombia Universidad del Rosario Universidad Externado de Colombia Centro de de pensamiento prospectivo de la universidad del Cuyo en Mendoza Argentina Centro de pensamiento prospectivo Andaluz España Centro prospectivo universidad el externado Colombia Proyecto milenio de pensamiento estratégico

microsoft word - modulo prospectiva estrategica final

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